Teora de Sistemas 2016 02

Universidad nacional Arturo Prat.

CAJA NEGRA
 Caja Negra

Se denomina caja negra a aquel elemento que

es estudiado desde el punto de vista de las
entradas que recibe y las salidas o respuestas
que produce, sin tener en cuenta su
funcionamiento interno.

El concepto de caja negra se refiere a un sistema cuyo interior no

puede ser descubierto, cuyos elementos internos son desconocidos y
que slo puede conocerse por fuera, a travs de manipulaciones
externas o de observacin externa.
 Caja Negra
Ventajas:

Identificar claramente los sistemas y subsistemas y estudiar las

relaciones que existen entre ellos, permitiendo as maximizar
la eficiencia de estas relaciones sin tener que introducirnos
en los procesos complejos que se encuentran encerrados en
una caja negra.

Especialmente en las empresas industriales, permite identificar

subsistemas que limitan la accin del sistema para lograr sus
objetivos; tambin permite descubrir aquellos sistemas que son
crticos.
MAPA CONCEPTUAL
 Modelos de sistemas caja negra

Entradas Salidas
SISTEMA

Slo nos fijamos en las entradas y salidas de:

Materia
Energa
Informacin

Es importante marcar sus fronteras o lmites, saber

que est fuera y qu est dentro
 Tipos de sistemas caja negra

SISTEMAS ABIERTOS: SISTEMAS AISLADOS:

SISTEMAS CERRADOS:
Intercambian No intercambian
Slo hay intercambios
materia y energa materia ni energa
de energa
con el exterior

La inmensa mayora de los sistemas son abiertos

Los podemos considerar cerrados o aislados para facilitar su estudio:
Ejemplos: los ecosistemas, las masas de aire en la atmsfera
 EJEMPLOS DE CAJA NEGRA

SISTEMA EDUCACIONAL :

El ejecutivo a travs del presupuesto nacional le entrega una

corriente de entrada de dinero, de este sistema salen estudiantes
con diferentes grados y ttulos (secundarios, universitarios,
postgraduados. En este proceso la corriente de entrada se
transforma en edificios, profesores, personal administrativo,
libros, etc. Esta corriente de entrada as transformada procesa
personas denominadas estudiantes que salen del sistemas, son
productos del sistema y (por ejemplo en el caso de los profesores)
tambin llegan a formar parte del equipo del mismo. Es decir el
sistema crea parte de su propio potencial.
 EJEMPLOS DE CAJA NEGRA

EMPRESA:

En la entrada puede considerarse la inversin inicial de

fondos y de esas inversiones (planta y equipos) se produce
una salida compuesta por varias clases de productos que son
distribuidos entre los consumidores como tambin
dividendos que retornan a los inversionistas (sean estos
privados o pblicos).
 Variedad
El concepto de variedad, tal y como es entendido por Ashby.
Para ello, atendamos a un observador interesado en algn
aspecto del mundo que le rodea. Consideremos que el objeto
al que dedica su atencin est formado por un conjunto de
elementos. Pues bien, la variedad de ese conjunto puede ser
definida como el nmero de elementos diferenciables por el
observador. As, el conjunto {a,b,a,b,d,a,c,a,b,d} tendr una
variedad igual a 4 (cuatro elementos diferenciables: a, b, c y
d).
 Variedad
La manera adecuada de lidiar con la complejidad es a travs de
la forma:
Variedad Interna Adecuada + Habilidad = Administracin de
la Complejidad (Variedad requerida)
 Variedad
El sistema no puede absorber toda la complejidad existente en
su entorno. Como menciona Luhmann (1996, pag. 132), "El
sistema no tiene la capacidad de presentar una variedad
suficiente (variedad requerida: Ashby) para responder punto
por punto a la inmensa posibilidad de estmulos provenientes
del entorno. El sistema, de este modo, requiere desarrollar
una especial disposicin hacia la complejidad en el sentido de
ignorar, rechazar, crear indiferencias, recluirse sobre s
mismo." y por ello deben suceder dos situaciones muy
precisas:
 Variedad

El sistema deber elegir con que tipo de complejidad del

medio ambiente tendr que luchar: mercado, producto, zona
geogrfica, etc.

Una vez que est posicionado en un entorno determinado,

deber de tener mucho cuidado en que sus recursos sean
inteligentemente empleados, puesto que estos son limitados;
esto equivale a la capacidad del sistema. Cada entidad dentro
de la organizacin tiene un tramo de complejidad con el que
lidiar, lo importante es que lo haga de la mejor manera posible.
 Ley de Variedad Requerida
Establecer que cuanto mayor es la variedad de acciones de un
sistema regulado, tambin es mayor la variedad de
perturbaciones posibles que deben ser controladas.

Dicho de otra manera, la variedad de acciones disponibles en

un sistema de control debe ser por lo menos, tan grande como
la variedad de acciones o estados en el sistema que se quiere
controlar, al aumentar la variedad, la informacin necesaria
crece.
 Ley de Variedad Requerida
Todo sistema complejo se sustenta en la riqueza y variedad de
la informacin que lo describe, pero su regulacin requiere en
asimismo un incremento en trminos de similitud con las
variables de dicha complejidad.

Un concepto, el de variedad, coincide con el de redundancia,

dentro del despliegue terico que Ashby hace acerca del auto
organizacin en los sistemas complejos, que le sitan en la
cercana de von Foreste y la ciberntica del segundo orden,
base del constructivismo radical.
 Ley de Variedad Requerida
Innovacin en la Organizaciones
Segn la Ley de Variedad de Requisitos, la supervivencia de
cualquier sistema vivo depende de su capacidad para tolerar la
variedad en su estructura interna. Cuando adems posee la
capacidad de cultivar esa variedad, y no nicamente tolerarla,
se multiplican las probabilidades de supervivencia debida a la
adquisicin de nuevas caractersticas ventajosas.
VENTAJAS DEL PENSAMIENTO
SISTMICO
hace posible ver a la organizacin ya no como que
tiene un fin predeterminado por alguien

la organizacin puede tener diversos fines en

funcin de la forma cmo los involucrados en su
destino la vean, surgiendo as la variedad
interpretativa

permite la renovacin del conocimiento y la

redefinicin de los objetos.
IMPORTANCIA DEL PENSAMIENTO SISTMICO PARA LA
INGENIERA INDUSTRIAL

permite tener una visin inter, multi y transdisciplinaria

ayuda a analizar la empresa de manera integral

permite comprender con profundidad los problemas

organizacionales, sus mltiples causas y consecuencias

ve a la organizacin como un ente integrado

permite la visin proactiva, ya sea como generador del

negocio o como parte de l
 CASO PRCTICO:

El ex Presidente de Estados Unidos, George W. Bush, decide atacar

Irak, y segn confesiones ntimas al primer ministro britnico Tony
Blair, existen 2 razones fundamentales para hacerlo:
La primera razn es cumplir con un objetivo social, el cual es sacar a
Sadam Hussein del mando de Irak ya que es considerado el enemigo
nmero 1 del mundo, dispuesto a atacar a cualquier pas que se le
oponga y adems porque no respeta las libertades individuales de los
habitantes de su pueblo.
 CASO PRCTICO:
(Continuacin)

La segunda razn es de tipo econmica; Bush manifiesta su deseo de

controlar la mayor parte de las reservas petroleras del mundo ya que a
su juicio son los mejores conocedores del negocio petrolero.
A su juicio; en qu paradigma se bas Bush para hacer estas
afirmaciones?
Utilice argumentos y bases tericas para fundamentar su respuesta.
Piense que se trata de un supuesto, no utilice hechos recientes para la
construccin de su respuesta.
 RESOLUCIN ESTUDIANTE X:

Bush se bas en un paradigma sistmico para tomar la decisin.

Cuando el presidente norteamericano fundamenta su decisin
argumentando conflictos sociales, lo hace de manera global e
integradora, pensando en todos los habitantes del pueblo de Irak,
reprimidos por una dictadura de aos que no les permite tener acceso a
una educacin digna y que ha imposibilitado el desarrollo de una
nacin condicionndola a circunstancias de beneficio econmico
exclusivo para quienes tienen el poder.
 RESOLUCIN ESTUDIANTE X:

A su vez, Bush tambin pone de manifiesto su preocupacin por todo el

mundo, sabiendo que un atentado de Husseim puede no slo daar a
Estados Unidos sino que a el mundo entero, poniendo en peligro
nuevamente la vida de millones de inocentes, vctimas del terrorismo.
Para afirmar esto Bush lo pens de una manera sistmica, ya que pens
en relaciones y componentes. Hoy en da la globalizacin nos hace ser
parte de un solo planeta, las economas se relacionan y hasta el pas ms
pequeo forma parte y es trascendente en la aldea global.
 RESOLUCIN ESTUDIANTE X:

Finalmente, para su segunda afirmacin Bush tambin utiliz un

paradigma sistmico.
Por todos es conocido que Estados Unidos es la potencia econmica
del mundo, y eso nadie lo puede negar, en consecuencia, el manejo de
un recurso tan importante como el petrleo debe estar en manos
norteamericanas.
Aqu tambin utiliz una visin global e integradora ya que pens en
el bienestar del mundo, poniendo nfasis en el manejo de un recurso
vital para el desarrollo humano, por lo dems, es por todo el mundo
conocido que slo ellos pueden controlar el petrleo de manera
ptima.
 paradigma tradicional vs. paradigma sistmico

El observador es Presencia del observador

indiferente
Mtodo cientfico Mtodo sistmico
Reduccin Integracin
Refutacin Validacin en la
Validacin objetiva experiencia
Analtico (particiono) Sinttico (integracin)
Establecer verdades No existe la verdad nica
Trascendente Constitutivo
Esttico Dinmico
Causa Efecto Relacin Circular
 Actividad

En grupos, proponer una solucin al sistema de educacin

superior Chileno, para que este no acta como caja negra,
sino funcione con retroalimentacin positiva.
 ACKOFF Y EL PENSAMIENTO DE
SISTEMAS

La teora planteada por Ackoff (1974) conduce a una nueva poca histrica,
la llamada era de los sistemas. Ackoff construye un nuevo concepto
corporativo de la empresa y de los sistemas sociales (en un ambiente
organizacional) mediante el pensamiento de sistemas, el pensamiento
creativo y la planeacin.
 ACKOFF Y EL PENSAMIENTO DE SISTEMAS

El Modelo de Russel Ackoff resalta la necesidad de comprender la

naturaleza de los cambios en forma global y no parcial, para lo cual se debe
desarrollar una mejor visin del mundo en concordancia con los nuevos
mtodos de la poca.

Aborda la necesidad de la planeacin al expresar que cuando no se planea

no se puede evitar que nos alcance la planeacin de los otros, por ello el
lema planear o ser planeado.
 Planeacin

Apunta a la planeacin interactiva que dependiendo de tres principios se

puede llevar a cabo, estos son:

PRINCIPIO PARTICIPATIVO: Solo a travs de la participacin en el

proceso de la planeacin interactiva es que los miembros de una
organizacin pueden desarrollarse.
 Planeacin

PRINCIPIO DE CONTINUIDAD: Debido a que los eventos no pueden ser

pronosticados con exactitud, ningn plan puede funcionar como se esperaba por bien
preparado que haya estado, por ello deben ser observados permanentemente.

PRINCIPIOS HOLISTICOS: El principio de coordinacin e integracin

relacionadas se planean simultnea e interdependientemente para conseguir mejores
resultados.
 Estilos de planeacin
Orientacin Re-activista:

A los reactivistas no les satisfacen las cosas tal como estn, ni el modo en que ocurre;
tienden a entrar al futuro de cara al pasado, por lo que tienen una visin ms clara
del lugar de donde vinieron que del lugar hacia el cual se dirigen; prefieren tratar con
personas y valores en vez de hechos y eficiencia. Sus evaluaciones y juicios estn
enraizados en la moralidad, no en la ciencia. Se sienten ms tranquilos pensando
cualitativamente que cuantitativamente.
Las organizaciones reactivistas se planean de abajo hacia arriba.

La planeacin reactivista trata los problemas separadamente, no sistemticamente,

por lo que pasa por alto las propiedades esenciales del todo y muchas de las
propiedades importantes de las partes individuales.

Ejemplo: Proceso de restauracin de muebles.

 Estilos de planeacin

Orientacin In-activista:

Los inactivistas estn satisfechos con las cosas tal como estn.
Sus objetivos son la sobrevivencia y la estabilidad.
Las organizaciones inactivistas tienden a convertirse en instituciones de
medio autocrtico y fines democrticos. Estas organizaciones se
desempean bien nicamente cuando las circunstancias que las rodean son
favorables.

Ejemplo: organizaciones de carcter pblico, municipalidades,

subsecretarias, ministerios.
 Estilos de planeacin

Orientacin Pre-activista:

Los preactivistas creen que el futuro ser mejor que el presente y que el pasado, por
lo tanto, buscan acelerar el cambio, para explotar las oportunidades que traiga.
Los preactivistas creen en el desarrollo tecnolgico, pues consideran que har el
futuro muy diferente del pasado, por tanto conceden poca importancia a la
experiencia. Solo confan en el experimento.
Las empresas interactivistas tienen como principal objetivo el crecimiento.
La planeacin preactivista consiste en predecir el futuro y prepararse para l. La
preparacin consiste en dar los pasos necesarios para minimizar o evitar las amenazas
del futuro y explotar las oportunidades futuras. Este tipo de planeacin se hace de
arriba hacia abajo.
Ejemplo: empresas de telecomunicaciones, telefona, Entel, Movistar Claro.
 Estilos de planeacin

Orientacin Inter-activista:

Los interactivistas consideran al pasado, al presente y al futuro como aspectos

diferentes, pero inseparables, de la problemtica para la cual se planea; se
concentran en todas las orientaciones al mismo tiempo. Esta creencia se debe a que si
no se toman en cuenta los tres aspectos temporales de una problemtica, el desarrollo
ser obstruido.

Los interactivistas piensan que el futuro est sujeto a la creacin, por lo que
consideran a la planeacin como ...el diseo de un futuro deseable de la invencin
de los mtodos para llegar a l.

Ejemplo: Facebook, Wathapp, instagram.

Descripcin de las Fases del Modelo de
Planeacin
 Descripcin de las Fases del Modelo de
Planeacin

Formulacin de la Problemtica:
Conjunto de amenazas y oportunidades que enfrentara la organizacin si
contina comportndose como hasta ahora y si su entorno no cambia su
direccin significativamente. Esta fase comprende:

Un anlisis de sistemas: Descripcin detallada del estado que se encuentra la

empresa y cmo influye y es influida por su medio ambiente.

Un anlisis de las obstrucciones: Identificacin y definicin de las trabas que

impiden el desarrollo de la organizacin, teniendo en cuenta las debilidades, el
modo como se organizan y administran los conflictos con los participantes
externos y otros del medio ambiente.
 Descripcin de las Fases del Modelo
de Planeacin

Preparacin de Proyecciones de Referencia:

Extrapolaciones desde el pasado hacia el futuro, emplendose

suposiciones crticas sobre las que se basan las expectativas de la
empresa y proyecciones relacionadas con la provisin y consumo de los
recursos crticos, con esta informacin se prepara el escenario
idealizando el futuro, para revelar las consecuencias que tendr la
conducta actual y las suposiciones de la empresa.
 Descripcin de las Fases del Modelo
de Planeacin

Planeacin de los Fines:

Se disea el futuro ms deseable a travs de las metas, los objetivos y los ideales,
empezando por los ltimos por medio de un diseo idealizado del sistema que se
opera o se propone operar. Los pasos que intervienen en este diseo son:

Seleccin de la misin.

Especificacin de las propiedades deseadas del diseo.

Diseo del sistema

 Descripcin de las Fases del Modelo
de Planeacin

Planeacin de los Medios:

En esta etapa se planean los medios para aproximarse al futuro deseado

comparndolo con el escenario de referencia para detectar las brechas.
 Descripcin de las Fases del Modelo
de Planeacin

Planeacin de los Recursos:

Cuales recursos se requerirn y como se obtendrn?

Diseo de la Implementacin y Control:

Necesaria para obtener la retroalimentacin a travs de la vigilancia de la

organizacin y su medio ambiente, decidiendo quien va a ser que,
cuando, donde y como se va a controlar la implementacin y sus
consecuencias.
 Descripcin de las Fases del Modelo
de Planeacin

Modifique si es necesario:
Cuales recursos se requerirn y como se obtendrn?

El sistema y su Medioambiente:
El futuro de cualquier organizacin depende ms de lo que hace ahora, de
lo que hizo en el pasado.
Descripcin de las Fases del Modelo de
Planeacin de Ackoff
Cuadro Comparativo Modelos
de Planificacin.
 Ejercicio
Proponga un ejemplo aplicando las fases del modelo de planeacin de
Ackoff para la puesta en marcha de un programa de capacitacin
informtica en su empresa.