TIPOS DE LIDERAZGO:

Algunos Rasgos Característicos del Liderazgo

Carismático

Asignación 1

Curso 7001 Fundamentos del Liderazgo

Instructora:

Dra. Edna Suarez-Colomba

Elaborado por

Rodolfo Peón Aguirre

Septiembre del 2003

Los líderes son personas únicas con características especiales y patrones de

conducta que los hacen diferentes a los demás y que son el factor clave de su éxito. Sin
embargo, es posible identificar algunos atributos de carácter general que los
investigadores han utilizado para diferenciar algunos tipos de liderazgo.

Una de las primeras clasificaciones, en 1918, la realizó Bougardus, (Bass, y

Stocdills, 1990), quien diferencia cuatro tipos de líderes: autocrático, caracterizado por el
excesivo uso del poder; democrático, que se caracteriza por el interés del grupo;
ejecutivo, que se caracteriza por el logro de metas; y reflexivo-intelectual, caracterizado
por tener pocos seguidores.

Posteriormente Weber en 1947 (Bass, y Stocdills, 1990), propone tres tipos de

liderazgo: burocrático, representantes oficiales denominados cuya autoridad descansa en
la aplicación de reglas; patrimonial, aquellos que utilizan la autoridad tradicional de su
estatus; y carismático, que se caracteriza por el uso de una autoridad basada en su carisma.

Algunos investigadores han realizado estudios con el propósito de identificar rasgos

de personalidad comunes en los líderes y que los identifiquen principalmente como
conductores de grandes masas. El resultado de estas investigaciones se conoce como teoría
de rasgos. A los líderes con estas características se les ha clasificado como carismático.
Algunas características identificadas por Stogdill (ITNL, s.f.)) incluyen: Inteligencia,
confiabilidad, responsabilidad, actividad social, gran originalidad y status
socioeconómico.

A partir de las variables situacionales y de rasgos de personalidad que incluyen

actitudes y conductas del líder y de los seguidores, se identificaron dos tipos básicos de
líder: el líder instrumental y el líder carismático Poper (2000).

El líder instrumental es aquel que satisface las expectativas instrumentales de sus

seguidores gracias al cálculo y la optimización de procesos, y se refiere sobre todo al
liderazgo que se desarrolla en ambientes laborales.

El líder carismático, en cambio, basa su liderazgo en el vínculo emocional que lo

une a sus seguidores. En este caso, la influencia sobre otros no obedece a la lógica, la
posición de autoridad del líder, ni a la conveniencia del seguidor, sino al "don de mando"
del individuo carismático. Este concepto de carisma ha sido aplicado a personajes como:
Jesús, Gandhi, Martin Luther King, Hitler, Mussolini o Roosevelt. El carisma no está
relacionado necesariamente con líderes "buenos" o morales, se puede generar a partir de
fanatismo hasta el sacrificio heroico al servicio de causas benéficas.
 Esta última característica del liderazgo carismático ha llevado a algunos autores a
distinguir entre líderes carismáticos personalizados y socializados. Éstos últimos usan su
poder para servir a los demás, alinean su visión con las necesidades y aspiraciones de sus
seguidores, mantienen una comunicación abierta con ellos y se apoyan en principios
morales universales. Los líderes carismáticos personalizados, en contraste, usan su poder
solamente en beneficio propio, promueven su visión personal, mantienen comunicaciones
unívocas y se apoyan en preceptos morales externos para satisfacer sus intereses. Se
caracterizan, entonces, por la necesidad de poder, el autoritarismo, el egoísmo, la
explotación de otros descuidando sus derechos y sentimientos. Los líderes carismáticos
socializados, por su parte, tienden a servir más bien intereses colectivos y potencian a sus
seguidores.

Warren Bennis (ITNL, s.f.) estudió a 90 de los líderes más eficaces y exitosos de los
Estados Unidos y pudo identificar cuatro rasgos comunes: visión compulsiva o sentido de
propósito, habilidad para comunicarla en términos claros, consistencia y enfoque en la
prosecución o continuidad de su visión. Conger y Kanungo, de McGill University
concluyeron en que los líderes carismáticos tenían una meta ideal que luchaban por
alcanzar (su visión), un fuerte compromiso con su meta, se les percibe como originales,
auténticos o no convencionales, son asertivos y confían en sí mismos (autoconfianza),
además de tener habilidad para articular y comunicar su visión, una fuerte convicción, se
les identifica como agentes de cambio y son sensibles al entorno (realistas y conscientes del
entorno).

De acuerdo a la Cámara Junior Internacional (2000), los líderes carismáticos

modernos:

1. plantean una visión atractiva.

 2. Articular y comunican la visión dando una idea de continuidad que llevará el
presente aun mejor futuro para la organización y para sus seguidores.

3. Comunican sus expectativas de alto desempeño y expresar con convicción su

confianza en que sus seguidores lo pueden alcanzar.

4. Transmiten por medio de palabras y con acciones un nuevo conjunto de valores.

5. Proporcionan, a través de su comportamiento, un ejemplo que los seguidores

pueden imitar.

6. Están dispuestos al sacrificio y esfuerzo para demostrar valor y convicción sobre la

visión.

Para 1960, el paradigma dominante sobre el estudio del liderazgo había evolucionado
de la investigación sobre los rasgos de personalidad y situaciones a aspectos más dinámico.
El liderazgo se comienza a verse como contingencias de rasgos y situaciones que
involucran además transacciones o intercambios entre el líder y sus seguidores (Bass y
Stogdill, 1990). En esta nueva concepción, los líderes intercambian promesas y beneficios
con los subordinados. El liderazgo practicado bajo este esquema es el que actualmente se
conoce como transaccional o negociador.
 El liderazgo transaccional se produce cuando el poder es la norma. Sus instrumentos
son el cabildeo, la suspensión de favores y prebendas, el dar algo para recibir algo. El
liderazgo transaccional es ideal para establecer contactos; su peor característica es el abuso
del poder. Está indefectiblemente vinculado al “poder del cargo”; es decir, la posición y la
influencia que da el cargo que se ocupa en la posición jerárquica. Su objetivo es cumplir la
meta de la organización la interacción humana no es importante.

En 1978, Burns (Bass y Stocdills, 1990) proporciona una teoría simple para explicar
la diferencia entre el liderazgo transaccional y el liderazgo tranasformativo y considera que
el segundo es una evolución de modelo transaccional. El líder transformativo toma parecer
a sus seguidores para trascender su interés por el bien del grupo y de la organización; se
preocupa más por las metas de largo plazo y tiene mejor conciencia de lo que es
importante.

El liderazgo transformativo, apela a los móviles más elevados para mejorar la

calidad de la vida humana. No depende del cargo que se ocupe. El liderazgo transformativo
encierra la promesa de progreso para los negocios y para la sociedad en general, ya que es
capaz de producir cambios fundamentales, contestar las preguntas más fundamentales y
crear nuevos paradigmas. La dirección hacia la mejora continúa de la calidad, la reducción
de las distinciones jerárquicas y la delegación de poder hacia los miembros del equipo son
indicios claros de un liderazgo transformativo. Dentro de esta categoría de líderes están
considerados Abraham Lincoln, Franklin Delano Rouseverlt y John F. Kennedy.

Tabla 1

Diferencias entre el líder transaccional y el transformativo (ITNL, s.f)

Transaccional Transformativo
Intercambian recompensas por un buen desempeño, Visión, misión, orgullo, obtiene respeto y confianza
reconocen los logros.
Controlan y buscan desviaciones de las normasComunica altas expectativas, expresa los propósitos
tomando acciones correctivas. importantes de manera sencilla.
Interviene sólo cuando no se satisfacen las normas.
Promueve la inteligencia, racionalidad y solución
cuidadosa de los problemas.
Abdica de sus responsabilidades, evita tomar Atiende y trata a cada empleado de manera
decisiones. individual, capacita y aconseja.

Actualmente se concibe al líder como la persona capaz de ejercer influencia en

otros, dirigirlos y guiarlos efectivamente hacia el logro de objetivos y metas
organizacionales y personales. Las organizaciones y los seguidores del líder confían y
esperan que éste los conduzca al éxito. Sin embargo todavía hay organizaciones donde se
piensa que para alcanzar los objetivos planteados, el líder tiene que ejercer poder y
autoridad sobre sus seguidores. Esto por supuesto en la actualidad tiene resultados
opuestos, ya que a las generaciones de jóvenes les agrada más la convicción que la
imposición. Pero por otra parte, el liderazgo muy suelto y poco exigente retrasa el logro
de metas, lo cual tampoco es conveniente. Esta situación siempre será una paradoja
siempre será un problema para cualquier líder, quién tendrá que buscar un punto óptimo.

El líder pos industrial debe estar conciente que sus seguidores tienen sus propias
visiones, antecedentes y recursos de la vida que y que con sus reflexiones pueden
contribuir y facilitar el logro de objetivos si son encausados de manera adecuada. Esto
hace más compleja la tarea del líder pero a la vez más interesante. Un líder entiende que el
trabajo colaborativo es fundamental. Sabe que en un mundo dónde un solo individuo es
incapaz de abarcar todas las respuestas, la excelencia depende de una organización
inclusiva, en la que el liderazgo opera en forma distribuida, las jerarquías tienen poco o
ningún efecto y se articulan sistemas circulares, flexibles y fluidos. (Hessebein y Cohen,
2002).

Una visión sistémica es fundamental, el líder debe tener la capacidad de poder ver el
bosque y atender los arbolitos. Concebir el todo como sistema es una sensibilidad hacia las
interconexiones sutiles de los elementos que lo integran, incluyendo las personas (Senge,
1998). El líder moderno requiere tener amplios conocimientos sobre: el ser humano, sobre
ciencias de la conducta, sobre Psicología Industrial y de Dinámica Organizacional.
Además su efectividad dependerá de la combinación adecuada de su personalidad y
expectativas con la personalidad y expectativas de los subordinados y la situación
contextual en que se de la interacción.

El líder transformacional no ha de buscar obediencia a ciegas, sino que procura que

sus seguidores, por iniciativa propia deseen hacer lo que hacen porque están convencidos
que es valioso. Es decir, fomentan el desarrollo del liderazgo en los demás.

Viendo a través de un espejo mi propia práctica como líder puedo observar que:

1. En términos generales encajo dentro del estilo transformacional.

2. Siempre busco el desarrollo del liderazgo, en base a las fortalezas y cualidades, de

mis colaboradores.

3. Reconozco de manera permanente los aciertos y contribuciones al logro de

objetivos de cada persona (miembros de mi equipo y externos)

4. Busco que mis colaboradores sean reconocidos y estimulados por el logro exitoso
de metas.

5. Prefiero que mis colaborados festejen los éxitos.

6. Reconozco y estimulo de manera permanente el avance y superación personal.

7. Las experiencias negativas o tropiezos los aprovecho para indicar aprendizajes.

8. Me gustan los retos y los enfrento con optimismo y energía (como retos).
 9. Me gustan los horizontes de mediano y largo plazo, no me preocupan los problemas
de corto plazo, esos de cualquier forma ya tienen una solución.

10. Siempre actúo con un objetivo en mente y me gusta que todos lo sepan, así siento
que me libero de tensiones innecesarias.

11. No me hace feliz el poder ni la fama pero si me llena de satisfacción el ver que mi
equipo de trabajo y mi organización se fortalece.

Referencias

1. Instituto Tecnológico de Nuevo Laredo (S.F.) El proceso del liderazgo. Recuperado

el 6 de septiembre del 2003 de http://www.teclaredo.edu.mx/old/unidad4/el.htm
2. Bass M., B. y Stogdill, R. M. (1990). Handbook of Leadership, New York: The
Free Press.

3. Cámara Júnior Internacional. (2000) Un año para dirigir. Recuperado el 7 de

septiembre del 2003 de

http://www.jci.cc/images/39/66/Espa%F1ol%20-%20Un%20A%F1o%20para
%20Dirigir%202002.doc

4. Hesselbeing, F. y Cohen, M., P. (2002). De Líder a Líder, Barcelona, España:

Granica.
5. Poper, M. (2000). The Development of Charismatic Leaders, Political Psychology,
Vol. 21, No. 4. Recuperado el 10 de septiembre del 2003 de
http://www.construyepais.cl/ficha6.htm

6. Senge, M., P. (1998). La Quinta Disciplina. Buenos Aires, Argentina: Granica,