ANALISIS E INTERVENCIONES ORGANIZACIONALES

07/10

5 FOCOS DE ANALISIS

1.-Curva de aprendizaje de nuevos empleados: cmo hacemos que trabajadores nuevos se adapten a la organizacin de
la manera as rpida posible (induccin)

2.-Seguimiento de ingreso de nuevos empleados: Hay otra cosa importante de saber, hay momentos en que debemos
hacernos cargo de las personas que llegan, no basta solo con seleccionar, hay que ver cul es el efecto de la persona que
se integra a la organizacin

3.-Posibilidades de fallas de objetivos de autsourcing: Muchas veces cuando externalizamos hacemos propuestas que no
funcionan, cuando acudimos a empresas externas y estn no entregan el servicio que esperamos. Sin embargo, trabajar
con externos es una necesidad.

4.-Sistema de gestin de desempeo

5.-Compensanciones: que es una compensacin fija, variable, largo plazo, corto plazo, etc.

Segunda unidad, temas, tpicos de intervencin. Temas en los que habitualmente usa un psiclogo llega a la
organizacin y debe saber cmo intervenir. Curva de aprendizaje, como hacer que trabajadores se adapten en la
organizacin en el menor plazo posible (bienvenido a bordo, proceso de induccin).

No basta con seleccionar, se debe entender la lgica del seguimiento, relacin que no tenan cuando se selecciona,
puede ser cuando termina la induccin o los primeros meses del desempeo. Muchas veces cuando uno externaliza
hace supuestos en la organizacin que no se cumplen. Trabajar con los externos es una necesidad. Metodologas de
compensacin.

TEMA 1:

CURVA DE APRENDIZAJE

Qu es? Parece ser que se inicia en el momento cero, cuando empezamos a aprender a algo y culmina cuando se
realiza el conocimiento pleno de lo que deseamos aprender. La podemos dibujar, todos los humanos tenemos curva de
aprendizajes diferentes.

Como influye esta curva en un trabajo? En un estudio realizado en un call center, la forma de responder tcnicamente,
los botones, la supervisin, etc. La duda era saber cunto tarda una persona en aprender todo lo que tiene que
aprender.
Lnea negra: sin intervencin

Lnea verde: con intervencin

Vemos que si logramos intervenir en un momento especifico, la curva de aprendizaje se reduce, ahorrndose as un
tiempo considerable de tiempo en aprender lo que debe. Entonces, si la persona aprende antes gana ms dinero y por
tanto atiende ms llamadas, al mismo tiempo, la organizacin ahorra dinero porque se va menos gente (ya que ganan
ms dinero, comisin por llamada realizada y resolucin de problemas del usuario).

Cuando afectamos una curva de aprendizaje, esto influye a nivel individuales (econmicos, psicolgicos) y grupales
(menos carga de trabajo) y organizacionales (mas ahorros y ganancias)

Entonces, cuanto se demora una persona en aprender? De qu depende? Seleccin por competencias, experiencia
anterior, manejo de lenguaje, tolerancia a la frustracin, etc.

Cmo se disminuye la curva de aprendizaje, qu se hace en la seleccin para que la gente tenga una curva de
aprendizaje ms corta? En seleccin extraigo el modelo de competencia pero pienso en cules son las competencias que
me servirn para que la persona aumente su curva. El mismo modelo de competencia pero al servicio de disminuir la
variable.

BFQ: Test que anticipa conductas, con normas chilenas, muy utilizados en la seleccin de personas y tiene algunas
caractersticas:

Apertura a la experiencia: personas que estn ms acostumbradas en relacionarse con las experiencias de
manera ms abierta, ms receptivas. En el otro externo, aquellos que esperan cosas ms claras, no le gustan las
cosas nuevas, son ms estructurados, etc. La mayora de los humanos estamos en medio. En el caso del call
center requerimos de alguien ms abierto a nuevas experiencias
Responsabilidad: Caracterstica fundamental en el call center
 Amabilidad
Estabilidad emocional: Caracterstica fundamental en el call center
Introversin: En el caso del call center, esta actitud depende mucho de la tarea y el servicio especfico que tiene
que realizar.

Basado en competencias cules deberamos elegir para disminuir la curva de aprendizajes?

Liderazgo de uno mismo: Mezcla de conciencia, autocontrol, la capacidad de reconocer las emociones de uno
mismo.
Escucha afectiva: Rapidez a la hora de dar respuesta a los requerimientos del sujeto.
Toma de decisiones
Tolerancia a la frustracin
Escucha efectiva.

Incidentes crticos estn en la curva de aprendizaje de la gente nueva. Ej cuando salga una llamada difcil, la persona est
preparada de qu hacer. Tengo que ser capaz de anticipar a las personas nuevas qu le va a pasar en su trabajo, no es
slo tcnica sino tambin acomodarla a ambientes, estilos, exigencias, etc. Despus del ejercicio de seleccin se hace del
ejercicio de capacitacin o indiccin que va a estar al servicio de la curva de aprendizaje. Ejemplo se toma la experiencia
de otra persona que lleva ms tiempo y se decide que experiencias debe manejar en induccin para capacitar lo que le
podra pasar, casos ms habituales.

Seleccin, induccin pero capacitacin lleva ms de un mes, se debe capacitar a la gente. Como uno hace que la llamada
sea ms corta por ej. las ideas se sacan de los ms antiguos. Como uno pone la capacitacin al servicio del poco
aprendizaje. Debe estar al servicio de la curva de adaptacin.

Al identificar donde est el problema, luego de eso veo donde hago la intervencin que el sntoma.

TEMA 2

OPORTUNIDADES DE GESTIN DE VALOR EN OUTSOURCING

Muchas organizaciones externalizan, pensando que as algo bueno pasar y se frustran cuando eso no pasa.

Los principales argumentos para externalizar son:

Sacarse los problemas de encima: no siempre, la carga emocional por ejemplo no queda exenta
Costos: dependen de que los servicios cumplen con lo que ofrecen
Experticia: no siempre es as

Hay 5 cosas que pasan que hacen que este valor que se ofrece no se cumpla

1. Problemas no gestionados
2. Conflicto por diferentes objetivos
3. Oportunidades no tomadas
4. Desempeo por debajo
5. Desperdicio de recursos
TEMA 3

FOCOS DE ANALISIS

Sistemas de desempeo y consecuencias, busca que se mida el desempeo de las personas. Puede haber desempeo
individual (ejemplo si vendo papitas, cunta cantidad vendo en el da?), grupal (ejemplo, venta total de papitas,
hamburguesas, bebidas, etc.), organizacional (ej cuanto vende Mc en Chile o el mundo) y de sustentabilidad (en su
contexto, ejemplo vendo x en papitas, eso es bueno o malo?, Vendo barato y vara gente puede comer vs vender comida
que hace mal)

Resumen:

Individual: Cuanto vende x vendedor de Mc

Grupal: Cuanto vende x tienda Mc
Organizacional: Cuanto vende Mc en Chile
Sustentabilidad: Prestigio de Mc

Hay dos grandes modelos de desempeo

1. Conductuales: Por competencias (mientras ms precisa la conducta ms fcil de evaluar el desempeo)

2. Numrico (la cantidad evala el desempeo)
3. Mixtos

Mientras ms evaluadores de desempeo, mejor. Mientras mayores evaluadores me evalen, hay mayor nivel de
objetividad. Me debera evaluar en 360: jefe, pares, clientes, proveedores, y subordinados. El promedio de todas estas
evaluaciones es mi desempeo que uno compara muchas veces con la autoevaluacin. Ascendente vs descendiente.

Quines son los posibles evaluadores?

Jefe
 Pares
Clientes/proveedores
Subordinados

Las opiniones y la evaluacin son mucho ms completa y objetiva si todos los ejes evalan. Siendo el promedio de todas
las evaluaciones EL DESEMPEO el cual habitualmente es comparado con la autoevaluacin.

Entonces, este tipo de evaluacin le llamamos 360 ya que evaluamos todos se evalan.

Existe tambin la ascendente y descendente, donde solo algunos se evalan.

Las dificultades son las mtricas, que la gente se sienta bien con la evaluacin, la sofisticacin de la evaluacin, etc.

Lo que habitualmente hacen las organizaciones es considerar componentes individual, grupal y organizacional:

A la alta direccin le pedimos:

Sustentabilidad 10%
Organizacionales 70%
Individuales: 5%
Grupal: 15%

Al mando medio

Sustentabilidad 25%
Organizacionales 25%
Individuales 25%
Grupales 25%

Al ncleo operativo

Individual 80%
Grupal 20%

Es importante buscar el sistema menos imperfecto posible, mientras ms simple mejor.