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Gerenciamento de Projetos

Utilizando CANVAS

Programas Especiais
Gerenciamento de Projetos
Utilizando CANVAS

Slides
26/09/2016

Escola de Servio Pblico do Esprito


Santo ESESP
EIXO
PROGRAMAS ESPECIAIS

GERENCIAMENTO DE
PROJETOS COM O USO DO
PROJECT MODEL CANVAS

2016
1

GESTO DE PROJETOS
COM O USO DO CANVAS

INSTRUTOR: MARCUS GREGRIO SERRANO

1
26/09/2016

Marcus Gregrio Serrano


Consultor e professor. Especialista em Gerenciamento de Projetos. Certificado
PMP (Project Management Professional) pelo PMI e PRINCE2 Practitioner
Ex-Presidente do PMI-ES (www.pmies.org.br)
Diretor da Macrogesto Consultoria e Ensino (www.macrogestao.com)
Assessor da Gerncia de Tecnologia do Bandes
Atuao: Gerenciamento de Projetos, Planejamento Estratgico e
Desenvolvimento de Talentos
H 12 anos lecionando em programas de capacitao, graduao e ps-
graduao (FGV, UVV, UCL, IEL, FAESA, FUCAPE, ESESP, Senac-ES, Bandes)
Elaborao de cursos de gerenciamento de projetos para instituies pblicas e
privadas
Voluntrio do Governo do Estado do Esprito Santo (Avaliador do Prmio Inoves)
marcus.gregorio@macrogestao.com
@marcusgregorio

AGENDA

Gerenciamento de projetos
Conceitos gerais
Alinhamento estratgico
Processos de planejamento

Project Model Canvas


O que
Aplicao

2
26/09/2016

PARTE I
Introduo ao Gerenciamento de
Projetos

O QUE UM
PROJETO?

3
26/09/2016

O QUE UM PROJETO?
um empreendimento temporrio com o objetivo de
criar um produto ou servio nico
nico.

 Temporrio significa que cada projeto tem um


comeo e um fim bem definido;
 nico significa que o produto ou servio de alguma
forma diferente de todos os produtos ou servios
produzidos anteriormente.

Fonte: Project Management Body of Knowledge (PMBOK )


7

EXEMPLOS DE PROJETO
 Construo de uma casa, edifcio ou estrada;
 Realizao de uma viagem;
 Desenvolvimento de um software;
 Ampliao de uma indstria;
 Realizao de um evento;
 Desenvolvimento de um novo produto;
 Realizao de uma campanha de marketing;
 Implantao de uma estratgia ou mudana
organizacional;
 Execuo de uma iniciativa social;
 Implantao de um novo modelo de gesto da
qualidade; 8

4
26/09/2016

POR QUE FAZEMOS PROJETOS


 Criar um produto
 Alcanar um resultado
 Concretizar um sonho (que tal chegar lua em
menos de uma dcada, quando ningum o fez?)

 Ou seja: atingir metas.

POR QUE FAZEMOS PROJETOS

Vostok 1 Iuri Gagarin (1961)

Apollo 11 - Edwin Buzz Aldrin (1969)

10

5
26/09/2016

DE ONDE OS PROJETOS SURGEM

Stakeholders
Planejamento Estratgico

11

DE ONDE OS PROJETOS SURGEM

SWOT ilustrado

12

6
26/09/2016

DE ONDE OS PROJETOS SURGEM

13

DE ONDE OS PROJETOS SURGEM


P E R S P E C T I VAS B S C

14

7
26/09/2016

PORQUE PROJETOS FALHAM?


 Definio dos requisitos e do escopo pobre e
incompleta;
 Estimativas de tempo incorretas em funo da
incompreenso da complexidade do projeto;
 Oramento mal definido ou com restries;
 Desconhecimento ou incompreenso dos objetivos por
parte dos participantes do projeto;
 Falta de planos consistentes que orientem a execuo, o
controle e o encerramento do projeto;

FALHAM NO GERENCIAMENTO. 15

O que Gerenciamento de Projetos?

a aplicao de conjunto de conhecimentos,


habilidades e tcnicas para planejar e controlar
eventos e atividades no repetitivos, dentro de um
cenrio de tempo e custo visando atingir os requisitos
dos produtos e do projeto.

16

8
26/09/2016

Presses externas para


Gerenciamento de Projetos
Influncias organizacionais e fatores ambientais
 Competio;
 Padres de qualidade;
 Redues nas margens de lucro;
 Resultados financeiros;
 Fatores tecnolgicos;
 Aspectos legais
 Aspectos sociais
 Fatores polticos
 Presses econmicas
Prof. Harold Kerzner
17

PMBOK - PROJECT MANAGEMENT


BODY OF KNOWLEDGE

 Principal publicao: PMBOK (Guia do


Conhecimento em Gerenciamento de Projetos)
 Dividido em 5 grupos de processos e 10
reas de conhecimento

18

9
26/09/2016

PMBOK: 5 GRUPOS DE PROCESSOS

Iniciao Planejamento

Controle Execuo

Encerramento

19

PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
Nvel de Atividade

Tempo
Execuo
Iniciao Planejamento Controle Encerramento
20

10
26/09/2016

PMBOK: 10 REAS DE CONHECIMENTO

21

REAS DE CONHECIMENTO:
GERENCIAMENTO DA INTEGRAO
 Inclui os processos requeridos para assegurar que os
diversos elementos do projeto sejam adequadamente
coordenados.

 Envolve fazer compensaes entre objetivos e


alternativas eventualmente concorrentes, a fim de atingir
as necessidades e expectativas.

22

11
26/09/2016

REAS DE CONHECIMENTO:
GERENCIAMENTO DE ESCOPO
 Inclui os processos requeridos para assegurar que o
projeto inclua todo o trabalho necessrio, e to
somente o trabalho necessrio para completar, de
forma bem sucedida, o projeto atendendo aos
requisitos do projeto e do produto
produto.

 A preocupao fundamental compreende definir e


controlar o que est, ou no, includo no projeto.

23

REAS DE CONHECIMENTO:
GERENCIAMENTO DE TEMPO
 Inclui os processos requeridos para assegurar que o
projeto seja concludo no prazo determinado.

 uma das rea de maior visibilidade no


Gerenciamento de Projetos.

24

12
26/09/2016

REAS DE CONHECIMENTO:
GERENCIAMENTO DE CUSTOS

 Inclui os processos requeridos para assegurar que o


projeto seja concludo dentro do oramento
aprovado.

25

REAS DE CONHECIMENTO:
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

 Inclui os processos requeridos para assegurar que o


projeto satisfaa as necessidades para as quais ele
foi empreendido.

26

13
26/09/2016

REAS DE CONHECIMENTO:
GERENCIAMENTO DE RECURSOS
HUMANOS
 Inclui os processos requeridos para tornar mais
efetivo o uso dos recursos humanos envolvidos no
projeto.

 Isto inclui todos os envolvidos no projeto - gerente


do projeto, clientes, membros da equipe do projeto e
patrocinadores.

27

REAS DE CONHECIMENTO:
GERENCIAMENTO DE COMUNICAO

 Inclui os processos requeridos para garantir e


regular a apropriada gerao, coleta, disseminao,
armazenamento e descarte final das informaes do
projeto.

 Fornece os importantes relacionamentos entre


pessoas, idias e informaes necessrias para o
sucesso do projeto.

28

14
26/09/2016

REAS DE CONHECIMENTO:
GERENCIAMENTO DE RISCOS
 Inclui os processos organizados de forma
sistemtica para identificar, analisar e responder aos
riscos do projeto.

 Inclui maximizar a probabilidade e consequncias


de eventos positivos e minimizar a probabilidade e
consequncias de eventos adversos aos objetivos
do projeto.

29

REAS DE CONHECIMENTO:
GERENCIAMENTO DE AQUISIES
 Inclui os processos necessrios a obteno de bens
e servios externos organizao executora do
projeto.

30

15
26/09/2016

PARTE II
O MODELO PROJECT MODEL CANVAS
Apresentao e viso geral

PROJECT MODEL CANVAS


VDEO: VISO GERAL DO PMCANVAS

ndice
Sumrio Executivo
Declarao de Escopo
EAP e Dicionrio
Organizao do Projeto (com papis e
responsabilidades)
Cronograma Detalhado
Oramento
Plano de gerenciamento do escopo do
projeto
Plano de gerenciamento do cronograma
Plano de gerenciamento de custos
Plano de gerenciamento da qualidade
Plano de gerenciamento das
comunicaes
Plano de gerenciamento de pessoal
Plano de gerenciamento de riscos
Plano de gerenciamento de aquisies
Complexo demais Controle Integrado de Mudana
para algumas organizaes Sistema de gesto da configurao
Aprovaes e assinaturas
32

16
26/09/2016

Visual Princpios

Agrupamentos

Simplificaes

Estabelecer base
com stakeholders

Sequncia

Metodologia

Compartilhar Resolver
Comunicao das Encomenda de aes de
informaes do projeto balanceamento do projeto
(em grupos) para equipe, clientes e
patrocinadores

Conceber
Integrar
Definio do projeto por
Agrupamento dos blocos
meio de um fluxo de
para fazer as amarraes
trabalho de 13 passos
necessrias

17
26/09/2016

CONCEBER

GP PITCH
JUSTIFICATIVA PRODUTO STAKEHOLDERS PREMISSAS RISCOS
Externos &
S Fatores Externos
Passado

Pitch uma frase pequena


e rpida que consegue
sumarizar o projeto.
OBJ SMART REQUISITOS

LINHA DO TEMPO
EQUIPE GRUPOS DE
ENTREGAS

BENEFCIOS
Futuro

RESTRIES CUSTOS

18
26/09/2016

GP PITCH
JUSTIFICATIVAS PRODUTO STAKEHOLDERS PREMISSAS RISCOS
Passado Externos &
Fatores
Externos

OBJ SMART REQUISITOS

LINHA DO TEMPO
EQUIPE GRUPOS
DE
ENTREGAS
BENEFCIOS
Futuro

RESTRIES CUSTOS

GP PITCH

QUEM?
POR O COMO QUANDO
QUE? QUE? ? e
QUANTO?

19
26/09/2016

GP PITCH
JUSTIFICATIVAS PRODUTO STAKEHOLDERS PREMISSAS RISCOS
Passado Externos &
Fatores
Externos

OBJ SMART REQUISITOS

LINHA DO TEMPO
EQUIPE GRUPOS DE
ENTREGAS

BENEFCIOS
Futuro

RESTRIES CUSTOS

GP Capito Ahab PITCH Caar e Eliminar Moby Dick


JUSTIFICATIVA PRODUTO STAKEHOLDERS PREMISSAS RISCOS
Externos &
MobyS Dick Fatores Externos
Passado MD destruir o
destri ativos barco e matar a
dos Moby Dick Uma Baleia como todos
pescadores Eliminada Dono do Navio MB pode ser Furaco no
Moby Dick Pequod morta com arpes pacifico destruir o
ameaa vida de 2 gerao navio
Dono do navio
dos no conceder a
trabalhadores A Baleia Moby O dono do barco
Dick conceder o embarcao
barco para
OBJ SMART REQUISITOS campanha de
Caar a baleia 1852 do capito
cachalote branca Ahab
conhecida como
MD, que matou 17 A morte deve- LINHA DO TEMPO
arpoadores e se dar por EQUIPE GRUPOS DE
destruiu 3 barcos . combate com ENTREGAS
de1851 a 1853 arpoadores Gerente
de Imediatos 1 Navio
projeto 2 Selec.
BENEFCIOS Deve existir tripulao
Futuro inequvoca
identificao Arpoadores 3 Produzir
que trata-se de Mari- Arpes
Maior segurana Moby Dick nheiros especiais
p trabalhadores 4 Busca
da ind. pesqueira Ferreir
O Corao de o 5
Moby Dick Enfrent
deve ser a-
Melhoria da extrado como mento e
imagem do morte
trofu
Capito Ahab RESTRIES CUSTOS
Os arpoadores (1) 500k
(2) 700k
Reduo de O Navio deve selecionados (3) 1.2mi
custo ter ao menos 3 precisam ter ao (4) 900k
associado a botes de menos 10 anos (5) 400k
destruio de arpoadores de experincia Custo base entre 3
barcos e 4 milhes

20
26/09/2016

INTEGRAR

STAKEHOLDER
Externo RESTRIES
Autoridades Peas crticas
Alfandegrias devero ser
importadas
do Porto considerando 3
semanas extras
PREMISSAS de lead time
Autoridades
Alfandegrias RISCOS
do Porto iro Autoridades
liberar peas Alfandegrias do
em 3 dias teis Porto podem
Entrar em greve e
bloquear Liberao
de peas

21
26/09/2016

GP Finocchio PITCH SAP CRM em Tintas

JUSTIFICATIVA PRODUTO STAKEHOLDERS PREMISSAS RISCOS


Externos &
S
Informaes sobre Fatores Externos
Passadocom
interaes Revendas grandes
clientes so podem atrasar a
perdidas Processo de CRM Revendedores adeso
funcional e (canais) 80% revendas iro
operando na aderir ao novo
No possumos Unidade Tintas Empresa SAP do SAP pode
segmentao para modelo comercial postergar o
Brasil
focar em novos release
servios
Unidade de Baixa qualidade
Negcia A A SAP do Brasil
liberar funo dos dados mestres
mdias sociais at
Unidade de jan/2013
Negcia B
OBJ SMART REQUISITOS
Implantar CRM no
SAP na Unidade
Tintas, com
segmentao para Deve integrar com LINHA DO TEMPO
800 top clientes at o Business EQUIPE GRUPOS DE
out/2013 Intelligence atual ENTREGAS
Gerente Consultor
de projeto de Negcios 1 Estratgia

Deve ter 2 Processo


BENEFCIOS capacidade de Consultor
Futuro anlise preditiva Funcional 3 configu-
segmentada rao SAP

Progra- 4 carga
Aumento de de
receita com mador
Deve tambm Dados
clientes A 3%
(cross -selling) capturar e Key User 5 Testes
integrar
informaes de
Reduo de 5% mdias sociais
da perda de
receita para a
concorrncia RESTRIES CUSTOS
O GP tem que A equipe no (1) 500k
liberar key use r do poder testar ou (2) 700k
Diminuio do projeto por uma implantar na alta (3) 1.2mi
custo total da semana durante o temporada (4) 900k
operao de fechamento mensal (5) 400k
vendas (2%)
Custo base entre 3
e 4 milhes s

GP PITCH
JUSTIFICATIVA PRODUTO STAKEHOLDERS PREMISSAS RISCOS
Externos &
S Fatores Externos
Passado

OBJ SMART REQUISITOS


OBJETIVO SMART:
Transportar a organizao de um
passado com problemas, para um LINHA DO TEMPO
EQUIPE
futuro com GRUPOS DE
benefcios e gerao
ENTREGAS
de valor.

BENEFCIOS
Futuro

RESTRIES CUSTOS

22
26/09/2016

GP PITCH
JUSTIFICATIVA PRODUTO STAKEHOLDERS PREMISSAS RISCOS
Externos &
S Fatores Externos
Passado

Verificar se o produto do
projeto est claro e se as
necessidades do cliente esto
traduzidas em requisitos.
OBJ SMART REQUISITOS

LINHA DO TEMPO
EQUIPE GRUPOS DE
ENTREGAS

BENEFCIOS
Futuro

RESTRIES CUSTOS

GP PITCH
JUSTIFICATIVA PRODUTO STAKEHOLDERS PREMISSAS RISCOS
Externos &
S Fatores Externos
Passado

OBJ SMART REQUISITOS

LINHA DO TEMPO
EQUIPE GRUPOS DE
ENTREGAS

BENEFCIOS Pesquisar o ambiente fora


Futuro
do controle na busca de
premissas.

RESTRIES CUSTOS

23
26/09/2016

GP PITCH
JUSTIFICATIVA PRODUTO STAKEHOLDERS PREMISSAS RISCOS
Externos &
S Fatores Externos
Passado

As entregas somente
podem ser produzidas
pelos membros da equipe.
OBJ SMART REQUISITOS

LINHA DO TEMPO
EQUIPE GRUPOS DE
ENTREGAS

BENEFCIOS
Futuro

RESTRIES CUSTOS

GP PITCH
JUSTIFICATIVA PRODUTO STAKEHOLDERS PREMISSAS RISCOS
Externos &
S Fatores Externos
Passado

Conferir se as restries
limitam o trabalho (entregas)
realizado pela equipe.
OBJ SMART REQUISITOS

LINHA DO TEMPO
EQUIPE GRUPOS DE
ENTREGAS

BENEFCIOS
Futuro

RESTRIES CUSTOS

24
26/09/2016

GP PITCH
JUSTIFICATIVA PRODUTO STAKEHOLDERS PREMISSAS RISCOS
Externos &
S Fatores Externos
Passado

OBJ SMART REQUISITOS

LINHA DO TEMPO
EQUIPE GRUPOS DE
ENTREGAS

BENEFCIOS
Futuro
TODA PREMISSA GERA UM RISCO.
Verificar se os principais riscos
associados s premissas e as
entregas foram relacionados.

RESTRIES CUSTOS

Project Model Canvas

GP PITCH
JUSTIFICATIVA PRODUTO STAKEHOLDERS PREMISSAS RISCOS
Externos &
S Fatores Externos
Passado

OBJ SMART REQUISITOS

LINHA DO TEMPO
EQUIPE GRUPOS DE
ENTREGAS

BENEFCIOS
Futuro A espinha dorsal do
cronograma deve ser as
entregas.

RESTRIES CUSTOS

25
26/09/2016

GP PITCH
JUSTIFICATIVA PRODUTO STAKEHOLDERS PREMISSAS RISCOS
Externos &
S Fatores Externos
Passado

OBJ SMART REQUISITOS

LINHA DO TEMPO
EQUIPE GRUPOS DE
ENTREGAS

BENEFCIOS
Futuro

O oramento deve ser


quebrado na mesma
estrutura de entregas.
RESTRIES CUSTOS

RESOLVER

26
26/09/2016

GP Finocchio PITCH SAP CRM em Tintas

JUSTIFICATIVA PRODUTO STAKEHOLDERS PREMISSAS RISCOS


Externos &
S
Informaes sobre Fatores Externos
Passadocom
interaes Revendas grandes
clientes so podem atrasar a
perdidas Processo de CRM adeso
funcional e Revendedores 80% revendas iro
operando na (canais) aderir ao novo
No possumos Unidade Tintas SAP pode
segmentao para modelo comercial postergar o
focar em novos release
servios
Empresa SAP do A SAP do Brasil Baixa qualidade
Brasil liberar funo dos dados mestres
mdias sociais at
jan/2013
OBJ SMART REQUISITOS O cliente no
Implantar CRM no
consegue listar
SAP na Unidade requisitos
Tintas, com
segmentao para Deve integrar com LINHA DO TEMPO
800 top clientes at o Business EQUIPE GRUPOS DE
out/2013 Intelligence atual ENTREGAS
Gerente
de projeto Consultor 1 Estratgia
Funcional
Deve ter 2 Processo
BENEFCIOS capacidade de Consultor
Futuro anlise preditiva 3 configu-
de Negcios
segmentada rao SAP
Key User
Progra- 4 carga
Aumento de de
receita com mador
Deve tambm Dados
clientes A 3%
(cross -selling) capturar e
integrar
A equipe tcnica no consegue 5 Testes

informaes de
mdias sociais
identificar todo o trabalho a ser
Reduo de 5%
da perda de feito
receita para a
concorrncia RESTRIES CUSTOS
O GP tem que (1) 500k
liberar key use r do (2) 700k
A equipe no
Diminuio do
custo total da
O projeto no possui poder testar ou
projeto por uma
semana durante o


(3) 1.2mi
(4) 900k
operao de benefcios significativos implantar na alta
temporada
fechamento mensal (5) 400k
vendas (2%)
identificados Custo base entre 3
e 4 milhes s

COMPARTILHAR

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26/09/2016

GP PITCH
JUSTIFICATIVA PRODUTO STAKEHOLDERS PREMISSAS RISCOS
Externos &
S Fatores Externos
Passado

DEFINIO DO PROJETO
OBJ SMART REQUISITOS

LINHA DO TEMPO
EQUIPE GRUPOS DE
ENTREGAS

BENEFCIOS
Futuro

RESTRIES CUSTOS

GP PITCH
JUSTIFICATIVA PRODUTO STAKEHOLDERS PREMISSAS RISCOS
Externos &
S Fatores Externos
Passado

OBJ SMART REQUISITOS

QUALIDADE E
LINHA DO TEMPO
EQUIPE REQUISITOS
GRUPOS DE
ENTREGAS

BENEFCIOS
Futuro

RESTRIES CUSTOS

28
26/09/2016

GP PITCH
JUSTIFICATIVA PRODUTO STAKEHOLDERS PREMISSAS RISCOS
Externos &
S Fatores Externos
Passado

ORGANIZAO
OBJ SMART REQUISITOS

LINHA DO TEMPO
EQUIPE GRUPOS DE
ENTREGAS

BENEFCIOS
Futuro

RESTRIES CUSTOS

GP PITCH
JUSTIFICATIVA PRODUTO STAKEHOLDERS PREMISSAS RISCOS
Externos &
S Fatores Externos
Passado

ESCOPO
OBJ SMART REQUISITOS

LINHA DO TEMPO
EQUIPE GRUPOS DE
ENTREGAS

BENEFCIOS
Futuro o trabalho a ser feito
e as condies na qual ser
feito

RESTRIES CUSTOS

29
26/09/2016

GP PITCH
JUSTIFICATIVA PRODUTO STAKEHOLDERS PREMISSAS RISCOS
Externos &
S Fatores Externos
Passado

RISCOS
OBJ SMART REQUISITOS

LINHA DO TEMPO
EQUIPE GRUPOS DE
ENTREGAS

BENEFCIOS
Futuro

RESTRIES CUSTOS

GP PITCH
JUSTIFICATIVA PRODUTO STAKEHOLDERS PREMISSAS RISCOS
Externos &
S Fatores Externos
Passado

PROGRAMAO
TEMPO/CUSTO
OBJ SMART REQUISITOS

LINHA DO TEMPO
EQUIPE GRUPOS DE
ENTREGAS

BENEFCIOS
Futuro

RESTRIES CUSTOS

30
26/09/2016

PARTE III
Aplicao prtica do PMCANVAS e outras
ferramentas visuais

PROJECT MODEL CANVAS


Como conceber projetos
em uma nica pgina e
transform-los em agentes de inovao
e convergncia na organizao

A PARTIR DE AGORA, IREMOS


CONCEBER JUNTOS NOSSO
PRIMEIRO PROJECT MODEL
CANVAS.

31
26/09/2016

GP PITCH
JUSTIFICATIVA PRODUTO STAKEHOLDERS PREMISSAS RISCOS
Externos &
S Fatores Externos
Passado

Identificao do projeto

Que problema deve ser


resolvido? Qual
OBJ SMART REQUISITOS
oportunidade deve ser
aproveitada?
LINHA DO TEMPO
EQUIPE GRUPOS DE
ENTREGAS
Qual o objetivo do
BENEFCIOS projeto? O que queremos
Futuro alcanar?

O que colheremos de bom


ao alcanar o objetivo?
RESTRIES CUSTOS

GP PITCH
JUSTIFICATIVA PRODUTO STAKEHOLDERS PREMISSAS RISCOS
Externos &
S Fatores Externos
Passado

Quais so as principais
OBJ SMART REQUISITOS partes interessadas desse
projeto?
LINHA DO TEMPO
EQUIPE GRUPOS DE
ENTREGAS

BENEFCIOS
Futuro

Qual a equipe
necessria?
RESTRIES CUSTOS

32
26/09/2016

GP PITCH
JUSTIFICATIVA PRODUTO STAKEHOLDERS PREMISSAS RISCOS
Externos &
S Fatores Externos
Passado

Descreva o produto
principal desse projeto

OBJ SMART REQUISITOS

LINHA DO TEMPO
EQUIPE GRUPOS DE
ENTREGAS

BENEFCIOS
Que necessidades e desejos
Futuro devem ser atendidos? Que
caractersticas ou capacidade
deve possuir?

RESTRIES CUSTOS

Coletar os Requisitos

o processo de definir e documentar as


necessidades das partes interessadas
para alcanar os objetivos do projeto.

No tarefa fcil nem rpida, mas o


gerente de projetos deve se esforar ao
mximo para obter todos os requisitos
antes do incio do trabalho.

66

33
26/09/2016

Coletar os Requisitos
Documentao dos requisitos

Escrevendo um Bom Requisito


 Evite usar as seguintes palavras que so
confusas:
Suportar;
Mas no limitado a ...;
Etc.;
e/ou.

67

Coletar os Requisitos
Documentao dos requisitos
Escrevendo um Bom Requisito
 Evite usar as seguintes palavras que no
so verificveis:
Minimizar / Maximizar
Rpido / Veloz
Amigvel / Fcil
Suficiente / Adequado
Estado da arte

68

34
26/09/2016

Coletar os Requisitos

Documentao dos requisitos


Alm de documentar os requisitos,
necessrio conhecer aqueles que tem maior
e menor relevncia no projeto.
Assim, permite que se conhea quais
caractersticas podem ou no ser
eliminadas de um projeto.
Tcnica sugerida: MoSCoW

69

Coletar os Requisitos
Documentao dos requisitos
Priorizao dos requisitos
MoSCoW sigla para Must Have
Have,, Should Have
Have,, Could Have e
Wont have for now (os o foram inseridos para facilitar)

Must have (tem que ter): requisitos que so essenciais


para o projeto. Sem eles, o projeto no tem sentido.
Should have (deveria ter): requisitos no essenciais, mas
representam grande valor. Sua presena fortalece o
business case e a aceitao do produto final.

70

35
26/09/2016

Coletar os Requisitos
Documentao dos requisitos

Priorizao dos requisitos


Could have (poderia ter): requisitos interessantes e teis, mas
que no so to importantes. So os primeiros a serem
cortados, caso necessrio.
Wont have (no haver): requisitos que so boas ideias, mas
que no h tempo/recursos para realiz-
realiz-los. Importante
documentar para avaliao de futuras aes.

71

Wont
(no ter)

72

36
26/09/2016

GP PITCH
JUSTIFICATIVA PRODUTO STAKEHOLDERS PREMISSAS RISCOS
Externos &
S Fatores Externos
Passado

Quais so as principais
premissas do projeto?

OBJ SMART REQUISITOS

LINHA DO TEMPO
EQUIPE GRUPOS DE
ENTREGAS

Quais so as principais
BENEFCIOS
Futuro restries?

RESTRIES CUSTOS

GP PITCH
JUSTIFICATIVA PRODUTO STAKEHOLDERS PREMISSAS RISCOS
Externos &
S Fatores Externos
Passado

OBJ SMART REQUISITOS

LINHA DO TEMPO
EQUIPE GRUPOS DE
ENTREGAS
Considerando o produto final
BENEFCIOS
e os requisitos a serem
Futuro atendidos, quais so as
entregas que precisam ser
realizadas?

RESTRIES CUSTOS

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26/09/2016

Criar Estrutura Analtica do


Projeto (EAP)

Processo necessrio para subdividir as


principais entregas e do trabalho do
projeto em componentes menores e mais
facilmente gerenciveis
gerenciveis.

75

Criar Estrutura Analtica do


Projeto (EAP)

Decomposio
 Implica em dividir as entregas do projeto em
componentes menores e mais facilmente
gerenciveis, at um nvel de detalhe que torne
vivel o planejamento, execuo, controle e
encerramento.
 Principal tcnica utilizada na definio do
escopo e, posteriormente, na definio das
atividades.
76

38
26/09/2016

Criar Estrutura Analtica do


Projeto (EAP)
O que ?
 Estrutura, orientada a produtos, agrupando os
elementos do projeto, que organiza e define o
escopo total do projeto.

77

Estrutura Analtica do Projeto (EAP)


Validao da Consistncia do Escopo
Projeto Cdigo Descrio EAP
RQ001 Nono nonono nono 2.1
RQ002 Nonono nono nono 1.2
1 2
RQ003 Nono nono nono 2.2
RQ004 Nonono nono nonono 2.2
1.1 1.2 1.3 2.1 2.2
RQ005 Nono nono nonono 1.2
1.1.1 1.2.1 1.3.1 2.1.1 2.2.1

2.1.2 2.2.2
RQ006 Nonono nonono nono
1.1.2 1.2.2 1.3.2

1.2.3 2.1.3 RQ007 Nonono nonono nonono 1.1

78

39
26/09/2016

GP PITCH
JUSTIFICATIVA PRODUTO STAKEHOLDERS PREMISSAS RISCOS
Externos &
S Fatores Externos
Passado

Quais so os principais
riscos do projeto?

OBJ SMART REQUISITOS

LINHA DO TEMPO
EQUIPE GRUPOS DE
ENTREGAS

BENEFCIOS
Futuro

RESTRIES CUSTOS

Riscos
 Uma condio ou evento incerto que,
se acontecer, poder ter um efeito
positivo ou negativo nos objetivos do
projeto.
 Um risco tem uma causa e, caso
ocorra, uma consequncia.

80

40
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Riscos

 Vamos, alm de identificar, avaliar


esses riscos, classificando-os de
acordo com sua probabilidade e
impacto no sucesso do projeto.

81

Riscos
 Avaliao de probabilidade e impacto dos riscos.
Probabilidade

Impacto
82

41
26/09/2016

GP PITCH
JUSTIFICATIVA PRODUTO STAKEHOLDERS PREMISSAS RISCOS
Externos &
S Fatores Externos
Passado

OBJ SMART REQUISITOS

LINHA DO TEMPO
Quais soEQUIPE
as principais GRUPOS DE
ENTREGAS
etapas e marcos do
projeto?
BENEFCIOS
Futuro

Quais sero os principais


custos RESTRIES
do projeto? CUSTOS

Marcus Gregrio Serrano

Contatos:
E-mail:
marcus.gregorio@macrogestao.com

84

42

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