a | RECURSOS HUMANOS tica nos processos de recrutamento e seleo

Vale tudo?
tica nos processos de
recrutamento e seleo
| 18 GVexecutivo V 12 N 2 Jul/dez 2013
Inovar nos processos seletivos como forma de medir a
competncia dos candidatos se tornou uma conduta comum
nas empresas. Entretanto, a tica nem sempre levada a srio
e acaba prejudicando quem concorre por uma vaga de emprego
| Por Renato Guimares Ferreira

M
uito se fala sobre a dificuldade das or-
ganizaes em preencher suas vagas
em funo da escassez de profissionais
qualificados no mercado. Existem defi-
cincias de formao em diversas reas
que impedem a identificao e a atrao
de pessoas que detenham as competncias exigidas pelas
empresas.
Alm da competio interorganizacional por talentos,
tem-se notado o esgotamento das prticas tradicionais de
recrutamento e seleo, que j no tm sido eficazes na
identificao das capacitaes desejadas nos candidatos.
Isso tem preocupado os gestores, que buscam solues
inovadoras para um problema que pode comprometer o
crescimento sustentvel das atividades das empresas.
Dessa forma, o ambiente competitivo tem ensejado
aes de seleo mais agressivas e at constrangedoras
que, na maioria dos casos, geram questionamentos ticos.
At onde uma organizao pode ir para atrair os candida-
tos que mais lhe interessam? Quais condutas so vlidas
para obter resultados efetivos nesse campo to determi-
nante para o sucesso da instituio?
preciso ter princpios e limites
Parece cada vez mais importante refletir sobre as ques-
tes que regram o comportamento dos que esto envolvi-
dos no recrutamento e seleo de pessoal em uma empre-
sa, estabelecendo princpios e limites para essas prticas.
A reflexo complexa porque envolve duas etapas dis-
tintas e pelo menos trs grupos de interessados. Nem
sempre a fase de recrutamento ou seja, a atrao de
candidatos para as vagas conduzida pelas mesmas
pessoas que atuam na seleo que corresponde es-
colha efetiva dos aprovados. Alm disso, dependendo
da conduo do processo, pode haver a participao de
uma empresa especializada na rea, ou de headhunting,
aumentando o nmero de envolvidos e passando a con-
tar com candidatos, prestador de servios e organizao
contratante (com o apoio dos profissionais de Recursos
Humanos e gestores de linha).
Essa complexidade, que se soma prpria dificuldade
de toda e qualquer reflexo sobre tica nas prticas cor-
porativas, ser tratada aqui por meio de um exerccio que
remete a um ponto-chave: a importncia do sujeito tico,
que reflete continuamente sobre seus padres de condu-
ta, analisa o sentido de suas aes, tem considerao pelo
outro e o trata com o devido respeito.
Empresas e candidatos
devem cumprir seus papis
Considerando candidatos e organizaes contratantes
(eventualmente representadas pelas recrutadoras), h
expectativas mtuas que precisam ser levadas em con-
ta: transparncia, confidencialidade e respeito. As trs se
manifestam de diversas formas, e apontarei apenas algu-
mas das mais evidentes.
Em termos de transparncia, h uma expectativa bastan-
te razovel de que as empresas sejam claras na apresenta-
o de suas caractersticas e exigncias da vaga; por outro
lado, espera-se que o candidato apresente um relato objeti-
vo de suas competncias e experincias. preciso evitar,
dos dois lados, as tentativas de se fazer passar por algo que
no , o que gera enormes desgastes aos envolvidos. Ains-
trumentalizao retrica de ambos com a preparao
prvia de narrativas e maior preocupao com o impac-
to sobre o outro do que com a expresso de uma realidade
concreta podem resultar em compromissos assumidos em
bases falsas, que rapidamente se dissolvem.

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 O despreparo de alguns profissionais acarreta avaliaes
de carter subjetivo, que comprometem o processo e
abrem portas para preconceitos e favoritismos
Com relao confidencialidade, natural que em en-
contros dessa natureza haja troca de informaes que pre-
cisam ser resguardadas do conhecimento pblico. A or-
ganizao pode oferecer ao entrevistado dados que no
pretende ver circulando no mercado mais amplo, e o can-
didato muitas vezes j empregado tambm tem a
expectativa de que as informaes compartilhadas com a
empresa contratante sejam mantidas em sigilo.
Em termos de respeito, a lista de comportamentos que
o evidenciam pode ser extremamente longa e, mesmo as-
sim, no ser suficiente para abarcar o leque de situaes
nas quais ele se faz necessrio para caracterizar um pro-
cesso tico. A comear pelo fato de que h pessoas dos
dois lados, e no recursos humanos. A ideia impessoal de
recurso a ser utilizada por uma organizao vela o sen-
tido profundo de que em todo processo de recrutamento
e seleo o que h o estabelecimento de um pacto en-
tre pessoas.
Pessoas querem ser tratadas de maneira respeitosa e
competente, partindo de algo muito simples: ateno aos
horrios e prazos agendados. extremamente desrespei-
toso exigir que um candidato espere durante muito tem-
po para ser entrevistado, sendo que o horrio foi previa-
mente marcado pela empresa; assim como um candidato
cancelar sua presena em cima da hora ou chegar atrasa-
do. Da mesma forma, os prazos para retornar aos entre-
vistados sobre a sua aprovao ou no no processo pre-
cisam ser cumpridos e, se por alguma eventualidade isso
no puder acontecer, eles precisam ser comunicados com
clareza e presteza. Uma das maiores fontes de insatisfa-
o de quem est concorrendo a uma vaga de emprego a
ausncia de resposta das organizaes, que, ao final, sim-
plesmente deixam de revelar o resultado aos candidatos
que no foram escolhidos.
Por prticas mais ticas de seleo
A expectativa de competncia refere-se particularmen-
te ao cuidado que as instituies contratantes precisam
ter na escolha dos critrios e mtodos que lhes permitiro
identificar os candidatos mais adequados para as vagas
disponveis. O esgotamento das prticas tradicionais de
seleo muito baseadas em entrevistas tem levado
as organizaes a desenvolverem novas tcnicas e mode-
los de recrutamento que podem ser muito criativos, mas
sem a mnima eficcia e utilidade. Isso gera um enorme
desconforto por parte dos candidatos, que se sentem in-
justamente avaliados e acabam desconfiando da qualida-
de de outros processos de gesto nas organizaes.
Uma questo que contribui para esse tipo de conduta
o despreparo de alguns selecionadores para a tarefa que
lhes delegada. A participao do gestor de linha aumen-
ta a eficcia do processo, pois gera maior comprometi-
mento da empresa contratante. Porm, isso no exclui o
fato de que os outros profissionais precisam estar prepa-
rados para essa atividade. Alm do conhecimento claro
dos critrios e das mtricas, todos os envolvidos preci-
sam de treinamento relativo s tcnicas mais adequadas
que devero utilizar juntamente com os especialistas de
recrutamento e seleo. No h espao para amadorismo,
pois isso acaba favorecendo avaliaes de carter muito
subjetivo, que comprometem o processo ao abrir as por-
tas para preconceitos e favoritismos.
Entre os exemplos de situaes que mostram o despre-
paro e a falta de conduta tica de alguns profissionais en-
volvidos no processo esto: perguntas feitas sem a devida
conexo com as competncias exigidas para o exerccio
da vaga (Com que tipo de animal voc se identifica?);
postura agressiva e desqualificadora para verificar de
maneira tosca e desrespeitosa se o entrevistado capaz
de agir sob presso (Voc tolo assim sempre ou dor-
miu mal a noite passada?); utilizao de dinmicas in-
fantilizadoras que constrangem os candidatos os quais
nem imaginam que anos de preparao sero avaliados
por atividades to pueris (Que tal plantar uma bananei-
ra para demonstrar o quanto voc quer ser contratado?).
Alm disso, difcil avaliar, por exemplo, o que diz
respeito aos limites invaso da privacidade dos can-
didatos. Questiona-se muito o direito das organizaes
avanarem nesse sentido, sendo que h posies bas-
tante distintas sobre o tema, e muitas delas so a favor
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dessa medida. Ocaso mais notrio trata-se do direito das
organizaes investigarem os perfis e as interaes dos
participantes nas redes sociais (mais particularmente no
Facebook), preocupao que se faz cada vez mais presen-
te medida que a vida privada crescentemente exposta
nas mdias digitais. H quem defenda que uma atitude
necessria, devido ideia de integralidade do interessado
na vaga que um ser completo , no dividindo suas
atividades em diferentes setores. Outros, por sua vez, ale-
gam que as organizaes no tm o direito de invadir a
esfera pessoal dos que concorrem vaga. Defendem que
a distino entre as esferas profissional e privada saud-
vel, e que os elementos dessa ltima no necessariamente
impactam no desempenho da primeira.
Na verdade, parece que essa tendncia de vasculhar o
comportamento dos participantes nas redes veio para fi-
car. No entanto, deve-se estabelecer limites para evitar
que assuntos no relacionados ao trabalho interfiram na
avaliao de sua competncia.
Para refletir
Percebe-se assim que o tema abre espao para um
conjunto variado de questes, sobre as quais no temos
respostas prontas nem disponveis em manuais. H um
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Algumas tcnicas inovadoras em
processos seletivos podem ser
consideradas agressivas e antiticas,
fazendo com que candidatos se sintam
injustamente avaliados
convite para a reflexo contnua, que evite a mecaniza-
o de padres de conduta que no passem pelo crivo
de nosso julgamento moral. Uma prtica adequada nas
etapas de recrutamento e seleo, a partir de um olhar
tico, certamente criar condies para o estabeleci-
mento de vnculos mais slidos e ancorados em valo-
res compartilhados.
Se, por um lado, objetivos de curto prazo podem ser
atingidos com prticas agressivas e antiticas, por ou-
tro, nas medidas tomadas em longo prazo, as organi-
zaes que seguirem padres de conduta apoiados na
reflexo tica podero se revelar mais sustentveis, au-
mentando sua capacidade de atrair e reter profissionais
de valor.
Renato Guimares Ferreira > Professor da FGV-EAESP > renato.ferreira@fgv.br