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ABRAHM LINCOLN
TREINAMENTO
GESTO DE CONFLITOS E
TCNICAS DE NEGOCIAO
www.marketing500.com.br
INTRODUO
Os conflitos, alm de inerentes vida organizacional e grupal, podem impulsionar a
inovao e a criatividade dos comportamentos, atitudes e cognies e constituem
mesmo um processo decisivo no desenvolvimento dos grupos/equipes de trabalho.
FAO
SINTO
OBSERVO
GOSTARIA QUE FOSSE
DEFINIES DE CONFLITO
um conflito mais que um
desacordo, que uma discordncia
entre os membros de um grupo:
implica um elevado envolvimento na
situao, a emergncia de uma certa
intensidade de emoes e a percepo
da existncia de oposio e de tenso
entre as partes.
DEFINIES DE CONFLITO
uma divergncia de perspectivas,
percebida como geradora de tenso
por pelo menos uma das partes
envolvidas no processo conflitual, e
que pode ou no traduzir-se numa
incompatibilidade de objetivos.
TIPOS DE CONFLITOS
.Conflito Afetivo: envolve situaes de incompatibilidade
interpessoal entre os membros do grupo;degrada a qualidade das
relaes e dificulta a circulao da informao, diminuindo, desta
forma, o grau de identificao dos membros com o grupo e com as
suas decises. A energia do grupo dirigida para o desenvolvimento
da coeso e para a resoluo de problemas interpessoais, o que,
pode ter efeitos muito negativos ao nvel da eficcia grupal. Por
envolver emoes negativas, o conflito socio-afetivo se torna
ameaador no apenas para o grupo mas tambm para o prprio
indivduo que, desta forma, pode ver afetado o seu auto-conceito, a
sua auto-estima ou qualquer outra varivel individual.
TIPOS DE CONFLITOS
.Conflito de Tarefa: englobam situaes de tenso vividas no
grupo devido presena de diferentes perspectivas em relao
execuo de uma tarefa. A existncia de desacordos entre os
elementos de um grupo quanto melhor forma de alcanar os
objetivos comuns inevitvel pois um grupo constitudo por
indivduos que percebem a realidade de diferentes maneiras. A
identificao das diferentes formas de pensar a mesma realidade,
bem como a sua utilizao combinada, permite maximizar o
desempenho, pois esperado que duas cabeas pensem melhor
que uma e que a sntese que resulta de um confronto de ideias seja
mais rica que uma ideia considerada isoladamente. Promove a
identificao dos membros com a equipe e, sobretudo, com as suas
decises. O fato das idias de todos os membros serem ouvidas e
debatidas permite que este seja percebido como justo pelo grupo e
facilita a responsabilizao de cada membro pelas decises
tomadas.
TIPOS DE CONFLITOS
. o conflito de tarefa pode ser funcional na medida em que
melhora a qualidade das decises, aumenta a identificao
individual com os resultados do grupo e eleva os nveis de
satisfao dos seus membros.
Maior Moral
Aumento
reteno Maior Reduo e Menor
favorvel
de oportunida no custo entusiasmo rotatividad
nas
clientes de calculado dos e
comunica
atuais De cobrar para Empregado Dos
es
e mais preos refazer s empregado
boca-a-
Negcios mais altos o servio mais s
boca
com eles elevados
Eficcia do marketing
Melhorada e maiores Produtividade aumentada
Rendimentos de vendas e custos reduzidos
Confiabilidad
e
Do servio
Infra-
Teste
estrutura
Completo
Para o servio
do servio
Sem erros
ESTRATGIAS DE NEGOCIAO
HABILIDADES TECNOLOGIA
DE DE
RELACIONAMENTO NEGOCIAO
CONHECIMENTO
DO NEGCIO
BARREIRAS COMUNICAO EFICAZ
Os principais mecanismos de defesa (segundo a teoria
psicanaltica) so:
Represso:
A essncia da represso consiste em afastar uma determinada coisa
do consciente, mantendo-a distncia (no inconsciente) (1915, livro
11, p. 60 na ed. bras.).
Negao:
Negao a tentativa de no aceitar na conscincia algum fato que
perturba o Ego. Os adultos tm a tendncia de fantasiar que certos
acontecimentos no so, de fato, do jeito que so, ou que na
verdade nunca aconteceram.
Racionalizao:
Racionalizao o processo de achar motivos lgicos e racionais
aceitveis para pensamentos e aes inaceitveis. o processo
atravs do qual uma pessoa apresenta uma explicao que
logicamente consistente ou eticamente aceitvel para uma atitude,
ao, idia ou sentimento que causa angstia
BARREIRAS COMUNICAO EFICAZ
Os principais mecanismos de defesa (segundo a teoria
psicanaltica) so:
Projeo:
O ato de atribuir a uma outra pessoa, animal ou objeto as
qualidades, sentimentos ou intenes que se originam em si prprio,
denominado projeo. um mecanismo de defesa atravs do qual
os aspectos da personalidade de um indivduo so deslocados de
dentro deste para o meio externo.
Formao Reativa:
Esse mecanismo substitui comportamentos e sentimentos que so
diametralmente opostos ao desejo real. Trata-se de uma inverso
clara e, em geral, inconsciente do verdadeiro desejo.
Regresso:
Regresso um retorno a um nvel de desenvolvimento anterior ou a
um modo de expresso mais simples ou mais infantil. um modo de
aliviar a ansiedade escapando do pensamento realstico para
comportamentos que, em anos anteriores, reduziram a ansiedade.
BARREIRAS COMUNICAO EFICAZ
Os principais mecanismos de defesa (segundo a teoria
psicanaltica) so:
Sublimao:
A energia associada a impulsos e instintos socialmente e
pessoalmente constrangedores , na impossibilidade de
realizao destes, canalizada para atividades socialmente
meritosas e reconhecidas. A frustrao de um
relacionamento afetivo e sexual mal resolvido, por exemplo,
sublimado na paixo pela leitura ou pela arte.
Deslocamento:
o mecanismo psicolgico de defesa onde a pessoa substitui
a finalidade inicial de uma pulso por outra diferente e
socialmente mais aceita. Durante uma discusso, por
exemplo, a pessoa tem um forte impulso em socar o outro,
entretanto, acaba deslocando tal impuso para um copo, o
qual atira ao cho.
BARREIRAS COMUNICAO EFICAZ
Negociao passo a passo
7 etapas
1. Preparao
2. Abertura
3. Explorao
4. Apresentao
5. Clarificao
6. Ao final
7. Controle e Avaliao
Negociao passo a passo
7 etapas
Servio desejado
Zona de
tolerncia
Servio
adequado
CONCESSES
Concesso desejada
Zona de
tolerncia
Concesso
adequada
Conquistando a lealdade do cliente
Assegurar que as
Promessas reflitam a
realidade
Comunicar-se
Valorizar a Administrar
com
confiabilidade as expectativas
os clientes
Tornar-se Exceder
as expectativas Capitalizar na
excelente
Recuperao
na prestao
do servio
do servio Conquistar a
Lealdade do cliente
Administrar as evidncias
Ambiente
Fsico
Comunicaes Preo
3 elementos valiosos em negociao
Tempo
Conhecer o Informaes
seu cliente tcnicas
Elemento Mudana
surpresa De perspectiva
Simular Cenrios
1.Negociadores
2.Influenciadores
Comparao
de alternativas
Precipitao do
desfecho
Adiamento de decises
Dicas ...um negociador experiente sabe que a negociao no se encerra quando o acordo foi
firmado, mas sim quando ele foi devidamente implementado...
A idia bsica ser firme e amistoso. preciso ser franco e persuasivo sem
usar coero. As pessoas no devem querer falar o tempo todo e precisam
ouvir interessadamente. Em outras palavras, devem saber apresentar seus
pontos de vista e tambm compreender as preocupaes dos outros. Isso
incrivelmente importante. Acredito tambm em ser criativo, produzir idias
nunca antes ventiladas Roger Fisher
BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement)
= Melhor Alternativa A uma Negociao de um Acordo
MAANA Fisher e Ury
Trabalho criativo e
Auto- desafiante
Diversidade e autonomia
realizao Participao nas decises
Responsabilidade por
resultados
Estima Orgulho e reconhecimento
Promoes
Amizade dos colegas
Sociais Interao com clientes
Gerente amigvel
Condies seguras de
Segurana trabalho
Remunerao e benefcios
Estabilidade no emprego
Intervalos de descanso
Fisiolgicas Conforto fsico
Horrio de trabalho
razovel
PROCESSO DE RESPIRAO
Passo a Passo
COGNIO
EXEMPLO: No sou uma boa me porque gritei com meus filhos, sou m.
2. CRENAS INTERMEDIRIAS
EXEMPLO: Se grito com as pessoas, no sou boa.
3. CRENAS NUCLEARES
EXEMPLO: Sou m. No gostam de mim
NVEIS DE COGNIO
PENSAMENTOS
Estes pensamentos automticos podem ser classificados de
acordo com seus desvios ou distores especficas e podem ser
verdadeiros ou falsos.
O pensamento automtico "Ela no gosta de mim", por exemplo,
pode ser uma distoro cognitiva baseada em adivinhao de
pensamentos, todavia isto pode se provar verdade. A
vulnerabilidade emocional a este pensamento ser resultado das
crenas ou regras subjacentes (por exemplo, "eu devo conseguir
a aprovao de todo mundo) e dos esquemas pessoais
subjacentes (por exemplo, "eu no tenho valor") sustentados pelo
indivduo.
NVEIS DE COGNIO
SISTEMA DE CRENAS :
Crena central: as pessoas no so confiveis.
Crenas intermedirias:
1. Eu fao melhor sozinho. (atitude)
2. As pessoas so incapazes. (compensatrio)
3. Se eu confiar em algum serei trado. (condicional)
4. Se eu no confiar em ningum estarei seguro.
5. Eu no devo acreditar em ningum. ( regras)
6. Eu deveria ser auto-suficiente.
Pensamentos automticos: -
Ela est mentindo.
Se fosse eu, faria muito melhor.
DISTORES COGNITIVAS
ELEVAO PESO
aspectos que voc considera aspectos que o abatem (encargos
elevados (espiritualidade, humor, pesados, obrigaes que gostariam
amor, reconhecimento) de no possuir;datas de entrega de
Aspectos que o incentivam, projetos que parecem impossveis,
oferecem divertimento, vivacidade, culpas, ressentimentos
liberdade e alegria
RESISTNCIA PROPULSO
Aspectos que o prejudicam ou Aspectos que o impulsionam,
impedem seu progresso; aspectos proporcionam presso e impulso;ser
que trazem frustrao, apoiado, fazer solicitaes.
aborrecimentos, queixas negativas, Conhecimento novo, insights.
burocracia desnecessria Energia fsica
MTODO SOCRTICO
Elementos bsicos:
Questionamento sistemtico
Raciocnio indutivo
Definies universais
MTODO SOCRTICO
1- QUESTIONAMENTO SISTEMTICO
Perguntas:
de memria: quando isso aconteceu pela primeira vez?
- de traduo: o que isto significa para voc? Como voc
entende..
- de interpretao: esta situao se parece de alguma maneira
com o que aconteceu no seu trabalho?
- de aplicao: como voc pensa que poderia resolver este
problema?
- de anlise: Que evidncias voc tem? Qual voc pensa ser a
causa de...?
- de sntese: ento o que significa para voc ser mdico?
-de evoluo: o que voc espera ?
Modelo Toyota
5 por qus .
As unidades de fabricao por hora esto abaixo da meta
Por que....
Extrovertidos Introvertidos
Externa Interna
Confiana externa Fora interior
Fala o que pensa Guarda para si
Amplitude Profundidade
Envolvido com Trabalha com
pessoas idias
Interao Concentrao
MBTI
Percepo
Sensao Intuio
Cinco sentidos Sexto sentido
Prtico Terico
Presente Futuro
Utilidade Inovao
Passo a passo Faz de tudo
Fatos Vises Internas
Fonte: Revista Emoo e Inteligncia
MBTI
Decises
Pensamento Sentimento
Cabea Corao
Objetivo Subjetivo
Justia Piedade
Princpios Harmonia
Razo Empatia
Firmeza Compaixo
Fonte: Revista Emoo e Inteligncia
ESTILOS DE NEGOCIADORES
CATALISADOR
APOIADOR
CONTROLADOR
ANALTICO
ESTILOS DE NEGOCIADORES
1. Controlador: (necessidade de metas e resultados)
CATALISADOR
nfase na inovao, criatividade, exclusividade, grandes
projetos, idias
APOIADOR
nfase no trabalho em equipe, preocupao com pessoas, no
bem estar geral, na eliminao de conflitos, problemas
CONTROLADOR
nfase em reduo de custos, tempo, prazos, resultados,
metas, independncia em relao aos outros
ANALTICO
nfase em informaes, dados, detalhes, perfeio,
preocupao com o micro, segurana, garantia
ABORDAGENS FACILITADORAS DA
COMUNICAO
Atitudes do Negociador:
confiabilidade; firmeza; seriedade; comprometimento e respeito
Ao contrrio, aquele que tinha amigos em sua cidade, aqui tambm encontrar
bons amigos.