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7 Estructura de organizacin
y Sistemas de Gestin: Los

fundamentos de la implementacin de
la estrategia
En ltima instancia, puede que no exista a largo plazo ventaja sostenible que no sea la capacidad de organizar y gestionar.
- JAY GALBRAITH y ED LAWLER
Yo prefiero que la ejecucin fi-tasa primera y la estrategia de segunda clase en cualquier momento que las ideas brillantes y gestin mediocre.
- JAMIE DIMON, CEO, JP MORGAN CHASE & CO.
CONTORNO
Introduccin y Objetivos El problema de organizacin: Conciliar

Especializacin la coordinacin y
La evolucin de la Corporacin cooperacin
Las empresas y los mercados de Desarrollo La especializacin y la divisin del
Organizacional Desarrollo Legal cambio organizacional El problema del Trabajo de
desde la dcada de 1950 Cooperacin el problema de
coordinacin
CAPTULO 7 SISTEMAS DE ORGANIZACIN estructura y la gestin 175
Jerarqua en Diseo Organizacional Ms all de las estructuras
Jerarqua como Coordinacin: Modularidad Jerarqua matriciales Jerarqua?
como Control: contingencia burocracia Enfoques para

organizacional Sistemas de Gestin de la coordinacin y
Controlar
Diseo
Sistemas de Informacin Sistemas de Planificacin
Repensando la Jerarqua
Estratgica Planificacin Financiera y Sistemas de Sistemas
La aplicacin de los principios de la Organizacin de Gestin de Recursos Humanos Control de la cultura
Diseo corporativa como un control
De fi nir las unidades organizativas
Mecanismo de Integracin del control

La organizacin de la base de la coordinacin
diferente
Intensidad
mecanismos
Otros factores que influyen en la definicin de De
Las unidades organizativas Resumen
Formas estructurales alternativos Preguntas de auto-estudio
La estructura funcional de la
estructura multidivisional notas
Introduccin y Objetivos
Un gran estrategia; aplicacin psimo,es un epteto que se ha aplicado a

fallas de organizacin de Felipe II de intento de invasin de Espaa de Inglaterra con la
Armada Espaola en 1588 1 a la triste resultado de la fusin entre Alcatel 2006
Lucent y el creado un nuevo lder mundial en equipos de telecomunicaciones. 2 los
idea de que la formulacin de la estrategia puede ser separado de su aplicacin tiene
institucionalizado por los numerosos textos de gestin estratgica que se dedican
secciones separadas a la formulacin de estrategias y la implementacin de la estrategia.
Esta supuesta divisin entre la formulacin y la aplicacin es ficcin. En el

ms nivel obvio, la formulacin de una estrategia sin tener en cuenta las condiciones
bajo las cuales se llevar a cabo dar lugar a una estrategia mal diseado. UN
falla fundamental en los sistemas de planificacin de la empresa hace 25 aos estaba separando
estrategia de formulacin de la tarea de los ejecutivos corporativos y planificadores estratgicos -desde su
aplicacin por los jefes de divisin y mandos intermedios.

El diseo de la estructura y la gestin de la organizacin forman componentes clave de
Implementacin de la estrategia. Por lo tanto, la vista de la formulacin y la estrategia estrategia
aplicacin como un proceso secuencial se resume en el dicho la estructura sigue
. EstrategiaSin embargo, gur de la gestin Tom Peters afirma lo contrario: si las capacidades son el
base principal de la estrategia, y si las capacidades son un producto de la estructura organizativa,
entonces estrategia sigue la estructura. 3 no es el punto clave, sin embargo, es si la estrategia o
176 PARTE II los instrumentos de anlisis de la estrategia
estructura tiene prioridad, sino el reconocimiento de que los dos son estrechamente interdependientes. 4
Por Domino Pizza con su red global de 8000 puntos de venta franquiciados, o Amway, con
su pirmide de distribuidores independientes, basados en comisiones, la estructura es la estrategia.
Una vez establecido que la forma en que se organiza la empresa es fundamental
a su estrategia y el rendimiento, el objetivo de este captulo es introducir los conceptos clave
y las ideas necesarias para entender y estructuras y sistemas de las empresas de diseo. los
enfoque es concisa y selectiva. No tengo la intencin de ofrecer una visin general de la maceta
teora de la organizacin. Mi objetivo es introducir algunos principios bsicos de la organizacin
Disear y aplicar estos a aspectos clave de la estructura firme. Los principios aqu
se seguir desarrollando en los ltimos captulos cuando consideramos estrategias dentro particular,
contextos de negocios. Por ejemplo, el captulo 12 considera las condiciones de organizacin
favorable a la innovacin; Captulo 13 considera la organizacin y el cambio organizacional
dentro de las industrias maduras; Captulo 14 analiza las estructuras verticales y la externalizacin;
Captulo 15 examina la estructura y los sistemas de la empresa multinacional; y
Captulo 16 trata de la organizacin de la empresa multinegocios.
En el momento en que haya completado este captulo usted ser capaz de:
reconocer las innovaciones clave de la organizacin que han dado forma a la evolucin
de la corporacin moderna;
entender los principios bsicos que determinan las caractersticas estructurales

de las organizaciones humanas complejas;
aplicar los principios de diseo de la organizacin para recomendar los tipos de

estructura organizativa adecuada a determinadas tareas y en particular de negocio
ambientes;
entender el papel de los sistemas de informacin, planificacin estratgica, financiera

control y gestin de recursos humanos en la coordinacin y el control
de las corporaciones;
apreciar las fuerzas que estn causando las empresas a buscar nueva organizacin
estructuras y sistemas de gestin.
La evolucin de la Corporacin
Empresas y Mercados
Este libro se ocupa de la estrategia de negocio de las organizaciones de entidades que he hecho referencia, ms
o menos como sinnimos, como firmas, compaas o empresas.
Las empresas son la caracterstica dominante de la economa capitalista es a travs de ellos que obtenemos nuestros
alimentos, ropa y refugio y que nos proporcionan los ingresos necesarios para disfrutar de este consumo. Sin embargo, a
pesar de su papel central, los economistas les han prestado una atencin limitada. Su atencin se ha centrado en el papel
de los mercados. En la prctica, firmas y mercados son instituciones gemelas que organizan la economa capitalista. Los
mercados estn organizados por la mano invisible del mecanismo de precios; firmas estn organizadas por la mano
visible de la gestin. 5
Una de las razones para el abandono de las firmas de los economistas es que son de origen reciente. A
principios del siglo XIX, la mayor parte de produccin, incluso en Gran Bretaa, la economa ms industrialmente
avanzados del tiempo se llev a cabo por los individuos y las familias. produccin-upon textil de lana que tanto la
prosperidad britnica fue redes de trabajadores autnomos que producen en sus propios hogares basados en
involucrada. La mecanizacin y la subida del sistema de fbrica cambi todo esto; Sin embargo, la mayor parte de
las nuevas fbricas eran propietarios-INDIVIDUALES emplean pequeas cantidades de trabajadores. En Estados
Unidos, las organizaciones empresariales ms grandes de mediados del siglo XIX, en cuanto al nmero de
empleados, eran granjas-especialmente familiares algunas de las grandes plantaciones del Sur. 6
El moderno fi rm-la-corporacin es una de las mayores innovaciones de la sociedad moderna. Su

aparicin es el resultado de dos desarrollos: legales y de organizacin.
Desarrollo legal
UN corporacin es una organizacin que tiene una identidad legal, que puede tener propiedades, contactos,
demandar y ser demandada. una identidad legal, es esencial para el funcionamiento de una empresa comercial que
involucra a ms de unas pocas personas. Corporaciones fueron creadas originalmente por Real Decreto de actos de
la legislacin. Algunas de las corporaciones de negocios primeras eran las empresas del comercio colonial British
East India Company (1600), la Dutch East India Company (1602), la compaa de Virginia de Londres (1606) y la
Compaa de la Baha de Hudson (1670), que se les dio derechos de monopolio sobre el desarrollo y el comercio con
las colonias especficas. Debido a que las corporaciones eran jurdicamente distinta de sus propietarios, esto significa
que podran tener un gran nmero de propietarios (accionistas) y la propiedad podra ser transferido.
Ley de Sociedades Annimas de Gran Bretaa de 1844 permiti a las empresas que se establezcan sin la
necesidad de un real decreto o ley del parlamento. La Ley de Responsabilidad Limitada de 1844 establece que los
accionistas de las empresas no eran responsables de las deudas de una corporacin ms all de la capital que
posean-esto abri la posibilidad de que a gran escala de la fi nanciacin de la industria. 7
Desarrollo organizacional
Hasta finales del siglo XIX, solamente a gran escala del mundo organizaciones- aparte de las
empresas comerciales coloniales lo anterior fueron los romanos
Iglesia catlica y los ejrcitos nacionales. La mayora de las ideas acerca de la organizacin de grandes empresas
derivadas de la estructura organizativa de los ejrcitos. De hecho, antes del desarrollo de la educacin de negocios,
el papel de los militares como el campo de entrenamiento para la mayora de los lderes de negocios significa que
una gran proporcin de los principios de gestin de deriva de los militares. reorganizacin del ejrcito prusiano en
divisiones y un estado mayor funcionalmente especializada durante la dcada de 1860 del general Von Moltke
proporcion el modelo bsico para las grandes corporaciones industriales hasta bien entrado el siglo XX. 8
La emergencia de la sociedad moderna se produjo en los EE.UU. en lo que se ha denominado la

segunda revolucin industrial. Historiador de negocios, Alfred Chandler, identi fi ca la sociedad moderna,
como resultado de dos transformaciones crticos de la organizacin. 9
Estructura en lnea-y-Personal Hasta mediados del siglo XIX, las empresas se encuentran en un solo lugar, la
falta de transporte puesto lmites a su alcance de mercado fi rma; falta de comunicacin impidi firmas de
operar en mltiples ubicaciones. El ferrocarril y el telgrafo cambi todo eso. En los EE.UU., las compaas de
ferrocarriles fueron los primeros en crear unidades operativas geogrficamente separados gestionados por una
sede administrativa. Esta line-y-personal Estructura empleados divididos en los asignados a tareas operativas
dentro de las unidades operativas ( lnea) y administradores y especialistas funcionales situados en la cabeza de
fi ce ( personal).
A finales del siglo XIX, las estructuras de lnea y con el personal simples haban convertido en algo ms
complejo estructuras- funcional empresas como DuPont, Sears Roebuck & Co. y Shell Transport and Trading tras
una serie de unidades operativas independientes con grandes departamentos funcionales que llevan a cabo las
ventas, las finanzas, investigacin y desarrollo, asuntos legales y otras actividades especializadas.
La otra forma de organizacin para las grandes empresas comerciales fue la holding. Standard Oil
(de los EE.UU.), Mitsui (Japn), y la British South Africa Company eran empresas fi nancieras creadas
por una serie de adquisiciones en las que el padre compr el control de participaciones en una serie
de empresas filiales. La estructura de gestin de estas sociedades de cartera era primitiva: el padre
nombr el Consejo de Administracin de las filiales y los dividendos recibidos, pero por lo dems
haba poca integracin o control de gestin global.
La Corporacin multidivisional La segunda transformacin crtica fue la aparicin durante la dcada de

1920 de la corporacin divisional, que, con el tiempo, reemplaz tanto las estructuras centralizadas y
funcionales que caracterizan a la mayora de las empresas industriales y las empresas tejido suelto que
sostiene creadas en la ola de fusiones de principios del siglo XX. Los pioneros fueron DuPont y General
Motors.
En DuPont, el aumento de tamao y una creciente gama de productos tensas la estructura funcional y
sobrecargados alta direccin:
. . . las operaciones de la empresa llegaron a ser demasiado complejo y los problemas de coordinacin, evaluacin y
formulacin de polticas demasiado complicado para un pequeo nmero de la parte superior de o fi ciales para
manejar tanto a largo plazo, empresarial y de corto plazo, las actividades administrativas operativas. 10
La solucin ideada por Pierre Du Pont era descentralizar: se crearon diez divisiones de productos, cada uno
con sus propias ventas, I + D y actividades de apoyo. el corporativo
Figura 7.1 General Motors Corporation: estructura organizativa, 1921
Junta Directiva
presidente Comit Ejecutivo
Financiero Aceptacin GM Legal General

Personal Corporacin Departamento Aviso al personal
Chevrolet Sheridan Oldsmobile Buick Cadillac exportacin de GM
Divisin Divisin Divisin Divisin Divisin Empresa
canadiense
Divisin de
Camin GM Sansn Oakland Enterrar- Scripps

Divisin Tractor Divisin empresa Cabina
Divisin Partes Corp.
Divisin
Fuente:
AP Sloan, Mis aos con General Motors ( Orbit Publishing, 1972): 57. 1963 por Alfred P. Sloan.
renovado 1991, la Fundacin Alfred P. Sloan. Reproducido con permiso.
jefe de oficina dirigida por un Comit Ejecutivo tom la responsabilidad de la coordinacin, la estrategia y la
asignacin de recursos. 11
General Motors, que haba crecido a travs de adquisiciones en un holding suelta, adopt una estructura
parecida a una solucin a los problemas de debilidad de control financiero y una lnea de productos confundido.
La nueva estructura (que se muestra en la Figura 7.1) divide la toma de decisiones la responsabilidad entre los
directores generales de las divisiones que eran responsables de la operacin y el rendimiento de sus divisiones
y el presidente que encabez el general de oficina y fue responsable del desarrollo y control de la corporacin
como entero. 12
Cambio organizacional desde la dcada de 1950
El aumento de la (es decir, el mercado de la lista) pblica, divisional corporacin como la forma de organizacin dominante
en gran escala de las empresas estadounidenses fue seguido por su difusin a nivel internacional. Esta difusin se
aceler, en primer lugar, por el xito de las multinacionales estadounidenses en el extranjero y, en segundo lugar, por los
acontecimientos polticos internacionales, incluyendo la ocupacin estadounidense de Japn despus de la Segunda
Guerra Mundial, el colapso de la Unin Sovitica y la transicin de China hacia el capitalismo.
Al mismo tiempo, las formas organizativas de la empresa de negocios han seguido evolucionando. Si la
corporacin divisional represent un avance decisivo fundamental
en el problema de cmo conciliar la coordinacin general con flexibilidad y capacidad de respuesta, los desarrollos
posteriores han tenido el mismo problema. Dado que las empresas tienen diversi fi cada, expandido a nivel
internacional y desarrollaron una mayor sofisticacin funcional, por lo que sus problemas de coordinacin se han
incrementado. En respuesta, se han desarrollado organizaciones- matriz donde las jerarquas separadas coordinan
dentro de los productos, funciones y reas geogrficas. Al mismo tiempo, una mayor necesidad de flexibilidad y
capacidad de respuesta ha dado como resultado la desjerarquizacin de las jerarquas, el cambio de personal de la
sede funcionalmente organizada para organizaciones de servicios compartidos y la creacin de lmites de la
organizacin porosa a travs de alianzas y asociaciones de externalizacin.
Dentro de estas estructuras se han realizado considerables avances en el diseo de los sistemas a travs
del cual se gestionan las empresas. Estos incluyen el presupuesto de gastos de capital y operativos, la
planificacin estratgica, sistemas de gestin del rendimiento, y sistemas de informacin y gestin del
conocimiento.
A pesar de la existencia de algunas tendencias generales en las formas en que las empresas se organizan, el reto
fundamental es que las empresas diseen estructuras y sistemas que responden a las circunstancias particulares de
sus propias situaciones de negocios. De la misma manera que la gestin estratgica es una bsqueda de soluciones
nicas a la adecuacin de los recursos y capacidades internas de oportunidad de negocio externa, por lo que el diseo
organizacional es sobre la seleccin de las estructuras, sistemas y estilos de gestin que mejor se puede poner en
prctica estas estrategias. Establecer principios, directrices y criterios para el diseo de las organizaciones
empresariales debemos tener en cuenta los retos fundamentales de la organizacin.
El problema de organizacin: Conciliar Especializacin la

coordinacin y cooperacin
Para disear un fi rme debemos primero reconocer lo que se supone que debe hacer. Segn Henry Mintzberg:
Cada actividad humana organizada de hacer vasijas de colocar un hombre en la luna, da lugar a dos
requisitos fundamentales y opuestas: la divisin del trabajo en varias tareas, y la coordinacin de
estas tareas para llevar a cabo la actividad. La estructura de la organizacin puede ser definido
simplemente como las formas en que el trabajo se divide en tareas distintas y se logra la
coordinacin entre estas tareas. 13
La especializacin y divisin del trabajo
las empresas existen porque son instituciones e fi cientes para la organizacin de las actividades econmicas, en
particular la produccin de bienes y servicios. La fuente fundamental de la e fi ciencia en la produccin es especializacin
a travs de divisin del trabajo en tareas separadas. La declaracin clsica sobre las ganancias debido a la
especializacin es la descripcin de la fabricacin de alfileres de Adam Smith:
Un hombre extrae el alambre, otro lo endereza, un tercero lo corta, un cuarto puntos de ella, una quinta
muele en la parte superior para recibir la cabeza; para hacer la cabeza
requiere dos o tres operaciones distintas; para ponerlo en un negocio particular, blanquear los alfileres es
otro; es incluso un comercio por s mismo para ponerlos en los peridicos. 14
fabricantes de alfileres de Smith produjeron alrededor de 4800 pines por persona al da. Pero si todos haban
forjado por separado y de forma independiente, y sin que ninguno de ellos de haber sido educado a este peculiar
negocio, que sin duda podra no cada uno ha hecho 20, tal vez no sea un pin, en un da. Del mismo modo, Henry Ford
consigui gran productividad ganancias por su sistema de lnea de montaje, que asigna los individuos para tareas muy
especficas. Entre finales de 1912 y principios de 1914 el tiempo necesario para montar un modelo T se redujo de 106
horas a seis horas.
Pero la especializacin tiene un costo. Cuanto ms un proceso de produccin se divide entre los diferentes
especialistas, cuanto ms complejo es el reto de integrar los esfuerzos de los especialistas individuales. El ms
voltil e inestable del entorno externo, mayor es el nmero de decisiones que deben hacerse y mayores son estos
costes de coordinacin. Por lo tanto, ms estable es el entorno, mayor es la divisin ptima del trabajo. Esto es
cierto tanto para la fi rma y de sociedades enteras. Civilizaciones se construyen en una mayor divisin del trabajo,
que slo es posible a travs de la estabilidad. A medida que las partes afectadas por los conflictos de Somalia,
Hait y el Congo han demostrado trgicamente, una vez que reina el caos, las sociedades retroceden hacia el
modo de subsistencia, donde cada unidad familiar debe ser auto-su fi ciente.
El problema de Cooperacin
Integrando los esfuerzos de individuos especializados implica dos problemas de organizacin: no es el problema
de la cooperacin -el de alinear los intereses de las personas que tienen metas y divergentes problema de
coordinacin -incluso en ausencia de gol conflicto, cmo los individuos armonizar sus diferentes actividades?
La literatura econmica analiza los problemas de cooperacin derivados de las desalineacin objetivo como el problema
de la agencia. 15 Un relacin de agencia existe cuando una de las partes (el principal) contrata con otra parte (el
agente) para actuar en nombre del principal. El problema es asegurarse de que el agente acta en el inters del
director. Dentro de la fi rma, el principal problema es la agencia entre los propietarios (accionistas) y los gestores. El
problema de asegurar que los gerentes operan las empresas para maximizar la riqueza de los accionistas se
encuentra en el centro del debate sobre gobierno corporativo. Durante la dcada de 1990, los cambios en la alta
direccin de retribucin de stos, en particular, el creciente nfasis dado a las opciones sobre acciones, estaban
destinados a alinear los intereses de los directivos con los de los accionistas. diecisis Sin embargo, en Enron,
WorldCom y otras empresas, estos incentivos inducidos gestores de manipular las ganancias reportadas en lugar de
trabajar a largo plazo Rentabilidad.
existen problemas de agencia en toda la jerarqua. Para los empleados individuales, sistemas de incentivos, el
seguimiento y la evaluacin estn diseados para alentar la bsqueda de objetivos de la organizacin y superar la
tendencia de los empleados para hacer su propia cosa o simplemente eludir. La estructura de la organizacin
puede crear sus propios problemas. departamentos de la organizacin creen sus propias sub-objetivos que no se
alinean entre s. El clsico de los conflictos entre las diferentes funciones son: ventas deseos de complacer a los
clientes, la produccin desea maximizar la produccin, I + D quiere introducir alucinante nuevos productos, mientras
que las preocupaciones acerca de financiar fi nes y la prdida.
Hay varios mecanismos que estn disponibles para la gestin para lograr la alineacin de objetivos dentro de las
organizaciones:
mecanismos de control tpicamente operar a travs de la supervisin jerrquica. Los gerentes supervisan el
comportamiento y el rendimiento de los subordinados que debe obtener la aprobacin de las acciones que se
encuentran fuera de su rea de fi nida de la discrecin. El control se aplica a travs de incentivos positivos y
negativos: el incentivo positivo principal es la oportunidad para la promocin de la jerarqua; incentivos negativos
son el despido y la degradacin.
incentivos de desempeo Enlace a las recompensas de salida: incluyen a destajo para los trabajadores de produccin
y pro fi t bonificaciones para los ejecutivos. Tales incentivos performancerelated tienen dos principales beneficios: en
primer lugar, que son Impulsin de alta se relacionan directamente a la salida recompensas, y en segundo lugar, que
economizan en la necesidad de seguimiento y supervisin de los empleados costoso. Pagar por rendimiento se hace
ms di fi culto donde los empleados trabajan en equipos o en las actividades donde la produccin es difcil de medir.
Valores compartidos. Algunas organizaciones son capaces de lograr altos niveles de cooperacin y bajos
niveles de meta fl icto y sin mecanismos de control extensas o incentivos relacionados con el rendimiento.
Iglesias, organizaciones benficas, clubes y organizaciones de voluntarios suelen mostrar un propsito comn y
los valores entre los miembros. Lo mismo ocurre con firmas: la presencia de valores fundamentales compartidos
parece ser una clave de influencia en el xito sostenido. 17 El papel de la cultura como un mecanismo de control
que es una alternativa al control burocrtico o el mecanismo de precios es fundamental para el concepto de Bill
Ouchi control de clan. 18
El papel de los valores compartidos y las normas de comportamiento entre los miembros de la organizacin es una
fuerza poderosa alineacin de las acciones individuales con la estrategia empresarial. Las principales ventajas de la
cultura como un dispositivo de control son, en primer lugar, es barato: se ahorra en gastos de seguimiento y
proporcionar incentivos financieros; En segundo lugar, permite flexibilidad: cuando los individuos internalizan los
objetivos y principios de la organizacin, pueden estar autorizados a utilizar su iniciativa y creatividad en su trabajo.
Sin embargo, para que considere la cultura corporativa como una herramienta de control de gestin no reconoce
que la cultura es una propiedad de la organizacin como un todo, que no se presta a la manipulacin de la alta
direccin. En el banco britnico NatWest durante la dcada de 1990, John Weeks identi fi cado una cultura de la
queja, que era resistente a las iniciativas de cambio cultural, de arriba hacia abajo. 19
El problema de coordinacin
El deseo de cooperar no es suficiente para garantizar que los miembros de la organizacin a integrar sus esfuerzos;
no es la falta de un objetivo comn que causa equipos de relevos Olmpicos de dejar caer el bastn de mando. A
menos que las personas puedan encontrar formas de coordinar sus esfuerzos, la produccin no sucede. Como ya
hemos visto en nuestra discusin de las capacidades de organizacin, el desempeo excepcional de Wal-Mart, el
Circo del Sol, y el Cuerpo de la banda de los marines se deriva menos de las habilidades de los miembros
individuales de la excelente coordinacin entre ellos. Entre el mecanismo para la coordinacin, la siguiente se puede
encontrar en todas las firmas:
Normas y directivas. Una caracterstica bsica de la fi rma es la existencia de contratos de trabajo general
bajo el cual individuo de acuerdo para llevar a cabo una serie de
deberes requeridos por su empleador. Esto permite a los administradores para ejercer la autoridad por medio
de reglas generales ( Los agentes secretos en misiones en el exterior tendrn gastos esenciales reembolsadas
a la presentacin de los recibos originales) y directivas espec fi c ( Miss Moneypenny, Sr. Bond mostrar su
nueva caja de cigarrillo con la comunicacin 4G y una oculta rayo de la muerte).
Rutinas. Cuando las actividades se llevan a cabo de forma recurrente, basado en la coordinacin de ajuste
y reglas mutua se institucionaliza dentro de las rutinas organizativas. Como sealamos en el captulo
anterior, estas secuencias regulares y predecibles de acciones coordinadas por parte de individuos son la
base de la capacidad de la organizacin. Si las organizaciones han de realizar actividades complejas en
niveles extremos de la e fi ciencia y la fiabilidad, la coordinacin de normas, directivas, o la adaptacin
mutua no es suficiente, la coordinacin debe incrustarse en las rutinas.
Ajuste mutuo. La forma ms simple de coordinacin implica el ajuste mutuo de las personas que participan
en las tareas relacionadas. En el ftbol o el tenis de dobles, cada jugador se coordina con los compaeros
de equipo sin ningn tipo de relacin de autoridad entre ellos. Tal ajuste mutuo se produce en equipos sin
lder y es especialmente adecuado para tareas nuevas donde rutinizacin no es factible.
Los papeles relativos de estas diferentes dispositivos de coordinacin dependen de los tipos de que se realiza la
actividad y la intensidad de la colaboracin requerida. Reglas tienden a funcionar bien para actividades donde se
requieren resultados estandarizados y las habilidades de toma de decisiones de los agentes implicados puede limitarse la
mayora de los procedimientos de control de calidad-implicar la aplicacin de reglas simples. Las rutinas son la base para
la coordinacin en la mayora de las actividades en las que existe estrecha interdependencia entre los individuos, ya sea
una tarea bsica de produccin (suministro de los clientes de Starbucks) o una actividad ms compleja (realizar una
operacin de bypass del corazn o la implementacin de un proyecto de integracin de sistemas para una corporacin
multinacional). ajuste mutuo es ms eficaz cuando los individuos involucrados estn bien informados de las acciones de
sus compaeros de trabajo, ya sea porque estn en estrecho contacto visual (un jefe de cocina y su sous-chef), o por
medio de intercambio de informacin (diseadores usando CAD interactivo software).
Jerarqua en Diseo Organizacional
La jerarqua es la caracterstica fundamental de la estructura organizativa. Es el principal medio por el cual las
empresas a lograr la especializacin, coordinacin y cooperacin. A pesar de la imagen negativa que la jerarqua
a menudo estimula, argumentar que las estructuras jerrquicas son esenciales para la e fi ciencia y la flexibilidad
de firmas. La cuestin fundamental no es si debe o no organizar por la jerarqua, no hay otra alternativa, pero
cmo la jerarqua debe ser estructurada y cmo las diversas partes deben estar vinculados.
Jerarqua como Coordinacin: La modularidad
La jerarqua es una funcin, no slo de las organizaciones humanas, sino de casi todos los sistemas complejos: 20
El cuerpo humano, que es la jerarqua de las clulas, rganos y subsistemas, tales como el sistema respiratorio,
sistema nervioso, sistema digestivo y as sucesivamente.
Figura 7.2 Cmo jerarqua economiza en la coordinacin
(A) El equipo de auto-organizacin: (B) Jerarqua:

diez interacciones cuatro interacciones
Los sistemas fsicos se componen a nivel macro de planetas, estrellas y galaxias y en el nivel
micro de partculas subatmicas, tomos y molculas.
Los sistemas sociales se compone de individuos, familias, comunidades y naciones.
Un libro consta de letras, palabras, frases, prrafos y captulos.
Esta visin de los sistemas de jerarqua (en contraste con el concepto de una jerarqua administrativa) apunta a dos
principales ventajas de las estructuras jerrquicas:
Economizar en la coordinacin. Como hemos sealado, los beneficios de la especializacin vienen a costa de
coordinacin. Supongamos que hay cinco programadores que disean una pieza de software personalizado. Si
se estructuran como un equipo autoorganizado, donde la coordinacin es por ajuste mutuo (ver Figura 7.2a),
diez interacciones bilaterales deben ser gestionados. Por otra parte, supongamos que el programador con los
pies ms grandes es seleccionado para ser el supervisor. En este sencillo jerarqua (Figura 7.2b), slo hay
cuatro relaciones para ser administrados. Por supuesto, esto no dice nada acerca de la calidad de la
coordinacin: si el trabajo de los programadores es altamente interdependientes, relaciones jerrquicas pueden
no permiten una rica colaboracin entre los miembros del equipo.
Sin embargo, incluso si las unidades individuales se organizan como equipos de mejora, la
jerarqua puede seguir siendo una estructura eficaz para la vinculacin de los equipos en una
estructura modular. Al romper un complejo sistema en discretas piezas-que luego pueden
comunicarse entre s a travs de interfaces estndar dentro de un estandarizado
arquitectura-uno puede eliminar lo que de otro modo sera un espagueti inmanejable
maraa de
interconexiones. 21
Adaptabilidad. Los sistemas jerrquicos, modulares son capaces de evolucionar ms rpidamente que los
sistemas unitarios que no se divide en subsistemas. Tal capacidad de adaptacin requiere un cierto grado de decomposability:
la capacidad de cada subsistema componente de operar con un cierto grado de independencia de los otros
subsistemas. Los sistemas modulares que permiten la independencia signi fi cativo para cada mdulo se
denominan dbilmente acoplado. 22 La estructura modular de un automvil permite que la caja de cambios para
ser sustituido sin necesidad de desechar
todo el coche. Organizar el desarrollo de un coche nuevo es similar: si los equipos independientes trabajan
en diferentes subconjuntos (tren de potencia, frenos, direccin, elctricas, etc.), siempre y cuando no hay
acuerdo sobre cmo los diferentes subconjuntos fi cio juntos, cada equipo puede conseguir en con su
diseo sin la necesidad de una constante comunicacin y coordinacin con los dems equipos. 23
La fi rma de mltiples divisiones es una estructura modular. En Procter & Gamble, las decisiones sobre el
desarrollo de nuevos champs se pueden hacer por la divisin Global Care pelo sin involucrar al cuidado de
las telas Global, Global Health Care o las divisiones Duracell. Una estructura de divisiones tambin hace que
sea ms fcil para P & G para aadir nuevos negocios (Gillette; Wella) y despojarlos (Folgers Coffee,
productos de papel). 24
Los mritos de las estructuras jerrquicas en economizar en e fi ciencia en la comunicacin y permitiendo flexibilidad
descentralizada son evidentes en la reestructuracin de la ANC de Nelson Mandela (ver Estrategia Capsule 7.1). Pero lo
que sobre el papel de las jerarquas como un vehculo para el control de arriba hacia abajo a travs burocracia?
ESTRATEGIA CAPSULE 7,1
Las estructuras jerrquicas: El plan de 1952 Mandela por el ANC
Junto con muchos otros, me haba convertido Es decir, se permitir a la organizacin
convencido de que el gobierno pretende continuar funcionando y permitir a los lderes que
declarar el ANC (Congreso Nacional Africano) se prohibieron seguir a la cabeza. El M-Plan
y la SAIC (Congreso Indio de Sudfrica) fue diseado para permitir a la organizacin
organizaciones ilegales, tal como lo haba hecho con reclutar nuevos miembros, responder a local y
el partido Comunista. Pareca inevitable que problemas nacionales y mantener un contacto regular
el estado intentara nos expulsarn de entre el nmero de miembros y el metro
negocio como una organizacin legal. Con esto en liderazgo.
mente, me acercaba al Ejecutivo Nacional con He trabajado en l durante varios meses y
la idea de que hay que llegar a una surgi con un sistema que fuera lo suficientemente amplio
plan de contingencia . . . Me instruy para para adaptarse a las condiciones locales y no se traba
elaborar un plan que permita a la la iniciativa individual, pero lo suficientemente detallado
organizacin para operar desde el subsuelo. Esta facilitar orden. La unidad ms pequea era la clula,
estrategia lleg a ser conocido como el Mandela- el cual en los municipios urbanos consista en ms o menos
Plan, o simplemente, M-Plan. diez casas en una calle. Un camarero celular sera
La idea era establecer la organizacin a cargo de cada una de estas unidades. Si una calle tena
maquinaria que le permitira al ANC para tomar ms de diez casas, un administrador calle hara
decisiones al ms alto nivel, lo que podra entonces hacerse cargo y los comisarios de clulas informaran
transmitirse rpidamente a la organizacin como una a l. Un grupo de calles formada una zona de
todo sin tener que llamar a una reunin. En otra dirigida por un administrador principal, que era a su vez
responsable de la secretara de la seccin local reestructuracin. . . Como parte de la M-Plan, el
de la ANC. La secretara era un subcomit ANC introdujo un curso elemental de
del poder ejecutivo, que inform a la conferencias polticas de sus miembros en todo
secretario provincial. Mi idea era que cada el pas. Estas conferencias fueron no significaban
celular y la calle administrador sabra cada slo para educar, sino para mantener la organizacin
persona y la familia en su rea, por lo que lo hara juntos. Se les dio en secreto por rama
fiar por su gente y saber a quin lderes. Esos miembros presentes hara en
confianza. El administrador de clulas dispuesto reuniones, convertir dar las mismas conferencias a los otros en su
organizado clases polticas, y las cuotas de recogida. hogares y comunidades.
l era la pieza clave del plan.
El plan fue aceptado y fue imple- Fuente: Nelson Mandela, Largo camino hacia la libertad ( Londres:
Little Brown, 1994): 134-5. 1994, 1995 por Nelson Rolihlahla
mentado inmediatamente. Palabra sali a la
Mandela. Reproducido con permiso de Little Brown.
ramas comienzan a prepararse para esta encubierta
Jerarqua como Control: burocracia
Jerarqua, he argumentado, es una solucin e fi ciente al problema de coordinacin en la organizacin de las tareas
complejas. Sin embargo, lo que las jerarquas son mejor conocidos por es su capacidad para resolver el problema de la cooperacin
en las organizaciones a travs de la imposicin de control de arriba abajo.
La nocin de la jerarqua como un mecanismo administrativo a travs del cual puede ejercerse el poder
centralizado se remonta al sistema de gobierno de la dinasta Ch'in de China alrededor 220 BC. Para Max
Weber, el padre de la teora de la organizacin, jerarqua era la caracterstica central de su sistema de burocracia
que implicaba: cada inferior de fi ce bajo el control y supervisin de un uno ms alto; una divisin sistemtica
del trabajo; formalizacin por escrito de actos administrativos, decisiones y reglas, y el trabajo se rige por
normas y procedimientos normalizados de operacin, donde la autoridad se basa en la creencia en la
legalidad de las normas promulgadas y el derecho de los elevados a la autoridad bajo las reglas para emitir
comandos . 25
La obsesin de Weber con la racionalidad, e fi ciencia, y el control contra el uso personal de la autoridad jerrquica
como resultado diseos organizativos que buscaban garantas contra los rasgos humanos como la emocin, la
creatividad, compaerismo, y la idiosincrasia de la personalidad. Como resultado de las organizaciones burocrticas se
han descrito como mecnico 26
o como burocracias mquina. 27
Enfoques de contingencia de diseo de la organizacin
Dirigido por el ejrcito y la administracin pblica, el modelo burocrtico dominado pensar en la

estructura organizativa durante la primera mitad del siglo XX. Sin embargo, pronto se hizo evidente que
los sistemas burocrticos tambin nutren la inercia, la alienacin y la falta de iniciativa y la innovacin.
Durante los aos 1950 y 1960, las escuela de las relaciones humanas reconocido que la cooperacin y la
coordinacin dentro de las organizaciones fue acerca de las relaciones sociales, que la burocracia sofocar ed. El
estudio de las empresas de ingeniera de Escocia, Burns y
TABLA 7.1 Mecanicista frente a las formas de organizacin orgnicos
Caracterstica formas mecanicistas Las formas orgnicas
definicin de la tarea Rgidas y altamente especializado Flexible y ampliamente definida

Coordinacin y control Normas y directivas verticalmente la adaptacin mutua, la cultura comn
impuesto
Comunicacin Vertical Vertical y Horizontal
Conocimiento centralizado Disperso
El compromiso y la lealtad Para superior inmediato Para la organizacin y sus objetivos
Contexto ambiental Estable con bajo tecnolgica Dinmica con incertidumbre tecnolgica significativa
incertidumbre y la ambigedad
Fuente:
Adaptado de Richard Butler, El diseo de las organizaciones: una perspectiva de toma de decisiones ( Londres: Routledge, 1991): 76.
Acosador encontrado que firmas en entorno estable tenan mecnico formas, caracterizadas por la burocracia; los
de mercado menos estables tenan orgnico formas que eran menos formal y ms flexible. Tabla 7.1 contrasta
caractersticas clave de las dos formas.
Estos hallazgos impulsaron enfoques de contingencia a la organizacin de diseo, la idea de que la estructura
y los sistemas ptimos de una fi rma dependan de la estrategia que persigue, la tecnologa que emplea y el
medio ambiente que habitaban. 28 Aunque Google y de McDonald son de tamaos similares en trminos de
ingresos, sus estructuras y sistemas son muy diferentes. McDonald es altamente burocratizado: altos niveles de
especializacin del trabajo, sistemas formales, un fuerte nfasis en las reglas y procedimientos. la informalidad de
rueda libre de Google con baja especializacin trabajo, el nfasis en la comunicacin horizontal y el nfasis de los
principios ms reglas refleja su nfasis en la innovacin, el crecimiento rpido, y su entorno empresarial en
constante transformacin. Los bienes o servicios ms estandarizados son (latas de bebidas, anlisis de sangre, o
cortes de pelo para inductees ejrcito) y la ms estable del medio ambiente es, mayores son los ef ventajas fi
ciencia del modelo burocrtico con sus procedimientos de operacin estndar y altos niveles de especializacin.
Pero tan pronto como llegue la turbulencia del mercado, la innovacin se convierte en una prioridad, o se
requieren productos heterogneos de entradas, entonces heterogneos modelo burocrtico se rompe.
Estos factores de contingencia tambin causan funciones dentro de las empresas a organizarse de manera diferente. ,
actividades estandarizadas estables tales como la nmina, tesorera, impuestos, atencin al cliente y las actividades de
compra tienden a funcionar bien cuando se organizan a lo largo de los principios burocrticos; investigacin, desarrollo de
nuevos productos, marketing y planificacin estratgica requieren modos ms ecolgicos de la organizacin.
Repensando la Jerarqua
El aumento de la turbulencia del entorno empresarial a travs del tiempo ha creado di fi cultades para las
grandes empresas funcionan con lneas burocrticos. Desde mediados de la dcada de 1980 casi todas las
grandes empresas han hecho grandes esfuerzos para reestructurar y reorganizar el fin de lograr una mayor
flexibilidad y capacidad de respuesta. Las grandes corporaciones como BP y General Electric han conservado
sus estructuras bsicas multidivisionales, pero han descentralizado la toma de decisiones, redujeron su
nmero de capas jerrquicas, encogido personal de la sede, subrayado horizontal en lugar de la

comunicacin vertical, y desplazado el nfasis de control desde
supervisin a responsabilidad. 29
La tendencia a la descentralizacin no ha sido una manera. La necesidad de construir capacidades que
se integran en todos los productos, entre pases y tecnologas ha animado a muchas grandes empresas
como GE y BP-volver a centralizar muchos aspectos de su estrategia y operacin. Estos ciclos de
centralizacin y descentralizacin pueden ser un medio por el cual las empresas son capaces de equilibrar el
compromiso entre la integracin y la capacidad de respuesta flexible. 30
Lograr la integracin efectiva evitando al mismo tiempo el coste y la rigidez asociada con una coordinacin
centralizada ha alentado a las organizaciones para explorar enfoques informales para la coordinacin,
incluyendo muchas de las funciones de coordinacin asociados con las formas de organizacin orgnicos.
Aqu, las empresas han sido asistidos por los avances en tecnologa de la informacin y la comunicacin
(TIC), los grandes saltos en la disponibilidad de informacin a disposicin de los miembros de la organizacin
y la facilidad con la que pueden comunicarse entre s ha aumentado enormemente la capacidad de adaptacin
mutua sin la la necesidad de orientacin jerrquica intensiva y el liderazgo.
La aplicacin de los principios del diseo organizacional
Hemos establecido que el problema fundamental de la organizacin es reconciliar la especializacin con la

coordinacin y cooperacin. El diseo bsico de las organizaciones complejas, ya sea que son empresas
comerciales, rdenes religiosas, asociaciones polticas o criminales organizaciones es jerarqua. La esencia
de la jerarqua es la creacin de unidades especializadas coordinadas y controladas por una unidad
superior. Pero esto no nos lleva muy lejos. En base a unidades especializadas deben definirse? Cmo se
debe asignar autoridad para la toma de decisiones? Y qu tipo de relaciones debe haber entre distintas
unidades organizativas?
En esta seccin vamos a hacer frente a las dos primeras de estas preguntas: la base de la agrupacin y la asignacin
del poder de toma de decisiones. En la siguiente seccin, se identifican algunas estructuras organizativas tpicas que se
encuentran en las empresas comerciales. A continuacin, en la siguiente seccin vamos a examinar estructurar las
relaciones entre las unidades de la operacin y diseo de sistemas de gestin.
Definicin de las unidades organizativas
En la creacin de una estructura jerrquica, sobre qu base se asignan las personas a las unidades
organizativas dentro de la fi rm? Esta cuestin es fundamental y compleja. Multinacionales, empresas
multiproducto se enfrentan continuamente a la cuestin de si deben estructurarse en torno a las
divisiones de producto, subsidiarias pas, o departamentos funcionales, y peridicamente se someten a la
interrupcin de cambiar de uno a otro. Algunas de las principales bases para agrupar empleados son
tareas comunes, productos, geografa y proceso:
Tareas. Las unidades organizativas se pueden crear en torno a tareas comunes. Esto generalmente significa que
agrupa a los empleados que hacen el mismo trabajo, por lo tanto, una
firme podra crear un taller mecnico, un departamento de mantenimiento, una piscina de secretara y de oficina de
ventas.
Productos. Cuando una compaa ofrece varios productos, stos pueden proporcionar una base para la estructura. En
una tienda por departamentos, los departamentos estn definidos por productos: artculos de cocina, ropa de cama,
ropa interior, y as sucesivamente. PepsiCo comprende tres principales grupos de productos: PepsiCo bebidas,
Frito-Lay (snacks), y Quaker Foods (cereales y alimentos procesados).
Geografa. Cuando una sociedad sirve para mltiples mercados locales, unidades organizativas pueden
definirse en torno a estas localidades. Wal-Mart est organizada por las tiendas individuales, grupos de
tiendas dentro de un rea, y grupos de reas dentro de una regin. La iglesia catlica se organiza en
parroquias, dicesis y arquidicesis.
Proceso. Un proceso es una secuencia de actividades interrelacionadas. Una organizacin puede ser vista como un
conjunto de procesos: el proceso de desarrollo de productos, el proceso de fabricacin, el proceso de ventas y
distribucin, y as sucesivamente. Un proceso puede corresponder estrechamente con un producto individual, o de un
proceso puede ser dominado por una sola tarea. Las organizaciones funcionales tienden a combinar agrupacin
taskbased y basado en procesos.
La organizacin sobre la base de la intensidad de Coordinacin
Cmo decidir si se debe utilizar la tarea, producto, geografa, o el proceso de de unidades organizativas fi ne?
La cuestin fundamental es lograr la coordinacin necesaria para integrar los esfuerzos de los diferentes
individuos. Esto implica individuos que agrupan de acuerdo a la intensidad de sus necesidades de coordinacin.
Aquellos individuos cuyas tareas requieren la coordinacin ms intensa deben trabajar dentro de la misma
unidad organizativa.
En una organizacin geogrficamente dispersa, donde la coordinacin entre la distancia se di fi culto, la

organizacin debe basarse en unidades locales. El ANC es un ejemplo (vase Estrategia Cpsula 7.1), ya que
son ms grandes empresas de servicios.
Cuando una organizacin tiene una gama de productos estrecha y no necesita ser diferenciados por la
localizacin, pero posee fuertes especializaciones funcionales, a continuacin, una agrupacin alrededor tareas
funcionales es apropiado. Por ejemplo, British Airways se organiza principalmente en torno a las funciones:
operaciones fl ight, ingeniera, marketing, ventas, servicio al cliente, recursos humanos, informacin y las
finanzas.
Cuando una sociedad es diversi fi cado lo largo de muchos productos y estos productos son sustancialmente
diferentes en trminos de tecnologa y los mercados, es vital que las personas que trabajan en el mismo producto
deben interactuar estrechamente una organizacin basada en el producto es la estructura adecuada. Prcticamente
todas las empresas Generales ed diversificacin elctrico, 3M, Sony, Siemens y Unilever- son organizadas por las
divisiones de producto.
Despus de haber creado las unidades organizativas que agrupan a las personas cuyas necesidades de
coordinacin son ms intensos, el siguiente reto es crear jerrquica
control que permite una coordinacin eficaz al tiempo que la mayor autonoma operativa como sea posible a las
unidades subordinadas. Oliver Williamson se refiere a esto como el
principio de la descomposicin jerrquica. A nivel operativo (donde la toma de decisiones es de alta frecuencia),
unidades de la organizacin, donde se crean las interacciones son fuertes. A nivel estratgico (donde la toma de
decisiones es baja frecuencia), una unidad de organizacin separada se crea para ejercer funciones de coordinacin y
direccin. Por lo tanto:
El principio de descomposicin jerrquica puede enunciarse como sigue: Organizacin interna

debe designarse de tal manera que se efecte la independencia cuasi entre las partes, la
dinmica de alta frecuencia (actividades operativas) y la dinmica de baja frecuencia
(planificacin estratgica) debe distinguirse claramente, y los incentivos deben estar alineados
dentro y entre los componentes de forma que favorezca tanto la eficacia local y global. 31
Para organizar de acuerdo con la intensidad de las necesidades de coordinacin requiere la comprensin de la
naturaleza de la interdependencia dentro de una organizacin. James Thompson distingue tres niveles de
interdependencia: interdependencia agrupado ( el ms flojo), donde los individuos operan independientemente, sino que
dependen uno del otro es el rendimiento;
interdependencia secuencial, donde la salida de un individuo es la entrada del otro; y interdependencia recproca ( la
ms intensa), donde los individuos son mutuamente dependientes. Thompson argument que el diseo
organizacional necesaria para comenzar con la creacin de las unidades de organizacin donde la
interdependencia fue la ms intensa. 32
Con el tiempo, la importancia relativa de estos diferentes dependencias cambia. Por lo tanto, las empresas
tienen que cambiar la base sobre la que definen su estructura. Por ejemplo, como el comercio y la comunicacin
entre los pases se ha convertido en ms fcil y preferencias de los consumidores entre los pases se han vuelto
ms homognea, las empresas multinacionales han pasado de las estructuras de base geogrfica de las
divisiones de productos en todo el mundo.
Otros factores que influyen en la definicin de las unidades

organizativas
requisitos de coordinacin no son la nica consideracin al decidir cmo agrupar los empleados y
actividades dentro de la fi rma. Los factores adicionales que influyen en la deficiencia ef de diferentes
disposiciones de organizacin incluyen:
Las economas de escala. Puede haber ventajas en la agrupacin de actividades en las que las economas de escala
estn presentes. Por lo tanto, puede ser conveniente agrupar a investigar las actividades, incluso si hay poca
coordinacin entre los diferentes proyectos de investigacin, simplemente para aprovechar las economas de escala en
instalaciones especializadas y personal tcnico.
Las economas de utilizacin. Tambin puede ser posible explotar fi ciencias de ef agrupando las actividades
similares que resultan de una utilizacin ms completa de los empleados. A pesar de que puede haber poca
necesidad de ingenieros de mantenimiento individuales que se coordinan entre s, estableciendo un nico
departamento de mantenimiento permite al personal de mantenimiento a ser utilizados ms plenamente que la
asignacin de un ingeniero de mantenimiento a cada clula de fabricacin.
Aprendizaje. Si el establecimiento de una ventaja competitiva requiere la construccin de capacidades distintivas, firmas
deben ser estructuradas para maximizar el aprendizaje. Normalmente, era
asume que el aprendizaje se logra mejor mediante la agrupacin de las personas que realizan trabajos de creacin
de un departamento de ingeniera de fabricacin, un departamento de control de calidad, y una funcin de financiar
similares. Ms recientemente, se ha observado que el conocimiento funcional y basada en una disciplina
especializada puede ser menos importante que conocimiento arquitectnico -conociendo la forma de vincular entre s
los conocimientos especializados de diferentes campos. Esto implica la creacin de grupos de trabajo
multifuncionales que comprenden expertos de diferentes bases de conocimiento.
Normalizacin de los sistemas de control. Las tareas pueden ser agrupados juntos para lograr economas
en los mecanismos de control estandarizados. Una ventaja del servicio de mecanografa y el departamento
de ventas fue que los empleados realizan trabajos nearidentical podran estar sujetos al mismo sistema de
monitoreo, medicin del desempeo, capacitacin y normas de comportamiento. deben ser gestionados de
una manera diferente a las actividades rutinarias como la manufactura y actividades creativas como la
investigacin y desarrollo de nuevos productos de contabilidad por lo que deben estar ubicados en
diferentes unidades organizativas. 33
Formas estructurales alternativos
Sobre la base de estos enfoques alternativos a la agrupacin de tareas y actividades que podemos identificar
tres formas bsicas de organizacin: la estructura funcional, la estructura de mltiples divisiones y la estructura
de la matriz.
La estructura funcional
Single-fi rma de negocios tienden a organizarse en lneas funcionales. La agrupacin de tareas funcionalmente
similares es propicio para la explotacin de economas de escala, el fomento de la capacidad de aprendizaje y, y el
despliegue de sistemas de control estandarizados. Dado que la integracin de funciones cruzadas se produce en la
parte superior de la organizacin, estructuras funcionales son propicias para un alto grado de control centralizado por el
CEO y equipo de gestin superior.
Sin embargo, incluso para firmas de un solo producto, estructuras funcionales estn sujetos a los problemas de la
cooperacin y la coordinacin. Los diferentes departamentos funcionales a desarrollar sus propios objetivos, valores,
vocabularios y las normas de comportamiento que hacen que la integracin interfuncionales di fi culto. A medida que el
tamao de los aumentos rm fi, la presin en la parte superior de gestin para lograr aumentos de integracin eficaces.
Debido a las diferentes funciones de la rm fi tienden a ser estrechamente acoplado ms bien que dbilmente acoplado, existe
un margen limitado para la descentralizacin. En particular, es muy difcil de operar las funciones individuales como
centros fi T Pro semi-autnomos.
surgen los problemas reales cuando la fi rma crece su gama de productos y negocios. Como sealamos con
DuPont a comienzos del siglo XX, una vez que una compaa organizada funcionalmente ampla su gama de
productos, la coordinacin dentro de cada rea de producto se vuelve difcil.
A pesar de la tendencia a largo plazo entre empresas muy grandes ha sido por productbased, empresas divisional
para reemplazar funcionalmente organizados empresas, la tendencia no es del todo una forma. Dado que las empresas
maduran, la necesidad de una fuerte centralizado
control y capacidades funcionales bien desarrollados ha provocado que algunas empresas vuelven a estructuras
funcionales. Por ejemplo:
Cuando John Scully se convirti en CEO de Apple en 1984, la compaa fue organizada por producto: Apple
II, Apple III, Lisa y Macintosh. A pesar del fuerte coordinacin entre funciones dentro de cada grupo de
productos, haba poca integracin a travs de los productos. Cada producto era totalmente incompatible con
los dems, y la estructura no pudo aprovechar las economas de escala dentro de funciones. La respuesta de
Scully era reorganizar de Apple a lo largo de lneas funcionales para obtener el control, reducir costes y lograr
una estrategia de producto ms coherente.
General Motors, pionero de la estructura de mltiples divisiones, ha adoptado una estructura ms funcional.
Como sus prioridades estratgicas se han desplazado de la diferenciacin y segmentacin hacia coste e fi
ciencia, que ha mantenido su marcas (Cadillac, Chevrolet, Buick), pero se fusionaron las divisiones separadas
en una estructura de base ms funcional para explotar las economas de escala y una transferencia ms rpida
tcnicas (vase la figura 7.3 y compararla con la figura 7.1).
La estructura multidivisional
Hemos visto cmo la estructura de mltiples divisiones basada en el producto surgi durante el siglo XX en
respuesta a los problemas de coordinacin causados por la diversificacin. La principal ventaja de las
estructuras divisional (ya sea producto basado o geogrficamente basa) es el potencial para la toma de
decisiones descentralizada. los
FIGURA 7.3 General Motors Corporation: estructura organizativa, 1997
Junta Directiva
Consejo del Presidente Funciones corporativas
norte Delphi GM Internacional Hughes

americano Automotor Aceptacin operaciones Electrnica
operaciones sistemas Corporacin
GM Europa
Tamao medio Pequea GM Vehculo Desarrollo

y Coche Poder Ventas, y y tcnica
asia y
Lujo Grupo Tren Mrketing Cooperacin
Pacfico
Coche Grupo Grupo Grupo
operaciones
Grupo
latn
Americano,
Africano, y
medio Este
operaciones
estructura de mltiples divisiones es el ejemplo clsico de una organizacin flexible, acompaada, modular en
estrategias a nivel de empresa y las decisiones operativas se pueden hacer a nivel de divisin, mientras que la sede
corporativa se centra en la planificacin empresarial, el presupuesto y la prestacin de servicios comunes.
El centro de las ventajas e fi ciencia de la corporacin multidivisional es la posibilidad de aplicar un conjunto

comn de herramientas de gestin empresarial a una gama de diferentes empresas. En ITT, sistema de gestin
por los nmeros de Harold Geneen le permiti hacer frente a ms de 50 jefes de divisin que depende
directamente de l. En British Petroleum, sistema de contratos de desempeo permitidas la notificacin directa
por ms de 20 de John Browne unidades estratgicas de desempeo. Autonoma departamental tambin fomenta
el desarrollo de la capacidad de liderazgo de alta direccin entre cabezas- divisional un factor importante en la
sucesin del CEO.
La corporacin segmentada en divisiones grande est tpicamente organizado en tres niveles: el centro
corporativo, las divisiones y unidades de negocio individuales, cada uno representando a una empresa distinta con
la contabilidad financieras se pueden elaborar y formular estrategias. La figura 7.4 muestra la estructura
organizativa de General Electric en los niveles corporativos y divisionales.
En el captulo 17, vamos a examinar con mayor detalle en la organizacin de la corporacin

multinegocios.
Estructuras de matriz
Cualquiera que sea la base principal de la agrupacin, todas las empresas que abarcan mltiples productos,
mltiples funciones y mltiples ubicaciones deben coordinar en las tres dimensiones. Las estructuras organizativas
que formalizan la coordinacin y el control a travs de mltiples dimensiones se denominan estructuras matriciales.
Figura 7.4 General Electric: estructura organizativa, 2009
Corporate Executive O fi cina

Presidente y CEO
personal Corporativo
Tecnologa industrial y Energa GE NBC

Infraestructura Comercial Infraestructura Capital Universal
Aviacin Accesorios Energa aviacin Financiera Cable
Soluciones empresariales Electrnica de consumo Gas de petrleo Servicios Pelcula
Cuidado de la salud Distribucin elctrica Water & Process Comercial Internacional

tecnologas Financiar
Transporte Iluminacin
Red
Financiera de energa
Deportes &
Servicios
Juegos Olmpicos
GE Money
Tesorera
Fuente:
Sobre la base de la informacin en el Informe Anual de General Electric, 2008.
Figura 7.5 Royal Dutch Shell Group: estructura de la matriz anterior a 1996
Figura 7.5 muestra la matriz de gestin de Shell (antes de la reorganizacin en 1996). Dentro de esta
estructura, el gerente general de Berre de Shell re Nery fi en Francia sealado a su gerente, el director
general de Shell Francia, sino tambin a la cabeza del sector empresarial, el coordinador del sector de Ning
re fi de Shell, as como tener una relacin funcional con Shell la cabeza de la fabricacin.
Muchos diversi fi cado, las compaas multinacionales, entre ellos Philips, Nestl y Unilever, adoptaron estructuras
matriciales durante los aos 1960 y 1970, aunque en todos los casos una dimensin de la matriz tiende a ser
dominante en trminos de autoridad. Por lo tanto, en la antigua matriz de Shell la dimensin geogrfica, segn lo
representado por las cabezas de los pases y los coordinadores regionales, el principal responsable de control
presupuestario, evaluacin del personal, y la formulacin de estrategias.
Desde la dcada de 1980, la mayora de las grandes empresas han desmantelado o reorganizado sus
estructuras matriciales. Shell abandon su matriz durante 1995-6 en favor de una estructura basada en cuatro
sectores de actividad: aguas arriba, aguas abajo, productos qumicos, y el gas y la energa. Durante 2001-2, el
suizo-sueca ABB gigante de la ingeniera
abandonado su estructura matricial muy elogiado en la cara de hundiendo la rentabilidad y el aumento de la

deuda. En las empresas de rpido movimiento ambientes de negocios han encontrado que los beneficios de
la coordinacin formal a travs de mltiples dimensiones han sido superados por la complejidad excesiva,
ms grandes de la cabeza-fi ce personal, toma de decisiones ms lento, y la autoridad difusa. Bartlett y
Ghoshal observaron que las estructuras de matriz llevaron a conflicto y confusin; la proliferacin de canales
creados atascos informativos como una proliferacin de comits e informes empantanado la organizacin; y
responsabilidades superpuestas producen batallas y una prdida de rendicin de cuentas . 34
Sin embargo, todas las organizaciones complejas que comprenden mltiples productos, mltiples funciones y
mltiples mercados geogrficos deben coordinar dentro de cada una de estas dimensiones. El problema de la
organizacin de la matriz no es que intenta coordinar a travs de mltiples dimensiones en las organizaciones
complejas, la coordinacin es esencial, pero que esta coordinacin mltiple se overformalized, lo que resulta en
personal corporativas excesivas y sistemas demasiado complejas que la toma de decisiones lenta y la iniciativa
empresarial aburrido. La tendencia ha sido que las empresas centrarse sistemas formales de coordinacin y control en
una dimensin, permitiendo despus que las otras dimensiones de coordinacin que deben principalmente informal. 35 Por
lo tanto, mientras que Shell se organiza principalmente en torno a cuatro sectores de actividad y estos sectores ejercer
financieros y el control estratgico de las compaas operativas individuales, Shell todava tiene cabezas pas,
responsables de coordinar todas las actividades de Shell en relacin con los motivos legales, fiscales y de relaciones
con el gobierno de cada pas, y los jefes funcionales, responsables de las cuestiones tcnicas y de transferencia de las
mejores prcticas dentro de su funcin particular, si se trata de la fabricacin, la comercializacin, o HR.
Ms all de la Jerarqua?
Durante varias dcadas consultores y estudiosos de la administracin han proclamado la muerte de las estructuras
jerrquicas en rms negocio fi. En 1993, dos de los estudiosos ms prominentes de Amrica de la organizacin
anunci: . . . la nueva revolucin organizativa est barriendo una industria tras otra. . . cambios cunticos en la
fabricacin y tecnologas de la comunicacin mediada por ordenador han dado los gerentes nuevas opciones
radicales para el diseo de las organizaciones.Las nuevas organizaciones presentes. . . jerarquas fl Atter, toma
de decisiones descentralizada, una mayor tolerancia a la ambigedad, los lmites internos y externos permeables, la
potenciacin de los empleados, capacidad de renovacin, unidades de auto-organizacin, los mecanismos de
coordinacin de auto-integracin . 36
Como he sealado en la seccin anterior sobre Repensar la Jerarqua, se han producido cambios sustanciales
en la forma en que se han organizado las jerarquas corporativas. Capas se han eliminado; formalidad mecanicista ha
sido sustituido por la informalidad orgnico. Sin embargo, la jerarqua se mantiene como la forma estructural bsica
de casi todas las empresas. Existen formas alternativas de organizacin?
Varias formas de organizacin se han identificado fi, que, a pesar de que comprenden algunos elementos
jerrquicos, son su fi cientemente distintivo debe ser considerada como formas de organizacin alternativas:
Adhocracias. En algunas organizaciones, la presencia de valores compartidos, la motivacin y el deseo de

participar, el respeto mutuo y la eficacia de la comunicacin puede permitir un alto nivel de coordinacin
con poca necesidad de jerarqua, autoridad o herramientas de control. Estas organizaciones, que Henry
llamadas Mintzberg adhocracias, 37 caracterstica flexible, la coordinacin y la colaboracin en torno a la resolucin

de problemas y otras actividades no rutinarias espontnea. Adhocracias tienden a existir entre las organizaciones
en las que se valora la experiencia. En las organizaciones de investigacin, nuevos grupos de desarrollo de
productos, bandas de jazz, y firmas de consultora, cada especialista se valora por su experiencia y hay poco
ejercicio de la autoridad.
basado en el equipo y las organizaciones basadas en proyectos. Adhocracias son un ejemplo de una forma de
organizacin basada en la estructura informal con los patrones flexibles de coordinacin. La flexibilidad y
adaptabilidad tambin se pueden conseguir en las organizaciones comunes-projectbased en sectores como la
construccin, consultora, la exploracin de petrleo y servicios de ingeniera de negocios -donde toma la forma
de proyectos de duracin limitada. Debido a que cada proyecto es diferente, y cada proyecto pasa por una
secuencia de cambio de actividades, cada proyecto debe llevarse a cabo por un equipo de cerca la interaccin
que se basa en la resolucin de problemas y la adaptacin mutua, as como las reglas y rutinas. Cada vez ms,
las empresas estn introduciendo elementos del equipo- y organizaciones basadas en proyectos en sus
estructuras divisionales y funcionales convencionales. Por ejemplo, en las corporaciones ms divisional, el
desarrollo de nuevos productos, gestin del cambio, gestin del conocimiento, y de investigacin se organiza
en proyectos y llevado a cabo por equipos.
Redes. redes localizadas de firmas pequeas, estrechamente interdependientes han sido una caracterstica de la
fabricacin de muchos cientos de aos. En Italia este tipo de redes son prominentes en la industria de la
confeccin de Prato, cerca de Florencia, y en equipos de envasado. 38 la creacin de pelculas de Hollywood 39 y la
microelectrnica en Silicon Valley tienen estructuras muy similares firmas especializadas que coordinan para
disear y producir productos complejos. A menudo, estas redes cuentan con un rm archivo central que acta
como un integrador de sistemas, 40 como en el caso de Benetton y Toyota. 41 En las industrias de rpido
movimiento, la capacidad de rms, altamente especializados fi-know-how intensiva para recon fi gura sus
relaciones pueden ser favorables a la innovacin, la diferenciacin del producto, y el rpido desarrollo de nuevos
productos. En el mundo en desarrollo, estas redes pueden ser una alternativa viable para el desarrollo industrial
donde se carece de las grandes empresas. 42
Estas diferentes formas de organizacin comparten varias caractersticas comunes:
Un enfoque en la coordinacin ms que de control. En contraste con la jerarqua de mando y control,

estas estructuras se concentran casi totalmente de lograr la coordinacin. incentivos financieros, la
cultura, y los controles sociales toman el lugar de control jerrquico.
La dependencia de coordinacin por parte de la adaptacin mutua. El centro de todas las estructuras
jerrquicas es su dependencia de coordinacin voluntarista a travs del ajuste bilateral y multilateral. La
capacidad de coordinacin a travs de la adaptacin mutua se ha mejorado en gran medida por la
tecnologa de la informacin.
Los individuos en mltiples roles organizacionales. La conciliacin de patrones complejos de coordinacin con altos
niveles de flexibilidad y capacidad de respuesta es difcil si los diseos de trabajo y las estructuras organizativas
son rgidamente definida. Adhocracias y organizaciones basadas en equipos cuentan con individuos de cambiar su
organizacin
funciones y papeles mltiples ocupantes simultneamente. Por ejemplo, la mayor parte de la dcada de 1990 AES no tena
ninguna funcin finanzas, ninguna funcin de recursos humanos, no hay funciones de seguridad o de asuntos ambientales,
y ningn departamento de relaciones pblicas. Estas funciones se llevan a cabo por equipos de agentes y gerentes de
lnea.
Sistemas de Gestin de Coordinacin y Control
La relacin entre los sistemas de gestin y la estructura organizativa es similar a la que existe entre el
esqueleto y sistemas corporales en el cuerpo humano. El esqueleto proporciona el marco; el sistema
respiratorio, el sistema digestivo y el sistema nervioso son el medio por el cual el cuerpo opera. Las
redes informticas ofrecen otra analoga: el hardware proporciona la estructura y el software
proporciona los sistemas que componen la red operativa.
sistemas de gestin proporcionan los mecanismos de comunicacin, toma de decisiones y control que
permiten a las empresas para resolver los problemas de conseguir tanto la coordinacin y cooperacin. Cuatro
sistemas de gestin son de primordial importancia: los sistemas de informacin, los sistemas de planificacin
estratgica, los sistemas financieros y los sistemas de gestin de recursos humanos.
Sistemas de informacin
La informacin es fundamental para el funcionamiento de todos los sistemas de gestin. tecnologa de la

comunicacin telefnica y la telegrafa-eran esenciales para las empresas que abarcan mltiples ubicaciones.
El equipo ha tenido un impacto igualmente espectacular durante el ltimo medio siglo. Los sistemas de
contabilidad son componentes clave de los sistemas de informacin fi rms. Ellos recopilar, organizar y
comunicar informacin financiera a la alta direccin que facilita el control jerrquico.
jerarquas administrativas se fundan en informacin vertical de flujos: el fl ujo ascendente de la informacin con
el gerente y el fl ujo descendente de instrucciones. La tendencia a la descentralizacin y la informalidad en las
organizaciones se basa en dos aspectos clave de la mayor disponibilidad de informacin: retroalimentacin de la
informacin al individuo en el desempeo laboral, que ha hecho posible auto-monitoreo y redes de informacin, que
ha permitido a los individuos para coordinar sus actividades de manera voluntaria y sin supervisin jerrquica. Por
ejemplo, un elemento central de la gestin de la calidad total ha sido el reconocimiento de que regular, en tiempo
real, el rendimiento de retroalimentacin a los empleados les permite asumir la responsabilidad de control de
calidad, reduciendo o eliminando la necesidad de que los supervisores y controladores de calidad. Durante la ltima
dcada, intranets corporativas, sistemas de informacin basados en la web, y de trabajo en grupo han transformado
capacidad de las organizaciones para la coordinacin descentralizada.
Sistemas de planificacin estratgica
Las pequeas empresas pueden operar con xito sin una estrategia explcita. La estrategia de la fi rma puede existir slo
en la cabeza del fundador y, a menos que el fundador tiene que escribir un plan de negocios con el fin de atraer fuera de
fi nanciacin, la estrategia no puede ser articulado. La mayora de las empresas grandes tienen un proceso regular
(normalmente anual) de planificacin estratgica. Para una empresa multinegocios, el proceso de planificacin
estratgica crea planes de negocio para las divisiones individuales que se integran en un plan corporativo.
Ya sea formal o informal, sistemtica o ad hoc, documentados o no, el proceso de formulacin de la

estrategia es un vehculo importante para la consecucin de coordinacin dentro de una empresa. Como se
discuti en el captulo 1, el proceso de la estrategia rene el conocimiento de diferentes partes de la empresa,
garantiza la coherencia entre las decisiones que se toman a diferentes niveles y en diferentes partes de la
empresa, y se compromete a gerentes ambiciosos objetivos de rendimiento.
El sistema a travs del cual se formula la estrategia vara considerablemente de empresa a empresa. Incluso
despus de la puesta en marcha empresarial ha crecido hasta convertirse en una gran empresa, la creacin de
estrategia puede seguir siendo del dominio exclusivo del jefe del ejecutivo. Los gerentes funcionales pueden
proporcionar insumos clave como las proyecciones financieras y anlisis de mercado, pero los elementos clave de la
estrategia-objetivos, desarrollo de nuevos negocios, la inversin de capital y competitivas clave iniciativas a menudo se
deciden por el jefe del Ejecutivo. 43 En MCI Communications ex CEO Orville Wright observ: Lo hacemos estrictamente
de arriba hacia abajo en MCI. 44 El director de la primera planificacin estratgica se advirti: Si alguna vez escribir un
plan estratgico, que ser despedido!
Dado que las empresas maduran, sus procesos de planificacin estratgica se vuelven ms sistematizado y suelen
seguir un ciclo anual. Los planes estratgicos tienden a ser de tres a cinco aos y se combinan iniciativas de arriba hacia
abajo (indicaciones de las expectativas de rendimiento y la identi fi cacin de las iniciativas estratgicas clave) y los planes
de negocio de abajo hacia arriba (estrategias propuestas y las previsiones financieras para las distintas divisiones y unidades
de negocio). Despus de la discusin entre el nivel corporativo y las empresas individuales, los planes de negocio sea
modificada y estuvieron de acuerdo y se integran en un plan global de la empresa que se le presenta y acordado por el
consejo de administracin. Figura 7.6 muestra un ciclo tpico de planificacin estratgica.
El plan estratgico resultante comprende tpicamente los siguientes elementos:
Una declaracin de los objetivos la empresa busca alcanzar durante el perodo de planificacin con respecto a los dos
objetivos financieros (por ejemplo, los objetivos de crecimiento de los ingresos, la reduccin de costes, que opera per fi t,
rendimiento del capital invertido, el retorno a los accionistas) y los objetivos estratgicos (como la cuota de mercado,
nuevos productos ,
Figura 7.6 El ciclo de planificacin estratgica genrica
Corporativo
directrices
Borrador Discutir Revisado

Aprobacin
Negocio con Negocio
Las previsiones / por el Consejo
planes Corporativo planes
escenarios /
Planificacin
supuestos
Corporativo
Plan
El gasto de capital
Anual
Actuacin Presupuesto
Actuacin
revisin
objetivos
penetracin en el mercado en el extranjero y el desarrollo de nuevos negocios). Por ejemplo, en la declaracin de

la estrategia de febrero de 2006 de la BP, la compaa estableci que su objetivo principal es generar un
crecimiento sostenible en efectivo libre fl ujo, que se lograra a travs de produccin cada vez mayor de alrededor
del 4% al ao para 2010 y entregar ms mejoras en el rendimiento sobre capital empleado promedio en relacin
con nuestro grupo de pares . 45
Un conjunto de supuestos o previsiones sobre los principales acontecimientos en el entorno externo al

que debe responder la empresa. Por ejemplo, 2006-10 plan estratgico de BP asume un precio del
petrleo de 40 $ el barril.
Una declaracin cualitativa de cmo la forma de la empresa va a cambiar en relacin con nfasis
geogrfica y segmento, y la base sobre la que la empresa ser establecer y extender su ventaja
competitiva. Por ejemplo, 2006-10 estrategia hizo hincapi en la disciplina de capital de BP (gasto de
capital para aumentar de $ 0.5 mil millones por ao) y la actualizacin de la cartera de activos de BP de
desinversiones selectivas de alrededor de $ 3 mil millones por ao.
pasos especficos de accin c con respecto a las decisiones y proyectos, con el apoyo de un conjunto de hitos que
indican lo que debe ser alcanzado por fechas especficas. Por ejemplo, las apuestas estratgicas de BP incluyen 24
empresas de nueva creacin de proyectos de exploracin durante 2006-8, el gasto de $ 6 billn de capital en su
empresa conjunta rusa, y el crecimiento de la energa elica y 450 MW.
Un conjunto de proyecciones financieras, incluyendo un presupuesto de gastos de capital y los presupuestos de

funcionamiento de esquema. Por ejemplo, la declaracin de 2006 la estrategia de BP estableci un presupuesto de gastos
de capital de $ 15-16 mil millones por ao, la distribucin de los accionistas $ 50 mil millones en 2006-8, y los costos de
operacin para aumentar a menos que la tasa de inflacin.
Aunque la planificacin estratgica tiende a enfatizar los compromisos espec fi cos y las decisiones que se
documentan en los planes estratgicos por escrito, el aspecto ms importante de la planificacin estratgica es la proceso
de la estrategia: el cuadro de dilogo a travs del cual se comparte el conocimiento y las ideas comunicada, el consenso
que se establece, y el compromiso a la accin y los resultados que se construye.
El aumento de la turbulencia en el entorno empresarial ha provocado procesos de planificacin estratgica a

ser menos formal y ms flexible. Por ejemplo, entre los mayores de petrleo ms grandes del mundo, los
principales cambios han sido los siguientes:
Los planes estratgicos se han vuelto menos preocupados con las acciones espec fi cas y se hizo ms muy centrado en
objetivos de rendimiento, especialmente en los objetivos financieros tales como la rentabilidad y el retorno de los
accionistas. Los horizontes de planificacin tambin se han acortado (de dos a cinco aos es el periodo tpico de
planificacin).
Las empresas reconocen la imposibilidad de predecir el futuro y basan sus estrategias menos en
pronsticos a medio y largo plazo econmicos y de mercado del futuro y ms en temas ms generales
de la direccin estratgica (en la forma de la visin, la misin y el propsito estratgico) y vistas
alternativas del futuro (por ejemplo, utilizando el anlisis de escenarios).
La planificacin estratgica pas de una perspectiva de control, en el que la alta direccin utiliza los
mecanismos de planificacin estratgica como un medio de controlar las decisiones y los despliegues de
recursos por las divisiones y negocios
unidades y departamentos, hacia ms de un perspectiva coordinacin, en la que hizo hincapi en el proceso de

estrategia de dilogo que involucra el intercambio de conocimientos y la creacin de consenso. Como resultado, el
proceso se hizo cada vez ms informal y poner menos nfasis en los documentos escritos.
La reduccin del papel del personal de planificacin estratgica como responsabilidad de las decisiones estratgicas y el
proceso de elaboracin de estrategias convertido situada entre los altos directivos. 46
Planificacin Financiera y Sistemas de Control
flujos financieros forman la sangre de la vida de la empresa. Los ingresos de los clientes proporcionan los fondos para
pagar a proveedores y empleados y cualquier excedente remunera propietarios. Si en los flujos son insuficientes para
cubrir a cabo los flujos, la fi rma de insolvencia. Por lo tanto, los sistemas financieros son inevitablemente el principal
mecanismo a travs del cual la parte superior de gestin busca controlar la empresa. En el centro de la planificacin
financiera es la
proceso presupuestario. Esto implica el establecimiento y seguimiento de las estimaciones financieras con respecto a los
ingresos y gastos durante un periodo de tiempo especi fi cado, tanto para la fi rma en su conjunto y para las divisiones y
departamentos. Los presupuestos son, en parte, una estimacin de los ingresos y gastos para el futuro, en parte, un objetivo
de rendimiento fi nanciero requerido en trminos de ingresos y utilidades, y en parte un conjunto de las autorizaciones de
gastos hasta los lmites presupuestarios especi fi cados. Se establecen dos tipos de presupuesto: el presupuesto de gastos de
capital y el presupuesto de funcionamiento.
El presupuesto de gastos de capital los presupuestos de gastos de capital se establecen a travs de ambos procesos de
abajo hacia arriba y de arriba hacia abajo. De arriba hacia abajo, planes estratgicos establecen los presupuestos anuales
de gastos de capital para el perodo de planificacin tanto para la empresa en su conjunto y para las divisiones individuales.
De abajo hacia arriba, los gastos de capital se determinan mediante la aprobacin de proyectos de inversin individuales.
Las empresas tienen procesos estandarizados para la evaluacin y aprobacin de proyectos. Las solicitudes de
financiacin se preparan de acuerdo con una metodologa estandarizada, por lo general sobre la base de una previsin de
flujos de efectivo descontados al coste relevante del capital (ajustado por el riesgo del proyecto). La medida en que los
retornos del proyecto son sensibles a las incertidumbres ambientales clave Tambin se estima. aprobaciones de gastos de
capital se llevan a cabo en diferentes niveles de una empresa en funcin de su tamao. Proyectos de hasta $ 5 millones
podran ser aprobados por un jefe de la unidad de negocio; proyectos de hasta $ 25 millones podran ser aprobados por la
alta direccin de la divisin; proyectos ms grandes que tenga que ser aprobado por el comit de gestin de la parte
superior, mientras que los ms grandes proyectos requieren la aprobacin del Consejo de Administracin.
El presupuesto operativo los presupuesto operativo es una forma fi nes y la prdida de declaracin a favor de
la empresa en su conjunto y para las divisiones individuales y unidades de negocio para el prximo ao. Por lo
general se divide en cuatro partes y meses para permitir la vigilancia continua y la pronta identificacin de las
varianzas. El presupuesto de funcionamiento es el pronstico parte y parte de objetivo. Est situado en el
contexto de los objetivos de rendimiento establecidos por el plan estratgico. Cada negocio normalmente se
prepara un presupuesto de funcionamiento para el ao siguiente, que luego se discute con el comit directivo y,
si es aceptable, aprobado. Al final del ejercicio econmico, los gerentes divisionales businesslevel estn
llamados a dar cuenta de la actuacin en el ltimo ao.
Sistemas de Gestin de Recursos Humanos
Las estrategias pueden surgir de principios, frmulas o inspiracin divina, pero su aplicacin depende de las
personas. En ltima instancia, los planes estratgicos y financieros llegan a nada menos que influyen en la forma en
que se comportan las personas dentro de la organizacin. Para apoyar los planes estratgicos y financieros, las
empresas necesitan sistemas para el establecimiento de objetivos, la creacin de incentivos y monitorear el
desempeo a nivel del empleado individual. gestin de recursos humanos tiene la tarea de establecer un sistema de
incentivos que apoya la implementacin de planes estratgicos y los objetivos de rendimiento a travs de la
alineacin de los empleados y objetivos de la empresa, y asegurar que cada empleado tiene las habilidades
necesarias para realizar su trabajo. El problema general, ya hemos sealado, es uno de la agencia: cmo puede
una empresa inducir a los empleados a hacer lo que quiere?
El problema se agrava por la imprecisin de los contratos de trabajo. A diferencia de la mayora de los
contratos, los contratos de trabajo son vagas acerca de las expectativas de rendimiento de los empleados. El
empleador tiene el derecho de asignar al empleado a una categora particular de tareas para un cierto nmero de
horas por semana, pero la cantidad de trabajo a realizar y la calidad de ese trabajo se especi fi cado. Los
contratos de trabajo dan el derecho al empleador dar por terminado el contrato por desempeo insatisfactorio por
el empleado, pero la amenaza de terminacin es un incentivo inadecuada: se impone costos para el empleador y
slo requiere que el empleado para llevar a cabo mejor que lo hara un nuevo alquiler. Por otra parte, el
empleador tiene informacin imperfecta como para el trabajo en equipo rendimiento en la produccin de salida
individuales de los empleados no es individualmente observable. 47
La fi rma puede garantizar el cumplimiento de los empleados con los objetivos organizacionales mediante la
supervisin directa del tipo que las jerarquas administrativas estn diseados para hacer. Las debilidades de dicha
supervisin administrativa son, primero, hay poco incentivo para un rendimiento superior a los requisitos mnimos, en
segundo lugar, la supervisin impone costos, y en tercer lugar, el sistema presupone que el supervisor tiene los
conocimientos necesarios para dirigir el empleado con eficacia.
La clave para promover una cooperacin ms eficaz es para incentivos ms sofisticados que la amenaza de
despido. Los principales incentivos disponibles para la fi rma para promover la cooperacin son la compensacin y
promocin. La clave para el diseo de sistemas de compensacin es vincular la paga ya sea a los insumos necesarios
para el desempeo efectivo de trabajo (horas de trabajo, la puntualidad, el esfuerzo, el nmero de clientes visitaron) o
salidas. La forma ms simple de pago vinculados a la produccin es el trabajo a destajo (pagar por cada unidad de
producto producido) o comisin (a pagar un porcentaje de los ingresos generados).
En relacin con el rendimiento individual de pago es adecuado para las tareas realizadas individualmente. Sin embargo,
existen firmas principalmente para permitir la compleja coordinacin entre los individuos; el fomento de este tipo de colaboracin
requiere vincular la remuneracin al equipo o desempeo de los departamentos. Cuando se requiere de amplia base, la
colaboracin en toda la empresa, puede haber pocas alternativas a vincular la remuneracin al rendimiento de la empresa a travs
de alguna forma de compartir t per fi.
Cultura corporativa como un mecanismo de control
Ya hemos observado cmo los valores compartidos pueden alinear los objetivos de los diferentes actores
dentro de la organizacin. Ms en general, podemos ver la cultura de la organizacin como un mecanismo
para lograr la coordinacin y control. Corporativo
cultura comprende las creencias, valores y normas de comportamiento de la empresa, que influyen en cmo los empleados
piensan y se comportan. 48 ste se manifiesta de smbolos, ceremonias, prcticas sociales, rituales, el vocabulario y el
vestido. Est incrustado dentro de las culturas nacionales, e incorpora elementos de las culturas sociales y profesionales.
Como resultado, una cultura corporativa puede ser lejos de ser homognea: culturas muy diferentes pueden ser evidentes
en el laboratorio de investigacin, en la fbrica de solado, y dentro del departamento de contabilidad. En este sentido, la
cultura no es necesariamente una integracin de dispositivo que puede contribuir a la divisin.
La cultura puede desempear un papel importante en la facilitacin de la cooperacin y coordinacin. En

empresas como Starbucks, Shell, Nintendo, y Google, fuertes culturas corporativas crean un sentido de identidad
entre los empleados que facilita la comunicacin y la construccin de las rutinas organizativas, incluso a travs de las
fronteras nacionales. La unificacin influencia de la cultura corporativa es probable que sea especialmente til para
ayudar a la coordinacin a travs de la adaptacin mutua en grandes equipos multi-funcionales del tipo requerido
para el desarrollo de nuevos productos. Una de las ventajas de la cultura como un dispositivo de coordinacin es que
permite flexibilidad sustancial en los tipos de interacciones que puede soportar.
La medida en que la cultura corporativa ayuda a la coordinacin depende de las caractersticas de la cultura.
Salomon Brothers (ahora parte de Citigroup) fue reconocido por su cultura individualista, competitiva
internamente; esto era eficaz para motivar a la unidad y el esfuerzo individual, pero hizo poco para facilitar la
cooperacin. La British Broadcasting Corporation tiene una fuerte cultura que Refleja politizacin interna,
valores profesionales, la sospecha interna y una dedicacin al bien pblico, pero sin un fuerte sentido de la
orientacin al cliente. 49 Sin embargo, la cultura est lejos de ser una herramienta de gestin flexible. Los cultivos
tardan mucho tiempo en desarrollarse y no se pueden cambiar fcilmente. A medida que el ambiente externo
cambia, una cultura altamente eficaz puede convertirse en disfuncional. la cultura de la polica de Los ngeles
de profesionalismo y el militarismo, que lo convirti en uno de los cuerpos de polica ms admirados y eficaces
en los Estados Unidos, ms tarde contribuy a los problemas de aislamiento y la falta de respuesta a las
necesidades de la comunidad. 50
Si bien se reconoce la importancia de la cultura corporativa de acuerdo al CEO de Merck, Cultura come
estrategia para el almuerzo! - directores generales tienen un poder limitado para cambiar la cultura que se
heredan. La cuestin clave es reconocer la cultura de la organizacin y para asegurar que la estructura y los
sistemas de trabajo con la cultura y no contra ella. 51
La integracin de los mecanismos de control diferentes
Los ltimos diez aos se ha producido un progreso sustancial en la integracin de diferentes sistemas de control. Como
estrategia se ha vuelto ms y ms centrado en la creacin de valor para los accionistas, por lo que la planificacin
financiera se ha vuelto ms estrechamente integrada con la planificacin estratgica. Los sistemas de gestin del
rendimiento tambin han hecho mucho para vincular la planificacin estratgica y financiera con la gestin de recursos
humanos, especialmente en cuanto a la fijacin de objetivos y evaluacin del desempeo. El aspecto central del
movimiento mtricas dentro de la gestin es la capacidad no slo de establecer metas cuantitativas para los empleados y
los grupos individuales, sino crear mecanismos para medir e informar sobre el logro de estos objetivos. El sistema de
cuadro de mando integral se indica en el captulo 2 no es sino una aproximacin a esta vinculacin de los objetivos de los
empleados a los goles de toda la empresa.
Resumen
La estructura y los sistemas de la empresa interna no son simplemente una cuestin de estrategia
aplicacin , que se puede separar de la analtica duros de la estrategia
formulacin. No slo es la implementacin de estrategias inseparable de la formulacin de la estrategia,
pero los problemas de la estructura y los sistemas son fundamentales para las cuestiones fundamentales de la competencia
ventaja y la estrategia de eleccin de la existencia de capacidad de organizacin en particular.

A pesar de la importancia de estas cuestiones, este captulo proporciona slo una breve introduccin
a algunas de las cuestiones clave en el diseo de la organizacin. Los captulos siguientes se desarrollan muchos de
los temas con ms detalle en relacin con las reas particulares de la estrategia y en particular de negocio
contextos. Sin embargo, nuestro progreso se ve limitada por la debilidad de la teora en esta rea.
Teora de la organizacin es un campo excepcionalmente rico que an carece de la integracin adecuada de su
disciplinas componentes: la sociologa, la psicologa, la economa de las organizaciones, la teora de sistemas,
ecologa de la poblacin, y la evolucin de la organizacin. Mientras que las empresas siguen

experimentar con nuevas formas de organizacin, nosotros, los acadmicos de escuelas de negocios siguen siendo
luchando para articular principios generales de diseo de la organizacin.

Los captulos que siguen tendrn ms que decir sobre las estructuras organizativas y
sistemas de gestin adecuados a las diferentes estrategias y diferentes contextos de negocios.
En el ltimo captulo (Captulo 18) vamos a explorar algunas de las nuevas tendencias y nuevas ideas
que estn cambiando nuestra forma de pensar acerca del diseo organizacional.
Preguntas de auto-estudio
1 Como DuPont ampli su gama de productos (de explosivos en pinturas, tintes, plsticos, y
fibras sintticas) Por qu cree que la estructura funcional (organizado en torno a las plantas de fabricacin y otras funciones tales como
ventas, las finanzas y la I + D) se convirti en difcil de manejar? Por qu la estructura de mltiples divisiones sobre la base de los grupos
de productos a mejorar la eficacia de la gestin?
2 Dentro de su propia organizacin (ya sea una universidad, empresa o sin fines de lucro fi cio
organizacin), que los departamentos o actividades estn organizadas de manera mecnica, y que forma orgnica? En
qu medida el modo de organizacin fi cio los diferentes contextos ambientales y las tecnologas de los diferentes
departamentos o actividades?
3 En 2008, Citigroup anunci que su negocio de consumo se dividira en Consumidor

La banca, lo que continuar operando a travs de bancos nacionales individuales, y tarjetas Global, que formara un solo negocio
global (similar a la divisin de Global Wealth Management de Citi). Sobre la base de los argumentos relativos a La organizacin sobre
la base de la intensidad de Coordinacin, por qu las tarjetas de crdito pueden organizar como una unidad global y todos los
dems servicios de banca de consumo como unidades nacionales?
4 Los ejemplos de Apple Computer y General Motors (ver seccin sobre Funcional
Estructura) apuntan a la evolucin de las estructuras de organizacin sobre el ciclo de vida de la industria. Durante la fase de
crecimiento muchas empresas adoptan estructuras multidivisionales, durante la madurez y declive muchas empresas vuelven a
estructuras funcionales. Por qu puede ser esto? ( Nota: es posible que desee ver el captulo 11, que resume las principales
caractersticas del modelo de ciclo de vida).
5 Dibujar un organigrama de una escuela de negocios que est familiarizado con. el

escuela de operar con una estructura de matriz (por ejemplo, hay departamentos funcionales / basados en la disciplina,
junto con las unidades de gestin de los programas individuales)? Qu dimensin de la matriz es ms potente, y la
eficacia con qu coordenada las dos dimensiones? Cmo te reorganizar la estructura para que la escuela sea ms e fi
ciente y efectiva?
notas
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7 Estructura de organizacin

y Sistemas de Gestin: Los

- JAY GALBRAITH y ED LAWLER

- JAMIE DIMON, CEO, JP MORGAN CHASE & CO.

Introduccin y Objetivos El problema de organizacin: Conciliar

Jerarqua en Diseo Organizacional Ms all de las estructuras

Jerarqua como Coordinacin: Modularidad Jerarqua matriciales Jerarqua?

como Control: contingencia burocracia Enfoques para

La aplicacin de los principios de la Organizacin de Gestin de Recursos Humanos Control de la cultura

Diseo corporativa como un control

De fi nir las unidades organizativas

Mecanismo de Integracin del control

Las unidades organizativas Resumen

Formas estructurales alternativos Preguntas de auto-estudio

Un gran estrategia; aplicacin psimo,es un epteto que se ha aplicado a

Esta supuesta divisin entre la formulacin y la aplicacin es ficcin. En el

aplicacin por los jefes de divisin y mandos intermedios.

entender los principios bsicos que determinan las caractersticas estructurales

aplicar los principios de diseo de la organizacin para recomendar los tipos de

entender el papel de los sistemas de informacin, planificacin estratgica, financiera

El moderno fi rm-la-corporacin es una de las mayores innovaciones de la sociedad moderna. Su

La emergencia de la sociedad moderna se produjo en los EE.UU. en lo que se ha denominado la

La Corporacin multidivisional La segunda transformacin crtica fue la aparicin durante la dcada de

Figura 7.1 General Motors Corporation: estructura organizativa, 1921

presidente Comit Ejecutivo

Financiero Aceptacin GM Legal General

Chevrolet Sheridan Oldsmobile Buick Cadillac exportacin de GM

Divisin Divisin Divisin Divisin Divisin Empresa

Camin GM Sansn Oakland Enterrar- Scripps

Cambio organizacional desde la dcada de 1950

El problema de organizacin: Conciliar Especializacin la

La especializacin y divisin del trabajo

Jerarqua en Diseo Organizacional

Jerarqua como Coordinacin: La modularidad

Figura 7.2 Cmo jerarqua economiza en la coordinacin

(A) El equipo de auto-organizacin: (B) Jerarqua:

Un libro consta de letras, palabras, frases, prrafos y captulos.

ESTRATEGIA CAPSULE 7,1

Las estructuras jerrquicas: El plan de 1952 Mandela por el ANC

Junto con muchos otros, me haba convertido Es decir, se permitir a la organizacin

declarar el ANC (Congreso Nacional Africano) se prohibieron seguir a la cabeza. El M-Plan

y la SAIC (Congreso Indio de Sudfrica) fue diseado para permitir a la organizacin

el estado intentara nos expulsarn de entre el nmero de miembros y el metro

negocio como una organizacin legal. Con esto en liderazgo.

mente, me acercaba al Ejecutivo Nacional con He trabajado en l durante varios meses y

elaborar un plan que permita a la la iniciativa individual, pero lo suficientemente detallado

responsable de la secretara de la seccin local reestructuracin. . . Como parte de la M-Plan, el

de la ANC. La secretara era un subcomit ANC introdujo un curso elemental de

organizado clases polticas, y las cuotas de recogida. hogares y comunidades.

l era la pieza clave del plan.

Jerarqua como Control: burocracia

o como burocracias mquina. 27

Enfoques de contingencia de diseo de la organizacin

Dirigido por el ejrcito y la administracin pblica, el modelo burocrtico dominado pensar en la

TABLA 7.1 Mecanicista frente a las formas de organizacin orgnicos

Caracterstica formas mecanicistas Las formas orgnicas

definicin de la tarea Rgidas y altamente especializado Flexible y ampliamente definida

nmero de capas jerrquicas, encogido personal de la sede, subrayado horizontal en lugar de la

La aplicacin de los principios del diseo organizacional

Hemos establecido que el problema fundamental de la organizacin es reconciliar la especializacin con la

Definicin de las unidades organizativas

La organizacin sobre la base de la intensidad de Coordinacin

En una organizacin geogrficamente dispersa, donde la coordinacin entre la distancia se di fi culto, la