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O O Planeamento Planeamento Estratégico Estratégico como como Instrumento Instrumento de de Desenvolvimento
O O Planeamento Planeamento Estratégico Estratégico como como Instrumento Instrumento de de Desenvolvimento
O O Planeamento Planeamento Estratégico Estratégico como como Instrumento Instrumento de de Desenvolvimento
O O Planeamento Planeamento Estratégico Estratégico como como Instrumento Instrumento de de Desenvolvimento
O O Planeamento Planeamento Estratégico Estratégico como como Instrumento Instrumento de de Desenvolvimento
O O Planeamento Planeamento Estratégico Estratégico como como Instrumento Instrumento de de Desenvolvimento
O O Planeamento Planeamento Estratégico Estratégico como como Instrumento Instrumento de de Desenvolvimento
O O Planeamento Planeamento Estratégico Estratégico como como Instrumento Instrumento de de Desenvolvimento
O O Planeamento Planeamento Estratégico Estratégico como como Instrumento Instrumento de de Desenvolvimento

OO PlaneamentoPlaneamento EstratégicoEstratégico comocomo InstrumentoInstrumento dede DesenvolvimentoDesenvolvimento dede CidadesCidades dede MédiaMédia DimensãoDimensão

Cidades Cidades de de Média Média Dimensão Dimensão José José Alberto Alberto Afonso Afonso Alexandre

JoséJosé AlbertoAlberto AfonsoAfonso AlexandreAlexandre

MestradoMestrado emem InovaçãoInovação ee PolíticasPolíticas dede DesenvolvimentoDesenvolvimento

1

0.1. 0.1. Objectivo Objectivo geral geral  Compreender o papel do processo de planeamento estratégico

0.1.0.1. ObjectivoObjectivo geralgeral

0.1. 0.1. Objectivo Objectivo geral geral  Compreender o papel do processo de planeamento estratégico (PE)
0.1. 0.1. Objectivo Objectivo geral geral  Compreender o papel do processo de planeamento estratégico (PE)
0.1. 0.1. Objectivo Objectivo geral geral  Compreender o papel do processo de planeamento estratégico (PE)
0.1. 0.1. Objectivo Objectivo geral geral  Compreender o papel do processo de planeamento estratégico (PE)
0.1. 0.1. Objectivo Objectivo geral geral  Compreender o papel do processo de planeamento estratégico (PE)
0.1. 0.1. Objectivo Objectivo geral geral  Compreender o papel do processo de planeamento estratégico (PE)

Compreender o papel do processo de planeamento estratégico (PE) no desenvolvimento de cidades de média dimensão (CMD).

0.2. 0.2. Objectivos Objectivos específicos específicos  Compreender a importância das CMD no desenvolvimento

0.2.0.2. ObjectivosObjectivos específicosespecíficos

0.2. 0.2. Objectivos Objectivos específicos específicos  Compreender a importância das CMD no desenvolvimento
0.2. 0.2. Objectivos Objectivos específicos específicos  Compreender a importância das CMD no desenvolvimento
0.2. 0.2. Objectivos Objectivos específicos específicos  Compreender a importância das CMD no desenvolvimento
0.2. 0.2. Objectivos Objectivos específicos específicos  Compreender a importância das CMD no desenvolvimento
0.2. 0.2. Objectivos Objectivos específicos específicos  Compreender a importância das CMD no desenvolvimento
0.2. 0.2. Objectivos Objectivos específicos específicos  Compreender a importância das CMD no desenvolvimento

Compreender a importância das CMD no desenvolvimento regional e local;

Analisar os processos de PE implementados em algumas CMD do Centro de Portugal, considerando a sua conformidade aos pressupostos do desenvolvimento urbano e regional e aos princípios metodológicos da abordagem estratégica.

0.3. 0.3. Metodologia Metodologia  Auscultação da percepção de alguns agentes directa ou indirectamente

0.3.0.3. MetodologiaMetodologia

0.3. 0.3. Metodologia Metodologia  Auscultação da percepção de alguns agentes directa ou indirectamente
0.3. 0.3. Metodologia Metodologia  Auscultação da percepção de alguns agentes directa ou indirectamente
0.3. 0.3. Metodologia Metodologia  Auscultação da percepção de alguns agentes directa ou indirectamente
0.3. 0.3. Metodologia Metodologia  Auscultação da percepção de alguns agentes directa ou indirectamente
0.3. 0.3. Metodologia Metodologia  Auscultação da percepção de alguns agentes directa ou indirectamente
0.3. 0.3. Metodologia Metodologia  Auscultação da percepção de alguns agentes directa ou indirectamente

Auscultação da percepção de alguns agentes directa ou indirectamente implicados nos processos de planeamento (Câmaras municipais e CCRC);

Análise comparativa dos documentos de estratégia formulados;

Observação não participativa;

Consulta bibliográfica de documentos relacionados com o acompanhamento dos processos.

1. 1. Debate Debate teórico teórico 1.1. Conceptualização das CMD • Contexto de mudança acelerada

1.1. DebateDebate teóricoteórico

1.1. Conceptualização das CMD

Debate teórico teórico 1.1. Conceptualização das CMD • Contexto de mudança acelerada (globalização); •
Debate teórico teórico 1.1. Conceptualização das CMD • Contexto de mudança acelerada (globalização); •
Debate teórico teórico 1.1. Conceptualização das CMD • Contexto de mudança acelerada (globalização); •
Debate teórico teórico 1.1. Conceptualização das CMD • Contexto de mudança acelerada (globalização); •
Debate teórico teórico 1.1. Conceptualização das CMD • Contexto de mudança acelerada (globalização); •
Debate teórico teórico 1.1. Conceptualização das CMD • Contexto de mudança acelerada (globalização); •

Contexto de mudança acelerada (globalização);

Consideração da dimensão espaço-temporal na análise urbana;

Concepção reticular e dinâmica do território.

• Concepção reticular e dinâmica do território. “ Cidades Médias ” → “ Cidades

Cidades Médias” → “Cidades Intermédias/Intermediárias

Médias ” → “ Cidades Intermédias/Intermediárias ” • Passagem de uma posição estática para uma posição

Passagem de uma posição estática para uma posição dinâmica – funcionando como intermediários entre territórios;

Desvalorização da dimensão demográfica e valorização da capacidade de se relacionarem com outros territórios situados em dimensões distintas (Ferrão 1992), de elaborarem uma estratégia de futuro, fazendo escolhas e definindo prioridades (Gault 1989).

Neste sentido, o conceito de cidade intermédia/ intermediária pressupõe a adopção de uma filosofia prospectiva,
Neste sentido, o conceito de cidade intermédia/ intermediária pressupõe a adopção de uma filosofia prospectiva,
Neste sentido, o conceito de cidade intermédia/ intermediária pressupõe a adopção de uma filosofia prospectiva,
Neste sentido, o conceito de cidade intermédia/ intermediária pressupõe a adopção de uma filosofia prospectiva,
Neste sentido, o conceito de cidade intermédia/ intermediária pressupõe a adopção de uma filosofia prospectiva,
Neste sentido, o conceito de cidade intermédia/ intermediária pressupõe a adopção de uma filosofia prospectiva,
Neste sentido, o conceito de cidade intermédia/ intermediária pressupõe a adopção de uma filosofia prospectiva,

Neste sentido, o conceito de cidade intermédia/ intermediária pressupõe a adopção de uma filosofia prospectiva, onde se crê na hipótese de reinventar o futuro a cada momento, contrariar previsões, superar o imobilismo, apostar na iniciativa e evitar a passividade.

Ou seja, as CMD devem:  Consolidar-se como locais inovadores e crescentemente competitivos ( adoptando

Ou seja, as CMD devem:

Ou seja, as CMD devem:  Consolidar-se como locais inovadores e crescentemente competitivos ( adoptando estratégias
Ou seja, as CMD devem:  Consolidar-se como locais inovadores e crescentemente competitivos ( adoptando estratégias
Ou seja, as CMD devem:  Consolidar-se como locais inovadores e crescentemente competitivos ( adoptando estratégias
Ou seja, as CMD devem:  Consolidar-se como locais inovadores e crescentemente competitivos ( adoptando estratégias
Ou seja, as CMD devem:  Consolidar-se como locais inovadores e crescentemente competitivos ( adoptando estratégias
Ou seja, as CMD devem:  Consolidar-se como locais inovadores e crescentemente competitivos ( adoptando estratégias

Consolidar-se como locais inovadores e crescentemente competitivos (adoptando estratégias ofensivas e defensivas) e simbioticamente integradores do território regional envolvente;

Adoptar um espírito de oportunidade e cultura simultaneamente adaptativa, reactiva e pró-activa – adaptar-se, reagir às mudanças e actuar para provocar as mudanças desejadas;

Apostar num modelo de desenvolvimento coordenado e sustentável;

Ser capazes de conceber, implementar e renovar instrumentos de PE territorial, com vista à execução do modelo de desenvolvimento desejado.

1.2. Fundamentos do Planeamento Estratégico Urbano (PEU)  Está mais orientado para a acção do

1.2. Fundamentos do Planeamento Estratégico Urbano (PEU)

1.2. Fundamentos do Planeamento Estratégico Urbano (PEU)  Está mais orientado para a acção do que
1.2. Fundamentos do Planeamento Estratégico Urbano (PEU)  Está mais orientado para a acção do que
1.2. Fundamentos do Planeamento Estratégico Urbano (PEU)  Está mais orientado para a acção do que
1.2. Fundamentos do Planeamento Estratégico Urbano (PEU)  Está mais orientado para a acção do que
1.2. Fundamentos do Planeamento Estratégico Urbano (PEU)  Está mais orientado para a acção do que
1.2. Fundamentos do Planeamento Estratégico Urbano (PEU)  Está mais orientado para a acção do que

Está mais orientado para a acção do que para o controlo – atitude pró-activa;

Abordagem negociada, participada, colaborativa e mobilizadora, de carácter mais amplo e diversificado;

Abordagem holística, multissectorial e integrada; coordenada e articulada;

Análises prospectivas e de reavaliação constante e interactiva – enquadrando a cidade através da análise dos contextos interno e externo, adoptando um comportamento competitivo;

Não é legalmente compulsivo, mas sim indicativo e informal (“projecto de cidade”);

Menos exaustivo, com carácter selectivo, centrando-se na resolução dos problemas prioritários e valorizando as especificidades de cada território;

Busca um equilíbrio entre componentes racionais e exercícios conduzidos pela vontade e intuição.

O PEU é um processo:  Sistémico (interactivo e contínuo), orientado para o processo em

O PEU é um processo:

O PEU é um processo:  Sistémico (interactivo e contínuo), orientado para o processo em vez
O PEU é um processo:  Sistémico (interactivo e contínuo), orientado para o processo em vez
O PEU é um processo:  Sistémico (interactivo e contínuo), orientado para o processo em vez
O PEU é um processo:  Sistémico (interactivo e contínuo), orientado para o processo em vez
O PEU é um processo:  Sistémico (interactivo e contínuo), orientado para o processo em vez
O PEU é um processo:  Sistémico (interactivo e contínuo), orientado para o processo em vez

Sistémico (interactivo e contínuo), orientado para o processo em vez de ser orientado para os resultados – o “planeamento enquanto processo”; por isso, exige a organização de um sistema eficiente de acompanhamento e monitorização;

Flexível (adaptado a cada situação) e contingente, requerendo uma reacção rápida às dificuldades e oportunidades que forem surgindo dada a imprevisibilidade do ambiente (com carácter de prontidão).

Para tal requer:  Aprendizagem e descobertas reflexivas de todos os actores;  Liderança política

Para tal requer:

Para tal requer:  Aprendizagem e descobertas reflexivas de todos os actores;  Liderança política apoiante;
Para tal requer:  Aprendizagem e descobertas reflexivas de todos os actores;  Liderança política apoiante;
Para tal requer:  Aprendizagem e descobertas reflexivas de todos os actores;  Liderança política apoiante;
Para tal requer:  Aprendizagem e descobertas reflexivas de todos os actores;  Liderança política apoiante;
Para tal requer:  Aprendizagem e descobertas reflexivas de todos os actores;  Liderança política apoiante;
Para tal requer:  Aprendizagem e descobertas reflexivas de todos os actores;  Liderança política apoiante;

Aprendizagem e descobertas reflexivas de todos os actores;

Liderança política apoiante;

Inovação de carácter organizacional, ultrapassando (ou complementando) os princípios burocráticos baseados na uniformidade, hierarquia e funcionalismo, descentralizando competências (geograficamente e funcionalmente), envolvendo, para tal, outras organizações locais e valorizando as questões imateriais;

Soluções de parceria entre actores públicos, privados e do terceiro sector.

A metodologia de PE deve (ser):  Ecléctica – adaptando de forma coerente as melhores

A metodologia de PE deve (ser):

A metodologia de PE deve (ser):  Ecléctica – adaptando de forma coerente as melhores características
A metodologia de PE deve (ser):  Ecléctica – adaptando de forma coerente as melhores características
A metodologia de PE deve (ser):  Ecléctica – adaptando de forma coerente as melhores características
A metodologia de PE deve (ser):  Ecléctica – adaptando de forma coerente as melhores características
A metodologia de PE deve (ser):  Ecléctica – adaptando de forma coerente as melhores características
A metodologia de PE deve (ser):  Ecléctica – adaptando de forma coerente as melhores características

Ecléctica – adaptando de forma coerente as melhores características das várias metodologias;

Contingente – deve ser adaptada ao contexto ou situação específica de cada lugar;

Haver interacção entre o processo analítico (formulação de decisões) e o processo decisório (tomada de decisões);

Combinar soluções de natureza cooperativa com soluções regulamentares ou jurídicas.

2. 2. Estudo Estudo de de caso caso 2.1. 2.1. Questão Questão central central :

2.2. EstudoEstudo dede casocaso

2. 2. Estudo Estudo de de caso caso 2.1. 2.1. Questão Questão central central : 
2. 2. Estudo Estudo de de caso caso 2.1. 2.1. Questão Questão central central : 
2. 2. Estudo Estudo de de caso caso 2.1. 2.1. Questão Questão central central : 
2. 2. Estudo Estudo de de caso caso 2.1. 2.1. Questão Questão central central : 
2. 2. Estudo Estudo de de caso caso 2.1. 2.1. Questão Questão central central : 
2. 2. Estudo Estudo de de caso caso 2.1. 2.1. Questão Questão central central : 

2.1.2.1. QuestãoQuestão centralcentral:

Se as práticas de planeamento executadas em CMD conseguiram cimentar um novo modelo de planeamento, mais holístico, integrado e participativo.

2.2. 2.2. Objectivos Objectivos do do estudo estudo de de caso caso  Confrontar as

2.2.2.2. ObjectivosObjectivos dodo estudoestudo dede casocaso

Objectivos do do estudo estudo de de caso caso  Confrontar as várias experiências de PE
Objectivos do do estudo estudo de de caso caso  Confrontar as várias experiências de PE
Objectivos do do estudo estudo de de caso caso  Confrontar as várias experiências de PE
Objectivos do do estudo estudo de de caso caso  Confrontar as várias experiências de PE
Objectivos do do estudo estudo de de caso caso  Confrontar as várias experiências de PE
Objectivos do do estudo estudo de de caso caso  Confrontar as várias experiências de PE

Confrontar as várias experiências de PE implementadas em CMD, por forma a analisar a criação e consolidação de condições de concertação e de envolvimento dos actores locais durante o processo de planeamento;

Identificar as causas de ordem organizativa e institucional que influenciaram a “performance” do processo de PE.

2.3. 2.3. Contextualização Contextualização geral geral População residente em 2001 (concelhos). Fonte: Censos de

2.3.2.3. ContextualizaçãoContextualização geralgeral

2.3. 2.3. Contextualização Contextualização geral geral População residente em 2001 (concelhos). Fonte: Censos de
2.3. 2.3. Contextualização Contextualização geral geral População residente em 2001 (concelhos). Fonte: Censos de
2.3. 2.3. Contextualização Contextualização geral geral População residente em 2001 (concelhos). Fonte: Censos de
2.3. 2.3. Contextualização Contextualização geral geral População residente em 2001 (concelhos). Fonte: Censos de
2.3. 2.3. Contextualização Contextualização geral geral População residente em 2001 (concelhos). Fonte: Censos de
2.3. 2.3. Contextualização Contextualização geral geral População residente em 2001 (concelhos). Fonte: Censos de
População residente em 2001 (concelhos). Fonte: Censos de 2001, INE. 120.000 100.000 80.000 60.000 40.000
População residente em 2001 (concelhos).
Fonte: Censos de 2001, INE.
120.000
100.000
80.000
60.000
40.000
20.000
0
Aveiro
Castelo
Guarda
Leiria
Marinha
Viseu
Branco
Grande
2.3. 2.3. Contextualização Contextualização geral geral  Cidades com características diferentes, em termos de

2.3.2.3. ContextualizaçãoContextualização geralgeral

2.3. 2.3. Contextualização Contextualização geral geral  Cidades com características diferentes, em termos de
2.3. 2.3. Contextualização Contextualização geral geral  Cidades com características diferentes, em termos de
2.3. 2.3. Contextualização Contextualização geral geral  Cidades com características diferentes, em termos de
2.3. 2.3. Contextualização Contextualização geral geral  Cidades com características diferentes, em termos de
2.3. 2.3. Contextualização Contextualização geral geral  Cidades com características diferentes, em termos de
2.3. 2.3. Contextualização Contextualização geral geral  Cidades com características diferentes, em termos de

Cidades com características diferentes, em termos de dimensão demográfica e de dinamismo económico e institucional;

Assimetrias entre o litoral e o interior;

Tendências gerais de evolução das cidades estudadas que condicionam os desafios ao seu desenvolvimento.

2.4. Enquadramento da problemática  Preocupação com a macrocefalia urbana e as assimetrias territoriais (reforço

2.4. Enquadramento da problemática

2.4. Enquadramento da problemática  Preocupação com a macrocefalia urbana e as assimetrias territoriais (reforço
2.4. Enquadramento da problemática  Preocupação com a macrocefalia urbana e as assimetrias territoriais (reforço
2.4. Enquadramento da problemática  Preocupação com a macrocefalia urbana e as assimetrias territoriais (reforço
2.4. Enquadramento da problemática  Preocupação com a macrocefalia urbana e as assimetrias territoriais (reforço
2.4. Enquadramento da problemática  Preocupação com a macrocefalia urbana e as assimetrias territoriais (reforço
2.4. Enquadramento da problemática  Preocupação com a macrocefalia urbana e as assimetrias territoriais (reforço

Preocupação com a macrocefalia urbana e as assimetrias territoriais (reforço da litoralização);

Necessidade de uma política que optimizasse os recursos dispersos no território baseada no desenvolvimento polarizado;

Criação de um programa de financiamento adicional com vista ao desenvolvimento dos centros urbanos de menores dimensões – o Programa PROSIURB.

2.5. Programa PROSIURB  Exigências Exigências de de candidatura candidatura ao ao seu seu subprograma

2.5. Programa PROSIURB

2.5. Programa PROSIURB  Exigências Exigências de de candidatura candidatura ao ao seu seu subprograma
2.5. Programa PROSIURB  Exigências Exigências de de candidatura candidatura ao ao seu seu subprograma
2.5. Programa PROSIURB  Exigências Exigências de de candidatura candidatura ao ao seu seu subprograma
2.5. Programa PROSIURB  Exigências Exigências de de candidatura candidatura ao ao seu seu subprograma
2.5. Programa PROSIURB  Exigências Exigências de de candidatura candidatura ao ao seu seu subprograma
2.5. Programa PROSIURB  Exigências Exigências de de candidatura candidatura ao ao seu seu subprograma

ExigênciasExigências dede candidaturacandidatura aoao seuseu subprogramasubprograma 11:

Criação de “sistemas urbanos” ou “eixos urbanos”;

Constituição de “Gabinetes de Cidade”;

Celebração de “contratos de cidade”;

Concepção e aprovação de planos estratégicos.

2.6. Processo de formulação dos PEU  Motivos Motivos que que levaram levaram à à

2.6. Processo de formulação dos PEU

2.6. Processo de formulação dos PEU  Motivos Motivos que que levaram levaram à à realização
2.6. Processo de formulação dos PEU  Motivos Motivos que que levaram levaram à à realização
2.6. Processo de formulação dos PEU  Motivos Motivos que que levaram levaram à à realização
2.6. Processo de formulação dos PEU  Motivos Motivos que que levaram levaram à à realização
2.6. Processo de formulação dos PEU  Motivos Motivos que que levaram levaram à à realização
2.6. Processo de formulação dos PEU  Motivos Motivos que que levaram levaram à à realização

MotivosMotivos queque levaramlevaram àà realizaçãorealização dosdos planosplanos estratégicosestratégicos:

Satisfazer os requisitos de candidatura aos fundos do PROSIURB;

Enquadrar as actividades operacionais das autarquias e auxiliar em futuras negociações de financiamento junto das entidades públicas e privadas (servindo como instrumentos de gestão e desenvolvimento urbano).

Metodologia Metodologia da da formulação formulação do do PE PE da da Guarda Guarda 

MetodologiaMetodologia dada formulaçãoformulação dodo PEPE dada GuardaGuarda

formulação do do PE PE da da Guarda Guarda  Documentos Documentos intercalares intercalares do do
formulação do do PE PE da da Guarda Guarda  Documentos Documentos intercalares intercalares do do
formulação do do PE PE da da Guarda Guarda  Documentos Documentos intercalares intercalares do do
formulação do do PE PE da da Guarda Guarda  Documentos Documentos intercalares intercalares do do
formulação do do PE PE da da Guarda Guarda  Documentos Documentos intercalares intercalares do do
formulação do do PE PE da da Guarda Guarda  Documentos Documentos intercalares intercalares do do

DocumentosDocumentos intercalaresintercalares dodo PlanoPlano EstratégicoEstratégico dada GuardaGuarda:

Setembro de 1994 a Janeiro de 1995 - Estado da Cidade e do Município (diagnóstico preliminar);

Março de 1995 - Estado da Cidade e do Município (diagnóstico) e Síntese do Diagnóstico Estratégico;

Abril de 1995 - Matriz Preliminar do PECG (1.ª versão);

Maio de 1995 - Matriz Preliminar do PECG (2.ª versão);

Junho de 1995 - Matriz Preliminar do PECG (3.ª versão);

Julho de 1995 - Anteprojecto do PECG;

Setembro de 1995 - Projecto do Plano Estratégico da Cidade da Guarda.

(Fonte:(Fonte: MANUAL/CMG,MANUAL/CMG, 1996)1996)

Metodologia global do processo de PE de Castelo Branco 20 (Fonte: (Fonte: CMCB, CMCB, 1996)

Metodologia global do processo de PE de Castelo Branco

Metodologia global do processo de PE de Castelo Branco 20 (Fonte: (Fonte: CMCB, CMCB, 1996) 1996)
Metodologia global do processo de PE de Castelo Branco 20 (Fonte: (Fonte: CMCB, CMCB, 1996) 1996)
Metodologia global do processo de PE de Castelo Branco 20 (Fonte: (Fonte: CMCB, CMCB, 1996) 1996)
Metodologia global do processo de PE de Castelo Branco 20 (Fonte: (Fonte: CMCB, CMCB, 1996) 1996)
Metodologia global do processo de PE de Castelo Branco 20 (Fonte: (Fonte: CMCB, CMCB, 1996) 1996)
Metodologia global do processo de PE de Castelo Branco 20 (Fonte: (Fonte: CMCB, CMCB, 1996) 1996)

20

(Fonte:(Fonte: CMCB,CMCB, 1996)1996)

Processo Processo de de planeamento planeamento estratégico estratégico 1. Adjudicação da elaboração dos planos a

ProcessoProcesso dede planeamentoplaneamento estratégicoestratégico

1. Adjudicação da elaboração dos planos a empresas de consultoria privadas

1. Adjudicação da elaboração dos planos a empresas de consultoria privadas

1. Adjudicação da elaboração dos planos a empresas de consultoria privadas
1. Adjudicação da elaboração dos planos a empresas de consultoria privadas
1. Adjudicação da elaboração dos planos a empresas de consultoria privadas
1. Adjudicação da elaboração dos planos a empresas de consultoria privadas
1. Adjudicação da elaboração dos planos a empresas de consultoria privadas
1. Adjudicação da elaboração dos planos a empresas de consultoria privadas
1. Adjudicação da elaboração dos planos a empresas de consultoria privadas
1. Adjudicação da elaboração dos planos a empresas de consultoria privadas
1. Adjudicação da elaboração dos planos a empresas de consultoria privadas
1. Adjudicação da elaboração dos planos a empresas de consultoria privadas
1. Adjudicação da elaboração dos planos a empresas de consultoria privadas
1. Adjudicação da elaboração dos planos a empresas de consultoria privadas
1. Adjudicação da elaboração dos planos a empresas de consultoria privadas
1. Adjudicação da elaboração dos planos a empresas de consultoria privadas
1. Adjudicação da elaboração dos planos a empresas de consultoria privadas
1. Adjudicação da elaboração dos planos a empresas de consultoria privadas
elaboração dos planos a empresas de consultoria privadas 2. Composição de equipa pluridisciplinar e recolha de

2. Composição de equipa pluridisciplinar e recolha de informação e consulta de documentação

e recolha de informação e consulta de documentação 3. Formulação do diagnóstico e sua validação pela

3. Formulação do diagnóstico e sua validação pela Câmara municipal

do diagnóstico e sua validação pela Câmara municipal 4. Exercícios de consulta, de concertação (negociação e

4. Exercícios de consulta, de concertação (negociação e contratualização)

de concertação (negociação e contratualização) 5. Definição das apostas estratégicas, fixação de

5. Definição das apostas estratégicas, fixação de objectivos e definição das linhas de intervenção

de objectivos e definição das linhas de intervenção 6. Constituição da estrutura organizativa (Gabinete de

6. Constituição da estrutura organizativa (Gabinete de Cidade)

da estrutura organizativa (Gabinete de Cidade) 7. Redacção do plano final e sua aprovação pela

7. Redacção do plano final e sua aprovação pela Assembleia municipal

do plano final e sua aprovação pela Assembleia municipal 8. Implementação das medidas constantes nos planos

8. Implementação das medidas constantes nos planos

21

do plano final e sua aprovação pela Assembleia municipal 8. Implementação das medidas constantes nos planos
2.7. Gabinetes de Cidade  Organismos de natureza consultiva;  Modo de funcionamento: reuniões plenárias

2.7. Gabinetes de Cidade

2.7. Gabinetes de Cidade  Organismos de natureza consultiva;  Modo de funcionamento: reuniões plenárias e/ou
2.7. Gabinetes de Cidade  Organismos de natureza consultiva;  Modo de funcionamento: reuniões plenárias e/ou
2.7. Gabinetes de Cidade  Organismos de natureza consultiva;  Modo de funcionamento: reuniões plenárias e/ou
2.7. Gabinetes de Cidade  Organismos de natureza consultiva;  Modo de funcionamento: reuniões plenárias e/ou
2.7. Gabinetes de Cidade  Organismos de natureza consultiva;  Modo de funcionamento: reuniões plenárias e/ou
2.7. Gabinetes de Cidade  Organismos de natureza consultiva;  Modo de funcionamento: reuniões plenárias e/ou

Organismos de natureza consultiva;

Modo de funcionamento: reuniões plenárias e/ou constituição de grupos de trabalho;

Momento da sua constituição: na grande maioria dos casos só foram constituídos após a elaboração dos planos, dando o seu parecer final.

Constituição Constituição dos dos Gabinetes Gabinetes de de Cidade Cidade (Fonte: (Fonte: G.C.PROSIURB,

ConstituiçãoConstituição dosdos GabinetesGabinetes dede CidadeCidade

dos dos Gabinetes Gabinetes de de Cidade Cidade (Fonte: (Fonte: G.C.PROSIURB, G.C.PROSIURB, 2000a) 2000a)
dos dos Gabinetes Gabinetes de de Cidade Cidade (Fonte: (Fonte: G.C.PROSIURB, G.C.PROSIURB, 2000a) 2000a)
dos dos Gabinetes Gabinetes de de Cidade Cidade (Fonte: (Fonte: G.C.PROSIURB, G.C.PROSIURB, 2000a) 2000a)
dos dos Gabinetes Gabinetes de de Cidade Cidade (Fonte: (Fonte: G.C.PROSIURB, G.C.PROSIURB, 2000a) 2000a)
dos dos Gabinetes Gabinetes de de Cidade Cidade (Fonte: (Fonte: G.C.PROSIURB, G.C.PROSIURB, 2000a) 2000a)
dos dos Gabinetes Gabinetes de de Cidade Cidade (Fonte: (Fonte: G.C.PROSIURB, G.C.PROSIURB, 2000a) 2000a)

(Fonte:(Fonte: G.C.PROSIURB,G.C.PROSIURB, 2000a)2000a)

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2.8. 2.8. Análise Análise dos dos planos planos estratégicos estratégicos  Objectivos centrais das cidades

2.8.2.8. AnáliseAnálise dosdos planosplanos estratégicosestratégicos

dos dos planos planos estratégicos estratégicos  Objectivos centrais das cidades (Fonte: (Fonte: Planos
dos dos planos planos estratégicos estratégicos  Objectivos centrais das cidades (Fonte: (Fonte: Planos
dos dos planos planos estratégicos estratégicos  Objectivos centrais das cidades (Fonte: (Fonte: Planos
dos dos planos planos estratégicos estratégicos  Objectivos centrais das cidades (Fonte: (Fonte: Planos
dos dos planos planos estratégicos estratégicos  Objectivos centrais das cidades (Fonte: (Fonte: Planos
dos dos planos planos estratégicos estratégicos  Objectivos centrais das cidades (Fonte: (Fonte: Planos

Objectivos centrais das cidades

estratégicos  Objectivos centrais das cidades (Fonte: (Fonte: Planos Planos estratégicos estratégicos

(Fonte:(Fonte: PlanosPlanos estratégicosestratégicos urbanos)urbanos)

Projectos/acções a implementar (Fonte: (Fonte: Planos Planos estratégicos estratégicos urbanos) urbanos) 25

Projectos/acções a implementar

Projectos/acções a implementar (Fonte: (Fonte: Planos Planos estratégicos estratégicos urbanos) urbanos) 25
Projectos/acções a implementar (Fonte: (Fonte: Planos Planos estratégicos estratégicos urbanos) urbanos) 25
Projectos/acções a implementar (Fonte: (Fonte: Planos Planos estratégicos estratégicos urbanos) urbanos) 25
Projectos/acções a implementar (Fonte: (Fonte: Planos Planos estratégicos estratégicos urbanos) urbanos) 25
Projectos/acções a implementar (Fonte: (Fonte: Planos Planos estratégicos estratégicos urbanos) urbanos) 25
Projectos/acções a implementar (Fonte: (Fonte: Planos Planos estratégicos estratégicos urbanos) urbanos) 25

(Fonte:(Fonte: PlanosPlanos estratégicosestratégicos urbanos)urbanos)

Competência da realização das acções propostas Actores do Sector Associativo 31% Actores Pub. Adm. Central

Competência da realização das acções propostas

Competência da realização das acções propostas Actores do Sector Associativo 31% Actores Pub. Adm. Central 14%
Competência da realização das acções propostas Actores do Sector Associativo 31% Actores Pub. Adm. Central 14%
Competência da realização das acções propostas Actores do Sector Associativo 31% Actores Pub. Adm. Central 14%
Competência da realização das acções propostas Actores do Sector Associativo 31% Actores Pub. Adm. Central 14%
Competência da realização das acções propostas Actores do Sector Associativo 31% Actores Pub. Adm. Central 14%
Competência da realização das acções propostas Actores do Sector Associativo 31% Actores Pub. Adm. Central 14%

Actores do Sector Associativo

31%

Actores Pub. Adm. Central

14%

Aveiro

Outros

1%

Actores Privados

8%

Actores Pub. Locais e Regionais

46%

(Fonte:(Fonte: CMA,CMA, 1997)1997)

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Fontes de financiamento das acções propostas Fundações 8% Agentes privados 5% Fundos Próprios da CM

Fontes de financiamento das acções propostas

Fontes de financiamento das acções propostas Fundações 8% Agentes privados 5% Fundos Próprios da CM 20%
Fontes de financiamento das acções propostas Fundações 8% Agentes privados 5% Fundos Próprios da CM 20%
Fontes de financiamento das acções propostas Fundações 8% Agentes privados 5% Fundos Próprios da CM 20%
Fontes de financiamento das acções propostas Fundações 8% Agentes privados 5% Fundos Próprios da CM 20%
Fontes de financiamento das acções propostas Fundações 8% Agentes privados 5% Fundos Próprios da CM 20%
Fontes de financiamento das acções propostas Fundações 8% Agentes privados 5% Fundos Próprios da CM 20%

Fundações

8%

Agentes privados

5%

Fundos Próprios da

CM

20%

Aveiro

Outras

4%

Fundos Comunitários

25%

Administração Central

38%

(Fonte:(Fonte: CMA,CMA, 1997)1997)

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2.9. 2.9. Alguns Alguns resultados resultados Projectos executados com financiamento do PROSIURB (Aveiro) 

2.9.2.9. AlgunsAlguns resultadosresultados

Projectos executados com financiamento do PROSIURB (Aveiro)

Projectos executados com financiamento do PROSIURB (Aveiro)  Alargamento e arranjo do « Canal da Fonte
Projectos executados com financiamento do PROSIURB (Aveiro)  Alargamento e arranjo do « Canal da Fonte
Projectos executados com financiamento do PROSIURB (Aveiro)  Alargamento e arranjo do « Canal da Fonte
Projectos executados com financiamento do PROSIURB (Aveiro)  Alargamento e arranjo do « Canal da Fonte
Projectos executados com financiamento do PROSIURB (Aveiro)  Alargamento e arranjo do « Canal da Fonte
Projectos executados com financiamento do PROSIURB (Aveiro)  Alargamento e arranjo do « Canal da Fonte

Alargamento e arranjo do «Canal da Fonte Nova»;

Execução do «Eixo estruturante, 1.º troço, 1.ª fase»;

Construção da «Passagem superior para peões na Av. Artur Ravara»;

Acção «Museus Municipais»;

Apoio a novas formas de mobilidade no espaço urbano.

Projectos em curso de execução em Aveiro (2002)  Ou são da iniciativa do sector

Projectos em curso de execução em Aveiro (2002)

Projectos em curso de execução em Aveiro (2002)  Ou são da iniciativa do sector privado:
Projectos em curso de execução em Aveiro (2002)  Ou são da iniciativa do sector privado:
Projectos em curso de execução em Aveiro (2002)  Ou são da iniciativa do sector privado:
Projectos em curso de execução em Aveiro (2002)  Ou são da iniciativa do sector privado:
Projectos em curso de execução em Aveiro (2002)  Ou são da iniciativa do sector privado:
Projectos em curso de execução em Aveiro (2002)  Ou são da iniciativa do sector privado:

Ou são da iniciativa do sector privado: construção do «centro de negócios» e do «parque de feiras e exposições», a «urbanização da zona centro»;

Da iniciativa da autarquia: e.g., a «animação urbana do centro», a recuperação do edifício da Capitania, a criação de um espelho de água;

São executadas através de parcerias público- privado: a «construção do estádio de futebol e de atletismo» e a «construção do centro de estágio»;

São da responsabilidade da administração central:

a «construção do IC 1».

3. Conclusões Por Por tudo tudo isto, isto, verificou-se verificou-se (1): (1):  Que o

3. Conclusões

PorPor tudotudo isto,isto, verificou-severificou-se (1):(1):

tudo tudo isto, isto, verificou-se verificou-se (1): (1):  Que o PEU foi encarado como um
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Que o PEU foi encarado como um instrumento administrativo para aceder a fundos de financiamento;

Execução pontual e discricionária das medidas constantes nos PEU – o esforço despendido inicialmente não teve continuidade;

Inexistência de programas operacionais de execução de natureza contratual e de mecanismos de acompanhamento e revisão dos PEU;

Fraca representatividade de interesses, consulta selectiva, restrita e incipiente - valorização da “informação ” em detrimento da “ participação ”.

Por Por tudo tudo isto, isto, verificou-se verificou-se (2): (2):  Que a adopção dos

PorPor tudotudo isto,isto, verificou-severificou-se (2):(2):

tudo tudo isto, isto, verificou-se verificou-se (2): (2):  Que a adopção dos novos princípios do
tudo tudo isto, isto, verificou-se verificou-se (2): (2):  Que a adopção dos novos princípios do
tudo tudo isto, isto, verificou-se verificou-se (2): (2):  Que a adopção dos novos princípios do
tudo tudo isto, isto, verificou-se verificou-se (2): (2):  Que a adopção dos novos princípios do
tudo tudo isto, isto, verificou-se verificou-se (2): (2):  Que a adopção dos novos princípios do
tudo tudo isto, isto, verificou-se verificou-se (2): (2):  Que a adopção dos novos princípios do

Que a adopção dos novos princípios do PEU foi feita com algum grau de deturpação;

Que continua a acentuar-se a tónica na vertente assistencialista do desenvolvimento local e na satisfação das necessidades político-partidárias das autarquias;

Uma falta de sensibilidade para as questões do desenvolvimento e a incapacidade dos actores locais para promoverem o seu próprio desenvolvimento.

Em suma:  Devido a causas internas e a causas estruturais e contingências externas, os

Em suma:

Em suma:  Devido a causas internas e a causas estruturais e contingências externas, os exercícios
Em suma:  Devido a causas internas e a causas estruturais e contingências externas, os exercícios
Em suma:  Devido a causas internas e a causas estruturais e contingências externas, os exercícios
Em suma:  Devido a causas internas e a causas estruturais e contingências externas, os exercícios
Em suma:  Devido a causas internas e a causas estruturais e contingências externas, os exercícios
Em suma:  Devido a causas internas e a causas estruturais e contingências externas, os exercícios

Devido a causas internas e a causas estruturais e contingências externas, os exercícios de planeamento estratégico implementados foram pontuais, discricionários, não sendo alcançados os objectivos propostos inicialmente, nem havendo a preocupação de ajustar os planos às mudanças entretanto ocorridas, nem prevendo alternativas de forma que todo o processo tivesse continuidade com efeitos duradouros.

Saliente-se, contudo, que mesmo assim, foram dados os primeiros passos, nomeadamente, na renovação das formas de pensar o planea- mento e o desenvolvimento urbano e regional.

As causas de tais insucessos poderão ser de ordem interna ao processo:  A rigidez

As causas de tais insucessos poderão ser de

ordem interna ao processo:

tais insucessos poderão ser de ordem interna ao processo:  A rigidez na definição e a
tais insucessos poderão ser de ordem interna ao processo:  A rigidez na definição e a
tais insucessos poderão ser de ordem interna ao processo:  A rigidez na definição e a
tais insucessos poderão ser de ordem interna ao processo:  A rigidez na definição e a
tais insucessos poderão ser de ordem interna ao processo:  A rigidez na definição e a
tais insucessos poderão ser de ordem interna ao processo:  A rigidez na definição e a

A rigidez na definição e a não revisão dos planos;

A fraca representatividade de interesses;

O carácter não contratual das intervenções;

A finalidade do próprio processo de planeamento - a resposta às necessidades do presente.

Outras causas poderão ser de ordem estrutural :  De cariz sócio-cultural (individualismo, desconfiança e

Outras causas poderão ser de ordem estrutural:

Outras causas poderão ser de ordem estrutural :  De cariz sócio-cultural (individualismo, desconfiança e
Outras causas poderão ser de ordem estrutural :  De cariz sócio-cultural (individualismo, desconfiança e
Outras causas poderão ser de ordem estrutural :  De cariz sócio-cultural (individualismo, desconfiança e
Outras causas poderão ser de ordem estrutural :  De cariz sócio-cultural (individualismo, desconfiança e
Outras causas poderão ser de ordem estrutural :  De cariz sócio-cultural (individualismo, desconfiança e
Outras causas poderão ser de ordem estrutural :  De cariz sócio-cultural (individualismo, desconfiança e

De cariz sócio-cultural (individualismo, desconfiança e atomismo);

De cariz institucional :

estrutura dirigista e centralizada,

relações hierárquicas verticais rígidas,

sector público visto como “autoridade”,

fraco grau de autonomia e de liderança dos municípios e o peso relativo do Estado central,

resistências à cooperação intermunicipal,

cultura política de curto prazo, estruturas burocráticas e sectorializadas,

comportamentos bloqueadores de alguns decisores,

visão segmentada e compartimentada do processo de desenvolvimento,

procedimentos internos muito rígidos para desenvolver projectos ambiciosos, etc.

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