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Gesto do

Conhecimento

Hirotaka Ikujiro
Takeuchi Nonaka
Universidade de Hitotsubashi
T136g Takeuchi, Hirotaka
Gesto do conhecimento [recurso eletrnico] / Hirotaka
Takeuchi, Ikujiro Nonaka; traduo Ana Thorell. Dados
eletrnicos. Porto Alegre : Bookman, 2008.

Editado tambm como livro impresso em 2008.


ISBN 978-85-7780-229-6

1. Gesto do conhecimento. 2. Administrao I. Nonaka,


Ikujiro. II. Ttulo.

CDU 658.01

Catalogao na Publicao: Mnica Ballejo Canto CRB 10/1023.


Hirotaka Takeuchi
Ikujiro Nonaka

Gesto do
Conhecimento

Traduo:
Ana Thorell

Consultoria, superviso e reviso tcnica desta edio:


Cludio Reis Gonalo
Doutor em Engenharia de Produo UFSC/Monash University (Austrlia)
Professor do Programa Ps-Graduao em Administrao da Unisinos

Verso impressa
desta obra: 2008

2008
Obra originalmente publicada sob o ttulo
Hitotsubashi on Knowledge Management
ISBN 0-470-82074-8

Copyright 2004 John Wiley & Sons (Asia) Pte Ltd


Traduo autorizada do original em lngua inglesa publicado por John Wiley & Sons (Asia) Pte. Ltd.

Capa: Paola Manica

Leitura final: Sandro Andretta

Superviso editorial: Arysinha Jacques Affonso

Editorao eletrnica: Techbooks

Reservados todos os direitos de publicao, em lngua portuguesa,


ARTMED EDITORA S.A.
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proibida a duplicao ou reproduo deste volume, no todo ou em parte,


sob quaisquer formas ou por quaisquer meios (eletrnico, mecnico, gravao,
fotocpia, distribuio na Web e outros), sem permisso expressa da Editora.

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IMPRESSO NO BRASIL
PRINTED IN BRAZIL
ORGANIZADORES

Hirotaka Takeuchi professor e reitor da Universidade de Hitotsubashi. An-


tes de se juntar Hitotsubashi, lecionou na Harvard Business School. O seu
livro mais recente, Can Japan Compete?, foi escrito em co-autoria com Michael
E. Porter.

Ikujiro Nonaka professor da Universidade de Hitotsubashi, em Tquio, no


Japo. Ele o autor mais citado no campo de gesto do conhecimento, e o seu
livro Criao do conhecimento na empresa, que ganhou o prmio de melhor livro de
gesto, em 1996, tambm o mais citado da rea.

Os prof. Takeuchi e Nonaka tm Ph.D. e MBA pela Universidade da Califrnia


em Berkeley.

COLABORADORES

Cristina L. Ahmadjian
Professora Associada da Escola Superior de Estratgia Corporativa Internacional,
Universidade de Hitotsubashi, Tquio, Japo.

Satoshi Akutsu
Professor Associado da Escola Superior de Estratgia Corporativa Internacional,
Universidade de Hitotsubashi, Tquio, Japo.

Kazuo Ichijo
Professor da Escola Superior de Estratgia Corporativa Internacional,
Universidade de Hitotsubashi, Tquio, Japo.

Ken Kusunoki
Professor Associado da Escola Superior de Estratgia Corporativa Internacional,
Universidade de Hitotsubashi, Tquio, Japo.

Emi Osono
Professor Associado da Escola Superior de Estratgia Corporativa Internacional,
Universidade de Hitotsubashi, Tquio, Japo.

Ryoko Toyama
Professor Associado do Instituto Avanado de Cincia e Tecnologia do Japo e da
Escola Superior da Cincia do Conhecimento, Tatsunokuchi, Ishikawa, Japo.
AGRADECIMENTOS

Desejamos, primeiramente, reconhecer a colaborao de todos os colaboradores


deste livro. Eles vieram de disciplinas mltiplas, mas tinham uma meta singular
em mente, que era colocar a Hitotsubashi ICS na fronteira do conhecimento na
cena global. Tambm queremos agradecer aos nossos colegas no International
Business Strategy Program, na Hitotsubashi ICS, que proporcionaram um am-
biente favorvel criao de novos conhecimentos. Entre eles esto Sherman
Abe, Yaichi Aoshima, Helen Chen, Yoshinori Fujikawa, Toshiaki Ikoma, Emiko
Kakiuchi, Michael Korver, Shingo Oue, Patricia Robinson, Norihiko Shimizu,
Genichi Taguchi e Ryuji Yasuda.
Tambm desejamos agradecer o entusiasmo e o esprito de cooperao dos
membros de nossa equipe de apoio Mariko Hayashida, Koko Sakata, Taeko Su-
geno e Ritsuko Watanabe, que suportaram alegremente o encargo de nos manter
no alvo e facilitaram a tarefa complexa de coordenar o projeto de redao deste
livro.
Nossa gratido tambm a Nicholas Wallwork, da John Wiley & Sons (sia),
por compactuar com a idia original de levar este projeto adiante, aos editores
Janis Soo e Robyn Flemming por nos fornecerem muitas idias para melhorar o
manuscrito e a Pauline Pek por facilitar a complexa rede de comunicao.
Finalmente, nosso agradecimento pessoal para nossas esposas e filhos, as-
sim como para os familiares de nossos colaboradores, por seu incentivo e tole-
rncia. Como diz a letra da msica , You are the sunshine of our lives.

Hirotaka Takeuchi
Ikujiro Nonaka
PREFCIO

Em 1995, empreendemos uma jornada para construir uma nova teoria de criao
do conhecimento organizacional. Para fazer isso, vasculhamos a literatura e des-
cobrimos que o conhecimento tem sido um tema central de debate na filosofia e
na epistemologia desde os dias de Plato e Scrates. Certamente, no era o tema
central de debate na gesto daquele tempo.
A gesto do conhecimento percorreu um longo caminho desde que nos-
sa trajetria foi iniciada, em 1995. Atualmente, a teoria que defendemos em
The Knowledge-Creating Company (New York: Oxford University Press, 1995)
considerada como uma das teorias mais citadas na literatura da gesto do
conhecimento.1 Em um levantamento recente, este livro original, de Nonaka
e Takeuchi, classificou-se em primeiro lugar em termos de referncias cita-
das. Possua 126 citaes, seguido pelo artigo de Nonaka em Organization
Science (48 citaes), Davenport e Prusak (43 citaes), Leonard-Barton (39
citaes) e por Polanyi (39 citaes).2 Peter Drucker chamou nosso livro ori-
ginal de clssico.
Ns afirmamos que a gesto do conhecimento est agora no centro do que a
gesto tem de fazer no ambiente de mudanas rpidas atuais. As mudanas es-
to ocorrendo no ambiente externo em mltiplas dimenses e em ritmo acelera-
do. Elas incluem novas formas de competio, globalizao dos mercados e das
cadeias de suprimentos, avanos tecnolgicos, emergncia de novas indstrias,
tendncias demogrficas, modificaes na fora de trabalho e jogos geopolticos
de poder, para citar algumas. Essas mudanas endmicas no ambiente externo
exigem mudanas contnuas e rpidas na organizao. A gesto deve responder
mudana ou enfrentar o inevitvel: mudar ou morrer.
Esta nfase na mudana coloca a gesto do conhecimento no mago do que
necessita ser feito para enfrentar o ambiente atual de modificaes rpidas. A
caracterstica exclusiva do conhecimento como recurso reside no fato de que se
torna obsoleto to logo criado. Assim, novos conhecimentos tm de ser criados
continuamente para que uma empresa sobreviva no ambiente competitivo atual.
A gesto do conhecimento definida como o processo de criar continuamente
novos conhecimentos, disseminando-os amplamente atravs da organizao e
incorporando-os velozmente em novos produtos/servios, tecnologias e siste-
mas perpetua a mudana no interior da organizao.
O ambiente de mudanas rpidas que o gerenciamento enfrenta tambm
muito complexo. Como Joan Magretta escreveu em sua obra recente,3 o geren-
ciamento uma empreitada complexa que pode ser bem mais difcil do que apa-
renta:

Exige tanto conhecimento tcnico quanto insight humano; demanda a pers-


pectiva e o temperamento para lidar com enorme complexidade, incerte-
x PREFCIO

za e mudana. Necessita de anlise e empatia, entusiasmo e curiosidade,


poder decisrio e pacincia. Os gestores so cticos que questionam tudo,
no presumindo nada como verdadeiro, devendo ainda assim confiar em
outros para que a tarefa seja realizada.

Esta exigncia dupla para atingir o que aparenta ser dois opostos (por
exemplo, conhecimento tcnico e insight humano, anlise e empatia, capaci-
dade decisria e pacincia, ou questionamento dos outros e confiana nos ou-
tros), ao mesmo tempo, tambm coloca a gesto do conhecimento no centro da
agenda de todo administrador atual. O prprio conhecimento formado por
dois componentes dicotmicos e aparentemente opostos especificamente, o
conhecimento explcito e o conhecimento tcito. Como veremos neste livro,
uma organizao cria novos conhecimentos convertendo o conhecimento t-
cito em conhecimento explcito, e vice-versa. O novo conhecimento criado
atravs da sntese, que um processo contnuo e dinmico que reconcilia e
transcende os opostos.

PRVIA DOS CAPTULOS


A essncia da criao do conhecimento est profundamente enraizada no pro-
cesso de administrao da sntese atravs de mltiplos opostos. O Captulo 1
identifica seis conjuntos de opostos tcito/explcito, corpo/mente, indivduo/
organizao, inferior/superior, hierarquia/fora de trabalho e Oriente/Ociden-
te que exigem uma sntese para que o novo conhecimento seja criado. Assim
como o processo de criao do conhecimento, o Captulo 1 salienta que os admi-
nistradores devem abraar, cultivar e sintetizar dois traos aparentemente opos-
tos para que a organizao atualize-se continuamente. Eles devem buscar, por
exemplo, tanto o curto prazo quanto o longo prazo, o global e o local, a eficin-
cia e a criatividade, a flexibilidade e o controle, a melhoria contnua e a inovao
perturbadora, a eficcia operacional e o posicionamento estratgico.
Os Captulos 2 e 3 so retratados como opostos neste livro. O Captulo 2
apresenta a perspectiva prtica de como as empresas lderes atuam na criao
de novos conhecimentos. Amplamente baseado em estudos de casos, enfati-
za a importncia das metforas, do caos e dos administradores medianos no
processo de criao do conhecimento. O Captulo 3 apresenta os fundamentos
tericos do processo de criao do conhecimento, destinando a maior parte do
texto explicao do modelo SECI (socializao, externalizao, combinao e
internalizao) e de como uma espiral de conhecimento orquestrada dentro da
organizao.
Os Captulos 4 e 5 so tentativas de ampliao do modelo original. O Ca-
ptulo 4 tenta construir uma teoria nova baseada no conhecimento da empresa,
incorporando o conceito de ba, o raciocnio dialtico e a teoria da estruturao do
modelo SECI. Defende que a criao do conhecimento um processo sintetiza-
PREFCIO xi

dor, atravs do qual a organizao interage com os indivduos e o ambiente para


transcender aos paradoxos e s contradies. O Captulo 5 descreve as caracte-
rsticas necessrias que possibilitam as condies que apiam e sustentam o
processo de criao do conhecimento.
Os Captulos 6 a 11 so tentativas de sintetizar a gesto do conhecimento
com o raciocnio e a prtica gerencial geral. Examinamos os seguintes conceitos
e prticas de administrao a partir da perspectiva do conhecimento:
inovao do conceito de produto (Captulo 6)
competio global (Captulo 7)
rede interorganizacional (Captulo 8)
processo de elaborao de estratgias (Captulo 9)
capacidade de branding (Captulo 10) e
tecnologia da informao (Captulo 11)
O Captulo 12 proporciona um estudo de caso real sobre o que necessrio
para criar novo conhecimento em uma organizao iniciante. A empresa em ope-
rao a Graduate School of International Corporate Strategy (ICS) da Univer-
sidade Hitotsubashi, uma escola de administrao estabelecida em 2000, onde
oito dos nove autores colaboradores ensinam nos cursos do programa MBA. A
Hitotsubashi tornou-se a primeira escola de graduao profissional a ser certi-
ficada pelo Ministrio da Educao do Japo.

ALGUMAS PALAVRAS SOBRE A HITOTSUBASHI


Por ser a pioneira no Japo, a Hitotsubashi ICS recebeu considervel ateno
da mdia estrangeira. Um artigo intitulado Building a World Class Business
School (Business Week, October 2, 2000) tinha o seguinte a dizer sobre a Hitot-
subashi ICS:

Visando educao de seus jovens executivos mais promissores, o Japo


sempre os transferiu para Harvard, Wharton ou para a Universidade da
Califrnia em Berkeley. Para os professores de administrao no Japo,
isso equivale a uma desgraa nacional. Por que o Japo, a segunda maior
economia mundial, no possui uma escola de administrao de categoria
mundial? ... [a Hitotsubashi ICS] a primeira escola estatal a oferecer um
MBA, e a nica instituio no Japo a exigir experincia de trabalho como
qualificao para o ingresso.

A Hitotsubashi ICS tambm foi descrita em um artigo de duas pginas do


Financial Times (30 de outubro, 2000), que focalizava a ousada tentativa da escola
de romper com o passado:
xii PREFCIO

Contrariando a maioria das universidades japonesas, onde os professores


raramente se afastam do campus, a nova escola de graduao convocou
uma equipe de antigos consultores, banqueiros de investimentos e profes-
sores aposentados. Embora a staff seja predominantemente japons, todos
tm experincia internacional ou em companhias estrangeiras.
Na sala de aula, os professores planejam focalizar as tcnicas de ad-
ministrao ocidentais mas tambm destacam os princpios japoneses de
gesto do conhecimento, trabalho em equipe e tecnologia da produo.
Alm disso, haver cursos aventureiros, concertos e consultas de
campo semanais, onde os estudantes enfrentaro temas do mundo real
como a falta de moradia, a fome e a pobreza... [O] programa marca uma
tentativa pouco habitual de uma escola de graduao japonesa de encarar
as responsabilidades sociais das empresas.

A ICS nova, mas a Hitotsubashi tem uma histria longa. Sua origem pode
ser traada at a abertura de uma escola vocacional particular prxima a Ginza
(Tquio), em 1875. Sua equipe de ensino era internacional desde o incio, com
William C. Whitney, um americano, ensinando ingls manuscrito, conversao
e gramtica em 1875. Alm dessas aulas de ingls, os primeiros cursos incluam
assuntos muito prticos, como contabilidade, aritmtica japonesa e ocidental e
geografia.
O campus da escola mudou-se para Hitotsubashi, em Kanda Ward (Tquio),
em 1885, e para Kunitachi, um subrbio de Tquio, depois que o terremoto de
1923 demoliu o campus do centro de Tquio. A Hitotsubashi mudou-se de volta
para o local no centro de Tquio com a abertura do campus da ICS, em 2000.
Antes, em 1920, j havia ascendido ao status universitrio sob o nome de
Tokyo University of Commerce. Foi renomeada Hitotsubashi University em
1949. Ao longo dos anos, o aprendizado prtico cedeu, gradualmente, lugar a
um contedo mais acadmico. Atualmente, a Hitotsubashi a principal institui-
o no Japo no campo de cincias sociais.
Com a ICS, a Hitotsubashi est voltando s suas razes. Localizando-se
novamente no centro de Tquio. Ensinando nosso programa de MBA em ingls.
Tendo americanos no ncleo de nossa equipe de ensino. Ensinando habilidades
prticas de administrao. Ao mesmo tempo, no entanto, a ICS uma tentativa
ousada de romper com o passado. Por exemplo, embora Mercrio seja o sm-
bolo da universidade, a ICS criou um novo logo formado de uma bandeira on-
dulante e de uma face humana (ver pgina 297). Significa um lder inovador,
no-convencional, rompendo estruturas, carregando a bandeira at a fronteira
do conhecimento na economia global. Saindo da caixa. Quebrando as estru-
turas. Questionando o conhecido. A Hitotsubashi ICS sobre isso tudo.
PREFCIO xiii

NOTAS
1. Chun Wei Choo and Nick Bontis, Knowledge, Intellectual Capital, and Strategy, in
Chun Wei Choo and Nick Bontis, The Strategic Management of Intellectual Capital and
Organizational Knowledge (New York: Oxford University Press, 2002), p. 11.
2. Chun Wei Choo, Perspectives on Managing Knowledge in Organizations, Catalo-
ging and Classification Quarterly, no prelo.
3. Joan Magretta, What Management Is (New York: The Free Press, 2002), p. 218.
SUMRIO

CAPTULO 1 Criao e Dialtica do Conhecimento 17


Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka

CAPTULO 2 A Empresa Criadora de Conhecimento 39


Ikujiro Nonaka

CAPTULO 3 Teoria da Criao do Conhecimento Organizacional 54


Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi

CAPTULO 4 Criao do Conhecimento como Processo Sintetizador 91


Ikujiro Nonaka e Ryoko Toyama

CAPTULO 5 Da Administrao Promoo do Conhecimento 118


Kazuo Ichijo

CAPTULO 6 Diferenciao de Valor: Organizao do Know-What para a


Inovao do Conceito de Produto 142
Ken Kusunoki

CAPTULO 7 Gesto do Conhecimento e Concorrncia Global:


A Abordagem da Olympus Gesto do Conhecimento
Global na Indstria de Cmeras Fotogrficas Digitais 165
Yoko Ishikura

CAPTULO 8 Criao do Conhecimento Interorganizacional:


Conhecimento e Redes 201
Christina L. Ahmadjian

CAPTULO 9 O Processo de Elaborao da Estratgia como Dilogo 217


Emi Osono

CAPTULO 10 Capacidades de Branding: Um Olhar sobre a Capacidade


da Sony na Criao do Conhecimento da Marca 251
Satoshi Akutsu e Ikujiro Nonaka

CAPTULO 11 Sntese do Conhecimento Modular e Integral: Inovao


da Arquitetura do Negcio na Era da TI 270
Ken Kusunoki

CAPTULO 12 Criao do Conhecimento dentro de uma Organizao


Dialtica 294
Hirotaka Takeuchi

NDICE 315
CAPTULO 1
CRIAO E DIALTICA DO
CONHECIMENTO

HIROTAKA TAKEUCHI E IKUJIRO NONAKA

Q uanto mais turbulentos os tempos, quanto mais complexo o mundo, mais


paradoxos existem. As contradies, as inconsistncias, os dilemas e as po-
laridades abundam nestes dias e nesta poca. As empresas bem-sucedidas no
1
esto apenas enfrentando o paradoxo, mas tirando vantagem dele.
F. Scott Fitzgerald certa vez mencionou que o teste de uma inteligncia
diferenciada a capacidade de manter duas idias opostas em mente, ao mesmo
2
tempo, e ainda manter a capacidade de funcionar. Uma inteligncia diferen-
ciada iniciar com a premissa de que a vida formada de opostos: masculino
e feminino, vida e morte, bom e mau, jovem e velho, trabalho e casa. Temos
que viver com o paradoxo, aceit-lo, enfrent-lo, tirar sentido dele e us-lo para
achar um melhor caminho.
Joseph Schumpeter pode ser citado como algum capaz de manter duas
idias opostas em mente ao mesmo tempo. Schumpeter postulava o desequil-
brio dinmico como o nico estado estvel da economia, e a destruio criati-
va, por parte dos inovadores, como a fora impulsora da economia. Uma onda
de interesse atual em Schumpeter o reflexo dos nossos tempos. O que digno
de nota o fato de que seus postulados so a anttese da teoria econmica pre-
valente, baseada na idia do equilbrio como norma de uma economia saud-
vel e nas polticas, monetria e fiscal, como impulsionadoras de uma economia
moderna. Uma mente diferenciada agora tem a oportunidade de manter duas
vises opostas a tese de Schumpeter e a anttese da economia dos dias moder-
nos ao mesmo tempo e us-las para encontrar um melhor caminho.
18 GESTO DO CONHECIMENTO

Viver com um paradoxo no confortvel nem fcil. Charles Handy descre-


ve isso da seguinte forma:

como andar em uma floresta escura em uma noite sem lua. uma experi-
ncia desagradvel e, s vezes, assustadora. Todo o sentido de direo est
perdido; as rvores e os arbustos oprimem; onde quer que se pise, encon-
tra-se um novo obstculo; todo rudo ou murmrio amplificado; h um
sopro de perigo; parece mais seguro ficar imvel do que mover-se. Vindo
o amanhecer, no entanto, o caminho fica claro; os rudos agora so o canto
dos pssaros e o murmrio na vegetao rasteira apenas o dos coelhos
disparando; as rvores definem o trajeto em vez de bloque-lo. A floresta
um lugar diferente.3

Se pudermos esclarecer os paradoxos, o mundo parecer diferente e menos amea-


ador. Na realidade, isto o que as empresas bem-sucedidas esto fazendo.
O sucesso das corporaes nunca foi to frgil. Apenas algumas poucas em-
presas tm demonstrado capacidade de mudar to rpido quanto o ambiente
que as cerca e de lidar com as complexidades envolvidas. Uma das principais ra-
zes pelas quais as empresas fracassam, atualmente, sua tendncia de eliminar
os paradoxos, prendendo-se a antigas rotinas criadas pelo seu sucesso anterior.
Em contraste ntido, uma nova espcie de empresa emergiu como lder
nesta poca de paradoxos. Essas empresas, que estamos chamando de empre-
sas dialticas, no esto apenas enfrentando passivamente o paradoxo. Esto
abraando ativamente os opostos. Esto cultivando contradies positivamente.
Esto usando os paradoxos, entusiasticamente, como um convite para encontrar
um melhor caminho.

PARADOXO E CONHECIMENTO
A passagem, nica em duzentos anos, da Sociedade Industrial para a Sociedade
do Conhecimento mudou a forma de vermos o paradoxo. O paradoxo era algo
a ser eliminado na Sociedade Industrial. Ia contra a prpria essncia do que Fre-
derick Taylor estava tentando atingir. Para aumentar a eficincia na produo,
ele prescreveu mtodos e procedimentos cientficos para organizar e realizar
o trabalho, o mais importante deles sendo o estudo do tempo e do movimento.
Na realidade, outros mtodos para aumentar a eficincia na produo linhas
de montagem, automao, robtica, CAD/CAM, para citar alguns podem ser
vistos como tentativas de eliminar o paradoxo do cho de fbrica.
Ao mesmo tempo, uma tentativa semelhante de erradicar a ambigidade
estava ocorrendo na rea do processamento da informao. Fortemente influen-
ciado pelo desenvolvimento do computador e das cincias cognitivas, Herbert
Simon investigou a natureza humana da soluo de problemas e da tomada de
CAPTULO 1 CRIAO E DIALTICA DO CONHECIMENTO 19

deciso, desenvolvendo a viso da organizao como uma mquina de proces-


samento da informao. Como os seres humanos sofriam com a racionalidade
limitada, a organizao tinha que lidar com a complexidade do mundo real de-
compondo a realidade em partes de informao pequenas e simples o suficiente
para que a pessoa as processasse. O processamento eficaz da informao, afirma-
va Simon, possvel apenas quando os problemas complicados so simplifica-
dos e as estruturas organizacionais so especializadas.
Um exemplo tpico da viso de Simon manifesta-se no modo como um car-
ro fabricado. O processo de fabricao do carro decomposto em vrias tarefas
simples e a cada trabalhador atribuda uma pequena tarefa. Ele no necessita
entender o que os outros esto fazendo ou o que a sua tarefa significa para o
processo total de fabricao do carro. A diviso de todo o processo em pequenas
tarefas ou mdulos era a chave para o sucesso na Sociedade Industrial.
A passagem para a Sociedade do Conhecimento elevou o paradoxo, de algo
a ser eliminado e evitado, para algo a ser aceito e cultivado. As contradies, as
inconsistncias, os dilemas, as dualidades, as polaridades, as dicotomias e as
oposies no so alheios ao conhecimento, pois o conhecimento em si forma-
do por dois componentes dicotmicos e aparentemente opostos isto , o conhe-
cimento explcito e o conhecimento tcito.
O conhecimento explcito pode ser expresso em palavras, nmeros ou sons,
e compartilhado na forma de dados, frmulas cientficas, recursos visuais, fi-
tas de udio, especificaes de produtos ou manuais. O conhecimento explcito
pode ser rapidamente transmitido aos indivduos, formal e sistematicamente.
O conhecimento tcito, por outro lado, no facilmente visvel e explicvel.
Pelo contrrio, altamente pessoal e difcil de formalizar, tornando-se de comu-
nicao e compartilhamento dificultoso. As intuies e os palpites subjetivos es-
to sob a rubrica do conhecimento tcito. O conhecimento tcito est profunda-
mente enraizado nas aes e na experincia corporal do indivduo, assim como
nos ideais, valores ou emoes que ele incorpora.
Para ser preciso, existem duas dimenses para o conhecimento tcito. A pri-
meira a dimenso tcnica, que engloba as habilidades informais e de difcil
deteco, muitas vezes captadas no termo know-how. Os mestres-artesos ou
os chefs de trs estrelas, por exemplo, possuem um tesouro de especialidade nas
pontas dos dedos, desenvolvido depois de anos de experincia, mas freqente-
mente tm dificuldade em articular os princpios tcnicos ou cientficos por trs
daquilo que sabem. Os insights altamente subjetivos e pessoais, as intuies, os
palpites e as inspiraes derivadas da experincia corporal, todos se encaixam
nesta dimenso.
O conhecimento tcito tambm contm uma importante dimenso cogni-
tiva. Ela consiste em crenas, percepes, ideais, valores, emoes e modelos
mentais to inseridos em ns que os consideramos naturais. Embora no possa
ser articulada muito facilmente, essa dimenso do conhecimento tcito d forma
ao modo como percebemos o mundo em torno de ns.
20 GESTO DO CONHECIMENTO

O conhecimento no explcito ou tcito. O conhecimento tanto explcito


quanto tcito. O conhecimento inerentemente paradoxal, pois formado do
que aparenta ser dois opostos.
A capacidade de envolver dois opostos em outras palavras, descobrir uma
forma de ter tanto A quanto B ao mesmo tempo tem estado no palco central da
literatura de administrao desde que Collins e Porras cunharam o termo a ge-
nialidade do e h quase dez anos. As empresas bem-sucedidas funcionam bem
4
a curto prazo e a longo prazo. Elas procuram melhoria contnua e tecnologia
5
perturbadora. Elas buscam inovao do produto e do processo e inovao no
6 7
conceito de negcios. Elas preservam o ncleo e estimulam o progresso. Alm
disso, buscam economia de escala e de escopo e economia de velocidade; contro-
le e independncia; eficincia e criatividade; o global e o local.
Para ter sucesso nos turbulentos dias de hoje e no mundo complexo, as em-
presas necessitam abraar no apenas um conjunto de opostos, mas uma com-
pleta multido de opostos ao mesmo tempo. A Tabela 1.1 apresenta um exemplo
vivo de como mltiplos traos opostos so perseguidos simultaneamente pelos
Marines dos Estados Unidos, uma organizao que se destaca no mundo atual. O
que no est claro na literatura de administrao como as empresas devem agir
para fazer o mesmo. Uma compreenso da dialtica ajudar em relao a isso.

CONHECIMENTO E DIALTICA
A dialtica, que uma forma de raciocnio que remonta antiga Grcia, enfa-
tiza duas caractersticas que so teis nos tempos turbulentos e no complexo
8
mundo atual. A primeira sua nfase na mudana. Em vez de referir-se a algo
esttico, refere-se ao processo e ao movimento. A segunda sua nfase nos

Tabela 1.1 Os Marines dos Estados Unidos: Um exemplo vivo da dialtica em ao

1. Aceitao dos paradoxos


Lidar com ambientes complexos exige uma mente no-simplista, no-extremada, e
a tenso entre os traos pode proporcionar a sutileza e variao necessria na viso
2. Cultivo dos traos opostos
Necessidade de arriscar o fracasso/Necessidade de obter sucesso
Ter autoridade/Respeitar a hierarquia
Ter planos e processos bem-definidos/Necessidade de improvisao
Ser disciplinado/Ser criativo
Ter uma tarefa principal/Lidar com funes diferentes
Analisar cuidadosamente/Agir rapidamente
Ter que competir contra outros Marines/Ter que colocar o sucesso de
outros acima do seu prprio
Fonte: D.H. Freedman, The 30 Management Principles of the U.S. Marines (New York: HarperBusiness, 2000).
CAPTULO 1 CRIAO E DIALTICA DO CONHECIMENTO 21

opostos. A mudana ocorre atravs do conflito e da oposio, de acordo com


o raciocnio dialtico. Est sempre buscando a contradio dentro das pessoas
ou das situaes, como o principal guia para o que est acontecendo e o que
provavelmente acontecer. O ponto inicial do movimento dialtico a tese (Ta
na Figura 1.1). O prximo estgio para que essa tese mostre-se inadequada
ou inconsistente. a oposio ou a negao do primeiro estgio e, portanto,
conhecida como anttese (Tb). O segundo estgio, ento, tambm demonstra
ser inadequado ou inconsistente. Assim, resulta um terceiro estgio, conhecido
9
como sntese (Tc). neste estgio que a tese e a anttese prvias reconciliam-se e
transcendem. Com o tempo, no entanto, mesmo a sntese tornar-se- unilateral
de alguma forma. Servir ento como tese para um novo movimento dialti-
co, e assim o processo continuar em ziguezague e de modo espiralado, como
mostrado na figura.
O processo dinmico no qual a organizao cria, mantm e explora o co-
nhecimento muito similar ao padro dialtico mostrado na Figura 1.1. O co-
nhecimento tambm criado dinamicamente, sintetizando o que aparenta serem
opostos e contradies. criado atravs de uma espiral que passa atravs de dois
conceitos aparentemente opostos, como tcito e explcito, caos e ordem, micro
(indivduo) e macro (ambiente), eu e outro, mente e corpo, parte e todo, deduo e
induo, criatividade e controle, inferior e superior, burocracia e fora de trabalho,
e assim por diante. A chave para liderar o processo de criao do conhecimento
o raciocnio dialtico, que transcende e sintetiza essas contradies.
Para complicar a matria, devemos entender que os opostos, na verdade,
no so realmente opostos; da o uso de termos como o que aparenta ser opos-
to ou aparentemente oposto at agora. Por uma razo, os opostos so inter-
dependentes, significando que dependem uns dos outros. No teria sentido falar
sobre a escurido se no houvesse algo como a luz. Cada membro de um plo
oposto parece necessitar de outro para faz-lo ser o que . Em segundo lugar, os
opostos so interpenetrantes, o que significa que podem ser encontrados uns
nos outros. Existe alguma luz em toda escurido e alguma escurido em toda
claridade. Se olharmos detidamente para alguma coisa, podemos ver seu oposto

Tq

Te
Tf

Td
Tc

Ta Tb

FIGURA 1.1 Espiral da tese-anttese-sntese.


22 GESTO DO CONHECIMENTO

exatamente l. Em terceiro lugar, os opostos podem se tornar a mesma coisa,


se tomarmos seu oposto ao extremo final e o tornarmos absoluto. Portanto, se
tornarmos a escurido absoluta, seremos cegos no podendo ver nada. E, se
10
tornarmos a luz absoluta, estaremos igualmente cegos e incapazes de ver.
Essas proposies apresentadas sobre opostos na dialtica aplicam-se igual-
mente bem ao conhecimento. Primeiramente, o conhecimento tcito e o conheci-
mento explcito so retratados como extremos polares; mas na verdade so no
apenas complementares um ao outro, como tambm interpenetrantes. Comea-
mos realmente a entender o conhecimento tcito no momento em que nos per-
mitimos entender nosso conhecimento explcito. O exerccio de uma forma de
conhecimento exige a presena e a utilizao da outra forma. Em segundo lugar,
eles tambm so interpenetrantes. Existe algum conhecimento explcito em cada
conhecimento tcito e algum conhecimento tcito em todo conhecimento expl-
cito. Eles so contnuos, porm separveis. Algumas das fontes mais teis de
conhecimento em uma organizao so as que articulam o discernimento ou o
11
conjetural, e as que revelam o oculto ou o no-bvio. Em terceiro lugar, o conhe-
cimento tcito a realidade vista a partir de um determinado ngulo ou contex-
to. Igualmente, o conhecimento explcito uma realidade vista de um diferente
ngulo ou contexto. Se os tomarmos ao extremo e os tornarmos absolutos, eles
podem transformar-se um no outro.
O raciocnio dialtico aprecia o paradoxo, como exemplificado pela aceita-
o do que um leigo provavelmente veria como conceitos contraditrios isto ,
a interdependncia de opostos, a interpenetrao de opostos e a unio de
opostos. Em outras palavras, a dialtica aceita o que aparenta estar nas extremi-
dades opostas por exemplo, masculino e feminino, vida e morte, bom e mau,
novo e velho como interdependentes, interpenetrantes e unificados.
Como no raciocnio dialtico, a criao do conhecimento aceita o que apa-
renta ser oposto por exemplo, o conhecimento tcito e o conhecimento explcito
e tenta sintetiz-los transformando-os e os unindo para transcender realidade
existente. A nova realidade criada atravs da sntese, que o processo cont-
nuo e dinmico que reconcilia e transcende aos opostos. Em outras palavras, o
processo envolve a utilizao de uma tese (A) e uma anttese (B) para criar uma
nova realidade (C). C separado e independente de A e B, no algo intermedi-
rio entre A e B. O que torna a criao do conhecimento complexa o fato de que
a sntese tem que ocorrer em base contnua (como indicado pelo ziguezague e o
padro espiralado da Figura 1.1) e atravs de uma multido de opostos.
No final de nosso livro The Knowledge-Creating Company, declaramos que a
essncia da criao do conhecimento est profundamente enraizada no processo
de construir e administrar snteses (p. 237), e identificamos os seguintes opostos
que exigem uma sntese antes que o novo conhecimento possa ser criado, orga-
nizacionalmente, de maneira espiralada:

tcito/explcito;
corpo/mente;
CAPTULO 1 CRIAO E DIALTICA DO CONHECIMENTO 23

indivduo/organizao;
top-down/bottom-up;
hierarquia/fora de trabalho; e
Oriente/Ocidente.

Como veremos a seguir, no mago da criao de conhecimento das empre-


sas est sua habilidade de envolver os opostos, cultiv-los e us-los como um
convite para encontrar um melhor caminho.

SNTESE DE TCITO/EXPLCITO
Uma organizao cria e utiliza conhecimento convertendo o conhecimento tcito
em conhecimento explcito, e vice-versa. Identificamos quatro modos de conver-
so de conhecimento: (1) socializao: de tcito para tcito; (2) externalizao: de t-
cito para explcito; (3) combinao: de explcito para explcito; e (4) internalizao:
de explcito para tcito. Este ciclo, que se tornou conhecido na literatura como
modelo SECI, espiral SECI ou processo SECI (ver Figura 1.2), est no ncleo do
processo de criao do conhecimento. Este modelo descreve como os conheci-
mentos tcito e explcito so amplificados em termos de qualidade e quantidade,
assim como do indivduo para o grupo e, ento, para o nvel organizacional.
A criao do conhecimento inicia com a socializao e passa atravs de qua-
tro modos de converso do conhecimento, formando uma espiral. O conheci-
mento amplificado passando pelos quatro modos de converso, que podem ser
descritos como a seguir:

1. Socializao: Compartilhar e criar conhecimento tcito atravs de experi-


ncia direta.
2. Externalizao: Articular conhecimento tcito atravs do dilogo e da re-
flexo.
3. Combinao: Sistematizar e aplicar o conhecimento explcito e a informa-
o.
4. Internalizao: Aprender e adquirir novo conhecimento tcito na prtica.

A espiral tambm amplificada medida que passa para os nveis ontol-


gicos, do indivduo para o grupo e, ento, para a organizao. Cada modo do
processo SECI envolve uma combinao diferente das entidades de criao do
conhecimento, como mostrado abaixo:

1. Socializao: indivduo para indivduo.


2. Externalizao: indivduo para grupo.
3. Combinao: grupo para organizao.
4. Internalizao: organizao para indivduo.
24 GESTO DO CONHECIMENTO

Compartilhar e criar Tcito Articular conhecimento


conhecimento tcito tcito atravs do
atravs de experincia dilogo e da reflexo
direta

Socia- Externa-
lizao lizao

Tcito Explcito

Interna-
Combi-
lizao
nao
Aprender e adquirir
conhecimento tcito Sistematizar e
novo na prtica aplicar o conhe-
cimento explcito
Explcito e a informao

FIGURA 1.2 Processo SECI.


Fonte: Adaptada de Nonaka e Takeuchi, 1995. Takeuchi.

Trs desses modos j foram discutidos em obras sobre a teoria organizacio-


nal at um determinado ponto. A socializao, por exemplo, similar no con-
tedo teoria dos processos de grupo e da cultura organizacional. A combinao
tem suas razes no paradigma do processamento da informao. A internalizao
est intimamente ligada com a organizao do aprendizado. A externalizao, no
entanto, tem sido amplamente negligenciada na literatura organizacional. nes-
te modo que o conhecimento tcito, que pessoal, especfico ao contexto e difcil
de formalizar e comunicar aos outros, convertido em conhecimento transmis-
svel e articulado. Quando a expresso adequada no pode ser encontrada, as
metforas e analogias tornam-se ferramentas teis. As metforas oferecem uma
forma para que os indivduos, baseados em outros contextos e com experincias
diferentes, compreendam algo intuitivamente atravs do uso da imaginao e
dos smbolos. As analogias esclarecem como duas idias ou objetos so seme-
lhantes ou no-semelhantes e, portanto, propiciam um passo intermedirio entre
a imaginao pura e o raciocnio lgico.
A produo de novos conhecimentos envolve um processo que amplifica,
organizacionalmente, o conhecimento criado pelos indivduos e cristaliza-o como
parte da rede de conhecimentos da organizao. O que impulsiona esse processo
de amplificao do conhecimento a interao contnua, dinmica e simultnea
entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito. Na terminologia da dial-
tica, a sntese de A (tcito) e B (explcito) cria C (novo conhecimento).

SNTESE DE CORPO/MENTE
O raciocnio dialtico aceita ambos-e e nos livra da tirania do ou-ou. A esse
respeito, o raciocnio dialtico vai contra a tradio da filosofia ocidental de se-
parar a mente do corpo, resumida na obra do racionalista francs Descartes. Ele
propunha um conceito que leva seu nome denominado como dualismo ou sepa-
CAPTULO 1 CRIAO E DIALTICA DO CONHECIMENTO 25

rao cartesiana. Descartes defendia que a verdade definitiva pode ser deduzida
apenas a partir da existncia real de um eu pensante, tornada famosa por sua
frase Penso, logo existo. Ele presumia que o eu pensante independente do
corpo ou da matria. Assim, de acordo com o dualismo cartesiano, o conheci-
mento verdadeiro pode ser obtido apenas pela mente, no pelo corpo. Contras-
tando, a criao do conhecimento enfatiza muito a importncia da experincia
corporal. Por exemplo, a criana aprende a comer, andar e falar atravs da tenta-
tiva e do erro; ela aprende com o corpo, no apenas com a mente. O aprendizado,
no entanto, representa somente um dos modos da estrutura de criao do conhe-
cimento. O aprender-fazendo equivalente internalizao, que a converso
do conhecimento explcito em conhecimento tcito, como mencionado acima.
Os trs modos restantes de converso do conhecimento do igual importncia
aquisio de conhecimentos a partir da experincia pura ou direta. O indivduo
obtm insights subjetivos, intuies e palpites a partir da experincia corporal.
A experincia pessoal e fsica tem sido igualmente valiosa como a abstrao
indireta, intelectual na tradio intelectual japonesa. Na educao samurai me-
dieval, ser um homem de ao era considerado uma contribuio maior para
o carter de algum do que dominar a filosofia e a literatura. A sntese dos dois
lados opostos do dualismo foi denominada a unidade do corpo e da mente
por Eisai, um dos fundadores do Zen Budismo, no Japo medieval. Um nvel
mais alto de conhecimento criado atravs da interao dinmica, contnua e
simultnea ou sntese (C) do corpo (A) e da mente (B).

SNTESE DO INDIVDUO/ORGANIZAO
O conhecimento criado apenas pelos indivduos. Em outras palavras, uma orga-
nizao no pode criar conhecimento por si mesma, sem os indivduos. muito
importante, portanto, que a organizao apie e estimule as atividades criadoras
de conhecimento dos indivduos ou que proporcione os contextos apropriados
para elas. A criao do conhecimento organizacional deve ser entendida como
um processo que organizacionalmente amplifica o conhecimento criado pelos
indivduos e o cristaliza no nvel do grupo atravs do dilogo, discusso, com-
partilhar de experincia, fazer sentido ou comunidade de prtica.
Ao desenvolver um carro mais leve, mais barato, mais confortvel e slido,
Hiroo Watanabe, da Honda, insistiu em destinar o mnimo espao para a mec-
nica e o mximo espao para os passageiros (mais sobre isso nos prximos dois
captulos). A nova equipe de desenvolvimento de produto da Honda contestou
e discutiu o que a idia de Hiroo Watanabe poderia possivelmente significar e
apresentou o conceito do Menino Alto, um carro curto e alto. (A inovao de
conceitos ser discutida com mais detalhes no Captulo 7.) Para fazer isso, eles
usaram a analogia de uma esfera, que contm o mximo volume na mnima su-
perfcie de rea, e desenvolveram o que veio a ser chamado de Honda City.
Esse exemplo ilustra o papel central que as equipes auto-organizadas de-
sempenham no processo de criao do conhecimento. Elas proporcionam um
26 GESTO DO CONHECIMENTO

contexto compartilhado no qual os indivduos podem desenvolver um dilogo,


que pode envolver considervel conflito e discordncia. precisamente essa
contradio que leva os indivduos a questionarem as premissas existentes e a
buscarem novos sentidos em suas experincias. Esse tipo de interao dinmica
no nvel do grupo facilita a transformao do conhecimento pessoal em conheci-
mento organizacional.
Deve ficar claro a partir do que foi mencionado acima que um indivduo
e uma organizao no esto realmente nas extremidades opostas de um dua-
lismo. O indivduo o criador do conhecimento e a organizao o ampli-
ficador do conhecimento. Entretanto, o contexto real no qual grande parte da
converso ocorre no nvel do grupo ou da equipe. O grupo funciona como o
sintetizador do conhecimento. Quanto mais autnoma, diversa e auto-organi-
zada for a equipe, mais eficazmente funcionar como sintetizador.
A interao dinmica dos indivduos (A) e da organizao (B) cria a sntese
na forma de uma equipe auto-organizada (C), que desempenha um papel central
no processo de criao do conhecimento. Ela proporciona um contexto comparti-
lhado no qual os indivduos podem interagir uns com os outros. (Veremos mais
sobre isso no Captulo 4, quando discutirmos o conceito de ba.) Os membros da
equipe criam novos pontos de vista e resolvem contradies atravs do dilogo.
(Haver mais discusso sobre o dilogo no Captulo 9.)

SNTESE DE INFERIOR/SUPERIOR
Os modelos top-down e bottom-up de administrao tm sido considerados,
por muito tempo, as extremidades opostas do espectro do processo administra-
tivo. A presuno implcita por trs do modelo top-down a de que apenas os
administradores do topo so capazes de criar conhecimento. Alm disso, o co-
nhecimento criado pelo topo administrativo existe para ser processado e imple-
mentado. Em contraste, o modelo bottom-up pressupe que o conhecimento seja
criado por empregados empreendedores da linha de frente, com muito poucas
ordens e instrues provenientes do topo da administrao.
Nenhum dos modelos adequado como processo para a administrao
da criao do conhecimento. Citando apenas um fato, o modelo top-down ade-
quado principalmente para lidar com conhecimento explcito, mas no com co-
nhecimento tcito, enquanto o inverso verdadeiro para o modelo bottom-up.
Devido a essa limitao, os dois modelos realizam apenas converses parciais
do conhecimento. O modelo top-down est concentrado na combinao e na in-
ternalizao e o modelo bottom-up concentra-se na socializao e na externali-
zao. Outra limitao dos dois modelos a negligncia dos administradores
medianos. Na administrao top-down, os administradores medianos processam
muitas informaes, mas raramente envolvem-se na criao do conhecimento.
Na administrao bottom-up, o criador do conhecimento o indivduo empre-
endedor na linha de frente da organizao, com os administradores medianos
desempenhando um papel mnimo.
CAPTULO 1 CRIAO E DIALTICA DO CONHECIMENTO 27

Em The Knowledge-Creating Company, propusemos um modelo de adminis-


trao middle-up-down como o meio mais eficaz de administrar o caos criativo
na organizao (ver Figura 1.3). Nesse modelo, a alta administrao proporciona
o sentido de direo em relao a aonde a empresa deveria dirigir-se e articula a
viso ou o sonho (O que deveria ser) para a organizao, enquanto os empre-
gados da linha de frente, nas trincheiras, olham para a realidade (O que ). O
papel dos administradores medianos resolver a contradio entre o que a alta
administrao espera criar e o que existe verdadeiramente no mundo real.
Os administradores medianos sintetizam o conhecimento tcito, tanto da
alta administrao quanto dos empregados da linha de frente, tornam-no ex-
plcito e o incorporam a novas tecnologias, produtos e servios. No modelo
middle-up-down, o conhecimento criado pelos administradores medianos, que
so freqentemente lderes de uma equipe ou fora-tarefa, em um processo que
envolve uma interao espiralada entre os empregados do topo e da linha de
frente. O modelo coloca os administradores medianos exatamente no centro da
formao da sntese. O conhecimento no criado nem pelo modelo top-down
(A) nem pelo bottom-up (B), mas pela da sntese dos dois, especialmente atravs
do modelo middle-up-down de administrao (C).

SNTESE DA HIERARQUIA/FORA-TAREFA
A hierarquia e a fora-tarefa so duas estruturas organizacionais opostas presen-
tes h muito tempo. A hierarquia, que uma estrutura altamente formalizada,
especializada e centralizada, funciona bem na conduo eficiente do trabalho
de rotina em grande escala. A fora-tarefa, por outro lado, flexvel, adaptvel,

(Top)

Soluo da
contradio
Teoria da
regio
mediana

Nivelamento transversal
Contradio
do conhecimento

Realidade (O que )
(Linha de frente)

FIGURA 1.3 Processo middle-up-down de criao do conhecimento.


28 GESTO DO CONHECIMENTO

dinmica e participativa, e particularmente eficaz na realizao da tarefa bem-


definida, que necessita ser completada em um determinado perodo de tempo.
A partir da perspectiva de criao do conhecimento, a hierarquia uma
estrutura eficiente para adquirir, acumular e explorar novos conhecimentos atra-
vs da combinao e da internalizao. A hierarquia, entretanto, prejudica a ini-
ciativa individual devido a sua forte propenso para o controle, podendo ser
disfuncional nos perodos de incerteza e de mudanas rpidas. No adequa-
da para adquirir, acumular e explorar o conhecimento tcito. A fora-tarefa, por
outro lado, uma estrutura eficiente para criar novo conhecimento atravs da
socializao e da externalizao. Devido a sua natureza temporria, entretanto,
a hierarquia no to eficaz na explorao e na transferncia do conhecimento,
ampla e continuamente, por toda a organizao. Tambm no particularmente
adequada para explorar o conhecimento explcito.
Em The Knowledge-Creating Company, apresentamos um design organizacio-
nal (denominado de organizao hipertexto) que mais adequado para servir
como base estrutural para a criao do conhecimento organizacional (ver Figura
1.4). Uma organizao hipertexto abrange o benefcio das duas estruturas isto
, a eficincia e a estabilidade da hierarquia e a eficcia e o dinamismo da fora-
tarefa. A esse respeito, a organizao hipertexto (C) sintetiza o conhecimento ge-
rado na hierarquia (A) e na fora-tarefa (B).
Alm disso, a organizao hipertexto serve como um arquivo para o
novo conhecimento gerado na hierarquia e na fora-tarefa. O conhecimento ge-
rado nessas duas estruturas reclassificado e recontextualizado em uma base

Colaborao entre as equipes


de projeto para promover
a criao do conhecimento

Nvel da
equipe do projeto

Mercado

Equipes so frouxamente
acopladas em torno
da viso organizacional
Alta acessibilidade
dos membros
individuais base
Membros das do conhecimento
equipes formam
uma hiper-rede
atravs dos sistemas Nvel dos sistemas
de negcios de negcios

Ciclo dinmico do
conhecimento cria, explora e ????????
Nvel da base do conhecimento
acumula continuamente o
Viso corporativa, cultura organizacional,
conhecimento organizacional
tecnologia, bases de dados, etc.

FIGURA 1.4 A organizao hipertexto.


CAPTULO 1 CRIAO E DIALTICA DO CONHECIMENTO 29

de conhecimentos para toda a organizao. A caracterstica diferenciadora da


organizao hipertexto, que no existe como entidade organizacional, a capaci-
dade dos membros organizacionais de entrarem e sarem de mltiplos contextos
ou estruturas. Em relao a isso, a organizao hipertexto (C) recontextualiza o
conhecimento gerado na hierarquia (A) e na fora-tarefa (B).
Adicionalmente, a organizao do hipertexto tambm serve como um ar-
quivo para o novo conhecimento gerado fora da organizao. um sistema
aberto que apresenta interao de conhecimento contnua e dinmica com os
clientes e com as empresas externas organizao. equipado com a capacida-
de, por exemplo, de coletar novas tendncias nas necessidades dos consumido-
res ou de gerar novos conceitos de produtos com outras empresas. Permite que
ocorra tambm a criao do conhecimento interorganizacional (um tpico que
discutiremos no Captulo 8).

SNTESE DO ORIENTE/OCIDENTE
As empresas japonesas e ocidentais parecem estar adotando duas abordagens
opostas na criao do conhecimento organizacional. J aludimos ao fato de que a
forma dominante de conhecimento no Ocidente o conhecimento explcito, que
pode ser rapidamente transmitido, formal e sistematicamente aos indivduos. As
prticas administrativas ocidentais enfatizam o conhecimento explcito, criado
atravs de habilidades analticas e de formas concretas de apresentao oral e
visual, como documentos, manuais e bases de dados computacionais. Os japo-
neses, no entanto, encaram o conhecimento explcito apenas como a ponta do
iceberg. Consideram o conhecimento como principalmente tcito isto , algo
que no facilmente visvel e exprimvel, que altamente pessoal e difcil de
formalizar, obtido atravs do uso de metforas ou pinturas, algo profundamente
enraizado na ao e na experincia do indivduo.
Esta nfase colocada sobre o conhecimento tcito, no Japo, propicia uma
viso completamente diferente da empresa no a de uma mquina para pro-
cessar informaes, como no Ocidente, mas a de um organismo vivo. Neste con-
texto, compartilhar o entendimento do que a empresa almeja, para onde dirige-
se, em que tipo de mundo deseja viver e como tornar esse mundo uma realidade
passa a ser muito mais crucial do que processar a informao objetiva.
Alm disso, a nfase colocada no conhecimento tcito proporciona uma vi-
so completamente diferente de como adquirido o aprendizado no apenas
atravs da mente, mas atravs do corpo e da mente. A organizao do apren-
dizado, no Ocidente, utiliza o raciocnio dos sistemas para fazer com que a
mente veja o todo e no as partes. Seu foco nitidamente em aprender com a
mente, no com o corpo. No Japo, inversamente, os administradores enfatizam
a importncia da experincia direta, assim como atravs da tentativa e do erro.
Como uma criana aprendendo a comer, andar e falar, eles aprendem com a
mente e o corpo. Como mencionado anteriormente, essa tradio de enfatizar a
30 GESTO DO CONHECIMENTO

unicidade do corpo e da mente tem sido uma caracterstica exclusiva do pensa-


mento japons.
A nfase colocada no conhecimento tcito tambm faz surgir uma forma
totalmente nova de pensar a inovao. No somente a juno de diversas
pores de dados e de informao. Em vez disso, um processo altamente
pessoal no qual torna-se indispensvel o compromisso dos empregados, sua
identificao com a empresa e sua misso. Com relao a isso, a criao do
novo conhecimento tanto sobre ideais quanto sobre idias. No Japo, a cria-
o do conhecimento no de responsabilidade de poucos selecionados um
especialista em pesquisa e desenvolvimento, planejamento estratgico ou mar-
keting , mas de todos na organizao, com os administradores medianos de-
sempenhando um papel essencial na mediao entre o topo da administrao e
os trabalhadores da linha de frente, visando a criar negcios de variao mdia
e conceitos de produtos.
A nfase isolada no conhecimento tcito, no entanto, pode ser perigosa. Por
uma razo, existe o perigo da superadaptao aos sucessos passados. O dinos-
sauro um caso exemplar, entre os organismos vivos, que caiu nessa armadilha.
Em um ponto, o animal estava adequado, tanto fisiolgica quanto morfologi-
camente, a um ambiente determinado. Adaptou-se, porm, excessivamente ao
ambiente e no conseguiu ajustar-se s mudanas eventuais no clima e no su-
primento de alimentos. O Exrcito Imperial Japons tambm uma organiza-
o que caiu na mesma armadilha, durante a Segunda Guerra Mundial. No foi
capaz de distanciar-se do conceito de combate corpo-a-corpo, representado pela
carga de baioneta. Adaptou-se excessivamente aos sucessos anteriores e fracas-
sou em desaprender essas experincias no ambiente novo e mutvel.
Existe tambm o perigo de as empresas japonesas carem na armadilha do
raciocnio de grupo. A prpria homogeneidade tnica e cultural, que facilitou
o compartilhar do rico conhecimento tcito entre os japoneses, pode tornar-se
um empecilho na economia global tnica e culturalmente diversificada. Toman-
do-se, por exemplo, o que considerado a melhor forma de comunicao no
Japo, algo conhecido como a respirao do Ah e Un (Ah-Un no Kokyu). Aqui,
uma pessoa olha no olho de outra e diz Ah. A outra pessoa concorda, aceitando,
e responde Un. Essa forma de comunicao funciona bem em um ambiente onde
as crenas, os valores, os ideais e os modelos mentais so compartilhados.
medida que as foras das mudanas globais direcionam as empresas japonesas
mais e mais para o ambiente tnica e culturalmente diversificado, elas neces-
sitam distanciar-se de sua experincia de raciocnio de grupo e obter novos
insights na administrao da diversidade.
Alm disso, as empresas japonesas enfrentam o perigo de ficar para trs
no ritmo de mudana que est ocorrendo na Revoluo da Informao. Nestes
tempos de Internet, a quantidade e a qualidade do conhecimento explcito que
pode ser acumulado tm se expandido exponencialmente, e a converso do co-
nhecimento explcito em conhecimento explcito (combinao) agora pode ser
realizada, quase sem esforo, com alguns toques no teclado. A Internet tambm
CAPTULO 1 CRIAO E DIALTICA DO CONHECIMENTO 31

tornou o ingls o padro global. Foram-se os tempos em que os japoneses man-


davam memorandos manuscritos, uns para os outros, atravs das mquinas de
fax. As empresas japonesas necessitam fazer um melhor uso da tecnologia avan-
ada de comunicao, da capacidade dos softwares e dos sistemas de adminis-
trao computadorizada, para acumular, estocar e disseminar o conhecimento
explcito por toda a organizao.
O futuro pertence s empresas que podem sintetizar o melhor do Oriente
(A) e do Ocidente (B) e construir um modelo universal (C) de criao do conhe-
cimento organizacional. Afirmamos que tal sntese j est ocorrendo, tanto no
Oriente quanto no Ocidente. Na prxima seo, observaremos duas empresas
IBM e Canon que obtiveram sucesso na incorporao da abordagem do me-
lhor dos dois mundos criao do conhecimento.

IBM COMO EMPRESA DIALTICA


A IBM foi submetida a uma reviravolta histrica com Louis V. Gerstner, Jr., con-
selheiro e CEO da empresa. Ele observou que a IBM durante os ltimos dez
anos comeou a desenvolver a capacidade de manipular um nvel muito alto de
complexidade interna e mesmo de aparente contradio. Em vez de nos escon-
dermos do conflito ou de suprimi-lo, estamos aprendendo a administr-lo e at
12
mesmo a nos beneficiarmos dele. Ele prossegue chamando a IBM recentemen-
te transformada de corporao contra-intuitiva, observando que ela possui as
seguintes caractersticas aparentemente opostas:

... grande porm rpida, empreendedora e disciplinada; ao mesmo tempo


cientfica e direcionada ao mercado; capaz de criar capital intelectual em
escala mundial e de fornec-lo a um nico cliente.

Louis Gerstner fez amplo uso do conhecimento tcito acumulado a partir


de experincias passadas ao tomar duas das mais importantes decises, durante
seu mandato de dez anos como principal executivo. Primeiramente, sua experi-
ncia anterior na American Express orientou a deciso de manter a IBM junta e
no dividida em segmentos individuais. Como cliente da IBM, ele estava con-
vencido de que havia um importante papel para uma empresa como aquela na
integrao de todas as partes da tecnologia de informao e no fornecimento de
uma soluo de funcionamento ao cliente. Em segundo lugar, sua deciso de
construir a mais influente empresa de servios na indstria nasceu de sua expe-
rincia como executivo da McKinsey e da American Express, duas das empresas
lderes no campo de servios. Ele admitiu que teve um palpite, que acumulou-se
durante seus anos de experincia, que as empresas de servios, no as de tecno-
logia, seriam o rabo sacudindo o cachorro.
Louis Gerstner tambm usou o conhecimento tcito como alavanca para
realizar a transformao da IBM. Por exemplo, to logo tornou-se executivo,
32 GESTO DO CONHECIMENTO

lanou a Operao Abrao de Urso, que determinava que todos os seus 50 ad-
ministradores-snior visitassem no mnimo cinco dos maiores clientes da IBM.
Foi uma das primeiras tentativas de mudar a cultura corporativa da empresa.
Percebendo uma preocupao extraordinria com os processos internos, ele de-
sejava que seus principais administradores sassem a campo e ouvissem o que
os clientes tinham a dizer. Foi uma maneira importante de enfatizar que amos
construir uma empresa de fora para dentro e que o cliente iria dirigir tudo que
13
fizssemos na organizao, observou Gerstner.
Ao escolher seu sucessor, Gerstner enfatizou qualidades como empolgao,
ideais e emoes a dimenso cognitiva do conhecimento tcito como seu
critrio mais importante. Comentando sobre sua escolha de Samuel J. Palmisano
como sucessor, Gerstner salientou a profunda paixo de Palmisano pela IBM
pelo que a IBM defende, pelo que ela pode ser e pelo que pode fazer. Ele tem
uma ligao emocional, de 24 horas por dia, com a vitria e com a aquisio de
14
nveis sempre crescentes de sucesso, observou Gerstner.
Ao mesmo tempo, Gerstner reconhecia o fato de que o acmulo do co-
nhecimento tcito poderia ter um impacto prejudicial na IBM. Tinha a cons-
cincia ntida de que uma crena essencial, profundamente enraizada em anos
de experincia de auto-reforo, poderia um dia tornar-se disfuncional. Ele es-
colheu respeito pelo indivduo uma das trs Crenas Bsicas ditadas por
Thomas J. Watson, Sr. como uma crena que tinha degenerado para significar
um conjunto de coisas que o fundador no tinha em mente. Com o tempo,
respeito pelo indivduo passou a significar que as pessoas na IBM no ti-
nham que fazer nada para merecer os ricos benefcios e o emprego vitalcio; e
que elas poderiam fazer quase tudo que quisessem, com pouca ou nenhuma
responsabilidade.
As instituies bem-sucedidas, como a IBM, desenvolvem culturas fortes
que reforam as crenas e os valores que tornam grande a instituio. Essas
crenas e valores refletem o ambiente do qual emergiram. Quando esse ambien-
te muda, entretanto, muito raro e difcil que a cultura tambm seja modificada.
Na realidade, a cultura torna-se um impedimento enorme para a capacidade
15
de adaptao da instituio. A IBM caiu na mesma armadilha da excessiva
adaptao aos sucessos passados que destruiu os dinossauros e o Exrcito Im-
perial japons.
A ao e o comportamento de Gerstner sugerem que ele um forte defensor
do raciocnio dialtico. Ele enfatiza tanto o conhecimento tcito quanto o expl-
cito. Freqentemente ele chama a si mesmo de estrangeiro quando, de fato,
um consumado representante da cultura da IBM. Ele acredita que a liderana
pessoal deve ser tanto estratgica quanto operacional. Prope a doutrina de que
a mudana ocorre atravs do conflito e da contradio.
Gerstner refletiu durante seu mandato na IBM e identificou a criao de
uma empresa verdadeiramente integrada como seu legado mais significativo.
Mesmo antes de ter embarcado no desafio de transformar a IBM, era quase uma
concluso antecipada, dentro e fora da empresa, que a soluo estava em dividir
CAPTULO 1 CRIAO E DIALTICA DO CONHECIMENTO 33

a organizao em segmentos individuais. No entanto, Gerstner via o maior valor


potencial da empresa na sinergia, que poderia ser ordenada pela orquestrao
de suas mltiplas unidades, para o funcionamento coletivo visando soluo
dos problemas dos clientes, assim como na utilizao da IBM como a principal
integradora de tecnologias. Ele acreditava que os clientes necessitavam de um
parceiro como a IBM, que poderia tanto criar tecnologias como integr-las. Gers-
tner defendia que a soluo no residia em desintegrar a IBM, mas em mant-la
junta.
A deciso de Gerstner de manter a IBM como uma empresa unificada pode
ter siso originada pelo conhecimento tcito que ele acumulou (a) como cliente
da IBM durante seu reinado na American Express e (b) durante suas freqentes
interaes com os clientes-chave como executivo da IBM. Essas experincias per-
mitiram que ele utilizasse tanto a viso interna (tese) quanto a externa (anttese)
para criar um integrador verdadeiramente centrado no cliente (sntese).

CANON COMO EMPRESA DIALTICA


A Canon transformou-se de um conglomerado incmodo, sobrecarregado com
subsidirias provocando perdas, em uma empresa de primeira linha e lucrativa
na gesto de Fujio Mitarai, presidente e CEO. Depois de passar 23 anos na Divi-
so Norte-Americana da Canon, Mitarai voltou ao Japo, em 1989, e tornou-se
presidente da Canon em 1995. Ao transformar a Canon, ele adotou tanto a busca
racional americana do lucro quanto os valores tradicionais dos negcios japone-
ses, forjando um estilo de administrao Oriento-Ocidental.
Mitarai forou as prticas do estilo americano em toda a empresa para cor-
tar custos e sanear as finanas. Trs meses aps tomar posse como presidente,
ordenou o fechamento de quatro divises pouco lucrativas PC, monitores de
cristal lquido, mquinas de escrever eletrnicas e cartes de memria ptica.
Ele enviou uma mensagem curta e clara no interior da empresa: o lucro est em
primeiro lugar. Sob a liderana de Mitarai, a Canon tornou-se uma das primeiras
empresas importantes do Japo a relatar seus ganhos em base consolidada. Ele
tambm enfatizava o valor dos acionistas, a transparncia da contabilidade e a
presena pessoal nos encontros de relacionamento com investidores. Ele tambm
introduziu rapidamente a administrao do fluxo de caixa, uma prtica padroni-
zada nos Estados Unidos que ainda no tinha sido adotada no Japo.
Mitarai, que fez movimentos rpidos e ousados para colocar os holofotes
novamente sobre a Canon, acredita firmemente na abordagem top-down em
relao administrao. O trabalho do superior gerar sabedoria, estabele-
cer metas, formular estratgias, correr frente de todos e produzir resultados.
16
Esta abordagem top-down de estilo muito americano, mas eu gosto dela,
observou. Ele aprendeu a tomar decises rpidas e a adotar uma abordagem
top-down na administrao durante seus 23 anos nos Estados Unidos. Fui
34 GESTO DO CONHECIMENTO

influenciado consideravelmente por minha experincia nos Estados Unidos,17


admitiu Mitarai.
Seu foco no lucro, por exemplo, est enraizado em sua experincia ameri-
cana de 1966, quando um auditor da Receita Federal procurou Mitarai, o conta-
bilista que havia preparado a declarao, em seu escritrio de Manhattan. O au-
ditor percebeu que a renda da Canon era demasiado baixa para seu volume de
vendas e suspeitou que ela estivesse tentando sonegar impostos. Na realidade,
Mitarai acabou demonstrando um pequeno lucro emendando a contabilidade
recebida. Quando o auditor descobriu que as operaes da Canon dos Estados
Unidos estavam verdadeiramente no vermelho, disse a Mitarai o seguinte: O
que voc fez foi uma loucura. Voc est forando um lucro aparente quando
a operao deveria mostrar uma perda. Em vez de fazer algo desse tipo, deve
recolher todas as contas passveis de recebimento, coloc-las em uma poupana
e voltar ao Japo. Voc certamente pode ganhar, no mnimo, um juro de 5% ao
fechar o escritrio e no fazer nada. Ele recorda: Foi quando percebi que no
vale a pena estar em um negcio, se no puder obter lucro.18
Para Mitarai, no entanto, manter um emprego por toda a vida to impor-
tante quanto obter lucro. Ele acredita que o emprego por toda a vida, combinado
com a meritocracia, ainda a forma de trabalho mais eficaz no Japo. Nos Esta-
dos Unidos, os empregados tm mais mobilidade e oportunidades de trabalho
do que os japoneses, assim como uma infra-estrutura social que permite que
passem de um emprego para outro.19 Este no o caso no Japo, ele afirma,
onde os empregados fazem parte da famlia. Fundada por seu tio Takeshi Mita-
rai, um mdico, a Canon ainda no esqueceu a importncia de proporcionar a
segurana do emprego como uma forma de manter os empregados trabalhando
muito e com lealdade. Mitarai defende uma poltica contrria s demisses, mes-
mo atualmente, quando o Japo est com dificuldades econmicas. Ele defende
o emprego por toda a vida em trs bases:

Primeiramente, o emprego por toda a vida cria uma organizao que com-
partilha de um destino comum. No demitindo as pessoas durante os pe-
rodos de crise, formamos uma relao de confiana. Em segundo lugar, so
necessrios 10 a 15 anos para desenvolvermos uma patente, o que significa
que necessitamos criar um ambiente em que as pessoas sintam-se seguras
quanto ao seu trabalho e sua sobrevivncia. diferente da antiguidade. O
fato de termos 73 mil patentes a prova viva de que o emprego por toda
a vida funciona positiva, no negativamente. Em terceiro lugar, existe o
problema do sigilo. Temos mltiplas etapas de verificaes de segurana
inseridas, mas a melhor forma de evitar que os segredos vazem inspirar
a lealdade.20

Perseguir uma poltica contrria demisso e, ao mesmo tempo, uma po-


ltica de lucro em primeiro lugar parece contraditrio. Mitarai reconheceu que
CAPTULO 1 CRIAO E DIALTICA DO CONHECIMENTO 35

o paradoxo um estilo de vida na Canon. Por exemplo, para aderir ao bom


governo corporativo, ele se concentra no valor das aes, mas rejeita a prtica
americana de apontar membros externos ao conselho, dando maior poder aos
auditores internos. Ele acredita tanto na economia da velocidade (por exemplo,
sua rpida deciso de fechar quatro divises) quanto na economia da pacin-
cia (por exemplo, o emprego por toda a vida). Encarando um paradoxo, ns
o abraamos e seguimos em frente enfrentando-o. Estamos constantemente em
movimento, diz.
Para abraar e enfrentar o paradoxo, Mitarai recorre aos encontros dirios,
informais, do conselho (chamados asakai, ou sesses matinais, pois iniciam
antes das 8h), assim como aos encontros para almoo com os administradores-
snior. Aqui est como Mitarai descreveu esses encontros:

Nossa empresa inicia s 8h30min, mas a maioria dos executivos est em


seus escritrios em torno de 7h30min e no meu escritrio s 8h. Isso aconte-
ce todos os dias. Por uma hora aproximadamente, trocamos idias, falamos
sobre negcios e, algumas vezes, tomamos decises. s 9h eles saem para
seus respectivos compromissos. Se surgirem contradies, debatemos os
assuntos aqui e agora, desenvolvemos resolues rapidamente e seguimos
adiante.
Todas as minhas reunies so realizadas durante uma hora, no almo-
o. Como todos tm que almoar, o ndice de freqncia de 100%. Almo-
amos em 5 minutos e passamos os restantes 50 minutos em debates acalo-
rados. Assim usamos nosso tempo livre, pois seria destinado ao almoo
de qualquer maneira.
As reunies para estratgias de administrao, as reunies dos chefes
de diviso e as dos chefes de sesso so todas realizadas durante o almoo.
A maior parte do tempo comemos udon (macarro japons), mas algumas
vezes servem sushi (ambos exigem pouco tempo para comer).21

Mitarai utiliza esses encontros para identificar problemas e debater os te-


mas a partir de mltiplas perspectivas. No existe uma agenda estabelecida para
as reunies matutinas, assim os executivos so incentivados a trazer o que esti-
ver em suas mentes e expressar pontos de vista opostos. Ao fazer isso, o jargo
administrativo mais recente no bem-vindo. Essas reunies proporcionam um
contexto compartilhado para a criao significativa (chamada de ba),22 onde o
idealismo e a realidade, as restries e as possibilidades e as capacidades inter-
nas e as oportunidades de mercado so debatidos, a partir de perspectivas ml-
tiplas e combinadas dinamicamente.
No existem agendas estabelecidas, apenas um horrio para o trmino
dessas reunies. Saber que a reunio termina em 50 minutos acelera o proces-
so, mas saber que ela ser realizada diariamente promove a pacincia. Algu-
mas vezes, uma deciso pode no ser tomada durante semanas. Este foi o caso
36 GESTO DO CONHECIMENTO

quando Mitarai tentou converter cada fbrica da Canon em um novo sistema


de produo, organizando os trabalhadores em pequenos aglomerados, ou
clulas, em lugar das longas linhas de montagem. Ele passou semanas con-
vencendo executivos cticos, engajando-os em debates dirios sobre os prs e
23
os contras da organizao, antes de ser capaz de chegar ao consenso.
A Canon oferece um lampejo de como se comporta uma empresa dialtica.
Por uma razo, ela no enfrentou passivamente o paradoxo (por exemplo, no
demitir e ter lucro est em primeiro lugar). Ao contrrio, utilizou o paradoxo
como alavanca para transcender a si mesma. Outra razo: lutou para atingir a
sntese, tornando todos envolvidos no dilogo e no debate, formando uma roti-
na criativa como o asakai, que se torna o ba onde o novo conhecimento criado.

CONCLUSO
A IBM e a Canon so as pioneiras de uma nova espcie de empresas, chamadas
de empresas dialticas. Mencionamos, anteriormente, que a empresa dialtica
apresenta duas caractersticas. A primeira sua nfase na mudana. Est cons-
tantemente em movimento, enfrentando proativa e dinamicamente a mudana.
Tanto a IBM quanto a Canon tm-se submetido com sucesso transformao e
comprovaram-se capazes de mudar to rapidamente quanto o ambiente em tor-
no delas e de lidar com as complexidades envolvidas. A segunda caracterstica
de uma empresa dialtica sua nfase nos opostos. Est sempre procurando as
contradies como orientao para o que est acontecendo e o que provavelmen-
te acontecer. Tanto a IBM quanto a Canon tentaram atingir o estgio da snte-
se dentro da espiral tese-anttese-sntese, visando a resolver e transcender s
contradies impostas pelos opostos.
Como mencionado anteriormente, uma das principais razes pelas quais
as empresas fracassam atualmente sua tendncia a eliminar os paradoxos,
prendendo-se a rotinas velhas criadas por sucessos passados. Tanto a IBM quan-
to a Canon abraaram ativamente os opostos. Elas cultivaram positivamente as
contradies. Utilizaram os paradoxos passionalmente como um convite para
encontrar o melhor caminho.
Tambm mencionamos anteriormente que as empresas bem-sucedidas re-
conciliam e transcendem aos opostos contnua e dinamicamente, usando o pro-
cesso dialtico que uma espiral dos estgios tese-anttese-sntese em forma
de ziguezague. Em outras palavras, o processo envolve usar uma tese (A) e uma
anttese (B) e criar uma sntese (C). Mas C separada e independente de A e B,
no algo intermedirio ou no meio de A e B. Por exemplo, a Canon adotou a
busca persistente do lucro americana (A) e a prtica japonesa tradicional do em-
prego por toda a vida (B) e criou a forma da Canon (C). O estgio C, no entan-
to, no um estgio esttico para as empresas bem-sucedidas. A IBM descobriu,
de maneira dolorosa, que permanecer esttica, no debater ou no ter oposio
CAPTULO 1 CRIAO E DIALTICA DO CONHECIMENTO 37

pode levar armadilha do excesso de adaptao aos sucessos passados. As


empresas dialticas tm de estar sempre em movimento.
Para estar constantemente em movimento, as empresas necessitam de um
novo paradigma administrativo. Embora o paradigma do posicionamento (que
enfoca a estrutura industrial e a anlise do concorrente) e o paradigma baseado
nos recursos (que enfoca as capacidades internas e as competncias) sejam teis
para a administrao, eles no so to bem equipados para lidar com as turbu-
lncias, as incertezas, as inconsistncias, as contradies e os paradoxos.
O que as empresas em movimento necessitam de um novo paradigma
de administrao, baseado na criao do conhecimento. Ele melhor equipado
para lidar com as turbulncias, as incertezas, as inconsistncias, as contradies
e os paradoxos. O conhecimento criado pela sntese do que aparenta ser oposto
isto , o conhecimento tcito e o explcito. Alm disso, o ambiente turbulento,
incerto e complexo est inserido em nosso conhecimento tcito. De acordo com
o paradigma de administrao-conhecimento, somos parte do ambiente e o am-
biente parte de ns.

NOTAS
1. Ver Charles Handy, The Age of Paradox (Boston: Harvard Business School Press, 1994),
para obter um melhor entendimento dos paradoxos que nos confrontam.
2. Citado em James C. Collins e Jerry I. Porras, Built to Last (New York: HarperBusiness,
1994), p.45.
3. Charles Handy (1994), p.14.
4. Ver, por exemplo, Arie de Geus, The Living Company (Boston: Harvard Business
School Press, 1997), e Michael L. Tushman e Charles A. OReilly III, Winning through
Innovation (Boston: Harvard Business School Press, 1997).
5. Gary Hamel, Leading the Revolution (Boston, Harvard Business School Press, 2000).
6. Gary Hamel (2000).
7. Jim Collins, Good to Great (New York: HarperBusiness, 2001).
8. Para mais sobre este assunto, ver John Rowan, Ordinary Ecstasy: The Dialetics of Hu-
manistic Psychology (New York: Brunner-Routledge, 2001).
9. O movimento para o terceiro estgio denominado de aufheben em alemo.
10. Rowan (2001), p.2.
11. Chun Wei Choo e Nick Bontis, Knowledge, Intellectual Capital, and Strategy, em
Chun Wei Choo e Nick Bontis (eds.), The Strategic Management of Intellectual Capital
and Organizational Knowledge (New York: Oxford University Press, 2002), p.12.
12. Louis V. Gerstner, Jr., Who Says Elephants Cant Dance (New York: Harper-Business,
2002), p.215.
13. Gerstner (2002), p.50.
14. Gerstner (2002), p. 238.
15. Gerstner (2002), p. 182.
38 GESTO DO CONHECIMENTO

16. Nippon Keizai Shinbun-sha (ed.), Canon: The Secret of Its High Profitability Revival
(Canon Koushuueiki Fukkatsu no Himitsu) (Tokyo: Nippon Keizai Shinbun-sha, 2001),
pp. 184-5.
17. William J. Holstein, Canon Takes Aim at Xerox, Fortune, September 30, 2002, p.51.
18. Nippon Keizai Shinbun-sha (2001), p.34.
19. Holstein (2002), p.52.
20. Entrevista com Fujio Mitarai em 24 de janeiro de 2002, Palace Hotel, Tokyo.
21. Entrevista com Fujio Mitarai. Parnteses acrescentados pelos autores.
22. Para mais discusses de ba, ver o Captulo 4.
23. Irene M. Kunii, He Put the Flash Back in Canon, Business Week, September 16, 2002,
p.21.
CAPTULO 2
A EMPRESA CRIADORA DE
CONHECIMENTO*

IKUJIRO NONAKA

E m uma economia onde a nica certeza a incerteza, a fonte certa de vanta-


gem competitiva duradoura o conhecimento. Quando os mercados trans-
formam-se, as tecnologias proliferam, os competidores multiplicam-se e os pro-
dutos tornam-se obsoletos quase do dia para a noite, as empresas bem-sucedidas
so as que criam consistentemente novos conhecimentos, disseminam-no am-
plamente pela organizao e o incorporam rapidamente em novas tecnologias e
produtos. Essas atividades definem a empresa criadora de conhecimento, cujo
negcio principal a inovao constante.
E apesar disso, mesmo com toda a conversa sobre poder da mente e capi-
tal intelectual, poucos administradores captam a verdadeira natureza da em-
presa criadora de conhecimento menos ainda sabem como administr-lo. O
motivo: no compreendem o que o conhecimento e o que as empresas devem
fazer para explor-lo.
A viso da organizao como uma mquina para o processamento de in-
formaes est profundamente inserida na tradio administrativa ocidental,
que vai de Frederick Taylor a Herbert Simon. De acordo com essa viso, o ni-
co conhecimento verdadeiramente til o formal e sistemtico dados difceis
(leia-se: quantificveis), procedimentos codificados, princpios universais. E as
mtricas-chave para mensurar o valor do novo conhecimento so similarmente

* Reimpresso com permisso da Harvard Business Review. De The Knowledge-Creating Com-


pany escrito por Ikujiro Nonaka, Nov Dec. 1991. Copyright 1991 por Harvard Business
School Corporation; todos os direitos reservados.
40 GESTO DO CONHECIMENTO

difceis e quantificveis crescente eficincia, custos mais baixos, melhor retorno


do investimento (ROI).
Mas existe uma outra forma de pensar o conhecimento e seu papel nas or-
ganizaes empresariais. Costuma ser encontrada nos concorrentes japoneses
mais bem-sucedidos, como Honda, Canon, Matsushita, NEC, Sharp e Kao. Essas
empresas tornaram-se famosas por sua capacidade de responder rapidamente
aos clientes, criar novos mercados, desenvolver agilmente novos produtos e do-
minar as tecnologias emergentes. O segredo de seu sucesso sua abordagem
exclusiva da gesto da criao do novo conhecimento.
Para os administradores ocidentais, a abordagem japonesa freqentemente
parece estranha ou mesmo incompreensvel. Considere os seguintes exemplos:

Como o slogan Teoria da Evoluo do Automvel seria um conceito


de design significativo para um novo carro? E, assim mesmo, essa frase
levou criao do Honda City, o inovador carro urbano da Honda.
Por que uma lata de cerveja pode ser uma analogia til para uma copia-
dora pessoal? Essa mesma analogia causou um avano fundamental no
design da minicopiadora revolucionria da Canon, que criou o mercado
de copiadoras pessoais e levou migrao bem-sucedida da empresa
de seu estagnado negcio de cmeras para o campo mais lucrativo da
automao de escritrios.
Que sentido concreto de direo possvel pode proporcionar uma pa-
lavra inventada como optoeletrnica aos engenheiros de desenvol-
vimento de produtos de uma empresa? Sob essa rubrica, no entanto, a
Sharp conquistou a reputao de criar produtos pioneiros que defi-
nem novas tecnologias e mercados, tornando-se a principal representan-
te no setor, que vai de televises coloridas a monitores de cristal lquido
e circuitos integrados customizados.

Em cada um dos casos, esses estranhos slogans que para o empresrio ocidental
soam apenas como estpidos apropriados, talvez, para uma campanha publicit-
ria, mas certamente no para dirigir uma empresa so, na realidade, instrumentos
altamente eficazes para a criao de novos conhecimentos. Os administradores em
todos os lugares reconhecem a qualidade de surpresa agradvel e inesperada da
inovao. Os executivos nessas empresas japonesas esto administrando essa surpre-
sa para o benefcio da empresa e de seus empregados e clientes.
O cerne da abordagem japonesa o reconhecimento de que a criao do
novo conhecimento no se refere simplesmente ao processamento da informa-
o objetiva. Ao contrrio, depende da explorao dos insights tcitos e, com fre-
qncia, altamente subjetivos das intuies e dos palpites dos empregados indi-
viduais e de torn-los disponveis para teste e uso pela empresa como um todo.
A chave para esse processo o compromisso pessoal, a sensao de identidade
dos empregados com o empreendimento e com sua misso. A mobilizao desse
conhecimento e a incorporao do conhecimento tcito nas tecnologias e pro-
CAPTULO 2 A EMPRESA CRIADORA DE CONHECIMENTO 41

dutos reais exige administradores vontade com imagens e smbolos slogans


como a Teoria da Evoluo do Automvel, analogias como a da copiadora
e a da lata de cerveja, metforas como a optoeletrnica , assim como com
nmeros brutos, medindo aes do mercado, produtividade ou retorno sobre o
investimento.
A abordagem mais holstica do conhecimento em muitas empresas japone-
sas tambm est baseada em outro insight fundamental. A empresa no uma
mquina, mas um organismo vivo. Da mesma forma que um indivduo, ela pode
ter um sentido coletivo de identidade e de finalidade fundamental. Este o equi-
valente organizacional ao autoconhecimento a compreenso compartilhada do
que a empresa defende, para onde est indo, em que tipo de mundo deseja viver
e, o mais importante, como fazer desse mundo uma realidade.
A esse respeito, a empresa criadora de conhecimento subsiste tanto sobre
ideais quanto sobre idias. E isso o combustvel para a inovao. A essncia da
inovao recriar o mundo de acordo com uma viso ou um ideal determinado.
Criar novos conhecimentos significa, bem literalmente, recriar a empresa e todos
nela em um processo de auto-renovao pessoal e organizacional sem interrup-
es. Na empresa criadora de conhecimento, inventar o novo conhecimento no
uma atividade especializada domnio dos departamentos de P&D, marketing
ou planejamento estratgico. uma forma de comportamento, na verdade, uma
forma de ser, na qual todos so trabalhadores do conhecimento isto , empre-
endedores.
Os motivos pelos quais as empresas japonesas parecem especialmente boas
nesse tipo de inovao contnua e auto-renovao so complicados. Mas a lio-
chave para os administradores bastante simples: assim como os fabricantes em
todo o mundo aprenderam com as tcnicas de fabricao japonesas, qualquer
empresa que queira competir com o conhecimento deve tambm aprender com
as tcnicas japonesas de criao do conhecimento. As experincias das empresas
japonesas que sero discutidas a seguir sugerem uma maneira nova de pensar
os papis e as responsabilidades empresariais, o design organizacional e as pr-
ticas de negcios na empresa criadora de conhecimento. uma abordagem que
coloca a criao do conhecimento em seu devido lugar: no centro da estratgia
de recursos humanos da empresa.

A ESPIRAL DO CONHECIMENTO
O novo conhecimento comea sempre com o indivduo. Um pesquisador bri-
lhante tem um insight que leva a uma nova patente. O sentido de intuio de ten-
dncias do mercado de um administrador intermedirio torna-se o catalisador
para um importante novo conceito de produto. Um operrio extrai de anos de
experincia uma inovao em um processo novo. Em cada caso, o conhecimento
pessoal de um indivduo transformado em conhecimento organizacional para
a empresa como um todo.
42 GESTO DO CONHECIMENTO

Tornar o conhecimento pessoal disponvel para os outros a atividade cen-


tral da empresa criadora de conhecimento. Isso se d continuamente e em todos
os nveis da organizao. E, como o exemplo seguinte sugere, algumas vezes
pode assumir formas inesperadas.
Em 1985, o departamento de desenvolvimento de produtos na Matsushita
Electric Company, com base em Osaka, trabalhava arduamente em uma nova
mquina domstica para fazer po. Mas tinham problemas em fazer com que a
mquina sovasse a massa corretamente: a crosta do po ficava excessivamente
cozida enquanto o miolo no. Os empregados analisaram exaustivamente o pro-
blema. Chegaram at a comparar radiografias da massa sovada pela mquina
com radiografias da massa sovada por padeiros profissionais. No foram, po-
rm, capazes de obter dados significativos.
At que a responsvel pelo software, Ikuko Tanaka, props uma soluo
criativa. O Osaka International Hotel tinha a reputao de fazer o melhor po em
Osaka. Por que no us-lo como modelo? Tanaka treinou com o chefe dos padei-
ros do hotel para estudar sua tcnica de sovar. Ela observou que o padeiro tinha
uma maneira diferente de esticar a massa. Depois de um ano de tentativas e er-
ros, trabalhando juntamente com os engenheiros do projeto, Tanaka apresentou
as especificaes do produto incluindo a adio de partes especiais no interior
da mquina que reproduziram com sucesso a tcnica de esticar do padeiro e a
qualidade do po que ela aprendera a fazer no hotel. Resultado: o mtodo exclu-
sivo da Matsushita de torcer a massa e um produto que em seu primeiro ano
estabeleceu um recorde de vendas para um novo equipamento de cozinha.
A inovao de Ikuko Tanaka ilustra um movimento entre dois tipos dife-
rentes de conhecimento. O ponto final desse movimento o conhecimento ex-
plcito: as especificaes do produto para uma mquina de fazer po. O co-
nhecimento explcito formal e sistemtico. Por essa razo, pode ser facilmente
comunicado e compartilhado, seja nas especificaes do produto ou em uma
frmula cientfica ou programa de computador.
Mas o ponto inicial da inovao de Tanaka outro tipo de conhecimento
que no pode ser expresso to facilmente: o conhecimento tcito, como o pos-
sudo pelo chefe dos padeiros no Osaka International Hotel. O conhecimento
tcito altamente pessoal. difcil de formalizar e, por isso, difcil de comunicar
aos outros. Ou, nas palavras do filsofo Michael Polanyi, Sabemos mais do que
podemos dizer. O conhecimento tcito tambm est profundamente enraizado
na ao e no comprometimento do indivduo em um contexto especfico um
artesanato ou profisso, uma determinada tecnologia ou mercado de produto ou
as atividades de um grupo ou equipe de trabalho.
O conhecimento tcito consiste parcialmente em habilidades tcnicas o
tipo de habilidade informal, difcil de determinar, captada no termo know-how.
Um arteso-mestre, depois de anos de experincia, desenvolve um tesouro de
especializao nas pontas dos dedos. Mas ele, freqentemente, incapaz de
articular os princpios cientficos e tcnicos por trs daquilo que sabe.
CAPTULO 2 A EMPRESA CRIADORA DE CONHECIMENTO 43

Ao mesmo tempo, o conhecimento tcito tem uma importante dimenso


cognitiva. Consiste em modelos mentais, crenas e perspectivas to inseridas
em ns que as consideramos naturais, no podendo, portanto, articul-las com
facilidade. Por esse mesmo motivo, esses modelos implcitos moldam profunda-
mente a percepo do mundo ao nosso redor.
A distino entre conhecimento tcito e explcito sugere quatro padres b-
sicos para a criao do conhecimento em qualquer organizao:

1. De tcito para tcito. Algumas vezes, um indivduo compartilha o conhe-


cimento tcito diretamente com outro. Por exemplo, quando Ikuko Ta-
naka tornou-se aprendiz do padeiro-chefe no Osaka International Hotel,
aprendeu suas habilidades tcitas atravs da observao, imitao e pr-
tica. Elas tornaram-se parte de sua prpria base de conhecimento tcito.
Colocando de outra forma, ela foi socializada no artesanato.
Mas, isoladamente, a socializao uma forma bastante limitada
de criao do conhecimento. verdade que o aprendiz aprende as habi-
lidades do mestre. Mas nem um nem outro ganham insight sistemtico
no conhecimento de seu artesanato. Como seu conhecimento nunca se
torna explcito, no pode ser facilmente alavancado pela organizao
como um todo.
2. De explcito para explcito. O indivduo tambm pode combinar partes
distintas do conhecimento explcito em um novo todo. Por exemplo,
quando um auditor de uma empresa coleta informao de toda a orga-
nizao e a junta em um relatrio financeiro, esse relatrio um novo
conhecimento no sentido de que sintetiza informaes de muitas fontes
diferentes. Mas essa combinao no amplia a base de conhecimentos j
existente da empresa.
Quando, no entanto, o conhecimento tcito e o explcito interagem,
como no exemplo da Matsushita, algo poderoso acontece. precisa-
mente esta troca entre o conhecimento tcito e o explcito que as empre-
sas japonesas desenvolvem bem.
3. De tcito para explcito. Quando Ikuko Tanaka capaz de articular os fun-
damentos de seu conhecimento tcito sobre fazer po, ela o converte em
conhecimento explcito, permitindo assim que ele seja compartilhado
com sua equipe de desenvolvimento de projeto. Outro exemplo o do
auditor que, em vez de meramente compilar um plano financeiro con-
vencional para sua empresa, desenvolve uma abordagem nova e inova-
dora para o controle oramentrio, baseada em seu prprio conhecimen-
to tcito desenvolvido durante anos em sua funo.
4. De explcito para tcito. Alm do mais, medida que o novo conheci-
mento explcito compartilhado pela organizao, outros emprega-
dos comeam a internaliz-lo isto , usam-no para ampliar, estender
e reformular seu prprio conhecimento tcito. A proposta do auditor
44 GESTO DO CONHECIMENTO

provocou uma reviso no sistema de controle financeiro da empresa.


Outros empregados usam a inovao e, por fim, passam a encar-la
como parte natural dos instrumentos e recursos antecedentes necess-
rios para realizar seu trabalho.

Na empresa criadora de conhecimento, os quatro padres existem em inte-


rao dinmica, um tipo de espiral do conhecimento. Relembre Ikuko Tanaka,
da Matsushita:

1. Primeiramente, ela aprende os segredos tcitos do padeiro do Osaka In-


ternational Hotel (socializao).
2. A seguir, traduz esses segredos em conhecimento explcito que pode ser
comunicado para os membros de sua equipe e para outros na Matsushi-
ta (articulao).
3. A equipe, ento, padroniza esse conhecimento, agrupando-o em um ma-
nual ou livro de trabalho e incorporando-o em um produto (combinao).
4. Finalmente, atravs da experincia de criar um novo produto, Tanaka e
sua equipe enriquecem sua prpria base de conhecimentos tcitos (in-
ternalizao). Particularmente, eles passam a entender de forma extre-
mamente intuitiva que os produtos, como a mquina domstica de fazer
po, podem proporcionar qualidade genuna. Isto , a mquina deve fa-
zer um po to bom quanto o do padeiro profissional.

Isso inicia a espiral de conhecimento novamente, mas desta vez em um n-


vel mais alto. O novo insight tcito sobre a qualidade genuna, desenvolvido na
elaborao da mquina domstica de fazer po, informalmente transmitido
aos outros empregados da Matsushita. Eles o utilizam para formular padres de
qualidade equivalentes para os novos produtos da empresa equipamentos de
cozinha, equipamentos audiovisuais ou eletrodomsticos. Dessa forma, a base
de conhecimento da empresa cresce cada vez mais.
A articulao (converso do conhecimento tcito em conhecimento expl-
cito) e a internalizao (uso do conhecimento explcito para estender a prpria
base de conhecimentos tcitos) so os passos crticos nessa espiral de conheci-
mento. O motivo que ambas exigem o envolvimento ativo do eu isto , o com-
prometimento pessoal. A deciso de Ikuko Tanaka de tornar-se aprendiz de um
mestre-padeiro um exemplo de comprometimento. De maneira similar, quando
o auditor articula seu conhecimento tcito e o incorpora em uma inovao, sua
identidade pessoal est diretamente envolvida de uma maneira que no a de
meramente apresentar palpites sobre um plano financeiro convencional.
Na verdade, como o conhecimento tcito inclui os modelos mentais e as
crenas alm do know-how, passar do tcito para o explcito realmente um pro-
cesso de articulao da viso pessoal do mundo o que e o que deveria ser.
Quando os empregados inventam um novo conhecimento, eles tambm esto
reinventando a si prprios, a empresa e at mesmo o mundo.
CAPTULO 2 A EMPRESA CRIADORA DE CONHECIMENTO 45

Quando os administradores captam isso, percebem que os instrumentos


apropriados para a gesto da empresa criadora de conhecimento tm uma apa-
rncia muito diferente dos encontrados na maioria das empresas ocidentais.

DA METFORA AO MODELO
Converter o conhecimento tcito em conhecimento explcito significa encontrar
uma forma de expressar o inexpressvel. Infelizmente, um dos instrumentos
mais poderosos da administrao para fazer isso tambm um dos mais freqen-
temente desconsiderados: a reserva de linguagem figurativa e de simbolismo que
os administradores podem extrair para articular suas intuies e seus insights.
Nas empresas japonesas, esta linguagem evocativa e por vezes for extremamente
potica consta predominantemente do desenvolvimento dos produtos.
Em 1978, a alta administrao da Honda inaugurou o desenvolvimento de
um novo conceito de carro com o slogan Vamos apostar. A frase expressava a
convico dos executivos-snior de que os modelos Civic e Accord da Honda es-
tavam se tornando conhecidos demais. Os administradores tambm perceberam
que, juntamente com uma nova gerao ps-guerra entrando no mercado de
carros, uma nova gerao de jovens designers de produtos estava chegando, com
idias pouco convencionais sobre o que fazia um carro bom.
A deciso de negcios que acompanhou o slogan Vamos apostar era for-
mar uma nova equipe de desenvolvimento de produto com jovens engenheiros
e designers (a idade mdia era 27 anos). A alta administrao transmitiu equipe
duas e apenas duas instrues: primeiramente, apresentar um conceito de
produto fundamentalmente diferente de qualquer coisa que a empresa tivesse
feito antes; em segundo lugar, fazer um carro que no custasse muito, mas que-
tambm no fosse barato.
Tal misso poderia parecer vaga, mas na verdade proporcionava equipe
um sentido de direo muito claro. Por exemplo, nos primeiros dias do projeto,
alguns membros da equipe propuseram o design de uma verso menor e mais
barata do Honda Civic uma opo segura e tecnologicamente factvel. Mas a
equipe rapidamente decidiu que essa abordagem contradizia toda a justificativa
de sua misso. A nica alternativa era a de inventar algo completamente novo.
O lder do projeto, Hiroo Watanabe, forjou outro slogan para expressar sua
sensao do desafio ambicioso da equipe: Teoria da Evoluo do Automvel.
A frase descrevia um ideal. Na realidade, ela impunha uma questo: Se o auto-
mvel fosse um organismo, como deveria evoluir? Enquanto os membros da
equipe debatiam e discutiam o que o slogan de Watanabe poderia possivelmente
significar, surgiu a resposta na forma de outro slogan: Mximo do homem, m-
nimo da mquina. Isso captava a crena da equipe de que o carro ideal deve-
ria de alguma forma transcender a relao tradicional homem-mquina. Porm,
tambm exigia desafiar o que Watanabe chamou de raciocnio de Detroit, que
tinha sacrificado o conforto pela aparncia.
46 GESTO DO CONHECIMENTO

A tendncia evolutiva que a equipe articulou foi traduzida na imagem de


uma esfera um carro simultaneamente curto e alto. Tal carro, eles raciocina-
ram, seria mais leve e menos caro, mas tambm mais confortvel e mais slido do
que os carros tradicionais. Uma esfera proporcionava mais espao para o passageiro
enquanto ocupava a menor quantidade de espao na estrada. E, ainda mais, o for-
mato minimizava o espao ocupado pelo motor e pelos outros sistemas mecnicos.
Isso fez surgir um conceito de produto que a equipe chamou de Menino Alto, que
acabou levando ao Honda City, o carro urbano diferenciado da empresa.
O conceito do Menino Alto contradizia totalmente a sabedoria tradicional
sobre design automobilstico poca, que enfatizava os sedans longos e baixos.
Mas o estilo revolucionrio do City e sua engenharia eram profticos. O carro
inaugurou uma abordagem totalmente nova ao design na indstria automobils-
tica japonesa, baseada no conceito de mximo de homem, mnimo de mquina,
que levou nova gerao de carros altos e curtos, atualmente predominantes
no Japo.
A histria do Honda City sugere como as empresas japonesas usam a lin-
guagem figurativa em todos os nveis empresariais e em todas as fases do pro-
cesso de desenvolvimento do produto. Tambm comea a sugerir os tipos dife-
rentes de linguagem figurativa e o papel distinto que cada um desempenha.
Um tipo de linguagem figurativa que especialmente importante a met-
fora. Por metfora, no estamos nos referindo apenas a uma estrutura grama-
tical ou expresso alegrica. Ao contrrio, a metfora um mtodo diferenciado
de percepo. uma maneira de fezer com que indivduos habituados a diferen-
tes contextos e com experincias distintas compreendam algo intuitivamente,
atravs do uso da imaginao e dos smbolos, sem a necessidade de anlise ou
de generalizaes. Por meio das metforas, as pessoas juntam o que sabem em
novas formas e comeam a expressar o que sabem, mas que ainda no podem di-
zer. Como tal, a metfora altamente eficaz na promoo do comprometimento
direto com o processo criativo nos estgios iniciais da criao do conhecimento.
A metfora possibilita isso unindo duas reas diferentes e distantes da expe-
rincia em uma nica, incluindo a imagem ou smbolo o que o filsofo lingista
Max Black descreveu apropriadamente como duas idias em uma frase. Esta-
belecendo uma conexo entre duas coisas que aparentam ser apenas ligeiramen-
te relacionadas, as metforas proporcionam uma discrepncia ou conflito. Muitas
vezes, as imagens metafricas tm significados mltiplos, aparentam contradio
lgica ou at mesmo irracional. Mas, longe de constituir uma fraqueza, isso na
realidade uma fora enorme. Pois o conflito que as metforas incorporam que
desencadeia o processo criativo. medida que os empregados tentam definir mais
claramente o insight que a metfora expressa, trabalham para reconciliar os signifi-
cados conflitantes. Este o primeiro passo para tornar o tcito em explcito.
Consideremos o exemplo do slogan de Hiroo Watanabe, Teoria da Evo-
luo do Automvel. Como qualquer boa metfora, combina duas idias que
normalmente no pensaramos juntas o automvel, que uma mquina, e a
teoria da evoluo, que se refere aos organismos vivos. Ainda assim, tal discre-
CAPTULO 2 A EMPRESA CRIADORA DE CONHECIMENTO 47

pncia uma plataforma frutfera para a especulao sobre as caractersticas do


carro ideal.
Porm, enquanto a metfora dispara o processo de criao do conhecimen-
to, ela isolada no suficiente para complet-lo. O prximo passo a analogia.
Enquanto a metfora principalmente impulsionada pela intuio e vincula
imagens que primeira vista parecem remotas umas das outras, a analogia
um processo mais estruturado de reconciliao das contradies e de elaborao
das distines. Colocando de outra forma, esclarecendo como as duas idias em
uma frase so realmente semelhantes e diferentes, as contradies incorporadas
nas metforas so harmonizadas pela analogia. A esse respeito, a analogia um
passo intermedirio entre a imaginao pura e o raciocnio lgico.
Provavelmente, o melhor exemplo de analogia vem do desenvolvimento da
revolucionria minicopiadora da Canon. Os designers da Canon sabiam que para
a primeira copiadora pessoal ter sucesso, ela tinha de ser confivel. Para garantir
a confiabilidade, eles propuseram fazer o tambor fotossensvel do produto que
a fonte de 90% de todos os problemas de manuteno descartvel. Para ser
descartvel, no entanto, o tambor teria de ser de fabricao fcil e barata. Como
fabricar tal produto?
O avano surgiu no dia em que o lder da fora-tarefa, Hiroshi Tanaka, en-
comendou cervejas. Enquanto a equipe discutia os problemas de design, Tanaka
levantou uma das latas de cerveja e divagou em voz alta: Quanto custa para
fabricar esta lata?. A questo levou a equipe a especular se o mesmo processo de
fabricao da lata de alumnio de cerveja poderia ser aplicado na fabricao de
um tambor de alumnio para a copiadora. Explorando como o tambor realmente
, e ele no como uma lata de cerveja, a equipe de desenvolvimento da minico-
piadora conseguiu apresentar a tecnologia do processo que fabricaria um tambor
de alumnio para a copiadora com o baixo custo apropriado.
Por fim, o ltimo passo no processo de criao do conhecimento criar
um modelo real. Conceber um modelo muito mais fcil do que conceber
uma metfora ou analogia. No modelo, as contradies ficam resolvidas e os
conceitos tornam-se transferveis atravs da lgica consistente e sistemtica.
Os padres de qualidade para o po no Osaka International Hotel levaram a
Matsushita a desenvolver as especificaes certas do produto para sua mqui-
na domstica de fazer po. A imagem da esfera levou a Honda ao seu conceito
do Menino Alto.
Naturalmente, termos como metfora, analogia e modelo so tipos
ideais. Na realidade, eles so, com freqncia, difceis de distinguir uns dos ou-
tros; a mesma frase ou imagem pode incorporar mais de uma das trs funes.
Ainda assim, os trs termos captam o processo pelo qual a organizao converte
o conhecimento tcito em conhecimento explcito: primeiramente, vinculando as
coisas e as idias contraditrias atravs de metforas; depois, resolvendo essas
contradies pela analogia; por fim, cristalizando os conceitos criados e os incor-
porando em um modelo, que torna o conhecimento disponvel para o resto da
empresa.
48 GESTO DO CONHECIMENTO

DO CAOS PARA O CONCEITO: GESTO DA EMPRESA


CRIADORA DE CONHECIMENTO

Entender a criao do conhecimento como um processo de transformar o conhe-


cimento tcito em explcito matria de metforas, analogias e modelos tem
implicao direta em como a empresa delineia sua organizao e define seus
papis e responsabilidades administrativas. Este o como da empresa de cria-
o de conhecimento, as estruturas e prticas que traduzem a viso da empresa
quanto s tecnologias e aos produtos inovadores.
O princpio fundamental do design organizacional, nas empresas japonesas
que estudei, a redundncia a sobreposio consciente de informao empre-
sarial, atividades de negcios e responsabilidades administrativas. Para os ad-
ministradores ocidentais, o termo redundncia, com suas conotaes de dupli-
cao desnecessria e de desperdcio, pode no ter apelo. Ainda assim, construir
uma organizao redundante o primeiro passo na administrao da empresa
criadora de conhecimento.
A redundncia importante porque encoraja o dilogo freqente e a comu-
nicao. Isso ajuda a criar uma base cognitiva comum entre os empregados,
facilitando desse modo, a transferncia de conhecimento tcito. Como os mem-
bros da organizao compartilham a informao sobreposta, podem perceber
o que os outros lutam para articular. A redundncia tambm dissemina o novo
conhecimento explcito atravs da organizao para que possa ser internalizado
pelos empregados.
A lgica organizacional da redundncia ajuda a explicar por que as empre-
sas japonesas administram o desenvolvimento de produtos como um processo
de sobreposio, onde diferentes divises funcionais trabalham juntas em uma
diviso laboral compartilhada. Na Canon, o desenvolvimento redundante de
produto avana mais um passo. A empresa organiza as equipes de desenvolvi-
mento de produtos de acordo com o princpio de competio interna. A equipe
dividida em grupos concorrentes que desenvolvem abordagens diferentes ao
mesmo projeto e depois debatem as vantagens e desvantagens de suas propos-
tas. Isso incentiva a equipe a visualizar o projeto a partir de vrias perspectivas.
Sob a orientao de um lder, a equipe acaba desenvolvendo um entendimento
comum da melhor abordagem.
Em um sentido, essa competio interna um desperdcio. Por que ter dois
ou mais grupos de empregados dedicando-se ao mesmo projeto de desenvolvi-
mento de um produto? Mas, quando as responsabilidades so compartilhadas,
a informao prolifera e a capacidade da organizao de criar e implementar
conceitos acelerada.
Na Canon, por exemplo, a inveno do tambor descartvel de baixo custo
da minicopiadora resultou em novas tecnologias que facilitaram a miniaturiza-
o, a reduo de peso e a montagem automatizada. Essas tecnologias foram, en-
to, rapidamente aplicadas a outros produtos de automao de escritrios, como
leitoras de microfilme, impressoras laser, processadores de palavras e mquinas
CAPTULO 2 A EMPRESA CRIADORA DE CONHECIMENTO 49

de escrever. Este foi um importante fator na diversificao da Canon, de cmeras


para a automao de escritrios, garantindo a ela uma margem competitiva na
indstria das impressoras laser. Em 1987 apenas cinco anos aps a introduo
da minicopiadora , um total de 74% do lucro da Canon veio de sua diviso de
mquinas administrativas.
Outra forma de construir a redundncia atravs da rotao estratgica,
especialmente entre diferentes reas de tecnologia e entre funes como P&D e
marketing. A rotao ajuda os empregados a entenderem os negcios a partir de
perspectivas mltiplas. Isso torna o conhecimento organizacional mais fluido
e mais fcil de colocar em prtica. Na Kao Corporation, uma fabricante de bens
de consumo lder no Japo, os pesquisadores freqentemente aposentam-se
do departamento de P&D, em torno dos 40 anos, para transferirem-se para ou-
tros departamentos, como os de marketing, vendas ou produo. E esperado
que todos os empregados faam parte de, pelo menos, trs diferentes tarefas a
cada perodo de dez anos.
O acesso livre s informaes da empresa tambm ajuda a construir redun-
dncia. Quando existem diferenciais de informao, os membros de uma orga-
nizao no podem mais interagir nos mesmos termos, o que prejudica a busca
por interpretaes diferentes do novo conhecimento. Assim, a alta administra-
o da Kao no permite qualquer discriminao no acesso informao entre os
empregados. Toda informao da empresa (com exceo dos dados de pessoal)
mantida em uma nica base de dados integrada, aberta a qualquer empregado,
independente de sua posio.
Como sugerem esses exemplos, nenhum departamento ou grupo de espe-
cialistas tem a responsabilidade exclusiva pela criao do conhecimento na em-
presa criadora de conhecimento. Os administradores-snior, os administradores
intermedirios e os empregados da linha de frente desempenham cada um a sua
parte. Na verdade, o valor da contribuio de cada pessoa determinado menos
por sua localizao na hierarquia da companhia do que pela importncia da in-
formao que ela proporciona para todo o sistema de criao de conhecimento.
Isso no quer dizer, porm, que no exista diferenciao entre os papis e as
responsabilidades na empresa criadora de conhecimento. De fato, a criao do
novo conhecimento o produto de uma interao dinmica entre trs papis.
Os empregados de primeira linha esto imersos nos detalhes do dia-a-dia
de determinadas tecnologias, produtos ou mercados. Ningum mais especia-
lista do que eles nas realidades dos negcios de uma empresa. Mas, embora esses
empregados tenham muitas informaes altamente especficas, freqentemente
consideram difcil transformar essa informao em conhecimento til. Por um
motivo, os sinais do mercado podem ser vagos e ambguos. Por outro, os em-
pregados podem ficar to envolvidos em sua prpria perspectiva estreita que
perdem de vista o contexto mais amplo.
Alm disso, mesmo quando os empregados desenvolvem idias e insights
significativos, ainda pode ser difcil comunicar a importncia dessa informao
aos outros. As pessoas no recebem o novo conhecimento passivamente; elas o
50 GESTO DO CONHECIMENTO

interpretam de maneira ativa para ajust-lo a sua prpria situao e perspectiva.


Dessa forma, o que faz sentido em um contexto pode mudar ou mesmo perder
seu significado quando comunicado a pessoas em outro contexto. Como conse-
qncia, h uma mudana constante no significado medida que o novo conhe-
cimento difundido em uma organizao.
A confuso criada pelas inevitveis discrepncias em um significado que
ocorrem em qualquer organizao pode parecer um problema. No entanto, tam-
bm pode ser uma rica fonte de novo conhecimento se a empresa souber como
administr-la. A chave para isso desafiar continuamente os empregados a re-
examinarem o que consideram pacfico. Essa reflexo sempre necessria na
empresa criadora de conhecimento, mas especialmente essencial durante os
perodos de crise ou de alvoroo, quando as categorias tradicionais de conheci-
mento no do mais retorno. Nessas ocasies, a ambigidade pode comprovar-
se extremamente til como fonte de significados alternativos, uma nova forma
de pensar as coisas, um novo sentido de direo. Assim, pode-se dizer que o
novo conhecimento nasce no caos.
A principal tarefa dos administradores, na empresa criadora de conhecimen-
to, orientar esse caos em direo criao proposital de conhecimento. Os admi-
nistradores fazem isso fornecendo aos empregados uma estrutura que lhes permita
dar sentido sua prpria experincia. Isso ocorre na alta administrao e no nvel
administrativo intermedirio nas equipes empresariais.
Os administradores-snior do voz ao futuro da empresa articulando as
metforas, os smbolos e os conceitos que orientam as atividades criadoras de
conhecimento dos empregados. Eles fazem isso perguntando: O que estamos
tentando aprender? O que necessitamos saber? Para onde deveramos estar
indo? Quem somos ns? Se o trabalho dos empregados da linha de frente saber
o que , o trabalho dos executivos-snior saber o que deveria ser. Ou, nas
palavras de Hiroshi Honma, pesquisadorsnior na Honda: Os administradores-
snior so romnticos que esto busca de um ideal.
Em algumas empresas japonesas que estudei, os executivos falam sobre seu
papel em termos de responsabilidade pela articulao do guarda-chuva con-
ceitual da empresa: os grandes conceitos que, em termos altamente universais
e abstratos, identificam os aspectos comuns vinculando atividades ou negcios
aparentemente dspares em um todo coerente. A dedicao da Sharp optoele-
trnica um bom exemplo.
Em 1973, a Sharp inventou a primeira calculadora eletrnica de baixo po-
der combinando duas tecnologias-chave o visor de cristal lquido (LCDs) e
os semicondutores complementares de xido metlico (CMOSs). Os tecnlogos
da empresa cunharam o termo optoeletrnica para descrever a fuso da mi-
croeletrnica com as tecnologias pticas. Os administradores-snior da empresa
adotaram, ento, a palavra e amplificaram seu impacto muito alm dos departa-
mentos de P&D e engenharia.
A optoeletrnica representa a imagem do mundo em que a Sharp quer vi-
ver. um dos conceitos-chave articulando o que a empresa deveria ser. Como tal,
CAPTULO 2 A EMPRESA CRIADORA DE CONHECIMENTO 51

tornou-se um guia dominador para o desenvolvimento estratgico da empresa.


Sob esta rubrica, a Sharp ultrapassou seu sucesso original nas calculadoras para
tornar-se uma lder no mercado em uma ampla gama de produtos baseados em
LCD e na tecnologia de semicondutores, incluindo: o notebook de bolso Electro-
nic Organizer, os sistemas de projeo LCD, assim como os circuitos integrados
customizados como os ROMs, ASICs e CCDs (dispositivos acoplados por sinais
pticos).
Outras empresas japonesas tm conceitos similares de guarda-chuva. Na
NEC, a administrao superior categorizou a base de conhecimentos da empresa
em termos de algumas poucas tecnologias-chave e depois desenvolveu a met-
fora C&C (computadores e comunicaes). Na Kao, o conceito de guarda-
chuva cincia ativa de superfcie, referindo-se s tcnicas para revestir a rea
superficial dos materiais. Essa expresso orientou a diversificao da empresa
em produtos que variam de detergentes a cosmticos ou discos flexveis todos
derivados naturais da base essencial de conhecimentos da Kao.
Outra forma atravs da qual a alta gerncia proporciona aos empregados
um sentido de direo estabelecendo padres que justifiquem o valor do co-
nhecimento que est sendo desenvolvido, constantemente, pelos membros da
organizao. Decidir que esforos apoiar e desenvolver uma atividade alta-
mente estratgica.
Na maioria das empresas, o teste final para mensurar o valor do novo co-
nhecimento econmico maior eficincia, baixos custos, melhor retorno so-
bre o investimento. Entretanto, na empresa criadora de conhecimento, outros
fatores mais qualitativos so igualmente importantes. A idia incorpora a viso
da empresa? Ela uma expresso das aspiraes e das metas estratgicas da
administrao superior? Possui potencial para construir a rede de conhecimento
organizacional da empresa?
A deciso da Mazda de investir no desenvolvimento do motor rotativo
um exemplo clssico deste tipo mais qualitativo de justificao. Em 1974, a equi-
pe de desenvolvimento de produto que trabalhava no motor estava sofrendo
forte presso, dentro da empresa, para abandonar o projeto. O motor rotativo
era um bebedor de gasolina, queixavam-se os crticos. Nunca teria sucesso no
mercado.
Kenichi Yamamoto, lder da equipe de desenvolvimento (e atualmente con-
selheiro da Mazda), argumentava que interromper o projeto significaria desis-
tir do sonho da empresa de revolucionar o motor combusto. Vamos pensar
desta forma, props Yamamoto. Estamos fazendo histria, e o nosso destino
lidar com este desafio. A deciso de dar continuidade ao projeto levou a Mazda
ao Savanna RX-7, o bem-sucedido carro esporte com motor rotativo.
Visto a partir da perspectiva da administrao tradicional, o argumento de
Yamamoto sobre o destino da empresa parece loucura. Mas, no contexto da
empresa criadora de conhecimento, faz perfeito sentido. Yamamoto apelou para
as aspiraes fundamentais da empresa o que ele denominou dedicao ao
valor no comprometido e para a estratgia da liderana tecnolgica que os
52 GESTO DO CONHECIMENTO

administradores-snior tinham articulado. Ele mostrou como o projeto do motor


rotativo representava o compromisso da empresa com sua viso. Da mesma for-
ma, a continuao do projeto reforou o compromisso individual dos membros
da equipe com essa viso e com a empresa.
O conceito de guarda-chuva e os critrios qualitativos para a justificao
so cruciais para dar um sentido de direo s atividades da empresa criadora
de conhecimento. Alm disso, importante enfatizar que a viso da empresa
necessita ter tambm um final aberto, suscetvel a uma srie de diferentes, e at
mesmo conflitantes, interpretaes. primeira vista, isso pode parecer contradi-
trio. Afinal, a viso da empresa no deveria ser no-ambgua, coerente e clara?
Se a viso for demasiado no-ambgua, no entanto, torna-se mais anloga a uma
ordem ou instruo. E ordens no favorecem o alto grau de compromisso pes-
soal do qual depende a criao efetiva do conhecimento.
Uma viso mais obscura d aos empregados e aos grupos de trabalho a
liberdade e a autonomia para estabelecerem suas prprias metas. Isso impor-
tante porque, embora os ideais da administrao-snior sejam importantes, por
si mesmos no so suficientes. O melhor que a alta gerncia pode fazer afastar
qualquer obstculo e preparar a base para os grupos ou equipes auto-organiza-
dos. Depois, cabe s equipes desvendar o que significam, na realidade, os ideais
da administrao. Assim, na Honda, um slogan to vago quanto Vamos apos-
tar e uma misso extremamente ampla deram equipe de desenvolvimento do
produto Honda City um forte sentido de sua prpria identidade, que levou a um
produto revolucionrio.
As equipes desempenham um papel central na empresa criadora de conhe-
cimento porque proporcionam um contexto compartilhado onde os indivduos
podem interagir uns com os outros e engajar-se no constante dilogo do qual
depende a reflexo eficaz. Os membros da equipe criam novos pontos de vista
atravs do dilogo e da discusso. Eles coletam sua informao e a examinam
a partir de vrios ngulos. Por fim, integram suas diversas perspectivas indivi-
duais em uma nova perspectiva coletiva.
Este dilogo pode na realidade, deve envolver considervel conflito e
discordncia. precisamente esse conflito que fora os empregados a questiona-
rem as premissas existentes e a dar um novo sentido sua experincia. Quando
os ritmos das pessoas no esto sincronizados, ocorrem lutas e difcil reuni-
las, reconhece um administrador de desenvolvimento de tecnologia avanada
na Canon. No entanto, se os ritmos do grupo esto completamente em unsso-
no desde o incio, tambm difcil atingir bons resultados.
Como lderes de equipe, os gerentes intermedirios esto na interseo dos
fluxos vertical e horizontal de informao da empresa. Eles servem como uma
ponte entre os ideais visionrios da alta gerncia e a realidade, freqentemente
catica, do mercado dos que esto na linha de frente dos negcios. Criando ne-
gcios de nvel mdio e conceitos de produtos, os administradores intermedi-
rios intermedeiam o que e o que deveria ser. Eles refazem a realidade de
acordo com a viso da empresa.
CAPTULO 2 A EMPRESA CRIADORA DE CONHECIMENTO 53

Assim, na Honda, a deciso da administrao superior de tentar algo com-


pletamente novo tomou a forma concreta no nvel da equipe de desenvolvimento
de produto de Hiroo Watanabe no conceito do Menino Alto. Na Canon, a as-
pirao da empresa de fazer uma empresa excelente, transcendendo o negcio
de cmeras, tornou-se uma realidade quando a fora-tarefa de Hiroshi Tanaka
desenvolveu o conceito de produto de Fcil Manuteno, que deu origem
copiadora pessoal. E, na Matsushita, o grande conceito da empresa, Eletrnica
Humana, tornou-se realidade atravs dos esforos de Ikuko Tanaka e outros
que desenvolveram o conceito de mdio alcance Fcil Sabor e o incorporaram
mquina automtica de fazer po.
Em cada um desses casos, os gerentes intermedirios sintetizaram o conhe-
cimento tcito, tanto dos empregados da linha de frente quanto dos executivos-
snior, tornaram-no explcito e o incorporaram em novas tecnologias e produtos.
Quanto a isso, eles so os verdadeiros engenheiros do conhecimento da em-
presa criadora de conhecimento.
CAPTULO 3
TEORIA DA CRIAO DO
CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL*

IKUJIRO NONAKA E HIROTAKA TAKEUCHI

A abordagem distinta da filosofia ocidental ao conhecimento moldou profun-


damente o modo como os tericos organizacionais tratam o conhecimento.
A diviso cartesiana entre sujeito e objeto, conhecedor e conhecido, deu origem
a uma viso da organizao como um mecanismo para o processamento de
informaes. De acordo com essa viso, a organizao processa a informao
do ambiente externo para adaptar-se a novas circunstncias. Embora essa viso
tenha se comprovado efetiva na explicao do funcionamento das organizaes,
tem uma limitao fundamental. De nossa perspectiva, ela realmente no explica
a inovao. Quando as organizaes inovam, elas no processam simplesmente
a informao, de fora para dentro, visando a solucionar problemas existentes e
adaptar-se ao ambiente em mudana. Elas realmente criam novos conhecimen-
tos e informaes, de dentro para fora, visando a redefinir tanto os problemas
quanto as solues e, no processo, recriar seu ambiente.
Para explicar a inovao, necessitamos de uma nova teoria da criao do
conhecimento organizacional. Como qualquer abordagem ao conhecimento, ter
sua prpria epistemologia (teoria do conhecimento), embora retirar uma subs-
tancialmente diferente da abordagem ocidental tradicional. A base de nossa epis-
temologia a distino entre o conhecimento tcito e o explcito. Como veremos
neste captulo, a chave para a criao do conhecimento reside na mobilizao e na

* Reimpresso com permisso da Oxford University Press, Inc. De The Knowledge-Creating Com-
pany: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation escrito por Ikujiro Nonaka e
Hirotaka Takeuchi. Copyright 1995 por Oxford University Press, Inc. Todos os direitos reservados.
CAPTULO 3 TEORIA DA CRIAO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL 55

converso do conhecimento tcito. Como estamos preocupados com a criao do


conhecimento organizacional, em oposio criao do conhecimento individual,
nossa teoria tambm ter sua prpria ontologia distinta, que concerne aos n-
veis das entidades criadoras do conhecimento (indivduo, grupo, organizacional
e interorganizacional). Neste captulo apresentaremos nossa teoria da criao do
conhecimento, tendo em mente as duas dimenses epistemolgica e ontolgica
da criao do conhecimento. A Figura 3.1 apresenta as dimenses epistemol-
gica e ontolgica em que ocorre a espiral de criao do conhecimento. A espiral
emerge quando a interao entre o conhecimento tcito e o explcito elevada
dinamicamente de um nvel ontolgico mais baixo para nveis elevados.

Dimenso
epistemolgica

Conhecimento
explcito

Conhecimento
tcito Dimenso
Indivduo Grupo Organizao Interorganizao ontolgica
Nvel do conhecimento

FIGURA 3.1 Duas dimenses da criao do conhecimento.

A essncia de nossa teoria reside na descrio de como emerge essa espiral.


Apresentamos os quatro modos de converso do conhecimento que so criados
quando o conhecimento tcito e o explcito interagem um com o outro. Esses
quatro modos que denominamos como socializao, externalizao, combi-
nao e internalizao constituem o motor de todo o processo de criao
do conhecimento. Esses modos so o que o indivduo vivencia. So tambm os
mecanismos pelos quais o conhecimento individual torna-se articulado e am-
plificado para e atravs da organizao. Depois de delinear esses quatro mo-
dos e ilustr-los com exemplos, descreveremos as cinco condies que permitem
ou promovem esse modelo espiral de criao do conhecimento organizacional.
Tambm apresentaremos um processo de cinco fases atravs do qual o conheci-
mento criado ao longo do tempo na organizao.

CONHECIMENTO E INFORMAO
Antes de mergulhar em nossa teoria, descreveremos primeiramente como o co-
nhecimento similar e diferente da informao. Trs observaes tornam-se apa-
56 GESTO DO CONHECIMENTO

rentes nesta seo. Primeiramente, o conhecimento, ao contrrio da informao,


sobre crenas e compromisso. O conhecimento uma funo de uma determi-
nada instncia, perspectiva ou inteno. Em segundo lugar, o conhecimento, ao
contrrio da informao, sobre ao. sempre conhecimento para algum fim.
E, em terceiro lugar, o conhecimento, como a informao, sobre significado.
especfico ao contexto e relacional.
Em nossa teoria de criao do conhecimento organizacional, adotamos a
definio tradicional de conhecimento como crena verdadeira justificada.
Deve ser observado, no entanto, que embora a epistemologia ocidental tradi-
cional tenha enfocado a veracidade como atributo essencial do conhecimen-
to, ns salientamos a natureza do conhecimento como crena justificada. Esta
diferena de foco introduz outra distino crtica entre a viso de conhecimento
da epistemologia ocidental tradicional e a da nossa teoria de criao do conheci-
mento. Enquanto a epistemologia tradicional enfatiza a natureza absoluta, est-
tica e no-humana do conhecimento, tipicamente expressa nas proposies e na
lgica formal, consideramos o conhecimento como um processo humano dinmico
de justificao da crena pessoal dirigida verdade.
Apesar de os termos informao e conhecimento serem, com freqn-
cia, usados intercambiavelmente, existe uma ntida distino entre a informa-
o e o conhecimento. Como Bateson (1979) afirma, a informao consiste em
diferenas que fazem a diferena (p. 5). A informao proporciona um novo
ponto de vista para a interpretao de eventos ou objetos, que torna visveis os
significados previamente invisveis ou ilumina conexes inesperadas. Assim, a
informao um meio necessrio ou material para extrair e construir o conheci-
mento. Ela afeta o conhecimento, acrescentando algo a ele ou reestruturando-o
(Machlup, 1983). Similarmente, Dretske (1981) argumentava como a seguir: A
informao uma mercadoria capaz de produzir conhecimento, e a informao
includa em um sinal o que podemos aprender dela... O conhecimento identi-
ficado com a crena produzida (ou sustentada) pela informao (p. 44, 86).
A informao pode ser encarada a partir de duas perspectivas: informao
sinttica (ou volume de) e informao semntica (ou significado de). Uma
ilustrao da informao sinttica encontrada no fluxo da anlise da informao
de Shannon e Weaver (1949), medido sem qualquer considerao com o significa-
do inerente, embora o prprio Shannon tenha admitido que essa forma de ver a
1
informao seja problemtica. O aspecto semntico da informao mais impor-
tante para a criao do conhecimento, pois enfoca o significado transmitido. Se al-
gum limitar o mbito da considerao apenas ao aspecto sinttico, no consegue
captar a importncia real da informao no processo de criao do conhecimento.
Qualquer preocupao com a definio formal de informao levar a uma nfase
desproporcional do papel do processamento da informao, que insensvel
criao do novo significado a partir do catico, obscuro, mar de informaes.
Assim, a informao um fluxo de mensagens, enquanto o conhecimento
criado pelo mesmo fluxo de informao, ancorado nas crenas e no compromis-
so de seu portador. Este entendimento enfatiza que o conhecimento essencialmen-
CAPTULO 3 TEORIA DA CRIAO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL 57

te relacionado com a ao humana.2 A discusso de Searle (1969) do ato de falar


tambm aponta para a relao prxima entre a linguagem e a ao humana em
termos de inteno e do compromisso dos que falam. Como base fundamental
para a teoria da criao do conhecimento organizacional, prestamos ateno
natureza ativa, subjetiva, do conhecimento representada por termos como com-
promisso e crena, que esto profundamente enraizados nos sistemas de va-
lores dos indivduos.
Por fim, tanto a informao quanto o conhecimento so especficos ao con-
texto e relacionais por dependerem da situao, sendo criados dinamicamente
na interao social entre as pessoas. Berger e Luckmann (1966) argumentam que
as pessoas que interagem, em um determinado contexto histrico e social, com-
partilham informaes a partir das quais constroem o conhecimento social como
uma realidade que, por sua vez, influencia seu discernimento, comportamento
e atitude. Similarmente, a viso corporativa, apresentada como uma estratgia
obscura pelo lder, construda organizacionalmente em conhecimento pela in-
terao dos membros da corporao com o ambiente, o que por sua vez afeta seu
comportamento de negcios.

DUAS DIMENSES DA CRIAO DO CONHECIMENTO


Embora muito tenha sido escrito sobre a importncia do conhecimento na ad-
ministrao, pouca ateno tem sido dada a como o conhecimento criado e
como o processo de criao administrado. Nesta seo, desenvolveremos uma
estrutura na qual as vises tradicional e no-tradicional do conhecimento so
integradas em uma teoria da criao do conhecimento organizacional. Como
mencionado anteriormente, nossa estrutura bsica contm duas dimenses a
epistemolgica e a ontolgica (ver Figura 3.1).
Vamos iniciar com a dimenso ontolgica. Em sentido rgido, o conheci-
mento criado apenas pelos indivduos. Uma organizao no pode criar co-
nhecimento sem os indivduos. A organizao apia os indivduos criativos ou
propicia contextos para que criem o conhecimento. A criao do conhecimento
organizacional, dessa forma, deve ser compreendida como um processo que am-
plifica, organizacionalmente, o conhecimento criado pelos indivduos e o cris-
taliza como parte da rede de conhecimentos da organizao. Esse processo tem
lugar dentro da comunidade de interao em expanso, que cruza os nveis e
3
os limites intra e interorganizacionais.
Quanto dimenso epistemolgica, recorremos distino de Michael Po-
lanyi (1966) entre conhecimento tcito e conhecimento explcito. O conhecimento t-
cito pessoal, especfico ao contexto e, por isso, difcil de formalizar e comunicar.
O conhecimento explcito ou codificado, por outro lado, refere-se ao conheci-
mento que transmissvel na linguagem formal, sistemtica. O argumento de
Polanyi sobre a importncia do conhecimento tcito na cognio humana talvez
corresponda ao argumento central da psicologia da Gestalt, que afirma que a
58 GESTO DO CONHECIMENTO

percepo determinada nos termos da forma em que integrada ao padro ge-


ral ou Gestalt. Entretanto, enquanto a psicologia da Gestalt destaca que todas as
imagens esto intrinsecamente integradas, Polanyi afirma que os seres humanos
adquirem conhecimento criando e organizando ativamente suas prprias expe-
rincias. Assim, o conhecimento que pode ser expresso em palavras e nmeros
representa apenas a ponta do iceberg do corpo total do conhecimento. Como Po-
4
lanyi (1966) constata, Podemos saber mais do que podemos dizer (p. 4).
Na epistemologia tradicional, o conhecimento deriva da separao do su-
jeito e do objeto de percepo; os seres humanos, como sujeitos da percepo,
adquirem conhecimento pela anlise dos objetos externos. Em contraste, Polanyi
afirma que os seres humanos criam o conhecimento envolvendo-se com os obje-
tos isto , atravs do auto-envolvimento e do compromisso, ou o que ele cha-
mou de esprito interior. Saber alguma coisa criar a sua imagem ou padro
pela integrao tcita das particularidades. Para entender o padro como um
todo significativo, necessrio integrar o corpo s particularidades. Assim, o es-
prito interno rompe as tradicionais dicotomias entre a mente e o corpo, a razo
e a emoo, o sujeito e o objeto, o conhecedor e o conhecido. Dessa forma, a obje-
tividade cientfica no a nica fonte do conhecimento. Muito do nosso conheci-
5
mento fruto de nosso prprio esforo intencional de lidar com o mundo.
Embora Polanyi defenda o contedo do conhecimento tcito principalmen-
te no contexto filosfico, tambm possvel expandir sua idia em uma dire-
o mais prtica. O conhecimento tcito inclui elementos cognitivos e tcnicos.
Os elementos cognitivos centralizam-se no que Johnson-Laird (1983) chama de
modelos mentais, nos quais os seres humanos criam modelos de trabalho do
mundo, ao fazerem e manipularem analogias em suas mentes. Os modelos men-
tais, como os esquemas, os paradigmas, as perspectivas, as crenas e os pontos
de vista, ajudam os indivduos a perceberem e definirem seu mundo. Por outro
lado, o elemento tcnico do conhecimento tcito inclui o know-how, o artesanato
e as habilidades concretas. importante observar aqui que os elementos cogni-
tivos do conhecimento tcito referem-se s imagens da realidade e s vises do
futuro do indivduo isto , o que e o que deveria ser. Como ser discu-
tido posteriormente, a articulao dos modelos mentais tcitos, em um tipo de
processo de mobilizao, um fator-chave na criao do novo conhecimento.
Algumas distines entre conhecimento tcito e explcito so mostradas na
Tabela 3.1. As caractersticas geralmente associadas aos aspectos mais tcitos do

Tabela 3.1 Dois tipos de conhecimento

Conhecimento tcito (subjetivo) Conhecimento explcito (objetivo)

Conhecimento da experincia (corpo) Conhecimento da racionalidade (mente)


Conhecimento simultneo (aqui e agora) Conhecimento seqencial (l e ento)
Conhecimento anlogo (prtica) Conhecimento digital (teoria)
CAPTULO 3 TEORIA DA CRIAO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL 59

conhecimento esto listadas esquerda, enquanto as qualidades corresponden-


tes relacionadas ao conhecimento explcito so mostradas direita. Por exemplo,
o conhecimento da experincia tende a ser tcito, fsico e subjetivo, enquanto
o conhecimento da racionalidade tende a ser explcito, metafsico e objetivo. O
conhecimento tcito criado aqui e agora em um contexto especfico, prtico
e implica aquilo a que Bateson (1973) se refere como uma qualidade anloga.
Compartilhar o conhecimento tcito entre os indivduos, atravs da comunica-
o, um processo anlogo que exige um tipo de processamento simultneo
das complexidades dos temas compartilhados pelos indivduos. Por outro lado,
o conhecimento explcito sobre os eventos passados ou objetos l e ento e
6
orientado para uma teoria independente de conceito. seqencialmente criado
pelo que Bateson chama de atividade digital.

CONVERSO DO CONHECIMENTO: INTERAO ENTRE OS


CONHECIMENTOS TCITO E EXPLCITO

A histria da epistemologia ocidental pode ser vista como uma controvrsia con-
tnua sobre o tipo de conhecimento que mais verdadeiro. Enquanto os ociden-
tais tendem a enfatizar o conhecimento explcito, os japoneses tendem a salientar
o conhecimento tcito. Na nossa viso, no entanto, o conhecimento tcito e o co-
nhecimento explcito no so totalmente separados, mas entidades mutuamente
complementares. Eles interagem e se intercambiam nas atividades criativas dos
seres humanos. Nosso modelo dinmico de criao do conhecimento est anco-
rado no pressuposto crtico de que o conhecimento humano criado e expan-
dido atravs da interao social entre o conhecimento tcito e o conhecimento
explcito. Chamamos essa interao de converso do conhecimento. Deve ser
observado que essa converso um processo social entre indivduos e no con-
7
finado em um nico indivduo. De acordo com a viso racionalista, a cognio
humana um processo dedutivo dos indivduos, porm o indivduo nunca est
isolado da interao social quando percebe as coisas. Assim, atravs do processo
de converso social, o conhecimento tcito e o explcito expandem-se em ter-
mos de qualidade e quantidade (Nonaka, 1990b).
A idia de converso do conhecimento pode estar parcialmente de acordo
com o modelo ACT (Anderson, 1983; Singley e Anderson, 1989) desenvolvido na
psicologia cognitiva. Esse modelo levanta a hiptese de que, para que as habilida-
des cognitivas se desenvolvam, todo conhecimento declarativo, que corresponde
ao conhecimento explcito em nossa teoria, tem de ser transformado em conheci-
mento de procedimentos, que corresponde ao conhecimento tcito, usado em ati-
8
vidades como andar de bicicleta ou tocar piano. Mas, como Singley e Anderson
admitem, o modelo ACT tem uma limitao. Ele considera a transformao como
um caso especial, porque o interesse da pesquisa desse modelo est concentrado
na aquisio e na transferncia do conhecimento de procedimento (tcito), e no
na do conhecimento declarativo (explcito). Em outras palavras, os proponentes
60 GESTO DO CONHECIMENTO

desse modelo consideram a transformao do conhecimento como principalmen-


te unidirecional, do declarativo (explcito) para o de procedimento (tcito), en-
quanto ns defendemos que a transformao interativa e espiralada.

QUATRO MODOS DE CONVERSO DO CONHECIMENTO


O pressuposto de que o conhecimento criado atravs da interao entre o conhe-
cimento tcito e o explcito permite que postulemos quatro modos diferentes de
converso do conhecimento. Eles so como a seguir: (1) de conhecimento tcito
para conhecimento tcito, que chamamos de socializao; (2) de conhecimento t-
cito para conhecimento explcito, ou externalizao; (3) de conhecimento explcito
para conhecimento explcito, ou combinao; e (4) de conhecimento explcito para
9
conhecimento tcito, ou internalizao. Trs dos quatro tipos de converso do co-
nhecimento socializao, combinao e internalizao foram discutidos a partir
de vrias perspectivas na teoria organizacional. Por exemplo, a socializao est
conectada com as teorias dos processos de grupo e com a cultura organizacional;
a combinao tem suas razes no processamento da informao; e a internalizao
est intimamente relacionada com o aprendizado organizacional. No entanto, a
10
externalizao tem sido algo negligenciada. A Figura 3.2 mostra os quatro mo-
dos de converso do conhecimento. Cada um deles ser discutido em detalhes a
seguir, juntamente com exemplos reais.

Conhecimento tcito para Conhecimento explcito

Conhecimento
Socializao Externalizao
tcito

de

Conhecimento Internalizao Combinao


explcito

FIGURA 3.2 Quatro modos de converso do conhecimento.

SOCIALIZAO: DE TCITO PARA TCITO


A socializao um processo de compartilhamento de experincias e, com isso, de
criao de conhecimento tcito tais como os modelos mentais e as habilidades tc-
11
nicas compartilhadas. O indivduo pode adquirir conhecimento tcito diretamen-
te dos outros sem usar a linguagem. Os aprendizes trabalham com seus mestres
e aprendem sua arte no atravs da linguagem, mas da observao, da imitao
CAPTULO 3 TEORIA DA CRIAO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL 61

e da prtica. No cenrio de negcios, o treinamento no trabalho usa basicamen-


te o mesmo princpio. A chave para a aquisio do conhecimento tcito a expe-
rincia. Sem alguma forma de experincia compartilhada, extremamente difcil
que uma pessoa projete-se no processo de raciocnio de outro indivduo. A mera
transferncia de informao, freqentemente, tem pouco sentido, se for abstrada
das emoes associadas e dos contextos especficos nos quais as experincias esto
inseridas. Os trs exemplos seguintes ilustram como a socializao empregada
pelas empresas japonesas dentro do contexto de desenvolvimento de produtos.
O primeiro exemplo de socializao vem da Honda, que estabeleceu brains-
torming camps (tama dashi kai) reunies informais para discusso detalhada vi-
sando soluo de problemas difceis no desenvolvimento de projetos. As reuni-
es so realizadas fora do local de trabalho, freqentemente em um hotel, onde os
participantes discutem os problemas mais difceis enquanto bebem saqu, com-
partilham refeies e tomam banho juntos em uma banheira quente. As reunies
no esto limitadas aos membros da equipe do projeto, mas abertas a qualquer
empregado que esteja interessado no projeto em desenvolvimento. Nessas dis-
cusses, as qualificaes ou o status dos debatedores nunca so questionados, mas
existe um tabu: a crtica sem sugesto construtiva. As discusses so realizadas
com o entendimento de que criticar dez vezes mais fcil do que apresentar uma
alternativa construtiva. Este tipo de brainstorming camp no exclusivo da Hon-
da, sendo usado por muitas outras empresas japonesas. Tambm no uma ex-
clusividade do desenvolvimento de novos produtos e servios, sendo usado para
desenvolver sistemas administrativos ou estratgias corporativas tambm. Assim,
esse camp no apenas um frum para o dilogo criativo, mas um meio para com-
12
partilhar experincias e fortalecer a confiana mtua entre os participantes. efi-
caz principalmente no compartilhamento de conhecimento tcito e na criao de
uma nova perspectiva. Reorienta os modelos mentais de todos os indivduos na
mesma direo, mas no de maneira forada. Ao contrrio, os brainstorming camps
representam um mecanismo atravs do qual os indivduos buscam a harmonia
engajando-se em experincias tanto corporais como mentais.
O segundo exemplo, que mostra como a habilidade tcnica tcita foi sociali-
zada, vem da Matsushita Electric Industrial Company. Um problema importante
durante o desenvolvimento de uma mquina domstica de fazer po concentrou-se
em como mecanizar o processo de sovar a massa, que essencialmente um conhe-
cimento tcito possudo pelos mestres-padeiros. As massas sovadas por um mestre-
padeiro e pela mquina foram radiografadas e comparadas, mas no foram obtidos
insights significativos. Ikuko Tanaka, chefe do desenvolvimento de software da em-
presa, sabia que o melhor po da regio vinha do Osaka International Hotel. Para
captar o conhecimento tcito da habilidade de sovar, ela e vrios administradores
voluntariaram-se como aprendizes do mestre-padeiro do hotel. Fazer o mesmo po
delicioso do mestre-padeiro no foi fcil. Ningum conseguia explicar por qu. Um
dia, no entanto, ela notou que o padeiro no estava apenas esticando, mas tambm
torcendo a massa, o que acabou sendo o segredo para fazer um po saboroso.
62 GESTO DO CONHECIMENTO

Assim, ela socializou o conhecimento tcito do mestre-padeiro atravs da observa-


o, da imitao e da prtica.
A socializao tambm ocorre entre aqueles que desenvolvem os produtos e
os clientes. As interaes com os clientes, antes do desenvolvimento dos produtos
e depois da introduo destes no mercado, so na realidade um processo intermi-
nvel de compartilhamento do conhecimento tcito e de criao de idias para a
melhoria. A maneira como a NEC desenvolveu seu primeiro computador pessoal
um caso exemplar. O processo de desenvolvimento do novo produto comeou
quando um grupo, da Diviso de Semicondutores e de Vendas IC, concebeu a idia
de vender o primeiro microcomputador do Japo, o TK-80, para promover as ven-
das dos dispositivos semicondutores. Vender o TK-80 para o grande pblico foi um
rompimento radical na histria da NEC de responder s ordens de rotina da Ni-
ppon Telegraph and Telephone (NTT). Inesperadamente, uma ampla diversidade
de clientes, abrangendo de alunos do ensino mdio a profissionais entusiastas dos
computadores, veio ao BIT-INN da NEC, um centro de servio de demonstrao
no distrito de Akihabara, em Tquio, famoso por sua alta concentrao de vendas
de produtos eletrnicos. O compartilhar de experincias e o dilogo continuado
com esses clientes no BIT-INN resultaram no desenvolvimento do computador
pessoal, campeo de vendas da NEC, o PC-8000, alguns anos depois.

EXTERNALIZAO: DE TCITO PARA EXPLCITO


A externalizao um processo de articulao do conhecimento tcito em con-
ceitos explcitos. a quintessncia do processo de criao do conhecimento, no
qual o conhecimento tcito torna-se explcito, tomando a forma de metforas,
analogias, conceitos, hipteses ou modelos. Quando tentamos conceituar uma
imagem, expressamos a sua essncia principalmente na linguagem a redao
um ato de converso do conhecimento tcito em conhecimento articulvel (Emig,
1983). Ainda assim, as expresses so freqentemente inadequadas, inconsisten-
tes e insuficientes. Essas discrepncias e falhas entre as imagens e as expresses,
no entanto, ajudam a promover a reflexo e a interao entre os indivduos.
O modo de externalizao da converso do conhecimento visto, tipica-
mente, no processo da criao de conceitos e desencadeado pelo dilogo ou
13
pela reflexo coletiva. Um mtodo freqentemente usado para criar um con-
ceito combinar a deduo e a induo. A Mazda, por exemplo, combinou es-
ses dois mtodos de raciocnio quando desenvolveu o conceito do RX-7, que
descrito como um autntico carro esportivo que permite dirigir com conforto
e entusiasmo. O conceito foi deduzido do slogan corporativo do fabricante do
carro: Criar novos valores e apresentar o alegre prazer de dirigir, assim como
do posicionamento do novo carro como um carro estratgico para o merca-
do americano e uma imagem da inovao. Ao mesmo tempo, o novo conceito
foi induzido das viagens conceituais, que eram experincias de direo pelos
membros da equipe de desenvolvimento, nos Estados Unidos, assim como das
clnicas conceituais, que coletavam opinies dos clientes e dos especialistas
CAPTULO 3 TEORIA DA CRIAO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL 63

em carros. Quando no podemos encontrar uma expresso adequada para uma


imagem, atravs dos mtodos analticos de deduo ou induo, temos que usar
um mtodo no-analtico. O uso de uma metfora atraente e/ou de uma analo-
gia altamente eficaz no favorecimento do compromisso direto com o processo
criativo. Recorde o exemplo do Honda City. No desenvolvimento do carro, Hi-
roo Watanabe e sua equipe utilizaram a metfora da Evoluo do Automvel.
Sua equipe considerou o automvel como um organismo e buscou sua forma
definitiva. Essencialmente, Watanabe estava perguntando: No que o automvel
evoluir?.

Insisti em alocar o mnimo de espao para a mecnica e o mximo de espao


para os passageiros. Este parecia ser o carro ideal, no que o automvel de-
veria evoluir... O primeiro passo em direo a essa meta era desafiar o ra-
ciocnio de Detroit, que tinha sacrificado o conforto pela aparncia. Nossa
escolha era um carro curto, porm alto... esfrico, portanto, mais leve, me-
14
nos caro, mais confortvel e robusto.

O conceito de um carro alto e curto Menino Alto surgiu atravs de


uma analogia entre o conceito de mximo homem, mnima mquina e a ima-
gem de uma esfera que contm o mximo volume dentro da mnima rea de
superfcie, que finalmente resultou no Honda City.
O caso da minicopiadora da Canon um bom exemplo de como uma ana-
logia foi usada eficazmente para o desenvolvimento de um produto. Um dos
problemas mais difceis, enfrentados pela equipe de desenvolvimento, foi pro-
duzir um cartucho descartvel com baixo custo, que eliminaria a necessidade de
manuteno exigida pelas mquinas convencionais. Sem o cartucho descartvel,
a equipe de manuteno teria de ser distribuda em todo o pas, pois a copiadora
era dirigida ao uso familiar e pessoal. Se a freqncia do uso fosse alta, os custos
de manuteno seriam negligenciveis. Porm, esse no era o caso da copiadora
pessoal. O fato de que um grande nmero de clientes usaria a mquina apenas
ocasionalmente significava que o novo produto tinha de ter confiabilidade e ne-
nhuma ou mnima manuteno. Um estudo de manuteno mostrou que mais
de 90% dos problemas ocorriam no tambor ou nas partes circundantes. Visando
a cortar os custo de manuteno e ainda manter a maior confiabilidade, a equipe
desenvolveu o conceito de sistema de cartucho descartvel, no qual o tambor da
copiadora substitudo aps um determinado tempo de uso.
O problema seguinte era se o tambor poderia ser produzido com custo bai-
xo o suficiente para ser consistente com o baixo preo de venda visado para a
copiadora. Uma fora-tarefa destinada a solucionar o problema do custo teve
muitas discusses acaloradas sobre a produo de cilindros de tambor, fotossen-
sveis, convencionais, de material com base de alumnio e com custo baixo. Um
dia, Hiroshi Tanaka, lder da fora-tarefa, solicitou algumas latas de cerveja. De-
pois de consumida a cerveja, ele perguntou: Quanto custa fabricar esta lata?.
A equipe investigou, ento, a possibilidade de aplicar o processo de fabricao
64 GESTO DO CONHECIMENTO

da lata de cerveja fabricao do cilindro do tambor, usando o mesmo material.


Esclarecendo as similaridades e as diferenas, eles descobriram uma tecnologia
de processo para fabricar o tambor de alumnio com baixo custo, dando origem
assim ao tambor descartvel.
Esses exemplos nas empresas japonesas demonstram claramente a eficcia
do uso da metfora e da analogia na criao e na elaborao de um conceito (ver
Tabela 3.2). Como comentou Watanabe, Estamos alm da metade do caminho,
uma vez que tenha sido criado o conceito do produto. Nesse sentido, a riqueza
da linguagem figurativa e da imaginao do lder um fator essencial na extra-
o do conhecimento tcito dos membros do projeto.
Entre os quatro modos de converso de conhecimento, a externalizao
possui a chave para a criao do conhecimento, porque cria conceitos novos,
explcitos, a partir do conhecimento tcito. Como podemos converter conheci-
mento tcito em conhecimento explcito efetiva e eficazmente? A resposta reside
no uso seqencial da metfora, analogia e modelo. Como Nisbet (1969) observa,
muito do que Michael Polanyi chamou de conhecimento tcito expressvel
at onde for absolutamente expressvel na metfora (p. 5). A metfora uma

Tabela 3.2 Metfora e/ou analogia para a criao de conceitos no


desenvolvimento de produtos

Produto (empresa) Metfora/analogia Influncia na criao conceitual

City (Honda) Evoluo do Automvel Sugesto de maximizar o espao


(metfora) do passageiro como desenvolvi-
Esfera (analogia) mento definitivo do automvel
Conceito criado de mximo ho-
mem, mnima mquina
Sugesto de aquisio do m-
ximo espao para o passageiro
atravs da minimizao da rea
de superfcie
Conceito criado de carro alto e
curto (Menino Alto)
Minicopiadora Lata de alumnio de Sugesto de similaridade entre
(Canon) cerveja (analogia) a lata de cerveja de alumnio
barata e a fabricao do tambor
fotossensvel
Conceito criado de processo de
fabricao de baixo custo
Mquina domstica Po do hotel (metfora) Sugesto de um po mais
de fazer po Mestre-padeiro do delicioso
(Matsushita) Osaka International Conceito criado de massa
Hotel (analogia) torcida
CAPTULO 3 TEORIA DA CRIAO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL 65

forma de perceber ou entender intuitivamente uma coisa, imaginando outra coi-


sa simbolicamente.
mais freqentemente usada no raciocnio abdutivo ou nos mtodos no-
analticos para a criao de conceitos radicais (Bateson, 1979). No so anlise
nem sntese dos atributos comuns das coisas associadas. Donnellon, Gray e Bou-
gon (1986) defendem que as metforas criam uma nova interpretao da expe-
rincia, pedindo ao ouvinte para ver algo mais alm do que foi dito e criam
novas formas de vivenciar a realidade (p. 48, 52). Assim, as metforas so um
mecanismo de comunicao que pode funcionar para reconciliar as discrepn-
15
cias no significado (p. 48).
Alm disso, a metfora um instrumento importante para a criao de uma
rede de novos conceitos. Uma vez que ela pode ser definida como dois pen-
samentos sobre coisas diferentes... apoiados por uma nica palavra, ou frase,
cujo significado resultante de sua interao (Richards, 1936, p.93), podemos
relacionar continuamente conceitos que esto muito afastados em nossa mente,
ainda que sejam conceitos abstratos com concretos. Esse processo criativo, cogni-
tivo, continua medida que pensamos sobre as similaridades entre os conceitos
e percebemos um desequilbrio, inconsistncia ou contradio em suas associa-
es. Isso leva, muitas vezes, descoberta de um novo significado ou mesmo
formao de um novo paradigma.
As contradies inerentes em uma metfora so, ento, harmonizadas pela
analogia, que reduz o desconhecido salientando o que h de comum entre duas
coisas diferentes. A metfora e a analogia so freqentemente confundidas. A as-
sociao de duas coisas atravs da metfora impulsionada principalmente pela
intuio e pela visualizao holstica e no visa a encontrar diferenas entre elas.
Por outro lado, a associao atravs da analogia realizada pelo pensamento ra-
cional e concentra-se nas similaridades estruturais e funcionais entre duas coisas,
da suas diferenas. Desse modo, a analogia ajuda a entender o desconhecido atra-
16
vs do conhecido e elimina a distncia entre a imagem e o modelo lgico.
Uma vez que os conceitos explcitos tenham sido criados, eles podem ser
modelados. Em um modelo lgico, no devem existir contradies e todos os
conceitos e proposies devem ser expressos em linguagem sistemtica e lgica
coerente. Em termos de negcios, porm, os modelos so freqentemente apenas
descries ou ilustraes grosseiras, longe de serem totalmente especficos. Os
modelos costumam ser gerados a partir de metforas quando novos conceitos
17
so criados no contexto dos negcios.

COMBINAO: DE EXPLCITO PARA EXPLCITO


A combinao um processo de sistematizao de conceitos em um sistema de
conhecimento. Este modo de converso de conhecimento envolve a combinao
de diferentes corpos de conhecimento explcito. Os indivduos trocam e combi-
nam o conhecimento atravs de meios como documentos, reunies, conversas
telefnicas ou redes de comunicao computadorizadas. A reconfigurao da
66 GESTO DO CONHECIMENTO

informao existente, pela separao, adio, combinao e classificao do co-


nhecimento explcito (como conduzida nas bases de dados computadorizados),
pode levar ao novo conhecimento. A criao do conhecimento realizada na edu-
cao formal e no treinamento nas escolas geralmente assume essa forma. Uma
educao MBA um dos melhores exemplos disso.
No contexto dos negcios, o modo de combinao da converso do conhe-
cimento visto mais freqentemente quando os administradores intermedirios
decompem e operacionalizam as vises corporativas, os conceitos de negcios
ou os conceitos de produto. A administrao intermediria desempenha um pa-
pel crtico na criao de novos conceitos atravs da rede de informaes codifi-
cadas e de conhecimentos. O uso criativo das redes de comunicao computado-
rizadas e das bases de dados em grande escala facilita esse modo de converso
18
do conhecimento.
Na Kraft General Foods, uma fabricante de laticnios e de alimentos proces-
sados, os dados do sistema de pontos de vendas dos varejistas so utilizados no
apenas para descobrir o que vende e o que no vende bem, mas tambm para
criar novas maneiras de vender isto , novos sistemas e mtodos de venda. A
empresa desenvolveu um programa de marketing de informao intensiva cha-
mado de micromerchandizing, que proporciona aos supermercados recomenda-
es oportunas e precisas sobre a mistura ideal de mercadorias e a promoo de
vendas. Utilizando o mtodo individual de anlise de dados da Kraft, inclusive
sua exclusiva classificao de lojas e de locais de venda em seis categorias, o
sistema capaz de determinar quem compra onde e como. A Kraft administra
com sucesso suas vendas de produtos atravs dos supermercados controlando
os quatro elementos da metodologia de administrao de categorias din-
mica do consumidor e da categoria, administrao do espao, administrao do
19
merchandizing e administrao de preos.
No nvel mais alto de administrao de uma organizao, o modo de com-
binao realizado quando os conceitos intermedirios (como os de produtos)
so combinados e integrados aos grandes conceitos (como a viso corporativa)
para gerar um novo significado para estes ltimos. Na introduo de uma nova
imagem para a corporao, por exemplo, Asahi Breweries adotou um conceito
amplo dizendo Asahi viva para pessoas vivas. O conceito transmitia a men-
sagem de que a Asahi proporcionar produtos e servios naturais e autnticos
aos que procuram mentes ativas e vidas ativas. Juntamente com esse grande
conceito, a Asahi questionou a essncia do que torna a cerveja atraente, e desen-
volveu a cerveja Asahi Super Dry com base no novo conceito de sabor e inten-
sidade do produto. O conceito do novo produto um conceito intermedirio
que tornou o grande conceito da Asahi reconhecido mais explicitamente e que,
por sua vez, alterou o sistema de desenvolvimento do produto da empresa. O
sabor da cerveja foi decidido, desse modo, pelos engenheiros no departamento
de produo, sem qualquer participao do departamento de vendas. O conceito
de sabor e intensidade foi realizado atravs do desenvolvimento cooperativo
do produto pelos dois departamentos.
CAPTULO 3 TEORIA DA CRIAO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL 67

H muitos outros exemplos de interao entre grandes conceitos e concei-


tos intermedirios. Por exemplo, o conceito de C&C (computadores e comuni-
caes) da NEC induziu ao desenvolvimento do computador pessoal PC-8000,
marco da poca, que era baseado no conceito intermedirio de processamen-
to distribudo. A poltica corporativa da Canon de criao de uma empresa
excelente transcendendo o negcio de cmeras levou ao desenvolvimento da
minicopiadora, concebida com o conceito intermedirio de produto de fcil
manuteno. A viso grandiosa da Mazda de criar novos valores e apresentar
o alegre prazer de dirigir foi realizada no novo RX-7, um autntico carro es-
portivo que proporciona prazer e entusiasmo ao dirigir.

INTERNALIZAO: DE EXPLCITO PARA TCITO


A internalizao um processo de incorporao do conhecimento explcito em
conhecimento tcito. Est intimamente ligada ao aprender fazendo. Quando
as experincias atravs da socializao, externalizao e combinao so inter-
nalizadas nas bases de conhecimento tcito do indivduo, na forma de modelos
mentais compartilhados ou know-how tcnico, tornam-se um patrimnio valioso.
Todos os membros da equipe do projeto do Honda City, por exemplo, internali-
zaram suas experincias e esto agora fazendo uso desse know-how e liderando
projetos de P&D na empresa. Para que a criao de conhecimento organizacional
ocorra, no entanto, o conhecimento tcito acumulado no nvel individual neces-
sita ser socializado com outros membros organizacionais, iniciando desse modo
uma nova espiral de criao do conhecimento.
Para que o conhecimento explcito seja tcito, ajuda se ele for verbalizado
ou diagramado em documentos, manuais ou relatos orais. A documentao aju-
da os indivduos a internalizarem o que vivenciaram, enriquecendo assim seu
conhecimento tcito. Alm disso, os documentos ou manuais facilitam a trans-
ferncia do conhecimento explcito para outras pessoas, auxiliando-as assim a
vivenciarem, indiretamente, as experincias dos outros (isto , revivenciarem-
nas). A GE, por exemplo, documenta todas as queixas e dvidas dos clientes
em uma base de dados de seu Centro de Respostas, em Louisville, Kentucky.
Elas podem ser usadas, por exemplo, pelos membros da equipe de desenvolvi-
mento de um novo produto para revivenciarem o que os operadores telef-
nicos vivenciaram. A GE estabeleceu o Centro de Respostas para processar as
perguntas, solicitaes de ajuda e queixas dos clientes sobre qualquer produto,
24 horas por dia, 365 dias por ano. Mais de 200 operadores telefnicos atendem
at 14 mil ligaes por dia. A GE programou 1,5 milho de problemas potenciais
e suas solues em seu sistema de base de dados computadorizados. O sistema
equipado com uma funo de diagnstico online, utilizando a ltima tecno-
logia da inteligncia artificial para fornecer respostas rpidas s indagaes;
qualquer resposta para a soluo de problemas pode ser recuperada pelo opera-
dor telefnico em dois segundos. No caso de a soluo no estar disponvel, 12
68 GESTO DO CONHECIMENTO

especialistas, com no mnimo quatro anos de experincia em reparos, propor-


cionam solues imediatas. Quatro programadores em tempo integral colocam
as solues na base de dados, de modo que a nova informao est geralmente
instalada no sistema no dia seguinte. Essa informao enviada mensalmente
para a respectiva diviso de produto. Alm disso, as divises de produtos tam-
bm encaminham, com freqncia, seu pessoal de desenvolvimento de produ-
tos novos ao Centro de Respostas para conversar com os operadores telefnicos
ou com os 12 especialistas, revivenciando desse modo suas experincias.
A internalizao tambm pode ocorrer mesmo sem ter havido realmente
o revivenciamento das experincias de outras pessoas. Por exemplo, se ler
ou ouvir um relato de sucesso faz com que alguns membros da organizao
sintam seu realismo e essncia, a experincia ocorrida no passado pode trans-
formar-se em um modelo mental tcito. Quando esse modelo mental compar-
tilhado pela maioria dos membros da organizao, o conhecimento tcito tor-
na-se parte da cultura organizacional. Essa prtica comum no Japo, onde os
livros e os artigos sobre as empresas ou seus lderes so abundantes. Escritores
freelancers ou antigos empregados publicam-nos, algumas vezes por solicitao
das prprias empresas. Pode-se encontrar, por exemplo, cerca de duas dzias
de livros sobre a Honda ou Soichiro Honda nas principais livrarias atualmente,
todos eles ajudando a instilar uma forte cultura corporativa para a empresa.
Um exemplo de internalizao atravs do aprender fazendo pode ser vis-
ta na Matsushita, quando do lanamento de uma poltica empresarial ampla,
em 1993, para reduzir o tempo de trabalho anual para 1.800 horas. Chamada de
MIT93, significando Mind and Management Innovation Toward 1993 (Inova-
o Mental e Administrativa Dirigida a 1993), o objetivo da poltica no era redu-
zir custos, mas inovar a tendncia mental e a administrao, reduzindo as horas
de trabalho e aumentando a criatividade individual. Muitos departamentos fica-
ram confusos sobre a implementao da poltica, que foi claramente comunicada
como conhecimento explcito. O escritrio de promoo da MIT93 recomendou
que cada departamento experimentasse a poltica durante um ms, trabalhando
150 horas. Atravs dessa experincia fsica, os empregados ficaram sabendo o
que seria trabalhar 1.800 horas por ano. Um conceito explcito, a reduo do tra-
balho para 1.800 horas, foi internalizado atravs da experincia de um ms.
Expandir o mbito da experincia fsica crtico para a internalizao. Por
exemplo, o lder do projeto do Honda City, Hiroo Watanabe, sempre dizia Va-
mos tentar para incentivar o esprito experimental dos membros da equipe. O
fato de a equipe de desenvolvimento ser multifuncional permitiu que seus mem-
bros aprendessem e internalizassem a amplitude das experincias de desenvol-
vimento alm de sua especializao funcional. A rpida prototipagem tambm
acelerou o acmulo de experincias de desenvolvimento, o que pde levar
internalizao.
CAPTULO 3 TEORIA DA CRIAO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL 69

ESPIRAL DO CONHECIMENTO
Como j foi explicado, a socializao visa a compartilhar o conhecimento tcito.
Isolada, no entanto, uma forma limitada de criao do conhecimento. A no ser
que o conhecimento compartilhado torne-se explcito, no pode ser facilmente
alavancado pela organizao como um todo. Alm disso, uma mera combinao
de partes diferentes de informao explcita em um novo todo por exemplo,
o auditor de uma empresa que coleta informaes de toda a empresa e as re-
ne em um relatrio financeiro no amplia, realmente, a base de conhecimen-
to existente na organizao. Porm, quando o conhecimento tcito e o explcito
interagem, como no exemplo da Matsushita, emerge uma inovao. A criao
do conhecimento organizacional uma interao contnua e dinmica entre o
conhecimento tcito e o explcito. Essa interao formada pelas transferncias
entre os diferentes modos de converso de conhecimento que, por sua vez, so
induzidas por vrios desencadeadores (ver Figura 3.3).
Em primeiro lugar, o modo de socializao geralmente inicia com a cons-
truo de um campo de interao. Esse campo facilita o compartilhar das ex-
perincias e dos modelos mentais dos membros. Em segundo lugar, o modo de
externalizao desencadeado pelo dilogo ou reflexo coletiva significativos,
nos quais o uso da metfora apropriada ou da analogia ajuda os membros da
equipe a articularem o conhecimento tcito oculto que, de outra forma, difcil
de comunicar. Em terceiro lugar, o modo de combinao desencadeado pela
rede do conhecimento recentemente criado e do conhecimento existente de
outras sees da organizao, cristalizando-os dessa maneira em um novo pro-
duto, servio ou sistema administrativo. Por fim, o aprender fazendo desenca-
deia a internalizao.
At agora, concentramos nossa discusso na dimenso epistemolgica da cria-
o do conhecimento organizacional. Como foi observado anteriormente, entretan-

Dilogo

Socializao Externalizao

Construo Vinculao do
do campo conhecimento
explcito

Internalizao Combinao

Aprender fazendo

FIGURA 3.3 Espiral do conhecimento.


70 GESTO DO CONHECIMENTO

to, a organizao no pode criar conhecimento por si mesma. O conhecimento tcito


dos indivduos a base da criao do conhecimento organizacional. A organizao
tem de mobilizar o conhecimento tcito criado e acumulado no nvel individual. O
conhecimento tcito mobilizado organizacionalmente amplificado atravs dos
quatro modos de converso de conhecimento e cristalizado em nveis ontolgicos
mais elevados. Chamamos isso de espiral do conhecimento, na qual a interao
entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito tornar-se- maior na escala
medida que sobe nos nveis ontolgicos. Assim, a criao do conhecimento organi-
zacional um processo em espiral, iniciando no nvel individual e subindo atravs
das comunidades expandidas de interao, que atravessa os limites seccionais, de-
partamentais, divisionais e organizacionais (ver Figura 3.4).
Esse processo exemplificado pelo desenvolvimento de produto. Criar um
conceito de produto envolve a interao de uma comunidade de indivduos com
diferentes antecedentes e modelos mentais. Enquanto os membros do departa-
mento de P&D concentram-se no potencial tecnolgico, os do departamento de
produo e de marketing esto interessados em outros aspectos. Apenas algumas
dessas experincias diferentes, modelos mentais, motivaes e intenes podem
ser expressas em linguagem explcita. Assim, exigido o processo de socializa-
o no compartilhamento do conhecimento tcito. Alm disso, tanto a socializa-
o quanto a externalizao so necessrias para vincular o conhecimento tcito
e o explcito dos indivduos. Muitas empresas japonesas adotaram os brainstor-
ming camps como instrumento para tal finalidade.
O produto criado por esse processo coletivo e cooperativo ser, ento, revisto
quanto a sua coerncia com os conceitos intermedirios e grandes. Mesmo que o
produto recentemente criado tenha qualidade superior, pode conflitar com as me-
tas divisionais ou organizacionais expressas pelos conceitos citados. O que exigi-
do outro processo, em um nvel mais elevado, para manter a integridade do todo
que levar a outro ciclo de criao de conhecimento em um contexto maior.

Dimenso
epistemolgica Externalizao

Conhecimento Combinao
explcito

Conhecimento Socializao
tcito Internalizao
Dimenso
Indivduo Grupo Organizao Interorganizao ontolgica
Nvel do conhecimento

FIGURA 3.4 Espiral da criao do conhecimento organizacional.


CAPTULO 3 TEORIA DA CRIAO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL 71

PROMOO DE CONDIES PARA A CRIAO DO


CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL

O papel da organizao no processo de criao do conhecimento organizacional


promover o contexto apropriado para facilitar as atividades de grupo, assim
como a criao e o acmulo de conhecimento em nvel individual. Nesta seo,
discutiremos as cinco condies exigidas no nvel organizacional para promover
a espiral de conhecimento.

INTENO
A espiral de conhecimento impulsionada pela inteno organizacional, que
20
definida como a aspirao da organizao s suas metas. Os esforos para
atingir a inteno geralmente tomam a forma de estratgia no ambiente de ne-
gcios. Do ponto de vista da criao do conhecimento organizacional, a essn-
cia da estratgia reside no desenvolvimento da capacidade organizacional para
adquirir, criar, acumular e explorar o conhecimento. O elemento mais crtico da
estratgia corporativa conceituar uma viso sobre o tipo de conhecimento a
ser desenvolvido e operacionaliz-lo em um sistema administrativo visando
implementao.
Por exemplo, a NEC encarou a tecnologia como sistema de conhecimento
quando desenvolveu os programas de tecnologia essencial em seus Laboratrios
Centrais de Pesquisa. Na ocasio, a empresa estava engajada em trs atividades
principais: comunicao, computadores e semicondutores. Como era difcil co-
ordenar a P&D dessas diferentes reas, foi necessrio captar tecnologias em um
nvel mais alto e mais abstrato isto , conhecimento. De acordo com Michiyuki
Uenohara, anterior vice-presidente executivo, as tecnologias de base foram
identificadas com a antecipao de grupos de produtos para a dcada futura,
incluindo a extrao de tecnologias comuns e necessrias a eles. As tecnologias
de base relacionadas sinergicamente foram, ento, agrupadas em tecnologias
essenciais, como o reconhecimento do padro, o processamento de imagens e
VLSI. A NEC expandiu, desde ento, seus programas de tecnologia essencial
em ao.
Alm disso, a empresa descreveu um conceito chamado de domnio da
tecnologia estratgica (DTE) visando a combinar as tecnologias essenciais com
as atividades de negcios. O DTE vincula vrias tecnologias essenciais para
criar um conceito para o desenvolvimento do produto. Assim, ele representa
no apenas um domnio do produto, mas tambm um domnio do conhecimen-
to. Atualmente, existem seis DTEs: (1) material/dispositivos funcionais; (2) se-
micondutores; (3) maquinaria funcional de material/dispositivos; (4) sistemas
de comunicao; (5) sistemas de conhecimento-informao; e (6) software. Esses
DTEs interagem com os programas de tecnologia essencial em uma matriz, como
ilustrado na Figura 3.5.
72 GESTO DO CONHECIMENTO

Grupos de produtos uma dcada mais tarde

Extrao das tecnologias bsicas


para realizar os produtos acima

Tecnologias de base comum

Agrupamento das tecnologias de base


(com base na sinergia tecnolgica e no
desenvolvimento da carreira dos pesquisadores)

Tecnologia essencial

Processamento Reconhecimento
VLSI
de imagens de padro

Estratgia de P&D
Material/dispositivos
Domnio da tecnologia

funcionais
estratgica

Material/dispositivos
semicondutores

Retroalimentao

Software

Conferncia da
Estratgia de negcios
estratgia de
P&D/Negcios
Retroalimentao

FIGURA 3.5 Domnio de conhecimento da NEC.


Fonte: NEC.

Combinando os programas de tecnologia essencial e os DTEs, as bases de


conhecimento na NEC so vinculadas horizontal e verticalmente. Por meio des-
sa empreitada, a NEC tentou desenvolver uma inteno estratgica corporativa
de criao de conhecimento em cada nvel organizacional.
A inteno organizacional proporciona os critrios mais importantes para o
julgamento da veracidade de uma determinada poro de conhecimento. Se no
fosse a inteno, seria impossvel julgar o valor da informao ou do conhecimento
percebido ou criado. No nvel organizacional, a inteno freqentemente expres-
sa pelos padres ou vises organizacionais, que podem ser usados para avaliar e
justificar o conhecimento criado. Ela necessariamente carregada de valor.
Para criar conhecimento, as organizaes de negcios devem favorecer o
comprometimento de seus empregados, formulando uma inteno organizacio-
nal e a propondo a eles. A alta gerncia e os gerentes de nvel intermedirio po-
dem chamar a ateno da organizao para a importncia do comprometimento
com os valores fundamentais ao formularem perguntas importantes como O
que a verdade?, O que um ser humano? ou O que a vida?. Essa atividade
mais organizacional do que individual. Em lugar de confiar unicamente nos
pensamentos e comportamentos prprios dos indivduos, a organizao pode
reorient-los e promov-los atravs do comprometimento coletivo. Como ob-
serva Polanyi (1958), o comprometimento subjacente atividade de criao de
conhecimento.
CAPTULO 3 TEORIA DA CRIAO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL 73

AUTONOMIA
A segunda condio para a promoo da espiral de conhecimento a autonomia.
No nvel individual, todos os membros de uma organizao deveriam ter per-
misso de agir autonomamente at onde permitem as circunstncias. Permitindo
que ajam de modo autnomo, a organizao pode aumentar a chance de intro-
duzir oportunidades inesperadas. A autonomia tambm aumenta a possibilida-
de de motivao dos indivduos para a criao de novos conhecimentos. Alm
disso, as pessoas autnomas funcionam como parte de uma estrutura hologrfi-
ca, na qual o todo e cada parte compartilham as mesmas informaes. As idias
originais emanam dos indivduos autnomos, difundem-se na equipe e tornam-
se, ento, idias organizacionais. Com respeito a isso, o indivduo auto-organi-
zado assume uma posio que pode ser vista como anloga parte interna de
uma coleo de bonecas russas. Do ponto de vista da criao do conhecimento,
essa organizao tem mais probabilidade de manter uma maior flexibilidade na
aquisio, interpretao e relacionamento da informao. um sistema no qual
o princpio da mnima especificao crtica (Morgan, 1986) preenchido como
pr-requisito para a auto-organizao e, dessa forma, a autonomia assegurada
21
tanto quanto possvel.
Uma organizao criadora de conhecimento, que assegura a autonomia,
pode tambm ser descrita como um sistema autopoitico (Maturana e Varela,
1980), que pode ser explicado pela seguinte analogia. Os sistemas orgnicos vi-
vos so compostos de vrios rgos que, por sua vez, so compostos de vrias
clulas. As relaes entre o sistema e os rgos, e entre os rgos e as clulas,
no so nem relaes de superior-subordinado, nem de inteiro-frao. Cada uni-
dade, como uma clula autnoma, controla todas as mudanas que ocorrem de
maneira contnua dentro de si mesma. Alm disso, cada unidade determina seus
limites atravs da auto-reproduo. Esta natureza de auto-referncia essencial
ao sistema autopoitico.
Similar a um sistema autopoitico, os indivduos e os grupos autnomos,
nas organizaes de criao de conhecimento, estabelecem seus limites de tare-
fas por conta prpria, em busca do objetivo final da organizao. Nas organiza-
es administrativas, uma poderosa ferramenta para criar as circunstncias nas
quais os indivduos possam agir autonomamente proporcionada pela equi-
22
pe de auto-organizao. Essa equipe deveria ser multifuncional, envolvendo
membros de uma seo transversal ampla das diferentes atividades organiza-
cionais. As equipes de projeto com diversidade multifuncional so usadas fre-
qentemente pelas empresas japonesas em cada fase da inovao. Como ilus-
trado na Tabela 3.3, a maioria das equipes de projeto de inovao consistia em
dez a trinta membros, com diversos antecedentes funcionais, como P&D, plane-
jamento, produo, controle de qualidade, vendas e marketing e atendimento ao
cliente. Na maioria das empresas existem de quatro a cinco membros essenciais,
cada um apresentando uma carreira multifuncional. Por exemplo, os membros
essenciais que desenvolveram o FX-3500 da Fuji Xerox tinham tido, ao menos,
74 GESTO DO CONHECIMENTO

Tabela 3.3 Antecedentes funcionais dos membros da equipe de desenvolvimento de produto

Antecedente funcional

Empresa Planeja- Controle de


(produto) P&D Produo Venda mento Servio qualidade Outros Total

Fuji Xerox 5 4 1 4 1 1 1 17
(FX-3500)

Honda 18 6 4 1 1 30
(City)

NEC 5 2 2 2 11
(PC-8000)

Epson 10 10 8 28
(EP101)

Canon 12 10 2 4 28
(AE-1)

Canon 8 3 2 1 1 15
(minico-
piadora)

Mazda 13 6 7 1 1 1 29
(Novo RX-7)

Matsushita 8 8 1 1 1 1 20
Electric
(Mquina de
fazer po
automtica)

Fonte: Nonaka, 1990a.

trs transferncias funcionais, mesmo tendo apenas trinta anos naquela ocasio
(ver Tabela 3.4).
A equipe autnoma pode desempenhar muitas funes, amplificando e
refinando, desse modo, as perspectivas individuais para nveis superiores. A
Honda, por exemplo, organizou uma equipe de projeto multifuncional para de-
senvolver o modelo City. Ela era composta de pessoas dos departamentos de
vendas, desenvolvimento e produo. Esse sistema foi chamado de sistema
VED, espelhando as funes de vendas, engenharia e desenvolvimento. Sua
meta inicial era administrar as atividades de desenvolvimento mais sistematica-
mente, integrando o conhecimento e a sabedoria das pessoas comuns em vez
de confiar em poucos heris. Sua operao era muito flexvel. As trs reas fun-
CAPTULO 3 TEORIA DA CRIAO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL 75

Tabela 3.4 Carreiras corporativas e antecedentes educacionais dos membros


essenciais da equipe de desenvolvimento da FX-3500

Especialidade
Nome Carreira na Fuji Xerox universitria

Hiroshi Yoshino Equipe de servio tcnico Pessoal Educao


Planejamento de Produtos Adminis-
trao de Produtos

Kenichiro Fujita Equipe de marketing Planejamento Comrcio


de Produtos Administrao de
Produtos

Masao Suzuki Design Pesquisa Design Engenharia Mecnica

Mitsutoshi Kitajima Equipe de servio tcnico Controle Engenharia Eltrica


de Qualidade Produo

cionais eram nominalmente diferenciadas e havia um processo de aprendizado


inserido que encorajava a penetrao em outras reas. Os membros desempe-
nhavam em conjunto as seguintes funes:

Busca de pessoal, instalaes e oramento para a planta de produo


Anlise do mercado de automveis e da concorrncia
Estabelecimento do alvo de mercado
Determinao do preo e do volume de produo

O fluxo de trabalho real exigia que os membros da equipe colaborassem


com seus colegas. Hiroo Watanabe, o lder da equipe, comentou:

Estou sempre dizendo aos membros da equipe que nosso trabalho no


uma corrida de revezamento, em que meu trabalho inicia aqui e o seu l.
Todos devem correr todo o trajeto do incio ao fim. Como no rgbi, todos
devemos correr juntos, passar a bola para a esquerda e para a direita e che-
23
gar ao gol como um corpo unitrio.

O tipo C na Figura 3.6 ilustra a abordagem do rgbi. O tipo A mostra a


abordagem de revezamento, na qual cada fase do processo de desenvolvimen-
to est claramente separada e o basto passado de um grupo para o outro. O
tipo B chamado de sistema sashimi na Fuji Xerox, porque tem a aparncia de
peixe cru fatiado (sashimi) servido em um prato, com um pedao sobreposto ao
outro (Imai, Nonaka e Takeuchi, 1985, p. 351).
76 GESTO DO CONHECIMENTO

P&D Fabricao Marketing

Tipo A
Fase 1 2 3

Tipo B
Fase 1 2 3

Tipo C
Fase 1 2 3

FIGURA 3.6 Fases do desenvolvimento seqencial (A) versus (B e C) sobrepostos.


Fonte: Takeuchi e Nonaka, 1986.

FLUTUAO E CAOS CRIATIVO


A flutuao e o caos criativo so a terceira condio organizacional para a pro-
moo da espiral de conhecimento. Eles estimulam a interao entre a organi-
24
zao e o ambiente externo. A flutuao diferente da desordem completa e
caracteriza-se pela ordem sem recurso. uma ordem cujo padro difcil de
prever inicialmente (Gleick, 1987). Se as organizaes adotam uma atitude aber-
ta dirigida aos sinais ambientais, podem explorar a ambigidade, a redundncia
ou o rudo desses sinais para melhorar seu prprio sistema de conhecimento.
Quando a flutuao introduzida em uma organizao, seus membros en-
frentam uma decomposio de rotinas, hbitos ou estruturas cognitivas. Wi-
nograd e Flores (1986) enfatizam a importncia de tais decomposies peridi-
cas no desenvolvimento da percepo humana. A decomposio refere-se a uma
interrupo de nosso estado habitual, confortvel, de ser. Quando enfrentamos
essa decomposio, temos a oportunidade de reconsiderar nosso raciocnio fun-
damental e nossa perspectiva. Em outras palavras, comeamos a questionar a
validade de nossas atitudes bsicas em relao ao mundo. Esse processo exige
um profundo compromisso pessoal de parte do indivduo. A decomposio de-
manda que seja dada ateno ao dilogo como meio de interao social, ajudan-
25
do assim a criar novos conceitos. Este processo contnuo de questionamento
e de reconsiderao das premissas existentes, pelos membros individuais da or-
ganizao, favorece a criao de conhecimento organizacional. Uma flutuao
ambiental freqentemente desencadeia uma decomposio na organizao, a
partir da qual novo conhecimento pode ser criado. Alguns chamam esse fen-
26
meno de criao da ordem a partir do rudo ou ordem a partir do caos.
O caos gerado naturalmente quando a organizao enfrenta uma verda-
deira crise, como o rpido declnio do desempenho devido a mudanas nas ne-
cessidades do mercado ou o crescimento significativo dos concorrentes. Tambm
pode ser gerada intencionalmente quando os lderes da organizao tentam evo-
CAPTULO 3 TEORIA DA CRIAO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL 77

car um sentido de crise entre os demais membros da organizao, propondo


metas desafiadoras. Ryuzaburo Kaku, conselheiro da Canon, diz freqentemen-
te que O papel de um alto gerente dar aos empregados um sentido de crise,
assim como um ideal elevado (Nonaka, 1985, p. 142). Esse caos intencional,
que denominado de caos criativo, aumenta a tenso dentro da organizao e
concentra a ateno dos membros organizacionais na definio do problema e na
resoluo da situao de crise. Essa abordagem est em contraste agudo com o
paradigma do processamento de informao, no qual o problema simplesmen-
te apresentado e a soluo encontrada atravs de um processo de combinao de
informaes relevantes, baseadas em algoritmo preestabelecido. Esse processo
ignora a importncia da definio do problema a ser solucionado. Para atingir
tal definio, os problemas devem ser construdos a partir do conhecimento dis-
ponvel em um determinado ponto no tempo e no contexto.
As empresas japonesas freqentemente recorrem ao uso intencional da am-
bigidade e do caos criativo. A alta gerncia emprega seguidamente vises
ambguas (ou a chamada equivocalidade estratgica) e cria propositalmente
uma flutuao na organizao. O CEO da Nissan, Yutaka Kume, por exemplo,
cunhou o slogan Vamos mudar o fluxo, com o qual tentou promover a criativi-
dade atravs de uma investigao ativa de alternativas aos procedimentos esta-
belecidos. Quando a filosofia ou a viso da alta gerncia ambgua, a ambigi-
dade leva obscuridade interpretativa no nvel da equipe de implementao.
Deve ser observado que os benefcios do caos criativo podem ser reali-
zados apenas quando os membros da organizao tm a capacidade de refletir
sobre suas aes. Sem reflexo, a flutuao tende a levar ao caos destrutivo.
Schn (1983) capta esse ponto-chave como a seguir: Quando algum reflete en-
quanto age, torna-se um pesquisador no contexto prtico. No dependente
das categorias da teoria e da tcnica estabelecidas, mas constri uma nova teoria
de caso nico (p. 68). exigido que a organizao criadora de conhecimento
institucionalize esta reflexo em ao em seu processo, para tornar o caos ver-
dadeiramente criativo.
A ambigidade da alta gerncia, com respeito filosofia ou viso, pode
levar reflexo ou ao questionamento das premissas de valor, assim como das
premissas factuais, sobre as quais est ancorada a tomada de deciso. As pre-
missas de valor so de natureza subjetiva e concernem s preferncias; elas tor-
nam possvel uma maior variedade de escolhas. As premissas factuais, por outro
lado, so de natureza objetiva e lidam com o modo de operao do mundo real;
proporcionam uma variedade concreta, porm limitada, de escolha.
O caos , s vezes, criado independentemente da filosofia da alta gerncia.
Um membro organizacional individual pode estabelecer uma grande meta para
elevar-se ou elevar a equipe qual pertence. A busca de Hiroo Watanabe do carro
ideal, desafiando o raciocnio de Detroit, um exemplo de estabelecimento
de uma grande meta. As grandes metas, estabelecidas pela alta gerncia ou por
empregados individuais, favorecem o comprometimento. Como destacou Taiyu
78 GESTO DO CONHECIMENTO

Kobayashi, conselheiro anterior da Fujitsu, as grandes metas tambm podem


intensificar a sabedoria individual:

Relaxada em um lugar confortvel, a pessoa dificilmente pensar com agu-


deza. A sabedoria extrada de algum que est na ponta de um despenha-
deiro e luta para sobreviver... sem essas lutas, nunca teramos sido capazes
de alcanar a IBM. (Kobayashi, 1985, p. 171)

Resumindo, a flutuao na organizao pode desencadear o caos criativo,


que induz e fortalece o compromisso subjetivo dos indivduos. Nas operaes
reais do dia-a-dia, os membros da organizao no enfrentam regularmente essa
situao. Mas o exemplo da Nissan demonstra que a alta gerncia pode, inten-
cionalmente, provocar a flutuao e permitir que a obscuridade interpretativa
ocorra nos nveis mais baixos da organizao. Essa obscuridade age como um
gatilho para que os membros individuais mudem sua maneira fundamental de
pensar. Ela tambm ajuda a externalizar seu conhecimento tcito.

REDUNDNCIA
A redundncia a quarta condio que permite que a espiral de conhecimen-
to ocorra organizacionalmente. Para os administradores ocidentais, que esto
preocupados com a idia de processamento eficiente da informao ou com a
reduo de incertezas (Galbraith, 1973), o termo redundncia pode soar per-
nicioso devido a suas conotaes com duplicao desnecessria, desperdcio ou
sobrecarga de informao. O que queremos dizer aqui com redundncia a exis-
tncia de informao que vai alm das exigncias operacionais imediatas dos
membros da organizao. Nas organizaes de negcios, a redundncia refere-
se sobreposio intencional de informao sobre as atividades de negcios, s
responsabilidades administrativas e empresa como um todo.
Para que a criao do conhecimento organizacional ocorra, um conceito
criado por um indivduo ou grupo necessita ser compartilhado com outros indi-
vduos que talvez no necessitem do conceito imediatamente. O compartilhar de
informao redundante promove a partilha do conhecimento tcito, pois os in-
divduos podem sentir o que os outros tentam articular. Nesse sentido, a redun-
dncia de informao acelera o processo de criao do conhecimento. A redun-
dncia especialmente importante no estgio de desenvolvimento do conceito,
quando crtico articular imagens enraizadas no conhecimento tcito. Nesse
estgio, a informao redundante permite que os indivduos invadam os limites
funcionais uns dos outros e aconselhem ou ofeream novas informaes a partir
de diferentes perspectivas. Em resumo, a redundncia de informaes permite o
aprendizado por intruso na esfera de percepo de cada indivduo.
A redundncia de informao tambm um pr-requisito para a realizao
do princpio da redundncia do comando em potencial de McCulloch (1965)
CAPTULO 3 TEORIA DA CRIAO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL 79

isto , cada pea de um processo como um todo, desempenhando o mesmo


grau de importncia, e com potencial para se tornar seu lder. Mesmo em uma
organizao de hierarquia rgida, a informao redundante ajuda a criar novos
canais de comunicao. Assim, a redundncia de informao facilita o intercm-
27
bio entre a hierarquia e a no-hierarquia.
Compartilhar informaes extras tambm auxilia os indivduos a entende-
rem sua posio dentro da organizao, o que, por sua vez, funciona para con-
trolar a direo tanto do raciocnio quanto das aes individuais. Os indivduos
no so desconectados, mas frouxamente vinculados uns aos outros, e assumem
posies significativas em todo o contexto organizacional. Assim, a redundncia
de informaes oferece organizao um mecanismo de autocontrole permitin-
do que siga em determinada direo. Existem vrias maneiras de criar a redun-
dncia dentro de uma organizao. Uma delas a adoo da abordagem da so-
breposio, como ilustrado pelas companhias japonesas, o desenvolvimento de
produtos ao estilo rgbi, em que diferentes departamentos funcionais trabalham
juntos em uma diviso indistinta de tarefas (Takeuchi e Nonaka, 1986). Algumas
empresas dividem a equipe de desenvolvimento de produtos em grupos concor-
rentes, que desenvolvem diferentes abordagens para o mesmo projeto e depois
discutem as vantagens e desvantagens de suas propostas. Essa concorrncia in-
terna encoraja a equipe a visualizar o projeto a partir de vrias perspectivas.
Guiados pelo lder da equipe, o grupo acaba por desenvolver um entendimento
comum sobre a melhor abordagem.
Outro meio de criar a redundncia dentro da organizao atravs de uma
rotao estratgica de pessoal, especialmente entre a rea de tecnologia e fun-
es to dspares como RH e marketing. Tal rotao ajuda os membros da orga-
nizao a entenderem o negcio a partir de vrias perspectivas, fazendo desse
modo com que o conhecimento organizacional seja mais fluido e fcil de ser pos-
to em prtica. Essa rotao tambm permite que cada funcionrio diversifique
suas fontes de informao e habilidades. As informaes extras mantidas pelos
indivduos atravs de diferentes funes ajudam a organizao a expandir sua
capacidade de criao de conhecimento.
Uma das caractersticas mais notveis das organizaes japonesas, em com-
parao com sua contrapartida ocidental, o valor atribudo informao re-
dundante. As empresas de ponta japonesas institucionalizaram a redundncia
dentro delas mesmas com o objetivo de desenvolver novos produtos e servios
rapidamente, em resposta s mudanas igualmente rpidas dos mercados e da
tecnologia. As empresas japonesas desenvolveram muitos outros instrumentos
organizacionais que aumentam e mantm a redundncia. Dentre esses, reuni-
es freqentes, tanto rotineiras como espordicas, como o brainstorming camp da
Honda ou o trama dashi kai, bem como uma rede de comunicao formal e infor-
mal (por exemplo: um drinque aps o horrio de trabalho). Esses instrumentos
facilitam a troca de conhecimentos tcitos e explcitos.
A redundncia aumenta a quantidade de informao a ser processada e
pode levar a um problema de excesso de informao. Tambm aumenta o custo
80 GESTO DO CONHECIMENTO

da criao do conhecimento pelo menos por um breve perodo (por exemplo:


queda da eficincia operacional). Por isso, outro aspecto importante o equi-
lbrio entre a criao e o processamento de informaes. Uma maneira de lidar
com as possveis desvantagens da redundncia deixar claro onde a informao
pode ser encontrada, e onde o conhecimento deve ficar armazenado dentro da
organizao.

REQUISITO VARIEDADE
A quinta condio que ajuda no avano da espiral de conhecimento o requisito
variedade. De acordo com Ashby (1956), a diversidade interna de uma organi-
zao precisa combinar com a complexidade do ambiente a fim de lidar com os
desafios apresentados pelo mesmo. Os membros de uma organizao podem
enfrentar muitas contingncias se possurem o requisito variedade, que pode ser
realado pela combinao de informaes de maneira diferente, flexvel e rpida,
alm de oferecer tambm igual acesso informao em toda a organizao. Com
o objetivo de maximizar a variedade, todos na organizao precisam ter assegu-
rado o acesso mais rpido mais ampla variedade de informaes necessria,
percorrendo o menor nmero de passos (Numagami, Ohta e Nonaka, 1989).
Quando existirem diferenciais de informao dentro da organizao, os
membros dessa organizao no podero interagir nos mesmos termos, o que
atrapalha a busca de diferentes interpretaes para as novas informaes. A Kao
Corporation, fabricante japonesa lder em produtos de uso domstico, como de-
tergentes, acredita que todos os membros da organizao devem ter igual acesso
s informaes corporativas. Por esse motivo, a Kao desenvolveu uma rede com-
putadorizada de informaes. Ela se tornou a base para a troca de opinies entre
as vrias unidades organizacionais com diferentes pontos de vista.
A Kao tambm construiu uma estrutura organizacional, ilustrada na Figura
3.7, que permite que as vrias unidades organizacionais e a rede de informaes
computadorizada sejam entrelaadas orgnica e flexivelmente. A Kao denomi-
nou essa estrutura de organizao de tipo-bio-funo. Sob essa estrutura, cada
unidade da organizao funciona em unssono com as outras para enfrentar os
diversos fatores ambientais e eventos, exatamente como faria um organismo
vivo. O corpo humano, por exemplo, reage instintivamente ao prurido coando
a parte do corpo afetada. A mensagem enviada pela pele recebida pelo crebro,
que comanda o movimento da mo. As glndulas linfticas tambm entram em
ao se for necessrio. A Kao considera esse tipo de reao em cadeia coorde-
nada como a forma ideal de enfrentar o ambiente externo. Ela acredita que esse
tipo de estrutura tipo-bio-funo ajuda a eliminar a hierarquia e a favorecer a
criao do conhecimento organizacional.
O desenvolvimento de uma estrutura plana e flexvel na qual as diferen-
tes unidades esto interligadas em uma rede de informaes uma maneira de
lidar com a complexidade do ambiente. Outra forma de reagir rapidamente s
flutuaes inesperadas no ambiente e manter a diversidade interna mudando
CAPTULO 3 TEORIA DA CRIAO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL 81

Diviso de produtos sanitrios


Diviso de produtos domsticos

Diviso de desenvolvimento
de pesquisa e tecnologia
Grupo de Instituto de Pesquisa Tochigi
assuntos gerais Comit Conselho de
de pessoal administrao Laboratrios de cincia
Laboratrios Kao de cincias
fundamental
da vida. Grupo relacionado
com a sociedade Unidade de patentes e informao
Unidade de desenvolvimento de
Diviso de vendas de pesquisa e tecnologia
produtos domsticos
Secretaria central para
preveno de poluio Reunio de diretores
Corpo de Diretores
e promoo da administrativos
segurana
Controle de vendas
Grupo de desenvolvimento da distribuio Centro do servio de
Grupo de planejamento da distribuio engenharia
Grupo de educao dos produtos domsticos
Secretaria central para preveno
Projeto de Projeto de revoluo
Centro de negcios de desenvolvimento de poluio e promoo
da criatividade total da segurana
discos flexveis organizacional

Diviso qumica
Grupo de promoo de TCR
Desenvolvimento de sistemas

FIGURA 3.7 Estrutura organizacional tipo-bio-funo da Kao.


Fonte: Kao Corporation.

a estrutura organizacional freqentemente. A Matsushita, por exemplo, reestru-


turou seu sistema divisional trs vezes na ltima dcada. Alm disso, a rotao
constante de pessoal permite que os empregados adquiram conhecimento multi-
funcional, o que os ajuda a enfrentar os problemas multifacetados e as inespera-
das flutuaes ambientais. Essa rotao de ciclo rpido do pessoal pode ser vista
no Ministrio de Comrcio Internacional e Indstria (MITI), onde os burocratas
passam de um trabalho para outro a cada dois anos.

MODELO DE CINCO FASES DO PROCESSO DE CRIAO DO


CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL

At agora, observamos cada um dos quatro modos de converso do conhecimen-


to e as cinco condies de promoo da criao do conhecimento organizacional.
Nesta seo, apresentaremos um modelo integrado de cinco fases do processo de
criao do conhecimento organizacional, usando as fuses bsicas desenvolvi-
das na estrutura terica e incorporando a dimenso de tempo em nossa teoria. O
modelo, que deve ser interpretado como um exemplo ideal do processo, consiste
em cinco fases: (1) compartilhamento do conhecimento tcito; (2) criao dos
conceitos; (3) justificao dos conceitos; (4) construo de um arqutipo; e (5)
nivelao do conhecimento (ver Figura 3.8).
O processo de criao do conhecimento organizacional inicia com o comparti-
lhamento do conhecimento tcito, que corresponde grosseiramente socializao,
pois o conhecimento rico e inexplorado que reside nos indivduos deve primeira-
82 GESTO DO CONHECIMENTO

Condies promotoras
Inteno
Autonomia
Flutuao/caos criativo
Redundncia
Conhecimento tcito Conhecimento explcito
Variedade requisito
na organizao na organizao

Socializao Externalizao Combinao

Compartilha-
mento do Criao de Justificao de Construo de Nivelao do
conhecimento conceitos conceitos um arqutipo conhecimento
tcito

Internalizao

Mercado
De organizaes Conhecimento Dos usurios Internalizao Conhecimento explcito
colaboradoras tcito pelos usurios como propaganda, patentes,
produtos e/ou servios

FIGURA 3.8 Modelo de cinco fases do processo de criao do conhecimento


organizacional.
Fonte: Kao Corporation.

mente ser amplificado na organizao. Na segunda fase, o conhecimento tcito


compartilhado, por exemplo, por uma equipe auto-organizada convertido para
conhecimento explcito na forma de um novo conceito, um processo semelhante
externalizao. O conceito criado tem de ser justificado na terceira fase, na qual a
organizao determina se o novo conceito vale a pena ser buscado. Recebendo a
mensagem de continuidade, os conceitos so convertidos na quarta fase em um ar-
qutipo, que pode tomar a forma de um prottipo no caso de desenvolvimento de
produto concreto, ou em um mecanismo operacional, no caso de inovaes abs-
tratas, como um novo valor corporativo, um novo sistema administrativo ou uma
estrutura organizacional inovadora. A ltima fase estende o conhecimento criado,
por exemplo, em uma diviso para outros na diviso, atravs de outras divises,
ou mesmo para constituintes externos no que chamamos de nivelao do conheci-
mento. Esses constituintes externos incluem os clientes, as empresas afiliadas, as
universidades e os distribuidores. Uma empresa criadora de conhecimento no
opera em um sistema fechado, mas em um sistema aberto, no qual o conhecimento
constantemente trocado com o ambiente externo.

RESUMO
Relembre que comeamos a desenvolver nossa estrutura terica neste captulo
destacando duas dimenses a epistemolgica e a ontolgica da criao do
conhecimento organizacional (ver Figura 3.1). A dimenso epistemolgica, que
est graficamente representada no eixo vertical, onde ocorre a converso do
CAPTULO 3 TEORIA DA CRIAO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL 83

conhecimento tcito em conhecimento explcito. Quatro modos dessa converso


socializao, externalizao, combinao e internalizao foram discutidos.
Esses modos no so independentes uns dos outros, mas suas interaes pro-
duzem uma espiral quando o tempo introduzido como a terceira dimenso.
Ns apresentamos cinco condies organizacionais inteno, flutuao/caos,
autonomia, redundncia e requisito variedade que promovem (da o termo
condies promotoras) a transformao dos quatro modos em uma espiral de
conhecimento.
A dimenso ontolgica, representada no eixo horizontal, onde o conhe-
cimento criado pelos indivduos transformado em conhecimento nos nveis
de grupo e organizacional. Esses nveis no so independentes um do outro,
mas interagem entre si iterativa e continuamente. Mais uma vez, introduzimos o
tempo como a terceira dimenso para desenvolver o processo de cinco fases da
criao do conhecimento organizacional compartilhamento do conhecimento
tcito, criao dos conceitos, justificao dos conceitos, construo do arquti-
po e nivelao do conhecimento. Outra espiral ocorre na dimenso ontolgica,
quando o conhecimento desenvolvido, por exemplo, no nvel da equipe de pro-
jeto transformado em conhecimento no nvel divisional e, finalmente, no nvel
corporativo ou interorganizacional. As cinco condies promovem todo o pro-
cesso e facilitam a espiral.
O processo de transformao nessas duas espirais de conhecimento a cha-
ve para a compreenso da teoria. Se tivssemos um grfico em trs dimenses,
poderamos mostrar que a espiral de conhecimento no nvel epistemolgico
eleva-se na direo vertical, enquanto a espiral de conhecimento no nvel on-
tolgico move-se da esquerda para a direita e novamente para a esquerda, em
um movimento cclico. E, naturalmente, a natureza verdadeiramente dinmica
de nossa teoria pode ser descrita como a interao das duas espirais de conheci-
mento ao longo do tempo. A inovao emerge dessas espirais.

NOTAS
1. Shannon mais tarde comentou: Acho que talvez a palavra informao esteja cau-
sando mais confuso... do que devia, exceto por ser difcil encontrar outra palavra que
seja um pouco mais adequada. Deve-se ter solidamente em mente que [a informao]
apenas uma medida da dificuldade na transmisso da seqncia produzida por al-
guma fonte de informao (citado por Roszack, 1986, p. 12). Boulding (1983) observa
que a investigao de Shannon foi anloga a uma conta telefnica, que calculada
com base no tempo e na distncia, mas no proporciona insight quanto ao contedo
da informao, e a chamou de informao Bell Telephone (BT). Dretske (1981) afirma
que uma teoria da informao genuna seria a teoria sobre o contedo de nossas men-
sagens, no uma teoria sobre a forma em que o contedo est incorporado.
2. A importncia da relao conhecimento-ao tem sido reconhecida na rea da inteli-
gncia artificial. Por exemplo, Gruber (1989) examinou o conhecimento estratgico
de especialistas que orienta suas aes e tentou desenvolver instrumentos para a
aquisio desse conhecimento.
84 GESTO DO CONHECIMENTO

3. O trabalho de Brown e Duguid (1991) sobre comunidades de prtica em evolu-


o mostra como as maneiras reais de trabalho e de aprendizado dos indivduos
podem ser muito diferentes das prticas oficiais relativamente rgidas especificadas
pela organizao. Na realidade, os grupos informais evoluem entre os indivduos
que buscam solucionar um problema particular ou perseguem outros objetivos co-
muns. A participao nesses grupos decidida pelas capacidades individuais para
trocar informaes valiosas. Orr (1990) argumenta que os membros trocam idias e
partilham narrativas ou histrias de guerra, construindo dessa forma uma com-
preenso compartilhada de informaes conflitantes e confusas. Assim, a criao do
conhecimento inclui no apenas a inovao, mas tambm o aprendizado que pode
dar forma e desenvolver abordagens ao trabalho dirio.
4. Por exemplo, reconhecemos o rosto de um vizinho sem sermos capazes de explicar
como fazemos isso em palavras. Alm disso, percebemos os sentimentos dos outros
a partir de suas expresses faciais, mas explic-los em palavras mais difcil. Colo-
cando de outra forma, enquanto virtualmente impossvel articular os sentimentos
que obtemos do rosto de nosso vizinho, ainda estamos conscientes da impresso ge-
ral. Para maior discusso sobre o conhecimento tcito, ver Polanyi (1958) e Gelwick
(1977).
5. Polanyi ainda considerado menor na filosofia ocidental devido a sua viso e seus
antecedentes. Michael Polanyi nasceu na Hungria e era irmo de Karl Polanyi, um
economista, que talvez seja melhor conhecido como o autor de The Great Transfor-
mation. O prprio Michael Polanyi era um qumico renomado, havendo rumores de
que quase teria ganho o prmio Nobel, at dedicar-se filosofia na idade de 50 anos.
A filosofia de Polanyi tem acordos implcitos ou explcitos com a do Wittgenstein
tardio e com a de Merleau-Ponty em termos de sua nfase sobre a ao, o corpo e
o conhecimento tcito. Para uma discusso sobre a afinidade entre Polanyi e o Witt-
genstein tardio, com relao ao conhecimento tcito, ver Gill (1974).
6. Brown (1992) argumenta que As organizaes do futuro sero refinarias do conhe-
cimento nas quais os empregados sintetizaro a compreenso e as interpretaes de
um mar de informaes que ameaa inund-los por todos os lados (p. 3). Em uma
refinaria do conhecimento, ele continua, os trabalhadores necessitam colaborar tanto
com o passado quanto com o presente. Enquanto a colaborao com o presente
sobre o compartilhar do conhecimento tcito, a colaborao com o passado baseia-se
nas experincias obtidas da maneira anterior de fazer as coisas.
7. De acordo com Maturana e Varela (1980), O domnio lingstico como domnio
orientador de comportamento exige ao menos dois organismos interagindo com do-
mnios comparveis de interao, para que um sistema cooperativo de interaes
consensuais possa ser desenvolvido, no qual a conduta emergente dos dois orga-
nismos seja relevante para ambos... A principal caracterstica da existncia humana
sua ocorrncia em um domnio lingstico cognitivo. Este domnio constitutiva-
mente social (p. xxiv, 41).
8. O modelo ACT harmonioso com a categorizao de conhecimento de Ryle (1949)
em saber que algo existe e como opera. Alm disso, Squire (1987) listou taxono-
mias conflitantes com mais de uma dzia de rtulos, como implcito versus ex-
plcito e memria de habilidade versus memria de fato. A maioria dessas dis-
tines separa as propriedades a serem agrupadas como procedimentais daquelas
classificadas como declaratrias.
9. Um levantamento de 105 administradores intermedirios japoneses foi conduzido para
testar a hiptese de que a construo da criao do conhecimento compreende quatro
processos de converso do conhecimento socializao, externalizao, combinao
CAPTULO 3 TEORIA DA CRIAO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL 85

e internalizao. A existncia desses quatro processos de converso de conhecimento


foi validada empiricamente pela carga de fatores da anlise de fator de primeira e de
segunda ordem. Para detalhes, ver Nonaka, Byosiere, Borucki e Konno (1994).
10. Para uma anlise limitada da externalizao a partir do ponto de vista da criao da
informao, ver Nonaka (1987).
11. Cannon-Bowers, Salas e Converse (1993) definem modelos mentais compartilha-
dos como estruturas de conhecimento mantidas pelos membros de uma equipe
que os capacitam a formar explicaes e expectativas precisas para a tarefa, e re-
gularmente coordenar suas aes e adaptar seu comportamento s demandas da
tarefa e aos outros membros da equipe (p. 228), com base em sua extensa reviso da
literatura sobre o modelo mental compartilhado e sua pesquisa sobre a tomada de
deciso de equipe. Para entender como um modelo mental compartilhado criado, o
conceito do filsofo alemo Hans-Georg Gadamer de fuso de horizontes til. O
conceito foi desenvolvido para a hermenutica filosfica ou o estudo da metodologia
para a interpretao dos textos histricos. Gadamer (1989) defende que a verdadeira
compreenso do texto uma fuso dos horizontes do intrprete e do autor. Ele de-
fine horizonte como o alcance da viso que inclui tudo o que pode ser visto de um
determinado ponto de vista (p. 302). Aplicando-se tal conceito ao nosso contexto,
podemos argumentar que a socializao uma fuso do conhecimento tcito dos
participantes em um modelo mental compartilhado.
12. Propondo o conceito de epistemologia de campo, Scheflen (1982) enfatiza a im-
portncia dos ritmos de interao na formao de um campo para o entendimen-
to comum e afirma que a comunicao o compartilhar simultneo da informao
existente na situao. De modo similar, Condon (1976) alega que a comunicao
um fenmeno simultneo e contextual no qual as pessoas sentem a mudana ocor-
rendo, compartilham a mesma sensao de mudana e movimentam-se para agir.
Em outras palavras, ele diz, a comunicao como uma onda que passa atravs
dos corpos das pessoas e culmina quando todos se sincronizam com ela. De uma
perspectiva da psicologia social, Hogg e Abrams (1993) observam que o comporta-
mento de grupo pode ser motivado pela busca de significado e de um autoconceito
coerente (p. 189).
13. Graumann (1990) considera o dilogo como cognio multiperspectiva. Como obser-
vado anteriormente, a linguagem est inerentemente relacionada com a ao, como
sugerido pelo termo ato de falar (Austin, 1962; Searle, 1969). O dilogo, portanto,
pode ser visto como uma ao coletiva. Alm disso, de acordo com Kant, o mundo
criado pela linguagem e criar conceitos criar o mundo.
14. Entrevista em 25 de janeiro de 1984.
15. Estes autores enfatizam a importncia de criar significado compartilhado para a
ao organizada, alegando que os significados eqifinais para a experincia con-
junta necessitam ser desenvolvidos para criar significado compartilhado na orga-
nizao. A metfora um dos quatro mecanismos para desenvolver os significados
eqifinais que encontraram atravs da anlise de seu discurso. Para mais discus-
ses sobre a metfora e os outros trs mecanismos argumento lgico, modulao
do afeto e lingstica sem objetivo , ver Donnellon, Gray e Bougon (1986). Alm
disso, a metfora pode ser vista como um instrumento cognitivo econmico. De
acordo com Rosch (1973), entendemos as coisas no atravs de seus atributos, mas
de seus melhores exemplos, ou o que ela denominou prottipos. Como prot-
tipo para pssaro, a andorinha melhor do que a cegonha, que melhor do que
o pingim. O melhor prottipo proporciona a mxima informao com a mnima
energia cognitiva.
86 GESTO DO CONHECIMENTO

16. O seguinte episdio famoso ilustra o processo. F. A. Kekule, um qumico alemo,


descobriu a estrutura qumica do benzeno um anel hexagonal de tomos de carbo-
no a um sonho que teve de uma cobra engolindo sua prpria cauda. Neste caso, o
padro da cobra era uma metfora, e possveis combinaes do padro tornaram-se
analogias de outros compostos qumicos orgnicos. Dessa foram, Kekule desenvol-
veu o modelo estrutural da qumica orgnica.
17. De acordo com Lakoff e Johnson (1980), a metfora difunde-se na vida diria, no
apenas na linguagem, mas no pensamento e na ao (p. 3).
18. As tecnologias de informao e comunicao usadas com esta finalidade incluem
VAN (Value-Added Network), LAN (Local Area Network), E-mail (Electronic Mail),
sistema POS (Point-of-Sales), Groupwares para CSCW (Computer Supported Co-
operative Work) e CAD/CAM (Computer-Aided Design/Manufacturing).
19. No sistema de trade de base de dados, os dados do sistema Market Metrics Super-
market Solutions, que integra os dados POS dos supermercados em todo o pas, est
preso a dados customizados sobre comportamentos de compras proporcionados
pelo Information Resources, e a dados sobre o estilo de vida da base de dados Equi-
fax Marketing Decision Systems Microvision. Para mais informaes, ver Micro-
Merchandizing with KGF, em Food and Beverage Marketing, 10(6), 1991; Dawn of
Brand Analysis, em Food and Beverage Marketing, 10(10), 1991; e Partnering, em
Supermarket Business, 46(5), 1991.
20. Neisser (1976) argumenta que a cognio como saber e entender ocorre apenas no
contexto da atividade proposital. A partir da perspectiva da teoria organizacional,
Weick (1979) afirma que a interpretao da informao ambiental pela organizao
tem um elemento de profecia de autopreenchimento, porque a organizao tem um
forte desejo de auto-atualizar o que deseja tornar-se. Ele chama esse fenmeno de
representao do ambiente.
21. Analisada a partir do ponto de vista simoniano de racionalidade limitada e do pon-
to de vista de que a meta da organizao processar a informao eficientemente, a
autonomia apenas uma fonte de rudo e, portanto, indesejvel. A noo de limite
cognitivo realmente de um bom-senso difcil de rebater. Se, no entanto, abordarmos o
mesmo problema a partir do ponto de vista de que os seres humanos tm uma capaci-
dade ilimitada de obter e criar conhecimento. Subjacente ao acmulo de conhecimento
tcito est o sentido de finalidade e de autonomia. Os seres humanos freqentemente
criam rudo de maneira intencional, ultrapassando, dessa forma, a eles mesmos.
22. A equipe deve ser estabelecida com a devida considerao dos princpios da auto-or-
ganizao como o aprendizado a ser aprendido, o requisito variedade, a especifica-
o crtica mnima e a redundncia de funes (Morgan, 1986). O requisito variedade
ser discutido posteriormente.
23. Em nosso artigo The New New Product Development Game (Takeuchi e Nonaka,
1986), na Harvard BusinessReview, argumentvamos que no mundo atual de ritmo
acelerado e concorrncia feroz, esta abordagem de sobreposio, estilo rgbi, tem
grande mrito em termos de velocidade e flexibilidade.
24. Gibson (1979) levanta a hiptese de que o conhecimento resida no ambiente em si
mesmo, contrrio tradicional viso epistemolgica de que existe no interior do c-
rebro humano. De acordo com ele, percebemos o proporcionamento, ou o que as
coisas em nosso ambiente nos proporcionam, medida que interagimos com elas.
Algumas informaes sobre uma cadeira, por exemplo, podem ser percebidas ape-
nas quando sentamos nela. Norman (1988) alega que o conhecimento existe no
apenas no interior do crebro, mas tambm no mundo externo na forma de coisas,
outros e situaes.
CAPTULO 3 TEORIA DA CRIAO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL 87

25. Piaget (1974) observa a importncia do papel da contradio na interao entre o su-
jeito e o ambiente. A raiz da contradio, ele argumenta, reside na coordenao entre
os lados positivo e negativo da percepo ou comportamento especfico, o que por
sua vez indispensvel para a criao de novos conceitos.
26. De acordo com o princpio da ordem a partir do rudo, proposto por von Foers-
ter (1984), o sistema auto-organizado pode aumentar sua capacidade de sobreviver
introduzindo, intencionalmente, esse rudo em si mesmo. A ordem no mundo natu-
ral inclui no apenas a ordem esttica e cristalizada na qual a entropia zero, mas
tambm a ordem instvel na qual as novas estruturas so formadas pelo funcio-
namento da matria e da energia. O ltimo o que Prigogine e Stengers (1984) cha-
mam de ordem a partir do caos em sua teoria da estrutura dissipadora. Em uma
perspectiva de planejamento evolutivo, alm disso, Jantsch (1980) argumenta: Em
contraste com a crena muito difundida, planejar em um esprito evolutivo, dessa
forma, no resulta na reduo da incerteza e da complexidade, mas em seu aumento.
A incerteza aumenta porque o espectro de opes deliberadamente ampliado; a
imaginao entra em cena (p. 267). Os pesquisadores que desenvolveram a teoria
do caos descobriram a natureza criativa deste. Ver, por exemplo, Gleick (1987) e Wal-
drop (1992). Para a aplicao da teoria do caos administrao, ver Nonaka (1988a)
e Zimmerman (1993).
27. Usando o termo heterarquia, que significa no-hierarquia, Hedlund (1986) ex-
plica o papel da informao redundante como um veculo para a formulao de
problemas e criao de conhecimento com base em procedimentos diferentes dos
oficialmente especificados pela organizao.

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CAPTULO 4
CRIAO DO CONHECIMENTO COMO
PROCESSO SINTETIZADOR

IKUJIRO NONAKA E RYOKO TOYAMA

A tualmente, o conhecimento e a capacidade de cri-lo e utiliz-lo so consi-


derados as mais importantes fontes de vantagem competitiva, sustentvel
de uma empresa (Nonaka, 1990, 1991, 1994; Drucker, 1993; Nonaka e Takeuchi,
1995; Grant, 1996). Parece, no entanto, que estamos longe de entender o processo
pelo qual as organizaes criam e utilizam o conhecimento. Necessitamos de
uma teoria baseada no conhecimento que seja diferente das teorias econmicas e
organizacionais j existentes.
Parte dessas dificuldades no estabelecimento de uma nova teoria que os
estudiosos da administrao e os que a praticam costumam fracassar ao tentar
entender a essncia do processo de criao do conhecimento. Conceitualizamos
a criao do conhecimento como um processo dialtico no qual vrias contra-
dies so sintetizadas atravs das interaes dinmicas entre os indivduos, a
organizao e o ambiente (Nonaka e Toyama, 2002). O conhecimento criado em
uma espiral que passa atravs de conceitos aparentemente opostos, como ordem
e caos, micro e macro, parte e todo, mente e corpo, tcito e explcito, eu e outro,
deduo e induo, criatividade e eficincia. Defendemos que a chave para o
entendimento do processo de criao do conhecimento o raciocnio e a ao
dialtica, que transcende e sintetiza tal paradoxo. A sntese no uma concilia-
o. Ao contrrio, o cultivo dos traos opostos atravs do processo dinmico
do dilogo e da prtica.
Atualmente, as empresas esto enfrentando vrias contradies. Elas tm
de competir no mercado global e ainda adaptar-se aos mercados locais. Oferecer
produtos diferenciados para satisfazer as necessidades diversificadas dos clien-
92 GESTO DO CONHECIMENTO

tes e tambm vencer a concorrncia de preos. Mas construir o conhecimento


tcito, que se torna a base da competitividade a longo prazo, leva tempo e recur-
sos. As empresas, no entanto, esto competindo em um mundo onde a veloci-
dade e a eficincia so as chaves para a vitria. Hagel e Singer (1999) defendiam
que as empresas deveriam ser dispersadas, pois no podem perseguir prin-
cpios contraditrios como a economia de escala, de mbito e de velocidade ao
mesmo tempo. Esse argumento baseado no pressuposto de que as capacidades
das empresas e dos indivduos so imutveis, e o papel da estratgia encontrar
o ponto ideal entre os traos contraditrios.
Entretanto, se considerarmos as empresas e os indivduos como entidades
criadoras do conhecimento, tambm os consideraremos entidades em cresci-
mento que podem encontrar novas solues para sintetizar os traos contradit-
rios. Por exemplo, acreditava-se tradicionalmente que a alta qualidade, a varie-
dade de produtos e o baixo custo no podiam ser atingidos simultaneamente. A
Toyota desenvolveu seu prprio sistema de produo, baseado em uma manei-
ra totalmente diferente de pensar, e os atingiu. Acreditamos que uma empresa
pode perseguir a economia da sntese atravs da criao do conhecimento para
empurrar a fronteira para mais longe, no encontrando apenas um ponto ideal
entre as restries existentes (Figura 4.1).
Tambm devemos entender que a criao do conhecimento um processo
transcendental atravs do qual as entidades (indivduos, grupos, organizaes,
etc.) ultrapassam o limite do velho para o novo eu, atravs da aquisio de novo
conhecimento. No processo, so criados novos artifcios e estruturas conceituais
para a interao que proporcionam possibilidades, assim como restries, para
as entidades, nos ciclos conseqentes de criao do conhecimento. Assim, as en-

Fronteira que considera


a capacidade mecnica
do indivduo, do grupo
Estratgia de sntese (Fronteira
que considera a capacidade
orgnica dos indivduos,
grupos e organizaes

Economia de
escala/escopo

Ponto ideal da noo


de disperso

Economia da velocidade

FIGURA 4.1 Sintetizar, no otimizar.


CAPTULO 4 CRIAO DO CONHECIMENTO COMO PROCESSO SINTETIZADOR 93

tidades coexistem com o ambiente porque esto sujeitas s influncias ambien-


tais assim como o ambiente influenciado pelas entidades. Esta conceitualizao
da interdependncia entre as entidades e a estrutura similar teoria da estru-
turao. As teorias existentes, que tratam do estado esttico de uma organizao,
em um determinado momento, no podem lidar com tal processo dinmico.
Este captulo nossa tentativa de construir uma nova teoria com base no
conhecimento da empresa e da organizao, e explicar o processo dinmico de
criao e utilizao do conhecimento. Para isso, revisitamos a teoria de criao
do conhecimento atravs do processo SECI (Nonaka, 1991; Nonaka e Takeuchi,
1995) e do ba (Nonaka, Toyama e Konno, 2000) e tentamos avan-la ainda mais
pela incorporao do raciocnio dialtico, como o de Hegel, da filosofia oriental
e da teoria da estruturao (Giddens, 1984). O argumento bsico que a criao
do conhecimento um processo sintetizador atravs do qual as organizaes in-
teragem com os indivduos e o ambiente para transcender aos paradoxos emer-
gentes.

ORGANIZAO COMO MQUINA DE PROCESSAMENTO


DA INFORMAO VERSUS ENTIDADE
CRIADORA DO CONHECIMENTO

A teoria organizacional tradicional baseada na viso da organizao como


uma mquina de processamento da informao, que toma e processa a infor-
mao do ambiente para solucionar os problemas e se adapta ao ambiente com
base em uma determinada meta. Devido racionalidade limitada dos seres hu-
manos, a organizao necessria para lidar com uma realidade complexa. A
realidade decomposta em partes de informao que so pequenas e simples
o suficiente para que a pessoa as processe. A informao, ento, processada e
reagrupada pelos membros da organizao para que esta lide com a realidade
complexa no final. Isso pode ser facilmente entendido com o exemplo da fabri-
cao de automveis. O processo de fabricao de automveis decomposto
em vrias tarefas simples, e a cada trabalhador atribuda uma tarefa, de forma
que at um operrio no-qualificado possa realiz-la facilmente. O trabalhador
no necessita compreender o que os outros esto fazendo, e o que a sua tarefa
significa para todo o processo de fabricao do veculo. O tema para a organi-
zao, portanto, como todo o processo pode ser dividido em pequenas tarefas
ou mdulos e como elas podem ser coordenadas para que o automvel possa
ser construdo no final.
Essa uma viso esttica e passiva da organizao e falha em captar o pro-
cesso dinmico atravs do qual as organizaes interagem com seus membros e
com o ambiente. Em vez de simplesmente resolver problemas, as organizaes
criam e definem problemas, desenvolvem e aplicam o conhecimento para solu-
cionar os problemas e desenvolvem, ento, outros novos conhecimentos atravs
da ao de solucionar problemas. A organizao e os indivduos crescem com
94 GESTO DO CONHECIMENTO

esse processo. A organizao no simplesmente uma mquina de processa-


mento de informaes, mas uma entidade que cria conhecimento atravs da
ao e da interao (Nonaka, Toyama e Nagata, 2000). No processo, a criao
do conhecimento dialtico ocorre quando os atores abraam o ambiente e sinte-
tizam o conhecimento tcito e o explcito atravs das interaes com os outros e
com o ambiente.
Se virmos uma organizao como uma entidade criadora de conhecimento,
o ponto de vista de um indivduo que lida apenas com uma parte da realidade
no suficiente. O conhecimento no apenas parte da realidade. a realidade,
mas vista a partir de um determinado ngulo. A mesma realidade pode ser vista
diferentemente, dependendo do ngulo (contexto) do qual se v. Na criao do
conhecimento, no se pode ser livre de seu prprio conceito. Os contextos social,
cultural e histrico so importantes para os indivduos (Vygotsky, 1986). Esses
contextos permitem a interpretao da informao e a criao do significado.
por isso que a interao ambiental limitada e a externalizao do conhecimento
pessoal podem levar a falsidades ontolgicas e falcias, pois a complexidade
total de um determinado fenmeno pode permanecer oculta. Por isso, na criao
do conhecimento tenta-se ver todo o quadro da realidade interagindo com ou-
tros que a vejam a partir de outros ngulos isto , compartilhando seus contex-
tos. Por exemplo, a Toyota exige que seus empregados encarem e entendam sua
tarefa como parte de todo o processo de fabricao de carros, e que partilhem seu
conhecimento sobre sua tarefa visando melhoria do processo. importante en-
tender aqui como as interaes entre as partes (indivduos, grupos de trabalho,
etc.) esto vinculadas, dinamicamente, para formar um todo em evoluo cont-
nua que, por sua vez, impacta o ambiente onde ocorre a fabricao do carro.
Como os indivduos tm diferentes metas e contextos, as contradies so
inevitveis entre eles e nas organizaes s quais pertencem. As teorias organi-
zacionais tradicionais tentam solucionar essas contradies atravs do design da
estrutura organizacional, dos sistemas de incentivos, rotinas e/ou cultura orga-
nizacional. Entretanto, se virmos uma organizao como uma entidade criadora
de conhecimento, podemos considerar essas contradies como necessrias para
criar o conhecimento, no como obstculos. O conhecimento criado atravs
da sntese das contradies, e no pelo encontro de um equilbrio ideal entre as
contradies.

CRIAO DO CONHECIMENTO E PAPEL DA ESTRATGIA


Com esta viso da organizao como uma entidade que cria conhecimento con-
tinuamente, tambm necessitamos reexaminar o papel da estratgia, que solu-
ciona as contradies entre a organizao e seu ambiente. Tipicamente represen-
tado pela estrutura SWOT por Andrews (1971), o papel da estratgia adaptar
a organizao s ameaas e oportunidades no ambiente com os pontos fortes e
fracos que possa ter. Essa estrutura posteriormente refinada em duas principais
CAPTULO 4 CRIAO DO CONHECIMENTO COMO PROCESSO SINTETIZADOR 95

correntes de pesquisa sobre estratgia a escola de posicionamento e a viso


baseada em recursos. A escola de posicionamento concentra-se principalmente
no ambiente em que a organizao opera (Porter, 1980). A organizao necessita
escolher o ambiente isto , a indstria ou grupo estratgico no qual pode
construir e sustentar sua vantagem competitiva. O ambiente pode ser visto como
um alvo em movimento para o qual as empresas tentam, desesperadamente,
modificar suas operaes. Dessa forma, a escola de posicionamento tende a sa-
lientar a anlise do ambiente e ignorar o processo interno da organizao.
A viso de empresa baseada em recursos, por outro lado, olha para o inte-
rior da empresa em termos dos recursos que possui. De acordo com essa viso,
a empresa um conjunto de recursos e aquela com recursos superiores obter
lucros (Penrose, 1959; Wernerfelt, 1984; Barney, 1986). No entanto, a pesquisa
emprica e terica sobre a viso baseada em recursos da empresa at agora tem
se concentrado, principalmente, no modo como as empresas mantm seus re-
cursos exclusivos e as vantagens competitivas resultantes, atravs de condies
como a imitabilidade imperfeita, a substitutibilidade imperfeita e a mobilidade
limitada de recursos. Embora lide com a capacidade dinmica da empresa (Tee-
ce, Pisano e Shuen, 1990), a viso baseada em recursos da empresa no explica o
dinamismo pelo qual a empresa constri continuamente esses recursos, atravs
das interaes com o ambiente. Existe muito pouco entendimento terico sobre
como uma empresa acumula recursos superiores, exceto pela recente conceitua-
lizao de capacidades dinmicas como um conjunto de processos especficos e
identificveis, como o desenvolvimento de produtos, a tomada de deciso estra-
tgica e a formao de alianas.
Defendemos que o conhecimento criado atravs da sntese das contradi-
es entre os recursos internos da organizao e o ambiente. Assim, a estrat-
gia em uma empresa dialtica pode ser conceitualizada como uma combinao
de recursos internos e ajuste ambiental. Por essa razo, necessitamos de uma
nova teoria que focalize o ambos-e e no o ou-ou. A seo seguinte explicar
como o conhecimento criado atravs da interao entre o conhecimento tcito
e o explcito, e entre a organizao e o ambiente.

CRIAO DO CONHECIMENTO COMO PROCESSO SINTETIZADOR


Como podemos sintetizar o ambiente e os recursos internos? Para responder a
essa questo, fazemos uso da teoria da estruturao de Giddens (1984). A estru-
turao significa o estudo das formas em que os sistemas sociais so produzidos
e reproduzidos atravs da interao social. A teoria da estruturao considera os
humanos como seres que desempenham papis e preenchem normas que agem
de acordo com sua imagem do que a realidade, e trata todas as instituies e
prticas sociais como estruturas.
Por um lado, o ambiente influencia os seres humanos e, por outro, os seres
humanos esto recriando continuamente seu ambiente atravs da interao so-
96 GESTO DO CONHECIMENTO

cial. A estrutura social no algo que exista de modo independente, externa aos
seres humanos. Ao contrrio, as estruturas e os seres humanos so duas formas
de considerar a ao social. Os dois interagem na definio e na reproduo um
do outro.
O conhecimento criado atravs dessas interaes entre os seres humanos
e seu ambiente. Giddens alega que o ambiente influencia os pontos de vista e as
aes das pessoas. Inversamente, os pontos de vista e as aes das pessoas do
forma ao ambiente. Em outras palavras, somos parte do ambiente e o ambiente
faz parte de ns. Os recursos e as oportunidades circundantes formam nossas
aes dirias, e nossas aes criam uma nova realidade social.
Giddens afirma que as pessoas realizam suas aes com conscincia prti-
ca e conscincia discursiva em sua vida diria. A conscincia discursiva per-
mite que racionalizem suas aes e pode ser pensada como um nvel consciente
de conhecimento. A conscincia prtica refere-se ao nvel de conhecimento no
qual as pessoas realmente no pensam, o que significa que elas sabem mais do
que podem dizer. Nesse sentido, podemos dizer que o conhecimento tcito
similar conscincia prtica e o conhecimento explcito, conscincia discursi-
va. Similar ao conhecimento tcito, a conscincia prtica desempenha um papel
importante na integrao do dualismo humanidade-ambiente.
Nossas aes e interaes com o ambiente criam e ampliam o conhecimen-
to, atravs do processo de converso do conhecimento tcito e explcito, como
mostrado na Figura 4.2 (Nonaka, 1990, 1991, 1994; Nonaka e Takeuchi, 1995).
A criao do conhecimento inicia com o processo de socializao, no qual o
novo conhecimento tcito convertido atravs das experincias compartilhadas na
interao social do dia-a-dia. Como o conhecimento tcito difcil de formalizar e,

Compartilhar e criar Articulao do


conhecimento tcito conhecimento tcito
atravs da Tcito Tcito atravs do dilogo
experincia direta e da reflexo
1. caminhar pelo Socializao Externalizao
5. articulao do
interior da empresa conhecimento tcito
2. caminhar em torno do E
Ambiente
Explcito

O I
Tcito

6. traduo do
exterior da empresa I I conhecimento tcito
3. acumular Grupo
conhecimento tcito I Individual
I I Sistematizao e
4. transferncia do I
conhecimento tcito aplicao do conhe-
cimento explcito e
Internalizao Combinao da informao
Compartilhar e criar
Tcito

conhecimento tcito
atravs da O E 7. coleta e integrao
Explcito

G G do conhecimento
experincia direta
explcito
10. incorporar o I G Org G 8. transferncia e
conhecimento difuso do
E G conhecimento
explcito atravs
explcito
da ao reflexiva 9. edio do
11. uso da simulao Explcito Explcito conhecimento explcito
e de experimentos
I = Indivduo, G = Grupo, O = Organizao, A = Ambiente

FIGURA 4.2 Modelo SECI de criao do conhecimento.


CAPTULO 4 CRIAO DO CONHECIMENTO COMO PROCESSO SINTETIZADOR 97

freqentemente, especfico ao tempo e ao espao, pode ser adquirido apenas atra-


vs da experincia compartilhada direta, como passar tempo junto ou viver no mes-
mo ambiente. Este tipicamente um aprendizado tradicional, no qual o aprendiz
aprende o conhecimento tcito necessrio para sua tarefa atravs da experincia
direta. Pode-se partilhar o conhecimento tcito dos clientes, dos fornecedores e at
mesmo dos concorrentes, enfatizando-o atravs da experincia compartilhada.
Assim, as rotinas consistem em uma parte do conhecimento tcito porque
so desenvolvidas em interao ntima ao longo do tempo.
No processo de socializao, o mtodo fenomenolgico de ver as coisas
como elas so eficaz. Ao viver ou habitaro mundo, os indivduos acu-
mulam e compartilham conhecimento tcito sobre o que os cerca. Por exemplo,
pode-se sentir e acumular conhecimento tcito sobre os clientes atravs de nossa
prpria experincia como clientes. Aqui, os indivduos abraam as contradies
em vez de confront-las, permitindo que os atores absorvam o conhecimento em
seu ambiente social atravs da ao e da percepo. Desse modo, a dicotomia en-
tre o ambiente e a organizao pode ser sintetizada no processo de socializao,
medida que os membros da organizao acumulam e partilham o conhecimen-
to tcito do ambiente por meio da conscincia prtica, que se refere ao nvel de
nossas vidas sobre o qual realmente no pensamos ou teorizamos.
O conhecimento tcito articulado em conhecimento explcito pelo proces-
so de externalizao. O conhecimento tcito tornado explcito para que possa
ser compartilhado com outros e se torne a base de um novo conhecimento, como
os conceitos, imagens e documentos escritos. Durante o estgio da externaliza-
o, os indivduos usam sua conscincia discursiva e tentam racionalizar e
articular o mundo que os cerca. Aqui, o dilogo um mtodo eficaz de articu-
lar o conhecimento tcito e compartilhar o conhecimento articulado com outros.
Atravs dos dilogos, as contradies entre o conhecimento tcito de algum e a
estrutura, ou as contradies entre os prprios conhecimentos tcitos, tornam-se
explcitas e sintetizadas. Para tornar os conceitos ou mecanismos ocultos acumu-
lados no conhecimento tcito mais explcitos, a abduo ou retroduo mais
eficaz do que a induo ou a deduo. O uso seqencial de metfora, analogia e
modelo um mtodo bsico na abduo (Lawson, 1998).
O conhecimento explcito coletado do interior ou do exterior da organiza-
o e, ento, combinado, editado ou processado para formar um conjunto mais
complexo e sistemtico do conhecimento explcito atravs do processo de com-
binao. O novo conhecimento explcito , ento, disseminado entre os membros
da organizao. O uso criativo das redes de comunicao computadorizadas e
das bases de dados em larga escala pode facilitar esse modo de converso do
conhecimento. O modo de combinao pode tambm incluir a decomposio
de conceitos. Decompor um conceito, como a viso corporativa em negcio ope-
racionalizado ou conceitos de produtos, cria ainda mais conhecimento sistmico
explcito. Aqui, as contradies so solucionadas atravs da lgica, e no sinte-
tizadas. O racionalismo um mtodo eficaz para combinar, editar e decompor o
conhecimento explcito.
98 GESTO DO CONHECIMENTO

O conhecimento explcito criado e partilhado atravs da organizao e


ento convertido em conhecimento tcito durante o processo de internalizao.
Este estgio pode ser entendido como prxis, onde o conhecimento aplicado
e usado em situaes prticas e torna-se a base para novas rotinas. Assim, o co-
nhecimento explcito, como os conceitos de produtos ou os procedimentos de
fabricao, tem de ser atualizado atravs da ao, da prtica e da reflexo para
que possa realmente se tornar conhecimento de algum. Por exemplo, os progra-
mas de treinamento podem ajudar os trainees a entenderem a si mesmos como
parte da organizao que os cerca. Lendo os documentos ou manuais sobre seu
trabalho e a organizao, e refletindo sobre eles, os trainees podem internalizar
o conhecimento explcito redigido nesses documentos para enriquecer sua base
de conhecimento tcito. O conhecimento explcito pode tambm ser incorporado
atravs de simulaes e experimentos. O pragmatismo de aprender fazendo um
mtodo eficaz para testar, modificar e incorporar o conhecimento explcito como
seu prprio conhecimento tcito. O conhecimento internalizado afeta a ao hu-
mana e a estrutura, pois modifica as aes da ao humana e como elas vem a
estrutura. A sntese dos indivduos e do ambiente ocorre tambm nesse nvel.
importante observar que o movimento atravs dos quatro modos de con-
verso do conhecimento formam uma espiral, e no um crculo. Na espiral da
criao do conhecimento, a interao entre o conhecimento tcito e o conheci-
mento explcito amplificada por meio de quatro modos de converso do co-
nhecimento. A espiral torna-se maior em escala medida que sobe para os nveis
ontolgicos. O conhecimento criado atravs do processo SECI pode desencadear
uma nova espiral de criao de conhecimento, expandindo-se horizontal e verti-
calmente medida que passa pelas comunidades de interao que transcendem
os limites seccionais, departamentais, divisionais e mesmo organizacionais. O
conhecimento pode ser transferido alm dos limites organizacionais, e o conhe-
cimento de diferentes organizaes interage no processo de criao do conhe-
cimento (Badaracco, 1991; Nonaka e Takeuchi, 1995; Inkpen, 1996). Atravs da
interao dinmica entre os indivduos, o conhecimento criado pela organizao
pode desencadear a mobilizao do conhecimento mantido pelos constituintes
externos, como os clientes, as empresas afiliadas, as universidades ou os distri-
buidores. Por exemplo, um novo processo inovador de fabricao pode provocar
mudanas no processo de fabricao de suprimentos que, por sua vez, desenca-
deia uma nova rodada de inovao do produto e do processo na organizao.
Outro exemplo a articulao do conhecimento tcito possudo pelos clientes
que os prprios no foram capazes de articular. Um produto funciona como um
gatilho para extrair conhecimento tcito quando os clientes atribuem significado
a ele comprando-o, adaptando-o, usando-o ou no o comprando. Tambm pode
desencadear mudanas no comportamento do cliente em termos da sua viso de
mundo, podendo at mesmo reconstruir o ambiente. Suas aes so refletidas,
ento, no processo inovador da organizao, que comea uma nova espiral de
criao do conhecimento. A criao do conhecimento organizacional um pro-
cesso interminvel em permanente atualizao.
CAPTULO 4 CRIAO DO CONHECIMENTO COMO PROCESSO SINTETIZADOR 99

Como observado anteriormente, a criao do conhecimento um proces-


so autotranscendente, no qual atinge-se alm dos limites da prpria existncia
(Jantsch, 1980). Durante a fase de socializao, a autotranscendncia funda-
mental porque o conhecimento tcito pode ser compartilhado apenas atravs
de experincias diretas, o que exige que os indivduos transcendam as prprias
existncias e empatizem com outros. Por exemplo, no processo de socializao,
as pessoas empatizam com seus colegas e clientes, o que diminui as barreiras
entre os indivduos. Basicamente, a interao fsica freqente e a percepo aju-
dam os agentes a criarem as apresentaes mentais e as rotinas compartilhadas.
Durante a fase de externalizao, o indivduo transcende os limites internos e
externos de si mesmo comprometendo-se com o grupo e tornando-se um grupo
dentro dele. Aqui, a soma das intenes e idias dos indivduos fundem-se e
tornam-se integradas com o mundo mental do grupo. Este estgio integral,
porque a externalizao do conhecimento freqentemente ajuda as pessoas a
verem que os mesmos fenmenos podem ser encarados de muitas maneiras di-
ferentes e contrastantes. Durante a fase de combinao, o novo conhecimento
gerado atravs da externalizao transcende o grupo a ser combinado. Final-
mente, durante a fase de internalizao, os indivduos refletem sobre eles mes-
mos colocando-se no contexto do conhecimento recentemente adquirido e do
ambiente onde o conhecimento dever ser utilizado, o que exige, mais uma vez,
a autotranscendncia.

BA: LOCAL DE CRIAO DO CONHECIMENTO


O conhecimento necessita de um contexto fsico para que seja criado. Como de-
clarado anteriormente, o conhecimento especfico ao contexto, pois depende
de um determinado tempo e espao (Hayek, 1945). O conhecimento no existe
apenas na cognio de uma pessoa. Ao contrrio, criado em aes localizadas
(Suchman, 1987). Por essa razo, o processo de criao de conhecimento , neces-
sariamente, especfico ao contexto em termos de tempo, espao e relacionamento
com outros. O conhecimento no pode ser criado no vcuo, e necessita de um
lugar onde a informao receba significado atravs da interpretao para tornar-
se conhecimento.
Muitos filsofos discutiram a importncia do lugar na cognio e na ao
humana. Plato chamou um lugar para a gnese da existncia de Chora. Arist-
teles chamou o lugar para uma coisa existir fisicamente de Topos. Heidegger cha-
mou o lugar para a existncia humana de Ort. Para incluir os conceitos desses lu-
gares, mas ser especfico criao do conhecimento, introduzimos o conceito de
ba (que significa grosseiramente lugar). Partindo do conceito originalmente
proposto pelo filsofo japons Kitaro Nishida (1921, 1970), definimos ba como
um contexto compartilhado em movimento, no qual o conhecimento partilha-
do, criado e utilizado. Ba proporciona a energia, a qualidade e os locais para
desempenhar as converses individuais de conhecimento e percorrer a espiral
100 GESTO DO CONHECIMENTO

de conhecimento. Em outras palavras, o ba o tempo e o espao fenomenolgi-


co onde o conhecimento emerge, como uma corrente de significado (Bohm,
1996). O novo conhecimento criado a partir do conhecimento existente atravs
da mudana dos significados e contextos. Neste captulo, a conceitualizao de
ba ampliada para cobrir a interao interdependente entre os agentes e as es-
truturas.
Embora seja mais fcil considerar o ba como um espao fsico como uma
sala de reunies, ele deve ser entendido como interaes que ocorrem em um
tempo e local especficos. O ba pode emergir em indivduos, grupos de trabalho,
equipes de projeto, crculos informais, encontros temporrios, espaos virtuais
como os grupos de e-mail e no contato da linha de frente com o cliente. O ba
um local existencial onde os participantes partilham seu contexto e criam novos
significados atravs de interaes. Os participantes do ba trazem seus prprios
contextos e, por meio das interaes com os outros e o ambiente, mudam os con-
textos de ba, dos participantes e do ambiente (ver Figura 4.3).
O ba uma forma de organizar a criao de significados, no um modo de
organizao, como a hierarquia ou a rede. Uma empresa pode ser vista como
uma configurao orgnica de vrios ba, onde as pessoas interagem umas com
as outras e com o ambiente, com base no conhecimento que possuem e no signi-
ficado que criam. Quando as empresas so vistas como configuraes orgnicas
de ba, e no como estruturas organizacionais, possvel ver qual o tipo de conhe-
cimento que deve e pode ser criado, quem so as pessoas certas com conhe-
cimento inserido, e que tipo de interaes so necessrias entre elas para criar
conhecimento, sem estar restrito estrutura organizacional existente.
Tambm necessitamos reconsiderar o que exatamente um limite para uma
empresa. O ba no se limita a uma nica organizao, mas pode ser criado atravs
dos limites das organizaes. Ele pode ser construdo como uma joint venture com

Conhecimento

Contexto Contexto
individual individual

Contexto
compartilhado

Ba existencial
(emoo, reconhecimento,
valor, ao)

Ba fsico

Ba virtual

Ba

FIGURA 4.3 Representao conceitual do ba.


Fonte: Nonaka e Toyama, 2000.
CAPTULO 4 CRIAO DO CONHECIMENTO COMO PROCESSO SINTETIZADOR 101

um fornecedor, como uma aliana com um concorrente ou como uma relao inte-
rativa com clientes, universidades, comunidades locais ou mesmo com o governo
(ver Figura 4.4). Os membros da organizao transcendem o limite participando do
ba e transcendem ainda mais o limite do ba quando ele est conectado a outro ba.
Vamos ilustrar como uma empresa cria conhecimento, atravs de vrios ba,
com o exemplo da Seven-Eleven a mais lucrativa loja de convenincia franquia-
da do Japo. Como as lojas da Seven-Eleven tm espao interno limitado, im-
portante vender apenas o que os clientes realmente desejam e no o que eles no
querem. A administrao do estoque de itens isolados a chave para o sucesso da
loja no Japo. Aproximadamente 3 mil itens so vendidos em uma loja tpica da
Seven-Eleven e 70% deles desaparecem das prateleiras em um ano. Para encon-
trar os itens mortos e substitu-los por itens de venda certa, a Seven-Eleven do
Japo enfatiza a importncia da construo e do teste da hiptese pelos empre-
gados da loja. Esse processo de criao de conhecimento torna a Seven-Eleven o
varejista mais bem-sucedido do pas.
A Seven-Eleven do Japo usa os locais das 7 mil lojas no pas como ba (lugar)
para criar novo conhecimento, onde os empregados da loja acumulam o conhe-
cimento tcito sobre as necessidades dos clientes atravs das interaes pessoais.
As experincias a longo prazo em lidar com os clientes proporcionam aos em-
pregados conhecimento exclusivo e insight do mercado local e de seus clientes.
Eles freqentemente dizem que podem ver ou sentir o quanto determinados
itens iro vender em suas lojas, embora no possam explicar por qu.
A Seven-Eleven do Japo enfatiza a importncia de suas lojas como ba
para continuar a criar novo conhecimento visando a adaptar-se s necessidades
dos clientes em mudana permanente. Ela d a seus empregados treinamento

Universidade
Cliente
Governo

Comunidades
locais

Fornecedor

Concorrente
Empresa

FIGURA 4.4 Organizao como configurao orgnica do Ba.


102 GESTO DO CONHECIMENTO

no trabalho (TNT) no ambiente da loja. exigido que todo novo empregado


trabalhe nas lojas da Seven-Eleven em vrias funes, por aproximadamente
dois anos, para acumular experincia no trato direto com os clientes e com a
administrao das lojas. Outro instrumento para o acmulo do conhecimento
tcito no local da loja a burabura shain (rotao dos empregados), cuja tare-
fa andar pelas loja e socializar-se com os clientes, visando a adquirir novos
conhecimentos em campo.
O conhecimento tcito sobre os clientes , ento, convertido em conheci-
mento explcito na forma de hipteses sobre as necessidades do mercado.
Como os empregados locais so os que possuem o conhecimento tcito sobre
seus mercados, a Seven-Eleven deixa-os construir suas prprias hipteses sobre
as vendas de determinados itens, dando a eles a responsabilidade por solicitar
esses itens para estoque em suas lojas. Por exemplo, um empregado local pode
solicitar mais cerveja do que de hbito com base no conhecimento de que a co-
munidade local est sediando um festival.
Para facilitar a construo das hipteses, a Seven-Eleven constri e utiliza
ativamente o ba, onde o conhecimento tcito dos empregados locais externali-
zado em conhecimento explcito na forma de hipteses atravs do dilogo com
os outros. Vrios empregados so responsveis pela encomenda de mercadorias,
no apenas o proprietrio da loja. Cada empregado responsvel por determi-
nadas categorias de mercadorias e, atravs do dilogo com outros responsveis
por outras categorias, eles podem construir hipteses que se ajustam s necessi-
dades mutveis do mercado.
Outro instrumento para facilitar a construo das hipteses o uso dos con-
selheiros de campo, que visitam as lojas locais regularmente. Eles se engajam no
dilogo com os proprietrios e os empregados da loja e os aconselham a fazer
os pedidos e administrar as lojas. A meta articular o conhecimento tcito dos
proprietrios das lojas. Se um conselheiro de campo observar uma hiptese ex-
clusiva, pode compartilh-la com as outras lojas.
As hipteses construdas no local da loja so partilhadas com a empresa
usando-se vrios ba. Os conselheiros de campo relatam o conhecimento cons-
trudo nas lojas aos administradores de sua zona, que o disseminam ento para
os outros conselheiros de campo. Os administradores de zona no Japo encon-
tram-se semanalmente na sede de Tquio, onde as histrias de sucesso e os pro-
blemas nas lojas locais so compartilhados com a alta administrao da Seven
-Eleven e outros administradores regionais. Os conselheiros de campo tambm
tm encontros semanais nos quais eles e os membros da equipe da sede princi-
pal, incluindo a alta adminstrao, compartilham o conhecimento.
O custo de manuteno desse ba no pequeno. Para realizar esses encon-
tros semanais em Tquio, a Seven-Eleven gasta aproximadamente 18 milhes de
dlares por ano em transporte, hospedagem e custos relacionados. Apesar disso,
Toshio Suzuki, o principal executivo e arquiteto do sistema, enfatiza a importn-
cia da interao face a face.
CAPTULO 4 CRIAO DO CONHECIMENTO COMO PROCESSO SINTETIZADOR 103

As hipteses construdas so testadas pelos dados reais de vendas, que so


coletados, analisados e utilizados atravs de um sistema de informao de van-
guarda. O conhecimento explcito, na forma de dados das vendas, compilado,
partilhado e utilizado pela sede da empresa e pelas lojas locais, e imediatamente
transmitido de volta para as lojas atravs do sistema de informao, para que
elas possam construir novas hipteses que se adaptem melhor realidade do
mercado. Utilizando os dados e a anlise dos pontos de vendas, os empregados
das lojas testam suas hipteses sobre o mercado diariamente em suas lojas lo-
cais. O novo conhecimento criado e compilado dessa maneira justificado pela
comparao com a realidade. Se existir uma lacuna entre o conhecimento recen-
temente adquirido e a realidade, um novo ciclo de criao de conhecimento
desencadeado. O ciclo funciona todos os dias e esse processo interminvel de
contruo e de testes de hipteses que d Seven-Eleven do Japo a capacidade
de manter a criao de mudanas, no se adaptando apenas s mudanas do
mercado.

CASO: TOYOTA PRIUS


Como pode uma empresa sintetizar as contradies para criar conhecimento?
Nesta seo, enfocaremos o papel da liderana na criao do conhecimento orga-
nizacional, examinando o estudo de caso do Toyota Prius. Examinaremos o caso
da NTT DoCoMo na prxima seo. O conhecimento no pode ser adminis-
trado no sentido tradicional de administrao nem a empresa pode realmente
administrar sua criao. O que os administradores podem fazer liderar a or-
ganizao criando uma viso de conhecimento, construindo e energizando o ba,
conectando-o e liderando o processo SECI.
O Prius o primeiro veculo hbrido produzido em massa. Introduzido no
mercado em dezembro de 1997, recebeu inmeros prmios, incluindo o Carro do
Ano no Japo e o RJC Novo Carro do Ano, por seu conceito inovador de produto
e sua tecnologia. A Toyota alega que o Prius, que movido por um motor gaso-
lina e eltrico, aumentou a economia de combustvel em 100% e a eficincia em
80%. O Prius emite aproximadamente a metade de dixido de carbono e cerca de
um dcimo de monxido de carbono, hidrocarbonos e xido nitroso dos outros
carros convencionais gasolina.
O Prius foi revolucionrio para a Toyota em trs aspectos. O conhecimento
foi criado em trs nveis: produto, tecnologias e processo de desenvolvimento do
produto. Primeiramente, um produto inovador, que no se adapta a qualquer
linha de produto existente. A Toyota tem vrias linhas de produto, e cada pro-
duto destina-se a complementar os outros para que todas as linhas tenham uma
imagem consistente. O Prius, no entanto, no cabe nesse quadro. Desde o incio,
foi um produto destinado a dar Toyota uma nova perspectiva.
Em segundo lugar, o Prius usa muitas tecnologias inovadoras, como o mo-
tor, a bateria, os freios e a prpria tecnologia, em um sistema hbrido combinado.
104 GESTO DO CONHECIMENTO

Essas tecnologias so importantes no apenas para o desenvolvimento da Toyo-


ta, mas tambm para o futuro da empresa. A Toyota enfatiza a importncia de
yokoten, que significa grosseiramente emprego horizontal de tecnologias.
Em terceiro lugar, o Prius foi desenvolvido em tempo recorde. Geralmente,
so necessrios quatro anos para a Toyota desenvolver um novo modelo de um
produto existente, o que j um dos mais curtos tempos de ciclo na indstria. No
caso do Prius, que usou um design totalmente novo e novas tecnologias, foram ne-
cessrios apenas 15 meses do design ao incio da produo. Para atingir a rapidez e
a inovao que o projeto exigia, os engenheiros da Toyota tiveram de usar muitas
abordagens pouco convencionais. Como o sistema hbrido ainda se encontrava no
estgio de pesquisa quando o Prius estava sendo desenvolvido, tanto a pesquisa
quanto o desenvolvimento ocorreram ao mesmo tempo.
O uso eficiente do ba especialmente importante para atingir essa inovao.
Os lderes no nvel superior e mdio construram, utilizaram e energizaram o ba
ao longo do desenvolvimento do Prius. A seo seguinte explicar como a Toyo-
ta construiu e utilizou vrios ba para realizar a sua inovao.

COMO A EQUIPE DO PROJETO PRIUS ADMINISTROU O BA


O ba pode ser construdo intencionalmente ou criado espontaneamente. Os lde-
res podem encontrare utilizar os ba formados espontaneamente, que mudam
ou desaparecem de forma muito rpida. Assim, os lderes tm de improvisar
em termos de como os membros da organizao esto interagindo uns com os
outros e com o ambiente externo para captar com rapidez o ba emergindo natu-
ralmente, assim como para formar o ba eficazmente.
Os lderes podem construir o ba providenciando tempo, espao e relacio-
namentos. Eles podem providenciar espao fsico, como salas de reunio, espa-
o ciberntico, como a rede de computadores ou espao mental, como as metas
comuns para favorecer as interaes. A criao do espao mental pelo fortale-
cimento do amor, do cuidado, da confiana e do compromisso entre os mem-
bros da organizao importante, pois forma a base da criao do conhecimento
(Krogh, 1998; Krogh, Ichijo e Nonaka, 2000).
Formar uma fora-tarefa um exemplo tpico de construo intencional do
ba. O projeto Prius iniciou em setembro de 1993, como um pequeno grupo de
estudos chamado G21, significando Gerao do Sculo 21, com forte apoio da
administrao superior. Inicialmente, o G21 era um grupo de trabalho para es-
tudar o carro para o Sculo 21. Os membros encontravam-se uma vez por se-
mana, embora ainda atuassem em suas tarefas especficas, para discutir os vrios
aspectos a cerca do desenvolvimento do conceito do carro do sculo 21.
Para construir o ba, os lderes tambm tiveram que escolher a mistura cer-
ta de pessoas para participar e promover sua interao. importante escolher
participantes com vrios antecedentes e pontos de vista, para que tragam seus
prprios contextos baseados em sua experincia no ba para tornar rico o contexto
partilhado. Por isso, importante ter lderes que saibam onde encontrar o conhe-
CAPTULO 4 CRIAO DO CONHECIMENTO COMO PROCESSO SINTETIZADOR 105

cimento necessrio e pessoas que possuam esse conhecimento. Freqentemente,


difcil para uma grande organizao saber exatamente o que sabe. A alta admi-
nistrao tem de favorecer e utilizar os produtores de conhecimento que possam
encontrar e usar o pessoal e o conhecimento necessrios.
O segundo estgio do G21 iniciou em janeiro de 1994, e Takeshi Uchiya-
mada foi escolhido como lder do projeto. Uchiyamada, que era um especialista
na explorao e no controle do rudo e da vibrao, liderou um novo modelo de
desenvolvimento pela primeira vez. No entanto, ele havia sido encarregado de
reorganizar os laboratrios de pesquisa e desenvolvimento da Toyota, durante
dois anos, antes de ser recrutado para liderar o projeto Prius. Sua tarefa tinha
sido de repensar como decompor o carro com a finalidade de pesquisa. O pro-
jeto lhe deu um amplo conhecimento das tecnologias em que a Toyota estava
trabalhando e onde encontrar as pessoas e as habilidades de que necessitaria.
Uchiyamada tambm visitou vrios departamentos da Toyota, especialmente o
Laboratrio de Pesquisa Higashi Fuji, onde tecnologias avanadas so estuda-
das, para conhecer todos os tipos de tecnologia da empresa quando foi trazido
ao projeto Prius. Uchiyamada decidiu construir uma equipe auto-suficiente que
contivesse todas as capacidades necessrias para desenvolver um carro.
No caso do desenvolvimento habitual de um produto, a equipe de desen-
volvimento j possui um conceito do produto desde o incio. Por exemplo, j
existe um conceito de Corolla; desse modo, para desenvolver um novo modelo
do Corolla, a equipe de desenvolvimento precisa apenas fazer melhorias e esco-
lher os componentes necessrios. Ento, ela d uma ordem aos departamentos
relacionados, como o departamento de motores, para desenvolver os componen-
tes necessrios. O departamento de motores, por sua vez, escolhe um motor que
se ajuste ao plano da equipe de desenvolvimento. Mesmo que o departamento
de motores coloque suas prprias idias no novo motor, muito provvel que
este ser o que a equipe de desenvolvimento deseja, em vez do motor que me-
lhor se adapta ao carro. Essa forma de desenvolvimento leva tempo para ser
comunicada e coordenada com os outros departamentos.
O projeto G21 no possua um conceito de produto quando a equipe de de-
senvolvimento foi formada. Para usar as melhores tecnologias ajustadas ao carro
e desenvolv-lo rapidamente, Uchiyamada decidiu trazer membros que represen-
tassem todas as tecnologias necessrias. Dez membros foram selecionados de oito
reas, incluindo tecnologia do corpo, chassis, motor, sistema de direo e produo,
para que a equipe pudesse ser auto-suficiente no desenvolvimento do novo carro.
Todos eles tinham em torno de 30 anos, com idade suficiente para ter a experincia
necessria, mas jovens o bastante para serem flexveis.
A primeira coisa que a equipe fez foi adquirir um espao fsico para si mes-
ma. Eles procuraram uma sala para ser sua base, onde foram instalados dois sis-
temas CAD e computadores pessoais. Era a primeira vez que a Toyota tinha uma
equipe de projeto trabalhando junta, em um local, para desenvolver um produto.
106 GESTO DO CONHECIMENTO

A equipe tambm utilizou um espao virtual como ba. A lista de corres-


pondncia eletrnica foi especialmente eficiente para a disseminao rpida da
informao. Os membros trocavam a informao necessria atravs da lista de
correspondncia, que aumentou para 300 pessoas.
No projeto G21, os membros da equipe foram solicitados a ultrapassar suas
prprias fronteiras. Uchiyamada desenvolveu as diretrizes para o projeto, que
redigiu na primeira pgina do caderno que sempre trazia s reunies. L esta-
vam listados itens como: a tecnologia deve ser avaliada por todos, independen-
temente de sua especialidade, deve-se pensar no que melhor para o produto,
em vez de buscar o interesse de seu departamento e ao discutir tecnologias,
no se deve levar em conta a prpria idade ou categoria. Trabalhando intima-
mente juntos, os membros da equipe aprendiam uns com os outros.

CASO: NTT DOCOMO


O uso efetivo do ba tambm era importante para o desenvolvimento do servio
i-mode pela NTT DoCoMo, uma empresa spin-off da NTT, a gigante PTT japo-
nesa. Como a DoCoMo herdou a cultura burocrtica da NTT, o desenvolvimen-
to do i-mode foi uma experincia nica, pois seu processo no se conformava
com a maneira pela qual as coisas eram feitas na NTT e na DoCoMo.
O servio i-mode, que permite que os assinantes se conectem Internet via
telefone celular, tornou a DoCoMo o maior provedor de Internet no Japo e a
maior e mais valiosa empresa de telefonia celular de um nico pas em todo o
mundo. Usando seus telefones, os assinantes podem usufruir de vrios servios,
como verificar preos de estoques, realizar transaes bancrias, ler notcias e
horscopos, e divertir-se com jogos.
No caso do i-mode da DoCoMo, o processo de construo do ba iniciou
quando Keiichi Enoki, ento gerente do ramo Tochigi, foi solicitado a trabalhar
em um novo projeto de telefone celular por Koji Oboshi, ento executivo da Do-
CoMo, em janeiro de 1997. Oboshi escolheu Enoki como lder do projeto porque
ele tinha as qualidades de liderana necessrias. Enoki no hesitou em declarar
sua prpria opinio e tinha um sentido agudo das necessidades do mercado. Es-
sas qualidades tornaram a destac-lo na burocrtica e conservadora NTT. Alm
disso, Enoki no tinha qualquer conhecimento especializado sobre tecnologia
sem fio. Oboshi, no entanto, estava confiante de que tinha a pessoa certa para
produzir uma idia exclusiva e iniciar um novo negcio na NTT DoCoMo.
Enoki recebeu um relatrio feito por uma empresa de consultoria, que su-
geria a idia de oferecer o servio de Internet atravs do telefone celular. O rela-
trio, no entanto, no continha qualquer proposta concreta para realizar a idia.
Alm disso, Enoki no tinha ningum para trabalhar com ele e precisava montar
sua prpria equipe.
Enoki fez um convite pblico aos empregados da DoCoMo para trabalha-
rem no projeto. Foi a primeira vez que um recrutamento aberto ocorreu na Do-
CAPTULO 4 CRIAO DO CONHECIMENTO COMO PROCESSO SINTETIZADOR 107

CoMo. Aproximadamente 20 pessoas inscreveram-se e Enoki selecionou cinco


jovens empregados, com base em seu desejo de enfrentar novos desafios e sua
capacidade para resistir ao estresse.
Alguns membros da equipe foram contratados fora da empresa. Masaki
Kawabata foi enviado da NEC para trabalhar no provedor do i-mode. Mari Mat-
sunaga, editora-chefe da seo de classificados de uma revista para mulheres foi
recrutada para trabalhar sobre o contedo que seria oferecido pelo servio de
i-mode. Tsuyoshi Natsuno, uma empreendedora de Internet, tambm foi recru-
tada devida ao seu conhecimento da Internet.
Esses membros trouxeram vrios contextos ao projeto e trabalharam jun-
tos para partilh-los. Como tnhamos vrios tipos de pessoas, podamos fazer
coisas que no estavam na cultura da NTT, embora tivssemos tambm vrios
1
conflitos, comentou Enoki. Matsunaga trouxe seu conhecimento e percepo
dos jovens clientes, com base em sua experincia como editora de revistas, as-
sim como seu prprio ponto de vista como cliente leiga em tecnologia. Natsuno
trouxe seu conhecimento tcnico sobre a Internet e construiu um modelo de
negcio que tirou vantagens das caractersticas da rede. Matsunaga comparou
esse processo de recrutamento de pessoas externas ao filme Os Sete Samurais.
Assim, Enoki recrutou um bando de desajustados, cada um com diferentes
talentos e habilidades que seriam necessrios para atingir uma meta compar-
tilhada.
A partir de sua experincia no negcio da Internet, Natsuno compreendia
sua rede externamente muito bem e construiu o modelo de negcios do i-mode,
que tratava como um Portal. Alguns dos sites oficiaisque podem ser acessados
diretamente a partir do menu do i-mode da DoCoMo cobram uma taxa por seus
servios. A DoCoMo coleta as taxas em benefcio dos provedores de contedo
como parte de suas contas mensais e fica com uma comisso de 9%. Os assinan-
tes so atrados para o i-mode por causa dos provedores de contedo, e estes
so atrados para o i-mode porque podem alcanar inmeros assinantes atravs
dele. No processo, tanto a DoCoMo quanto os provedores de contedo podem
obter lucro. Natsuno chama isso de situao vence-vence. Foi difcil atingir o
vence-vence no incio, pois as empresas hesitavam em investir nesse novo tipo
de servio. Natsuno imaginou que as empresas que tinham estado nos e-business
estivssem mais dispostas a investir no servio do i-mode, pois entendiam bem a
natureza dos negcios. Assim, utilizou sua experincia totalmente para cultivar
os provedores de contedo que estivessem dispostos a ser os sites oficiais. Ele
procurou os bancos japoneses, que recm tinham iniciado seus servios banc-
rios pela Internet. Depois que os bancos concordaram em ser os provedores de
contedo, persuadir as outras empresas tornou-se mais fcil. A participao dos
bancos enviou um sinal aos potenciais provedores de contedo de que os riscos
do negcio do i-mode no eram to altos, pois de outra forma os bancos no
teriam aderido.
Alm de selecionar seus participantes, Enoki estabeleceu as fronteiras do ba.
Pois o ba necessita de fronteiras. Como existem infinitas possibilidades ao pr-
108 GESTO DO CONHECIMENTO

prio contexto de uma pessoa, determinados limites so exigidos para que emerja
um contexto compartilhado significativo. O ba deve ser protegido dos contextos
externos, para que possa fazer crescer seu prprio contexto. O cocooning uma
maneira prtica de construir um mundo de exclusividade. Os lderes devem es-
tabelecer limites e proteger o ba quando necessrio. Enoki funcionou como uma
interface entre o projeto e os demais departamentos na DoCoMo, para evitar
que os membros do projeto se envolvessem em conflitos com outros. Os desa-
justados que Enoki recrutou trouxeram contextos muito diferentes daquele da
DoCoMo, que tinha uma forte cultura burocrtica herdada da NTT, o que fatal-
mente acabaria levando a alguns conflitos. Sem Enoki para proteger-nos, no
seramos capazes de fazer nada, disse Natsuno.
Ainda assim, o ba um local aberto aonde os participantes com seus pr-
prios contextos podem ir e vir e onde o contexto compartilhado (isto , o prprio
ba) pode evoluir continuamente. O ba deixa os participantes compartilharem o
tempo e o espao, e ainda assim transcende ao tempo e ao espao. O ba tambm
permite que os participantes transcendam a si mesmos. Participar de um ba
significa envolver-se e transcender prpria perspectiva limitada ou fronteira.
Os participantes podem ser tanto pessoas inseridas quanto no-inseridas no
contexto, ao mesmo tempo. Proporcionando um contexto compartilhado em
movimento, o ba estabelece condies vinculantes para os participantes, pois o
contexto compartilhado limita a maneira pela qual estes vem o mundo como
inseridos nele. Alm disso, proporciona aos participantes pontos de vista mais
altos do que os seus prprios, para perceber as coisas a partir do exterior. Por
isso, importante que os lderes mantenham os limites do ba sempre perme-
veis, para que essa abertura jamais se feche.

ENERGIZAO DO BA
Construir o ba no suficiente para que a empresa administre o processo din-
mico de criao do conhecimento. O ba deve ser energizado para dar energia
e qualidade ao processo de criao do conhecimento. Ele precisa ser um local
auto-organizado com sua prpria inteno, direo, interesse ou misso. Sem
inteno (que pode surgir espontaneamente ou no), a energia no ba no pode
ser dirigida efetivamente, e assim apenas o caos regular o ba.
Desde o incio, o projeto Prius tinha uma meta clara de criar um carro para
o sculo 21 e de introduzi-lo no mercado. Outra misso para o projeto era buscar
uma nova maneira de desenvolvimento de produto. A importncia da misso foi
divulgada em toda a empresa, pois o projeto era formado por Yoshio Kanahara,
o ento vice-presidente executivo, e tinha um forte apoio de Shoichiro Toyota,
o ento presidente. Eiji Toyota, o conselheiro da empresa, tambm endossou o
projeto quando disse: Este um projeto que eu gostaria de fazer, se fosse um
pouco mais jovem.
A alta administrao da Toyota decidiu que tomaria o papel de liderana
entre os fabricantes de automveis ao lidar com os aspectos ambientais. O Prius,
CAPTULO 4 CRIAO DO CONHECIMENTO COMO PROCESSO SINTETIZADOR 109

o primeiro carro hbrido produzido em massa no mundo, foi tratado como o


projeto que determinaria o futuro da empresa. O desafio da Toyota para desen-
volver um veculo hbrido iniciou em torno de 1991, quando o Departamento de
Desenvolvimento de Veculos Eltricos da Toyota comeou a estudar um sistema
hbrido que usasse tanto conversor quanto motor. Mas, aps vrios prottipos,
a Toyota percebeu que no tinha tecnologia para fazer os principais componen-
tes do sistema hbrido, como a bateria, o motor, o conversor e o inversor. Com
respeito ao sistema hbrido, a Toyota era uma simples montadora dos compo-
nentes fornecidos por empresas externas. A Toyota, que se orgulhava de ser uma
fabricante de automveis, tomou isso como uma ameaa sria. Percebendo que
no possua o patrimnio de conhecimento que poderia determinar o futuro da
empresa, a alta administrao tomou a iniciativa sria de pesquisar, desenvolver
e produzir o sistema hbrido internamente.
No caso da DoCoMo, Oboshi proporcionou a viso de conhecimento Do
volume para o valor , pois sentiu que a DoCoMo necessitava expandir-se da
comunicao de voz para a comunicao de dados. A expectativa era de que o
mercado para a comunicao de voz saturasse no futuro prximo, e a DoCoMo
tinha que encontrar outro negcio para sustentar seu crescimento. Enoki cons-
trui o ba para desenvolver o servio do I-MODE baseado nessa viso.
A energia do ba dada por sua natureza auto-organizada. Para fazer do
ba um local auto-organizado, os lderes precisam suprir as condies necess-
rias, como autonomia, caos criativo, redundncia, variedade de requisitos, amor,
cuidado, confiana e compromisso. Proporcionando essas condies, os lderes
podem construir um bom ba. Uchiyamada criou vrias foras-tarefa para tra-
balhar nos aspectos particulares dentro do projeto Prius, e foi dada autonomia
completa aos lderes.
O projeto Prius usou o caos criativo eficazmente. A alta administrao da
Toyota introduziu o caos criativo no projeto Prius estabelecendo metas muito
desafiantes. Uma delas era encontrar uma nova maneira de desenvolver um car-
ro, e para isso Uchiyamada exigiu que os membros da equipe questionassem
cada norma concernente a como um novo carro era desenvolvido.
A meta de criar um carro para o sculo 21, para iniciar, era desafiadora o
suficiente. Wada, o vice-presidente executivo, estabeleceu uma nova meta para
melhorar a eficincia do combustvel, quando a equipe apresentou um plano
mais plausvel de obter 50% de melhoramento. Isso, na realidade, provocou tur-
bulncia na equipe e eles acabaram descartando seu plano original de usar o
motor de injeo direta e optaram pelo sistema hbrido.
Alm disso, a alta administrao colocou a equipe do projeto sob uma
grande presso de tempo. O Prius foi originalmente planejado para ser lan-
ado em dezembro de 1998. Era um prazo curto para iniciar, considerando
que um novo modelo para uma linha existente levaria normalmente quatro
anos para ser desenvolvido. Entretanto, Hiroshi Okuda, o presidente, instruiu
a equipe a antecipar o prazo em um ano, para dezembro de 1997. Okuda sa-
lientou a importncia de lanar o Prius to cedo quanto possvel, dizendo que
110 GESTO DO CONHECIMENTO

o carro poderia ser o futuro da indstria automobilstica, e especialmente o fu-


turo da Toyota. Assim, a equipe enfrentou uma maior presso de tempo para
cumprir o prazo, o que elevou o nvel de turbulncia. Muitas abordagens al-
ternativas foram tomadas para diminuir o ciclo de tempo, como o uso extremo
de engenharia simultnea.
Igual acesso informao foi uma das diretrizes de ao que Uchiyama-
da fez para o projeto G21. Como declarado previamente, uma lista de correspon-
dncia eletrnica foi usada para a troca veloz de informaes. Em um projeto
ordinrio de desenvolvimento de produto, na Toyota, quando se encontra um
problema, isso relatado ao superior imediato. Se a soluo do problema no for
encontrada, ele ento comunicado ao engenheiro-chefe. O engenheiro-chefe
notifica ento os outros engenheiros que podem ser afetados pelo problema.
um processo longo e meticuloso at que o problema seja solucionado. No projeto
do Prius, os engenheiros enviavam um e-mail para a lista eletrnica imediata-
mente aps a descoberta do problema. Qualquer um que estivesse na lista pode-
ria l-lo quando fosse conveniente, e ento enviar solues.
Em um bom ba, os participantes no podem ser meros observadores. Ao
contrrio, eles tm de estar ativamente envolvidos com a meta do ba e no que
est acontecendo com ele. O comprometimento dos participantes d energia
ao e interao no ba, determinando assim a qualidade do conhecimento que
criado l. O comprometimento subjacente a qualquer atividade humana de
criao do conhecimento (Polanyi, 1958).
Uma forma de atingir a sntese no ba o dilogo dialtico entre os partici-
pantes que trazem diversos pontos de vista. Como Buber (1923) diz, o dilogo
uma forma de ser. No ba, os participantes refletem sobre suas prprias vises
e as compartilham para atingir a transubjetividade. Questes como qual a
essncia desta coisa/evento? ou por que fazemos isso? so eficazes na pro-
moo do dilogo dialtico. Essas questes so freqentemente feitas no pro-
cesso de criao do conhecimento de algumas empresas. Embora as questes
possam parecer um tanto irrelevantes para os problemas que tm em mos,
essas empresas dizem que faz-las absolutamente essencial para seu processo
de criao do conhecimento. Essas questes permitem que os participantes do
ba vejam as coisas e a si mesmos de pontos de vista que esto enraizados pro-
fundamente em suas prprias crenas e valores, e de pontos de vista de outros
ao mesmo tempo.

CONEXO DO BA
No processo de criao do conhecimento, um ba isolado no suficiente. A cria-
o do conhecimento necessita de muitos ba, que existem em mltiplos nveis e
esto conectados uns aos outros organicamente. Vrios ba em vrios nveis onto-
lgicos interagem uns com os outros e so conectados para formar um ba maior.
A organizao uma configurao orgnica do ba, onde vrios ba formam uma
CAPTULO 4 CRIAO DO CONHECIMENTO COMO PROCESSO SINTETIZADOR 111

fractal. A maneira como os ba so conectados e interagem uns com os outros


determina a qualidade do conhecimento criado.
Assim, os lderes tm de facilitar as interaes entre os vrios ba e sinte-
tizar o conhecimento criado no ba. Conectar o ba, em outras palavras, exige
a recategorizao e a recontextualizao do ba. Em muitos casos, as relaes
entre os ba no so predeterminadas. Qual ba deveria ser conectado, e de que
modo, com freqncia no claro. Portanto, os lderes tm de visualizar a si-
tuao para conectar os vrios ba e improvisar medida que as relaes entre
eles ocorrem.
Para conectar os ba, importante ter lderes que saibam onde encontrar o
conhecimento necessrio e os indivduos que possuem esse conhecimento. Fre-
qentemente difcil para uma empresa grande saber exatamente o que sabe.
A administrao superior tem de fortalecer e utilizar os produtores de conheci-
mento que possam visualizar a situao em termos de onde encontrar o pessoal
e o conhecimento necessrios. No caso do Prius, Uchiyamada tinha esse conhe-
cimento graas a sua experincia anterior na reorganizao do departamento
de P&D da Toyota. Ele foi capaz de trazer para o projeto aqueles que tinham
o conhecimento necessrio para solucionar os problemas que tinham em mo,
criando e conectando os vrios ba para o projeto Prius.
Durante seis meses, a equipe desenvolveu o conceito do carro para o sculo
21. Ela considerava crtica a alta eficincia do combustvel devido projetada cri-
se do petrleo no futuro, e conscientizao crescente dos aspectos ambientais.
Quando a equipe G21 apresentou um plano de desenvolvimento de um peque-
no sedan que proporcionaria 50% de melhoria na eficincia de combustvel sobre
os modelos comparveis, a alta administrao rejeitou o plano. Cinqenta por
cento de melhoria na economia de combustvel no era bom o suficiente. Visan-
do a dobrar o nmero, outro ba, que lidava com a tecnologia hbrida, foi trazido
para recategorizar e recontextualizar o projeto.
A nova meta de dobrar a eficincia de combustvel deixou Uchiyamada
sem escolha, a no ser o uso do sistema hbrido, que ainda estava em fase de
pesquisa. Na ocasio em que o projeto G21 estava estudando o carro para o
sculo 21, o Departamento de Desenvolvimento de Veculos Eltricos lan-
ou seu prprio grupo de estudo para o sistema hbrido. Ao mesmo tempo, a
Toyota tambm criou um novo departamento, o Departamento de Tecnologia
de Unidade de Produo, para desenvolver as tecnologias de produo para o
novo sistema hbrido e seus componentes. Esses movimentos foram baseados
na dolorosa constatao de que a Toyota no possua base suficiente de conhe-
cimentos para tomar a liderana na produo do veculo hbrido. Uchiyamada
no tinha certeza se a tecnologia poderia ser desenvolvida com rapidez sufi-
ciente para o Tokyo Motor Show, em 1995, onde o veculo G21 seria apresen-
tado como um carro conceitual. Uchiyamada chamou Takehisa Yaegashi, lder
do projeto de desenvolvimeto do hbrido da Toyota, e explicou a situao. A
partir desse ponto, Yaegashi e sua equipe de 15 engenheiros dividiram a pres-
so para fornecer resultados rapidamente.
112 GESTO DO CONHECIMENTO

Enquanto isso, Uchiyamada e trs outros dedicaram-se coordenao do


projeto em geral. Um coordenador lidou com o sistema hbrido. Outro foi encar-
regado de reas como o corpo, os aspectos de custo e o peso. O terceiro super-
visionou os aspectos regulatrios, o planejamento da produo e o marketing. A
inteno era estabelecer parmetros cedo e tomar as decises-chave to rapida-
mente quanto possvel. Uchiyamada explica: Voc tem de manter os nmeros
baixos se deseja desenvolver um veculo rapidamente.
Uma vez estabelecidos os critrios bsicos, Uchiyamada foi a cada de-
partamento freios, sistemas eltricos, e assim por diante para recrutar os
engenheiros necessrios. Novamente, o fato de a alta administrao estar soli-
damente por trs do Prius permitiu que Uchiyamada obtivesse as pessoas de
que necessitava sem procrastinao de administradores protegendo seus terri-
trios. Okuda estava muito preocupado de que o seccionalismo aparecesse,
revelou Uchiyamada, e ele encorajou todos no projeto a cooperarem total-
mente. Cerca de mil funcionrios da Toyota trabalharam no carro, a maior
parte deles em tempo parcial.
Como o veculo (chamado Priuspara o Tokyo Motor Show) tinha de ser
desenvolvido sob tal presso de tempo, todos tinham de entender o trabalho dos
outros para realizar sua prpria tarefa eficazmente. A Toyota conhecida por
sua engenharia simultnea, mas o Prius a levou ao seu limite. Por exemplo,
a Toyota normalmente utiliza engenheiros residentes, que permanecem nas
plantas de fabricao para resolver qualquer problema relacionado com a pro-
duo de um veculo recentemente desenvolvido. No caso do Prius, engenhei-
ros residentes reversos juntaram-se ao desenvolvimento do veculo na planta
para garantir que houvesse menos problemas quando ele entrasse no estgio de
fabricao.
Como era necessrio que os componentes do sistema hbrido, como o con-
versor, o motor e as baterias, funcionassem em sintonia, os engenheiros tinham
de trabalhar de maneira unida. Por exemplo, os engenheiros que estavam en-
carregados do conversor tambm tinham de entender sobre as tecnologias do
motor, do gerador e da bateria, em coordenao com os encarregados dessas
tecnologias. Melhorar o conversor poderia piorar a economia de combustvel,
pois afetava os outros componentes negativamente. Alm disso, como o sistema
hbrido ainda estava na fase de pesquisa, os engenheiros tinham de partir do
zero para descobrir qual componente estava causando o problema.Eles precisa-
vam transcender suas prprias fronteiras e especializao para que o projeto do
Prius tivesse sucesso.
Conectar os ba tambm era importante no caso da DoCoMo. Conectar v-
rios ba atravs das fronteiras da organizao era especialmente importante. Pri-
meiramente, os consultores sugeriram que a DoCoMo comprasse seu contedo
dos provedores externos. Repensando, Kiyoshi Tokuhiro, da NTT DoCoMo diz:
Contedos so conhecimento. Se comprar os contedos, ser o fim da interao.
Como construmos a situao vencer-vencer, na qual os provedores de contedo
CAPTULO 4 CRIAO DO CONHECIMENTO COMO PROCESSO SINTETIZADOR 113

juntam-se ao processo e tambm podem ter lucro, as interaes [entre a DoCoMo


e os provedores] no terminaro.
O i-mode usa um subtexto de HTML chamado de HTML compacto. O
uso do HTML compacto torna fcil para o provedor de contedo converter
uma pgina existente da Web em uma para o i-mode. J existia um padro
internacional chamado WAP (protocolo de aplicao sem fio, em ingls), mas
Enoki decidiu no us-lo. No mundo sem fio, no usar o WAP significa que a
DoCoMo est rf, diz ele, enfatizando a importncia dos provedores exter-
nos de contedos. A parte sem fio pode ser administrada com o dinheiro e a
tecnologia da DoCoMo. Mas quanto parte de contedo, no podemos fazer
nada. Os contedos existem na Internet. Assim, temos de absorver o mundo
da Internet. Usando o HTML compacto, o i-mode era capaz de tirar vanta-
gem de grandes quantidades de contedo da Internet. Alm dos provedores
oficiais de contedo, cerca de 4 mil sites so acessveis pelo i-mode atualmente.
Os provedores de contedo interagem continuamente com a DoCoMo para
coletar taxas e melhorar seus servios. O conhecimento criado a partir dessas
interaes. A DoCoMo constri e conecta ba com os provedores de contedo
atravs dessas interaes, em vez de conduzir toda a criao de conhecimento
internamente. Meu papel era obter o cronograma perfeito, diz Enoki. Quan-
do o projeto necessitava de cooperao de outros grupos, tanto internos quan-
to externos, a DoCoMo, Enoki e Tokuhiro desempenhavam o papel de interfa-
ce para coordenar e mediar a interao.

PROMOO DO PROCESSO DE CRIAO DO CONHECIMENTO


Para promover o processo de criao do conhecimento que tenha lugar no ba,
ver as coisas como elas so, ou o mtodo fenomenolgico de deixar a reali-
dade emergir, pode ser til. No primeiro passo, os participantes do ba podem
suspender o julgamento (epoch) do significado objetivo das coisas, que cha-
mado de mtodo de reduo fenomenolgica. Vendo as coisas como elas so,
pode-se compartilhar e articular o prprio conhecimento tcito de alta qualidade
sem ser prejudicado por qualquer noo preconcebida. No segundo passo, os
participantes do ba refletem sobre o que a coisa significa para sua prpria vida
e traduzem esse significado em palavras. No terceiro passo, os participantes
refletem se esse significado (essncia) pode ser aplicado universalmente aos
outros (variao imaginativa).
No caso da DoCoMo, cada um dos participantes com vrios contextos
sentiu a realidade emergente do novo negcio de telefone celular de uma ma-
neira diferente. Enoki sentiu-a como uma evoluo do negcio de telecomu-
nicaes da DoCoMo. Natsuno, que trabalhava em uma venture da Internet,
sentiu que os telefones celulares evoluiriam para dar aos usurios uma cone-
xo Internet, em vez dos computadores pessoais. Matsunaga sentiu-a como
algo divertido. Embora o conceito que tinha sido originalmente proposto pe-
los consultores fosse de um servio que oferecesse contedos especficos elite
114 GESTO DO CONHECIMENTO

das pessoas de negcios, Matsunaga insistiu em que o servio deveria ser para
as pessoas comuns e, portanto, deveria ser fcil de usar mesmo pelo cliente
mais leigo em tecnologia, como ela prpria. Os contedos deveriam ser algo
que voc pode apreciar quando tiver um pouco de tempo, no somente con-
tedos teiscomo as notcias e os servios bancrios.
Os participantes do ba refletem sobre suas prprias vises e as partilham
para atingir a transubjetividade. Para isso, os papis da primeira, da segunda
e da terceira pessoa so importantes. A primeira pessoa desempenha o papel
de um inovador. Ela a que sente a nova realidade em primeiro lugar. A se-
gunda pessoa desempenha o papel de um instrutor. Ela atinge a intersubjeti-
vidade interagindo com a primeira pessoa e trazendo seu prprio ponto de
vista. A terceira pessoa desempenha o papel de um ativista vendo a primeira e
a segunda pessoa a partir de um ponto de vista mais alto. Ela atinge a transub-
jetividade e torna a nova realidade compreensvel e palpvel para as outras
pessoas. Acima de tudo, o ativista desempenha o papel do ponto tipping para
conectar vrios ba e formar a organizao como uma configurao orgnica
do ba (como caracterizada na teoria da rede, por Watts, 2003). Outro papel im-
portante da terceira pessoa o cocooning para proteger a equipe da influncia
externa para que a primeira e a segunda pessoa possam manter seus prprios
pontos de vista. No caso da DoCoMo, Natsuno e Matsunaga foram a primeira
e a segunda pessoas, enquanto Enoki desempenhou o papel da terceira pes-
soa. E eles co-criaram uma nova realidade isto , o servio de i-mode. Esse
processo de co-sentir e co-criar teve lugar entre a DoCoMo e tambm entre
seus provedores de contedo.
O exemplo da DoCoMo sugere que existem trs papis diferentes a serem
desempenhados na fenomenologia coletiva, o que no significa que existam ape-
nas trs pessoas em uma equipe. No caso da Toyota, por exemplo, a equipe do
motor gasolina e a equipe do Veculo Eltrico (VE) desempenharam o papel da
primeira e da segunda pessoa, e Uchiyamada desempenhou o papel da terceira
pessoa para criar a nova realidade do sistema hbrido.
Os lderes necessitam ser capazes de criar seus prprios conceitos e ex-
press-los em suas prprias palavras, devendo saber usar a linguagem cria-
tiva e simblica eficazmente para tanto. A linguagem aqui inclui figuras de
linguagem (como metfora, metonmia, sindoque), a gramtica e o con-
texto para o conhecimento e a linguagem visual no-verbal, mais ferramen-
tas, como o design e o prottipo. As figuras de linguagem, como a metfora,
a metonmia e a sindoque, so eficazes na criao do conceito a partir de
vastos volumes de conhecimento tcito. Por isso, os lderes devem escolher
e usar cuidadosamente a linguagem de acordo com o processo de criao do
conhecimento.
No caso da DoCoMo, Matsunaga usou a linguagem simblica eficazmente
durante o projeto. Sua sensibilidade quanto linguagem, baseada em sua expe-
rincia como editora de revista, era um bem muito valioso para o projeto. Matsu-
naga usou minha conciergecomo metfora para explicar o conceito do servio
CAPTULO 4 CRIAO DO CONHECIMENTO COMO PROCESSO SINTETIZADOR 115

de i-mode como algum que uma pessoa ajuda a encontrar o que deseja rapida-
mente. A metfora da concierge descreveu melhor o servio do i-mode para os
clientes comuns do que as metforas de secretria ou agente.

CONCLUSO
Neste captulo, revimos a teoria de criao do conhecimento, que conceituali-
zada como um processo dialtico, no qual vrias contradies so sintetizadas
atravs de interaes dinmicas entre os indivduos, a organizao e o ambiente.
Como declaramos anteriormente, o conhecimento criado atravs das intera-
es entre os seres humanos e o ambiente. Em conseqncia, o processo dialti-
co impulsionado pela natureza dualista entre os seres humanos e o ambiente,
assim como entre o conhecimento tcito e o explcito. O conhecimento tcito e o
explcito coexistem no continuum em uma pessoa e, ao mesmo tempo, tm natu-
rezas separadas e interagem um com o outro como as polaridades desse conti-
nuum. A separao dos dois tipos de conhecimento proporciona uma base para a
interao contnua entre o conhecimento tcito e o explcito. A principal linha de
pensamento neste captulo a de que a empresa um ser dialtico que sintetiza
vrias contradies atravs do SECI e do ba.
O processo SECI ajuda a entender que os conhecimentos tcito e explci-
to agem dialeticamente. Isso porque a externalizao das experincias em um
contexto diferente cria contrastes entre o conhecimento interno e o externo.
medida que novas fronteiras para a interao esto sujeitas a mais contradies,
o processo de criao do conhecimento pode ser conceitualizado como uma es-
piral interminvel. Encarar a empresa como um ser dialtico significa que ne-
cessitamos olhar para o processo de suas atividades de criao de conhecimen-
to, no somente para os resultados. No processo de criao do conhecimento, a
dialtica um mtodo de pensar e de agir. um modo/processo para abordar
a realidade, para encontrar nela a verdade. A verdade absoluta pode nunca ser
encontrada. Ela pode nunca existir. No entanto, a dialtica tenta abordar a fugi-
dia verdade absoluta atravs do processo de examinar e negar uma srie de
verdades relativas. Esse processo que importante, e no se possvel ou
no atingir a verdade absoluta.
O contexto para a criao do conhecimento dialtico o ba, que pode ser
conceitualizado como um contexto compartilhado em movimento. O espao
para a criao do conhecimento evolui medida que os atores interagem uns
com os outros e criam tendncias para os padres de interao atravs do tem-
po e do espao. O ba tambm est sujeito influncia ambiental porque tem
fronteiras no limitadas e permeveis. Devido a essas propriedades, a empresa
pode ser vista como uma configurao orgnica de vrios ba, onde as pessoas
interagem umas com as outras e com o ambiente com base no conhecimento
que possuem e no significado que criam. Como o ba no est limitado s fron-
116 GESTO DO CONHECIMENTO

teiras organizacionais, pode existir com parceiros externos, tais como fornece-
dores, universidades e outros.
A conceitualizao da criao do conhecimento como processo dialtico
um afastamento das teorias estticas, que tratam as empresas como mquinas
de processamento de informaes. A estrutura proposta ajuda ainda mais a ree-
xaminar as duas principais correntes de estratgia a escola de posicionamento
e a viso baseada em recursos. A interao dinmica entre os seres humanos,
assim como entre as empresas e o ambiente, permite que a estratgia seja reexa-
minada a partir de um ponto de vista integrado. A estratgia em uma empresa
dialtica pode ser conceitualizada como uma contribuio dos recursos internos
e do ajuste ambiental. Gostaramos de encerrar este captulo declarando que ele
uma das primeiras tentativas de incorporar as vises dialticas na teoria da
criao do conhecimento, e que ainda h muito a ser feito no desenvolvimento
do modelo dialtico da criao do conhecimento e seu impacto na estratgia da
empresa.

NOTA
1. Nikkei Trendy, 1o de dezembro de 1999.

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CAPTULO 5
DA ADMINISTRAO PROMOO
1
DO CONHECIMENTO

KAZUO ICHIJO

INTRODUO
Desde o incio da dcada de 1990, a administrao do conhecimento tornou-se
o assunto do momento. Os pesquisadores da administrao, os consultores e os
especialistas da mdia de todo o mapa global exortavam as empresas atuais a
considerar a criao do conhecimento uma fonte de vantagem competitiva, para
enfocar as necessidades dos trabalhadores do conhecimento o corpo crescente
de profissionais engenheiros, os cientistas, os mdicos, os escritores, os projetis-
tas de software e outros pensadores criativos visando a construir o ambiente
de aprendizado que preencher as demandas da economia de informao ps-
industrial. difcil argumentar com tais iniciativas. Empresas pioneiras como
Skandia, GE, Unilever, Siemens e Nokia no apenas reforaram o interesse pela
administrao do conhecimento atravs de seus sucessos, mas tambm muda-
ram significativamente as maneiras como operam. Apesar disso, enquanto fcil
dizer criar uma cultura que valorize o aprendizado, ou discutir a economia
baseada no conhecimento em termos gerais, os processos humanos envolvidos
criatividade, conversao, discernimento, ensino e aprendizado so difceis
de quantificar. Com base no que sei sobre as empresas que lutaram com esses
assuntos, creio que o conceito de administrao do conhecimento em si mesmo
limitado. Em muitas organizaes, o interesse legtimo na criao do conheci-
mento tem sido reduzido a uma nfase excessiva sobre a tecnologia da informa-
o ou outros instrumentos de medio. Na realidade, o termo administrao
CAPTULO 5 DA ADMINISTRAO PROMOO DO CONHECIMENTO 119

implica controle de processos que podem ser inerentemente incontrolveis ou,


ao menos, enrijecidos pela direo com pulso pesado.
Muitos administradores hoje admitiriam prontamente que a criao do co-
nhecimento tem importncia para suas empresas, especialmente se trabalharem
para empresas de alta tecnologia que dependem da inovao. Eles talvez at ad-
mitam que suas empresas deram criao do conhecimento prioridade, atravs
de workshops especiais, novos procedimentos, escolha de um responsvel pelo
conhecimento, utilizao extensiva de tecnologia da informao, e assim por
diante. Porm, apoiar e sustentar a criao do conhecimento muito mais difcil
do que parece e pode, com freqncia, tornar-se uma fonte de tenso na orga-
nizao. Se os executivos ficam frustrados ou cnicos a respeito dos esforos da
administrao do conhecimento, eles freqentemente terminam com perdas. A
criao do conhecimento um processo frgil, que no passvel s tcnicas
da administrao tradicional devido s caractersticas do conhecimento em si.
O conhecimento tcito e tambm explcito. um produto social, gerado pela
interao ntima entre as pessoas. O conhecimento deve ser gerado, portanto,
em um ambiente verdadeiramente emptico, onde as pessoas importam-se com
as experincias individuais genunas. Entretanto, como ser descrito posterior-
mente, existem barreiras individuais e organizacionais para a criao do conhe-
cimento organizacional. Os indivduos podem relutar ou mesmo no aceitar
novas lies, insights, idias ou observaes devido a suas barreiras individuais
criao do conhecimento. Alm disso, as organizaes podem ser arenas desa-
fiadoras para a criao do novo conhecimento, devido a barreiras organizacio-
nais. Seus membros talvez tenham que superar severas barreiras para compar-
tilhar o conhecimento com outros, incluindo a reprovao de um superior ou de
outros executivos ao expressarem uma opinio impopular. Estes dois tipos de
barreiras criao do conhecimento organizacional isto , as barreiras indivi-
duais e as organizacionais so diferentes, porm inter-relacionados, e as em-
presas necessitam de mecanismos integrados para derrub-las. Muitas barreiras
criao do conhecimento surgem independentemente do estilo administrati-
vo, apenas porque o processo depende muito das extravagncias das relaes
humanas e das capacidades intelectuais diferenciadas.
Neste captulo, desejo afirmar que a criao do conhecimento deve ser
acompanhada pela promoo do conhecimento, dadas a fragilidade caracte-
rstica do conhecimento e as vrias barreiras sua criao. Os administradores
que tm conscincia da necessidade da promoo do conhecimento reconhecem
esses fatores humanos bsicos que funcionam como barreiras criao do co-
nhecimento organizacional, em vez de ignor-los, transformando os desafios da
interao humana em novos pontos fortes. Com essa finalidade, descreverei as
barreiras organizacionais e individuais criao do conhecimento em profundi-
dade, demonstrando assim a necessidade da promoo do conhecimento. Junto
essa descrio, ser fornecida uma definio detalhada e uma explicao do con-
ceito de promoo do conhecimento.
120 GESTO DO CONHECIMENTO

BARREIRAS CRIAO DO CONHECIMENTO


BARREIRAS INDIVIDUAIS:
RESISTNCIA MUDANA DA AUTO-IDENTIDADE
Podemos encontrar vrias barreiras criao do conhecimento, tanto individuais
quanto organizacionais. Iniciaremos com as barreiras individuais. A criao do
conhecimento no nvel individual envolve a capacidade de lidar com novas si-
tuaes, eventos, informao e contextos. Os executivos que desejam integrar
a administrao do conhecimento em seus planos gerais para a renovao dos
negcios tm, freqentemente, uma viso muito otimista de quo bem as pes-
soas lidam com novas experincias. Consideremos a seguinte declarao de um
administrador, em relao ao programa que pretendia transformar a empresa
para a qual trabalha em uma organizao de aprendizado:

[Nosso programa] sobre levar toda a organizao, atravs de um processo


de renovao, das antigas maneiras de fazer as coisas para uma nova ma-
neira. Seu sucesso reside em sua capacidade para galvanizar toda uma fora
de trabalho para criar um novo futuro, no apenas para eles mesmos, mas
para toda a organizao. a liberao das capacidades inexploradas das
2
pessoas para sustentar o crescimento importante sem custos adicionais.

Descries similares podem ser ouvidas em outras empresas; esses admi-


nistradores otimistas presumem que as organizaes sejam bastante proativas.
E, sob tal cenrio rseo, os trabalhadores individuais so totalmente capazes de
lidar com novas situaes da a alegao de que essas capacidades inexplora-
das no importaro em custos adicionais. Com base em minhas observaes,
no entanto, muitas empresas acham difcil superar as barreiras individuais do
conhecimento. Muitas vezes, seus programas de sucesso propostos levam so-
mente a uma maior insegurana pessoal. Assim, por que to difcil para os
indivduos aceitar ou integrar novos conhecimentos? Acredito que pelo menos
duas barreiras individuais a acomodao limitada e a ameaa auto-imagem
podem acabar com as boas intenes administrativas.
Primeiramente, o conhecimento definido como uma crena verdadeira jus-
tificada (Nonaka e Takeuchi, 1995). Os seres humanos justificam constantemen-
te suas crenas sobre o que verdade contra suas prprias experincias (Varela,
Thompson e Rosch, 1992). Durante o transcurso de uma vida, as crenas do indi-
vduo so obtidas atravs da criao e da integrao em uma famlia; da educao
e do treinamento; das expectativas sociais; dos estados emocionais e dos pontos
de mudana; das tarefas relacionadas com o trabalho e dos gostos e preferncias
3
baseadas em muitos experimentos. Toda vez que algum confrontado com uma
nova alimentao sensorial seja uma declarao de um colega, uma visita a uma
fbrica, uma mensagem de e-mail ou uma cano musical , ela abordada junta-
mente com suas experincias e crenas sobre o mundo (Maturana e Varela, 1987).
CAPTULO 5 DA ADMINISTRAO PROMOO DO CONHECIMENTO 121

Para usar a terminologia do conhecido psiclogo do desenvolvimento, Jean


Piaget (1960), as pessoas lidam com a alimentao sensorial atravs dos proces-
sos gmeos de assimilao e acomodao. O crebro humano tem fome de
alimentao a partir do ambiente e a assimilao um processo pelo qual o in-
4
divduo integra esses dados em suas experincias existentes. Em outras pala-
vras, os indivduos fazem sentido de e compreendem o mundo atravs da
assimilao. Por exemplo, em uma fbrica automatizada, quando um painel de
controle indica o superaquecimento de uma mquina, o engenheiro experiente
assimila esse sinal. Sua resposta ser proveniente de anos de treinamento e de
resultados em um desempenho de rotina.
Em outros casos, os indivduos enfrentam novas situaes para as quais no
tm respostas ou rotinas claras. A acomodao o processo pelo qual as pessoas
do significado aos novos sinais de entrada, distinguindo-os como algo que resi-
de alm do que realmente sabem. Se uma resposta for requerida, preciso tentar
novas aes nessas novas situaes. Por exemplo, um estudante de estratgia de
negcios pode utilizar estudos de casos anteriores para interpretar elementos de
um novo caso. Mas, se o caso no se encaixa em sua experincia, ser necessrio
levar em conta novos elementos como os fatores industriais, a tecnologia, ou a
mudana da base de clientes para tomar uma deciso apropriada para a gesto
ou seja, ser necessrio acomodar esses novos elementos em sua experincia de
aprendizado da estratgia de negcios.
Quando a acomodao torna-se desafiadora demais, ocorrem barreiras indi-
viduais aos novos conhecimentos. O trabalhador pode ser confrontado por uma
nova situao na qual sua experincia no suficiente, como uma tarefa muito
complexa, um conjunto de termos tcnicos ou uma exploso emocional de um
colega de trabalho. O funcionrio pode ser exposto a um novo conjunto de exi-
gncias de clientes muito alm de seu pior pesadelo, ou a um desenvolvimento
tecnolgico imposto sobre ele sem aviso prvio ou treinamento. Nessas circuns-
tncias, o funcionrio pode se sentir encurralado, uma resposta emocional que
cria uma forte barreira mental aos novos conhecimentos. As crenas justificadas
de um indivduo so montadas normalmente atravs de uma cadeia de eventos,
mas em uma situao radicalmente nova e diferente o processo de justificao
pode sucumbir (Goldman, 1992). Quanto mais difcil parecer ao indivduo a aco-
modao, mais ansioso e estressado ele se sentir (Harvey e Brown, 1992). Em
algumas instncias, ele perder completamente o interesse na nova situao, e
seguir rumo a impresses e tarefas mais aceitveis.
O novo conhecimento pode tambm representar uma ameaa auto-ima-
gem. Visando a acomodar novos conhecimentos, as pessoas precisam fazer mu-
5
danas em si mesmas mudanas existenciais (Polanyi, 1958). Na idade do pro-
cessamento de palavra controlado pela voz, um estengrafo precisa considerar
seriamente sua profisso. Ele possivelmente ter de acomodar exigncias tcnicas
e novas rotinas associadas a uma nova linha de trabalho. Para a maioria de ns,
uma mudana como essa no trabalho e na profisso envolve uma grande mudan-
a no que somos. De fato, o que sabemos e como isso afeta o que fazemos est
122 GESTO DO CONHECIMENTO

freqncia na raiz da identidade pessoal. Como o conhecimento est to intima-


mente ligado auto-imagem, as pessoas muitas vezes resistem a qualquer novi-
dade. Afastar-se de hbitos conhecidos pode parecer muito arriscado. Quando um
executivo espera que todos utilizem de forma eficaz o Lotus Notes, por exemplo,
muitos reagem evocando sua auto-imagem: Voc sabe, no sou do tipo ligado
em computadores, ou Prefiro falar com algum a usar todo esse equipamento
de alta tecnologia. Essas podem ser desculpas, mas as crenas sobre o prprio eu
que esto subjacentes a essas desculpas podem ser inibidores poderosos.
Quando os executivos apresentam uma nova viso de criao de conheci-
mento futuro, provvel que emerjam barreiras similares. Algumas pessoas ve-
ro a necessidade de acomodar novos conhecimentos, conduzindo a profundas
mudanas existenciais; outras apenas a consideraro ameaadora. Uma nova es-
trutura organizacional pode permitir que os indivduos trabalhem diretamente
em tarefas de criao de conhecimento, geralmente em equipe a onda transfor-
mativa do futuro, de acordo com muitas autoridades em negcios, colocar ain-
da assim as pessoas em situaes nas quais elas precisaro acomodar diferentes
experincias e conhecimentos. O pessoal de marketing, por exemplo, talvez tenha
de cooperar com os funcionrios da produo; o setor de vendas talvez tenha de
trabalhar com os cientistas. Embora exista uma boa razo para acreditar que este
tipo de cruzamento de nveis necessrio para a criao de conhecimento, os
administradores no devem presumir que ir acontecer sem empecilhos.
Em todos os tipos de encontros sociais, geralmente as pessoas se apresen-
tam aos outros atravs de histrias ou narrativas pessoais. Elas contam histrias
de suas vidas, carreiras, sonhos, desejos, esperanas e pontos decisivos. Oca-
sionalmente, tentam impressionar os ouvintes enfatizando alguns momentos e
6
menosprezando outros. Contam essas histrias para consolar-se, justificar seu
comportamento, para comunicar seus valores e crenas, e parecer capazes e
7
competentes no incompetentes aos olhos de seus colegas. Particularmente, as
pessoas produzem histrias bem construdas sobre suas especialidades. O que
os colaboradores sabem sobre sua especialidade ir ajud-los a recorrerem ao
seu conhecimento sempre que necessrio; o que eles sabem sobre seu registro
de desempenho permitir que o administrador lhes atribua as tarefas corretas.
Ainda assim, essas histrias tambm representam barreiras individuais a novos
conhecimentos. As pessoas abominam adotar novos conhecimentos que minem
ou contrariem suas histrias, principalmente se forem transmitidos por outros
participantes do grupo com diferentes antecedentes. difcil, para um engenhei-
ro treinado, admitir que no conhea os novos desenvolvimentos tecnolgicos
sobre os quais um jovem representante comercial discute entusiasticamente com
ele. Por isso, a variedade no conhecimento dos membros do grupo, a exata fonte
de criatividade e concluso de tarefas com sucesso, pode ser uma importante
8
barreira para o trabalho em grupo efetivo.
Manter uma auto-imagem sria, assim como o auto-respeito necessrio,
pode ser difcil quando a participao no trabalho de conhecimento organiza-
cional modifica drasticamente a base para as narrativas pessoais. (Antes de
CAPTULO 5 DA ADMINISTRAO PROMOO DO CONHECIMENTO 123

integrar essa equipe, eu era considerado uma pessoa competente.) Esses fun-
cionrios podem retirar ou reduzir ao mnimo a sua colaborao. Aqui estou eu
falando sobre a retirada mental, no fsica, da participao em oficinas, equipes
ou microcomunidades; apesar disso, a retirada mental dessa maneira um
srio obstculo criao do conhecimento no ambiente do grupo. Ao retirar-
se gradualmente, o indivduo interfere no processo comunitrio de comparti-
lhamento do conhecimento. Ele faz uma declararao velada de que algo est
errado.

BARREIRAS ORGANIZACIONAIS:
O PROBLEMA COM PARADIGMAS DA EMPRESA
Cada membro de uma comunidade tem conhecimento pessoal nico, pelo me-
nos parte dele tcito e de difcil explicao aos outros. Quando os administra-
dores agrupam funcionrios para um projeto, o desafio para todos como utili-
zar esse potencial, alavancando-o em mais do que a soma dos conhecimentos de
cada membro. Toda vez que os indivduos compartilham seu conhecimento em
um grupo, devem justificar publicamente suas convices. Pudemos verificar
que isso pode ser bastante difcil insegurana com dvidas internas, medo de
ir contra as normas da comunidade ou de arruinar relaes estabelecidas, e a
necessidade geral de defender suas prprias idias. De fato, a parte crucial que
a justificao desempenha na criao do conhecimento o que a torna um pro-
cesso altamente frgil.
Em qualquer organizao, existem quatro barreiras graves justificao no
ambiente do grupo: (1) a necessidade de uma linguagem legitimada, (2) histrias
9
organizacionais, (3) procedimentos, e (4) paradigmas da empresa. Assim como
as barreiras individuais ao conhecimento, as barreiras organizacionais surgem,
com freqncia, por causa das tendncias humanas naturais. Mas, essas barrei-
ras podem aumentar tambm por conta da atitude administrativa errada em
relao ao conhecimento, particularmente quando se trata de procedimentos e
da aceitao de paradigmas limitados da empresa.
Primeiramente, a lngua a chave para o aprendizado individual e a refle-
xo. No entanto, com o objetivo de compartilhar o que cada um sabe, o conheci-
mento tcito deve se tornar explcito atravs de uma linguagem comum que seja
aceitvel para os outros membros da comunidade e da empresa como um todo.
O ponto de impasse que alguns conhecimentos pessoais s podem ser expres-
sos usando-se palavras que podem ser desconhecidas para os outros membros
da organizao. Na verdade, o reconhecimento de novas oportunidades de ne-
gcios exige um vocabulrio inovador que inclua palavras como neutraceuti-
cals, infotainment, edutainment ou compras virtuais.
Uma vez que tais palavras inovadoras sejam reconhecidas, tornam-se rapi-
damente parte do vocabulrio de trabalho da empresa. Porm, legitimar a lin-
guagem correta importante tambm por outras razes. O conhecimento e a
diferenciao esto intimamente ligados, e a articulao de novos conhecimen-
124 GESTO DO CONHECIMENTO

tos requer um processo em que cada pessoa passa de distines amplas para
distines cada vez mais especficas (von Krogh e Roos, 1995). Se as distines
especficas forem perdidas, pode-se ser privado do novo conhecimento. Para a
indstria farmacutica, por exemplo, que depende de encontrar plantas para ex-
trair substncias que podem se tornar novos produtos, a rpida desintegrao
de muitas lnguas nativas sul-americanas problemtica. Tais lnguas, tradicio-
nalmente faladas por grupos de habitantes da floresta amaznica ou de outros
ricos ambientes botnicos, fazem distines muito especficas ao nomear fam-
lias de plantas com estruturas genticas diferentes. Para o olhar no-treinado,
essas plantas podem parecer apenas ligeiramente diferentes de outras plantas
da mesma famlia. Os pesquisadores farmacuticos podem no ter tempo ou pa-
cincia para realizar tais distines especficas, e se seus informantes nativos no
falarem mais a antiga lngua, foi perdida uma valiosa fonte de conhecimento.
Por outro lado, se as distines forem demasiado especficas, assuntos mais
importantes podem ser ignorados isto , as pessoas envolvidas podem no en-
xergar a floresta pelas rvores. O legtimo impulso para o pensamento racional
em uma comunidade pode se tornar um grande obstculo criao de novos
conhecimentos e ampla diferenciao (Weick e Westley, 1996). Imagine uma co-
munidade de engenheiros, em uma empresa de mquinas de escrever. Na pauta
esto as vantagens competitivas a serem encontradas nas solues tecnolgicas.
Conhecendo a indstria e as tecnologias possveis, o lder da equipe fora a pre-
ciso e os argumentos racionais. O grupo faz distines especficas, isolando os
ball-head da empresa e o sistema arm-hammer do concorrente. Ainda assim, tama-
nha preciso pode acabar com antecedentes competitivos: literalmente, que toda
a indstria de mquinas de escrever est por desaparecer. Quando as comunida-
des entram em discusses muito minuciosas sobre terminologia, pode se tornar
difcil para os indivduos justificarem suas crenas sobre o que est realmente
acontecendo. Quem quer dizer a esses dedicados engenheiros que eles estaro
sem trabalho em alguns anos?
Quanto segunda barreira, todas as organizaes tm histrias de vrios
tipos. Elas constituem a memria organizacional, ou um entendimento sensato
de como as coisas funcionam, permitindo que os indivduos regulem seu pr-
prio comportamento. Tais histrias ajudam as pessoas a orientar-se, tanto em
termos de ligao com os outros (a quem ligar-se e quando), como em termos de
10
compreenso do sistema de valores organizacionais. Apesar disso, as histrias
so outra barreira criao do novo conhecimento, j que dificultam s pessoas
expressar idias contraditrias. Algumas vezes, as histrias que circulam so al-
tamente negativas; elas descrevem empreendedores fracassados, campanhas de
marketing que falharam e tentativas infrutferas de implementao de tecnologia.
Consideremos um engenheiro que tenta convencer seu grupo a desenvolver um
software para direcionar uma linha de produo. Pode ser dito a ele:Voc no
lembra daquele Finch que tentou fazer isso? Bem, ele no est mais entre ns.
As histrias organizacionais e os mitos da empresa podem polarizar novos
conhecimentos e desviar a ateno para outro lugar. As histrias podem salien-
CAPTULO 5 DA ADMINISTRAO PROMOO DO CONHECIMENTO 125

tar as diferenas entre os novos conhecimentos e os j existentes, fazendo, des-


se modo, o novo conhecimento parecer menos legtimo. Por exemplo, no incio
da dcada de 1970, em algumas empresas farmacuticas europias, engenheiros
qumicos interessados em biotecnologia devem ter enfrentado dificuldades. As
histrias que circulavam poca eram sobre outras empresas (como a Monsanto,
nos Estados Unidos) que teriam gasto milhes de dlares em desenvolvimento
de biotecnologia, sem chegar a quaisquer resultados tangveis. Efetivamente, esse
bom-senso organizacional isolou o conhecimento biotecnolgico de outras pes-
quisas sobre a extrao natural de hormnios, a sntese qumica, a purificao de
substncias naturais, e assim por diante, desencorajando os jovens engenheiros e
redirecionando sua ateno para os processos farmacuticos tradicionais.
A terceira barreira ao conhecimento envolve os procedimentos a faca
de dois gumes da gesto do conhecimento. Por um lado, um procedimento re-
presenta experincias encravadas e solues de sucesso para tarefas complexas,
assim como a coordenao de solues entre vrias tarefas na organizao. Isso
torna a organizao mais efetiva e eficiente nas operaes correntes. Por outro
lado, direcionando a comunicao, definindo os passos do planejamento e esta-
belecendo as medidas de desempenho para o controle, pode funcionar contra a
11
justificao pblica das crenas. A criao do conhecimento e os processos de
inovao tambm exigem oramentos que esto alm do controle de cada micro-
comunidade (uma comunidade de pessoas que compartilham o conhecimento
tcito assim como o conhecimento explcito para as iniciativas de criao de co-
nhecimento) envolvida. Ainda assim, na maioria das empresas, os procedimentos
que ocorrem no permitem que as linhas funcional ou disciplinar sejam cruzadas
dessa maneira. Nem permitido que os indivduos despendam tempo ou recur-
sos em novos projetos de criao de conhecimento. Os empregados raramente es-
to motivados a combater um procedimento ineficaz, porque sabem que quanto
mais diligentemente eles o seguirem, menor ser a chance de experimentarem as
conseqncias negativas da oposio ao sistema tais como uma m reputao,
poucos incentivos financeiros e fracas perspectivas de carreira (Barnes, 1988).
Alm disso, o conhecimento pessoal que questiona os procedimentos de
uma organizao difcil de ser compartilhado, pois vai contra o exato meca-
nismo tido como responsvel pela eficcia dos mesmos os prprios procedi-
mentos, que freqentemente aparecem em uma bblia tcnica ou conjunto de
diretrizes explcitas. Na Xerox, por exemplo, Brown e Duguid (1991) descobri-
ram que os tcnicos muitas vezes precisavam ir alm dos manuais para consertar
com sucesso as mquinas copiadoras. O compartilhamento do conhecimento en-
tre eles mesmos via uma microcomunidade no-oficial se tornou o principal
caminho para solucionar problemas altamente complexos. Legitimar tais abor-
dagens e permitir que os funcionrios coloquem de lado os manuais parte do
processo de tornar a justificao pblica mais fcil.
A ltima barreira organizacional importante criao do conhecimento
a mais fundamental e abrangente: os paradigmas da empresa. A inteno estra-
tgica da empresa, as declaraes de viso ou de misso e os valores essenciais
126 GESTO DO CONHECIMENTO

constituem seu paradigma ou viso de mundo. Os paradigmas tornam-se inseri-


dos em qualquer organizao; eles definem os assuntos comentados nas reunies
administrativas, a linguagem usada, as principais histrias contadas e as rotinas
que so seguidas. Os paradigmas influenciam at mesmo os dados e as informa-
es que os empregados provavelmente procurem (como informaes sobre a
concorrncia, levantamentos de clientes ou estudos de fornecedores), assim como
de que modo os interpretaro (Schwandt, 1997; Prahalad e Bettis, 1986).
Em geral, os paradigmas socializam os novos membros organizacionais,
fazendo com que se alinhem ao pensamento atual da empresa. Com o objetivo
de permanecer coerente de fato, qualquer organizao exige metas, valores e
normas compartilhados; novamente, muito disso parte natural da socializao
e da maneira como os seres humanos operam em grupo. No entanto, como os
executivos e os consultores cada vez mais enfatizam a flexibilizao da viso da
empresa, as estratgias de negcios vinculadas e a cultura corporativa, deve ficar
claro que tais paradigmas tm o poder de produzir ou frear a criao do conheci-
mento. Minhas prprias discusses sobre a viso e a estratgia do conhecimento,
que sero apresentadas posteriormente neste captulo, indicam o papel positi-
vo que elas podem desempenhar. Porm, os paradigmas tambm determinam a
legitimidade do conhecimento pessoal dentro de uma organizao. O conheci-
mento pessoal em conformidade com o paradigma ser rapidamente abraado
pelos colegas; as tentativas no-conformistas de justificar as crenas pessoais so
freqentemente encaradas com ceticismo.
Quando existir uma ou todas as quatro barreiras organizacionais, os insights
individuais podem no passar por todo o processo de criao do conhecimento.
As grandes idias, os grandes argumentos e os grandes conceitos so extintos
e nunca transformados em servios ou produtos de sucesso. impossvel com-
partilhar o conhecimento tcito, pois ningum mais aceitar novas e inovadoras
linguagens. Alternativamente, outros membros da organizao podem ficar pa-
ralisados pelas histrias de fracassos anteriores. Depois de muito baterem com
a cabea contra a proverbial parede, os indivduos freqentemente decidem pa-
rar de contribuir com novas idias, juntando-se grande classe de participantes
passivos em muitas empresas. Ou, ento, os melhores funcionrios se cansam e
partem apenas para competir com a empresa pelo lado externo.

PERSPECTIVA DE PROMOO DE CONHECIMENTO


NOVO PARADIGMA: DA ADMINISTRAO PROMOO DA
CRIAO DO CONHECIMENTO

Tendo estudado vrias barreiras criao do conhecimento existentes nas or-


ganizaes, devemos considerar como desenvolver a competncia baseada no
conhecimento de uma empresa, consistente e efetivamente. Com essa finalidade,
afirmo que os administradores precisam apoiar a criao do conhecimento em
vez de control-la. Isso se chama promoo do conhecimento, o conjunto geral de
CAPTULO 5 DA ADMINISTRAO PROMOO DO CONHECIMENTO 127

atividades organizacionais que afetam positivamente a criao do conhecimento


em seus cinco subprocessos, descritos a seguir.
A criao do conhecimento organizacional envolve cinco subprocessos
principais. Se um grande conceito como a criao do conhecimento no de-
composto em diferentes subprocessos, os administradores, assim como os fun-
cionrios, podem considerar toda a empreitada muito assustadora. Na pior
das hipteses, a discusso dos executivos sobre a criao do conhecimento ou
do aprendizado organizacional parecer insignificante. Os cinco subprocessos
da criao do conhecimento que enfatizo aqui so: (1) compartilhamento do
conhecimento tcito, (2) criao de conceitos, (3) justificao de conceitos, (4)
12
construo de um prottipo, e (5) nivelamento transversal do conhecimento.
Geralmente, a promoo do conhecimento deve ser pensada de maneira circu-
lar; sempre visa a realar o potencial de criao do conhecimento da empresa ao
longo desses cinco processos. claro que til decompor esses vrios processos
organizacionais, de modo deliberado ou outro, em categorias diferentes.
O processo inicia quando os membros da equipe renem-se para comparti-
lhar seu conhecimento sobre uma determinada rea de produto, grande parte do
qual tcito e pode incluir insights sobre as necessidades do cliente, informao
sobre novas tecnologias e habilidades pessoais exigidas para executar tarefas
complexas. Com base em sua habilidade de compartilhar tal conhecimento t-
cito, a equipe cria um novo conceito de produto. Nesse estgio, o conceito pode
ser uma especificao de funcionalidade, um algoritmo, a descrio de um pro-
cesso de fabricao, desenhos, e assim por diante. Na prxima fase, a equipe, fre-
qentemente envolvendo participantes externos, justifica o conceito. Os mem-
bros utilizam estudos de mercado, benchmarking, grupos focalizados no cliente,
estudos de tendncias, viso e estratgia expressas da empresa e o que mais for
necessrio para construir argumentos contra ou a favor do conceito. Depois de
um escrutnio cuidadoso, o conceito escolhido para futuro desenvolvimento
transformado em prottipo. Neste exemplo, isso significa o prottipo de um
produto, embora outros esforos de criao do conhecimento possam fornecer
o esboo de uma nova campanha de marketing, a descrio de um novo servio
financeiro, ou algo mais que no seja uma representao fsica. A meta geral
criar uma manifestao tangvel do conhecimento da equipe. Por fim, a equipe
assume a responsabilidade de compartilhar seu conhecimento com a empresa
em geral, incluindo grupos adicionais de produo e marketing/vendas que pos-
sam oferecer retroalimentao sobre o novo produto.
Ao longo desses cinco subprocessos, a criao do conhecimento um pro-
cesso tanto social como individual. O compartilhamento do conhecimento tcito
depende de as pessoas compartilharem suas crenas pessoais sobre uma situa-
o com outros membros da equipe. Nesse ponto, a justificao torna-se pblica.
Cada indivduo enfrenta o grande desafio de justificar suas crenas diante dos
outros e essa necessidade de justificao, explicao, persuaso e conexo hu-
mana que torna a criao do conhecimento um processo altamente frgil, como
13
descrito anteriormente.
128 GESTO DO CONHECIMENTO

Dada a fragilidade da criao do conhecimento, portanto, afirmo que a cria-


o eficaz do conhecimento depende de um contexto promotor. O que quero dizer com
contexto promotor um espao compartilhado que favorece as relaes emer-
gentes entre os membros da organizao. Baseado na idia do ba (ou espao),
tal contexto organizacional pode ser fsico, virtual, mental, ou com maior chan-
ce os trs juntos. O conhecimento dinmico, relacional e baseado na ao
humana; ele depende da situao e das pessoas envolvidas, no da verdade ab-
soluta ou dos fatos concretos. A questo a ser lembrada pelos administradores
que todo conhecimento, ao contrrio de informaes ou dados, depende de seu
contexto. Voc pode dizer que o conhecimento est encravado em ba, e que o
apoio ao processo de criao do conhecimento como um todo exige o necessrio
contexto ou espao do conhecimento.
A promoo do conhecimento inclui facilitar as conversaes e as relaes, as-
sim como compartilhar o conhecimento local atravs de uma organizao ou alm
dos limites geogrficos e culturais. No entanto, em um nvel mais aprofundado, a
promoo do conhecimento depende de um novo sentido de conhecimento emo-
cional e cuidado na organizao, um sentido que enfatize como as pessoas tratam-
se entre si e que encoraje a criatividade at mesmo a jocosidade. O sucesso defi-
nitivo na criao do conhecimento resume-se ao modo como os membros de uma
organizao relacionam-se entre si, atravs de diferentes subprocessos da criao
do conhecimento. Apesar de parecer bvio, at hoje poucas empresas fizeram das
relaes uma prioridade; elas at podem discutir seu comprometimento com o
cuidado no ambiente de trabalho, na declarao da misso. Porm, a maioria no
pratica o que prega, geralmente porque a linguagem de cuidado, relacionamento
e promoo soa to estranha em um contexto de negcios. Ningum pode negar
que a arena global contempornea est mais competitiva do que nunca. Ironica-
mente, no entanto, uma empresa pode ter de modificar algumas atitudes radicais,
com o objetivo de permanecer competitiva durante os perodos de turbulncia.
Os trabalhadores do conhecimento no podem ser forados criatividade e ao
compartilhamento de informaes. As formas tradicionais de compensao e de
hierarquia organizacional no motivam suficientemente as pessoas a desenvolve-
rem fortes relacionamentos, necessrios para a criao do conhecimento em uma
base contnua. Em outras palavras, est na hora de os administradores colocarem
o cuidado em suas pautas. Depois de um pesado perodo de downsizing e rees-
truturao, a maioria das corporaes necessita revitalizar seu lado humano. Elas
precisam revitalizar os frgeis processos de criao do conhecimento. Um comeo
pode ser encorajando o cuidado nas relaes organizacionais a essncia exata da
promoo do conhecimento.

CINCO PROMOTORES DO CONHECIMENTO


Com base em minha pesquisa e envolvimento anteriores em iniciativas reais de
criao de conhecimento organizacional, acredito que estes cinco promotores so
os mais importantes: (1) incutir uma viso de conhecimento, (2) a gesto de conver-
CAPTULO 5 DA ADMINISTRAO PROMOO DO CONHECIMENTO 129

saes, (3) a mobilizao de ativistas do conhecimento, (4) a criao do contexto correto,


e (5) a globalizao do conhecimento local. Ao postular o conceito de promoo do
conhecimento, poderemos ir alm das limitaes atuais da teoria da gesto do
conhecimento para discutir as abordagens prticas ao reino do conhecimento
humano, amorfo e em constante evoluo. Na seo seguinte, cada um dos cinco
promotores do conhecimento ser discutido mais detalhadamente.

(1) Incutir uma viso de conhecimento


Incutir uma viso de conhecimento enfatiza a necessidade de passar da me-
cnica da estratgia de negcios importncia de se criar uma viso geral do
conhecimento em qualquer organizao. Incutir a viso implica comunicar a
viso organizacional at que os membros comecem a execut-la. Quando os ad-
ministradores incutem uma viso de conhecimento eficaz, ajudam a encorajar
a formao de microcomunidades, a justificao de conceitos e o nivelamento
transversal do conhecimento em suas organizaes. As vises do conhecimento
podem tambm possibilitar a criao de conceitos e a construo de prottipos.
Elas tm menor impacto no compartilhamento do conhecimento tcito dentro de
uma microcomunidade, mas o processo de incutir uma viso de conhecimento
depende, finalmente, da liberao do conhecimento tcito para que este impul-
sione a inovao. No mnimo, a viso deve levar em conta o fato de que nem
todo conhecimento organizacional se manifesta de maneira explcita.
Em termos estratgicos, a viso do conhecimento de uma empresa propor-
ciona aos seus planos de negcio um corao e uma alma; a razo de ser de uma
estratgia de avano isto , uma estratgia para o crescimento de um negcio,
pelo uso estratgico da competncia do ncleo da organizao. Observando-se
esta formulao por outro ngulo, uma estratgia de avano estabelece a necessi-
dade de criao do conhecimento em termos competitivos. Essa estratgia apre-
senta a base para futuras vantagens e desempenho competitivos. No entanto, a
estratgia de avano precisa ser unida firmemente a uma viso do conhecimento,
que lhe dar maior consistncia. A viso expe os tipos e os contedos do conhe-
cimento a serem criados, e por isso fornece uma direo clara aos membros das
microcomunidades dentro de uma organizao. Uma boa viso do conhecimento
inspirar a empresa a buscar conhecimento em determinadas reas e armazen-lo
para a utilizao no preenchimento de futuros desafios empresariais. Ainda mais
importante, ela ir enfatizar a criao do conhecimento como uma atividade, co-
locando-a nas pautas da alta administrao superior. Na verdade, essa viso deve
expressar o comprometimento da alta administrao da empresa.

(2) Gesto de conversaes


O segundo promotor, a gesto de conversaes, facilita a comunicao entre os
membros da organizao. A essncia das atividades organizacionais reside na
comunicao: comunicao entre os membros da organizao e comunicao
com os no-integrantes da organizao por exemplo, fornecedores, interme-
130 GESTO DO CONHECIMENTO

dirios e clientes. Por isso, descobrir como facilitar a comunicao em relao s


atividades organizacionais um promotor-chave para a criao do conhecimen-
to por exemplo, utilizando uma linguagem comum, esclarecendo e evitando
qualquer mal- entendido e m-interpretao, encorajando a comunicao ativa
entre os membros da organizao e, finalmente, criando ba ou contexto para a
comunicao.
Em um ambiente contemporneo de negcios, as conversaes ainda so
palco (local nos tempos modernos) para a criao do conhecimento social. Por
um lado, elas ajudam a coordenar insights e aes individuais. Resumir uma
nova estratgia, elaborar uma viso do conhecimento e justificar as crenas sobre
o sucesso do negcio de um novo produto, tudo isso exige que se converse com
outras pessoas. Por outro lado, as conversaes funcionam como um espelho
para os participantes. Quando um grupo considera o comportamento individual
inaceitvel, ele espelhar sua reao atravs da linguagem corporal, de comen-
trios corretivos, e assim por diante. Com a evoluo das idias discutidas, tam-
bm evoluem as regras para a conduo de conversaes. Uma boa conversao
exige tica e ritmo certo para alcanar os tipos de insights mtuos discutidos
acima. Ainda assim, as habilidades de conversao so consideradas uma arte
perdida nos atuais crculos administrativos. As conversaes nos cenrios de ne-
gcios so geralmente assombradas por pautas ocultas, venda de temas, defesas
no-questionadas, atitudes dominadoras e intimidao. Apesar de sua impor-
tncia para o sucesso dos negcios a longo prazo, as habilidades de conversa-
o no fazem parte dos treinamentos gerenciais na educao administrativa.
As metforas militares e os pressupostos moda antiga sobre competio ainda
perduram: conversar brigar ponto final. Usando-se a fora bruta, a sabedoria
convencional desaparece e os administradores entram no campo de batalha para
vencer, deixando os colegas em um estado de abatimento, transtorno e confuso,
esperando que jamais tenham de confrontar o vencedor novamente.
No entanto, a mais natural e banal das atividades humanas a conversa
muitas vezes termina no fundo das discusses administrativas sobre conhe-
cimento. um tanto irnico que enquanto os executivos e as autoridades do
conhecimento persistem em concentrar-se nos caros sistemas de tecnologia de
informao, bases de dados quantificveis e ferramentas de mensurao, algu-
mas das melhores maneiras de compartilhamento e de criao de conhecimento
j existem dentro de suas empresas. No podemos enfatizar suficientemente o
importante papel que as conversaes desempenham. Boas conversaes so o
bero do conhecimento social em qualquer organizao. Por meio de discusses
ampliadas, que podem englobar tanto vos de fantasias pessoais quanto a expo-
sio cuidadosa de idias, o conhecimento individual transformado em temas
disponveis para outros. Cada participante pode explorar novas idias e refletir
sobre o ponto de vista dos outros. O intercmbio mtuo de idias, pontos de vis-
ta e crenas que as conversaes acarretam permite o primeiro e mais essencial
passo para a criao do conhecimento: o compartilhamento do conhecimento
tcito dentro de uma microcomunidade.
CAPTULO 5 DA ADMINISTRAO PROMOO DO CONHECIMENTO 131

Considere-se, apenas por um momento, o poder das conversaes. Voc


pode conectar suas idias s de outros participantes, experimentando como al-
gumas idias tomam vida prpria. Os comentrios de uma pessoa sobre a difi-
culdade de uso da Internet, por exemplo, podem conduzir a uma extensa discus-
so em grupo que resulte em um novo conceito de interface amigvel ao usurio.
Esquea quem originalmente possua a idia ou de onde ela veio; os mem-
bros da comunidade fornecem a energia para um processo evolutivo, em que
as idias frouxamente formuladas transformam-se em conceitos. Os conceitos
so justificados e tranformados em prottipos, e estes podem, finalmente, ser
transformados em servios ou produtos inovadores. Em outras palavras, a gesto
de conversaes, o segundo promotor do conhecimento, afeta no apenas o com-
partilhamento do conhecimento tcito, mas tambm todos os demais subproces-
sos da criao do conhecimento. Por isso, este segundo promotor desempenha
um papel crucial na transformao da criao do conhecimento em realidade.

(3) Mobilizao de ativistas do conhecimento


Imagine que voc faz parte de uma equipe que est desenvolvendo um novo
servio para um grupo local de clientes. Com o passar do tempo, voc comea
a sentir que o projeto est condenado. Seu chefe alerta-o de que ouviu falar que
outra equipe tentou algo parecido, para um grupo diferente de clientes, e no
teve sorte. Voc chama algum dessa equipe anterior, e essa pessoa lhe diz que
a mesma coisa foi tentada h dois anos e no chegou a lugar nenhum. A pessoa
acrescenta, com sarcasmo, que at poderia lhe dizer exatamente por que a ten-
tativa falhou, mas por que se incomodar em lhe contar? Foi uma pssima idia.
Desanimado, voc volta at sua equipe e conta as novidades. Seus colegas suspi-
ram, franzem a testa e mostram irritao por desperdiar tanto tempo. Um deles
at resmunga: Basta de criao de conhecimento neste sculo!. No importa o
que seja dito, eles perderam seu sentido de finalidade. Todos sentem que nenhu-
ma direo foi estabelecida para a criao geral do conhecimento na empresa,
muito menos em seu prprio projeto. Voc fica desanimado pela coordenao de
inovaes acontecer de maneira to espordica e ineficiente.
O que essa equipe precisa desesperadamente de um ativista do conheci-
mento. O terceiro promotor, a mobilizao de ativistas do conhecimento, discute o
que os agentes ativos de mudanas organizacionais podem fazer para desenca-
dear a criao do conhecimento. O ativismo do conhecimento tem seis propsi-
tos: (1) foco e inicializao da criao do conhecimento; (2) reduo do tempo e
do custo necessrios para a criao do conhecimento; (3) alavancagem de inicia-
tivas de criao do conhecimento por toda a corporao; (4) melhoramento das
condies daqueles engajados na criao do conhecimento, relacionando suas
atividades ao quadro geral da empresa; (5) preparao dos participantes da cria-
o de conhecimento para novas tarefas nas quais seu conhecimento necess-
rio; e (6) incluso da perspectiva da microcomunidade no debate mais amplo de
transformao organizacional. Os ativistas do conhecimento so grandes parti-
132 GESTO DO CONHECIMENTO

cipantes em pelo menos quatro subprocessos de criao do conhecimento. No


incio do processo, eles freqentemente formam microcomunidades de conhe-
cimento. Eles facilitam o caminho para a criao e a justificao dos conceitos,
assim como para a construo de um prottipo. Acima de tudo, os ativistas so
essenciais para o nivelamento transversal do conhecimento, j que so os res-
ponsveis por energizar e conectar esforos de criao do conhecimento atravs
de toda a empresa. Embora raramente estejam envolvidos de maneira direta no
compartilhamento do conhecimento tcito dentro das microcomunidades e de
grupos menores, os ativistas do conhecimento ajudam a estabelecer o contexto
promotor correto o espao essencial e os relacionamentos que permitem a libe-
rao do conhecimento tcito.
Em outras palavras, os ativistas do conhecimento so os divulgadores do
conhecimento na empresa, espalhando a mensagem a todos. O ativismo do co-
nhecimento pode residir em um determinado departamento ou pessoa; pode
situar-se em funes ou departamentos j existentes, ou pode ser assumido por
pessoas ou departamentos como uma tarefa especial. No , necessariamente,
uma tarefa para um administrador-snior, embora muitos executivos visionrios
tenham certamente desempenhado esse papel.
Os administradores intermedirios tambm podem ser ativistas do conhe-
cimento. De fato, eles podem ser instrumentos na formao das microcomuni-
dades que compartilham o conhecimento tcito. Enquanto toda a noo de ad-
ministrao intermediria e da hierarquia organizacional que ela implica est
mudando na atual economia do conhecimento, os administradores de todos os
nveis em uma empresa ainda so muito melhores na motivao dos trabalhado-
res, fazendo com que as pessoas falem umas com as outras e coordenando os es-
foros, freqentemente desesperados, de profissionais criativos, do que as redes
virtuais ou outras formas de comunicao computadorizada. No lado oposto, a
crescente importncia da inovao para a competio indica que o ativismo do
conhecimento no apenas responsabilidade dos administradores. Nesse sen-
tido, os membros da equipe no exemplo acima precisavam energizar-se, assim
como esperar por uma viso maior de conhecimento.

(4) Criao do contexto correto


O quarto promotor, a criao do contexto correto, examina as conexes prximas
entre a estrutura organizacional, a estratgia e a promoo do conhecimento.
Assim como Alfred Chandler Jr. afirma, a estrutura segue a estratgia. As
empresas devem ter estruturas organizacionais que facilitem a criao do co-
nhecimento. Aqui, ao postular o quarto promotor, discuto o contexto estrutural
promotor da criao do conhecimento que suporta a todos os outros. A criao
do contexto correto envolve estruturas organizacionais que favorecem slidos
relacionamentos e colaborao eficaz. Em funo do carter interdisciplinar do
conhecimento na era ps-moderna, as estruturas organizacionais promotoras
da criao do conhecimento devem ser aquelas que facilitem as atividades das
CAPTULO 5 DA ADMINISTRAO PROMOO DO CONHECIMENTO 133

unidades multifuncionais e de mltiplos negcios. Para apoiar tais atividades,


indispensvel um grande comprometimento da alta gerncia com as iniciativas
de criao do conhecimento.
medida que o conhecimento e a inovao tornam-se mais essenciais ao
sucesso competitivo, no surpresa que aumente a insatisfao de vrios execu-
tivos com as tradicionais estruturas organizacionais. Desde a metade da dcada
de 1980, as corporaes vm se transformando atravs de alternativas variadas.
Apenas uma rpida amostra: projetos de desenvolvimento de produtos multifun-
cionais (Nonaka e Takeuchi, 1995); esforos de reengenharia que substituem os ar-
ranjos de organizao funcional por arranjos baseados em processos (Hammer e
Champy, 1993); corporaes virtuais que buscam atividades interorganizacionais
alm dos limites corporativos tradicionais (Goldman, Nagel e Preiss, 1995); e a
Equipe de Projeto Urgente da Sharp, uma organizao hipertexto que atravessa
as linhas das unidades dos pequenos negcios (Nonaka e Takeuchi, 1995). O com-
portamentalista organizacional Dan Denison (1997) resume o desenvolvimento
recente desses arranjos como um esforo para inventar novas formas estruturais,
que oferecem um nvel de flexibilidade e de adaptabilidade sem precedentes. Em
outras palavras, os grficos organizacionais tradicionais, com suas hierarquias r-
gidas e integrao vertical, no podem mais coordenar as atividades de negcios
em um mundo onde as fronteiras so nebulosas, os relacionamentos so cada vez
mais complexos e o ambiente competitivo est em fluxo constante.
Toda empresa deve engalfinhar-se em condies exclusivas de negcios,
culturais e interpessoais; mesmo que uma unidade multifuncional, por exemplo,
possa ajudar a empresa a arriscar recursos na criao do novo conhecimento,
esse tipo de arranjo talvez no funcione para empresas em outras atividades ou
com estratgias diferentes. A chave estruturar uma organizao de forma que
a criao do conhecimento prossiga mais efetiva e eficientemente, desmontan-
do tantas barreiras individuais e organizacionais quanto possvel. Na realidade,
todo o processo de criao do conhecimento depende de administradores sen-
sveis e conscientes, que encorajem um ambiente social no qual o conhecimento
continue a crescer. Como o contexto promotor, que um bom equipamento para
a estratgia e os negcios da empresa, proporciona o fundamento para todos os
esforos de criao do conhecimento, este quarto promotor influencia a maneira
como o conhecimento tcito compartilhado nas microcomunidades, a criao
dos conceitos e os prottipos resultantes que so construdos. Porm, a criao
do contexto correto tem o maior impacto sobre como os conceitos so justifi-
cados organizacionalmente isto , se uma ampla variao de perspectivas
usada para combinar novos conceitos com os objetivos estratgicos da empresa
e como o novo conhecimento nivelado transversalmente. Alm disso, o novo
conhecimento pode ser criado interorganizacionalmente, como indica o cresci-
mento cada vez maior das corporaes virtuais e das alianas estratgicas. Por
essa razo, no que concerne criao do conhecimento, as estruturas organiza-
cionais devem reforar a interao do conhecimento tcito-explcito atravs de
muitas fronteiras diferentes.
134 GESTO DO CONHECIMENTO

(5) Globalizao do conhecimento local


Finalmente, o ltimo promotor, a globalizao do conhecimento local, considera o
aspecto complicado da disseminao global do conhecimento. Nesta poca de
globalizao, crucial para a vantagem competitiva de uma corporao que o
conhecimento criado em uma determinada unidade local seja disseminado s
demais unidades rpida e eficientemente. Dada a necessidade de satisfao das
necessidades locais exclusivas, o conhecimento disseminado no deve ser usado
imediatamente sem qualquer preocupao com a acomodao e a exclusividade
locais. No entanto, globalizando o conhecimento local, as corporaes sero ca-
pazes de reduzir o tempo e o custo das iniciativas de criao do conhecimento.
quase desnecessrio dizer que muitas empresas mdias e grandes no
esto mais contidas nos limites nacionais. Elas continuam a globalizar suas ope-
raes por vrias razes obrigatrias. Localizando as operaes de fabricao
cujos custos so baixos, as empresas podem obter uma vantagem de custo sobre
os concorrentes. Trabalhando com clientes adiantados e exigentes em alguns pa-
ses, as empresas podem adquirir informaes valiosas para o futuro desenvolvi-
mento de produtos, ganhando dessa forma uma vantagem diferenciada. Estabe-
lecendo operaes de negcios no exterior, as empresas podem concentrar-se nos
mercados estrangeiros em crescimento. Localizando as instalaes de P&D em
um pas com uma tradio educacional e cientfica bem desenvolvida, ganham
acesso a novas especialidades, tecnologias e conceitos de produtos. Algumas ve-
zes, os executivos escolhem tambm uma localizao no exterior para explorar
uma oportunidade de negcios com um parceiro local. Outras vezes, instalar
uma operao de negcios no exterior pode ser motivado pela necessidade de
14
atrair o melhor talento administrativo.
Qualquer que seja o motivo, as empresas distribuem cada vez mais as ta-
refas sobre uma maior rea geogrfica, sociopoltica, demogrfica e cultural. As
tarefas tornam-se dispersas de duas maneiras. Primeiramente, elas se distribuem
uniformemente sobre uma grande rea geogrfica, levando formao parale-
la de conhecimento local em diferentes lugares. Essa formao paralela pode
ser necessria, como , para a aquisio de especializao em contabilidade e
vendas; a inovao local e a melhor prtica tambm podem oferecer a melhor
abordagem para a transferncia de conhecimento sob determinados arranjos
em colaborao. Ainda assim, o desenvolvimento do conhecimento altamente
especializado, dentro de uma disciplina especfica, como a microbiologia ou a
hidrodinmica, dispendioso. Algumas multinacionais constroem centros de
especializao, nos quais uma equipe de especialistas desenvolve conhecimen-
to especializado para a soluo de tarefas locais e o distribui, apropriadamen-
te, atravs da organizao mundial. Na prtica, no entanto, essa nem sempre
a melhor soluo, especialmente quando os administradores locais resistem s
mudanas impostas sobre eles.
Em segundo lugar, as tarefas podem ser dispersas por todo o sistema de
operaes de negcios. A empresa pode construir uma vantagem competitiva
criando o conhecimento e desenvolvendo os produtos, localmente, com um
CAPTULO 5 DA ADMINISTRAO PROMOO DO CONHECIMENTO 135

cliente de vanguarda. O produto resultante pode ser to bem-sucedido que tem


o potencial de sair-se bem em outros pases; ento, a empresa necessitar distri-
buir essas fontes de vantagem competitiva atravs de seu sistema de operaes
de negcios globais (Bartlett e Ghoshal, 1986, 1990). Os administradores-snior
de diversas multinacionais no devem prestar ateno apenas ao conhecimento
local, mas tambm estabelecer os meios de torn-lo acessvel e fcil de acumular.
Outros autores reconheceram que as operaes de negcios locais necessitam
de acesso s reas de conhecimento da empresa que possam proporcionar van-
tagens competitivas locais (Gupta e Govindarajan, 1994, 1991). Uma a uma,
medida que vrias unidades usam tal conhecimento e o adaptam a suas prprias
circunstncias, as vantagens competitivas de toda a organizao podem crescer.
Isto pode parecer uma boa idia, mas estabelecer o dar-e-tomar, na trans-
ferncia do conhecimento global, muito mais fcil de falar do que pr em pr-
tica. As multinacionais permanecem revisando suas estruturas organizacionais,
transferindo o equilbrio entre o controle corporativo e a flexibilidade local me-
dida que as condies mudam. A globalizao do conhecimento local , na rea-
lidade, um desafio importante; uma das responsabilidades mais importantes
do administrador da sede corporativa e dos administradores locais que devem
cooperar para faz-la acontecer. Desse modo, os executivos devem abordar in-
meros aspectos: Como o conhecimento deveria ser globalizado? O conhecimento
pode ser transferido como qualquer outra mercadoria? O conhecimento pode
ser embalado? Quem mantm o controle do conhecimento na nova localizao?
A globalizao do conhecimento local o promotor final que discuto neste captulo,
e est intimamente ligada ao nivelamento transversal, o ltimo subprocesso do
processo de criao do conhecimento. Este quinto promotor tem um impacto po-
sitivo na formao das microcomunidades, especialmente nos locais-alvo para o
conhecimento criado. Entretanto, a globalizao do conhecimento local no afe-
ta, diretamente, o compartilhamento do conhecimento tcito dentro das micro-
comunidades, a criao de conceitos, a justificao de conceitos ou a construo
de prottipo, pois esses so, geralmente, processos incorporados.

VNCULOS ENTRE A PROMOO E A


CRIAO DO CONHECIMENTO

Realmente, a fragilidade da criao do conhecimento significa que ela deve ser


cuidadosamente apoiada por inmeras atividades, as quais promovem seu acon-
tecimento apesar dos obstculos. A promoo do conhecimento engloba este con-
junto de atividades organizacionais, como j vimos; referia-me principalmente
s atividades que ocorrem em um contexto organizacional, mas considerando
tambm os clientes, os fornecedores ou outros parceiros como parte do processo.
Por exemplo, quando uma empresa est desenvolvendo uma viso do futuro co-
nhecimento de que necessita, pode ser imperativo que os administradores con-
sultem especialistas externos, como fornecedores, universidades ou laboratrios
de pesquisa. Tambm desejo enfatizar que a promoo do conhecimento envol-
136 GESTO DO CONHECIMENTO

ve tanto as atividades deliberadas que podem ser planejadas e dirigidas pela


administrao quanto as emergentes as conseqncias no-intencionais das
aes intencionais, ou a descoberta aps o fato de que uma atividade particular
promove a criao do conhecimento. A Tabela 5.1 mostra quando e em que grau
cada promotor afeta a criao do conhecimento, juntamente com os processos de
criao do conhecimento descritos previamente.
Dois vnculos bvios entre a criao e a promoo do conhecimento so
revelados pelos nmeros da grade dos 5 x 5. Primeiramente, todos os promoto-
res tm forte influncia sobre o nivelamento transversal do conhecimento: eles
ajudam a aumentar a disseminao da informao atravs da organizao e a
desmontar as barreiras comunicao. Em segundo lugar, o promotor mais in-
timamente conectado aos relacionamentos e ao cuidado na organizao admi-
nistrao das conversaes afeta fortemente os cinco passos da criao do conhe-
cimento.
O ltimo um insight essencial em minha perspectiva. Para qualquer proje-
to, a criao do conhecimento tem de acontecer em uma atmosfera de cuidados,
na qual os membros da organizao tenham um interesse ativo na aplicao dos
insights proporcionados pelos outros. Independentemente da fase da criao do
conhecimento, as boas relaes depuram o processo de desconfiana e medo e
decompem as barreiras pessoais e organizacionais. As conversaes eficazes
permitem maior criatividade, estimulam o compartilhar do conhecimento tcito,
a criao do conceito e a justificao, so essenciais para o desenvolvimento de
um prottipo poderoso e lubrificam o fluxo de conhecimento atravs dos vrios
nveis organizacionais. A empresa multinacional Unilever, por exemplo, reco-

Tabela 5.1 Promoo do conhecimento: A grade dos 5 x 5

Passos para a criao do conhecimento

Compartilhar Nivelamento
Promotores do do conhecimento Criao do Justificao Construo transversal do
conhecimento tcito conceito do conceito do prottipo conhecimento

Incutir uma
viso

Gesto de con-
versaes

Mobilizao de
ativistas
Criao do
contexto correto
Globalizao do
conhecimento
local
CAPTULO 5 DA ADMINISTRAO PROMOO DO CONHECIMENTO 137

nheceu que a inovao exige equipes interdisciplinares com bom funcionamen-


to. Quando os membros da equipe assumem uma atitude leniente e auxiliam uns
aos outros, novas idias fluem facilmente, e mesmo um conhecimento radical-
mente diferente pode ser criado. Na Unilever, isso resultou em vrios produtos
culinrios bem-sucedidos. A empresa apia essas relaes atravs de incentivos
pelo desempenho excelente da equipe no desenvolvimento de produtos e por
15
eventos sociais cuidadosamente providenciados. Sua finalidade corporativa
declara: Nosso sucesso a longo prazo exige compromisso total... com o trabalho
efetivo em conjunto e a boa vontade de abraar novas idias e aprender conti-
16
nuamente.
Quanto aos outros promotores, incutir uma viso do conhecimento legitima as
iniciativas de criao do conhecimento atravs da empresa. Esse promotor tem
um impacto relativamente baixo no compartilhamento do conhecimento tcito,
pois o convvio social entre os membros da comunidade importa mais neste con-
texto. Uma viso claramente formulada, no entanto, pode ajudar a comunidade
a articular os conceitos que criam mais efetivamente; e da maior importn-
cia na fase de justificao do conceito, porque devem ser selecionados conceitos
que ajudem a empresa a atingir sua viso de conhecimento. Incutir uma viso
tambm encorajar a melhor utilizao do conhecimento e ajudar a legitimar o
processo de transferncia do conhecimento em si mesmo.
O terceiro promotor, mobilizao dos ativistas do conhecimento, enfatiza as pes-
soas que desencadeiam e coordenam os processos de criao do conhecimento.
Essa mobilizao ajuda a atingir a mais ampla participao na justificao do
conceito e na construo do prottipo, quando a microcomunidade do conheci-
mento suplementada com vrios tipos de especializao (fabricao, marketing,
jurdico). Esse promotor tambm influencia a criao de conceitos, porque os ati-
vistas do conhecimento podem inspirar as microcomunidades envolvidas, assim
como coordenar os processos de criao do conhecimento de vrias comunida-
des ou equipes. O ativista pode detectar as potenciais redundncias e/ou siner-
gias no conhecimento explcito criado, ajudando dessa forma cada comunidade
a alinhar melhor o seu trabalho com a viso geral.
O quarto promotor, criao do contexto correto, est intimamente ligado es-
trutura da empresa, pois o modo como as equipes do projeto so formadas e as
maneiras pelas quais elas interagem nos limites maiores de uma organizao
multinacional determinam a extenso na qual o conhecimento valorizado. Um
contexto promotor, ou ba, deve ser fundado sobre o cuidado na organizao. Na
verdade, o estabelecimento do contexto correto sobre o que a promoo do
conhecimento trata, especialmente quando baseado em uma estrutura organi-
zacional sustentadora e est alinhado com a estratgia. Sendo assim, criar o con-
ceito correto afeta os cinco passos da criao do conhecimento, particularmente
a justificao de conceitos e o nivelamento transversal do conhecimento.
Finalmente, a globalizao do conhecimento local enfatiza a disseminao atra-
vs dos muitos nveis da organizao. Embora os membros de uma equipe ou
microcomunidade devam compartilhar o conhecimento tcito e se engajar na
138 GESTO DO CONHECIMENTO

criao do conceito, na justificao e na construo de prottipos, esses passos


no so essenciais para levar o conhecimento existente s pessoas ou aos grupos
certos. Esse promotor importa mais quando a criao e a utilizao do conheci-
mento esto separadas no tempo e no espao, e instrumental na alavancagem
do conhecimento organizacional.

CONCLUSO
A promoo do conhecimento envolve uma mistura de decises deliberadas e de
decises de acordar com o fluxo. Embora os administradores possam, certa-
mente, influenciar no processo, eles talvez devam reinvestigar seu prprio estilo
de trabalho e interaes sociais. Porm, existe uma recompensa o crescimento a
longo prazo, a vantagem competitiva sustentvel e o tipo de cultura de inovao
que pode assegurar o futuro da empresa e eu proponho abordagens especficas
ao que pode parecer uma tarefa espinhosa e complicada. Reconhecendo a neces-
sidade de explorar o potencial de conhecimento em suas organizaes, empresas
como a Siemens e a 3M permitem que trabalhadores individuais participem de
seus projetos de criao do conhecimento e cuidem de seu prprio desenvolvi-
mento pessoal. Na 3M, os engenheiros podem passar 15% de seu tempo traba-
lhando em idias e projetos inovadores escolhidos por eles mesmos. Embora
nem todos os empregados utilizem essa folga, a administrao da empresa
demonstra que ela permitida, e at mesmo desejvel, para o trabalho em temas
17
que vo alm do convencional.
O ponto principal que, enquanto se podem administrar processos organi-
zacionais relacionados, como a construo de comunidades e o intercmbio de
conhecimentos, no se pode administrar o conhecimento em si mesmo. Os que
tentam controlar a criao do conhecimento assumem o risco, criando barreiras
ou caindo em precipcios.

NOTAS
1. Este captulo baseado em Enabling Knowledge Creation: How to Unlock the Mystery of
Tacit Knowledge and Release the Power of Innovation, de Georg von Krogh, Kazuo Ichijo
e Ikujiro Nonaka (Nova York e Londres: Oxford University Press, 2000).
2. De Matthews (1997), p.130.
3. Para uma viso geral da cincia cognitiva e sua conceituao da experincia, ver o
excelente trabalho de Flanagan (1991).
4. Piaget (1960) aqui fala mais especificamente sobre esquemas como estruturas que
so formadas por meio da experincia. Cada entrada sensorial organizada em es-
quemas cognitivos. Um esquema um tipo de forma geral de uma atividade de
conhecimento especfica.
5. Ver tambm Camman (1988). Este ensaio discute a necessidade de um consultor ex-
terno, ou agente de mudana, para conhec-lo visando a ser efetivo em uma transfor-
CAPTULO 5 DA ADMINISTRAO PROMOO DO CONHECIMENTO 139

mao organizacional. A transformao de uma organizao exige que o consultor


sofra uma autotransformao no conhecimento. Isso significa que o consultor tem
de mudar sua perspectiva sobre a tarefa de mudana, assim como suas habilidades
em ajudar a organizao a conduzir o processo de mudana.
6. A idia do eu como uma srie de narrativas foi proposta por Daniel Dennet. Ver, por
exemplo, Dennet (1988), assim como Dennet e Humphrey (1989).
7. Como observado por Cave (1995, p. 112), existe um forte relacionamento entre a
forma como socialmente apresentamos nossas identidades como seres humanos e
as histrias que contamos: [Ns] no somos livres, nessas narrativas dirias, para
construir qualquer identidade; mas tanto possvel quanto normal dar mais de um
relato do mesmo segmento de vida e da identidade do personagem ou dos persona-
gens que constam dela. No apenas minhas pessoas diferentes do diferentes relatos
do meu comportamento e do tipo de pessoa que eu sou; tambm sou perfeitamente
capaz de contar minha prpria histria de maneiras diferentes.
8. Este um paradoxo da vida em grupo em geral. Ver Smith e Berg (1987). Para infor-
mao adicional sobre o conflito em grupos, ver tambm Deutsch (1973).
9. Vrios autores resumiram as barreiras criao do conhecimento. As barreiras lista-
das aqui tm suas razes no trabalho de Berger e Luckmann (1967).
10. Uma idia interessante a este respeito que as histrias que pertencem ao estoque de
conhecimentos de uma empresa influenciaro o modo como a argumentao organiza-
cional ser realizada. Em outras palavras, determinadas alegaes podem ser favore-
cidas e legitimizadas se houver boas histrias de guerra da empresa para apoi-las.
Para saber mais sobre isso, ver Weick e Browning (1986), assim como von Krogh e Roos
(1995).
11. Um procedimento formal capta o aprendizado, mas pode, com o tempo, tornar-se
cheio de rigidez essencial que impede novas inovaes na empresa. Para saber
mais sobre isso, ver Leonard (1995).
12. As cinco fases foram originalmente definidas por Nonaka e Takeuchi (1995). Ver,
em particular, p. 83-89.
13. De acordo com o cognitivismo, compartilhar o conhecimento tcito uma questo
de manter representaes compartilhadas e completas, e no deve haver dvida so-
bre a correspondncia dessas representaes com a realidade. Em uma equipe, se
um membro um tanto lento ao fazer a representao, o modelo funil pode ser
usado ou seja, outros membros da equipe proporcionam informao suficiente de
forma que o membro lento venha a compartilhar a mesma realidade com os outros.
O construcionista, naturalmente, tem um diferente ponto de vista. Cada membro da
equipe tem um conhecimento exclusivo, pessoal, grande parte do qual tcito. Para
compartilhar o conhecimento em uma equipe, cada indivduo deve justificar publi-
camente esse conhecimento pessoal.
14. Para mais informaes sobre as tendncias de globalizao, ver Dunning (1993).
15. Ver von Krogh (1998).
16. Citado por D.H. Smith em um discurso intitulado Competing with Knowledge na
Segunda Conferncia sobre Estudos Comparativos de Criao do Conhecimento, St.
Gallen, Sua, junho de 1998.
17. Para saber mais sobre isso, ver Brand (1998).
140 GESTO DO CONHECIMENTO

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CAPTULO 6
DIFERENCIAO DE VALOR: ORGANIZAO
DO KNOW-WHAT PARA A INOVAO
DO CONCEITO DE PRODUTO

KEN KUSUNOKI

INOVAES NO CONCEITO DE PRODUTO


O Walkman da Sony o exemplo clssico da inovao do conceito de produto.
At a sua introduo, o conceito de um equipamento de fita cassete era um dis-
positivo que tocava msica gravada em uma fita cassete e o principal interesse
dos usurios era na dimenso da qualidade do som. Certamente, o Walkman
um dispositivo que d ao usurio um ambiente totalmente novo para ele apre-
ciar a msica, tornando a portabilidade e a vida da bateria dimenses de ava-
liao mais importantes do que a qualidade do som.
O Honda City, com o conceito de Menino Alto, tambm uma grande
1
inovao no conceito de produto. Como os modelos Civic e Accord estavam se
tornando conhecidos demais, a alta administrao da Honda iniciou o desen-
volvimento de um carro com um novo conceito. O City era simultaneamente
pequeno no comprimento e grande na altura. Poderia ser um carro mais leve e
mais barato, mas era tambm mais confortvel e mais robusto do que os carros
tradicionais. Essa idia contradizia totalmente a sabedoria convencional sobre
o design automobilstico da poca, que enfatizava os sedans longos e baixos. O
estilo e a engenharia revolucionria do City alteraram as dimenses de avaliao
convencionais para os carros pequenos. O Honda City ampliou o conceito de
mximo homem, mnima mquina, que agora bastante prevalente na inds-
tria automobilstica. Outro exemplo clssico a minicopiadora da Canon, um
produto que no apenas levou a empresa a migrar com sucesso do negcio de
CAPTULO 6 DIFERENCIAO DE VALOR: ORGANIZAO DO KNOW-WHAT PARA A INOVAO DO CONCEITO... 143

cmeras para o campo mais lucrativo dos produtos eletrnicos para escritrio,
como tambm criou o mercado de copiadoras pessoais.2
O conceito de produto capta o valor essencial do produto para o cliente. a
resposta para a pergunta O que o produto para o cliente, realmente?. A inova-
o do conceito de produto um fenmeno diferente da inovao da funciona-
lidade, tanto incremental como radical, em uma determinada dimenso de ava-
liao. Da perspectiva da dimenso da qualidade do som, que era predominante
at ento, o Walkman era inferior aos equipamentos de fita cassete existentes.
Apesar disso, a essncia da inovao do conceito do produto envolve mudanas
das dimenses pelas quais os usurios avaliam o produto. Da perspectiva do
novo conceito criado pelo Walkman, sua qualidade de som relativamente baixa
no era um aspecto to importante. Da mesma forma, a minicopiadora da Canon
no trouxe nenhum avano nas dimenses de funcionalidade existentes, como
a qualidade, a velocidade e outras. Ela mudou o contexto em que a mquina de
copiar usada. O Honda City no proporcionou nenhuma melhoria nas dimen-
ses convencionais partilhadas em Detroit, mas mesmo assim abriu com sucesso
novas idias sobre como seria um carro bom.
Estes exemplos clssicos do Walkman, do Honda City e da minicopiado-
ra captam um aspecto muito contemporneo na administrao estratgica: as
inovaes no conceito do produto esto se tornando cada vez mais importan-
tes para a criao e a sustentao da vantagem competitiva. Um grande volu-
me de pesquisa em inovao tem sido enfocado, implcita ou explicitamente,
na inovao da especificao do produto, que responde pergunta: Como a
funcionalidade de um produto pode ser levada a uma determinada dimenso
de avaliao?. A inovao baseada na especificao, no entanto, atingiu seus
limites fsicos em muitas reas de produtos. Uma inovao baseada em especifi-
cao pode apresentar uma falha que pode ser claramente reconhecida pelos
fornecedores. Para os clientes, entretanto, pode no proporcionar qualquer dife-
renciao real entre os produtos. Como a concorrncia entre produtos em uma
determinada dimenso como uma corrida de 100 metros, todos os corredores
atingiro um limite natural. Mesmo se um produto for desenvolvido com melhor
funcionalidade, as diferenas podem no ser to reconhecveis para os clientes.
Alm disso, existe sempre o perigo de ser logo ultrapassado pelos concorrentes.
A concorrncia nos produtos eletrnicos, visando aos menores e mais leves da
indstria para os clientes, um exemplo tpico da concorrncia existente em
determinadas dimenses de funcionalidade.
Existem muitas reas de produtos nas quais as dimenses de avaliao exis-
tentes j atingiram nveis satisfatrios para os clientes. Exemplificando: ao longo
de sua histria, a indstria de computadores pessoais foi impulsionada por um
ciclo de inovao entre a Intel e a Microsoft que ocorria nas dimenses conven-
cionais. A maior velocidade de processamento de um PC equivalia a vendas mais
rpidas. Mas, atualmente, os PCs so suficientemente rpidos. Para muitos usu-
rios, um monitor com melhor aparncia ou um disco rgido que contenha mais
informao pode no ser necessrio. Se os clientes no compravam PCs com base
144 GESTO DO CONHECIMENTO

em sua velocidade ou em outra dimenso convencional, a indstria descobriu que


poderia conquist-los pelo preo. Quanto mais os concorrentes aumentam seus
esforos para melhorar a funcionalidade do produto em uma determinada dimen-
so de avaliao, mais eles apertam o n em torno de seus prprios pescoos. Esse
tipo de concorrncia na inovao tem o aspecto autodestruidor de levar comodi-
tizao. O alvo da inovao do produto deve ser transferido das especificaes de
funcionalidade para o conceito do produto.
Como podemos organizar e administrar a inovao do conceito de produ-
to? Este captulo apresentar uma estrutura de organizao para a inovao do
conceito de produto. O ncleo da estrutura apresentada aqui o conceito de
diferenciao de valor. A diferenciao de valor um dos princpios formadores de
um sistema organizacional, contrastando com a diferenciao funcional que tem
3
se tornado, explcita ou tacitamente, uma premissa para muitas organizaes.
Este captulo proporcionar uma comparao entre a diferenciao funcional e a
diferenciao de valor visando a destacar o poder da diferenciao de valor para
a criao de novos conceitos de produtos.
A mensagem principal deste captulo pode ser resumida como a seguir.
Grande parte da literatura sobre a administrao da inovao tem seus funda-
mentos em uma organizao diferenciada funcionalmente, que possui srias li-
mitaes na obteno de insights para administrar a inovao de conceitos. A
razo para isso , simplesmente, que o conceito de criar um novo produto no
tem sido considerado um objeto da administrao. Na viso convencional da
diferenciao funcional, a criao dos conceitos de produtos o trabalho de al-
guns poucos indivduos capazes de criar novos conceitos, no envolvendo as
pessoas comuns na organizao. Em outras palavras, o conceito simples-
mente uma determinada condio para as pessoas na organizao. Contrastan-
do, o modelo de diferenciao de valor incorpora, explicitamente, a criao e a
evoluo dos conceitos na organizao e em sua administrao. A diferenciao
de valor descortina um novo horizonte para a organizao do processo de ino-
vao do conceito de produto.

TRS DIMENSES DA INOVAO E DO CONHECIMENTO


Todos os produtos constituem um sistema formado de mltiplos componentes.
Aqui, chamaremos esses elementos formadores do sistema de funes. No
exemplo do aparelho de fax, muitas funes so exigidas, incluindo o scanning,
a compresso de dados, a gravao, a transmisso, o controle, a embalagem, o
software de controle, a prototipagem e os testes. Adicionalmente, para atingir a
inovao, no so exigidas apenas a pesquisa e o desenvolvimento, mas tambm
a fabricao e o marketing.
As funes podem ser entendidas como uma coleta de conhecimento cha-
mada de know-why. O know-why um sistema de conhecimento sobre uma
relao causal formulada usando-se um determinado nmero de variveis,
CAPTULO 6 DIFERENCIAO DE VALOR: ORGANIZAO DO KNOW-WHAT PARA A INOVAO DO CONCEITO... 145

moldando a compreenso do princpio de como os componentes funcionam e


que efeitos tm. Novamente, no caso do aparelho de fax, isso conhecimento
na medida em que a eficincia da compresso dos dados pode ser melhorada
usando-se um determinado tipo de algoritmo. O know-why formado atravs do
aprendizado pelo estudo, com experimentos e simulaes repetidos controlando
as vrias fontes de influncia. Ele , portanto, um conhecimento de domnio es-
pecfico e codificado universalmente com facilidade. O know-why uma fonte
de inovao. Sua evoluo freqentemente d frutos como a inovao de um de-
terminado elemento compreendendo um sistema de produto, que chamado de
inovao modular. Os exemplos da evoluo do know-why proporcionando ino-
vao modular so os novos microprocessadores que aumentam a velocidade
dos computadores pessoais, e os motores com novos mecanismos de combusto,
resultando em carros eficientes quanto ao combustvel.
As inovaes no ocorrem somente no nvel dos componentes, podendo
envolver mudanas nas combinaes e nos vnculos entre eles. 4 No caso dos
automveis, algumas inovaes tm melhorado o conforto do carro (digamos,
menos rudo e vibrao), sem mudanas substanciais no nvel de componentes.
Elas so chamadas de inovaes arquitetnicas. No possvel criar oportunida-
des para a inovao arquitetnica apenas com know-why no nvel de componen-
tes. A inovao arquitetnica exige conhecimento para integrar os componentes
ao sistema.
O segundo conhecimento de integrao mencionado aqui chamado de
know-how, que o entendimento dos processos e dos procedimentos que criam
combinaes e vnculos entre os componentes, permitindo que o sistema fun-
cione como um todo. O know-how obtido atravs do aprender fazendo. Em
outras palavras, o conhecimento que depende da experincia de tentativa e
erro. Em contraste com o know-why, o know-how o conhecimento que depende
do contexto, sendo freqentemente difcil de codificar. O know-how costuma ser
inserido como rotina organizacional na estrutura da organizao, nos canais de
comunicao, nos mtodos de soluo de problemas e no planejamento e admi-
nistrao de sistemas. Ele to dependente do caminho e inatamente rotinizado
que tende a ser difcil de transferir entre as organizaes.
A terceira categoria de conhecimento o know-what. O know-what o enten-
dimento sobre qual configurao um sistema de produto deve ter para satisfazer
os valores do cliente. o conhecimento sobre o valor do produto para o cliente e a
direo na qual deve mover-se. O conceito do produto a expresso condensada
do know-what da empresa sobre um determinado produto. O conceito do produto
inclui, tacitamente, um determinado nmero de variveis e de dimenses de ava-
liao, assim como uma ordem de prioridade dessas dimenses.
A pesquisa sobre a administrao da inovao enfoca duas dimenses na
caracterizao da inovao. A primeira a magnitude da inovao: radical ver-
sus incremental. A segunda a dimenso modular versus arquitetnica (ou
integral), que est relacionada com a mudana em termos de estrutura interna
do sistema de produto. Esta dimenso concentra-se em saber se a mudana est
146 GESTO DO CONHECIMENTO

nos componentes do sistema ou nos vnculos entre os componentes. Deve-se


enfatizar que a inovao no nvel do conceito do produto independente dessas
duas dimenses. Naturalmente, existiro diferenas se a inovao do conceito
for radical ou incremental, e se o conceito for mudado, a estrutura interna do
sistema de produto provavelmente tambm mudar. No entanto, a pesquisa so-
bre a estrutura interna dos sistemas de produtos no discutiu, diretamente, as
mudanas nos valores vistos do ponto de vista dos clientes externos.
Entre as trs formas de conhecimento, o know-what est no ncleo da ino-
vao do conceito do produto. O acmulo de know-why e (especialmente) de
know-how, sob uma determinada definio de valor atual do cliente, de um modo
dependente do caminho, fortalece o conceito existente do produto, mas prova-
velmente perturba a inovao do conceito. Com base nesta lgica, a pesquisa
existente explica por que a inovao do conceito normalmente to difcil. Por
exemplo, a idia de Christensen sobre o dilema do inovador ao enfrentar a
5
mudana perturbadora de tecnologia, as armadilhas da competncia divul-
6 7
gadas por Levitt e March e a rigidez essencial por Leonard-Barton mostram
que o acmulo de conhecimento e de capacidades sob determinados valores dos
clientes tem um efeito negativo.
O que a administrao pode fazer para promover a inovao dos concei-
tos? Christensen argumenta que a organizao parte de uma rede de valores
e constantemente limitada pela definio dos conceitos de produtos. Por essa
razo, para evitar o dilema do inovador e criar produtos para novos valores
dos clientes, necessrio localizar uma organizao nova, independente, auto-
suficiente em uma rede de valores diferentes. Interessante, portanto, que haja
poucas teorias sobre como administrar a inovao de conceito, com a exceo da
recomendao de Christensen de criar-se uma unidade independente. Por qu?
A razo que grande parte da pesquisa existente tem assumido, consciente ou
inconscientemente, o conceito tradicional da diferenciao funcional. O modelo
de uma organizao funcionalmente diferente tem limitaes na administrao
e na organizao da inovao do conceito do produto.

DIFERENCIAO FUNCIONAL
A maior parte da pesquisa existente sobre a administrao da inovao ba-
seada na premissa da idia convencional de diferenciao organizacional, que
8
forma um sistema quase decomponvel. Nessa perspectiva, todo o sistema
organizacional est dividido em subsistemas, de forma a reduzir a interdepen-
dncia entre eles, enquanto cada um contm forte interdependncia dentro de
si mesmo. A organizao funcionalmente diferenciada pressupe esse tipo de
diferenciao organizacional.
Do ponto de vista da diferenciao funcional, o aspecto de como o sistema
dividido em componentes funcionais uma condio precedente integrao
organizacional. O domnio de cada componente funcional predeterminado e
CAPTULO 6 DIFERENCIAO DE VALOR: ORGANIZAO DO KNOW-WHAT PARA A INOVAO DO CONCEITO... 147

funciona como um mecanismo concentrador, acumulando know-why em cada


funo. Estruturadas dessa maneira, as unidades funcionais que formam o sis-
tema so como peas de um quebra-cabea. Neste caso, a aparncia do produto
final, que similar figura do quebra-cabea, deve ser disposta antecipadamen-
te com base em um determinado conceito de produto. O lder de uma organiza-
o funcionalmente diferenciada responsvel pela disposio de toda a figura
no quebra-cabea e pela juno das peas providenciadas pelas diversas reas
funcionais. Formulando-se de uma maneira diferente, nas organizaes com di-
ferenciao funcional, determinados indivduos criam os conceitos dos produ-
tos. Os subordinados no esto em posies para disporem esses conceitos. A
organizao funcionalmente diferenciada assume, assim, que as atividades para
a criao de conceitos so altamente centralizadas em um pequeno nmero de
indivduos especialmente talentosos.
Um bom exemplo dessa criao de conceito centralizado seria a produo
de um filme em Hollywood. No existem apenas as principais funes de dire-
tor, roteirista, cmera, editor, atores, efeitos especiais, figurinista. H tambm
uma grande variedade de outras funes, como os diretores de arte, especiali-
zados em decidir as cores usadas no guarda-roupa e nos cenrios, os dubls que
participam em determinados tipos de ao (isso tambm dividido ainda mais
em tipos especializados de ao), os extras que no falam (as pessoas que falam,
mesmo que seja uma nica palavra, em um filme esto em uma classe totalmente
diferente; so chamadas de atores e seu pagamento tambm est em uma clas-
se prpria), e assim por diante. Mesmo na filmagem, um operador de cmera
especializado em filmar o filme mesmo no sabendo como este ser. O toque
final o trabalho de edio. Para permitir que a edio utilize sua especiali-
zao em toda a sua potencialidade, a equipe de filmagem deve filmar muitas
tomadas de uma nica cena em todos os ngulos concebveis. A edio escolhe,
ento, aquelas que considera melhores e as utiliza para criar o produto final.
A diferenciao funcional, como descrita acima, pressupe a presena de
um poderoso criador de conceito, como Steven Spielberg, que primeiramente
surge com o conceito total. Depois, atravs da diferenciao funcional, o quadro
conceitual dividido em unidades, cada qual com responsveis por realizar seu
trabalho especializado nelas. Spielberg, ento, recombina essas partes para criar
todo o filme.
Se uma organizao funcionalmente diferenciada aborda a inovao de
conceitos, exigido que um novo lder assuma a criao do conceito. Esse novo
lder pode conceber um novo conceito, que abra um novo padro de diferencia-
o funcional, podendo resultar em um novo produto com um conceito inova-
dor. A criao de unidades independentes auto-sustentadas, de Christensen,
mencionada anteriormente, tambm sugere esse tipo de abordagem para a co-
mercializao de inovaes de conceito que incluam mudanas nas dimenses
de avaliao. Aqui, a criao de conceito mais um aspecto de capacidade indi-
vidual do que de capacidade organizacional.
148 GESTO DO CONHECIMENTO

DIFERENCIAO DE VALOR
A partir da perspectiva da diferenciao funcional, o sistema formado por cai-
xas e linhas. Em relao ao conhecimento, as caixas aqui correspondem ao
know-why e as linhas ao know-how. No entanto, um sistema de produto tambm
tem a dimenso das perspectivas. Essa dimenso corresponde ao know-what.
Todos os sistemas de produtos tm alguma variedade em termos de perspecti-
vas do sistema. Isso chamado de variedade de perspectiva do sistema. A variedade
de perspectiva de um sistema de produto enfatiza o fato de que existe uma va-
riedade na perspectiva do sistema do que o produto realmente .
A diferenciao funcional, que interpreta o sistema como caixas (unidades
diferenciadas por funo) e linhas (a interdependncia entre essas unidades),
assume, tacitamente, a singularidade da perspectiva dos sistemas de produtos.
No entanto, a situao em que o conceito do produto est fixado rigidamente
na verdade quase uma exceo. Enquanto para uma determinada pessoa um
carro pode ser um meio conveniente de transporte, para outra pode ser um
local para momentos alegres com a famlia. Para algum que dirige uma Fer-
rari, pode ser uma forma de auto-expresso. Mesmo um sistema de produto
tecnicamente maduro como um carro possui, portanto, variedade de perspectiva
do sistema.
Se o produto por natureza tiver uma determinada variedade de perspecti-
va do sistema, as vrias faces do sistema poderiam ser uma dimenso-chave
para a diferenciao, o que significa que as organizaes e as atividades so di-
ferenciadas de acordo com as diferentes perspectivas do sistema. Cada uma das
unidades diferenciadas tem sua prpria viso de conceito de produto, utilizando
seu prprio know-what para realizar um produto melhor. Esse tipo de diferencia-
o chamado de diferenciao de valor dividindo um determinado sistema
de produto (servio) ou as atividades para realiz-lo, com base nos valores do
cliente que o sistema pode potencialmente proporcionar.
A Figura 6.1 ilustra uma comparao entre a diferenciao de valor e a dife-
renciao funcional. Se os sistemas contm uma variedade de perspectivas dos
valores dos clientes, o padro para a diferenciao no pode ser exclusivo. Visto
desta perspectiva de diferenciao funcional, por essa razo, a diviso do traba-
lho sob a diferenciao de valor parece estar em um estado de fluxo. O sistema
como um todo estratificado em um nmero limitado de perspectivas de sis-
tema, atravs da diferenciao de valor, e um conceito uniforme que visa a um
determinado valor do cliente pode ser encontrado no interior de cada uma das
unidades diferenciadas. Enquanto a diferenciao funcional um mecanismo
concentrado no know-why, a diferenciao de valor um mecanismo que enfoca
o know-what para promover o aprendizado dos conceitos de novos produtos.
No apenas a diferenciao de valor diferente do conceito de diferencia-
o funcional, que pressupe a divisibilidade estvel nas unidades funcionais,
mas tambm no ela um sistema holstico em que cada parte tem todas as in-
formaes sobre o todo. Poderia ser considerada intermediria entre essas duas
CAPTULO 6 DIFERENCIAO DE VALOR: ORGANIZAO DO KNOW-WHAT PARA A INOVAO DO CONCEITO... 149

Diferenciao funcional Diferenciao de valor

Sistemas
de produtos

Subsistemas

Unidades organizacionais diferenciadas

Atividades:
Essencial
Relacionada

Enfrentamento da complexidade do sistema. Enfrentamento da variedade de fase de um


Uma nica perspectiva, pr-especificada, sistema de produto
sobre o sistema do produto. Perspectivas mltiplas sobre o sistema de produto
Cada unidade diferenciada concentra-se em Perspectivas diferentes do sistema englobam
um conjunto especfico de atividades configuraes diferentes, incluindo conjuntos
funcionais e no aprendizado do conhecimento mltiplos de atividades funcionais
funcional Cada unidade diferenciada concentra-se no
Diviso de trabalho antecipada determinada aprendizado de conhecimento no nvel do
pela estrutura da organizao sistema com uma perspectiva especfica ao sistema
nfase no know-why (diferenciao) e no Diviso de trabalho posterior atravs da interao das
know-how (integrao) unidades com as diferentes perspectivas do sistema
Integrao multifuncional atravs da nfase no know-what
coordenao e da comunicao Sincronizao das perspectivas diferenciadas do
sistema atravs da coabitao limitada

FIGURA 6.1 Diferenciao funcional versus diferenciao de valor.

como um sistema holstico especializado. Dentro das unidades diferenciadas


de valor, concentrar-se em um nico aspecto de vrios valores do cliente reduz
a complexidade. Ao mesmo tempo, embora seja unifacetada, cada unidade con-
tm conhecimento no nvel do sistema, correspondendo a essa perspectiva do
sistema, que diferente da diferenciao funcional. As unidades organizacionais
aqui podem ser consideradas as pessoas conduzindo um conjunto de atividades
para um determinado valor para o cliente do produto.

COABITAO LIMITADA
Se o conceito do produto for conhecido, a diferenciao funcional pode ser uma
maneira eficaz de criar sistematicamente know-why e know-how. No entanto, se
ele for desconhecido ou fluido, a diferenciao funcional enfrentar limitaes
na criao do know-what para o conceito de um novo produto.
Isso pode ser facilmente compreendido pelo exemplo de uma investiga-
o de assassinato. Se as condies na cena ou as declaraes das testemunhas
sugerem, claramente, no estgio inicial, que o crime foi cometido com a inten-
o de roubo, a organizao da investigao pode ser feita com diferenciao
funcional. Ela seria dividida em diferentes tarefas funcionais, como a investi-
gao da cena do crime, a realizao de inquritos em torno da cena, a inves-
tigao cientfica dos testes sangneos e a investigao de delitos anteriores.
150 GESTO DO CONHECIMENTO

Entretanto, vamos observar um caso no qual o conceito de crime no est


claro e no existe know-what fixo do caso de assassinato. O crime ocorreu em
um escritrio trancado e, embora no existam sinais de luta, a sala foi revirada
e no h bilhete de suicida. Neste caso, uma organizao com diferenciao
funcional pode enfrentar algumas dificuldades. Uma organizao dividida de
acordo com os vrios conceitos do caso trabalharia mais eficazmente, com
uma equipe investigativa presumindo que tenha sido um suicdio; outra que
tenha ocorrido um homicdio por pessoa do mesmo edifcio, que conhecia a
vtima; e outra que um intruso tivesse entrado com a inteno de roubo. Nesse
tipo de situao, difcil conduzir repentinamente a diferenciao funcional.
A organizao funcionalmente diferenciada pressupe que o conceito deva ser
determinado desde o incio. Isso pode ser possvel se houver um grande perito
trabalhando no caso, com a capacidade de conceber precisa e imediatamente o
conceito da investigao. Como mencionado acima, a diferenciao funcional
pressupe a presena de um grande expert como criador do conceito.
A diferenciao de valor pode acabar se sobrepondo diferenciao fun-
cional. Para usar nosso exemplo, a equipe que investiga a hiptese de suic-
dio centralizaria suas investigaes no estilo de vida passado e presente da
vtima, com base em seu conceito; j a equipe que investiga a hiptese de al-
gum do edifcio ter cometido o crime enfocaria os inquritos sobre as relaes
na empresa e as pessoas prximas da vtima. A equipe que investiga a hip-
tese de um intruso consultaria uma lista de delitos passados e consideraria
importante procurar testemunhas oculares em uma rea ampla. No entanto,
embora isso possa parecer uma diferenciao funcional, as tarefas no foram
atribudas com base em uma diferenciao funcional formulada previamente.
Na organizao com diferenciao de valor, o contedo de atividades que
cada unidade executa no pode ser decidido previamente. Cada seo decide,
semi-independentemente, sobre as atividades consideradas importantes luz
do conceito concebido. Mesmo que o trabalho feito sob a diferenciao de va-
lor possa se sobrepor diferenciao funcional, logicamente um princpio
totalmente diferente.
A diferenciao de valor eficaz quando existe espao suficiente para um
novo conceito, porque ela pode ser um mecanismo que organizacionalmente en-
coraja as inovaes de conceitos. Usando o exemplo anterior, as equipes cujas
investigaes so dirigidas por diferentes conceitos podem descobrir qual deles
estava mais prximo da verdade realizando uma investigao paralela. Em al-
guns casos, todos os conceitos e processos investigativos voltaro estaca zero
e, gradualmente, ficar bvio que nenhum dos conceitos estava certo. No en-
tanto, mesmo assim, o fato de nenhum conceito estar correto torna-se claro e, em
conseqncia, um novo conceito pode ser desenvolvido, porque cada unidade
organizacional comprometeu-se com um determinado conceito.
A criao de um novo conceito de produto, por sua natureza, inicia com
o know-what muito tcito dos indivduos. Se assumirmos que os componentes
crticos no processo de criao do conhecimento incluem (1) o compartilhar de
CAPTULO 6 DIFERENCIAO DE VALOR: ORGANIZAO DO KNOW-WHAT PARA A INOVAO DO CONCEITO... 151

conhecimento tcito e (2) a converso do conhecimento tcito em conhecimento


explcito para permitir que seja compartilhado com as pessoas internas e exter-
nas, a organizao com diferenciao de valor pode ser um veculo de criao
de know-what. Primeiramente, dentro de cada unidade com diferenciao de va-
lor, as pessoas poderiam compartilhar intuitivamente suas crenas sobre o que o
produto deveria ser, porque elas concebem conceitos mais ou menos similares,
ainda que sejam primitivos e tcitos. Em segundo lugar, explorando como o
seu know-what, e ele no como os das outras unidades com diferenciao de
valor, as pessoas na unidade sero capazes de propor e esclarecer o que esto
realmente buscando como conceito, o que facilita a converso de seu conheci-
mento tcito em conhecimento mais explcito.
Trs importantes condies so exigidas para que a organizao com dife-
renciao de valor facilite, efetivamente, a criao e a evoluo do conceito atra-
vs do processo de fazer diferentes know-what relativos um ao outro. Em primei-
ro lugar, todos na organizao devem compartilhar um nico objetivo maior,
como solucionar o caso, no exemplo do crime. Em outras palavras, um con-
ceito maior deve ser garantido. A diferenciao de valor acarretada quando as
pessoas em cada grupo extraem conceitos diferentes a partir do conceito maior,
hiperordenado. Em segundo lugar, a existncia do ba, um campo interativo que
permite a interao contnua e ntima atravs das diferentes unidades. As pes-
soas que buscam conceitos diferentes devem entender as diferenas entre seus
conceitos e as diferentes abordagens e processos resultantes. A interao possibi-
lita que vrios conceitos diferentes sejam relativos. Uma vez que vrios conceitos
tenham sido relativizados uns com os outros em um determinado nvel, seus
pontos fortes comparativos tornar-se-o mais claros, o que pode, algumas vezes,
levar a uma nova perspectiva. Em terceiro lugar, o ba para essas restries deve
ter restries visveis.
No exemplo do crime, deve existir um tipo de competio entre as
equipes de investigao que seja uma comparao sobre qual o conceito
superior (aqui, qual captou melhor a verdade sobre o caso). Ainda mais im-
portante, no entanto: nenhuma das equipes disputa o ponto final da soluo
do caso. Por exemplo, se ficar claro que o conceito de determinada equipe est
correto e o caso est solucionado, sob a liderana dessa equipe, isso representa
um sucesso tambm para os membros das outras equipes, no algo que de-
veria ser evitado. devido a esse relacionamento sutilmente tenso que a con-
frontao construtiva acarretada e os conceitos so relativizados, levando
criao de conceitos melhores. No entanto, existem apenas um caso e uma ver-
dade. A organizao dividida em trs equipes no significa que existam trs
casos diferentes, ou trs assassinos. Deve ser observado que essa diferenciao
de valor difere da criao de unidades organizacionais autocontidas, como a
estrutura multidivisional, na qual cada diviso responsvel pelo mercado de
um produto especfico.
Os vrios conceitos de produtos que emergem a partir da diferenciao de
valor devem ter limites temporais, fsicos e espaciais para que o conceito seja
152 GESTO DO CONHECIMENTO

explorado de modo mais eficaz. Observando novamente o exemplo do caso de


assassinato, o nmero de investigadores e o oramento so limitados, alm do
tempo at o indiciamento. No exemplo do desenvolvimento do produto, o or-
amento do desenvolvimento, o nmero de membros da equipe de P&D e o
prazo para o seu lanamento no mercado so condies restritivas. devido a
essas fortes restries que um relacionamento tenso, competitivo, tem origem
em relao unidade de diferenciao de valor que capta o melhor conceito. A
presena de restries gera um compromisso com o prprio conceito. Sem que
cada conceito seja respaldado por um forte compromisso, no haver tenso en-
tre os mesmos e a evoluo dos mesmos no ser possvel. Embora a existncia
de um conceito maior seja o fator que provoca o compromisso com o conceito,
os limites restritivos so os fatores provocadores desse compromisso. A condio
em que vrias unidades com diferenciao de valor so empurradas para deter-
minadas restries fsicas simultaneamente, em um relacionamento competitivo,
enquanto mantm uma meta final comum, chamada de coabitao limitada.

EMERGNCIA E EVOLUO DOS CONCEITOS DE PRODUTOS


As discrepncias e as diferenas entre os conceitos diferenciados de produtos so
esclarecidas pela coabitao limitada, e isso, por sua vez, acarreta a criao e a
evoluo de novos conceitos. Tem-se presumido que os processos de criao de
significado, relativizao, avaliao e separao sejam conduzidos pelos usu-
rios no mercado (aprender usando). No entanto, a diferenciao de valor e a co-
abitao limitada confrontam uma srie de diferentes perspectivas de usurios,
dentro da organizao, antes de o produto ser realmente liberado para o merca-
do. A unidade de diferenciao de valor tambm inclui os usurios virtuais. Eles
so um grupo de pessoas que se colocam na posio de um determinado tipo de
usurio e pensam como pode ser maximizado o valor do produto para aquele
usurio. Em oposio diferenciao funcional, na qual a criao do conceito
centralizada em um indivduo dotado de grande capacidade, na diferenciao
de valor a criao do conceito mais descentralizada e realizada de um modo
mais organizacional, atravs das interaes das pessoas envolvidas.
Voltando ao exemplo de um filme, o diretor Martin Scorsese, o ator Robert
De Niro e o escritor Paul Schrader combinaram-se para fazer seus primeiros fil-
mes (como Taxi Driver e Raging Bull) usando uma abordagem diferente da de
Hollywood. Embora suas funes fossem diferentes, cada um deles desenvol-
9
veu um conceito do filme que desejava fazer e depois o apresentou aos demais.
Os projetos dos filmes de Scorsese foram organizados de uma forma que cha-
mamos de diferenciao de valor. As unidades organizacionais da diferenciao
de valor no so responsveis por uma parte predeterminada do quebra-cabea.
Cada uma delas d um determinado significado ao sistema do produto com base
em seu prprio know-what, e a partir da todas representam um conceito de pro-
duto particular. Por essa razo, a organizao de diferenciao de valor no um
CAPTULO 6 DIFERENCIAO DE VALOR: ORGANIZAO DO KNOW-WHAT PARA A INOVAO DO CONCEITO... 153

processo em dois passos de diferenciao e integrao; na verdade, ambas esto


includas inseparavelmente nas atividades de cada unidade. Em outras palavras,
a integrao do conceito do produto est inserida at um determinado ponto
em cada unidade diferenciada.
Em vez de apresentar ativamente o conceito de produto, o lder da organi-
zao com diferenciao de valor desempenha um papel mais passivo. O papel
do lder administrar cuidadosamente as condies para um ba efetivo e manter
as partes de valor diferenciado em um relacionamento de coabitao limitada. No
exemplo de desenvolvimento de produto, o papel do lder no tanto o de in-
tegrador de vrias atividades funcionais, mas mais o de restritor e de estabe-
lecedor de condies, que proporciona um contexto e regras para a competio
interna e que julga o vencedor dessa competio. Aqui, o papel do lder no o
de tomar decises, nem o de dar ordens, mas sim o de prover cuidadosamente
o campo interativo para as pessoas vestidas com os trajes do todo. Segundo a
diferenciao de valor, todos os membros da organizao usam trajes de vrios
designs e cores. No como se um conjunto padronizado de trajes, como um
uniforme, fosse distribudo para cada membro. Os indivduos recorrem aos seus
prprios conceitos e know-what para desenhar e colorir os seus trajes do todo.
No entanto, neste ponto, o indivduo no tem conscincia dos verdadeiros mritos
e demritos dos trajes do todo que foram desenhados. Apenas quando algum,
usando trajes de cor ou desenho diferentes, aproxima-se dele, pode entender o
que o seu prprio traje e qual a sua verdadeira essncia. O melhor tipo de tra-
je pode ser descoberto atravs da coabitao limitada de indivduos com diversos
trajes; alm disso, esses trajes estaro continuamente evoluindo.

DESENVOLVIMENTO DO GRAVADOR DE DISCO MAV-555 DA SONY


O GRAVADOR DE DISCO
Esta seo descrever um caso de inovao de conceito realizada pelo gravador
de disco MAV-555, da Sony, para ilustrar a estrutura da diferenciao de valor e
da coabitao limitada em um contexto emprico. O MAV-555 foi lanado no mer-
cado em junho de 1999, como dispositivo profissional para gravar e editar vdeos.
Seus principais usurios eram as estaes de televiso e as empresas produtoras
de programas. O MAV-555 tinha uma interface LAN e podia receber vdeos di-
gitais online, enquanto os salvava em um disco rgido, no em fita. Com quatro
canais de entrada e de sada, podia receber novo material de vdeo durante o pro-
cesso de edio e, simultaneamente, enviar o material editado para o provedor
da estao de televiso. Todas essas aes ocorriam enquanto no ar e utilizando
apenas um dispositivo. Olhando para o exemplo de uma transmisso de baseball,
uma chamada controvertida ou uma boa jogada necessitam, automaticamente,
de um replay. Se estivesse sendo utilizado um VTR (gravador de vdeo em fita), a
gravao deveria ser interrompida para que o replay fosse apresentado. Se ocor-
154 GESTO DO CONHECIMENTO

resse outra boa jogada nesse meio tempo, ela seria perdida. Originalmente, as
estaes de televiso usavam mltiplos VTRs para evitar esse problema. Como o
MAV-555 podia transmitir outra parte durante a gravao, o trabalho de trs ou
quatro VTRs podia ser realizado com apenas um equipamento.
Ao mesmo tempo, o MAV-555 tambm podia funcionar como um equi-
pamento de edio no-linear. A edio no-linear substituiu a edio linear
convencional que usava a fita magntica. A edio linear geralmente envolve o
uso de dois VTRs (um transmissor e um gravador) e um equipamento de edio.
A edio no-linear conduzida enviando-se o vdeo diretamente para o disco
rgido. Enviar o vdeo para o disco rgido permite o acesso aleatrio, a edio
complexa do vdeo (como assistir a uma determinada cena) e a troca eficaz da
ordem das cenas sem as funes de rebobinar ou antecipar.
Da perspectiva do equipamento de edio no-linear, no entanto, o
MAV-555 foi considerado um produto algo incomum. Os editores no-lineares
eram considerados produtos para serem usados no processo final da edio de
vdeo, ou na ps-produo. Criadores e editores de filmes, de programas de
televiso e de filmes comerciais eram seus principais usurios. O usurio cole-
taria os dados em vdeo em um provedor e usaria um software especial de pro-
cessamento de vdeo para edit-lo, servindo-se apenas de um teclado e de um
mouse enquanto monitorasse esse processo na tela do computador. Observando-
se apenas a ao do usurio, parecia que a maior parte do trabalho era feita no
computador. O editor no-linear era essencialmente um sistema de computador
para dados em vdeo.
Uma importante fabricante de equipamento de edio no-linear era a Avid
Technologies, criada em 1987. Ela lanou o primeiro sistema de edio no-li-
near, o Avid/1, em 1989. Quando o MAV-555 da Sony foi lanado, em 1999, a
Avid tinha o MC9000 como seu principal modelo, sendo usado amplamente no
campo da ps-produo. Alm do Avid, a empresa americana Techtronics e a eu-
ropia EVS tambm tinham lanado seus prprios sistemas de edio no-linear.
A Techtronics era originalmente uma empresa que fabricava instrumentos de
medio e entrou no mercado de equipamentos de edio no-linear com base
em sua tecnologia em computadores e discos rgidos. Em 1999, o mercado para
equipamentos de edio no-linear tinha uma escala estimada em cerca de US$
1,5 bilho.
Apesar disso, os equipamentos de edio no-linear mais semelhantes a
computadores eram diferentes dos equipamentos de edio linear baseados no
VTR, por serem operados clicando-se e arrastando-se o mouse. Por esse motivo,
eles no eram amplamente usados na produo de notcias e na transmisso de
esportes ao vivo. Os equipamentos de edio linear existentes eram operados
com um painel de controle profissional. Os editores de produo veteranos ope-
ravam esse painel de controle muito eficazmente com determinadas habilidades.
Em comparao, os equipamentos de edio no-linear, que exigiam o uso do
mouse e do monitoramento da tela, no eram adequados para os locais agitados
de produo de notcias e esportes ao vivo, pois demoravam muito para operar.
CAPTULO 6 DIFERENCIAO DE VALOR: ORGANIZAO DO KNOW-WHAT PARA A INOVAO DO CONCEITO... 155

Na produo de notcias, em particular, clicar o mouse na posio certa enquanto


se olha para as prprias mos parecia muito estranho para os usurios veteranos
que estavam acostumados com o painel de controle. Alm disso, aps a edio
estar completa, os equipamentos de edio no-linear exigiam que o vdeo fosse
mandado para o equipamento usado, para coloc-lo no ar, antes da transmisso
real. Isso resultava em um atraso de sete minutos antes de o material editado ser
transmitido. Os equipamentos de edio no-linear eram, simplesmente, sis-
temas de computador para o processamento de vdeo, usados pelo editor de
ps-produo que olhava para o monitor do computador. Muitas partes do sis-
tema do produto compreendiam o mesmo software com finalidade geral (como
o sistema operacional) e hardware (MPU e disco rgido) como computadores, di-
minuindo a barreira para entrar nesse mercado e tambm dificultando que o
produto se distinguisse.
Embora o MAV-555 fosse estruturalmente no-linear, tinha uma interface de
usurio muito similar do VTR do tipo linear. Tinha herdado um painel de con-
trole similar ao do VTR, incluindo um dial JOG e um dial shuttle, tornando a ope-
rao fcil como a de um VTR. O MAV-555 no tinha somente a face de um VTR,
mas tambm funcionava de maneira anloga, pois podia gravar diretamente e
exibir vdeos importados, podendo assim substituir o VTR. Por exemplo, como
era do mesmo tamanho de um VTR profissional, podia ser instalado nas vans de
transmisso ao vivo. Em termos de interface com os vrios equipamentos de edi-
o usados nas estaes de televiso, o MAV-555 podia usar o mesmo hardware
e os recursos que outros VTRs tinham usado at ento. Diferentemente de um
equipamento de edio similar ao computador, o vdeo editado podia ser execu-
tado diretamente e os resultados da edio postos no ar em aproximadamente 10
segundos com o MAV-555.
Resumindo, o MAV-555 era um produto com um novo conceito. Exterior-
mente, parecia um VTR, mas tinha a funo da edio digital no-linear. No en-
tanto, era tambm substancialmente diferente dos sistemas de edio no-linear
baseados em computador mencionados acima. Podia gravar e estocar vdeo no
disco rgido, mas tambm era um produto muito diferente para o provedor de
edio no-linear de vdeo. Aos olhos dos clientes, o MAV-555 no era nem um
equipamento de edio, nem um VTR ou um provedor de vdeo. Conseqen-
temente, foi chamado de gravador de disco, criando uma nova categoria sem
outros produtos concorrendo diretamente. Esse novo conceito de gravador de
disco atraiu a ateno dos usurios que produziam esportes ao vivo e programas
de notcias. Devido ao seu preo, o MAV-555 foi posicionado como um produto
de ponta, mas no campo de cobertura de esportes ao vivo conquistou uma im-
pressionante poro do mercado.

ANTECEDENTES
Vamos observar o processo organizacional envolvido no desenvolvimento do
MAV-555. Seus protagonistas so: Yuichi Kojima, chefe da Diviso de Sistemas
156 GESTO DO CONHECIMENTO

de Disco que lidava com os negcios de equipamentos de transmisso profissio-


nal da Sony; Tokuichi Ito, que h muito trabalhava em pesquisas relacionadas
com o processamento de imagens paralelas e tinha sido escolhido um dos 18
arquitetos do sistema, naquela ocasio, na Sony; e Kazuo Kamiyama, que esta-
va envolvido no desenvolvimento e no desenho de um VTR digital profissional
desde que entrara na diviso. A idia de desenvolver um novo tipo de equi-
pamento de gravao tinha circulado pela Sony por algum tempo. No entanto,
como era uma categoria de produtos inteiramente nova, o projeto foi encerrado,
ainda no primeiro estgio, por volta de 1994.

O fato de no haver equipamento similar no mercado, na ocasio, lembrava


a situao do Walkman. O Walkman como um gravador de fita cassete,
mas no possui a funo de gravar e embalado com fones de ouvido. O
MAV-555 tem aparncia semelhante ao VTR, mas no possui fenda para a
fita e tem uma interface LAN. Alegava-se que um produto to estranho no
venderia e o projeto foi encerrado antes de chegar ao estgio de comerciali-
zao. (Kojima).10

Antes de o projeto do MAV-555 entrar em andamento, a organizao do


desenvolvimento da Diviso dos Sistemas de Disco foi dividida em um grupo
de desenvolvimento e em um grupo de design. O grupo de desenvolvimento
era um laboratrio da diviso que trabalhava com a tecnologia-chave, como
os dispositivos de processamento de vdeo e a compresso de dados. Geral-
mente, era construdo um prottipo, com base na tecnologia desenvolvida no
grupo de desenvolvimento, e este era enviado ao grupo de design para melho-
rias e comercializao. Colocando-se de maneira diferente, nessa ocasio, a
Diviso dos Sistemas de Disco tinha um tom de diferenciao funcional con-
vencional.
Ito, no grupo de desenvolvimento, estava considerando o desenvolvimento
de um provedor de vdeo mainframe chamado de MAV-2000. Esta foi a primeira
oportunidade para que o grupo de desenvolvimento criasse at o produto final.
No desenvolvimento do MAV-2000, a nica coisa a que Ito e seu grupo visavam
era um provedor de vdeo mainframe, no qual a expanso da capacidade de da-
dos fosse um dos principais desafios. Eles tambm colocaram esforos no desen-
volvimento de uma nova tecnologia RAID (tecnologia que permite o acesso pa-
ralelo a mltiplos discos rgidos em uma srie) para aumentar a confiabilidade
do provedor mainframe. O desenvolvimento de um produto como o MAV-555 era
a ltima coisa em suas mentes. Eles no tinham a inteno de fazer um produto
com funes de edio, ou um que substitusse, funcional e fisicamente, os VTRs
existentes.
Por outro lado, Kamiyama, no grupo de design, estava considerando a subs-
tituio do VTR com funes de edio desde o final de 1997. Eles pensavam
sobre a criao de um dispositivo que fosse miniaturizado at o ponto de poder
CAPTULO 6 DIFERENCIAO DE VALOR: ORGANIZAO DO KNOW-WHAT PARA A INOVAO DO CONCEITO... 157

substituir fisicamente o VTR e tambm ser usado pelas pessoas que trabalham
no local da produo da transmisso sem o controle de um grande sistema de
computador.

O PROJETO GCD
Em maro de 1998, Kojima consolidou os dois grupos que estavam trabalhando
independentemente em um projeto chamado GCD (greatest common divisor, ou
maior divisor comum). Consolidando essas equipes que estavam pensando em
produtos completamente diferentes, Kojima pretendia desenvolver um produto
com um novo conceito. Na consolidao do projeto GCD, Kojima sugeriu que
Ito e Kamiyama trouxessem seus conceitos ao projeto sem modificaes. O de-
senvolvimento continuou, com o grupo de Kamiyama trabalhando na direo de
um gravador com funes de edio que poderia permitir entrada e sada mul-
ticanais usando um disco em vez de uma fita VTR e a equipe de Ito trabalhando
em um computador especializado que permitiria entrada e sada em tempo real
de vdeo e de udio, com funo de armazenamento. No total, o Projeto GCD
empregou a diferenciao de valor, mais do que a diviso de trabalho funcional
tradicional.

No apenas no existia nenhum produto como o MAV-555 na ocasio, mas


tambm no estava claro, nem para os fabricantes nem para os usurios
em perspectiva, o que o produto era ou como deveria ser usado. Por causa
disso, surgiram muitas opinies diferentes sobre o tipo de produto que o
MAV-555 deveria ser. Tudo que eu pude fazer foi deixar Ito e Kamiyama
utilizarem suas vises sobre o produto, fazendo com que os dois entras-
sem em contato no processo de desenvolvimento e realizassem algo bom.
Kamiyama tinha experincia com interfaces de usurios usadas na edio,
tanto dos VTRs quanto dos discos, e sugeri que ele tivesse conscincia da
importncia disso. Eu o instru a no comprometer-se em relao facilida-
de de usar o MAV-555. Por outro lado, recomendei que Ito exercitasse com-
pletamente seu nvel superior de experincia e conhecimento neste campo
com a Sony. Em relao arquitetura central, eu o aconselhei a afastar-se do
MAV-2000 enquanto tomava precaues. Particularmente, como o MAV-555
seria equipado com uma interface Ethernet, eu enfatizei que a considerao
de como o 555 aparentaria, a partir da perspectiva dos usurios conectados
rede, era um papel importante da equipe de Ito. (Kojima)

Um srio conflito ocorreu no interior do projeto quase imediatamente. O


grupo de Kamiyama estava buscando uma interface de usurio idntica do
VTR. No entanto, para Ito, que estava trabalhando a partir da perspectiva de fa-
zer um provedor, existiam demasiadas funes a serem includas. A equipe de Ito
pretendia um sistema que funcionasse estavelmente, sem colocar uma alta carga
158 GESTO DO CONHECIMENTO

no provedor, mesmo que isso significasse reduzir o nmero de funes. Enquanto


Kamiyama considerava a velocidade da resposta uma caracterstica crtica, Ito
pensava que aumentar a velocidade da resposta resultaria em um aumento de
carga sobre o disco rgido, comprometendo, assim, a estabilidade do sistema.
Contrastando, Kamiyama insistia em maximizar o nmero de estruturas.
Ao fazer um sistema baseado em um esquema de funcionamento semelhante
ao do computador, o nmero de estruturas tinha de ser reduzido para garantir a
estabilidade do sistema. Quando Kamiyama visitou o local de edio de um pro-
grama de hockey no gelo, nos Estados Unidos, notou que havia um ligeiro atraso
entre o som do disco saltando e o movimento no vdeo. Isso era um problema
que se originava do baixo nmero de estruturas usadas na edio no-linear.
Como o padro de qualidade da fotografia, na reproduo em cmera lenta, ti-
nha sido determinado pelos VTRs profissionais anteriores da Sony, Kamiyama
acreditava que era necessrio alcanar o mesmo nvel:

No importa quanta tecnologia digital um produto utiliza, so as pessoas


que usam o produto, e so elas que vem a figura. Podemos fazer o melhor
possvel na converso da percepo analgica das pessoas para a digital.
Tambm havia o aspecto da converso do udio analgico para o digital.
Por exemplo, quando o VTR est em fast forward, ele faz um som de guin-
cho. O trabalho dos editores facilitado se esse som estiver presente. Quan-
do se procura uma cena usando o fast forward, um equipamento similar ao
computador l apenas algumas estruturas, e no possvel parar em um de-
terminado ponto. Em um programa de notcias, difcil captar o momento
exato em que algum iluminado pelo flash. Considerando-se a facilidade
de uso, o MAV-555 no teria valor genuno a no ser que considerssemos a
fundo como os usurios realmente usam o equipamento em sua situao de
trabalho. As pessoas orientadas para o computador diriam que isto no
o que um computador faz, mas no estamos trabalhando com um compu-
tador em mente. (Kamiyama)

Os dois grupos tentaram resolver o conflito com o grupo de Kamiyama


insistindo na interface do usurio e o de Ito na estabilidade do sistema de ma-
neira dialtica. Eles tentaram encontrar a sntese entre os dois conceitos em con-
flito (isto , a tese e a anttese) procurando uma soluo de nvel mais alto do
que a tese ou a anttese. Perseguiram uma abordagem ambos-e, em vez de
ou-ou, no uma conciliao, algo intermedirio ou no meio de, dos dois
conceitos em conflito.

O nmero de estruturas que Kamiyama sugeriu pareceu um grande risco


para a estabilidade do sistema. O desenvolvimento do MAV-2000, no qual
estvamos trabalhando, atrasou-se e foi difcil manter a motivao no gru-
po. No entanto, Kamiyama conhecia as condies da cena de transmisso
CAPTULO 6 DIFERENCIAO DE VALOR: ORGANIZAO DO KNOW-WHAT PARA A INOVAO DO CONCEITO... 159

e fez uma ameaa, afirmando que os usurios nem mesmo olhariam para
o produto. Ele estava convencido sobre o aumento do nmero de estru-
turas por segundo para a funo de JOG, mas havia um limite para at
onde se poderia ir. A partir da, a tecnologia de shuttle G (um mtodo de
aumento da freqncia da estrutura sem colocar carga sobre o disco rgi-
do) foi desenvolvida. Obtivemos resultados da simulao do que seria,
tambm, melhor para os usurios, e isso o convenceu. Mudamos muitas
partes para atender s alegaes de Kamiyama, mas no consideramos
isso uma conciliao. Comeamos a entender que se respondssemos s
sugestes dele, poderamos tambm contribuir para a futura expansibili-
dade a partir do ponto de vista do provedor. Por outro lado, mantivemos
nossa idia bsica relativa arquitetura. Kamiyama pode ter considerado
que uma arquitetura avanada foi forada sobre ele, mas continuamos a
convenc-lo a aceitar essa parte dizendo que estvamos tambm fazendo
o nosso trabalho. (Ito)

O MAV-555 que foi lanado em junho de 1999 era bem diferente do produto
que Ito e Kamiyama tinham cada um originalmente visualizado. No processo de
combinar os vrios conceitos, o conceito de gravador de disco veio gradual-
mente luz. Como mencionado anteriormente, o MAV-555 teve sucesso ao criar
uma posio no mercado com um conceito de produto que no era conhecido
at ento.

Os sistemas de edio baseados em computador e os provedores de vdeo


estavam se tornando estruturalmente mais prximos dos computadores
pessoais. O uso de software e hardware com finalidade geral poderia facilitar
o desenvolvimento do que eles chamavam de equipamentos no-lineares.
No entanto, novos conceitos no podem nascer como uma extenso dessa
abordagem. O MAV-555 no um VTR linear ou o que a indstria chama de
no-linear. Sua fora est no fato de que os usurios comearam a chamar
o equipamento apenas de MAV-555 ou gravador de disco, assim como
as pessoas chamavam de Walkman o novo tipo de tocador de fita cassete.
(Kojima)

LIDERANA PARA A COABITAO LIMITADA


O papel de Kojima, o lder do projeto, sugeriu alguns elementos importantes de
liderana na criao da coabitao limitada. Em vez de definir o conceito do pro-
duto sozinho, atribuindo especificaes-alvo e integrando os resultados obtidos
pelas vrias funes, seu interesse estava concentrado em colocar os dois gru-
pos, com diferentes perspectivas de sistemas, em um ba eficaz para a coabitao
limitada. Resumindo, Kojima desempenhou o papel de administrador do ba, que
tomou a forma de liderana indireta sobre o projeto.
160 GESTO DO CONHECIMENTO

Em primeiro lugar, Kojima estabeleceu claramente as condies limitado-


ras, dando ao projeto uma forte restrio temporal, ao antecipar a data em que o
MAV-555 seria apresentado ao mercado. Ele fez esforos para erradicar o senti-
mento, no local de trabalho, de que no raro que um lanamento seja adiado,
se for um produto absolutamente novo. O prottipo do design, que sempre era
feito duas vezes, foi reduzido para uma vez. Alm de aderir firmemente ao cro-
nograma, os departamentos de fabricao e de garantia de qualidade tambm
foram encorajados a entender como as coisas estavam sendo realizadas. Kojima
props, insistentemente, que arquitetura e software comuns deveriam ser usados
no MAV-555 e no MAV-2000, pois assim moldariam as condies fisicamente
restritivas.

Coloquei a nfase no prazo. No entanto, tambm pretendia explicar apro-


priadamente as razes a partir do aspecto da estratgia de negcios. Sem-
pre que tive a oportunidade, usei nmeros reais para explicar que, com o
uso de arquitetura e software comuns, o lanamento rpido e o sucesso do
555 melhorariam muito os lucros da diviso. (Kojima)

O segundo ponto o fato de que os grupos de Ito e Kamiyama abraaram


uma contradio, cultivaram-na e conseguiram desenvolver uma sntese entre
dois conceitos opostos de maneira dialtica. O grupo de Kamiyama buscava fa-
zer um produto como um gravador de disco desde o incio e tinha um forte
desejo de fazer tudo ele mesmo. Tinham um sentimento intuitivo de insatisfa-
o de que a arquitetura de Ito no seria a que estavam esperando. Enquanto
isso, o grupo de Ito estava insatisfeito porque, se aceitassem a abordagem de
Kamiyama, sua carga de trabalho seria aumentada, mesmo que o software fosse
compartilhado com o MAV-2000, e a funcionalidade do MAV-2000, como com-
putador, seria prejudicada. Na trama deste conflito, Kojima virtualmente no
fez intervenes relacionadas com os assuntos tcnicos. No entanto, em relao
responsividade e capacidade de shuttle, ele instruiu Ito a encontrar uma
soluo. Kojima juntou-se ativamente a essa discusso e ajudou a convencer Ka-
miyama a aceitar a soluo do grupo de Ito. Para facilitar, Kojima algumas vezes
desempenhou um papel ativo no tratamento dos conflitos visando a facilitar o
confronto construtivo entre eles.
Em terceiro lugar, Kojima trabalhou para promover a interao entre os
dois grupos, visando a encorajar a relativizao das diferentes abordagens. Por
exemplo, ele mesmo fez a organizao dos assentos e algumas pessoas sur-
preenderam-se que ele fosse um chefe de diviso to meticuloso. Ele tambm
colocou os dois grupos, que estavam em andares diferentes, no mesmo andar,
mantendo-os afastados o suficiente para que no brigassem, mesmo que se
queixassem um pouco um do outro. O prprio assento de Kojima foi colocado
mais afastado do grupo para reduzir qualquer interferncia ou influncia nos
detalhes do projeto.
CAPTULO 6 DIFERENCIAO DE VALOR: ORGANIZAO DO KNOW-WHAT PARA A INOVAO DO CONCEITO... 161

Tanto Ito quanto Kamiyama tinham confiana em sua prpria direo, de


forma que no incio havia uma atmosfera de Eu no quero trabalhar com
eles. Eles no so o tipo de pessoas que ouviriam se eu apenas irrompesse
na sala. Eles tinham diferentes vises sobre qual deveria ser a aparncia do
MAV-555; portanto, o problema era mais do que apenas coordenao. Tentei
conscientiz-los sobre suas prprias idias originais e sobre eles mesmos.
Preferi no dizer sejam amigos, mas convivam bem. Era importante
manter uma atmosfera em que os grupos entrassem em confronto um com
o outro sem haver comprometimento desnecessrio. Nessa confrontao,
eles deveriam vir a entender os pontos fracos e fortes de cada uma de suas
abordagens. Quando isso ocorre, as coisas acabam indo para os seus devi-
dos lugares. Meu papel era o de juiz, apenas estabelecendo as condies,
como a durao e a padronizao de arquiteturas, assim como intervindo
somente quando as coisas se tornassem muito tumultuadas devido a um
determinado conflito. (Kojima)

PROMOO DE CONDIES PARA A DIFERENCIAO DE VALOR


A diferenciao de valor e a diferenciao funcional so princpios dos siste-
mas organizacionais. Isso no significa que uma seja superior outra. Enfati-
zamos que a diferenciao de valor promoveria a criao e a evoluo dos con-
ceitos de produtos. No entanto, os dois princpios exigem condies externas e
internas para funcionarem eficazmente.
Vamos olhar primeiro para as condies externas. Para que uma organiza-
o com diferenciao de valor funcione efetivamente, deve haver possibilida-
des substanciais para a evoluo do conceito de produto, como a vista no caso
do gravador de disco, que criem continuamente novos valores para o cliente.
Resumindo, a variedade de perspectiva do sistema uma varivel importante.
Como as organizaes baseadas na diferenciao de valor contm, inevitavel-
mente, redundncias, a alocao e a utilizao eficientes de recursos possivel-
mente sero sacrificadas. Quanto menor a variedade potencial nas perspectivas
de um sistema de produto, mais fcil para a empresa concentrar-se em um
nico conceito claramente definido. Nessa situao, a diferenciao de valor no
apenas incapaz de demonstrar sua utilidade, como tambm levar inefici-
ncia. Inversamente, a diferenciao funcional superior nas reas com baixa
variedade de perspectivas do sistema. O sistema de um produto farmacutico
pode ser considerado um exemplo de produto com relativamente baixa varie-
dade de perspectiva do sistema. Cada produto farmacutico, como um agente
anticncer ou um medicamento para a presso sangnea alta, corresponde a um
determinado objetivo. O valor envolvido no agente anticncer controlar a
disseminao do cncer e nada mais. O conceito predefinido e claro, reduzindo
a variedade do sistema do produto. Os produtos financeiros so outros exem-
plos de produtos com baixa variedade de perspectivas do sistema. Os valores
162 GESTO DO CONHECIMENTO

dos clientes dos servios financeiros so facilmente entendidos por meio de um


nico nmero, como o retorno sobre o investimento.
A maturidade de um conceito no necessariamente paralela maturida-
de do produto. Por exemplo, embora um automvel seja tecnicamente maduro,
existe uma grande possibilidade de inovao no conceito do produto. Os recen-
tes terminais de informao aos clientes, como os telefones mveis, tm uma
srie potencialmente ampla de valores dos clientes, o que torna o seu conceito
de produto muito fluido. Mesmo na indstria, o negcio de bancos privados de
varejo persegue vrios aspectos de valor do cliente e poderia ser caracterizado
por um nvel relativamente alto de variedade de perspectivas do sistema. Nes-
sas reas, a evoluo contnua de conceitos de produtos torna-se uma dimenso
competitiva crtica. A variedade potencial das perspectivas do sistema deve ser
incorporada na organizao atravs do princpio da diferenciao de valor. Em
comparao, a diferenciao funcional enfrentaria limites ao pressupor conceitos
fixos definidos antecipadamente.
Deve-se ter cuidado quanto ao aspecto dinmico da variedade de pers-
pectivas do sistema de um determinado produto. O nvel de variedade de
perspectiva do sistema pode mudar com o passar do tempo. Podemos ver
um exemplo clssico na indstria de computadores pessoais. Inicialmente,
os computadores pessoais eram produtos com um alto nvel de variedade de
perspectiva do sistema, como muitos produtos eletrnicos para os clientes. No
entanto, o padro de fato, estabelecido pela Microsoft e pela Intel, levou a uma
rpida reduo da variedade de perspectiva do sistema. A padronizao no
apenas reduz a complexidade do sistema, mas tambm torna um sistema de
produto singular. A presena de um padro forte tende a congelar as inova-
es de conceito. Aqui, a necessidade de enfrentar a variedade da perspectiva
do sistema desaparece, e a diferenciao de valor torna-se menos eficaz. No
entanto, desde o final da dcada de 1990, o mercado de computadores pessoais
comeou a retomar sua variedade de perspectivas do sistema. Os computado-
res pessoais comearam a apresentar uma variedade de faces, como os com-
putadores de mesa, os computadores mveis, os terminais de redes pessoais
e mesmo os componentes internos, cada um englobando um valor diferente
para o cliente.
Olhando as condies internas, vemos que a diferenciao de valor per-
der sua eficcia se no for acompanhada pelo processo de coabitao limita-
da. A diferenciao de valor sem a coabitao limitada resulta em confuso e
comprometimento. No exemplo de desenvolvimento de produto, os trs ce-
nrios seguintes podem ser considerados como fracassos da coabitao limi-
tada. Primeiro, pode resultar em um produto mal-acabado, mdio, com mui-
tos comprometimentos entre os mltiplos conceitos diferenciados. Segundo,
pode envolver todos os conceitos diferenciados sendo forados ao produto,
resultando em um produto que confunde os clientes, sem um conceito ntido.
Terceiro, os conceitos mltiplos podem percorrer sua prpria direo no final
e, em conseqncia, mltiplos produtos so liberados ao mercado, levando
CAPTULO 6 DIFERENCIAO DE VALOR: ORGANIZAO DO KNOW-WHAT PARA A INOVAO DO CONCEITO... 163

proliferao de produtos ineficientes. Todos esses cenrios foram uma reali-


dade para muitas empresas japonesas, durante a economy bubble, quando havia
uma abundncia excessiva de recursos. O caso do MAV-555 ilustra o poder do
raciocnio dialtico, que tenta atingir uma ordem mais elevada abraando e
cultivando o conflito.
Outra condio simples, porm importante, para a coabitao limitada
o tamanho da organizao. medida que o tamanho aumenta, torna-se mais
difcil relativizar as unidades de valor diferenciado e fazer um contexto saud-
vel para a concorrncia interna. Para a coabitao limitada, elas devem estar em
uma relao face a face que permita a interao ntima. Quanto maior a orga-
nizao, mais difcil a satisfao da condio. Para possibilitar o funcionamento
efetivo do ba para a coabitao limitada, a empresa deve administrar cuidado-
samente o tamanho da equipe do projeto ou da diviso que for criar um novo
conceito de produto.
Outro fator de promoo importante a liderana da coabitao limitada. O
papel do lder na diferenciao de valor parece to passivo que a liderana for-
te no necessariamente exigida. No entanto, isso no implica uma situao de
no-liderana. Se no houver liderana para a coabitao limitada, a diferencia-
o de valor perde seu significado. O lder deve fazer um esboo de um conceito
maior que seja atraente o suficiente para que todos os membros da organizao
comprometam-se com ele . Todos, inclusive as unidades de valor diferenciado,
devem reconhecer que esse conceito coesivo supremo. Se no for compartilha-
do por toda a organizao, a relativizao do conceito e a conseqente compe-
tio interna no podero ocorrer dentro da coabitao limitada. medida que
a diferenciao de valor avana, necessrio controlar, rigidamente, o tempo e
os recursos disponveis. Particularmente, um elemento essencial da liderana
da coabitao limitada a avaliao rgida e constante da concorrncia interna
entre as diferentes perspectivas do sistema. Sem essa liderana a diferenciao
de valor torna-se ineficiente, o que seria muito mais grave do que a ineficincia
da diferenciao funcional.
Este captulo apresentou uma estrutura de organizao da inovao dos
conceitos de produtos atravs da diferenciao de valor e da coabitao limita-
da. A inovao do conceito de produto no exige sempre uma organizao com
diferenciao de valor. Dada a idia convencional da diferenciao funcional, no
entanto, a inovao do conceito pode ocorrer apenas quando um novo inovador
de conceito aparecer como lder. A diferenciao funcional pode ser mais indica-
da na criao da inovao radical desde o incio em uma indstria muito nova.
No entanto, essa criao de conceito , por definio, muito rara.
Como as inovaes do conceito de produto tornar-se-o crescentemente im-
portantes como fontes de vantagem competitiva sustentvel, construir a capa-
cidade organizacional para a inovao de conceito seria um aspecto estratgico
mais importante do que simplesmente a obteno de indivduos inteligentes.
Proporcionadas as trs formas de conhecimento, o modelo convencional da orga-
nizao poderia facilitar a criao das duas primeiras formas de conhecimento, o
164 GESTO DO CONHECIMENTO

know-why e o know-what. A especializao funcional dentro de uma organizao


poderia facilitar a criao do know-why, e as equipes multifuncionais poderiam
ser boas para a explorao do know-how. Quando falamos sobre a criao de um
novo conceito e a evoluo subjacente do know-what, o modelo convencional de
organizao parece perder seu poder explanatrio e seus insights administrati-
vos. A diferenciao de valor uma perspectiva que abre um novo horizonte de
inovao administrativa.

NOTAS
1. Ver Ikujiro Nonaka, Captulo 2.
2. Ver Ikujiro Nonaka, Captulo 2.
3. Ver Ikujiro Kusunoki, The Phase Variety of Product Systems and System-based
Differentiation: An Alternative View on Organizational Capabilities of the Japane-
se Firm for Product Innovation em D. Dirks et al. (eds.), Japanese Management in
the Low Growth Era: Between External Shocks and Internal Evolution (Berlin: Spinger,
1999).
4. Ver Rebecca M. Henderson e Kim B. Clark, Architectural Innovation: The Recon-
figuration of Existing Product Technologies and the Failure of Established Firms,
Administrative Science Quarterly, 35(1), 1990).
5. Ver Clayton Christensen, The Innovators Dilemma (Boston: Harvard Business School
Press, 1997).
6. Ver Barbara Levitt e James March, Organizational Learning, Annual Review of So-
ciology, 14, 1988, p. 319-40.
7. Ver Dorothy Leonard-Barton, Core Capabilities and Core Rigidities: A Paradox
in Managing New Product Development, Strategic Management Journal, 13, 1992,
p.111-25.
8. Ver Herbert Simon, The Sciences of the Artificial (Boston: MIT Press, 1969).
9. Ver Mary P. Kelly, Martin Scorsese: A Journey (Publishing Group West, 1991).
10. As citaes so baseadas nas entrevistas pessoais do autor com Yuichi Kojima, Ka-
zuo Kamiyama e Tokuichi Ito, da Broadcast and Professional System Company, Sony
Corporation. As entrevistas foram conduzidas em junho de 1999.
CAPTULO 7
GESTO DO CONHECIMENTO
E CONCORRNCIA GLOBAL: A
ABORDAGEM DA OLYMPUS GESTO DO
CONHECIMENTO GLOBAL NA INDSTRIA
DE CMERAS FOTOGRFICAS DIGITAIS

YOKO ISHIKURA

INTRODUO
A concorrncia global entre empresas poderosas uma realidade em muitas in-
dstrias no mundo sem fronteiras atual. Os limites tradicionais, tais como
as fronteiras nacionais, e aqueles entre indstrias e mesmo entre empresas,
tm diminudo de significncia quando se trata de concorrncia e de vantagem
competitiva. As fronteiras nacionais significam menos atualmente do que an-
tes, pois os clientes podem acessar informaes e comprar produtos de todo o
mundo. Os concorrentes emergem das regies ou pases mais imprevisveis e
muitas empresas competem em indstrias convergentes, como telecomunica-
es, computadores e eletrnicos, enfrentando concorrentes de uma variedade
de indstrias. Em todos os lugares, alianas estratgicas so estabelecidas e
atividades da cadeia de valores so terceirizadas, com mudanas feitas quase em
base semanal. Onde traar a linha em torno da empresa torna-se um tema de
debate constante sob essas circunstncias.
Neste mundo de concorrncia global sem fronteiras, as empresas no
concentram mais suas atividades com cadeia de valor em um nico lugar, mas
166 GESTO DO CONHECIMENTO

em mltiplos locais ao redor do mundo. Muitas terceirizaes partem de suas


atividades na cadeia de valor e/ou colaboram com outras empresas. Como co-
ordenar essas atividades geograficamente dispersas para obter e manter a van-
tagem competitiva no nvel global um tema importante para muitas empresas
que competem globalmente.
Ao mesmo tempo, a economia baseada no conhecimento e o conhecimento
como arma de competitividade ganharam importncia, pois o valor encontra-
do mais no intangvel do que no hardware tangvel. O patrimnio indispensvel
para as empresas de hoje no a fbrica e o equipamento, mas o conhecimento
acumulado e as pessoas que o possuem.
Como administrar o conhecimento para adquirir e manter a vantagem com-
petitiva tornou-se um foco central da estratgia de concorrncia em muitas in-
dstrias. Os aspectos de definio do conhecimento, categorizao por tipo e
desenvolvimento da estrutura para a gesto do conhecimento tm sido cada vez
mais buscados e vm avanando nos ltimos anos. Apesar disso, poucos vncu-
los tm sido estabelecidos entre a competio global e a gesto do conhecimento.
Por exemplo, as questes de como gerir o conhecimento em escala global ou
como pensar e implementar o aprendizado global como uma arma competitiva
efetiva ainda no tm sido abordadas totalmente, apesar de sua importncia.
Este captulo tentar abordar o aspecto da gesto do conhecimento na in-
dstria global, usando o caso do desenvolvimento da cmera fotogrfica digital
na Olympus Co. Ltd. Especificamente, explorar como a gesto do conhecimen-
to tomou forma e evoluiu em escala global com a emergncia da indstria das
cmeras fotogrficas digitais.
Primeiramente, revisarei as teorias relacionadas com a competio global
e a localizao das atividades da cadeia de valor e da gesto do conhecimento.
A seguir, descreverei o nascimento e o desenvolvimento da indstria das cme-
ras fotogrficas digitais, como um exemplo de indstria em rpida globalizao.
Tambm descreverei a abordagem da Olympus da gesto do conhecimento nes-
sa indstria. Delineando seu sucesso e suas dificuldades e examinando sua nova
abordagem resultante da gesto do conhecimento global, identificarei algumas
lies prticas para os administradores.

TEORIAS RELACIONADAS COM A CONCORRNCIA, A LOCALIZAO E O


CONHECIMENTO GLOBAL

Nesta seo, revisarei a literatura relevante sobre o tema da gesto do conheci-


mento global. Em primeiro lugar, revisarei o conceito de cluster de Michael E.
Porter e seu Modelo Diamante e depois discutirei a converso de conhecimento
e o ba (contexto, campo de interao). Com respeito gesto de atividades da
cadeia de valor em empresas multinacionais, discutirei os conceitos de configu-
rao e de coordenao de Porter e abordarei brevemente o modelo de corpora-
o transnacional de Bartlett e Ghoshal. Por fim, tentarei estabelecer um vnculo
CAPTULO 7 GESTO DO CONHECIMENTO E CONCORRNCIA GLOBAL: A ABORDAGEM DA OLYMPUS GESTO... 167

entre os trs e discutir as questes sobre gesto de conhecimento e competio


global que sero abordadas neste captulo.

CLUSTER
Os avanos atuais na tecnologia da informao digital e nos transportes torna-
ram possvel acumular, comprimir e analisar um grande volume de dados ou
informaes e transmiti-los rapidamente para quase todo o mundo. Tanto a dis-
tncia fsica quanto as fronteiras nacionais perdem virtualmente seu significado
medida que a economia sem fronteiras percorre o globo. Sob essas circuns-
tncias, as corporaes multinacionais devem ser capazes de capitalizar sobre
seu alcance global para acessar recursos e conhecimento de qualquer parte do
mundo.
Entretanto, o cluster de empresas de sucesso e de novos negcios est li-
mitado a determinadas regies do mundo. Porter (1998) destaca que as empre-
sas com desempenho superior em uma indstria especfica no se encontram
espalhadas em vrios pontos do mundo, mas tendem a congregar-se em um
nico local. Ele chama esse local uma massa crtica de sucessos incomuns em
um determinado campo de cluster. O cluster de Porter consiste em indstrias
e empresas competitivas que formam relacionamentos verticais (fornecedores,
canais e compradores) e/ou horizontais (habilidades comuns, tecnologia e/ou
inputs) e grupos concentrados geograficamente. O Vale do Silcio e Hollywood
so freqentemente citados como exemplos de clusters em uma regio, e a in-
dstria de moda e artigos de couro, na Itlia, como clusters em um pas.
Embora a localizao tenha sido amplamente ignorada nos negcios inter-
nacionais e na literatura de estratgia, Porter argumenta que a vantagem da loca-
lizao existe, mesmo nos dias de hoje. Ele declara que quatro fatores de localiza-
o so importantes, apesar da tendncia em direo globalizao. So eles:

1. Condies de fator: custo e qualidade dos inputs, incluindo os recursos dos


inputs humano, material, de conhecimento e capital.
2. Condies de demanda: grau de sofisticao da demanda domstica para
os produtos ou servios da indstria.
3. Indstrias relacionadas/de apoio: existncia no pas de fornecedores inter-
nacionalmente competitivos e de outras indstrias relacionadas.
4. Contexto para estratgia da empresa e rivalidade: condies domsticas con-
trolando o estabelecimento, as estruturas e os sistemas de administrao
das corporaes em questo e as caractersticas da competio entre os
rivais domsticos. (A Figura 7.1 mostra os quatro fatores em detalhes.)

Porter argumenta que os quatro fatores de localizao interagem como um sis-


tema de diamante para a produtividade e a inovao, tornando possvel, dessa
forma, manter uma vantagem competitiva sustentvel.
168 GESTO DO CONHECIMENTO

Contexto para
estratgia da empresa
e rivalidade

Contexto local que encoraja


formas apropriadas de
Condies de fator investimento e atualizao Condies
(input) sustentada de demanda
Concorrncia vigorosa entre os
rivais localmente baseados
Fator (INPUT)
qualidade e custo
recursos naturais Indstrias
recursos humanos Clientes locais sofisticados e
relacionadas
recursos de capital exigentes
e de apoio
infra-estrutura fsica Necessidades do cliente que
infra-estrutura administrativa antecipam as de outros
infra-estrutura de informao Presena de capacidade locais
infra-estrutura cientfica e de fornecedores Demanda local incomum em
tecnolgica localmente baseados segmentos especializados
Presena de indstrias que podem ser servidos
Fator quantidade relacionadas competitivas globalmente
Fator especializao

FIGURA 7.1 Cluster.


Fonte: Michael E. Porter, On Competition (Boston: Harvard Business School Press, 1998), p.
211.

Embora a estratgia global seja caracterizada como a liberdade e a flexibilidade


de localizar as atividades da cadeia de valor em muitos pases no mundo, Porter
enfatiza que as atividades essenciais, como o planejamento estratgico, deve-
riam ser localizadas to prximas quanto possvel. Ele usa o termo base do-
mstica para descrever o lugar onde ocorrem as atividades essenciais na cadeia
de valor. Nesta viso, a empresa tem a liberdade de escolher o contexto em que
deseja competir. Isso reflete a sua idia da importncia da localizao na estrat-
gia e na competio global.

CONVERSO DO CONHECIMENTO
Nonaka et al. (2000) definem dois tipos de conhecimento tcito e explcito. O
conhecimento tcito altamente pessoal, subjetivo, informal e experimental.
difcil de formalizar. Os exemplos de conhecimento tcito incluem a intuio, o
palpite ou uma percepo do cliente emergente e das necessidades do mer-
cado, assim como insights subjetivos acumulados em relao a eles. Por outro
lado, o conhecimento explcito pode ser documentado em linguagem formal e
sistemtica. Os exemplos de conhecimento explcito incluem a base de dados
de um cliente em um sistema CRM ou os dados de um fornecedor em um sis-
tema SCM, geralmente processados, transmitidos, estocados e mantidos pelo
sistema IT.
CAPTULO 7 GESTO DO CONHECIMENTO E CONCORRNCIA GLOBAL: A ABORDAGEM DA OLYMPUS GESTO... 169

Nonaka e seus colaboradores defendem que as empresas podem criar co-


nhecimento atravs da interao entre o conhecimento explcito e o tcito um
processo chamado de converso do conhecimento. Os quatro modos de conver-
so do conhecimento so: (1) socializao, (2) externalizao, (3) combinao e
(4) internalizao (ver Figura 7.2).
A socializao a converso do conhecimento tcito em conhecimento tci-
to. Ela freqentemente ocorre nas reunies sociais informais e pode ir alm das
fronteiras organizacionais, como no caso da interao com clientes e fornecedo-
res. A empatia importante na socializao.
A externalizao a converso do conhecimento tcito em conhecimen-
to explcito atravs da articulao para que outros possam compartilhar o co-
nhecimento. A criao do conceito no desenvolvimento do novo produto um
exemplo de externalizao, na qual a metfora e a analogia so freqentemente
usadas.
A combinao tem lugar quando as peas individuais de conhecimento ex-
plcito so conectados para criar conjuntos sistemticos de conhecimento explci-
to, que so ento disseminados entre os membros de uma organizao. As bases
de dados podem ajudar nesse processo.
A internalizao o processo de incorporao do conhecimento explcito
ao tcito e est intimamente relacionada com o aprender fazendo. Os concei-
tos de produtos e os procedimentos de fabricao (conhecimento explcito) so
atualizados atravs da ao e da prtica. O conhecimento desses procedimentos
torna-se know-how tcnico quando internalizado como conhecimento tcito in-
dividual.

Tcito Tcito
Explcito
Tcito

Socializao Externalizao
Empatia Articulao

Conhecimento Conhecimento
tcito explcito
Explcito

Internalizao Combinao
Tcito

Incorporao Conexo

Explcito Explcito

FIGURA 7.2 SECI: Processo de converso do conhecimento.


Fonte: I. Nonaka e H. Takeuchi, The Knowledge-Creating Company (New York: Oxford Univer-
sity Press, 1995).
170 GESTO DO CONHECIMENTO

Os dois tipos de conhecimento expandem-se em qualidade e quantidade


(espiral para o alto) atravs do processo de converso.
Nonaka e seus colaboradores tambm enfatizaram a importncia de pro-
porcionar um ba (campo de interao, contexto) espao fsico, virtual e mental
para encorajar a converso do conhecimento (ver Figura 7.3).
O processo de criao do conhecimento especfico ao contexto em termos
de quem participa e como participam. A criao do conhecimento exige um con-
texto fsico. O ba definido como um contexto em que o conhecimento criado,
compartilhado e utilizado. Na criao do conhecimento, a gerao e a regenera-
o do ba a chave, pois o ba proporciona energia, qualidade e local para desem-
penhar as converses individuais e percorrer a espiral do conhecimento. O ba
onde a informao interpretada para tornar-se conhecimento.

ADMINISTRAO DAS ATIVIDADES DA CADEIA DE VALOR NAS INDSTRIAS


GLOBAIS

medida que a indstria desenvolve-se e se torna mais globalizada, as ativi-


dades downstream, como as vendas e os servios, so conduzidas em inmeros
mercados de vrios pases em vez de se concentrarem fisicamente em um nico
local. As empresas na indstria comeam a conduzir suas atividades da cadeia
de valor em locais dispersos pelo mundo, em vez de no cluster, uma vez que
as condies para os quatro fatores de localizao sejam preenchidas.
Porter (1998) prope que, para administrar essas atividades dispersas geogra-
ficamente e para atingir e manter a concorrncia sustentvel na competio global,
as empresas precisam decidir tanto a configurao onde localizar as atividades
quanto a coordenao das atividades da cadeia de valor. Enfatizando a importn-
cia da base domstica na integrao da informao, da tecnologia e do conheci-
mento obtidos de diferentes locais e refletindo-os em produtos, processos e outras
atividades, ele prope/sugere que o aprendizado ocorre em um nico local.

Conhecimento

Contexto Contexto
individual individual

Contexto
compartilhado

Ba social
(emoo, reconhecimento, valor, ao)

Ba fsico e virtual

FIGURA 7.3 Representao conceitual do Ba.


Fonte: Nonaka e Toyama, 2000.
CAPTULO 7 GESTO DO CONHECIMENTO E CONCORRNCIA GLOBAL: A ABORDAGEM DA OLYMPUS GESTO... 171

Bartlett e Ghoshal (1998) propem o modelo de corporao transnacional.


Eles argumentam que a empresa deve pensar sobre o nvel de atividade da cadeia
de valor e decidir se centraliza ou dispersa cada atividade de acordo com isso.
As duas abordagens sugerem que o aprendizado, ou a gesto do conheci-
mento, algo altamente centralizado. O conhecimento tcnico e estratgico e as
idias avanadas acumulam-se no centro de excelncia e so espalhados para as
unidades perifricas. Ambas as abordagens tambm enfatizam a importncia da
comunicao e de outros mecanismos para favorecer a difuso e o compartilhar
das melhores prticas.

GESTO DO CONHECIMENTO NAS INDSTRIAS GLOBAIS


Quando uma indstria globaliza-se, a tarefa enfrentada pelas empresas participan-
tes torna-se mais complexa a partir do ponto de vista da gesto do conhecimento.
Por um lado, as corporaes multinacionais com operaes mundiais podem
compartilhar e transmitir informaes e conhecimentos globalmente atravs das
pessoas, independente da organizao. Isso geralmente tem sido considerado a
vantagem das operaes globais e denominado de alcance global em ao. Por
outro lado, a distncia fsica pode ferir a converso do conhecimento.
Aplicando o conceito dos dois tipos de conhecimento, vemos que, por sua
prpria natureza, o conhecimento tcito necessita ser gerado e transmitido a
partir de locais geogrficos especficos. A importncia da proximidade fsica ou
da vantagem local de um cluster enfatizada quando pensamos sobre a neces-
sidade que as pessoas e as organizaes tm de proximidade fsica ntima para
gerar conhecimento tcito. O que desencadeia a criao do conhecimento par-
ticularmente a do conhecimento tcito a interao informal e aberta entre os
indivduos que esto fisicamente prximos. O conhecimento tcito que existe no
mundo geralmente no est sujeito documentao e comunicao mundial
usando a tecnologia da informao. No possvel padronizar e documentar
palpites e sintomas menores do mercado para transferncia para arquivos. Ao
contrrio, os fragmentos de informao e a percepo do mercado so troca-
dos quase inconscientemente pelas pessoas em grande proximidade e resultam
na imagem clara do que est por vir. De certa forma, o conhecimento tcito que
conhecido apenas pelos mestres da arte no mundo exige um ba fsico para ser
utilizado.
Observe, por exemplo, os sinais emergentes de mudanas no mercado.
Como a empresa pode detectar esses sinais quando os pequenos fenmenos e
mudanas nos mercados locais, no os do mercado lder ou do cluster, var-
rem o mundo quase instantaneamente? Uma pequena onda pode tornar-se uma
mar gigante que engolfa rapidamente o mundo. Como essas ondas tendem a ser
sentidas e o sentimento do mercado percebido pelos indivduos fisicamente
prximos a ele, difcil estocar sistematicamente e transmitir o conhecimento
sobre o mercado. As empresas necessitam ser capazes de identificar incontveis
sinais que indicam as mudanas nas necessidades de vrios mercados e compar-
172 GESTO DO CONHECIMENTO

tilhar esse conhecimento tcito na atividade de marketing de sua cadeia de valor


(que est, por definio, dispersa pelo mundo).
A converso do conhecimento atravs das atividades da cadeia de valor, como
o desenvolvimento e o marketing, torna-se ainda mais desafiadora. A proximidade
fsica enfatizada pela teoria do cluster particularmente importante na parte inicial
do desenvolvimento do mercado. Tanto quanto a experimentao e a explorao
so indispensveis em relao s necessidades do mercado e s especificaes dos
produtos que respondam a elas, a informao deve ser coletada continuamente do
mercado e compartilhada atravs das atividades da cadeia de valor. No apenas o
conhecimento das condies da demanda, mas tambm o conhecimento acumu-
lado nas empresas da indstria e das indstrias relacionadas ou de apoio, necessi-
ta ser usado extensivamente. O constante trabalho e retrabalho do conhecimento
tentativa e erro tanto importante quanto necessrio. O conhecimento deve
ser acumulado e convertido para servir como condio de fator significativa na
manuteno da competitividade do cluster. Se todas as atividades se encontrarem
fisicamente juntas, isso relativamente fcil.
medida que a indstria desenvolve-se e se globaliza, no entanto, como
ela deveria acomodar a necessidade de converso do conhecimento entre as
atividades da cadeia de valor que esto dispersas pelo mundo? Quando a dis-
seminao global da informao quase instantnea, como a empresa deveria
garantir a converso rpida de conhecimento para tomar as decises oportunas
visando competio no mercado global? Por exemplo, o conhecimento relativo
s novas solues de tecnologia e engenharia necessita ser convertido e com-
partilhado com as atividades de produo e de marketing, para dar a elas uma
vantagem competitiva. Sob tais circunstncias, o contexto ou ba da converso do
conhecimento provavelmente virtual e no limitado localizao fsica. Dada a
rapidez da mudana atual, o que as empresas deveriam fazer para administrar o
conhecimento atravs das atividades e mercados geograficamente dispersos na
velocidade exigida pelo mercado global?
Na gesto do conhecimento para a competio global, devem ser conside-
rados o tipo de conhecimento exigido, os mecanismos e os contextos da partilha
de conhecimentos e da converso de conhecimentos, juntamente com a fase do
desenvolvimento do mercado da indstria e a localizao das atividades da ca-
deia de valor da empresa.
Abordarei a seguir a questo da gesto do conhecimento e do contexto do
ba para a indstria global, usando o caso do desenvolvimento da cmera foto-
grfica digital da Olympus Co., Ltd.

INDSTRIA DAS CMERAS FOTOGRFICAS DIGITAIS (CFDS)


O QUE UMA CFD?
O mercado das CFDs consiste em duas categorias: o mercado amador e o mer-
cado profissional. A categoria do mercado amador ainda est dividida em VGA
CAPTULO 7 GESTO DO CONHECIMENTO E CONCORRNCIA GLOBAL: A ABORDAGEM DA OLYMPUS GESTO... 173

(video graphics array) simples, tambm chamada de VGA de entrada de nvel e


cmeras compactas. Aqui, o mercado de CFDs referir-se- somente ao segmento
de mirar e bater. As cmeras compactas existem com vrios conjuntos de ca-
ractersticas e nveis de resoluo. A resoluo varia de VGA (Mavica da Sony)
at 5 milhes de pixels (MP). Todos esses modelos vm com visor de cristal lqui-
do (LCD) e memria removvel.
As CFDs usam um sensor de imagem, como um CCD (dispositivo de car-
ga acoplada), para converter os sinais luminosos da lente em sinais eltricos.
Um conversor digital-analgico digitaliza esses sinais, que so ento proces-
sados eletronicamente em uma foto. Os componentes crticos de uma CFD so
suas unidades pticas (lentes), CCD e ASIC (circuito integrado de aplicao
especfica).
As unidades pticas da CFD so as mesmas de uma cmera de halide de
prata. Atingir a preciso exigida com menos componentes um desafio de en-
genharia. O desafio tem sido como equilibrar a qualidade da fotografia com o
tamanho da lente. O progresso admirvel recente na tecnologia do dispositivo
de carga acoplada possibilitou CFDs com resoluo mais alta.

DESENVOLVIMENTO HISTRICO DA INDSTRIA DE CFDS


Primeira fase de expanso (1995 ao incio de 1997)
Em maro de 1995, a Casio apresentou ao mundo a primeira cmera digital com
LCD. Seu modelo QV10 usava um CCD de 250 mil pixels, tinha pouco peso e
uma resoluo de 1/4 de VGA, ento o padro para os computadores pessoais.
Custava 65 mil ienes. As vendas do modelo no Japo atingiram dez vezes o nvel
de produo mensal projetado originalmente de 3 mil unidades por ms, e o pro-
duto tornou-se um megassucesso. Isso foi explicado por trs fatores.

1. O posicionamento do modelo como um dispositivo de entrada um pe-


rifrico do computador pessoal.
2. O preo abaixo de 100 mil ienes.
3. A tela LCD, que permitia que os usurios verificassem suas fotos instan-
taneamente.

Em conseqncia, o mercado de CFDs no Japo explodiu, passando de 200


mil unidades em 1995 para mais de 1 milho em 1997.
No final de 1995, existiam apenas oito empresas competindo na indstria
de CFDs. O ano de 1996, no entanto, viu muitas entradas de diferentes inds-
trias. Por exemplo, a Sony, a Matsushita, a Sanyo e a Sharp (empresas de ele-
trnicos para clientes), mais a Olympus, a Canon e a Fuji Film (empresas de
produtos pticos), entraram na indstria de CFDs. Em 1997, o nmero de con-
correntes aumentou para 27 (12 relacionados com cmeras e 15 com eletrnicos
para clientes).
174 GESTO DO CONHECIMENTO

Durante o perodo de 1996 a 1997, a maioria dos modelos de CFDs introduzi-


dos em rpida sucesso foi posicionada como perifricos de PC e vinha com CCDs
variando de 300 mil a 350 mil pixels com nvel de resoluo VGA. Os clientes ti-
nham entre 30 e 40 anos, eram do sexo masculino e usurios de PCs e cmeras. O
mercado das CFDs no Japo continuou a crescer rapidamente com o incremento
da penetrao dos PCs e a rpida difuso da Internet, assim que os clientes come-
aram a usar as fotos digitais em seus websites e correspondncias.

Crescimento do mercado desencadeado pelo posicionamento da cmera


Desde o final de 1997, o mercado de CFDs submeteu-se a uma segunda roda-
da de expanso rpida. O fornecimento de CFDs em todo o mundo passou de
2.934.000 unidades em 1998 para 5.290.000 unidades em 1999, com o mercado
japons liderando a poro de mdia a alta (acima de 1 MP). (A Tabela 7.1 mostra
os embarques no Japo, nos Estados Unidos e na Europa Ocidental.) O nmero
de modelos no mercado saltou de 5 em 1994 para 49 em 1997.
Essa segunda fase de expanso rpida foi desencadeada pelo posiciona-
mento diferente da CFD como cmera e pela entrada de um grupo diferente
de concorrentes com estratgias distintas. Liderando o trajeto estava a Olympus
Optical Co., Ltd.

Tabela 7.1 Embarques de cmeras fotogrficas compactas

(Milhares) 1998 1999 2000 2001 2002

Estados Unidos
VGA P&S 330,5 224,0 512,3 470,0 415,0
Participao EUA MM (%) 31,9 7,1 6,5 5,5 4,2
Participao mundial (%) 34,0 58,6 70,1 66,2 61,7
XGA P&S NA 336,0 245,6 79,1 54,0
Participao EUA MM (%) NA 10,7 3,1 0,9 0,5
Participao mundial (%) NA 59,3 65,0 63,7 74,0
1MP P&S NA 1.075,2 1.904,8 2.190,0 2.732,0
Participao EUA MM (%) NA 34,3 24,3 25,4 27,4
Participao mundial (%) NA 37,7 44,1 42,6 1,8
2MP P&S NA 604,8 1.502,6 1.789,0 2.208,0
Participao EUA MM (%) NA 19,3 19,2 20,8 22,1
Participao mundial (%) NA 40,6 42,0 42,9 41,9
3MP P&S NA NA 750,8 760,0 789,3
Participao EUA MM (%) NA NA 9,6 8,8 7,9
Participao mundial (%) NA NA 33,5 32,0 30,8
4MP P&S NA NA NA 25,1 93,0
Participao EUA MM (%) NA NA NA 0,3 0,9
Participao mundial (%) NA NA NA 25,7 43,1
Total de cmeras 330,5 2.240,0 4.916,1 5.313,2 6.291,3
CAPTULO 7 GESTO DO CONHECIMENTO E CONCORRNCIA GLOBAL: A ABORDAGEM DA OLYMPUS GESTO... 175

(Milhares) 1998 1999 2000 2001 2002

Japo
VGA P&S 437,4 57,0 65,0 78,0 87,0
Participao Japo MM (%) 33,1 2,8 1,8 2,0 2,0
Participao mundial (%) 45,0 14,9 8,9 11,0 12,9
XGA P&S NA 114,0 32,0 0,0 0,0
Participao Japo MM (%) NA 5,6 0,9 0,0 0,0
Participao mundial (%) NA 20,1 8,5 0,0 NA
1MP P&S NA 1.064,0 1.102,5 1.199,9 1.310,0
Participao Japo MM (%) NA 51,9 31,3 31,0 30,7
Participao mundial (%) NA 37,3 25,5 23,3 20,0
2MP P&S NA 665,0 1 122,0 1 209,0 1 360,0
Participao Japo MM (%) NA 32,4 31,8 31,3 31,9
Participao mundial (%) NA 44,6 31,4 29,0 25,8
3MP P&S NA NA 1 007,1 1 097,7 1 201,0
Participao Japo MM (%) NA NA 28,6 28,4 28,1
Participao mundial (%) NA NA 44,9 46,2 46,9
4MP P&S NA NA NA 30,5 61,0
Participao Japo MM (%) NA NA NA 0,8 1,4
Participao mundial (%) NA NA NA 31,3 28,2
Total de cmeras 437,4 1 900,0 3 328,6 3 615,1 4 019,0

Europa Ocidental
VGA P&S 126,4 56,0 96,1 86,7 80,0
Participao EO MM (%) 34,9 7,0 4,3 3,4 3,0
Participao mundial (%) 13,0 14,7 13,2 12,2 11,9
XGA P&S NA 63,0 60,0 25,0 10,0
Participao EO MM (%) NA 7,9 2,7 1,0 0,4
Participao mundial (%) NA 11,1 15,9 29,1 13,7
1MP P&S NA 427,0 800,6 980,0 1 104,0
Participao EO MM (%) NA 53,4 35,5 38,9 40,9
Participao mundial (%) NA 15,0 18,5 19,1 16,9
2MP P&S NA 154,0 694,6 731,0 784,0
Participao EO MM (%) NA 19,3 30,8 29,0 29,0
Participao mundial (%) NA 10,3 19,4 17,5 14,9
3MP P&S NA NA 345,8 356,0 361,0
Participao EO MM (%) NA NA 15,4 14,1 13,4
Participao mundial (%) NA NA 15,4 15,0 14,1
4MP P&S NA NA NA 20,0 32,0
Participao EO MM (%) NA NA NA 0,8 1,2
Participao mundial (%) NA NA NA 20,5 14,8
Total de cmeras 126,4 700,0 1 997,1 2 198,7 2 371,0

Fonte: Worldwide Digital Camera Market Forecast and Analysis, 2000-2005.


Analista: Chris Chute.
176 GESTO DO CONHECIMENTO

DESENVOLVIMENTO DA SRIE CAMEDIA DAS CFDS NA OLYMPUS NOS


PRIMEIROS ANOS

DESCRIO
A Olympus tinha comeado o desenvolvimento de um sistema de imagens ele-
trnicas na dcada de 1970. No entanto, a lucratividade do sistema de imagens
eletrnicas foi to baixa que a empresa deixou o negcio de vdeo no final da
dcada seguinte.
Surpreendida pelo anncio da Sony de sua cmera eletrnica Mavica, em
1981, a Olympus acelerou a P&D para as cmeras eletrnicas no incio dos anos
1980. Ela comercializou a VC100, sua primeira cmera fotogrfica eletrnica (tipo
analgico), em maro de 1992, seguindo-a, um ano depois, com a VC-1000 (tipo
digital), que custava 520 mil ienes.
No incio da dcada de 1990, o crescimento do mercado de produtos da
Olympus, incluindo endoscpios, microscpios e cmeras de halide de prata,
declinou. As vendas de endoscpios, responsveis por quase a metade das ven-
das corporativas e portanto altamente lucrativas, comearam a declinar no ano
fiscal de 1993. Isso resultou em uma diminuio acentuada nos lucros da empre-
sa nesse mesmo ano fiscal.
O novo presidente, Kishimoto, estabeleceu uma nova seo de desenvol-
vimento de negcios em 1993, para explorar o potencial para novos negcios. A
cmera digital, que estava no estgio inicial de desenvolvimento no Japo, era
uma candidata para esta nova linha de negcios. Quando ficou decidido que
a Olympus entraria no mercado das CFDs, Kishimoto, cuja meta era construir
um negcio de CFDs de 10 bilhes de ienes, designou Kikukawa para liderar
o projeto de ID (Imagem Digital). Isso tornou-se realidade em junho de 1995. A
equipe do projeto ID foi formada oficialmente em abril de 1996, como um projeto
independente diretamente vinculado presidncia.
Quando o mercado consumidor decolou com o lanamento da QV10 da
Casio, o debate interno se a Olympus deveria ou no entrar nesse mercado emer-
gente era acalorado, assim como havia muitas incertezas em torno do potencial
do mercado. Outro assunto de destaque era se a empresa deveria focar o mer-
cado profissional ou amador, pois os outros fabricantes de cmeras tendiam a
concentrar-se no uso profissional visando a capitalizar sobre sua competncia
tecnolgica e potencial de alta lucratividade. Kikukawa (agora presidente da
Olympus) props o enfoque no mercado amador, apesar de algumas objees in-
ternas. Em suas palavras: O segmento profissional j estava tomado por nossa
concorrncia, e o potencial de mercado para os (produtos) amadores era muito
1
maior. Seu alvo era atingir 10 bilhes em vendas em trs anos, o mesmo nvel
de vendas da menor diviso de negcios na ocasio.
Kikukawa recrutou Yusuke Kojima, que tinha grande experincia em ven-
das de cmeras no mercado domstico. Kojima era conhecido por ser uma figu-
ra, mas a equipe do projeto necessitava de um membro forte, cheio de energia.
CAPTULO 7 GESTO DO CONHECIMENTO E CONCORRNCIA GLOBAL: A ABORDAGEM DA OLYMPUS GESTO... 177

Kojima realizou uma pesquisa de mercado extensa sobre as expectativas do con-


sumidor e o progresso tecnolgico dos dispositivos-chave e perifricos, teleco-
municaes e infra-estrutura dos computadores pessoais.
Convencidos do alto potencial das CFDs no mercado amador (1 milho de
unidades em 1996, 2 milhes em 1997 e 10 milhes em 2000) e para as necessi-
dades dos clientes de imagens de alta qualidade, Kikukawa e Kojima decidiram
desenvolver um modelo com maior contagem de pixels, enfocando a boa quali-
dade das fotos. Esse posicionamento era muito diferente do produto da Casio,
que era posicionado como um dispositivo de entrada do computador pessoal.
Eles escolheram esse posicionamento porque desejavam capitalizar sobre
a competncia/habilidades da empresa como fabricante de cmeras, e estavam
convencidos de que maiores resolues seriam necessrias, pois acreditavam
que as fotos impressas tornar-se-iam uma maneira importante de visualizao
(no o monitor, onde 300 mil ou 400 mil pixels eram adequados). Naquela oca-
sio, a Casio tinha um modelo com 300 mil pixels e a Canon um modelo de 600
mil pixels no mercado.
Kikukawa decidiu sair do negcio de CFDs para uso institucional e profis-
sional. No estgio inicial de desenvolvimento, os membros da equipe do projeto
que vieram da diviso de desenvolvimento de tecnologia estavam cticos sobre
a qualidade das fotos das CFDs, e a diviso de manufatura no estava muito
entusiasmada com a viabilidade. Em um ano, no entanto, a equipe do projeto
lanou com sucesso o primeiro modelo da srie Camedia, em outubro de 1996. O
modelo C800L tinha 800 mil pixels no nvel de resoluo XGA.
Vrias outras decises-chave foram tomadas sobre o desenvolvimento da
srie Camedia, incluindo a de enfatizar a velocidade do desenvolvimento e esta-
belecer uma presena precoce no mercado consumidor. Como a Olympus estava
atrasada no mercado consumidor de CFDs, eles estabeleceram o prazo para o
lanamento e, realmente, lanaram o primeiro produto um ano aps a aprovao
da alta administrao. Os recursos externos e a colaborao com outros fabri-
cantes foram encorajados para reduzir o tempo de comercializao. Esta foi uma
despedida da prtica tradicional da Olympus.
Especificamente, a equipe do projeto decidiu usar um CCD com finalida-
de geral desenvolvido, originalmente, para uma cmera de vdeo de 8 mm da
Sanyo. A Olympus desenvolveu o conceito do produto, as especificaes, o dese-
nho exterior, a lente e o strobe. Eles fabricaram a lente e o corpo da cmera, mas
contrataram o CCD e as unidades de memria da Sanyo. O desenho ASIC foi
feito juntamente com a empresa F. A produo verdadeira foi feita pela Sanyo
Electric, para reduzir o tempo de comercializao.
A Olympus tentou segmentar o mercado da mesma maneira que o da c-
mera de halide de prata, tentando introduzir modelos para cada segmento vi-
sando a encorajar a atualizao. Eles ofereceram um modelo de final de linha da
C400 e outro da C400L com nvel de resoluo VGA de forma a terem uma ampla
linha de produtos.
178 GESTO DO CONHECIMENTO

Quando perceberam que no seriam capazes de incorporar alguns aspectos


e especificaes no primeiro modelo dentro do cronograma original, decidiram
incorpor-los no prximo modelo em vez de adiar o lanamento original. Por
exemplo, sacrificaram o desenvolvimento interno e o uso de um CCD megapixel
para lanar o primeiro modelo, C800L, antes que os concorrentes pudessem se
estabelecer no mercado.
Um ano mais tarde, em outubro de 1997, o segundo modelo, C1400L, foi
apresentado. O C1400L foi desenvolvido internamente, envolvendo todos os
engenheiros do projeto 50 ID. Foi decidido que o modelo seria do tipo SLR 3x
zoom, no do tipo compacto. Essa deciso foi tomada para acomodar o maior
preo (enquanto o preo das cmeras digitais compactas estava declinando rapi-
damente), um maior tamanho do CCD (tipo 2/3 de polegada) e uma funo de
zoom. O IC foi desenvolvido internamente e a produo tambm foi interna.
O componente-chave da C1400L era o seu CCD megapixel, que era muito
caro, pois era usado principalmente pelas TVs de alta definio. Os engenheiros
da Olympus ento decidiram desenvolver o CCD megapixel com a NEC. O preo
inicial solicitado pela NEC era de 100 mil ienes, contra o custo-alvo da Olympus
de 45 mil ienes. As negociaes para chegar a um acordo sobre o preo continu-
aram em paralelo com o trabalho de desenvolvimento.
Para reduzir o custo do CCD, a Olympus prometeu comprar um mnimo de
100 mil unidades e participar dos custos de desenvolvimento. A recepo favo-
rvel do mercado do primeiro modelo C800L ajudou a tornar o compromisso da
Olympus crvel, promovendo ainda mais o esforo conjunto com a NEC. A NEC
prometeu Olympus que no venderia o CCD de 1,41 milho de pixels para ou-
tras empresas por um determinado perodo. Maiores esforos foram feitos para
reduzir o custo do CCD, melhorando seu rendimento depois de reexaminar o
nvel de qualidade.
Finalmente, a C1400L foi lanada em outubro de 1997 ao custo de 128 mil
ienes. O mercado recebeu entusiasticamente a CFD tipo SLR, com CCD megapixel
a esse preo, e a C1400L tornou-se um sucesso ainda maior do que a C800L. O
modelo com mais baixo megapixel disponvel no mercado at ento tinha sido a
DS300 da Fuji Film, vendida por 280 mil ienes. A C1400L foi, assim, um produto
revolucionrio.
A Olympus lanou oito modelos no primeiro ano, incluindo a C800L e a
C1400L. As vendas atingiram 23 bilhes de ienes em 1998, o segundo ano, contra
uma meta de vendas de 10 bilhes nos primeiros trs anos. O negcio das CFDs
tornou-se lucrativo em 1998, quando a meta era para trs anos, sem perdas acu-
muladas em cinco anos.
Vrias razes para o enorme sucesso da srie Camedia foram identificadas:

1. O claro posicionamento da CFD como uma cmera da prxima gerao.


2. A promoo do valor da combinao de uma lente de alta qualidade
com um dispositivo de imagem com a finalidade de produzir fotos de
qualidade.
CAPTULO 7 GESTO DO CONHECIMENTO E CONCORRNCIA GLOBAL: A ABORDAGEM DA OLYMPUS GESTO... 179

3. O uso de no somente canais tradicionais da cmera, mas tambm de


equipamentos domsticos (usados para gravadores de voz) e canais
dos PCs.

O projeto ID caracterizou uma nova maneira de fazer negcios na Olympus


e construiu uma cultura diferente da do resto da empresa. O nmero de reunies
exigidas para chegar ao consenso foi cortado em dois teros, e os lderes do pro-
jeto tomaram decises rapidamente para reduzir o tempo para a comercializa-
o. Era muito similar denominada cultura do Vale do Silcio. O presidente,
Kishimoto, foi instrumental na proteo da equipe do projeto, embora no parti-
cipasse diretamente no desenvolvimento das CFDs.
A C1400L transformou o mercado de CFDs de um de dispositivo de en-
trada de PCs para um de cmeras, reforando ainda mais e rapidamente
seu desenvolvimento. Com a introduo deste modelo, as caractersticas do
mercado passaram para maiores resolues, medidas em pixels de CCD. De-
pois da segunda metade de 1997, o jogo da mais alta resoluo acelerou-se e
as empresas tentaram arduamente aumentar o nmero de pixels. Um modelo
com 2 MP foi introduzido na primavera de 1999, e um de 3 MP na primavera
de 2000.

ANLISE DA ABORDAGEM DA OLYMPUS GESTO


DO CONHECIMENTO GLOBAL NOS PRIMEIROS TEMPOS

A abordagem da Olympus gesto do conhecimento global quando estava de-


senvolvendo a srie Camedia, em 1997 e 1998, pode ser caracterizada como a
seguir:

1. Capitalizou sobre a vantagem de estar no Japo a partir do ponto de vis-


ta de demanda, fator, indstrias relacionadas e de apoio, e rivalidade.
2. Dependeu grandemente do conhecimento tcito das necessidades do
mercado japons de fotos ntidas.
3. Fez uso intensivo de coordenao entre os engenheiros dentro da em-
presa e com os fornecedores/indstrias relacionadas no ba fsico (capi-
talizando sobre as redes prximas que existiam na indstria antes da
cmera digital).

No entanto, houve pouca gesto do conhecimento global. Cada item ser


explicado em detalhes a seguir.

(1) Vantagem da localizao


A Olympus capitalizou sobre a vantagem da localizao do cluster do Japo, re-
presentada pelos quatro fatores do diamante de Porter nos estgios primordiais
do desenvolvimento do mercado.
180 GESTO DO CONHECIMENTO

Condies de demanda. As condies de demanda do mercado japons promo-


veram o crescimento muito rpido do mercado de CFDs como um mercado de
cmeras. Primeiramente, o mercado japons, particularmente a extremidade
de mdia a alta que percebeu as CFDs como a prxima gerao da SLR e da
cmera compacta, era grande se comparado com outros mercados, como os Es-
tados Unidos e a Europa.
Os consumidores altamente sofisticados do Japo eram conhecidos por sua
exigncia e por terem incentivado a inovao as cmera de halide de prata no
passado. Na linha dessa tradio, eles desempenharam um papel significativo
na promoo das inovao no mercado das cmeras digitais. Os pioneiros no
Japo gostavam de equipamentos eletrnicos e de inovaes como a CFD. Os
consumidores japoneses em geral eram tambm conhecidos por sua tendncia
de aderir a cada moda que surgisse. Essas condies de demanda criaram o
estouro das CFDs como cmeras.
Os consumidores japoneses tinham uma forte preferncia e necessidade de
fotos boas e ntidas, o que levou aos modelos de resoluo mais alta, tornados
possveis pelo CCD com uma contagem maior de nmero de pixels. Essas carac-
tersticas do mercado japons eram mais significativas para o desenvolvimento
das CFDs como cmeras do que nos outros mercados principais. Por exemplo,
o mercado dos Estados Unidos, cujos consumidores eram originalmente carac-
terizados como conscientes dos preos, estava mais interessado nas CFDs como
dispositivos de entrada de PCs e no exigia resolues mais altas.

Condies de fator e indstrias relacionadas e de apoio. A Olympus benefi-


ciou-se de condies de fator e da concorrncia e colaborao com as indstrias
relacionadas e de apoio no Japo.
O Japo tinha muitos grupos informais e fruns de engenheiros eltricos,
eletrnicos, pticos e qumicos de empresas diferentes. Existia uma tradio de
relacionamentos ntimos entre os engenheiros nas fbricas de eletrnicos e nas
fbricas de cmeras/pticas, cujo esforo em rede foi bastante significativo pois
trabalhavam no desenvolvimento das cmeras eletrnicas desde os dias da Ma-
vica da Sony, na dcada de 1980. Tendo sofrido muitos fracassos no desenvol-
vimento de cmeras eletrnicas nos primeiros tempos batidos ferozmente no
mercado pela cmera de vdeo de 8 mm , compartilhavam de uma forte cama-
radagem. Seu profundo sentido de unidade no esforo para desenvolver uma
cmera eletrnica comercialmente vivel era, algumas vezes, to ntimo que o
know-how era considerado em risco de vazamento. Esses engenheiros, portanto,
deram boas-vindas QV10 da Casio, que iniciou a primeira fase de expanso,
marcando o lanamento de uma cmera fotogrfica digital de sucesso.
A Olympus beneficiou-se deste ambiente no qual colaboravam engenheiros
de diferentes empresas. No apenas a camaradagem entre os engenheiros e o ba
informal para que trocassem idias e conduzissem experincias, mas tambm o
entendimento compartilhado do que faz uma foto boa, ntida, desempenha-
ram um papel muito importante nessa fase do desenvolvimento do mercado.
CAPTULO 7 GESTO DO CONHECIMENTO E CONCORRNCIA GLOBAL: A ABORDAGEM DA OLYMPUS GESTO... 181

A administrao da cor extremamente difcil de quantificar. As cores po-


dem ser quantificadas com o uso de um grfico de Macbeth, porm a reproduo
precisa no produz uma foto que apela para o olho humano da mesma maneira
que a original. Por exemplo, uma rosa vermelha em uma foto que usa mtodos
quantitativos para reproduzir a cor no tem a mesma aparncia de uma rosa
vermelha real. A adio de alguma cor rosa, no entanto, faz com que parea um
vermelho vivo. Assim, os engenheiros que poderiam julgar uma boa foto eram
indispensveis para o desenvolvimento da CFD. A sensibilidade cor em uma
boa foto o tipo de conhecimento que pode ser acumulado apenas atravs de
muita exposio a boas fotos. Esse conhecimento estava profundamente enraiza-
do nos engenheiros como conhecimento tcito.
Para projetar uma CFD que pudesse tirar uma boa foto com boa cor, era
necessrio passar por muita tentativa e erro. O processo de desenvolvimento
exigia o ajuste e a integrao dos componentes-chave a lente, o sensor CCD e o
algoritmo. Compartilhando a informao sobre a qualidade da cor com designers
de outros componentes-chave e ajustando esses componentes de acordo, os res-
ponsveis poderiam elaborar uma boa cmera digital. Por isso, os envolvidos na
elaborao dos produtos no necessitavam apenas entender o que constitui uma
boa foto, mas tambm compartilhar esse conhecimento de forma que pudes-
sem ajustar o CCD, a lente e o algoritmo. As equipes precisavam trabalhar juntas
e compartilhar suas experincias na identificao fsica das boas fotos.
A deciso da Olympus de buscar recursos externos e colaborao de outras
empresas funcionou muito bem em termos de capitalizao sobre a concorrn-
cia das indstrias relacionadas ou de apoio para a CFD. Os fabricantes japone-
ses, como a Sony e a Matsushita Panasonic, dominavam o mercado dos sensores
CCD, um componente-chave da CFD. Alm disso, muitos outros concorrentes,
como a Sharp e a NEC, tambm estavam interessados nesse componente, dando
Olympus fontes alternativas de fornecimento.
Muitos fornecedores concorrentes estavam disponveis no Japo para o
monitor de cristal lquido e ASIC. Embora a ASIC necessitasse ser elaborada es-
pecificamente para as cmeras digitais, o know-how que os fabricantes tinham
desenvolvido na elaborao da ASIC para as cmeras de halide de prata foi
um grande patrimnio. O desafio tecnolgico no era tanto o design da prpria
CI, mas atingir uma imagem que combinasse com a sensibilidade do fotgrafo.
Quanto unidade ptica, como a Olympus era uma fabricante de cmera de
halide de prata, tinha o know-how tecnolgico necessrio.

Rivalidade e ambiente para competio. Na indstria de CFDs, o ambiente


para a concorrncia e o mecanismo de mercado tinham estado bem estabelecidos
desde a origem da indstria. Como no caso da cmera de halide de prata e de
outros produtos eletrnicos para o consumidor, existiam poucos regulamentos
governamentais controlando das mesmas. Assim, empresas de diferentes inds-
trias entravam e saam livremente das mesmas. Os jogadores estavam expostos
concorrncia global e sabiam que as regras da competio estavam inteiramente
182 GESTO DO CONHECIMENTO

a seu cargo. A associao de indstrias de cmeras do Japo funcionava como


um frum para que os engenheiros compartilhassem idias, e no como uma
associao cuja finalidade fosse bloquear novas entradas e administrar a con-
corrncia. No entanto, a competio entre os que entravam era muito intensa e
as flutuaes no mercado de aes foram drsticas de um ano para o outro.
A lder da primeira fase foi a Casio, com seu modelo QV10, em 1995 e 1996.
A Casio era exclusiva em seu papel de iniciadora do mercado, pois no tinha
experincia prvia com cmeras e estava em desvantagem diante dos fabricantes
de equipamento domstico para a fabricao de cmera de vdeo e diante dos
fabricantes de semicondutores para a tecnologia do CCD e da LSI. A Casio ento
evoluiu o seu conceito de produto para tentar satisfazer as exigncias conflitan-
tes. O conceito de produto no estava bem desenvolvido desde o incio.
Por outro lado, a Olympus desafiou a Casio com um conceito de produto
claramente definido da cmera da prxima gerao. Os fabricantes de eletr-
nicos, como a Sony, e os de cmeras, como a Fuji Film, a Canon e a Nikon, ten-
taram entrar no mercado em rpido crescimento com diferentes estratgias. Por
exemplo, a Fuji Film concentrou-se em sua rede de laboratrios existente e na
alta integrao vertical no grupo. A Sony tentou competir com o poder de sua
marca e com a tecnologia CCD.
O mercado livre, sem regulamentos e com concorrentes com diferentes per-
fis que tinham estratgias variadas, empurrou os participantes para maiores ino-
vaes.

(2) Dependncia forte do conhecimento tcito


O conhecimento do mercado e o conhecimento j acumulado entre os engenhei-
ros nos setores de cmera/vdeo desempenharam um importante papel no de-
senvolvimento das cmeras digitais.
O conhecimento do mercado e o conhecimento do lado do fornecedor (de-
senvolvimento) foram quase igualmente importantes neste caso. Os dois eram
tcitos nesse estgio. A percepo das necessidades do mercado era mais in-
tuio do que conhecimento especfico. Era um sentimento interior sobre as ne-
cessidades emergentes do mercado, profundamente sentido pelo lder do pro-
jeto e por seus membros da equipe. A alavancagem de seu conhecimento tcito
foi uma maneira estrategicamente efetiva e lgica para que os fabricantes de
cmeras diferenciassem seus produtos daqueles dos fabricantes de eletrnicos.
Depois de tudo, nos primeiros tempos, a CFD estava posicionada mais como um
dispositivo de entrada de PCs do que como uma cmera fotogrfica. Por essa ra-
zo, seu posicionamento como uma cmera da prxima gerao foi uma partida
de um conceito de produto tradicional, no uma extenso natural dele.
Alm disso, a sensibilidade e o insight subjetivo ao que constitui uma foto
boa e ntida com boas cores era conhecimento tcito, no facilmente quantific-
vel, mas acumulado e profundamente enraizado nos engenheiros como capaci-
dade de administrao da boa cor.
CAPTULO 7 GESTO DO CONHECIMENTO E CONCORRNCIA GLOBAL: A ABORDAGEM DA OLYMPUS GESTO... 183

(3) Uso forte da coordenao no ba fsico


O efeito de sinergia entre os quatro fatores do diamante condies de demanda
(o desejo de boas fotos), condies de fator (muitos engenheiros com entendi-
mento de boas fotos), rivalidade (ambiente para promover intensa competio e
busca por uma posio de liderana pela capitalizao de recursos) e apoio das
indstrias relacionadas (ptica, eletrnica, etc.) funcionou muito bem.
Para ambos o mercado e o conhecimento acumulado, a proximidade ou ba
fsico era muito importante. Como o conhecimento era principalmente tcito, os
membros da equipe necessitavam manter dilogo com os clientes, entre eles mes-
mos e com os engenheiros nas empresas fornecedoras. Para garantir que o po-
sicionamento da CFD como a cmera da prxima gerao fosse bem recebido
no mercado, a Olympus precisava explorar e sentir as necessidades iniciais do
cliente. De acordo com Kojima: ramos capazes de obter uma imagem ntida
dos clientes da nossa cmera de como os produtos deveriam ser apresentados
2
at como os clientes compram uma CFD, at mesmo suas expresses faciais.
Este um exemplo tpico do conhecimento tcito convertido em conheci-
mento explcito atravs da interao face a face com os clientes. Estando no mer-
cado maior e mais exigente para CFDs, a Olympus foi capaz de manter uma
interface fsica constante com os clientes um pr-requisito para mudar com o
mercado no estgio inicial de seu desenvolvimento. Nesse sentido, as empresas
japonesas estavam em melhor posio do que os concorrentes internacionais,
pois tinham proximidade fsica com o mercado exigente.
A Olympus tinha a vantagem particular de contar com Yusuke Kojima, que
tinha o talento da empatia com os clientes (socializao) e da articulao do co-
nhecimento tcito em conhecimento explcito, proporcionando uma imagem ntida
das expresses faciais do cliente quando usavam uma CFD (externalizao). Nesse
estgio, o conceito da CFD como uma cmera da nova gerao estava criado.
Compartilhar o ba fsico para a converso do conhecimento na elaborao
da CFD tambm era importante, devido necessidade de compartilhar o conhe-
cimento tcito da boa administrao da cor das fotos e de incorporar o enten-
dimento compartilhado e a sensibilidade ao verdadeiro design da cmera. Como
a Olympus localizava as atividades da cadeia de valor, especialmente P&D, pla-
nejamento e outras atividades, em sua base domstica, o Japo, o compartilha-
mento de conhecimento e de experimentao era fcil nos estgios iniciais do
desenvolvimento do mercado. Nesse estgio, a externalizao converso do
conhecimento tcito do que constitui uma boa foto ntida em conhecimento ex-
plcito relativo s especificaes do design do produto ocorreu.
Ainda mais importante foi o compartilhar do ba com outras empresas, pois
a Olympus decidiu buscar fontes externas para muitas atividades com o pro-
psito da rapidez. O design da cmera digital foi um esforo de colaborao
e experimental entre os engenheiros que elaboraram os CCDs, a lente e os al-
goritmos e, dessa forma, a comunicao facea a face, o dilogo e a proximidade
fsica ntima foram muito importantes para esse tipo de troca de conhecimento.
184 GESTO DO CONHECIMENTO

A coordenao entre as equipes de design, produo e vendas/marketing foi in-


dispensvel.
A forte coordenao entre os engenheiros dentro da empresa e com os das
indstrias fornecedoras e relacionadas foi uma caracterstica dessa fase. Nesse
processo, a experincia de elaborar uma cmera fotogrfica digital deve ter es-
tado profundamente inserida nos engenheiros envolvidos no projeto e estocada
na forma de know-how tcnico (internalizao).
Por outro lado, poucas tentativas foram feitas na gesto do conhecimento
global em termos de identificao da informao sobre as necessidades do mer-
cado e a concorrncia nos diferentes mercados regionais.

ANOS DIFCEIS PARA A OLYMPUS


A Olympus, pioneira na segunda fase de expanso das CFDs com sua srie Ca-
media, teve dificuldades para sustentar a posio de liderana e a lucratividade
nos anos seguintes (ver Tabela 7.2). Isso deveu-se intensificao da concorrn-
cia e prpria gesto do conhecimento global insuficiente da Olympus.

Tabela 7.2 Relatrio financeiro da Olympus Optical

Olympus Optical
(milhes de ienes) 2002 2001 2000 1999 1998 1997
Grupo de produtos de imagem* 208.447 183.644 164.727 139.624 111.138 82.798
Grupo de produtos mdicos* 254.943 195.567 186.663 199.630 84.098 166.972
Sistema industrial e grupo de 55.833 87.473 77.256 74.490 69.746 60.707
produto de informao*
Outros* 9.192 NA NA NA NA NA
Total 528.415 466.704 428.646 413.744 364.982 310.477
Vendas domsticas 150.761 149.351 144.993 136.012 128.025 114.162
(%) 28,5 32,0 33,8 32,9 35,1 36,8
Vendas internacionais 377.654 317.353 283.653 277.732 236.957 196.315
(%) 71,5 68,0 66,2 67,1 64,9 63,2
Grupo de produtos de imagem
Despesa operacional 215.325 184.044 161.609 139.113 109.871 77.080
Lucro operacional (6,788) (279) 3,235 630 1,371 (2,467)
Patrimnio 118.171 144.433 108.406 105.750 109.846 84.271
Depreciao 7.696 5.265 3.933 5.458 4.940 4.789
Despesa de capital 8.532 6.674 5.177 6.686 4.872 4.634

* A segmentao para 2002 Imagem, Mdica, Industrial e Outros.


Fonte: 2001 Annual Report, 2002 Yuka Shoken Hokokusho.
CAPTULO 7 GESTO DO CONHECIMENTO E CONCORRNCIA GLOBAL: A ABORDAGEM DA OLYMPUS GESTO... 185

COMPETIO NA INDSTRIA MUNDIAL DE CFDS NOS ANOS 2000


Em 2000, a indstria global de CFDs tinha crescido muito rapidamente. As ven-
das de CFDs em todo o mundo, em 2000, foram de 11.252.000 unidades. Os Esta-
dos Unidos lideraram o mercado mundial, com 43,7%, seguidos pelo Japo.
As CFDs no eram mais uma novidade no estgio de crescimento do ciclo
de vida da indstria, e os consumidores estavam se tornando mais conscientes
de seus atributos e benefcios. O mercado americano comeou a apresentar de-
clnio no valor mdio do sistema, de US$ 588 em 1999 para US$ 533 em 2000,
enquanto no mercado japons o valor mdio do sistema de mercado continuava
a crescer, de US$ 587 em 1999 para US$ 622 em 2000. (A Tabela 7.3 mostra o valor
mdio do sistema por regio.)

Tabela 7.3 Valor mdio do sistema das CFDs compactas em trs mercados importantes

VMS ($) 1998 1999 2000 2001 2002

Estados Unidos
VGA P&S 440 560 464 385 315
XGA P&S NA 570 488 249 199
1MP P&S NA 550 396 290 220
2MP P&S NA 675 579 485 430
3MP P&S NA NA 850 780 700
4MP P&S NA NA NA 900 860
Total de cmeras 549 588 533 436 369
Japo
VGA P&S 425 340 301 295 288
XGA P&S NA 300 299 0 0
1MP P&S NA 570 450 340 270
2MP P&S NA 685 595 500 445
3MP P&S NA NA 870 790 705
4MP P&S NA NA NA 950 910
Total de cmeras 546 587 622 534 469
Europa Ocidental
VGA P&S 390 350 348 320 315
XGA P&S NA 350 348 250 198
1MP P&S NA 563 402 291 225
2MP P&S NA 683 609 500 445
3MP P&S NA NA 869 800 730
4MP P&S NA NA NA 950 900
Total de cmeras 517 553 551 450 387

Fonte: Worldwide Digital Camera Market Forecast and Analysis, 2000-2005.


Analista: Chris Chute.
186 GESTO DO CONHECIMENTO

A concorrncia tornou-se mais globalizada, pois as fabricantes americanas,


como a Kodak e a Hewlett-Packard (HP), emergiram com diferentes estratgias.
No final de 2000, a HP lanou repentinamente modelos que custavam cem d-
lares abaixo do preo tradicional. Foram capazes de atingir esse preo porque
produziram suas CFDs na China, capitalizando sobre os baixos custos locais.
A estratgia da HP foi bastante efetiva, particularmente no mercado america-
no mais consciente de valor. A Kodak, com fornecimento OEM pela Chinon,
tambm mirou na extremidade baixa do mercado com um posicionamento de
produto que se concentrava no valor. As empresas americanas que iniciaram
essa mudana de foco captaram as necessidades do mercado nos Estados Uni-
dos. Esse movimento estremeceu a indstria, e o preo das CFDs comeou a cair
ainda mais rapidamente.
O ciclo de vida do produto tinha se tornado muito curto, causando a maior
globalizao da indstria pelo fator de custo. As empresas japonesas apressa-
ram-se a transferir a atividade de produo da cadeia de valor para os pases
com baixos custos na sia. A Sanyo fabricava na Indonsia e na Coria; a Minol-
ta, na Malsia e em Taiwan; a Fuji Film e a Sony, na China; e a Konica e a Canon,
na Malsia. As regras da concorrncia nessa indstria mudaram para tornar a
eficincia de custo a exigncia mnima, e a diferenciao em escala global uma
arma competitiva efetiva.

LIES PARA A OLYMPUS


Tornou-se claro para a Olympus, lder anterior do mercado, que a dependncia
demasiada da vantagem de localizao no Japo no era mais eficaz. A Olympus
continuava a produo de lentes e de CFDs no Japo, enquanto os concorrentes
tinham transferido sua produo para pases com custos mais baixos. A localiza-
o da maioria das atividades da cadeia de valor, no Japo, no era mais eficaz.
A Olympus aprendeu vrias lies da maneira mais difcil. Primeiramente,
a ausncia de uma nova viso para competir, eficaz e efetivamente, com os con-
correntes fortes no mercado consumidor de eletrnicos atingiu sua posio mui-
to rapidamente. A estratgia reativa, baseada na mentalidade e na velocidade
da cmera de halide de prata, no funcionou. Uma vez que o projeto ID tinha
lanado com sucesso a primeira srie dos modelos Camedia, a mentalidade tra-
dicional, associada com a cmera de halide de prata, e o sentido profundamen-
te estabelecido de velocidade da Olympus assumiram o controle.
Em segundo lugar, faltava-lhes a infra-estrutura para sustentar um negcio
que tinha crescido rapidamente, tornando-se um empreendimento de 100 bilhes
de ienes em apenas cinco anos. A Olympus passou de dois modelos, em 1997,
para mais de dez modelos, em 1999, tornando o negcio extremamente com-
plexo para administrar, com um ciclo de vida de seis meses. Administrar esse
grande nmero de modelos exigia combinao, o processo de converter conhe-
cimento explcito em conjuntos mais complexos e sistemticos de conhecimento
CAPTULO 7 GESTO DO CONHECIMENTO E CONCORRNCIA GLOBAL: A ABORDAGEM DA OLYMPUS GESTO... 187

tambm explcito. No entanto, as idias dos diferentes mercados e divises eram


aceitas quase aleatoriamente, desde que os recursos de desenvolvimento esti-
vessem disponveis. Esse rpido crescimento no permitiu que completassem o
estgio de combinao.
Em terceiro lugar, a ausncia de um conceito de gesto do conhecimento
global prejudicou-a gravemente. A Olympus no identificou os movimentos da
concorrncia e as mudanas nas regras da competio no mercado americano.
Ela no identificou os concorrentes emergentes, HP e Kodak, nem reconheceu a
transferncia em direo eficincia de custo no mercado global. Os movimen-
tos dos concorrentes foram to repentinos que a Olympus no foi capaz de reagir
com rapidez suficiente.
Apesar das mudanas no mercado dirigidas ao valor, a Olympus estabe-
leceu o preo de seus modelos acima do patamar tradicional de preos. O forne-
cimento excessivo de partes de eletrnicos do mercado desacelerado de telefo-
nes celulares forou para baixo o preo dos modelos de 2MP, para um patamar
similar ao do modelo da Olympus. Quanto aos modelos nos Estados Unidos, por
exemplo, o modelo Polaroid Digital foi um grande fracasso. As necessidades do
mercado nos Estados Unidos ainda no estavam bem integradas.
A dependncia excessiva do conhecimento tcito do que constitua uma
foto ntida, com boa cor levou a empresa a no mudar com o mercado. Afi-
nal, o mercado era incapaz de perceber a diferena na administrao da cor,
uma vez que o nvel de megapixels fosse atingido. O conhecimento tcito dos
lderes do projeto, que imprimiu a este novo negcio o ritmo acelerado, traba-
lhava em oposio tentativa da Olympus de tornar-se um concorrente global-
mente vivel.
A informao do mercado e da concorrncia dos grandes mercados regio-
nais, como os Estados Unidos, no estava integrada. A falta de pessoal para
sentir as mudanas do mercado tornou difcil que a Olympus obtivesse o co-
nhecimento tcito de mercados geograficamente distintos. Em segundo lugar,
a Olympus agiu pouco para converter qualquer conhecimento tcito obtido
em conhecimento explcito e para combin-los em conhecimento sistemtico,
permitindo que a organizao global o integrasse em suas decises. Assim,
houve poucas tentativas de promover a converso do conhecimento tcito em
explcito.
A velocidade da indstria, o impacto avassalador das mudanas na in-
dstria de alta tecnologia, incluindo os telefones celulares e os semicondutores,
e o avano da globalizao ultrapassaram o entendimento da Olympus da ve-
locidade tradicional de sua principal linha de negcios da cmera de halide de
prata. Em conseqncia, suas aes foram atrasadas, como demonstrado pela
sua obteno de semicondutores, entre outras coisas.
Em resumo, houve um descompasso entre as prticas da gesto de conheci-
mento da Olympus e as exigncias de uma indstria submetida a uma transio
muito rpida.
188 GESTO DO CONHECIMENTO

DESAFIO DA GESTO DO CONHECIMENTO EM 2002


A INDSTRIA DE CFDS EM 2001-02
O ano de 2001 marcou claramente a transferncia da cmera de halide de prata
para a CFD na indstria de cmeras global. Enquanto as vendas de cmeras de
halide de prata comearam a declinar, as vendas de CFD continuaram a crescer,
e elas acabaram ultrapassando o valor de vendas das cmeras de halide pra-
ta. A mudana para as CFDs foi aparente nos trs mercados principais: Estados
Unidos, Europa Ocidental e Japo, enquanto a cmera de halide de prata conti-
nuou a vender bem nos pases em desenvolvimento.
As vendas mundiais de CFDs atingiram 12.615.000 unidades em 2001. Os
Estados Unidos permaneceram o maior mercado, respondendo por 42,1% das
vendas mundiais, seguidos pelo Japo (28,7%) e pela Europa Ocidental (17,4%).
Em termos de caractersticas, os trs mercados regionais comearam a conver-
gir como o mercado americano, anteriormente caracterizado pela forte presena do
segmento muito baixo (VGA e XGA), registrando uma mudana para o segmento
mdio a alto. Algumas mudanas tambm comearam a ocorrer no mercado japo-
ns, que era conhecido por sua sofisticao e enfoque tradicional no segmento m-
dio a alto. A tendncia dirigida resoluo mais alta, medida em mais pixels (mais
do que 2 MP), atingiu um plat. Uma vez que os consumidores tivessem alguma
experincia com o produto, convenciam-se de que 2MP eram suficientes para o pa-
pel do tamanho A-4 e no aderiam promoo de mais alta resoluo da empresa.
Em 2001, a participao dos modelos 2MP aumentou, de 39% para 53%, enquanto
a dos modelos 3MP diminuiu, de 27% para 22%. Os preos tambm comearam a
diminuir. A participao no mercado de modelos com preos acima de 60 mil ienes
caiu de 38%, em 2000, para 20%, em 2001, com o preo mdio (valor de venda divi-
dido pelas unidades vendidas), no Japo, declinando 15,3%, de 44,455 ienes para 37
665 ienes, durante os primeiros nove meses de 2001.
A preferncia do usurio realmente mudou, como relatado na citao: A
principal categoria consiste em cmeras digitais 2MP, leves e pequenas, com pre-
os variando entre 40 mil e 60 mil ienes. Precisamos garantir que a CFD seja fcil
3
de usar, de forma a atrair as donas de casa e os idosos. Na verdade, um novo
segmento comeou a emergir, iniciando em 2000. Esse segmento no conhece-
dor de PCs, mas aprecia as CFDs como meio de enviar as fotos por e-mail. Suas
razes para comprar CFDs so: Porque os amigos as tm ou Porque as vemos
seguidamente em propagandas ou revistas ou Compramos as cmeras quan-
do compramos computadores pessoais. Alm disso, as cmeras do segmento
muito baixo foram criadas para estudantes e para mulheres entre 20 e 30 anos.
A rivalidade entre os concorrentes foi intensa em 2001. No grupo lder esta-
vam a Sony, a Olympus e a Fuji Film, seguidas de perto pela Canon, Kodak e Casio
no segundo grupo. A Matsushita Panasonic reentrou na indstria em 2001. A Hew-
lett-Packard, que sacudiu a indstria em 2000, permaneceu um concorrente vivel.
(A Tabela 7.4 mostra a participao das vrias indstrias no mercado mundial.)
CAPTULO 7 GESTO DO CONHECIMENTO E CONCORRNCIA GLOBAL: A ABORDAGEM DA OLYMPUS GESTO... 189

Tabela 7.4 Carregamentos de CFDs por empresas em 2000

Embarques Participao (%)

Estados Unidos
Sony 1.285.000 26,1
Olympus 900.100 18,3
Kodak 830.000 16,9
HP 430.000 8,7
Fuji Film 389.550 7,9
Polaroid 300.000 6,1
Nikon 246.100 5,0
Canon 130.000 2,6
Toshiba 77.000 1,6
Epson 65.000 1,3
Outras 263.300 5,4
Total 4.916.050 100,0

Japo
Fuji Film 965.300 29,0
Olympus 832.100 25,0
Sony 565.900 17,0
Nikon 399.400 12,0
Kodak 199.700 6,0
Outras 366.200 11,0
Total 3.328.600 100,0

Europa Ocidental
Olympus 419.400 21,0
Fuji Film 339.500 17,0
Sony 319.600 16,0
Kodak 299.600 15,0
Canon 159.800 8,0
Nikon 139.800 7,0
HP 80.000 4,0
Outras 240.00 12,0
Total 1.997.700 100,0

Fonte: Worldwide Digital Camera Market Forecast and Analysis, 2000-2005,


Analista: Chris Chute.
190 GESTO DO CONHECIMENTO

As vantagens competitivas da Fuji Film residem em:

1. Seu sistema de produo integrado, onde a fabricao ou a montagem


dos principais componentes, incluindo CCD, lente e sistemas de proces-
samento de imagem, so feitas no grupo.
2. Sua rede de minilaboratrios como infra-estrutura.

Essa rede, que a Fuji Film levou um longo tempo para estabelecer, pretende
servir como base para a interface com o cliente, identificando as necessidades em
mutao do consumidor e para a administrao do relacionamento com o futuro
cliente.
Foi relatado que os preos em declnio dificultaram a obteno de retorno
pela Fuji Film com essa atividade.
A Sony, que entrou no mercado de CFDs de alta classificao em 1996, com
sua srie Cyber-shot, continuou a lanar produtos de alto valor agregado com
muitas caractersticas e preos competitivos. Ela posicionou suas CFDs como
parte de uma rede, incluindo seu Vaio PC, produtos de udio e de vdeo. Muitos
consumidores escolhem automaticamente a srie Cyber-shot quando compram
PCs Vaio. O poder da marca Sony formidvel nos mercados consumidores glo-
bais e a empresa tem conseguido evitar a guerra de preos. A Sony no declara a
lucratividade da unidade de negcios, mas planeja reduzir seu catlogo atravs
de SCM para atingir a eficincia de custo. Ela comeou a produo dos modelos
avanados na China, em 2001.
Por outro lado, as companhias que se especializaram no mercado da ex-
tremidade mais baixa (VGA simples) do mercado americano, como a Polaroid,
virtualmente saram do mercado.
O ciclo de vida do produto diminuiu significativamente, pois a CFD agora
quase um item da moda. Por exemplo, no apenas o peso baixo e o tamanho
pequeno, mas tambm a aparncia e a cor, tornaram-se atributos importantes. O
ciclo de vida curto do produto pressionou tanto a indstria que os concorrentes
so forados a fazer novos lanamentos cada vez mais rapidamente.

DESAFIOS PARA A GESTO DO CONHECIMENTO


Com a globalizao do mercado, tanto a eficincia de custos quanto a diferen-
ciao tornaram-se indispensveis para a vantagem competitiva sustentvel na
escala global. Em outras palavras, tanto os aspectos de diferenciao quanto o
custo mnimo tornaram-se um dever. Para preencher essas demandas em con-
flito, as empresas transferiram suas atividades de produo para os pases asi-
ticos, principalmente a China, onde podiam obter vantagem com os menores
custos. O Japo no podia mais sustentar seu status de cluster.
Devido a esses desafios, a coordenao das atividades da cadeia de valor
tornou-se muito complexa e crtica. Por exemplo, as funes de desenvolvi-
CAPTULO 7 GESTO DO CONHECIMENTO E CONCORRNCIA GLOBAL: A ABORDAGEM DA OLYMPUS GESTO... 191

mento, produo e marketing necessitavam de atualizao constante e de com-


partilhamento do conhecimento. O aprendizado era necessrio em locais geo-
graficamente dispersos e, no apenas na matriz ou no cluster. No somente as
necessidades instantneas do mercado lder e do cluster, mas as necessida-
des e as mudanas nos diferentes mercados regionais necessitavam ser identifi-
cadas e integradas. A experimentao com o design de novos modelos tinha que
ocorrer em locais geograficamente dispersos.
As empresas japonesas tiveram de revisitar seus pontos fortes tradicionais
na identificao e no compartilhamento do conhecimento tcito. A nfase no co-
nhecimento tcito e a converso do conhecimento no ba fsico, atravs de intera-
es face a face, precisavam ser reexaminadas medida que a disseminao geo-
grfica continuava. O compartilhamento do conhecimento tcito e a colaborao
prxima com os fornecedores e as indstrias relacionadas tinha de tomar uma
forma diferente e exigia um outro tipo de ba.
De acordo com Yusuke Kojima, da Olympus, A competio global com
empresas nos mercados importantes uma realidade na indstria de CFDs. Os
fabricantes japoneses precisam estender o perodo durante o qual o conhecimen-
to tcito desempenha um papel importante, porque uma vez que ele se torna
4
explcito, a guerra de preos tem incio.
Algum tipo de sntese do conhecimento tcito e explcito exigida. A sntese
do conhecimento tcito e explcito sobre as necessidades emergentes que podem
conflitar umas com as outras uma tarefa avassaladora por si s. Quando exige
interface direta com mercados regionais, a tarefa torna-se mais desafiadora, pois
o conhecimento tcito difcil de transmitir na ausncia do contexto fsico. Maior
esforo exigido para integrar as necessidades de outros mercados regionais e
para promover a converso do conhecimento tcito em conhecimento explcito.
A converso de conhecimento, atravs da externalizao e da combinao, tem
de desempenhar um papel de liderana, em vez do dilogo e da experincia
compartilhada.
Para coordenar as atividades da cadeira de valor geograficamente disper-
sas, como o desenvolvimento e a produo, eram necessrias mais externalizao
(converso do conhecimento tcito em explcito) e combinao (conhecimento
explcito conectado ao sistema complexo de conhecimento), pois o compartilhar
do contexto fsico (ba) era restrito.
O uso da metfora, da analogia e do modelo, geralmente exigido para a
externalizao, torna-se mais complicado ao atravessar as fronteiras nacionais
e culturais. A combinao, na forma de manuais e documentos, torna-se mais
importante na gesto do conhecimento global.
Por ltimo, porm no menos importante, a gesto do conhecimento, prin-
cipalmente a converso dele, necessita ocorrer rapidamente. A velocidade da
converso e da sntese torna-se crtica. Como as necessidades do mercado mu-
dam to velozmente e o ciclo de vida do produto muito curto, a sntese torna-
se mais difcil e a criao do ba constitui um desafio ainda maior.
192 GESTO DO CONHECIMENTO

ABORDAGEM DA OLYMPUS GESTO DO


CONHECIMENTO GLOBAL EM 2002

Depois de dois anos consecutivos de perdas, a Olympus comeou a emergir


como uma concorrente forte, retornando ao grupo superior em 2002. Sua abor-
dagem em 2002 reconhece a nova realidade da vantagem competitiva global e a
gesto do conhecimento global.
Em outubro de 2001, Hiroshi Komiya tornou-se presidente do Imaging Sys-
tems Group, responsvel pelas cmeras de halide de prata, cmeras fotogrfi-
cas digitais e gravadores de voz. Este o nico grupo dentro da Olympus que
produz e comercializa produtos para os mercados consumidores. Essa atribuio
e a reorganizao resultante marcaram uma mudana significativa na estratgia
global da Olympus e na abordagem gesto do conhecimento global.

META
A Olympus estabeleceu o objetivo claro de tornar-se a marca global mais im-
portante e o maior fornecedor/participante global. Isso foi baseado em sua
conscientizao de que a marca crtica nos mercados consumidores, e que sua
marca, apesar de forte nos mercados profissionais e institucionais, como o de
equipamentos mdicos, era fraca nos mercados consumidores. Seu alvo era tor-
nar-se a nmero um ou uma forte nmero dois nos principais mercados regio-
nais e, assim, uma importante participante global. Para tornar-se uma impor-
tante marca global, ela estabeleceu a meta de atingir uma participao de mais
de 20% no mercado global nas categorias de CFDs e cmeras de halide de prata.
Estabeleceu uma meta de lucros de 5 bilhes de ienes no grupo para o final de
maro de 2003 4 a 4,5 bilhes de ienes para as cmeras de halide de prata e
0,5 a 1 bilho de ienes para as cmeras digitais. Isso marcaria uma recuperao
drstica da lucratividade, depois da perda de algo em torno de 11 bilhes de ie-
nes em base consolidada, em 2002, no negcio de cmeras digitais. Uma reduo
de 10% do custo tambm foi estabelecida, principalmente para a produo, pois
Komiya acreditava fortemente que a eficincia de custo seria a base para a van-
tagem competitiva global.

REORGANIZAO
Em 1o de abril de 2002, a Olympus anunciou vrios planos importantes de reor-
ganizao. Especificamente, sua subsidiria de vendas domsticas, a Optical Pro
Marketing (cerca de 200 pessoas da equipe especializadas em marketing), foi in-
tegrada ao Grupo de Sistemas de Informao. A finalidade dessa integrao era
responder s mudanas do mercado mais rapidamente, eliminando uma cama-
da organizacional. Antes da reorganizao, a informao sobre as necessidades
do mercado era analisada pela funo da Optical Pro Marketing e, depois, comu-
nicada para o Grupo de Sistemas de Informao. Essa integrao, dessa forma,
CAPTULO 7 GESTO DO CONHECIMENTO E CONCORRNCIA GLOBAL: A ABORDAGEM DA OLYMPUS GESTO... 193

tornou possvel compartilhar o conhecimento de mercado diretamente com as


funes de desenvolvimento e produo. Integrando a funo de marketing ao
Grupo de Sistemas de Informao, a Olympus tentava promover a converso
gil do conhecimento entre o tcito e o explcito (externalizao).
Ao mesmo tempo, para realizar o slogan estar perto do consumidor, em
base mundial, so dadas atribuies s pessoas com conhecimento tcito dos
mercados regionais.
Handa, que tinha grande experincia de marketing na Amrica do Norte,
na Olympus America, foi escolhido diretor-executivo da diviso de marketing no
Grupo de Sistemas de Informao. Para auxili-lo, um antigo administrador da
Olympus America. Essa atribuio uma tentativa de identificar as necessida-
des dos Estados Unidos, um mercado regional de importncia crescente, e de in-
tegrar os mercados geograficamente distantes. A Olympus tentou proporcionar
um contexto para a externalizao em escala global, capitalizando sobre o conhe-
cimento tcito inserido nas pessoas com feeling para o mercado, e deixando-as
compartilh-lo com outros.
Mesmo antes do anncio em abril, Komiya tinha comeado a reorganizar e
fazer mudanas pessoais com grande velocidade. Em suas prprias palavras:

Este negcio muda muito rpido, atualmente. Sobretudo, o negcio de c-


meras digitais, que tem um ciclo de vida de seis meses, comparado com os
2,5 anos das cmeras de halide de prata, os 10 anos dos endoscpios e os
20 anos dos microscpios. Eu disse ao meu pessoal para completar a reorga-
nizao em seis meses. No atual mundo dos negcios, no podemos manter
pessoas medocres e tentar atingir a meta trabalhando mais, pois isso leva
tempo. A produtividade varia de acordo com as pessoas; muito melhor
identificar uma pessoa competente e deix-la realizar a tarefa.

Ele tambm garantiu que todos na empresa estivessem comprometidos em


atingir a meta, no importando o que houvesse:

Tnhamos um catlogo de partes de componentes e de produtos acabados


avaliado em 2 bilhes de ienes. Solicitei ao meu pessoal que pensasse sobre
maneiras de vend-lo em duas semanas. Quando no foi feita nenhuma su-
gesto especfica, decidi dispens-los. Isso transmitiu a mensagem de que
estvamos rompendo claramente com o passado e serviu como um lembre-
te de que havamos desenvolvido e produzido produtos no-competitivos.
Tambm interrompi o trabalho de desenvolvimento de alguns produtos
que no possuam claro posicionamento ou perspectiva de mercado. Cha-
mei isso de funeral.

Tambm em abril de 2002, quatro centros de produo domsticos foram


integrados em uma nova empresa, a Olympus Opto-Technology Co., Ltd. Em
194 GESTO DO CONHECIMENTO

conseqncia, a fabricao de lentes e de CFDs foi consolidada em uma orga-


nizao. As atividades de engenharia para a ptica e para a produo tambm
foram integradas nessa empresa.
Essa ao indica a tentativa da Olympus de proporcionar um ba fsico para
a coordenao das atividades de valor. Dessa forma, a empresa tentou acelerar
a espiral SECI principalmente, a externalizao e a combinao no apenas
em cada atividade da cadeia de valor, como o marketing nas regies, mas tambm
atravs das funes. Tambm foi uma tentativa de melhorar a estrutura de custo
de produo da empresa, com a integrao dos centros de produo domstica,
antes do incio da produo completa na China.
Nesse ponto, a expanso da capacidade de produo das cmeras digitais
na China j tinha sido anunciada. A capacidade de produo das partes de alto
valor agregado, como as lentes, as molduras para lentes e os prottipos, j tinha
sido expandida na planta de Shenzhen e uma nova planta de montagem esta-
va sendo construda em terrenos adjacentes fbrica Pan Yu, em Guangzhou,
Guangdong.

ATRIBUIO/OBRIGAO CLARA PARA CRIAO E PRODUO


A nova abordagem da Olympus coordenao das atividades de valor para a
vantagem competitiva global foi caracterizada como uma atribuio/obriga-
o, visando criao e produo em cada uma das atividades na cadeia de
valor em escala global. Criao significava criao de valor e produo rea-
lizao de valor, como destacado acima.
A criao e a produo eram mais visveis nas atividades de produo. Os
aspectos criativos do processo de produo em geral, como o desenvolvimento
de tecnologias de produo visando a um rpido incio de novas linhas de pro-
duo, permaneceriam no Japo, na Olympus Opto-Technology Co., Ltd. En-
quanto isso, os aspectos produtivos alta qualidade, centros de fabricao de
baixo custo seriam transferidos para a China. Komiya acreditava fortemente
que as instalaes de produo na China tinham potencial de alta produtivida-
de de produtos de qualidade superior com a vantagem do baixo custo.
Essa abordagem j tinha se comprovado bem-sucedida quando Komiya a
havia aplicado infra-estrutura do negcio de fabricao global de cmeras de
halide de prata, quando era administrador dessa diviso.
A Olympus comeou a produo de cmeras de halide de prata em Hong
Kong, em 1989. Nos dez anos seguintes, as plantas em Pan Yu e Shenzhen foram
ativadas, enquanto a de Hong Kong perdia a competitividade. Quando Komiya
transferiu-se para Hong Kong, em 1999, para restaurar a lucratividade do neg-
cio de cmeras de halide de prata, fechou a planta de Hong Kong seis meses
aps sua chegada, e comeou a fazer reformas na produo, em outubro de 1999,
na planta de Pan Yu, onde as cmeras de halide de prata eram montadas.
CAPTULO 7 GESTO DO CONHECIMENTO E CONCORRNCIA GLOBAL: A ABORDAGEM DA OLYMPUS GESTO... 195

O enfoque dessas reformas na produo era a melhor produtividade atra-


vs da reduo do ndice de defeitos para 0,1%. Depois de muito esforo, a plan-
ta de Pan Yu atingiu um ndice de defeitos de 0,068%. Em 2002, as plantas da
Olympus em Shenzhen e Pan Yu produziram quase todas as cmeras de halide
de prata da empresa. A produtividade era de classe mundial. Em Shenzhen, a
produo de partes da cmera e dos prottipos, assim como o polimento das
lentes, comeou com 80% das partes exigidas fornecidas localmente. A Olympus
planejava aplicar o mesmo modelo s CFDs.
A atribuio/obrigao de criao e produo deveria ser aplicada no ape-
nas produo, mas tambm ao marketing e ao desenvolvimento. Nas palavras
de Komiya:

A criao no marketing inclui a inveno de conceitos novos, de vanguarda.


A criao no desenvolvimento significa tecnologia avanada/diferenciada
e competitividade tecnolgica. Se pudermos combinar criao e produ-
o em cada funo, poderemos atingir um ciclo ou circulao. O suces-
so dos negcios depende de quo rapidamente podemos completar esse
ciclo na era da integrao digital.
Enfocando o conceito de criao e produo, o Grupo de Sistemas de
Informao tenta promover a gesto do conhecimento em cada funo.

COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO COM OS FORNECEDORES


A Olympus estabeleceu uma nova diviso de compras no grupo, com a finali-
dade de identificar os fornecedores com quem colaborar e negociar bons preos.
Como a Olympus obtm externamente os componentes-chave, diferentemente
da Fuji Film, da Sony e dos outros concorrentes, a coordenao com os fornece-
dores importante, tanto para o custo quanto para a diferenciao.
Para o CCD do novo modelo, C1zoom, a Olympus colaborou com a Com-
pany S (Sharp), que desenvolveu esse tipo de CCD pela primeira vez. Para o
modelo C2zoom, a Olympus obteve um CCD da MP (Matsushita Panasonic).
A Olympus selecionou a Matsushita Panasonic porque eles tinham colaborado
com a NEC anteriormente (para o modelo C1400L) e possuam vnculos ntimos
com os engenheiros que se juntaram Matsushita Panasonic depois de deixarem
a NEC quando ela saiu dessa atividade.

GESTO DO CONHECIMENTO GLOBAL EM AO


A reorganizao e as aes da Olympus, em 2002, apresentaram um novo mode-
lo de negcios que integrava todo o processo de desenvolvimento, fabricao e
vendas em escala global, e no apenas em cada funo. O objetivo foi diminuir
o tempo de tomada de deciso, aumentar a preciso na captao das exigncias
do mercado, atingir lanamentos oportunos de produtos e realizar redues de
196 GESTO DO CONHECIMENTO

custo mais significativas. Foi uma clara tentativa de coordenar as atividades da


cadeia de valor dispersas em mltiplos locais atribuindo papis especficos a
cada localizao. A mudana foi muito rpida.
O processo de desenvolvimento dos novos modelos para a temporada
2002/03, na Olympus, representa a abordagem mais recente coordenao glo-
bal e gesto do conhecimento.
A tentativa da Olympus de acelerar a converso do conhecimento SECI em
escala global refletida na reduo do tempo entre o conceito do produto e o
lanamento. Ela reduziu o tempo exigido entre a deciso do conceito do produto
e o lanamento para a metade daquele da abordagem convencional.
O conceito do produto para os modelos lanados no final de 2002 foi decidi-
do em maro de 2002. A deciso foi bastante tardia, mas as necessidades do mer-
cado regional foram identificadas, compartilhadas e integradas, alinhadas com
o slogan de estar mais perto dos consumidores em todo o mundo. O conceito
do produto foi trocado vrias vezes antes de ser tomada a deciso final. Cinco a
seis reunies foram realizadas, com 20 a 30 membros representando os Estados
Unidos, a Europa, Cingapura e outros, alm do Japo.
Para coordenar o desenvolvimento, a produo e o marketing do produto e
aplicar o conceito de criao e produo, foram realizadas vrias conferncias
de dois dias. Nelas, a Olympus Opto-Technology preparou o plano principal,
que foi debatido pelos membros da empresa produtora da China e pelo desen-
volvimento. Esse tipo de conferncia, envolvendo o pessoal do design, da pro-
duo (tanto no Japo como na China) e do marketing dos mercados regionais,
uma tentativa clara de gesto do conhecimento global. Atravs da realizao de
muitas conferncias de dois dias com os membros fisicamente em um local, alm
das teleconferncias e das visitas verdadeiras, eles tentam sintetizar os dois tipos
de conhecimento nos locais fsicos.
Pela primeira vez, as plantas na China fariam a produo inicial dos novos
modelos, tornando assim o conceito de produo uma realidade. No passado,
um produto era primeiramente lanado no Japo, depois de um ms nos Estados
Unidos, e ento na Europa Ocidental, um ms depois. Este ano, os lanamentos
simultneos nos trs mercados regionais foram planejados pela primeira vez.
Alm disso, em vez de apenas um modelo, trs foram planejados. Todas essas
aes eram parte de um plano drstico para retornar lucratividade. Tornando a
especificao do produto uma parte crtica do seu plano de retorno lucrativida-
de em um ano, e limitando o tempo disponvel antes do lanamento, a Olympus
forou-se at o limite.

COMUNICAO E GESTO DO CONHECIMENTO


Komiya acreditava que as polticas poderiam ser implementadas apenas quan-
do as pessoas as entendessem facilmente e estivessem convencidas de sua va-
lidade. Por exemplo, a meta de tornar-se a nmero um no mundo era clara e
visvel. Komiya dizia: Necessitamos nos comunicar com as massas, usando
CAPTULO 7 GESTO DO CONHECIMENTO E CONCORRNCIA GLOBAL: A ABORDAGEM DA OLYMPUS GESTO... 197

palavras e conceitos simples. Palavras simples que todos podem lembrar fun-
cionam muito bem.
Por trs desse conceito reside a noo de que o negcio de CFDs tornou-se
demasiado grande e sua operao demasiado global para que uma pessoa s
tome todas as decises-chave. A colaborao indispensvel em escala global.
Komiya estava promovendo o conceito de compartilhar (kyoyu), simpatizar
com (kyokan) e responder (kyomei) informao. Ele dizia:

Simplesmente compartilhar a informao no cria valor. Identificar os


problemas e pensar juntos sobre como resolv-los isto , simpatizar e
colocar as idias em ao isto , responder cria valor. Costumvamos
enfocar e ouvir apenas um determinado grupo de clientes (o Japo), mas
hoje todos no mundo so nossos clientes.

O uso do termo funeral por Komiya para marcar a disposio do estoque


morto, do design mal-concebido de produto e das idias mortas um exemplo
de uma metfora usada para converter o conhecimento tcito em conhecimento
explcito, para que a organizao no apenas compartilhe o conhecimento, mas
tambm simpatize e responda.

EXTERNALIZAO E COMBINAO
O conceito essencial para assegurar uma coordenao tranqila, rpida e mi-
nuciosa entre as atividades da cadeia de valor era cooperao e coordenao,
mais do que vnculo ou transferncia simples. Isso envolvia a converso do
conhecimento tcito em conhecimento explcito (externalizao).
Um exemplo foi o aviso de trs cores para os defeitos na planta de Shen-
zhen. Na planta, eles usavam avisos de trs cores para indicar o ndice de
defeitos corrente de cada linha de produo. Um ndice de defeito de mais de 1%
usava o sinal vermelho, o ndice de defeito de 0,1 a 0,99% era simbolizado pelo
sinal amarelo, e o ndice de defeito de menos de 0,1% era indicado pelo sinal ver-
de. Qualquer um era capaz de dizer qual a linha e qual o processo que apresenta-
va um alto ndice de defeito. Komiya dizia: Tornando o status de cada processo
visvel e explcito, todos os envolvidos tinham um entendimento compartilha-
do... Necessitvamos de uma tcnica para tornar o problema explcito para que
qualquer um pudesse v-lo.
Para reduzir o tempo de comercializao no ltimo esforo de desenvolvi-
mento de um produto global mencionado acima, a externalizao e a combina-
o da converso do conhecimento foram promovidas. O processo de desenvol-
vimento, no qual o conhecimento costumava permanecer tcito, foi tornado
explcito. Por exemplo, uma lista de verificao de itens a serem examinados em
eventos marcantes do processo de desenvolvimento foi preparada e usada apro-
priadamente. No passado, embora essa lista de verificao tambm existisse, no
198 GESTO DO CONHECIMENTO

era usada com uma rgida disciplina. Alm disso, a coordenao e a cooperao
como negcios foram buscadas entre as atividades da cadeia de valor. Essa foi
uma tentativa de combinao.
Essa mudana da Olympus parece responder necessidade mutante de
gesto do conhecimento. Alm disso, a empresa parece compreender a necessi-
dade de sntese global do conhecimento para manter-se competitiva.

CONCLUSO
A prtica de gesto do conhecimento da Olympus e a evoluo de sua estratgia
da cmera digital indicam:

a importncia da identificao do tipo de conhecimento que forma a


chave da vantagem competitiva nos diferentes estgios da globalizao
(tcito para explcito);
a importncia da converso do conhecimento particularmente, da ex-
ternalizao e da combinao na coordenao das atividades diferen-
tes da cadeia de valor quando as atividades esto geograficamente dis-
persas. Levando esse passo ainda mais longe, as empresas podem usar a
atividade de configurao e coordenao da cadeia de valor global como
desencadeante da converso do conhecimento, atravs de processos
como a externalizao e a combinao;
a necessidade de equilbrio (sntese) do tipo de conhecimento e das ati-
vidades de converso do conhecimento nas diferentes fases da globali-
zao;
a necessidade de externalizao (e combinao) na aquisio tanto da
competitividade de custo quanto da proposio do valor diferenciado
(tanto OE quanto SP) em escala global quando os concorrentes so em-
presas fortes, viveis; e
a importncia da velocidade na converso do conhecimento para com-
petir efetivamente, em escala global, quando o ciclo de vida do produto
muito curto. A velocidade mais importante em relao converso
do conhecimento tcito, pois geralmente se leva um tempo considervel
para converter o conhecimento tcito.

Lies para as empresas globais incluem:

importante atingir tanto a competitividade de custo quanto o posicio-


namento estratgico na competio global.
Ento, indispensvel disseminar as atividades da cadeia de valor entre
os diferentes locais geogrficos.
A velocidade outro item indispensvel no nmero crescente de inds-
trias globais.
CAPTULO 7 GESTO DO CONHECIMENTO E CONCORRNCIA GLOBAL: A ABORDAGEM DA OLYMPUS GESTO... 199

O conhecimento necessita ser totalmente utilizado em escala global. Se


voc depender demasiadamente do conhecimento tcito e da conver-
so do conhecimento em torno do conhecimento tcito, perder tempo e
tambm o valor da coordenao.
A externalizao rpida e a combinao da converso do conhecimento
so a chave para serem atingidas tanto a eficincia de custo quanto a
diferenciao em escala global.

NOTAS
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2. Y. Kojima, Success of Camedia at Olympus; Compete in Camera Manufacturing
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CAPTULO 8
CRIAO DO CONHECIMENTO
INTERORGANIZACIONAL:
CONHECIMENTO E REDES
CHRISTINA L. AHMADJIAN

INTRODUO
A criao do conhecimento ocorre no apenas dentro das empresas, mas tambm a
partir dos relacionamentos entre empresas diferentes. Por exemplo, o vis competi-
tivo da Toyota vem em parte da sua capacidade de funcionar com um conjunto de
fornecedores independentes para criar conhecimento (Fujimoto, 1999). Similarmen-
te, a reputao do Vale do Silcio como gerador de inovaes origina-se do conhe-
cimento criado atravs de redes mltiplas e sobrepostas de indivduos, empresas e
instituies educacionais (Saxenian, 1994). Em inmeras outras indstrias, como a
biotecnologia (Powell, Koput et al., 1996), o local da criao do conhecimento tem
passado do interior das empresas para as redes de empresas interconectadas.
Este captulo examinar o processo de criao do conhecimento interorga-
nizacional e abordar diversas questes. Em que extenso as premissas bsicas
da criao do conhecimento especificamente, o modelo SECI e o conceito de ba
podem ser aplicadas criao do conhecimento entre as organizaes? De que
maneira o conhecimento interorganizacional difere da criao do conhecimento
dentro de uma nica organizao? Quais so as vantagens e os desafios da cria-
o do conhecimento atravs das fronteiras das empresas?
Neste captulo, combinarei insights do paradigma da criao do conheci-
mento de Nonaka (ver Captulo 3) com insights da pesquisa sobre redes inter-
organizacionais, para melhor entender o processo de criao do conhecimento
interorganizacional. Defendo que o grupo Toyota e o Vale do Silcio representam
202 GESTO DO CONHECIMENTO

dois modelos muito diferentes de criao do conhecimento interorganizacional,


com padres distintos de relaes interorganizacionais e resultados muito ds-
pares. Apesar dessas diferenas, esses dois modelos sugerem alguns aspectos
comuns dos sistemas efetivos de conhecimento interorganizacional. Particular-
mente, tanto o Vale do Silcio quanto o grupo Toyota desenvolveram um forte ba,
ou ambiente fsico e social, para a criao do conhecimento. Enquanto Nonaka
salientou a importncia do ba para a criao do conhecimento no interior das
empresas, os modelos do Vale do Silcio e da Toyota proporcionam algumas pis-
tas sobre como o ba pode ser criado entre as empresas.
Defendo ainda que, enquanto muitas empresas japonesas tm sido exem-
plos de criao do conhecimento, como as linhas do modelo Toyota, outras tan-
tas tiveram menos sucesso na reproduo do modelo do Vale do Silcio. Alm do
mais, durante a dcada passada, as empresas japonesas relaxaram a participao
de seus acionistas, transferiram as operaes para o exterior e afrouxaram os
laos com os fornecedores tradicionais; desse modo, desperdiaram alguns dos
apoios fundamentais do modelo Toyota de criao do conhecimento interorgani-
zacional. Finalizarei este captulo investigando uma questo perturbadora: Estas
mudanas faro com que as empresas japonesas percam sua destreza na criao
do conhecimento interorganizacional?

ESTRUTURA PARA A CRIAO DO


CONHECIMENTO INTERORGANIZACIONAL

O paradigma de Nonaka sobre a criao do conhecimento destaca tanto o pro-


cesso de criao do conhecimento quanto as condies sob as quais o conhe-
cimento criado. Essencial para esse paradigma a interao entre o conheci-
mento tcito e o explcito. A criao do conhecimento uma espiral, descrita
pelo modelo SECI. Esse modelo descreve como o conhecimento tcito criado
atravs da socializao, convertido de tcito para explcito atravs da exter-
nalizao, recombinado com outras formas de conhecimento explcito atravs
da combinao e convertido, novamente, em conhecimento tcito atravs da
internalizao.
O modelo SECI de criao do conhecimento ainda estabelece as condies
sob as quais pode ocorrer a converso espiralada entre o conhecimento tcito e
o conhecimento explcito. Um dos conceitos-chave o ba, ou uma plataforma
onde o conhecimento criado, compartilhado e explorado (Nonaka et al., 2001,
p. 19). O ba o contexto em que as interaes ocorrem e pode ser fsico, virtual,
mental ou uma combinao de todos esses. A criao do conhecimento, como
Ichijo observa no Captulo 5, um processo frgil, que est enraizado no ines-
perado, em flashes de insights e no acmulo de idias formadas pela metade. A
criao do conhecimento, com suas converses entre o conhecimento tcito e
o explcito, tambm um processo de conversao ou dilogo. Um ba para a
criao do conhecimento deve proporcionar aos participantes uma linguagem
CAPTULO 8 CRIAO DO CONHECIMENTO INTERORGANIZACIONAL: CONHECIMENTO E REDES 203

compartilhada, metforas comuns e rotinas bem entendidas para a comunica-


o, assim como prover os indivduos com a liberdade e a segurana e, como
colocado por von Krogh e colaboradores (2001), o cuidado para facilitar esse
delicado processo.
Em seu livro sobre criao do conhecimento, Nonaka e Takeuchi (1995) for-
necem uma estrutura para a compreenso do processo de criao do conhecimen-
to. Eles observam (p. 59): A criao do conhecimento organizacional, portanto,
deve ser entendida como um processo que amplifica organizacionalmente o
conhecimento criado por indivduos e cristaliza-o como parte da rede de conhe-
cimentos da organizao. Esse processo ocorre dentro de uma comunidade de
interao em expanso, que atravessa os nveis e as fronteiras intra e interorga-
nizacionais. De acordo com Nonaka e Takeuchi, a criao do conhecimento in-
terorganizacional um nvel ontolgico importante de criao do conhecimento,
depois do indivduo, do grupo e da organizao (p. 57). Eles observam que a
ltima fase do processo de criao do conhecimento o compartilhar do conhe-
cimento criado na organizao com o mundo exterior, atravs da criao das re-
des de conhecimento com os clientes, as universidades e outras organizaes
(p. 84). Embora Nonaka e Takeuchi salientem a importncia da criao do conhe-
cimento interorganizacional, seu livro concentra-se principalmente na criao do
conhecimento no interior das organizaes, e eles deixam para pesquisas futuras
a tarefa de explicar como criar as condies para a criao do conhecimento fora
das fronteiras das empresas.
Como ambos sugerem, a criao do conhecimento interorganizacional divi-
de inmeras caractersticas com a criao do conhecimento dentro da organiza-
o. Mais importante, a criao do conhecimento interorganizacional exige um
ba, ou espao para a interao que encoraje a comunidade interorganizacional a
engajar-se no processo espiralado da criao do conhecimento. No processo de
criao do conhecimento interorganizacional, as organizaes devem encontrar
maneiras para criar o mesmo tipo de ba entre as empresas. Devem ser encon-
tradas maneiras de nutrir uma cultura, uma linguagem para facilitar a troca de
idias e uma atmosfera de confiana e de cuidado.
O processo de criao do ba para a troca de conhecimento entre as organi-
zaes tambm envolve inmeros fatores adicionais; eles incluem o nmero de
empresas que colaboram no processo de criao do conhecimento, os vnculos
pelos quais as empresas esto ligadas e a durao temporal desses relaciona-
mentos. A criao do conhecimento pode ocorrer entre duas empresas, ou dentro
de grupos de empresas. A organizao pode manter relaes de colaborao com
um nmero limitado de empresas prximas ou por meio de vrios vnculos fra-
cos de grande alcance com uma ampla gama de outras empresas e organizaes.
Pode administrar esses relacionamentos atravs de participao acionria, rela-
cionamentos de dependncia recproca, confiana interpessoal ou mesmo uma
combinao de todos esses (Williamson, 1985). As relaes colaborativas entre as
organizaes podem ser de curta ou longa durao.
204 GESTO DO CONHECIMENTO

Assim, o processo de criao do conhecimento interorganizacional comea


com os mesmos fundamentos de criao do conhecimento dentro da organizao
ainda mais importante, criando o ba adequado para a criao do conhecimento.
Acrescenta-se a isso uma camada adicional de complicao a questo de que
empresas participam, como elas so unidas, e quanto tempo as relaes iro du-
rar. Na prxima seo, examinarei esses aspectos da criao do conhecimento
interorganizacional. Compararei e contraporei dois modelos representados pelo
grupo Toyota e pelo Vale do Silcio. Alm desses dois casos, apresentarei inme-
ros exemplos relacionados dos Estados Unidos e do Japo.

CRIAO DO CONHECIMENTO ATRAVS DE


REDES PRXIMAS, ESTVEIS: O CASO DO GRUPO TOYOTA

A Toyota e seu grupo de fornecedores afiliados so um exemplo de criao do


conhecimento em uma rede estvel de empresas vinculadas intimamente. Uma
grande proporo dos insumos da Toyota fabricada por um conjunto relati-
vamente pequeno e intimamente vinculado de fornecedores. Esse padro, de
um grau relativamente alto de obteno externa, combinado com um conjunto
relativamente pequeno de fornecedores altamente dedicados, tem caracteri-
zado tambm outras empresas japonesas da indstria automobilstica. Uso a
Toyota como exemplo aqui, pois muitas das inovaes na gesto dos fornece-
dores adotadas pelas linhas de montagem japonesas, e depois difundidas para
os fabricantes de carros nos Estados Unidos e em outros locais (Helper e Sako,
1995), originaram-se nela. A capacidade da Toyota, e de outros fabricantes de
carros japoneses, de criar o conhecimento atravs das fronteiras da organizao
trabalhar com os fornecedores para melhorar constantemente a qualidade, a
eficincia e o custo foi identificada como uma das principais fontes de vanta-
gem competitiva na indstria automobilstica japonesa (Womack, Jones et al.,
1990).
No processo da Toyota, a criao do conhecimento interorganizacional
particularmente intensa no caso das partes da caixa-preta. Para essas partes, a
Toyota fornece especificaes gerais, mas seu desenvolvimento real permanece
nas mos do fornecedor. Esse desenvolvimento ocorre, no entanto, atravs de
um processo de colaborao prxima com a Toyota (Fujimoto, 1999). A criao
do conhecimento ocorre no apenas no processo de desenvolvimento de partes
dos novos modelos, mas tambm atravs das melhorias no processo e no produ-
to durante a vida do modelo, visando a responder s demandas constantes da
Toyota para a reduo de custos. A Toyota exige que seus fornecedores mostrem
que o custo regular das partes diminui durante a vida de um modelo, e trabalha
junto com eles para atingir essa diminuio de custo (Asanuma, 1989). A Toyota
tambm exige que seus fornecedores compartilhem o conhecimento que adqui-
riram com outros fornecedores e, embora possam fazer uso dos benefcios de
suas prprias inovaes redutoras de custos por um determinado perodo de
CAPTULO 8 CRIAO DO CONHECIMENTO INTERORGANIZACIONAL: CONHECIMENTO E REDES 205

tempo, devem compartilh-los com os outros tambm (Asanuma, 1989; Dyer e


Nobeoka, 2000).
O processo da Toyota de criao do conhecimento interorganizacional re-
flete muitas caractersticas do modelo SECI. O conhecimento tcito, criado pela
Toyota ou por seus fornecedores, tornado explcito, combinado com o conhe-
cimento atravs da rede de fornecedores da Toyota e reinternalizado no gru-
po atravs de um conjunto de rotinas bem-desenvolvidas para a colaborao e
o aprendizado (Fujimoto, 1999). Isso ocorre atravs de um ba cuidadosamente
construdo um campo multidimensional de interao entre a Toyota e seus
fornecedores. Um dos aspectos notveis desse ba o sentimento de identidade
compartilhado entre a Toyota e seus fornecedores. A Toyota fez esforos consi-
derveis para criar um sentimento forte de identidade entre seus fornecedores e
garantir um compromisso constante entre eles e a maneira da Toyota (Dyer e
Nobeoka, 2000).
No caso da Toyota e seus fornecedores no Japo, esse sentimento de hist-
ria compartilhada apoiado por uma identidade regional e uma histria tam-
bm compartilhadas. Inmeros fornecedores-chave da Toyota, como a Denso e
a Toyota Automatic Loom Works, eram anteriormente parte da mesma empresa
a Denso, uma diviso emancipada, e a Toyota Automatic Loom Works, a em-
presa-me da Toyota. A Toyota e muitos de seus fornecedores esto localizados
na cidade de Toyota e arredores, na Prefeitura de Aichi, uma rea separada dos
centros urbanos japoneses de Kanto e Kansai, e essa localizao compartilhada
fortalece ainda mais a identidade do grupo.
O ba para a criao do conhecimento entre a Toyota e seus fornecedores,
entretanto, no somente um estado mental, e inmeras rotinas e instituies
especficas tambm apiam a criao do conhecimento. Os sistemas de anlise
e de engenharia de valores rotinizam o processo de reduo regular de custo
no produto e as melhorias no processo (Fujimoto, 1999). A associao de forne-
cedores da Toyota institucionaliza ainda mais os vnculos entre a Toyota e seus
fornecedores e entre os prprios fornecedores. Ela organiza diversos tipos de
atividades de criao de conhecimento grupos para a soluo de problemas
e visitas pelas plantas que promovem o desenvolvimento do conhecimento
tcito, assim como seminrios, palestras e manuais que tornam explcito esse
conhecimento (Sako, 1996). O conhecimento tcito ainda mais desenvolvido
atravs do sistema de engenheiros-convidados, no qual engenheiros dos forne-
cedores permanecem um perodo nas plantas da Toyota adquirindo experin-
cia direta de como as partes que desenvolveram so manuseadas na linha de
produo e integradas ao veculo (Fujimoto, 1999).
As trocas de pessoal ocorrem tambm em outros nveis. A Toyota envia seus
executivos-snior para muitos de seus fornecedores, onde eles atuam como exe-
cutivos operacionais-snior, membros do conselho ou auditores corporativos.
Os executivos aposentados da Toyota aceitam normalmente papis administra-
tivos nas afiliadas da empresa. O sindicato da Toyota e os sindicatos de muitos
dos seus fornecedores prximos pertencem mesma federao das empresas
206 GESTO DO CONHECIMENTO

da Toyota, e atravs dessa federao os sindicalistas (geralmente empregados


promissores que circulam no sindicato durante vrios anos e depois voltam para
suas empresas) desenvolvem contatos pessoais prximos.
Como observado previamente, o ba para a criao do conhecimento interor-
ganizacional pode variar amplamente na configurao das empresas e nos tipos
de relacionamentos. A Toyota limitou sua rede a um nmero relativamente pe-
queno de fornecedores prximos com os quais compartilha uma longa histria.
A rede da Toyota, durante muito tempo, tinha um certo grau de exclusividade
embora seus fornecedores-chave fornecessem para os fabricantes menores de
carros, era raro que um fornecedor prximo da Toyota vendesse para a sua ar-
qui-rival Nissan, apesar de isso ter mudado em anos recentes. A Toyota, inicial-
mente, tambm manteve sua rede de fornecedores prxima ao mudar-se para
o exterior como os outros fornecedores de carros (Martin, Mitchell et al., 1995),
embora a pesquisa mais recente indique que a empresa tenha feito esforos para
criar o mesmo sentimento de identidade compartilhada, e as mesmas rotinas
para a criao e a transferncia de conhecimento, com os fornecedores estrangei-
ros (Dyer e Nobeoka, 2000).
A Toyota tambm tem uma estrutura formal de participao acionria em
seus fornecedores essenciais. Embora essas participaes raramente sejam con-
troladoras, podem apesar disso ser substanciais. De acordo com um estudo
de fabricantes de carros e seus fornecedores em meados da dcada de 1980,
por exemplo, a Toyota tinha participao no capital de aproximadamente 40%
de seus fornecedores e essa participao era em mdia de 17% (Ahmadjian e
Oxley, 2003). Este ponto tem sido muito controverso: os pesquisadores sobre
relaes de fornecedores na indstria automobilstica e em outras no Japo
insistem que participao acionria nos fornecedores no desempenham um
papel importante na gesto das relaes interorganizacionais (Smitka, 1991;
Nishiguchi, 1994). Ainda assim, a pesquisa na indstria automobilstica e em
outras indica que as relaes de negcios compra e venda de partes e mate-
riais tende a ocorrer em uma estrutura de vnculos parciais de propriedade
(Flath, 1996; Lincoln, Gerlach et al., 1992). Embora o papel exato dessas parti-
cipaes no capital possa ser controverso, indiscutvel que a Toyota e outros
fabricantes de carros envolvem seus fornecedores em uma teia de vnculos de
propriedade, em nveis que no so insignificantes.
Embora eu tenha usado o caso da Toyota para exemplificar a criao do
conhecimento entre conjuntos de empresas vinculadas rigorosamente, modelos
similares esto relativamente disseminados na indstria automobilstica japo-
nesa e em toda a economia do Japo. Por exemplo, a Matsushita tem confiado
crescentemente (pelo menos at recentemente) o desenvolvimento de peas e
materiais especializados aos fornecedores de um crculo interno conhecido e
confivel, com vnculos fortes de pessoal e capital (Guillot e Lincoln, 2002). A
empresa tambm tentou criar um sentimento compartilhado de cultura e valores
com seus fornecedores: por exemplo, difundindo aos fornecedores e afiliados o
CAPTULO 8 CRIAO DO CONHECIMENTO INTERORGANIZACIONAL: CONHECIMENTO E REDES 207

compromisso com os valores da Matsushita Konosuke e da cultura da Matsushi-


ta (Lincoln et al., 1998).
Uma maneira pela qual os fabricantes de eletrnicos tentaram promover
o intercmbio do conhecimento tcito atravs das fronteiras das empresas foi
com a instituio do shukko, ou troca de pessoal. Por exemplo, em seu estudo
do shukko em um fabricante de pequenas peas eletrnicas, Lincoln e Ahmad-
jian (2001) observaram empregados trocados em diversos nveis: um empregado
mais velho, enviado da empresa-me depois da aposentadoria, para administrar
as operaes dos fornecedores, assim como engenheiros mais jovens, enviados
temporariamente ao fornecedor, para ajudar a introduzir nova tecnologia e ad-
quirir sensibilidade em seus processos de fabricao. O shukko de empregados
para as empresas dos clientes permite que os fabricantes de eletrnicos adqui-
ram maior percepo da cultura e das necessidades desses clientes (Lincoln et
al., 1998). As associaes de fornecedores tambm so visveis na eletrnica, e
embora tendam a organizar-se em torno de fbricas focais e no no nvel de em-
presa, desempenham um papel similar na transferncia de conhecimento tcito e
explcito (Fruin, 1997). Embora menos do que na indstria automotiva, os fabri-
cantes de eletrnicos tambm tendem a manter participao no grupo essencial
de seus fornecedores e afiliados prximos.
Em resumo, a Toyota exemplifica um modelo de criao do conhecimento
encontrado tambm em outras indstrias na economia japonesa. Isso no signi-
fica que esse padro seja exclusivo do Japo, ou caracterize todas as indstrias
no pas, embora estudos da economia japonesa sugiram que as relaes prxi-
mas, interdependentes, entre as empresas sejam uma caracterstica importante
da economia japonesa (Gerlach, 1992; Fruin, 1992). No modelo Toyota de criao
do conhecimento, conjuntos de empresas vinculadas proximamente criam o ba
para a criao do conhecimento, atravs da troca de pessoal em todos os nveis,
da histria compartilhada, dos vnculos de propriedade e dos esforos ativos
para difundir a cultura e os valores, bem como o conhecimento atravs das asso-
ciaes formais de grupos amplos. O ba para a criao do conhecimento ocorre
entre conjuntos relativamente fixos de empresas, vinculados intimamente por
meio de mltiplos tipos de laos.

RECOMBINAO DO CONHECIMENTO: SNTESE DO CONHECIMENTO


ATRAVS DAS FRONTEIRAS DAS EMPRESAS NO VALE DO SILCIO

O Vale do Silcio tambm bem conhecido por sua capacidade de favorecer a


criao do conhecimento entre as organizaes. Seu modelo de criao do co-
nhecimento, no entanto, completamente diferente do modelo da Toyota. O
modelo do Vale do Silcio tambm demonstra a importncia do ba cultura,
valores, linguagem e espao fsico compartilhados para a criao do conheci-
mento. L, entretanto, o ba definido por uma indstria e regio, no por uma
empresa essencial especfica. Alm disso, o conhecimento criado atravs de
208 GESTO DO CONHECIMENTO

vnculos amplos e fluidos entre as empresas, assim como entre as universidades


e os institutos de pesquisa. Embora eu utilize o Vale do Silcio como modelo para
descrever esta forma de criao do conhecimento interorganizacional, padres
similares de criao do conhecimento so tambm encontrados em outras inds-
trias especialmente na biotecnologia. Nesta seo, o exemplo do Vale do Silcio
ser suplementado com alguns exemplos da biotecnologia.
O Vale do Silcio tem sido caracterizado por redes de empresas relativa-
mente pequenas, ligadas por relacionamentos pessoais, laos compartilhados
com universidades e empresas de capital de risco, e com uma fora de trabalho
de engenheiros e administradores extremamente flexveis. Muitas inovaes
que surgiram no Vale do Silcio ocorreram pelas interaes atravs das fron-
teiras dessas empresas pela recombinao do conhecimento existente entre
elas. Saxenian (1994, p. 112), em seu estudo pioneiro do Vale do Silcio, cita um
executivo da rea dos semicondutores que descreve este processo de criao do
conhecimento:

Existe uma atmosfera exclusiva aqui que se revitaliza, continuamente,


graas ao fato de que o entendimento coletivo de hoje informado pelas
frustraes de ontem e modificado pelas recombinaes de amanh... O
aprendizado ocorre atravs dessas recombinaes. Nenhuma outra rea
geogrfica cria a recombinao to eficazmente com to poucas perturba-
es. Todo o tecido industrial fortalecido por esse processo.

No Vale do Silcio, as redes disseminadas de laos diversos, os mercados


fluidos de trabalho e o ambiente competitivo nos quais as empresas nascem e
morrem na sobrevivncia darwiniana do mais apto, garantem um nmero m-
ximo de oportunidades para a combinao do conhecimento e asseguram que
apenas as combinaes com potencial de mercado sero selecionadas. As combi-
naes fracassadas e as empresas falidas no so totalmente uma perda, pois as
razes do fracasso so incorporadas sabedoria do Vale do Silcio e os admi-
nistradores e engenheiros partem para novas empresas e novas recombinaes,
levando com eles as lies que aprenderam.
O modelo do Vale do Silcio reflete a importncia do ba na criao do co-
nhecimento interorganizacional, embora a natureza desse campo de interao
diferencie-se, consideravelmente, do modelo da Toyota. No Vale do Silcio,
a cultura, a linguagem e o conjunto de histrias de guerra que so compar-
tilhados desenvolveram-se no no interior de uma nica empresa, mas em
toda a regio. Os engenheiros, os administradores e os capitalistas de risco de-
senvolveram essa cultura compartilhada atravs de suas interaes repetidas,
de sua educao compartilhada em muitos casos (por exemplo, antecedentes
em Stanford) e mesmo atravs de suas interaes em bas fsicos mais concre-
tos restaurantes populares e balnerios, por exemplo. Saxenian destaca a
existncia de uma linguagem compartilhada, citando um engenheiro do Vale
CAPTULO 8 CRIAO DO CONHECIMENTO INTERORGANIZACIONAL: CONHECIMENTO E REDES 209

do Silcio (p. 37): A linguagem do silcio da Costa Leste no a mesma que a


da Costa Oeste. Se eu digo que estou trabalhando com angstroms de CMOS,
todos no Oeste entendero o que significa. No Leste isso significar algo di-
ferente. Existe uma comunidade aqui, com uma linguagem compartilhada e
significados compartilhados.
O Vale do Silcio no o nico exemplo de criao do conhecimento inter-
organizacional que usa diversas redes disseminadas para acessar e combinar
o conhecimento. Processos similares de criao do conhecimento interorgani-
zacional caracterizam tambm a indstria de biotecnologia. Nessa indstria,
como no Vale do Silcio, o sucesso de qualquer empresa , em grande parte,
dependente de sua capacidade de explorar as redes disseminadas de empre-
sas semelhantes, instituies de pesquisa, universidades e companhias far-
macuticas. Powell e Brantley (1992, p. 143) observam: Quando as fontes de
conhecimento so diferentes e os caminhos do desenvolvimento tecnolgico
no mapeados, podemos esperar a emergncia de redes de aprendizado.
A biotecnologia mais global e essas redes so menos vinculadas a uma lo-
calizao regional especfica do que no caso do Vale do Silcio. Apesar disso,
elementos similares de uma cultura, linguagem e experincia compartilhadas
provavelmente apiam a criao e a difuso do conhecimento no interior des-
sas redes.

MODELOS CONTRASTANTES DE CRIAO DO


CONHECIMENTO INTERORGANIZACIONAL

Vistos pela perspectiva do modelo SECI, os modelos de criao do conhecimento


do Vale do Silcio e da Toyota mostram alguns paralelos interessantes. Tanto um
quanto o outro so caracterizados por bas distintos para a criao do conheci-
mento. Como observado anteriormente, Nonaka descreve o ba como um ambien-
te fsico, mental e social que promove a criao do conhecimento. Um ba oferece
um cenrio fsico para a criao do conhecimento e uma cultura e linguagem
compartilhadas para o dilogo necessrio para a criao de novo conhecimento.
A Toyota, com sua associao de fornecedores, vnculos densos entre o pessoal
do fornecedor principal e dos afiliados, histria compartilhada e adeso com-
partilhada com sua cultura, demonstra as caractersticas de um ba. No caso do
Vale do Silcio, as redes humanas, a regio, a histria e a experincia educacional
compartilhadas caracterizam outro tipo de ba. Tanto o exemplo do Vale do Silcio
quanto o da Toyota representam a importncia da obteno das condies certas
para a criao do conhecimento, mesmo entre empresas. A linguagem comparti-
lhada, o conhecimento e as interaes repetidas so todos necessrios na criao
do novo conhecimento.
Os modelos do Vale do Silcio e da Toyota, no entanto, divergem conside-
ravelmente no tipo de lao que vincula as empresas, no grau de exclusividade
e na durao desses laos. No caso da Toyota, vemos interaes ntimas, de
210 GESTO DO CONHECIMENTO

longo prazo, apoiadas por uma cultura compartilhada que abrange um con-
junto de empresas e estruturas formais de comando com laos de proprieda-
de. No Vale do Silcio, vemos um conjunto mais amplo de laos, redes amplas
e diversas, movendo-se e reconfigurando-se rapidamente. No Vale do Silcio,
a cultura compartilhada, que forma o ba para a troca de conhecimento interor-
ganizacional, no propriedade das empresas, mas da indstria e da prpria
regio. A educao, a experincia de trabalho e a proximidade compartilhadas
levam a uma cultura compartilhadas que transcende s prprias empresas
especficas.
Esses dois modelos de criao do conhecimento tambm divergem nos
tipos de conhecimento criado. O modelo SECI considera a criao do conhe-
cimento uma espiral, um processo de movimento entre o conhecimento tcito
e o explcito. Uma comparao entre os modelos de criao do conhecimento
interorganizacional do Vale do Silcio e da Toyota sugere que ambos so efeti-
vos em diferentes estgios da espiral SECI. No modelo da Toyota, a criao do
conhecimento tende a concentrar-se no processo, ou na inovao incremental,
no contexto de uma nica empresa-me (Toyota) e na tecnologia existente (por
exemplo, os automveis). No modelo do Vale do Silcio, ou nos exemplos da
biotecnologia, a inovao tende a ser em tecnologias ou produtos inteiramente
novos. O modelo da Toyota particularmente efetivo em tomar o conhecimen-
to tcito e transform-lo em explcito. Os laos ntimos, intensos e sobrepostos
entre os membros do grupo Toyota permitem que essas empresas entendam-se,
comuniquem-se intimamente e traduzam os palpites, as pequenas variaes, o
sentimento de como fazer as coisas, em linguagens mais facilmente comunic-
veis, que podem ser difundidas atravs das empresas do grupo e para os mode-
los subseqentes. No caso do Vale do Silcio e da biotecnologia, em contraste, a
vantagem est na combinao de diferentes formas de conhecimento. Os laos
diversos e mais fracos entre as empresas, universidades e instituies de pesqui-
sa, nessas redes, do aos membros acesso a uma maior diversidade de informa-
es. Essa informao diversificada pode, ento, ser recombinada para criar um
novo conhecimento que vai alm do conhecimento existente.
Apesar de suas diferenas, os modelos da Toyota e do Vale do Silcio re-
ceberam muitos elogios como exemplos de criao do conhecimento em suas
prprias indstrias. O modelo da Toyota de relaes ntimas, interdependentes,
com os fornecedores tem sido geralmente reconhecido como superior ao modelo
americano, de mltiplos fornecedores e de relaes de curto prazo (Womack et
al., 1990). Durante as dcadas de 1980 e 1990, os fabricantes americanos de carros
revisaram suas prticas de administrao de fornecedores, visando a torn-las
mais parecidas com o modelo da Toyota, embora uma grande distncia ainda
permanea (Helper e Sako, 1995). O modelo de criao do conhecimento do Vale
do Silcio contrastava, favoravelmente, com outro centro da indstria de compu-
tadores nos Estados Unidos, agrupada em torno da Rota 128, em Massachusetts
(Saxenian, 1994). As maiores empresas, verticalmente integradas e relativamente
isoladas da Rota 128, no foram capazes de utilizar as redes diversas e rapida-
CAPTULO 8 CRIAO DO CONHECIMENTO INTERORGANIZACIONAL: CONHECIMENTO E REDES 211

mente mutveis disponveis no Vale do Silcio. As empresas da Rota 128 foram,


conseqentemente, menos capazes de encontrar e recombinar o conhecimento
para criar novo conhecimento.
Os modelos contrastantes do Vale do Silcio e da Toyota e seus sucessos em
suas prprias indstrias sugerem que o modelo certo de criao do conheci-
mento interorganizacional depende grandemente da natureza do conhecimento
e varia de acordo com a indstria, o ambiente e a tecnologia. Modelos diferen-
tes tm vantagens em etapas diferentes da espiral de conhecimento. O modelo
da Toyota particularmente efetivo na transformao do conhecimento tcito
em conhecimento explcito e, dessa forma, tambm em captar as inovaes de
processos criadas por uma empresa e difundi-las para os demais membros do
grupo. O modelo do Vale do Silcio mais efetivo na seleo e na recombinao
do conhecimento a partir de uma ampla variedade de fontes e na criao de
conhecimento completamente novo ou no encontro de novos usos para as ino-
vaes existentes.

EMPRESAS JAPONESAS PARA ONDE?


As empresas japonesas desempenharam um papel proeminente na literatura so-
bre a criao do conhecimento (Nonaka e Takeuchi, 1995). Os desenvolvimentos
no Japo na dcada de 1990, no entanto, sugerem dois padres perturbadores
na evoluo da criao do conhecimento interorganizacional. Por um lado, exis-
tem sinais de que o modelo de criao do conhecimento da Toyota atravs de
relaes prximas, interdependentes, entre as empresas est desvendado nas
indstrias de manufaturas. Por outro lado, nas indstrias de tecnologia, onde
a informao tecnolgica e as redes disseminadas, diversas e fluidas do modelo
do Vale do Silcio so mais apropriadas, as empresas japonesas parecem estar
recriando relaes interorganizacionais que se assemelham mais com as linhas
do modelo da Toyota.
Na dcada de 1990, a entrada de empresas estrangeiras e a economia estag-
nada levaram ao crescente desmonte das relaes interorganizacionais ntimas
e cooperativas do modelo da Toyota. A Nissan, depois que a Renault comprou
uma participao majoritria, cortou custos desmontando sua rede de fornece-
dores, vendendo sua participao acionria em inmeros fornecedores e contan-
do, em vez disso, com fornecedores que poderiam atingir economias de escala
global. A Mitsubishi Motors, sob influncia da DaimlerChrysler e da Mazda,
agora pertencendo Ford, fez abordagens similares. A Toyota, em contraste, pa-
rece ter mantido relaes cooperativas com seus fornecedores essenciais embo-
ra tenha sido criticada na mdia estrangeira por fazer isso (Burt e Ibison, 2001).
Mais amplamente na economia japonesa, o desmonte das redes de empresas de
colaborao, antes vinculadas intimamente pela propriedade e por outros laos,
reflete-se no desenrolar das participaes em aes. Desde 1990, diminuiu a per-
centagem de aes transacionadas publicamente nas mos de empresas relacio-
212 GESTO DO CONHECIMENTO

nadas e instituies financeiras sugerindo que a participao acionria, um dos


pilares do modelo da Toyota de criao do conhecimento interorganizacional,
est enfraquecendo.
As mudanas na contabilidade financeira japonesa e no comando corporati-
vo levaram a mudanas institucionais que tornam essas relaes prximas cada
vez mais difceis de manter. Uma consolidao mais rigorosa e outras exigncias
relatadas tornam mais difcil a manuteno dos grupos de afiliados prximos s
empresas. Os investidores esto exigindo que as empresas de manufaturas pro-
porcionem maiores lucros para os acionistas, em vez de usarem esses lucros para
sustentar suas empresas relacionadas. Alm disso, como Ishikura menciona no
Captulo 7, a globalizao da produo est cortando a conexo entre os fornece-
dores e os fabricantes limitados ao Japo.
Pode ser que essas mudanas para desenrolar o denso modelo conecta-
do das relaes de compra e suprimento simplesmente sejam uma resposta s
exigncias tecnolgicas de mudana nas outrora poderosas indstrias manu-
fatureiras do Japo (c.f. Ahmadjian and Lincoln, 2001). Se assim for, essas mu-
danas podem representar um ajuste saudvel nas novas realidades tcnicas e
ambientais. Entretanto, o desenvolvimento das relaes de criao do conhe-
cimento das indstrias automobilstica e eletrnica no parece ter sido equili-
brado com o aumento de confiana nas indstrias tecnolgicas no modelo de
rede do Vale do Silcio, que embora bem difundido, apresenta diversos pontos
fracos. Apesar da pouca pesquisa tecnolgica feita pelas empresas japonesas,
a verdade que algumas empresas da indstria de tecnologia basearam suas
relaes interorganizacionais nos moldes das antigas empresas manufaturei-
ras. Aparentemente, ao mesmo tempo que as empresas nas indstrias manu-
fatureiras antigas esto se desvinculando do modelo da Toyota, as novas esto
recriando esses mesmos padres.
Em um estudo da indstria de TI japonesa, Sako (2001) conclui que essa
indstria, apesar da necessidade premente de acessar e recombinar o conhe-
cimento de diversas fontes e de responder a um ambiente altamente incerto e
de mudanas rpidas, tem em grande parte recriado as formas existentes de
relaes interorganizacionais a confiana em laos relativamente estveis
de finanas e em pessoas com um conjunto fixo de parceiros. Sako (2001, p.
25) argumenta: Enquanto a maioria dos novos negcios tem a beno de em-
pregadores prvios, e o movimento do trabalho entre as empresas mediado
pelo sistema de transferncias temporrias de pessoal de uma grande empresa
(shukko), o mbito de manobras para criar bolses de nova lgica institucional
limitado.
Na pesquisa sobre a indstria de computadores laptop, Hoetker (2002) des-
cobre que as empresas japonesas contrastam agudamente com as no-japonesas
em sua propenso para comprar painis de tela plana de fornecedores externos.
Os fabricantes de computadores japoneses tendem a ser muito mais vertical-
mente integrados do que a sua contrapartida no-japonesa, e quando eles real-
mente obtm no exterior, a tendncia de que seja de fornecedores fortemente
CAPTULO 8 CRIAO DO CONHECIMENTO INTERORGANIZACIONAL: CONHECIMENTO E REDES 213

vinculados, com os quais j mantm um relacionamento relativamente duradou-


ro. Hoetker (2002, p. 2) argumenta que: Eles fazem isso, mesmo com o prejuzo
provocado por no acessarem a capacidade tcnica superior disponvel nos for-
necedores externos.
Em um estudo da indstria de computadores, o pesquisador Anchordo-
guy (2000) conclui que os padres de propriedade organizados em torno das
empresas, e a propenso para lidar com o mesmo conjunto de bancos e outros
afiliados vinculados intimamente, reduzem os tipos de laos fluidos e flutuando
livremente, necessrios para a criao do conhecimento na indstria baseada em
informaes incertas e rapidamente mutantes. Anchordoguy alega que a rea
em que a indstria de software japons mais floresceu, a de jogos, a que retm o
sabor do modelo Toyota, com a ocorrncia da criao do softwares no interior de
grupos intimamente vinculados em torno das empresas nucleares.
Este fracasso em copiar as redes flexveis e de longo alcance, que caracteri-
zam o Vale do Silcio e a biotecnologia, pode ter tornado lenta a inovao japone-
sa. Branstetter e Nakamura (2003), por exemplo, descobriram que o crescimento
na produtividade da pesquisa japonesa estagnou na dcada de 1990. De acordo
com entrevistas extensas realizadas por esses autores, embora as empresas ja-
ponesas sintam a necessidade de adotar mais padres de pesquisa ao estilo dos
Estados Unidos, envolvendo mais colaborao de fora da empresa, do grupo
e mesmo das fronteiras nacionais, eles consideram difcil o distanciamento das
prticas existentes.
tentador atribuir a hesitao das empresas japonesas em formar redes,
com base em alianas mais fluidas e mutveis, e na confiana constante na inova-
o interna ou atravs dos limites de empresas vinculadas firmemente, a motivos
culturais. Os japoneses podem, simplesmente, ficar mais vontade conduzindo
seus negcios dentro de um conjunto conhecido de empresas relacionadas proxi-
mamente. E mais provvel, como no caso de muitas outras estruturas e prticas
nos negcios e na economia japonesa, que os padres japoneses de relaes in-
terorganizacionais sejam o resultado de um processo histrico de evoluo dis-
tinto, de estruturas institucionais e legais que tornaram mais difcil a confiana
em redes mais difusas e fluidas. O ambiente legal, e a dificuldade em fechar e
discutir contratos ao alcance do brao, podem ter tornado a colaborao no
modelo do Vale do Silcio mais difcil no Japo (Gilson e Roe, 1993). A prtica
de empregos permanentes e os fortes processos de socializao que as empresas
japonesas usaram para intensificar sua identidade e a de seus grupos (Rohlen,
1974) podem ter dificultado a colaborao dos indivduos e das empresas fora da
estrutura de um determinado grupo ou empresa.
Quaisquer que sejam as causas, essa dificuldade em colaborar fora dos limi-
tes de um grupo de negcios fortemente vinculado um desafio para as empre-
sas japonesas, especialmente medida que outros tipos de criao do conheci-
mento, em outras partes da espiral de conhecimento, tornam-se mais crticos. As
empresas japonesas podem estar demolindo algumas de suas redes duradouras
de fornecedores e colaboradores no interesse da reduo de custos e de uma
214 GESTO DO CONHECIMENTO

maior flexibilidade, sem desenvolverem habilidade comensurvel na colabora-


o da recombinao do conhecimento, atravs de redes mais difusas e fluidas,
ao estilo do Vale do Silcio.

CONCLUSO
Neste captulo, examinei a colaborao interorganizacional no contexto do mo-
delo SECI e os conceitos de conhecimento tcito e explcito. Argumentei que
existem diferentes modelos de criao do conhecimento interorganizacional e
destaquei dois tipos: o modelo Toyota e o modelo do Vale do Silcio. Defendi que
essas configuraes das redes de conhecimento tm pontos fracos e fortes muito
distintos nos diferentes estgios da espiral do conhecimento. As redes densas da
Toyota e seus fornecedores podem ser muito teis na converso entre o conhe-
cimento tcito e o explcito e na combinao do conhecimento atravs das em-
presas, no tipo de colaborao intensa e detalhada necessria para as melhorias
incrementais no processo. As redes mais amplas da biotecnologia e do Vale do Si-
lcio, em comparao, so teis para combinar tipos diferentes de conhecimento,
acessar conhecimento remoto e administrar flexivelmente frente a incertezas.
Apesar de suas diferenas, tanto o grupo da Toyota quanto o do Vale do Si-
lcio apresentam fortes bas, ou cenrios, para a troca e a criao do conhecimento.
No modelo da Toyota, o ba centralizado em torno da Toyota e de um grupo de
empresas fortemente vinculadas, enquanto no modelo do Vale do Silcio, o ba co-
bre uma indstria e uma regio. Os dois bas, no entanto, apresentam cultura, va-
lores e linguagem compartilhados, trabalhando juntos para facilitar o dilogo.
O exame da resposta do Japo dcada de 1990, no entanto, sugere que
pode ser difcil a passagem de um modelo de criao do conhecimento para o
outro. As empresas japonesas tm tido dificuldade em copiar o modelo do Vale
do Silcio. Apesar disso, as empresas japonesas nas indstrias de alta tecnologia,
que mudam rapidamente, devem procurar meios de criar um ba para a criao
do conhecimento que se estenda alm de uma nica empresa e de alguns colabo-
radores prximos para um conjunto ainda mais amplo de organizaes. Como
criar uma cultura, uma linguagem e metforas e histrias compartilhadas, alm
de incutir um senso de confiana e estabilidade que v alm da empresa e de
suas afiliadas relacionadas proximamente, um dos maiores desafios para as
empresas japonesas no sculo XXI.

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Womack, J.P., D.T. Jones, et al. 1990. The Machine that Changed the World (New York:
Macmillan).
CAPTULO 9
O PROCESSO DE ELABORAO DA
1
ESTRATGIA COMO DILOGO

EMI OSONO

E ste captulo discutir duas reas que tm um forte impacto na gesto do


conhecimento. A primeira o processo de elaborao da estratgia; a segun-
da o dilogo, a comunicao atravs de mltiplas perspectivas. Este captulo
concentrar-se- no dilogo, particularmente no processo de elaborao da estra-
tgia. Embora o dilogo seja um dos conceitos essenciais do aprendizado nos
campos relacionados ao conhecimento, como a psicologia do desenvolvimento
e a psicologia sociocultural, ainda no foi totalmente discutido na literatura de
administrao.
Com o foco no processo de elaborao da estratgia e no dilogo, este cap-
tulo tentar responder a trs questes: (1) Como as empresas podem administrar
melhor diferentes processos de elaborao de estratgias? (2) Como o dilogo
contribui para o sucesso nos negcios? (3) Como o dilogo pode ser administra-
do com sucesso?
Depois que os conceitos-chave relativos ao processo de elaborao da es-
tratgia e o dilogo tenham sido brevemente apresentados, um estudo de caso
ilustrar os conceitos-chave e as formas nas quais as diferentes perspectivas inte-
ragem no processo de elaborao da estratgia, com a finalidade de responder s
trs questes definidas acima. O estudo de caso ser sobre o Lexus, operao do
carro de luxo da Toyota Motors, nos Estados Unidos, desde 1989. Esse estudo
de caso ilustrar que a administrao da tenso entre a univocalidade (comu-
nicao dominada por uma nica perspectiva) e a multivocalidade (comuni-
cao dominada por mltiplas perspectivas) ser crtica para a melhor gesto do
processo de elaborao da estratgia. Este captulo concluir com alguns insights
218 GESTO DO CONHECIMENTO

baseados no caso relativo administrao da multivocalidade = dilogo e dia-


ltica atravs da univocalidade e da multivocalidade.

PROCESSO DE ELABORAO DA ESTRATGIA


Enquanto a estratgia preocupa-se com fontes de vantagem competitiva, seu
processo de elaborao o meio pelo qual a histria feita (Chakravarthy e Doz,
1992). Mintzberg e Waters (1985) observaram que nem todas as estratgias im-
plementadas eram elaboradas por uma pessoa ou unidade organizacional ofi-
cialmente responsvel pelo desenvolvimento da estratgia. Eles classificaram as
estratgias com base nos processos de sua elaborao em estratgia intencio-
nal e estratgia emergente.
A estratgia intencional a estratgia com inteno organizacional, desen-
volvida por tomadores de deciso identificveis, como uma equipe de adminis-
trao da organizao, o departamento responsvel ou consultores externos. A
estratgia intencional o resultado da escolha consciente e , freqentemente,
racional e analtica. formalmente registrada com nitidez na documentao ou
mesmo na oralidade.
A estratgia emergente, de acordo com a definio apresentada por Mint-
zberg e Waters (1985), um padro de ao que ocorre sem inteno organiza-
cional ou tomada de deciso centralizada. Os sistemas administrativos da em-
presa como a estrutura organizacional, o planejamento, o controle, o sistema
de alocao de recursos, os incentivos, a administrao dos recursos humanos, o
sistema de valores e os processos decisrios influenciam seus padres de ao
(Chakravarthy e Doz, 1992; Bower, 1986).
Por exemplo, quando a Intel retirou-se da DRAM, isso no foi parte de uma
estratgia proveniente da alta administrao. A alta administrao reconheceu a ne-
cessidade de deixar o negcio da DRAM e colocar mais nfase na Logic IC dois ou
trs anos aps a administrao intermediria ter comeado a passar o investimento
da empresa para a Logic IC. O sistema de alocao do oramento da empresa, que
era baseado na lucratividade, transferiu automaticamente os recursos da menos
lucrativa DRAM para a mais lucrativa Logic IC (Burgelman, 2002).
A estratgia emergente tambm influenciada pelas aes e compromis-
sos organizacionais (Ghemawat, 1991) que so feitos por ocasio de crises ou
oportunidades inesperadas (Quinn, 1980; Burgelman e Sayles, 1986). Fujimoto
(1999) apontou este fator enquanto observava o processo emergente do Sis-
tema de Produo da Toyota. No desenvolvimento do Sistema de Produo
da Toyota, cada ao era tomada em resposta ao ambiente. Por exemplo, ele
observou que a rede de fornecedores foi desenvolvida visando a preencher a
rpida expanso do mercado, enquanto a capacidade de fabricao da empre-
sa era limitada. Em outra ocasio, a Toyota aumentou o nmero de modelos
para satisfazer um minsculo, porm fragmentado, mercado domstico, o que
exigiu a capacidade de fabricar, eficientemente, uma grande variedade de pro-
CAPTULO 9 O PROCESSO DE ELABORAO DA ESTRATGIA COMO DILOGO 219

dutos em baixo volume. Essas aes no foram tomadas como parte de uma
estratgia explcita.
Como administrar melhor esses processos de elaborao da estratgia? O
maior problema da estratgia intencional que a estratgia planejada pode no
ser baseada na realidade, ou que a organizao possa no ser capaz de imple-
ment-la, mesmo que o plano em si seja excelente. A estratgia intencional pode
ser implementada pela organizao apenas quando determinadas condies so
preenchidas. Primeiro, a estratgia intencional deve ser completamente enten-
dida pelos membros da organizao. Segundo, os administradores da frente de
trabalho devem entender o significado da estratgia intencional. Terceiro, atingir
a estratgia no deve ser perturbado pela tecnologia, pelo mercado ou por fato-
res polticos externos (Mintzberg e Waters, 1985). Se essas condies no forem
preenchidas, a estratgia que realmente implementada pode diferir, considera-
velmente, do que foi a inteno original.
O problema com a estratgia emergente, por outro lado, que ela pode no
atingir necessariamente uma estratgia que seja benfica para a organizao em
geral, pois uma agregao de aes locais. A estratgia emergente pode ter-
minar produzindo resultados positivos para a organizao em geral quando o
processo de sua elaborao preencher determinadas condies. No caso da Intel,
mencionado previamente, o sistema de alocao do oramento provocou resulta-
dos racionais porque seus critrios estavam alinhados com a estratgia competi-
tiva da empresa, que enfatizava a diferenciao e o maior valor agregado. Outra
condio envolve a interpretao posterior e o sentido das aes realizadas pela
organizao. No caso da Toyota, Fujimoto (1999) tambm observou que, aps
as aes serem tomadas, aquelas alinhadas com as metas da organizao eram
intencionalmente retidas. Um sistema coerente de atividades foi formado em
conseqncia da interpretao posterior e do sentido das aes. Aparentemente,
a ltima condio mais dependente do fazer sentido da organizao e da
gesto do conhecimento, o tema deste livro.
Os processos de elaborao das estratgias intencional e emergente no
so inerentemente bons ou maus. Ambos apresentam pontos fortes, de diferen-
tes maneiras, em situaes adequadas porque dependem de diferentes padres
de comunicao e de criao do conhecimento. Apresentaremos dois diferen-
tes padres de comunicao social, para vermos o processo de elaborao da
estratgia atravs dos pontos de vista da comunicao e da gesto do conheci-
mento.

DILOGO COMO COMUNICAO SOCIAL


De acordo com Wertsch, a comunicao social envolve inerentemente duas ten-
dncias opostas: a univocalidade e a multivocalidade (Wertsch, 1998, p. 117).
A univocalidade preocupa-se com o grau em que a comunicao domina-
da pela mesma perspectiva. A comunicao com univocalidade funciona como
220 GESTO DO CONHECIMENTO

um dispositivo de transmisso de informao. Sua eficincia medida pelo


modo como o significado transmitido sem modificar seu sentido original. Os
pronunciamentos feitos por professores e autoridades religiosas, polticas e ti-
cas so exemplos de univocalidade. Existe menos espao para a resistncia e
para diferentes perspectivas na univocalidade.
A multivocalidade preocupa-se com o grau em que a comunicao car-
rega mltiplas perspectivas. A comunicao com multivocalidade gera novos
significados e ainda tende ao dinamismo, heterogeneidade e ao conflito entre
as perspectivas. Toda comunicao tem componentes de multivocalidade, pois
mesmo o monlogo interior contm tanto a voz da pessoa quanto a voz da his-
tria e da sociedade inserida nas palavras e expresses usadas (Bakhtin, 1981;
Wertsch, 1985; Lotman, 1988; Wertsch, 1991, 2000). Nesse sentido, o pronun-
ciamento sempre contm mltiplas vozes e a comunicao tem multivocali-
dade. Alm disso, a comunicao desempenha uma funo de transmisso
e de gerao simultaneamente. Por essa razo, no razovel presumir que a
comunicao completamente univocal ou no permite espao para a multi-
vocalidade.
O dilogo, que a comunicao atravs de perspectivas diferentes com mul-
tivocalidade (Wertsch, 2000), indispensvel para a criao do conhecimento.
Atravs do dilogo, as diferenas nas perspectivas podem funcionar como um
dispositivo de raciocnio, criando, assim, um novo significado (Lotman, 1988).
A pessoa engajada no dilogo pode transcender ao seu mundo de pensamento.
Nonaka e Takeuchi (1995) indicam que o conhecimento tcito de um indivduo
ou grupo pode ser articulado em conhecimento explcito atravs do dilogo. Eles
enfatizam que o dilogo indispensvel para a cristalizao dos conceitos a par-
tir do conhecimento tcito.
Nonaka (2002, p. 449) sugeriu as seguintes condies para elevar a quali-
dade do dilogo: (1) o dilogo deve ser temporrio e multifacetado, de forma
que sempre haja lugar para a reviso ou a negao; (2) os participantes do di-
logo devem ser capazes de expressar suas opinies livre e sinceramente; (3) a
negao pela simples negao deve ser desencorajada; (4) deve haver continui-
dade temporal; (5) a existncia de um grau de informao redundante auxiliar
no processo.
Embora o dilogo desencadeie a criao do conhecimento organizacional,
no significa que no haja lugar para a univocalidade dentro da organizao.
Weick (1979, 1995) identificou a construo de perspectivas compartilhadas
como a principal funo do processamento da informao organizacional.
Para ser capaz de agir em conjunto, crtico que as organizaes comparti-
lhem a mesma interpretao do ambiente, atravs da representao, seleo
e reteno.
a tenso entre a univocalidade e a multivocalidade que gostaramos de enfocar
e aplicar ao processo de elaborao da estratgia. Neste captulo investigaremos
como essa tenso afeta os processos de elaborao da estratgia.
CAPTULO 9 O PROCESSO DE ELABORAO DA ESTRATGIA COMO DILOGO 221

O PROCESSO DE ELABORAO DA ESTRATGIA COMO VOZES


O processo de elaborao de estratgia intencional tende a ser univocal. Ele ,
muitas vezes, analtico e racional e tende a ser baseado em um entendimento
geral. Assim como uma unidade identificvel de tomadores de deciso desen-
volve uma estratgia intencional, seu processo de desenvolvimento similar
ao dilogo interno de uma pessoa. A comunicao com o restante da organi-
zao visa a compartilhar a estratgia j desenvolvida e, desse modo, tornar-se
univocal. A estratgia emergente, por outro lado, tende a ser multivocal. O
processo de elaborao da estratgia emergente de interaes atravs de aes
locais independentes. Como cada ao local baseada na interpretao local
da realidade dispersa, a interao atravs de aes locais contm as diferentes
persperctivas locais. A comunicao atravs das unidades locais da organiza-
o, portanto, torna-se multivocal.
O ponto alto do processo de elaborao da estratgia emergente o poten-
cial para provocar descobertas inesperadas. O dilogo entre as mltiplas vozes
contribuir para o encontro de novos significados e de estratgias inovadoras. O
processo de elaborao da estratgia emergente tambm adequado aos ambien-
tes onde prevalece a incerteza, ou ao ambiente que novo para a organizao ou
est mudando rapidamente. O processo de elaborao da estratgia intencional,
por outro lado, no adequado em tais ambientes. O processo de elaborao
da estratgia emergente tambm efetivo nos estgios relativamente iniciais do
crescimento de uma organizao, porque a empresa pode ter um maior nmero
de estratgias possveis para explorar.
O ponto baixo do processo de elaborao da estratgia emergente o perigo
de uma nica pessoa no ser capaz de captar todo o quadro, ou que nenhuma
pessoa tenha uma resposta clara a partir do incio, pois o processo de elaborao
da estratgia emergente confia na cognio e na tomada de deciso distribuda
(Salomon, 1993; Cole e Engestrom, 1993; Hutchins, 1995; Tsoukas, 1996). Alm
disso, como as comunicaes com mltiplas vozes nunca se fundiro em uma
nica voz, leva tempo para determinar a direo geral. As atividades desorde-
nadas, copiadas, tambm podem ocorrer porque no existe uma coordenao
centralizada.

INTERDEPENDNCIA DE OPOSTOS
Os processos de elaborao das estratgias intencional e emergente no so mu-
tuamente exclusivos. Para permanecerem efetivos a longo prazo, os processos
de elaborao das estratgias intencionais e emergentes complementam-se. Por
exemplo, importante entender tanto o ambiente interno quanto o externo antes
de planejar uma estratgia intencional. Algumas vezes, as aes exploratrias
222 GESTO DO CONHECIMENTO

necessitam preceder o planejamento para o entendimento do ambiente. As aes


exploratrias incluem as tomadas pela prpria organizao, o acmulo de co-
nhecimento pelos lderes individuais ou as anlises feitas pelos consultores ex-
ternos, todas associadas ao processo de elaborao da estratgia emergente. Por
outro lado, essas aes tomadas pela estratgia emergente devem ser refletidas,
fazer sentido e ser institucionalizadas intencionalmente em base posterior. O
processo de elaborao da estratgia emergente, sem a racionalizao posterior,
contm o risco de um desacerto com o ambiente ser negligenciado, pois a efic-
cia das aes tomadas talvez no seja verificada. Se uma unidade organizacional
identificvel conduzir o fazer sentido e articular sua inteno, o processo de
elaborao da estratgia emergente tornar-se- um processo de elaborao de
estratgia intencional.
A univocalidade a multivocalidade tambm so interdependentes. Mesmo que a
comunicao relativa estratgia articulada intencional seja univocal, qualquer
investigao que preceda seu desenvolvimento contm multivocalidade, pois
as pessoas tentam analisar os ambientes a partir de diferentes perspectivas. Si-
milarmente, mesmo que a multivocalidade pertena s interaes entre as aes
locais, ela obtm uma nica perspectiva que univocalidade quando as pess-
soas tentam refletir e conceituar as aes locais.

DIALTICA ATRAVS DOS PROCESSOS DE ELABORAO


DE ESTRATGIA INTENCIONAL E EMERGENTE

Como previamente declarado, um processo de elaborao de estratgia diferente


deve ser adotado nas diferentes fases do padro de crescimento da organizao.
O processo de elaborao da estratgia emergente mais apropriado para a fase
de crescimento, enquanto o processo de elaborao da estratgia intencional
mais apropriado para o estgio inicial de entrada e para o estgio da maturidade,
como veremos no caso do Lexus. Para ser efetiva a longo prazo, a organizao
ocasionalmente tem de transferir-se de um processo de elaborao de estratgia
intencional para um emergente, para depois retornar ao processo de elaborao
de estratgia intencional.
A expresso transferir-se ocasionalmente usada em vez de uma metfo-
ra como pndulo, porque a organizao ficar presa a um processo de estrat-
gia por um perodo considervel de tempo antes de transferir-se para o outro. As
atividades distintas que tm lugar durante o processo de elaborao da estrat-
gia intencional incluem a captao da realidade, a conduo da anlise e a toma-
da de deciso organizacional, depois a ao. Como a organizao tenta evitar a
confuso ou a alucinao da estratgia, sua comunicao torna-se univocal. Por
outro lado, as atividades distintas que tm lugar durante o processo de elabora-
o da estratgia emergente envolvem a ao sem a poltica total, a tolerncia da
incerteza e os fracassos ocasionais, a investigao da significao das atividades
CAPTULO 9 O PROCESSO DE ELABORAO DA ESTRATGIA COMO DILOGO 223

aps o evento e a institucionalizao da ao. Por essa razo, os processos de ela-


borao das estratgias intencional e emergente exigem diferentes capacidades.
Como a Figura 9.1 ilustra, esse movimento atravs dos dois processos de ela-
borao de estratgia de natureza dialtica. No raciocnio dialtico, o processo de
elaborao da estratgia aceita o que parecem ser opostos ou seja, os processos de
elaborao das estratgias intencional e emergente e tenta sintetiz-los transfor-
mando-os e transcendendo a uma ordem superior. De forma similar, o dilogo tam-
bm aceita o que parecem ser opostos isto , a univocalidade e a multivocalidade
e tenta sintetiz-los transformando-os e transcendendo a uma ordem superior.
Existe uma considervel tenso entre os processos de elaborao das estratgias in-
tencional e emergente, assim como entre a univocalidade e a multivocalidade. Essa
tenso entre opostos descrita, na dialtica, como a tenso entre a tese e a anttese,
que leva a uma realidade de ordem superior, atravs da sntese.
Quando feita uma transio do processo de elaborao de estratgia
emergente para a intencional, um conceito de estratgia, que uma agregao
de mltiplas perspectivas, pode necessitar ser definido na organizao e com-
partilhado entre seus membros. Entendimentos diferentes de um conceito de
estratgia so acumulados pelos atores locais, atravs de interaes dialogais,
enriquecendo, assim, o significado do conceito de estratgia. A estratgia inten-
cional desenvolvida no passado e inserida no contexto tambm contribui como
uma das vozes no processo dialtico. Na realidade, um processo de elaborao
de estratgia intencional, feito aps a experincia do processo de elaborao de
estratgia emergente, conter um significado mais rico.
Este novo processo de elaborao de uma estratgia intencional, que o re-
sultado de uma interao dialtica entre o processo da elaborao da estratgia
intencional original e o processo da elaborao da estratgias emergente que o
acompanhou, atinge uma ordem superior. Assim, os processos de elaborao da
estratgia emergente e intencional afetam-se, desenvolvendo conceitos de estra-
tgia de um modo espiralado. Esse padro de ziguezague e espiralado no ocor-
re apenas atravs de dois processos de elaborao de estratgia aparentemente
opostos, mas tambm atravs de duas vozes aparentemente opostas na comuni-
cao social. Esse ziguezague e o padro espiralado atravs de opostos mltiplos
constituem a essncia do raciocnio dialtico, como indicado no Captulo 1.

Processo de elaborao da
estratgia intencional
Univocalidade

Processo de elaborao da
Processo de elaborao da
estratgia emergente
estratgia intencional
Multivocalidade
Univocalidade

FIGURA 9.1 Padro dialtico do processo de elaborao da estratgia.


224 GESTO DO CONHECIMENTO

Freqentemente, o caso dos lderes com registros de trajetrias de sucesso,


que operam sob estratgias excelentes por um longo tempo e apresentam dificul-
dades para responder s situaes nas quais necessitam repensar seus processos
de elaborao de estratgia. Como j salientado neste captulo, diferentes capaci-
dades organizacionais so exigidas para que cada processo de elaborao de es-
tratgia funcione bem. O processo dialtico entre os dois processos de elaborao
de estratgia no realizado to facilmente. O caso do Lexus, que ser introduzi-
do posteriormente, um bom exemplo da existncia dos dois tipos de processos
de elaborao de estratgia, assim como da transio do processo de elaborao
de estratgia intencional para o processo de elaborao de estratgia emergente e
da volta, novamente, para o processo de elaborao de estratgia intencional.

PROCESSO DE ELABORAO DE ESTRATGIA,


DILOGO E CRIAO DO CONHECIMENTO

A discusso at agora elucidou as caractersticas aparentemente opostas dos


processos de elaborao de estratgia e as duas vozes da comunicao social:
a univocalidade e a multivocalidade. A Tabela 9.1 resume as dimenses ml-
tiplas nas quais a construo do processo de elaborao de estratgia/univo-
calidade est em contraste com a construo do processo de elaborao de
estratgia/multivocalidade. Cada dimenso ser discutida a seguir de ma-
neira breve.

A estratgia intencional, que desenvolvida por indivduos identific-


veis ou por uma unidade especfica dentro de uma organizao, de-
senvolvida de maneira centralizada. A estratgia emergente literalmente
emerge atravs da interao de aes locais. Em outras palavras, o pro-

Tabela 9.1 Dimenses mltiplas de duas construes contrastantes

Processo de elaborao de estratgia Processo de elaborao da estratgia


intencional/construo da univocalidade emergente/construo da multivocalidade

1. Centralizado Distribudo
2. Perspectiva unificada Perspectivas diversificadas
3. Significado original Novo significado
4. Analtico Criativo
5. Anlise da ao Aprender fazendo
6. Racional Redundante
7. Seguro Inseguro
8. Conceito de estratgia Aes locais
9. Autoritrio Participativo
10. Hierrquico Plano
CAPTULO 9 O PROCESSO DE ELABORAO DA ESTRATGIA COMO DILOGO 225

cesso de elaborao da estratgia emergente baseado na cognio e


nas aes distribudas (Salomon, 1993; Cole e Engestrom, 1993; Hutchins,
1995; Tsoukas, 1996).
Como a cognio e as aes distribudas esto alinhadas com as diferen-
tes regras ou condies e dependem dos contextos, provavelmente leva-
ro a perspectivas diversificadas e entendimentos. Os entendimentos e as
perspectivas diversificadas proporcionam multivocalidade na comuni-
cao e funcionam como uma ferramenta para o raciocnio e uma opor-
tunidade para o aprendizado quando se encontram atravs do dilogo.
Em contraste, o processo de elaborao da estratgia intencional prova-
velmente levar a uma perspectiva unificada, que exige univocalidade.
O processo de elaborao da estratgia emergente um processo para os
membros diversificados da organizao encontrarem um novo significado
no conceito da estratgia, enquanto o processo de elaborao da estrat-
gia intencional tenta compartilhar o significado original.
O processo de elaborao da estratgia emergente pode resultar em algo
inovador ou criativo que nenhum dos participantes jamais esperava, en-
quanto o processo de elaborao da estratgia intencional tende a ser
analtico.
O processo de elaborao da estratgia intencional um processo de
aprendizado que passa da anlise para a ao. O processo de elaborao
da estratgia emergente acompanha a racionalizao das aes aps os
eventos, e um processo de aprendizado que passa da ao para o apren-
dizado em outras palavras, aprender fazendo ou aprender atravs da ex-
perimentao.
O processo de elaborao da estratgia emergente, com sua falta de co-
ordenao centralizada e de controle, pode resultar em redundncia e fra-
cassos, enquanto o processo de elaborao da estratgia intencional pode
ser mais racional e eficiente.
O processo de elaborao da estratgia emergente apropriado para um
ambiente em que prevalece a incerteza. O processo de elaborao da es-
tratgia intencional, por outro lado, mais adequado para um determi-
nado ambiente.
A estratgia emerge de aes locais no caso do processo de elaborao da
estratgia emergente, mas impulsionado mais pelo conceito de estratgia
no caso do processo de elaborao da estratgia intencional.
A univocalidade mais eficaz com uma abordagem autoritria, enquanto a
multivocalidade mais eficaz com uma abordagem participativa.
A univocalidade mais difundida na estrutura hierrquica organizacional,
enquanto a multivocalidade mais difundida na estrutura organizacional
plana.
226 GESTO DO CONHECIMENTO

O tipo de conhecimento mais condutivo ao processo de elaborao da es-


tratgia intencional/construo da univocalidade o conhecimento explcito.
Como indicado nos captulos anteriores, o conhecimento explcito expresso em
palavras, nmeros ou sons, e estocado na forma de dados, frmulas cientficas,
recursos audiovisuais, especificaes de produtos ou manuais. Assim, retrata a
dimenso mais analtica, racional, eficiente e segura do conhecimento. O conhe-
cimento explcito tambm pode ser prontamente transmitido de maneira formal
e sistemtica. Essa qualidade do conhecimento explcito est mais alinhada com
a abordagem hierrquica, autoritria, vista no processo da elaborao da estrat-
gia intencional/construo da univocalidade.
O conhecimento tcito no facilmente visvel e expressvel, o que faz dele
um tipo mais inseguro de conhecimento, que pode precisar de mais redundn-
cia para comunicar-se. altamente pessoal e difcil de formalizar, o que o torna
mais apropriado para explorar perspectivas diversificadas. As intuies sub-
jetivas e os palpites do-se no mbito do conhecimento tcito, o que o torna um
conhecimento mais criativo que pode levar a um novo significado dentro de
uma estrutura participativa e plana. O conhecimento tcito est profunda-
mente enraizado na ao e nas experincias corporais dos indivduos, o que est
alinhado com o aprender fazendo e a qualidade das aes locais do processo
de elaborao da estratgia emergente/construo da multivocalidade. O conhe-
cimento tcito tambm est enraizado nas idias, nos valores ou nas emoes
que abraa, que so grandemente derivadas da experincia.

CASO: LEXUS
Nesta seo, apresentaremos o caso do Lexus, a entrada da Toyota Motors no
segmento dos carros de luxo nos Estados Unidos e seu crescimento subseqen-
te. Vamos decompor o caso em trs fases; a primeira de 1985 a 1990, quando a
estratgia de entrada do Lexus foi desenvolvida e implementada; a segunda
durante a dcada de 1990, quando o Lexus cresceu em seus negcios; a terceira,
posterior a 2001, quando o Lexus tentou reposicionar-se aps seus concorrentes
terem-no alcanado. A Fase 1 foi impulsionada pelo processo de elaborao da
estratgia intencional e dominada pela comunicao univocal; depois, a Fase 2,
pelo processo de elaborao da estratgia emergente e pela comunicao multivo-
cal; e finalmente, a Fase 3, pelo processo da elaborao da estratgia intencional e
pela comunicao univocal. O processo de elaborao da estratgia intencional na
Fase Um, a fase de entrada, permitiu que o Lexus construsse um posicionamento
nitidamente diferente de seus concorrentes, com os administradores e os conces-
sionrios compartilhando a mesma perspectiva em direo ao carro. Na Fase 2,
perspectivas diferentes interagiram, dialogadamente, e permitiram a emergncia
de uma linha de estratgia divergente para o produto. Essa fase permitiu que o
Lexus explorasse e experimentasse vrias possibilidades no segmento de carros
de luxo nos Estados Unidos. Na Fase 3, o Lexus comeou a reposicionar-se ao cen-
CAPTULO 9 O PROCESSO DE ELABORAO DA ESTRATGIA COMO DILOGO 227

tralizar seu processo de elaborao da estratgia. O Lexus retornou ao processo de


elaborao da estratgia intencional mas, desta vez, o conhecimento acumulado
atravs do dilogo na segunda fase foi retido, levando a um significado mais rico.
Esse processo dinmico retratado como um padro dialtico, passando atravs
da espiral de tese-anttese-sntese (ver Figura 9.1).

FASE 1: LANAMENTO DO LEXUS COM O PROCESSO DE ELABORAO DA


ESTRATGIA INTENCIONAL

A Toyota Motor Corporation (a partir daqui, TMC) apresentou o Lexus ao mer-


cado americano de carros de luxo em 1989. Sua estratgia de entrada foi desen-
volvida com o processo da elaborao da estratgia intencional por oito admi-
nistradores, na Toyota Motor Sales, U.S. (a partir daqui, TMS). Foi baseada em
uma anlise minuciosa do mercado, do ambiente competitivo e do patrimnio
interno. Logo ilustraremos como a estratgia de entrada do Lexus alinhou as
atividades eficientemente para uma ntida estratgia intencional.
A estratgia de entrada do Lexus foi desenvolvida a partir de uma minu-
ciosa anlise anterior e de um processo centralizado de tomada de deciso. Uma
equipe de oito administradores de nvel mdio e snior, na TMS, teve extensas
discusses buscando encontrar um caminho para a entrada bem-sucedida no
segmento de carros de luxo nos Estados Unidos. Todas as alternativas possveis
foram detalhadamente discutidas. O plano final foi claramente articulado em
dez diretrizes bsicas (ver Tabela 9.2), autorizadas em uma reunio do conse-
lho da TMC. Os administradores nas sedes da TMS e da TMC chamavam essas
diretrizes de constituio de dez artigos e as encaravam como suas diretrizes
para a ao. A comunicao relativa constituio dos dez artigos foi univocal,
significando que perspectivas diversificadas no eram toleradas. As atividades
foram escolhidas cuidadosamente, de acordo com a constiuio dos dez artigos,
e eram observadas quase religiosamente. Em conseqncia, a estratgia de en-
trada, que depois foi realmente implementada, era quase a mesma do conjunto
de diretrizes bsicas estabelecidas na constituio de dez artigos, com apenas
algumas excees.
Os administradores da Diviso da Lexus tambm articularam a filosofia
bsica do Lexus e a denominaram de Pacto do Lexus (ver Tabela 9.3). O Pacto
do Lexus anunciava a forte resoluo da diviso de: Fazer a coisa certa desde
o incio, proporcionar o melhor carro jamais fabricado, ter a melhor rede de
vendas e tratar cada cliente como trataramos um convidado em nossa casa.
Em agosto de 1987, todos os administradores e associados Diviso da Lexus as-
sinaram o Pacto. Todos os concessionrios aliados franquia da Lexus tambm o
assinaram. Depois que o negcio da Lexus teve incio, tornou-se prtica comum
para todos os concessionrios e para o pessoal de servio, que tinham completa-
do o treinamento sobre o novo modelo Lexus, a assinatura do Pacto ao trmino
das sesses de treinamento. Os administradores da Lexus e os concessionrios
compartilhavam a mesma perspectiva.
228 GESTO DO CONHECIMENTO

Tabela 9.2 Constituio de dez artigos para o lanamento do Lexus

Maru F Diretrizes Bsicas

(1) Finalidade do Maru F


Lanamento no mercado de carros de luxo, onde esperado crescimento
Fortalecimento da imagem da Toyota
(2) Mercadoria do topo da linha
Melhor mercadoria do mundo em qualidade e no nome melhor desempenho, quali-
dade, estilo, confiabilidade, durabilidade, segurana, acessrios, etc.
Produto apoiado por alta tecnologia que agrega valor ao carro
Qualidade inserida no processo de fabricao (todos os modelos devem ser produzi-
dos na mesma planta)
(3) Melhor servio
Garantia mais generosa do que a da Mercedes
Proporcionar servio pioneiro
Pessoal de servio entusiasmado, convenincia, sensao de alvio e confiabilidade
(4) Melhor escoadouro de vendas
Formao de estoques similar s butiques de luxo, no s lojas de departamento
Estilo de vida de vendas atravs dos veculos Maru F
Ao selecionar os concessionrios, aplicar os seguintes critrios: lealdade ao fabricante,
resultados sobre o investimento melhores do que a mdia para a Toyota; flexibilidade
financeira; e resultados de vendas dos carros novos, usados e de leasing (no devem ser
dados favores especiais para os candidatos com conexes)
(5) Melhor imagem
Estabelecer posio constante de nmero 1 no relatrio J.D. Power
(6) Construir forte TMS/campo organizacional capaz de manter a mais alta satisfao do cliente
Os poucos escolhidos
Unidade organizacional de apoio na TMC indispensvel
(7) Franquia/nome do modelo
Nome do modelo representado pelo nome da franquia + nmeros + letras do alfabeto
Aprovao da TMS deve ser exigida para o uso do nome da franquia em outros pases
(8) Polticas de negcios bsicos para a manuteno da imagem e do preo
Fornecer um pouco menos do que a demanda
Operao panamericana
A TMS deve ser encarregada da operao nos Estados Unidos (incluindo o Hava) e
nos pases relacionados com os Estados Unidos Pases a serem cobertos pela TMS:
Estados Unidos, Canad, Porto Rico, Guam, Samoa Americana. Nesse interim, os ve-
culos Maru F devem ser comercializados apenas nos Estados Unidos.
(9) Sistema flexvel de encomenda, fabricao e distribuio
Prazo de entrega mais curto para veculos e peas
(10) Construir sistema de informao completo (utilizao efetiva da rede de comunicao online)
Logstica
Cliente administrao da base de dados
Servio
Peas

Fonte: Toyota Motor Corporation.


CAPTULO 9 O PROCESSO DE ELABORAO DA ESTRATGIA COMO DILOGO 229

Tabela 9.3 Pacto do Lexus

Em agosto de 1987, os administradores e asso- O que o Lexus?


ciados da Lexus Division comprometeram-se a
proporcionar os mais altos nveis de qualidade O Lexus ...
de produto e de servio ao cliente Sofisticao da engenharia e qualidade de fabri-
cao
Pacto do Lexus Luxo e desempenho
O Lexus entrar na corrida automobilstica mais Uma imagem e uma expectativa de excelncia
competitiva e prestigiosa do mundo. Mais de 50 Valorizao do cliente como um indivduo im-
anos de experincia automotiva da Toyota cul- portante
minaram na criao dos carros Lexus. Eles sero
Tratamento dos clientes da maneira como ELES
os carros mais sofisticados jamais construdos.
desejam ser tratados
O Lexus vencer a corrida porque far certo des-
Uma experincia total que reflete profissionalis-
de o incio.
mo e compromisso sincero com a satisfao
O Lexus ter a melhor rede de vendas da inds-
Fazer certo na primeira vez
tria. Tratar cada cliente como faria com um con-
vidado em sua casa. Cuidado no nvel pessoal
Se voc pensa que no pode, no poder... Exceder expectativa do cliente
Se voc pensa que pode, poder.
Ns podemos, ns venceremos. E... nos olhos do cliente:
EU SOU UM LEXUS!!!!!

Fonte: Toyota Motor Corporation.

difcil de imaginar, agora, que o carro mais caro que a Toyota estava ven-
dendo nos Estados Unidos, em 1989, era um coup esporte, o Supra, com preo
em torno de US$ 27 mil. O sed mais caro era o Cressida, equivalente ao Mark
II no mercado japons. Seu preo de varejo era um pouco acima de US$ 20 mil.
Nenhum fabricante de carros japoneses vendia carros no segmento de luxo do
mercado americano at 1989. As trs grandes fabricantes americanas de auto-
mveis e as duas fabricantes alems de carros de luxo, Mercedes Benz e BMW,
dominavam o segmento americano de carros de luxo. Os veculos alemes mais
caros custavam entre US$ 60 mil e US$ 70 mil, enquanto os carros americanos
custavam em torno de US$ 30 mil. O Lexus enfrentava um ambiente de concor-
rncia acirrada quando estava prestes a entrar no mercado americano.
A Toyota iniciou este novo negcio com uma estratgia intencional muito
clara. Ela adotou uma abordagem altamente analtica e procurou um posiciona-
mento estratgico novo que permitisse a obteno de uma vantagem competiti-
va sobre os carros de luxo americanos e alemes. Ao mesmo tempo, esse posicio-
namento tinha de ser claramente diferenciado da imagem da marca da Toyota.
Maru F foi o nome de desenvolvimento para o que viria a ser o LS400, o
primeiro modelo Lexus introduzido nos Estados Unidos. A letra F representava
o alvo do projeto para desenvolver o modelo principal. O projeto do Maru F
comeou a partir de uma lousa em branco do modo de desenvolvimento de um
230 GESTO DO CONHECIMENTO

carro de luxo que at ento no existia na Toyota. A Toyota subsidiou seu desen-
volvimento, o que significou que estudos minuciosos foram feitos nas fases ini-
ciais do projeto para o surgimento de um conceito de produto aperfeioado que
tornaria a tomada de deciso subseqente mais rpida e mais eficaz em relao
aos detalhes.
O Lexus deveria custar menos do que as marcas alems, mas proporciona-
ria valor e qualidade excedentes s marcas americanas, mesmo que com um pre-
o mais alto. O Lexus posicionou o LS400 para ter desempenho e equipamento
comparveis ou excedentes aos do 420SEL da Mercedes, mas com preos com-
petindo com os do 300E, que estava um ponto abaixo do 420SEL na classificao.
Especificamente, o LS400 custava US$ 14 mil menos do que o 300E da Mercedes,
mas com desempenho e equipamento comparveis. Seu preo tambm era US$
11 mil menor do que o do 735i da BMW. Seu preo do ES250 era US$ 4 mil menor
do que o do 740 da Volvo, que tinha desempenho e equipamento comparveis.
(Ver a Tabela 9.4 para os preos dos carros de luxo em 1989.) Para salientar a qua-
lidade perfeita e a confiabilidade, a Lexus Division proporcionou uma garantia
extensa, de 5 anos ou 50 mil milhas, a partir da compra. Esse perodo de garantia
era muito mais extenso do que o dos outros modelos de primeira linha.
Havia um risco envolvido na tentativa de atrair clientes com base na dispo-
nibilidade de compra no segmento dos carros de luxo. No entanto, os resultados
da pesquisa de campo validaram o Lexus. Os clientes, nesse segmento, podiam
distinguir entre os carros que so comprados porque os outros so demasiado
caros e os carros que so encarados como uma escolha inteligente com um n-
tido entendimento do valor. Por isso, a equipe acreditava que era possvel criar
uma diferena entre a simples disponibilidade de compra e o valor ntido.

Tabela 9.4 Preos dos principais carros de luxo em 1989 na ocasio do lanamento do Lexus

Mercedes Benz 260E US$ 39.200


300E US$ 44.800
420SEL US$ 62.600
BMW 525i US$ 37.000
735i US$ 54.000
750iL US$ 70.000
Jaguar XJ6 US$ 39.400
Lexus LS400 US$ 35.000
(US$ 40.000 com opcionais)
ES250 US$ 21.000
Infiniti Q45 US$ 38.000
I30 US$ 23.500

Fonte: Nakajima, 1990, p. 236.


CAPTULO 9 O PROCESSO DE ELABORAO DA ESTRATGIA COMO DILOGO 231

A equipe no visava aos ricos por herana, que herdaram sua riqueza das
geraes anteriores, mas aos ricos emergentes, exemplificados pelo fundador da
Microsoft, Bill Gates. A imagem do cliente visado era a de um profissional de 47
anos, do sexo masculino, com renda anual de US$ 100 mil. Para esse cliente, a
TMS posicionou o Lexus como apaixonante, no apenas um carro, mas a com-
pensao pelo compromisso da pessoa com o trabalho. A fundao essencial do
conceito era a elevao da vida e expressava-se como a busca implacvel da
perfeio no material de propaganda de lanamento do Lexus.
Para superar os carros alemes em termos de desempenho e qualidade, a
Toyota necessitava ampliar sua capacidade tecnolgica com rapidez extraordi-
nria. Por exemplo, a Toyota nunca tinha construdo um carro cuja velocidade
mxima atingisse 250 km por hora. Para atingir tal nvel de desempenho, era
preciso revisar muitas das partes, incluindo o motor, a partir do zero. Uma
nova fbrica foi construda com linhas de produo em massa com muito alta
preciso. Para atingir a meta de defeito zero, alm de suas famosas atividades
preventivas no design e nos processos de fabricao, mais inspees foram ins-
titudas na fbrica, nos portos de embarque, na chegada concessionria e na
entrega ao cliente.
Para posicionar o Lexus claramente como um carro de luxo, a Toyota atri-
buiu um novo nome de marca e formou uma nova rede de franquias, separada
das concessionrias Toyota existentes. A TMS percebeu que o status exigido pela
nova marca no poderia ser desenvolvido nos mesmos locais onde os vendedo-
res da Toyota vendiam utilitrios. Os veculos da Toyota possuam a reputao
de ter menos defeitos, alta durabilidade e preos razoveis, mas seus carros no
eram saudados com entusiasmo.
A parte externa das revendas do Lexus eram uniformemente luxuosas e
muito diferentes das revendas da Toyota. A equipe e os administradores da con-
cessionria, incluindo as vendas e os representantes dos servios, trabalhavam
exclusivamente para o Lexus. A TMS tambm controlava todos os detalhes, de
forma que quando os clientes entravam para comprar um Lexus, no viam o
nome da Toyota em nenhum lugar. Nas promoes e na publicidade do Lexus,
qualquer conexo com a Toyota era evitada deliberadamente. At mesmo um
novo servio de financiamento foi criado. Os emprstimos e leasings vinham do
Lexus Financial Services, no do Toyota Financial Services.
O Lexus tambm padronizou muitos programas de servios em todos os
revendedores. Eles incluam o emprstimo de um carro da mesma categoria
durante a reparao, o servio de guinchamento gratuito no caso de defei-
to, o apoio de emergncia durante 24 horas (servio nas rodovias), incluindo
cobertura de estada em hotel de at US$ 200 por noite no caso de defeito em
local remoto, lavagem gratuita, servio de traslado do cliente e fornecimento
de combustvel. Os andares das divises de servios ao cliente eram manti-
dos sempre limpos e o trabalho realizado nos carros, pela equipe da conces-
sionria, era feito todo vista dos clientes que esperavam. Esses programas
tornaram-se o alvo da aspirao para o resto do segmento dos carros de luxo.
232 GESTO DO CONHECIMENTO

Assim, o Lexus foi se posicionado de maneira completamente diferente das


outras marcas luxuosas e da marca Toyota.
As concessionrias do Lexus foram selecionadas de acordo com capacida-
des exigidas, como o registro de trajetria de satisfao dos clientes, a participa-
o no mercado em seu principal territrio de vendas e a flexibilidade financeira,
entre outras. Mesmo as revendas Toyota existentes no podiam tornar-se vende-
doras do Lexus, caso no preenchessem essas exigncias. O Lexus tinha muito
mais encontros face a face do que a norma, visando a compartilhar seus valores
e polticas com as revendas.
Por fim, a economia de negcios do Lexus tambm era totalmente diferen-
te daquela da Toyota. Os carros Lexus tinham etiquetas de preos muito mais
caras o LS400 custava US$ 35 mil ou US$ 40 mil com os opcionais. As reven-
das, a TMS e a TMC obtinham margens mais generosas. Os carros Lexus usa-
vam materiais e componentes mais caros. A TMS e as revendas investiram mais
pesadamente nas instalaes, nos servios pr e ps-vendas e no treinamento e
educao da equipe. Ao mesmo tempo, a TMS adotou uma poltica de manter
o fornecimento ligeiramente menor do que a demanda, o que reduziu signi-
ficativamente os custos do catlogo. O catlogo da revenda mdia, em 1990,
era de 19 dias, o que a TMS considerava apropriado. Os nveis de catlogo dos
outros fabricantes de carros de luxo, naquela ocasio, eram trs vezes os do Le-
xus. Para ser mais especfico, os nveis de catlogo das outras marcas japonesas
eram 2,5 vezes os do Lexus; os das marcas americanas eram trs vezes e os das
europias, 3,5 vezes.

FASE 2: O PROCESSO DE ELABORAO DA ESTRATGIA EMERGENTE E O


CRESCIMENTO DO LEXUS

Nesta seo, examinaremos o processo de elaborao da estratgia emergente


no Lexus. Este um processo atravs do qual uma estratgia, um padro con-
sistente de atividades, emerge sem inteno organizacional ou sem um corpo
tomador de deciso identificvel. A comunicao, sob o processo de elaborao
da estratgia emergente, ser caracterizada pela coexistncia e interao atravs
de perspectivas mltiplas ou seja, multivocalidade. Ilustraremos como a mul-
tivocalidade da comunicao contribuiu para o descobrimento do inesperado
ou para o favorecimento da criatividade. Por ltimo, ilustraremos como o Lexus
proporcionou um ambiente favorvel para a multivocalidade.

O processo de elaborao da estratgia emergente na Lexus


A linha de estratgia de produto do Lexus, na dcada de 1990, ilustra bem o
processo de elaborao da estratgia emergente em funcionamento. Quando
o Lexus foi lanado, no havia linha de estratgia de produto articulada para
seu futuro crescimento. A franquia do Lexus foi lanada com apenas dois mo-
delos em 1989. Tinha somente um novo modelo para ser apresentado em dois
CAPTULO 9 O PROCESSO DE ELABORAO DA ESTRATGIA COMO DILOGO 233

anos. Comparada com a estratgia de entrada, que foi claramente articulada


na constituio de dez artigos, esta linha de estratgia de produto era muito
menos formalizada.
O Lexus no tinha uma nica unidade organizacional responsvel por sua
linha de estratgia de produto. As responsabilidades da tomada de deciso sobre
a introduo e o desenvolvimento do produto estavam dispersas entre as dife-
rentes unidades organizacionais. As decises sobre a introduo do produto fo-
ram feitas atravs da coordenao e da negociao entre a Diviso de Desenvol-
vimento de Produto (Departamento de P&D, TMC), a Diviso de Planejamento
de Produto (Departamento de Vendas,TMC), a Diviso de Planejamento Estran-
geiro (TMC), a Diviso Norte-Americana (supervisiona as vendas e a fabricao
nos Estados Unidos, TMC) e a Diviso TMS Lexus. Nenhuma dessas unidades
organizacionais tinha autoridade total para decidir. O desenvolvimento de pro-
duto dos carros Lexus tambm foi distribudo pelos Centros de Desenvolvimen-
to de Veculos na sede da TMC, que eram organizados em torno do tamanho e da
arquitetura dos carros, como FFs, FRs e caminhes. Dependendo do tamanho e
da arquitetura, diferentes Centros de Desenvolvimento de Veculos engajavam-
se no planejamento e no design de cada carro Lexus. Apenas o design exterior foi
administrado centralmente para o Lexus, na Diviso Lexus, Centro Global de
Design, na sede da TMC.
O Lexus expandiu sua linha de montagem e alterou sua linha de produtos
significativamente na dcada de 1990. At 2001, a linha de produtos do Lexus
tinha se expandido para sete modelos a partir dos dois primeiros, em 1989.2 Sua
linha de produtos tinha mudado de maneira drstica. Historicamente, o Lexus
tinha uma linha focalizada nos segmentos de prestgio, quase luxo. Estes so os
segmentos de produtos onde foram introduzidos os primeiros dois lanamentos,
o LS400 e o ES250. Aps o lanamento, o Lexus adicionou diferentes tipos de car-
ros, como o coup esportivo, o sed semiluxo e os veculos utilitrios/esportivos.
(Os novos modelos Lexus introduzidos no mercado e as principais mudanas em
cada modelo esto listados na Tabela 9.5.) A apresentao do RX300, veculo uti-
litrio esportivo baseado no carro de passageiros, teve um efeito significativo na
mudana da composio do produto Lexus, que se tornou fortemente inclinado
em direo categoria do veculo utilitrio. Alguns dos administradores envol-
vidos com o Lexus notaram que a introduo do RX300, em 1998, e do IS300, em
2000, no apenas mudou a composio do produto como tambm modificou sig-
nificativamente a imagem da marca Lexus. (Ver a Tabela 9.6 para as mudanas
histricas na composio das vendas do Lexus e a Tabela 9.7 para a composio
das vendas do segmento de carros de luxo nos Estados Unidos.)
A introduo do IS300, em 2000, ilustra o fato de que a deciso no foi to-
mada de maneira dedutiva a partir da estratgia intencional, mas atravs da co-
ordenao e da negociao entre vrias unidades organizacionais. A TMS tinha
solicitado um modelo com apelo aos clientes jovens no segmento dos carros de
luxo. Respondendo a essa solicitao, a TMC sugeria repetidamente um modelo
que tinha sido originalmente desenvolvido para o mercado japons, como um
234 GESTO DO CONHECIMENTO

Tabela 9.5 Expanso da linha Lexus ao longo do tempo

Data Apresentao do produto Motor Categoria do produto

01/09/1989 LS400 V8 Sed prestgio-luxo


01/09/1989 ES250 L6 Quase luxo
Maio 1991 SC400 Coup luxo
Agosto 1991 SC300 Coup luxo
Setembro 1991 ES300 (ES250 abolido) V6 Quase luxo
Setembro 1992 LS400 (mudana mnima) V8 Sed prestgio-luxo
Janeiro 1993 GS300 L6 Sed semiluxo
Novembro 1994 LS400 (mudana no modelo) V8 Sed prestgio- luxo
Janeiro 1996 LX450 V8 Utilitrio luxo
Setembro 1996 ES300 (mudana no modelo) V6 Quase luxo
Outubro 1997 GS400 V8 Sed semiluxo
Janeiro 1998 LX470 V8 Utilitrio luxo
Janeiro1998 RX300 V8 Utilitrio luxo
Janeiro 2000 IS300 V6 Quase luxo
Janeiro 2000 LS430 L6 Sed prestgio-luxo
2001 SC430 V8 Coup luxo

Fonte: Toyota Motor Corporation.

Tabela 9.6 Composio das vendas do Lexus (por % de volume)

1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Quase luxo
Lexus ES250/30 29,0 32,6 31,6 42,7 37,7 44,7 52,3 54,9 59,9 31,1 24,7 20,1
Lexus IS300 7,5
Coup luxo
Lexus SC300 3,4 8,6 6,8 5,2 4,2 2,9 3,1 1,1 0,9 0,2
Lexus SC400 13,2 13,7 10,2 8,5 5,5 3,1 2,1 0,8 0,4 0,1
Sed semiluxo
Lexus GS300 20,2 15,9 8,1 2,5 3,9 13,2 13,4 10,6
Lexus GS400 4,0 6,4 3,7 3,0
Sed prestgio-luxo
Luxus LS400 71,0 67,4 51,9 35,1 25,1 25,7 29,8 27,3 20,1 13,3 8,8 7,7
Utilitrio luxo
Lexus LX450/470 9,2 7,0 7,0 8,5 7,2
Lexus RX300 27,0 39,5 43,6

Nmero de modelos 2 3 4 4 5 5 5 6 7 8 8 9

Fonte: Toyota Motor Corporation.


CAPTULO 9 O PROCESSO DE ELABORAO DA ESTRATGIA COMO DILOGO 235

Tabela 9.7 Composio das vendas do segmento de carros de luxo nos Estados Unidos (por
volume)

1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Quase luxo

Total de unidades vendidas (%) 17,4 15,3 17,9 21,3 20,8 22,0 26,6 28,0 29,8 26,7 26,8 28,4
Nmero de modelos 20 21 21 19 18 18 17 17 17 19 20 20
Coup luxo
Total de unidades vendidas (%) 21,7 19,2 17,6 18,3 18,1 17,0 15,8 16,6 16,2 14,6 13,2 12,8
Nmero de modelos 27 32 31 32 31 30 27 27 33 29 29 30
Sed semiluxo*
Total de unidades vendidas (%) 11,0 10,0 10,9 11,9 12,9 11,3 9,2 9,0 9,1 11,0 13,4 12,9
Nmero de modelos 5 6 8 9 11 11 11 12 11 11 12 13
Tradicional
Domstico
Luxo
Total de unidades vendidas (%) 41,9 42,7 42,6 36,4 37,4 39,3 35,9 32,9 28,8 25,8 23,1 21,2
Nmero de modelos 6 6 6 6 7 7 7 7 7 7 6 6
Sed prestgio-luxo*
Total de unidades vendidas (%) 7,6 12,4 10,7 11,7 10,3 9,4 10,7 10,3 8,8 8,5 7,6 6,6
Nmero de modelos 10 10 10 10 11 12 12 12 13 12 11 11
Utilitrio luxo
Total de unidades vendidas (%) 0,4 0,4 0,3 0,4 0,5 0,9 1,8 3,3 7,3 13,3 15,9 18,1
Nmero de modelos 1 1 1 1 1 2 3 5 7 10 12 14

* Apenas importados
Fonte: Toyota Motor Corporation.

carro da marca Toyota. A TMS reagiu negativamente vrias vezes mas, por fim,
cedeu sugesto de introduzir o modelo japons como o Lexus IS300, com algu-
mas modificaes, nos Estados Unidos.
As decises da introduo do novo produto na dcada de 1990 ocorreram
de maneira casual e oportunista, sem um plano grandioso. O desenvolvimento
do produto na TMC foi impulsionado pelos carros da marca Toyota a serem ven-
didos nos Estados Unidos e no Japo, que se esperava que atingissem os maiores
volumes de vendas. Foi difcil iniciar o desenvolvimento do produto unicamente
para o Lexus. Em conseqncia, as decises de introduo do produto para o
Lexus tendiam a ser inconsistentes e dependiam da disponibilidade de modelos
originalmente desenvolvidos para a marca Toyota. Por exemplo, nenhum mode-
lo novo importante foi apresentado Lexus entre a mudana do modelo LS400,
236 GESTO DO CONHECIMENTO

em novembro de 1994, e a apresentao do novo LX450, em janeiro de 1996. Du-


rante 20 meses as revendas no tinham modelos novos do Lexus para vender. A
apresentao do novo veculo utilitrio para a Lexus exemplificou esta atitude
oportunista e fluida. At que a Acura lanasse o SLX em novembro de 1995, o
nico veculo utilitrio no segmento dos carros de luxo era o Range Rover da
Land Rover. Este vazio no mercado encorajou muitos clientes a passarem para
marcas produzidas em massa de veculos esportivos e utilitrios. Em respos-
ta exploso dos veculos esportivos e utilitrios nos Estados Unidos, a Lexus
apresentou o LX450 em janeiro de 1996. O LX450 foi baseado na plataforma do
Toyota Land Cruiser, com o interior modificado para preencher as especificaes
de um carro de luxo. Em outros aspectos, diferia pouco do Land Cruiser.
Um dos administradores envolvidos no lanamento do Lexus, refletindo
sobre a histria passada, observou a falta de gesto intencional e insistente da
linha de produto do Lexus, especialmente na alocao de recursos e na poltica
de vendas:

Quando discutimos a possibilidade de apresentar novos modelos do Lexus,


enfrentamos, freqentemente, resistncia dos encarregados do desenvolvi-
mento de produtos. Eles nos diziam, muitas vezes, que no possuam re-
cursos suficientes para o Lexus. Outra preocupao era a administrao da
srie LS, a principal da Lexus. Deveramos ter alocado, consistentemente,
recursos humanos suficientes para o desenvolvimento do LS. Tambm de-
veramos ter mantido um determinado volume de vendas do LS, mesmo no
final da vida do modelo, para podermos manter o seu prestgio.

O processo de elaborao da estratgia emergente, que depende das aes


locais de participantes diversificados que enfrentam realidades diferentes, acom-
panha inevitavelmente os fracassos. Na realidade, o Lexus mostrou suas falhas
algumas vezes. Por exemplo, os novos modelos nem sempre eram elaborados
desde o incio. Alguns apresentaram desacertos nas especificaes, como no caso
do GS300, o primeiro carro semiluxo apresentado em janeiro de 1993. Ele foi de-
senvolvido como um sed esportivo para o mercado europeu, com especificaes
do Lexus, tendo os Estados Unidos em mente, mas no decolou. Os levantamen-
tos dos clientes revelaram que o desempenho inferior do motor, comparado com
o da concorrncia, foi a principal razo para sua impopularidade. Outro exemplo
o IS300, apresentado em 2000. Seu preo de venda era pouco acima de US$ 30
mil e pouco abaixo do Lexus de menor preo na ocasio, o ES300. Com um pedal
de acelerador usado em carros de corrida, o IS300 acentuava as caractersticas es-
portivas para atrair os clientes jovens, entusiastas da direo, mas no conseguiu
penetrar nesse segmento.
O Lexus foi capaz de sobreviver apesar dos fracassos ocasionais na estra-
tgia da linha de produtos. Por que os fracassos no foram fatais? Acreditamos
que os dois fatores seguintes contriburam: (1) as perspectivas compartilhadas
CAPTULO 9 O PROCESSO DE ELABORAO DA ESTRATGIA COMO DILOGO 237

que foram retidas sob a estratgia intencional eram fortes o suficiente para su-
portar qualquer flutuao; e (2) a capacidade de aprender com o fracasso e me-
lhorar constantemente estava inserida na Lexus.
As perspectivas compartilhadas que foram retidas sob a estratgia inten-
cional incluam: perspectivas relativas operao de vendas excelentes, opera-
o de servios excelente e qualidade de produto excelente. Essas perspectivas
retidas proporcionaram consistncia e confiabilidade operao e permitiram
que os clientes fossem mantidos, mesmo quando algum tipo de experimentao
fracassava. Apresentaremos agora dois exemplos dessas perspectivas retidas.
Uma das perspectivas compartilhadas sob o processo de elaborao da es-
tratgia intencional centralizava-se no servio excelente. Mesmo durante o pe-
rodo mais difcil, em meados da dcada de 1990, os administradores da Diviso
Lexus continuaram a investir nas atividades de servios. A perspectiva que en-
corajava investimentos generosos nas atividades de servio penetrou em toda a
organizao. Em vez de administrar as atividades de servios de acordo com o
retorno sobre o investimento (ROI), os administradores da TMS reconheceram
a importncia de continuar a investir nas atividades de servio e de campo. Um
dos administradores encarregados do servio comentou sobre as perspectivas
compartilhadas na Diviso Lexus da seguinte forma:

Deveramos pensar sobre o servio e a satisfao do cliente com uma pers-


pectiva de longo prazo. difcil investigar o valor do investimento em ser-
vios porque ele no produz retorno sobre o investimento. No entanto, est
claro que o servio superior estava contribuindo para o valor da marca Le-
xus e para o sucesso dos negcios. por essa razo que a Diviso de Servi-
os do Lexus retorna ao Pacto do Lexus como um indicador de ao. O Pac-
to do Lexus insiste em que devemos focalizar o cliente em primeiro lugar.
Para satisfazer os clientes, um elemento de surpresa e o apoio meticuloso a
eles so necessrios. Uma cultura e um esprito especiais so exigidos, e o
Pacto do Lexus pede isso.

Outra perspectiva que foi compartilhada sob o processo de elaborao da


estratgia intencional, e que permaneceu ativa ao longo do processo de elabo-
rao da estratgia emergente, relacionava-se com a qualidade do veculo. Os
administradores na TMS, assim como na TMC, enfatizavam consistentemente
a importncia de manter a qualidade do carro. Um administrador encarregado
das vendas, das peas e dos servios na Lexus comentou sobre a importncia da
qualidade do veculo do seguinte modo:

Tudo tem incio com um carro superior. Sem isso, todos os outros esforos
no importaro. Nunca poderemos destacar o suficiente quanto importn-
cia da qualidade de um veculo. errado presumir que a qualidade bvia
e representa pouco. A qualidade extraordinria apia o Lexus. O primeiro
238 GESTO DO CONHECIMENTO

LS400 era um carro intransigentemente magnfico, graas ao engenheiro-


chefe Ichiro Suzuki. A TMS e o pessoal de servio das revendas trabalharam
muito para equiparar-se qualidade do LS400. O orgulho nos carros leva
qualidade do servio e paixo do empregado. Acredito que o compro-
misso em fazer a coisa certa para o cliente resultante dessa paixo e desse
orgulho.

A Lexus tambm aprendeu consistentemente com os fracassos, de maneira


que os fracassos ocasionais, devidos experimentao, no duraram muito e
resultaram em melhores produtos em um curto perodo de tempo. A Lexus pos-
sua um bom sistema de retroalimentao que possibilitava isso. Este foi o caso
do mal-sucedido LX450, o utilitrio esportivo baseado no Land Cruiser men-
cionado anteriormente. Quando o LX470 foi introduzido, dois anos depois, em
1998, ainda mantinha a mesma plataforma do Land Cruiser, mas era claramente
diferenciado dele. Tinha suas prprias especificaes para o ajuste da suspenso,
da altura do veculo e muitas outras caractersticas exclusivas. Mesmo que o pro-
cesso de elaborao da estratgia tenha indicado o caminho, essa capacidade de
reajuste foi uma das razes para o Lexus ter sido to eficiente. Esta nova soluo
enfrentar um novo desafio a partir de outra perspectiva, que levar a uma nova
experimentao. Dessa forma, o processo dialtico continua.

Dilogo na Lexus
Sob o processo de elaborao da estratgia emergente, a comunicao relativa
estratgia da linha de produto na Fase Dois foi impulsionada por interaes
atravs de diferentes perspectivas ou seja, multivocalidade. Em contraste, a
comunicao na Fase Um foi dirigida pela univocalidade. Nesta seo, focaliza-
remos o dilogo (isto , a comunicao multivocal) atravs de dois conjuntos de
participantes: (1) as sedes da TMC e da TMS; e (2) a Diviso da Lexus TMS e as
revendas da Lexus. O dilogo entre a TMS e as revendas da Lexus ilustra como a
Lexus proporcionou um contexto favorvel para a multivocalidade.
As sedes da TMC e da TMS demonstraram diferenas significativas nas
perspectivas, que eram nutridas pela falta de poltica articulada para a adminis-
trao da linha do produto. Um administrador da TMC encarregado da produ-
o do Lexus, por exemplo, destacou que no conseguia encontrar nada escrito
sobre o que o Lexus deveria ser, ao tentar melhorar a sua qualidade de produ-
o. Os administradores da Diviso TMS do Lexus, por outro lado, voltaram-se
para o Pacto do Lexus em busca de diretrizes, embora alguns deles constatassem
que no havia uma resposta clara para a questo O que o Lexus?. Esses ad-
ministradores tambm apontaram que a ausncia de uma definio articulada
incentivou-os a explorar um conceito de produto de maneira pessoal.
As perspectivas da TMC sobre o Lexus foram desenvolvidas em torno de
sua forte identidade organizacional como o eficiente produtor em massa,
enquanto a identidade organizacional da Diviso TMS era a de operador de
CAPTULO 9 O PROCESSO DE ELABORAO DA ESTRATGIA COMO DILOGO 239

vendas de carros de luxo. Com a lgica de um eficiente produtor em massa,


a perspectiva da TMC era de que o Lexus deveria compartilhar com a Toyota
tantos componentes quantos possvel. Na realidade, a poltica de desenvolvi-
mento do Lexus, a partir de meados da dcada de 1990, inclinou-se para o com-
partilhamento de peas, plataformas e especificaes com os modelos da Toyota
na maior extenso possvel. Essa poltica deixou especificaes muito limitadas
exclusivas ao Lexus, como as direes com ajuste automtico de posio. A l-
gica do produtor em massa eficiente na TMC exigia, algumas vezes, que a TMS
adotasse e vendesse modelos que considerava contrrios imagem do Lexus.
Por outro lado, a lgica do operador de vendas de carros de luxo, na TMS, exigia
que a TMC se adequasse estritamente s especificaes de qualidade e design que
apelavam ao segmento de carros de luxo americanos, mesmo que isso significas-
se maiores custos do produto.
As perspectivas da TMC, como eficiente produtora em massa, enfatizavam
o desenvolvimento da gesto de custos, a eficincia da operao da fbrica e a
administrao do catlogo de toda a cadeia de valor. Esses fatores-chave para
o sucesso permeavam atravs da organizao e eram compartilhados, atravs
do dilogo, entre os administradores no diretamente responsveis pela admi-
nistrao da logstica ou da fbrica, como as vendas e o marketing. Ao mesmo
tempo, esses administradores mantinham suas prprias perspectivas, internali-
zando, dessa forma, a multivocalidade. A perspectiva compartilhada relativa
administrao da cadeia de fornecedores e da eficincia da fbrica levou, ocasio-
nalmente, os administradores de vendas e marketing a aceitarem as sugestes da
TMC para modelos que no tinham certeza que preencheriam as exigncias do
mercado. Em conseqncia, uma atitude receptiva dirigida experimentao,
que algumas vezes levou ao sucesso inesperado, desenvolveu-se entre os admi-
nistradores de vendas e marketing na TMS.
Dessa interao dialogada atravs de diferentes perspectivas, emergiu o
prprio conceito do Lexus como um carro de luxo. O conceito foi desenvolvido
de modo espiralado, retendo sua essncia enquanto transferia e expandia suas
dimenses. Foi uma sorte que esse processo emergente ocorresse exatamente
quando o Lexus estava buscando novas oportunidades de crescimento no mer-
cado, e quando o mercado estava mudando rapidamente com o desenrolar da
democratizao do mercado americano de carros de luxo. A incerteza no mer-
cado era crescente, pois o segmento americano dos carros de luxo em expanso
estava enfrentando um ambiente no qual as necessidades dos clientes estavam
comeando a fragmentar-se amplamente.
Passando, a seguir, para o dilogo entre a Diviso TMS e as revendas da
Lexus, a prxima seo demonstrar como a Diviso Lexus proporcionou um
contexto favorvel para o dilogo. A Lexus formou mltiplas camadas de redes
de comunicao compostas por clientes, revendedores, escritrios regionais da
TMS, TMS, sede da TMC e agncia publicitria, que proporcionaram campos, ou
ba (Nonaka, 2002), para o dilogo. Alm dos encontros formais com os revende-
dores, que a maioria dos fabricantes de automveis mantm habitualmente, a
240 GESTO DO CONHECIMENTO

Lexus estabeleceu um ba menos formal para o dilogo. Apresentaremos a seguir


dois desses campos de comunicao.
O primeiro ba conhecido na Lexus como Encontros de Conversa ao P do
Fogo. O objetivo desses encontros era discutir qualquer coisa e tudo face a face
com a administrao de todas as revendas da Lexus. Todos os anos, a chefia da
Diviso Lexus e os executivos operacionais da TMS visitavam 12 locais nos Esta-
dos Unidos para se encontrar com os CEOs e outros executivos de qualquer um
dos 10 a 20 revendedores em cada rea. O nmero de indivduos atendidos era
pequeno o suficiente para garantir uma comunicao ntima. Nesses encontros,
a Diviso Lexus explicava sua poltica sobre os preos dos produtos, marketing e
servios. Mais do que uma simples comunicao de poltica, os encontros visa-
vam a ouvir as opinies e as questes dos revendedores. Estes e os administra-
dores da Diviso Lexus sentavam mesma mesa para discusses sem restries.
Durante essas discusses, os executivos da Lexus mantinham uma atitude de
estamos aqui para ouvir, para encorajar os revendedores a verbalizarem suas
perspectivas.
Outro campo nico de comunicao, conhecido como Conselho Nacio-
nal de Recomendao s Revendas, era realizado duas vezes por ano. Era uma
reunio de trs dias, freqentada por nove representantes das associaes de
revendas locais e pelos quatro representantes do escritrio regional da Lexus. A
finalidade dessa reunio era coletar as opinies da regio e fazer solicitaes
TMS. Cada comentrio, no importando quo trivial, era registrado e publica-
do em um folheto, juntamente com as contrapropostas da Diviso Lexus, para
distribuio em todas as revendas. As opinies coletadas pelo Conselho Nacio-
nal de Recomendao s Revendas refletia a viso da maioria das revendas. As
opinies e os comentrios nos Encontros de Conversa ao P do Fogo cobriam
detalhes e pontos que poderiam ser facilmente perdidos. A Diviso Lexus consi-
derava esses dois tipos de encontros como suplementares um ao outro.
Alm dos Encontros de Conversa ao P do Fogo e do Conselho Nacional
de Recomendao s Revendas, a Diviso Lexus tinha encontros de vrios tama-
nhos e finalidades com os revendedores, como o Encontro Nacional de Revende-
dores e o Encontro da Associao de Publicidade das Revendas. Alm desses en-
contros formais, os representantes de campo, nos escritrios regionais da Lexus,
comunicavam-se com os administradores das revendas e os associados da linha
de frente literalmente em base diria. A Diviso Lexus estabeleceu quatro escrit-
rios regionais, cada um responsvel por 45 revendas e com um administrador de
campo responsvel por cinco a dez revendedores. Cada administrador de campo
engajava-se em comunicao diria com os administradores das revendas e os
membros das equipes encarregadas das vendas, servios e finanas, no apenas
por meio de telefonemas, mas tambm atravs de visitas. A informao obtida
por meio desse processo era relatada no encontro mensal dos administradores
regionais e retornada diviso. Os administradores da Diviso Lexus tambm
visitavam as revendas regularmente. Por exemplo, um administrador da opera-
CAPTULO 9 O PROCESSO DE ELABORAO DA ESTRATGIA COMO DILOGO 241

o de revenda, na Diviso de Servio da Lexus, visitava os revendedores uma


vez por ms para ouvir propostas sobre processos de servios e melhores prti-
cas. Em outras empresas automobilsticas, a norma era que os representantes do
escritrio regional fizessem essas visitas.
O vnculo de comunicao entre os revendedores da Lexus e a Diviso TMS
Lexus foi dirigido mais pela multivocalidade do que pela univocalidade. A Di-
viso Lexus no dizia nada aos revendedores de maneira unilateral, mas deseja-
va interagir constantemente com eles para obter suas perspectivas opostas. Por
exemplo, quando o Lexus enfrentou vendas arrastadas, de 1994 a 1996, a TMS
proporcionou incentivos em espcie para as compras e o leasing. At ento, a
Diviso Lexus evitava incentivos em espcie porque eles feriam a imagem da
marca e baixavam o valor de revenda dos veculos. Nos Encontros de Conversa
ao P do Fogo, os revendedores expressaram sua oposio aos incentivos em
espcie, alegando que no eram adequados ao Lexus, e persuadiram a Diviso a
voltar ao bsico.
A multivocalidade nunca foi perdida, pois os revendedores mantiveram
suas prprias perspectivas, continuaram a solicitar carros mais atraentes e
manifestaram suas opinies sobre como o negcio do Lexus deveria ser ope-
rado. Uma razo para os revendedores do Lexus manterem suas prprias
vozes era o fato de a TMS no ser proprietria das revendas. Essa estrutura
organizacional significava que os revendedores enfrentavam realidades di-
ferentes da Diviso Lexus e mantinham suas prprias perspectivas. Tam-
bm permitia que os revendedores mantivessem sua independncia e no
temessem destacar as reas insatisfatrias. Outra razo era a atitude e a boa
vontade da Diviso Lexus em ouvir e aceitar perspectivas diferentes, exem-
plificada pela filosofia dos Encontros de Conversa ao P do Fogo: Estamos
aqui para ouvir.
O processo de elaborao da estratgia emergente, durante a Fase Dois, por
vezes foi casual e oportunista. No era nem mesmo bem planejado, nem bem
seqenciado. No entanto, o resultado final foi muito positivo. Em 2000, a Le-
xus passou frente da Mercedes pela primeira vez e obteve o primeiro lugar na
participao no mercado americano de carros de luxo. A Figura 9.2 mostra que
a unidade de vendas do Lexus ultrapassou a Mercedes. A Tabela 9.8 mostra isso
em termos de participao no mercado. Alm disso, o Lexus freqentemente li-
derava a classificao de satisfao do cliente na experincia de compra e servio.
(Ver SSI e IQS na Tabela 9.9 para satisfao do cliente na experincia de compra
e na experincia de servio, respectivamente.) A qualidade dos veculos Lexus
sempre permaneceu no topo da indstria. Na qualidade inicial dos novos carros,
o Lexus quase sempre ficou no primeiro ou segundo lugar. (Ver IQS na Tabela 9.9
para a qualidade inicial dos veculos.) Em termos de qualidade trs anos aps a
compra, o Lexus retinha a posio nmero um em nove entre dez anos. (Ver CSI
na Tabela 9.9 para a qualidade dos veculos aps trs anos da compra.)
242 GESTO DO CONHECIMENTO

FASE 3: VOLTA DO LEXUS PARA O PROCESSO DE ELABORAO DA


ESTRATGIA INTENCIONAL, MAS EM UM NVEL SUPERIOR

O Lexus comeou a passar da estratgia emergente para a intencional depois de


2001, estabelecendo corpos de elaborao de estratgia centralizados. A Equipe
da Marca, reidentificando o valor e o conceito essenciais do Lexus, foi inaugu-
rada na TMS em 2002. A Diviso de Planejamento Lexus, responsvel pela
estratgia da linha de produto do Lexus, foi estabelecida na sede da TMC em
2002. A TMC tambm centralizou o desenvolvimento do produto Lexus em uma
unidade organizacional em 2003. Esses arranjos organizacionais possibilitaram

300
Vendas (milhares de unidades)

250

200

150

100

50

0
1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Lexus Infinity Acura Mercedes BMW Cadillac Lincoln

FIGURA 9.2 Nmero de unidades vendidas das marcas lderes no segmento de carros de
luxo nos Estados Unidos.
Fonte: Toyota Motor Corporation.

Tabela 9.8 Participao no mercado das marcas lderes no segmento de carros de luxo nos
Estados Unidos, 1989-2000

1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Lexus 1,5 5,6 7,0 9,3 9,2 7,7 7,5 7,7 7,9 11,2 11,9 12,25
Infinity 0,2 1,8 2,1 3,0 3,3 3,0 3,9 4,0 5,3 4,0 3,6 3,88
Acura 5,8 4,8 6,7 5,1 3,8 3,2 3,4 5,8 5,7 5,4 5,9 6,94
Mercedes 6,8 6,9 5,5 6,3 6,0 6,4 7,3 8,6 9,9 12,2 12,1 12,22
BMW 5,8 5,6 5,2 6,6 7,6 7,4 8,3 9,3 9,3 9,2 9,8 9,67
Cadillac 24,0 22,7 21,0 21,4 19,8 18,5 17,1 16,1 14,8 13,1 11,4 11,24
Lincoln 18,0 20,3 17,6 16,2 16,8 15,7 14,2 13,4 13,5 13,4 11,3 11,47

Fonte: Toyota Motor Corporation.


CAPTULO 9 O PROCESSO DE ELABORAO DA ESTRATGIA COMO DILOGO 243

Tabela 9.9 Classificao de satisfao do cliente do Lexus, 1990-2000

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

IQS 1 1 2 1 1 2 1 2 1 6 2
CSI 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1
SSI 4 1 1 3 1 3 1 4 3 6 2

IQS (Initial Quality Study Estudo de Qualidade Inicial) = Satisfao do cliente com o servio trs meses aps a compra.
CSI (Customer Satisfaction with Product Quality & Dealer Service Satisfao do cliente com a qualidade do produto e o
servio de revenda) = Satisfao do cliente com o servio
ps-venda depois de trs anos da
compra.
SSI (Sales Satisfaction Index ndice de Satisfao com a compra) = Satisfao do consumidor com a experincia de compra
no momento da compra ou leasing de um novo modelo.
Fonte: J.D. Power and Associates.

a elaborao da estratgia centralizada e tornaram mais fceis e mais rpidas a


reflexo, a seleo e a reteno das aes locais.
O processo de elaborao da estratgia intencional ter significado novo e
mais rico porque ser baseado nas experincias e lies anteriores, obtidas sob o
processo de elaborao da estratgia emergente. Por essa razo, esse processo de
elaborao da estratgia intencional est em um nvel superior quele do final da
dcada de 1980, e tambm quele de elaborao da estratgia emergente da d-
cada de 1990. (Consultar a Figura 9.3 para o processo dialtico entre os processos
de elaborao de estratgia.)
Como ocorreu a transio entre os dois processos de elaborao de es-
tratgia? O crculo de feedback da empresa detectou uma discordncia entre
o processo de elaborao de estratgia e o ambiente. O ambiente competitivo
do Lexus mudou medida que a concorrncia tornou-se mais convergente.
Os fabricantes de carros de luxo alemes mudaram sua estratgia nos Estados
Unidos e melhoraram as equaes valor-preo, expandiram sua linha de pro-

Processo de elaborao da
estratgia intencional
Univocalidade
Lexus 2001

Lexus 85-90 Lexus 90

Processo de elaborao da Processo de elaborao da


estratgia intencional estratgia emergente
Univocalidade Multivocalidade

FIGURA 9.3 Padro dialtico dos processos de elaborao da estratgia do Lexus.


244 GESTO DO CONHECIMENTO

dutos, encurtaram o ciclo de vida de seus produtos e iniciaram at mesmo a


produo local. Em 1990, o perodo de intervalo entre as mudanas nos princi-
pais modelos Lexus e Mercedes era de 5 e 10 anos, respectivamente. Em 1998,
no entanto, esse perodo era de 5,5 anos para a Lexus e 8 para a Mercedes. Em
2001, esse perodo tornou-se de 6 e 7 anos para a Lexus e a Mercedes, respec-
tivamente.
As diferenas na equao valor-preo tambm estavam se estreitando. Se o
preo do Lexus era indexado em 100, o preo de um Mercedes comparvel, em
1998, era de 116. Em 2001, ele atingiu 106. Sob a estratgia emergente, a Lexus
subestimou-se e apresentou redundncia. O ponto fraco da estratgia emergente
torna-se mais problemtico quando a empresa tem de competir com concorren-
tes similares.

REFLEXO SOBRE O ESTUDO DE CASO: DILOGO


E DESENVOLVIMENTO DO NEGCIO DO LEXUS

O estudo de caso ilustra a experincia da Lexus ao longo de trs fases distintas,


cada uma dirigida por uma comunicao social diferente ou seja, a univoca-
lidade e a multivocalidade. A Fase 1 foi dirigida pela univocalidade. A Cons-
tituio de Dez Artigos e o Pacto do Lexus estavam no centro da comunicao
social. A estratgia de entrada, dirigida pela univocalidade no lanamento,
ajudou a Toyota a compartilhar as perspectivas comuns relativas ao Lexus e a
construir atividades bem alinhadas. A Fase 2 foi dirigida pela multivocalidade,
especialmente na estratgia da linha de produtos. A estratgia da linha de pro-
duto do Lexus desenvolveu-se como resultado de um processo de elaborao
de estratgia emergente, no qual a soluo veio mais das interaes dialogadas
entre as diferentes abordagens e perspectivas do que da anlise antecipada.
No apenas uma unidade organizacional era responsvel por toda a estratgia
da linha de produto do Lexus. Nesse sentido, a cognio e a tomada de deciso
estavam distribudas. O dilogo entre as mltiplas perspectivas na estratgia
da linha de produto ajudou a Lexus a reagir, de modo exclusivo, ao ambiente
em mutao do mercado de carros de luxo, nos Estados Unidos. Como as Ta-
belas 9.6 e 9.7 indicam, a composio da linha de produo do Lexus inclinou-
se pesadamente em direo ao segmento dos utilitrios de luxo. Atravs da
experimentao com as novas categorias de produtos e as novas equaes de
valor-preo, a Lexus investigou os limites do mercado de carros de luxo em
rpido crescimento, no segmento americano de alta renda na dcada de 1990,
tentando encontrar um novo significado para o conceito de carro de luxo.
A Fase 3, que tinha apenas iniciado, aparenta ser dirigida pela univocalidade
(ver Figura 9.3).
O caso tambm ilustra como funciona o processo dialogado com multivo-
calidade. Podemos identificar quatro fatores contribuintes para o processo du-
rante a Fase 2. Primeiramente, o Lexus manteve a diversidade de perspectivas,
CAPTULO 9 O PROCESSO DE ELABORAO DA ESTRATGIA COMO DILOGO 245

permitindo que a TMC e a TMS funcionassem independentemente e que os re-


vendedores manifestassem suas opinies tambm de maneira independente. As
perspectivas diversificadas encorajaram os participantes locais a continuarem
manifestando suas perspectivas, estimulando, desse modo, o dilogo.
Em segundo lugar, a Lexus nutriu uma atitude de ouvinte e construiu sua
capacidade de audio. Ouvir importante, porque o dilogo pode expandir
o mundo da pessoa quando ela tem boa vontade para aceitar a perspectiva do
outro. A Lexus tinha mltiplas camadas de redes extensas de comunicao com os
revendedores que operavam em diferentes contextos e possuam perspectivas
diversificadas. Atravs dessas redes de comunicao, a Lexus desenvolveu a
filosofia de estamos aqui para ouvir, nos Encontros de Conversa ao P do
Fogo, e encorajou os revendedores a expressarem seus pontos de vista. A Lexus
desenvolveu uma relao estvel, baseada na intimidade e na confiana, com
as revendas. A filosofia do cliente em primeiro lugar, a revenda em segundo, a
fbrica em timo e a poltica consistente de administrao de revendas do Lexus
contriburam para solidificar esse relacionamento.
Em terceiro lugar, a Lexus conduziu muita experimentao, exemplificada
pela introduo de vrios novos modelos mal-sucedidos. A experimentao per-
mitia o dilogo, que levava a novos significados e inovaes, desencadeando di-
ferentes perspectivas. Alm disso, a Lexus buscava o aprendizado posterior que
acompanhava seus erros e experimentaes prvias. O aprendizado posterior
possibilitava a evoluo do processo dialtico.
Em quarto e ltimo lugar, a Lexus tinha uma rede de segurana para os fra-
cassos que inevitavelmente acompanhavam a experimentao. As capacidades
operacionais consistentes e eficientes proporcionando excelente experincia na
compra e no servio, administrando a logstica e produzindo carros confiveis
ajudaram a Lexus a sobreviver a seus fracassos ocasionais.

DILOGO E A TOYOTA
Acreditamos que a Toyota uma mestra no dilogo. Os mesmos quatro fatores
que contriburam para o uso abundante do dilogo na Lexus tambm so co-
muns na Toyota.
Em primeiro lugar, os arranjos organizacionais da Toyota parecem contri-
buir para a manuteno da diversidade e dos pensamentos de mundo diferen-
tes. Como Bowen e Spear (1999) salientaram, a organizao da Toyota dividida
mais funcionalmente do que se costuma presumir. A empresa tambm teve suas
funes de vendas e de fabricao divididas em duas entidades legais distin-
tas h mais de 30 anos. Ao mesmo tempo, redes informais extensivas tm sido
desenvolvidas, indo alm das funes. A Toyota tambm utiliza extensamente
encontros multifuncionais e comits. No possuir uma unidade organizacional
ajuda a empresa a evitar a univocalidade excessiva, embora isso possa levar a
uma tomada de deciso baseada em consenso e a uma localizao menos clara
da responsabilidade.
246 GESTO DO CONHECIMENTO

Em segundo lugar, a Toyota tambm tem uma forte cultura de ouvinte e de


construir a capacidade de ouvir. Atravs das entrevistas, notamos que os em-
pregados compartilhavam ditados como: ouvir os outros, respeitar os indi-
vduos, os clientes em primeiro lugar, os revendedores em segundo, a fbrica
em ltimo e v e veja. Todos esses ditados encorajam o respeito e a sensibilidade
dirigidos aos fatos e s opinies novas e diferentes. As pessoas na Toyota no apenas
diziam essas frases, mas as colocavam em prtica.
Em terceiro lugar, a Toyota aprecia as experimentaes e o aprendizado pos-
terior. A cultura de experimentao da Toyota expressa em ditados como
Planejar-Fazer-Verificar-Agir, aprender com o fracasso e visualizar o
fracasso. Esses ditados tornaram-se rotinas essenciais no processo de fabri-
cao e agora so compartilhados em toda a empresa. Por exemplo, a Toyota
comeou a realizar o marketing da marca Scion visando gerao jovem,
nos Estados Unidos, em junho de 2003. As pessoas na TMS chamam este de-
safio de campo de provas, no qual se aprende como abordar o segmento
jovem. O desejo forte de melhorar continuamente est por trs de uma srie
de experimentaes da Toyota.
Em quarto lugar, a Toyota tem redes de segurana para os fracassos que acom-
panham inevitavelmente a experimentao. Ao entrevistarmos as operaes da
Toyota na sia, na Europa e nos Estados Unidos, confirmamos que a confiabi-
lidade dos seus carros, a administrao eficiente da logstica e as fortes redes
de revendedores so os pontos fortes comuns das operaes da Toyota. Essas
capacidades organizacionais compartilhadas na empresa proporcionam bases
estveis para a experimentao.

A TOYOTA COMO EMPRESA DIALTICA


Acreditamos que a Toyota tambm seja uma mestra no processo dialtico, men-
cionado nos Captulos 1 e 4 deste livro. A Toyota sabe como abraar o que apa-
renta ser oposto, e d boas-vindas contradio. Quando enfrentam contradies,
as pessoas na Toyota no assumem a atitude de ou-ou. Aceitam as perspecti-
vas da outra parte sem abandonar suas prprias perspectivas. Aqui esto dois
exemplos de como a Toyota buscou ambos-e no caso Lexus.
O primeiro exemplo faz parte das contradies que Ichiro Suzuki, o enge-
nheiro-chefe, enfrentou no desenvolvimento do Lexus original. Ele procurava
tanto o controle extraordinrio em alta velocidade e estabilidade quanto o
excelente conforto, tanto o andar macio e veloz quanto uma cabine fun-
cional. (Ver a Tabela 9.10 para uma lista completa de contradies.) Suzuki
abordou essas contradies com uma atitude ainda no. Por ainda no, ele
declarava que no aceitaria nenhuma conciliao, mesmo que suas exigncias
contivessem contradies. Ele tambm contava com a ao na origem para
resolver as contradies. Atravs da ao na origem, Suzuki instruiu sua
equipe a solucionar a causa principal das contradies, mesmo se isso exigisse
CAPTULO 9 O PROCESSO DE ELABORAO DA ESTRATGIA COMO DILOGO 247

Tabela 9.10 Contradies abraadas por Ichiro Suzuki no desenvolvimento do LS400

Extraordinrios controle de velocidade Excelente conforto ao andar


e estabilidade
Andar macio e veloz Extraordinria economia de combustvel
Reduo magnfica de rudo Peso leve
Estilo elegante Desempenho aerodinmico extraordinrio
Ambiente acolhedor Cabine funcional

Fonte: Toyota Motor Corporation.

novas capacidades que a Toyota nunca possura. Essas atitudes dirigidas s


contradies encorajaram os engenheiros especializados nos diferentes cam-
pos a encontrar novas solues ouvindo os outros e trabalhando em conjunto.
Encontrar a sntese entre dois aparentes opostos colocou o Lexus LS400 em
uma posio exclusiva contra seus concorrentes. Por exemplo, o LS400 foi o
nico carro de luxo, em 1989, que rodava em alta velocidade e tinha suficien-
te eficincia de combustvel para no estar sujeito Taxa dos Bebedores de
Gasolina.
Outro exemplo de abrao s contradies ocorreu nas fbricas da Toyota. A
maioria dos modelos Lexus compartilhava a mesma plataforma dos modelos da
Toyota e era fabricada com modelos similares, nas mesmas linhas de montagem.
A melhor seqncia de fabricao para a obteno da eficincia diferia, por um
lado, da produo da menor quantidade de defeitos. Uma soluo era separar as
linhas do Lexus e a dos modelos da Toyota. Essa abordagem ou-ou resolveria
as contradies, evitando-as. A outra soluo, pela qual aToyota optou, era de
continuar a fabricar o Lexus e os modelos da Toyota nas mesmas linhas, mas
escolher a seqncia que atingisse a melhor qualidade e tentar superar qualquer
descompasso com eficincia. Essa abordagem ambos-e abraava as contradi-
es. A Toyota acreditava que seria capaz de fabricar os modelos Toyota no mes-
mo nvel de defeito do Lexus e com o custo de fabricao da Toyota. Fazer isso
podia, ao mesmo tempo, diminuir o custo de fabricao do Lexus enquanto era
mantido o ndice de defeito em quase zero. Essas decises vieram muito natural-
mente dos administradores da Toyota.

CONCLUSO
A multivocalidade sob o processo de elaborao de uma estratgia emergente
contm o potencial de revelar descobertas inesperadas e criatividade. Por outro
lado, a univocalidade sob o processo de elaborao de uma estratgia intencio-
nal ajuda a organizao a dar sentido aos achados e a institucionaliz-los, escla-
248 GESTO DO CONHECIMENTO

recendo assim o conceito da estratgia e formando as capacidades organizacio-


nais necessrias. Para que uma organizao mantenha-se em desenvolvimento,
necessrio administrar um processo dialtico entre a univocalidade e a multi-
vocalidade.
Descobrimos, com o caso do Lexus, que a interdependncia entre a mul-
tivocalidade e a univocalidade mantm-nas evoluindo de maneira dialtica.
Outros fatores que ajudam o processo dialtico a evoluir incluem os seguin-
tes: altas aspiraes para melhorias; deixar as pessoas experimentaram rea-
lidades diferentes; proporcionar s pessoas motivao para verbalizar suas
perspectivas; ter uma forte orientao dirigida experimentao; ter recepti-
vidade a diferentes perspectivas e diferentes realidades, e dar boas-vindas s
contradies.
Por fim, o dilogo faz surgir muito mais do que sabemos quando ficamos
conscientes das mltiplas camadas de significado. A voz da histria de uma or-
ganizao e a voz do ambiente, que podem estar inseridas em palavras e expres-
ses, talvez permaneam no conhecimento tcito. Ele tambm permite que essas
camadas de significado venham superfcie. O dilogo permite que a organiza-
o tenha um pensamento de mundo mais complexo, e que aprecie um sentido
mais rico das realidades existentes na organizao, assim como no ambiente ex-
terno. O dilogo, enfim, traz o desconhecido para a superfcie.

NOTAS
1. Este captulo baseia-se no seguinte artigo: Emi Osono, Strategic Organization or
Learning Organization, Hitotsubashi Business Review, Toyokeizai-shinposha, 2002
(em japons). O estudo de caso sobre o Lexus foi conduzido como projeto de pes-
quisa conjunta entre a Overseas Marketing Division, a Toyota Motor Corporation
e a Graduate School of International Corporate Strategy, Hitotsubashi University.
O autor agradece a todos nas revendas Lexus, Toyota Motor Sales, U.S., e Toyota
Motor Corporation, que ajudaram a tornar possvel esta pesquisa. O autor tam-
bm agradece aos Professores Norihiko Shimizu e Hirotaka Takeuchi por seus
comentrios perceptivos. A responsabilidade pelo contedo reside unicamente
no autor.
2. De acordo com o Kelley Blue Book Used Car Guide: Consumer Edition,1989-2001. O n-
mero de modelos inclui os estilos de corroceria, mas no as variveis de motor e
acabamento.

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250 GESTO DO CONHECIMENTO

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CAPTULO 10
CAPACIDADES DE BRANDING: UM OLHAR
SOBRE A CAPACIDADE DA SONY NA
1
CRIAO DO CONHECIMENTO DA MARCA
SATOSHI AKUTSU E IKUJIRO NONAKA

O s administradores esto percebendo cada vez mais que as marcas, com sua
capacidade de persuadir prontamente os consumidores, so mais valio-
sas do que as maiores fbricas ou extenses de terras. Embora todos reconhe-
am a existncia do branding, dificilmente pode-se descrever a sua substncia.
Isso ocorre porque a essncia das marcas est profundamente inserida dentro
de ns. Este captulo baseado nos processos de criao do conhecimento. Ele
apresentar um novo modelo de capacidade de construo de marca que com-
plementar os modelos relacionados existentes, enquanto observamos o caso
da Sony.

NOVAS DIREES PARA A PESQUISA DE MARCA


As mudanas ambientais esto exercendo presso sobre as marcas para que mu-
dem radicalmente. Nessa situao, manter uma marca consistente, enquanto o
valor do seu patrimnio permanece e melhora, tornou-se um tema crtico. Alm
de uma anlise que utiliza mais os modelos de valorizao da marca esttica, so
exigidas diretrizes sobre como construir marcas fortes o suficiente para enfrentar
esse aspecto.
O conceito de identidade da marca foi introduzido com essa finalidade. O
internacionalmente renomado guru das marcas de Berkeley, David A. Aaker,
define a identidade da marca como um conjunto exclusivo de associaes da
252 GESTO DO CONHECIMENTO

marca que o estrategista em marcas aspira a criar ou manter.2 Geralmente, os


argumentos sobre a identidade da marca sugerem que a eqidade da marca
aumentada pela definio da identidade e pela sua transmisso efetiva para os
consumidores, atravs da publicidade e de outras mdias. Embora a identidade
da marca possa ser um poderoso guia para o branding, um modelo de processo
sobre o modo de construir marcas organizacionalmente tambm exigido para
o branding efetivo. Entretanto, os argumentos tpicos focalizam as identidades
das marcas verbalmente expressas e como organiz-las com ilustraes de casos
de profissionalismo.
B.J. Pine e J.H. Gilmore, em Experience Economy, e Berndt H. Schmitt, em
Experiential Marketing, sugerem que a crescente importncia do valor expe-
riencial a tendncia mais significativa no ambiente mutante que envolve as
marcas.3 Embora as discusses sobre o valor e a identidade das marcas tenham
focalizado o conhecimento codificado ou expresso atravs da linguagem (cha-
mado de conhecimento explcito), a maior parte do valor experiencial acu-
mulada como conhecimento difcil de expressar atravs da linguagem (suposto
conhecimento tcito). Quando o conhecimento tcito, baseado na experincia,
expresso muito prontamente em forma verbal, tende a no convencer e a ca-
recer de originalidade.
Por exemplo, embora uma experincia emocional na Disneyland no possa
ser totalmente expressa atravs de associaes verbais, como famlia ou di-
verso, a identidade da Disney proporcionar diverso que pode ser apre-
ciada por toda a famlia pode ser compartilhada com os clientes atravs da
experincia real. A razo pela qual a experincia da marca Disney extrema-
mente tocante e repercute dentro de ns que todos os empregados da Disney
compartilham um rico conhecimento tcito da marca.
As marcas que tm falta de experincia de marca tambm carecem do rico
conhecimento tcito para apoiar seu conceito. Mesmo que possuam vantagens
baseadas em benefcios funcionais, so facilmente imitadas pela concorrncia e
tornam-se commodities, sucumbindo competio de preos. As limitaes das
discusses atuais sobre a identidade da marca residem aqui.
Em resumo, as discusses existentes sobre a identidade da marca normal-
mente presumem, em primeiro lugar, que a empresa possua e reconhea um
conhecimento tcito abundante e depois concentre-se apenas no modo de ex-
press-lo em palavras e cdigos, organizar essas palavras e cdigos e, ento,
comunic-los efetivamente. Um valor diferenciado no pode ser apresentado
pela comunicao de caractersticas funcionais (como veloz) ou expresses
abstratas ou lugares-comuns (como confiana), se o conhecimento tcito, por
trs do conceito, no for enriquecido e a identidade definida com base em um
entendimento minucioso do conhecimento tcito.
Indo alm desses argumentos, parece que a pesquisa futura relacionada
com marcas ir elucidar, completa e sistematicamente, a capacidade organi-
zacional exigida para construir marcas valiosas.4 Especificamente, os pesqui-
sadores necessitaro focalizar mais a capacidade da organizao de criar e
CAPTULO 10 CAPACIDADES DE BRANDING: UM OLHAR SOBRE A CAPACIDADE DA SONY NA CRIAO... 253

compartilhar conhecimento tcito, internamente ou com seus clientes, criar


novos conceitos de marca baseados nesse conhecimento tcito, manifestar o
conhecimento tcito em seus produtos, e criar um local (ou ba) para as expe-
rincias de marca. Aqui, nos referiremos a essa capacidade como capacidade
de branding.
Redefinindo o conhecimento de marca e criando um modelo para o pro-
cesso dinmico que o criar e alavancar, desejamos lanar luz sobre a natureza
da capacidade de branding ou seja, a capacidade organizacional de construir
marcas.

CONHECIMENTO DA MARCA REVISITADO


Para construir uma marca valiosa, necessrio criar um conhecimento sobre
ela. Neste captulo, expandiremos a noo de conhecimento da marca, tradicio-
nalmente especificado como conhecimento da marca pelo consumidor. Por
exemplo, o Professor Kevin L. Keller, do Dartmouth College, em seu influente
livro-texto sobre gesto de marcas, usa a noo tradicional de conhecimento da
5
marca para definir o valor da marca com base no consumidor. O que enfati-
zamos aqui que todo e qualquer conhecimento pode ser usado para criar o
valor da marca e os proprietrios do conhecimento dessa marca englobam to-
dos os envolvidos na marca, inclusive os consumidores. Alm do conhecimento
do consumidor, importante observar atentamente o conhecimento corporativo
que constri as marcas, assim como o conhecimento dos parceiros, incluindo os
associados nos negcios.
Com base em um modelo de rede de memria associativa usado na psico-
logia cognitiva, Keller conceituou o conhecimento de marca como um ndulo
representando a marca na memria e uma srie de associaes ligadas a ele. O
modelo de rede de memria associativa considera a memria como uma rede
composta de ndulos, significando informaes, conceitos e vnculos para
conect-los.
Observando-se o conhecimento das partes que constroem ativamente a mar-
ca, fica claro que o conhecimento tcito to importante quanto o conhecimento
explcito. Em outras palavras, torna-se crucial o que chamado de processo de
conhecimento, incluindo o know-how e as atitudes sobre a construo da marca.
Enfatizar o conhecimento tcito pode levar-nos a conceituar o conhecimento de
marca no como uma rede de memria. Essa perpectiva pode ser adequada para
a visualizao ou o monitoramento das associaes memorizadas, porm ina-
dequada para elucidar o processo de criao do conhecimento tcito.
Definiremos o conhecimento como crena verdadeira justificada. Esse as-
pecto de crena justificada ser enfatizado porque pensamos o conhecimento
como um processo dinmico no qual a crena de um indivduo justificada
6
como verdade atravs dos seres humanos. Com base nesse entendimento,
diferenciamos o conhecimento em explcito e tcito. O conhecimento explcito
254 GESTO DO CONHECIMENTO

o tipo de conhecimento que pode ser claramente expresso em palavras e frases.


Por outro lado, o conhecimento tcito o conhecimento subjetivo e fsico, que
difcil de expressar em palavras e frases e inclui o pensamento, a perspectiva, o
know-how, o projeto e os modelos mentais. A teoria da criao do conhecimento
organizacional, sobre a qual baseamos nossa argumentao, presume que o co-
nhecimento humano seja criado e expandido atravs das interaes sociais entre
o conhecimento tcito e o conhecimento explcito. Isso est ilustrado na Figura
7
10.1, que resume o processo de converso do conhecimento em um modelo.
A criao do conhecimento consiste em quatro processos de converso:

socializao
externalizao
combinao
internalizao

A socializao o processo que cria conhecimento tcito a partir de conhe-


cimento tcito atravs da partilha de experincias. O compartilhar da cultu-
ra organizacional no expresso em palavras um exemplo disso. A externa-
lizao o processo que converte o conhecimento tcito de um indivduo em
conhecimento explcito, usando palavras e cdigos. Em uma organizao, a
externalizao geralmente conduzida atravs do dilogo. A combinao o
processo que cria conhecimento explcito novo, categorizando e combinando
o conhecimento explcito externalizado. As peas e os produtos podem ser
considerados como a incorporao do conhecimento explcito. Fazer produtos
a partir de combinaes de peas pode ser considerado um processo de com-
binao. A internalizao o processo que incorpora o conhecimento explcito

Tcito Tcito
Explcito
Tcito

Socializao Externalizao
Empatia Articulao

Sistema de Sistema de
conhecimento conhecimento
tcito explcito
Explcito

Internalizao Combinao
Tcito

Prtica Anlise

Explcito Explcito

FIGURA 10.1 Processo SECI.


CAPTULO 10 CAPACIDADES DE BRANDING: UM OLHAR SOBRE A CAPACIDADE DA SONY NA CRIAO... 255

externalizado de volta ao conhecimento tcito do indivduo. O conhecimento


tcito criado a partir da internalizao o que sentido quando os indivduos
colocam manuais em prtica e usam os produtos. As caractersticas do novo
pensamento sobre o conhecimento da marca so comparadas com aquelas do
pensamento convencional refletidas no Modelo de Valor da Marca Baseado no
Consumidor, na Tabela 10.1

PROCESSO DE CRIAO DO CONHECIMENTO DE MARCA


O modelo de Aaker de identidade da marca (modelo Aaker) indica que esta deve
ser esclarecida, elaborada e habilidosamente posta em prtica. No entanto, raro

Tabela 10.1 Comparao dos conceitos entre os tipos de conhecimento da marca

Tipo de conhecimento da marca Conhecimento da marca ba- Conhecimento da marca com


seado no modelo de valor da base na considerao das capa-
marca com base no consumi- cidades da marca
dor

Conhecimento a ser observado Coisas que criam a diferena Qualquer conhecimento que
nas respostas do consumidor pode ser usado para criar o va-
s atividades de marketing lor da marca. Tambm prestar
ateno ao processo do conhe-
cimento, como know-how, mo-
delos mentais e metodologia de
pensamento sobre a construo
da marca

Proprietrios do conhecimento Consumidores Todas as pessoas envolvidas na


marca

Definio do conhecimento Nenhum Crena verdadeira justificada

Entendimento bsico do conhe- Rede associativa de informa- Processo dinmico que justifica
cimento o e conceitos na memria crenas individuais em verdade
atravs da interao humana

Classificao do conhecimento Conscientizao e imagem Conhecimento explcito e co-


nhecimento tcito

mbito da expresso do conhe- Associaes diretamente co- Considerar tambm associaes


cimento nectadas ao ndulo da marca que esto apenas indiretamente
vinculadas ao conhecimento
tcito e ao ndulo da marca
256 GESTO DO CONHECIMENTO

encontrar um administrador com suficientes conhecimento tcito e habilidades


de comunicao para descrever a identidade da marca apropriadamente em pa-
lavras. Alm disso, as discusses sobre a identidade da marca introduzem, tipi-
camente, profissionalismo em relao aplicao do programa de construo de
marca, sem originar uma teoria a partir dos exemplos de casos especficos. Em
conseqncia, os administradores devem construir mtodos prticos eles mes-
mos, utilizando os casos de empresas em situaes muito diferentes do contexto
de suas prprias empresas. Essa uma tarefa bastante difcil.
A partir de ento, usando a teoria da criao do conhecimento organizacio-
nal e uma noo ampliada do conhecimento da marca, redefinimos o mtodo
de construo de marca como o processo de criao do conhecimento da marca.
Usando essa teoria, descrevemos claramente o processo de criao de conheci-
mento da marca no focalizado nas metodologias convencionais e introduzimos
um modelo suplementar ao modelo da identidade.
A discusso atual baseada no modelo Aaker e enfatiza o esclarecimen-
to e a elaborao da identidade da marca, que correspondem aos processos
de externalizao e combinao em nosso modelo. Pensando na marca no
apenas como um produto, mas tambm como uma organizao, pessoas e
smbolos, possvel acelerar a externalizao da identidade. Os candidatos
identidade que foram expressos em palavras so escolhidos, organizados e in-
tegrados em elementos, como a identidade essencial; a identidade ampliada,
que suplementa a identidade essencial; e a essncia da marca, que expressa as
qualidades intrnsecas da marca em uma frase ou duas. A seguir, a prioridade
dada de acordo com a situao. Esses passos so conhecidos como processo
de combinao.
A identidade que cria valor de marca freqentemente definida pela exter-
nalizao do conhecimento tcito abundante, obtido atravs da experincia di-
reta. Como afirmado na teoria da identidade, a informao contendo sugestes
relativas identidade pode ser obtida pela anlise dos clientes, dos concorrentes
e da prpria empresa, porm isso, isoladamente, inadequado.
O conhecimento tcito abundante pode ser criado apenas atravs do com-
partilhar de experincias com os que j possuem rico conhecimento tcito (so-
cializao), do uso de produtos que incorporam o conhecimento explcito (in-
ternalizao) e do emprego de manuais nos quais o know-how foi convertido em
conhecimento explcito (internalizao).
Por exemplo, os empregados da National (ou Panasonic) e da Honda po-
diam realmente sentir a essncia dessas marcas corporativas compartilhando
experincias com os fundadores inspiradores, Konosuke Matsushita e Soichiro
Honda. Os administradores dos novos ryokan (hospedagens ao estilo japons)
podem aprender o que uma marca de hotel exclusiva hospedando-se no The
Ritz Carlton Hotel ou no Imperial Hotel. Os executivos da Disney reafirmam
o mundo exclusivo da marca desempenhando o papel de um personagem da
Disneyland. Os proprietrios das franquias do McDonalds dominam o conceito
da marca memorizando a filosofia corporativa e seguindo o manual, at fazerem
CAPTULO 10 CAPACIDADES DE BRANDING: UM OLHAR SOBRE A CAPACIDADE DA SONY NA CRIAO... 257

tudo automaticamente. Todas as experincias diretas levam ao enriquecimento


do conhecimento tcito. Outros exemplos incluem a Cidade Nike e as lojas REI
(cadeia de produtos para exteriores), que proporcionam um lugar destinado ao
compartilhamento do conhecimento tcito com os clientes. Consideramos esse
tipo de conhecimento tcito tambm um significativo conhecimento de marca.
importante utilizar o conhecimento tcito acumulado dentro das corporaes
para expressar a identidade da marca em palavras.
De acordo com a discusso sobre o modelo Aaker, existem trs passos no
Sistema de Execuo da Identidade da Marca: (1) identificao da posio da
marca, (2) implementao de um programa de comunicao, e (3) monitora-
mento do rastreamento contnuo. Todos so mtodos prticos que se centrali-
zam na comunicao de mensagens com nfase na propaganda de massa. Para
comunicar sistematicamente ao cliente o conhecimento da marca que produz
valor agregado, no entanto, a prpria marca, incluindo seus produtos e ser-
vios, usada separadamente da propaganda de massa, como um meio por
seu prprio mrito. Nesse caso, o conhecimento tcito externalizado em um
conceito de marca e um produto criado atravs de processo de combinao de
hardware, componentes, contedo e software. Um produto pode ser considerado
a incorporao fsica do conhecimento explcito. Os consumidores internalizam,
ento, essas idias, pensamentos e sentimentos incorporados atravs da expe-
rincia de uso.
Em seu ltimo livro, Brand Leadership, Aaker prope a promoo de expe-
rincias de marca atravs do patrocnio na Web.8 O papel dessas novas mdias
pode ser facilmente entendido observando-se a partir da perspectiva da criao
do conhecimento da marca. Por exemplo, as experincias de marca podem ser
proporcionadas atravs de uma pgina pessoal. O patrocnio no apenas au-
menta a conscientizao da marca e favorece, eficientemente, as associaes com
eventos prazerosos, atravs da exposio de sua identidade, como tambm pro-
porciona a oportunidade para o uso real do produto e a partilha do conhecimen-
to da marca, na forma de conhecimento tcito, difcil de externalizar, atravs da
participao nesses eventos. Eles agem como um lugar para as experincias da
marca, onde os envolvidos com ela, incluindo os usurios, podem compartilhar
diretamente o conhecimento tcito atravs da interao.
A Figura 10.2 representa os processos explicados at aqui. As sees som-
breadas representam os processos que no so especificamente considerados nas
discusses convencionais sobre identidade da marca (ver 2-a). Em termos do
processo SECI, os processos de socializao e internalizao, que criam o conhe-
cimento tcito, esto faltando nos processos de converso do conhecimento (ver
2-b). Com a construo de marca focalizada no conhecimento de marca, muito
importante proporcionar experincias de marca atravs do conhecimento tcito.
As capacidades de branding so capacidades organizacionais, baseadas no pro-
cesso de conhecimento, que promovem efetivamente a seqncia completa de
atividades para a construo da marca explicada acima.
258 GESTO DO CONHECIMENTO

Acmulo e criao do conhecimento tcito


10.2-a (socializao, internalizao)

Externalizao da combinao Definio e refinamento da identidade


do conceito da marca para a da marca (externalizao, combinao)
comercializao de produtos

Prtica do sistema de execuo da


identidade da marca
1) Apresentao da posio da marca Socializao em um
2) Execuo do programa de comunicao local (ba) onde os usurios
Experincia da marca
3) Monitoramento por rastreamento da marca se renem
atravs do uso do
produto (internalizao)

Tcito Tcito
10.2-b
Tcito Socializao Externalizao Explcito

Tcito Internalizao Combinao Explcito

Explcito Explcito

FIGURA 10.2 Modelo de processo de criao do conhecimento da marca.

CAPACIDADES DE BRANDING: O CASO DA SONY


Especificamente, a que tipos de capacidades nos referimos como capacidades
de branding? Elas podem ser facilmente entendidas quando agrupadas nas cin-
co categorias abaixo:

metaconhecimento da marca
viso do conhecimento da marca
habilidade de alavancar o patrimnio do conhecimento da marca
habilidade de conceituar um ba para a experincia da marca
criatividade do contexto

Cada uma das cinco capacidades de branding ser explicada em detalhes


e um quadro completo ser mostrado no final, com referncia Sony, com sua
capacidade de classe mundial na construo de marca, no Japo e no mundo.

METACONHECIMENTO DA MARCA
O metaconhecimento da marca desempenha o papel de um modelo mental ou
mtodo de raciocnio, agindo como fora impulsionadora para as atividades
que criam conhecimento de marca valioso. Como esse conhecimento origina
um novo conhecimento, chamado de metaconhecimento para diferenci-lo
CAPTULO 10 CAPACIDADES DE BRANDING: UM OLHAR SOBRE A CAPACIDADE DA SONY NA CRIAO... 259

do conhecimento comum. Ele como um molde ou metodologia que cria


conhecimento sobre a marca para ser compartilhado em toda a organizao.
O metaconhecimento da marca geralmente criado pelos fundadores da em-
presa, embora o prottipo original possa ser modificado durante a evoluo da
organizao. Comeando com o Esprito Sony, o pessoal da Sony extrema-
mente meticuloso com a marca da empresa, assim como com sua tecnologia e
design. Isso satisfaz o papel do metaconhecimento da marca e funciona como
uma fora tracional para a produo de novos produtos e servios que esto
altura da marca Sony.
Desde a sua fundao, at a dcada de 1970, a Sony lanou um produto de
sucesso aps o outro. Fortaleceu o poder da marca e cresceu com a forte lideran-
a de seu fundador e com a fora centrpeta das empresas iniciantes coesas: pro-
dutos inovadores, baseados em tecnologia e design extraordinrios, e marketing
global consciente da marca.
Todos os sucessivos presidentes da Sony, de Masaru Ibuka at Norio Ohga,
conheciam os estgios iniciais da empresa, tendo participado na criao do esp-
rito Sony, sobre o qual ela est fundada. O Esprito Sony baseado no Esprito
Marmota de fazer coisas que os outros no fazem e na poltica de Mente Livre
e Aberta, resumida no documento de fundao (ou incorporao) da empresa.
O Esprito Sony tem sido transmitido dos fundadores da empresa para as gera-
es sucessoras que, dessa forma, foram capazes de manter a fora centrpeta
de uma empresa iniciante. Assim foram inventados o primeiro rdio transistor
no Japo, a primeira televiso transistor do mundo a televiso colorida Trini-
tron e o Walkman.
A Sony tem sido exigente quanto ao branding desde a sua origem. Com o
sucesso do rdio transistor, o mercado expandiu-se para o exterior e a adminis-
trao, por essa razo, considerou necessria uma marca de nome internacional-
mente aceitvel. Em 1955, a marca Sony nasceu. amplamente sabido que seu
nome uma combinao da palavra SONUS, que significa som ou sonoro em
latim, e SONNY, em referncia ao menino pequeno, refletindo o que os funda-
dores pensavam sobre sua empresa: Uma pequena companhia de jovens bri-
lhantes. Em 1958, o nome da empresa foi trocado de Tokyo Tsushin Kogyo para
Sony Corporation. A Sony tambm se mostrou extremamente exigente com seu
logo, modificando-o repetidamente at 1973, quando o atual design foi aperfei-
oado. Da mesma forma, sempre se empenhou em sua busca da excelncia do
design, assim como da excelncia tecnolgica, e ao mesmo tempo reconheceu cla-
ramente a importncia do papel do design do logotipo no valor da marca, mesmo
naqueles anos iniciais.
A marca Sony enfrentou o perigo da estagnao, pela primeira vez, no in-
cio da dcada de 1980, quando uma depresso mundial ocorreu no mercado de
udio. J sendo uma organizao inchada, a Sony foi lenta em reagir crise,
enfrentando, em conseqncia, um declnio significativo no desempenho dos
negcios. Em resposta, Norio Ohga, que tinha sido recentemente designado pre-
sidente, introduziu o sistema de unidades estratgicas de negcios, apropriado
260 GESTO DO CONHECIMENTO

para uma organizao grande e estabelecida. Isso envolveu a transformao de


sua antiga estrutura organizacional, que evolura de uma pequena fbrica, ad-
ministrada individualmente, para uma estrutura moderna de uma organizao
em grande escala. Ohga, que conhecia bem os primrdios da Sony, enfatizou a
revitalizao do Esprito Sony. Ele dividu a organizao, que tinha se tornado
inflada e introvertida, em unidades estratgicas de negcios, com clara autorida-
de e responsabilidade por sua categoria de produto. Em conseqncia, o desen-
volvimento em cada categoria de produto foi conduzido, minuciosamente, com
base no Esprito Sony e a empresa, mais uma vez, comeou a lanar produtos de
sucesso com seu nome.

VISO DO CONHECIMENTO DE MARCA


A viso do conhecimento de marca refere-se direo que determina o tipo de
conhecimento de marca que a organizao deve criar para permanecer relevan-
te, e ao que comanda a marca, inclusive suas promessas aos clientes. A viso do
conhecimento superior de marca proporciona uma identidade distinta marca
e possibilita um sistema de marca com efeitos sinrgicos. Como um Contrato
da Marca, no apenas comanda como deve ser a marca existente, mas tambm
sugere os tipos de produtos que a organizao deve desenvolver, como com o
Mundo de Sonho da Sony.
Os presidentes da Sony, tradicionalmente, tiveram um metaconhecimento
da marca adequado, captaram o ambiente de mudanas drsticas e mantiveram
sua viso, o que por sua vez desencadeou a construo de marcas inovadoras.
Como a viso da Sony indica o tipo de conhecimento de marca que a empresa
deve criar e compartilhar com os clientes como organizao, isso equivalente
ao nosso conceito de viso do conhecimento de marca.
No fcil, mesmo para os principais executivos, o desenvolvimento de
vises que promovam a criao de um conhecimento da marca valioso. Alm de
enriquecer o conhecimento da marca e definir sua perspectiva, acreditamos que,
tendo sua prpria filosofia administrativa, os executivos superiores podem fazer
julgamentos de valor relativos Verdade, Virtude e Beleza que uma marca
deve buscar. Desse modo, mais fcil para os executivos, nas organizaes que
possuem metaconhecimento da marca como o Esprito Sony, produzirem uma
viso extraordinria como base de sua filosofia administrativa.
Do final da dcada de 1980 ao incio dos anos 1990, a Sony expandiu agres-
sivamente seus negcios para a indstria de contedo, como pode ser consta-
tado na compra da CBS Records e da Columbia Pictures Entertainment, e no
estabelecimento de novas empresas, como a Sony Pictures Entertainment e a
Sony Computer Entertainment. Em conseqncia, a marca Sony foi capaz de
afastar-se de sua imagem de marca de eletrnicos para consumidores focalizada
em equipamentos audiovisuais. Desde o incio, esperava-se que a participao
na indstria de contedo contribusse, positivamente, para a imagem da marca
mantida pelos consumidores. No entanto, foi um verdadeiro desafio fundir or-
CAPTULO 10 CAPACIDADES DE BRANDING: UM OLHAR SOBRE A CAPACIDADE DA SONY NA CRIAO... 261

ganizaes com culturas muito diferentes para criar um efeito sinrgico sobre
seus negcios, e muitas das partes envolvidas tinham dvidas sobre o sucesso
do resultado. Sob essas condies, a viso do conhecimento de marca sugere
fortemente o envolvimento direto na criao desse conhecimento, para o con-
tedo e o software complementarem os negcios de hardware da Sony. Como essa
expanso de negcios foi altamente justificada, quando avaliada em comparao
com os padres do Esprito Sony, foi atingida com sucesso sob a liderana forte
do CEO Ohga.
Por meados da dcada de 1990, o ambiente tecnolgico experimentou a
transferncia das tecnologias com base analgica para as tecnologias com base
digital. Avanos radicais na Internet, na multimdia e nas tecnologias mveis
estimularam mudanas fundamentais nos ideais relativos s redes e ao entre-
tenimento. Era o comeo de uma sociedade na qual o futuro no estava claro,
insinuando que os procedimentos e prticas convencionais no funcionariam
mais. Diferentemente de seus predecessores, o presidente recentemente indi-
cado, Nobuyuki Idei, no tinha participado dos dias iniciais da Sony. Vendo
sua indicao como uma oportunidade para a troca de gerao na empresa,
Idei props a Regenerao, mostrando seu compromisso com uma segunda
fundao da Sony.
Idei percebeu que seu papel era o de apontar para uma viso que proporcio-
nasse empresa uma direo futura. Ao mesmo tempo, ele continuou a valorizar
a cultura da Sony estabelecida pelos fundadores, uma atmosfera livre e vigorosa,
o desafio do Esprito da Sony e a resultante imagem corporativa de uma empre-
sa que inovadora e ativa. Os Filhos dos Sonhos Digitais, de Idei, mostravam
seu compromisso com a transformao da Sony em uma entidade que realiza-
va os sonhos dos jovens, crescendo na poca digital de uma maneira Sony.
Alm disso, essa maneira Sony no apenas inclua inovao, que a diferia
fundamentalmente de outras corporaes, mas tambm prazer e felicidade.
A viso do Mundo Digital de Sonhos que Idei props foi definida como um
lugar onde os Filhos dos Sonhos Digitais poderiam apreciar o valor dos produtos,
servios e contedo produzidos e proporcionados pela Sony e no qual a gesto
da marca fosse conduzida com o objetivo de personificar a viso.
Em muitas empresas que administram bem o branding, uma equipe de es-
pecialistas internos utiliza a viso do conhecimento de marca para implementar
a poltica, baseada no conhecimento explcito externalizado, como os relatrios e
os contratos da marca. A Sony estabeleceu um comit de IC (Identidade Corpo-
rativa) na conferncia de estratgia de marca de 1991. Posteriormente, em 1994,
quando Idei ainda era diretor administrativo, uma organizao que controlava
diretamente a marca Sony foi lanada sob os auspcios do comit IC. Em 1997, o
novo comit tinha evoludo para um escritrio de gesto de marca no departa-
mento de propriedade legal e intelectual. O papel dessa equipe era o de apoiar
a alta administrao na gesto da marca e na conduo de tarefas como o desen-
volvimento e o rastreamento dos regulamentos relativos ao uso da marca Sony.
Sob a liderana da alta administrao, essa equipe de especialistas em marcas
262 GESTO DO CONHECIMENTO

tornou-se uma fora-tarefa que comunica sistematicamente o significado da em-


presa, sua filosofia e cultura a todos os acionistas, atravs de uma srie de ativi-
dades corporativas.

HABILIDADE DE ALAVANCAR O PATRIMNIO DO CONHECIMENTO DA MARCA


O patrimnio do conhecimento da marca o conhecimento da marca que uma
organizao conscientemente considera e administra, estrategicamente, com a
finalidade de construir uma marca valiosa. Muitas empresas consideram apenas
o conhecimento de marca favorvel possudo pelos clientes como patrimnio do
conhecimento da marca. No entanto, o conhecimento, como o metaconhecimen-
to da marca, e a viso do conhecimento da marca tambm devem ser reconhe-
cidos como um patrimnio importante. Alm disso, aqueles que podem utilizar
extensa e efetivamente esses elementos so considerados capazes de alavancar o
patrimnio do conhecimento da marca.
importante considerar se o patrimnio do conhecimento da marca est
sendo alavancado e compartilhado entre as partes concernentes dentro e fora
da organizao. Dessa forma, o tipo de conhecimento (tcito ou explcito) cor-
respondente a ele necessita ser entendido exatamente. Se o patrimnio do co-
nhecimento da marca for conhecimento tcito e houver a inteno de us-lo
como tal, o compartilhamento deve ser encorajado. Se a inteno for de us-lo
aps a converso em conhecimento explcito, necessria ento a externali-
zao. Similarmente, se o conhecimento de marca for conhecimento explcito
e houver a inteno de us-lo como tal, a combinao deve ser encorajada;
porm, se a inteno for us-lo aps a converso em conhecimento tcito,
exigida a internalizao. possvel converter e criar o conhecimento mesmo
na fase de preparao dos processos que pretendem usar o patrimnio do co-
nhecimento da marca. No entanto, como a capacidade de conceber um ba para
vivenciar o branding descrita na seo seguinte sugere, as corporaes devem
tentar construir marcas enquanto conscientes do tipo de conhecimento de
marca a ser alavancado e de como fazer isso. Como representado pela viso do
conhecimento da marca e pelo metaconhecimento da marca, o conhecimento
tcito, como o know-how tcnico e a sensibilidade, pode ser mais amplamente
compartilhado atravs da personificao, tornando-se conhecimento explcito
na forma de produtos e mensagens de comunicao, incluindo as partes e os
servios.
Com o metaconhecimento de marca compartilhado na forma do Esprito
da Sony como fora impulsora, a Sony construiu um poderoso sistema de mar-
ca personificando os conceitos sugeridos pela viso do conhecimento de marca
atravs da marca do produto. O metaconhecimento de marca um sistema de
processo de conhecimento que inclui os modelos mentais, a metodologia de ra-
ciocnio e o know-how. , essencialmente, conhecimento pessoal relacionado com
condies especficas e com os muitos elementos compartilhados no interior das
organizaes na forma de conhecimento tcito. Enquanto isso, a viso do conhe-
CAPTULO 10 CAPACIDADES DE BRANDING: UM OLHAR SOBRE A CAPACIDADE DA SONY NA CRIAO... 263

cimento da marca torna-se explcita at um certo ponto, medida que os mem-


bros do grupo da alta administrao tentam, da melhor forma, expressar seus
pensamentos implcitos por meio das palavras. Mas, mesmo ento, presume-se
que o contexto, que ser explicado mais adiante, seja suficientemente com-
partilhado para garantir que o significado seja entendido. Poucos consumidores
entenderam o significado de Filhos do Sonho Digital quando Idei o mencio-
nou pela primeira vez. No entanto, o presidente atual, Kunitake Ando, que foi
instrumental no sucesso do VAIO (uma marca de computador), entendeu-o bem.
Foi apenas depois de observar e experimentar o VAIO, o AIBO (uma marca de
rob de entretenimento) e outros produtos Sony que incorporavam a viso, que
muitos consumidores foram, finalmente, capazes de visualizar a viso de conhe-
cimento de marca da Sony, incluindo os Filhos do Sonho Digital e o Mundo
de Sonho da Sony.
Hoje, muitos concorrentes esto transferindo seus recursos dos produtos
acabados para as vendas de componentes, que tm maior lucratividade. Na
Sony, no entanto, a maioria dos lucros proveniente dos produtos acabados re-
lacionados com os consumidores, com os lucros dos negcios de componentes
respondendo por apenas cerca de 20%. A Sony entende bem a importncia dos
produtos de hardware como meio para a experincia de marca. Em uma entre-
vista, o CEO Ando disse: Para a Sony, o valor est sempre em seu hardware.9
Alm do hardware, a Sony tem contedo e software, como filmes, msica e jogos,
que so propriedade do Departamento de Entretenimento. Usando eficazmente
o patrimnio do conhecimento de marca, acumulado na forma de componentes-
chave, hardware competitivo e contedo e software valiosos, a Sony proporciona
marcas de produtos concretas que podem ser experimentadas pelos consumi-
dores. Atravs da experincia direta, os consumidores conseguem internalizar a
marca.

HABILIDADE DE CONCEITUAR UM BA PARA A EXPERINCIA DA MARCA


Como um ba para a experincia da marca, uma marca deve ter fora centrpeta.
Se a prpria marca funciona bem como um lugar para a experincia de marca, a
criao do conhecimento de marca que envolve os clientes ser promovida, e ela
manter sua energia e ter grande valor. Idealmente, o conhecimento da marca
obtido pela experincia da marca enriquecido se tanto os empregados como os
clientes, bem como os associados nos negcios, os investidores e a comunidade,
tornarem-se parceiros que auxiliam na criao da marca atravs do esclareci-
mento e do aconselhamento.
O processo de internalizao do uso do produto a experincia de marca
mais fundamental e poderosa. Para um mesmo produto, por exemplo, o impacto
da experincia da marca ser mais forte quando esse produto for representado
por seu contedo, software e servios do que quando o foco estiver, principal-
mente, em suas funes fsicas. Acima de tudo, ela efetiva na promoo do pro-
cesso de socializao, proporcionando lugares de intercmbio para os usurios
264 GESTO DO CONHECIMENTO

leais da marca atravs dos eventos e das lojas da marca. Tambm efetiva na
promoo dos processos de externalizao e de combinao, atravs da mdia in-
terativa, como a Web, que proporciona um lugar para o dilogo sobre a marca.
uma situao ideal se a marca tiver seu prprio mundo exclusivo, e pro-
porcionar experincias de marca que podem ser contadas, como uma histria,
por aqueles que entram em contato com ela. Os psiclogos provaram que uma
rede associativa com uma histria condensada permanece firmemente inserida
na memria. Podemos visualizar isso, facilmente, ao considerarmos o impacto
das experincias da marca na Disney.
Idei dizia: A marca o ba. Cada empresa da rede, dentro do Grupo Sony,
criou seu prprio mundo baseado em suas respectivas marcas, seguindo as dire-
trizes do Esprito Sony e desenvolvendo produtos que satisfazem as necessida-
des dos Filhos do Sonho Digital. Isso sugere que o mundo exclusivo da marca,
composto do conhecimento de marca, um lugar para a criao de conceitos de
produtos concretos que representam o Mundo de Sonho da Sony. O VAIO e o
AIBO so, assim, manifestaes do Mundo de Sonho da Sony e contribuem para
a criao do mundo chamado Sony.
Idei elaborou o sistema de rede da empresa como uma estrutura organiza-
cional para a realizao dos Filhos do Sonho Digital. Esse sistema no uma
organizao dividida por funo ou produto, mas uma baseada na marca como
um lugar. As empresas da rede consistem em uma empresa matriz da rede que
lida com equipamento de TV e audiovisual, representada pela marca WEGA,
uma empresa de rede de tecnologia da informao (TI) que lida com computa-
dores pessoais e telefones, representada pela marca VAIO, e uma empresa de
tecnologia essencial e rede que lida com negcios relacionados com dispositivos,
como os semicondutores. A SCE, que vende o PlayStation, foi acrescentada para
tornar-se a unidade essencial do negcio de eletrnicos. Para cada unidade de
negcios, a cena que proporciona valor aos Filhos do Sonho Digital primeiro
imaginada. Ento, o papel da marca do produto expressar a cena como seu
prprio mundo exclusivo. A meta de cada unidade de negcios no vencer em
seu respectivo mercado de produto, mas criar um ba para seus negcios exclusi-
vos no futuro.
Ao mesmo tempo, a Sony est tentando ativamente proporcionar um ba
para que os clientes experimentem a marca Sony, como pode ser visto na cons-
truo do complexo de instalaes de lazer do METREON, em San Francisco,
em 1999. No METREON, os destaques das vrias atraes de diverso incluem
teatros, utilizando o Som Digital Sony e as ltimas tecnologias de tela da Sony,
alm de lojas de entretenimento de alta tecnologia, onde os visitantes podem
experimentar as diversas marcas Sony equipamento de udio, computadores,
jogos de vdeo, DVDs e CDs. Os prprios teatros e lojas tm as seguintes marcas:
Sony Theaters Metreon, Sony IMAX Theater e Sony Style que acabaram se tor-
nando elas prprias marcas de produtos. Em conseqncia, o que proporciona-
do no ba a experincia de marca, que internaliza o sistema de conhecimento
de marca composto de mundos exclusivos de marcas.
CAPTULO 10 CAPACIDADES DE BRANDING: UM OLHAR SOBRE A CAPACIDADE DA SONY NA CRIAO... 265

CRIATIVIDADE DO CONTEXTO
Definimos o conhecimento no apenas como uma rede de informao, mas tam-
bm como uma crena verdadeira justificada. A informao interpretada pelos
indivduos, pelo contexto determinado e finalmente transformada em conheci-
10
mento medida que forma razes nas crenas e nos compromissos do indivduo.
Por essa razo, o processo de criao do conhecimento da marca considerado um
processo de fazer contextos, no qual o prprio conhecimento de marca funciona
como um contexto. Alm disso, o ba pode ser definido como um contexto com-
11
partilhado e redefinido no processo de criao do conhecimento. Se o processo
de construo de marca for visto como um processo de criao dinmica de con-
textos, a idia de administrar as diferenas nos contextos ativada.
Em algumas ocasies, as diferenas nos contextos necessitam ser modifi-
cadas e, em outras, se tornam oportunidades para criar algo novo, fazendo-se
um melhor uso delas. Por exemplo, as diferenas nos contextos so modificadas
quando a corporao deseja que a imagem da marca do consumidor se aproxime
da identidade da marca que a empresa considera ideal.
Vamos consultar novamente a Sony para considerar o que criar algo novo
obtendo vantagens das diferenas nos contextos. Idei refere-se Sony como
uma empresa com cadeia de valor, pois todos os produtos, incluindo os filmes,
a msica, o Walkman e os CDs, esto vinculados atravs de uma cadeia consis-
tente de valor. O sistema de rede da empresa foi elaborado para funcionar como
um mecanismo que dispara a evoluo emergente. (Ver o Captulo 8 para mais
discusso sobre a estratgia emergente.) Esse mecanismo atinge uma evoluo
imprevisvel onde vrios elementos constituintes influenciam-se mutuamente. O
PlayStation, por exemplo, foi criado inesperadamente como uma mutao resul-
tante de vrias tecnologias influenciando-se em campos de negcios similares.
Idei diz que o papel da administrao, em tempos de futuro imprevisvel, o de
indicar uma direo e criar um lugar onde a evoluo emergente seja acelerada.
A evoluo emergente mencionada pode ser descrita como um sistema para
criar novas marcas atravs da sntese habilidosa dos diferentes contextos das
empresas que possuem seu prprio patrimnio exclusivo de conhecimento de
marca. No entanto, essa sntese possvel apenas porque cada contexto indivi-
dual da Sony, como o Esprito Sony, firmemente compartilhado.
Como pode ser visto no processo de evoluo emergente da Sony, no
raro que ocorra o nascimento de uma nova marca ou a criao de um novo co-
nhecimento de marca surja a partir da interao entre pessoas com diferentes
contextos. Em um mundo onde o futuro imprevisvel, existem muitos casos em
que algo novo criado a partir de diferentes contextos.
A criatividade dinmica do contexto necessria para administrar, habili-
dosamente, as diferenas nos contextos. Vamos considerar o caso de uma em-
presa que tenta transformar a imagem atual do consumidor sobre a marca em
uma identidade ideal. A Figura 10.3 uma verso simplificada do modelo real
produzido e que est sendo usado para a divulgao sobre a bebida Acerola, da
266 GESTO DO CONHECIMENTO

Dia da
200 mg
acerola

Pele
lustrosa Necessidade
de Contedo
Melanina Okinawa
consumo nmero 1
dirio

Colgeno
Vitamina C Bebida
Manter C Acerola
acerola

Anti-
oxidao Realmente Vitamina
inadequado C natural Brasil

Estresse
Quantidade Futebol
exigida

FIGURA 10.3 Modelo de processo de criao do conhecimento de marca.


Fonte: Dentsu Inc., Context Creation Program Document.

Nichirei. Na verdade, ele semelhante ao modelo de rede de memria associa-


tiva. A Nichirei Corporation uma das empresas de alimentos lder no Japo,
proeminente nas instalaes de refrigerao e na indstria de alimentos conge-
lados. A bebida de acerola feita da fruta importada, principalmente do Brasil e
das ilhas do Caribe, usando know-how sofisticado de refrigerao. A maioria dos
negcios da Nichirei so B2B, com a bebida Acerola sendo uma de suas poucas
marcas reconhecidas pelos consumidores finais. O modelo da Nichirei extre-
mamente avanado, pois, alm dos mtodos de escalonamento tradicionais, usa
a tcnica de text-mining, que se desenvolveu rapidamente nos ltimos anos. Em-
bora o modelo mostrado tenha sido simplificado para proteger o sigilo, ainda
proporciona pistas ou sugestes benficas.
Esse modelo um mapa estratgico, que vincula os contextos do consumi-
dor, refletindo a imagem da marca Acerola com o contexto da vitamina C, que a
empresa designou como sua identidade essencial atravs do ndulo estratgico
chamado Manter C. Isso, por sua vez, um conceito-chave para a gerao de
contexto. A marca conta com esse mapa para criar, subjetivamente, os ndulos
necessrios na memria do consumidor, e vincula esses ndulos visando a criar
um contexto. Comparado com o uso convencinal do modelo da rede associativa
de memria, que monitora as associaes existentes na memria do consumidor
diretamente vinculadas ao ndulo da marca, o ponto mais inovador do modelo
da Nichirei a maneira dinmica pela qual ele registra o ndulo desejvel antes
de realmente cri-lo. , de fato, mais efetivo converter o vnculo em uma seta
que indica a direo de cada associao, ou inclu-lo nos fatores tcitos antece-
dentes que tm dificuldade em aparecer na rede associativa.
CAPTULO 10 CAPACIDADES DE BRANDING: UM OLHAR SOBRE A CAPACIDADE DA SONY NA CRIAO... 267

Para promover, habilidosamente, a criao do contexto dinmico, neces-


srio entender a unidade de denotao da rede associativa, estimar o conheci-
mento tcito por trs dos ndulos externalizados e proporcionar novas infor-
maes e conceitos, ao mesmo tempo em que se prev como o conhecimento
de marca existente adicionar significado s novas informaes e aos conceitos
como contextos. Assim como no design da comunicao, alguns casos podem ser
planejados at um determinado ponto, enquanto outros, como a evoluo emer-
gente da Sony, so melhor elaborados apenas at o sistema desencadeante, pois
os processos so demasiado complexos. A criatividade do contexto dinmico a
capacidade organizacional de administrar diferenas nos contextos dependendo
da situao.
Classificamos as capacidades de branding em cinco elementos e os descreve-
mos em detalhes anteriormente. A Figura 10.4 apresenta esses relacionamentos.
Nosso conceito de conhecimento da marca inclui o processo d