DISCIPLINA: TEORIA DAS ORGANIZACIONAIS PROF : ADRIANA SILVA

ESTUDOS DE CASOS E ATIVIDADES SOBRE

TEORIA NEOCLSSICA

ATIVIDADE 01:

A revoluo na Blue Jeans

A Blue Jeans uma famosa indstria de roupas esportivas. Seus jeans so

peas raras, cobiadas por jovens e velhos. Apesar de toda a modernidade dos
produtos, a Blue Jeans uma empresa tradicionalista e conservadora em sua
gesto. A nova Diretora de Produo, Marina Almeida, pretende fazer uma
serie de mudanas na empresa para aumentar a qualidade e a produtividade e
reduzir tempos e custos. Em primeiro lugar, ela pretende mudar o tipo de
organizao linear que existe na produo. Ao invs do tradicional supervisor,
Marina pretende substitu-lo por facilitadores de equipes de trabalho. Se voc
fosse Marina, por onde comearia? Em segundo lugar, Marina Almeida
pretende extinguir o Departamento de Planejamento e Controle de Produo e
delegar a cada equipe a responsabilidade de elaborar o plano de diagramao
da configurao e a definio de cotas de produo diria para que cada
equipe passe a ser responsvel por sua prpria produtividade, qualidade e
segurana. Marina quer implantar um novo conceito de costurar em equipe: o
ciclo operacional de cada equipe passa a ser o perodo que vai da entrada da
matria-prima at a sada do produto acabado. Como voc poderia ajudar
Marina?
 DISCIPLINA: TEORIA DAS ORGANIZACIONAIS PROF : ADRIANA SILVA

ATIVIDADE 02:

Como Vai a IBM?

A IBM est procurando uma nova identidade. Ou um novo reposicionamento.
No incio da dcada de 1990, a Big Blue tal como conhecida nos Estados
Unidos amargou um enorme prejuzo de US$16 bilhes. Isso custou a
cabea do presidente da corporao. O novo presidente, Louis Gerstner, com
um salrio anual de quase US$8 milhes, tomou rpidas providncias: de cara
cortou US$3 bilhes em despesas e demitiu cerca de 40 mil empregados. O
colosso de US$63 bilhes de faturamento anual, que virou sinnimo de
dinossauro eletrnico, parece afinal estar no rumo da retomada. Parece? Ao
reassumir, Gerstner descartou a alternativa de desmembrar a empresa, como
pretendia seu antecessor, que achava que o desmembramento poderia tornar a
IBM (ou as IBMs) mais fcil de manejar. Em vez de retalhar a empresa em
divises autnomas, independentes e presumivelmente mais geis, como tem
feito a grande maioria das megaempresas americanas, o novo presidente
optou por manter o gigante intacto, na presuno de que a companhia mais
competitiva como um conjunto unssono. Na verdade, o novo presidente, que
veio da Nabisco para botar ordem na casa, enfrenta problemas para fazer a
companhia andar no ritmo e na direo que se pretende. O seu principal
desafio despertar o sentido de urgncia e mudana em uma gigantesca
organizao composta por 216 mil funcionrios formados dentro de uma rgida
cultura septuagenria que se pretende agora destruir. Mesmo para um lder
obstinado como o presidente, tal desafio pode estar alm do seu alcance. A
IBM identificou os problemas e est fazendo o que necessrio para resolv-
los. A pergunta se ela conseguir ser rpida o suficiente. Em meados da
dcada de 1990, a IBM perdeu a liderana mundial no mercado de
computadores pessoais. De olho no segmento dos mainframes que era o seu
ponto forte, a IBM atrasou o lanamento de novas linhas de PC, subestimou a
demanda desse mercado e produziu menos do que o mercado desejava. Os
varejistas e consumidores tiveram de migrar para outras marcas, demostrando
que o colosso no estava andando. Como ainda existe sobreposio de
produtos, uma boa notcia para um departamento da IBM quase sempre uma
m notcia para outro. Dizem que a IBM parece a Comunidade de Estados
Independentes, a antiga Unio Sovitica: em tese uma unidade, mas na
prtica um arranjo esquisito e descombinado ao qual falta objetivo comum.
Lembra um pasurmarele. Um bicho horrvel e desengonado que tem bico de
passarinho, orelhas de urso, patas de marreco e corpo de elefante. E que urra
como um leo. Como se pode viver com um bicho desse? Tecnologia no falta.
O que falta IBM viso global. E agilidade para mudar rapidamente. Trs
evidncias, em meio a essa confuso, mostram indcios de uma nova
estratgia a longo prazo para a IBM. A primeira uma guinada em direo aos
servios, que respondem por mais de 10% do faturamento mundial. A IBM est
se tornando uma empresa cuja misso oferecer ao cliente solues
inovadoras e criativas em informao. O computador apenas um meio para
que isso acontea. A segunda evidncia a adoo progressiva dos chips
PowerPC (fabricados por uma associao entre IBM, Apple e Motorola ex-
rivais e agora unidas) para uniformizar toda a linha de micros aos grandes
computadores, a fim de baratear e liberar a empresa da dependncia dos chips
da Intel. Com isso, os micros podem rodar programas de todas as principais
 DISCIPLINA: TEORIA DAS ORGANIZACIONAIS PROF : ADRIANA SILVA

linhas de software existentes no mercado. A terceira evidncia a direo no

sentido de um sistema operacional comum a ser construdo para toda sua linha
de produtos, tornando-os intercambiveis e dando consistncia e coerncia a
toda a sua extensa linha de computadores. Isso proporcionaria o caminho para
um enorme segmento de mercado tranquilamente explorado pela Microsoft de
Bill Gates.

Questes
1. Como voc definiria a estrutura organizacional da IBM?
2. Qual a sua opinio sobre as decises do novo presidente?
3. Como voc cuidaria dos aspectos de centralizao descentralizao da
IBM?
4. Se Louis Gerstner lhe perguntasse, o que voc sugeriria para fazer a IBM
mais gil e competitiva?

Referncias Bibliogrficas:
1 A IBM Vai Bem, Mas No se Sabe para Onde, Exame, Edio 561,
06/07/1994, p. 98-99
 DISCIPLINA: TEORIA DAS ORGANIZACIONAIS PROF : ADRIANA SILVA

ATIVIDADE 03:

A Asea Brown Boveri

Quando a empresa sueca Asea associou-se sua Brown Boveri, surgiu uma
colossal organizao mundial de alta tecnologia. O novo presidente da Asea
Brown Boveri a ABB Percy Barnevik, procurou um novo modelo
organizacional para criar uma empresa competitiva e gil para atuar no
mercado global. O organograma clssico foi aposentado e surgiu uma estrutura
multidimensional totalmente descentralizada em mais de 50 reas
operacionais, 1.100 companhias locais que trabalham nas reas de negcios
nos diferentes pases e 4.500 centros de lucro, cada um deles cuidado por uma
equipe que no pode ultrapassar 50 pessoas. Quando a equipe passa de 50
integrantes, est na hora de dividi-la em duas. A hierarquia foi enxugada para
apenas trs nveis: direo, gerncia e operaes. Os antigos departamentos
estticos e permanentes foram substitudos por equipes autnomas e
multidisciplinares, que funcionam como clulas de produo.Essa a
organizao flexvel e gil por meio da qual os 216.000 funcionrios da colossal
ABB esto distribudos pelo mundo afora. H uma profunda reverncia pela
descentralizao. Com ela, as pessoas podem aspirar a carreiras significativas
dentro de unidades pequenas que podem ser facilmente compreendidas e que
exigem profundo comprometimento pessoal. No fundo, a ABB uma
confederao de muitas pequenas companhias locais, ou seja, uma coleo de
unidades de negcios com intensa coordenao global. Os gerentes trabalham
com responsabilidades bem definidas, objetivos claros e total autonomia e
liberdade para poderem agregar valor ao seu negcio. Geram balanos
especficos e realistas que avaliam seu desempenho e permitem recompensar
os gerentes pela participao nos resultados alcanados.

Alm disso, as unidades de staff tambm foram transformadas em centros de

lucros, trabalhando tanto para as unidades da ABB como para o mercado de
outras empresas, com responsabilidade por lucro. Inicialmente, as unidades de
staff foram reduzidas em 90% e parte de suas atividades descentralizadas para
as unidades de linha. H um sistema informacional estratgico que unifica a
enorme firma atravs de relatrios transparentes e centralizados em um
sistema nico de informao gerencial que envolve em rede toda a ABB,
denominado Abacus. Isso proporciona uma incrvel dinmica graas aos
funcionrios empreendedores dotados de total liberdade e autonomia para
trabalhar, criar, decidir, errar, mudar, inovar e ousar. A ABB tornou-se um
enorme sucesso de empresa. Motivo: equipes integradas, autnomas,
autossuficientes, com liberdade e motivao para alcanar objetivos
organizacionais e individuais.

Questes
1. Como voc v os tipos tradicionais de organizao no mundo globalizado e
competitivo de hoje?
2. Como voc poderia classificar a organizao mundial da ABB?
3. Como voc desenharia a organizao da ABB?
4. Qual a sua opinio pessoal sobre essa reestruturao to bem-sucedida?
5. Que sugestes voc daria a Percy Barnevik?
Referncias Bibliogrficas:1 William Taylor, The Logic of Global Business, Harvard Business Review, mar./apr., 1991.
 DISCIPLINA: TEORIA DAS ORGANIZACIONAIS PROF : ADRIANA SILVA

ATIVIDADE 04:

A VideoRental

VideoRental sempre foi motivo de satisfao para seus dirigentes. O

crescimento da empresa e a excelente imagem no mercado abriram as portas
para novas franquias. O negcio prosperou com a abertura de vrias filiais
franqueadas e cresceu demais sem necessidade de investimentos
continuados. A empresa passou a ser estruturada funcionalmente em
departamentos financeiro, marketing e operaes. Mas, os dirigentes sentiam
dificuldade em conhecer os aspectos globais das atividades da empresa. Alm
disso, as vendas pararam de crescer e o negcio empacou.

Como voc poderia ajud-los?

Os dirigentes da VideoRental comearam a pensar em vrias
estratgias para ultrapassar o desafio. Deveriam diversificar atravs da
oferta de outros produtos nas lojas ou comear a vender ou alugar livros,
alm de filmes e vdeos?
Ou integrar verticalmente e comear a produzir filmes e vdeos
musicais?
Ou ento intensificar a propaganda e extrair o mximo de cada loja
atual?
Ou ainda expandir geograficamente e aumentar a rede de lojas?
Essas alternativas estratgicas esbarram em sua estrutura funcional.
Que ideias voc daria?
 DISCIPLINA: TEORIA DAS ORGANIZACIONAIS PROF : ADRIANA SILVA

ATIVIDADE 05:

Na 3M, quem d as ordens o cliente

Voc conhece o post-it, aquele bloquinho de recado autoadesivo? a 3M que

faz. J viu os dilatadores nasais que os desportistas usam para melhorar o
desempenho? a 3M que faz. E o protetor de telas do seu computador, a
esponja de cozinha, a fita adesiva que prende a fralda do beb? Tambm a 3M.
Com mais de 25 mil produtos no mercado nacional, a subsidiria brasileira da
3M, sigla para Minnesota Mining and Manufacturing Company, foi eleita a
melhor empresa do setor de qumica e petroqumica em 1998 por Melhores e
Maiores da revista Exame. Com um faturamento anual de US$542 milhes,
teve 17,3% de rentabilidade do patrimnio. A diretoria da 3M no esperava tal
desempenho, porque a empresa estava no meio de um processo de
reestruturao. Para se tornar mais competitiva, criou um projeto batizado de
Transformao. O objetivo? Colocar foco no cliente e modificar seus processos.
Antes, as reas de negcios eram divididas por produtos.

Um cliente que comprasse mais de um item do catlogo da 3M era obrigado a

falar com diferentes vendedores e receber vrias encomendas. Agora, os
grandes clientes, responsveis por 90% do faturamento da empresa, so
atendidos por um nico grupo de vendedores. E os pequenos e mdios clientes
passaram a comprar de distribuidores. Alm disso, a 3M passou a se organizar
por setores de mercado (automotivo, sade, telecomunicaes etc.) para
identificar necessidades e antecipar solues. Ou seja, criar oportunidades de
negcios em vez de desenvolver ideias e depois ir atrs de algum para
compr-las.

A empresa avaliava o seu desempenho por ndices internos. Se 98% dos

pedidos do dia eram despachados, estava timo. Isso no significa mais nada
para ns, diz o presidente da 3M. O que importa agora que o cliente receba
a mercadoria como e quando ele quiser. Por que a 3M mudou seu modo de
trabalhar? Porque precisamos desenvolver tecnologias que tenham uma
utilidade prtica para o nosso cliente, diz o presidente. Por isso, criamos um
ambiente que permite o aprendizado contnuo. O trabalho em equipe foi
estimulado, o banco de dados unificado e a comunicao interna fortalecida.

Alm disso, as diversas reas da empresa tiveram de se integrar. Todos os

2.800 funcionrios do cho-de-fbrica aos executivos receberam
treinamento. Com jogos simples de simulao, cada um pde ver como sua
funo afetava os resultados financeiros da empresa. Para melhorar a
competitividade, a 3M tambm investiu pesadamente em tecnologia. As
mudanas na empresa se somam a outras estratgias que a 3M mundial
mantm para continuar sendo o mais inovadora possvel. Como forma de
estimular a criatividade, todos os funcionrios tm 15% de seu tempo de
trabalho livre para fazer o que quiserem, sem precisar apresentar resultados.
Mundialmente, a empresa aplica cerca de 6,5% de sua renda total (US$15
bilhes) em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos. Motivo: 30% do
faturamento devem decorrer de produtos criados nos quatro anos anteriores. A
 DISCIPLINA: TEORIA DAS ORGANIZACIONAIS PROF : ADRIANA SILVA

3M uma das empresas mais inovadoras do mundo: um produto novo e

diferente a cada trs dias, em mdia.

Questes
1. Na sua opinio, qual o tipo de departamentalizao utilizado pela 3M para
que ela possa produzir uma variedade to grande de produtos inovadores?
Justifique.
2. Quais as sugestes que voc daria para melhor departamentalizar a 3M?
3. Voc considera a 3M uma empresa introspectiva ou extrospectiva? Como ela
tem tanto sucesso com tantos produtos diferentes?
4. A partir de que bases a 3M fez as mudanas na sua estrutura
organizacional? Afinal, qual o principal produto da 3M?

Referncias Bibliogrficas:
Luciane Sniecikoski, Na 3M, Quem D as Ordens o Cliente, Exame,
Melhores e Maiores, junho de 1999, p. 210-212.