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100 ferramentas de Coaching

Pessoal - Executivo - Times - Business


NDICE
CAPTULO 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
FATOR CRTICO 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
FATOR CRTICO 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
A HISTRIA DO COACHEE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
O PROCESSO DE PENSAMENTO DO COACHEE . . . . . . . . . . . . . . . 6
OS SENTIMENTOS DO COACHEE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
A UTILIZAO DE SI PRPRIO (USE OF SELF) . . . . . . . . . . . . . 7
FATOR CRTICO 3 UM BOM PROCESSO DE COACHING . . . . . . . . . . 7
FATOR CRTICO 4 A RELAO ENTRE O COACH E O SEU COACHEE . . 7
FATOR CRTICO 5 FATORES RELACIONADOS COM O COACHEE . . . . . 8
FATOR CRTICO 6 O PROFISSIONALISMO DO COACH . . . . . . . . . . 8

CAPTULO 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
COACHING EXECUTIVO NO BRASIL E NO MUNDO . . . . . . . . . . . . . 9
COACHING NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL . . . . . . . . . . . . . . . 15
O CONTRATO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
O PLANEJAMENTO DO TRABALHO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
SESSO 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
OS CUIDADOS COM O AMBIENTE EXECUTIVO . . . . . . . . . . . . . . . 19
RELATRIOS FINAIS AOS RHS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
FERRAMENTAS DE COACHING EXECUTIVO . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
CONSIDERAES FINAIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

CAPTULO 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
COACHING DE TIMES NAS EMPRESAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

CAPTULO 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
COACHING DE NEGCIOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
O PAPEL DO BUSINESS COACH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

CAPTULO 5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
AVALIAO DE COMPETNCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
ESPECIFICAO DE OBJETIVOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
HOUSE OF CHANGE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
ESTILOS EMOCIONAIS DO CREBRO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
CONTROLE DE ESTADOS EMOCIONAIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
SEIS PASSOS PARA O CONTROLE EMOCIONAL . . . . . . . . . . . . . . . 33
CRIANDO UM ESTADO MENTAL DE PODER . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
MODELO DE INTELIGNCIA EMOCIONAL DANIEL GOLEMAN . . . . . . . 35
REGRAS E CONVICES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
MODELO CASIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
APROXIMANDO O EU REAL DO IDEAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
BREAKING DOWN PREVIOUS GOALS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
SOLUO POSITIVA DE PROBLEMAS (ROBERT DILTS) . . . . . . . . . . . 37
SOMBRA /AUTO EXPRESSO (PHIL STUTZ E BARRY MICHELS) . . . . . . 38
STOP (TIM GALWEY) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
SELF 1 E SELF 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
SWOT ESTRATGICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
NDICE
RELEMBRANDO SUCESSOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
ROAD MAP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
ESPECIFICAAO DE OBJETIVOS 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
CANVAS PESSOAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
DECISO DE CARREIRA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
LEVANTA ASTRAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
GANHOS E PERDAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
SWOT PESSOAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
ENSAIO MENTAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
IDENTIFICAO DE VALORES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
MISSO & PROPSITO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
CURVA ABCDE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
ANLISE DO CAMPO DE FORA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
MODELO IDEAL BCI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
MODELO SEIS SEGUNDOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
NCORAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
CONGELAMENTO DE IMAGEM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
MODELO AF BCI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
MODELO ORACLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
MATRIZ DE REESTRUTURAO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
FEEDBACK SANDWICH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
FAST . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
FAZENDO MUDANAS PESSOAIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
LINHA DO TEMPO DE PLANEJAMENTO E AO . . . . . . . . . . . . . . 54
REVISITANDO OBJETIVOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
GOAL SETTING FRAMEWORK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
NVEIS LGICOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
MAPA DE SOLUO DE PROBLEMAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
CAMPO DE FORAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
NEGOCIAO DE CONFLITOS INTERNOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
MUDANDO PADRES DE PENSAMENTOS NEGATIVOS . . . . . . . . . . . 59
DESAFIANDO CRENAS LIMITANTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
CONTROLANDO A RAIVA COM O DILOGO INTERIOR . . . . . . . . . . . 61
ATRAVESSANDO O PROCESSO DE MUDANA . . . . . . . . . . . . . . . . 62
USANDO DIRETORES MENTAIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
GESTO EFICAZ DO TEMPO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
GESTO EFICAZ DO TEMPO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
LIDANDO COM INDICADORES DE LINGUAGEM NEGATIVA . . . . . . . . . 63
CONSTRUINDO AUTOCONFIANA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
INQURITO APRECIATIVO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
OSKAR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
POSIES PERCEPTIVAS (AQUI, ALI, ACOL) . . . . . . . . . . . . . . . 67
POWER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
IESEC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
TENHO QUE, QUERO QUE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
LIDANDO COM CONFLITOS COMPORTAMENTAIS . . . . . . . . . . . . . . 71
ANALISANDO E RESOLVENDO CONFLITOS . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
PREPARANDO PARA INFLUENCIAR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
NDICE
INVENTRIO PESSOAL DE HABILIDADES DE COMUNICAO . . . . . . . 73
APRENDENDO COM O MELHOR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
APRIMORANDO A DELEGAO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
PLANO DE DELEGAO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
MATRIZ DE BURNOUT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
LIDERANA E CONHECIMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
PLANO DE VO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
PLANO DE JOGO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
MODELO 7 Ps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
CONVERSAS PRODUTIVAS COM A EQUIPE . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
PRODUTIVIDADE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
LIDANDO COM EMOES NEGATIVAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
GESTO DE TAREFAS E HABILIDADES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
GRADE DE PRIORIZAO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
DESENVOLVIMENTO DA ESTRATGIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
DISCOVERY MODEL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
DESENHANDO O TRABALHO IDEAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
GERINDO A CARREIRA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
EVENTOS DA VIDA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
LIDANDO COM DIFERENAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
PLANEJANDO REUNIES EFETIVAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
MODELO DE PLANO DE AO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
COFFEE-BREAK COACHING MODEL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
AUTOCOACHING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
VISUALIZAO DE METAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
REDUO DE STRESS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
DETERMINANDO VALORES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
DOR E PRAZER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
DESAFIANDO CONVICES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
SUBSTITUINDO CRENAS LIMITANTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
ONTEM, HOJE E AMANH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
TRABALHANDO AS REAES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
INDICE BURN OUT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
ZONAS DE ENERGIA PARA O TRABALHO . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
CAPTULO 1:

Quais so ento os ingredientes que contribuem para haver resultados no Coaching?

Sero as tcnicas e as qualidades do Coach? Ser o compromisso do coachee em relao ao


processo e o seu desejo para melhorar e aceitar a mudana? Ou ainda a relao entre o
coach e o coachee?

Peter Bluckert, reconhecido como um pensador crtico e por proporcionar experincias de


aprendizagem transformacionais, fundador de um dos Mtodos de treino de Coaching mais
inovadores e abrangentes disponvel na Europa e o Director de Programas no Masters
programme in Business andExecutive Coaching com a Universidade de Leeds Met no Reino
Unido, UniversityCollege em Dublin (UCD) e Michael Smurt Business School na Irlanda
Publicou vrios artigos de Coaching e em 2006 publica o livro The Psychological Dimensions
of Executive Coaching.

Redigiu ainda um dos captulos no SageInternational Handbookon Coaching sobre a


abordagem Gestalt no Coaching. Liderou na EMCC a criao de um cdigo de tica para a
emergente prosso no ano 2000 enquanto membro fundador da Associao para
prossionais de Coaching de Executivos e de superviso (APECS) e do Conselho Europeu de
Mentoring e Coaching. (EMCC). Foi recentemente nomeado para ser reconhecido pela
Harvard Business Review como um dos 100 mais inuentes Coaches de Executivos do Mundo.

Segundo ele so seis os fatores crticos de sucesso em Coaching:

1. A competncia do Coach e o seu compromisso para com o processo


2. Metodologia de Coaching
3. Bom processo de Coaching
4. A relao entre o Coach e o seu coachee
5. Fatores relacionados com o coachee
6. O prossionalismo do Coach

FATOR CRTICO 1 A competncia do Coach e o seu compromisso com o processo.

Cada vez mais a indstria de Coaching pretende estabelecer quais as competncias chave
do Coaching. Neste momento, muitos Coaches argumentam que existem trs competncias
determinantes Empresariais, de Coaching e Psicolgicas.
Competncias empresariais incluem o conhecimento do mundo corporativo, uma
conscincia sobre a dinmica das organizaes, sobre a importncia da cultura nas
organizaes, a capacidade de conviver com outros executivos e entender o seu mundo.
Sem estas competncias, pouco provvel que o Coach tenha a credibilidade e aceitao
para desempenhar o seu papel.

Competncias de Coaching so uma combinao de tcnicas, estrutura mental e clareza


sobre a funo. Alguns acreditam que um Coach com competncias de Coaching altamente
desenvolvidas, no necessita de ter competncias empresariais e psicolgicas. Porm, uma
anlise mais profunda sobre a funo de um Coach para executivos revela um contexto e
agendas de Coaching onde o Coach necessita de ter competncias mais alargadas.
Competncias psicolgicas em Coaching so fundamentalmente enraizadas na importncia
da conscincia a conscincia prpria como tambm a conscincia social. Muitas vezes o
objectivo de um processo de Coaching incide sobre a mudana comportamental e por isso o
Coach necessita de ter um conhecimento sobre o processo de mudana comportamental

5
como tambm as tcnicas de Coaching comportamental. Num processo de Coaching, a fase
de assessment tambm estabelece a necessidade do coach ter formao psicolgica para
melhor entender os testes e mtodos utilizados.

FATOR CRTICO 2 Metodologia de Coaching

No artigo publicado The Four Dimensionsto a Coaching session, Peter Bluckert estabelece
uma metodologia de Coaching assente em quatro dimenses: A histria do coachee, o
processo de pensamento do coachee, os sentimentos do coachee, a capacidade do Coach
em utilizar-se a si prprio
( the USE OF SELF ) comoinstrumento no processo.

A histria do coachee

Muitas vezes o coachee quer contar a sua histria. O Coach deve sempre reconhecer a
importncia da histria do coachee. Pode ser o contexto para explicar a razo de um
problema de performance ou poder ser um tema muito mais complexo e abrangente.
No processo de Coaching deve haver um dilogo e no uma entrevista formal. O
Coachprecisa de estar presente e no se esconder atrs de um papel preestabelecido.
Isso quer dizer que o Coach tem que ser genuno, tem que sentir a histria do coachee e ter
a capacidade de inuenciar e impactar o mesmo.
O Coach tem que estar preparado mentalmente e emocionalmente para reduzir a distrao
e aumentar a sua capacidade de focalizao no momento. Jamais deve subestimar a
importncia de ouvir. Simplesmente ouvir, sem julgar.

O processo de pensamento do coachee

O segundo nvel do processo de Coaching permite o Coach ir alm da histria do coachee. O


Coach necessita de examinar a forma de pensar do seu coachee, principalmente quando
este processo poder limitar o bem-estar, sucesso e cumprimento das metas pessoais.
Trata-se da necessidade de eliminar as interferncias na cabea do coachee e que limitam a
sua capacidade para decidir e agir.
E qual o papel do coach? Ser que o coach deve decidir e arbitrar o que um processo slido
ou pouco slido? Claro que o coach tem que estar muito vigilante sobre si prprio, no
forando a sua viso de mundo, os seus valores e no julgando o seu coachee.
O Coach deve apoiar o seu coachee a crescer, a aprender e a mudar atravs de um processo
de descoberta pessoal. Dizer o que fazer no faz parte dos princpios de Coaching. A
maioria dos Coaches conhecem este princpio mas a verdade que muitos no resistem ao
papel de expert, discutindo os problemas e oferecendo as solues. Muitos Coaches ainda
tm que aprender e reaprender este princpio e acima de tudo conar no processo.

Os sentimentos do coachee

Chegamos questo fundamental - o que est a inuenciar o coachee?


Normalmente existe uma dimenso emocional. s vezes, o Coach no considera esta
vertente, e pode no estar vontade para a abordar. Esta situao acontece porque existe
alguma confuso sobre o trabalho de emoes e para alguns, isto pode parecer trabalho
de terapia. Para muitos coaches, a fronteira no est clara e no se sentem confortveis
com a expresso das emoes. Conscientemente ou subconscientemente, tentam evitar
faz-la.

muito apropriado facilitar a expresso emocional no contexto de Coaching. Muitas vezes

6
atravs desta libertao, que o coachee ganha um novo alento e mobiliza energia para
avanar na sua vida.

A utilizao de si prprio (USE OF SELF)

Apesar de estar pouco divulgado na literatura de Coaching, na viso do Peter Bluckhert, a


utilizao de si-prprio (USE OF SELF) em Coaching a tcnica mais elevada no processo
de Coaching. Pode ser a diferena entre um bom e um excelente processo de Coaching.
Representa a sabedoria e potencia da prosso. a capacidade intuitiva de usar as palavras
certas volta dos momentos em que acreditamos que sabemos algo mas temos
diculdade em descrev-lo. Todos temos estes momentos nas nossas vidas, mas temos
alguma diculdade em conar e articular estas situaes. Trata-se da utilizao das
emoes e da intuio para comunicar com o coachee e dar-lhe feedback.
O Coach deve balancear o dilogo com o seu coachee entre o apoiar e desaar. Demasiado
apoio e pouco desao poder deixar o coachee pouco interessado no processo. Porem,
demasiado desao tambm poder criar um ambiente pouco seguro e pouco propcio para a
aprendizagem.

FATOR CRTICO 3 Um bom processo de Coaching

Os prossionais de superviso de Coaching,defendem que a maior parte dos problemas


encontrados num processo de Coaching tm a sua origem no processo de contratao. O
ponto de partida deve sempre ser tratado com muita ateno.
A fase de assessment tambm uma parte crucial do processo de Coaching. Pode facultar
informao sobre o IQ, EQ, estilo de liderana, preferncias de aprendizagem como
tambm as foras e reas de desenvolvimento do coachee. A utilizao de ferramentas de
avaliao de 360 traz ao processo informao e feedback fundamentais.
Por vezes, na fase inicial do processo, alguns coaches no prestam a ateno suciente
criao da agenda de Coaching. Mais frente, pode haver alguma frustrao e em alguns
casos o cancelamento do contrato estabelecido. A quantidade de dados resultante da fase
de Assessment pode alimentar uma agenda muito rica.

Finalmente existe tambm o prprio coachee, que em muitos casos sabe exatamente quais
os temas que deseja abordar no processo.

Pode acontecer que o coachee no saiba os temas a abordar e por isso, necessrio utilizar
um processo mais estruturado para denir a agenda de Coaching.
Um ponto essencial da condio humana o de que a vida muda, e os objetivos tambm
podem mudar. O coach pode pensar que a agenda est muito bem denida para depois ser
confrontado com outras prioridades, medida que o processo avana.

O Coach deve adaptar-se a cada situao, prestando o apoio necessrio ao tema mais
importante naquele momento.

A avaliao dos resultados alcanados e o retorno sobre o investimento so dois temas


muito quentes na atualidade do Coaching. Em muitos casos, o coach utiliza um processo
360 no incio e no nal do processo para medir o impacto das intervenes. Soma ao 360 o
feedback do cliente que contrata os servios de Coaching.

FATOR CRTICO 4 A relao entre o Coach e o seu coachee

A relao entre o coach e o seu coachee considerada por muitos com sendo o fator critico

7
mais importante. Esta concluso no deve surpreender, porque podemos ser um coach
muito competente e com muita experincia, mas no conseguir criar empatia com o nosso
coachee. Alguns destes aspectos vm do mundo da terapia.
Carl Rogers (1951,1957) foi sem dvida um dos que mais concorreu para o conhecimento
que temos hoje sobre a psicologia humanstica. Rogers defendia a existncia de alguns
requisitos para determinar a qualidade da relao teraputica:

Comunicao positiva e incondicional A capacidade para comunicar uma preocupao


profunda e genuna sem julgamento
Congruncia atuar em consonncia com os nossos valores e sistema de princpios.
Empatia acurada Entender o mundo do outro atravs da sua realidade subjetiva.
Aliao no possessiva Capacidade para demonstrar uma amizade genuna, sem ser
demasiado efusiva e dominante; uma amizade baseada em respeito e simpatia, mas que
tambm implica alguma distncia.

Muitos tm diculdade em criar empatia com o seu coachee. Acham que se entendem os
pensamentos e emoes do seu coachee, o seu trabalho est concludo. Porm a palavra
empatia mais do que achar que entendemos o mundo do nosso coachee, pressupe
comunicar esta empatia com sentido e genuinidade.

FATOR CRTICO 5 Fatores relacionados com o coachee

Podemos referir a este ponto como a coachabilidade do coachee, ou seja, os fatores


como a motivao, a abertura, o sentido de urgncia, a vontade de aprender e de crescer
que podem inuenciar o resultado do processo de Coaching. Quando estes factores esto
todos presentes, a probabilidade do xito real.

FATOR CRTICO 6 O prossionalismo do coach

Hoje em dia existem entidades como o International Coaching Federation (ICF), The
European Mentoringand Coaching Council (EMCC), e theAssociation for Coaches (AC) que
fornecem aos coaches cdigos de conduta e de tica e de boas prticas.
Ainda assim, persistem discrepncias sobre as melhores prticas no processo de Coaching. A
prosso recente e existem muitos estreantes no mercado de Coaching, com pouca
formao, que no exercem a sua funo em consonncia com o cdigo de conduta e no
reconhecem a importncia de ter superviso prossional.

Porque que estes pontos so importantes? Para o Coach mais experiente, existe interesse
em credibilizar a sua prosso e existe um risco que prticas pouco slidas daniquem a
reputao da prosso.

Mas existe uma razo mais sria. Um Coach pouco experiente, e sem ter passado por um
processo de formao adequado, pode criar relaes pouco prossionais com os seus
clientes, baseado em relaes de amizade.

Para a entidade contratante, este exerccio deve ser visto como um ponto crtico na escolha
de um Coach porque tambm contribui para a competncia do Coach. importante saber
que o Coach contratado, uma pessoa com integridade e que sabe respeitar as regras de
condencialidade. Isto muito importante num contexto organizacional onde o fator
politico tem um peso importante.

No existem ainda fatos nem investigao que permitam dizer quais destes fatores sero os

8
mais importantes. Mas dois fatores sobressaem o coachee e a qualidade da relao de
Coaching. Com o tempo saberemos a resposta. At l resta-nos garantir que os seis
fundamentos so praticados.

CAPTULO 2

COACHING EXECUTIVO NO BRASIL E NO MUNDO

Desde 2006, um slido grupode educadores, executivecoaches e pesquisadores baseado


em Cincinatti, Ohio, EUA, realizauma pesquisas anual sobre Coaching Executivo em
todo o mundo.
As instituies patrocinadoras da pesquisa so: The University of Georgia Center for
Continuing Education in Athens, Georgia, USA; Miamis Corporate & Community
Institute, in West Chester, Ohio, USA, e Tandy Center for Executive Leadership at Texas
Christian, Fort Worth, Texas, USA.

Esta pesquisa no ano de 2013, foi respondida por mais de 1.000 pessoas em todo o
mundo, o que d uma margem de erro de apenas 3%.

2013 Executive Coaching Survey Contributors


This survey is about executive coaching. You'd expect most of our contributors would be
executive coaches. That proves to be the case once again this year.

Exec Coaches HR & Training Other Coaches

Business Coaches Business Leaders

10%
Executive coaches made up 59% of our respondents. 16% 8%
Business coaches came in at 16%. 7%

HR and training professionals provided 10% of our


responses.
59%
Business leaders reached the 8% mark.

Other coaches responded at a 7% rate.

Fig 1: Participantes da Pesquisa de Execuive Coaching 2013


Fonte: http://www.sherpacoaching.com/pdf%20les/2013-Executive-Coaching-Survey.pdf

A pesquisa de 2013 foi realizada em 53 pases que esto em amarelo no mapa abaixo:

9
Fig 2: Impacto Global da Pesquisa 2013
Fonte: http://www.sherpacoaching.com/pdf%20les/2013-Executive-Coaching-Survey.pdf

Em todo o mundo, o coaching executivo vem apresentando resultados impactantes, por


isso, a credibilidade e crescimento da demanda so ascendentes.

O tema que se destaca na ltima pesquisa que foi comentada, crescente presso que os
executivos enfrentam cotidianamente. Palavras-chave que surgiram repetidamente foram
mudana, complexidade, presso e stress. Coaching executivo um campo de atuao de
crescimento rpido por tratar-se de cenrio em que as pessoas de negcios so desaadas a
trabalhar mais, trabalhar mais rpido e produzir melhores resultados. O ritmo das
mudanas acelerado. O que sabamos ontem no mais suciente, especialmente porque
nos tornamos uma economia global.

Contato para solicitar participao na pesquisa:

Technical Contact: Media Contact:


Shawn Herbig, President, IQS Research Ian McAfee, Media Director, Sherpa Coaching
308 North Evergreen Road, Suite 200 P O Box 417240
Louisville, KY USA Cincinnati, Ohio USA 45241
(502) 244-6600 (513) 232-0002
sherbig@iqsresearch.com im@sherpacoaching.com

10
O grco que se segue avalia a credibilidade do coaching executivo, desde 2007 at 2013, e
pode se observar que ela crescente bem como o nmero de pessoas que classicavam
como medocre ou ruim caiu de 30 % para 10% no mesmo perodo.

Just like the value proposition for executive coaching, the credibility of coaching is climbing to
new heights. Those who say the credibility of coaching is "high" or 'very high' jumped from 80% to
90% in our 2012 report. The numbers have stayed right there for 2013.

100

80
OVERALL
RESULTS:
60

40
CREDIBILITY
OF COACHING
20

0 VERY HIGHT SOMEWHAT HIGH MEDIOCRE OR LOW


2007 2008 2009 2007 2010 2011 2012

Compared to just four years ago, the number of people who see the credibility of coaching as
mediocre or wors (green on the chart) has declined sharply, droppong from 30% to 10%.

Fig 4: Credibilidade do Coaching Executivo


Fonte: http://www.sherpacoaching.com/pdf%20les/2013-Executive-Coaching-Survey.pdf

Este ano, pela primeira vez, a Sherpa Executive Coaching Survey teve participao do Brasil
e perguntou com qual frequencia o coaching era utilizado como parte do gerenciamento da
performance. A resposta que est em tom mais escuro sempre e no tom mais claro
algumas vezes:

60

40
Always

Sometimes
20

0
Brazil Australia
Canada
USA
S. Africa

Percentage of rms reporting coaching as a part of performance management.

11
Fig 5: Percentual por pas, de empresas relantando Coaching como parte do gerenciamento
de performance
Fonte: http://www.sherpacoaching.com/pdf%20les/2013-Executive-Coaching-Survey.pdf

As empresas brasileiras vm apresentando interesse crescente sobre assuntos relacionados


ao desenvolvimento de lideranas, especialmente utilizando-se a abordagem de coaching.
As velhas ferramentas como treinamentos, estudo de clima e avaliao anual de
competncias deixaram de ser sucientes em um cenrio de negcios cada dia mais
complexo. Para atender um ambiente organizacional em que geraes diferentes convivem
e nem sempre conseguem convergir, j que pensam e agem de forma diferente, novas
abordagens que consideram necessidades comuns e as desenvolvem de forma
personalizada, passam a fazer muito mais sentido. Principalmente se puderem oferecer
resultados mensurveis como o caso do coaching.

O Coaching executivo umprocesso que compreende uma parceria entre um lder


organizacional e um facilitador treinado, construdo para proporcionar mudanas positivas
no comportamento do negcioem um tempo pr determinado SherpaGuide, 2005
O Manual do Coaching Executivodene o coaching executivo como uma parceria entre
Coach e Coachee necessria para obter o mximo sucesso. O coaching executivo alcana os
melhores resultados como uma parceria de mo tripla entre coach, executivo, e a empresa
contratante.Embora o trabalho principal seja entre o executivo e o coach, o coaching
sempre uma interveno organizacional que deveria ser conduzida dentro do contexto das
metas e objetivos da organizao.

Alm de uma abordagem que promove a melhoria de performance, conduzindo ao


aprendizado de novos comportamentos, a aquisio de conhecimento e o desenvolvimento
de habilidades, o coaching tambm atua como um mecanismo de gerao de
responsabilizao e desta maneira, auxilia as pessoas a sairem da "zona de conforto",
levando-as a repensar suas atitudes.

medida que a guerra por talentos de liderana continua e a caada para encontrar e
manter talentos se intensica, as empresas tm visto no coaching uma maneira de competir
no mercado, para atrair e manter esses talentos. Vrios lderes organizacionais
entrevistados disseram que no estariam mais nas suas empresas, se no houvessem
recebido coaching (UNDERHILL; MCANALLY; KORIATH, 2010).

Desta forma, o coaching executivo, acaba por reter talentos e recuperar pessoas
capacitadas que estejam momentaneamente acomodadas e que apresentem uma
performance aqum de suas possibilidades.

Os desaos corriqueiros enfrentados no mundo de negcios e as demandas por ele geradas,


afetam o mercado potencial de coaching executivo e foram investigados pela pesquisa
realizada por Sherpa Guide em 2011, que apontou uma expectativa de crescimento da
demanda por coachingpelas empresas , com incremento de mais de 50% na viso dos
coaches e mais de 10 % na viso dos executivos que participaram da pesquisa naquele ano,
conforme se pode observar na tendncia registrada na gura que se segue:

12
80

70

60

50

40

30

20

10

Diminuir
Permanecer igual
Aumentar
Executivo Coaches

Fig 6: Expectativa da demanda por coaching de acordo com os coachs e os executivos


Fonte:http://www.sherpacoaching.com/pdf%20les/SherpaExecutiveCoachingSurvey2011
.pdf

O coaching se encaixa com as demandas de qualquer organizao que tenha percebidoa


relao entre os valores de seus funcionrios e os da empresa edeseja reter talentos,
aprimor-los rapidamente, e recuperar pessoas capacitadas que estejam acomodadas para
que ofeream resultados compatveis com uma performance de excelncia.

importante ressaltar que o coaching executivo foi introduzido no Brasil h pouco mais de
10 anos e que em pases como Estados Unidos e Europa, vem sendo utilizado h
aproximadamente 40 anos, o que faz do nosso cenrio mercado em maturao e cheio de
oportunidades.

O histrico da pesquisa nos mostra que ao longo dos anos, o coaching executivo saiu de uma
situao em que era adotado para resolver um problema especco e se deslocoupara um
cenrio em que adotado para desenvolvimento de uma liderana pr-ativa e assertiva. Na
primeira pesquisa em 2006, problemas comportamentais compunham grande parte da
aplicao de coaching executivo.

Atualmente, a nfase claramente se situa emum foco diferente. Os dados de 2009


comearam a mostrar essa mudana. Sobre nos ltimos quatro anos (2010-2013), os
nmeros tm sido constantes, uma conrmao de que se trata de uma mudana que no
vai ser revertida.

13
60

50

40

30

20

10 Leadership development
Address a problem
0
Assist a transition
2006
2009
2013

Fig6: Aplicabilidade do Coaching Executivo


Fonte: http://www.sherpacoaching.com/pdf%20les/2013-Executive-Coaching-Survey.pdf

Quando a pesquisa perguntou sobre os benefcios do coaching executivo este ano, os


coaches executivos responderam:

BRASIL: "Desenvolvimento da liderana, melhoria do comportamento do negcio e


possibilidadede obter melhores resultados."
POLNIA: Neutralizar o fenmeno da solido no topo.
RSSIA: "Possibilita pleno desenvolvimento do potencial de um lder.
ESCCIA: "Lderes aprendem a ver uma gama de possibilidades, em vez de limitar-se
apenas a uma ou duas."
FRICA DO SUL: "Clareza de pensamento e ampliao da autoconscincia, resultando na
liderana conante."
REINO UNIDO: "Lderes tornam-se mais resolutivos, mais criativos e mais capazes de lidar
com os desaos que enfrentam em seu caminho."
EUA: "Lderes obtm clareza sobre seus pontos fortes, podem aceitar e apreciar diferentes
estilos, e ganham maior conana.
O que faz um grande Coach Executivo?
A Sherpa Guide vem aplicando esta pergunta na pesquisa ao longo dos anos e pediu que os
coaches todo o mundo avaliassem a si mesmos a partir de seus resultados. Ao analisar as
respostas, alguns aspectos importantes afetam o sucesso do coach executivo:

Sesses ao vivo e em pessoa: A tecnologia permite que um coach atenda mais clientes,
mas ela no vai tomar o lugar da atuao face a face. Os coaches mais bem remunerados
citam face a face como "o mtodo mais ecaz" para o processo, muito mais
frequentemente do que aqueles que ganham menos por hora.
Volume, mas sem desconto: Treinadores que cobram os menores valores por hora
realmente tem menos clientes do que os que tm valor-hora mdio e superior. A maioria
dos coaches de menor valor-hora atendem cinco ou menos clientes por semana, ao passo
que os que tem valor-hora mdio e superior atendem acima de seis clientes por semana.

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Curto e doce: Uma maneira de car entre os mais bem sucedidos e ganhar mais dinheiro
como coach executivo oferecer projetos mais curtos e com incio meio e m
delimitados. Coaches que tm projetos abertos e mais longos, ganhavam menos.
Conana: Coaches top so mais conantes - entre aqueles que cobravam U$150 por
hora e acima disso , 90 % dos coaches responderam que o valor e credibilidade do
coaching era 'muito alto' e 10 % reponderam 'alto'. No entanto, aqueles que cobravam
abaixo disso mostraram menos conana no valor dos seus servios e na credibilidade do
coaching executivo, em geral.
Persistncia. Grandes coaches chegaram ao topo por persistir no negcio. Coaches
executivos com mais experincia, geralmente ganham mais. uma questo de construir
uma reputao forte e uma lista de timas referncias.
Escolha o seu mercado: Coaches top tm mais clientes corporativos, menos clientes
pagando seus prprios projetos. No incio os novos coaches ganhavam experincia
trabalhando com clientes que pagavam particular. Nada de errado com isso, mas o
dinheiro est nos clientes corporativos.
Suba a escada. Os mais bem sucedidos coaches trabalham com organizaes maiores.
Trs de quatro top assalariados trabalham com empresas que possuem igual ou superior a
1.000 funcionrios. Apenas metade dos coaches externos com valor-hora de nvel mdio
trabalha com grandes empresas. Lderes de topo em grandes organizaes afetam mais
vidas. O coach executivo de grandes empresas susceptvel de ser melhor pago, devido
sua maior responsabilidade. Coaches executivos na extremidade baixa da escala de
pagamento trabalhavam com pequenas empresas na grande maioria das vezes.
Escale at o topo. Coaches top trabalham a alta administrao, enquanto outros
trabalham com gerentes de nvel mdio ou supervisores. A quantidade de projetos
dedicados a indivduos 'em toda a organizao' tem diminudo, e o coaching fornecido
exclusivamente para 'lderes de topo vem crescendo ao longo do tempo. Coaches de alto
nvel so singularmente posicionadas para sucesso com as mudanas do mercado.
Seja criativo. Permanecer frente da curva. Top assalariados em coaching so aqueles
que oferecem Coaching de equipe e programas de habilidades de coaching.
Mantenha-se proativo. Os mais bem sucedidos coaches trabalham no desenvolvimento
de liderana, preparando talentos em ascenso para assumir mais poder. Outros coaches
so mais susceptveis de oferecer projetos para resolver um problema especco no
comportamento empresarial.
Uma questo de grau: Coches executivos de nvel superior so aqueles que tm
certicao de credibilidade para atuar com coaching executivo.
O processo de Coaching Executivo ajuda as pessoas de trs maneiras:
Em primeiro lugar, um treinador permite que lderes possam reetir sobre suas decises
e sobre si mesmos, ou seja promove a ampliao da autoconscincia.
Em segundo lugar, as pessoas costumam evitar verdades difceis. O processo de coaching
permite que o prossional encare de frente a realidade. Um renomado coach armou:
"executivos no tm algum para conar e contar a verdade sobre onde e o que eles
precisam desenvolver.
Em terceiro lugar, as pessoas no sabem como mudar. Um coach pode apoiar um coachee
para encontrar alternativas para comportamentos que no esto funcionando. Como os
prprios lderes so responsveis por conduzir mudanas, podem ajudar as suas
organizaes a lidar mais ecazmente com as mudanas de cenrio e estratgias.

Coaching no ambiente organizacional

1- Levantamento de necessidades para a proposta


A primeira etapa para que um processo de coaching seja iniciado o levantamento de
necessidades. Normalmente, um contato inicial de coaching executivo acontece em quatro

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circunstancias:
1 A empresa solicita contato por indicao de algum que j conhece a atuao prossional
do coach normalmente por meio de contato com o RH.
2 A empresa j tem relacionamento prossional com o coach e deseja iniciar um novo
projeto.
3 O executivo procura o coach para um contato inicial com intuito de indic-lo empresa
para desenvolver seu projeto de coaching.
4 O executivo ou empresrio procura o coach por iniciativa prpria buscando
desenvolvimento de competncias para atuao prossional e com alvos de se manter no
emprego, galgar novo cargo na organizao, superar crise na carreira, lidar com grandes
desaos prossionais, abrir novo negocio ou prossionalizar o negocio atual, melhorar seu
equilbrio de vida (denir alvos de vida ou lidar com stress), atingir ponto de equilbrio no
negocio.
A importncia de entender qual a fonte da demanda est na assertividade. Para cada uma
das circunstncias acima apresentadas, a expectativa do cliente diferente e o processo de
contratao e entrega do trabalho do coach tambm. E a abordagem inicial para
compreender a necessidade, o escopo do projeto e os elementos relevantes para a proposta
a ser realizada.

Passo a Passo para Realizao de Proposta Executive Coaching (Do Brieng Venda)
Passo 1 - Apresentar-se e entender como o cliente o encontrou : Falar brevemente sobre
sua experincia como coach, sua experincia prossional, sua formao.
Passo 2 - Entender se a pessoa ou as pessoas presentes nesta reunio conhecem o coaching.
O ideal ao invs de fazer uma pergunta fechada, vocs conhecem o coaching, o ideal seria
perguntar qual a experincia de vocs com o coaching. Se na explicao car claro que as
pessoas presentes conhecem o que coaching e que o conceito est alinhado com a
realidade passar para o passo 3. Se perceber que no conhecem muito bem, ou que o
conceito est distorcido antes de passar para o prximo passo esclarecer: o que coaching,
para que serve e como funciona.
Passo 3 - Entender as expectativas da empresa. Para isso, algumas boas perguntas seriam: o
que est levando vocs a procurar o coaching hoje? O que vocs esperam de um processo de
coaching? Como vocs acreditam que o processo de coaching pode auxili-los hoje? Se o
processo de coaching pudesse apoi-los neste exato momento, de que forma proporcionaria
melhor impacto? Qual a razo pela qual acreditam que o indivduo x poderia se beneciar
do coaching?
Passo 4 - Explorar a situao. Para entender melhor o que a organizao espera da atuao
do coach, e qual a disponibilidade de investir em um trabalho como este importante
investigar um pouco mais profundamente a situao atual e a situao desejada. Como o
problema se apresenta hoje? Que aspectos do problema possuem maior impacto nos
resultados? (O problema pode ser alguns comportamentos de um ou mais indivduos,
necessidade de aprimorar capacidades de liderana em um grupo de gestores, necessidade
de promover pessoas sem as competncias essenciais para bom desempenho na nova
funo desenvolvidas, entre outros). O que seria diferente se este problema estivesse
resolvido. Como saberiam que a mudana que almejam teria acontecido aps o trmino de
um projeto de coaching?
Passo 5 - Apresentando a metodologia e o processo de trabalho - Neste momento o coach
deve apresentar sua metodologia de trabalho Foco Ao Mensurao Aprendizado Contnuo
FOCO - Auxiliar o cliente a denir claramente seu objetivo e a checar suas convices sobre
ele.
AO - Apoiar o coachee a experimentar novos comportamentos e a sair da zona de
conforto.
RESULTADO - Ajudar seu cliente a entender os patamares que precisa alcanar at chegar ao

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objetivo e como se tornar consciente de sua evoluo passo a passo.
MELHORIA CONTNUA - Incentivar o cliente a desaar suas crenas limitantes e a continuar
testando novos comportamentos que possam levar de forma mais assertiva ao objetivo e a
continuar medindo o seu progresso constantemente.
Apresentar processo de trabalho: periodicidade, local onde se realizaro as sesses, itens
que sero reportados para a empresa, critrios de sigilo sobre o contedo das sesses.
Passo 6 - A venda consultiva. Aps ouvir a expectativa da empresa, o que ela espera com um
projeto de coaching, explicar como o coach percebe que poderia ajud-los da melhor
maneira. Se atravs de coaching individual, ou coaching de times, ou treinamento com a
abordagem de coaching e entrar em acordo sobre os critrios o que ser o escopo do
trabalho, o nmero de envolvidos no processo, se incluir algum tipo de assessment. Isto ,
neste momento recaptula-se o que dever constar na proposta e como ela ser entregue ( e
mail, reunio presencial, impresso).

Nas situaes 1, 3 e 4 todos os passos devero ser utilizados, de acordo com o contexto de
cada uma e especicidades. Na situao 2 podem ser utilizados apenas os passos 3, 4 e 6, j
que o cliente necessariamente conhece a abordagem de coaching, voc e sua atuao
prossional como coach. O passo 5 desnecessrio, porm aconselhvel reforar
dependendo do tempo da nalizao do ultimo trabalho do cliente.

Este um momento de grande oportunidade para se ganhar a credibilidade do cliente e


para causar uma boa impresso. Tambm responsvel por mais de 50% do processo de
venda.

O contrato

Antes de qualquer contrato preciso que a proposta apresentada pelo coach tenha sido
aprovada. Alguns coachs se arriscam a trabalhar apenas por acordos verbais e no escritos.
O contrato a garantia de ambas as partes de que o plano de trabalho traado ser
cumprido.

Recomenda - se que antes da assinatura do contrato o coach tenha uma reunio com o
coachee sobre o processo de trabalho de coaching e avalie se o coachee est de acordo com
o processo e disposto a tirar proveito disso para seu prprio desenvolvimento e no apenas
para agradar e satisfazer a organizao. Vender esta idia para o coachee essencial para o
sucesso do trabalho. O ideal que se faa isso antes de rmar o contrato de trabalho para
evitar que aps o compromisso assumido o coach se depare com um situao em que
coachee no perceba benefcios n coaching, no deseje cooperar e ainda, boicote o
trabalho a ser realizado. Nestes casos prefervel no atender este cliente. Isso trar
credibilidade ao seu trabalho e certamente a organizao contar com voc em uma futura
ocasio.

Esta reunio uma oportunidade para deixar claro ao coachee que o processo de coaching
visa benecia-lo acima de tudo e que no se trata apenas de uma interveno da
organizao. Deixe claro para ele qual a expectativa da organizao de resultados a partir
deste trabalho e escute quais seriam as possveis demandas do prprio cliente, como ele
pessoalmente gostaria de se beneciar do projeto. Tire todas as possveis dvidas, deixe
claro como tudo ir funcionar, logstica, sigilo, o que ser reportado para a organizao, se
haver algum tipo de assessment, se faro avaliao 360 graus. Prossigam com a assinatura
do contrato do cliente ou termo de acordo.

Um bom contrato deve ter claramente explcito o compromisso das partes, o escopo do

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trabalho, a metodologia que ser utilizada, o nmero de sesses denidas, local onde o
atendimento acontecer, as responsabilidades das partes, os valores acordados e a forma
de pagamento.

Quando se trata de cliente corporativo, pessoa jurdica, necessrio que o contrato


tambm descreva quais as informaes sero entregues contratante e quais os recursos
ela dever disponibilizar, por exemplo sala de reunies para atendimento dentro da
empresa, ipchart, entre outros. Nestas situaes um contrato tambm dever ser rmado
com o coachee na sua primeira sesso. Este no com carter jurdico, mas como um termo
de acordo, que costumamos chamar contrato por atribuir.

O Planejamento do Trabalho

Um coach executivo deve dispor de um arsenal de ferramentas para que tenha cada vez
mais possibilidades de ajudar o seu cliente a sair de onde est e chegar onde deseja. Para
isso, a preparao essencial. Preparar-se signica realizar um plano de desenvolvimento
para o cliente denindo o que ser trabalhado a cada sesso. Claro que este um roteiro
que poder e dever ser ajustado medida das necessidades do coachee e demandas
apresentadas por ele ao longo do tempo. Este plano trata de sesso a sesso tendo em vista
o objetivo apresentado pelo coachee decidir como apoiar o seu cliente a caminhar em
direo ao objetivo e mudar comportamentos. Ver anexos - Plano de sesso.

Alguns coachs mais experientes desenvolvem o plano de sesso sempre planejando trs a
quatro sesses adiante. Outros com o passar do tempo deixam de utilizar este instrumento.
importante lembrar que coaching focado em objetivos e resultados. Um coach que
trabalha no improviso dicilmente conseguir oferecer o melhor do seu potencial ao seu
coachee, ainda que domine muitas ferramentas. A parceria entre coach e coachee para
obter resultados pressupe que o prossional esteja no controle da situao. A nica
preocupao do coachee corrigir os comportamentos, aprender com o que j foi
discutido, desaar -se e entrar em ao atravs das tarefas propostas. Conduz-lo para
romper com crenas que o limitam e aprisionam, oferecer recurso adicional ao cliente para
superar seus medos, encorajar o cliente e empoder-lo para sair da zona de conforto de
total responsabilidade do coach. Para ser um parceiro altura , preciso que o
prossional esteja diariamente comprometido a encontrar maneiras de ajudar mais o seu
cliente.

Para isso, dominar as ferramentas aprendidas na formao, leitura constante sobre o tema,
network com outros coaches, participao frequente em cursos de aperfeioamento,
conhecimento de novas ferramentas. Como qualquer outra prosso, coaching pressupe
entrega e aprendizado contnuo,porque cada cliente um indivduo e sua histria de vida e
seus desaos sempre tero particularidades nicas que exigiro do coach segurana e
conhecimento.

Sesso 1
A sesso 1 tem como nalidade iniciar uma parceria de conana. Se houver no acordo
algum tipo de assessment, esta sesso pode ser utilizada para a devolutiva dos resultados ou
a realizao da entrevista. Assessments de mercado costumam ser realizados por link na
web e podem ser respondidos antes da sesso, assim ganha -se tempo e agiliza-se o
trabalho. O mesmo serve para a avaliao 360 graus. Ela pode ser respondida por e mail
antes da primeira sesso, desde que isso tenha sido acordado na entrevista inicial. Tambm
serve para investigar como o coachee se v em relao s demandas de melhorias
apresentadas pela empresa e como ele percebe que poderia utilizar melhor o seu potencial.

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A linguagem executiva

Atuar no ambiente executivo pressupe que o coach domine esta linguagem e possua
experincia anterior no mundo coorporativo. muito diferente coaching pessoal de
coaching executivo, no apenas quanto s denies, e objetivos, mas tambm as
diculdades apresentadas e ferramentas teis. A empresa um organismo vivo e sua
complexidade ntida, visto que seu funcionamento acontece partir de inmeros
indivduos complexos que precisam dispor de seu potencial para realizar projetos em
conjunto e que sofrem interferencias a todo o tempo do meio e das circunstncias com
potencial de desvia-los do foco. O coach executivo precisa estar preparado para lidar com
questes referentes a clima organizacional, demissionrios, desmotivao, stress, disputa
de poder, estratgias de negcios, questes mercadolgicas, relaes empresariais., entre
outros temas bastante especcos., alm de dominar os jarges tcnicos de tipos
especcos de negcios.

Falar a linguagem que o cliente compreende indispensvel. O ambiente executivo tem a


sua lngua prpria e o seu cdigo de comportamentos peculiar. Nem tudo o que se ouve
fato e nem todos os comportamentos so o que parecem ser. Existe muito em jogo, poder,
status, dinheiro, respeito, realizao, sonhos, conhecimento, admirao. As pessoas so
capazes de usar mscaras e defender suas posies de formas impensveis. Por isso,
preciso estar bem seguro e preparado para no se queimar como prossional.

De forma prtica, o ambiente organizacional no para iniciantes e nem deve ser utilizado
como laboratrio. Se um coach precisa adquirir experincia prossional e nunca trabalhou
como executivo de uma empresa ou como consultor melhor que inicie pelo coaching de
vida e depois de muitas horas de prtica iniciar no mundo dos negcios. Se o coach j tem
esta experincia, fundamental que pesquise sobre os negcios especcos de cada
cliente, esteja constantemente atualizado sobre temas ans, leia as maiores revistas sobre
o tema, jornais impressos e televisionados.

Os cuidados com o ambiente executivo

No incomum ouvir coaches alertarem as empresas sobre os riscos que o seu trabalho
pode oferecer. Alguns fazem questo de deixar claro que o coaching pode culminar em um
pedido de demisso de seu coachee, porque durante o processo ele pode descobrir que
atuar ali no o seu sonho e nem o seu desejo. Isso um grande erro. Se uma empresa est
com diculdades de contratar pessoas no mercado, realidade muito comum nos dias de
hoje, e entre muitas abordagens para capacitar o funcionrio ela opta por um trabalho de
coaching, que possivelmente entre sua gama de opes no a mais barata, no faz sentido
que este seja um risco considervel. Isso no quer dizer que o pedido de demisso no v
ocorrer, mas isso no pode ser em decorrncia do coaching e nem deveria ser algo
freqente a ponto de merecer destaque na conversa com o contratante. O papel do coach
ajudar o coachee a olhar para dentro, ou seja, entender que por mais que tenha aspiraes
futuras fora daquela organizao, sua atuao hoje e o que vai realizar neste trabalho e
aprender at o dia da sua sada pode ser determinante para seus projetos posteriores.
Jamais um coach contratado e remunerado por uma organizao pode utilizar as sesses
para ajudar o coachee a planejar seu futuro fora da empresa contratante. Isto antitico e
inaceitvel.

Tambm pode ocorrer durante um projeto em desenvolvimento dentro de uma mesma


empresa que o coach atenda pessoas rivais, de nveis semelhantes ou diferentes, chefes e
subordinados e com isso passe a gozar de informaes privilegiadas que podem, se mal

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utilizadas, implicar em problemas graves. O coach deve resistir tentao de utilizar isto
de forma manipulativa durante as sesses, mesmo que aparentemente sua atuao possa
beneciar a reconciliao ou contribuir para qualquer aparente benefcio. O coach deve
sempre ser neutro e imparcial independente da circunstncia. Jamais pode se prestar ao
papel de ser manipulado pelo cliente.

Relatrios nais aos Rhs

Deve-se observar sempre o cdigo de conduta de condencialidade. Alguns coaches


reportam para a empresa apenas o tema trabalhado na sesso e os resultados de melhoria
registrados por entrevistas aos coachees, seus lderes. Outros sempre sujeitam os relatrios
aos seus clientes antes de entregarem ao RH. Um coach executivo nunca pode se esquecer
de que possui dois clientes um que o remunera e espera obter os resultados do investimento
efetuado (a empresa) e outro que se por algum motivo perceber que o coach manipulado
pelo RH ou manipulador pode omitir informaes e no se entregar ao processo como
deveria prejudicando todos os resultados.

A nalidade do RH ao receber os relatrios estar ciente da evoluo dos processos,


monitorar os resultados e garantir que o trabalho de coaching esteja alinhado com as
demandas apresentadas no brieng. Ver modelo de relatrio em anexo.

Ferramentas de Coaching Executivo

Promovendo a mudana de comportamento: Para ser capaz de promover mudana de


comportamento importante conhecer quais as foras dirigem o comportamento das
pessoas, bem como ser capaz de identicar qual o nvel de conscincia o coachee tem de
como e quanto os seus comportamentos afetam seus resultados no ambiente
organizacional. Para aprofundarmos neste tema, escolhemos um fragmento de um artigo
publicado na Revista Brasileira de Orientao Prossional:

Possveis implicaes do modelo Transteriocopara o coaching de executivos*


Texto extrado do Artigo Modelo Transterico de mudana: Contribuies para o coaching de
executivos, Revista Brasileira de Orientao Prossional -jan.-jun. 2010, Vol. 11, No. 1, 61-
72

Uma contribuio do modelo transterico refere-se utilizao dos estgios de mudana


para se pensar o prprio processo do coaching: o grau de conscincia que o coachee tem de
determinada questo, em cada etapa, e o nvel dedisposio que tem para lidar com ele,
certamente impactam o processo. Quando o objetivo do coaching demanda a reviso e
mudana de comportamentos, o modelo pode ser um guia para a identicao das aes,
estratgias e ferramentas mais apropriadas para cada situao, na direo de mudanas
sustentveis; at mesmo a postura do coach na relao com o coachee (Yoshida, 2002),
pode requerer ajustes ao longo do caminho. Algo que o modelo enfatiza que diferentes
pessoas podem estar em diferentes estgios e, em funo disso, avanaro na mudana de
diferentes maneiras. Nesse sentido interessante notar que Thach (2002) identicou, em
um estudo de caso, que a prtica defeedback 360 graus aliada ao coaching pode promover
melhorias de 55-60% na eccia das lideranas de uma organizao; naquele caso observou-
se que os gestores que alcanaram os maiores avanos foram aqueles que buscaram
ativamente, por conta prpria, novos feedbacks. Esse estudo evidencia o quanto, em uma
interveno dessa natureza, as reaes dos participantes podem ser distintas: alguns se
mobilizam e agem; outros no se comprometem da mesma maneira. Essas diferenas muito
provavelmente tm alguma inuncia nos resultados alcanados; possvel, tambm, que

20
os participantes encontrem-se em diferentes patamares dos estgios de mudana (alguns
na pr-contemplao e outros na preparao, por exemplo), o que pode impactar a
maneira como cada um lida com a situao de feedback e coaching. A autora no faz essa
anlise (por estar fora do escopo proposto), mas o nvel de prontido para a mudana de
cada um, para lidar com os temas tratados naquele processo, pode ter sido um dos fatores
relevantes para o seu desdobramento: possvel que algumas pessoas ainda no
identicassem necessidades de mudanas (aquelas no estgio de pr-contemplao),
enquanto outras j eram capazes de denir e empreender aes de mudana (as que se
encontravam nos estgios de preparao e ao), por exemplo.
Como ressaltam Prochaska e Prochaska (1999), a razo das pessoas no mudarem no
porque elas no podem, no querem, ou no sabem como faz-lo; a questo como
fornecer o suporte mais adequado, dado o nvel de prontido em que elas se encontram.
Esse fato tem estimulado, inclusive, a utilizao de instrumentos que permitam identicar
em qual estgio da mudana a pessoa est, em relao aos temas focados. Uma forma o
uso de um questionrio validado para esse m (Mcconnaughy, Prochaska, & Velicer, 1983),
j traduzido e validado tambm no Brasil (Yoshida, 2002), sendo que esta verso no
indicada para o coaching e para o contexto organizacional, uma vez que se destina prtica
teraputica. Outros autores colocam que possvel fazer este mapeamento por meio de
observao, do prprio dilogo (Petrocelli, 2002), da proposio de situaes e casos para
anlise (Tyler &Tyler, 2006): as prprias impresses e posies trazidas pelo coachee do
pistas sobre o estgio em que est e sobre a sua prontido, permitindo que se escolha a
estratgiamais indicada para cada situao.
De fato, o modelo transterico possibilita algumas reexes que podem contribuir com a
estruturao do processo de coaching e com a escolha de diferentes estratgias para cada
etapa da mudana, como a seguir.
Pr-contemplao. Neste estgio o coachee no tem a percepo clara de elementos como
os impactos prossionais de certos comportamentos, necessidades de desenvolvimento de
determinadas competncias e/ou a existncia de gaps de desempenho; o coachee tambm
pode no compreender a relevncia e impactos negativos relacionados a determinados
comportamentos (Tyler & Tyler, 2006). Nesse caso, pode no ser percebida a necessidade de
mudana, o que implica em resistncias (Moore, 2005) ou em menor mobilizao para o
coaching, o que fragiliza (e at inviabiliza) o processo. Por outro lado, pode haver alguma
mobilizao, mas acompanhada de maior clareza com relao a determinadas
Necessidades de mudana e menor com relao a outras. Estratgias apropriadas para esse
estgio devem contribuir para uma conscientizao quanto a possveis problemas e suas
potenciais solues, lidar com emoes envolvidas (receios das conseqncias ou de
possveis insucessos, por exemplo) e permitir observar impactos positivos das mudanas no
ambiente organizacional (Prochaska et al.,2001).
Nesse contexto, situaes de feedback tendem a alavancar novos pontos de vista e a
evidenciar questes que antes no eram percebidas pelo coachee; o feedback contribui
para que ele perceba melhor, por exemplo, os seus comportamentos e os impactos que tm
sobre os outros (Brockbank&McGill, 2006). De fato, muitos contextos de coaching
empregam processos de feedback como ponto departida (Orenstein, 2002; Joo, 2005),
inclusive envolvendo mltiplas fontes, como na avaliao 360 graus (Orenstein, 2000;
Thach, 2002; Reis, 2003). Em alguns casos, o feedback pode, inclusive, promover a
emergncia de dilemas desorientadores (Mezirow, 1991, 2008; Reis, 2007), que colocam
em xeque pressupostos e levam ao questionamento de premissas pessoais, motivando a
pessoa a empreender uma reviso de suas perspectivas. Outra estratgia que contribui
para a explorao de reas turvas e para o desenvolvimento de um olhar mais atento sobre
caractersticas pessoais e sobre a forma como se interage com o ambiente organizacional
a utilizaode instrumentos de aferio de estilos prossionais, tipos psicolgicos e/ou de
preferncias no trabalho. Vrios deles vm sendo apresentados na literatura nas ltimas

21
dcadas (Mccann&Margerison, 1989; Bergamini, 1993; Casado, 1998), e a utilizao de tais
ferramentas pode, potencialmente, contribuir para a evoluo do estgio de pr-
contemplao para o de contemplao, uma vez que sensibilizam o coachee (ou candidato
a coachee) para a possibilidade e importncia da auto-observao e para uma investigao
reexiva de suas potencialidades e necessidades de desenvolvimento. Tambm explicitam
relaes existentes entre dimenses como: caractersticas pessoais, motivaes,
comportamentos e desempenho prossional.

Contemplao. Neste estgio, espera-se que o prossional esteja mais consciente de


determinadas questes e apresente abertura para novas oportunidades (Tyler & Tyler,
2006). H uma prontido maior para engajar-se no processo: o coachee identica
necessidades e interessa-se mais em rever comportamentos e competncias prossionais.
Cabe a explorar objetivos pessoais, valores, focos da mudana esperada (Petrocelli, 2002)
e a importncia que a mudana tem para o sucesso do prprio prossional (Prochaskaet al.,
2001).Potencialmente, a partir dessa etapa que o coachee procura espontaneamente o
processo, pelas razes mais variadas, como ilustra Orenstein (2000), ou a partir dela que
tira maior proveito dessa oportunidade, se ela lhe apresentada. A as condies podem
estar mais favorveis para um auto-exame e observao mais cuidadosa tambm do
ambiente no qual o executivo atua. Muito provavelmente, estratgias como as citadas para
o estgio anterior (feedback, avaliao 360 graus, anlises de estilos comportamentais e de
preferncias, por exemplo), tambm cabem nesta etapa. No entanto, deve-se notar a
disponibilidade e o comprometimento do coachee que encontra-se na fase de
contemplao so bastante distintos. Neste caso tende a ocorrer um maior interesse e
explorao, mesmo que nem todas as variveis envolvidas nas questes identicadas
pelocoachee estejam claras.
Nesta etapa as condies so mais propcias para a introduo de prticas reexivas
(Jackson, 2004; Reis, 2007) mais elaboradas, incluindo a reexo crtica, sobre premissas e
perspectivas pessoais (Mezirow, 1990; Gray, 2006), quando for o caso. Tambm podem ter
lugar reexes antes e depois das experincias prossionais e o estmulo reexo na
prtica (Schn, 1983; Boud, Keogh, & Walker, 1985; Boud& Walker, 1990; Boud, Cressey,
&Docherty, 2006). Esse exame possibilita identicar e compreender melhor relaes entre
variveis, motivos de comportamentos e os impactos destes. Nesse sentido, feedbacks com
mltiplas fontes podem contribuir para uma reexo sobre as diferentes relaes que
interferem na atuao individual e que so inuenciadas por ela. Cabem a,
evidentemente, contextualizaes: o contexto de carreira, dinmica poltica, objetivos
organizacionais, entre outras. Nesse cenrio de explorao, uma outra abordagem que
pode ser bastante rica a realizao de observaes no local de trabalho, pelo coach
(Orenstein, 2000). Trata-se, evidentemente, de prtica bastante delicada e que deve
cercar-se de cuidados; alm disso, no vivel para todos. No entanto, podem produzir
subsdios slidos sobre diversos elementos que esto presentes na atuao do prossional.

Preparao. Neste estgio espera-se que o participante do processo, no caso o coachee,


assuma um rme compromisso com a mudana, acreditando que possa realiz-la; aqui
tomada a deciso para agir (Prochaskaet al., 2001).A partir do exame das questes que o
levaram ao processo de coaching, implicaes destas questes tornam-se mais evidentes;
tambm as possveis causas e necessidades (e benefcios potenciais) de novas aes, novos
comportamentos e/ou do desenvolvimento de certas competncias vo tornando-se mais
claros. Aqui, Petrocelli (2002), citando Groth-Marnat, sugere, como forma de estimular o
comprometimento, a explorao de fatores a favor e contra a mudana. Trata-se de
balancear decises: um processo de dar peso aos prs e contras da mudana, identicando
a relevncia relativa de cada um (Velicer, Diclemente, Prochaska, &Brandenberg, 1985;
Prochaska et al., 1994), sendo que da contemplao para a preparao os prs vo se

22
tornando cada vez mais evidentes, dando fora etapa seguinte (ao). Outro recurso
apontado por Petrocelli (2002), com base naqueles autores, a anlise de foras e
fraquezas, que podem ajudar a identicar estratgias especcas de ao.
A partir dessas exploraes, vo clareando-se os focos e, principalmente, so identicadas
possveis aes para que a mudana seja implementada. Como desdobramento, iniciativas
individuais j vo sendo colocadas em prtica nesta etapa. Assim, o momento propcio
para um planejamento, para a denio de objetivos mais precisos, identicando possveis
estratgias a serem testadas; o momento para o desenvolvimento de um plano de ao
(Grant, 2006).

Ao. O agir envolve uma dinmica de auto-regulao, de forma que o coachee vai
gerenciando os seus recursos pessoais e interpessoais com vistas realizao dos objetivos a
que se props. Bandura, citado por Grant (2001), enumera alguns processos chave na
mudana e auto-regulao direcionada a objetivos: auto-observao (observar a si mesmo e
ao ambiente), auto-avaliao (avaliar a si mesmo, continuamente, considerando a relao
com o ambiente) e auto-reao (realizar mudanas nas aes para atingir um objetivo).No
avano da preparao para a ao, o movimento de auto-regulao torna-se central.
Segundo a descrio de Grant (2001), inicialmente devem ser denidos os objetivos e
elaborado um plano de ao que, a seguir, ser implementado e monitorado, de forma que
os resultados alcanados possam ser avaliados e analisados sistematicamente ao longo do
percurso. Dessa forma, viabilizam-se ajustes nos e, tambm, o realinhamento de
objetivos e aes propostos inicialmente. Esse processo cclico: objetivos, plano e aes
voltam a ser examinados continuamente, para que haja uma aproximao gradativa aos
melhores resultados possveis. O que no est dando certo mudado; o que tem alcanado
sucesso mantido (Grant, 2001, p. 3).

Manuteno. O modelo transterico caracteriza a manuteno como um momento bastante


especial, sujeito a retrocessos e recadas, at que seja alcanado o trmino do processo de
mudana. O esforo individual chave nessa etapa, mas a interao deste com
determinadas condies ambientais e suporte externo pode ser relevante em diversos
casos, para que os comportamentos se consolidem. Em particular, so ressaltados
elementos como o gerenciamento de recompensas (intrnsecas e extrnsecas) e a
necessidade de relaes de suporte (Prochaska, Prochaska, &Levesque, 2001). No caso do
coaching, tais consideraes enfatizam, por um lado, a necessidade de se adotar, nas
organizaes, mecanismos que possibilitem o monitoramento contnuo dos avanos pelo
coachee (Thach, 2002); por outro, enfatizam a importncia de se alinhar e integrar os
processos individuais com sistemas mais amplos de gesto de pessoas, planejamento de
carreira e desenvolvimento gerencial (Cacioppe, 1998; Vicere & Fulmer, 1998; Gray, 2006;
Weiss & Molinaro, 2006). Assim, outros atores relevantes (gestores, mentores, pares, entre
outros) podem ter importncia no processo, articulando feedback, suporte, recursos e/ou
recompensas. Essa necessidade da participao da organizao, no entanto,pode
representar um grande desao para esse estgio, tal como ser discutido mais adiante.
Apesar das possveis contribuies do modelo para o conhecimento e prtica do coaching,
h tambm certas limitaes que podem ser enumeradas. Quanto ao prprio modelo
transterico, Bowles (2006) coloca que, apesarda sua estrutura ter sido validada, ele ainda
demanda renamentos em sua operacionalizao, desenvolvimento e nas denies que
apresenta. Quanto sua aplicao no coaching, h ainda a necessidade de se estudar o
modelo dentro das condies e caractersticas especcas dessa situao, na qual o objetivo
no teraputico e h a expectativa de que as mudanas comportamentais tenham um
desdobramento no universo prossional e organizacional do coachee. Consequentemente,
as adaptaes, snteses e conexes tericas propostas neste trabalho ainda demandam uma
investigao no campo. Alguns questionamentos podem ser levantados e eles tm

23
signicado no s para a anlise do modelo transterico, mas, tambm, para o coaching de
forma geral. Este modelo, por si s, deixa em aberto esses pontos; so os seguintes:
Que tipos de comportamentos podem efetivamente ser mudados pelo coaching? Ainda h
uma falta de evidncias que contribuam para responder a essa questo, embora a mudana
comportamental seja tema recorrente nos trabalhos sobre coaching (Joo, 2005). Talvez a
proposta de Waldroop e Butler (1996) contribua como ponto de partida para a elucidao
desse ponto: esses autores argumentam que o coaching tende a apresentar melhor
resultado quando focado em comportamentos menos freqentes e relacionados a situaes
especcas; j comportamentos fortemente arraigados, muito freqentes e relacionados a
caractersticas de personalidade, segundo os autores, so mais difceis de mudar.

Em que medida possvel esperar que a organizao d o suporte necessrio a etapas


crticas (de ao e manuteno) para a mudana? Essas etapas so delicadas, por
demandarem uma interao entre o esforo individual e o suporte ambiental: a mudana
comportamental frequentemente requer a participao consistente da organizao, para
que se evitem recadas. No entanto, comum observar que o coaching de executivos ocorre
totalmente focado no processo individual, desconectado de sistemas e estratgias de
gesto de pessoas. De fato, h um risco grande de se responsabilizar integralmente o
coachee por suas mudanas, desconsiderando at mesmo foras polticas que interferem
em suas aes, o que mais tpico em abordagens do tipo de engajamento (Brockbank &
Mcgill, 2006). Por outro lado, preciso observar que o modelo transterico descreve uma
evoluo ideal de etapas, mas estas podem apresentar nuances e dinmicas especcas
(idas e vindas, por exemplo), em cada indivduo. Dessa forma, no possvel encar-lo
como um modelo prescritivo. Alm disso, ele no descreve em detalhes todos os processos e
recursos que devem ser utilizados nocoaching; certamente h uma amplitude de
abordagens e recursos tcnicos que poderiam ser acomodados nos diferentes estgios de
mudana.

Consideraes Finais:

Uma implicao importante que se desdobra do modelo de mudana transterico refere-se


prpria aplicabilidade do coaching no contexto organizacional: do ponto de vista desse
modelo, pode ser que nem todos estejam prontos para o coaching (no caso, por exemplo,
de pessoas que esto na fase de pr-contemplao); ou, melhor,que nem todos estejam
preparados do mesmo modo para ocoaching, dados os diferentes nveis de prontido que
podem ser encontrados. provvel que esse aspecto explique, por exemplo, os resultados
encontrados por Thach (2002), que estudoua evoluo dos participantes de um processo de
feedback e coaching realizado por uma empresa, em um programa de desenvolvimento de
lideranas. Com base naquele trabalho, nota-se que podem haver diferenas nas reaes
dos participantes de um processo dessa natureza. Na ocasio, algumas pessoas
evidenciaram mudanas comportamentais pronunciadas, enquanto outras no
responderam da mesma maneira. possvel que o estgio no qual cada umdos participantes
se encontrava (pr-contemplao, contemplao, preparao etc.), com relao s
questes de liderana abordadas, tenha inuenciado os resultados doprocesso
implementado por aquela empresa. Do modelo desdobra-se a constatao de que no faz
sentido tratar os participantes de processos dessa natureza como se todos estivessem, por
exemplo, nos estgios de preparao ou ao, partindo logo para a confeco de planos de
ao. Resta saber em que medida essa dinmica considerada (e gerenciada) nas
iniciativas de coaching que esto ocorrendo nas empresas, uma vez que ela pode inuenciar
os resultados alcanados com esses processos. Por ora, o que se observa que a literatura
no tem dado nfase a esse tipo de diferenciao. Talvez esteja, a, um tema interessante
para futuras investigaes.

24
No contexto desta anlise terica, o modelo em questo parece trazer contribuies
interessantes, especialmente no que tange identicao de nveis de prontido de forma
a situar os coachees em diferentes estgios da mudana e no sentido de orientar
estratgias mais adequadas a cada etapa. Alguns exemplos e possibilidades foram propostos
aqui, mas ainda h a necessidade de estudos especcos. Outra constatao propiciada pelo
modelo refere-se necessidade de se estruturar iniciativas de coaching de executivos de
maneira a vincul-las a prticas mais amplas de gesto de pessoas. A partir de determinado
ponto, algumas mudanas almejadas somente se cristalizam se encontram o ambiente mais
adequado e o suporte necessrio. Nesse sentido, as expectativas quanto a resultados
proximais e distais do coaching deveriam levar em conta tambm essa varivel. Por outro
lado, a adequao e validao dos instrumentos de aferio do grau de prontido -
questionrios de estgios de mudana para a situao do coaching, pode ser de interesse
para trabalhos futuros; tais instrumentos poderiam contribuir no s com pesquisas, mas
tambm com a atuao de praticantes (permitindo adequar estratgias de ao a cada
etapa) e, tambm, com as prprias organizaes, possibilitando o gerenciamento de
iniciativas de coaching em funo dos diferentes estgios de mudana presentes entre os
coachees. Tais instrumentos tambm permitiriam observara evoluo dos participantes e
analisar estatisticamente a distribuio dos coachees em torno das diferentes etapas da
mudana, viabilizando prticas organizacionais de desenvolvimento de pessoas mais
focadas ao perde cada grupo. A maleabilidade do modelo transterico, que permite a sua
acomodao mesmo a abordagens distintas, parece ser um ponto positivo; no entanto, o
risco de estimular um ecletismo simplista e supercial que costure perspectivas
conceitualmente incompatveis, dando forma a uma colcha de retalhos deve ser
observado. Porm, seria interessante aprofundar a anlise das possveis contribuies do
modelo para outras prticas organizacionais que, assim como o coaching, podem requerer
algum tipo de mudana comportamental, tal como nos casos de programas de
desenvolvimento de lideranas e de processos de mudana organizacional.

CAPTULO 3

COACHING DE TIMES NAS EMPRESAS

O que o Team Coaching: Nova forma de trabalhar em equipe, para conduzi-la a um


patamar superior de performance que preserve um clima de positividade (habilidade de
construir bons relacionamentos e criar bom ambiente de trabalho) e possibilite produti-
vidade.

Como usado: Abordagem no feita um a um e sim dirigida ao ente coletivo


Especicidades- so seis as habilidades crticas para o coaching de times:

a) Conhecimento: ajudar o time a perceber sua identidade nica, bem como a identi-
car os valores e as qualidades do time.
b) Ser transparente: dizer a verdade e ser honesto com o time.
c) Normalizar: tratar as coisas como so, ressaltar que os fatos so parte da dinmica de
times.
d) Devolver as questes para o time: ampliar a conscincia do time sobre seus valores,
talentos e desaos ao tomar decises.
e) Gerar impulso criativo: fazer a conversa prosseguir no sentido de buscar outro lugar
melhor, ou clima ou melhor energia.
f) Fascinao: cultivar a curiosidade sem julgamentos, adotando uma posio neutra

Papel do Coach nas sesses:

25
a) Revelar como as coisas so feitas no time
b) Nomear o campo energtico que envolve o time e ajudar o time a ser capaz de fazer
isso rotineiramente. Muito importante para a qualidade das relaes epara os resulta-
dos.
c) Revelar o que est abaixo da superfcie: sentimentos, receios, anseios e expectati-
vas.
d) Destacar e celebra a diversidade: para ampliar a criatividade
e) Reforar a responsabilidade de cada um na construo da soluo.
f) Fomentar a positividade e desencorajar a negatividade

CAPTULO 4

COACHING DE NEGCIOS
Compreendendo o Business Coaching

Business Coaching respeita os mesmos fundamentos do coaching, no entanto, seu


enfoque voltado aos negcios. Business Coaching apia proprietrios de pequenos e
mdios negcios a tomarem decises assertivas quanto ao negcio e aos processos
principais da organizao.

um processo de melhoria de performance que visa aumentar o desempenho da organi-


zao e proporcionar impacto positivo para resultados.
Quem este prossional.

O Papel de um business coach auxiliar os gestores e proprietrios a manter o foco na


criao de um negcio de sucesso. Guiando, auxiliando, medindo, pesquisando, enco-
rajando e concentrando - o no jogo.

Sua atuao se baseia em estimular a tomada de decises embasada, provendo informa-


es, estimulando o coachee a conhecer mais profundamente o seu negcio e fazendo
com que o empresrio busque desenvolver uma base mais ampla de mercado, desenvol-
va relaes mais fortes com o cliente e otimize recursos.

O Business coaching proporciona grandes benefcios tais como, melhores resultados,


maior ecincia, aumento do faturamento, satisfao dos investidores, lderes,
colaboradores, atuando sobre:

Denio da direo e metas de longo prazo;


Postura perante os mercados conquistados;
Denio de estratgias na busca de novos mercados;
Motivao dos colaboradores para obteno de maior produtividade;
Maior clareza da misso do negcio;
Maior compreenso dos lderes da empresa sobre como cumprir seus papeis;
Gesto eciente do tempo para alcanar maiores resultados e qualidade de vida;
Habilidade em formar e liderar equipes visando alcanar maior coeso e cooperao;
Implantar na empresa a cultura de realizao de medies, denio de metas e
benefcios associados aos resultados conquistados.

O Business Coaching muito indicado tambm no caso de empreendedores que querem


otimizar seus investimentos e ver seus negcios ultrapassarem a fase crtica dos primei-
ros anos com resultados positivos.

26
A principal diferena deste prossional em relao ao consultor de negcios que ele
embora seja provedor de recursos, no atua como o dono do conhecimento e sim esti-
mulando seus clientes a ampliarem suas fontes de recursos no embasamento para
decises. De forma que gera no futuro conana, porm independncia.

O PAPEL DO BUSINESS COACH

Um dos principais desaos de um business coach ajudar as pessoas a olharem para a


estratgia de sua empresa de forma critica e consciente. Gerando reexo sobre a
misso que temos hoje realmente a nossa razo de existir? Nossa misso simples,
clara, objetiva e est incorporada no dia a dia dos trabalhadores? Repensando sobre a
viso, ser que est claro onde queremos chegar? Nossa viso objetiva ou losca?
Nossas estratgias esto claramente denidas? Se no estiverem seria desejvel que o
coach estivesse apto a conduzi-los a isso.

Passo 1 - Checar a misso. Esta a nossa razo de existir? E para isso que est escrito
aqui que esta empresa funciona?

Passo 2 - Avaliar se a viso de futuro representa um novo patamar desaador a ser


alcanado. Hoje a nossa viso realista? Est claro quando queremos chegar l? Nossa
viso tem nos norteado nas tomadas de deciso?

Passo 3 - Avaliar se existem estratgias bem denidas. Se as estratgias no estiverem


formalizadas o coach dever estar apto a utilizar o modelo de denio de estratgias.

Passo 4 - Ajudar o cliente a denir prioridades. O que no negcio (reas, pessoas,


recursos,processos) pode oferecer maior impacto sobre os objetivo almejado.

Passo 5 - Auxiliar o cliente a certicar-se de que suas estratgias denidas para o


negcio no perodo esto alinhadas com o objetivo denido.

Passo 6 - Provocar reexes sobre o quanto as estratgias para o perodo esto contribu-
indo para que a empresa alcance a sua viso.

Passo 7 - Levar o cliente a reetir sobre seus indicadores e sobre o conhecimento e


acompanhamento de indicadores chave para o negcio.

27
CAPTULO 5

I. AVALIAO DE COMPETNCIAS: Objetivo da ferramenta- propiciar uma avaliao do


nvel de satisfao com os resultados em cada uma das competncias para denir duas a
serem trabalhadas. O exemplo foi feito com competncias de liderana, mas pode ser
utilizada para avaliar reas da vida ou competncias especcas para um cargo ou
funo.
O centro representa 0 (insatisfao) e o limite exterior representa 100% (satisfao
completa), preencha na rea que melhor representa seu nvel de satisfao dentro de
cada rea de sua vida.

Perguntas a serem feitas durante o exerccio e para cada uma das competncias:

1. De 0 a 100%, qual o seu nvel de satisfao com seus resultados em... ?


2. O que falta para chegar em 100% ?

Roda do Lder

Proatividade
100%

80%
Gesto de Conitos Organizao
60%

40%

20%

Senso de 0% Habilidade
Urgncia de Liderana

Relacionamento Viso
Sistmica

Planejamento

Perguntas a serem feitas aps o termino da roda:

a) Qual competncia voc deseja desenvolver ou melhorar?


b) Qual competncia (pontos fortes) voc deseja alavancar?

28
II. ESPECIFICAO DE OBJETIVOS. Objetivo da ferramenta: denir com clareza o ponto
B (situao desejada)

OBJETIVO contextualizado, especco, positivo, EVIDNCIA


iniciado e mantido pelo indivduo, alcanvel (o que? (qual a
quando? onde? com quem?): evidncia de que
voc
DATA OBJETIVO _____/_____/_____ conseguiu?):
O QUE

MOTIVADORES ganhos (o que SABOTADORES VALORES


voc ganha com isso?): perdas (o que voc (Por que
/ outros perdem importante?
com isto? O que Qual a
voc pode fazer relevncia?):
para minimizar
PORQUE

possveis perdas?):

ESTRATGIAS (QUAIS AS AES (quais os RECURSOS (do


FORMAS PARA CONSEGUIR passos para que voc vai
ISTO?): conseguir isto?): precisar?):
Primeiro passo:
Grau de
comprometimento:
COMO

29
III. HOUSE OF CHANGE Modelo Sistemtico de Mudana (J. Greene & A.Grant)
Objetivo da ferramenta: Ajudar o coachee a vincular comportamentos com valores e
propsitos entendendo o que o est afastando do objetivo denido.

METAS

SITUA ES ORTAMENTO
COMP

PENSAMENTOS SENTIMENTOS

VALORES
&
PROPSITOS

30
Roteiro de perguntas que pode auxiliar na utilizao da ferramenta:

Que situaes esto te impedindo de


atingir o objetivo que props
atualmente?

Quais so os comportamentos que


voc tem tido diante destas
situaes?

Alguns dos seus comportamentos


podem estar contribuindo para que
estes situaes aconteam com
frequncia?

Que sentimentos estas situaes


provocam em voc?

Que pensamentos lhe ocorrem


quando estas situaes se repetem?

O que voc pensa sobre o seu


comportamento diante destas
situaes?

O que voc pensa normalmente


imediatamente antes de se
comportar desta maneira?

O que voc pensa sobre estas


situaes?

De que forma estas situaes te


afastam dos seus propsitos?

Estes comportamentos esto


alinhados com os seus valores?

Como voc gostaria de se comportar


diante destas circunstncias?

Que sentimentos voc precisaria ter


para se comportar como deseja?

31
Que pensamentos poderiam te trazer
estes tipos de sentimentos?

O que pode te ajudar a pensar desta


nova forma quando estas situaes
se repetirem?

IV. ESTILOS EMOCIONAIS DO CREBRO: Modelo construdo por Cssia e Caroline, baseado
na teoria de Richard Davison. Objetivo da ferramenta: melhorar a resilincia e auto-
conscincia

1) Resilincia: A velocidade com que nos recuperamos de uma adversidade


Como voc reage s adversidades do dia a dia?
De zero a 10, o quanto est satisfeito com seus resultados em superar estas adversi-
dades?
O que pode ajudar voc a reagir aos problemas com mais energia e determinao?

2) Atitude: por quanto tempo conseguimos sustentar emoes positivas


Qual a sua reao quando as coisas no saem como desejado
O que voc pensa que contribui para reagir assim?
Como voc se sente ao pensar isso?
Como pode dar outro signicado as coisas neste cenrio?
Onde pode colocar seu foco para experienciar emoes mais positivas ou menos
destrutivas?

3) Intuio social: A facilidade com que captamos os sinais emitidos pelas pessoas ao
nosso redor
De 0 a 10 o quanto voc esta satisfeito com os seus resultados em ser capaz de inter-
pretar a linguagem corporal das pessoas?
Como voc reage aos sinais que indicam os estados mentais e emocionais das pessoas?
O que seria diferente nos seus resultados se voc estivesse atento isto?
O que voc pode fazer para praticar esta habilidade?

4) Autopercepo: Capacidade de perceber sensaes corporais relacionadas com as


emoes
De 0 a 10 o quanto voc esta satisfeito com os seus resultados em conseguir identi-
car os sinais que seu corpo lhe envia quando esta feliz ou com raiva?
Com que frequncia as pessoas lhe dizem que voc parece inconsciente do fato de
estar ansioso, impaciente ou irritado?
O que isso tem lhe custado?

5) Sensibilidade ao contexto: Capacidade de regularmos nossas respostas emocionais


para que correspondam ao nosso contexto social
Com que frequncia voc ca surpreso quando as pessoas lhe dizem que teve um
comportamento inadequado?
Conta a mesma piada para seu cnjuge e para seu chefe?

32
6) Ateno: Quo aguada e clara a nossa concentrao
Com que frequncia voc consegue ltrar distraes emocionais e se manter concen-
trado?
Quais so as situaes que favorecem que o seu pensamento salte de uma tarefa
para, por exemplo, a briga que teve no incio do dia, tornando sua atuao improduti-
va?
O que voc pode fazer para melhorar isto?

V. CONTROLE DE ESTADOS EMOCIONAIS. Objetivo da ferramenta: ampliar a autocons-


cincia e melhorar o controle emocional
a) Como voc faz essa avaliao?
b) O que exatamente uma avaliao?
c) O que voc est avaliando neste momento?
d) O que h de to grande neste problema?
e) O que ainda no est perfeito?
f) O que voc est disposto a fazer para que que do jeito que quer?
g) O que voc est disposto a no mais fazer para que que do jeito que quer?
h) Como voc pode desfrutar do processo, enquanto faz o que necessrio para que
que do jeito que quer?

VI. SEIS PASSOS PARA O CONTROLE EMOCIONAL. Objetivo da ferramenta:


proporcionar ao coachee um mecanismo para lidar com suas emoes de forma produti-
va

1) Identique o que Voc Realmente Sente


a) O que estou realmente sentindo neste momento? Desae sua resposta inicial: Se
pensar, a princpio, Eu me sinto zangado, faa-se outra pergunta: Estou realmente
me sentindo zangado? Ou outra coisa? Se outra coisa, que nome esta emoo tem?
Qual a origem desta emoo?
b) O que voc poderia fazer para baixar a intensidade desta emoo? O que teria que
pensar diferente? O que voc ganharia com isso?

2) Reconhea e Aprecie Suas Emoes


a) Seja grato por existir uma parte do crebro que lhe envia um sinal de apoio, um
chamado ao para efetuar uma mudana, em sua percepo de algum aspecto da
vida, ou em suas aes.
b) Cultive o sentimento de apreciao por todas as emoes, e como uma criana que
precisa de ateno, vai descobrir suas emoes se acalmando, quase que no mesmo
instante.

3) Seja Curioso Sobre a Mensagem que a Emoo Est lhe Oferecendo: Ficar curioso o
ajuda a dominar a emoo, resolver o desao, e evitar que o mesmo problema ocorra no
futuro!
a) O que eu quero realmente sentir?
b) Em que voc vem acreditando para se sentir como vem se sentindo?
c) O que voc est disposto a fazer para criar uma soluo e dominar a situao agora?
d) O que voc pode aprender com isso?

4) Seja Conante! Lembrar uma ocasio em que sentiu uma emoo similar e compreen-
der que voc j teve sucesso ao controlar essa emoo antes. Como a controlou no
passado, com certeza pode tambm control-la hoje.
a) O que voc fez no passado?

33
b) Onde ps o seu foco?
c) Quais as perguntas voc se fez naquela oportunidade?
d) Quais foram suas percepes?
e) Quais aes foram diferentes?

5) Tenha Certeza de que Poder Controlar no Apenas Hoje, Mas Tambm no Futuro:
a) Enumere trs ou quatro estratgias de mudar sua percepo quando ocorrer um Sinal
de Ao
b) Quais os meios para mudar agora a maneira como comunica seus sentimentos e
necessidades?
c) Quais os meios para mudar as aes que adota nessa situao especca?

6) Fique Animado e Entre em Ao Agora


a) Fique animado por saber que pode dominar com facilidade a emoo e efetue uma
ao imediata para provar que a controlou.
b) Expresse-se pelo uso do que ensaiou interiormente para criar uma mudana em suas
percepes, ou aes.

VII. CRIANDO UM ESTADO MENTAL DE PODER.


Objetivo da ferramenta: levar o coachee a experimentar estado mental que proporcio-
ne maior acesso aos recursos e talentos pessoais.

1) Pelo que voc feliz em sua vida agora?


a. O que o deixa feliz?
b. Como isso faz voc se sentir?

2) Pelo que se sente excitado em sua vida agora?


a. O que deixa voc excitado?
b. Como isso faz voc se sentir?

3) Pelo que se sente orgulhoso em sua vida agora?


a. O que deixa voc orgulhoso?
b. Como isso faz voc se sentir?

4) Pelo que se sente grato em minha vida agora?


a. O que deixa voc grato?
b. Como isso faz voc se sentir?

5) O que mais desfruta em sua vida agora?


a. O que voc desfruta atualmente?
b. Como isso faz voc se sentir?

6) Em que voc se empenha em sua vida agora?


a. O que faz voc ter este empenho?
b. Como isso faz voc se sentir?

7) A quem voc ama? Quem ama voc?


a. O que faz voc amar estas pessoas?
b. Como isso faz voc se sentir?

34
VIII. MODELO DE INTELIGNCIA EMOCIONAL DANIEL GOLEMAN Construdo por Cssia e
Caroline, a partir das quatro dimenses estudadas por Goleman, este modelo tem por
objetivo dar ao coachee instrumento vlido para obter melhorias nas quatro dimenses
da inteligncia emocional.

Autoconscincia Conscincia Social

Como voc escolhe seus pensamentos Qual o impacto da sua liderana nas
cotidianamente? outras pessoas?
Quanto voc est consciente do impacto Quais as consequncias da sua abordagem
das suas emoes nas suas escolhas? para a qualidade do ambiente de traba-
Com qual frequncia voc capaz de lho?
reconhecer e nomear o que est sentindo? Quais os cuidados que voc adota para
Com qual frequncia voc experimenta preservar os vnculos no ambiente de
sentimentos negativos decorrentes de trabalho?
seus pensamentos? E positivos? O que voc pode fazer para melhorar a
Com qual frequncia voc tem pensamen- positividade no ambiente de trabalho?
tos fortalecedores? O que voc deve deixar de fazer para
Com qual frequncia voc tem pensamen- melhora a positividade no ambiente de
tos limitantes? trabalho?
Como voc avalia a inteno das pessoas Qual a relevncia tem saber como voc
que trabalham com voc? Quais as visto pela sua equipe para o atingimento
consequncias destas avaliaes? dos seus objetivos?
Como estas atitudes afetam o seu resulta- Como sua atuao interfere com o desejo
do? de fazer e a produtividade dos seus
liderados?
Quais as aes que se voc adotasse faria
com que aumentasse a produtividade dos
seus liderados?

Auto- Gesto Gerenciamento de Relacionamento

Com qual frequncia voc escolhe Quais os seus comportamentos que


conscientemente suas reaes a estmu- impactam na conana que sua equipe
los externos, vinculando comportamentos tem em voc?
com resultados? Quais as suas atitudes como lder contri-
Quais os estmulos externos levam voc ao buem para um bom relacionamento com
seu limite de tolerncia? sua equipe?
Como voc reage nestas situaes? O que Quais as suas atitudes podem comprome-
isso tem te custado? ter o bom relacionamento com a equipe?
Quais as coisas que se voc zesse O quanto daquilo que voc diz est
diferente poderiam contribuir para voc representado naquilo que voc faz?
obter melhores resultados? O que voc pode fazer para reduzir o GAP
O que voc precisa deixar de fazer para entre como voc se v e como voc
ter melhores resultados? visto?
Quando os resultados de outras pessoas Com qual frequncia voc checa se seus
no so satisfatrios o que voc pode liderados esto falando a verdade, ou
fazer diferente? testa a lealdade deles?
Quais as consequncias este comporta-
mento traz para os seus resultados?
O que voc pode fazer para promover
maior conana dentro do seu time?

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IX. REGRAS E CONVICES. Objetivo da ferramenta: propiciar ao coachee maior autocons-
cincia sobre quais so as suas regras e convices na vida, bem como ajud-lo a adotar
regras realistas e cuja satisfao dependa do esforo dele e no de terceiros.

1) O que preciso para voc se sentir bem sucedido na vida ou no seu trabalho?
2) O que preciso para voc se sentir seguro?
3) O que preciso para voc se sentir mais conante?
4) O que preciso para voc se sentir excelente em qualquer rea da sua vida?
5) O quanto estas regras so realistas?
6) Como estas regras contribuem para o seu bem estar?
7) Como estes critrios contribuem para que voc se sinta mal?
8) O que de tudo isso d ao mundo externo o controle sobre como voc se sente?
9) Quais os critrios voc pode estabelecer para que voc tenha o controle de como eu
se sente?

X. MODELO CASIO: Circunstncias, Atitudes, Standarts (padres), Importncia, Overall


(equilibre as reas). Objetivo da Ferramenta - Ajudar o coachee a identicar padres de
comportamento, escolher sua atitudes que podem lev-lo ao sucesso e equilibrar seus
valores com suas aes.

1) Quais so as circunstncias atuais que envolvem o seu resultado voc deseja melho-
rar?
2) Que atitudes voc tem diante destas circunstncias?
3) Quais so as suas percepes diante deste contexto?
4) Estas percepes condizem com a realidade?
5) Qual o seu nvel de satisfao nesta rea?
6) O que voc gostaria de ter no lugar disso?
7) Que atitudes seriam mais saudveis e efetivas?
8) Que padro voc gostaria de atingir?
9) Qual a importncia disso para voc?
10) Quais so os seus valores que isso satisfaz?
11) Qual a importncia que isto tem em sua vida hoje?
12) Existe alguma rea em que voc est tendo resultados satisfatrios?
13) O que voc pode fazer nesta rea para se realizar em todas as outras?

XI. APROXIMANDO O EU REAL DO IDEAL. Objetivo da ferramenta: Avaliar a situao atual e


detalhar a situao desejada em um modelo de abordagem positiva.

1) Desenhe seu eu ideal


a) O que voc gostaria de alcanar?
b) No que gostaria de ser bom?
c) Quais as qualidades, competncias ou talentos voc gostaria de ter?
d) No que gostaria de acreditar sobre si mesmo?
e) Quem voc quer ser?

2) Avalie seu eu real:


a) O que voc faz atualmente como supervisor?
b) No que voc bom?
c) Quais so as suas competncias, qualidades e talentos?
d) No que voc acredita sobre si?
e) Quem voc?

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3) Planeje sua mudana:
a) O que preciso desenvolver para atingir seu eu ideal?
b) O que voc precisa mudar adquirir ou aprender para atingir seu eu ideal?

4) Pratique os novos comportamentos


a) Que oportunidades voc tem para testar e praticar os novos conhecimentos?
b) Que experincias podem ajudar a obter a mudana e os resultados desejados?

5) Use um relacionamento de apoio.


a) Quem pode ajud-lo nisso?
b) Que tipo de recurso de apoio voc poder utilizar?

XII. BREAKING DOWN PREVIOUS GOALS. Objetivo da ferramenta: Em momentos em que o


cliente desanima de alguma maneira em relao ao objetivo, esta uma ferramenta
capaz de reanim-lo para seguir adiante e resgatar a motivao.

1) Qual o objetivo que voc j atingiu no passado e que voc se orgulha muito?
2) Liste todos os principais recursos que o ajudaram a atingir este objetivo.
3) Quais foram os aprendizados que voc obteve com esta situao?
4) Como voc poderia utilizar estes recursos e aprendizados para alcanar o seu objeti-
vo atual?
5) Plano de ao: O que exatamente voc dever fazer?

XIII. SOLUO POSITIVA DE PROBLEMAS (ROBERT DILTS)


Objetivo da ferramenta: Usado para soluo de problemas, ajudando o cliente a ter
clareza sobre questes aparentemente vagas.

Soluo de Problemas Resultados

Qual o problema? Que resultado voc deseja?

H quanto tempo isso um problema? Como voc saber quando ele estiver
resolvido?

Qual a pior coisa a respeito do Em que solues potenciais voc consegue


problema? pensar?

Com que freqncia ele ocorre? Quais recursos voc precisa para solucion-lo?

Quem o responsvel pelo problema? Quais recursos voc j tem que podem
ajud-lo

O que impediu voc at agora de Como voc pode obter algum recurso
resolv-lo? adicional?

Quais so os principais obstculos para Voc j resolveu com sucesso algum problema
solucionar este problema? parecido no passado?

O que ele te faz pensar, sentir e ver Que passos voc precisa dar para deix-lo
as coisas? para trs e seguir adiante?

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XIV. SOMBRA /AUTO EXPRESSO (PHIL STUTZ E BARRY MICHELS). Objetivo da ferramenta:
Ajudar o coachee a superar um medo ou ansiedade recorrente.

1) Imagine - se diante da situao que te causa insegurana e que, de alguma forma,


tem afetado em atingir o seu objetivo. Concentre-se no seu corpo fsico o que faz voc
congelar diante de tal situao? Imagine todos estes sentimentos instveis que voc
sentiu naquela circunstncia. Agora se imagine empurrando estes sentimentos para
fora, coloque-os diante de voc e d a eles um corpo e um rosto.
2) Faa uma pausa e solicite que o cliente diga o que v. ( Ele no precisa necessaria-
mente fechar os olhos se o local no for apropriado ou se perceber que isso poder
constrang-lo). Solicite que ele descreva esta gura.
Obs: Esta gura representa a sua sombra, ou seja, tudo aquilo que no queremos ser,
porm estamos convencidos de que somos representados pelo nosso inconsciente em
uma nica imagem. Est relacionada com a forma como voc se enxerga, independente
de quo distante da realidade ela esteja. Nossa sombra capaz de nos fazer sentir
inadequados e incapazes sem que tenhamos conscincia disso. Quando agimos, busca-
mos esconder aquilo que nos envergonha.
3) Solicite ao coachee que se imagine novamente naquela situao que o deixa insegu-
ro. Que se lembre de quem est presente e que observe como est se sentindo. Que olhe
para a platia (uma pessoa, algumas pessoas ou uma multido no importa) e agora
pense que a gura da sua sombra est em p no canto virada para voc.
4) Solicite ao cliente que desvie a sua ateno da platia e concentre-se na sombra.
Sinta uma ligao indestrutvel entre os dois e sinta que unidos so destemidos.
5) Solicite que ele se vire para a platia e diga com toda a autoridade que est no
comando agora. E que observe o quanto est livre e seguro. Se ele no se sentir assim
repita algumas vezes a ferramenta at que ele se sinta assim.
6) Solicite ao cliente que se concentre na sombra todas as vezes que se sentir em situa-
o de insegurana.

XV. STOP (TIM GALWEY). Objetivo da ferramenta: serve para neutralizar atuao do Self 1 e
garantir ampliao da autoconscincia, ajudando a conectar comportamento com
resultados.

1. S= Step back- dar um passo atrs e se autobservar


A forma como voc fala consigo mesmo tem lhe ajudado?
Voc tem sido justo consigo mesmo e com as pessoas nestas circunstncias?
Como voc tem alimentado esta voz (seus pensamentos e crenas sobre tal situao)?
Que recursos voc tem utilizado para formar sua opinio sobre tais fatos?
Todas estas evidncias e tudo o que vem acreditando sobre isso 100% verdade?
Existe alguma possibilidade de voc estar percebendo algo de forma distorcida?

2. T= Thinks.
Quais so as consequncias que estes pensamentos me proporcionam?
Os resultados que vem obtendo por ver esta situao desta forma so os que voc
gostaria?
Existe alguma relao entre a forma como tem visto esta situao e as reaes que
tem tido?
Que sentimentos voc tem quando observa as coisas da maneira como tem visto?
Quando voc se sente assim, como reage?
Voc acredita que estas reaes so capazes de te proporcionar os resultados que
voc gostaria?

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3. O= Organize- organize suas atitudes e escolha aes que favorecero seus resultados.
Que pensamentos voc gostaria de colocar no lugar destes atuais com relao a esta
situao?
De que forma voc poderia buscar obter informaes por outras fontes, que amplias-
sem o seu ponto de vista?
Que sentimentos te proporcionariam capacidade de agir de forma assertiva?
Quais atitudes te proporcionariam resultados melhores?

4. P= Proceed- prossiga agora, mas atuando e interagindo com conscincia focada.


Quais comportamentos voc adotar daqui para frente em relao a esta situao?
O que voc poderia fazer para conseguir se comportar desta maneira?
O que poderia desvi-lo ou impedi-lo de agir assim?
O que voc far para que isso no acontea?
Como voc saber que conseguiu modicar o seu comportamento?
O que estar acontecendo quando voc tiver mudado a forma de pensar sentir e agir?

XVI. SELF 1 E SELF 2. Objetivo da ferramenta: Trabalhar com aes inconscientes para
trazer aes para o nvel consciente. Ajuda o coachee a atuar e fazer escolhas de forma
consciente.:

SELF 1:
Critico de si prprio e dos outros e julgador.
D os comandos
Tenta controlar o Self 2 e seus comportamentos
a voz que fala conosco mesmo o tempo todo.

SELF 2:
Pleno de potencialidades e de recursos innitos
aquele que ouve o Self 1
Provedor da nossa capacidade inata de aprender e desenvolver coisas novas
o Self que todos apreciamos quando ramos crianas.

1) Como que voc fala consigo mesmo?

2) Voc costuma criticar-se e julgar-se com que frequncia?

3) De onde vem esta voz?

4) Como que ela sabe o que sabe?

5) Como voc poderia desa-la?

6) O que voc ganharia com isso?

7) Qual o preo que paga atualmente por no exercer


controle sobre esta voz?

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XVII.SWOT ESTRATGICO. Objetivo da ferramenta: Ajudar o coache a tomar uma deciso
entre duas possibilidades que geram dvida ou indeciso de escolha ou custo- benefcio,

STRENGTHS (Pontos Fortes) WEAKNESS (Pontos Fracos)


Quais so os pontos fortes de cada Quais so os pontos fracos de cada
situao ou cenrio? Quais os benefcios situao ou cenrio? Quais as perdas ou
ou ganhos de cada um? conseqncias de cada um?

OPPORTUNITIES (Oportunidades) THREATS (Ameaas)


Que oportunidades ou opes existem Que ameaas ou riscos existem para cada
para cada situao ou cenrio? situao ou cenrio?

XVIII.RELEMBRANDO SUCESSOS. Objetivo da Ferramenta: Criar um estado mental para


emponderar o coachee e possibilitar que ele possa acessar todos os seus recursos inter-
nos.
1) Liste algumas das mudanas mais importantes que voc j realizou na sua via.
2) Selecione o que representou o seu maior desao
3) Quando e o que determinou que voc comeasse a pensar nesta mudana?
4) Quais os passos que voc deu para realizar esta mudana?
5) Quais os valores, crenas, atitudes e comportamentos o ajudaram a ter sucesso nesta
mudana?
6) Como voc se sente quando pensa nesta mudana?

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7) Que fora esta que existe dentro de voc que te permitiu realizar esta mudana e
ser bem sucedido?
8) Como voc pode utiliz-la agora para o seu novo objetivo?

XVII.ROAD MAP. Objetivo da ferramenta: Liberar o cliente para planejar descompromissado


com a ansiedade de atingir o objetivo auxiliando no a pensar em cada passo do nal para
o comeo. Pode ser utilizada para detalhar o objetivo ou para mensurar o caminho at
que ele seja atingido.

1) Coloque o cliente diante de seu objetivo ou de seu prximo alvo.


2) Construa uma linha do tempo imaginria no cho denindo sicamente o presente e o
futuro.
3) Posicione-se com o seu cliente na data futura de realizao da grande meta.
4) Venha do nal para o incio, fazendo a seguinte pergunta:
O que aconteceu um passo antes de sua meta virar realidade? O que voc fez? Quais
foram as suas aes?
Anote todos os passos importantes durante o exerccio, construindo uma rota de
aes, cada uma com data.
Faa um Road map nal para o cliente
Valide o Road Map.
5) Verique a boa formulao de cada objetivo/ passo intermedirio.

XX. ESPECIFICAAO DE OBJETIVOS 2. Objetivo da ferramenta: propiciar delineamento da


situao desejada (ponto B).

1) Meu objetivo ...


2) O que especicamente eu desejo?
3) Onde e com quem eu desejo atingir isso?
4) Quando eu desejo atingir isto?
5) O que ser diferente quando eu atingir isso? O que eu vou ver quando atingir? O que
vou sentir?
6) Como eu saberei que atingi? (indicador e instrumento)
7) Por que isso importante para mim?
8) O que eu preciso fazer para conseguir isso? (aes)

XXI. CANVAS PESSOAL. Objetivo da ferramenta: Trabalhar direcionamento de vida e carrei-


ra para ajudar o coachee a se posicionar no mercado e a explorar melhor todas as opor-
tunidades que tem acesso.
A melhor forma de preencher usar stickers para dar vrias respostas as perguntas.

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Modelo de Negcio Pessoal de: Nome:

Quem ajuda voc? O que voc faz? Como voc os ajuda? Como vocs Quem voc ajuda?
(parceiros-chave) (atividades-chave) (valor provido) interagem? (clientes)
(relacionamento com
clientes)

Quem voc & o Como eles chegam


que voc tem? at voc & como
(recursos-chave) voc entrega?
(canais)

O que voc d? (custos) O que voc ganha? (receitas e benefcios)

XXII. DECISO DE CARREIRA. Objetivo da Ferramenta: Ajudar o coachee a denir o que


essencial para que ele se sinta feliz ao escolher ou denir uma carreira.
Como usar: Com o auxlio de stickers, listar e preencher todos os papis que ele desem-
penha e que respondem pergunta Quem sou eu. O que me entusiasma em cada um
destes papis?

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Marido: Pai: Professor: Empreendedor:
Amor Alegria Ajudar os outros Empolgao
Sexo Incentivo Ser til gerada por
Famlia Satisfao em Explorar e revelar construir algo
Companheirismo visualizar futuro mistrios e novo
dos lhos verdades Recompensa X
Orgulho nas Exercitar habilida- risco
conquistas dos des de planeja- Mistrio
lhos mento e apresen- Auto Expresso
tao
Aprendizado
Escrever e criar

Filho: Irmo: Tradutor: Orador:


Vnculos familiares Vnculos familiares Exercitar uma Obter ateno
Identicar Companheirismo habilidade Obter reconheci-
semelhanas entre Pensar no seu diferente mento
voc, seus pais e legado Usar a linguagem Planejar e
lhos como ponte entre apresentar
Pensar no seu diferentes mensagens
legado culturas Aplausos
Ajudar a revelar a
cultura universal
Escrever e editar

Denominadores Comuns: O que minha carreira


Explorar e revelar deve ter ou incluir ou
mistrios conter para eu me sentir
Planejar e apresentar feliz, til e realizado?
Escrever Preparao e apresentao
Auto expresso de mensagens ou textos
Aprendizado Lidar com a beleza e a
Exercitar habilidades verdade
raras Foco na linguagem
Companheirismo Deve compreender a
possibilidade de escrever e
realizar apresentaes
face a face
Oferecer oportunidades de
interagir com outras
pessoas

XXIII.LEVANTA ASTRAL. Objetivo da sesso: Gerar estados mentais de felicidade, alegria e


gratido, propcios para o empoderamento e para facilitar a ao.

1) Quais so as coisas que deixam voc feliz em sua vida? Como voc se sente em relao
a estas coisas?
2) O que faz voc se sentir motivado (a)? Como voc se sente em relao a estas coisas?
3) O que deixa voc orgulhoso (a)? Como voc se sente em relao a estas coisas?
4) Quais os acontecimentos pelos quais voc grato (a) em sua vida? Como voc se sente
em relao a estas coisas?
5) Quais as coisas que pertencem a voc? Como voc se sente em relao a estas coisas?
6) Quais foram suas conquistas? Como voc se sente em relao a estas coisas?

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7) Quem voc ama? Quem ama voc? Como voc se sente em relao a estas coisas?
8) O que voc conclui ou aprende com isto?
9) O que voc aprendeu com esta experincia?
10) O que voc pode fazer de diferente da prxima vez?
11) O que voc conclui sobre o que aconteceu?
12) Quais foram os aprendizados deste evento?
13) Que resultados voc deseja ter na prxima vez?

XXIV.GANHOS E PERDAS. Objetivo da sesso: Ajudar o coachee a identicar quais so os seus


propsitos (motivadores e sabotadores, ganhos e perdas)

O que voc ganha se obtiver isto? O que voc perde se obtiver isto?
(Motivadores - prazer) (Sabotadores - dor)

O que voc ganha se no obtiver isto? O que voc perde se no obtiver isto?
(Motivadores - prazer) (Motivadores - dor)

1) Minimizao das perdas (sabotadores - dor):


O que voc pode fazer para minimizar as possveis perdas (sabotadores-dor)?
2) Manuteno de ganhos (sabotadores - prazer ou ganhos secundrios):
O que voc pode fazer para continuar tendo os atuais ganhos em no obter isto
(sabotadores - prazer ou ganhos secundrios)?
3) Congruncia sistmica:
Este objetivo ou resultado esperado afeta negativamente outras pessoas ou o meio
que voc faz parte?
4) Ajuste de objetivo:
(Se a resposta for sim, o que voc precisa alterar no seu objetivo para que afete
apenas positivamente outras pessoas ou meio?)

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XXV. SWOT PESSOAL. Objetivo da ferramenta: Ajudar o coachee a delimitar quais so os seus
pontos fortes e pontos a serem melhorados:

STRENGTHS (Foras Internas) WEAKNESS (Fraquezas internas)


Quais so seus pontos fortes, principais Quais so seus pontos a serem
foras, qualidades, virtudes ou talentos? melhorados, principais fraquezas,
defeitos ou diculdades?

OPPORTUNITIES (Oportunidades Externas) THREATS (Ameaas Externas)


Que oportunidades existem para voc Que ameaas existem pelas suas
aproveitar estas foras e alcanar seus fraquezas que podem impedir de voc
objetivos? atingir seus objetivos?

1) Perguntas para gerar concluses e aprendizados:


O que voc conclui deste quadro? O que voc pode aprender com esta anlise?
2) Perguntas para gerar ao de mudana:
O que voc poderia melhorar ou desenvolver para aproveitar melhor as oportunidades e
diminuir as possveis ameaas?

XXVI.ENSAIO MENTAL. Objetivo da ferramenta: ajudar o coachee a denir o que ela faria
diferente da prxima vez?

1) Passo 1: Visualize o que voc quer mudar ou melhorar (como hoje) Imagine que voc
um diretor de cinema e vai revisar uma cena para melhor-Ia:
Veja-se numa grande tela mental, exibindo o comportamento que voc quer mudar ou
melhorar (lembre-se da ltima vez que voc exibiu o comportamento a ser melhorado).
2) Passo 2: Decida o que voc quer mudar ou melhorar aps visualizar a si mesmo,
identique e decida melhorar o que voc quer mudar ou melhorar. Se necessrio,
busque modelos externos (o que algum que voc admira muito faria no seu lugar?).
3) Passo 3: Edite o lme alterando tudo o que voc decidiu alterar.
Veja novamente no lme, mas, desta vez, fazendo diferente. Crie suas falas mental-
mente, vendo-se na tela o tempo todo.
4) Passo 4: Entre no lme e se transforme nesta pessoa entre no lme mental como se o
fato estivesse acontecendo agora e veja tudo o que voc veria atravs dos seus olhos,

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oua tudo e, principalmente, sinta dentro de voc todas as sensaes que voc quer
sentir quando estiver fazendo de forma diferente o que voc deseja.
5) Passo 5: Crie uma conexo com o futuro pense no seu futuro prximo, quando voc
quer passar a exibir este novo comportamento ou atitude, e imagine este momento.
O que voc aprendeu com esta experincia?
O que voc pode fazer de diferente da prxima vez?
O que voc conclui sobre o que aconteceu?
Quais foram os aprendizados deste evento?
Que resultados voc deseja ter na prxima vez?

SONHO E CRENAS. Objetivo da ferramenta: Ajudar o coachee a identicar quais so


seus maiores sonhos de vida e suas crenas.

Roteiro para identicar sonhos e crenas:


1) Crenas sobre a vida - O que voc acredita sobre a vida?
2) Crenas sobre si - O que voc acredita sobre si mesmo(a)?
3) Valores - O que realmente importante para voc na vida?
4) Sonhos - Qual o seu maior sonho? Quais so seus maiores sonhos de vida?
5) Limitaes - O que est impedindo voc de realiz-los? Onde esto suas limitaes?
6) Responsabilidade - Isto depende de quem?
7) Motivao pela dor - O que est custando para voc no ter isto hoje?
8) Motivao pela dor no futuro - O que Ihe custar no futuro voc no tiver isto?
9) Deciso e ao - O que voc poderia fazer agora para mover-se em direo ao seu
sonho?
10) Comprometimento - Qual o seu nvel de comprometimento?

XXVIII. IDENTIFICAAO DE VALORES. Objetivo da ferramenta: Ajudar o coachee a perceber


como ele se motiva, o que importante para o coachee na vida. Valores determinam
nossas atitudes. Todos os nossos comportamentos atendem nossos valores.

Perguntas para identicar valores:


1) Pense em seus objetivos. Por que este objetivo importante? O que sua realizao
lhe trar?
2) Pense nas coisas que so mais importantes para voc,o que estas coisas lhe proporcio-
nam?
3) O que isto lhe proporciona?
4) O que mais importante para voc na sua vida? Qual o sentimento que isto lhe traz?
5) Por que isto importante para voc?
6) Voc pode se lembrar de um comportamento indesejado? Se apenas este comporta-
mento lhe trouxesse algum benefcio, qual seria? O que este comportamento lhe pro-
porciona?

XXIX. MISSAO & PROPSITO. Objetivo da ferramenta: Ajudar o coachee a denir misso e
propsito de vida. Misso um propsito que atrai uma pessoa para vida.
1) Passo 1: Identicar cinco principais caractersticas ou talentos.
Quais so seus cinco maiores talentos?
Quando voc pensa em si mesmo, quais so suas principais caractersticas?
2) Passo 2: Descrever os comportamentos que caracterizam os talentos ou caractersti-
cas.
Quais so comportamentos que evidenciam a caracterstica /talento?
Quais so suas aes que comprovam sua caracterstica /talento?
3) Passo 3: Identique os cinco principais objetivos pessoais / prossionais a serem

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realizados no perodo de um ano a partir de hoje.
Quais so seus principais objetivos pessoais ou prossionais a serem realizados daqui
a um ano?
4) Passo 4: Identique o objetivo nanceiro a ser realizado no perodo de um ano a partir
de hoje?
Qual seu objetivo nanceiro para daqui um ano?
5) Passo 5: Selecione as trs principais caractersticas/talento e os comportamentos
que as evidenciam?
Quais so seus trs principais talentos/caractersticas?
6) Passo 6: Elabore sua misso
Exemplo: Minha misso : SER (talentos/caractersticas), ATRAVS (comportamen-
tos), PARA CONQUISTAR (objetivos gerais / nanceiros)

XXX. CURVA ABCDE. Objetivo: Avaliar e reorganizar a gesto do tempo, bem como identicar
as aes necessrias para realizao do objetivo. Que aes sero necessrias para
transformar seu sonho em realidade?O que s voc pode fazer e que, se for bem feito,
far uma grande diferena na realizao de seu objetivo?

1) Passo 1: Avaliar as atividades dirias.


Como voc descreveria sua agenda diria?
Descreva sua rotina:
2) Passo 2: Anlise ABCDE. Avalie as conseqncias de cada ao e categorize-as em
ABCDE:
A: Alto impacto. Grande importncia com conseqncias altamente positivas.
Quais so suas atividades dirias que lhe trazem grandes resultados para sua vida
como um todo? (80/20)
B: Mdio impacto. Possui importncia, mas, se no forem realizadas, traro poucas
conseqncias para a realizao de seus objetivos.
Quais tarefas so urgentes, mas possuem pouca inuncia para realizao de seu
objetivo? (So tarefas que, usualmente, trazem consequncias para outras pessoas).
C: Baixo impacto. Seria bom, mas com pouca conseqncia.
Quais tarefas no possuem importncia, no so urgentes e trazem poucas conse-
qncias imediatas para realizao de seu sonho?
D: Delegveis.
Quais tarefas voc poderia delegar para outra pessoa fazer?
E: Eliminveis.
Onde voc acha que desperdia seu tempo?
O que voc faz que lhe traz conforto, mas que no tem impacto em sua vida?
3) Passo 3: Reorganizar a agenda.
Como voc pode se reorganizar para utilizar melhor seu tempo e mover-se em dire-
o a seu sonho?

XXXI. ANLISE DO CAMPO DE FORA. Objetivo da sesso: Ajudar o coachee a conhecer quais
so as foras que impulsionam e as foras contrrias ao seu ou objetivo?
1. Dena sua situao atual (o problema)
2. Dena o seu objetivo (resultado desejado)
3. Identique todas as possveis foras impulsionadoras
4. Identique todas as possveis foras contrrias
5. Analise as foras concentrando-se em:
Reduo das foras contrrias de resistncia
Fortalecimento ou adio de foras impulsionadoras e favorveis ao processo.
6. Desenvolva um plano de ao para atender os itens acima

47
1) 2)

3) 4)

Plano de ao:

XXXIII. MODELO IDEAL BCI. Objetivo da ferramenta: ajudar o coachee a identicar um proble-
ma, explor-Io, e denir um plano de ao para desenvolver novas habilidades.
(I-dentifying, D-ening, E-xploring, A-cting, L-ooking Back)

1) I-dentifying (Identicando o problema)


Qual o problema?
O que est causando a diculdade?
O que est mantendo o problema?
Que habilidades esto faltando?
2) D-ening (Denindo o problema)
Quais so as principais caractersticas do problema?
Qual o ncleo do problema?
Como ns podemos denir melhor o problema?
3) E-xploring (Explorando o problema)
Que aspectos do problema podem ser trabalhados?
Que novas habilidades so necessrias?
Que habilidades especcas precisam ser melhoradas?
4) A-cting (Denindo as aes)
Que aes precisam ser tomadas?
Qual a melhor forma de aprender as habilidades?
Qual a meIhor forma de transferir esta habilidade ao contexto especco?
5) L-ooking back (Avaliando os resultados)
Como est o seu desempenho?
Como voc est agindo diferente?
De que formas as novas habilidades impactaram positivamente o contexto espec-
co?

48
XXXIII. MODELO SEIS SEGUNDOS. Objetivo da ferramenta: Ajudar o coachee a lidar com emo-
es negativas e aprimorar seu autocontrole

1) Passo I:determine o problema


Estado atual (Ex: No consigo fazer apresentaes).
Estado desejado (Ex: Fazer apresentaes efetivas).
2) Passo II: determine as emoes negativas
Quais as emoes negativas que limitam sua performance.
3) Passo III: determine o gatilho
Qual evento dispara as emoes?
algo que voc pensa, v, ouve ou sente?
4) Passo IV: seis segundos
Estabelecer uma pausa de seis segundos entre o estmulo e a reao (emoo negati-
va). Este processo permite que o cliente aja de forma mais racional ao invs de
simplesmente reagir ao estmulo.
O que voc pode pensar aps o gatilho (passo III) para lhe dar uma pausa de
pensamento?
Ex: Contar at seis em um novo idioma; o nome dos sete anes; nome de seis capitais
mundiais; visualizar os detalhes de seis lugares maravilhosos; descrever seis coisas
positivas; etc.

XXXIV. NCORAS. Objetivo da ferramenta: criar estados emocionais positivos.

1) PASSO I: Estado emocional desejado:


Pea para o cliente determinar o estado emocional desejado (Ex: conana).
2) PASSO II: Denio da ncora:
Estmulo corporal singular e replicvel (Ex: punho).
3) PASSO III: Recordar um momento passado onde tinha o estado desejado:
Pea para o cliente se lembrar de um momento onde tinha o estado emocional dese-
jado (Ex: conana) e voltar para aquele momento como se fosse agora:
O que voc estava vendo?
O que voc estava ouvindo?
O que voc estava sentindo?
4) PASSO IV: ncora: Associar o estado emocional com o estimulo denido no PASSO II.
Pea para o cliente disparar sua ncora no pice do estado emocional e manter por
aproximadamente quinze segundos.
5) PASSO V: Quebre o estado emocional:
Pea para o cliente dar uma volta ou espreguiar.
6) PASSO VI: Teste:
Pea para o cliente disparar a ncora.
7) PASSO VII: Repetio:
Repita os passos III, IV, V, VI por pelo menos 3 vezes.
8) PASSO VIII: Visualizao guiada com ncora:
Pea para o cliente determinar quando ele ir precisar utilizar este estado emocional
(Ex: uma apresentao), dispare a ncora e faa uma visualizao guiada. Pergunte ao
cliente: "Como voc se sentiu?".
9) PASSO IX: Acompanhe a evoluo:
Faa acompanhamento da evoluo do cliente

XXXV. CONGELAMENTO DE IMAGEM. Objetivo da ferramenta: induzir estados emocionais.

1) PASSO I: Determinar e congelar:

49
Pea para o cliente determinar em que regio do corpo est representado o estado
emocional negativo. (Ex: Pode ser no pescoo, no ombro, etc.). Aps determinado
pea para o cliente congelar esta reao corporal e sair do problema.
2) PASSO II: Mudana de foco:
Estimule o cliente a deixar de lado, por alguns instantes, o problema e se concentrar
na regio do corao por 15 segundos.
3) PASSO III: Momento positivo:
Pea para o cliente se lembrar de um momento positivo ou de alegria em sua vida.
Convide o cliente a vivenciar novamente aquele estado emocional:
O que voc estava vendo?
O que voc estava ouvindo?
O que voc estava sentindo?
4) PASSO IV: Encontrar solues:
Convide o cliente a utilizar sua intuio enquanto se concentra na regio do corao.
Pergunte para o cliente qual maneira mais efetiva para lidar com a situao.
5) PASSO V: Ouvir as respostas:
Convide o cliente a ouvir a resposta encontrada no passo IV e a reetir sobre o que as
novas perspectivas desta soluo trazem.
6) PASSO VI: Prtica:
O Coach estimula o cliente a utilizar esta tcnica para lidar com eventuais emoes
negativas.

XXXVI. MODELO AF BCI. Objetivo da ferramenta: ajudar o coachee a lidar com crenas
Iimitantes ou irracionais.

1) A-CTIVATING (ativando o evento ou situao)


Descreva o evento ou situao problemtica ou difcil:
2) B-ELlEF (crena limitante sobre a situao)
Detecte as idias Iimitantes, dilogo interno, ou comportamentos que esto gerando
a situao difcil.
Detecte as crenas limitantes. Perguntando: Por qu?
3) C-ONSEQUENCES (consequncias emocionais e comportamentais desta crena)
Quais foram as emoes indesejadas que voc sentiu?
Quais foram os comportamentos indesejados que voc teve?
4) D-ISPUTING (disputando a crena limitante)
Esta crena lgica?
Existe alguma evidncia disto?
Quo realista esta crena?
Quanto ter esta crena ajuda voc?
5) E-FFECTIVE (nova crena efetiva)
Qual seria uma nova crena efetiva?
Esta crena verdadeira?
Quo realista esta crena?
Quanto ter esta crena ajuda voc?
6) F-EELINGS (novos sentimentos e emoes)
Solicite ao cliente que desae a nova crena, gerando uma oportunidade para si
mesmo de enfrentar novamente a situao ou evento antes problemtico ou difcil.
Como voc se sentiu quando o evento aconteceu?
O que voc estava falando para si mesmo que me trouxe este sentimento?
Como voc desaou sua prpria crena limitante (caso tenha se repetido)?
Como a sua nova crena est mais lgica, realstica e quanto ela est ajudando voc?

50
XXXVII. MODELO ORACLE. Objetivo da ferramenta: ajudar o claricar o problema, gerar
alternativas e avaliar as opes e nalmente, planejar a implementao da opo mais
relevante.

1) O = Outcame (consequncia, resultado ou efeito)


Qual o resultado ideal?
Como voc caracterizaria o sucesso neste caso?
Se voc acordasse amanha e j tivesse alcanado isso, o que estaria acontecendo?
Qual seria um prazo realista para atingir isso?
Pela lgica, qual seria o 1. passo?
Quando voc saberia que as coisas deram certo?
2) R = Real issue (problema real)
Qual a situao atual
O que faz voc pensar que no deveria ser assim?
Qual realmente o problema?
Qual o impacto que isto traz para voc?
O que est preocupando voc?
O que impede voc de resolver este problema?
3) A = Alternative (alternativas)
O que voc fez at agora?
Quais os resultados voc obteve com estas aes?
Quais as ideias voc teve?
Existem outras opes alm destas? Quais?
Qual (is) voc j ps em prtica?
4) C = Creative Ideias (ideias criativas)
Como seria se dinheiro no fosse problema?
Como seria se voc no precisasse consultar ningum?
Quem poderia ajud-lo mais?
Voc pode pensar em mais algum?
Se voc soubesse de algum, quem seria
5) L = Likehood of sucess (probabilidade de sucesso)
Qual das opes mais lhe atrai?
Qual das opes faz mais sentido?
Qual delas voc pensa que voc far?
Se voc zer isso, o quanto as coisas seriam diferentes?
Como voc saberia se deu certo?
Como voc mensuraria o seu resultado?
O quanto voc est certo que pode atingir este resultado?
Numa escala de 0 a 10, qual a probabilidade de voc ser bem sucedido, mudando, X,
Y, Z?
O que impediu voc de colocar 10?
O que mais ajudaria voc a chegar em 10?
Numa escala de 0 a 10, qual a diculdade de implantar cada uma destas solues?
6) E = Execute (executar)
Que tipo de apoio voc precisa?
Quando voc comear a fazer isso?
O que voc far?
Qual o primeiro passo?
Se este passo funcionar bem, qual ser o prximo passo?
Quais as outras etapas disponveis ter que percorrer?
Como voc ira superar qualquer obstculo?
Se o resultado no for o esperado, o que voc far a seguir?

51
XXXVIII. MATRIZ DE REESTRUTURAO. Objetivo da ferramenta: Ajudar o coachee a trabalhar a
resoluo de problemas de uma forma criativa.

SONHADOR PAI

Se eu pudesse fazer absolutamente Quais so os perigos de fazer isso?


qualquer coisa sem me preocupar em Como possvel minimizar riscos?
como alcanar, o que eu faria? Que fatores devem ser levados em
Qual a soluo ideal para ter os considerao para tudo ocorrer de
melhores resultados? forma certa e precisa?
Se eu pudesse pensar s no que
bom, como seria?

ENGENHEIRO BOMIO

Como isto funciona? O que eles esperam que eu faa?


Quais as peas envolvidas? Como eu posso fazer que bom para
Existe algo que no foi pensado para mim?
que tudo se encaixe? Estou sendo verdadeiro comigo
O que deve acontecer primeiro? mesmo?
Quais os passos para que tudo d Vai ser bom para mim?
certo? O que eu desejo de verdade?

XXXVIII. FEEDBACK SANDWICH. Objetivo da ferramenta: prepara o coachee para fazer feed-
back com os seus liderados.

1) O que foi feito corretamente // Pontos positivos


2) O que necessrio melhorar // Pontos a serem melhorados
3) No geral, sentena positiva // Ponto forte
OBS: Utilize o e como juno entre cada etapa acima mencionado. O mas elimina o
que foi dito anteriormente.

Regras:
Descritivo (no julgativo e avaliativo)
Descreva o comportamento ou o acontecimento como exatamente foi sem fazer juzo
de valores. Comumente as pessoas utilizam palavras como: ruim, mal, decepcionante,
lamentvel. Quando julgamos esquecemos de que ns que damos signicados s
coisas, nada por si possui algum teor emocional.
Especco (no geral)
Qual comportamento deve ser melhorado ou aprimorado. To especco quanto esta
frase.
Focado na necessidade do recebedor (no do emissor)
Pode ser difcil oferecer feedback em momentos onde tudo est de cabea para baixo,
mas devemos nos atentar que o feedback busca a melhoria do comportamento e no
foi feito para extravasar a raiva, decepo ou qualquer emoo negativa.

52
Focado no comportamento (no na identidade)
A pessoa ou o comportamento deve ser aprimorado? Somos mais do que nossos compor-
tamentos, possumos mais recursos do que conseguimos utilizar. No a pessoa que tem
algum problema, mas sim o que ela est fazendo. Um dos maiores medos humanos o
medo da rejeio, quando focamos na identidade, ou seja, na pessoa com frases do
tipo: Voc desajeitado; Voc muito teimoso Colocamos nosso interlocutor na
defensiva. Temos que aprender a separar o que a pessoa faz do que realmente ela .
Solicitado e bem recebido (no imposto)
Se voc quer cultivar um campo de trigo nutritivo, precisa de terra e sementes saudve-
is. O mesmo se d no processo de feedback, o recebedor deve entender que o feedback
(semente) algo positivo e a obrigao do emissor criar o melhor clima possvel (ter-
ra). Ao se perguntar, por exemplo:
Existe algo que eu gostaria de conversar com voc sobre o evento. Acredito que voc
ir melhorar sua performance nas prximas vezes, voc est disposto a ouvir o que eu
tenho para lhe dizer? O interlocutor no v que algo que est para vir algo prejudici-
al, assim no se coloca na defensiva.
Rpido - logo aps o evento
Feedback fala sobre detalhes de comportamento, quanto mais tempo demorarmos ao
falar sobre o assunto abordado, maiores sero as chances de o interlocutor esquecer
pontos cruciais e at mesmo duvidar que as coisas aconteceram da forma que voc est
falando.
Validado - checado
No percebemos que existe uma diferena entre ouvir e escutar. Ouvir efetivamente
signica entender e observar as informaes passadas. Saber ouvir de maneira efetiva
no fcil! Quando perguntamos ao nosso interlocutor: Ento, na prxima vez o que
voc far de diferente? checamos se a pessoa ouviu ou simplesmente escutou.
Quando voc ouvir de seu interlocutor, justicativas sobre algo que voc est dizendo
a evidncia que alguma das regras acima no foram atendida. Pare, pense nas melhorias
necessrias e oferea um feedback de qualidade para voc mesmo.

XL. FAST. Objetivo da ferramenta: Preparar o coachee para ter uma conversa assertiva

Escolher um colaborador e avaliar potencial de desenvolvimento dele.


Identicar objetivos relevantes para o desempenho do colaborador.
Identicar momentos e condies favorveis para o colaborador adquirir novas
competncias
1) Focus (foco):
Como vou assegurar que esta conversa vai se focalizar no objetivo que tenho em
mente?
O que no poso deixar de dizer?
2) Ability (habilidade)
Esta conversa tem potencial para desenvolver novas habilidades ou provocar novas
aes?
Qual(is) habilidade (s) eu quero desenvolver ou quais aes quero desencadear?
3) Solution (soluo)
Esta conversa vai ajudar o interlocutor a descobrir por si s novas solues ao invs de
contar com que eu d a ele solues?
O que eu j enxerguei e que meu interlocutor no enxergou ainda? Quais as perguntas
podero contribuir para ele ampliar sua viso?
4) Timing (tempo)
Esta conversa vai ocorrer na hora e local adequados, de forma a oferecer aprendiza-
gem evoluo da atitude ou desenvolvimento de nova competncia?

53
XLI. FAZENDO MUDANAS PESSOAIS. Objetivo da ferramenta: usada para recordar informa-
es chave para o coachee que o ajudam a ter clareza de como est agora e onde quer
chegar.

Como eu vejo a mim mesmo?

Como eu gostaria de ser?

Quais os comportamentos vo me
conduzir a este patamar?

O que eu tenho que fazer?

Critrios de sucesso e mensurao

O que as pessoas diro quando eu


estiver me comportando diferente?

Em quais circunstncias chave devo


praticar este comportamento?

Diculdades a superar (barreiras e


obstculos)

XLI. LINHA DO TEMPO DE PLANEJAMENTO E AO. Objetivo da ferramenta: visualizar um


objetivo e planejar os passos para alcan-lo. Possibilita demonstrar ao coachee o
conceito de visualizar uma linha do tempo e detalhar cada etapa contida nesta linha.

Se voc fosse bem sucedido, como seria?


O que mais estaria acontecendo?
O que os outros envolvidos diriam a respeito?
Quais as principais diferenas voc observa?

Aes e Passos Metade do Passos e aes


Situao Atual Futuro
imediatos caminho intermedirios

XLIII. REVISITANDO OBJETIVOS. Objetivo da ferramenta: apoiar o coachee quando ele est
desmotivado ou frustrado por algum insucesso intermedirio. Esta ferramenta possibili-
ta identicar onde est o bloqueio ou obstculo para atingir a meta.

1) Revisite a situao atual.


O que mudou que poderia interferir com o alcance do resultado desejado?

54
Qual o seu nvel de comprometimento de 0 a 100, para se dedicar a este objetivo?
O que falta para chegar em 100?
2) Revisite o objetivo.
Quanto ao nvel de diculdade, est adequado?
(Aplique o SMART com seu coachee)
3) Cheque os obstculos
O que est impedindo voc de chegar l?
O que voc j fez sobre isso?
Conhece algum que j tenha superado isso antes?
O que voc pode aprender com este exemplo?
4) Cheque as crenas do coachee
O que voc acredita sobre voc mesmo neste cenrio?
Esta crena lhe fortalece ou enfraquece?
O que voc poderia acreditar para car mais forte e avanar em direo deste
objetivo?

XLIV. GOAL SETTING FRAMEWORK. Objetivo da ferramenta: Detalhar o ponto B e desdobrar


as etapas

1) Garanta que o objetivo esteja bem denido:

Questes? Respostas
Meu resultado desejado ...
O que eu quero especicamente ...
Onde eu quero alcanar e com quem?
Quando eu quero atingir este resultado?
O que ser diferente quando eu chegar l?
O que eu verei, sentirei, pensarei e farei?

Como eu saberei se estou no caminho


certo para atingir este objetivo?

Como eu vou saber se estou saindo do


caminho planejado?

Quais os recursos eu posso utilizar para


atingir este objetivo?

Quais as habilidades eu terei que


adquirir para chegar l?

Quem pode me apoiar e o que eu preciso


que eles faam para que eu chegue l?

2) Garanta que o objetivo seja desdobrado em etapas:


Escreva seu objetivo no tempo presente, em termos positivos, em um formato claro e
auditvel. Ex:
Eu sou um gerente de operaes experiente e qualicado, que entrega as melhores

55
solues e resultados no prazo e lidero um time altamente motivado (insira a data
limite que voc quer chegar l) e atualmente estou ganhando (insira R$X)

Objetivo:

Descreva cada um dos passos a serem dados:


1. _______________________________________________________________________
2. _______________________________________________________________________
3. _______________________________________________________________________
4. _______________________________________________________________________
5. _______________________________________________________________________

Marcos ou critrios de sucesso para cada passo acima:


1. _______________________________________________________________________
2. _______________________________________________________________________
3. _______________________________________________________________________
4. _______________________________________________________________________
5. _______________________________________________________________________

3) Como eu vou celebrar o meu sucesso?


Onde?
Com quem?
O que vou ganhar com isso?

XL. NVEIS LGICOS. Robert Dilts. Objetivo da ferramenta. Ajudar o coachee a identicar
bloqueios internos e externos, no caminho em direo ao objetivo e alinhar comporta-
mentos para super-los.

Nvel Questes Conceito Respostas


Ambiente Onde esto suas restries? Onde as coisas acontecem?
Onde e quais so as suas Quando as coisas acontecem?
oportunidades? Com quais diculdades voc
se depara no meio ambiente?
Qual o apoio voc tem neste
ambiente?

Comportamento Quais os comportamentos O que eu fao?


especcos voc tem que O que os outros fazem?
so favorveis?
Quais os comportamentos
voc tem que so
desfavorveis?
Existe algo a acrescentar
sobre seu comportamento

Capacidades Quais recursos voc tem? Como eu fao as coisas?


Quais as estratgias iro O que eu estou apto a fazer?
ajudar voc?

56
Valores e O que motiva voc? O que Quais as minhas convices a
Crenas voc acredita a respeito dos respeito disso?
outros? Qual a origem destas
O que importante para convices?
voc?
Existe alguma coisa a
acrescentar a respeito de
valores ou de crenas?

Identidade Quem voc? O que eu estou fazendo aqui?


O que mais dene voc? O que me mantm aqui? O
Qual o seu propsito ou que isto tudo signica para
misso? mim?
Existe algo a acrescentar
sobre sua identidade que
ainda no falamos?

Viso O que voc v ou sente a Como eu me relaciono com o


respeito do futuro? futuro?
O que no pode faltar no Para onde eu estou indo?
seu futuro?

XLIV. MAPA DE SOLUO DE PROBLEMAS. Objetivo da ferramenta: Identicar onde esto os


obstculos e fazer um brainstorming das possveis solues.

Objetivo:

O que voc quer ter no lugar disso?


O que pode ajudar a chegar l?
O quanto isto importante?
Qual o principal benefcio?
O que ser diferente, quando tiver chegado l?
Qual o impacto que ter alcanar isto?
O que acontecer a seguir?
Qual o suporte voc precisa?

Futuro
O que voc j fez no passado
O que mais importante em foco que similar?
tudo isso?
Em quais situaes voc j
Quais os outros recursos voc
atingiu sucessos que podem
precisa?
ser aprendizados?
Quais as limitaes nancei-
ras existem?
Presente Foco em Quais os recursos voc j
Detalhes Comparao utilizou como suporte antes?
Quais os seus comportamen-
Quem j teve sucesso em
tos esto mantendo voc na
algo parecido?
situao atual?
Onde voc pode buscar
Como voc pode superar
informaes ou referncias
estes obstculos? Passado de impacto no resultado?
foco

O que est impedindo voc de realizar isso?


O que evita que voc faa progressos neste
objetivo?
Quais as diculdades voc tem encontrado?
Quais os obstculos parecem insuperveis?

57
Mapa de Solues de Problemas
O que

Quando

Como

Onde

XLVII. CAMPO DE FORAS. Objetivo da ferramenta: ajudar o coachee a superar a insegurana,


sair do imobilismo e se mover em direo ao alcance de seu objetivo.

Situao atual:

Objetivo:

Pior Situao Objetivo

Foras favorveis mudana Foras contra a mudana

Baixo Mdio Alto Alto Mdio Baixo


1 2 3 3 2 1

58
Modo de usar:

1) Pea ao coachee para denir a situao atual, seu problema ou desao presente.
2) Pea a ele para denir, especicamente, o que ele quer alcanar ou ter no lugar do
que tem hoje. Pergunte a ele o que seria pior do que a situao atual.
3) Agora pea a ele para avaliar o problema ou o desao e listar todas as foras favorve-
is mudana e todas aquelas restritivas, que impedem a mudana.
4) Pea ao coachee para classicar cada um dos fatores entre alto, mdio ou baixo, de
acordo com o quo forte ele pensa que cada fator seria.
5) O que estes fatores podem inuenciar? Onde voc acredita que deve comear?
Trabalhe com os fatores classicados como 2 e 3.
6) Quais as aes podem potencializar ou serem decisivas para favorecer a mudana?
7) Quais as aes voc deve tomar para reduzir ou eliminar as foras restritivas?
8) Olhe para o passo 6 e crie um passo a passo para mudar a situao atual. Primeiro
analise as foras favorveis que no tem impacto de aumente das foras restritivas. Em
segundo lugar, priorize aquelas foras restritivas que tero o melhor resultado se forem
posta em prtica. Finalmente, considere combater aquelas foras que levaro a uma
ruptura do problema. Desenvolva um plano de ao detalhando quem o que, onde,
quando e quais os recursos necessrios.
9) Reescreva o objetivo com o coachee, incluindo quais as coisas que ele vai fazer para
chegar l com o menor risco possvel e maior chance de sucesso.

XLVIII. NEGOCIAO DE CONFLITOS INTERNOS. Objetivo da ferramenta: ajudar o coachee a


vencer conitos internos como: uma parte de mim quer fazer e outra parte no
quer.

1) Etapa 1: Combinando as partes: Pea ao coachee para descrever quais so os conitos


internos que ele vem enfrentando.
2) Avise ao cliente que um conito ser alojado metaforicamente na mo direita e o
outro na mo esquerda.
3) Instrua o coachee para manter as mos separadas e estendidas com as palmas viradas
para cima.
4) Pergunte a ele:
Em quais situaes este conito ca evidente?
O que este conito faz por voc?
Qual a utilidade deste conito para contribuir com seu objetivo?
O que cada uma das partes deseja?
Como voc descreveria a forma, textura e peso de cada uma das partes?
Tem alguma que pesa mais do que a outra? Qual?
Qual poderia ser a inteno positiva de cada parte?
Como voc poderia satisfazer esta inteno positiva de outra maneira?
Quais os recursos cada uma das partes tm para ajudar a outra?
O que estas partes tm de viso em comum?
5) Agora sugira que ele aproxime as duas mos e as entrelace e pergunte a ele qual a
soluo elas, juntas, podem encontrar.
6) Etapa 2: Criando uma viso de futuro:
Qual seria a melhor coisa que poderia acontecer a partir deste episdio?
Quais os seus comportamentos que vo apoi-lo para chegar l?
Como as coisas poderiam melhorar se voc lidar com estes conitos internos?

XLIX. MUDANDO PADRES DE PENSAMENTOS NEGATIVOS. Objetivo da ferramenta: ajudar o


coachee a superar hbitos mentais de ruminao e preocupao recorrentes. Esta

59
ferramenta muito til para clientes ansiosos ou preocupados sobre por em curso algum
plano de ao, ou participar de uma situao de trabalho tal como: uma reunio difcil
com um membro de sua equipe; uma reunio difcil com seu chefe; fazer uma apresen-
tao ou discurso; lidar com um cliente insatisfeito.

Questes para identicar os padres recorrentes:

1) Qual seria a pior coisa que poderia acontecer fazendo ou dizendo isso?
2) Quais as evidencias concretas que voc tem que justicam estes pensamentos?
3) Qual a lgica que embasa esta resposta?
4) Qual seria a pior coisa que poderia acontecer se voc no zer isso?
5) O que voc tem a perder com isso?
6) O que voc tem a ganhar com isso?
7) O que voc pode aprender com esta experincia?

Mudando o padro de pensamentos


1) O que est deixando voc preocupado ou ansioso?
2) Descreva qual a pior coisa que poderia acontecer...
3) Isto algo que ameaa a vida de algum?
4) Se o pior acontecer, como voc poderia resolver isto?
5) Para lidar com o pior resultado possvel, descreva os passos que voc daria
6) Se voc percorresse estes passos que descreveu, como voc se sentiria a respeito do
resultado?
7) Qual o aprendizado destas reexes?
8) Como voc pode us-lo para impedir que estes padres se repitam no futuro?

L. DESAFIANDO CRENAS LIMITANTES. Objetivo da ferramenta: criar mecanismos para


romper padres de crenas limitantes que impedem o cliente de seguir em frente. Esta
ferramenta til quando o coachee faz depoimentos sobre si mesmo que o impedem de
evoluir em direo ao alcance do objetivo.

Passo 1: Identicando as crenas limitantes


1) Quais as coisas que voc acredita sobre esta situao?
2) Em quais situaes estas crenas surgem em sua mente?
3) Quais destas ideias so suas e quais so de outras pessoas?
4) Em quais caminhos estas crenas limitam a sua atuao?
5) O que fez voc decidir que isto era verdade para voc?
6) Qual a utilidade de acreditar nisso?
7) O que esta crena faz por voc?
8) Quais as consequncias de manter esta crena para si mesmo, para sua famlia e para
sua sade?
9) O que voc prefere acreditar daqui para frente?

60
10) Como as coisas mudariam com esta nova crena?
11) Como as coisas poderiam piorar com esta nova crena?
12) Qual a melhor coisa que poderia acontecer baseado na sua velha crena?
13) Qual a melhor coisa que poderia acontecer baseado na sua nova crena?
14) O que pode impedi-lo de adotar esta nova crena?
15) Como esta nova crena pode contribuir para sua autoconana?

Passo 2: Desaando Crenas limitantes

rea da Vida Meta ou Crena Atuais crenas Nova crena


Objetivo Limitante poderosas fortalecedora
(baseadas (focada no
em fatos futuro)
conhecidos)

Exemplo Ser promovido No sou Eu j Eu estou


Performance a gerente conante o gerenciei conante para
senior suciente para pessoas por gerenciar
gerenciar muito tempo minha equipe
pessoas

Finanas
Carreira
Famlia

Outros Rela-
cionamentos

Desenvolvi-
mento pessoal

Sade

LI. CONTROLANDO A RAIVA COM O DILOGO INTERIOR. Objetivo da ferramenta: identi-


car o dilogo interno, bem como as interpretaes que causam reaes de raiva e
assumir o controle consciente de suas reaes.

1) Identique uma situao ou comportamento no ambiente de trabalho que lhe cause


sentimento de raiva.
2) O que voc diz para si mesmo quando se depara com este comportamento?
3) Quais as suas expectativas que foram frustradas?
4) Como voc interpreta as razes pelas quais esta situao est acontecendo?
5) Como voc avalia a inteno da outra pessoa envolvida no fato?
6) O que esta avaliao ou conversa interna sinaliza sobre voc mesmo?

61
7) O que esta avaliao ou conversa interna tem lhe proporcionado?
8) O que voc pode dizer para si mesmo da prxima vez que se deparar com esta
situao?
9) O que ser diferente quando voc zer isso?

LII. ATRAVESSANDO O PROCESSO DE MUDANA. Objetivo da ferramenta: preparar o


coachee para se inserir em uma mudana de cenrio.

1) Identique uma situao de mudana que o coachee tem vivenciado ou precisar


vivenciar. Ento trabalhe com ele para prepar-lo para este m.
2) Quais so as perdas associadas a esta mudana?
3) Qual o impacto emocional destas perdas para voc?
4) Quais as outras formas de enxergar isso?
5) Quais as oportunidades esta mudana trazem para voc?
6) O que voc precisa fazer para se preparar melhora para aproveitar estas oportunida-
des?
7) Quais as aes vo garantir que voc ser bem sucedido no novo cenrio?
8) Quais so os hbitos que voc precisar abandonar para se adaptar bem?
9) Quais so os hbitos que voc dever cultivar para ser bem sucedido?

LIII. USANDO DIRETORES MENTAIS. Ajudar o coachee a se guiar numa situao ambgua,
protegendo seus valores para fazer uma boa escolha.

1) Quais as relaes ambguas voc est enfrentando no trabalho ou na vida?


2) Quais so as coisas que voc diz para si mesmo a respeito desta situao?
3) Quais so os seus valores ou regras que esta situao ameaa?
4) Quais so as escolhas que voc tem disponveis?
5) Quais as so as consequncias de cada uma delas?
6) O que voc est disposto a fazer para ter um bom resultado?
7) O que voc jamais vai fazer para ter um bom resultado?
8) Qual o caminho voc escolhe a partir desta reexo?

LIV. GESTO EFICAZ DO TEMPO. Objetivo da ferramenta: ajudar o coachee a analisar e


reorganizar suas tarefas e atividades.

1) Pea ao seu coachee para elaborar uma lista de tarefas, atividades,


responsabilidades que ele desempenha.

2) Pea para ele analisar a lista, item a item, respondendo:


O que mantm este item na minha lista?
Este item d suporte a qual meta ou objetivo?
De 0 a 100%, qual o impacto desta meta para o meu resultado?
O que eu perderia de parasse de fazer isso?

62
3) Pea para ele revisar a lista, respondendo;
Quais os itens no tem impacto relevante e podem ser eliminados?
Quais os itens tem alto impacto no resultado e devem ser priorizados?
Quais os itens eu posso delegar para algum?
Quais as tarefas que eu no fao e devo comear a fazer?

4) Pea para o coachee organizar a lista por prioridades e incluindo prazos para
concluso.

LIV. GESTO EFICAZ DO TEMPO. Objetivo da ferramenta: ajudar o coachee a analisar e


reorganizar suas tarefas e atividades.

1) Pea ao seu coachee para elaborar uma lista de tarefas, atividades,


responsabilidades que ele desempenha.

2) Pea para ele analisar a lista, item a item, respondendo:


O que mantm este item na minha lista?
Este item d suporte a qual meta ou objetivo?
De 0 a 100%, qual o impacto desta meta para o meu resultado?
O que eu perderia de parasse de fazer isso?

3) Pea para ele revisar a lista, respondendo;


Quais os itens no tem impacto relevante e podem ser eliminados?
Quais os itens tem alto impacto no resultado e devem ser priorizados?
Quais os itens eu posso delegar para algum?
Quais as tarefas que eu no fao e devo comear a fazer?

4) Pea para o coachee organizar a lista por prioridades e incluindo prazos para
concluso.

LV. LIDANDO COM INDICADORES DE LINGUAGEM NEGATIVA. Objetivo da ferramenta:


desaar o coachee para gerar padres mentais favorveis ao.

ESTADO MENTAL
AFIRMATIVAS PERGUNTAS PARA LIDAR COM CADA AFIRMATIVA
DO COACHEE
Eu no posso Impotncia ou O que impede voc de fazer isso?
medo, paralisia. Quais os pensamentos voc tem diante disso?
Quais sentimentos estes pensamentos lhe
proporcionam?

Eu fracassei Baixa Quais os aprendizados esta experincia lhe


autoconana e proporcionou?
incapacidade de Como estes aprendizados podem contribuir para
entrar em ao
sua atuao?
Qual o seu nvel de compromisso em realizar isso?
Quem dene os seus limites de sucesso e
fracasso?

63
Eu nunca Baixa capacidade De onde vem esta certeza?
de percepo Quem estabelece os seus limites?
gerada pelo hbito O que voc leva em conta para armar isto?
de generalizao
Existe algum que j foi bem sucedido nisto?
Como voc pode aprender com esta pessoa ou
experincia?

Eu sempre Baixa capacidade Qual o ganho de assumir este papel?


de percepo O que este papel tem custado para voc?
gerada pelo hbito Como suas reaes tm contribudo para impedir
recorrente de se
voc de avanar?
ver como a vtima
Qual a origem destas reaes
O que voc pode pensar diferente para ter
melhores resultados?

Eu vou tentar Autopiedade ou Qual a contribuio que este estado mental d


lenincia: risco de para sua autoconana?
criar justicativas Quais os pensamentos que podem enfraqueclo
de autoproteo
diante do desao?
contra um
Com qual frequncia voc alimenta estes
provvel fracasso.
pensamentos?
O que precisa pensar para de fato ser bem
sucedido?

Eu no tenho Acomodao com Qual a mensagem que o seu crebro emite para
esperanas o resultado atual, seu corpo diante desta armativa?
paralisia de Qual o estado mental que voc est criando para
deciso e ao.
si mesmo?
Como o estado mental contribui para o seu
sucesso?

Aquela Crena de que Quem responsvel por suas emoes?


pessoa me vtimas dos outros, O que est mantendo este problema?
deixa nervoso da inteno ou dos O que a continuidade desta reao tem lhe
/irritado ou gestos alheios.
custado?
frustrado Inconscincia da
sua
Quem est no controle das suas reaes?
responsabilidade Quais os seus pensamentos esto alimentando as
diante das prprias suas reaes?
emoes Tem outra forma de interpretar isso?
Como voc poderia assumir a responsabilidade
por suas reaes?

Eu deveria, Autoimposio de Quem est no controle das suas escolhas?


devo ou limites, crena de Como voc poderia assumir a responsabilidade
preciso que so vtimas de por seus resultados?
foras externas
O que voc precisa pensar diferente do que tem

64
que controlam seu pensado para chegar l?
destino. Quais sentimentos voc vai experimentar quando
pensar assim?
O que precisa fazer diferente para chegar l?
Qual o seu nvel de comprometimento de 0 a
100% em fazer isso?
O que vai ser diferente quando voc zer isso?
Quem vai ganhar com isso?

LVI. CONSTRUINDO AUTOCONFIANA. Objetivo da ferramenta: Preparar o coachee para


ampliar sua autoconana para realizar uma apresentao, reunio ou evento impor-
tante.

1) Identique uma situao em que o cliente precisa atuar e est com baixa
autoconana.
2) Pea ao coachee para pensar em algum que eles conheam que aparenta grande
autoconana.
3) Pea para ele descrever sua aparncia, postura e entonao de voz. Pergunte:

Quais os sentimentos que voc imagina que esta pessoa experimenta quando ela est
to autoconante?
Quais os pensamentos podem dar suporte para manter este estado mental?
Quais os pensamentos deste gnero voc poderia adotar para ampliar seu estado
mental?
Quais as armativas a respeito de si mesmo voc poderia cultivar para manter este
estado mental?

4) Pea ao coachee para criar em torno de si um espao seguro que contenha toda a
energia que ele mesmo se utilizou no passado para ser bem sucedido em alguma
situao importante (coragem, entusiasmo, garra, determinao, etc).
Diga ao seu coachee que toda vez que ele pensar neste espao, ser beneciado com
todas aquelas capacidades que nos passado o fortaleceram para alcanar um objetivo
qualquer!
5) Finalmente, pea ao seu coachee para discorrer sobre o maior motivo que ele
tenha para buscar o sucesso na situao em questo.

6) Ento pergunte a ele:


Qual ser o maior ganho de obter sucesso nisso?
O que ser diferente?
Como voc pode se sentir ainda mais energizado?

LVII. INQURITO APRECIATIVO.


Objetivo da ferramenta: Trabalhar de forma positiva com o coachee para denir um
propsito a partir de um sonho e detalhar as aes que o levaro consecuo deste
propsito. Esta ferramenta muito til quando o coachee tem um sonho vago e no sabe
o que fazer para transform-lo em realidade.

65
1) DESCOBERTA

O que posso obter da vida?


O que existe de melhor para
mim?

PROCESSO APRECIATIVO

4) REALIZAO 2) SONHO

Como aprender, dar poder, O que deve ser?


ajustar e improvisar? O que que o mundo precisa?

MANTER IMAGINAR RESULTADOS

3) DESENHO

Como dever ser o ideal?

CONSTRUO

1) DESCOBERTA
O que voc mais gosta na sua vida?
Que experincias positivas voc viveu neste contexto?
Quais so os seus principais pontos fortes?
O que mais valoriza em si mesmo?
Quais os aspectos positivos quer aumentar em sua vida?
2) SONHO
O que quer alcanar usando os seus talentos?
Qual a contribuio que seus talentos diferenciais podem dar ao mundo?
O que daria um grande sentido a sua vida se voc alcanasse?
Como voc se v quando alcanar isso?
O que ser diferente no seu mundo interno?
O que ser diferente no seu mundo externo?
Quem se beneciar disto?
Qual a importncia de alcanar isto?
3) DESENHO
Quais os passos so imprescindveis para realizar isso?
Quais as etapas so prioritrias?
Quem deve ser envolvido?
O que est em sua mo?
Quando voc dever iniciar e concluir cada etapa?
Quais os recursos podero ser teis para a concluso deste trabalho?

66
4) REALIZAO
Quais os seus comportamentos podem impedi-lo de avanar?
Quais os hbitos voc precisa abandonar para ter sucesso?
Quais as habilidades voc preciso adquirir para realizar isso?
Onde ou com quem pode aprend-las?
Quais as histrias voc tem contado para si mesmo e que o impedem de avanar?

LVIII. OSKAR. Objetivo da ferramenta: trabalhar a resoluo de problemas.

O= Outcame- Resultado

O que voc quer alcanar como resultado?


O que voc quer conseguir nesta sesso de coaching?
O que se voc alcanasse faria uma grande diferena para voc?

SCALLING= Estraticando

Classicar de 0 a 10 (0 representa o pior e 10 o melhor) o que pode lhe acontecer no


futuro se a situao se mantiver.

KNOW HOW = Saber Fazer

O que contribuiria mais para voc ampliar o seu desempenho?


Quais as habilidades tem alto impacto no resultado?
Quais as coisas voc precisa aprender?
Quais delas voc j tem?

ACTION= Ao

O que est acontecendo dentro das expectativas?


Qual o prximo passo a ser dado?
Quais so os prximos desaos e o resultado esperado para cada um deles?
O que voc pode fazer em cada etapa, para garantir que cada um deles seja superado?

REVIEW= Reviso

O que voc fez de diferente para que as mudanas acontecessem?


Quais os efeitos estas mudanas proporcionaram?
Quais as mudanas ainda esto em curso?

LIX. POSIES PERCEPTIVAS (AQUI, ALI, ACOL). Objetivo da ferramenta: ajudar o coa-
chee a ampliar a sua viso de uma situao e ampliar a sua autoconscincia para seus
estilos de orientao mental.

Esta ferramenta proporciona ao coach a oportunidade de compreender melhor os


ltros, motivaes, valores e incongruncias de seu cliente.
Tambm til para ajudar o coachee a abrir mo de um ponto de vista, pois possibilita
uma viso mais geral sobre uma determinada situao.

67
AQUI= A minha perspectiva ALI= A perspectiva do outro ACOL= Viso imparcial

Colocar o coachee numa Colocar o coachee noutra Instruir o coachee para


cadeira no canto da sala e cadeira em outro canto da voltar para a cadeira
avis-lo que vai comear sala e avis-lo que vai inicial e pedir que ele
ajudando a examinar seu comear ajudando a examine a narrativa da
prprio ponto de vista examinar o ponto de vista posio AQUI como se
do outro ele fosse um jornalista

Descreva a situao do seu Descreva a situao do Como voc v a narrativa


ponto de vista. ponto de vista desta da posio AQUI?
pessoa.

O que mais lhe afeta em O que mais afeta o outro O que ocorre na
tudo isso? em tudo isso? perspectiva desprovida de
contedo emocional

O que voc pensa sobre O que o outro pensa sobre Que fatos especcos
isso? isso e sobre seu devem ser levados em
comportamento? considerao em situao
semelhante?

Como voc se sente sobre Como o outro se sente Qual o maior aprendizado
isso? sobre isso? nisto tudo?

O que voc j fez com O que o outro j fez com O que voc descobriu sobre
relao a isso? relao a isso? voc que chamou a
ateno?

Qual o seu nvel de Qual o nvel de satisfao Como voc poder ampliar
satisfao com os do outro com os resultados o seu nvel de satisfao da
resultados de 0 a 10? de 0 a 10? prxima vez?

LX. 1234. Objetivo da ferramenta: amplia a autoconscincia do coachee com relao a suas
prprias ambiguidades e inconsistncias na interpretao de suas experincias bem
como melhorar sua capacidade de comunicao consigo e com os outros. Trabalha trs
aspectos:

1) Omisso: hbito de eliminar parte da experincia na hora de relata-la a algum.


2) Distoro: hbito de modicar parte da realidade da experincia.
3) Generalizao: hbito de estender a experincia a outras realidades. Quando us-la:
ao ouvir o relato do coachee, aplicar os quatro passos abaixo:

1) Para que algum que no conhece voc e no participou desta experincia, quais as
informaes ou fatos podero facilitar a compreenso de todas as dimenses envolvi-
das?
a. Quais os fatos so crticos para denir o cenrio?
b. O que d signicado a tudo isso?

2) O que voc tem como expectativa ou propsito neste caso?


a. Qual expectativa sua foi frustrada?
b. Como voc reagiu a isso?

68
c. O que pensou?
d. O que sentiu?
e. O que voc fez?

3) Como voc vai utilizar estas informaes?


a. Observar se tudo o que o coachee descreveu esta em sintonia com a sua comunicao
no verbal.

4) Quais os ganhos em descobrir isso?


a. Quais as consequncias estas descobertas trazem para voc?
b. O que pode custar para voc deixar de fazer estas reexes?

LXI. POWER. Objetivo da ferramenta: denir situao atual, desejada, caminhos possveis,
bem como resultados desejados.

P= presente - O= objetivos - W= ways - caminhos - E= execuo - R= resultados

1) P= PRESENTE

Como voc descreveria a situao atual?


Quais so os aspectos mais relevantes?
Quais so as consequncias possveis no curto prazo, se nada for feito?

2) O= OBJETIVOS

O que voc pretende obter ou alcanar?


Como vai mensurar o seu sucesso?
O que precisa acontecer para saber que chegou l?
Est na mo de quem obter isso?

3) W= WAY

Quais as etapas voc precisa percorrer para chegar l?


Quais os pr-requisitos precisam ser cumpridos para ser bem sucedido?
Quais as alternativas se enquadram nisso?
Quais so as vantagens e desvantagens de cada alternativa?
Qual a sua alternativa preferida?

4) E= EXECUO

Qual ser o seu papel nisso?


O que precisar aprender ou desenvolver?
Quem j fez isso antes com sucesso?
Como esta experincia pode ajuda-lo a ter sucesso?

5) R= RESULTADOS

O que vai evidenciar seu sucesso?


Quais os desaos voc precisar superar?
O que poder contribuir para maximizar o seu desempenho?
Qual a sua experincia passada que pode ser decisiva para obter estes resultados?
O que voc ter que fazer de forma diferente para obter estes resultados?
O que precisar deixar de fazer para obter estes resultados?

69
LXII. IESEC. Abordagem desenvolvida pelo Instituto de Estudos Superiores em Coaching.
Objetivo da ferramenta: muito til para incio de um processo de coaching, para denir
situao atual, desejada, recursos e motivao para entrar em ao.

1) Denio do objetivo:

O que voc gostaria de alcanar?


Como descreveria sua meta atual?
O que seria diferente se voc alcanasse?
Qual a verdadeira questo voc quer resolver?
Como vai saber se deu certo?

2) Identicao da situao atual


O que voc est vivendo agora e que gostaria mudar?
O que esta situao est acarretando em sua vida?
O que voc gostaria de evitar, com relao a isto?
O que se passa dentro de voc com relao a isso?
O que est possibilitando a continuidade do problema?
O que voc diz para si mesmo quando se depara com esta situao?
Quais as consequncias da sua fala interior?
Quais os ganhos que a continuidade do problema proporciona?
Como as pessoas sua volta reagem?
O que lhe diz que este o melhor momento para tratar deste problema?
O que vai fazer a respeito?
Qual a importncia de voc atuar nisso?
3) Identicao de recursos

Quais os recursos voc j dispe para alcanar este objetivo?


De quem depende a concretizao deste objetivo?
Quem est envolvido nisso?
Quem poderia ajudar?
Quais os recursos adicionais voc poder precisar?

4) Antecipao e eliminao de obstculos:

O que o impede de alcanar isto?


H algo que poderia magoa-lo no momento em que alcanasse este objetivo?
O que aconteceria se obtivesse o que deseja?
De 0 a 10, o quanto voc est identicado com este objetivo?
O quanto esta identicao est representada em suas aes?

5) Passar ao
Quais as etapas ter que percorrer para chegar ao seu objetivo?
Quais as maneiras existem de se fazer isso?
Como ir iniciar sua atuao?
Quando ir fazer isto?
O que ser diferente em sua vida quando zer isso?
O que ouvir sobre isso?
O que vai sentir sobre isso?
Alm de voc, quem mais se beneciar da sua conquista?
Onde e para quem pretende comunicar o seu sucesso?

70
LXIII. TENHO QUE, QUERO QUE. Objetivo da ferramenta: identicar padres mentais
negativos e trabalhar um novo signicado para eles.

1) Pedir ao cliente para completar a frase tenho que, pelo menos 10 vezes diferentes
e registrar.
2) Pedir o cliente para substituir o tenho que por quero que em todas as 10 frases.
3) Perguntar ento:
O que mudou para voc?
O que faz ser to diferente?
Qual a disposio mental que vigora na primeira frase?
E na segunda?
O que tem contribudo para seu sofrimento com estas atividades?
O que vai modicar na sua forma de pensar para ser mais leve diante destas responsa-
bilidades?
4) O que voc descobriu sobre si mesmo que chamou sua ateno?
5) O que vai fazer diferente daqui para frente?

LXIV. LIDANDO COM CONFLITOS COMPORTAMENTAIS. Objetivo da ferramenta: preparar o


coachee para lidar de forma produtiva com uma situao de conito com algum.

1) Dena os resultados

Qual o desao em questo? (qual o comportamento gera problema?)


Qual o problema este desao me causa?
Qual o resultado eu busco nesta discusso?
O que estou esperando disto?
Esta uma expectativa realista?

2) Considere a perspectiva das outras pessoas

Como as outras pessoas podem perceber esta situao?


Quais so os critrios que as pessoas usam para avaliar isso?
Qual a chance destes critrios serem diferentes dos meus?
Quais os desaos as outras pessoas podem ter comigo?
O que voc perde se negligenciar esta questo?
O que voc ganha ao adotar esta postura?

3) Planeje seu discurso ou declarao

Descreva claramente o comportamento e suas consequncias se atendo a fatos e


observaes
Tenha o cuidado de omitir opinies e julgamentos
Pense em qual (is) (so) o(s) objetivo(s) comum(s)
Quais so as necessidades comuns?
Treine e cheque se o que vai dizer respeita os critrios acima

4) Considere a resposta das pessoas

O que os outros podero dizer e como voc ir responder?


Como voc pode contribuir para superar um eventual impasse?
Quais os aspectos que voc poder ceder ou negociar?

71
LXV. ANALISANDO E RESOLVENDO CONFLITOS.
Objetivo da ferramenta: habilitar o coachee a perceber qual a origem real do conito,
compreender de forma ampliada qual o seu impacto e escolher aes positivas no
sentido de superar impasses que porventura persistam. Muito til naquelas circunstn-
cias em que o coachee est frustrado ou confuso sobre suas prprias emoes e escolhas
diante do cenrio.

1) Quando este conito comeou?


2) Como ele se manifesta na prtica?

3) Este conito exatamente sobre o que?


Quais so ou diferentes objetivos ou resultados esperados por cada um dos envolvidos?
Quais so os sentimentos incompatveis?
Quais so os pensamentos ou idais sobre como as coisas dever ser feitas?
Quais so os comportamentos que so inaceitveis?

4) Qual seria a possvel causa raiz?


5) Qual o impacto que isto tem em voc?
5) Qual o impacto que isto tem para os outros?
6) Se ns tivssemos resolvido, quais os benefcios nos teramos?
7) Se o conito se mantiver, quais as potenciais consequncias para todos?
8) Quais as possveis opes para superar?
Que tal considerar algumas idias absurdas?

9) Faa um plano de quais as etapas a percorrer para solucionar o conito

LXVI. PREPARANDO PARA INFLUENCIAR. Objetivo da ferramenta: preparar o coachee para


fazer uma apresentao de um projeto ou proposta de maneira inuente. Muito til
para circunstncias em que o coachee vai se apresentar em pblico.

A Ideia

Qual o conceito chave da idia que quer apresentar?


Qual a coisa mais importante que voc quer obter?
Quais so os benefcios da idia em questo?

A sua audincia

O que caracteriza a sua audincia?


O que os membros desta audincia comumente pensam ou acreditam?
Quais as perguntas eles podero ter ou fazer a respeito desta idia?
Quais as prioridades eles podem ter com relao a esta ideia?
Qual ser a pergunta mais importante que eles tero sobre isso?
Quais os estilos de comportamento voc ter que lidar?
Quem decisor deste projeto?
Quem grande inuenciador e precisa ser envolvido?

O Rumo e o tom da Apresentao

72
Como envolver a plateia e descrever a ideia claramente?
O que proporcionar maior identicao com a ideia principal?
Como apresentar a ideia principal?
O que facilitaria o entendimento e a adeso?
Quais os dados ou fatos poderiam ter impacto relevante?
Quais os meios de fazer isso?
O que cada um dos envolvidos ganha comisso?
Quais so as prioridades e interesses de cada um dos participantes?

Concluso

Como fazer com que as pessoas aprovem ou participem?


O que poder contribuir para exercer grande inuencia neste cenrio?
Como voc se comportar diante de questionamentos e eventuais polmicas?

LXVII. INVENTRIO PESSOAL DE HABILIDADES DE COMUNICAO. Objetivo da ferramenta:


propiciar uma oportunidade de conhecer como se v e como visto pelos colegas no
quesito habilidades de comunicao e a partir do resultado, elaborar um plano de
desenvolvimento.
Modo de usar: O coachee responde e sorteia no seu ambiente de trabalho, algumas
pessoas para responder de forma no identicada o questionrio abaixo. Depois se faz o
consolidado de todas as respostas e ento se trabalha o plano de desenvolvimento.

Com o objetivo de conhecer mais sobre o modo como eu me comunico, poderia, por
favor, apontar sua percepo sobre a efetividade das minhas habilidades. Por favor,
classique cada questo numa escala de intensidade de 1 a 6, onde 1 = baixo e 6= alto.
Avalie cuidadosamente e seja honesto, pois notas otimistas no me ajudaro a identi-
car claramente as reas que preciso aprimorar.

Concluso Nota
1 Causar uma primeira boa impresso
2 Capacidade de captar o sentimento subjacente das pessoas ao ouvi-lo
3 Capacidade de transmitir uma ideia
4 Capacidade de comunicar mesmo quando as coisas esto duras ou difceis
5 No falar demais
6 Capacidade de esquematizar ou detalhar uma ideia
7 Permanecer aberto a ideias dos outros
8 Dar instrues aos outros
9 Ignorar a hostilidade dos outros
10 Falar considerando o ponto de vista de que ouve
11 Capacidade de fazer uma apresentao clara para um grupo
12 Ouvira atentamente s crticas
13 Capacidade de persuadir os outros a fazer o que eu quero
14 Dar feedback claro aos outros sobre o que eles tem feito

73
15 Compreender as ideias dos outros
16 Ficar fora de discusses que no me dizem respeito
17 Capacidade de coletar/extrair informaes dos outros
18 Colocar as pessoas vontade
19 Deixar os comentrios negativos de outras pessoas de lado
20 Deixar os outros saberem como eu me sinto
21 Contribuir efetivamente nas reunies
22 Comporto-me de forma receptiva aos ser abordado ou entrevistado
23 Capacidade de me conectar com os outros durante a conversa
24 Levar os outros a aceitar minhas ideias
25 Captar a reao da audincia a minha apresentao
26 Ajudar o progresso de uma reunio
27 Transmitir meus sentimentos s outras pessoas
28 Decidir no fazer comentrios
29 Compreender quando algum est chateado
30 Descobrir quais so os interesses de outras pessoas
31 Manter um dilogo
32 Comunicar minhas emoes claramente quando eu quizer

Pea ao coachee e aos sorteados para completar seus formulrios de diagnstico para a
prxima sesso. Os formulrios de terceiros devem ser reunidos por algum e lacrados
em um envelope para serem usados na sesso seguinte. Nesta sesso os resultados
devem ser consolidados como coachee e analisados conjuntamente, avaliando tendn-
cias, similaridades, gaps de percepo positiva e negativa.

Nota Nota Nota Nota


Habilidades de Comunicao do de de de
coachee outros outros outros
1 Causar uma primeira boa impresso
Capacidade de captar o sentimento subjacente
2 das pessoas ao ouvi-lo

3 Capacidade de transmitir uma ideia


Capacidade de comunicar mesmo quando as
4 coisas esto duras ou difceis

5 No falar demais
6 Capacidade de esquematizar ou detalhar uma ideia
7 Permanecer aberto a ideias dos outros
8 Dar instrues aos outros
9 Ignorar a hostilidade dos outros
10 Falar considerando o ponto de vista de que ouve

74
Capacidade de fazer uma apresentao clara para
11 um grupo

12 Ouvira atentamente s crticas


Capacidade de persuadir os outros a fazer o que
13 eu quero

Dar feedback claro aos outros sobre o que eles


14 tem feito

15 Compreender as ideias dos outros


Ficar fora de discusses que no me dizem
16 respeito

Capacidade de coletar/extrair informaes dos


17 outros

18 Colocar as pessoas vontade


Deixar os comentrios negativos de outras
19 pessoas de lado

20 Deixar os outros saberem como eu me sinto


21 Contribuir efetivamente nas reunies
Comporto-me de forma receptiva aos ser
22 abordado ou entrevistado

Capacidade de me conectar com os outros


23 durante a conversa

24 Levar os outros a aceitar minhas ideias


Captar a reao da audincia a minha
25 apresentao

26 Ajudar o progresso de uma reunio


27 Transmitir meus sentimentos s outras pessoas
28 Decidir no fazer comentrios
29 Compreender quando algum est chateado
Descobrir quais so os interesses de outras
30 pessoas

31 Manter um dilogo
Comunicar minhas emoes claramente quando
32 eu quiser.

Agora faa as seguintes perguntas:

1) O que h de comum nestas avaliaes


2) O que h de diferente?
3) Quais os padres ou tendncias se repetem?
4) O que voc acredita que podem impactar no seu resultado positivamente?
5) O que voc acredita que podem impactar no seu resultado negativamente?

75
6) Qual(is) habilidade(s) se voc desenvolver ter um alto impacto para atingir seu
objetivo?
7) Quais os gaps mais relevantes voc identica?
8) O que precisa fazer diferente para super-los?
9) Quais so os comportamentos que voc precisa rever ou substituir?
10) O que ser diferente quando voc adot-los?
11) Quem ser beneciado com isto?

LXVIII. APRENDENDO COM O MELHOR. Objetivo da ferramenta: Criar mecanismos para apren-
der com outra pessoa, atravs da modelagem. Consiste no ato de identicar comporta-
mentos que proporcionaram sucesso, por exemplo, algo que a pessoa fez, algo que ela
disse ou aprendeu e adaptar para utilizar na situao atual. Esta ferramenta til para
preparar o coachee para aprender estratgias que contribuem para o sucesso com
algum que faz com excelncia o que ele quer fazer.

Nome da pessoa a modelar:


O que voc observa a respeito desta pessoa?
Qual o impacto das aes/comportamentos desta pessoa nos outros?
Quais seriam as motivaes desta pessoa?
O que, especicamente, voc pode descobrir sobre o sucesso desta pessoa?
Como as pessoas percebem e se sentem quando ele (ou ela) se comporta desta maneira?
O que esta pessoa fez para se tornar apta a fazer o que ela faz?
O que preciso para voc se tornar apto a fazer o que ele (ou ela) fazem?
Como voc precisaria se sentir para fazer as mesmas coisas?
Quais os passos que esta pessoa deu que so fatores crticos de sucesso?
Quais so as aes especcas voc ir colocar em prtica para chegar l?

LXIX. APRIMORANDO A DELEGAO: Objetivo da ferramenta: propiciar reexes sobre o que


fazer para delegar com segurana e obter melhores resultados.

Perguntas Liderado Liderado Liderado


1 2 3

Qual a tarefa voc deseja delegar?

Qual o impacto voc ter se voc delegar isto?

O que fato crtico de sucesso para realizar esta


tarefa?

Que tipo de treinamento ou mentoria esta pessoa ir


precisar para se tornar apta a realizar esta tarefa?

Qual foi a coisa mais importante que voc aprendeu no passado


para realizar esta tarefa de forma satisfatria?

76
Quais as etapas desta execuo voc precisa
acompanhar no incio? Por quanto tempo?

Quais as evidncias vo indicar que a pessoa est


apta a realizar esta tarefa de forma segura?

LXX. PLANO DE DELEGAO. Objetivo da ferramenta: planejar a delegao pra garantir que
a execuo do que deve ser feito. Ferramenta muito til para desenvolver aquele que
delega e aquele que recebe a delegao. Muito til para que situaes em que o lder
deseja concentrar a maior parte do tempo em atividades estratgicas e para isto precisa
liberar sua agenda. Esta ferramenta deve ser aplicada em duas etapas: a primeira
objetiva identicar o que pode e deve ser delegado, segunda ampliar a autoconscincia
sobre o impacto, e a terceira planejar a delegao a ser feita.

Etapa 1

Descreva as atividades que voc deseja delegar.


Como deve ser o resultado de cada uma delas?
Qual a data ou prazo de entrega para cada uma?
Qual o oramento ou recurso necessrio para cada uma delas?
Quais so os obstculos ou desaos que podem impedir ou comprometer o resultado?
Quais so os mtodos alternativos para supera estes obstculos?
Para que voc deseja delegar cada atividade ou tarefa?
Numa escala de 1 (baixa) a 5 (alta) como voc classica a prontido de cada um dos
liderados?
Descreva com detalhes o nvel de autoridade e autonomia que voc deseja investir cada
liderado e o que requer consulta/autorizao antes de uma ao ser tomada
O que vai indicar para voc que o liderado performou satisfatoriamente esta tarefa?

Etapa 2: Quadro de delegao

Comentrios: que
Questes diferena isto vai fazer
no meu resultado?
O que motivou a escolha desta pessoa para esta atividade ou
tarefa?

Checar a carga de trabalho da pessoa e se necessrio, ajude a


pessoa a re-priorizar sua rotina

Denir objetivos claros e produtos (entregas) para cada um


deles

Mostrar como a tarefa se encaixa no quadro geral e seu impacto


no mesmo

Estabelecer quais os fatores crticos de sucesso para esta tarefa

77
Identicar possveis armadilhas ou possveis obstculos
Solicitar feedback: a pessoa est preparada para assumir a
responsabilidade?

Proporcionar oportunidades para fazer perguntas


Permitir que a pessoa conhea quais os elementos
fundamentais de como iro realizar a tarefa

Instruir a pessoa sobre como realizar a tarefa se algo


totalmente novo para ela

Estabelecer controle, limites, oramento e prazo nal de


entrega

Acordar quando e como a superviso ir acontecer


Assegurar que a pessoa tenha autoridade suciente: avaliar a
necessidade de comunicar ou estabelecer a mesma com outros envolvidos

Etapa 3: Checklist de delegao

Questes Sim No
Voc tem clareza exata sobre o que quer delegar?
A pessoa precisa ter treinamento e experincia para realizar a tarefa?
A pessoa est disposta a fazer a tarefa?
Voc tem certeza de que a pessoa compreende as aes, resultados, e
padres que voc requer para esta tarefa?

A pessoa sabe exatamente onde e como obter os recursos que ela pode
precisar?

A pessoa sabe como obter seu suporte ou apoio (ou qual outra ao
tomar) se algo imprevisto acontecer?

Voc esta deixando a pessoa sozinha para se focar nisto?


Voc est ocupado fazendo alguma outra coisa relevante enquanto ela
esta trabalhando nisso?

LXXI. MATRIZ DE BURNOUT: Objetivo da ferramenta: prevenir e gerenciar o stress e o burnout

1) Listar coisas que do sentido real para o que voc faz


2) Cite aquilo que o atraiu para o seu atual emprego ou prosso
3) Anote o que voc buscava nele e que voc se encontra realizando agora
4) Qual o valor da sua prosso/trabalho para a humanidade?
5) O que voc quer alcanar atravs deste trabalho?
6) O que voc acha que importante fazer bem?
7) O que voc acha que importante fazer bem?
8) Anote-os em ordem com o item mais importante no topo da lista: proteger
9) Anote as coisas que mais frustram no seu trabalho: falta de recursos, burocracia, etc
10) Liste agora os fatores dicultadores que podem causar stress no futuro

78
1. O que voc pode fazer para proteger 2. Como voc pode relaxar para lidar
seus ideais sem ferir seus valores? melhor com a ansiedade?

3. Como voc pode minimizar suas 4. Quais destes fatores frustrantes voc
reaes aos fatores frustrantes? pode agir sobre eles?

LXXII. LIDERANA E CONHECIMENTO: Objetivo da ferramenta: avaliar e desenvolver o estilo


de gesto e as capacidades da empresa.

1) Capacidades da empresa/ Estilo Gesto


O que a sua empresa faz muito bem?
Como voc v o negcio da sua empresa?
Como a sua equipe v o negcio?
Sua empresa tem um modelo de gesto claro e entendido por toda a sua equipe?
Quais so as prioridades estratgicas de sua empresa?
Quem precisa saber disso, alm de voc?
2) Capacidade Pessoal/ Estilo Gesto
Quais so os pontos fortes da sua gesto?
Em que voc e sua equipe esto vulnerveis?
Voc criou um modelo de gesto na sua rea claro e entendido por toda a sua equipe?
Como este modelo? O que voc poderia fazer para melhorar este modelo?
3) Alinhamento estratgico
Quais tm sido as suas prioridades como gestor?
O que falta no seu modelo de gesto para que seja claro, coerente e consistente?
4) Performance de alto impacto
Na sua rea qual o nvel de performance de alto impacto no negcio (0 a 10)?
Qual o talento essencial para o sucesso do negcio que em que voc atua?
O que voc poderia fazer para elevar o nvel de performance de alto impacto no
negcio por parte da sua equipe?

79
LXXIII. PLANO DE VO. Objetivo da ferramenta: melhorar o alinhamento estratgico quanto a
misso, viso e valores. Destinado a ser aplicado para o lder e sua equipe em sesses de
Business Coaching. Cartaz na parede e post its para os participantes.

O QUE NOS D
PODER? PARA ONDE
VAMOS
DE ONDE
VIEMOS

COMO NOS
GUIAMOS?
PARA QUEM
DESEMPENHAMOS
VALOR?

LXXIV. PLANO DE JOGO. Objetivo da ferramenta: Identicar possveis desaos, recursos e


fatores crticos de sucesso para atingir um objetivo.

EQUIPE / META
RECURSOS

ETAPAS

FATORES DE
SUCESSO

DESAFIOS

80
LXXV. MODELO 7 Ps. Objetivo da ferramenta: Destinado a preparar um executivo para condu-
zir reunio estratgica

1) Propsito
Para que estou fazendo esta reunio?
Esta reunio realmente necessria?
Esta reunio urgente?
2) Produto
Que produto especico ser gerado partir desta reunio?
Qual a relao disso com propsito?
3) Pessoas
Quem dever estar presente?
Que funo ela ir desempenhar?
Quais as perguntas responderemos nesta reunio?
Quem so as pessoas certas para responder a estas perguntas?
4) Processo
Que plano as pessoas utilizaro para criar o produto?
Qual o plano ideal para que as pessoas compaream?
Como engaja estas pessoas na reunio
5) Perigos
Quais os riscos envolvidos na reunio?
Como vamos lidar com eles?
Quais so os tpicos crticos que podero ser levantados?
6) Preocupaes prticas
Que fatores devem ser levados em conta?
Onde ser realizado?
Quando ser realizada?
Ser necessrio algum tipo de apoio?

LXXVI. CONVERSAS PRODUTIVAS COM A EQUIPE. Objetivo da ferramenta: Guiar o lder e sua
equipe para uma conversa que gere sinergia.

1) Quais os resultados voc espera da sua equipe?


2) Quais valores so fundamentais para garantir os resultados?
3) Qual a sua denio de uma equipe de sucesso?
4) O que voc considera ser a maior diculdade para a eccia de sua equipe?
5) O que voc ou sua equipe podem fazer para minimizar isto?
6) Quais so os maiores pontos fortes da sua equipe?
7) Qual o grande desao da nossa equipe?

LXXVII. PRODUTIVIDADE: Objetivo da ferramenta: gerar comportamentos focados na gesto do


tempo e da efetividade das aes.

1) Qual o resultado que o seu trabalho deve entregar? Como podemos medir os resulta-
dos?
2) Qual o impacto desse resultado nos resultados desejados pela empresa?
3) O que voc pode fazer para garantir que o seu trabalho d resultado?
4) Como voc pode fazer para que o seu trabalho d frutos por muito tempo e no
apenas resultados rpidos que no prosperem a longo prazo?
5) O que voc pode fazer para no perder-se nas distraes do dia a dia e dedicar-se ao
que tem que fazer?

81
LXXVIII. LIDANDO COM EMOES NEGATIVAS. Objetivo da ferramenta: Trabalhar com o pensar,
sentir e agir do coachee para gerar mais conrguncia.

1) Quais novos comportamentos voc ter que adotar para conquistar seus objetivos?
2) Quais comportamentos voc ter que eliminar para conquistar seus objetivos?
3) Como voc se sente em relao a isso? Quais emoes negativas so geradas?
4) Como voc gostaria de se sentir?
5) Que tipo de pensamento pode lhe fortalecer?
6) O que pode lhe inspirar?
7) O que voc faria se no tivesse esta emoo? Se tudo pudesse dar certo como seria?
8) O que voc poderia mudar para fazer desta situao uma situao mais positiva?
9) O que mais voc poderia fazer para virar o jogo?

LXXIX. GESTO DE TAREFAS E HABILIDADES: Objetivo da ferramenta: Conectar tarefas com


habilidades e elaborar uma gesto de riscos da execuo, bem como desenvolver habili-
dades necessrias para a mesma.

2. DATA 3. DATA 5. GESTO DE 6. HABILIDADES 7. HABILIDADES


1. TAREFAS 4. RISCOS RISCOS QUE PRECISO
DE INICIO ENTREGA (MINIMIZAR) J QUE TENHO APRENDER/MELHORAR

Perguntas Quais so as Qual a data Qual a data Quais os riscos O que fazer para Quais so as Quais so as habilidades
chave: tarefas que faro de inicio? nal? envolvidos que minimizar os habilidades que eu que preciso aprender/
muita diferena podem atrapalhar riscos? j tenho para fazer melhorar para executar
para o meu a entrega? essa tarefa? essa tarefa?
resultado?

01

02

03

04

05

08 O QUE EST EM 09 O QUE DEPENDE 10 DEPENDE DE 11 O QUE DEPENDE


MINHAS MOS? DE ALGUM? QUEM? (PESSOAS CHAVE) DELE (A)?

82
LXXX. GRADE DE PRIORIZAO. Objetivo da ferramenta: nortear a priorizao, dando condi-
es de distinguir o que importante daquilo que urgente. muito til para situaes
e que o cliente se sente sobrecarregado com muitas tarefas e atividades e no sabe o
que priorizar.

Este mtodo se aplica com o auxilio de post its.


Pea ao seu cliente para escrever todas as tarefas que ele tem que desempenhar, uma
em cada post it.

ALTA
URGNCIA

BAIXA ALTA

BAIXA IMPORTNCIA

Quando ele terminar de escrever desenhe um quadro como este modelo em um ip-
chart. Pea ao coachee para preencher com os post its as tarefas classicando como
urgente ou importante.
Por exemplo, se a tarefa no importante e nem urgente, o post it pode ser posicio-
nado do lado esquerdo do modelo, ao lado de baixa, baixa.
Se a tarefa importante ou urgente ela deve ser posicionada no lado superior direito,
alta, alta.
Percorra todas as tarefas com ele, at que todas tenham sido posicionadas no modelo.
Aps isso, dever car bvio quais as tarefas no so importantes ou urgentes.
Discuta com o cliente se aquelas tarefas precisam ser concludas ou se algumas poderi-
am ser descartadas.
Quais seriam as consequncias disto?
Para as tarefas que so importantes, mas no urgentes, pergunte ao cliente quando eles
podem faz las no futuro..
Para qualquer tarefa que for classicada como importante ou urgente, pea ao cliente
para organizar a ordem de prioridade que precisam ser realizadas.
Para as tarefas que no so importantes mas urgentes, pea a ele quais devem ser
feitas e quando.

83
LXXXI. DESENVOLVIMENTO DA ESTRATGIA. Objetivo da ferramenta: dar condies ao coa-
chee de entender a realidade atual, denir a situao desejada e criar os passos
necessrios para sair da primeira e chegar segunda. Ajuda o coachee a decidir onde
focar recursos, tempo e dinheiro para atingir resultados. Esta ferramenta se destina a
ser usada em vrias sesses, pois requer que o coachee rena dados e faa anlises
entre as sesses.
O pblico alvo desta ferramenta constitudo de gerentes seniors, executivos recente-
mente promovidos que precisam planejar aes estratgicas para sua atuao e aqueles
tomadores de deciso que querem desenvolver suas habilidades para arquitetar aes
que gerem resultados efetivos para o negcio.
Esta ferramenta comea trabalhando a realidade da situao atual. A ideia fazer uma
radiograa da situao atual. bem provvel que apenas em uma sesso ela no
consiga reunir todos os dados. Assim, importante que ele dena quem da equipe dele,
pode ser encarregado de reunir os dados que faltarem para a prxima sesso:

Estratgia: Realidade Atual


Organizao:
Cultura
Processos
Pessoas
Tecnologia/ infraestrutura

Mercado e Competio:
Clientes
Portflio de produtos e servios
Diferencial de mercado dos concorrentes x nosso diferencial

Ambiente social e econmico:


Qual a situao nanceira atual no nosso negcio?
O que ns fazemos muito bem em termos nanceiros?
Qual a nossa fraqueza em termos nanceiros?
Quais so os cinco fatores sociais e econmicos que afetam o nosso negcio?

Mudanas que devem ocorrer:


12 meses:
18 meses:
Mdio prazo (mais de trs anos):
O que indica cada um destes prazos e fatos para voc?

Inovao:
Quais as novas tecnologias que podem impactar a maneira como ns fazemos o nosso
negcio?
Como ns fazemos as inovaes?
Em que nossos clientes dizem que somos bons?
Em que nossos clientes dizem que no somos bons em fazer?
Quais oportunidades ns visualizamos na situao atual?

Na prxima sesso, reveja com ele as informaes reunidas. Pergunte ao seu coachee o
que estas informaes apontam sobre qual direo tomar. Esta uma proposio fact-

84
vel? Est bem claro para ele e este parece um caminho corente? Estas questes podem
ser melhor exploradas com o modelo de desenvolvimento da estratgia que ajuda a
delinear a situao desejada:

Desenvolvimento da estratgia
Qual o legado que eu gostaria de deixar?
Pedir para o coachee descrever qual a marca que gostaria de deixar da sua gesto
Como ele gostaria de ser lembrado no futuro

Como eu planejo atingir estes resultados?


Quais os recursos so necessrios que eu d foco para chegar l?
O que o meu departamento/organizao ir parar de fazer para chegar l?
O que o meu departamento/organizao ira comear afazer para chegar l?
Qual ser nossa marca registrada, que se presente no nosso DNA ir garantir o nosso
sucesso?

Qual o razo chave da existncia do nosso negcio?


Para que e para quem ns existimos e trabalhamos?

Quais as estratgias ns iremos utilizar para chegar l?


Quem j fez isso antes?
Quem fez algo parecido?
Onde podemos aprender algo que nos leve para o prximo nvel?
O que precisamos aprender para chegar a estes resultados?
Quem so as pessoas que devem ser preparadas para este m?
Quem pode contribuir para nosso crescimento?
Como podemos colocar estas coisas em prtica?
O que devemos monitorar constantemente para evitar insucessos ou perda de recursos?
Qual ser o papel de cada um de ns?
O que pode nos custar se no denirmos bem estes papis?

Esta ferramenta para ser bem explorada leva em torno de seis sesses. comum o
coachee querer seguir adiante, pois acredita que j tem todas as respostas. O papel do
coach encorajar o aprendizado ativo e reexivo para garantir que a estratgia seja
coerente, checada e possa ser sucientemente aberta para as mudanas que o macro-
ambiente eventualmente exija.

LXXXII. DISCOVERY MODEL. Objetivo da ferramenta: ajudar o coachee a reduzir os pontos


cegos a respeito de comportamentos inapropriados que ele adota, mas no consegue
perceber seus efeitos nocivos. Ajuda o coachee a ver a si mesmo de diversos ngulos e a
planejar como reduzir os Gap's entre como ele se percebe e como percebido pelos
outros.

Esta ferramenta til para:

Pessoas que receberam feedback e no concordaram ou no gostaram do que ouvi-


ram;
Pessoas que desejam ser promovidas, mas no esto qualicadas para a funo, por
algum dcit comportamental;

85
Pessoas que querem entender quais as reas precisam desenvolver para acessar o
prximo nvel e assim serem promovidas.
Pessoas que foram preteridas em um processo de seleo interna e ainda esto em
fase de negao do porque elas no foram escolhidas.

Discovery Model
Objetivo ou meta:
(Aps escrever o objetivo, escreva aqui as razes que o tornam to desaador e
desejvel)

Habilidades necessrias: Registre os critrios de sucesso:

Qual a sua percepo das suas O que a organizao espera de voc no


habilidades atuais: papel ou situao que estamos discutindo?

Informaes ou questes relevantes

Quais as foras que voc acredita que Qual a viso, a misso, os valores da
tem? empresa?
Quais so as reas que voc precisa Quais so as normas, regras e modelos
desenvolver ou melhorar? que afetam sua atuao?
Dena um objetivo Que tipo de feedback ou conversa com
Faa um plano de desenvolvimento de lideres seniors voc citaria que esto
de aprendizado relacionados com o seu objetivo?
Quais os papis voc desempenharia
que so afetados pelo seu objetivo?
O que faltou ou falta para desempenhar
este papel com resultados satisfatrios?

Realidade X Percepo

Como voc percebido pelos outros O que mais difcil de aceitar?


envolvidos? O que mais crtico em relao ao
O que realidade nisso? objetivo?
Como voc sabe disso? (evidncias e O que poderia fazer uma diferena
observaes) considervel nos seus resultados?
O que isto tem custado a voc? Quais as aes so necessrias para
Faa uma autoavaliao bem isenta, reduzir e/ou eliminar os gaps
em que estabelea uma conexo clara identicados?
entre seus comportamentos e seus Quais os seus hbitos atuais precisam
resultados. ser revistos ou substitudo?
Onde voc poderia reunir informaes Quais os hbitos voc precisa adquirir
teis sobre como voc visto? para chegar l?
Qual a distncia existe entre a forma
como voc se v e como voc visto?
Como esta distncia vem afetando seus
resultados neste objetivo?
Quem j lhe deu feedback?
Como foi isto para voc?

86
LXXXIII. DESENHANDO O TRABALHO IDEAL. Objetivo da ferramenta: ajudar o coachee a focar
sua mente naquilo que especicamente ele quer fazer na sua carreira. Esta ferramenta
de coaching de carreira ajuda o cliente a descobrir o que ele nasceu para fazer.
Tambm uma ferramenta til para ajudar o coachee a descobrir porque o trabalho
atual est deixando-o infeliz. uma maneira estruturada de acessar o que os clientes
querem e precisam em um trabalho e dar a eles uma lista de prioridades que eles podem
analisar e realizar comparaes.

1. 1. Parte:
Pense a respeito de cada trabalho ou atividade laboral que voc j desempenhou no
passado e no seu trabalho atual.
Descreva com riqueza de detalhes as coisas que voc gosta e as coisas que voc no
gosta em cada um destes trabalhos
Permita que sua mente pense livremente para lembrar o que era excitante, recom-
pensador, cansativo, enfadonho, irritante, qualquer coisa a respeito de cada um dos
trabalhos que voc no gosta.

Trabalho Gostei No Gostei

Pea ao cliente para olhar para a lista gostei e avaliar o que h de caracterstica
comum que pode indicar um padro ou caracterizar algo necessrio para o prximo
trabalho do coachee. Estas caractersticas estariam em algum trabalho em particular
que ele gostaria?
Anote os temas comuns para organizar um registro
Faa uma lista similar para as coisas que ele no gosta e no querem no seu prximo
trabalho ou emprego
Para cada um dos fatores identicados com gostei pea a ele para classica-la de 1
a 5, 1= pouco importante; 5= importante
Faa a mesma coisa para os fatores identicados
Pea a ele para listar os tipos de emprego ou trabalho em que ele poderia obter tudo
aquilo que gosta

2. 2. Parte: Insira os trabalhos na planilha seguinte

Trabalho O que eu Score O que eu Score


quero/ preciso quero que o
novo trabalho
oferea

87
Reveja a lista do gostei e no gostei
Separe da lista os temas comuns
Houve algum tipo de trabalho que voc realmente gostou? Em caso positivo, escreva
qual era.
Avalie as coisas que tornaram cada trabalho prazeroso.
O que h nestes fatores que indicam algo que voc deseja ou precisa obter em um
novo trabalho?
Classique cada fator em uma escala de 1 a 5, em que 1= pouco importante e 5=
importante
Se h um novo trabalho ou emprego que voc est pleiteando, escreva o que ele
oferece.
De novo, classique cada fator em uma escala de 1 a 5, em que 1= pouco importante e
5= importante
Agora o coachee desenhou seu prprio critrio para acessar oportunidades de carrei-
ra e focar sua atividade de busca de recolocao.

LXXXIV. GERINDO A CARREIRA. Objetivo da ferramenta: Ajudar o coachee a planejar a prpria


carreira de forma estruturada

VISO = O que eu quero alcanar e quando?

Qual o papel eu quero desempenhar no trabalho?


Que tipo de empresa eu gostaria de trabalhar?
Eu gostaria de gerenciar pessoas ou um projeto?
Como seria o ambiente em que eu gostaria de trabalhar?
O que eu faria em um dia tpico de trabalho?

Quais as competncias e habilidades eu irei precisar para alcanar isso?


(Ajudar o coachee a fazer uma lista)

Quais as habilidades atuais podem ser teis nesta caminhada?

Quais as habilidades e conhecimentos eu preciso adquirir?

O prximo passo explorar e organizar o network para sustentar e consolidar o


processo de desenvolvimento da carreira no curto, mdio e longo prazo.
Este processo dever ser feito de forma criteriosa, para que o coachee visualize todas
as possibilidades que o relacionamento atual dele oferece e pode oferecer no futuro.
Para isso, o coach deve ajud-lo a preencher as planilhas seguintes, explorando sua
cadeia de relacionamento de forma estruturada.

88
Trabalhando meu Networking

Pessoas que iro me apoiar Pessoas e me daro Pessoas que iro me


e comemorar comigo feedback honesto sobre a desaar para meu
minha performance desenvolvimento

Pessoas que me daro Pessoas que podero me Um mentor que poder me


suporte emocional positivo ajudar a entender a ajudar atravs da carreira
organizao (empresa) e das decises pessoais

Pessoas que tem poder de Pessoas que podem me Pessoas que me ajudaro a
fazer as coias acontecerem ajudar a ampliar a minha ampliar minhas habilidades
visibilidade e conhecimentos

Pessoas que sero modelos Pessoas que podero falar Pessoas que so bem
a ser seguidos bem sobre mim e sobre relacionadas e podem me
meu trabalho apresentar a outras

Quais as aes eu preciso empreender para me desenvolver e acessar o prximo nvel?


Aes Quando Quem me dar suporte

LXXXV. EVENTOS DA VIDA. Objetivos da ferramenta: ajudar o coachee a por em curso uma
mudana na vida ou a encontrar recursos internos para realizar uma mudana. Esta
ferramenta permite que o coachee acesse seu subconsciente ao focar nesta pergunta:
Quais os eventos forjaram a pessoa que eu sou hoje?

Esta ferramenta trabalha em trs etapas:


A primeira parte tem parte por objetivo listar eventos importantes da vida do coa-
chee.
A segunda parte destina-se a reetir e explorar estes eventos mais profundamente
A terceira parte se foca no planejamento da carreira.
Ao trabalhar a primeira parte algumas perguntas podem ser teis:
Qual a sua idade na poca?
Qual foi o evento relevante?
Qual o impacto e as consequncias deste evento na sua vida?
Que mudanas positivas ele proporcionou?

89
Evento Idade Impacto

Parte 2: Olhando para trs na sua vida, reita a respeito as seguintes questes:

O que ou quem inuenciou as decises que voc tomou?


Quais os temas recorrentes ou padres de comportamento na sua vida ou carreira voc
pode identicar?
O que estes temas recorrentes ou padres podem revelar?
Quanto controle voc sente que tem sobre a sua vida?
As suas experincias passadas revelam algo sobre suas qualidades pessoais, atitudes,
ambies? O que voc diria sobre isso?
O que ajudou voc a vencer tempos difceis em sua vida?
Quais as coisas tem motivado voc a longo do tempo?
Como voc pode se utilizar destas motivaes daqui para frente?

Parte 3 ( parte da gesto de carreira)

VISO= O que eu quero alcanar e quando?

Qual o papel eu quero desempenhar no trabalho?


Que tipo de empresa eu gostaria de trabalhar?
Eu gostaria de gerenciar pessoas ou um projeto?
Como seria o ambiente em que eu gostaria de trabalhar?
O que eu faria em um dia tpico de trabalho?

Quais as competncias e habilidades eu irei precisar para alcanar isso?


(Ajudar o coachee a fazer uma lista)

Quais as habilidades atuais podem ser teis nesta caminhada?

Quais as habilidades e conhecimentos eu preciso adquirir?

LXXXVI. LIDANDO COM DIFERENAS. Objetivo da ferramenta: propiciar um caminho para


superar um impasse entre dois grupos diferentes. Esta uma ferramenta de coaching de
times, que possibilita focar interesses comuns e abrir caminho para a soluo comparti-
lhada.

90
1. Qual a sua inteno ou seu objetivo comum?
Quais so as motivaes e interesses do outro grupo?
Quais so as suas motivaes e interesses do seu grupo?
Os dois grupos de motivao e interesse esto alinhados, em conito ou so
simplesmente diferentes?
De quais riscos cada um de vocs est tentando se proteger?

2. Quais so as metas e os resultados importantes?


Quais as metas e resultados so compartilhados?
Quem mais se importar com isso alm de voc e o outro grupo?
Quais so as metas e resultados exclusivos de cada parte?

3. Quais so as reas de foco e responsabilidade de cada um?


Como vocs tratam o direito de consultar o outro sobre decises e processos?

4. O que j funcionou bem no passado em situaes similares?


Quais as lies prticas podem ser teis para este esforo?

5. O que em situaes similares gerou problema ou diculdade nos passado?


O que vocs podem fazer caso surjam problemas ou discrdias?

LXXXVII. PLANEJANDO REUNIES EFETIVAS. Objetivo da ferramenta: dar um caminho seguro


para realizar reunies efetivas e com produtos denidos.

1. Quais as realizaes, marcos ou produtos nais especcos devem ser revisados?


Alguma coisa foi realizada, para a qual alguma forma de conrmao,
reconhecimento ou mesmo celebrao seria relevante ou valiosa?
Quais as lies aprendidas podem ser valiosas para ser compartilhadas com toda a
equipe?

2. Quais os marcos de realizao, objetivos ou produtos nais notveis esto previstos


para a prxima semana?
O que deve ser planejado para minimizar os riscos?
Quais as contribuies teis de cada um dos membros?
Quais as reas um ou mais membros da equipe poder precisar de assistncia ou
apoio para desenvolvimento?

3. Que tipo de anncio ou comunicao dever exigir uma reunio ao invs de emails ou
memorandos?
Conquista de um novo contrato
Mudana na estratgia
Introduo de novos stakeholders ou players

4. Quais os outros formatos seriam viveis


Teleconferncia
Reviso semanal atravs de emails, intranet, chats, ou algum tipo de fomum
eletrnico ou blog

91
LXXXVIII. MODELO DE PLANO DE AO: Objetivo da ferramenta: ajudar o coachee a mensurar o
sucesso das sesses de coaching. No ambiente organizacional ajuda a empresa a mensu-
rar os resultados de um processo de coaching executivo.

Resultado desejado Alvo desejado: Usar metas SMART


Use o tempo presente para fazer a Evidncia de para validar o
redao do texto sucesso: Prazo: objetivo

Cenrio e Motivao Suporte necessrio Recursos


Razes que motivam o necessrios
desenvolvimento ou geram interesse
pelo resultado desejado

Quais as aes especcas necessrias Medidas de sucesso


Devem ser iniciadas e mantidas pelo Como vamos saber se deu certo?
coachee Quais os resultados devem ser alterados?
Vo levar ao alcance dos resultados O quanto devem ser alterados?

Barreiras potenciais/obstculos que se Solues ou alternativas para superar


opem ao alcance dos resultados barreiras
Elaborar uma lista de possveis Elaborar uma lista de estratgias para
empecilhos contornar ou neutralizar barreiras

Comportamentos a serem praticados


Fazer uma lista de comportamentos que o coachee parecisa trabalhar
Esta lista deve contemplar dois aspectos:
Comportamentos a serem cultivados
Comportamentos que precisam ser abandonados ou substitudos

Marcos de sucesso Alvo: Data de


Criar uma lista de marcos de sucesso Prazo: atingimento:
para cada ao denida pelo coachee

So produtos que indicaro o sucesso


de cada ao especca denida pelo
coachee

Celebrao do sucesso:
Como eu irei celebrar?
De quais formas posso me recompensar ou reconhecer?

LXXXIX. COFFEE-BREAK COACHING MODEL. Objetivo da ferramenta: propiciar um roteiro


rpido para ser usado em situaes em que o tempo curto. muito til nas situaes
em que o coachee diz eu no sei o que fazer ou eu fui colocado em uma situao
difcil. A aplicao deste modelo favorece a responsabilizao e possibilita ao coachee
a ver rapidamente que existe alguma coisa que ele pode fazer.

92
1) Situao 2) Desaar e Checar

Resumo de 2 O desao real Descreva o


minutos = Focar no e a evidncia resultado desejado
impacto

Plano de dois
minutos

O que? Identique os
Quem? obstculos
Quando?

Todas as solues
possveis
Faa uma reviso Faa um
de 3 minutos brainstorm
conjunto com seu
Faa um mapa
coachee
mental de cinco
minutos

Classique em uma Potencial de sucesso da ideia


escala de uma a
dez
Facilidade de implementao da ideia

XC. AUTOCOACHING. Objetivo da ferramenta: Esta ferramenta pode ser ensinada para
ajudar o coachee a desenvolver hbitos positivos e para que ele possa usar entre uma
sesso e outra. A ferramenta composta de duas partes:

Primeira: Isolar o desao ou problema e identicar opes


Segunda: Checar congruncia.
Quando usar? Sempre que o coachee se deparar com dilemas ou desaos e que no
puder ter o apoio do coach para resolver. Tambm til para emponderar o coachee e
prepar-lo para o m do processo de coaching.

93
IDENTIFIQUE SEU DESAFIO OU DILEMA

Auto Coaching Situacional Auto Coaching de Desenvolvimento

Relacionamento Conana Tomada de Realizaes Desenvolvendo metas Desenvolvendo comportamentos


deciso
O que tem nos O que me Por que eu no Como eu posso chegar onde O que tem alimentado este
impedido ou faz sentir O que eu tenho conseguido quero? comportamento atual?
atrapalhado a assim? poderia atingir minhas Quis os passos devo dar? Quais os comportamentos eu devo
trabalhar juntos? fazer? metas? colocar em prtica?

Estabelea objetivos:
O que eu quero resolver ou superar

Planejando a implementao: Gerando opes:


Quando eu irei fazer isto? O que eu poderia fazer?

Checando a congruncia: Avaliando:


Como isto soa para mim, como me sinto? O que eu farei de fato?
XC. VISUALIZAO DE METAS. Objetivo da ferramenta: maximizar a autoconana do
coachee e favorecer a plena aplicao de seus recursos internos. Esta ferramenta
efetiva para aqueles casos em que o coachee j deniu claramente seu objetivo ou meta
e precisa melhorar sua autoconana para chegar l. Ela consiste de um script para
guiar o coachee e prepar-lo para acessar seus recursos internos.

Feche seus olhos, relaxe e respire devagar e profundamente.


Observe os sons do ar entrando e saindo, bem como os seus sentimentos. (Espere pelo
menos seis respiraes completas)
medida que inspira, associe uma cor para positividade e quando expirar associe
outra cor para a negatividade. (permita pelo menos trs respiraes completas)
Agora relaxe os msculos em torno dos olhos (D tempo ao seu coachee para fazer
isto. Ento assegure se que ele est totalmente relaxado, antes de continuar. Voc
poder vericar atravs da sua respirao, calma, regular e profunda)
Agora se foque no seu estado desejado, em como voc gostaria que as coisas fossem.
Como voc gostaria de ser quando voc acordasse em um dia tpico?
Imagine quanto tempo realisticamente falando, seria necessrio para atingir esta
meta. Trs meses, seis meses, uma ano, dois anos? (Pausa)
Quaisquer seja a escala de tempo necessria, avance no tempo em sua mente e
imagine-se acordando em um dia tpico quando j tiver atingido esta meta.
O que voc v, ouve e sente agora que voc sabe que j atingiu este objetivo?Qual a
sua evidencia?
Construa uma imagem em cores e em 3D, olhe atravs dos seus prprios olhos como
se voc estivesse realmente l.
Observe o brilho, as sombras, a profundidade e nitidez das cores na sua imagem.
Como o cenrio prximo e ao fundo?
Obtenha uma imagem muito clara e observe o que voc est vendo e sentindo.
(Se voc sabe a meta do coachee, voc pode descrev-la aqui. Ento faa outra
pequena pausa)
Agora acrescente os sons. O que voc ouve? Que tipo de vozes ou sons?
Qual o volume, tonalidade, ritmo destes sons?
Voc agora pode observar o seu dilogo interno. O que voc est dizendo para voc
mesmo?
Qual o tom de voz voc est usando para falar consigo mesmo?
Excitado, entusiasmado, animado?
Ou voc est orgulhoso de si mesmo por ter chegado onde queria? (Pausa)
Como lhe parece o futuro agora? Como se sente?
Como voc se comporta ao sentar, entrar em uma sala, ao sorrir?
Como voc reage no seu prprio corpo: observe o estmago, seu peito, seus mscu-
los.
Como voc carrega sua prpria cabea? Como voc conversa?
Como sua vida agora?
Obtenha uma ideia e imagem muito claras usando todos os seus sentidos, de como
sua vida agora que voc atingiu o que tanto queria.
Agora avance mais seis meses no seu futuro.
Voc tem vivido este sonho por seis meses. Como tem sido esta experincia?
Como olhar para trs seis meses antes e perceber que voc atingiu o que tanto
queria?
Como voc viu todo o caminho percorrido at hoje, em que todos os obstculos j
foram superados, o que voc deve ter observado durante a sesso de hoje, qual foi a
vantagem de ter imaginado o futuro e experienciado suas reaes ao sucesso?
Quando voc abrir seus olhos, voc se sentir totalmente refeito e pronto para

95
acessar todos os recursos e alcanar aquela meta.

XCII. REDUO DE STRESS. Objetivo da ferramenta: Ajudar o coachee a fazer autogerencia-


mento de stress. Esta ferramenta composta de duas partes.
A primeira parte se destina a descobrir quais aspectos o coachee precisa trabalhar.

Reserve um tempo para si mesmo


Comece com 10 minutos duas vezes ao dia para se focar em si mesmo e imaginar seu
sucesso
Oua uma musica relaxante e observe sua respirao
Imagine seu estado desejado

Respeite a si mesmo
Dena e pratique um dilogo que fortalea sua autoestima
Quais as conquistas recentes podem fortalecer sua autoconana?
Como voc pode reagir de forma positiva ao reconhecimento que obtm de terceiros?

Evite o caminho da culpa


Quais as situaes voc precisa aprender a dizer no?
O que ser diferente quando voc disser no nestes casos?
Como voc pode cuidar mais de voc e de seus intereesses?

Pratique a habilidade de se mover em direo ao futuro


Com qual frequncia voc tem se focado nas suas fragilidades ou inadequaes?
O que voc pode fazer daqui para frente para aprender com elas?
O que pode fazer diferente da prxima vez?

Traga diverso para sua vida


H quanto tempo voc no faz algo que voc realmente gosta?
Faa uma lista das coisas que gosta de fazer e que no tem praticado o suciente
Comprometa-se a praticar pelo menos uma por semana

Ponha as coisas em perspectiva


O que pode acontecer de pior?
O que pode acontecer de melhor?
Quais as outras coisas tem muita importncia na sua vida?

Cuide da sua sade


Quais as coisas voc precisa modicar no seu estilo de vida para proteger sua sade?
O que precisa comear a fazer?

96
Planejando a reduo de stress
Coisas que eu amo fazer? Quando foi a ltima vez que z? Quando eu planejo fazer?

Outras estratgias eu irei adotar para gerenciar os nveis de stress?

Como eu me senti quando eu passei um tempo comigo mesmo?

O que eu pensei quando eu passei um tempo comigo mesmo?

Qual foi o impacto desta experincia?

XCIII. DETERMINANDO VALORES. Objetivo da ferramenta: Ajudar o coachee a identicar os


valores que so importantes para a motivao dele.

Sim Sim Sim


Valor Valor Valor
No No No
Aceitao Amizade Sade
Conquistas Harmonia Honestidade
Aventura Excelncia Independncia
Afeio Autodesenvolvimento Poder
Autonomia Prazer Competitividade
Liberdade Reconhecimento Contribuio
Diverso Segurana Cooperao
Coragem Lealdade Alegria
Justia Verdade Conana

Esta lista de perguntas serve para guiar o coachee a responder o formulrio acima
Quais as atividades tm mais importncia para voc?
O que motiva voc?
Para realizar que propsito voc acordar todas as manhas?
O que voc realmente adora fazer?
Como voc gostaria de ser lembrado, quando no estiver mais aqui?
O que lhe proporciona plenitude?
Quais as qualidades as pessoas veem em voc?
A que causa voc est dedicando a sua vida?

XCIV. DOR E PRAZER. Objetivo da ferramenta: Ajudar o coechee a identicar e controlar sua
oscilao entre dor e prazer. Esta ferramenta foi desenvolvida por Tony Robbins para
ajudar o coachee a identicar seus sabotadores e aprender a se focar nos ganhos de

97
mdio prazo. til para promover a mudana em situaes em que o coachee est preso
a comportamentos arraigados e sabotadores que proporcionam a ele prazer imediato,
mas o afastam de seu objetivo, mantendo-o no ponto A.

1. Primeiro, identique quatro aes que voc precisa colocar em prtica para fazer o
que vem adiando e caminhar em direo ao seu objetivo.

2. Segundo, sobre cada uma dessas aes responda as seguintes perguntas:


O que me impediu de tomar uma atitude at agora?
No passado, que dor eu vinculei a essa ao e que me impediu de entrar em ao?

3. Terceiro, identique todo o prazer ou ganho secundrio que experimentou no passado


por se entregar a esse padro negativo.
Por exemplo, se voc acha que deve emagrecer um pouco, por que voc continua
a comer pacotes de biscoitos, sacos de batatas fritas e litros de refrigerantes?
Evita dor de se privar, sem dvida, e ao mesmo tempo se comporta assim porque
isso faz com que se sinta bem agora. Proporciona-lhe prazer! E prazer imediato!
Ningum quer renunciar a tais sentimentos!

4. Quarto, responda o que lhe custar se no mudar agora?


O que vai lhe custar ao longo dos prximos dois, trs, quatro ou cinco anos?
O que vai lhe custar em termos emocionais?
O que vai lhe custarem termos de auto-imagem?
O que vai lhe custar ao nvel de energia fsica?
O que vai lhe custar em sentimentos de amor-prprio?
O que vai lhe custar nanceiramente?
O que vai lhe custar nos relacionamentos com as pessoas que mais se importam
com voc?
Como isso faz voc se sentir?

5. O passo nal escrever todo o prazer que obter ao tomar cada uma dessas aes
imediatamente. Faa uma lista enorme, que o impulsione emocionalmente, que o
deixe na maior animao:
O que voc vai ganhar com isso nos prximos dois, trs, quatro ou cinco anos?
O que voc vai ganhar em termos emocionais?
O que voc vai ganhar termos de auto-imagem?
O que voc vai ganhar ao nvel de energia fsica?
O que voc vai ganhar em sentimentos de amor-prprio?
O que voc vai ganhar nanceiramente?
O que voc vai ganhar nos relacionamentos com as pessoas que mais se importam
com voc?
Como isso vai fazer voc se sentir?

XCV. DESAFIANDO CONVICES. Objetivo da ferramenta: Ajudar o coachee a desaar e


substituir suas convices e checar que tipos de consequncias estas convices trazem
para sua vida.

Pea ao cliente para preencher duas listas. Pea para ele escolher e circular as trs
convices mais fortalecedoras em sua lista. Como acreditar nisso fortalece voc? Como

98
estas convices fortalecem sua vida? Pense nos efeitos positivos que elas exercem
sobre voc? Quais so eles?

CONVICES FORTALECEDORAS

CONVICES ENFRAQUECEDORAS

Pea para o coachee analisar a sua lista, e checar sua intensidade emocional e o senso
de certeza de que essas convices so verdadeiras e reais, e assim podem orientar
seus comportamentos futuros.
Agora, verique com o coachee suas convices limitadoras. Ao analis-las, pea
para ele determinar algumas das conseqncias que essas convices acarretam em
sua vida. Pea para ele circular as duas convices mais enfraquecedoras.
Diga para a ele decidir agora, de uma vez por todas, que no est mais disposto a
pagar o preo que essas convices cobram de sua vida.
Desae as convices e questione sua validade atravs das seguintes perguntas:

1. At que ponto essa convico questionvel ou absurda?

2. A pessoa com a qual aprendi esta convico podia ser tomada como modelo nesta
rea?

3. Em ltima anlise, o quanto vai me custar, em termos emocionais, se eu no me livrar


dessa convico?
a) Em que eu terei de acreditar no lugar disto? (Ajude o coachee a ampliar a lista)

4. O quanto vai me custar, em termos de relacionamentos, se eu no me livrar dessa


convico?

5. O quanto vai me custar, em termos fsicos, se eu no me livrar dessa convico?

6. O quanto vai me custar, em termos nanceiros, se eu no me livrar dessa convico?

7. O quanto vai me custar, em termos de famlia e pessoas amadas, se eu no me livrar


dessa convico?

99
XCVI. SUBSTITUINDO CRENAS LIMITANTES. Objetivo da ferramenta: Ajudar o coachee a
substituir crenas limitantes por crenas fortalecedoras.

1. Pergunte a si mesmo: O que eu quero fazer em vez de me preocupar?

2. Providencie uma alavanca e compreenda o que a preocupao faz para destruir sua
vida. Leve ao limiar: verique o quanto custaria sua vida, em ltima anlise, para
que no deseje mais pagar esse preo. Imagine a alegria de se livrar dessa angstia, e
ser realmente livre, de uma vez por todas!

3. Interrompa o padro! Cada vez que se preocupar, trate de romper o padro, de uma
maneira afrontosa. Crie uma estratgia para interromper o padro mental.

4. Crie uma alternativa fortalecedora. O que far em vez de se preocupar? Pegue sua
agenda, e escreva um programa do que pode fazer de imediato.

5. Condicione o novo padro: imagine e ensaie de uma forma vi vida esse novo padro,
com tremenda intensidade emocional e repetio, at que o novo pensamento,
comportamento ou padro emocional se torne automtico. Reforce com o primeiro
passo: imagine-se a alcanar o xito, muitas e muitas vezes. Ver os resultados com
antecedncia pode lhe proporcionar o prazer que deseja. Use a repetio e a
intensidade emocional para condicionar o novo padro, at que seja consistente.

6. Verique se funciona. Pense na situao que costumava preocup-lo, e observe se j


no o preocupa mais.

XCVII. ONTEM, HOJE E AMANH. Objetivo da ferramenta: Ajudar o coachee a se planejar


considerando uma perspectiva da linha do tempo.

Instrues:
Marque a sua contagem pessoal, ao lado de cada categoria de 0 a 10, 0 signicando que
voc nada tinha nessa rea, e 10 indicando que correspondia de forma absoluta ao
desejo de sua vida. O segundo passo, depois de se dar uma nota, escrever uma frase ao
lado de cada categoria para descrever como voc era antes.

H cinco anos Nota Frase

Fsico: _______ ____________________________________________________


Mental: _______ ____________________________________________________
Emocional: _______ ____________________________________________________
Simpatia: _______ ____________________________________________________
Relacionamentos: _______ ____________________________________________________
Ambiente de vida: _______ ____________________________________________________
Social: _______ ____________________________________________________
Espiritual: _______ ____________________________________________________
Carreira: _______ ____________________________________________________
Financeira: _______ ____________________________________________________

100
Agora, para vericar o contraste, vamos ver at que ponto voc progrediu ou deixou de
progredir em cada uma dessas categorias. Responda s mesmas perguntas, s que com
base hoje. Em outras palavras, primeiro d a si mesmo uma nota de 0 a 10 para o que
voc hoje em cada uma dessas categorias, e depois escreva uma frase ou duas descre-
vendo o que voc hoje em cada uma dessas reas.

H cinco anos Nota Frase

Fsico: _______ ____________________________________________________


Mental: _______ ____________________________________________________
Emocional: _______ ____________________________________________________
Simpatia: _______ ____________________________________________________
Relacionamentos: _______ ____________________________________________________
Ambiente de vida: _______ ____________________________________________________
Social: _______ ____________________________________________________
Espiritual: _______ ____________________________________________________
Carreira: _______ ____________________________________________________
Financeira: _______ ____________________________________________________

Complete agora o exerccio, projetando como ser daqui a cinco anos. Outra vez, d
uma nota a si mesmo, e escreva uma frase descrevendo como ser em cada uma dessas
categorias fundamentais.

H cinco anos Nota Frase

Fsico: _______ ____________________________________________________


Mental: _______ ____________________________________________________
Emocional: _______ ____________________________________________________
Simpatia: _______ ____________________________________________________
Relacionamentos: _______ ____________________________________________________
Ambiente de vida: _______ ____________________________________________________
Social: _______ ____________________________________________________
Espiritual: _______ ____________________________________________________
Carreira: _______ ____________________________________________________
Financeira: _______ ____________________________________________________

OBJETIVOS PROFISSIONAIS ECONMICOS

O passo seguinte xar os objetivos prossionais/econmicos.

1. Que nveis de abundncia nanceira voc quer alcanar?


Curto prazo:
Um ano:
Longo prazo:
2. Qual a posio deseja alcanar?
3. Quanto voc quer ganhar:
4. Quais os objetivos voc tem para sua carreira?
5. Quanto voc gostaria de ter como patrimnio lquido?
6. Quando voc quer se aposentar?
7. Quais so seus objetivos de administrao nanceira?

101
XCVIII. TRABALHANDO AS REAES. Objetivo da ferramenta: Criar condies para o coachee
gerenciar as prprias reaes de foram assertiva.

1. Identique o comportamento , sentimento ou situao sobre o qual voc gostaria de


ter uma reao ou percepo melhor.
O que est na base da sua reao ou qual a origem da sua reao?

2. Suspenda todo o julgamento. Assuma uma atitude de curiosidade com relao ao que
experimenta diante do fato.
O que voc pode aprender com isso?
Qual o impacto que valorizar ou acreditar no seu julgamento tm tido nos seus
resultados?

3. Qual a importncia da situao ou comportamento que eu estou tentando entender?


O que voc ganha em reetir sobre estes fatos?

4. Quais as inuncias positivas e negativas estes comportamentos ou situaes tm


sobre a sua vida?

5. Quais os sentimentos estes comportamentos ou situaes tm sobre voc e sua vida?

6. Quais as lies esta descobertas lhe trazem. Como voc pode aplic-las hoje at a
prxima sesso?

XCIX. INDICE BURN OUT. Objetivo da ferramenta: Propiciar um diagnstico sobre o nvel de
stress e risco de burn out do coachee. Esta ferramenta til para que o coachee amplie
seu autoconhecimento e auto percepo com relao a risco de burnout e necessidade
de gerenciamento de stress. Ela deve ser usada em associao com uma das ferramen-
tas de stress neste guia das 100 ferramentas (Burn out ou Reduo de stress). Ela
dever ser preenchida pelo prprio coachee e ento pode se aplicar uma das duas ferra-
mentas anteriormente citadas.

INSTRUES:

Para cada armativa, escolha a que melhor descreve voc. Seja dedigno a como voc
usualmente age e no como voc acredita que deveria ser. No se preocupe se alguma
questo parece apontar na direo errada. Quando terminar, encontre o seu total.

1 2 3 4 5
N Armativa Algumas Frequentemente
Nunca Raramente Vezes Sempre
Voc se sente acuado ou sem
1
energia fsica e emocional?

Voc acha que voc est


propenso a pensar
2
negativamente sobre o seu
trabalho?
Voc acha que voc mais duro
e menos simptico com as
3
pessoas do que talvez elas
meream?

102
Voc acha que voc ca irritado
facilmente por pequenos
4
problemas, ou pelos membros
da equipe?
Voc se sente incompreendido
5 ou desvalorizado por seus
colegas de trabalho?

Voc sente que voc no tem


6 ningum para conversar?

Voc sente que voc est


7 conquistando menos do que
deveria?
Voc se sente em um nvel
8 desagradvel de presso para
ter sucesso?
Voc sente que voc no est
9 obtendo o que voc quer do seu
trabalho?
Voc sente que voc est na
10 empresa errada ou na prosso
errada?
Voc est se tornando frustrado
11
com aspectos de seu trabalho?

Voc sente que a poltica


organizacional ou burocracia
12
frustram a sua capacidade de
fazer um bom trabalho?
Voc sente que h mais trabalho
13 a fazer do que voc tem a
habilidade de fazer?

Voc sente que voc no tem


tempo para fazer muitas das
14 coisas que so importantes para
fazer um trabalho de boa
qualidade?
Voc acha que voc no tem
15 tempo para planejar tanto
quanto voc gostaria?

TOTAL: ___________

Interpretao da Pontuao

Pontuao Comentrios

15-18 Nenhum sinal de burnout aqui

103
Poucos sinais de burnout aqui, a no ser que alguns fatores sejam
19-32 particularmente graves
Tenha cuidado - voc pode estar em risco de burnout, especialmente se
33-49
vrias respostas denotam freqncia elevada

50-59 Voc est em risco grave de burnout - faa algo sobre isso urgentemente

Voc est em risco muito grave de burnout - faa algo sobre isso
60-75
urgentemente

C. ZONAS DE ENERGIA PARA O TRABALHO. Objetivo da ferramenta: Melhorar capacidade


de recuperao do coachee diante das adversidades e traz-lo para a zona de perfor-
mance. Explique para seu coachee que vai lhe apresentar as caractersticas das zonas
de energia para o trabalho e leia o texto baixo para ele, pausadamente.

1. Zona de burnout
Comportamentos e reaes: exausto, triste, deprimido, vazio, desesperado,
cansado.

2. Zona de Sobrevivncia
Comportamentos e reaes: Desaador, chateado, teimoso, zangado, frustrado,
impaciente, defensivo, irritado, preocupado, ansioso, indignado, invejoso.

3. Zona de recuperao
Comportamentos e reaes: Despreocupado, calmo, sereno, aliviado, relaxado.

4. Zona de Performance
Comportamentos e reaes: Desaado, otimista, conante, engajado, receptivo,
excitado, empolgado, entusiasmado, orgulhoso, feliz, estimulado, admirado.

Agora faa as seguintes perguntas:

1. Em qual destas quatro zonas voc est agora?

2. O que isto tem lhe proporcionado?

3. Quais as consequncias esta situao pode lhe trazer agora e no futuro?

4. Voc costuma alternar a zona de performance com a zona de recuperao ou vai


direto para a zona de sobrevivncia?

5. Dena sua zona de recuperao ideal, listando as atividades que o deixam calmo,
aliviado ou relaxado.
Com qual frequncia tem se dedicado a elas?
O que precisa fazer para cuidar melhor destes aspectos?

6. O que voc pode fazer ir e se manter mais tempo na zona de performance?

104
100 ferramentas
de Coaching

Pessoal
Executivo
Times
Business