CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Es una herramienta de gestin estratgica empresarial muy til para medir la evolucin de la
actividad de una compaa y sus resultados desde un punto de vista estratgico, y con una
perspectiva general. Gerentes y altos cargos la emplean por su valor al contribuir de forma
eficaz en la visin empresarial, a medio y largo plazo.

Saber establecer y comunicar la estrategia corporativa para alinear los recursos y las personas
en una direccin determinada no es tarea sencilla, y un Cuadro de Mando Integral resulta de
gran ayuda para lograrlo. A travs de sus indicadores de control, financieros y no financieros, se
obtiene informacin peridica para un mejor seguimiento en el cumplimiento de los objetivos
establecidos previamente, y una visin clara del desarrollo de la estrategia. As, la toma de
decisiones resulta ms sencilla y certera, y se pueden corregir las desviaciones a tiempo.

El uso y aplicacin de un Cuadro de Mando Integral es no slo posible sino tambin aconsejable
para empresas medianas y pequeas. Su efectividad no depende del tamao de la compaa, as
que tanto las grandes organizaciones como las PYMES pueden aprovecharse de sus enormes
beneficios.

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 Estructura de un Cuadro de Mando Integral
Cuatro son las perspectivas o puntos de vista que componen normalmente un Cuadro de
Mando Integral y, desde las cuales se observa y recopila la informacin que ser medida
despus. Aunque las que citamos a continuacin son las ms frecuentes, no son las nicas, ni
siempre son las mismas: pueden variar en funcin de las caractersticas concretas de cada
negocio.

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 Para un buen aprovechamiento del Cuadro de Mando Integral, no se recomienda utilizar ms de
siete indicadores en cada perspectiva. Es conveniente no recargar excesivamente el CMI para
que resulte operativo y realmente funcional.

Perspectiva de aprendizaje/crecimiento
Se refiere a los recursos que ms importan en la creacin de valor: las personas (colaboradores
de la empresa o empresas de outsourcing) y la tecnologa. Incide sobre la importancia que tiene
el concepto de aprendizaje por encima de lo que es en s la formacin tradicional. Los mentores
y tutores en la organizacin juegan un papel relevante, al igual que la actitud y una
comunicacin fluida entre los empleados.

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 Contempla tres tipos de capital para la formulacin de objetivos estratgicos:

Capital humano Capital de la Capital organizacional

informacin

Habilidades Sistemas de Cultura

requeridas informacin Liderazgo
Conocimientos Bases de datos Alineacin
Entrenamiento Redes Trabajo en equipo
Clima laboral

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 Perspectiva de procesos internos
Las mtricas desde esta perspectiva facilitan una valiosa informacin acerca del grado en que
las diferentes reas de negocio se desarrollan correctamente. Indicadores en procesos de
innovacin, calidad o productividad pueden resultar clave, por su repercusin comercial y
financiera.

Contempla cuatro tipos de procesos para la formulacin de objetivos estratgicos:

Procesos de Procesos de Procesos de Procesos

operacin gestin del innovacin ambientales y
cliente sociales

Entregar y producir Gestionar Crear nuevos Mejorar el

producto relacin con el productos medio ambiente
cliente y comunidad

Abastecimiento Seleccin Identificacin Proteccin

Produccin Adquisicin y de medio
Distribucin retencin oportunidades ambiente
Relaciona- Gestin de Inversin en
miento cartera de la
Servicio/ productos comunidad
atencin Diseo y
desarrollo
Lanzamiento

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 Perspectiva del cliente
La satisfaccin del cliente como indicador, sea cual sea el negocio de la compaa, se configura
como un dato a considerar de gran transcendencia. Repercutir en el posicionamiento de la
compaa en relacin al de su competencia, y reforzar o debilitar la percepcin del valor de la
marca por parte del consumidor.

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 Perspectiva financiera
Refleja el propsito ltimo de las organizaciones comerciales con nimo de lucro: sacar mximo
partido de las inversiones realizadas. Desde el punto de vista de los accionistas, se mide la
capacidad de generar valor por parte de la compaa y, por tanto, de maximizar los beneficios y
minimizar los costes.

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 Etapas del Balanced Scorecard
Etapa 1: Formulacin de la misin, valores y visin corporativos

Etapa 2: Diseo del mapa estratgico

Perspectiva: Financiera
Cumplir con el ndice de
Rentabilidad esperado

Lograr una alta Incrementar el nivel de

eficiencia en Costos Ingresos para la empresa

Perspectiva: Clientes
Incrementar la cuota de
mercado

Lograr la fidelizacin
de los clientes

Perspectiva: Procesos Internos Innovar los procesos de

ventas

Disminuir los tiempos de

espera en el rea de
atencin al cliente Mejorar el conocimiento
del mercado

Perspectiva: Aprendizaje y Crecimiento

Capacitar al personal Guiar al personal para que

para mejorar su sus acciones estn orientadas
desempeo laboral hacia el cliente

PRODUCTIVIDAD CRECIMIENTO

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 Etapa 3 Formulacin de objetivos estratgicos y resultados esperados correspondientes,
con base a cada perspectiva del BSC.

Etapa 4: Formulacin de indicadores de medicin o gestin

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 Etapa 5: Determinacin de metas medibles y realizables en un perodo determinado.

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 Etapa 6: Determinacin de iniciativas estratgicas o planes de accin (planes de mercadeo)

Beneficios del Cuadro de Mando Integral

1. Ofrece una amplia visin para un seguimiento detallado de la marcha del negocio, que
engloba muchos aspectos, incluso ms all de los indicativos financieros, y permite observar
otras variables decisivas en el buen desarrollo de la empresa.

2. Contempla la evolucin de la compaa desde una perspectiva amplia, permite planificar

estrategias a medio y largo plazo, adems de generar la informacin necesaria para tomar
tambin decisiones rpidas y evitar as situaciones indeseadas.

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 Cmo implementar el Cuadro de Mando Integral?
La primera etapa es la que corresponde al diseo de la estrategia. Este diseo se inicia con un
anlisis de la situacin actual que permite saber dnde se encuentra la empresa y hacia dnde
se dirige, lo que se conoce como misin y visin corporativas. Posteriormente, se define la
estrategia, la manera cmo la compaa ir avanzando hacia la visin, y se establecen los
objetivos, ms concretos y cercanos en el tiempo.

La determinacin de los indicadores ser un punto clave para monitorizar correctamente el

desarrollo del proceso y evaluar los resultados de las acciones. Toda la organizacin deber
conocer los detalles del plan estratgico y la hoja de ruta, con el fin de alinear esfuerzos en una
nica direccin y con un solo propsito. La transparencia y la consistencia constituyen dos
valores que guiarn los procedimientos.

El Cuadro de Mando Integral o Balance Scorecard, en terminologa anglosajona, fue creado por dos profesores de la Universidad
de Harvard en 1990, Robert S. Kaplan y David P. Norton.

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