Dirección Empresas I

Renato Ramírez – II Trimestre 2006

Are you sure you have a strategy?

Resumen Ejecutivo:
Luego de 30 años pensando en estrategia, los consultores y académicos han entregado un
abundante marco conceptual para analizar situaciones estratégicas. Sin embargo, se ha olvidado
realizar una guía sobre qué realmente constituye una estrategia. Estrategia se ha convertido en
un “catchall concept” utilizado para que signifique lo que uno quiera que sea. Los ejecutivos
hablan de: estrategia de servicio, estrategia de marca, estrategia de adquisiciones, etc. Pero los
estrategas (Gtes. grales., empresarios), deben tener una estrategia, un concepto integrado sobre
cómo el negocio conseguirá sus objetivos. Si un negocio tiene “una estrategia unificada”, ésta
necesariamente debe tener partes. Aquí presentamos, un marco conceptual para el diseño de una
estrategia, entendiendo que cada estrategia tiene 5 elementos, que dan respuesta a:
- Arenas (Canchas/Pistas): Dónde estaremos activos?
- Vehículos: Cómo llegaremos ahí?
- Diferenciadores: Cómo ganaremos en el mercado?
- Staging (Andamiaje/Soporte): Cuál será la velocidad y secuencia de nuestros
movimientos?
- Lógica económica: Cómo obtendremos nuestros retornos/resultados?
El artículo desarrolla e ilustra lo anterior, específicamente haciendo énfasis en cuán esencial es
que todos estos elementos formen un todo integrado (unificado).

Considere las siguientes declaraciones de estrategia:

“Nuestra estrategia es ser el proveedor de menor costo”
“La estrategia de la compañía es integrar una serie de adquisiciones regionales”
“Nuestra estrategia es movernos desde una zona de defensa hacia aplicaciones industriales”

Lo único que éstas tienen en común, es que ninguna de ellas son estrategias, son sólo partes o elementos
de la misma. Este es el reflejo del síndrome del “catchall concept”, donde se usa el término estrategia para
que tenga el significado que nosotros queramos, y que ve la estratgia en forma “fragmentada”.

Son tantas las herramientas actuales disponibles, útiles y poderosas, para analizar situaciones estratégicas:
Análisis de las 5 fuerzas, “core competentes”, cadenas de valor, visión de la empresa basada en recursos,
etc., que se nos olvida cuál es el resultado que debemos obtener de ellas, o bien qué es lo que realmente
constituye una estrategia. La visión de estrategia se vuelve tan estrecha, como estrecha sea la herramienta.
Ej. Los estrategas que se basan en el análisis de las 5 Fuerzas de Porter, piensan que la estrategia es sólo
elegir en qué industria competir y a qué segmentos se atenderá.

El problema de la fragmentación de la estrategia en los últimos años ha sido peor por la proliferación de
académicos y consultores especializados. Pero, estrategia no es sólo “pricing”, capacidad de decisión, ni
determinar presupuestos de R&D, éstas son sólo partes que no pueden ser consideras por sí solas. (Ej.
Pintor).

Incluso hoy hay revistas de negocios con secciones exclusivas sobre estrategia, donde se muestra cómo las
distintas empresas están luchando en diferentes ambientes o problemas. Aquí también los ejecutivos
hablan sobre “estrategia de servicio”, “de marca”, etc. Luego, los ejecutivos las comunican al interior de
sus empresas “creyendo” que eso ayudará a los administradores a tomas decisiones. Sin embargo esto no
Dirección Empresas I
Renato Ramírez – II Trimestre 2006

los ayuda a establecer sus prioridades, y es más, tanta colección de estrategias o iniciativas crea confusión
y disminuye la credibilidad, ya que revela que no hay una visión integrada del negocio.

Estrategia viene del Griego “strategos”, o “el arte del general”. Este origen es muy importante. El general
versus un comandante de campo, es responsable de múltiples unidades, frentes y batallas en el tiempo.
Los buenos generales piensan en el “todo”, tienen una estrategia, y a pasear de que tiene partes, o
elementos, éstos forman un todo coherente. CEOs, presidentes de división, empresarios, etc., deben tener
una estrategia, un concepto central, integrado y orientado hacia el exterior sobre cómo el negocio
alcanzará sus objetivos. Sin una estrategia, tiempo y recursos son desperdiciados en actividades varias,
administradores de nivel medio harán sus propias interpretaciones sobre qué debiera hacerse y como
resultado se obtendrán un “potpurrí” de iniciativas.

Ejs. de falta de estrategia coherente:

- Sears pasó 10 años sin definir si su foco estaría en los bienes “hard” o en los “soft”, sin
diferenciarse y sin construir una lógica económica.
- Xerox está en un intento de revivir, ya que los mismos ejecutivos dicen que no tiene estrategia.
Nadie es capaz de decir “Aquí está el futuro”.

Una estrategia consiste en un set integrado de elecciones/desiciones/opoertunidades. Tal como lo muestra

la Figura 1, los objetivos y la misión de la empresa están separados de, pero guían la estrategia. Ej. El
objetivo de GE de ser el Nº1 o 2 en cada mercado lleva a la estrategia a seguir pero no es la propia
estrategia.

De la misma forma, si bien la estrategia abarca cómo el negocio se relaciona con el ambiente, las
decisiones sobre estructura organizacional (salarios, IT, training) no son parte de la estrategia. A pesar que
son decisiones importantes, que refuerzan la estrategia, no son estrategia en sí.

Esto no significa que el desarrollo de la estrategia sea un proceso simple y lineal. La Figura 1 nos indica
que los buenos estrategas son “iterativos” o bien “loop thinkers” (pensamiento en círculo, en redondo,
integrado). La clave no es seguir un proceso secuencial, sino más bien, alcanzar una consistencia robusta
entre los elementos de la propia estrategia.

Figura 1: Poniendo la Estrategia en su Lugar

Análisis Estratégico
- Análisis de la Industria
- Tendencias del mercado y
consumidores
- Análisis de la competencia
- Evaluación interna: Fortalezas,
Debilidades, Recursos

Soportando Disposiciones
Misión Objetivos Estrategia
Organizacionales
Propósito Metas Concepto central, Estructura, compensaciones,
fundamental Específicas integrado y incentivos, procesos, gente,
Valores orientado al símbolos, actividades,
exterior sobre políticas funcionales y perfiles
como alcanzar los

Soportando Disposiciones
Organizacionales
Estructura, compensaciones,
incentivos, procesos, gente,
símbolos, actividades,
políticas funcionales y perfiles
Dirección Empresas I
Renato Ramírez – II Trimestre 2006

The Elements of Strategy

Si un negocio tiene estrategia, ésta debe tener partes. Una estrategia tiene 5 elementos, que dan respuesta a
las siguientes 5 preguntas:
- Arenas (Canchas/Pistas): Dónde estaremos activos?
- Vehículos: Cómo llegaremos ahí?
- Diferenciadores: Cómo ganaremos en el mercado?
- Staging (Andamiaje/Soporte): Cuál será la velocidad y secuencia de nuestros
movimientos? (también puede ser puesta en escena)
- Lógica económica: Cómo obtendremos nuestros retornos/resultados?
El artículo desarrolla e ilustra lo anterior, específicamente haciendo énfasis en cuán esencial es que todos
estos elementos formen un todo integrado (unificado). Mientras otros se enfocan en los elementos del
pensamiento estratégico (cuadro superior de la Figura 1), a nosotros nos interesa el resultado, la el diseño
de la estrategia propiamente tal.

Figura 2: Los 5 Elementos de la Estrategia

Dónde estaremos activos?
¿Y con qué énfasis?
- En qué categorías de productos?
- En qué segmentos de mercado?
- En qué áreas geográficas?
- Con qué tecnologías clave?
- Con qué soporte de creación de valor?

Arenas
Cuál será la velocidad y secuencia de Cómo llegaremos allá?
nuestros movimientos? - Desarrollo interno?
Staging Econom.
- Velocidad de Expansión? Logic - Joint Ventures (Al. Estrat.)?
- Secuencia de iniciativas? Vehicles - Licencias/franquicias?
- Adquisiciones?

Cómo obtendremos nuestros retornos?

- Bajos costos a través de ventajas de escala?
- Bajos costos a través de ventajas de ámbito y duplicación?
- Precios “Premium” por servicio inigualable?
- Precios “Premium” por características de producto únicas?

Arenas
La pregunta de Peter Draker, décadas atrás fue: En qué negocio estaremos? Sin embargo la respuesta no
puede ser una generalidad como “Seremos líderes en consultoría de IT”, esto es más una visión u objetivo
más que una estrategia. Al definir “arenas/cancha” es muy importante ser lo más específico posible en:
categoría de productos, segmentos de mercado, área geográfica, tecnología, formas de valor agregado
(diseño de productos, producción, ventas, servicio, distribución) todo lo que el negocio planea hacer.

Incluso en negocios donde hay una gran variedad de productos, segmentos de mercado, o áreas
geográficas, la estrategia debe ser razonablemente específica. Ej. Accesorios de moda para mujer, o países
con GDP $5,000 per cápita.

Al definir en qué “arenas” se participará, los estrategas deben definir también con qué énfasis lo harán.
Por ejemplo, algunos segmentos de mercado, pueden ser identificados como centrales o más importantes,
mientras que otros pueden ser secundarios. Una estrategia puede estar centrada en una categoría de
Dirección Empresas I
Renato Ramírez – II Trimestre 2006

producto con otras categorías definitivamente menos importantes pero que se tienen necesariamente como
defensa para ofrecer a los consumidores una línea completa de productos.

Vehicles
Una vez decido en qué “arena/cancha” estaremos, debemos determinar cómo llegaremos allá. Esta última
elección no debe ser vista sólo como un detalle de la implementación es parte de la estrategia. Por
ejemplo, la decisión de introducir un nuevo producto al mercado está llena de incertidumbre, pero ésta
puede variar dependiendo cómo se realiza esta introducción, si por el licenciamiento de tecnologías de
otra compañía donde a lo mejor la empresa ha tenido una experiencia previa, o por una adquisición donde
la empresa es totalmente novata. Una falla en la forma cómo se hace la nueva introducción puede resultar
en un serio retraso de la misma, costos innecesarios o definitivamente en que la introducción no sea
exitosa.

Una compañía que utiliza varios vehículos, específicos o mecanismos de “parche” sin una lógica ni una
aproximación pragmática, están en una desventaja sever respecto de compañías que tienen una real
coherencia entre el dónde jugar “arena” y el cómo llegar “vehículo”.

Differentiators
Se refiere a cómo la empresa ganará en el mercado?. En un mundo competitivo el ganar es el resultado de
la diferenciación. Los ejecutivos deben decidir con qué armas van a vencer a los competidores en la pelea
por los consumidores, los ingresos y las utilidades. Ejs. Gillette utiliza el desarrollo de productos y la
tecnología para hacer afeitadoras superiores y además hace una publicidad distintiva y agresiva. El Bco.
Goldman Sachs se diferencia por el servicio sin comparación a sus clientes (relaciones cercanas). SW
Airlines atrae y retiene sus consumidores con sus inmejorables tarifas y servicio a tiempo. A veces no se
elige una sola dimensión de diferenciación, sino que se tiene la mejor combinación como una ventaja
competitiva. Ej. Los autos Honda no son los mejores autos ni tienen el mejor precio, pero la combinación
precio/calidad es la mejor y le ha dado una posición estratégica a la compañía quien la ha reforzado.

Es importante tomar decisiones concientemente y en forma definida, si no se toman decisiones así, se

producen dos problemas: 1) Si el Top Management no apunta a crear una diferenciación única, ésta no se
logra nunca, y las firmas que no tienen una real diferenciación pierden en el mercado, 2) El Top
Management puede buscar ofrecer a los consumidores una superioridad en todos los ámbitos, tratando de
darles mejor precio, mejor serivicio, mejor estilo, etc. Esto lleva a inconsistencias y a un gasto enorme de
recursos. Hay que elegir unas “pocas” formas de superioridad, que a su vez se refuercen mutuamente (ej.
Imagen con estilo de producto), éstas tienen que ser consistentes con las capacidades y recursos de la
empresa y altamente valoradas en la “cancha/arena” que se ha elegido competir.

Staging (Puesta en Escena)

Arenas, vehículos y diferencadores determinan el qué hacer. Y el Staging es la velocidad y la secuencia de
los movimientos para fortalecer el qué y lograr que se cumpla con éxito. La mayoría de las estrategias no
tienen patrones iguales en relación a las iniciativas que se deben seguir ni a qué tiempo deben hacerse. En
general algunas iniciativas van primero, y luego se le siguen ciertas otras y a éstas otras.

En negocios en general no hay una secuencia única superior, se necesita el jucio del estratega. Por
ejemplo, una empresa de impresoras quiere internacionalizarse, los agentes de venta le hacen ver al top
management que es necesario tener una mejor línea de productos antes ya que el mercado internacional la
requiere, los ejecutivos ansiosos salen antes de tener los productos al mercado internacional y fracasan.
Esto es una pérdida de tiempo y dinero. (Ver figura 3).

Ej. Cía. Seguros regional quiere hacerse nacional a través de adquisiciones en otros territorios. Tienen el
problema de “el huevo o la gallina (qué es primero)”, ya que no pueden hacer adquisiciones en buenos
Dirección Empresas I
Renato Ramírez – II Trimestre 2006

términos si no tienen una buena marca posicionada y no pueden invertir mucho en marca si son una
compañía pequeña. Para eso proponen hacerlo en 3 etapas: 1) Hacer adquisiciones en regiones cercanas
para ser una cía. Super regional, 2) Invertir en publicidad, 3) Hacer el resto de adquisiciones para ser
nacional en mejores términos y hacer una inversión mayor en publicidad para posicionar su marca.

Las decisiones sobre el “staging” o soporte, en general vienen determinadas por factores. En primer lugar
están los recursos, luego por la urgencia en la que ciertas oportunidades deben ser tomadas. Un tercer
factor es la credibilidad (hacerlo bien en la definición de arenas, vehículos y diferenciadores, es clave para
que los stakeholders estén de acuerdo y se obtengan los recursos). Otro factor (4) es tener éxitos
anteriores, antes de emprender algo mayor. Es más fácil tener éxito en una parte de la estrategia antes de
emprender iniciativas que no son familiares o son más desafiantes.

Economic logic
En el corazón de la estrategia está ser claro en cómo se obtendrán las utilidades. Utilidades sobre el costo
de capital de la empresa. No basta con hacer una lista de razones del por qué los consumidores estarán
dispuestos a pagar precios superiores por nuestros productos ni otra con razones del por qué nuestros
costos serán menores a los de la competencia.

Las estrategias exitosas tienen una lógica económica central en relación a la creación de utilidades. Por
ejemplo, la clave económica puede ser obtener precios “Premium” ofreciendo a los clientes productos
difíciles de igualar. Ejs. NY Times, cobra precios más altos a los lectores por su calidad periodística que es
superior a los ojos de sus consumidores y que no puede ser imitada fácilmente por sus competidores. El
TIMES cobra precios mayores a los avisadores porque llega a más lectores.

Ej. ARAMARK (proveedor de comida de aviones, colegios, hospitales, cárceles, empresas), obtiene
precios superiores de sus clientes corporativos e institucionales entregando un servicio personalizado que
se adapta a las necesidades y un nivel de respuesta que los competidores no pueden igualar. La compañía
busca los clientes que quieren servicios de comida superior y están dispuestos a pagar por él y deja los
otros mercados. A veces, la ventaja competitiva viene por el lado de los costos, en este caso ARAMARK
al ser una compañía con operaciones muy grandes y con presencia en múltiples segmentos de mercado
alcanza una ventaja de costo en las compras de alimentos. Ventaja que los competidores no pueden
duplicar.

En estos casos la lógica económica no es transitoria. A pesar que no se puede garantizar que esta lógica
dure para siempre o que sea para siempre inalcanzable por los demás, ésta debe ser sustentable y ser capaz
de traer año a año las utilidades de las compañías.

The Imperative of Strategic Comprehensiveness

(1) Se necesitan los 5 elementos en una estrategia. A veces se les da importancia a uno o dos y a los otros
ninguna. (2) Los 5 elementos no se dan sólo por decisión sino por preparación e inversión. (3) Los 5
elementos deben estar alineados y soportarse unos a otros, esto va más allá de la máxima de “la estructura
sigue a la estrategia, sino que habla además de consistencia. (4) Una vez que se han definido los 5
elemntos clave, recién se pueden diseñar otras actividades de soporte (políticas funcionales, cambios
organizacionales, procesos, etc.) que son necesarios para reforzar la estrategia. Los 5 elementos de la
estrategia son el “Nodo Central” para diseñar un sistema de actividades integrado y comprensivo.

Comprehensive Strategies at IKEA and Brake Products International

IKEA: Revolutionizing an industry (retailer global de muebles)

La estrategia de IKEA es una muestra de de coherencia entre los 5 elementos reforzándose mutuamente.
Dirección Empresas I
Renato Ramírez – II Trimestre 2006

- Arena: Empresa vende productos no caros, contemporáneos, de estilo escandinavo, y mobiliario y

accesorios para el hogar. El mercado objetivo es gente joven (ejecutivos jóvenes). El área
geográfica es mundial (países que tengan condiciones socioeconómicas e infraestructura para que
funcione el concepto). También realiza el diseño de productos para asegurar su imagen de únicos
y para acumular expertise en la manufactura. A pesar de lo anterior, IKEA no fabrica, tiene una
red global de proveedores que le aseguran calidad en la entrega.
- Vehículo: A través de una expansión orgánica de tiendas propias. Esta es la creencia de los
ejecutivos de que la compañía necesita tener el control total de la ejecución local en este
innovador concepto de retail.
- Diferenciadores: IKEA atrae consumidores y le gana a la competencia a través de: (1) Productos
de calidad confiable a bajo precio (25% menos competencia), (2) Buen servicio en una tienda
bonita, una experiencia no intimidante. (3) Entrega inmediata (el cliente se puede llevar el
mueble) o despacho dentro del día.
- Staging / Soporte: Una vez probado el modelo exitoso en varios países se comenzó la expasión
global, pero una región a la vez. En c/país se empieza con 1 tienda, y se hace una campaña de
RRPP y la publicidad de este nuevo concepto de retail de muebles, luego se abren más tiendas.
- Lógica Económica: Se basa en las economías de escala y eficiencias en la replicación del modelo.
A pesar que no se vende exactamente lo mismo en todos los países, la estandarización hace que al
ser IKEA el retailer de muebles más grande del mundo, tenga una gran ventaja en costos. (sus
proveedores logran excelentes costos además por el tipo de diseño, fácil de fabricar, que crea
IKEA). En cada región tiene una escala que le da eficiencias en la distribución y promociones. La
eficiencia también se da en los ejecutivos que replican en c/país el modelo de búsqueda de
locación, diseño de tiendas, aperturas, y operaciones.

Esta estrategia, donde cada elemento calza con el otro ha llevado a IKEA a tener un crecimiento en
ventas de 2 dígitos anualmente. Sin embargo, este ejemplo es retrospectivo, pero el poder real de la
estrategia está en mirar adelante, analizando el ambiente de la compañía, el mercado, los competidores
y las capacidades internas.

Brake Products Internacional (BPI): Charting a new direction (productores de componentes para
sistemas de frenos y suspensión de autos y camiones livianos)

En los últimos años BPI ha tenido problemas mientras la industria automotriz se ha consolidado. BPI ha
realizado una combinación de iniciativas disparejas, se ha diversificado junto con un recorte de gastos
enorme. El resultado fue terrible y se trajo a un grupo de nuevos ejecutivos para revivir la compañía.
- Arena: Geográficamente ya estaban en USA y Europa, pero quieren entrar a Asia, donde se
expandían también las empresas automotrices. En productos querían entrar en sistemas ABS y de
control de tracción electrónico para autos 4X4. Además se realizaron alianzas con otros
proveedores de partes de sistemas de suspensión para ofrecer un servicio integral a sus clientes
(fácil de ensamblar y con ahorro de costos de logística, inventarios, para ellos).
- Vehículos: Tres principales vehículos fueron: 1) Hacer un desarrollo interno integral y orgánico de
los nuevos productos para 4X4, (2) Hacer alianzas estratégicas con proveedores clave de partes de
sistemas de suspensión para ser el proveedor único e integral de las fábricas de autos, 3) Para
entrar al mercado asiático, hacer JV con compañías locales de frenos donde ellos pondrían el
marketing y las relaciones con el gobierno y BPI los productos.
- Diferenciadores: (1) Tecnología que diferenciaba sus productos (frenos ABS y control electrónico
de tracción), (2) Ser un proveedor integral de sistemas de suspensión, teniendo excelentes
relaciones con los otros proveedores e implementando tecnología e-business entre ellos y BPI,
también entre BPI y sus clientes. (3) Ser una de las únicas compañías de frenos y sistemas de
Dirección Empresas I
Renato Ramírez – II Trimestre 2006

suspensión con presencia global, donde los fabricantes de autos también estaban globalizados y
podían entenderse con un solo proveedor integral y global.
- Staging / Soporte: (1º) Para dar credibilidad al mercado establecer los JV en Asia, (2º) Hacer las
alianzas estratégicas con los otros proveedores de partes de sistemas de suspensión y hacer una
prueba piloto con un cliente experimental (1º y 2º forma la etapa 1), (3º) Lanzar los sistemas de
suspensión integrados y el alcance global de BPI, con una agresiva campaña de marketing y
expandirse al mercado de los 4X4.
- Lógica Económica: Se basa en conseguir Precios “Premium” ofreciendo (1) tecnología superior
en sistemas de frenos, (2) Entregando ahorro de costos a los clientes globales por ser un único
proveedor de sistemas de frenos (3) Ser un proveedor integral de sistemas de suspensión
completos, lo que significa también ahorro de costos para los clientes.

El cambio de BPI fue tremendamente exitoso y la estrategia fue bien comunicada al interior de la empresa.

Of Strategy, Better Strategy, and No Strategy

Un negocio no solo necesita de una estrategia sino también de una “estrategia sonora” y es aquí donde las
herramientas de análisis estratégico como: análisis de la industria, ciclos tecnológicos, “core
competentes”, son muy útiles para mejorar el “sonido” de la estrategia. Cuando comparamos estas
herramientas y extraemos lo mejor de cada una nos ayuda a determinar la calidad de una estrategia (Ver
Tabla 1), que es clave que los ejecutivos revisen las estrategias que se proponen.

La estrategia además debe ser adecuada a los tiempos y condiciones que se viven no debe ser
“extemporánea” y a su vez debe ser flexible para tomar las oportunidades que se presentan cuándo estas
aparecen.
1) Una estrategia no debe ser estática. Debe ser ajustada permanentemente.
2) La estrategia no debe ser rígida. Muchas cosas se pueden hacer a través de JV, alianzas
estratégicas, outsourcing, el negocio no debe poner rigidez a la estrategia, al contrario debe ser
flexible.
3) La estrategia no se refiere sólo al futuro distante e incierto, también habla del mediano y corto
plazo (hoy se planea a 2, 3, y no sólo 5 y 10 años). Se trata de ajustar las condiciones actuales para
enfrentar el futuro.
4) Estrategia no sólo es planeación/planificación. Se trata de decisiones con intención, integradas e
informadas. “El éxito de una compañía no siempre puede ser planificado, pero seguramente no
puede provenir sin una gran aspiración bien considerada”.

El “Diamante de la Estrategia” (figura 2) nos proporciona una forma de articular esa aspiración.

Tabla 1: Testing the Quality of Your Strategy

“Verificando la Calidad de su Estrategia”

Criterios Clave de Evaluación

1. Calza su estrategia con lo que está sucediendo en el medio ambiente?
2. Explota su estrategia sus recursos clave?
3. Son sus diferenciadores sustentables?
4. Son los elementos de su estrategia consistentes internamente?
5. Tiene suficientes recursos para perseguir esta estrategia?
6. Es su estrategia implementable?