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Marcelo Ortega um renomado especialista em Ven-

das, autor de diversos livros, assistido por mais de 900 mil

pessoas em palestras e treinamentos focados em produti-

vidade de equipes comerciais. Este e-book um contedo

destinado a dirigentes, lderes, gerentes e empreendedores.

Saiba mais em www.marceloortega.com.br


Insights so nossas melhores ideias, ou novos pensamentos que podem
ser brilhantes para remodelar nossos hbitos, tcnicas e resultados. Este
e-book o resultado dos melhores pensamentos que tive nestes ltimos
anos, contidos nos meus melhores artigos, que tiveram maior audincia.
Um resumo interessante para voc que administra sua fora de vendas
e precisa blindar a todos dos maus rumores da crise. Vendas rea que
no pode parar! O vendedor precisa de comando, de liderana, de gesto
e valorizao para produzir mais. Como motivar sua equipe e mant-la
preparada para tempos difceis? A seguir, insights que certamente lhe
faro refletir, pensar, renovar sua operao em vendas.
Como Comeei Na Carreira De Vendas...

Insight 1

Reunies produtivas
com equipes de vendas
Reunies de vendas deveriam ter enfoque no resultado, mas nem sempre isso que vemos. Em muitas empresas

o que se v a falta total de objetividade e o espao para alguns vendedores mal-intencionados, que ficam postergando

resultados, adiando aes e tornando seus gerentes refns de falsas perspectivas.

Por isso reflita, ser que as reunies em sua empresa vm acontecendo de forma produtiva, em que se criam es-

tratgias novas e as pessoas sentem-se felizes em participar? Ou uma chatice para seus vendedores ter de apresentar

relatrios, ou discursar, ou ouvir sua mensagem de lder?

Quando me tornei gerente de vendas de uma multinacional, questionei profundamente o processo de gerencia-

mento, em que tnhamos que produzir um relatrio mensal gigante. Entendia que aquilo tudo seria til para a organi-

zao global, por que o antigo gerente de vendas, me disse que no lia 10% do que estava ali. Imediatamente me lembrei

de um amigo, que assina 03 revistas e no consegue ler todas. Algumas ficam no plstico e o ms passa e chega a outra

formando uma pilha de revistas no lidas. Os relatrios complexos devem ser mais espaados, at por que se no dia-a-dia

eles no so utilizados, por que os fazemos. Neste momento, implantei um modelo de gerenciamento e de encontros da

equipe, reunies peridicas, mais simples e eficazes.

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Alguns encontros com todos eram feitos logo pela manh, antes de sair para vender ou iniciar o trabalho. Reunio

regular feita com todos em p, ningum podia se sentar para ser assim, mais objetivo e criar um efeito de grupo, em

crculo. Um time! Nossa fisiologia diferente enquanto estamos em p, somos mais atentos e concisos com as palavras.

Em outros momentos mais formais, fazamos o uso de controles mais simplificados como mapa de oportunidades

e funil de negcios (pipeline). Era brbaro trabalhar com a informao quentinha, pois o vendedor usava essa ferra-

menta em seu dia-a-dia. til para todos, quem vende produtos, servios, varejo ou corporativo. Esse controle tinha como

pulo de o gato dar a mim, o gerente na ocasio, a informao de novos negcios e aqueles que estavam parados. Em vez

de questionar de forma vazia como estavam as vendas, eu fazia uma anlise de clientes estagnados no processo de vendas

ou produtos que eram menos vendidos por um ou mais membros da equipe. As pessoas que vendiam mais se envolviam

e uns ajudavam aos outros.

Outro ponto importante que aprendi a trabalhar na equipe a criatividade, to escassa por a. Ningum dava ideias

para a empresa crescer e vender mais. Isso tinha que mudar. Resolvi unir a equipe todo trimestre, pelo menos uma vez

para que tivessem a liberdade de dar ideias e criassem um grupo colaborativo para melhorar as vendas.

As pessoas apoiam o mundo que ajudaram a criar Peter Drucker.

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Insight 2

Metas em vendas
O mundo das vendas depende da obteno de metas. Para atingir metas precisamos converter leads, gerar con-

tatos qualificados, fazer com que o volume de oportunidades criadas ou existentes sejam qualitativamente organizadas

em propostas e negociaes para fechamento. So, portanto, os estgios do funil de vendas. Voc j pensou na sua venda

como um funil, colocando estes estgios como na Figura 1.

Para estabelecer metas em vendas preciso observar o funil passado e pensar em como melhorar a taxa de con-

verso, ou seja, a quantidade de fluxo de negcios que passar da entrada do funil para a sada, atravs da concretizao

da venda.

Vender uma arte! Eu diria, a arte de

ter pacincia, foco e persistncia. Um ven-

dedor desenha suas metas com base na ne-

cessidade que ele tem de realizar objetivos

prprios e os da sua empresa ou negcio. O

volume de vendas depende proporcional-

mente do esforo em termos de prospec-

o e administrao da carteira de clientes.

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Quem no tem carteira de clientes, vive do improviso e da demanda de entrada de contatos novos, o que um risco para

si e para o negcio. Varejo vive de impacto, no h um funil com tantas etapas, e, portanto, vendedores precisam ser ainda

mais assertivos. As metas no varejo so dirias, e claro, sazonais, dependem do momento do ms, do apelo comercial,

da economia. Por isso, a necessidade de treinar muito bem os vendedores para serem consultores de clientes e claro, ter

marketing de relacionamento para reter a parte mais estratgica de uma marca, os clientes habitues, que compram mais

de uma vez.

Eu consigo hoje prever quanto minha equipe vender daqui a 3 meses e voc sabe quanto vender no ms que

vem? Isso se d com um olhar no passado e no tempo de cada negcio. Colocar proporcionalmente um percentual para

cada estgio da venda ajuda.

1. Lead: 10% da venda


2. Reconhecimento da Necessidade: 25%
3. Proposta: 50%
4. Negociao: 75%
5. Fechamento:100%

Se precisa vender 1 milho por ms, ter que ver quantos clientes esto acima de 50% e calcular que entre 30 a 50%

deles podem comprar. Logo ter que ter aprox. 3 milhes em propostas colocadas para aquele ms. Esse um clculo his-

trico, ou seja, a maioria dos vendedores convertem entre 30 e 50% quando h espao de apresentar proposta comercial.

No entanto, isso muda de negcio para negcio e claro, quanto mais converso, menor o esforo para atingir metas.

No mercado recessivo, a prospeco a soluo. Tem que estar aceso para acender os outros. O vendedor ativo,

proativo, criativo o melhor profissional para superar crises. Se ele no bate a meta, no descansa. Se o plano A no der

certo, tem sempre o plano B, C e assim por diante. Traar o plano alternativo saber organizar leads (contatos ainda

no qualificados) o tempo todo. Quando o cliente no est em suas mos, ligue para ele, visite-o, leve novidades e uma

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boa caixa de ferramentas (sua pasta com evidncias para comprar). Ter uma boa capacidade de apresentao demanda

treinamento, tcnicas de abordagem, de captao da ateno, de estabelecer sintonia e de construir interesse de compra.

Isso o que ensino h mais de 10 anos. Como ser um estrategista e um relaes humanas capaz de promover timas

perspectivas de vendas. Na maioria das empresas onde fao palestra, o desafio est no ato da venda. Muitas, no mantm

nenhuma ferramenta de gesto, como um CRM (sistema de gerenciamento do relacionamento com clientes) e, portanto,

perdem muito em prospeco, converso e na reteno dos contatos. Na crise, o vendedor precisa ser treinado e o gestor

precisa ser um provedor de informao til, que direcione seu time para aproveitar o melhor de seu tempo.

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Insight 3

Prospeco caminhos para


atrair e conquistar clientes
Muita gente perde oportunidades por no ter a estratgia certa logo no incio do processo de vendas. A seguir

tratarei as melhores tticas e tcnicas que ajudam a conquistar novos clientes desde o primeiro contato.

1. Nunca comece uma venda sem saber com quem est falando: o nome da pessoa, seu papel na deciso de com-

pra, sua inteno real (seja na venda ativa ou receptiva). Para isso preciso sempre fazer perguntas abertas (qual seu

nome? O que voc busca? Qual seu papel na empresa? Como funcionar o processo de deciso de compra?).

2. Quando no estamos falando com a pessoa certa, aquela que decide, que tem poder de compra e autonomia

pelo lado financeiro da proposta comercial, preciso: barganhar a presena desta atravs da pessoa que lhe revelou infor-

maes. Pea uma reunio ou agende um encontro onde esteja a pessoa que decide, para que voc possa se apresentar e

confirmar interesse real no negcio. Uma forma de fazer isso dizer: caro fulano (a), a pessoa intermediria que lhe con-

tatou, mas que no tem poder deciso quero lhe ajudar a convencer seu superior (seu diretor ou gerente | seu scio ou

marido/ esposa) no fechamento deste grande negcio. Podemos marcar um encontro ou conversa por telefone para isso

3. No pr-julgue: resista ao pr-julgamento, s por que tem algumas informaes, no significa que j sabe exa-

tamente se o cliente comprar ou no. Evite analisar o cliente pelo modo como se veste ou pela forma como fala. Trate

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seus clientes com um genuno interesse e ver que muita gente que parecia no ter poder de compra, comprar e muito.

4. Crie necessidades: quando perceber que o cliente tem interesse real em algo que voc possui, identifique exa-
tamente para que finalidade ele queira e ainda, crie em sua mente uma lista de outros produtos ou servios adicionais

que possam lhe interessar: exemplo quem compra um carro, pode necessitar dele para o conforto e segurana da sua

famlia. E por falar em segurana, o seguro do carro uma nova oportunidade indireta de venda.

5. No tema confirmar entendimento com o cliente. Para isso preciso novamente saber perguntar, mas agora a

hora de usar perguntas fechadas: deixe-me ver se entendi bem... O senhor (a) quer isso ou aquilo? A deciso depende de

voc e de seu scio? Existe um interesse real, urgente nisto ou naquilo?

6. Quando estiver na frente de quem decide, a sim poder dizer que tem uma oportunidade clara de fechamento

da venda. Quando ela lhe confirmar a verba alocada (em ingls budget) ou ainda lhe der informaes contratuais, valo-

res, prazos ou ainda o quanto pretende investir neste produto ou servio, o seu caminho j est acima de 50 % percorrido.

7. Na hora de apresentar proposta e negociar, vale muito ter as informaes obtidas no incio da qualificao do

cliente, tais como: real interesse, motivos de compra. Uma boa entrevista antes da venda, com perguntas certas evita que

voc perca tampo com pessoas ou empresas que no podem comprar ou no precisam do seu produto.

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Insight 4

Mix de produtos e servios


Todo profissional de vendas (vendedor e gerente) deve conhecer conceitos de vendas como cross selling (venda
cruzada) e up selling (venda Ampliada). Eles so conceitos que definem o mapa de oportunidades para prospeco eficaz.
comum, com o passar do tempo, que alguns vendedores se restrinjam a vender melhor uma linha de produto ou ser-
vio apenas, e isso compromete a venda global da empresa. Tenho visto por a, muitos gerentes de vendas preocupados e
sem saber o que fazer para sensibilizar sua equipe de que podem e devem vender muito mais com o Mix de produtos
que a empresa oferece.

Cada cliente pode comprar um ou mais produtos e neste momento que o profissional de vendas deve mapear
oportunidades e comear a vender de maneira mais equilibrada, agregando mais produtos e servios a uma nica venda.

O fato que quando vendemos um produto e acrescemos mais produtos ou servios para um cliente, estamos
praticando venda cruzada (cross selling)

Quando vendemos a mesma linha de produto em maior quantidade para um mesmo cliente, estamos praticando
venda ampliada (up selling).

Sua empresa depende do bom volume de vendas, mas precisa que voc vendedor tenha equilbrio na hora de
mapear oportunidades. A margem de lucratividade do produto que mais vende pode ser menor que a de outras linhas
de produtos. Depois lembre-se, o investimento que a empresa faz em manter essas outras linhas de produtos, consome o
lucro do produto que mais vende. Ou seja, o negcio como um todo vai mal.

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Insight 5

Proposta comercial
Sua proposta comercial antiga, padronizada e ultrapassada? Caso sua empresa tenha muitas propostas e poucos

fechamentos em vendas, pode-se concluir que sim. Um dos maiores desafios dos profissionais de vendas escrever uma

proposta comercial que tenha as informaes que realmente interessem aos clientes.

Uma proposta comercial deve seguir a mesma linha, mas no poder ser nica. Um cliente difere do outro total-

mente ou parcialmente, mas sempre diferente. No podemos pr-julgar que uma venda ser igualzinha outra, por

mais que os clientes em questo se paream. Por isso, quem vai demandar os pontos essenciais a uma proposta vendedo-

ra, o cliente que a receber.

Uma proposta comercial completa se faz com todas essas informaes e a sua apresentao, quando feita pessoal-

mente, deve enfocar o lado emocional ou intangvel da venda.

Segue a estrutura que dar um timo contedo proposta:

1. Comece pela apresentao bsica da proposta: exemplo: Caro cliente, apresentamos nossa proposta que visa

maximizar a segurana e estabilidade de sistemas e informaes fundamentais para sua empresa. Para tanto, estamos

propondo a troca do parque de computadores e servidores por equipamentos do mais alto nvel de qualidade, de fabri-
cao X, com todos os sistemas operacionais e aplicativos solicitados em nossa ltima reunio.

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2. Apresente sua empresa: Destaque FATOS sobre sua empresa que sejam positivos, como anos de tradio, expe-

rincias e certificaes tcnicas, ou ainda, misso, valores, etc.

3. D casos de sucesso: Outros clientes que compram e compraram que se assemelhem ao prospectivo cliente.

4. D a soluo: Mostre as caractersticas, vantagens e BENEFCIOS dos produtos oferecidos. Coloque informa-

es claras, consistentes, como cronogramas das etapas de instalao, ou ainda prazos de manuteno preventiva.

5. D condies de investimento: Apresente seu preo, sem medo ou truque. claro que quando se trata de um

contrato, sempre interessante mostrar a viso mensal, parcelada. Quando o investimento se refere computadores, o

exemplo poderia ser dividir o valor total pelo nmero de clientes que a empresa tem, j que os computadores guardam

informaes destes.

O ideal que a proposta seja personalizada, evitando a prtica comum de copiar (CTRL C) e colar (CTRL V).

Uma proposta de valor feita quando colocamos o cliente nela, com solues criativas, com exposio clara e

inicial daquilo que queremos ajud-lo a resolver. O lado emocional, intangvel que atribuo o nome de DNA da Venda (o

que determina uma proposta de valor)

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Insight 6

Entendendo o DNA da venda


DNA da venda significa o Desejo Nunca Aparente do cliente, o lado emocional, intangvel, invisvel e que s

revelado por consultores de clientes, vendedores que praticam vendas consultivas, de maior envolvimento.

Todo cliente tem o seu DNA motivador de compra. Este motivo dominante no pode ser entendido por aqueles

que prejulgam, que supem, que no sabem fazer as perguntas certas e eficazes, antes de oferecer algo.

Vejamos: quem vende para consumidores finais, precisa entender antes de atender! A falta de perguntas como,

qual a finalidade? O que voc busca? Qual a importncia? O que significa esta compra para voc? , pode confundir

o vendedor sobre a motivao maior de compra do cliente. Tem muita gente que oferece desconto como motivador de

compra, sem entender que o cliente no estava querendo isso, a princpio. claro que todo cliente vai adorar pagar me-

nos, mas no era o motivo maior de compra, o seu desejo principal e no aparente.

Quem vende para empresas, deve saber que o comprador tem o papel de fazer negcios no modelo que chamo de

MMM Mais, Melhor e por Menos. Agora, os grandes vendedores sabem que no precisam conceder descontos, quando

o envolvimento com a necessidade for maior, mais assertiva. Uma venda corporativa se d pela confiana, pelo algo mais

que a empresa sente receber e principalmente, pelo resultado que ser proporcionado no negcio.

Independentemente de vender produtos ou servios, o que quero lhe chamar a ateno aqui para a sua maneira

de investigar e reconhecer necessidades ocultas de seus clientes.

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Quem compra um carro ou o seguro de vida, tem por de trs, motivos maiores que os aparentes ou aqueles que

pressupem compra: o carro deve ser uma necessidade de transporte e o seguro uma preocupao com o futuro. Cada

cliente diferente do outro, eu acredito, por mais que possam ter desejos parecidos. Um cliente pode entrar numa con-

cessionria de veculos por querer aumentar seu status, adquirindo o lanamento da marca. Transporte ele j tem, e no

busca o desconto para fechar negcio, desde que o vendedor lhe faa ver o reconhecimento e o valor da marca, que lhe

dar o status desejado.

O corretor pode vender um seguro de vida pelo mesmo fator. No um produto de primeira necessidade, mas um

jovem executivo pode se preocupar em ter isso para ter benefcios em vida, como muitos produtos oferecem nesta rea

de seguros, que, alis, eu tenho muito apreo.

Vender uma mquina industrial pode ser mais simples quando sabemos o impacto positivo e a sua importncia

para a cadeia produtiva de uma fbrica. O preo da mquina nfimo perto dos ganhos de produtividade que aquela

indstria ter ao longo do tempo. Passamos a vender o valor, o retorno do investimento, e no o preo.

O DNA da venda o eixo das minhas principais palestras, como a Sucesso em Vendas e a palestra Vendas Consul-

tivas e Empreendedoras. Aprender a fazer perguntas certas, que definam: onde o cliente est, aonde ele quer chegar, o que

o impede e, sobretudo, o que significar estar l, o que muda o estilo de venda. o que faz dos tiradores de pedidos,

vendedores de verdade.

A maior habilidade em vendas comea com per e termina com guntar. S assim se revela o DNA.

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Insight 7

Treinamento constante
Lderes precisam pensar na crise como fazem os chineses: crise oportunidade versus risco, significa esta palavra
no ideograma chins. Vender do modo que vendamos h 10 anos, ser chave do seu fracasso. O mercado muda, o mun-
do muda, vendedores muitas vezes no mudam. Vendedores que no so treinados, no aprendem novos meios para
conquistar e manter seus clientes. Na venda varejo, a rotatividade muito alta e o lder ou empresrio no v o quanto ele
perde com isso. Nas vendas corporativas, que tem um ciclo e um grau de especializao tcnica maior, muito se investe
em conhecimento de produto e pouco em preparao comportamental e estratgico do vendedor. Sem vendas, a empresa
para, os servios cessam e a indstria quebra.

Independentemente do segmento de sua empresa, porte, ramos ou faturamento, so os vendedores que precisam
de mais ateno na crise. Eles vo luta, do as caras nos clientes e fazem (quando preparados para isso), o cliente sentir
o senso de urgncia em comprar. Isso se faz com propostas de valor, no de precinho e prazo. Vender concedendo
descontos agredir diretamente o lucro ou margem de contribuio. Vivemos hoje a era das vendas consultivas e dos
vendedores empreendedores, que so consultores de clientes e sentem-se donos do negcio onde atuam. O vendedor no
pode esquecer jamais sua misso: que vender, no ser um auxiliar de comprador. Quem sabe vender, normalmente, cria
discursos novos, enumera novidades para despertar ateno dos clientes, sabe usar a tcnica de negociao poderosa de
falar em ganhos para o cliente, sempre que surge uma objeo a preo.

O cliente paga mais, compra mais, quer sempre mais quando tem a sua frente um vendedor que tem um algo mais.
Ofertas, promoes, propostas de valor so apenas parte da venda. O principal o relacionamento e nvel de confiana
que o vendedor pode construir. Por isso, se voc no treina seu time de vendas no lado tcnico e comportamental, ter
cada vez menos clientes no seu fluxo de oportunidades e cada dia mais, o desconto sendo a sua nica arma competitiva.

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Existem 3 tcnicas poderosas para que vender mais em tempos difceis:

1. Crie mercados: existem 3 caminhos para isso, sendo o primeiro, vender para quem no o conhece. Novos merca-
dos precisam perceber sua empresa, considerar seu produto ou servio como opo de compra, e se tornarem prospects:
para isso, preciso ir luta, dedicar tempo para construo desta nova carteira de clientes e consumidores. Visitas frias
(mas com estratgias quentes) se fazem com estudo do cliente em potencial, usando a internet como fonte de pesquisa.
preciso estar presente em eventos de entidades de classe, em feiras e congressos e criar parcerias, para aumentar o seu
mapa de oportunidades, como vimos anteriormente.

2. Valorize o cliente mais estratgico: nem todo cliente pode comprar. No desperdice seu tempo, nem dinheiro
como clientes que no trazem lucro. Na crise, no podemos perder tempo. Isso no quer dizer, s atenda os clientes maio-
res ou de maior poder aquisitivo. Significa dar vantagens maiores ao cliente fiel, habitue. Contar para ele das promoes
e lanamentos de produtos novos antes da maioria ter acesso. Valoriz-lo na crise, manter um bom relacionamento no
ps-venda, mesmo que no seja para vender, aumentar suas chances de ter indicaes e at fechamento de novos ne-
gcios. Dedique pelo menos 20% do seu tempo em dar ateno a clientes estratgicos, pois eles so promotores de sua
marca, de seus negcios e podem ajuda-lo, em muito, a alavancar seu volume de vendas

3. Estabelea metas ousadas: no fique na defensiva nesta hora difcil. Grandes vendedores, procuram criar al-
ternativas para chegar nos objetivos necessrios a empresa. Se traar uma meta de vender 1 milho por ms, mesmo
na crise, ter que dividir esse nmero em partes e checar se tem o volume de prospeces e clientes ativos que podero
sustentar a meta. A cada 10 prospects ou clientes que voc fala, quantos podem se converter em vendas? Se seu nmero
histrico 3 a cada 10, voc precisar de 3 milhes de propostas colocadas em um ms para chegar a 1 milho. apenas
um exerccio estratgico, que se sustenta no conceito de funil de vendas (pipeline). Quer saber mais sobre pipeline de
vendas, acesse meu site e leia artigos bem veja-o na sesso de ferramentas. Sem dvida, o pipeline um dos conceitos
mais eficazes para quem precisa chegar nos resultados.

Sem dvida alguma, atitude, tcnica e comportamento definem o sucesso destas tcnicas que lhe propus. Cada
negcio tem seu ritmo, assim como cada profissional de vendas. No h o certo e o errado, mas h o resultado. Ele define
se estamos no caminho para o sucesso. Se seu resultado no tem sido satisfatrio, tempo de mudar.

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Insight 8

10 maneiras para blindar


sua equipe contra crise
Voc pode vender mais na crise, eu garanto. Nesta crise, voc pode escolher o discurso da lamentao ou provocar
mudanas comportamentais e nos processos de venda em sua empresa. Deve haver pessoas em sua equipe que esto no
lado da turma que se lamenta, mas sempre tem algum que age diferente, cria alternativas, muda a estratgia e atua de
maneira inteligente. Tenho certeza que ningum gosta de vender menos, perder clientes, ter que explicar os fracassos e,
portanto, o melhor a fazer parar de pensar na crise como oportunidade remodelar atitudes, comportamentos, processos
e estratgias para o futuro. Quem supera a crise, supera a si mesmo, seus limites e cresce de verdade.

Veja a seguir 10 maneiras de blindar sua empresa contra a crise

1. Defina uma viso para um futuro breve: Onde quer chegar ao se superar neste momento financeiro complicado?
Um objetivo deve ser esteticamente agradvel e voc deve e sua equipe devem sentirem-se felizes durante o processo de
conquista deste.,

2. Fique por uma semana sem palavras negativas e que remetam ao fracasso: perder, impedir, cancelar, dificuldade,
azar, fracasso, derrota, lamentao, demitir, declinar, anular ou frases deprimentes: impossvel, No vai dar certo, O
concorrente est melhor que a gente, etc.

3. Mude a maneira de iniciar o trabalho: tambm durante uma semana faa reunies motivacionais com todos na
equipe, bem cedo antes do incio do trabalho. Todos falam algo positivo que quer para o seu dia.

4. Defina novas maneiras de falar com clientes: preciso preparar discursos que considerem a crise como um fato,

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mas que provoquem a ateno do cliente para os ganhos em comprar agora, justamente por que a crise est a. Cliente,
adiar esta compra lhe far bem mesmo sabendo que perder o conforto e a tranquilidade proposta Esses ganhos so
menos importantes?

5. Busque os exemplos de sucesso para aumentar a autoconfiana no trabalho, pois comum na crise aumentar o
nmero de pessoas que s lembram de histrias ruins. Ser que ningum est vendendo bem nessa crise? Eu garanto que
no, tem gente se dando muito bem, apesar dos pesares.

6. Organize sua mesa, seu armrio e aprenda com este ato. Quando arrumamos algo assim, primeiro retiramos
tudo que estive, por sobre a mesa ou dentro de gavetas e armrios. Depois jogamos coisas fora, e ento limpamos tudo e
guardamos de volta o que nos interessar. Pense nisso na sua vida tambm.

7. Faa algo inovador todos os dias. Use a criatividade para melhorar tudo que for possvel, estimulando as pessoas
a darem ideias que renovem processos e o modo de trabalho em geral, e principalmente, ponha em prtica tudo que for
vivel e possvel.

8. Organize melhor sua agenda produtiva, e se for lder de equipe, estimule e premie os resultados de sua equipe,
no apenas pelo resultado final, aumento nas vendas. Considere que o importante em uma crise a iniciativa e a quali-
dade do trabalho como um todo: mais visitas a clientes, melhor atendimento e satisfao dos clientes existentes, aumento
na qualidade na hora de atender, negociar e converter propostas em negcios, ou ainda, pontualidade, organizao para
o trabalho, etc.

9. Tenhas estratgias diferentes para problemas e desafios diversificados. No pense em apenas uma sada, um
modelo de trabalho para solucionar a queda nas vendas. preciso ter um plano A, B e C se for preciso. Estude, portanto
o mercado em que atua e seus tipos diferentes de clientes e prospects para que consiga desenhar formas mais cativantes
de atra-los ainda mais a comprar de sua empresa sempre.

10. Tenha, sobretudo, perseverana e foco absoluto no que vai melhorar, pois s uma atitude vencedora interessa.
Lamentaes, comodismo, falta de preparo e planejamento, impedem as aes anteriores.

Segundo Albert Einstein, a crise um mal necessrio que vem seguida de transformao, como aps numa noite
escura sempre nasce um maravilhoso dia.

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Boa liderana comea


pelo seu exemplo
Uma boa liderana se faz com atitudes e habilidades de comando e gerenciamento. Isso no quer dizer que o lder
deve ser mando, autoritrio e por outro lado, ser gentil e conivente o tempo todo. O modelo completo e efetivo ao ge-
renciar uma rea de vendas o que inclui os 07 fundamentos do lder inteligente. Esse segredo aplicado pela maioria
das empresas de sucesso em vendas que conheci, que tm em comum exatamente estes alicerces de liderana gerencial
em vendas.

Primeiro fundamento - Formar uma equipe competente e comprometida com resultados: Contratar e demitir
custa muito caro a qualquer empresa. O gerente ou diretor comercial responsvel por reduzir o turn-over de sua rea
combatendo a velha rotina de seleo de profissionais e jamais serem omissos ao simples fato de que, se uma equipe tem
alto ndice de rotatividade, o culpado o lder que no consegue escolher direito, preparar, treinar, reter e mobilizar ta-
lentos em vendas.

Segundo fundamento Estabelecimento de Metas e Objetivos Tangveis: Me canso de ver empresas que no con-
seguem ter suas metas comerciais atingidas por inmeros fatores: meta muito alta, falta de incentivo, planejamento
estratgico errado, comodismo, erros na venda de ideias, falta de divulgao dos objetivos e o pior, sabotagem de alguns
vendedores por no terem feito parte do processo de construo da meta. Esses fatores so apenas alguns exemplos de
que a liderana com inteligncia assume o comando e envolve a todos de forma a estimular o engajamento, a criatividade
e a iniciativa, tanto em competio como em cooperao dos membros de sua equipe.

Terceiro fundamento Treinamento e reciclagem contnua: Muitos lderes pensam ser um desperdcio treinar um

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vendedor recm-contratado, afinal como existe um alto turn-over, se o vendedor for embora, o investimento perdido.
Eu sempre retruco, o pior se o vendedor no for embora e ficar sem preparo adequado atendendo os clientes. O proces-
so de treinamento tambm no pode ser uma ao isolada, feita uma ou duas vezes por ano, como se v em muitas em-
presas. O lder deve manter a equipe em reciclagem contnua e estimular o melhor treinamento de todos, o feito dentro
da empresa, usando conhecimentos e ferramentas que o mercado oferece.

Quarto fundamento Provocar atitudes positivas e novas habilidades em sua equipe Alm do treinamento em
produtos e servios, em tcnicas de vendas e tudo mais que for relevante, o lder inteligente deve considerar o concei-
to de CHA em vendas. Conhecimento importante, mas sem habilidades e atitudes ningum chega a nenhum lugar.
Vendedores sem boa capacidade de comunicao, de criar sintonia, descobrir interesse, fazer vendas consultivas e com
qualidade ao negociar, do prejuzo ao negcio ou impedem a obteno de metas globais na empresa.

Quinto fundamento Construir um clima de motivao Ningum motiva ningum a mxima quando se fala
em liderana completa. Mas o lder responde pela criao ou destruio de um clima favorvel motivao, ao incentivo
e a mobilizao dos membros de sua equipe. Fatores de motivao e de manuteno so muito confundidos. Dinheiro e
premiaes no sobrepem desafios e responsabilidades, um fato que tenho comprovado durante meus 16 anos lide-
rando equipes de vendas. Reconhecimento uma atitude de liderana poderosa e precisa ser perfeitamente usada.

Sexto fundamento Realizar o gerenciamento eficaz A rea de vendas no pode ser gerenciada com mtricas
usadas no sculo passado, aquelas que focam s o volume de vendas e visitas e mais algum ponto. Vender muito no
quer dizer vender com qualidade e com lucro. Outro dilema realizar previses assertivas de vendas, com detalhamento
semanal de potencial de negcios na empresa ou ainda, medir taxa de converso de prospects em negcios fechados. Mix
de produtos, mapa de oportunidades, agenda produtiva, funil de vendas e forecasting (previses peridicas) so essen-
ciais e peculiares a rea comercial. Uma lder precisa aplicar!

Stimo fundamento Obter resultado nos prazos estipulados fruto da aplicao dos demais fundamentos, o re-
sultado uma certeza de um trabalho bem feito, na formao, no treinamento e no monitoramento das vendas. Equipes
precisam ter causas e no tarefas para realizar, isto , no adianta ter um nmero para perseguir sem entender o signi-
ficado da conquista do mesmo. O lder inteligente envolve e promove esse entendimento, distribuindo compromissos e
causas entre os seus. Sabe valorizar cada etapa conquistada e trabalha com a equipe na correo de desvios.

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Nada inspira mais um vendedor
do que ver seu chefe trabalhando com ele.

Muito Sucesso em Vendas!


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