FINANZAS Y CONTADURA PBLICA

ASIGNATURA:
PROCESO ADMINISTRATIVO II

DOCENTE:
C.P. CARLOS ALBERTO GONZLEZ MRQUEZ

TEMA:
TRABAJO FINAL PROCESO ADMINISTRATIVO

ALUMNO:
MIRIAM DEL ROSARIO GONZALEZ MARIANO

TUXPAN VER., A 15 AGOSTO DEL 2015.

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Contenido
INTRODUCCION .............................................................................................................................. 4
UNIDAD I. PROCESO DE PLANEACION.................................................................................... 5
1.1 Concepto de la Planeacin .................................................................................................. 5
1.2 Propsito e importancia de la Planeacin.......................................................................... 6
1.3 Proceso de Planeacin ......................................................................................................... 8
1.4 Formas de clasificar la planeacin .................................................................................... 11
1.5 Clasificacin de los Planes ................................................................................................. 12
1.6 Principios de Planeacin .................................................................................................... 14
1.7 Las Tcnicas modernas de Planeacin ........................................................................... 16
1.8 Ventajas y desventajas de la Planeacin ........................................................................ 17
1.9 Proceso de la Toma de Decisiones .................................................................................. 18
1.10 Tcnicas Auxiliares en las Decisiones de Planeacin ................................................. 19
UNIDAD II GENERALIDADES DEL PROCESO DE LA ORGANIZACIN ORGANIZA
PARA CREAR ESTRUCTURAS. ................................................................................................. 22
2.1 Concepto y aceptaciones del trmino Organizacin ...................................................... 22
2.2 La organizacin como una funcin Administrativa ......................................................... 24
2.3 Proceso de Organizacin ................................................................................................... 24
2.4 Departamentalizacin ......................................................................................................... 25
2.5 Dimensiones horizontales y verticales ............................................................................. 26
2.6 Clasificacin de los Organigramas.................................................................................... 27
2.7 Principio de Organizacin ................................................................................................... 32
UNIDAD III GENRALIDADES DEL PROCESO DE DIRECCION O LIDERAZGO DIRIGIR
CON LIDERAZGO PARA INSPIRAR ESFUERZO ................................................................... 33
3.1 Concepto ............................................................................................................................... 33
3.2 Principio de Direccin.......................................................................................................... 34
3.3 Naturaleza del Liderazgo .................................................................................................... 34
3.4 Motivacin ............................................................................................................................. 37
3.5 Caractersticas y conductas del lder ................................................................................ 38
3.6 Elementos para el desarrollo del liderazgo...................................................................... 38
3.7 Comunicacin ....................................................................................................................... 39
3.8 Barreras de la comunicacin.............................................................................................. 40

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UNIDAD IV. GENERALIDADES DEL PROCESO DE CONTROL ......................................... 42
CONTROLAR PARA GARANTIZAR RESULTADOS. .............................................................. 42
4.1 Concepto ............................................................................................................................... 42
4.2 El control como una funcin en el Proceso Administrativo ........................................... 43
4.3 Procesos de Control ............................................................................................................ 43
4.4 Requisitos del buen control ................................................................................................ 45
4.5 Clasificacin de los principios de Control ........................................................................ 46
4.6 Control y Administracin de Operaciones........................................................................ 47
CONCLUSIN ................................................................................................................................ 49

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INTRODUCCION
En el siguiente trabajo de Proceso Administrativo podemos encontrar a que se
refiere planear y sus diferentes conceptos de planeacin as como su importancia
la forma en que se puede clasificar, sus principios, tcnicas, ventajas y
desventajas, procesos de organizacin, liderazgo y un mejor control para llevar a
cabo una excelente administracin de una empresa.

Comenzare por decir que el Proceso de Planeacin consiste en tomar decisiones

anticipadas sobre lo que debe hacerse antes de la ejecucin de la accin.

A travs de la planeacin, una persona u organizacin se fija alguna meta y

estipula qu pasos debe seguir para llegar hasta ella. En este proceso, que puede
tener una duracin muy variable dependiendo del caso, se consideran diversas
cuestiones, como son los recursos con los que se cuenta y la influencia de
situaciones externas, as como tomar en cuenta que este es un proceso en el cual
se deben tomar decisiones sucesivas.

La planeacin existe para hacer realidad eso que se quiere para s

mismo y para los dems en un futuro, para obtener el xito deseado en algn
mbito y para ello, se debe ser ordenado, claro y coherente en la formulacin del
plan.

Debemos contar con un proceso de organizacin el cual es conjunto de relaciones

formales que establecen la divisin del trabajo y los niveles de responsabilidad del
equipo humano de la empresa, sea que cada empresa ejerce una divisin que
los mantiene ordenados y con una buena tica dentro de la empresa, as como
contar con una direccin y un liderazgo que es una disciplina que se centra en la
bsqueda del ajuste o acoplamiento adecuado de la empresa con su entorno, que
le permita sobrevivir y alcanzar sus objetivos.

De este planteamiento derivamos una sistemtica o modelo de decisin

encaminado a la fijacin de misiones y objetivos de la empresa, as como las
polticas y planes que permitirn alcanzarlos a partir de la definicin del producto y
mercado en el que la empresa quiere situarse, del tipo de organizacin que quiere
ser y de la forma bsica en la que quiere competir. Es decir, anlisis, seleccin e
implantacin de decisiones estratgicas, entendiendo por tales aquellas que
configuran el presente y futuro de la empresa.

En la actualidad, en esta disciplina se est realizando un gran esfuerzo para

conseguir que este proceso de direccin estratgica sea capaz de hacer frente a
los continuos y profundos cambios de entorno.

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Podemos mencionar que actualmente las empresas requieren de sistemas
automatizados que controlen con mayor exactitud y rapidez los procesos para as
lograr resultados beneficiosos ya que la mayor responsabilidad del gerente es
tomar decisiones de tipo financiera y no financiera, en base a la informacin
recolectada y as simular el futuro esperado, establecer los cursos de accin
necesarios y los medios adecuados para alcanzar objetivos y as alcanzar las
metas propuestas.

UNIDAD I. PROCESO DE PLANEACION

1.1 Concepto de la Planeacin

En el proceso administrativo, se tiene como etapa inicial la Planeacin, la cual
consiste en la formulacin del estado futuro deseado para una organizacin y con
base en ste plantear cursos alternativos de accin, evaluarlos y as definir los
mecanismos adecuados a seguir para alcanzar los objetivos propuestos, adems
de la determinacin de la asignacin de los recursos humanos y fsicos necesarios
para una eficiente utilizacin.

La planeacin implica crear el futuro desde el presente con una visin prospectiva,
es decir como una prolongacin de ste y comprende por lo tanto el
establecimiento anticipado de objetivos, polticas, estrategias, reglas,
procedimientos, programas, presupuestos, pronsticos, etc.

"La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse,

estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones
para realizarlo, y la determinacin de tiempos y nmeros necesarios para su
realizacin". A. Reyes Ponce.

"Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de los

pasos necesarios para alcanzarlos a travs de tcnicas y procedimientos
definidos" Ernest Dale.

"Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso

de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las
actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados
esperados" George R. Terry.

"La planeacin es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se
define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan planes y
programas" J. A. Fernndez Arenas.

"La planeacin consiste en determinar los objetivos y formular polticas,

procedimientos y mtodos para lograrlos" L. J. Kazmier.

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 "Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes,
procedimientos, y cuenta con un mtodo de retroalimentacin de informacin para
adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias" Burt K. Scanlan.

"Mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos

cursos de accin, a partir de los cuales establece los objetivos" Joseph L. Massie.

"Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro,
generalmente el proceso de planeacin consiste en considerar las diferentes
alternativas en el curso de las acciones y decidir cul de ellas es la mejor" Robert
N. Anthony.s.

1.2 Propsito e importancia de la Planeacin

PROPSITOS DE PLANEACIN

Propsito hace referencia a una funcin o tarea bsica de una empresa o una
agencia o de cualquier parte de ella. Es as como por lo general las empresas
tienen un propsito relacionado con la produccin y distribucin de bienes y
servicios; el de los tribunales por ejemplo es la interpretacin de las leyes y su
aplicacin, y as sucesivamente.

La planeacin por su parte tiene como propsito fundamental contribuir al alcance

de los objetivos, o de otra forma como lo expresara Koontz y ODonell: facilitar el
logro de los objetivos y de la empresa.

Los dems propsitos de la planeacin se derivan del anterior y entre ellos

tenemos:

1. PROPSITO PROTECTOR: Hace referencia a minimizar el riesgo reduciendo

las incertidumbres que rodean el entorno de los negocios y aclarando las
consecuencias de una accin administrativa en ese sentido.

2. PROPSITO AFIRMATIVO: Plantea que se debe elevar el nivel de xito de la

organizacin.

3. PROPSITO DE COORDINACIN: Con la planeacin tambin se busca un

esfuerzo combinado de los miembros de la organizacin, que permitan generar
una eficiencia organizacional.

La necesidad de planear las organizaciones es tan obvia y tan grande que es

difcil encontrar a alguien que no est de acuerdo con ella, pero es an ms difcil
procurar que tal planeacin sea til, porque es una de las actividades ms arduas
y complejas que confronta el hombre, no hacerla bien no es ningn pecado, pero
si lo es contentarse con hacerla menos que bien.

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Es por eso que una actividad tan compleja como la planeacin se compone de las
siguientes partes segn Rusell L. Ackoff:

IMPORTANCIA DE PLANEACIN

La importancia de la planeacin entonces se centra en el hecho de que permite a

la persona o responsable proyectar a mediano o largo plazo la actividad a realizar,
acercndose de ese modo ms fcilmente a las metas y tenindolas vistas de
manera clara y concisa, evitando a la vez proyecciones subestimatorias o muy
exageradas sobre un resultado que luego en la prctica sea de difcil logro.
Muchas veces la planeacin puede tener que ser alterada debido a circunstancias
ajenas o inesperadas y en ese caso deber ser reacondicionada de acuerdo a las
necesidades y posibilidades que la situacin permita. De todos modos, seguir
permitiendo conocer cul ser el plan de trabajo an en una situacin de
excepcin.

Razones por las cuales es importante la planeacin

Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin

racional de los recursos.
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro,
ms no los elimina.

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 Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se
presenten, con las mayores garantas de xito.
Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un
afn de lograr y mejorar las cosas.
Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las
corazonadas o empirismo.
Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades.
Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin.
Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases
a travs de las cuales operar la empresa.
Disminuye al mnimo los problemas potenciales y proporciona al
administrador magnficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.
Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisin

1.3 Proceso de Planeacin

La planeacin es un proceso continuo por lo tanto, ningn plan es definitivo: est

siempre sujeto a revisin. Por consiguiente, un plan no es nunca el producto final
sino un informe provisional. El proceso que se describe a continuacin es una
sntesis en que se integran los pasos recomendados por varios autores. El orden
en que se dan las partes del proceso no representa el orden en que se deben
llevar a cabo, solo refleja una opinin en que suele ser conveniente comenzar a
pensar en ellas. En el proceso de planear, las etapas bsicas que debidamente
organizadas, son necesarias desarrollar son las siguientes:
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 1. Formulacin del problema.
2. Identificacin y diseo de soluciones.
3. Integracin del Plan y el Control de resultados.

1. Formulacin del problema, si se trata de un conjunto de problemas, surge

cuando se hallan en conflicto situaciones no controladas con situaciones
deseables. Para definir claramente la problemtica se requiere entender la
situacin actual as como las causas pasadas y presentes que dieron lugar a ella;
a este anlisis se le llama diagnstico.

2. La identificacin y diseo de soluciones crea o descubre las soluciones

que responden al estado deseado y los objetivos formulados, siendo sus
subactividades las siguientes:

Generacin de alternativas.
Evaluacin de alternativas y seleccin de la mejor.

Es evidente que para alcanzar esos estados futuros deseados existen diversos
medios, los cuales constituyen el concepto de alternativas, mismas que dan pie
para introducirnos a la tcnica conocida como Ingeniera econmica o sea el
conjunto de principios y tcnicas relativas a la comparacin de alternativas desde
un punto de vista econmico.

3. La Integracin del Plan y Control de Resultados, la cual tendr como

funciones la continua correccin, mejoramiento y adecuacin del plan, estando
constituida de las siguientes subactividades bsicas:

Establecer un plan estratgico.

Formular programas.
Formular proyectos.
Integrar programa operativo y presupuestal.

Planeacin del control: Diseo de indicadores y creacin de un sistema de

informacin.

Evaluacin y adaptacin: Ajuste de programas, proyectos, presupuestos;

replanteamiento del problema o de la solucin.

Existen otras formas de presentar el proceso de planeacin descrito con

anterioridad una de ellas se describe a continuacin, y es la que se
desarrollar durante el curso.

1. El Diagnstico y el Pronstico: El conocimiento de la situacin actual que se

pretende cambiar. Se parte de un estado actual que se considera no es

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satisfactorio y por lo tanto existen diferencias con el estado deseado. Este anlisis
nos sirve para conocer la realidad imperante: problemas, restricciones, obstculos,
recursos etc.

2. Definicin de los Objetivos y las Metas: La definicin de objetivos es

primordial en el proceso de planeacin, ya que estos exigirn una gran parte de
los recursos y determinarn las actividades durante largo tiempo de la empresa o
del proyecto, en ellos se incluyen la revisin y comprensin de los propsitos de
estos. Los objetivos pueden ser inalcanzables dentro del periodo de planeacin
pero debern hacerse asequibles dentro del mismo.

A veces los objetivos que se definen de nuevo sern muy parecidos a aquellos en
que se basa la estrategia ya existente, pero otras veces el proceso produce un
cambio sustancial.

3. Anlisis de Medios: El propsito de este paso es identificar las formas en que

los cambios del ambiente econmico, tecnolgico, socio- cultural y poltico-legal,
pueden influir en la empresa o proyecto.

Los planificadores necesariamente se preocupan del amplio contexto social,

econmico, poltico y tecnolgico dentro del cual la organizacin tendr que operar
en el futuro. Este anlisis es necesario para identificar las ventajas y desventajas
competitivas de la empresa, es decir, definir como se habrn de adquirir, generar y
como se debern destinar los recursos a las actividades de la empresa o proyecto.

En esta etapa es conveniente realizar los siguientes puntos:

Dar un horizonte de planeacin (perodo durante el cual la obra deber satisfacer

la necesidad para la cual ha sido destinada

Recopilar, analizar y complementar informacin disponible.

Analizar posibilidades econmicas de quien solicita la obra.

Producir el planteamiento de soluciones factibles.

4. Generacin de alternativas: Considerando los recursos disponibles se deben

proponer las posibles alternativas de accin para alcanzar los objetivos y metas
descritos por la etapa anterior.

Este proceso deber realizarse partiendo de un contexto general haca lo

particular, de esta manera se evitar disear acciones que sean adecuadas en lo
particular pero no en lo general.

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Las metas debern ser alcanzables dentro del periodo de planeacin pero no
necesariamente.

5. Anlisis y Evaluacin de alternativas: Una vez que se ha realizado el

anlisis del ambiente, el anlisis de recursos, la identificacin de oportunidades
estratgicas y riesgos, es posible emitir un juicio que valorice las consecuencias
de la proposicin, aqu entra uno de los aspectos ms importantes de la
planeacin, La evaluacin de proyectos. La proposicin de la colectividad puede
no ser factible, adems de que para lograrla podrn seguirse diferentes caminos o
bien, para alcanzar la meta se generarn n alternativas de solucin, cada una de
estas alternativas sern comparadas y se medirn sus ventajas y desventajas,
escogiendo la mejor de ellas, aquella que maximice los beneficios y minimice los
costos.

A veces es necesario un cambio de estrategia para cumplir con los objetivos

deseados. Mientras haya pasado mas el tiempo, mas fcil ser decidir si debe
modificar o no la estrategia.

6. Programacin y Control: Una vez seleccionada la mejor alternativa, es

preciso incorporarla en las operaciones cotidianas. Ni la ms perfecta y creativa
estrategia podr beneficiar a la empresa a menos de que se ponga en prctica.

A medida que se adelanta la ejecucin en cada unidad, los autores del plan tienen
que comprobar el progreso en comparacin con lo planeado en etapas peridicas
o criticas para esto es necesario disear un procedimiento para prever o detectar
los errores o las fallas del plan as como para prevenirlos o corregirlos sobre la
continuidad.

1.4 Formas de clasificar la planeacin

La planeacin de una empresa suele clasificarse en cuanto al periodo establecido
para su realizacin en: corto plazo, mediano plazo y largo plazo. Y de acuerdo al
nivel jerrquico en donde se realice en: planeacin estratgica, planeacin tctica
o funcional y planeacin operacional.

Los planes en cuanto al periodo establecido para su realizacin:

Planes a Corto Plazo:

Cuando se determinan para realizarse en un trmino menor o igual a un ao. stos, a

su vez, pueden ser: [Inmediatos: aquellos que se establecen hasta seis meses y los
mediatos: que se fijan para realizarse en un periodo mayor de seis, o menor de doce
meses.

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Planes a Mediano Plazo:

Su delimitacin es por un periodo de uno a tres aos.

Planes a Largo Plazo:

Son aquellos que se proyectan a un tiempo mayor de tres aos.

Esta clasificacin depende de las necesidades de la empresa

1.5 Clasificacin de los Planes

Por su marco temporal, pueden ser de corto, mediano y largo plazo.

Por su especificidad y frecuencia de uso, pueden ser especficos, tcnicos o

permanentes.

Por su amplitud, la planeacin puede indicar la necesidad de planes: estratgicos,

tcticos, operativos y normativos.

El primero y el ltimo se realizan a largo plazo, el segundo en el mediano plazo y

el tercero en el corto plazo.

Segn la naturaleza de la organizacin, se debern aplicar un conjunto de planes

alineados para su actuacin.

Propsitos o Misiones - La misin o el propsito identifica la funcin o tarea

bsica de una empresa o de cualquier parte de ella. Cualquier clase de operacin
organizada tiene propsitos o misiones. En cada sistema social las empresas
tienen una funcin o tarea bsica que les asigna la sociedad.

Objetivos - Los objetivos o metas son los fines a los que se dirige la actividad: son
los resultados a lograr. Representan el fin hacia el que se encamina la
organizacin, la integracin de personal, la direccin y el control. Los objetivos de
la empresa son el plan bsico de la misma, un departamento puede tener tambin
sus propios objetivos. Naturalmente, sus metas contribuyen al logro de los
objetivos de la empresa, pero los dos grupos de metas pueden ser diferentes por
completo.

Estrategias - Denotan casi siempre un programa general de accin y un

despliegue de esfuerzos y recursos para alcanzar objetivos amplios. Se definen
como el resultado del proceso a decidir sobre los objetivos de la organizacin,
sobre los cambios en stos, sobre los recursos usados para alcanzarlos y sobre
las polticas que han de regular la adquisicin, el uso y la disposicin de estos
recursos.

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Polticas - Son tambin planes en el sentido de que son enunciados generales o
maneras de entender que guan o canalizan el pensamiento o la accin en la toma
de decisiones, stas delimitan el rea dentro de la cual una decisin ha de ser
tomada y aseguran que est de acuerdo y contribuya a los objetivos. Son
declaraciones o interpretaciones generales que guan o encauzan el pensamiento
en la toma de decisiones. Las polticas definen un rea dentro de la cual se va a
tomar una decisin y aseguran que sta sea consistente con un objetivo y
contribuya al logro del mismo. Las polticas ayudan a decidir temas antes de que
se conviertan en problemas, hacen que sea innecesario analizar la misma
situacin cada vez que se presenta y unifican otros planes, con lo que permiten a
los gerentes delegar autoridad y mantener control sobre lo que hacen sus
subordinados.

Procedimientos - Son planes que establecen un mtodo requerido de manejar las

actividades futuras. Son guas para la accin ms que para el pensamiento,
detallan la forma exacta en que deben llevar a cabo ciertas actividades. Son
sucesiones cronolgicas de acciones requeridas. Los procedimientos cruzan las
lneas de los departamentos. Por ejemplo, en una compaa industrial el
procedimiento para manejar los pedidos con seguridad incluir al departamento de
ventas, el de finanzas, al departamento de contabilidad, al departamento de
produccin y el departamento de transportacin.

Reglas - Explican con claridad las acciones requeridas o las acciones que no se
deben llevar a cabo, sin permitir la discrecin en esto. Son el tipo de plan ms
sencillo. Las reglas se diferencian de los procedimientos en que guan la accin
sin especificar un orden de tiempo. El procedimiento se podra considerar como
una serie de reglas. La regla puede o no formar parte de un procedimiento. La
esencia de una regla es que refleja una decisin administrativa de que se tiene
que llevar a cabo o que no se tiene que llevar a cabo una cierta accin. Es
necesario asegurarse de distinguir entre reglas y polticas. El propsito de las
polticas es guiar la toma decisiones al sealar reas en las que los gerentes
pueden usar su discrecin. Las reglas, aunque tambin son guas, no permiten
flexibilidad en su aplicacin.

Programas - Son un conjunto de metas, polticas, procedimientos. reglas,

asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos
necesarios para llevar a cabo un determinado curso de accin; por lo general
estn respaldados por presupuestos.

Presupuestos - Es una declaracin de los resultados esperados, expresados en

trminos numricos. Se puede considerar como un programa llevado a nmeros.
El presupuesto se puede expresar en trminos financieros o en trminos de horas

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de trabajo, unidades de producto, horas-mquina, o cualquier otro trmino medible
numricamente. El presupuesto es necesario para el control pero no puede servir
como estndar de control sensible a menos que refleje los planes. Por lo general
un presupuesto pone en prctica un programa pero puede ser en s mismo un
programa. La preparacin de un presupuesto depende de la planeacin, el
presupuesto es el instrumento de planeacin fundamental de muchas compaas y
las obliga a realizar por anticipado una recopilacin numrica del flujo de efectivo,
gastos e ingresos, desembolsos de capital, utilizacin del trabajo o de horas
mquina esperada. Una de las principales ventajas de la elaboracin de
presupuestos es que obliga a los directivos a planear.

1.6 Principios de Planeacin

PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN

Un principio se concibe como todo aquello que se acepta o se acoge en esencia

sin que haya entera conformidad en la forma o en los detalles. Tambin puede
entenderse como fuente, origen y causa inicial.

Entre los principios que se le atribuyen a la planeacin pueden mencionarse los

siguientes:

PRINCIPIO DE LA UNIVERSALIDAD

La planeacin debe comprender suficiente cantidad de factores como tiempo,

personal, materia, presupuesto etc. de tal manera que al desarrollar el plan sea
suficiente.

PRINCIPIO DE RACIONALIDAD

Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lgicamente, deben
contener unos objetivos que puedan lograrse y tambin los recursos necesarios
para lograrlos.

PRINCIPIO DEL COMPROMISO

El tiempo es un factor de crucial importancia cuando se est definiendo un plan,

por eso debe determinarse con mucha precisin, sin que ello indique que en las
empresas haya un tiempo estndar para planear. Solo se deben comprometer
fondos para planeacin cuando se pueda anticipar en el futuro prximo un
rendimiento sobre los gastos de planeacin, como resultado del anlisis de
planeacin a largo plazo.

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 PRINCIPIO DE LA PREVISIN

Cuando un plan se basa en estudios y experiencias anteriores. Este adquiere tal

consistencia que intenta reducir al mximo sus errores. Con este principio se
despeja la proyeccin hacia el futuro.

PRINCIPIO DE FLEXIBILIDAD

Los planes deben caracterizarse por ser flexibles y no ser estructuras rgidas,
deben caracterizarse por ser susceptibles al cambio respondiendo a imprevistos y
circunstancias de carcter exgeno que puedan presentarse. Debido a que
virtualmente es imposible conocer lo que suceder despus de formulado un plan,
se requieren jefes creativos e innovadores que puedan hacer cambios en los
planes cuando ello sea necesario.

PRINCIPIO DE CONTINUIDAD

Los planes deben formularse teniendo en cuenta el anterior, de manera que se

eviten recesos por alteraciones en el plan. Esto debe hacerse para cumplir con las
metas globales de la organizacin.

PRINCIPIO DE PRECISIN

Los planes que se realicen deben ser precisos, carentes de afirmaciones vagas,
inconclusas, pues debe tenerse en cuenta que van a regir acciones especificas,
concretas y definidas.

PRINCIPIO DE UNIDAD

Los componentes de un plan deben ser independientes entre ellos encaminados a

un mismo fin. Los planes deben considerarse jerrquicamente hasta formar uno
solo.

PRINCIPIO DE FACTOR LIMITANTE

En la planeacin se hace necesario que los administradores sean lo

suficientemente habilitados para detectar los factores que puedan llegar a limitar o
a frenar el alcance de los objetivos perseguidos por la empresa. En este principio
se resalta la importancia de la objetividad en el momento de tener que escoger
entre diferentes cursos de accin o diversas alternativas para llegar a un fin.

PRINCIPIO DE INHERENCIA

La programacin es necesaria en cualquier organizacin humana y es propia de la

administracin. El estado debe planificar la forma de alcanzar sus objetivos,

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fijando siempre metas mediatas o inmediatas. Planificar conduce a la eficiencia y
otorga la posibilidad de ofrecer respuestas oportunas a los cambios sociales.

1.7 Las Tcnicas modernas de Planeacin

Tcnicas de Planeacin (Cuantitativas y Cualitativas) - Importancia y tipos

La planificacin es el diseo de un futuro deseado, en ella se discuten, analizan y

se plantean reglas y metas para lograr objetivos determinados.

La necesidad de planeacin en el mundo empresarial ha llevado a crear muchas

Tcnicas para su desarrollo, las cuales nos ayudaran a lograr nuestros objetivos;
adems estas representarn herramientas de auxilio al administrador, empresario
o negociante para efectuar dicho diseo.

Para que nos sirven las Tcnicas de Planeacin.

Las tcnicas de Planeacin nos sirven para anticiparnos al futuro, minimizar

riesgos, optimizar y recursos; nos ayudar mucho a la hora de tomar decisiones
en nuestro negocio.

Clasificacin de las Tcnicas de Planeacin.

Estas tcnicas estn clasificadas en dos las cuales son: Tcnicas Cuantitativas y
Tcnicas Cualitativas.

1. Tcnicas Cuantitativas:

En estos tipos de tcnicas se presentan la aplicacin de mtodos racionales

(matemticos y lgicos), esto implicara estudiar el modelo matemtico establecido
por la tcnica que se desee aplicar, resultando siempre una cantidad numrica
(ndice) que puede ser comparado con otros ya establecidos.

Las tcnicas cuantitativas ms utilizadas en los negocios son:

Investigacin de operaciones
Redes CPM (Mtodo de Ruta Crtica)
Redes PERT (Evaluacin de Programa y Tcnica de Revisin)
Arboles de Decisiones
Estudio de factibilidad
Simulacin

Las siete herramientas bsicas de Ishikawa

Anlisis de Entorno
Grafica de Gantt (de Barras)

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 Diagrama de Proceso y de Flujo

2. Tcnicas Cualitativas:

Estos tipos de tcnicas se presentan mtodos no matemticos basados en

confrontaciones, comparaciones, consensos, entre otros.

Las tcnicas cualitativas mas utilizadas en los negocios son:

Crculos de calidad y equipos de mejora

Tormenta o lluvia de ideas
Sinectica
Decisin por Consenso
Delphi
Pecera
Grupos TGN
Negociacin Colectiva

1.8 Ventajas y desventajas de la Planeacin

Ventajas y Desventajas de la Planeacin

Cules son las ventajas de la planeacin?

Requiere actividades con orden y propsito:

Se enfocan todas las actividades hacia los resultados deseados y se logra una
secuencia efectiva de los esfuerzos. Se minimiza el trabajo no productivo. Se
destaca la utilidad del logro. La diferencia es la utilidad del logro. La planeacin
distingue entre la accin y el logro.

Seala la necesidad de cambios futuros:

La planeacin ayuda al gerente a visualizar las futuras posibilidades y a avaluar

los campos clave para posible participacin. Capacita al gerente a evitar la
entropa o tendencia a dejar que las cosas corran, a estar alerta a las
oportunidades, y a ver las cosas como podran ser, no como son.

Contesta a las preguntas "y qu paso s":

Tales preguntas permiten al que hace la planeacin ver, a travs de una

complejidad de variables que afectan a la accin que desea emprender.

Proporciona una base para el control:

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Por medio de la planeacin, se determinan las fechas crticas desde el principio y
se fijan la terminacin de cada actividad y las normas de desempeo, estas sirven
de base de control.

Ayuda al gerente a obtener status:

La planeacin adecuada ayuda al gerente a proporcionar un a direccin confiada y

agresiva, capacita al gerente a tener a la mano todo lo necesario evitando que se
diluyan o se anulen sus esfuerzos.

Cules son las desventajas de la planeacin?

La planeacin est limitada por la exactitud de la informacin y de los hechos

futuros.

La planeacin cuesta mucho: Algunos argumentan que el costo de la planeacin

excede a su contribucin real

La planeacin tiene barreras psicolgicas: Una barrera usual es que las personas
tienen ms en cuenta el presente que el futuro.

La planeacin ahoga la iniciativa: Algunos creen que la planeacin obliga a los

gerentes a una forma rgida de ejecutar su trabajo.

La planeacin demora las acciones: Las emergencias y apariciones sbitas de

situaciones desusadas demandan decisiones al momento.

La planeacin tiene limitado valor prctico: Algunos afirman que la planeacin no

slo es demasiado terica, sino que son ms prcticos otros medios.

1.9 Proceso de la Toma de Decisiones

La necesidad de tomar decisiones rpidamente en un mundo cada vez ms
complejo y en continua transformacin, puede llegar a ser muy
desconcertante, por la imposibilidad de asimilar toda la informacin necesaria
para adoptar la decisin ms adecuada. Todo ello nos conduce a pensar que el
tomar decisiones supone un proceso mental, que lleva en si mismo los
siguientes pasos:

Lo importante, es adoptar un enfoque proactivo de toma de decisiones, es

decir, debemos tomar nuestras decisiones, sin esperar a que los otros lo hagan
por nosotros, o bien, a vernos forzados a hacerlo.

Identificacin del problema: tenemos que reconocer cuando estamos ante un

problema para buscar alternativas al mismo. En este primer escaln tenemos
que preguntarnos, qu hay que decidir?
Anlisis del problema: en este paso habremos de determinar las causas del
problema y sus consecuencias y recoger la mxima informacin posible sobre

18
el mismo. En esta ocasin la cuestin a resolver es, cules son las opciones
posibles?
Evaluacin o estudio de opciones o alternativas: aqu nos tenemos que
centrar en identificar las posibles soluciones al problema o tema, as como sus
posibles consecuencias. Nos debemos preguntar, cules son las ventajas ye
inconvenientes de cada alternativa?
Seleccin de la mejor opcin: una vez analizadas todas las opciones o
alternativas posibles, debemos escoger la que nos parece ms conveniente y
adecuada. Observamos como aqu est implicada en s misma una decisin, en
esta ocasin nos preguntamos cul es la mejor opcin?
Poner en prctica las medidas tomadas: una vez tomada la decisin debemos
llevarla a la prctica y observar su evolucin. Aqu reflexionamos sobre es
correcta la decisin?
Finalmente evaluamos el resultado: en este ltima fase tenemos que
considerar si el problema se ha resuelto conforme a lo previsto, analizando los
resultados para modificar o replantear el proceso en los aspectos necesarios
para conseguir el objetivo pretendido. En esta fase nos preguntamos, la
decisin tomada produce los resultados deseados?

1.10 Tcnicas Auxiliares en las Decisiones de Planeacin

TCNICAS DE PLANEACIN

Para planear eficazmente es imprescindible valerse de herramientas que permitan

al administrador, optimizar los recursos y lograr resultados eficientes.

La finalidad de las tcnicas de planeacin es que el administrador que las utilice

tome las decisiones ms adecuadas de acuerdo con la situacin especfica del
medio y de la organizacin en donde acte; la complejidad de estas tcnicas vara
y su utilizacin depender de los recursos, tamaos y factores inherentes a cada
una de las empresas.
Las tcnicas auxiliares que facilitarn la toma de decisiones en la planeacin, se
representan en el siguiente diagrama.

19
Algunas de las tcnicas auxiliares mencionadas se describen a continuacin:
La tcnica de revisin y evaluacin de programas (PERT)
En el mtodo PERT el programa de investigacin y desarrollo esta caracterizado
como una red de acontecimientos interrelacionados que han de producirse en una
adecuada secuencia, segn un orden. Los datos bsicos del anlisis consisten en
los tiempos previstos y los realmente transcurridos para la realizacin de
actividades que conecten los acontecimientos dependientes con la red.
Representacin grafica. Cada actividad est representada por una flecha,
que est limitada por dos crculos que corresponden, respectivamente, al
acontecimiento de comienzo de la actividad y trmino de la misma.
Empleo del PERT. En el campo de la empresa privada se emplea en problemas
de produccin y carga de maquinas, aprovisionamiento y control de proveedores,
20
mantenimiento y renovacin de plantas, servicios publicitarios, construccin de
nuevas plantas, etc. En cuanto al mundo de la administracin pblica ha sido ya
empleado con xito en cierto nmero de experiencias en los pases en desarrollo.
Mtodo del camino crtico
Sistema grfico-matemtico para expresar el mejor itinerario que debe seguirse al
realizar un proyecto para maximizar los beneficios esperados.
Consiste en un procedimiento que recaba informacin esencial para los
responsables de un proyecto o programa. Recoge el detalle de los costes de
materiales, mano de obra y gastos generales de fabricacin por cada una de las
etapas del proyecto, as como una planificacin del tiempo necesario para la
conclusin de cada una de ellas. Mediante la identificacin de la etapa que
suponga un retraso en el tiempo o un incremento del coste para la conclusin del
proyecto, porque implique una necesidad de tiempo mayor, se persigue una
estricta planificacin del tiempo y de la financiacin necesaria para evitar de este
modo los cuellos de botella en la produccin.
El rbol de decisiones
Este es un mtodo cuantitativo, en la cual mediante una representacin grafica de
anlisis, se prepara una matriz de resultados con valores esperados. Este se
obtiene al multiplicar el valor condicional de un resultado por la probabilidad que
ocurra. Este rbol, describe cada alternativa o estrategia como la rama de un
rbol. As podemos ver los valores condicionales, los pesos proporcionados por
las probabilidades asignadas y el valor esperado final de cada rama. As se
pueden comparar los frutos econmicos previstos por cada alternativa.
Anlisis FODA
El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito
de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas
al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las
oportunidades y amenazas claves del entorno.
Algunas otras tcnicas auxiliares son:
Diagrama de flujo
Un diagrama de flujo es una representacin grafica que muestra todas las etapas
de un proceso. Existen muchos estilos para dibujar estos diagramas, si bien, lo
verdaderamente interesante es que se entiendan por quien los realiza y quienes lo
deben utilizar. Se utiliza cuando es necesario identificar la secuencia de un
proceso.
No obstante, existe una serie de smbolos normalizados por la Asociacin
Americana de Ingenieros Mecnicos (ASME) que son aceptados mundialmente.

21
Grafica de GANTT
Son una ayuda visual muy til para determinar las cargas de trabajo y la
programacin. Deben su nombre a Henry Gantt, quien las desarrollo a finales del
siglo XIX, las graficas muestran el uso de los recursos, por ejemplo los centros de
trabajo y la mano de obra.
Cuando se usan para determinar las cargas, las graficas de Gantt muestran las
cargas y los tiempos muertos de diversos departamentos, maquinas o
instalaciones. Despliegan las cargas de trabajo relativas en el sistema, para que el
administrador sepa que ajustes son adecuados. Por ejemplo cuando un centro de
trabajo est sobrecargado, pueden transferirse empleados de otro centro con poca
carga para aumentar la fuerza de trabajo. Si los trabajos que esperan se procesan
en centros de trabajo diferentes, algunos trabajos de los centros con sobrecarga
transferirn a los centros con poca carga.
Prospectiva
El papel de la prospectiva es proporcionar al planificador: una visin del futuro
deseado y una serie de escenarios que definan amplias opciones en trminos de
futuros factibles y para el establecimiento de escenarios factibles; depende en
gran medida de los instrumentos disponibles para controlar esa realidad y como
instrumentos se encuentran los modelos.

UNIDAD II GENERALIDADES DEL PROCESO DE LA

ORGANIZACIN ORGANIZA PARA CREAR ESTRUCTURAS.
2.1 Concepto y aceptaciones del trmino Organizacin
La palabra organizacin tiene tres acepciones; la primera, etimolgicamente, proviene del
griego rganon que significa instrumento; otra se refiere se refiere a la organizacin como
una entidad o grupo social; y otra ms que se refiere a la organizacin como un proceso.

Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtencin de eficiencia que solo es
posible a travs del ordenamiento y coordinacin racional de todos los recursos que
forman parte del grupo social.

Despus de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de organizacin, es necesario

determinar qu medidas utilizar para lograr lo que se desea, y de esto se encarga la etapa
de organizacin.

Agustn Reyes Ponce

Organizacin es la estructuracin de las relaciones que deben existir entre las funciones,
niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con
el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados.

Eugenio Sixto Velasco

22
Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar los fines
establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones,
autoridad, responsabilidad y jerarqua y estableciendo las relaciones que entre dichas
unidades deben existir.

Isaac Guzmn Valdivia

Organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que integran

una empresa con el propsito de obtener el mximo de aprovechamiento posible de los
elementos materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines que la propia
empresa persigue.

Joseph L. Massie

La estructura y asociacin por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las
tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia
objetivos comunes.

Harold Koontz y Cyril ODonnell

Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a
cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar
tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa.

Lyndall Urwick

Disposicin y correlacin de las actividades de una empresa.

Mario Sverdlik

Proceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa.

Elementos del concepto de Organizacin

Importancia de la Organizacin

Es de carcter continuo (expansin, contraccin, nuevos productos).

Es un medio que establece la mejor manera de alanzar los objetivos.

Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente,
con el mnimo de esfuerzos.

Evita lentitud e ineficiencia.

Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

La estructura debe reflejar los objetivos y planes de la empresa, la autoridad y su

ambiente.

23
2.2 La organizacin como una funcin Administrativa
La palabra organizacin puede adoptar varios significados en administracin, de los
cuales los dos principales son: 1. Organizacin como entidad social orientada hacia los
objetivos especficos y estructurada de manera deliberada. La organizacin es una
entidad social porque est constituida por personas, y se halla orientada hacia objetivos
porque est diseada para alcanzar resultado; por ejemplo, obtener ganancias (empresas
en general), proporcionar satisfaccin social (clubes), etc. Est estructurada
deliberadamente porque divide el trabajo, y su ejecucin se asigna a los miembros de la
organizacin. Esta definicin se aplica a todos los tipos de organizaciones, aunque tengan
o no nimo de lucro, como empresas fabriles, bancos, empresas financieras, hospitales,
clubes, iglesias, etc. La organizacin puede visualizarse desde dos aspectos distintos:

1.a.- Organizacin formal: basada en una divisin del trabajo que especializada rganos
y funciones en determinadas actividades. Es la organizacin planeada o definida en el
organigrama, consagrada por la direccin y comunicada en todos los manuales de la
empresa. Es la organizacin formalizada de modo oficial.

2b.- Organizacin informal: surge de modo natural y espontneo, debido a las relaciones
humanas que establecen las personas que desempean cargos en la organizacin formal.
Se basa en relaciones de amistad (o de antagonismo) y el surgimiento de grupos que no
aparecen en el organigrama ni en ningn otro documento formal.

2. Organizacin como funcin administrativa y parte integrante del proceso administrativo:

en este sentido organizacin se refiere al acto de organizar, integrar y estructurar los
recursos y los rganos involucrados en su organizacin; establecer relaciones entre ellos
y asignar las atribuciones de cada uno.

2.3 Proceso de Organizacin

Conjunto de pasos parcialmente ordenados para alcanzar un objetivo dentro de la
organizacin. La transformacin desde un estado hacia otro, por medio de agentes
coordinados, con el propsito certero de lograr estos objetivos, son derivados de la
responsabilidad del encargado del proceso.

Ejemplo: Un Juego de basquetbol es el establecimiento de roles, relaciones, autoridades y

responsabilidades, con el objetivo de operar con la eficiencia y eficacia requeridas para
alcanzar los objetivos.

Lo que se espere de un proceso de organizacin es disponer de una estructura

organizativa a travs de la cual los individuos cooperan sistemticamente para el logro de
objetivos comunes.

Procesos significativos

Dentro de estos procesos organizacionales podemos encontrar aquellos que son mas
significativos, o sea los que influyen de manera mas evidente en los empleados:

24
Motivacin: La motivacin es la gasolina del cerebro, esta crea la necesidad para luego
tener el impulso y lograr el fin.

Comunicacin: Debe fluir en forma vertical, descendente (del lder al trabajador) y

ascendente (del trabajador al lder). Estos a travs de un control de flujos.

Liderazgo: No se mide por la capacidad o habilidad en si misma, sino por el influir,

Estatus, Claridad en lo que quiere, lealtad y sinceridad por parte del lder.

Trabajo en equipo: Trabajar complementando su dotes y habilidades individuales por

lograr una meta en comn dentro de la organizacin y aquellos objetivos trazados a cada
integrante.

Sus niveles

Institucional Establecimiento de la Visin y elaboracin de Estrategias.

Intermedio Transformacin de las estrategias en programas de accin. Interaccin entre

un componente ligado a la incertidumbre (externa) y un componente orientado a la
certeza y a la lgica (nivel operacional)

Operacional Ejecucin cotidiana y eficiente de las tareas de la organizacin.

Para realizar un proceso de organizacin su estructura debe ser de un carcter tal que
muestre los cargos, sus relaciones, mecanismos de coordinacin y control de los
miembros de la organizacin. Adems deben figurar los niveles de autoridad y de
responsabilidad. En el proceso de organizacin participan los sistemas; para ello vamos a
definirlos: Procesos, procedimientos y mecanismos de resolucin de conflictos. Se basa
en el establecimiento de mtricas para evaluacin de resultados. A su vez identifica los
criterios de asignacin de recursos. El objetivo de la estructura es de servir como ayuda
en el cumplimiento de los procesos de negocios de la organizacin, en todos sus niveles,
falta el proceso de organizacin de oficina

2.4 Departamentalizacin
La departamentalizacin se logra mediante una divisin orgnica que permite a la
empresa desempear con eficiencia sus diversas actividades. Es la divisin y el
agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especificas, con base en su
similitud.

a) Secuencia de la departamentalizacin.

Al departamentalizar es conveniente seguir la siguiente secuencia:

1. Listar todas las funciones de la empresa.

2. Clasificar.
3. Agruparlas segn un orden jerrquico.
4. Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas o departamentos.

25
 5. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligacin, entre las
funciones y los puestos.
6. Establecer lneas de comunicacin e interrelacin, entre los departamentos.
7. El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern
relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la empresa, y de las
funciones involucradas.

b) Tipos de departamentalizacin.

De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, es posible aplicar diversos tipos
de departamentalizacin; los ms usuales son:

1.- Funcional: Es comn en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades
anlogas segn su funcin primordial para lograr la especializacin y, con ello una mayor
eficiencia del personal.

2.- Por productos: Es caracterstica de las empresas que se dedican a la fabricacin de

diversas lneas de productos. La departamentalizacin se hace con base en un producto o
grupo de productos relacionados entre si.

3.- Geogrfica o por territorios: Proporciona un instrumento lgico y eficiente cuando las
unidades de la empresa realizan actividades en sectores alejados fsicamente, y/o cuando
el tramo de operaciones y de personal supervisado es muy extenso y est disperso en
reas muy grandes.

4.- Clientes: Consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos
compradores o clientes, por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente
en los almacenes, aunque puede tambin utilizarse con base en determinados mercados.

5.-Por procesos o equipo: Al fabricar un producto, el proceso o el quipo que se haya

empleado puede servir de base para crear unidades departamentales, sobre todo si
reporta ventajas, econmicas, de eficiencia, ahorro de tiempo, etc., ya sea por la
capacidad del equipo, manejo especial del mismo o por que el proceso lo requiera.

6.- Secuencia: Se utiliza por lo general en niveles intermedios o inferiores, muchas

empresas, por razones tcnicas o econmicas, es necesario departamentalizar por
secuencias alfabticas, numricas o de tiempo; as, una empresa productiva que trabaja
por turnos sin interrupcin, puede establecer secciones que controlen cada uno de los
turnos.

2.5 Dimensiones horizontales y verticales

Las estructuras organizativas vertical y horizontal hacen referencia a la forma en la que el
poder se distribuye dentro de un sistema. Una empresa con una estructura organizativa
vertical es una en la que existen niveles de poder y comando. Una estructura organizativa
horizontal es una estructura basada en la colaboracin entre los individuos y la igual
distribucin de poder.

26
Estructura organizacional tpica de una pequea empresa

Vertical

Las estructuras organizativas verticales prevalecen en muchas sociedades. Los sistemas

educacionales y gubernamentales estn construidos sobre el concepto de que la
autoridad proviene de uno a quienes muchos obedecen. Estas estructuras son
jerrquicas, con niveles de graduacin de responsabilidad y poder en una direccin y
disminucin de niveles de autonoma y autoridad en el orden.

Horizontal

La estructura horizontal u organizacin plana, como ambos nombres lo implican, es el

nivel de distribucin del poder. Los defensores de la organizacin horizontal, como el
autor Wendell Krossa, afirman que la organizacin vertical est basada en las estructuras
atvicas del poder y en la coercin y permanece en su lugar a travs de la competencia
por el poder.

Beneficios de la estructura vertical

En gran parte, las empresas han modelado sus sistemas de organizacin en base a las
estructuras verticales. Este tipo de estructura puede ser eficiente porque en ltima
instancia hay un punto de autoridad que toma las decisiones e iniciativas ejecutivas.

Beneficios de la estructura horizontal

Una estructura organizativa exitosa le permite a cada individuo del sistema tener y
asegurar una perspectiva nica, y hacerlo le permite a cada uno agregar y darle forma a
la empresa en la que trabaja. Eliminar la naturaleza jerrquica de la organizacin vertical
pone menos nfasis en el valor del poder y resalta el valor de la colaboracin, que
equilibra o "aplana" el poder dentro entre estas estructuras.

El futuro de la empresa

Segn Frank Ostroff, autor de "Organizacin horizontal: cmo luce la organizacin del
futuro actualmente y cmo entrega valor a los clientes", las estructuras horizontales de
organizaciones son ms apropiadas para la era de la informacin. Debido a que esta
poca se esfuerza por el acceso igualitario a la informacin por parte de todos, la
descentralizacin de la estructura tradicional del poder es inminente. Ostroff sostiene que
las empresas sern capaces de responder eficazmente a las necesidades del cliente y
capitalizar las competencias de los empleados reconstruyendo la naturaleza jerrquica de
las organizaciones verticales y redistribuyendo el poder para establecer estructuras
organizacionales horizontales o planas.

2.6 Clasificacin de los Organigramas

Se entiende por organigrama a la representacin grfica de la organizacin de una
entidad, empresa o actividad. A partir de este se puede presentar informacin general

27
sobre las caractersticas de la empresa as como tambin realizar un anlisis de su
estructura organizacional.

Existen distintos tipos de organigramas, y distintos criterios para clasificarlos. Algunos de

ellos son:

Segn su naturaleza:

Microadministrativos: pertenecen a una sola organizacin, ya sea en conjunto o bien, a

alguna de las reas que la conforman.

Macroadministrativos: son la representacin grfica de ms de una entidad.

Mesoadministrativos: en estos se representa a varias entidades de un sector o bien al

sector en su totalidad.

28
 Segn el mbito:

Generales: aqu se representa a una cierta organizacin en su totalidad y las relaciones

que existen dentro de esta.

Especficos: representan a un departamento o rea puntual de la entidad y cmo este se

organiza.

Segn la presentacin:

29
Horizontales: en estos las unidades son desplegadas de izquierda a derecha colocando
al titulas en el extremo izquierdo. Las relaciones entre las unidades se representas
mediante lneas horizontales y las jerarquas se ordena en columnas.

Verticales: las unidades se despliegan de arriba hacia abajo y el titular se ubica en el

extremo superior y las jerarquas se despliegan de manera escalonada.

Mixtos: estos son una combinacin de los dos anteriores, por lo que permiten un mayor
despliegue.

Segn el contenido:

Integrales: en ellos se representan todas las unidades administrativas de la empresa y

las relaciones jerrquicas o de dependencia que se establecen entre las mismas.

30
Funcionales: a los elementos de los integrales se le agrega una resea de las funciones
ms importantes de cada rea.

De puestos, plazas y unidades: en estos se seala qu puestos se necesitan para cada

unidad, el nmero de plazas que existen y que se requieren. A veces incluyen los
nombres de quienes integran las plazas.

31
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN

2.7 Principio de Organizacin

Existen nueve principios que proporcionan la pauta para establecer una organizacin
racional, se encuentran ntimamente relacionados, y son:

1.- Del objetivo: Todas y cada una de las actividades establecidas en la organizacin
deben relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa. La existencia de un
puesto solo es justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos, sin embargo, la
realidad muestra que muchas veces se crean puestos con la consecuente implicacin de
costos y esfuerzos intiles.

2.- Especializacin: El trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a
la ejecucin de una sola actividad. El trabajo se realizara ms fcilmente si se subdivide
en actividades claramente relacionadas y delimitadas, mientras ms especifico y menor
sea el campo de accin de un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza.

3.- Jerarqua: Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la

comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la
responsabilidad fluyan en una lnea clara e ininterrumpida, desde el ms alto ejecutivo
hasta el nivel ms bajo.

4.- Paridad de autoridad y responsabilidad: A cada grado de responsabilidad conferido,

debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad.
No tiene objeto hacer responsable a una persona por determinado trabajo si no se le
otorga la autoridad necesaria para poder realizarlo.

32
5.- Unidad de mando: Al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin,
debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no debern reportar a ms de un
superior.

6.- Difusin: Las obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad,
deben publicarse y ponerse, por escrito a disposicin de todos aquellos miembros de la
empresa que tengan relacin con las mismas.

7.- Amplitud o tramo de control: Hay un lmite en cuanto al nmero de subordinados que
deben reportar a un ejecutivo, de tal manera que ste pueda realizar todas sus funciones
eficientemente. Un gerente no debe ejercer autoridad directa a ms de cinco o seis
subordinados, a fin de asegurar que no est sobrecargado, y que est en la posibilidad de
atender otras funciones ms importantes.

8.- De la coordinacin: Las unidades de una organizacin siempre debern mantenerse

en equilibrio. Todas las funciones deben apoyarse completamente y combinarse, a fin de
lograr un objetivo comn; en esta forma, la organizacin funcionara con un sistema
armnico en el que todas sus partes actuaran oportunamente y eficazmente, sin ningn
antagonismo.

9.- Continuidad: Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional requiere

mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente.

UNIDAD III GENRALIDADES DEL PROCESO DE DIRECCION O LIDERAZGO

DIRIGIR CON LIDERAZGO PARA INSPIRAR ESFUERZO

3.1 Concepto
Esta etapa del proceso administrativo comprende la influencia
del administrador en la realizacin de los planes, obteniendo una respuesta
positiva de sus empleados mediante la comunicacin, la supervisin y
la motivacin.

Los elementos del concepto son:

Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.

Motivacin.
Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados.
Comunicacin.
Supervisin.
Alcanzar las metas de la organizacin.

Importancia.- la direccin es trascendental por:

33
Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la
organizacin.

A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros

de la estructura organizacional.

La direccin eficientemente es determinante en la moral de los empleados y,

consecuentemente, en la productividad.

Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de mtodos de

organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control.

A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin

funcione.

3.2 Principio de Direccin

1. De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La direccin ser

eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de
la empresa.
2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el
mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos
resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar
conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un
requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntadpersonal o arbitrio.
3. De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe
proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los
planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.
4. De la va jerrquica. Postula la importancia de respetar los canales de
comunicacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al
emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos
correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad,
debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.
5. De la resolucin del conflicto. Indica la necesidad de resolver
los problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir del
momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisin en relacin con
un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y
provoque problemas no colaterales.
6. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstculo que se
antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar al
administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de
visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

3.3 Naturaleza del Liderazgo

La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las
actividades se realicen adecuadamente.

34
Este trmino se aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores aunque todo
administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de
acuerdo con el criterio personal de las autores, se considera la supervisin, el
liderazgo y los estilos de gerenciales, como sinnimos, aunque referidos a
diversos niveles jerrquicos.
El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia para la empresa, ya que
mediante el se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que
logren los objetivos.
En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente estudiadas,
y su importancia radica en que de una supervisin efectiva dependern:
La productividad del personal para lograr los objetivos.
La observancia de la comunicacin.
La relacin entre jefe-subordinado.
La correccin de errores.
La observancia de la motivacin y del marco formal de disciplina.
Por lo tanto, el liderazgo est ligado con la supervisin y, de acuerdo con los
diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de
eficiencia y productividad dentro de la misma.

ESTILOS DE LIDERAZGO
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad
correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus
seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a
como cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. El
enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es clasificar los
diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que el
lder debe desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores
acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las
expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos trminos para definir los
estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la descripcin de los
tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder liberal.

- EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la

toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La
decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es
competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus
subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones
para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los
subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa
los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar
desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.

-EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza

la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones
finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y
opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder

35
participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y
acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo
cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada
vez ms tiles y maduras.
Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y
los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un
lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin
embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

- LDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus

subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu
hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga
bien". Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su
propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero
mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo
para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente
calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se
analizaron tres de las posiciones ms definidas .En una poca, algunos autores y
administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovan como
la panacea para todas las necesidades de supervisin. La mayora dio nfasis a la
administracin participativa, aunque el estilo autcrata tuvo varios defensores que
lo promovan como la nica tcnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del
estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las
tendencias ms recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad en el
uso de los estilos de liderazgo, como oposicin al perfeccionamiento de uno solo
de dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinmica actual son raros los
administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales
y los trabajadores que tengan idnticas capacidades y necesidades. Y casi nunca
hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idnticos. Debido a esto, por
lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de
factores para determinar qu estilo de liderazgo es apropiado para cada situacin.
En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen
determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms til si
los factores cambian.

DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDER:

JEFE
Existe por la autoridad.
Considera la autoridad un privilegio de mando.
Inspira miedo.
Sabe cmo se hacen las cosas.
Le dice a uno: Vaya!.
Maneja a las personas como fichas.
Llega a tiempo.
Asigna las tareas.

36
LDER
Existe por la buena voluntad.
Considera la autoridad un privilegio de servicio.
Inspira confianza.
Ensea cmo hacer las cosas.
Le dice a uno: Vayamos!.
No trata a las personas como cosas.
Llega antes.
Da el ejemplo.

3.4 Motivacin
La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la mas
compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la
obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones esperados.
Mltiples son las teoras que existen en relacin con la motivacin, pero todas
pueden agruparse en dos grandes tendencias:
o Teoras de contenido.
o Teoras de aprendizaje o del enfoque externo.
Ambos tipos de teoras han sido de gran trascendencia en la explicacin de la
conducta organizacional, ya que a travs de ellas se describe la razn por la cual
los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que se
aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta.

Teoras del contenido

Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; tambin son conocidas
como teoras de explicacin interna; han sido las de mayor difusin, por ello se les
llama tambin teoras tradicionales; explican la conducta con base en procesos
internos.
1. Motivacin de grupo. Diversos autores establecen que, para motivar a un grupo,
es necesario considerar ciertos factores tales como:
A. Espritu de equipo. El sentir identificado con un grupo de trabajo para lograr
fines comunes, aumenta la productividad del empleado.
B. Identificacin con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses de
grupo con los individuales, y todos con los de la organizacin, motivara al grupo,
ya que este se autorrealizara con la obtencin de los objetivos especficos.
C. Practicar la administracin por participacin. Lograr que el trabajador se integre
emocional y mentalmente a la situacin del grupo de trabajo y a los objetivos de la
empresa, mediante su participacin activa en las decisiones.
D. Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantacin de
sistemas adecuados de comunicacin y autorrealizacin dentro de la empresa
promueve la eficiencia del personal.
E. Eliminacin de prcticas no motivadoras. Para elevar la moral de los empleados
es necesario eliminar las siguientes practicas:
Control excesivo.
Poca consideracin a la competencia.

37
 Decisiones rgidas.
No tomar en cuenta los conflictos.
Cambios sbitos.

3.5 Caractersticas y conductas del lder

Entendemos el lder por las siguientes caractersticas.
* El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo
que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y
significados que ah existen.
* La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos,
universales (estatura alta, baja , aspecto , voz, etc. ).
* Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o
ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms
agresivo, ms santo o ms bondadoso.
* Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal
nico para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar,
dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones
segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son
llamadas tambin carisma.
* Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad
de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr
demostrar su capacidad de lder.

3.6 Elementos para el desarrollo del liderazgo

ELEMENTOS PARA EL DESARROLLO DEL LIDERAZGO

1.-CONCIENCIA DE UNO MISMO

Consiste en la comprensin profunda de nuestras emociones, as como de nuestras

fortalezas, limitaciones, valores y motivaciones.
Los lderes conscientes de s mismos conocen sus valores sus objetivos, sus
expectativas, saben hacia donde se dirigen y por qu, y conectan fcilmente con lo
que resulta ms adecuado en cada caso. Adems suelen encontrar tiempo para
reflexionar y meditar profundamente sobre las implicaciones de sus decisiones y
actos.
Aspectos que constituyen la base de la inteligencia emocional:
Dominios de la inteligencia emocional.

CONCIENCIA DE UNO MISMO

Conciencia emocional de uno mismo: Ser verdaderamente conscientes de las propias

emociones y reconocer su impacto.
Valoracin adecuada de uno mismo: Conocer las propias fortalezas y debilidades.
Mapa de competencias de la inteligencia emocional

CONCIENCIA DE UNO MISMO

38
Conciencia emocional: Ser verdaderamente conscientes de las propias emociones y
reconocer su impacto.
Valoracin adecuada de uno mismo: conocer las propias fortalezas y debilidades.
Confianza en uno mismo: Seguridad en la valoracin que hacemos de nosotros
mismos.

AUTOGESTIN
Autocontrol: Capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos
conflictivos.
Transparencia: Sinceridad e integridad; responsabilidad.
Adaptabilidad: Flexibilidad para afrontar los cambios y superar los obstculos.
Logro: Capacidad de esfuerzo por encontrar y satisfacer criterios de excelencia.

3.7 Comunicacin
La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin.
La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se
transmite y recibe informacin en un grupo social.
El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicacin
eficaces; cualquier informacin desvirtuada origina confusiones y errores, que
disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los
objetivos.
La comunicacin consta de tres elementos bsicos:
Emisor, en donde se origina la informacin.
Transmisor, a travs del cual fluye la comunicacin.
Receptor, que recibe y debe entender la informacin.
Cualquier mnima falla en esta red de comunicacin implica la desvirtuaron de la
informacin.

Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicacin, se mencionara su

clasificacin ms sencilla:
1. Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organizacin y fluye
a travs de los canales organizacionales.
2. Informal. Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los
canales formales, aunque se puede referir a la organizacin.

Este tipo de comunicacin es de gran importancia, ya que por su carcter no

formal puede llegar a influir mas que la comunicacin formal e, inclusive, ir en
contra de esta; el administrador de be tratar de lograr que los canales de
comunicacin formal se apoyen en las redes informales.
Estos dos tipos de comunicacin a su vez pueden ser:
A. Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o
viceversa: quejas, reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones.
B. Horizontal. Se da en niveles jerrquicos semejantes: memorndum, circulares,
juntas, etc.
C. Verbal. Se transmite oralmente.
D. Escrita. Mediante material escrito o grfico.
Requisitos de la comunicacin efectiva.

39
Una buena comunicacin implica la existencia de los siguientes requisitos:
1. Claridad. La comunicacin debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se
exprese y la manera de transmitirla, debe ser accesibles para quien va dirigida.
2. Integridad. La comunicacin debe servir como lazo integrador entre los
miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperacin
necesaria para la realizacin de los objetivos.
3. Aprovechamiento de la organizacin informal. La comunicacin es mas efectiva
cuando la administracin utiliza la organizacin informal para suplir canales de
informacin de la organizacin formal.
4. Equilibrio. Todo plan de accin administrativo debe acompaarse del plan de
comunicacin para quienes resulten afectados.
5. Moderacin. La comunicacin debe ser la estrictamente necesaria y lo mas
concisa posible, ya que el exceso de informacin puede accionar burocracia e
ineficiencia.
6. Difusin. Preferentemente, toda la comunicacin formal de la empresa debe
efectuarse por escrito y pasar solo a travs de los canales estrictamente
necesarios, evitando papeleo excesivo.
7. Evaluacin. Los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y
perfeccionarse peridicamente.

3.8 Barreras de la comunicacin

Las Barreras en la Comunicacin, o simplemente interferencias, son obstculos

que pueden llegar a distorsionar, desvirtuar o impedir parcial o totalmente el
mensaje, y se sitan entre el emisor y el receptor, cuando ambos estn en los
mismos campos de experiencia. Tipos de Barreras de Comunicacin

Barreras Fsicas.

Son las circunstancias que se presentan no en las personas, sino en el medio

ambiente y que impiden una buena comunicacin: ruidos, iluminacin, distancia,
falla o deficiencia de los medios que se utilizan para transmitir un mensaje:
telfono, micrfono, grabadora, televisin, etc.

Barreras Semnticas.

Tienen que ver con el significado de las palabras; cuando no precisamos su

sentido, stas se prestan a diferentes interpretaciones y as el receptor no
interpreta lo que dijo el emisor, sino lo que su contexto cultural le indica. Por
ejemplo, si una persona hace un pedido y dice que lo quiere "lo ms pronto
posible", esto puede tener diferentes significados, desde la persona que lo
entiende como "inmediatamente", hasta la que lo entiende como "rpido pero no
es tan urgente".

40
Barreras Fisiolgicas.

Impiden emitir o recibir con claridad y precisin un mensaje, debido a los defectos
fisiolgicos del emisor o del receptor. Tales defectos pueden afectar cualquiera de
los sentidos. Ya sea en forma total o parcial. Por ejemplo: Alteracin de aquellos
rganos que constituyen los sentidos, deficiencia en la escritura, lectura, escuchar
a travs de la msica o sonidos fuertes.

Barreras Psicolgicas.

Representan la situacin psicolgica particular del emisor o receptor de la

informacin, ocasionada a veces por agrado o rechazo hacia el receptor o emisor,
segn sea el caso, o incluso al mensaje que se comunica; la deficiencia o
deformacin puede deberse tambin a estados emocionales (temor, odio, tristeza,
alegra) o a prejuicios para aprobar o desaprobar lo que se le dice, no lea lo que
est escrito, no entienda o no crea lo que oye o lee.

Barreras Administrativas.

Las barreras pueden ser por la falta de planeacin, supuestos no aclarados,

distorsiones semnticas, expresin deficiente, prdida en la transmisin y mala
retencin, escuchar mal y evaluacin prematura, comunicacin impersonal,
desconfianza, amenaza y temor; periodo insuficiente para ajustarse al cambio; o
sobrecarga de informacin.

Como Evitar las Barreras de Comunicacin

Para superar las barreras en las comunicaciones, los especialistas recomiendan,

entre otras cosas, lo siguiente:

Enviar mensajes claros, comprensibles, que se adecuen a las posibilidades

del receptor.
Utilizar expresiones que "faciliten " la comunicacin y evitar las que la
"obstruyen".
Mantener la congruencia entre el lenguaje verbal y el no verbal.
Asumir una actitud de empata con el interlocutor. "Ponerse" en el lugar del
otro.
Escuchar con atencin. (Escucha activa)
Aclarar las diferencias en las percepciones.
Utilizar la retroalimentacin, para verificar la comprensin adecuada.
Eliminar o evitar los ruidos o interferencias.
Evitar los prejuicios, tratar de dejarlos a un lado.
Controlar las emociones que puedan perjudicar las comunicaciones.

"En conclusin una barrera no es un obstculo imposible para comunicarnos, si no

que a veces nosotros mismos provocamos esas barreras por el simple hecho de

41
no ser una Comunidad Unida y as llegando a los extremos que ahora vivimos. La
Comunicacin es esencial en la vida de nosotros porque sin ella sta Humanidad
no Progresara".

UNIDAD IV. GENERALIDADES DEL PROCESO DE CONTROL

CONTROLAR PARA GARANTIZAR RESULTADOS.

4.1 Concepto

El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades

reales se ajusten a las actividades proyectadas".

El control se refiere a los mecanismos utilizados para garantizar que conductas y

desempeo se cumplan con las reglas y procedimientos de una empresa. El
trmino control tiene una connotacin negativa para la mayora de las personas,
pues se le asocia con restriccin, imposicin, delimitacin, vigilancia o
manipulacin.

El control es la funcin administrativa por medio de la cual se evala el

rendimiento.

Para Robbins (1996) el control puede definirse como "el proceso de regular
actividades que aseguren que se estn cumpliendo como fueron planificadas y
corrigiendo cualquier desviacin significativa" (p.654).

Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: "El control

administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se
ajusten a las actividades proyectadas" (p.610)

Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control "Consiste en
verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las ordenes
impartidas y a los principios administrativosTiene la finalidad de sealar las
faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repeticin". (p.62).

Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertos
elementos que son bsicos o esenciales:

En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisin de las

actividades realizadas.

42
En segundo lugar, deben existir estndares o patrones establecidos para
determinar posibles desviaciones de los resultados.

En un tercer lugar, el control permite la correccin de errores, de posibles

desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas.

Y en ltimo lugar, a travs del proceso de control se debe planificar las actividades
y objetivos a realizar, despus de haber hecho las correcciones necesarias.

4.2 El control como una funcin en el Proceso Administrativo

Posee cuatros funciones especficas que son: la planificacin, la organizacin, la

direccin y el control; estas en conjuntos se conocen como proceso administrativo
y se puede definir como las diversas funciones que se deben realizar para que se
logren los objetivos con la optima utilizacin de los recursos.

Cuando se habla de control muchas veces se refiere a la funcin administrativa

por medio de la cual se evala el rendimiento, en el que incluye todas las
actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones reales
coincidan con las operaciones planificadas y puede ser considerada como una de
las ms importantes para una ptima labor gerencial.

4.3 Procesos de Control

Esto implica las siguientes caractersticas:

Captar resultados
Comparar con lo planeado
Detectar y analizar desviaciones
Informar
Se mide y evala el cumplimiento de objetivos y la consecucin de las
metas.
Se analizan las consecuencias de las acciones y de los hechos del
contexto para detectar las causas de las desviaciones.
Establecer estndares y mtodos para medir el rendimiento.
Medir el rendimiento.

43
 Determinar si el rendimiento se corresponde con los estndares
trazados y en caso necesario.
Tomar medidas correctivas.

Las tcnicas de control, son las herramientas de las que se auxilia el

administrador para llevar a cabo el proceso de control.

44
4.4 Requisitos del buen control
REQUISITOS PARA UN BUEN CONTROL

Para poder ser efectivos, el control demanda una serie de requisitos y caractersticas:

SIMPLICIDAD: Indica que el proceso es sencillo, todos deben entender perfectamente que
es lo que se pretende con el.

ADAPTABILIDAD: El sistema de control debe incorporar mecanismos capaces de adaptarse

a las condiciones cambiantes del entorno.

EFICACIA y EFICIENCIA: Las seales debern generarse en el momento oportuno, lo ms

rpidamente posible y las medidas correctoras aplicarse en el momento idneo para que
generen los efectos esperados.

CONTINUIDAD: El control debe efectuarse con regularidad.

ACEPTACIN: El control debe ser aceptado por todos.

ENFOQUES SOBRE PUNTOS ESTRATGICOS: Deben controlarse reas donde las

desviaciones sean ms relevantes. Los controles son ms efectivos cuando se aplican
selectivamente en puntos crticos.

Si se poseen estos requisitos, es fcil que el control sea entendido por todos los miembros como
una forma de prevenir y corregir problemas.

45
4.5 Clasificacin de los principios de Control

Principios de control

Equilibrio: A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarle el grado de

control correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la
responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los
mecanismos suficientes para verificar que se estn cumpliendo con la
responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada est siendo debidamente
ejercida. Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto
es imprescindible establecer medidas especficas de actuacin, o estndares, que
sirvan de patrn para la evaluacin de lo establecido mismas que se determinan
con base en los objetivos. Los estndares permiten la ejecucin de los planes
dentro de ciertos lmites, evitando errores y, consecuentemente, prdidas de
tiempo y de dinero.

De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes

de que se efecte el error, de tal manera que sea posible tomar medidas
correctivas, con anticipacin.

De los objetivos: Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es

decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos
preestablecidos. Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos y
si, a travs de l, no se revisa el logro de los mismos.

De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en

relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea
posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias
para evitarlas en futuro. Es intil detectar desviaciones si no se hace el anlisis de
las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas.

De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el

costo que este represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales
que este reporte. Un control slo deber implantarse si su costo se justifica en los
resultados que se esperen de l; de nada servir establecer un sistema de control
si los beneficios financieros que redita resultan menores que el costo y el tiempo
que implican su implantacin.

De excepcin: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades

excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando
adecuadamente que funciones estratgicas requieren el control. Este principio se
auxilia de mtodos probabilsticos, estadsticos o aleatorios.

De la funcin controladora: La funcin controladora por ningn motivo debe

comprender a la funcin controladora, ya que pierde efectividad de control. Este
principio es bsico, ya que seala que la persona o la funcin que realiza el control
no debe estar involucrada con la actividad a controlar.
46
4.6 Control y Administracin de Operaciones

La Administracin de la produccin o la administracin de operaciones es la

administracin de los recursos productivos de la organizacin. Esta rea se
encarga de la planificacin, organizacin, direccin, control y mejora de los
sistemas que producen bienes y servicios. La Administracin de las Operaciones
es un rea de estudio o subciencia de la Administracin.

Podemos definir la Administracin de Operaciones como el rea de la

Administracin de Empresas dedicada tanto a la investigacin como a la ejecucin
de todas aquellas acciones tendientes a generar el mayor valor agregado
mediante la planificacin, organizacin, direccin y control en la produccin tanto
de bienes como de servicios, destinado todo ello a aumentar la calidad,
productividad, mejorar la satisfaccin de los clientes, y disminuir los costes. A nivel
estratgico el objetivo de la Administracin de Operaciones es participar en la
bsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la empresa.

Una definicin alternativa es la que define a los administradores de operaciones

como los responsables de la produccin de los bienes o servicios de las
organizaciones. Los administradores de operaciones toman decisiones que se
relacionan con la funcin de operaciones y los sistemas de transformacin que se
utilizan. As pues, la administracin de operaciones es el estudio de la toma de
decisiones en la funcin de operaciones.

De stas definiciones surge claramente que el proceso de direccin de

operaciones consiste en planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y controlar,
a los efectos de lograr optimizar la funcin de produccin.

El responsable de la administracin de operaciones debe hacer frente a diez

decisiones estratgicas, las cules son:

Diseo de bienes y servicios

Gestin de la calidad
Estrategia de procesos
Estrategias de localizacin
Estrategias de organizacin
Recursos humanos
Gestin del abastecimiento
Gestin del inventario
Programacin
Mantenimiento

La estrategia de operaciones es una visin de la funcin de operaciones que

depende de la direccin o impulso generales para la toma de decisiones. Esta
visin se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no
siempre, se refleja en un plan formal. La estrategia de operaciones debe dar como

47
resultado un patrn consistente de toma de decisiones en las operaciones y una
ventaja competitiva para la compaa.

La mayora de los autores estn de acuerdo en que la estrategia de operaciones

es una estrategia funcional, que debe guiarse por la estrategia empresarial y dar
como resultado un patrn consistente en la toma de decisiones.

48
CONCLUSIN

En conclusin puedo decir que es importante tener en cuenta que depende mucho
de una buena planeacin el xito que se quiera lograr en cualquier mbito, que
todos los elementos o recursos de esta, son de vital importancia para lograr una
buena organizacin y el cumplimiento de metas u objetivos.

Planear en el mbito laboral y personal, sirve para mantener un seguimiento y

orden en ciertas situaciones y por ello, puedo decir que la planeacin, es una
herramienta til y necesaria para la vida diaria que ayuda ahorrar y a simplificarla.

Dentro de cualquier tipo de empresa debe existir un control el cual es una funcin
administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el
desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el
control es un proceso esencialmente regulador.

La aplicacin de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades

principales: Corregir fallas o errores existentes y prevenir nuevas fallas o errores
de los procesos, para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una
unidad y aplicarse en todo tiempo a la empresa, se apoya en la comprobacin,
fiscalizacin e inspeccin de las variables organizativas para descubrir
desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden llegar a influir sobre los
objetivos de la empresa; puede generar distintos beneficios y logros, sin embargo,
su aplicacin indistintamente del proceso que se quiera "controlar" es importante
porque establece medidas para corregir las actividades, de forma que se alcancen
los planes exitosamente, se aplica a todo; a unidades, a personas, y a los actos,
determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones,
para que no se vuelvan a presentar en el futuro, localiza los sectores responsables
de la administracin, desde el momento en que se establecen las medidas
correctivas, proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los
planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse en el proceso de planeacin,
reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores, su aplicacin incide directamente
en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la
productividad de todos los recursos de la empresa.

Tambin puedo decir en el trayecto de esta unidades conoc que en el hoy por
hoy, el papel del lder sigue en auge y cada da se requieren lderes an ms
calificados, que la evolucin del lder ha estado determinada por la influencia de
diversas teoras, las cuales han aportado su granito de arena a la hora de definir el
perfil del lder ideal, influye mucho la aparicin de nuevas tecnologas a la hora de
realizar su trabajo, puesto que facilitan, agilizan sus funciones y cambian sus
estrategias dndole ms calidad; Es imposible imaginar una empresa sin lder,
puesto que ste es el punto de referencia de la misma.

Un lder debe ser carismtico, seguro de s mismo, sincero, fiel a sus objetivos y,
ante todo, ganarse la confianza de sus subordinados y confiar en estos, por tanto
deben de estar muy unidos, sobre todo ante las adversidades que se puedan
49
presentar durante la vida de la empresa, si aplicamos todo lo antes mencionado
podemos hacer que surjan nuevos lderes cada vez ms competentes, ms
innovadores, con ms talento directivo, en definitiva, que superen a sus
antecesores.

50