INTRODUCCIN

L
a gestin del conocimiento es una disciplina que puede ayudar a
mejorar el desempeo de una organizacin gracias a que en sta
se encontrarn los datos y la informacin de una empresa,
logrando que se tenga el conocimiento de cul es la situacin de
la empresa, como es que se puede mejorar, etc. Todo esta
informacin tiene que ser comunicada al personal que trabaja dentro del
organizacin para que estn conscientes de que es lo que necesita la empresa,
as como tambin es importante la informacin que puedan brindar los
trabajadores desde su nivel hacia un nivel ms alto.

El uso de la gestin del conocimiento se ha convertido en una estrategia

fundamental para poder seguir manteniendo una empresa a flote en este nuevo
mundo globalizado en donde las relaciones empresariales internacionales cada
vez son ms complicadas

Las condiciones del entorno empresarial de hoy, donde la alta complejidad y la

fuerte competitividad se imponen, estn convirtiendo a la gestin del
conocimiento en la empresa, en un elemento protagonista de vital importancia
para asegurar la sostenibilidad en el tiempo de los negocios y empresas del
mundo.

De hecho, la globalizacin de las relaciones comerciales, la crisis mundial, el

desarrollo tecnolgico y la aparicin de sectores de rpido crecimiento, estn
haciendo que la habilidad para obtener informacin y transformarla en un
conocimiento til que pueda ser rpidamente incorporado en la organizacin
para despus, ponerlo en prctica, sea la mejor ventaja con la que jugar frente
a la competencia y el reto de atender mejor a los clientes.

Es por esto que la gestin del conocimiento en la empresa se est alzando hoy
da en un elemento de gran importancia para quienes saben manejarla.
 CONTENIDO
DEFINICIONES PREVIAS:

GESTIN:
Se denomina gestin al correcto manejo de los recursos de los que dispone
una determinada organizacin, como por ejemplo, empresas, organismos
pblicos, organismos no gubernamentales, etc. El trmino gestin puede
abarcar una larga lista de actividades, pero siempre se enfoca en la utilizacin
eficiente de estos recursos, en la medida en que debe maximizarse sus
rendimientos.

El primer punto a considerar es la gestin dentro de un agente econmico de

primera relevancia, como es la empresa. En esta existe personal especializado
para la toma de decisiones que conlleve comprometer recursos que suelen ser
escasos. As, el rol de la gerencia suele ser tomar decisiones en funcin de una
planificacin acertada para responder a las necesidades de la organizacin,
decisiones que deben consumir el mnimo de recursos econmicos y deben
maximizar los beneficios obtenidos.

Otra rea donde la correcta administracin de recursos es crucial es el sector

pblico. El estado recauda dinero mediante los impuestos cobrados a los
contribuyentes y esta recoleccin de recursos debe ser correspondida con
bienes y servicios a la sociedad que el mercado por cualquier motivo no puede
satisfacer. As por ejemplo debe brindar educacin y salud a quienes por
cualquier motivo se ven privados de ella debido a sus recursos econmicos
escasos. Toda esta recoleccin de recursos, por otra parte, debe hacerse
procurando ser lo menos lesiva posible para el conjunto de la poblacin
productiva.

Finalmente, otra rea donde la gestin suele ser imprescindible son las
organizaciones no gubernamentales. Estas se caracterizan por brindar
asistencia con servicios a determinados grupos sociales, generalmente con
dificultades econmicas; son en definitiva un complemento al rol del estado.
Estas obtienen recursos de donaciones que realiza el sector privado o de
asignaciones del sector pblico. Nuevamente, los ingresos pueden variar a lo
largo del tiempo, por lo que una correcta gestin de los mismos se torna
imprescindible, gestin que trae aparejado dar a conocer el rol de la
organizacin fin de seguir pudiendo obtener donaciones que hagan posible su
funcionamiento.

Dada esta importancia atribuida a un correcto manejo de los recursos en

funcin de las necesidades de distintos tipos de organizaciones, existen
distintas orientaciones en la educacin superior que intentan dar respuesta a
estas necesidades. As, la oferta educativa ofrece carreras de administracin
orientadas a las distintos tipos de organizaciones que pueden sealarse. Es sin
duda una muestra cabal de la relevancia que el mercado atribuye al rol de
gestionar adecuadamente un agente econmico.

Es importante resaltar que existen distintos tipos de gestin. La gestin social,

por ejemplo, consiste en la construccin de diferentes espacios para promover
y hacer posible la interaccin entre distintos actores de una sociedad.

La gestin de proyectos, por su parte, es la disciplina que se encarga de

organizar y de administrar los recursos de manera tal que se pueda concretar
todo el trabajo requerido por un proyecto dentro del tiempo y del presupuesto
disponible.

Otro tipo de gestin es la gestin del conocimiento (proveniente del ingls

knowledge management). Se trata de un concepto aplicado en las
organizaciones, que se refiere a la transferencia del conocimiento y de la
experiencia existente entre sus miembros. De esta manera, ese acervo de
conocimiento puede ser utilizado como un recurso disponible para todos los
integrantes de una misma organizacin.

Por ltimo, cabe destacar que la gestin ambiental abarca el grupo de tareas
enfocadas al control del sistema ambiental en base al desarrollo sostenible. La
gestin ambiental es una tctica por medio de la cual se establecen acciones
de perfil antrpico que influyen sobre el ambiente a fin de conseguir una calidad
de vida ptima.

CONOCIMIENTO:
El conocimiento es un conjunto de informacin almacenada mediante la
experiencia o el aprendizaje (a posteriori), o a travs de la introspeccin (a
priori). En el sentido ms amplio del trmino, se trata de la posesin de
mltiples datos interrelacionados que, al ser tomados por s solos, poseen un
menor valor cualitativo.

Para el filsofo griego Platn, el conocimiento es aquello necesariamente

verdadero (episteme). En cambio, la creencia y la opinin ignoran la realidad de
las cosas, por lo que forman parte del mbito de lo probable y de lo aparente.

El conocimiento tiene su origen en la percepcin sensorial, despus llega al

entendimiento y concluye finalmente en la razn. Se dice que el conocimiento
es una relacin entre un sujeto y un objeto. El proceso del conocimiento
involucra cuatro elementos: sujeto, objeto, operacin y representacin interna
(el proceso cognoscitivo).
La ciencia considera que, para alcanzar el conocimiento, es necesario seguir
un mtodo. El conocimiento cientfico no slo debe ser vlido y consistente
desde el punto de vista lgico, sino que tambin debe ser probado mediante el
mtodo cientfico o experimental.

La forma sistemtica de generar conocimiento tiene dos etapas: la

investigacin bsica, donde se avanza en la teora; y la investigacin aplicada,
donde se aplica la informacin.

Cuando el conocimiento puede ser transmitido de un sujeto a otro mediante

una comunicacin formal, se habla de conocimiento explcito. En cambio, si el
conocimiento es difcil de comunicar y se relaciona a experiencias personales o
modelos mentales, se trata de conocimiento implcito.

APRENDIZAJE:
El Aprendizaje es la adquisicin de nuevas conductas de un ser vivo a partir de
experiencias previas, con el fin de conseguir una mejor adaptacin al medio
fsico y social en el que se desenvuelve. Algunos lo conciben como un cambio
relativamente permanente de la conducta, que tiene lugar como resultado de la
prctica. Lo que se aprende es conservado por el organismo en forma ms o
menos permanente y est disponible para entrar en accin cuando la ocasin
la requiera. El hombre desde que nace lleva a cabo de principio a fin procesos
aprendidos. La accin del medio, de las personas que le rodean, va modelando
sus actividades en un sentido adaptativo. Sin bien el influjo externo es
poderoso e imprescindible, no menos importancia poseen las capacidades del
propio individuo, que es en definitiva quien aprende.

Desde los tiempos remotos el estudio del aprendizaje ha sido abordado por
distintas disciplinas y por personas que desempean las ms diversas
funciones en la sociedad. Filsofos, fisilogos, bioqumicos y biofsicos han
formulado concepciones sobre el aprendizaje y realizado estudios dentro de
sus particulares orientaciones e intereses. Padres, maestros, gerentes de
empresa, terapeutas, facilitadores, y dems personas que trabajen problemas
psicosociales, se ven en la necesidad de comprender la naturaleza y los
procesos fundamentales del aprendizaje.

Sin embargo, su estudio cientfico; es decir, el conocimiento de cmo ocurre

este fenmeno, constituye una responsabilidad especial e importante de
quienes se dedican sistemticamente a la investigacin psicolgica del
aprendizaje y a la aplicacin de los hallazgos de dicha investigacin a los
problemas educativos y de otra ndole. La Psicologa del Aprendizaje es en la
actualidad el campo de la psicologa que cuenta con mayor nmero de datos y
tambin de aplicaciones en tantos lugares y para tantos fines. Muchos
psiclogos han desarrollado diversas teoras suficientemente respaldadas por
la experimentacin.

Las teoras de orientacin empirista-asociacionista reflejan que todo

aprendizaje parte de la experiencia y se lleva a cabo mediante un proceso de
asociacin (sensaciones, conexiones estimulo-respuesta, etc.). Los tipos de
aprendizaje que figuran son el aprendizaje de seleccin-conexin (Thorndike),
el aprendizaje por condicionamiento clsico (Pavlov) y el aprendizaje por
condicionamiento operante o instrumental (Skinner y Thorndike).

Se encuentran tambin las teoras cognoscitivas, donde establecen que el

aprendizaje consiste en adquirir la comprensin de algo, descubrir significados
y establecer relaciones. Entre sus tipos estn el aprendizaje por comprensin
sbita o insight (la Gestalt), el aprendizaje significativo (Ausubel y otros), y el
aprendizaje conceptual y por descubrimiento (Bruner).

DATO:
Se conoce que la palabra Datos proviene del latn Dtum cuyo significado es
lo que se da. Los datos son la representacin simblica, bien sea mediante
nmeros o letras de una recopilacin de informacin la cual puede ser
cualitativa o cuantitativa, que facilitan la deduccin de una investigacin o un
hecho.

Los datos indican condiciones o situaciones que por s solos no aportan

ninguna informacin importante, es en conjunto de la observacin y la
experiencia que un dato puede tomar cierto valor instruccional. Tambin se
dice que los datos son atributos pertenecientes a cualquier ente, pues una
utilidad muy significativa de los datos es que se pueden emplear en estudios
comparativos.

En la informtica es muy usado y valorado este trmino, debido a que la

informacin que se introduce en las computadoras es recibida en forma de
datos y los mismos son manipulados para que se pueda desarrollar distintas
soluciones a los diferentes problemas, por ejemplo, en programacin
informtica un dato es en general una expresin que indica las cualidades de
los diferentes comandos sobre los que un algoritmo puede trabajar.

Tambin se llama datos a aquellos smbolos numricos obtenidos de algn tipo

de estudio para poder realizar clculos matemticos que arrojen informacin
sobre un tema en especfico, pues abren un gran mundo de posibilidades en el
campo de investigaciones cientficas, y en cualquier mbito en general. Por otro
lado tambin se sabe que toda informacin contenida en la ficha o cdula de
identidad de una persona, como el nombre, nmero de identificacin, fecha de
nacimiento, estado civil, entre otras, es llamada datos personales.

INFORMACIN:
La informacin es un conjunto organizado de datos procesados, que
constituyen un mensaje que cambia el estado de conocimiento del sujeto o
sistema que recibe dicho mensaje. Existen diversos enfoques para el estudio
de la informacin:

En biologa, la informacin se considera como estmulo sensorial que afecta al

comportamiento de los individuos.

En computacin y teora de la informacin, como una medida de la complejidad

de un conjunto de datos.

En comunicacin social y periodismo, como un conjunto de mensajes

intercambiados por individuos de una sociedad con fines organizativos
concretos.

Los datos sensoriales una vez percibidos y procesados constituyen una

informacin que cambia el estado de conocimiento, eso permite a los individuos
o sistemas que poseen dicho estado nuevo de conocimiento tomar decisiones
pertinentes acordes a dicho conocimiento.

Desde el punto de vista de la ciencia de la computacin, la informacin es un

conocimiento explcito extrado por seres vivos o sistemas expertos como
resultado de interaccin con el entorno o percepciones sensibles del mismo
entorno. En principio la informacin, a diferencia de los datos o las
percepciones sensibles, tienen estructura til que modificar las sucesivas
interacciones del que posee dicha informacin con su entorno.

QUE ES Y DE DONDE VIENE LA GESTIN DEL

CONOCIMIENTO EN LAS EMPRESAS
Algunas personas pueden pensar que la gestin del conocimiento es de nuevo
un "perro con otro collar". Muchos escpticos consideran (casi que se puede
decir "en modo natural"), que cualquier muevo enfoque es, en realidad, cosa
vieja o equivocada.

En realidad la Gestin del conocimiento es nueva y es vieja, como cualquier

sistema de pensamiento que tenga un valor, y que la combinacin de ideas que
la sustenta (y de la cual todos estamos conscientes desde siempre) debiera
restituir la confianza en el tema a los interesados. La idea de la GC no proviene
de los consultores, sino que constituye la respuesta prctica y sustancial de
ejecutivos y especialistas a necesidades de la economa y de la sociedad: la
globalizacin, las tecnologas de la comunicacin y la perspectiva cognitiva de
la empresa u organizacin. La competencia de la empresa y la manutencin de
sus activos cognitivos.

La globalizacin se lleva una buena parte de la responsabilidad. La complejidad

y volumen del comercio mundial no tienen precedentes; la cantidad de
competidores, productos y canales de distribucin crece constantemente.
Tambin bajo la influencia del desarrollo de la tecnologa de la informacin y
comunicacin, se crea una atmsfera frentica en las empresas, que se ven
obligadas a acelerar su rol competitivo en mercados cada vez ms grandes,
ms complejos y ms competitivos. Esta aceleracin en un espacio incierto
hace que las organizaciones se pregunten.

Qu sabemos?
Quin lo sabe?
Qu debiramos saber que no sabemos?
Quin necesita saber qu?
Adquiere nuestra organizacin conocimiento fuera de s misma?
Medimos y asignamos un valor al activo cognitivo?

Una consecuencia no intencional del uso de las TIC es el valor superior del
conocimiento que no es digitalizado, codificado o fcilmente distribuido por
encima de la informacin y los datos. En la medida en que el acceso a la
informacin se ampla y se diversifica, el valor de las capacidades cognitivas
an no representadas en modo de poderlas gestionar se hace cada vez mayor.
Como resultado, los componentes cognitivos tales como evaluacin,
proyeccin, leadership, persuasin, discernimiento, creatividad, innovacin,
esttica y sentido del humor adquieren un valor creciente. Ya se reconoce que,
si bien la informacin es uno de los valores ms importantes en una
organizacin, el significado de estas capacidades cognitivas se reconoce con
mayor profundidad y amplitud. El precio que muchas empresas pagan por la
omisin de estas perspectivas refleja esta consideracin. Esta onda, si bien
previsible, se ha convertido en un tsunami que ha encontrado a los grandes
productores especializados en software para procesamiento de datos e
informacin a definir en modos asaz (y peligrosamente) reductivo la Gestin del
conocimiento como la "transferencia de documentos y datos".

La Gestin del Conocimiento procede de la comprensin del valor crtico de los

otros factores, menos "tpicos" que el documento o el dato, y la conciencia de la
necesidad de encontrar modos para sustentarlo y obtener de ste beneficios
estratgicos. La diferencia entre el conocimiento organizativo y los datos e
informacin es, adems de efectiva, intuitiva. Para muchos "del oficio" el
conocimiento parece un residuo fundamental y que en s mismo explica la
productividad interna despus de haberlo evaluado todo. Despus de un breve
anlisis es fcil comprender que an la informacin "perfectamente gestionada"
nos deja lejos del Nirvana de la productividad e innovacin altamente eficaces.
El tema ha sido lo bastante desarrollado y es lo suficientemente maduro como
para despegarlo del campo terico. Ya es posible organizar proyectos reales de
gestin del conocimiento.

INSTRUMENTOS PARA LA GESTIN DEL

CONOCIMIENTO:
Para llevar a cabo el proceso de Gestin del Conocimiento se requiere de
herramientas o instrumentos que funcionen como un sistema para administrar
la informacin y el conocimiento, y que el proceso sea liderado y gestionado
estratgicamente.

El clima organizacional: La empresa ha de generar competencias a

partir de poner a disposicin de los empleados y colaboradores la
informacin necesaria, de tomar conciencia de la importancia del
conocimiento, de su incorporacin al producto o servicio como factor de
diferenciacin frente a los competidores. Una alineacin de esfuerzos
para implicarse, colaborar con los dems miembros de la empresa, y
compartir sus conocimientos como una forma de desarrollo profesional y
con el nimo de contribuir al logro de un ambiente de trabajo agradable.

Herramientas: Instrumentos que integren tecnologas y sistemas, con

una amplia cobertura y capacidad de soporte, para garantizar el flujo de
informacin y de conocimientos cuando se necesite. La estructura debe
ser sencilla y clara, y de fcil acceso para compartir informacin y
conocimientos, y para estimular la comunicacin de los miembros de la
organizacin.

Sistematizacin de la informacin y el conocimiento: Procesamiento

de datos y tratamiento de la informacin y el conocimiento para su
conservacin y para facilitar la interaccin de los usuarios. Dentro de
estas herramientas estn desde la organizacin bsica por categoras,
rbol, carpetas, bases de datos etc.; hasta las Intranets con roles
definidos, plataformas de trabajo en grupo, comunidades virtuales, foros
de discusin, blogs, tablones de anuncios, video-conferencias,
brainstorming, mapas conceptuales, entre otros.

Procesos y procedimientos: Estructuras y mecanismos de la empresa

que contemplen la calidad y la mejora continua, como es la
 estandarizacin y definicin de procesos y procedimientos. Las
funciones empresariales han de adaptarse a la nueva estructura, y las
nuevas formas de organizacin han de permitir un flujo inmediato de
conocimientos relacionados con el negocio.

GESTIN DEL CONOCIMIENTO EN LAS

ORGANIZACIONES:
Uno de los instrumentos metodolgicos para llevar acabo las metas, objetivos,
crecimiento, una misin, visin es hablar de direccionamiento estratgico, en
donde la gestin del conocimiento se integra como parte importante para el
proceso de generacin y transmisin del conocimiento, impactando la
productividad de manera directa y generando cierto inters en la vida de cada
uno de los colaboradores de la organizacin independientemente del cargo o
ubicacin en la organizacin. Gestionar a los colaboradores de una
organizacin se asegura resultados ptimos en produccin y recursos
humanos, creando un ambiente ideal para la creacin y transmisin de los
resultados.

La gestin del conocimiento es la funcin que planifica, coordina y controla, los

flujos de conocimiento, que se producen en la organizacin en relacin con sus
actividades y su entorno, con el fin de crear unas competencias esenciales,
entendiendo por tales el resultado diferenciador de tres clases de competencias
bsicas (personales, tecnolgicas y organizativas) (Bueno, 2000)

En sentido amplio, la gestin del conocimiento es la gestin del capital

intelectual en una organizacin, con la finalidad de aadir valor a los productos

y servicios que ofrece la organizacin en el mercado y de diferenciarlos

competitivamente. (Nonaka, 2000).
Un activo intangible, es todo aquello que puede producir valor en una
organizacin pero que no puede ser cuantificado. Partiendo de lo anterior,
podemos decir que Gestin del conocimiento es la gestin de los activos
intangibles que generan cierto valor a una organizacin. Los activos intangibles
tienen que ver la capacitacin del personal, estructuracin y transmisin del
conocimiento. Es as que si se quiere saber dnde est la materia prima de la
gestin del conocimiento, la respuesta seria en el personal de toda la
organizacin.

La gestin del conocimiento se cataloga como un concepto dinmico o de flujo,

pero cabe sealar que en medio de este anlisis sobre la gestin del
conocimiento existe tres aspectos que son importantes mencionar as como
sus diferencias: Los datos, estos se localizan en cualquier parte del mundo. El
conocimiento se encuentra en las personas y organizaciones. Por otra parte la
informacin es el intermediario entre ambos conceptos.

La gestin del conocimiento su crecimiento ha sido enorme, haciendo voltear a

este capital humano a los directivos de las organizaciones, pues se dan cuenta
que las tendencias y el flujo de capital est en las personas, y sus
organizaciones. Dentro de sus objetivos da a da es contribuir a la obtencin
de empresas adaptables, as como la creacin de procesos y tcnicas de
gestin que permitan una aceleracin del aprendizaje, la creacin, transmisin,
y adaptacin del conocimiento dentro de una organizacin.

En la actualidad las organizaciones adoptan la idea de que el conocimiento y la

capacidad de aprendizaje es la nica fuente de ventaja competitiva sostenible,
y dicha afirmacin hace tan solo cinco aos resultaba revolucionaria en su
planteamiento.

LAS FASES DEL CICLO DE LA GESTIN DEL

CONOCIMIENTO:
Este ciclo es cuando se procesan todos los datos para convertirlos
posteriormente en informacin. Est compuesto por 3 etapas:

Captura y/o creacin del conocimiento

Difusin y/o trasmisin del conocimiento

Adquisicin y aplicacin del conocimiento

Se considera como objetivo de la gestin del conocimiento que se pueda

identificar al conocimiento dentro y fuera de la organizacin. Dentro de la
organizacin quien posee el conocimiento son las personas, quienes tienen la
libertad de transmitir ese conocimiento sin barreras.

Al codificar el conocimiento se busca facilitar la fase de difusin del

conocimiento de forma explcita.

Se tienen dos etapas del ciclo de la gestin del conocimiento:

Etapa de identificacin y captura, en esta se evala, selecciona y

codifica el conocimiento.

Etapa de difusin o diseminacin del conocimiento, en esta se transmite.

La codificacin del conocimiento va muy de la mano de la diseminacin y en

algunos casos tiene lugar al mismo tiempo.

Para que esta transferencia sea eficiente debemos contar con incentivos,
redes, repositorios y medios adecuados que permitan transferir el conocimiento
y el saber hacer o know how.
Gestin del conocimiento en la empresa. Ensayo

Fuente: Knowledge Management in theory and practice by Kimiz Dalkir

Estos repositorios donde se almacena el conocimiento en distintos formatos

constituyen parte de la memoria de la organizacin.

Cuando esta memoria se activa, llegamos a la ltima fase o etapa del proceso
de la gestin del conocimiento, donde se adquiere y aplica el conocimiento. Si
nos fijamos detenidamente en la figura de arriba, veremos tres acciones entre
las fases que son de vital importancia:

Assess: literalmente significa evaluar y supone elegir que piezas del

conocimiento dentro y fuera de la organizacin son de valor para nuestro
activo y deben ser incorporadas para su difusin.

Contextualize: el conocimiento seleccionado debe ser difundido y

diseminado a las personas correctas dentro de la organizacin e
incorporado a esta. Esta es la misin de la contextualizan. Aqu se
preparan los formatos del conocimiento (codifican) y se ponen a
disposicin de la gente adecuada.

Update: o Actualizar como en todo ciclo debemos volver al principio y

repetir el proceso. En este caso se trata de actualizar nuestro
conocimiento sobre un tema especfico o bien adquirir nuevo
conocimiento para desarrollar nuevas habilidades profesionales.
(Archanco, 2015)
CUESTIONAMIENTOS SOBRE LAS GESTIN DEL
CONOCIMIENTO:
Ciertamente la frase Gestin del conocimiento nos sumerge en su significado,
y por lgica podemos decir en trminos sencillos, que no es ms que poder
manejar, organizar, estructurar el conocimiento de personas y objetos, pero la
pregunta sera Cmo hacerlo? Bajo qu parmetros? Realmente se puede
extraer el conocimiento de una persona?, y cada vez que se lee ms sobre el
conocimiento y sus gestin, nos hacemos estn preguntas. Agust Canals en
su artculo La gestin del conocimiento menciona una metfora sobre la
transmisin o flujo de conocimiento entre las personas, y dice que difcilmente
podemos abrir la cabeza de una persona y empezar a gestionar el
conocimiento que tiene en su interior. Y difcilmente podemos decir esto
que est en la cabeza de esta persona quiero que pase a aquella otra
persona. Ciertamente no funciona de esta manera, la gestin del
conocimiento, es ms bien poder desarrollar las condiciones de su entono, todo
lo que hace posible la apertura a un nuevo conocimiento, y que estos
conocimientos circulen de una mejor manera.

BARRERAS A LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO EN LA

EMPRESA:
Gran parte de las barreras para implantar la gestin del conocimiento en la
empresa tienen que ver con la gestin del cambio y la ausencia de un modelo
valido que aplicar.

Las principales barreras para implantar una gestin del conocimiento en la

empresa vienen determinadas por:

Las personas y su resistencia a los cambios derivadas de la cultura

organizacin
La falta de ejemplos prcticos que sirvan de gua a otras organizaciones
El tamao de la organizacin

Desde luego superar las tres barreras no es fcil. Pero se puede. Sobre todo si
tu tamao es el adecuado. Porque el tamao es una ventaja para las empresas
pequeas.

Precisamente son este tipo de empresa, donde las estructuras son ms

pequeas y donde los dueos tienen un mayor control sobre su personal y
estructura los que ms pueden beneficiarse de esto s:

Tienen un compromiso claro para desarrollar los roles e incentivar que

las personas se hagan responsables
 Crear la estructura necesaria para ello con recursos

Piensa en lo difcil que es reformar un rascacielos si lo comparamos con

reformar una casa de 200 metros cuadros. Esa es la ventaja del pequeo. El
cambio lo har ms rpido y barato.

LOS BENEFICIOS DE UTILIZAR "KNOWLEDGE MASTER" O

GESTIN DEL CONOCIMIENTO EN ESPAOL:
Descubrir los problemas reales detrs de nombres y etiquetas usando
funciones avanzadas de anlisis.
Descubrir enfoques mltiples y comprensiones diversas.
Utilizar mtodos, instrumentos y procesos de la gestin del
conocimiento.
Creacin veloz de prototipos.
Brainstorming.
Explorar situaciones.
Reaccin tempestiva a los cambios.
Utilizar un instrumento avanzado de apoyo a la decisin: profundizar en
el pensamiento crtico.
Reduccin de la complejidad.
Desarrollar una representacin o descripcin, un modelo.
Razonar sobre un modelo es ms simple que razonar sobre la cosa real.
Mantener el foco sobre las cosas importantes en las reuniones.
Desarrollo de estrategias, resolucin de conflictos, anlisis de
competidores, organizacin de proyectos.
Estructuracin, descripcin, documentacin y gestin de procesos.

Hacer explcitas las interdependencias.

Identificacin de riesgos.
Brainstorming estructurado.
Liberar la creatividad.
Obtener informes textuales.
Aadir significado con la categorizacin.
Impresin en diversos modos.
Toma informada de decisiones.
Facilitar la comunicacin entre grupos, ver las consecuencias positivas y
negativas de una accin.
Detectar las suposiciones principales y las reas de conflicto.
Importar/exportar desde/a XML y XTM.
Desarrollo de productos.
9 EMPRESAS QUE MEJOR HAN GESTIONADO EL
CONOCIMIENTO:
1. ESKANDIA:
Es una empresa de seguros e inversiones a
largo plazo de origen sueco que comenz su
actividad en 1885. Es tambin una de las
pioneras en cuanto a Gestin del Conocimiento
y, en particular, en la Gestin del Capital
Intelectual.

A principios de los 90 nombr a Leif Edvinsson como CKO (Chief Knowledge

Officer) bajo cuya direccin se public el primer Informe de Capital
Intelectual del que se tiene noticia. En su libro, publicado en 1997, "Intellectual
Capital: Realising Your Company's True Value by Finding its Hidden
Brainpower" fij las bases para determinar el verdadero valor del Capital
Intelectual en el seno de una organizacin.

Los principios fundamentales del modelo diseado por Edvinsson (ms

informacin...) pueden resumirse en:

Identificar y optimizar la visibilidad de los activos intangibles y no

materiales de la organizacin
Capturar y empaquetar estos activos y transferirlos a los usuarios
Cultivar y desarrollar los activos identificados a travs de la formacin y
el establecimiento de redes de conocimiento
Capitalizar y dar valor de negocio a los activos a travs del reciclado
rpido del conocimiento y el aumento en la comercializacin

Quizs el aspecto en el que ms destaca Skandia est relacionado con

la medida del valor de los activos de Capital Intelectual, una de las
disciplinas ms complejas en la Gestin del Conocimiento. Su modelo conocido
como "Skandia Value Schema" y las herramienta que lo soportan: "Skandia
Navigator" (para ofrecer de forma estructurada informacin sobre los activos),
"Dolphin" (un cuadro de mando de indicadores basado en la herramienta
anterior) e "IC Index" (mediciones del valor de los activos a lo largo del tiempo)
estn completamente integradas en el negocio, un logro del que pocas
organizaciones pueden presumir.

2. XEROX:

Si hay una empresa mtica en cuanto a

gestin del conocimiento, sta es, sin duda,
Xerox. A principios de los 90, Jonh Seely
Brown, director del PARC (el Centro de
Investigacin de Xerox en Palo Alto), cre un
grupo de especialistas (con antroplogos entre ellos) para intentar mejorar el
servicio de reparaciones de impresora que ofreca a sus clientes. El grupo
descubri que los tcnicos lograban una gran efectividad gracias a la
informacin que compartan mientras conversaban junto a la mquina de caf.

Este hecho anecdtico ha pasado a la historia como el impulsor del desarrollo

de la Gestin del Conocimiento en Xerox. Cierto o no, ya en 2001 esta
empresa tena implantado un sistema (Eureka!) capaz de acreditar y
compensar a los empleados (reconocidos ya por aquel entonces como
"Knowledge Workers") que compartieran su conocimiento, un modelo ahora
bastante de moda al estar ligado con la Gamificacin.

El esfuerzo se centr en desarrollar una plataforma en donde los tcnicos

pudieran registrar los problemas detectados y las soluciones aplicadas (se
enorgullecen de disponer de ms de 50.000 de estas soluciones
documentadas) as como en desarrollar sistemas expertos para la Resolucin
de Problemas capaces de sacar partido a la ingente cantidad de informacin
disponible. La consecuencia: una mejora del 10% en la productividad en los
primeros dos aos que se ha mantenido en el tiempo (en 2010 se estimaba en
torno al 5-10%, cerca de 10 millones de dlares).

Por cierto, la capacidad para evaluar el Retorno de la Inversin de la Gestin

del Conocimiento, consecuencia de un correcta integracin con los servicios
financieros, es otro de los aspectos diferenciales de esta compaa

Las Comunidades de Prctica han sido siempre otro de los puntos fuertes de
Xerox junto con los mecanismos para asegurar la motivacin de los
empleados. Este aspecto es crtico en una organizacin que reconoce la
interaccin entre las personas como la principal fuente de conocimiento y
otorga a la mquina de caf poderes casi divinos. Para conseguirla han
implantado sistemas de retribucin econmica y de reconocimiento y se ha
puesto especial atencin en el compromiso de los responsables, siempre
reacios a que sus equipos dediquen demasiado tiempo en tareas alejadas de
su trabajo diario.

Os dej aqu algunos de los objetivos que Xerox persigue con su modelo:

Hacer que el conocimiento de los empleados emerja para poder

codificarlo
Localizar los medios ms adecuados para decodificar el conocimiento
que es compartido por toda la organizacin
Permitir un acceso sencillo y rpido al conocimiento
Motivar a los empleados para que consideren al conocimiento como una
ventaja exclusiva para su desarrollo personal, lo compartan y promuevan
la creacin de nuevas soluciones y estrategias para mejorar el negocio
Un ltimo apunte, Eureka hace ya tiempo que se ha subido a la nube apoyada
en los Xerox Cloud Services, un producto comercial de Xerox desarrollado por
CISCO

3. TOYOTA:

Toyota es lder del sector del automvil (adelant a

General Motors en 2007) siendo referente desde hace
dcadas en aspectos como la Calidad Total,
la Innovacin, el lanzamiento al mercado de nuevos
productos y, especialmente, en Productividad (se
piensa que utilizan cuatro veces menos ingenieros en el
desarrollo de un producto que sus competidores
americanos y europeos).

En 1984, General Motors cre una empresa junto a Toyota (NUMMI, New
United Motor Manufacturing Inc.) con el fin de aprender las tcnicas de
produccin de su alterego, transfiriendo a las nuevas instalaciones una buena
parte del personal de la planta de Fremont, quizs la de peores resultados de
toda la organizacin. Dos aos despus, la nueva planta era ya la ms
productiva y lleg a alcanzar niveles de calidad comparables con los obtenidos
en Japn. Este experimento nico demostr la importancia de
gestionar equipos de alto rendimiento y fomentar la cooperacin entre ellos.

Tolerancia cero a los defectos y al incumplimiento en las fechas de entrega

(Produccin Ajustada para asegurar el Just-in-Time en las entregas) o
continuos procesos de mejora (basados en la filosofa Kaisen) marcan los
Sistemas de Produccin de Toyota (TPS: Toyota Production System) y con
ellos la forma en que esta organizacin entiende la gestin del conocimiento.

Cada unidad de produccin establece sus propios procedimientos y planes de

mejora sin que existan directrices globales. Se fomenta el respeto a los
empleados y el establecimiento de mecanismos informales de cooperacin
entre las unidades, pero poco ms. En definitiva, un modelo basado en la
gestin del Capital Relacional encaminado a mejorar la eficiencia de la
produccin, fomentar la mejora continua y la excelencia con el nico fin de
lograr una ventaja competitiva a largo plazo.

Es un modelo extrao, difcil de asimilar para un occidental y, sin embargo, de

l han surgido conceptos como Kaizen (ahora mejor conocido como Lean
Manufactoring, os dejo un vdeo en el que Massaki Imai, director del Instituto
Kaizen presenta este modelo), las tcnicas de anlisis de las causas de los
problemas basadas en los "5 Porqus" y el concepto de las 5S para la mejora
de las condiciones del puesto de trabajo.

4. HP:

Hewelt Packard es otra de las empresas habituales

en MAKE. Ya en 1997 mostr un gran
preocupacin por la Gestin del Conocimiento a
pesar de ser un compaa muy descentralizada lo
que dificultaba (y dificulta) este proceso.

Las primeras iniciativas, un tanto titubeantes, se

centraron en la localizacin de formadores
internos y en la puesta a disposicin de los contenidos educativos generados
convenientemente valorados. En el mismo sentido se establecieron Redes de
Expertos apoyadas en una potente Intranet accesible a todos los empleados.
Las Lecciones Aprendidas, como base para la Resolucin de
Problemas, fueron tambin parte fundamental en este primer modelo al incidir
directamente en la mejora de la productividad.

La fusin con Compaq en 2001 hizo necesario revisar estos modelos

potenciado la creacin de Comunidades de Prctica, las Comunidades de
Inters, la Colaboracin y el Trabajo en Grupo. HP tambin ha destacado en
la implantacin de sistemas para facilitar la colaboracin o el consenso en la
toma de decisiones ("Collaborative / Consensus Decision Making"), la
creacin de repositorios de contenidos y los sistemas de localizacin de
expertos.

En 2010, se redefinieron los objetivos de la Gestin del Conocimiento en HP

(consecuencia de unas polticas previas no del todo exitosas):

Aportar mayor valor a los clientes incrementando el capital intelectual en

los productos y servicios entregados
Crear un entorno en el que cada empleado comparta el conocimiento de
forma entusiasta
Consolidar y fomentar la reutilizacin del conocimiento adquirido

En definitiva, foco en las personas, en la necesidad de un cambio cultural que

facilite la difusin del conocimiento adquirido como principal mecanismo para
ofrecer a los clientes productos con un valor aadido. Y, como casi siempre,
especial nfasis en la Formacin, la Gestin de Competencias,
las Lecciones Aprendidas y las herramientas para la Resolucin de
Problemas y Toma de Decisiones.
 5. BP:

British Petroleum es otra de las empresas con ms

experiencia en la Gestin del Conocimiento. Su modelo se
basa en dos simples premisas: incorporar el conocimiento a
las rutinas de trabajo y crear nuevo conocimiento para
mejorar radicalmente los resultados en los negocios

Los esfuerzos de BP se han centrado principalmente en

fomentar la Socializacin del Conocimiento al reconocer
que el conocimiento est en las personas y no en
documentos. Para ello ha fomentado la creacin de Comunidades de
Prctica, las herramientas para Localizar Expertos y la implantacin de
sistemas de Trabajo Compartido a los que se incorporan socios y
proveedores.

Segn Kent Greenes, el director del programa en los 90, el valor agregado que
puede atribuirse a la gestin del conocimiento en BP ronda los 100 millones de
dlares.

6. APPLE:

Apple es una empresa disruptiva tambin en cuanto a

su enfoque de la Gestin del Conocimiento, ms
centrada en entender su negocio para favorecer
la creatividad y la innovacin (la verdadera misin de
Apple) que en establecer procesos y metodologas
sistemticas.

En su modelo, la filosofa de Steve Jobbs aparece por

doquier: huir de las normas, dejar fluir la creatividad, hacer las cosas con
pasin, simplicidad, sentido comn, buscar la diferencia, trabajar con personas
excelentes.

Hay cuatro preguntas que resumen bastante bien los objetivos de la gestin del
conocimiento en esta organizacin:

Qu es lo que mejor sabe hacer cada persona?

Con qu personas lo hacen mejor?
Qu pueden hacer mejor maana?
Qu pueden usar del exterior para cumplir sus objetivos?

Es, como vemos, un modelo centrado en las personas, en aprovechar sus

capacidades, en fomentar la colaboracin entre los diferentes equipos, en
potenciar su evolucin profesional. Hace, tambin, una concesin al entorno
reconociendo la necesidad establecer una fuerte conexin con el mundo real y,
especialmente, con los clientes.

El objetivo de la Gestin del Conocimiento en Apple es, en definitiva, crear un

clima (una cultura) que permita que el conocimiento se socialice y comparta en
aras de fomentar la innovacin en todos los niveles.

7. ACCENTURE:

Accenture es una de las consultoras que

destaca en cuanto a la gestin del Capital
Humano aunque tambin dedica ingentes
esfuerzos a la gestin del Capital Intelectual
Interno y Externo.

En sus comienzos, se establecieron

servicios centralizados para dar soporte a la
bsqueda de informacin y asegurar la capitalizacin del conocimiento
adquirido. Estos grupos actuaban tambin como facilitadores del intercambio
de conocimiento y ofrecan soporte sobre las diferentes herramientas
implantadas en la organizacin.

En cuanto a la informacin, se estructuraba en innumerables bases de datos

(ms de 700 construidas a partir de Lotus Notes) distribuidas segn los
siguientes criterios:

Qu hemos hecho?
Cmo lo hemos hecho?
Qu hemos aprendido?
Qu hacen los otros?
Dnde puedo encontrar la informacin apropiada?

Un sistema un tanto catico pero innovador para la poca y sobre el que se

apoy parte del crecimiento exponencial de la organizacin en los 90.

En la primera dcada del siglo veintiuno, la compaa redefini sus procesos de

Gestin del Conocimiento y abandon Lotus Notes para crear una nueva
plataforma basada en Microsoft Sharepoint. Tambin se descentraliz la
gestin, dando mayor protagonismo a las Unidades de Negocio y a los
individuos.

La misin de la gestin del conocimiento en Accenture es "obtener valor del

conocimiento para mejorar los beneficios, reducir costes y fomentar la
innovacin". Su visin: "crear una cultura de comparticin del conocimiento que
soporte el xito de la compaa y se convierta en un referente mundial en su
clase".

Para ello han establecido un modelo que cubre el ciclo completo de vida de
todos los productos y servicios, desde la fase establecimiento del proyecto
hasta la entrega al cliente. Sus objetivos son:

Crear una cultura de comparticin efectiva y sostenible del conocimiento

Reducir el tiempo que necesitan las nuevas incorporaciones para
adquirir las competencias necesarias
Mejorar las capacidades de venta
Asegurar el ROI en las actividades de KM
Mejorar los mrgenes y la calidad de la entrega en los proyectos

En definitiva, una preocupacin por asegurar el cambio cultural, la gestin de

las competencias, apoyar el desarrollo del negocio y mejorar la productividad y
calidad de los productos ofrecidos a los clientes. Destaca tambin la necesidad
de justificar el Retorno de la Inversin de las acciones emprendidas, unos de
los aspectos ms complejos en la Gestin del Conocimiento como ya he
comentado.

8. NIKE:

El caso de Nike es un tanto diferente. Dejando aparte sus

procesos internos, ha creado una comunidad Online en la
que participan activamente ms de un milln de entusiastas
de sus productos. Los miembros de esta comunidad han
registrado las experiencias vividas recorriendo cerca de dos
millones de kilmetros gracias al producto Nike+,
desarrollado en colaboracin con Apple para conectar el
iPod con las zapatillas.

Es un buen ejemplo de la co-creacin de conocimiento entre empresas y

clientes (ms informacin...). El modelo, definido por Venkat Ramaswamy y
Francis Gouillart, en lugar de proponer valor y esperar la respuesta de los
clientes, les hace partcipes en las diferentes fases del desarrollo del producto.
Adems, la plataforma ofrece a Nike un feedback continuo sobre las
preferencias de los corredores (se han abierto ya ms de 200.000 discusiones)
y favorece la captura de nuevas ideas para el desarrollo de productos.

En contra de la propuesta de Apple, Nike s escucha a sus clientes.

 9. REPSOL:

REPSOL ocup el quinto lugar en 2008 en los

premios MAKE europeos (detrs de BP, British
Broadcast, Heineken y Nokia).
Definen la Gestin del Conocimiento como un medio
para convertir el conocimiento individual en un bien
compartido accesible para el conjunto de la
organizacin.
Es un objetivo encaminado a compartir ideas, gestionar las lecciones
aprendidas, facilitar la transmisin de las mejores prcticas y, en consecuencia,
centrado en el establecimiento de Comunidades Virtuales y Redes Sociales.
Tambin se ha preocupado en la definicin de mecanismos que permitan
determinar las causas del xito o fracaso de cada una de las acciones
emprendidas (Anlisis Post-mortem). Mapas Conceptuales, Mapas de
Conocimiento y sistemas de Vigilancia Tecnolgica son otras de las
herramientas implantadas en esta organizacin.
Destaca especialmente el anlisis que realizan sobre el coste del no-
conocimiento.
 CONCLUSIONES
Toda organizacin en la actualidad debe de preocuparse por gestionar el
conocimiento, ya que este capital intangible, en los ltimos aos ha ido
aumentando dentro de las oportunidades de la generacin, de nuevas
tecnologas, competencia en sus productos, y un mejor funcionamiento en los
procesos que realiza. La tarea no es fcil, ya que este cambio contrae cambios
de mentalidades en los integrantes de la organizacin adems de poder
integrar la informacin y conocimientos que estn en sus mentes plasmndolas
en herramientas tecnolgicas, como base de datos relacionales, para poder
as, hacer uso de sus bsquedas de soluciones dentro de la organizacin.

AGRADECIMIENTO
Agradezco la oportunidad que se me dio de realizar el presente trabajo de
investigacin tan enriquecedor para mi formacin profesional. Siento que
aprend muchsimas cosas mientras me encontraba en la necesidad de
llenarme de informacin acerca del tema de gestin del conocimiento en las
empresas. Aprend temas como de que est constituido una empresa y la
importancia que es tener una buena poltica de desarrollo para la misma
basada en la gestin del conocimiento. Debo admitir que en el momento de
serme asignado el tema, no estaba muy convencido de la importancia del
mismo para una empresa. Pero ahora luego de mis nuevos conocimientos
adquiridos gracias a la investigacin hecha, tengo una nueva visin acerca de
todo y me doy cuenta q una buena gestin del conocimiento es uno de los
factores ms importantes, sino el ms importante q pose una empresa para su
desarrollo y prevalencia en el mercado tan competitivo que vivimos hoy en da.
Muchas gracias.
 BIBLIOGRAFA
http://papelesdeinteligencia.com/la-importancia-de-la-
gestion-del-conocimiento-en-la-empresa/
https://www.gestiopolis.com/gestion-del-conocimiento-
en-la-empresa/
https://www.gestiopolis.com/gestion-conocimiento-en-
las-organizaciones/
https://definicion.mx/gestion/
http://conceptmaps.it/KM-KnowledgeManagement-
esp.htm
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aprendizaje y capital intelectual. Madrid: Club Intelect.
Crdoba, M. (2006). Formulacin y Evaluacin de
Proyectos. ECOE Ediciones.
Kotler, P. (1993). Direccin de la Mercadotecnia
(Anlisis, Planeacin, Implementacin y control ) (7a
ed.). Naucalpan de Jurez. Edo. Mxico: Prentice Hall
Hispanoamericana S.A. Lawler, E., Nadler, D., &
Camman, C. (1980). Organizacional assessment.
Nueva York: Wiley. Lopz, H. (2005). ENFOQUE
EMPRESARIAL CON MIRAS A FUTURO.
Nonaka. (2000). La empresa creadora de
conocimiento.
Parera, A. C. ( 2003). La gestin del conocimiento.
Peters, T., & Waterman, R. (1986). En busca de la
excelencia: Lecciones de las empresas mejor
gestionadas de Estados Unidos. Ediciones Folio.
http://idnews.idaccion.com/la-importancia-de-la-
gestion-del-conocimiento-en-la-empresa/
La gestin del conocimiento no es una moda en la
empresa, es acerca de hacer dinero y mantenerse en el
mercado!