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Estudo de Caso: Banco Central

Autores: Srgio Caracas, PMP e Marcelo Cota, PMP

Resumo: Este artigo apresenta como o Banco Central alcanou a maturidade em


gerenciamento de projetos de 4,2 em 2014, segundo o modelo PRADO-MMGP, tendo partido
de uma maturidade 2,1 em 2007. So apresentados a situao geral em que se encontrava o
BCB na poca da primeira medio, os projetos que foram conduzidos para a elevao da
maturidade, as conquistas e os benefcios que advieram com a atual maturidade.

Introduo
O Banco Central uma autarquia federal cuja misso garantir a estabilidade do poder de
compra da moeda e um sistema financeiro slido e eficiente. Esta misso cumprida pela
atuao dos seus 4.000 servidores, distribudos em mais de 40 unidades. Sua atuao de
estende por todo o territrio nacional, com escritrios em nove capitais e sede em Braslia.

Por ser uma instituio cujas aes repercutem no mercado financeiro nacional e
internacional, seus processos de trabalho so bem definidos, amparados por normas legais e
estveis. Nem por isso projetos deixam de ser importantes neste contexto, ao contrrio.

O Banco Central percebeu em 1998, por conta de uma crise no sistema bancrio brasileiro, o
quanto projetos eram importantes para posicionar a organizao frente aos desafios do
mercado. Neste ano contou com o aporte de recursos do Banco Mundial para a
implementao de projetos, que transformavam alguns dos seus processos de trabalho. Os
primeiros ncleos de gesto de projetos vm desta poca.

Hoje a organizao possui 4 (quatro) escritrios de projetos, sendo 3 (trs) setoriais e 1 (um)
corporativo. Os escritrios setoriais esto localizados em departamentos que trabalham de
forma projetizada, como o Departamento de Gesto Estratgica, Integrao e Suporte da
Fiscalizao (Degef), a Universidade Corporativa do Banco Central (Unibacen) e o
Departamento de Tecnologia da Informao (Deinf). O Escritrio Corporativo de Projetos
(Espro) uma diviso do Departamento de Planejamento, Oramento e Gesto (Depog), da
Diretoria de Administrao.

O portflio de projetos corporativos possui anualmente em torno de 80 projetos, distribudos


nas diversas fases do ciclo de vida iniciao, execuo e controle e encerramento. uma
carteira que conta com recursos da ordem de R$115.000.000,00 (50M USD) por ano, alm de
recursos humanos suficientes para sua execuo.

Estes projetos so conduzidos por meio de prticas consolidadas e uma metodologia de


projetos que se encontra na sua 3 edio (MGPro 3.0), sendo que h uma ltima verso em
fase final de elaborao. H diversas aladas e comits que viabilizam a governana e a gesto
do modelo de gerenciamento de projetos, sem contar com um corpo funcional preparado e
familiarizado com o tema.

Ter alcanado maturidade 4,2 no significa somente a soma de pontos nos diversos critrios
do modelo PRADO-MMGP, mas tambm o reconhecimento pelos benefcios advindos das boas
prticas adotadas.
Situao Original
Retrocedendo histria em gerenciamento de projetos, antes de 2003 observava-se no Banco
Central:
Diversas metodologias;
Processos diferentes;
inexistncia de ferramenta padronizada;
Capacitao localizada;
Apenas 2 certificados PMPs;
Poucos projetos estratgicos;
Patrocnio difuso;
Falta de critrios de priorizao;
Encerramento por inanio, entre outros.

No so desprezveis as transformaes empreendidas por conta do Programa de Assistncia


Tcnica entre o Banco Central e o Banco Mundial, o Proat, que vigorou entre 1998 e 2004. Os
escritrios setoriais do Departamento de TI e da rea de Fiscalizao contriburam para a
elevao da maturidade institucional. A prpria criao do Escritrio Corporativo de projetos
em 2004 foi por si relevante, tendo sido um elemento motor na transformao que se seguiu.

Desde a sua criao, no primeiro semestre de 2004, o Espro criou e divulgou a metodologia
utilizada para o desenvolvimento de projetos estratgicos no Banco Central. O escritrio
tambm atuou como consultora dos gerentes de projetos das unidades na elaborao dos
estudos preliminares e dos planos de projetos e como avaliadora de primeira instncia das
propostas de projetos e propostas de modificaes aos projetos em execuo. O Comit de
Projetos Corporativos (CPC) se encontrava montado e atuante. Nesse perodo, foi
implementado um ciclo nico para elaborao e aprovao de projetos estratgicos, que
entrou em pleno funcionamento em 2006.

Os Espros do Departamento de Tecnologia da Informao, da rea de Fiscalizao e


Corporativo se submeteram avaliao do nvel de maturidade em gerenciamento de projetos
pelo modelo OPM3, do PMI em 2004. O Espro Corporativo tambm avaliou o nvel de
maturidade em gerenciamento de projetos utilizando outros dois modelos, do Harold Kerzner
e do Prado-MMGP. O resultado de ambas avaliaes apontou, em 2004, um nvel inicial de
maturidade em gerenciamento de projetos do Banco Central do Brasil.

Esse nvel indicava que a Instituio tinha realizado algum esforo na implementao dos
processos de gerenciamento de projetos, mas que ainda havia necessidade de consolidar a
cultura e procedimentos. Para elevar o nvel de maturidade, faziam-se necessrios
investimentos em ferramentas, consolidao da metodologia em toda a Instituio,
treinamento dos stakeholders, de acordo com a necessidade de cada um, e internalizao dos
procedimentos.

A partir dessas aplicaes de modelo de maturidade, o Banco Central do Brasil optou em


utilizar o modelo Prado-MMGP para periodicamente medir sua evoluo. Essa escolha foi
baseada nos seguintes critrios:
a) adaptabilidade do modelo aos diversos setores da organizao, permitindo avaliao
corporativa e setorial da maturidade em projetos;
b) adequao do modelo a organizaes brasileiras;
c) aplicabilidade do modelo a organizaes pblicas;
d) possibilidade de utilizao do modelo sem auxlio externo;
e) utilizao do resultado da avaliao para definio de aes de melhoria.
Essas aes de melhoria foram estruturadas em trs projetos conseguintes executados nos
anos seguintes, sendo o ltimo com previso de trmino em novembro de 2014.

Projeto Maturidade GP

O primeiro projeto, executado entre abril de 2006 e maio de 2008, teve como objetivo
identificar as aes necessrias para a elevao do grau de maturidade em gerenciamento de
projetos no mbito do Banco Central do Brasil. Com o esforo, esperava-se tambm alcanar
os seguintes objetivos secundrios:
maximizao do uso dos recursos financeiros da Redi-BC (Reserva para
Desenvolvimento Institucional do BC) de maneira estruturada e otimizada;
definio de requisitos para o aparelhamento dos escritrios de projetos (ESPROs) e da
Gepro com as ferramentas e software necessrios para exercerem as suas funes;
definio de plano de capacitao para gerentes, Espros, alta gerncia e servidores em
gerenciamento de projetos e com conceitos internalizados, de acordo com as
necessidades verificadas;
sedimentao da cultura de gerenciamento de projetos no BCB.

Para atingir o objetivo primrio, foi includa no escopo deste projeto a medio da maturidade
em projetos por uma consultoria independente. Este trabalho foi realizado pelo Instituto
Nacional de Desenvolvimento Gerencial (INDG), que constatou a maturidade em 2,16 em
2007.

Diversas outras aes estavam contempladas neste projeto. A estrutura analtica de projeto
(EAP) aglutinava aes em trs pilares:
1) Desenvolvimento de competncias tcnicas e comportamentais em gerenciamento de
projetos para os diversos atores;
2) Implantao e reviso de metodologia de gerenciamento de projetos, portflio e
programas, nessa sequncia;
3) Implantao e aprimoramentos de sistemas e ferramentas de gerenciamento de
projetos.

Complementarmente aos trs pilares (pessoas, mtodos e sistemas), a EAP do projeto inclui as
dimenses de comunicao e avaliao de maturidade.

Para cada um dos pilares e dessas duas dimenses, foi montada equipe especfica, no mbito
do projeto, para estudar e desenvolver as aes referentes a cada dimenso. Um sexto grupo,
responsvel pelo gerenciamento do projeto como um todo, completou o organograma do
projeto.

Apesar de estarem lidando com temas diferentes ligados maturidade de gerenciamento de


projetos, os subgrupos seguiram um caminho similar na busca das aes necessrias para a
elevao do grau de maturidade da Instituio, envolvendo cinco passos:
a. o entendimento do tema sobre o qual o subgrupo responsvel e as atividades a
serem desenvolvidas;
b. o mapeamento da situao atual no qual o Banco Central se encontra, para cada uma
das dimenses;
c. o diagnstico da situao atual, identificando reas onde melhorias so necessrias;
d. o desenvolvimento de um plano de ao para implementao das atividades
identificadas no passo anterior; e
e. a implementao do plano de ao.

Dos cinco passos, somente os primeiros quatro estavam englobados pelo escopo do projeto. O
ltimo passo, a implementao do plano de ao para elevao do grau de maturidade em
gerenciamento de projetos nas respectivas dimenses fez parte de um segundo projeto, que
foi apresentado ao CPC aps a finalizao deste.

Os objetivos do projeto foram alcanados: o grau de maturidade foi identificado e um plano de


ao elaborado para sua elevao. O prximo passo foi a concepo e a proposio de um
projeto que viabilizasse tais aes.

Projeto Maturidade Implementao

O segundo projeto, executado entre maio de 2008 e maio de 2011, teve como objetivo elevar
o grau de maturidade em gerenciamento de projetos do Banco Central do Brasil por meio da
implementao das aes identificadas no projeto Maturidade GP.

Este objetivo foi alcanado por meio da execuo das seguintes aes principais:
Realizao de capacitao em GP destinada aos servidores do BCB em geral que lidam
com projetos, de acordo com as necessidades identificadas, visando implementao
do Centro de Estudos de Gerenciamento de Projetos (CEDEC-GP);
Divulgao dos procedimentos e da cultura em GP;
Realizao de diagnstico peridico dos processos de GP estratgicos no BCB, com o
objetivo de propor melhorias;
Aperfeioamento dos processos e adequao da metodologia em prtica;
Aquisio e implementao de soluo corporativa de gerenciamento de projetos e
portflio;
Realizao de diagnstico do nvel de maturidade atual em GP no BCB a cada ano;
Elaborao de plano e implementao do CEDEC-GP junto Universidade Corporativa
do Banco Central (Unibacen).

Foi estabelecida como meta a elevao da maturidade de 2,16 para 3,2. Este novo grau de
maturidade possua correlao direta com as questes, os parmetros da metodologia PRADO-
MMGP e as aes previstas no projeto. Desta forma, a equipe do projeto realizava o
monitoramento com o referencial da prpria maturidade desejada e alcanada.

Um dos destaques deste projeto foi a concepo e a operacionalizao do CEDEC-GP em


parceria com a Unibacen. Era convico da equipe do Espro Corporativo que um centro como
este seria um alavancador da maturidade em projetos da instituio. Entre os benefcios
desejados e alcanados com este centro destacam-se:
a. Disseminao da cultura em gerenciamento;
b. Criao de uma comunidade de gerenciamento de projetos;
c. Aprimoramento das prticas gerenciais;
d. Disseminao da metodologia e dos processos de GP do Banco Central;
e. Aprimoramento das competncias gerencias, entre elas: comunicao, negociao e
liderana;
f. Viabilizao de meio de capacitao para a alta direo;
g. Treinamento dos atores em ferramentas especficas de gerenciamento de projetos e
nos sistema da prpria instituio.
A iniciativa se mostrou exitosa. Com calendrio semestral, o Cedec-GP, j ofertou mais de 1000
oportunidades de treinamento desde 2008. H ainda o curso de preparao para a certificao
PMP que j certificou 43 PMPs no Banco Central, sendo 10 apenas em 2013. Ressalte-se que
h, no quadro de funcionrios do Bacen, 54 PMPs atuando em projetos.

O tema gerenciamento de projetos tambm ganhou agenda permanente na instituio, seja


para apresentao de novos projetos corporativos, seja nos eventos promovidos pelo Espro
Corporativo. Mesmo aps 6 anos das primeiras aes de capacitao, h demanda supera a
oferta de cursos do Cedec-GP.

Este projeto promoveu o aprimoramento da metodologia e dos procedimentos do


gerenciamento de projetos. Foram fortalecidos os papis do CPC, concebidos e implementados
os comits executivos, criada a figura do Agente de Gerenciamento de Projetos (ponto focal
em cada departamento) e estruturado o modelo de gerenciamento de portflio.

Os comits executivos de projetos foram uma soluo adequada para o modelo organizacional
do BCB. A instituio tem uma estrutura funcional bem definida e forte, os gerentes de
projetos continuam sem ter poder formal para alocao de recursos organizacionais. Estes
comits, formados pelos chefes dos departamentos que participam da elaborao dos
produtos do projeto , atuam como patrocinadores e decidem sobre a alocao de recursos.

Cada comit executivo rene-se entre 3 (trs) e 4 (quatro) vezes ao ano, podendo ser
convocado pelo gerente de projeto em situaes excepcionais. Cabe aos membros de cada
comit no apenas avaliar as entregas e o andamento do projeto, mas, tambm, decidir sobre
questes que demandem avaliao de alto nvel da parte dos patrocinadores, portanto, acima
das atribuies do gerente de projeto, tais como priorizao e alocao de pessoas, mudanas
no prazo ou no custo do projeto, alteraes significativas de escopo, dentre outros. Desta
forma, a questo do poder formal do gerente de projetos foi resolvida.

Enquanto no projeto anterior foram feitos benchmarking para a escolha e especificao de um


sistema corporativo que gerenciasse todas as fases do ciclo de vida de um projeto, neste
projeto foi feita a licitao, implantao, testes e operao do novo sistema. Em janeiro de
2011, 80% dos projetos corporativos j haviam migrado para a nova ferramenta e novos
projetos somente iniciavam por meio dela.

O novo sistema consolidou a maturidade alcanada pelo BCB, que naquele momento j
passava dos 3,0. O sistema registra todo o ciclo de vida do projeto, permite acompanhar
cronograma, oramento, riscos, lies aprendidas e as mudanas de escopo, tempo e custo.
Ressalta-se que o sistema foi customizado para receber dados contbeis uma vez por dia, o
que permite utilizar o gerenciamento de valor agregado para o monitoramento dos projetos.

Os recursos de BI (Business Intelligence) e grficos permitem a criao de visualizaes


especficas para os nveis operacionais, tticos e estratgicos da instituio. O Espro
Corporativo se instrumentalizou a ponto de ter grande domnio sobre a situao em tempo
real dos projetos.

Procedimentos, aspectos humanos, ferramentas, comunicao e modelo de maturidade, todos


foram dimenses cobertas pelas aes deste projeto e que avanaram com igual priorizao.
Consolidar o patamar obtido passou a ser um passo natural e que foi objeto do projeto
seguinte.
Projeto Maturidade Consolidao

Meta de 3,2 alcanada no projeto anterior, o prximo desafio passou a ser elevar a maturidade
ao 3,8. Neste prximo nvel tem-se no apenas a confirmao de que h metodologia,
processos homogneos, competncias profissionais, envolvimento da alta direo,
gerenciamento estratgico por meio de portflio corporativo, mas tambm a gesto do
conhecimento.

preciso que os projetos tragam benefcios para a organizao e que os erros e acertos de
projetos anteriores sejam levados em considerao nos projetos seguintes. J no basta fazer
bem feito, preciso fazer bem feito h algum tempo. Desta forma, surge um projeto que
pretendia consolidar a maturidade alcanada.

O Projeto Maturidade Consolidao foi iniciado em junho de 2011 e tem prazo previsto para
trmino em novembro de 2014. Seu objetivo consolidar os avanos em gesto obtidos com a
elevao do grau de maturidade em gerenciamento de projetos do Banco Central do Brasil e
assegurar ambiente organizacional adequado para um nvel de excelncia na conduo de
projetos, programas e portflio.

Atuando nas mesmas dimenses que se mostraram exitosas em projetos anteriores, o projeto
tem por escopo:
a. Recursos Humanos: Realizao de capacitaes em Gerenciamento de Projetos (GP)
destinada aos servidores do BACEN que atuam com a gesto de projetos, de acordo
com as necessidades identificadas pelo Espro e pela UniBacen, visando consolidao
da cultura e dos conhecimentos. Inclui desenvolvimento de competncias
comportamentais para Gerentes de Projeto, cerificaes, participao em turmas
abertas e realizao de turmas fechadas na Unibacen sobre temas relacionados ao
assunto GP;
b. Comunicao: Continuao do plano de comunicao em GP, que inclui: a divulgao
dos procedimentos e cultura em GP, o aperfeioamento do Portal Comunidade GP, a
compra de livros tcnicos, a edio de cadernos sobre temas relacionados ao GP, e a
realizao de eventos;
c. Processos: Aperfeioamento dos processos e adequao da metodologia MGPRO, por
meio de realizao de visitas tcnicas de benchmarking, anlise e redesenho dos
processos e atualizao dos normativos;
d. Sistemas Informatizados: Aperfeioamento da soluo corporativa de gerenciamento
de projetos e portflio, revisando e acrescentado funcionalidades, alm da
implementao do gerenciamento de programas;
e. Monitoramento: realizao de diagnstico do nvel de maturidade atual em GP no BC a
cada ano.

Este projeto props alcanar a maturidade 3,8 em projetos, tendo alcanado 3,9 em uma
medio no final de 2013 e 4,2 em outubro de 2014, ambas realizadas com a participao do
Prof. Darci Prado. Esta pontuao reflete o xito de todas as aes propostas e executadas,
aes estas que foram concebidas e implementadas por meio de projetos.

O Projeto Maturidade Consolidao tem sido bem sucedido no alcance dos resultados
propostos na sua concepo. As aes de capacitao continuam com forte demanda em
todos os extratos organizacional, a comunicao com a comunidade de projetos feita de
forma estrutura e instrumentalizada, os processos da metodologia de projetos (MGPro) foram
aprimorados, com novos recursos grficos e fluxogramas introduzidos e o sistema
informatizado (SGPro) evoluiu junto.

O fato da maturidade ter aumentado no significou maior complexidade dos instrumentos,


muito pelo contrrio. A MGPro e o SGPro so adequados aos diversos tipos de projetos, sejam
eles uma simples realizao de um evento econmico at a implementao de sistemas que
operam o sistema Brasileiro de Pagamentos.

Esta graduao na complexidade dos instrumentos tambm foi presenteada com um novo rito
para o alcance dos benefcios organizacionais: o gerenciamento de programas. Em 2013 o
Banco Central realizou um projeto em parceria com a Embaixada Britnica para implementar o
gerenciamento de programas baseado no padro britnico MSP Managing Successful
Programmes.

A experincia revelou-se inovadora, pois trouxe maior vnculo entre os benefcios que a
organizao deseja a partir do seu planejamento estratgico e os projetos e programas
corporativos. J no adianta apenas saber o que fazer, quando fazer e bem feito, h que se
alcanar benefcios mensurveis para a organizao.

Desta forma, o gerenciamento de programas avana no Banco Central baseado em um


arcabouo terico inovador e com patrocnio elevado por parte da alta direo. Em 2014 o BCB
conta com 2 programas pilotos utilizando a nova metodologia.

Finalmente, outra inovao que se encontra em franco crescimento em sua utilizao a


gesto do conhecimento em projetos. O aproveitamento das lies aprendidas, do
conhecimento tcito dos gerentes de projetos e da equipe do PMO sempre foi crtico para as
organizaes. O sistema Conhecer Projetos, ferramenta de gesto do conhecimento
desenvolvida na prpria instituio, fomenta o registro de lies aprendidas, captura os
principais documentos dos projetos (EAP, cronograma, riscos, oramento, matrizes de
comunicao. Etc...) e compartilha com todos aqueles que demandarem.

Um gerente pode, por exemplo, consultar projetos semelhantes ou etapas especficas,


simplificando a elaborao do seu projeto. O Conhecer inovador, pois seu mecanismo de
busca semelhante a um buscador de internet, de domnio do pblico em geral. O prprio
sistema incentiva Story Telling e Chats nos assuntos referentes a projetos.

Destaca-se que a gesto do conhecimento um item relevante no modelo PRADO-MMGP, o


que no poderia ser de outra forma, visto que projetos de sucesso so construdos tendo por
base lies aprendidas e indicadores de resultado.

O projeto Maturidade Consolidao no finalizou, mas seus benefcios j so contundentes.

Conquistas

Isto motiva a recapitular as conquistas obtidas nestes 8 anos de implementao das aes para
o aumento da maturidade em projetos:
Metodologia nica de gerenciamento de projetos, com processos bem definidos e
adequados s diversas complexidades de projetos;
Gestores nos nveis estratgicos, tticos e operacionais capacitados na tcnica e nas
habilidades requeridas para a gesto de projetos;
Sistema informatizado moderno, que permite o acompanhamento de todas as fases
do ciclo de vida, dos projetos, programas e portflio, integrado com o sistema contbil
da organizao o que viabilizada o gerenciamento do valor agregado e outras funes
de monitoramento;
Canal de comunicao com os nveis estratgicos, tticos e operacionais estabelecidos;
Centro de capacitao em gerenciamento de projetos consolidado;
Comunidade de gerenciamento de projetos atuante;
Escritrio de Projetos Corporativos empoderado e prestando servios em sintonia com
as necessidades organizacionais;
Maturidade 4,2 alcanada.

Benefcios e Concluso

A experincia do BCB comprova a importncia de desenvolver um instrumento de gesto com


base em trs pilares:
1. Desenvolvimento profissional dos vrios stakeholders;
2. Construo de uma metodologia ajustada cultura organizacional;
3. Implantao de soluo tecnolgica integrada e baseada na metodologia.

O BCB entendeu que o avano de forma coordenada nos trs pilares permitiu a obteno dos
seguintes benefcios:
a. Desenvolvimento de uma linguagem comum em toda a organizao;
b. Integrao do gerenciamento de projetos aos demais instrumentos de gesto, como
planejamento, oramento, processos;
c. Disseminao da cultura em gerenciamento por meio da criao e articulao de uma
comunidade de gerenciamento de projetos;
d. Aumento expressivo do sucesso dos projetos, indicado pela execuo fsica e
financeira em um novo patamar, com a consequente elevao de desempenho dos
processos de trabalhos impactados por esses projetos;
e. Impactos nos stakeholders externos instituio, muitos dos quais atuaram
ativamente nos projetos corporativos.

O BCB recebe mensalmente duas a trs organizaes interessadas em conhecer seus avanos
em gesto. Isto comprova o acerto da estratgia de implantao deste e dos demais
instrumentos de gesto.

-x-

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