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ORNAPLANT

S.A. de C.V

PROYECTO DE VIABILIDAD
ECONMICO-FINANCIERO

Septiembre 12 de 1997
Competitividad y Capacitacin Integral S.A de C.V

CONTENIDO
1. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA INTEGRADORA.

2. PROBLEMTICA ACTUAL DE LOS SOCIOS.

3. OBJETIVO PRINCIPAL DE LA INTEGRACIN.

4. SELECCIN DE LOS SOCIOS.

5. FILOSOFA DE LA EMPRESA INTEGRADORA .

6. ESTUDIOS DE PREINVERSIN (EN SU CASO).

7. INVERSIN ESTIMADA O PROFORMA.

8. PRODUCTOS.

9. PRODUCCIN, COMERCIALIZACIN, SERVICIOS.

10. FINANCIAMIENTO.

11. COMPORTAMIENTO FINANCIERO ESTIMADO O PROFORMA.

12. EL MERCADO Y SUS PERSPECTIVAS.

13. LA COMPETENCIA.

14. POSIBILIDADES DE EXPORTACIN.

15. RECURSOS HUMANOS.

16. GENERACIN DE EMPLEOS.

17. ADMINISTRACIN (ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL).

18. ETAPAS DE REALIZACIN DEL PROYECTO.

19. RESPONSABLE.

APNDICE ESTADSTICO.

1. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA INTEGRADORA.

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1.1. RESUMEN DE DATOS DE CARCTER GENERAL.

Nombre o Razn Social.


ORNAPLANT S.A. de C.V.

Registro Federal de Contribuyentes.


ORN920703-CA3

Rama de Actividad Econmica (objeto de la empresa).


Plantas Ornamentales y Frutales Envasados.

Producir, comprar, vender, distribuir, arrendar, almacenar, importar, exportar y


comercializar plantas ornamentales y frutales envasados en general, as como
maquinaria, herramientas, materia prima, equipo y bienes en general que se
relacionen con el objeto de la sociedad.

Nmero de Socios.
Diez socios.

Fecha de Constitucin.
1 de julio de 1992

Fecha de Inicio de Operaciones.


3 de julio de 1992

Zona de Operacin .
Nacional.

Domicilio Social de la Empresa.


Carretera Cuernavaca-Cuautla Km 38
Col. Ampliacin Narciso Mendoza, Cuautla, Morelos

Telfono y Fax.
(735) 62322 / 60121

Nombre del Presidente del Consejo de Administracin de la Empresa.


Sr. Lus Mauricio Cern.

Nombre del Coordinador del Proyecto de Empresa Integradora


Sra. Daniela Dominguez Pern.

1.2. BREVE RESEA DE LA ACTIVIDAD DE LOS SOCIOS

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A continuacin se presenta un resumen que describe muy brevemente a cada uno
de los socios de la Empresa Integradora, as como los motivos que los impulsaron
a integrarse.

Vivero Xolotl

Inici operaciones en 1990 en Cocoyoc, Morelos en un vivero de 1500 metros


cuadrados, bajo la direccin de Daniela Dominguez Pern.

Inici con 3 trabajadores.

En ese tiempo se le venda la planta a una persona que realizaba el


mantenimiento de bancos. Como la planta no alcanzaba y los precios eran buenos
tuvo que comprar producto a otros viveristas para poder surtir,

Entre 1990 y 1991 el vivero continuaba operando con un nivel modesto de


actividad debido a que para crecer se necesitaba de inversiones y de trabajadores.

Por esas fechas se constituye la comercializadora ORNAPLANT S.A. de C.V, y el


vivero se integra como socio, ofreciendo planta de sombra.

Posteriormente inici la produccin de planta de sol para lo cual compr un terreno


de 3000 metros cuadrados.

En 1992 con la participacin de los dems socios compra 11,000 metros


cuadrados en Santa Ins y empez a operar en los nuevos terrenos hacia 1993.

El vivero es autosuficiente, en el sentido que paga sus gastos.

Actualmente cuenta con 8 trabajadores y un contador externo, sin embargo hay


periodos en que tienen 10 trabajadores.

La distribucin de los trabajadores es la siguiente:

Cocoyoc 2 trabajadores
Santa Ins 4.5 trabajadores
Cocoyoc 1 chofer
Cocoyoc 1 contador externo

El vivero cuenta con una pequea flotilla de equipo de transporte:

Un vehculo pick up
Un vehculo panel

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El 85% de su produccin la desplaza a travs de ORNAPLANT.

El 30% de su produccin total es planta de sombra y es uno de los productores de


planta colgante en ORNAPLANT.

No lleva un sistema de fijacin de precios y el precio lo determina con el mercado.

Los principales motivos que impulsaron a esta empresa a integrarse como socia
de la empresa integradora son los siguientes:

Fortalecimiento de las debilidades al formar parte de un grupo.


La comercializadora requiere un cambio, para tomar una actitud ms
empresarial.

El principal objetivo de la empresa integradora a juicio de este productor debe ser:

Vender los productos al precio que marquen los costos y despus de haber
cubierto el mercado nacional iniciarse en el mercado de exportacin

Vivero Atzumi

Inici operaciones en 1978 bajo la direccin de Jose Manuel Picazo y Mara


Concepcin Kawasaki.

Originalmente producan Ctricos y Aralia en Villa de Ayala.

En 1979 se amplia la empresa mediante la compra de terrenos en Santa Ins.

La evolucin del crecimiento del vivero es el siguiente:

De 1979-81 3,000 m2
De 1981-85 8,000 m2
De 1985-86 15,000m2

Adicionalmente dispone de 600 m2 para propagacin.

Produce un total de 79 especies diferentes y programa su planta para tener cada


12 meses la misma especie. La idea es que el cliente encuentre todo lo que
necesite en el momento que visita el vivero.

Las principales especies que manejan son: Clavo verde, Clavo enano, Ctricos,
Aralia chiflera.

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Hacia 1985 realizaron un estudio de mercado para analizar la contribucin de las
plantas que estaban produciendo y se centraron en las siguientes especies:
Ciprs, Bougambilea, Vivornio, Clavo verde, Clavo enano y Ctricos.

Hacia 1990 contaban con 8 trabajadores e iniciaron la produccin de ms


variedades tales como: Ave del paraso, Pastos de ornato, Azalea, Cedro blanco,
Tulipn africano, Tulipn comn, Junperos.

Hacia 1991 realizan otro estudio de mercado.

En relacin con la administracin del vivero, estos productores elaboran


anualmente presupuestos y llevan un control de costos.

En 1994 se asociaron en una SPR con 10 socios.

Hacia 1995 crecieron hasta 15 trabajadores, sin embargo en 1996 solo tenan 8
trabajadores debido a la crisis por la cual atraviesa el pas. En opinin de este
vivero el colapso en la industria de la construccin ha afectado las ventas de
plantas ornamentales.

La Evolucin del crecimiento de la plantilla del personal es la siguiente:

En 1979 3 trabajadores
En 1990 8 trabajadores
En 1994 15 trabajadores
En 1996 8 trabajadores

En opinin de estos productores hay un exceso de viveristas en Morelos desde


1993, fecha en que muchos jubilados aprendieron viverismo.

Los principales motivos que impulsaron a esta empresa a integrarse como socia
de la empresa integradora son los siguientes:

Tratar de ser mejor de lo que son. Ser los mejores!

El principal objetivo de la empresa integradora a juicio de este productor debe ser:

Abrir nuevos mercados y vender lo que se produce.

Vivero Santa Mara.

Inici operaciones en 1975, dirigido por Flavio Martnez Marn.

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En ese tiempo solo contaba con 500 m2 de terreno y solo lo trabajaba en poca
de lluvias.

El producto que manejaba era el acodo de Laurel en las calles.

En esa fechas ingreso como socio a una SPR y obtuvo crditos para producir
rosal a raz desnuda, para invertir en algunas obras de infraestructura y para
producir 1,500 plantas de Dracena warnequi.

De 1976 a 1986 empez a rentar 1,000 m2 de terreno y en 1986 se ampli


rentando 2,000 m2 de terreno que lo mantiene hasta la fecha.

Empez con 2 trabajadores.

Produce Laurel, antes rama, ahora de 2 aos y con forma. Tambin produce
Aralia elegantisima, Clavo, Calistemos y Bougambileas.

En 1987 incursiona al negocio del Ciprs. Nadie lo produca en la regin.

Gracias a las utilidades del Ciprs en 1989 compra 6000 m2 de terreno a pie de
carretera, contrata 2 trabajadores y renta 1,500m2 de terreno adicionales que dos
aos despus lo compra.

En 1991 compra camioneta nueva y crece de 3 a 7 trabajadores.

En 1992 se afilia a ORNAPLANT y compra los terrenos de Santa Ins. Pasando


de 7 a 18 trabajadores.

En 1993 adquiere otro vehculo nuevo.

El Ciprs resulto una buena oportunidad de negocio al ao vendan hasta 4,000


ejemplares. Los compradores lo llevaban a Xochimilco y a Oaxaca.

Hace un ao iniciaron con la Araucaria por germinacin.

Esta empresa canaliza del 30% al 40 % de sus ventas a travs de ORNAPLANT

Desde el punto de vista de la administracin de la empresa se puede mencionar:

Los precios los fija a travs del mercado.


No lleva un clculo estricto de los costos de produccin.
No calcula sus utilidades.
Tiene una estrategia de diferenciacin: solo produce plantas con valor
agregado. Las plantas de $2.00 no son negocio para ellos.
Su producto tiene una altsima calidad.

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Los principales motivos que impulsaron a esta empresa a integrarse como socia
de la empresa integradora son los siguientes:

Ambicin de seguir adelante y superarse.


Abrir nuevos mercados.
Exportar.

El principal objetivo de la empresa integradora a juicio de este productor debe ser:

Buscar ms unidad para poder llegar ser los mejores en exportacin en calidad y
capacidad.

Vivero Cocoyoc

Inici operaciones en 1970 dirigido por Pablo Torres Camacho.

Trabajan 25 variedades de plantas ornamentales en 1,000 m2 con 4 trabajadores.


Cuentan con 300 m2 techados para planta de sombra.

En 1974 invirtieron para bardear el terreno de sol.

En 1980 compraron 400 m2 adicionales.

En 1982 empezaron a producir Aralia arborcola, Ficus benjamina, Dracena


marginata y Pia anona.

En 1987 rentaron 5000 m2 de terreno para la produccin de Clavo enano, Clavo


verde, Clavo variegata, Bougambilea sorpresa y Ficus.

Ingresan a ORNAPLANT en 1991 porque se desarroll mucha competencia que


se haba establecido sobre la carretera Cuernavaca-Cuautla.

De 1992 a 1996 vendieron su terreno y compraron 6,000 m2 en Sta Ins. Donde


producen Clavo, Laurel y variedades muy comerciales.

El 70% de sus ventas las canalizan a travs de ORNAPLANT, el 30% las venden
directo. De estas ltimas se calcula que un 20% se va al norte del pas y un 10%
se va al D.F.

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Llevan una administracin sencilla sin control de costos, ni presupuestos. En 1985
empezaron a llevar un control de costos, sin embargo no lo continuaron.

Los principales motivos que impulsaron a esta empresa a integrarse como socio
de la empresa integradora son los siguientes:

Buscar mas beneficios.

El principal objetivo de la empresa integradora a juicio de este productor debe ser:

Mejorar la calidad de las plantas .


Obtener ms beneficios.
Buscar ms unidad para poder llegar ser los mejores en exportacin en calidad
y capacidad.

Vivero Bugambilias

Inici operaciones en 1976. Es una empresa familiar de 4 hermanos y actualmente


est dirigida por Leonardo Hernndez Reyes.

En ese tiempo se inici trabajando 12,000 m2 en lugares diferentes y producan


Adelfa, Rosa coster, Ficus y Laurel.

Posteriormente constituyeron una SPR familiar integrada por 10 hermanos y


sembraban 7,000 m2 de Ficus, Cedro limn, Adelfa, Juniperus, Ciprs y Laurel.
Entre el Cedro limn y el Laurel se integraba casi el 60% de la produccin de este
vivero hacia 1995.

En 1993 empezaron a trabajar el Pin. De hecho el Cedro limn enano y el


Pin son rboles muy delicados y estos viveristas son los nicos productores en
el estado.

Fundamentalmente comercializan su produccin con los compradores del norte


del pas y de Xochimilco. Probablemente para este vivero los compradores ms
fuertes son los mayorstas de Xochimilco.

Las variedades que ms demanda Xochimilco son: Ciprs, Pin y Cedro.

Muy brevemente el crecimiento y diversificacin de este vivero es el siguiente:

-1991-93 Cedro limn y Pin

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-1993-96 introduccin de nuevas variedades: Diplademia, Mandevilia, Pasto
penicetum (verde y rojo), Ixora (amarilla y roja)

Este vivero comercializa a travs de ORNAPLANT un 50% y el otro 50% por su


cuenta.

La presencia de ORNAPLANT ha beneficiado a este vivero porque ya no tena


afluencia de clientes.

La empresa lleva una administracin sencilla, no dispone de un sistema de costos


de produccin y cuenta con una plantilla de personal de 7 trabajadores.

Estos viveristas son de los mejores propagadores en el estado de Morelos


logrando hasta un 90% de enraizamiento en sus estacas.

Los principales motivos que impulsaron a esta empresa a integrarse como socia
de la empresa integradora son los siguientes:

Bajar costos de produccin mediante las economas de escala que se generan


al agrupar a varios productores.

El principal objetivo de la empresa integradora a juicio de este productor debe ser:

Que todos los socios sean productivos.

Vivero Las Amazonas

Inici operaciones en 1982 y actualmente est dirigida por Marino Hernndez


Cabaas.

En ese tiempo se inici trabajando 2,000 m2 en Cuautlixco, Morelos. Envasaba


frutales, Ctricos, Mamey, Canela y Coco, los cuales los traa de Veracruz.

Hacia 1987 adquiri 4,000 m2 adicionales en Casasano, Morelos y empez a


producir rboles frutales y plantas de ornato del sol: Tulipanes, Clavos Aralias,
Adelfas y Gardenias.

En 1988 compr 10,000 m2 adicionales.

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En 1992 ingres a ORNAPLANT para apoyarse en la comercializacin de su
produccin.

En el momento actual ha sufrido una contraccin en sus ventas por eso siembra
solamente 2,000 m2 y tiene contratado a un solo trabajador.

Los principales motivos que impulsaron a esta empresa a integrarse como socia
de la empresa integradora son los siguientes:

Incrementar sus ventas.

El principal objetivo de la empresa integradora a juicio de este productor debe ser:

Abrir nuevos mercados y definir una estrategia para poder vender la planta a un
precio ms rentable.

Vivero Mara Luisa

Inici en 1970 bajo la direccin de Antonino Martnez Marn.

En ese tiempo el propietario se empleaba con el Sr. Vicente Hernndez y en la


tarde se dedicaba a su vivero el cual lo tena en 150 mts cuadrados de terreno,
dedicndose fundamentalmente a los acodos.

En 1977 alquil 900 m2 de terreno para producir: Rosa costa, Bougambilea,


Tulipn, Clavo, Hortensia....

Tiempo despus renta otro terreno en Cuatlixco, provisto de agua y se dedica a


producir en 1,500 m2.

Posteriormente, hacia 1986 se pasa a otro terreno de 4,000 m2 en Casasano,


Morelos y en l se dedica a producir Tulia, Ficus, Adelfa, Gardenia.

En ese tiempo surta el mercado de grandes compradores del norte del pas.

Hacia 1992 se asocia con ORNAPLANT y adquiere un terreno de 2,000 m2 en


Santa Ins, Morelos.

Hacia 1993 renta 4,000 m2 adicionales y produce Ciprs, Eugenia y Cedro limn.

Hacia 1996 empieza a producir Mandevilia, Tulipanes, Aralia elegantsima, Ficus,


Laurel boleado, Ficus con forma.

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Lleva una administracin elemental sin control de costos y vende en base al precio
de mercado.

A travs de ORNAPLANT canaliza el 70% de su produccin y en lo personal


percibe que actualmente los precios de las plantas de ornato han descendido y los
costos son mayores, por ejemplo un Ciprs hace 6 aos tena un precio de
mercado de $100 y ahora tiene un precio de mercado de $40.50.

En lo personal este productor siente que no hay ventas suficientes y que hay
mucha competencia.

Los principales motivos que impulsaron a esta empresa a integrarse como socia
de la empresa integradora son los siguientes:

Tener ms mercado.

El principal objetivo de la empresa integradora a juicio de este productor debe ser:

Abrir nuevos mercados y definir una estrategia para poder vender la planta con
base a propaganda.

Construir una bodega para almacenar insumos en volumen.

Introducir nuevas variedades cuyos mercados no estn saturados.

Propagar las plntulas de una manera ms profesional.

Vivero La Estacin

Inici en 1962 bajo la direccin de Elseo Villa Pastrana con una superficie de 400
m2 en renta en donde trabajaba a medio tiempo produciendo plantas
ornamentales de sol, sombra y Ctricos.

Para 1965 adquiere en propiedad 800 mts cuadrados, los cuales se amplan hasta
2,000 m2 en 1967.

Para 1968 adquiere en propiedad otro terreno de 2,800 m2 en los cuales se


construyeron abrigos de lmina acrlica para propagacin y se compr planta.

A partir de esa fecha ao con ao ha crecido en la siguiente forma:

1980 4,800 m2 en Cuautlixco.


1990 7,900 m2.
1992 8,000 m2 en Santa Ins.

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Al momento cuenta con 14 trabajadores y produce una gran de variedades de
plantas de sol, de sombra y frutales.

Canaliza a travs de ORNAPLANT el 25% de su produccin y de manera directa


el 75 %.

Trabaja con una gran diversidad de clientes y las operaciones las realiza en
efectivo y al contado. Desde 1990 no da crdito.

Fundamentalmente trabaja con clientes pequeos que lo visitan unas dos o tres
veces por semana para comprar en cada visita unas 200 o 300 plantas.

En su administracin no lleva un control de costos riguroso y su precio de venta lo


fija con base al mercado.

Los principales motivos que impulsaron a esta empresa a integrarse como socia
de la empresa integradora son los siguientes:

Vender ms producto mediante la unin de todos los socios.

El principal objetivo de la empresa integradora a juicio de este productor debe ser:

Aumentar ventas.
Fortalecer la empresa.

Invernaderos Tepoztln

Empresa fundada en 1993 por Lus Mauricio Cern, quien haba trabajado con la
empresa de exportacin PELFI.

Inici con 5,000 m2 en invernaderos dentro de la poblacin de Tepoztln, Morelos


para producir Geranio, Beln, Noche buena, Crisantemo, Helechos y Aretillo

El crecimiento de la empresa es el siguiente:

1993 construye 5,000 m2 de invernadero.


1994 se ampla con 4,000 m2 adicionales.
1995 se ampla con 10,000 m2 adicionales.
1996 compra terreno propio para ampliacin de 4,600 m2 y construccin
de estructuras por 2,160m2.

En ese lapso la empresa pas de 3 empleados a 20 empleados.

La produccin de la empresa est tecnificada con tecnologa 50% extranjera.

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Como podr observarse el crecimiento de esta empresa se dio en los aos ms
difciles 1995-1996.

De las ventas de la empresa 10% es esqueje enraizado y 90% es planta final.

El 80% de sus clientes son revendedores mayoristas los cuales compran volumen,
nicamente el 20% de sus ventas es para consumidores finales.

Entre las principales fortalezas de la empresa se pueden mencionar:

Tecnologa (bajos costos de produccin).


Gran empuje.
Calidad en el producto. Vende sin la necesidad de promocin aunque sus
precios de venta son un 15% ms altos que los precios de mercado.
No solicita crdito a los bancos.
Tiene capacidad para asesorar a otros productores.

Los principales motivos que impulsaron a esta empresa a integrarse como socia
de la empresa integradora son los siguientes:

Aumentar las ventas.


Compartir experiencias con otros productores.
Colocar el producto
Asegurar pagos
Conseguir insumos ms economicos

El principal objetivo de la empresa integradora a juicio de este productor debe ser:

Ampliacin de la Integradora con tunesles y rampa de carga para traileres


Visitar mercados cautivos y no cautivos

Viveros San Francisco

Inicia en 1970 bajo la direccin Sr. Eduardo Hernndez Morales.

Se registro como SPR. de RL. de CV. en 1991.


Adquiere 10,000 m2 en Sta. Ins para planta en desarrollo en envase mediano.

Actualmente tiene 9,000 metros cuadrados con planta grande y 3,000 metros
cuadrados con planta en maceta.

La plantilla de personal es de 15 trabajadores.

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Produce las siguientes variedades: Juniperus, Cedro limn, Ciprs italiano,
Eugenia, Laurel, Ficus, Beln, Pachuistachis, Calanchoe, Violeta.

El 80% de su produccin la comercializa a travs de ORNAPLANT, el resto con


los vendedores de Xochimilco, Quertaro, Monterrey.

Las principales fortalezas de la empresa son:

Tiene un punto de ventas.


Subdivisin en unidades productivas .
Programa de produccin en base a demandas.
Experiencia comercializando.
Vivero moderno.
Programa de control de costos de produccin.

Las principales debilidades son:

Falta de liquidez.
Trabajadores no muy productivos.
Mucho trabajo.

Los principales motivos que impulsaron a esta empresa a integrarse como socia
de la empresa integradora son los siguientes:

Aumentar las ventas.

Colocar el producto.
Asegurar pagos.
Conseguir insumos ms econmicos.

El principal objetivo de la empresa integradora a juicio de este productor debe ser:

Buscar nuevos mercados.

2. PROBLEMTICA ACTUAL DE LOS SOCIOS

La problemtica de los socios puede resumirse como una profunda afectacin por
la recesin econmica que vive el pas desde enero de 1995, la cual ha contrado
los volmenes de produccin y ventas de las empresas y en consecuencia ha
tornado muy voltil la capacidad financiera y de empleo de las mismas. Asimismo,
las ha limitado para poder generar proyectos de gran tamao orientados a

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abastecer nichos de mercado que han empezado a surgir en el pas o en el
exterior.

2.1 ANLISIS DE LA PROBLEMTICA A NIVEL SOCIO

Se realiz una entrevista socio por socio con el objeto de captar las impresiones
individuales de cada uno con respecto a su problemtica, la cual puede definirse
por los cuatro postulados que se presentan a continuacin:

I. Afectacin por la crisis de 1995-96, generando una disminucin de volumen de


produccin y ventas, as como una subutilizacin de la capacidad instalada.

II. Dificultades para poder mantener el flujo de efectivo y el empleo de una


manera sostenida.

III. Convencimiento de que los esquemas asociacionistas son necesarios para


poder crecer y consolidarse en el entorno econmico actual.

IV . Posibilidad de poder incursionar en el desarrollo de nuevos productos y en


la exportacin.

3. OBJETIVO PRINCIPAL DE LA INTEGRACIN

Al haber tomado la decisin de integrarse el objetivo fundamental de todos los


asociados es:

I. Organizar una empresa integradora a partir de las unidades productivas


propiedad de los socios, que debern regirse por las estipulaciones de su
respectiva acta constitutiva, por los estatutos que se insertan en ella, por la
Ley General de Sociedades Mercantiles y por el Decreto que promueve la
organizacin de empresas integradoras, publicado en el Diario Oficial de la
Federacin en el mes de mayo de 1993 y el decreto que modifica al anterior
publicado el 30 de mayo de 1995.

II. Producir, comprar, vender, distribuir, almacenar, importar, exportar, dar


servicios especialicados a terceros y comercializar plantas, rboles y flores en
general, as como maquinaria, herramientas, materia prima, equipo y bienes en
general que se relacionen con el objeto social de la sociedad.

III. Prestar servicios altamente especializados a sus asociadas de acuerdo a sus


requerimientos en aspectos como son: Tecnolgicos, Promocin y

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Comercializacin, Diseo, Subcontratacin, Financiamiento, Actividades en
Comn y Gestiones Administrativas. As como la compra venta de plantas,
rboles, flores y/o productos del campo as como artculos similares o
asimilables.

IV. Vincular a los asociados con los diferentes agentes econmicos con la
intencin de eliminar en lo posible el intermediarsmo.

V. Tener un sistema de comercializacin compartido en los mercados regional,


nacional e internacional, a fin de aumentar los niveles de calidad y ventas en
cada una de las unidades productivas asociadas y con ello beneficiar
econmicamente a la regin, elevando el nivel de vida y de trabajo de los
asociados.

VI. Dar una imagen corporativa a sus socios con la intencin de crear economas
de escala derivadas de una mayor capacidad de negociacin para comprar,
producir y vender. Al mismo tiempo de ofrecer una mayor confiabilidad a los
clientes.

VII. Comprar y vender por cuenta y orden de sus socios permitiendo obtener
mejores condiciones en el mercado al realizar operaciones consolidadas.

VIII. Disear un sistema de promocin comn a los asociados, que promueven


la apertura de nuevos mercados en el pas y en el exterior.

IX. Orientar a los asociados sobre los requerimientos de demanda en los


mercados, ayudando a seleccionar sus productos, revisando las tendencias
del mercado.

X. Crear un ambiente que favorezca la cultura empresarial de sus asociados


(capacitacin conjunta e intercambio de experiencias) .

XI. Asesora y gestin en los tramites administrativos, informticos, contables,


jurdicos, fiscales y de crdito que requieran para la operacin de sus
asociados.

XII. Gestionar y concertar los financiamientos a efecto de favorecer el


equipamiento y modernizacin de las empresas asociadas.

XIII. Asesorar y capacitar a las empresas integradas con el fin de elevar su


competitividad.

XIV. Otorgar a sus asociadas servicios de informacin que se requiera para el


logro de los objetivos de la empresa integradora.

XV. Prestar servicios a las empresas asociadas con independencia de que


estos servicios se brinden a terceras personas.

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XVI. La empresa integradora podr percibir ingresos por la venta de los
productos y servicios que constituyen su objeto social, as como por concepto
de cuotas, comisiones y prestacin de servicios a sus integradas. Podrn
obtener ingresos por otros conceptos siempre que stos representen como
mximo un 10% de sus ingresos totales.

Dicho objetivo central puede desglosarse en los siguientes objetivos especficos:

A. La unin de los esfuerzos de los empresarios sin tener que competir unos con
otros, con el propsito de sostenerse activos dentro de la recesin econmica
el pas y sobre todo el poder crecer y consolidarse dentro de dicho entorno.

B. Lograr generar un gran volumen de producto con alta calidad y una oferta
constante y segura para poder tener fuerza de negociacin en la venta, as
como en la compra de insumos.

C. Lograr posicionarse competitivamente y vender su producto en nichos de


mercado promisorios tanto en el pas como en el extranjero, buscando siempre
el mejoramiento de la situacin financiera de los asociados.

D. Generar un flujo de trabajo constante y seguro y como consecuencia directa de


ello un flujo financiero continuo y generacin de empleo permanente.

E. Proporcionar servicios a los asociados con el propsito de estandarizar la


calidad de los productos que se generen y elevar los niveles de competitividad
sobre todo cuando se produzcan en grandes volmenes.

F. Cambiar la mentalidad individualista de los empresarios hacia un patrn de


trabajo en equipo de mutuo beneficio.

4. SELECCIN DE LOS SOCIOS

Para constituir la Empresa Integradora se realiz un proceso de elegibilidad entre


los productores interesados. Ello con el propsito de integrar a un grupo de
productores homogneo y armnico para poder garantizar la permanencia de la
integracin, as como un producto de la ms alta calidad, con una oferta segura y
a tiempo.

El resultado de dicho proceso fue la seleccin de 10 empresas para constituir la


Empresa Integradora "ORNAPLANT S.A. de C.V":

1. VIVERO XOLO Y/O

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DOMINGUEZ PERUN ROSAURA D.
Galeana s/n . esquina Abasolo
Cocoyoc, Morelos, 62738
Tel: (735) 63151

2. VIVERO LAS AMAZONAS Y/O


HERNANDEZ CABAAS MARINO
Carr. Cuernavaca Cuautla Km. 38
Col. Amp. Narciso Mendoza.
Cuautla, Morelos. 62742

3. VIVERO ATZUMI S.P.R. DE R.L.. DE C.V


JOS MANUEL PICAZO MEDINA
Emiliano Zapata 42, E. Jauregui
Cuautla, Morelos
Tel. (735) 3-4062)

4. VIVEROS SAN FRANCISCO S.P.R. DE R.L. DE C.V


GERARDO HERNNDEZ MORALES
Av. de Ferrocarril 141
Cuautlixco, Morelos
Tel: (735) 3-2951 y 3-0627

5. VIVERO MARIA LUISA


MARTINEZ MARIN ANTONINO
Av. de Ferrocarril Interocenico 8
Cuautlixco, Cuautla, Morelos
Tel. (735) 30683

6. VIVERO SANTA MARIA


MARTINEZ MARIN FLAVIO
Carr. Cuernavaca Cuautla Km. 39
Col Polvorn, Cuautla, Morelos
Tel (735) 6-1752

7. VIVERO LA ESTACION
VILLA PASTRANA ELISEO
Carr. Cuernavaca Cuautla Km. 41
Casasano, Morelos
Tel. (735) 30473

8. INVERNADEROS TEPOZTLAN
MAURICIO CERON LUIS
Independendencia No. 50-B

COCAI___________________________________________________________________________________________19
Col. Eusebio Jauregui. Cuautla, Morelos
Tel. (739) 51858

9. VIVERO COCOYOC
PABLO TORRES CAMACHO
B. Juarez 56, Centro
Cocoyoc, Morelos
Tel. (735) 62569

10. VIVERO BUGAMBILIAS S.P.R. DE R.L. DE C.V


LEONARDO HERNNDEZ REYES
Av. del Ferrocarril 72. Cuatlixco, Cuautla, Morelos
Tel. (735) 32096

ENTORNO DE LOS PRODUCTORES DE PLANTAS ORNAMENTALES EN LA


REGIN DE CUAUTLA-COCOYOC.

La zona Cuautla-Cocoyoc est fuertemente orientada a la produccin de plantas


ornamentales, producto que representa un importante ingreso econmico para
dicha poblacin.

De alguna manera se estima que aproximadamente la mitad de los viveros


dedicados a la produccin y/o comercializacin de plantas ornamentales del
estado de Morelos se encuentran en la zona Cuautla-Cocoyoc. Estos, suman un
nmero de aproximadamente 300 viveros que estn produciendo en una superficie
de aproximadamente 300 has.

En general los viveros son pequeos y de tipo familiar y las instalaciones son
rsticas.

Los productores se han orientado al mercado de los mayoristas y revendedores de


plantas los cuales vienen a comprar a la regin.

Debido a la inexigencia de requisitos de tipo fiscal por parte de dichos mercados


la gran mayora de productores no estn registrados en la Secretaria de Hacienda
y Crdito Publico y obviamente no tienen capacidad legal para extender facturas.

Probablemente dicha situacin ha impedido que los viveristas hayan desarrollado


estrategias para aprovechar otros nichos de mercado como las cadenas de
autoservicio, las empresas constructoras,.....etc.

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En dicho entorno un pequeo grupo de productores con visin de largo plazo y
con el objetivo de mejorar las condiciones de trabajo de los productores y de llevar
el producto a nichos de mercado diferentes dieron tres pasos decisivos en la
cultura del asociacionismo:

Constitucin de una unin de productores.


Constitucin de la Empresa Comercializadora.
Constitucin de la Empresa Integradora.

PRIMER PASO CONSTITUCIN DE UNA UNIN DE PRODUCTORES

En el ao 1989 un grupo de 20 viverIstas de Cuautla-Cocoyoc decidieron unir sus


esfuerzos para constituir la unin de productores de plantas ornamentales
"UCATI" (Unidad de Crdito con Asistencia Tcnica Integrada) con el objeto de
facilitarles el acceso a crdito y de facilitarles la venta de sus productos.

A travs de est unin se particip en ferias regionales con el propsito de facilitar


la venta a los productores asociados.

Hacia 1991 la UCATI se transform en una SPR con el objeto de proporcionar a


sus asociados beneficios fiscales.

Si bien la UCATI no logr operar comercialmente de una manera permanente


logr el inducir un cambio de mentalidad entre los productores que la
constituyeron.

Dicho en otra palabras, la UCATI fue el medio a travs del cual los productores
aprendieron a pensar en trminos de una cultura asociacionista.

A travs de la UCATI los productores lograron interactuar con las dependencias


federales y estatales e hicieron posible que se les conociera y proyectando una
imagen de seriedad de honestidad y de deseo de progreso.

SEGUNDO PASO CONSTITUCIN DE UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA

Despus de la experiencia de la UCATI los productores haban aprendido que en


grupo podan hacer las cosas.

As fue que en julio de 1992 un grupo constituido por 15 socios de la UCATI


deciden el constituir una empresa comercializadora ORNAPLANT S.A. DE C.V

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siguiendo un modelo sugerido por el Fideicomiso para la Agricultura del Banco de
Mxico (FIRA). Dicha empresa se ubic en un lugar de fcil acceso para la
exhibicin del producto y las ventas, en un terreno de 3,500 m2. ubicado en el Km
38 de la carretera Cuernavaca Cuautla.

El abastecimiento de producto de ORNAPLANT est respaldado por las unidades


productivas de sus socios que ocupan aproximadamente 20 has, localizadas
cercanas al punto de ventas.

Inicialmente la empresa se establece en un terreno rentado de 2,500 m2.

Los productores traan sus plantas y se hacia una factura individual para cada
socio.

Haba una administracin que consista en que cada da haba una guardia por un
socio diferente.

En julio de 1992 se constituye legalmente ORNAPLANT S.A. DE C.V. y se


modifica el mtodo de administracin de manera que se deja la planta a
consignacin por parte de los socios y al final de cada mes se le liquida.

Para poder operar la comercializadora retena el 15% de la facturacin a cada


socio, y adicionalmente cada socio haca una aportacin de $750 mensuales.

A finales de 1994 se decide bajar el porcentaje al 10% ya que la empresa lo va a


usar como capital de trabajo y al final del ao se lo devuelve a los socios. La cuota
se incrementa a $1,000 mensuales para el mantenimiento de la oficina.

En 1995 abren una sucursal en Monterrey, sin embargo no se cumplieron las


expectativas y la tuvieron que cerrar.

Hacia 1996 la cuota se incrementa a $1,300 mensuales y la empresa cuenta con


auto-administracin.

Las ventas generadas desde el inicio de operaciones hasta diciembre de 1996 son
de $9,950,000 lo que da un promedio de casi $2,000,000 anuales con un volumen
de casi 400, 000 plantas promedio anuales.

El esquema anterior ha servido como ejemplo para que otros productores se


hayan agrupado de manera similar en la regin, dando como resultado un
beneficio al entorno econmico regional.

Los mercados de la empresa son principalmente mayoristas y medio mayoristas


principalmente en los estados de Nuevo Len, Sonora, Tamaulipas, Chihuahua y
el Distrito Federal.

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De manera individual los productores socios han realizado el envo de algunos
pequeos muestrarios de exportacin a Holanda, Francia y Grecia.

TERCER PASO CONSTITUCIN DE UNA EMPRESA INTEGRADORA

En el mes de diciembre de 1996 los representantes de la comercializadora


tomaron la decisin de profesionalizar la capacidad empresarial tanto de la
comercializadora como de los socios que la conforman. Asimismo, fueron
conscientes de que deseaban ampliar su mercado con ventas directas a Gobierno,
autoservicios, ...etc. Adicionalmente, vieron la conveniencia de fundar empresas
laterales que les proporcionen servicios e insumos con la consecuente reduccin
de costos de produccin. Finalmente comprendieron que para lograr tan
ambiciosas metas deban adoptar la figura de una empresa integradora.

De los 15 socios de la comercializadora nicamente diez hicieron explcito el


consenso y la voluntad de formar a la empresa integradora.

Por tal razn en febrero de 1997 se acercaron a CIMO-Morelos y a SECOFI


Delegacin Morelos solicitando asesora para la constitucin de una empresa
Integradora.

Ante dicha solicitud se visit varias veces al grupo, por parte del despacho de
consultoria que apoy al grupo para realizar los estudios correspondientes, y se
les transmiti el esquema de la empresa integradora y los requisitos para
constituirla.

El resultado fue la elaboracin del presente estudio de viabilidad para corroborar la


factibilidad de tan importante paso y la modificacin de los documentos legales de
ORNAPLANT S.A., de C.V para adecuarlos al objeto social que rige a las
empresas integradoras.

En lo general los productores socios que constituyen a la empresa integradora


cumplieron con los siguientes requisitos:

Cuentan con una plantilla de personal mayor de 2 empleados y menor


de 30.

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Estn debidamente registrados ante la SHCP como personal fsicas o
morales.
Dotados con todo el equipo necesario.
Operando en otros mercados.

Es de esperar que los resultados positivos de la nueva empresa una vez que
empiece a operar sean un efecto demostrativo para los otros productores de la
regin y acte como un catalizador para que se afilien al esquema.

5. FILOSOFA DE LA EMPRESA INTEGRADORA .

La filosofa de la empresa est determinada por los siguientes elementos


estratgicos:

La Misin y la Visin de la empresa.


Las Metas para el periodo 1997-2000.
Las Fortalezas y las Debilidades de los socios de la empresa.

5.1. MISIN Y VISN

La Misin y Visin constituyen la piedra angular de la filosofa de la empresa y


proporcionan las bases para la definicin del marco estratgico que va a regir el
desarrollo y crecimiento de la misma.

La Misin constituye el propsito fundamental de la empresa, la razn de ser de la


misma y constituye el presente, aunque tiene un sentido de permanencia. En
tanto que la Visin constituye el futuro deseado a 5 aos.

Contando con la definicin del presente y el futuro a 5 aos (Misin y Visin) la


empresa habr de trazar el camino para lograr cumplir el propsito del presente,
as como crecer y desarrollarse para alcanzar las ambiciosas metas contenidas en
la Visin del futuro.

Para definir tan importantes elementos se realizaron varias reuniones de


planeacin participativa con la mayora de los socios durante los meses marzo-
mayo de 1997. Durante dichas reuniones se recibieron propuestas individuales de

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los participantes y utilizando una tcnica de consenso se logr la definicin de la
Misin y Visin tal y como se presenta a continuacin:

MISIN

Proporcionar a nuestros clientes servicio, calidad, cantidad y precio para lograr


mayores ventas de nuestras plantas ornamentales.

VISIN

Empresa totalmente consolidada con la tecnologa ms avanzada que cubre el


mercado nacional y que es la nmero uno en su ramo.

Con el objeto de conservar las bases que fundamentaron la definicin de tan


importantes elementos se conservaron las propuestas consensadas mismas que
se elaboraron a partir de las propuestas individuales de los socios:

MISIN (propuestas consensadas).

1. Con organizacin vender plantas ornamentales de calidad, en cantidad


suficiente y al mejor precio dando excelente servicio al cliente.

2. La misin de nuestra empresa es proporcionar a nuestros clientes servicio


eficiente, calidad, cantidad y precio de nuestras plantas ornamentales para
mayores ventas.

3. Ser ms unidos y cumplidos con nuestra empresa. Tener suficiente calidad


y cantidad de nuestros productos.

VISIN (propuestas consensadas).

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1. La empresa lder en su ramo con la mayor calidad, usando tecnologa de
punta, sistemas eficientes para hacerla ms fuerte con un crecimiento
continuo y beneficiando a su entorno.

2. La primera empresa a nivel nacional en ventas con filiales en toda la


Repblica.

3. La empresa nmero uno en el mercado de plantas de ornato a nivel


nacional con la mejor organizacin, tecnologa y servicio al cliente.

Con el objeto de conservar las bases que fundamentaron la definicin de tan


importantes elementos se conservaron las propuestas individuales de los socios,
mismas que se presentan a continuacin.

MISIN (propuestas iniciales de los socios).

1. Vender la produccin de plantas de calidad y precio adecuado que


satisfaga las necesidades de los clientes con servicio y calidad.

2. Organizacin para ser los mejores en calidad, presentacin y precio.

3. Producir muy buena calidad, vender a buen precio, dar servicio excelente,
unin de los socios permanente, compra de insumos a bajo precio.

4. Proporcionar a todos nuestros clientes el servicio, calidad y precio de


nuestras plantas ornamentales para mayores ventas.

5. Promover sus productos, apoyar a la empresa con tecnologa calidad y salir


todos los socios adelante. Satisfaccin completa del cliente.

6. Disciplina y puntualidad de los socios para que se refleje en el cliente.

7. Tratar de propagar plantas con mayor calidad y tener ms organizacin.

8. Proporcionar naturaleza viva a los hogares y parques. Unin en socios


calidad y cantidad en producto.

9. Suficiente producto estandarizado en base a calidad.

10. Primero educarnos para poder atender las necesidades de la empresa.

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VISIN (propuestas iniciales de los socios).

1. La empresa ms importante con las plantas de la mejor calidad.

2. Empresa con instalaciones y sistemas de transporte altamente tecnificadas;


recursos humanos y materiales optimados; sistemas de venta,
administracin y servicio al cliente eficientados, con los mejores precios, la
mejor calidad y el mejor servicio.

3. Una empresa vigorosa, sana fuerte, lder en su ramo, con crecimiento


continuo y beneficiando a su entorno.

4. La empresa de mayores ventas.

5. Empresa con grandes ventas y potencial superior a cualquiera que la rodee.

6. Empresa con sucursales en diferentes partes del pas, con surtido, calidad,
tecnologa y servicio al cliente.

7. Ser la primera empresa a nivel nacional en ventas.

8. Empresa en crecimiento, que trabaja en nuevas especies, con mejor


tecnologa.

9. Ser la primera empresa en el mercado de plantas a nivel nacional.

10. Empresa altamente tecnificada con el servicio mas adecuado a los clientes.

5.2. METAS 1997-2001

Con el propsito de desarrollar un programa estratgico para cumplir con la


Misin y la Visin de la empresa el grupo de socios fijo una serie de metas para
los prximos 5 aos:

La determinacin de las metas para el periodo 1997-2001 se realiz en reuniones


de trabajo con todos los socios en los meses de abril-mayo de 1997 y son las
siguientes:

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Metas (1997):

Aumentar las ventas 20% sin elevar los costos de produccin.


Profesionalizar la administracin de la empresa.
Asegurar la calidad del producto con riego y fumigacin.
Mejorar imagen con nuevas oficinas, sealizacin y anuncio.
Elaborar catlogo promocional.

Metas (1998):

Incrementar las ventas un 25% con nuevas variedades y ms calidad.


Mejorar el servicio al cliente.
Tecnificar la empresa en su riego, fertilizacin y fumigacin.
Implantar un sistema de control de costos sencillo, fcil y rpido.

Metas (1999):

Aumentar las ventas un 40%.


Ampliar la infraestructura de la empresa con rea de embarque, descarga y
exposicin.

Ampliar los puntos de venta de la empresa en el norte del pas.


Incorporar un sistema de proyeccin de marketing.

Metas (2000):

Incrementar las ventas un 50%.


Contar con una red propia de distribucin.
Fortalecer la integracin instalando un centro de propagacin.

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Metas (2001):

Aumentar las ventas un 50% e iniciar la exportacin con un 10% .


Lograr la alianza estratgica con una empresa extranjera.
Contar con una red de sucursales a nivel nacional e iniciar la instalacin de
sucursales en el extranjero.

Instalar un centro de procesamiento de substratos.

5.3. OPORTUNIDADES, AMENAZAS, FORTALEZAS Y DEBILIDADES

Para cumplir con la Misin y la Visin de la empresa, as como con las metas
definidas para los prximos 5 aos, el grupo de socios tienen una serie de
fortalezas que debern de ser potencializadas, para aprovechar las oportunidades
de mercado. Sin embargo, presentan una serie de debilidades que debern de
ser minimizadas y/o eliminadas, para evitar las amenazas externas.

El anlisis de oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades se determin en


reuniones de trabajo con todos los socios en el mes de mayo de 1997 y son las
siguientes:

OPORTUNIDADES

Venta a constructoras incluyendo el servicio de colocacin.


Exportacin de estacas, esquejes, plantas con gran valor agregado.
Venta a autoservicios y tiendas departamentales.
Venta a tiangis de fin de semana.

FORTALEZAS

Ubicacin en una regin con las caractersticas climticas apropiadas.


Capacidad para generar nuevas variedades con rapidez.
Gran variedad de productos.
Capacidad de trabajo.

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Experiencia.
Capacidad para comercializar el producto.
Buena comunicacin.
Buena relacin con nuestros clientes.
Optimismo para salir adelante.
Cartera de clientes.
Imagen y prestigio.

AMENAZAS

Inversin extranjera con alta tecnologa.


Otras comercializadoras, o integradoras con ms capacidad y dinamismo.
Competencia a partir de sustitutos sintticos y/o deshidratados.
Exceso de oferta por parte de los productores.

DEBILIDADES

Instalaciones, equipo y tecnologa deficientes.


Falta de instalaciones para produccin.
Espacio ineficientes.
Deficiencias en la programacin de la produccin. (falta cantidad de producto).
La calidad y presentacin de nuestros productos no es uniforme.
Falta cantidad y calidad de producto.
Falta de surtido y presentacin.
Falta de equipo apropiado para el mantenimiento de las plantas.
Falta de especializacin y lanzamiento de nuevos productos.
Falta de conocimiento del mercado.
Falta de previsiones .
Falta de promocin.
Deficiencias en la administracin.
No hay buen servicio al cliente.
Falta de direccin y gua de la empresa.
Falta de capacitacin en el personal.
Falta de madurez suficiente como grupo.
Se han presentado conflictos de intereses entre los socios.

6. ESTUDIO DE PREINVERSIN (EN SU CASO)

No se realizaron inversiones previas para constitucin de la empresa integradora

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7. INVERSIN ESTIMADA O PROFORMA

Se ha estimado la necesidad de realizar una inversin total de $903,311 durante el


periodo 1997-2001, misma que se presenta sintticamente a continuacin. En el
anexo puede consultarse el detalle de las inversiones.

ESQUEMA DE APLICACIN DE INVERSIONES

AO ETAPA APLICACIN MONTO

1997 Arranque Gastos preoperativos $16,000


Adaptacin
Instalaciones.
Adquisicin de
equipos
indispensables

1998 Introduccin Equipos bsicos $67,500

1999 Crecimiento Terreno, Instalaciones $169,375


y Equipos

2000 Crecimiento Centro/Propagacin y $492,718


Equipo de Transporte

2001 Crecimiento Centro/Substratos y $162,718


Bodega
TOTAL $903,311

Los gastos de inversin estn integrados por las inversiones iniciales para el
acondicionamiento de las instalaciones de la empresa y la adquisicin de
maquinaria y equipos ms los gastos por reemplazo y ampliaciones ms los
gastos preoperativos ms los incrementos en capital de trabajo.

Se consider que las inversiones iniciales deberan de repartirse entre los


primeros cinco aos (1997-2001), periodo en que la empresa crecera hasta el
mximo nivel deseado.

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Las inversiones a realizar durante 1997 son mnimas y estn orientadas al
financiamiento de los gastos preoperativos y a la compra de la maquinaria y
equipo ms indispensable para a operar, as como la compra de herramientas
y equipo de oficina. Entre estas primeras inversiones se incluye: la habilitacin
de la red hidrulica de PVC con vlvulas, la adquisicin de un inyector de
fertilizante Dosatrom con filtro, la elaboracin de sealizaciones para guiar al
cliente por las instalaciones de la empresa y la adquisicin de una
contestadora telefnica.

Durante 1998 se realizarn las inversiones en la adecuacin de las oficinas de


la empresa y la adquisicin de equipos bsicos. En el primer rubro se incluye la
construccin de una sala de acuerdos para los socios, el tendido de piso, el
sistema de seguridad fsica y la adquisicin de persianas, lmparas y
ventiladores. Dentro de la adquisicin de equipos bsicos se consider una
bomba de fumigacin tipo mochila con motor y equipo de proteccin para
fumigar. Adicionalmente, se incluyeron ciertos equipos de oficina tales como:
dos escritorios y dos sillones giratorios para alojar al personal administrativo
que se integrar en enero de 1998, un conmutador telefnico para dos lneas
con 6 extensiones con tarjeta Disa.

Las inversiones a realizar durante 1999 estn orientadas a la preparacin de


2,000 mts de instalaciones para exposicin y la construccin de una rampa
para carga y descarga.

Durante 2000 Las inversiones estn orientadas al financiamiento de la


construccin de un centro de propagacin, la adquisicin de un camin de 25
tons, y la ampliacin del equipo de oficina.

Durante el ao 2001 se planea instalar un centro para la produccin de


substratos, construir una bodega y ampliar el equipamiento de las oficinas.

8. PRODUCTOS

Las empresas socias tienen capacidad para generar plantas ornamentales de


diferentes variedades y frutales envasados.

PRODUCTOS PRINCIPALES

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DESCRIPCIN

Arboles y frutales
Arbustos, setos y cubresuelos
Plantas de sombra o interior
Flor en maceta

En el anexo se incluye un catlogo con los nombres de las plantas que


actualmente producen y comercializan las empresas socias de ORNAPLANT.

9. PRODUCCIN, COMERCIALIZACIN, SERVICIOS

El proceso de operacin de la empresa integradora est descrito por medio de


seis procedimientos que cubren las actividades de produccin, comercializacin y
servicio.

En principio dichos procedimientos estn orientados a la operacin de la empresa


integradora durante el arranque y son los siguientes:

1. Organizacin del proceso de produccin.


2. Control de inventario y manejo de producto terminado.
3. Distribucin de pedidos.
4. Control de calidad.
5. Pago a productores.
6. Penalizacin a productores.

A continuacin se detalla cada uno de los procedimientos enunciados:

PROCEDIMIENTO 1: Organizacin del proceso de produccin.

GERENTE GENERAL

1. Recibe rdenes de pedido de los clientes especificando volmenes y


calidades.

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2. Determina la distribucin del pedido entre los productores socios con base al
Procedimiento de Distribucin de Produccin .

3. A continuacin de la asignacin del pedido a los productores procede a


inspeccionar que las existencias de producto en los viveros de los socios que
recibieron la asignacin se apeguen a las especificaciones y tengan la calidad
negociada. La inspeccin se har de acuerdo al Procedimiento de Control de
Calidad. En lo sucesivo las inspecciones sern peridicas y al azahar de
acuerdo con el procedimiento mencionado.

4. Se recibe de cada socio el lote de productos requisitados y se procede a :

Firmar de recibido en el formato de control de entregas de productores.


Adherir a cada lote de productos un identificador o etiqueta que especifique
el productor que lo elabor.
Controlar la calidad del producto recibido de acuerdo al Procedimiento de
Control de Calidad.
Regresar a los socios los productos que no se ajusten a las normas de
calidad.

5. Al final de cada mes se reciben de cada productor los documentos para


gestionar el pago de los productos entregados:

Factura emitida por el productor para la cobranza del producto entregado y


elaboracin y entrega al productor del contra recibo correspondiente.

6. Las facturas que entreguen los productores para la cobranza de su trabajo se


pagarn en los treinta das posteriores a la recepcin del producto de acuerdo
con el Procedimiento para el Pago a Productores.

7. Se mantendrn actualizados en forma permanente los inventarios de producto


terminado.

8. Se proceder a empacar el producto terminado para su entrega al cliente.

9. Se harn las entregas de los lotes de producto terminado al cliente de acuerdo


con el programa de entregas, y apegndose a los siguientes pasos:

Se prepara remisin de entrega de producto como sigue:


Se integran los lotes de producto que se indica en cada remisin:
El cliente al que se remite.
La cantidad, la unidad, el precio unitario.
La clave y la descripcin y/o genrico del producto.
El importe total de la remisin.

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Firman el gerente general de ORNAPLANT y el jefe del almacn de la
misma y obtienen el visto bueno del cliente correspondiente.
Se har el embarque en un vehculo adecuado para su transporte.
Se entregar al cliente una factura que cubra el importe a cobrar por el
producto entregado. (Se cobrar por adelandao o con un 50%)
Se entregar al cliente un certificado de calidad del producto vendido.
Se fijar como un plazo convencional de cinco das hbiles despus de la
entrega correspondiente al cliente para regresar el producto que no se
ajuste a las normas de calidad para que se proceda a su reemplazo por
parte del productor que lo elabor. En caso de que el producto no se
pueda reemplazar y ste represente una prdida, como pena convencional,
se proceder a descontar el importe del producto devuelto de las cuentas
por pagar al productor y se volver a iniciar este procedimiento solicitando
el producto a otro socio.

10. Se realizarn los trmites correspondientes para obtener factoriaje financiero,


en caso de que sea necesario.

PRODUCTORES

1. Reciben de ORNAPLANT.
Remisin de control de pedidos a productores con base en su lnea de
productos, la cual especifica el volumen y descripcin del producto a surtir,
misma que ser firmada de conformidad por cada productor (hoja de
entradas)

2. Entregan a ORNAPLANT muestras de los productos a surtir.

3. Reciben de ORNAPLANT el rechazo o la aceptacin de las muestras.

En caso de rechazo, proceden a enviar nuevas muestras.


En el caso de aceptacin se procede con los pasos subsiguientes del
procedimiento.

4. Preparan los lotes del producto a surtir y realizan las siguientes actividades.

Proceden a juntar el lote de producto terminado.


Controlan la calidad del producto elaborado de acuerdo al Procedimiento de
Control de Calidad .
Adhieren a cada lote de producto terminado una etiqueta que identifica al
productor que lo elabor.

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5. Al final de cada da se harn entregas de producto terminado a ORNAPLANT,
de acuerdo con el programa de entregas, y apegndose a los siguientes
pasos:

Se prepara la remisin de entrega del producto .


Se integra tantos lotes de producto como se indique en cada remisin,
especificando:

La cantidad y el precio unitario.


La clave y la descripcin y/o genrico del producto.
El importe total de la remisin.
Firma del encargado.
Se har el embarque en un vehculo adecuado para su transporte.

6. Al final de cada semana se prepara la documentacin para la cobranza del


producto elaborado :

Se entregar a ORNAPLANT una factura que cubra el importe a cobrar por


el producto entregado durante el mes y se recibir de ORNAPLANT un
contra-recibo para proceder al cobro de dicha cantidad a ms tardar dentro
de los treinta das hbiles subsecuentes despus de la entrega del lote de
producto terminado.

7. Las facturas que entreguen los productores para la cobranza de su producto


se pagarn durante los treinta das posteriores a la recepcin del producto
terminado de acuerdo con el Procedimiento para el Pago a Productores .

FIN DEL PROCEDIMIENTO

PROCEDIMIENTO 2: Control de inventario y manejo de producto terminado.

Este procedimiento est orientado a contar en el vivero central de ORNAPLANT


con un mnimo de producto terminado de acuerdo con los pronsticos de venta de
tal manera que:

El producto nunca falte en el mercado (sujeto a existencias).

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GERENTE GENERAL

1. Inspecciona el vivero central por lo menos diario con el objeto de:

Verificar que siempre haya una inventario suficiente de las plantas que se
comercilizan.

Verifica que el producto se encuentre en buen estado

2. Con base al programa de ventas y las rdenes de pedido solicita a los socios el
producto terminado para poder abastecer las ventas ya comprometidas.

3. Recibe de los socios el producto terminado ejecutando los siguientes pasos:

Firma la remisin que especifica la cantidad y descripcin del producto


terminado que recibe.
Al recibir los lotes de producto terminado inspecciona que se encuentren en
buen estado y cumplan con las especificaciones contenidas en la orden de
pedido.
Se traslada el lote de producto terminado al transporte del cliente.

4. Por lo menos una vez a la semana solicita a las empresas socias las
cantidades y variedades de producto que se vendi de la comercializadora con
el objeto de que siempre este completo, de que el vivero central siempre este
repleto de existencias.

ALMACENISTA

1. Procede a despachar el lote de producto terminado de acuerdo a los siguientes


pasos:

Adhiere a cada lote de producto terminado una etiqueta con un nmero


consecutivo para su identificacin y control.
Procede a llevar un libro o tarjeta de registro control de inventarios,
descargando de l cada lote de producto terminado que se entregue.

Nmero de control.
Fecha de elaboracin.
Descripcin .
Cantidad producida en nmero de ejemplares.
Costo.
Salidas.
Existencia.

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Se llevar una seccin del libro o tarjeta para cada una de los productos
terminados a saber:

Bougambilea.
Ficus.
Rosa costa.
Limn.

2. Cuida y vigila que el producto terminado est en buen estado, con la


humedad apropiada y libre de plagas e insectos para lo cual tomar todas las
medidas y usar todos los productos que sean pertinentes.

3. Diariamente inspecciona que el vivero central este abastecido y si hay


faltantes, inmediatamente lo reporta al gerente general, para que se proceda a
solicitar dichos producto a las empresas socias.

FIN DEL PROCEDIMIENTO

PROCEDIMIENTO 3: Distribucin de pedidos.

GERENTE GENERAL

1. Visita mensualmente a cada una de las empresas socias y determina la


capacidad productiva de cada una de ellas con base a:

Capacidad de produccin disponible, descontando de la capacidad total de


produccin la que est comprometida por contratos y compromisos ya
contrados por la empresa.
Tipos de productos ofertables.

2. Solicita a las empresas integradas muestras de cada producto a ofertar.

3. Realiza la distribucin de los pedidos, con base a un programa de pedidos


semanal, entre las empresas integradas con base a su capacidad de
produccin disponible, buscando, en la medida de los posible, que exista una
proporcionalidad en la distribucin de los mismos.

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4. Replantea el esquema de distribucin semanal de pedidos en caso de que
algunas empresas no puedan cumplir con alguna de las entregas semanales
de pedidos, o bien no cuenten con productos con la calidad pactada en las
muestras.

Analiza la posibilidad de absorber dicho de volumen de producto por las


otras empresas socias y en caso positivo procede a la reasignacin de la
misma cuidando los criterios del paso 1 de este procedimiento.
En caso de que la sobrecarga de producto no se pueda absorber por parte
de las empresas socias restantes se proceder a definir las mejores
opciones de empresas externas a la integradora que cuenten con la
capacidad para surtir dichos productos.

FIN DEL PROCEDIMIENTO.

PROCEDIMIENTO 4: Control de calidad.

GERENTE GENERAL

1. Elabora las normas tcnicas de calidad de los productos a ofertar.

2. Solicita y recibe de las empresas socias muestras de los productos a surtir


mismas que deben de ajustarse a las normas tcnicas de ORNAPLANT.

3. Rechaza o acepta las muestras recibidas de las empresas socias y en el caso


de rechazo:

En caso del primer rechazo, procede a solicitar nuevas muestras.


En el caso del segundo rechazo, procede a descartar a la empresa no
asignndole otra carga de producto, para ese pedido.

4. Procede a distribuir el pedido de producto entre las empresas cuyas muestras


hayan sido aceptadas, de acuerdo con los pasos del Proc. 3.

5. Inmediatamente despus de la distribucin de un pedido de producto procede


a muestrear el producto terminado en las instalaciones de las empresas socias
y toma las siguientes decisiones:

COCAI___________________________________________________________________________________________39
Si la calidad de los productos se ajusta a las normas tcnicas las empresas
socias continan con su proceso para surtir el pedido.
Si la calidad de los productos no se ajusta a las normas tcnicas:
Detiene el proceso de requisicin de producto.
Solicita la sustitucin del producto para que se logre la calidad
especificada en la norma tcnica.
En caso positivo continua con el proceso de asignacin de pedido.
En caso negativo, procede a la reasignacin del pedido a otra empresa
socia de acuerdo con el Proc. 3.

6. Cuando se reciben de cada empresa socia los productos requisitados y se


procede a :

Revisar la calidad de los productos vigilando que se ajustan a las normas


tcnicas.
En caso positivo se recibe la entrega y se procede a tramitar el pago
correspondiente.
En caso negativo, es decir si la calidad del producto no se ajusta a las
normas tcnicas:
Solicita la sustitucin de los productos para que se logre la calidad
especificada en la norma tcnica.
En caso positivo recibe los productos y procede a tramitar el pago
correspondiente.
En caso negativo, procede a reasignar el pedido a otra empresa de
acuerdo con el Proc. 3.

PRODUCTORES

1. Reciben de ORNAPLANT.
Normas tcnicas de calidad de los productos a surtir.
Orden de pedido.

2. Entregan a ORNAPLANT muestras de los productos a surtir mismas que


deben de ajustarse a las normas tcnicas de ORNAPLANT.

3 En caso del primer rechazo, procede a reemplazar el producto.

4 En el caso del segundo rechazo, desisten de surtir su producto, para ese


pedido.

COCAI___________________________________________________________________________________________40
5. Si no hay rechazo de las muestras recibe la requisicin de producto que le
haya sido asignada de acuerdo con los pasos del Proc. 3.

6. Inmediatamente despus de la recepcin de una requisicin de producto


procede a muestrear los productos terminados que tiene en su vivero y toma
las siguientes decisiones:

Si la calidad de los productos se ajusta a las normas tcnicas se contina


con el proceso de surtir la requisicin.
Si la calidad de los productos no se ajusta a las normas tcnicas:
Detiene el proceso de surtir la requisicin.
Procede a la sustitucin de producto para que se logre la calidad
especificada en la norma tcnica.
En caso positivo continua con el proceso de surtir la requisicin.
En caso negativo, procede a devolver a ORNAPLANT la orden de
requisicin para su reasignacin a otra empresa de acuerdo con el Proc.
3.

FIN DEL PROCEDIMIENTO.

PROCEDIMIENTO 5: Pago a productores.

GERENTE GENERAL

1. Se entregar al cliente el producto terminado dentro de los plazos que se


determinen en el programa de entregas junto con:

Una factura que cubra el importe a cobrar por los productos entregados y se
recibir del cliente el pago correspondiente.

2. Dentro de los treinta diez inmediatos al cobro de los pagos pendientes por
parte de ORNAPLANT se proceder al pago de las empresas integradas que
tengan cuentas pendientes de pago con ORNAPLANT.

FIN DEL PROCEDIMIENTO.

PROCEDIMIENTO 6: Penalizacin a productores.

GERENTE GENERAL

COCAI___________________________________________________________________________________________41
1. ORNAPLANT penalizar a las empresas integradas en los siguientes casos:

Rechazo de muestras de producto.


Rechazo de producto terminado.
Retraso en la entrega.
2. Los rechazos de muestras de producto sern bsicamente por no apegarse a
las normas tcnicas.

En caso del primer rechazo, se procede a solicitar el envi de nuevas


muestras.
En el caso del segundo rechazo, procede a descartar a la empresa no
asignndole carga de produccin, para ese pedido.

3. Los rechazos de producto terminado sern por no apegarse a las normas


tcnicas y bsicamente encajarn en algunas de las siguientes modalidades:

Rechazos en los muestreos que realizar ORNAPLANT inmediatamente


despus de la distribucin de las cargas de produccin.
Rechazos de productos que se reciben de cada productor para pedidos o
surtido.

4. En el caso de los rechazos derivados de los muestreos de ORNAPLANT


inmediatamente despus de la asignacin de una carga de produccin:

Si la calidad de los productos no se ajustan a las normas tcnicas:


Detiene el proceso de entrega de producto de las empresas que tengan
producto rechazado.
Solicita la sustitucin del producto para que se logre la calidad
especificada en la norma tcnica.
En caso positivo continua con el proceso de entrega de producto.
En caso negativo, penaliza a la empresa y procede a la reasignacin a
otra empresa.
La penalizacin consiste en descontar del pago de la empresa una
multa equivalente al 10% del monto total del pedido.

6. En el caso de los rechazos de productos que se reciben de cada productor al


final de cada semana:

Si la calidad de los productos no se ajusta a las normas tcnicas:


Solicita la sustitucin de los productos para que se logre la calidad
especificada en la norma tcnica.
En caso positivo se realizan los trmites para el pago de la factura
correspondiente.

COCAI___________________________________________________________________________________________42
En caso negativo, penaliza a la empresa y procede a la reasignacin del
pedido a otra empresa.
La penalizacin consiste en descontar del pago de la empresa una
multa equivalente al 20% del monto total del pedido.

FIN DEL PROCEDIMIENTO.

10. FINANCIAMIENTO

Se ha planeado que la empresa sea autofinanciable tanto para la adquisicin de


sus activos como para cubrir sus gastos de operacin durante el periodo 1997-
2001.

11. COMPORTAMIENTO FINANCIERO ESTIMADO O PROFORMA.

Para analizar la viabilidad financiera del proyecto se estructur un flujo de efectivo


mensual para el periodo 1997-2001 bajo las siguientes consideraciones:

11.1 CONSIDERACIONES Y SUPUESTOS

Inversin

Los gastos de inversin estn integrados por las inversiones iniciales para el
acondicionamiento de las instalaciones y la adquisicin de maquinaria y equipos,
ms los gastos por reemplazo y ampliaciones, ms los gastos preoperativos, mas
los incrementos en capital de trabajo.

Se consider que las inversiones iniciales deberan de repartirse entre los


primeros cinco aos (1997-2001) en que la empresa crecera hasta el mximo
nivel deseado.

La inversin total del proyecto es de $ 903,311.00 misma que se presenta


sintticamente a continuacin. En el anexo puede consultarse el detalle de las
inversiones.

COCAI___________________________________________________________________________________________43
ESQUEMA DE APLICACIN DE INVERSIONES

AO ETAPA APLICACIN MONTO

1997 Arranque Gastos preoperativos $16,000


Adaptacin
instalaciones.
Adquisicin de
equipos
indispensables

1998 Introduccin Equipos bsicos $67,500

1999 Crecimiento Terreno, Instalaciones $169,375


y Equipos

2000 Crecimiento Centro/Propagacin y $492,718


Equipo de Transporte

2001 Crecimiento Centro/Sustratos y $162,718


Bodega
TOTAL $903,311

Los gastos de inversin estn integrados por las inversiones iniciales para el
acondicionamiento de las instalaciones de la empresa y la adquisicin de
maquinaria y equipos, ms los gastos por reemplazo y ampliaciones, ms los
gastos preoperativos, ms los incrementos en capital de trabajo.

Se consider que las inversiones iniciales deberan de repartirse entre los


primeros cinco aos (1997-2001) en que la empresa crecera hasta el mximo
nivel deseado.

Las inversiones a realizar durante 1997 son mnimas y estn orientadas al


financiamiento de los gastos preoperativos y a la compra de la maquinaria y
equipo ms indispensable para a operar, as como la compra de herramientas
y equipo de oficina. Entre estas inversiones se incluye: la habilitacin de la red
hidrulica de PVC con vlvulas, la adquisicin de un inyector de fertilizante
Dosatrom con filtro, la elaboracin de sealizaciones para guiar al cliente por
las instalaciones de la empresa y la adquisicin de una contestadora telefnica.

COCAI___________________________________________________________________________________________44
Durante 1998 se realizarn las inversiones en la adecuacin de las oficinas de
la empresa y la adquisicin de equipos bsicos. En el primer rubro se incluye la
construccin de una sala de acuerdos para los socios, el tendido de piso, el
sistema de seguridad fsica y la adquisicin de persianas, lmparas y
ventiladores. Dentro de la adquisicin de equipos bsicos se consider una
bomba de fumigacin tipo mochila con motor y equipo de proteccin para
fumigar. Adicionalmente se incluyeron ciertos equipos de oficina tales como:
dos escritorios y dos sillones giratorios para alojar al personal administrativo
que se integrar en enero de 1998, un conmutador telefnico para dos lineas
con 6 extensiones con tarjeta Disa.

Las inversiones a realizar durante 1999 estn orientadas a la preparacin de


2,000 mts de instalaciones para exposicin y la construccin de una rampa
para carga y descarga.

Durante 2000 Las inversiones estn orientadas al financiamiento de la


construccin de un centro de propagacin, la adquisicin de un camin de 25
tons, y la ampliacin del equipo de oficina.

Durante el ao 2001 se planea instalar un centro para la produccin de


substratos, construir una bodega y ampliar el equipamiento de las oficina.

Gastos de Operacin

Los gastos de operacin estn integrados por los gastos de produccin, los gastos
de venta y los gastos administrativos. (ver detalle en el anexo).

COMPOSICIN DE LOS GASTOS DE OPERACIN

Ao G. % G. % G. venta % G. %
Operacin Produccin administrati
vos

1997 2,292,414 100 2,185,553 95 48,627 2 58,233 3


1998 3,352,935 100 3,056,888 91 78,446 2 217,601 7
1999 4,610,563 100 4,163,961 90 114,599 2 332,001 8
2000 6,566,526 100 5,901,321 90 214,109 3 451,095 7
2001 10,404,474 100 9,058,569 87 471,688 5 847,216 8

Fuente: Investigacin directa

COCAI___________________________________________________________________________________________45
Gastos de produccin.

Los gastos de produccin estn compuestos por: materiales directos, pago a


empresas socias, mano de obra, reparaciones de equipo, refacciones e indirectos
de planta. Como se advertir la participacin de estos gastos en el gasto total va
disminuyendo ligeramente a lo largo del periodo de anlisis, pasando del 95% al
87%. Esto de debe a que los gastos de ventas y de administracin, los cuales
inician con cantidades muy modestas, van aumentando en su participacin segn
lo requiere el crecimiento de la empresa.

Al analizar la composicin de los gastos de produccin queda claro que estn


constituidos mayoritariamente (del 95% al 97%) por el pago a las empresas
socias y en un pequeo porcentaje (3%) por el pago de la mano de obra.

De hecho la produccin se realiza en los viveros de las empresas socias y


ORNAPLANT recibe en consignacin de sus socios el producto que ser expuesto
en las camas de exposicin para su venta.

La empresa paga a sus socios al final de cada mes sobre el producto vendido y
retiene el 10% de las ventas hasta el mes de diciembre fecha en la cual reintegra
a sus socios el importe de la retencin.

El pago de mano de obra se debe a que el producto en consignacin necesita de


cuidados (riego, fumigacin,...etc) hasta que se venda.

DISTRIBUCIN DE LOS GASTOS DE PRODUCCIN

G. Pago a % Mano de %
Produccin empresa obra
socias

1997 2,185,553 2,121,198 97 64,355 3


1998 3,056,888 2,952,182 97 80,444 3
1999 4,163,961 4,027,080 97 100,556 3
2000 5,901,321 5,722,692 97 125,693 3
2001 9,058,569 8,584,039 95 345,658 4

Fuente: Investigacin directa

COCAI___________________________________________________________________________________________46
Gastos de venta.

Dentro de los gastos de venta se consideran los salarios de los vendedores y los
gastos en publicidad. No se consideraron comisiones, ni tampoco se consideraron
devoluciones de producto.

La empresa inicia con 2 vendedores. En el ao 2000 duplica su planta de


vendedores mediante 2 contrataciones adicionales y en el ao 2001 vuelve a
duplicar la plantilla de vendedores mediante 4 contrataciones adicionales.

Se consideraron como gastos de publicidad el destinar el 1% de las ventas de


cada ao a la impresin de material promocional para la empresa. Adicionalmente
a estos gastos, en 1999 se destina una partida especial para la impresin de un
catlogo promocional.

nicamente en 1997 se consideraron los gastos de publicidad para 6 meses.

DISTRIBUCIN DE LOS GASTOS DE VENTA

Ao G. venta Salarios % Publicid


ad

1997 48,627 38,543 (2) 79 10,092 21


1998 78,446 48,168 (2) 61 30,279 39
1999 114,599 62204 (2) 53 54,384 47
2000 214,109 150,524 (4) 70 63,585 30
2001 471,688 376,310 (8) 80 95,378 20

Fuente: Investigacin directa

Con excepcin de los salarios de los vendedores los dems gastos de venta
presentan una estructura fija en trminos de participacin porcentual dentro de los
gastos de manufactura:

Publicidad 1%

Los salarios de los vendedores inician en 1997 con un monto de $1,605.50


mensuales y se van afectando cada 12 meses con un incremento del 25% anual.

COCAI___________________________________________________________________________________________47
Gastos administrativos

Dentro de estos gastos se consideraron:

Honorarios de contador, abogado y asesores.


Sueldos de la administracin: gerente general, supervisor, secretaria, chofer,
vigilante, mensajero, personal de limpieza.
Mantenimiento y limpieza de oficina.
Correo, telfono, luz, agua.
Vehculos: arrendamiento, gasolina, mantenimiento, peaje.
Materiales de oficina: papelera, copias, consumibles.
Software.
Libros y revistas.
Cuotas y membresias.
Viajes ferias.
Seguros.

No se consider la renta de instalaciones porque ORNAPLANT dispone de


instalaciones propias.

Con excepcin de 1997, ao en que el costo administrativo viene a ser un 3% del


costo total de operacin, se consideraron estos gastos con un ligero crecimiento
durante el periodo analizado con el propsito de que la empresa fuera armando su
staff administrativo. De esta manera en 1997 el gasto administrativo viene a ser
un 3% del gasto total de operacin y en el ao 2001 pasa a ser un 8% del gasto
total de operacin.

De hecho en 1997 la empresa arranca sin una administracin central, lo cual


puede constatarse al tener en dicho ao un gasto en sueldos y salarios de
administracin igual a cero. En dicho ao nicamente los honorarios que se le
pagan al contador casi hacen el 50% de los gastos en administracin de la
empresa.

En 1998 se contrata un gerente general y una secretaria, con lo cual el gasto en


administracin se duplica y pasa a ser el 6% de los gastos de operacin de dicho
ao. Asimismo la partida de sueldos de personal administrativo pasa a ser casi la
mitad de los gastos en administracin de dicho ao.

En 1999 se aumenta la plantilla de personal administrativo al contratar un jefe


administrativo.

En ao 2001 para afrontar el incremento de ventas nuevamente se incrementa la


planta de personal administrativo mediante la contratacin de dos subgerentes, un

COCAI___________________________________________________________________________________________48
vigilante y un chofer. Al jefe administrativo contratado en 1999 se le promueve a la
categora de subgerente.

PARTICIPACIN DE LOS GASTOS DE ADMINISTRACIN EN


TRMINOS DE % CON RELACIN A LOS GASTOS DE OPERACIN
G. % G. %
Operacin administrati
vos

1997 2,292,414 100 58,233 3


1998 3,352,935 100 217,601 6
1999 4,610,563 100 332,001 7
2000 6,566,526 100 451,095 7
2001 10,404,474 100 874,216 8

Fuente: Investigacin directa

PARTICIPACIN DE LOS SUELDOS DE LA ADMINISTRACIN EN


TRMINOS DE % CON RELACIN A LOS GASTOS DE ADMINISTRACIN
Aos G. Sueldos % Honorario % Otros %
administra de la s gastos
tivos administra administra
cion tivos

1996 58,233 ---0--- 00 24,647 42 58


1997 217,601 114,000 52 61,618 28 20
1998 332,001 202,500 61 77,016 23 16
1999 451,095 251,125 56 92,276 21 23
2000 874,216 566,748 65 120,348 14 21

Fuente: Investigacin directa

ETAPAS DE INCORPORACIN DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO

Ao Ger Sub Sup Sec Vigi Me Ch Inte Alm Ayu Me Abo Co Ase Tot
ent Ger ervi reta lant nsa ofer nde ace dan cn gad nta sor al
e ent sor ria e jero nte nist tes ico o dor es
es a

1997 1 1
1998 1 1 1 3
1999 1 1
2000

COCAI___________________________________________________________________________________________49
2001 3 1 1 5
1 3 1 1 1 1 1 1 10
Fuente: Investigacin
directa

Gastos Financieros

Dentro de este rubro nicamente se consideraron los gastos derivados de la


compra de fianzas para garantizar las ofertas en el caso de licitaciones. No se
consideraron dentro de los elementos para construir el flujo de efectivo los gastos
por concepto de intereses y amortizaciones de prstamos. Sin embargo, estos
fueron considerados por fuera del flujo de efectivo y comparados con el flujo de
efectivo para analizar la capacidad de pago del proyecto.

Depreciaciones

Se calcularon con base al valor de los equipos al 100% durante un periodo de 10


aos. No se consideraron dentro del flujo de efectivo por no representar una
erogacin en efectivo dentro del proyecto. Sin embargo, las depreciaciones fueron
utilizadas para el clculo de los impuestos sobre la renta.

Gastos por concepto de pago de capital social.

Se consider un pago de $350,0000 en marzo de 1997 para comprar el capital


social de los cuatro socios que se retiraron de la empresa en esa fecha por as
convenir a sus intereses.

Impuestos

Se consideraron pagos provisionales del 35% sobre el remanente resultante de


restar los gastos a los ingresos recibidos. Sin embargo no se compensaron los
saldos mensuales a favor al final de cada ejercicio.

IVA

Se consider como IVA a pagar la diferencia entre el IVA recibido y el IVA pagado
por concepto de todos los gastos realizados.

COCAI___________________________________________________________________________________________50
Dividendos

No se consideraron repartos por concepto de dividendos porque los remanentes


que se lograban generar a lo largo de cada ao se destinaban a la compra de
activos para la empresa.

Ingresos

Se consideraron dentro de los ingresos las cuotas de los socios y los ingresos por
concepto de ventas.

Las ventas se calcularon de acuerdo con las siguientes bases:

1997: Se consider que las ventas mensuales de enero a julio alcanzaron un valor
similar al promedio de ventas mensuales de 1996. Sin embargo, se consider un
incremento de 20% con respecto a las ventas de 1996 a partir del mes de agosto
de 1997.

1998: Se consider un incremento de 25% con respecto a las ventas de 1997.

1999: Se consider un incremento de 40% con respecto a las ventas de 1998.

2000: Se consider un incremento de 50% con respecto a las ventas de 1999.

2001: Se consider un incremento de 50% con respecto a las ventas de 2000.

CRECIMIENTO DE LOS INGRESOS ANUALES

Ao Ingresos In Ventas Cuotas Iva


cr Netas socios
%

1997 2,706,822 20 2,186,802 192,000 328,020


1998 3,482,061 25 3,027,879 ------------ 454,181
1999 4,874,886 40 4,239,031 ------------ 635,854
2000 7,312,329 50 6,658,547 ------------ 953,718
2001 10,968,494 50 9,537,821 ------------ 1,430,673

COCAI___________________________________________________________________________________________51
Fuente: Investigacin directa

Con relacin a las cuotas que han venido cubriendo los socios para sostener la
operacin de la empresa, stas se eliminaron a partir de 1998.

La empresa va a cubrir su operacin con la retencin de un margen del 10% sobre


las ventas.

Como hay la costumbre por parte de los socios de recuperar dicho margen al final
de cada ao, se va a ir eliminando gradualmente para que con dicho margen la
empresa sea autofinanciable.

El esquema para eliminar el margen es el siguiente:

CLCULO DEL MARGEN DE OPERACIN DE LA EMPRESA

Ao Retencin Margen de % Reembolso %


sobre operacin a los socios
ventas de la
10% empresa

1997 218,680 65,604 3 153,076 7.0


1998 302,788 75,698 2.5 227,090 7.5
1999 423,903 211,952 5.0 211,951 5.0
2000 665,855 665,855 10.0 ------------ 0
2001 953,782 953,782 10.0 ------------ 0

Determinacin de los Flujos de Efectivo

Se consideraron proyecciones de los flujos de efectivo mensuales para los cinco


aos 1997-2001 y para el clculo de los mismos se sigui el siguiente
procedimiento:

PROCEDIMIENTO PARA EL CLCULO DE LOS FLUJOS DE EFECTIVO

Total de Ingresos Mensuales

COCAI___________________________________________________________________________________________52
Menos Total Gastos Mensuales (incluyen inversiones)

Utilidad antes de Impuestos

Menos Impuestos (35% de Utilidad antes de Impuestos)

Menos IVA a pagar

Menos Dividendos

Flujo de Efectivo

Algunas consideraciones importantes utilizadas para el clculo de los flujos de


efectivo son las siguientes :

El periodo de anlisis es de 5 aos 1997-2001.

No se consideran depreciaciones, por no representar una erogacin en efectivo


en el proyecto.

No se consideran los intereses y las amortizaciones de los prstamos a


solicitar.

Tasa de Descuento

Se descart el utilizar una tasa de descuento nominal para el clculo del Valor
Presente Neto, debido a la volatilidad que han mostrado en los ltimos 24 meses.
Por ello se utiliz una tasa de descuento real del 5% anual, la cual tiene una
mayor representatividad en el mercado de dinero, con base a la expectativa del
comportamiento de los CETES.

De esta forma los CETES pueden ser considerados como el costo de oportunidad
financiero del capital, o bien la alternativa de la empresa para invertir o no en el
proyecto.

Hay que considerar que el valor real de los CETES constituye el nivel mnimo al
que la Banca de Desarrollo estara dispuesta a apoyar algunos proyectos de bajo
riesgo.

COCAI___________________________________________________________________________________________53
11.2. EVALUACIN DE LA RENTABILIDAD DEL PROYECTO

El comportamiento financiero y la rentabilidad del proyecto se evalu mediante la


aplicacin de los siguiente anlisis:

Valor Presente Neto.


Tasa Interna de Retorno.
Anlisis del Punto de Equilibrio.
Retorno sobre la Inversin.

Valor Presente Neto

Por definicin el Valor Presente Neto (VPN) es el valor presente de la totalidad de


flujos netos que genera una inversin, descontados a la tasa de rentabilidad
requerida, menos las inversiones iniciales.

Para los clculos de valor presente neto se utiliz la frmula:

VPN = Inversin + Saldos de Efectivo despus de Impuestos para cada periodo t


dividido entre 1+ tasa de descuento real elevado a la t.

Con el propsito de medir la sensibilidad del proyecto se realizaron dos anlisis


del Valor Presente Neto:

Anlisis mensual para cada ao del quinquenio 1997-2001 por separado y de


manera independiente. (ver anexo)

Anlisis mensual para todo el quinquenio como un flujo continuo. (ver anexo)

En ambos casos se consider una tasa de descuento real del 5% anual.

El anlisis de los valores presentes netos anuales de manera independiente


muestra que todos ellos son positivos tal y como puede observarse en la siguiente
tabla.

VALOR PRESENTE NETO ANUAL POR PERIODOS


TASA DE DESCUENTO REAL 5% ANUAL

COCAI___________________________________________________________________________________________54
Ao VPN al final de
c/ao

1997 $ 1,173
1998 $ 527
1999 $ 1,369
2000 $ 103,655
2001 $ 52,184

De estos resultados podemos concluir que an considerando periodos muy cortos


(12 meses cada uno) el valor presente neto al final de cada periodo es positivo lo
cual indica que en un principio el proyecto es viable porque es capaz de generar
una utilidad o una ganancia adicional por encima de la tasa de descuento y en
periodos muy cortos de tiempo.

El anlisis del valor presente neto acumulado para todo el quinquenio muestra que
a lo largo de cada periodo de 12 meses se va acumulando un valor presente neto
positivo hasta alcanzar el monto de $ 208,947 al final del quinquenio tal y
como puede observarse en la siguiente tabla:

VALOR PRESENTE NETO ACUMULADO


TASA DE DESCUENTO REAL 5% ANUAL

Ao VPN acumulado al
final de c/ao
1997 $ 1,173
1998 $ 5,120
1999 $ 2,277
2000 $ 84,146
2001 $ 208,947

COCAI___________________________________________________________________________________________55
El terminar el quinquenio con un valor presente neto positivo implica que en dicho
periodo se alcanzaron a recuperar antes del ao 2001 las inversiones realizadas
que como ya se mencion representan un monto de $903,311. Como se ver
nuevamente se ratifica la viabilidad del proyecto porque ste es capaz de generar
una utilidad o una ganancia adicional por encima de la tasa de descuento, la cual
permite casi recuperar las inversiones antes del final del quinquenio.

Del anlisis de Valor Presente Neto tambin se deducen las necesidades de


apalancamiento financiero del proyecto. De hecho como podr observarse en las
grficas de flujo de efectivo la cada del flujo de efectivo se da al inicio de 1997,
debido a la compra del capital social de los cuatro socios que salieron de la
empresa, determina las necesidades de apalancamiento financiero del proyecto.

Una vez compensado el bache de flujo de efectivo negativo mencionado,


suministrndole al proyecto $350,000 hacia el mes de abril de 1997, se puede
observar en la grfica una tendencia totalmente positiva y creciente durante el
periodo de anlisis arrojando al final de periodo un saldo positivo despus de
haber pagado las amortizaciones de capital e intereses del prstamo recibido. Lo
cual quiere decir que el proyecto tiene capacidad para pagar en muy corto tiempo
el prstamo recibido para apalancarlo financieramente y todava queda con un
flujo de efectivo positivo.

Tasa Interna de Retorno

La tasa interna de retorno (TIR) es la tasa a la cual el VPN es igual a cero. Visto
de otra manera la TIR es la tasa aplicada a los saldos no recuperados de la
inversin, tal que stos sean igual a cero (recuperar la inversin) al final del
horizonte.

Se procedi a calcular la TIR para cada ao del proyecto as como para el total.

El anlisis del flujo de valor presente anual acumulado muestra que la TIR, aunque
durante los tres primeros aos es muy pequea e inferior a la tasa de descuento,
durante el cuarto y quinto aos es mayor que la tasa de descuento real utilizada
en el clculo del VPN tal y como puede observarse en la siguiente tabla.

TASA INTERNA DE RETORNO ACUMULADA


TASA DE DESCUENTO 5% ANUAL

COCAI___________________________________________________________________________________________56
Ao VPN al final TIR VPN TIR
de c/ao acumulado al
final de c/ao
1997 $ 1,173 0.74 $ 1,173 0.74
1998 $ 527 0.45 $ 5,120 0.29
1999 $ 1,369 0.37 $ 2,277 0.34
2000 $ 103,655 64.42 $ 84,146 7.71
2001 $ 52,184 6.61 $ 208,947 8.03

Fuente: Investigacin directa

De estos resultados podemos concluir que La TIR acumulada total del proyecto al
final del primer ao es de 0.74% anual en trminos reales y al final quinto ao es
de 8.03% anual tambin en trminos reales, lo cual indica que el proyecto es
viable porque es capaz de generar un rendimiento a lo largo de toda su vida
mayor que la tasa de descuento utilizada.

Anlisis del Punto de Equilibrio

El anlisis del Punto de Equilibrio permite analizar como los cambios en los
costos fijos y variables afectan a las utilidades. En otras palabras determina el
punto en el cual los ingresos por ventas igualan a los costos de produccin.

Para determinar el Punto de Equilibrio se realizaron proyecciones de los ingresos


y de los costos para el periodo 1997-2001 descontando ambos flujos a una tasa
real del 5% anual.

En la grfica general de punto de equilibrio se observa que a partir del mes 18


(junio de 1998) se establece una tendencia bien definida en que los ingresos
superan a los costos de manera creciente. En ella se observa que poco antes de
junio de 1998 tanto los costos como los ingresos alcanzan el monto de $3,953,591
simultneamente.

Al graficar un acercamiento especifico para el primer ao Ene-97 a Dic-97 se


observa un primer punto de equilibrio en agosto de 1997 en el punto en que las
proyecciones de costos e ingresos alcanzan la suma de $1,700,673. Sin
embargo, este primer punto de equilibrio es poco duradero porque al realizar las
primeras inversiones en 1998 se pierde el punto de equilibrio en el mes 15 (marzo

COCAI___________________________________________________________________________________________57
de 1998) y es hasta el mes 18 (junio de 1998) en que nuevamente se restablece el
punto de cruce para no volver a perderlo jamas durante el periodo proyectado.

La razn por la que se presentan dos puntos de cruce en las proyecciones de


costos e ingresos es por que las inversiones iniciales se difirieron en cinco
periodos debido a la escasez de recursos para lograr el financiamiento de las
inversiones del proyecto. De esta manera el propio proyecto va financiando su
inversin inicial en cinco periodos totalmente definidos a lo largo de los cinco
primeros aos. Debido a esta razn se pueden observar en las proyecciones dos
aumentos considerables en los costos por encima de los ingresos.

La conclusin de este anlisis es que el proyecto logra una capacidad para


generar ingresos por encima de los costos en un periodo temprano.
Concretamente el proyecto equilibra los flujos de ingresos y costos casi a los 18
meses.

Retorno sobre la Inversin

El retorno sobre la inversin (ROI) se define como la razn de las utilidades


despus de impuestos de un ao sobre el monto de inversiones iniciales
efectuadas.

ROI = Utilidad despus de Impuestos/Inversiones Iniciales.

En la grfica correspondiente puede observarse que la ROI presenta una cada


con valores negativos en los periodos marzo-agosto de 1997, lo cual es debido a
la compra del capital social que realizaron los 10 socios precisamente en el mes
de marzo. Sin embargo, la ROI muestra una franca recuperacin a partir del mes
de septiembre de 1997 con valores ligeramente superiores a 1.0 hasta los meses
37 a 42 que coinciden con las inversiones realizadas en el ao 2000 y en donde
la ROI experimenta una ligera cada con valores ligeramente inferiores a cero.
Nuevamente vuele a caer muy ligeramente en los meses de enero y febrero del
ao 2001 tambin debido a las ultimas inversiones adicionales del proyecto.

Como se podr observar la ROI es mayor que 1.0 a partir del mes 51 (marzo del
ao 2001) lo cual quiere decir que el proyecto tiene capacidad de pagar y
recuperar las inversiones en l realizadas.

12. EL MERCADO Y SUS PERSPECTIVAS.

COCAI___________________________________________________________________________________________58
12.1 INVESTIGACIN DE MERCADO PRELIMINAR.

12.1.1 DEFINICIN DEL PRODUCTO.

Plantas ornamentales y frutales envasados.

PRODUCTOS PRINCIPALES

DESCRIPCIN

Arboles y frutales
Arbustos, setos y cubresuelos
Plantas de sombra o interior

En el anexo se incluye un catalogo con los nombres de las plantas que


actualmente comercializan las empresas socias de ORNAPLANT.

12.1.3 TAMAO Y PATRONES DEL MERCADO.

ESTIMACIN DEL TAMAO Y CRECIMIENTO DEL MERCADO.

Demanda

Con base a la investigacin realizada se calcula que el tamao del mercado de


plantas ornamentales y frutales envasados en Mxico durante 1996 fue de
$3,912.4 millones de pesos y la participacin de ORNAPLANT en dicho mercado
fue del 0.0593%. (de acuerdo al volumen de ventas de 1996: $2,321,374.50)

Lo cual puede interpretarse que dicho mercado da espacio para unos 1,701
productores con un volumen de ventas similar al de ORNAPLANT.

Al estimar el crecimiento del mercado para los prximos 4 aos se encontr que la
tendencia va a ser ligeramente creciente hasta 1998 y de 1998 al ao 2001 va a
ser decreciente.

COCAI___________________________________________________________________________________________59
AO VOLUMEN CRECIMIENTO INCREMENTO
(en Millones $) (%)

1996 3912.4 1.77


1997 4012.9 2.57 +00.8
1998 4138.5 3.13 +0.56
1999 4265.6 3.07 -0.06
2000 4382.0 2.73 -0.34
Fuente: Investigacin directa

CONCLUSIN

El tamao del mercado de plantas ORNAMENTALES para Mxico no es de cifras


espectaculares y su crecimiento para los prximos aos se ve muy limitado con
tendencia a la baja.

La interpretacin de la conclusin anterior en trminos de las implicaciones para


ORNAPLANT es la siguiente:

La participacin de ORNAPLANT en 1996 en el mercado nacional fue del


0.0593%

Si ORNAPLANT quiere doblar sus ventas en 1998 con relacin a las de 1996
ORNAPLANT tendr que subir su participacin en el mercado 0.0933 %, o sea
un crecimiento del 88%).

Si no hay movimientos en el mercado (no hay nuevos competidores, no hay


competidores que se retiren del mercado, no hay crecimiento de los
competidores) el mercado permite un crecimiento de ventas a ORNAPLANT
del 9.2% hasta el ao 2001.

Si ORNAPLANT quiere un mayor crecimiento en sus ventas tendr que hacerlo


desplazando a otros competidos y/o incursionando al mercado de la
exportacin.

Oferta

Aunque no hay un censo de productores de plantas ornamentales se estima que a


nivel nacional aproximadamente, hay unos 1200 productores que abarcan una
superficie de unas 1000 hectreas.

Los estados en los que se ubica la produccin de plantas ornamentales en Mxico


son en orden de importancia: Morelos, Colima, Guerrero, Puebla, Veracruz,

COCAI___________________________________________________________________________________________60
Estado de Mxico, Distrito Federal, Guanajuato, Michoacn, siendo los ms
importantes los primeros tres.

De manera aproximada se estima que en el estado de Morelos existen unos 650


productores que ocupan una superficie de una 500 hectreas, distribuidas en los
municipios de Cuautla, Jiutepec, Cuernavaca, Jonacatepec, Tepoztln-Oacalco,
Puente de Ixtla.

Se estima que la zona de Cuautla concentra aproximadamente a la mitad de los


productores de plantas ornamentales en el estado de Morelos.

La oferta de productores en la zona de Cuautla ha tenido un crecimiento


aproximadamente del 100% en los ltimos 6 aos. En parte se ha debido a la falta
de barreras de entrada para ingresar a esta actividad.

Tomando en cuenta el fcil acceso al mercado y la falta de profesionalismo resulta


casi imposible el controlar la oferta en general.

Lo que si es seguro es que por lo mismo, muchos competidores tendrn que


abandonar el mercado en el futuro.

Mas o menos la mitad de los viveros y revendedores opinan que el mercado est
saturado.

Por lo tanto ser importante para los viveros que desean crecer el diferenciarse de
los dems.

12.1.2 COMPOSICIN DEL MERCADO.

El mercado de plantas ornamentales y frutales enavasados est compuesto de los


siguientes segmentos:

I. Consumidor final.
II. Super e hipermercados.
III. Tiendas departamentales.
IV. Tiendas de descuento.
V. Vendedores en puestos y ambulantes.
VI. Constructoras.
VII. Arrendadores de salones para fiestas.
VIII. Zonas protegidas (parques nacionales, jardines municipales).
IX. Restaurantes, bares y hoteles.
X. Bares y tabernas.

COCAI___________________________________________________________________________________________61
XI. Mayoristas y revendedores de plantas.
XII. Floreras, Centros de jardinera.

A continuacin se presenta el perfil de cada uno de los segmentos identificados:

I CONSUMIDOR FINAL

Para estudiar al consumidor final se realiz una encuesta aplicada entre 979
consumidores en Cuernavaca, Distrito Federal, Cuautla, Acapulco, Tepoztln e
Iguala.

Con el propsito de tener un punto de vista lo ms cercano a la realidad la


encuesta se realiz en distintas colonias y en cantidades proporcionales a las
diferentes clases sociales.

Aunque ORNAPLANT no vende mucho al consumidor final, es importante el tomar


en cuenta estos datos, ya que por cualquier segmento a travs del cual se
canalicen las plantas, stas siempre llegaran al consumidor final.

I.1. INGRESOS DE LOS CONSUMIDORES FINALES

Para el ao de 1996 los Ingresos familiares promedio alcanzaron la cifra de


$69,931 pesos anuales. (para familias que ganan 8.01 veces o ms el salario
mnimo).

Crecimiento real de los ingresos familiares.

Se observa una fuerte cada de los ingresos familiares de 1991 a 1995. Sin
embargo se visualiza una ligera recuperacin entre 1996 y 2000.

AO CRECIMIENTO REAL (EN %)


1990
1991 -17.2
1992 -10.1
1993 - 1.6
1994 - 2.8
1995 -11.4
1996 3.9
1997 6.1
1998 5.9
1999 0.0

COCAI___________________________________________________________________________________________62
2000 0.3
Fuente INEGI

I.2. GASTOS DEL CONSUMIDOR FINAL.

Crecimiento de los gastos del consumidor.

Los gastos del consumidor experimentaron un decremento en 1995 debido a la


crisis econmica en que cay el pas en esa fecha. Se han ido recuperando
paulatinamente, sin embargo se espera otra ligera cada hacia 1999-2000

AO CRECIMIENTO REAL (EN %)

1990
1991 - 9.8
1992 - 3.3
1993 0.3
1994 5.4
1995 -15.0
1996 5.0
1997 9.0
1998 10.0
1999 6.0
2000 6.0
Fuente INEGI

Estimacin del crecimiento de los gastos anuales en plantas ornamentales.

Para el caso de Mxico se estim que el gasto en plantas ornamentales por


persona es de $40.38 anuales, para familias que ganan 8.01 veces o ms el
salario mnimo.

De hecho en 1993, el 23.23% de las familias ganaron 8.01 veces o ms del salario
mnimo, representando as el 59% del total de los sueldos. Est claro de que no
habr cambio de estos datos en el futuro inmediato, antes de que Mxico mejore
sus condiciones macroeconmicas.

COCAI___________________________________________________________________________________________63
Dicha cifra si la comparamos con el gasto percpita en plantas en Portugal
durante 1995, que es el pas que tiene el gasto percpita en plantas ms bajo de
toda la Unin Europea es muy similar, aproximadamente US$ 5.00.

Sin embargo, en el estado de Morelos se estima que el gasto anual percpita en


plantas ornamentales est entre los $15.20 y $25.30, cifra que es mucho ms baja
que el gasto estimado anual a nivel nacional por las siguientes razones:

La Ciudad de Mxico compra el 30% de las ventas en plantas ornamentales.


Esto implica que el habitante de la ciudad de Mxico tiene un gasto anual
percpita en plantas de $52.24, en tanto que en la provincia es de $37.94.

Morelos es uno de los estados del pas en donde todava hay municipios con
niveles de pobreza extrema, lo cual evidentemente influye en su gasto anual en
plantas ornamentales.

El clima de Morelos no presenta grandes fluctuaciones de temperatura lo cual


implica que en este estado las plantas tienen una alta durabilidad.

De cualquier forma se espera que en los prximos 5 aos los gastos en plantas
ornamentales crezcan lentamente a razn de un poco menos del 2% anual.

AO CRECIMIENTO (%)

1996 1.77
1997 2.57
1998 3.13
1999 3.07
2000 2.73

Fuente: Investigacin directa

Estimacin del crecimiento de los gastos anuales en productos aliados.

El gasto anual en productos de jardinera para 1995 fue de US$ 236.9 millones

El crecimiento del gasto en productos de jardinera mostraba una tendencia


creciente hasta 1993, sin embargo en 1995 hay una fuerte cada debido a la crisis
econmica en que entr el pas en ese ao.

COCAI___________________________________________________________________________________________64
AO VALOR CRECIMIENTO

1990 348.8
1991 376.1 7.8
1992 392.4 4.3
1993 495.9 26.4
1994 495.9 0.0
1995 236.9 -52.2
Fuente: Investigacin directa

Estimacin del crecimiento del gasto en productos de jardinera .

El gasto en productos de jardinera en un indicador indirecto para medir el


consumo en plantas ornamentales. Como podr observarse nuevamente se
observa una tendencia de bajo crecimiento.

AO VALOR CRECIMIENTO
Mill. de dolares
de 1995
1996 242.1 2.2
1997 248.8 2.8
1998 258.1 3.7
1999 270.5 4.8
2000 280.3 3.6
Fuente: Investigacin directa

Estimacin del gasto en muebles y enseres domsticos.

Se estima que en 1995 el gasto en muebles y enseres domsticos fue de US $


787.5 millones.

El gasto en muebles y enseres domsticos nuevamente es un indicador indirecto


para medir el consumo en plantas ornamentales. Como podr observarse
nuevamente se nota una tendencia de bajo crecimiento.

Estimacin del crecimiento del gasto en muebles y enseres domsticos.

COCAI___________________________________________________________________________________________65
AO VALOR CRECIMIENTO
Mill. de dolares
de 1995
1990 1,110.90
1991 1,192.60 7.4
1992 1,315.60 10.3
1993 1,406.40 6.9
1994 1,454.60 3.4
995 787.3 -45.9
Fuente Euromonitor

VALOR CRECIMIENTO
AO
1996 796.5 1.2
1997 807.6 1.4
1998 822.5 1.8
1999 839.8 2.1
2000 859.3 2.3
Fuente Euromonitor

CONCLUSIN .

Tomando en cuenta las estimaciones del crecimiento de los gastos en productos


de jardinera, muebles y enseres domsticos hechos por Euromonitor, opinamos
que los gastos del consumidor en plantas de ornato no crecern tan rpido como
antes de la crisis.

I.3. CANTIDAD DE FAMILIAS.

La tendencia del bajo crecimiento del nmero de familias en el periodo 1990-2000


nos ayuda a corroborar las conclusiones concernientes al bajo crecimiento en el
gasto de las familias en lo general y al bajo crecimiento esperado en el gasto en
plantas de ornato en lo particular.

COCAI___________________________________________________________________________________________66
AO HOGARES CRECIMIENTO
( x 1000 ) ANUAL DE LOS
HOGARES

1990 15638
1991 16733 7.0
1992 17819 6.5
1993 18569 4.2
1994 19550 5.3
1995 19015 (-) 2.7
1996 19200 1.0
1997 19675 2.5
1998 20415 3.8
1999 21595 5.8
2000 22765 5.4
Fuente INEGI

CONCLUSIN.

El crecimiento del nmero de familias en los prximos aos es bajo, sin embargo
la presencia de 3,090,000 nuevas unidades a nivel nacional representa 3 millones
de oportunidades donde colocar plantas ornamentales.

I.4. VIVIENDA DE LOS CONSUMIDORES FINALES.

Hay una fuerte correlacin entre el propietario de una casa y el consumidor que
compra plantas ornamentales.

- Casas solas 16.344.578


- Departamentos en edificios o condominios 1.581.188

I.5 PUNTO DE COMPRA DEL CONSUMIDOR FINAL.

En el estado de Morelos, el consumidor final acostumbra comprar las plantas


directamente en los viveros.

COCAI___________________________________________________________________________________________67
Lugar de compra del consumidor final en Morelos.

- VIVEROS 62.2 %
- SUPERMERCADOS 23.6 %
- VENTA AMBULANTE 9.8 %
- PUESTOS 4.2 %
- OTRO 0.2 %
Fuente Investigacin directa

CONCLUSIN .

Estos datos son nicamente vlidos para el estado de Morelos donde se


realizaron la mayora de las encuestas.

I.6 PREFERENCIAS DEL CONSUMIDOR FINAL.

- CALIDAD, PRECIO, SERVICIO 66.8 %


- CALIDAD, SERVICIO , PRECIO 19.3 %
- PRECIO, CALIDAD, SERVICIO 11.5 %
- PRECIO, SERVICIO, CALIDAD 1.5 %
- SERVICIO, CALIDAD, PRECIO 0.7 %
- SERVICIO, PRECIO, CALIDAD 0.2 %
Fuente Investigacin directa

CONCLUSIN.

La calidad es primordial en la eleccin de una planta.


Un buen servicio no da un valor muy agregado a las plantas.

I.7. OPININ DEL CONSUMIDOR FINAL SOBRE PRECIO, CALIDAD Y


SERVICIO AL CLIENTE.

COCAI___________________________________________________________________________________________68
- PRECIOS
ALTO 5.5 %
REGULAR 74.1 %
BARATO 20.4 %

- CALIDAD
SUPERIOR 28.2 %
REGULAR 68.5 %
INFERIOR 3.3 %

- ATENCIN AL CLIENTE
BUENO 33.3 %
REGULAR 63.9 %
MALO 2.8 %
Fuente Investigacin directa

CONCLUSIN

La mayora de los consumidores tienen una idea regular sobre la calidad, el


precio y el servicio ofrecido. Tener un mejor precio y calidad puede ser una gran
ventaja competitiva. La correlacin entre el precio y la calidad no es muy alto: el
precio podra ser un poco ms alto en base a la calidad, pero sin exceso. Por otro
lado hay una correlacin muy alta entre el sentimiento de servicio y la calidad del
producto: un servicio alto, aumenta la percepcin de la calidad?

I.8 LOCALIZACIN DE LOS CONSUMIDORES.

En 1996 se identific que el 33 % de la poblacin de la Repblica Mexicana vive


en las tres ciudades principales del pas: Ciudad de Mxico, Monterrey y
Guadalajara. Se estima que dicha cifra aumentar a ms del 40% en el ao 2000.

AO HABITANTES HABITANTES EN %
EN LA LAS
REPBLICA 3 CIUDADES
(X 1000) PRINCIPALES
(X1000)

COCAI___________________________________________________________________________________________69
1990 81141 10955 13.5
1991 84551 14892 17.6
1992 86257 18320 21.2
1993 87961 21646 24.6
1994 91371 23690 25.9
1995 94781 27442 29.0
1996 97085 31790 32.7
1997 99389 35054 35.3
1998 101693 37953 37.3
1999 102844 40334 39.2
2000 103995 42173 40.6
Fuente INEG/CONAPO

La Ciudad de Mxico es responsable del 30% de los gastos en consumo.

Los sectores estimados con mayor crecimiento:


- LAPTOPS
- SOFTWARE
- ROPA
- PRODUCTOS BLANCOS

I.9 ALGUNAS CIFRAS PARA LA PROMOCIN.

PORCENTAJE DE PERSONAS QUE COMPRAN PLANTAS PARA REGALAR


63.1 %

PORCENTAJE DE PERSONAS QUE OPINAN QUE LAS PLANTAS SON UN


PRODUCTO DE LUJO
14.0 %

PERSONAS INVOLUCRADAS EN LA ELECCIN DE LAS PLANTAS


- PADRE 18.5 %
- MADRE 67.7 %
- HIJOS 13.7 %
- OTROS (SIRVIENTA,...) 0.1 %
Fuente Investigacin directa

CONCLUSIN.

Para aumentar las ventas se sugiere realizar promociones para das festivos (da
de la madre, etc.) En la publicidad al consumidor final, es recomendable dirigirse
a la madre.

COCAI___________________________________________________________________________________________70
II. SUPER E HIPERMERCADOS.

- CIFRAS DE VENTAS Y NMERO DE TIENDAS (EVOLUCIN Y PROYECCIN).

AO CIFRAS DE NMERO DE
VENTAS TIENDAS
(mil millones
de pesos)

1990 56.3 7020


1991 76.3 7030
1992 88.3 7050
1993 98.2 7080
1994 115.9 7100
1995 154.3 7100
1996 189.6 7110
1997 222.9 7130
1998 253.3 7130
1999 278.2 7140
2000 308.4 7150
Fuente INEGI/Macro Asesora Econmica

III. TIENDAS DEPARTAMENTALES.

- CIFRAS DE VENTAS Y NMERO DE TIENDAS (EVOLUCIN Y PROYECCIN).

AO CIFRAS DE NMERO DE
VENTAS TIENDAS
(mil millones
de pesos)

1990 15.6 1720


1991 20.5 1730
1992 22.7 1740
1993 25.8 1740
1994 30.6 1760
1995 38.2 1760
1996 46..9 1760
1997 56.7 1770
1998 65.4 1790
1999 71.5 1800
2000 78.9 1820
Fuente INEGI/Macro Asesora Econmica

IV. TIENDAS DE DESCUENTO (ISSSTE, ETC.)

- CIFRAS DE VENTAS Y NMERO DE TIENDAS (EVOLUCIN Y PROYECCIN)

COCAI___________________________________________________________________________________________71
AO CIFRAS NMERO
DE DE
VENTAS TIENDAS
(mil
millones
de pesos)

1990 1.5 2500


1991 1.5 2500
1992 2.0 2510
1993 1.8 2510
1994 2.7 2500
1995 4.4 2500
1996 4.4 2480
1997 4.1 2470
1998 3.5 2460
1999 3.8 2450
2000 4.2 2440
Fuente INEGI/Macro Asesora Econmica

CONCLUSIONES DE LAS VENTAS REALIZADAS DEPENDIENDO DEL TIPO


DE TIENDA (DE LAS TIENDAS QUE PODRAN VENDER PLANTAS).

PORCENTAJES
1996 1997 1998 1999 2000

Super e hipermercados 78.7 78.6 78.6 78.7 78.8

Tiendas departamentales 19.5 20 20.3 20.2 20.2

Tiendas de 1.8 1.4 1.1 1.1 1


descuento

CIFRAS DE VENTAS 1996-2000 (EN MIL MILLONES DE PESOS)


1996 1997 1998 1999 2000

Super e hipermercados 189.6 222.9 253.3 278.2 308.4

Tiendas departamentales 46.9 56.7 65.4 71.5 78.9

Tiendas de descuento 4.4 4.1 3.5 3.8 4.2

CONCLUSIN.

Con un crecimiento respectivamente de 50 y 20 tiendas hasta el ao 2000 para las


tiendas departamentales y super / hipermercados, el crecimiento de puntos de
venta es limitado. Pero tomando en cuenta que esos sectores representan el 26.7

COCAI___________________________________________________________________________________________72
porciento de las ventas realizadas en 1996, ese sector vale la pena el que sea
tomado en cuenta en los planes de venta.

V. VENTA AMBULANTE Y VENTA EN PUESTOS.

CIFRAS DE VENTAS:

Por la informalidad de este tipo de ventas no es posible el proporcionar datos


sobre las ventas en este sector. Pero analizando el porcentaje de la poblacin
activa en esta rama nos podemos formar una idea.

AO PORCENTAJE DE LA
POBLACIN ACTIVA
EN LA VENTA
AMBULANTE O EN
PUESTOS

1990 17.7
1991 17.4
1992 18.5
1993 18.4
1994 18.3
1995 18.6
1996 18.4
1997 18.2
1998 18.1
1999 18
2000 18
Fuente INEGI

CONCLUSIN.

La venta ambulante sigue valiendo la pena, aunque su crecimiento es limitado. El


14% de los consumidores finales adquieren sus plantas en la venta ambulante o
en puestos. Es el sector que ms se resiste a la crisis.

COCAI___________________________________________________________________________________________73
VI. CONSTRUCTORAS.

- CIFRAS DE VENTAS 1995: $ 93 400 MILLONES

EVOLUCIN (EN MIL MILLONES DE PESOS)

AO VALOR
1990 $ 27.2
1991 $ 36.2
1992 $ 48.5
1993 $ 59.4
1994 $ 66.8
1995 $ 93.4
Fuente INEGI/ (No se considera la inflacin)

VII. ARRENDADORES DE SALONES PARA FIESTAS

- INGRESO BRUTO 1994 $ 200,237,300 Pesos


Fuente INEGI/

CONCLUSIN.

Tenemos que tomar en cuenta que las fiestas tradicionales, como XV aos estn
perdiendo popularidad.

VIII. COMPRAS ESTATALES Y FEDERALES

CRECIMIENTO DE LAS REAS PROTEGIDAS:

EVOLUCIN 1980 1,487,182 hectreas


1990 5,659,675 hectreas
1991 5,665,863 hectreas
1992 6,101,846 hectreas
1993 7,704,301 hectreas
1994 9,727,724 hectreas
Fuente: Presidencia de la Repblica

CONCLUSIN.

El crecimiento de las reas protegidas naturales, garantiza un mercado con


bastante seguridad de crecimiento. Adems el crecimiento de la conciencia
ecolgica de la poblacin, puede ser un estmulo para futuros gobiernos de seguir
invirtiendo en la naturaleza.

COCAI___________________________________________________________________________________________74
IX RESTAURANTES, BARES Y HOTELES

HOTELES

AO CANTIDAD CRECIMIENTO
DE HOTELES ANUAL

1990 7984
1991 8239 3.2
1992 8488 3.0
1993 8450 -0.4
1994 8475 0.3
1995 8435 -0.5
1996 8440 0.1
1997 8475 0.4
1998 8500 0.3
1999 8510 0.1
2000 8525 0.2
Fuente: Secretara de Turismo/Asociacin Nacional Hotelera

BARES Y TABERNAS

AO CANTIDAD CRECIMIENTO
DE BARES ANUAL

1990 14878
1991 13160 -11.5
1992 12388 -5.9
1993 15140 22.2
1994 15422 1.9
1995 10392 -32.6
1996 10703 3.0
1997 12892 20.5
1998 13795 7.0
1999 13098 -5.1
2000 14278 9.0
Fuente: Secretara de Turismo/Asociacin Nacional Hotelera

RESTAURANTES NO SE INCLUYEN
PUESTOS EN LA CALLE

AO CANTIDAD CRECIMIENTO
DE ANUAL
RESTAURANT
ES

COCAI___________________________________________________________________________________________75
1990 76254
1991 82882 8.7
1992 88618 6.9
1993 88945 0.4
1994 94462 6.2
1995 66797 -29.3
1996 68801 3.0
1997 79127 7.7
1998 79316 7.0
1999 89818 13.2
2000 99948 11.3
Fuente: Secretara de Turismo/Asociacin Nacional Hotelera

CONCLUSIN.

El crecimiento de la cantidad de hoteles y bares/tabernas (respectivamente + 50 y


+1386 los prximos 3 aos) a nivel pas es poco para considerarlos como
prospectos potenciales. Pero con un crecimiento de 20,821 unidades en 3 aos,
los restaurantes valen la pena para ser considerados como clientes potenciales.

X MAYORISTAS / REVENDEDORES.

El anlisis de los mayoristas y revendedores se realiz mediante la aplicacin de


una encuesta a un grupo de 95 comerciantes de plantas en la Ciudad de Mxico.

Sin embargo, recomendamos utilizar estos datos con reserva y solo como puntos
de referencia porque la encuesta se aplic a un nmero limitado de comerciantes,
no suficiente para ser estadsticamente representativa, sin embargo por la
correlacin de las respuestas de los entrevistados podemos aceptar los datos
como indicativos.

Opinin de los mayoristas sobre los Viveros.

- PRECIOS
ALTO 18 %
REGULAR 33 %
BARATO 49 %

- CALIDAD
LA Mayora ESTIMA LAS PLANTAS DE BUENA CALIDAD.

COCAI___________________________________________________________________________________________76
- ATENCIN AL CLIENTE
BUENO 65 %
REGULAR 31 %
MALO 4%
Fuente: Investigacin directa

CONCLUSIN.

Ser barato no es una ventaja competitiva.


La estimacin buena calidad de los mayoristas / revendedores , no es igual
que lo que opinan los consumidores finales (28.1 %). El consumidor final es
ms exigente que el mayorista / revendedor ?
Atencin al cliente no es una ventaja competitiva.

Mayoristas con transporte propio 83%


Fuente: Investigacin directa

Mecanismos para la fijacin de precios entre el Vivero y el Mayoristas

- NEGOCIANDO 61 %
- SEGN OFERTA Y DEMANDA 33 %
- OTRO 6%
Fuente: Investigacin directa

CONCLUSIN.

Un control de precios es una ventaja para poder negociar precios sin el riesgo de
vender con prdidas.

Formas en que los mayoristas localizan a sus viveros proveedores.

- PROSPECCIN DE LOS VIVEROS 18 %

- RECOMENDACIN 39 %

- RELACIN PERSONAL 37 %

- OTRA FORMA 6%
Fuente: Investigacin directa

COCAI___________________________________________________________________________________________77
Relacin entre los mayoristas y sus viveros proveedores

- CORTO PLAZO 17 %

- LARGO PLAZO 83 %
Fuente: Investigacin directa

CONCLUSIN.

El 79% de los mayoristas/revendedores compran en los viveros por


recomendacin o por una relacin personal con el vivero. Adems el 83% de los
mayoristas/revendedores tienen una relacin de largo plazo con sus proveedores.

XI. OTROS PUNTOS DE VENTA / DISTRIBUCIN.

FLORERAS.
CENTROS DE JARDINERA.
VENTA DIRECTA?
LADA 91 800? Y/O TELEMARKETING.
ACCIONES ECOLGICAS?

13 LA COMPETENCIA

El anlisis de la competencia se realiz mediante la aplicacin de una encuesta a


95 viveros que son competidores de ORNAPLANT en el estado de Morelos.

Sin embargo, recomendamos utilizar estos datos con reserva y solo como puntos
de referencia por dos razones fundamentales:

La encuesta se aplic a un nmero limitado de competidores, no suficiente


para ser estadsticamente representativa, sin embargo por la correlacin de las
respuestas de los entrevistados podemos aceptar los datos como indicativos.

COCAI___________________________________________________________________________________________78
Es posible que por miedo (SHCP, otros competidores) algunos de los viveros
no contestaron correctamente las preguntas que se les formularon.

13.1. COMPETENCIA DIRECTA

SUPERFICIE DE PRODUCCIN

- PROMEDIO: 2.6 Has

ANLISIS DE LA COMPETENCIA

- VIVEROS CON UN SERVICIO AL CLIENTE 79 %

- VIVEROS CON UN CONTROL DE CALIDAD CONTINUA 71 %

- VIVEROS QUE VENDEN PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS (PASTO ETC.) 57 %

- VIVEROS QUE TIENEN PROPIO SERVICIO DE TRANSPORTE 93 %

- MECANISMOS PARA LA FIJACIN DE PRECIOS

- NEGOCIANDO C/ CLIENTE 37 %
- SEGN DEMANDA Y OFERTA 58 %
- OTRO 5%

- VIVEROS QUE DAN CRDITO A SUS CLIENTES IMPORTANTES 50 %

CONCLUSIN.

La diferenciacin podra ser una oportunidad: el 43 % de la competencia vende


solamente plantas de ornato.
El 5 % de los viveros tiene otra forma para establecer sus precios: significa
esto que ya tienen un control de gastos y que pueden establecer sus precios a
base de esto? En este caso estos competidores son menos dependientes de
lo que hace la dems competencia.

INFRAESTRUCTURA Y TECNIFICACION

- VIVEROS QUE INVIERTEN EN TECNOLOGA 64 %

COCAI___________________________________________________________________________________________79
1
- GASTO PROMEDIO $ 12 050

- VARIEDADES EN PRODUCCIN POR VIVERO (PROMEDIO) 397

- VIVEROS QUE TIENEN UN INGENIERO AGRNOMO A SU SERVICIO 86 %

- NMERO DE TRABAJADORES (INCLUYE FAMILIARES Y DUEO) 11

CONCLUSIN.

Los viveros estn tecnificados y el 86 % tiene un ingeniero a su servicio. El


trabajar con tecnologa ser ms y ms una necesidad para sobrevivir en el
futuro.

CLIENTELA DE LA COMPETENCIA.

- ZONAS DE LA REPBLICA MEXICANA A LAS QUE VENDE LA COMPETENCIA.

- NORTE 22 %
- CENTRO 20 %
- SUR 17 %
- SUR-ESTE 20 %
- DF 21 %

- PERFIL DE LOS CLIENTES DE LA COMPETENCIA

- MAYORISTAS 14 %
- CONSUMIDOR FINAL 13 %
- ARQUITECTOS / CONSTRUCTORAS 19 %
- SUPERMERCADOS 10 %
- VENTA AMBULANTE 15 %
- OTROS 29 %

POLTICAS DE PROMOCIN DE LA COMPETENCIA.

- VIVEROS QUE GASTAN EN PUBLICIDAD / PROMOCIN 57 %

- MEDIOS DE PROMOCIN
- PRENSA 9%
- FOLDERS 9%
- SECCIN AMARILLA 73 %
- FERIAS 9%

EXPORTACIONES DE LA COMPETENCIA.

COCAI___________________________________________________________________________________________80
- LUGARES DE EXPORTACIN CANAD
ASIA
EUROPA

CONCLUSIN.

Con el 57 % de los viveros que realizan una u otra forma de promocin /


publicidad, tambin es recomendable el realizar promocin / publicidad por parte
de ORNAPLANT.

13.2. COMPETENCIA INDIRECTA.

PLANTAS DESHIDRATADAS & PLANTAS DE SEDA.

- VENTAJAS: - EL MANTENIMIENTO SE LIMITA A QUITAR EL POLVO

- DESVENTAJAS: - PRECIO
- SOLO PARA INTERIORES

PLANTAS DE PLSTICO.

- VENTAJAS: - EL MANTENIMIENTO SE LIMITA A QUITAR EL POLVO


- PRECIO
- DESVENTAJAS: - SOLO PARA INTERIORES
- NO A TODOS LES GUSTA

CONCLUSIN.

Para algunos segmentos del mercado (hoteles, restaurantes, oficinas,...) las


plantas artificiales pueden ser importantes competidores por razones de
mantenimiento,... etc.

14. POSIBILIDADES DE EXPORTACIN.

CRECIMIENTO DE LOS MERCADOS EUROPEOS.

COCAI___________________________________________________________________________________________81
Crecimiento del consumo de plantas ornamentales en 23 pases.

CONSUMO PER CAPITA EN DLARES

1995 ESTIMACIN AO
2000
AUSTRIA 42 48
BLGICA 20 20.5
CROACIA 4 5
REP.CHECA 3.5 5
DINAMARCA 90.5 105
FINLANDIA 27 31
FRANCIA 26 28
ALEMANIA 48 57
GRAN BRETAA 10 12
GRECIA 13 13
HUNGRA 4 5
IRLANDA 9 8
ITALIA 12 10.5
HOLANDA 28 30.5
NORUEGA 69 82
POLONIA 2 3
PORTUGAL 5 6
ESLOVENIA 11 18
ESPAA 8 9
SUECIA 52 62
SUIZA 58 64

TOTAL US$ 10,080 US$11,250


MILLONES MILLONES

NOTA: SE DEBE TOMAR EN CUENTA QUE LA DIFERENCIA DE LOS GASTOS PER CAPITA TIENEN TAMBIN QUE VER CON LAS
GRANDES DIFERENCIAS DE PRECIOS DE VENTA EN CADA PAS.

Tratados.

Despus de los Estados Unidos (85%), la Unin Europea es el mayor mercado de


exportacin de Mxico con el 4.5%.

Est por firmarse un tratado de libre comercio con la Unin Europea.

El supervit comercial estimado del 30%, puede lograr un cambio sin ventaja y
una alta inflacin domstica. Esto podra ser una ventaja para la exportacin.

15. RECURSOS HUMANOS.

COCAI___________________________________________________________________________________________82
La empresa integradora iniciar con una plantilla de personal contratado
(independientemente de los socios y su personal de produccin) de 8 trabajadores
y dicha plantilla se ir incrementando segn aumente el volumen de ventas hasta
alcanzar un nmero de 28 empleados en el ao 2001 incluyendo una estructura
que integra a un gerente general y 3 sub-gerentes.

ETAPAS DE INCORPORACIN DEL PERSONAL

Ao Ger Sub Sup Sec Vigi Me Ch Ca Ven Alm Me Abo Co Ase Tot
ent Ger ervi reta lant nsa ofer mp tas ace cn gad nta sor al
e ent sor ria e jero o nist ico o dor es
es a

1997 5 2 1 8
1998 1 1 1 3
1999 1 1
2000 2 2
2001 3 1 1 5 4 9
total 1 3 1 1 1 1 10 8 1 1 28
Fuente: Investigacin
directa

Este personal constituir la nomina administrativa de la empresa representando


una erogacin de $8,574 mensuales en 1997 y $104,774 mensuales en el ao
2001.

EVOLUCIN DE LA NOMINA DE LA EMPRESA POR TIPOS DE PERSONAL

Aos Personal de Personal de Personal Personal


Campo Ventas Administrati Total
$ $ vo $ $

1997 64,355 38,534 ---------- 102,889

COCAI___________________________________________________________________________________________83
1998 80,444 48,167 114,000 242,611
1999 100,555 60,209 202,500 363,264
2000 125,693 150,524 253,125 529,342
2001 314,234 376,310 566,753 1,257,297

Fuente: Investigacin directa

16. GENERACIN DE EMPLEOS

El nmero inicial de empleos que va a generar la Empresa Integradora en 1997,


sin considerar los empleos que generen las empresas socias es de 8 empleos
directos, este nmero alcanzar la cifra de 28 empleos directos en el ao 2001,
tambin sin considerar los empleos que puedan generar las empresas socias.

Por su parte las empresas socias estn generando unos 100 empleos directos en
1997 considerando una plantilla de 87 trabajadores permanentes y mano de
obra temporal.

EMPRESA NUM. TRABAJADORES

1. VIVERO XOLO Y/O 8

2. VIVERO LAS AMAZONAS Y/O 4

3. VIVERO ATZUMI S.P.R. DE R.L.. DE C.V 9

4. VIVEROS SAN FRANCISCO S.P.R. DE R.L. DE C.V 16

5. VIVERO MARIA LUISA 3

6. VIVERO SANTA MARA 7

7. VIVERO LA ESTACIN 5

COCAI___________________________________________________________________________________________84
8. INVERNADEROS TEPOZTLAN 23

9. VIVERO COCOYOC 7

10. VIVERO BUGAMBILIAS S.P.R. DE R.L. DE C.V 5

------------------------------------------------------------------------------------------
TOTAL 87

17. ADMINISTRACIN. (ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL)

El organigrama administrativo de la Empresa Integradora para el periodo 1997-


2001 es el siguiente:

ORGANIGRAMA ADMINISTRATIVO
PARA EL PERIODO 1997-2001

ASAMBLEA DE
ACCIONISTAS
|_____________ Comisario
!
CONSEJO DE
ADMINISTRACIN
|_____________ Contador
| Abogado
Secretaria-recepcionsta GERENTE GENERAL Asesor
Mozo |
Vigilante |
Chofer |

COCAI___________________________________________________________________________________________85
|
_______________ ____________________ ______
| | |
| | |
Sub. Mantenimiento Sub. Comercial Sub. Administrativo
| | |
Personal de campo Vendedores Jefe administrativo

18. ETAPAS DE REALIZACIN DEL PROYECTO.

ARRANQUE.

1997. Febrero-Julio.

Se realizaron todas las investigaciones preoperativas.

Presentacin del instrumento ante el grupo de productores identificado.


Induccin de los empresarios interesados mediante un taller de integracin.
Evaluacin y seleccin del grupo de empresas con mayor potencial para formar
la integradora.
Constitucin de la integradora empresarial.
Elaboracin del estudio de viabilidad.
Puesta en servicio de la integradora.

1997 Agosto - Diciembre.

Se ha estimado que durante el segundo semestre de 1997 la empresa


integradora deber de incrementar en un 20% el promedio de las ventas que
tuvo durante 1996. De esta manera al cierre de 1997 ORNAPLANT debe de
haber vendido $2,186,802.

Las inversiones a realizar durante 1997 se ejercern a partir del mes de agosto
y estn orientadas al financiamiento de los gastos preoperativos y a la compra
de la maquinaria y equipo ms indispensable para empezar a operar, as como
la compra de herramientas y equipo de oficina.

COCAI___________________________________________________________________________________________86
INTRODUCCIN.

1998 Enero - Diciembre.

Para 1998 de consider sostener e incrementar el volumen de ventas de 1997


en un 25% tratando de alcanzar a finales de 1998 la cifra de $3,027,879.

Durante 1998 se realizarn las inversiones en la adecuacin de las oficinas de


la empresa y la adquisicin de equipos bsicos.

CRECIMIENTO.

1999 Enero - Diciembre.

Para 1999 se considera incrementar el volumen de ventas en un 40% con


respecto a las ventas de 1988, alcanzando una cifra de $4,239,031.

Durante 1999 Las inversiones estn orientadas al financiamiento 2,000 mts de


instalaciones para exposicin y la construccin de una rampa para carga y
descarga.

2000 Enero - Diciembre.

Durante el ao 2000 se incrementa en un 50% el crecimiento en ventas


logrado hasta 1999, alcanzando la cifra de $6,358,547.

Durante el ao 2000 Las inversiones estn orientadas al financiamiento de la


construccin de un centro de propagacin, la adquisicin de un camin de 25
tons, y la ampliacin del equipo de oficina.

CRECIMIENTO FINAL Y MANTENIMIENTO.

2001 Enero -Diciembre.

Para 2001 de considera incrementar el volumen de ventas en un 50% con


respecto a las ventas de 1988, alcanzando una cifra de $9,537,821

COCAI___________________________________________________________________________________________87
Durante el ao 2001 se planea orientar el gasto de inversin a la instalacin de
un centro para la produccin de substratos, construir una bodega y ampliar el
equipamiento de las oficinas.

19. RESPONSABLE DEL PROYECTO

El presente documento es el resultado de seis meses de trabajo conjunto con las


diez empresas seleccionadas y con los diez socios de la Empresa Integradora
quienes recibieron, a partir del mes de Febrero del presente ao el apoyo del
Programa de Calidad y Modernizacin de la Secretaria de Trabajo y Previsin
Social a travs de la Coordinadora Estatal del mismo, Lic. Pilar Flores Brcenas.

El Ing. Carlos Lpez Cerdn Ripoll, director del bufete de consultora industrial
Competitividad y Capacitacin Integral S.A de C.V, desde esa fecha ha sido el
asesor externo de las empresas seleccionadas, as como de los socios de la
Empresa Integradora quien ha venido trabajando conjuntamente con ellos en la
elaboracin del presente estudio de viabilidad, as como de otros estudios y
documentos para el armado y puesta en marcha de la nueva Empresa
Integradora.

Cuernavaca, Morelos a 12 de Septiembre de 1997

COCAI___________________________________________________________________________________________88