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TEMA: EL VATICANO, EJEMPLO DE SUCESION LIDERAZGO?

Ernesto Arturo Meneses V.

Fecha: 9 de Mayo del 2013

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INTRODUCCIN

El tema de sucesin de liderazgo, es un desafo importante en la cultura organizacional

de las empresas en el mundo corporativo del siglo veintiuno. Por un lado, en los inicios
de la revolucin industrial en los mediados de mil ochocientos, pareca que la sabidura
de buenos lderes duraran para siempre. Por otro lado, sin embargo, ya en los finales
del siglo veinte, el tema de planificacin de sucesin de liderazgo (Succession Planning),
comenz a ser estudiado por los expertos y ubicado como un tema estratgico
importante de considerar para la sostenibilidad organizacional en un mundo
cambiante y complejo que ha caracterizado la primera dcada del siglo veintiuno.

Ms recientemente, parece muy interesante que el tema de sucesin de liderazgo a

nivel de empresas familiares, ha ocupado la atencin de la prestigiada facultad de
negocios Wharton School de la Universidad de Pensilvania, USA. A partir del ejemplo
de una de las entidades jerrquicas ms grandes y antiguas del mundo; esto es, la
Iglesia Catlica y la sucesin papal, en la versin internet "Universia Knowledge
Wharton" publicaron el artculo: La renuncia de Benedicto XVI y la eleccin de
Francisco: Lecciones de la Iglesia Catlica, para las empresas familiares. (1)

En este ensayo, analizar el artculo a partir del bosquejo de contenido siguiente:

Sucesin y continuidad;

El papel del lder en el proceso de sucesin;

Consejos para la sucesin en empresas familiares

Confo que esta reflexin sea de utilidad como referencia genrica para procesos de
desarrollo organizacional de empresas familiares de cualquier magnitud. Creo que es
un mito que las empresas familiares, no necesitan ser ordenadas para lograr un
crecimiento efectivo. De hecho, una de las empresas familiares ms grandes del
mundo, fundada por Sam Walton: "Walmart" se ha proyectado a nivel mundial, como
un ejemplo en varias dimensiones del negocio, incluyendo el tema de liderazgo.

Desde ya, agradezco el feedback a estas ideas y aportes, como insumo para enriquecer
las conclusiones y lecciones a tomar en cuenta.
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I. SUCESIN Y CONTINUIDAD

En el artculo antes referido, Marta Beltrn, directora para el Desarrollo de la Empresa

Familiar de Madrid (ADEFAM), apunta: "Definir y preparar la sucesin es vital para que
el relevo generacional se realice exitosamente" y aade "Hay quien asegura que el da
que uno accede al puesto de mxima responsabilidad en la empresa, ya tiene que estar
pensando en su sucesor y yo creo que tenerlo en mente es muy importante" (1)

Es una idea realmente estratgica y pragmtica a la vez, el pensar con antecedencia

en la o el posible sucesor del liderazgo. Sin embargo, creo que podemos reconocer que
esto tiene un desafo cultural serio de implementacin, principalmente en el ambiente
latinoamericano.

Tuve una experiencia de dieciocho aos, trabajando en una ONG internacional de

desarrollo con presencia en 15 pases de Amrica Latina y Caribe y tambin contactos
con una empresa familiar de origen Suramericano, con sede en Estados Unidos. Logr
percibir que se presentan algunos factores que podran limitar la articulacin de planes
de sucesin a nivel general. Pienso que se aplican tanto en organizaciones no
gubernamentales, como en empresas familiares de orden comercial. Algunos de ellos
son los siguientes:

El tema de planificacin de sucesin de liderazgo, es relativamente nuevo en la

regin. Creo que no ha sido profundizado suficientemente, en las escuelas de
negocios y liderazgo. Tampoco hay abundancia de "buenas prcticas" de las que
se pueda aprender.
Los lderes se sienten ms vulnerables, cuando piensan que van a tener un
sucesor(a). Posiblemente piensan, que les resta un poco de poder o credibilidad en
el desempeo de sus funciones.
Algunos procesos incipientes de planes de sucesin de liderazgo, se conciben
aisladamente. Es decir, no estn integrados a un proceso de desarrollo continuo
del liderazgo en la cultura organizacional, donde un plan de sucesin de liderazgo,
sera un proceso casi natural.
A nivel familiar, parecera difcil, educar a los hijos para ser buenos ciudadanos y
miembros ejemplares de la familia. Y al mismo tiempo, facilitar sabiamente su
formacin para suceder a los padres o madres en el liderazgo requerido para una
transicin generacional efectiva.
En otras palabras, se requiere institucionalizar con mayor claridad, los sistemas
que aplican a la familia, a la empresa y a los accionistas.
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La necesidad de profundizar este tema en la agenda de las organizaciones, es alentada

por el experto Espaol Miguel ngel Gallo, quien afirma que segn las pocas
estadsticas disponibles, de cada cien empresas familiares, que se acercan a la segunda
generacin, slo treinta (30%) sobreviven y, de estas, slo quince (15%), continan
activas en la tercera generacin. El mismo autor tambin anota: (2)

" Sobre las causas de la corta vida de las empresas familiares y de las dificultades que
experimentan en su desarrollo, es conveniente analizar la veracidad de una afirmacin
que se repite desde hace aos sin haberse comprobado nunca a fondo de
manera emprica. As, es frecuente or y leer que el ciclo de vida de la mayora de las empresas
familiares vendr inexorablemente marcado por el hecho de que el abuelo la funda, los hijos la
debilitan y los nietos la entierran, o bien que el desarrollo de las capacidades empresariales
de los miembros de cada generacin sigue la evolucin tambin inexorable de un abuelo
empresario, un hijo ingeniero y un nieto poeta

De ah, que sea natural que el tema clave de sucesin, sea urgente para ser
planificado, "aqu, ahora y pronto".

II. EL PAPEL DEL LDER EN EL PROCESO DE SUCESIN

En el artculo sujeto de nuestro anlisis, los autores encuentra que la Iglesia es una
organizacin institucionalizada, en la que los procesos estn perfectamente definidos
y, por tanto, es previsible como se van a desarrollar los acontecimientos cuando se
trata de sucesin en el poder. Creen que ese es el motivo, porque la Iglesia Catlica ha
sobrevivido tanto tiempo. En el mismo contenido, los autores destacan: (1)

"Se podran comparar con la sucesin en empresas familiares, donde hay una persona,
normalmente el cabeza de familia, que determina el carcter de la compaa. El problema en
estas empresas, es que se suele confundir el liderazgo personalista con la falta de
institucionalizacin en procesos de decisin, por lo que al final la sucesin se convierte en un
proceso muy complicado porque no hay balance de poder los fundadores disean las
compaas a su imagen y semejanza, de ah que a stas, les cueste sobrevivir a su creador.

Cul sera entonces un camino para que las empresas familiares, logren tambin
algn nivel de "institucionalizacin" para facilitar la planificacin de la sucesin?. A
nivel general, el primer paso, consiste en reconocer claramente, cules son los
sistemas que conviven en la empresa familiar. O, dicho en otras palabras, los rganos
de Gobierno de la organizacin.

En la tabla siguiente, se ilustran estos tres sistemas, su estructura y componentes

centrales de su planificacin, en la experiencia del Banco Mundial. (3)
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ORGANOS DE ESTRUCTURA TIPO DE PLANIFICACIN

GOBIERNO
Plan de Desarrollo integral
FAMILIA Consejo de Familia
Plan Estratgico
EMPRESA Junta Directiva y Equipo Ejecutivo
PROPIEDAD Asamblea de Accionistas Plan de Sucesin

El papel del lder en resumen, para alentar un proceso saludable de sucesin,

tiene que ver con: Diferenciar claramente los sistemas de gobierno y la estructura
aplicable; Asegurar que se manejan las decisiones dentro del contexto apropiado,
sin que se mezclen unos con otros (por ejemplo, mezclar las decisiones familiares,
con las decisiones de empresa) y finalmente, el ms importante, definir un espacio
intencional, para definir un plan de sucesin, a nivel de los propietarios o
Asamblea de Accionistas. Al mismo tiempo, invertir en la formacin integral de los
potenciales sucesores, en temas aplicables al negocio como: Gobierno corporativo,
gerencia y planificacin estratgica, liderazgo y otros.
Este nivel de formalizacin o institucionalizacin como lo llaman los autores,
requerir el desarrollo de nuevos paradigmas internos de funcionamiento, que se
abordan como ideas de aplicacin en el siguiente captulo

III. CONSEJOS PARA SUCESIN EN EMPRESAS FAMILIARES

A partir del ejemplo de la renuncia del Papa anterior Benedicto XVI y tambin de las
lecciones de la transicin inesperada del gobierno de Hugo Chvez , los autores, dejan
implcitas las siguientes recomendaciones que podran ser aplicables a las empresas
familiares: (1)

1. La estructura, debe ir mucho ms all de la persona. En tal forma, el sistema logra

sobrevivir, an no estando la persona.
2. Hay que evitar que el relevo generacional, sea un obstculo en el desarrollo y estabilidad
de la empresa.
3. Generar mecanismos que permitan reducir la incertidumbre en las empresas familiares.
En tal caso, el cambio generacional, ms que un riesgo, es una oportunidad.
4. Sobreponer los intereses de la compaa a los intereses personales. Como en el caso de
la renuncia intencional de Benedicto XVI, los autores resaltan la necesidad de saber
cundo es tiempo de apartarse y abrir espacio a sangre nueva en el liderazgo.
5. Los lderes, deben ejercitar la sabidura y prevenir que llegue el momento de incapacidad
fsica, emocional y espiritual, que limite su valor agregado a la empresa y, por el contrario,
genere elementos txicos de liderazgo destructivo.
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6. Planificar el relevo generacional con tiempo suficiente, contar con la aprobacin de los
rganos de gobierno de la empresa, conseguir una unidad familiar y accionarial, y
ejecutiva, y si es posible, compartir un tiempo en comn para que el sucesor y el
sucedido puedan hacer un traslado eficiente de poderes.

A manera de conclusiones, de estas lecturas y reflexiones, parece claro que es ms

normal para las empresas familiares, el relacionarse formalmente con los rganos de
gobierno de Empresa y Propiedad descritos en la tabla del captulo dos, pues son
determinados tanto por ley, como por la tradicin empresarial en el mundo corporativo.

Sin embargo, considerando el menor desarrollo del rgano de gobierno de Familia y

por la importancia social, espiritual e histrica que esta representa, me permito agregar
una sugerencia para articular y desarrollar internamente, un "Protocolo Familiar"
(Conocido en Ingls como FAMILY CONSTITUTION). Otros autores consultados,
definen el Protocolo Familiar y algunos de sus componentes principales, de la manera
siguiente: (3)

Protocolo familiar. Es una declaracin de los principios que describen el compromiso

familiar, con los valores fundamentales, la misin y la visin de la empresa. Define las
relaciones entre los rganos de gobierno y como los miembros de la familia, pueden
participar significativamente, en el gobierno de su empresa.

Un protocolo o constitucin familiar tpica, abarca los siguientes componentes:

Valores, declaracin de misin y visin de la familia

Instituciones de la familia, incluyendo la Asamblea Familiar, El Consejo Familiar, La
oficina familiar, etc.
Junta Directiva y junta asesora, si existe
Autoridad, responsabilidad y relaciones entre la familia, la Junta Directiva y la Alta
Gerencia.
Polticas relacionadas con importantes temas familiares como el empleo de los miembros
de la familia, la transferencia de acciones, la sucesin del Director General, etc.

Las estadsticas indican que de las empresas familiares globalizadas, cerca de un promedio del
50%, tienen un protocolo familiar formalizado. Al mismo tiempo, se ha determinado que la
existencia del protocolo familiar, est en proporcin directa a las empresas familiares que
logran sostenibilidad en la segunda generacin, al menos.

Confo que esta breve reflexin, sea un aliciente, para continuar buscando el mejor camino...

Arturo Meneses Villanueva. Natal, Ro Grande del Norte, Brasil

Mayo 9, del 2013
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BIBLIOGRAFA:

1. LA RENUNCIA DE BENEDICTO XVI Y LA ELECCIN DE FRANCISCO:

LECCIONES DE LA IGLESIA CATLICA PARA LAS EMPRESAS FAMILIARES.
Artculo de Universia Knowledge Wharton, publicado el 20 de Marzo 2013:
http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=2331&language=spanish

2. GALLO, MIGUEL ANGEL. LA SUCESIN EN LA EMPRESA FAMILIAR. Servicio

de estudios Caja de Ahorros y Pensiones de Barcelona, 1998.

3. CORPORACIN FINANCIERA INTERNACIONAL (IFC) GRUPO DEL BANCO

MUNDIAL. MANUAL IFC DE GOBIERNO DE EMPRESAS FAMILIARES. Segunda
Edicin Espaol, 2008, Pensilvania, USA.