No hay almuerzo gratis

Este caso ha sido preparado por el Departamento de Investigacin y Anlisis (DIA) del IEEM

para ser analizado y discutido en clase. Los nombres, la actividad y algunos datos han sido

modificados para preservar la confidencialidad del caso real.

J
uan Puentes, gerente de ventas de White &
Red S.A., una empresa dedicada a la fabrica-
cin, importacin y venta de insumos qumi-
cos, se senta bastante inquieto por lo que estaba a
punto de decirle a Ramn Valle, gerente general y
principal accionista de la empresa. Aunque ambos
tenan una larga amistad, que vena de la poca en
que Ramn haba fundado la empresa, Juan siempre
haba sido muy respetuoso de lo que estaba fuera
de su rea de responsabilidad. Ambos se haban
conocido en la universidad y, medio en serio, medio
en broma, Ramn le haba ofrecido que fuera el ge-
rente de ventas de su empresa, aunque en aquella
poca ellos dos fueran los nicos que trabajaban en
la compaa. Hoy, ms de 20 aos despus, Juan maana habls, pero te conozco bastante como
diriga una fuerza de ventas compuesta por ms de
30 vendedores y asesores tcnicos. Luego de con-
versar sobre temas menores y de poca importancia,
Juan fue directo al grano.
Estoy bastante preocupado con Martn. Yo s que
vos ests convencido de que fue un acierto enviarlo
a la sucursal Litoral Sur, pero me parece que come-
timos un error, quizs an estaba verde.
Algn problema que yo no sepa?, pregunt Ramn pesado. Como entre los vendedores de esa sucursal
mientras ordenaba despreocupadamente su escrito-
rio, lo que era una forma de decir pues no haca ms
que cambiar los papeles de una bandeja a otra. Los
nmeros que me han llegado son muy buenos. El
semestre pasado cumpli todas sus metas y eso no
es poca cosa para un chico tan joven como l.
El problema no son los nmeros, o mejor dicho, qui-
zs hoy no lo sean pero maana s, coment Juan
con el mismo aire de despreocupacin mientras le al-
canzaba un par de rdenes de compra que se haban
deslizado hasta quedar detrs de la impresora.
Ramn se sonri, y a la vez que dejaba su escrito-
rio igual de desordenado que antes, se recost en
su silln y cruz los brazos. No te entiendo de qu
para darme cuenta que me quers decir algo y no
sabs cmo.
Esto es lo bueno de trabajar con alguien que te co-
noce tan bien, pens Juan, no hay que andar con
mucha vuelta. Mir Ramn, no digo que tengamos
un problema hoy pero se puede estar armando algo
que maana se nos complique manejar. El jueves
pasado, cuando hice mi visita mensual a la sucursal
de Martn, me pareci que el ambiente estaba algo
est Csar, que lleva en la empresa casi tantos aos
como nosotros, arregl para juntos ir a visitar a un

24 Revista de Antiguos Alumnos del IEEM

cliente. Cuando estbamos en el auto no anduve
con vueltas y le pregunt qu estaba pasando. Al
principio no me deca mucho pero como vio que es-
taba preocupado en serio se decidi a explicarme.
Segn me dijo, los tres vendedores de la sucursal
estn muy molestos con Martn. Dicen que les ro-
b informacin y que
La cara de Ramn se transform. Les rob qu?
No puede ser, Martn es un gran chico, conozco a
toda su familia; adems sera incapaz de
Dejame hablar, dijo Juan a la vez que extenda las
manos hacia delante pidiendo calma. La cara de
Ramn denotaba una expresin de inters, eso era
bueno pens Juan, ya no est pensando en las mil
cosas que hay que hacer maana.
Tomndose su tiempo, se irgui en la silla y se apo-
y en el borde del escritorio. Siempre le haba cau-
sado gracia que Ramn tuviera sillas muy bajas para
los que lo venan a ver a su despacho. Estaba segu-
ro que lo haca para que los que lo venan a visitar
tuvieran que levantar la vista para mirarlo. Una vez
se lo haba insinuado pero no hubo forma de que
Ramn lo reconociera. Martn no hizo ninguna rapi-
a; segn Csar, sienten que rob informacin pues
cuando lleg a la sucursal se mostr muy amable
con todos, comenz a hacer reuniones con los ven-
dedores, con el personal tcnico, estuvieron varios
das hablando de planes comerciales, de lo que po-
da dar cada cliente actual, de los potenciales clien-
tes que cada vendedor tena, en fin, que estaban
todos muy contentos pues los encargados de su-
cursal que haba habido antes eran ms de la vieja
guardia, algo parcos y concentrados en controlar
que las cosas se hicieran.
Pero dnde est el problema, por lo que me decs
Martn empez con muy buen pi. Por algo decidi-
mos contratar gente con perfil universitario.
Juan sigui con su explicacin sin dejarse distraer por
Ramn. Segn me cont Csar, unos das despus
Martn los cit para fijar las metas para la sucursal.
Les indic cules tenan que ser sus cuotas, tanto
en clientes actuales como en incorporacin de clien-
tes nuevos. Les indic que la empresa estaba en un
momento de desarrollo y haba que lograr metas al-
tas para poder ser la mejor sucursal de la compaa.
Les dijo que las bonificaciones semestrales estaran
atadas al cumplimiento de esas metas y
Esta vez fue Ramn el que hizo un gesto con la ma-
no pidiendo a Juan que se detuviera. Est muy bien,
cada encargado de sucursal tiene autonoma para
fijar el sistema de metas y bonificaciones siempre
que no se salga de los parmetros que le damos.
Ramn, por favor, dejame terminar; adems, no me
expliques lo que yo mismo implement. Juan conti-
nu con su narracin. Los vendedores, con Csar a
la cabeza, quisieron negociar las metas. Argumen-
taron que haba una competencia muy dura, la in-
flacin y cosas por el estilo.
Siempre dicen lo mismo, vos lo sabs muy bien,
hacen lo posible para no quedar con las metas al
lmite; adems
Sin lugar a dudas, ese no es el problema. Ahora el
que se mostraba algo impaciente era el propio Juan,
no le gustaba que le hablasen de lo suyo como si
l no lo supiera. Lo que pasa es que, segn Csar,
Martn no les dio pie para discutir nada. Dio por
terminada la reunin y les recomend que hicieran
su mximo esfuerzo, que l saba que lo podan
lograr! Parece que esa fue la gota que derram el
vaso, cmo para no saberlo si ellos mismos le ha-
ban dado los datos!
Mir Juan, es posible que Martn haya estado un
poco duro, pero viene bien para lidiar con vende-
Revista de Antiguos Alumnos del IEEM 25
 dores duchos. Si no se hace respetar lo pasan por
arriba. Yo no veo ningn problema en lo que me
conts. Ahora entiendo mejor lo bien que anduvo
Martn este semestre. No es fcil que un jefe nue-
vo logre tanto de unos vendedores que hace aos
trabajan juntos.
Ramn, no te das cuenta? Ah est el problema.
Juan continu sin dejar que Ramn lo interrumpie-
ra. Los vendedores se abrieron y le dieron gratis
esa informacin a Martn. Se sintieron cmodos,
Martn los trat en forma muy educada, discuti
acerca de la poltica de precios de la empresa, de
los problemas en el servicio tcnico, de las caren-
cias que ellos vean para crecer, mil cosas, pero al
final, lo nico que sali de la reunin fue que la in-
formacin que dieron se volvi contra ellos. Segn
Csar, estn muy arrepentidos de haber sido tan
sinceros. En un momento de la charla me lleg a
decir, fuimos unos bobos, tendramos que haber
dejado que Martn consiguiera la informacin por
su lado, si se hubiera tomado su tiempo, caminan-
do la zona, analizando, transpirando, no nos senti-
ramos tan molestos.
Era obvio que Ramn no se senta cmodo con el
giro que estaba tomando la conversacin, quizs el
que ya esta un poco mayor es Csar; no me gus-
ta escuchar a un empleado de toda la vida que se
arrepiente de haber sido sincero en esta empresa
no mentimos y siempre hemos defendido la trans-
parencia en todas nuestras acciones.
No te la agarres con Csar, y tampoco me recites
el manual del empleado leal, no te olvides que lo
escribimos juntos! Juan percibi que Ramn no po-
da evitar una sonrisa al escuchar a Juan, ambos sa-
ban que nadie ms que l le poda hablar as y no
salir por la ventana. Es Martn el que abus de los
vendedores, y es l mismo el que va a tener proble-
mas para dirigir la sucursal. No se da cuenta que se
le va a hacer muy complicado que vuelvan a darle
informacin buena, a menos que no tengan ms
remedio. Se equivoc al no negociar las metas con
los vendedores, ese era el precio que tendra que
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haber pagado por la informacin que ellos le dieron.
Otra cosa es si los datos los hubiera tenido por su
experiencia o por su conocimiento de la zona, pero
quiso hacer todo rpido y as le fue. Se ve que nunca
escuch aquello de que no hay almuerzo gratis.
Ahora no tengo claro qu hacer con l.
Hacer con l? Nada, dejalo que siga as que viene
bien La frase de Ramn sali sin mucha fuerza,
Juan se dio cuenta que haba logrado preocuparlo,
decidi no dejar pasar el momento.
Me parece que no viene nada bien. Esa noche cena-
mos juntos. Estaba feliz, me cont todos sus planes
para este semestre. Me dijo que estaba logrando
un muy buen nivel de participacin de su gente, de
involucramiento, fue la palabra que us. Yo le in-
sinu algo de lo que me dijo Csar, pero no se dio
por aludido. Cuando llegaron los postres el que es-
taba cansado de hacer insinuaciones era yo. Le di-
je que el prximo lunes, cuando venga a la reunin
de coordinacin de ventas quera tratar un par de
cosas con l. Pero no tengo claro cmo explicarle
que la informacin es un bien como cualquier otro,
que tiene su precio.
El gesto de Ramn fue suficiente, no hacan falta
ms argumentaciones. No me queda demasiado
claro eso del precio de la informacin, pero me has
logrado preocupar con otro asunto: si Martn ha
perdido la confianza de su gente, le va a costar mu-
cho obtener buena informacin de ellos y los dos
sabemos que la mejor informacin es la que traen
nuestros vendedores de su relacin da a da con
los clientes. Quizs haya que preparar una buena
charla con Martn, quizs tambin debamos cues-
tionarnos si no estamos mandando gente muy inge-
nua a puestos de responsabilidad. El lunes, despus
de la reunin de coordinacin, vayamos a almorzar
los dos con Martn. Preparemos bien lo que vamos
a decirle. Sigo pensando que es un chico con mu-
cho futuro.

Programa de Alta Direccin
(PAD), IEEM, Universidad de
Montevideo; Ingeniero de Siste-
mas de Computacin, Facultad
de Ingeniera, Universidad de la
Repblica; Socio Director, Qua-
nam Uruguay.
gustavo.maisonnave@quanam.com
La actuacin de Martn fue correcta
en cuanto a obtener informacin de
los vendedores. La informacin de
una empresa no es propiedad de
individuos sino de la empresa. Pero
fue muy desacertado el mecanismo
por el cual fij las metas.
Las metas deben ser el resultado
de una deliberacin de todos los
involucrados y deben contar con
el aval de quienes deben alcanzar-
las. Adems, un encargado de su-
cursal comienza siendo cuando
es nombrado un lder impuesto,
y es imperioso que se convierta en
un lder natural. Los grupos hu-
manos funcionan con liderazgos
naturales reconocidos y acepta-
dos por todos los integrantes del
grupo y sin un lder natural no
funcionan bien. Para que un lder
impuesto se convierta en un lder
natural debe ganarse el lugar y
eso slo se logra por el reconoci-
miento de los dems integrantes
del grupo. La figura de Martn se
perfila para convertirse en un lder
desptico y eso es lo peor que le
puede pasar al grupo.
En el almuerzo le explicara a Mar-
tn que si no logra convertirse en
un lder natural su misin, y la de
toda la sucursal, va a fracasar tar-
de o temprano. Le recomendara
que replantee las metas y que de
participacin a todos en la nueva
Programa de Alta Direccin
(PAD), IEEM, Universidad
de Montevideo; Programa de
Direccin General (PDG), IAE,
Universidad Austral; ; Ingeniero,
Facultad de Ingeniera, Univer-
sidad de la Repblica; Gerente
General, Repblica AFAP.
CMatyszczyk@rafap.com.uy
fijacin de objetivos. Puede utili-
zar el argumento de que con su
afn por hacer las cosas bien, no
tuvo en cuenta la opinin de gen-
te que hace aos que conoce el lu-
Las metas deben ser
el resultado de una
deliberacin de todos
los involucrados y
deben contar con el
aval de quienes de-
ben alcanzarlas
gar, el mercado, los clientes y, por
lo tanto, lo que es posible vender;
y que est dispuesto a reparar ese
error escuchando y atendiendo la
opinin de todos.
Si lo hace con inteligencia es pro-
bable que se pueda salir del cami-
no que lo conduce a un lder des-
ptico y se encamine a convertirse
en un lder natural.
La actuacin de Martn involucra
acciones bien realizadas y mal rea-
lizadas, de manera que un juicio
sobre la misma estar compuesto
de opiniones positivas derivadas
de sus competencias ms desa-
rrolladas y opiniones negativas,
consecuencia de que Martn (co-
mo la mayora de los mortales) no
Revista de Antiguos Alumnos del IEEM 27
 cuenta con igual grado de desa-
rrollo en la totalidad de las com-
petencias que se requieren para
desempearse exitosamente en
su posicin.
Concretamente, Martn realiz
una buena indagacin sobre la
demanda actual y reas de me-
jora posibles, lo que le permiti
desarrollar una correcta proyec-
cin de la demanda y una exigen-
te asignacin de objetivos a los
integrantes de su equipo.
Como directivo, hu-
biera sido deseable
que Martn actuara
al servicio de sus co-
laboradores pero ms
bien parece haberse
servido de ellos y,
por tanto, stos no
se sienten tratados
como miembros de
un equipo
Si por un momento no pensra-
mos en Martn como el directivo
con la responsabilidad de liderar
ese equipo de personas, y lo ima-
ginramos por ejemplo como un
consultor externo al que White &
Red S.A. contrat para realizar el
proyecto de desarrollo comercial
de la Sucursal Litoral Sur, emitira-
mos un juicio favorable sobre su
actuacin y podramos concluir
que tiene un buen grado de de-
sarrollo de competencias en el
rea estratgica y en el rea de
eficacia personal.
28 Revista de Antiguos Alumnos del IEEM
El problema es que adems de lo
anterior, Martn parece sentirse
muy cmodo gestionando con un
esquema de direccin por objeti-
vos en la aplicacin del cual ma-
nifiesta una preocupacin mucho
mayor por el qu lograr respecto debe reconocer su accionar equi-
al cmo lograrlo, y es obvio que vocado frente al equipo y dar lu-
al decidir funcionar con un esque-
ma as, no ha reparado en la ge-
neracin de compromiso por parte
de los integrantes de su equipo.
Adems, podra decirse que ac-
tu con poca integridad (porque
busc beneficiarse egostamente
en detrimento del inters de los
dems) y con cierta inmadurez
afectiva (lo cual a mi modo de
ver se manifiesta en la falta de
sensibilidad y conciencia respecto
al actual estado de nimo de sus
colaboradores).
Como directivo, hubiera sido de-
seable que Martn actuara al ser-
vicio de sus colaboradores pero
ms bien parece haberse servido
de ellos y, por tanto, estos no se
sienten tratados como miembros
de un equipo, sino como vulgares
subordinados con los cuales, pa-
ra colmo de males, no se proce-
di lealmente. La consecuencia
es que sus colaboradores actan
en forma reactiva y no con la co-
operacin imprescindible para el
correcto funcionamiento del equi-
po, lo cual genera la muy funda-
da preocupacin de Juan sobre la
sustentabilidad futura de los bue-
nos resultados presentes.
La charla con Martn en el almuer- que consiste en ayudar a mejorar
zo debera atender dos dimensio-
nes diferentes: lo que hay que
hacer ya (puntual), y lo que hay
que hacer de ahora en ms (per-
manente).
En lo inmediato, creo que Martn
gar a que exista una participacin
efectiva de sus colaboradores en
la determinacin de los objeti-
vos. Si bien esta tarea es difcil y
no hubiera sido necesaria de no
mediar la actuacin equivocada
de Martn, no significa que no
sea solucionable a partir de una
comunicacin franca y correcta
tanto desde el punto de vista de
la forma como del contenido, que
podra conducir inclusive a que la
figura y autoridad de Martn re-
sultaran fortalecidas.
En cuanto a la dimensin de ms
largo plazo, aprovechara la char-
la con Martn para comenzar a
conversar sobre la causa del pro-
blema que se enfrent: ausencia
en Martn de algunas competen-
cias necesarias.
Es interesante observar que exis-
te un responsable de esta situa-
cin, y ste no es Martn, porque
no sera correcto responsabilizar a
Martn por carecer de determina-
das competencias que son nece-
sarias para desempear su tarea;
el responsable es Juan.
Juan no ha ejercitado la satisfac-
cin, por lo menos una dimen-
sin, de la tarea del directivo: la
a sus colaboradores, educando,
dando conocimientos y desarro-
llando sus competencias.
El entrenador natural de Martn
debe ser Juan, ya que es la perso-
na que en principio conoce mejor
Mster en Administracin y
Direccin de Empresas, IEEM,
Universidad de Montevideo;
Ingeniera en Computacin, Fa-
cultad de Ingeniera, Universidad
de la Repblica; Vicepresidente,
Software Factory, Infocorp.
anae@infocorpgroup.com
En mi opinin, creo que Martn
no est pensando en cmo con-
vertirse en lder de esta gente, y
que simplemente tiene en mente
el logro de sus metas. Es decir,
que est mirando el corto plazo,
y cmo convertirse en la mejor
sucursal en este ao, pero de-
jando de lado el plan a mediano
y largo plazo, de cmo continuar
sindolo. En eso coincido plena-
mente con la opinin de Juan,
quien advierte a Ramn del pro-
blema de nmeros que podran
tener maana.
sus aptitudes y reas a mejorar, y
en esa tarea debe ayudar a Mar-
tn a diagnosticar correctamente
el nivel de sus competencias, ha-
cindolo consciente de que tiene
carencias (particularmente en las
En un proceso como el que l
inici, de fijar metas y atar re-
muneraciones a esas metas, es
fundamental alinear objetivos.
Los objetivos de la empresa solo
pueden lograrse con un personal
motivado, y la motivacin solo
surge cuando la gerencia es ca-
paz de hacer compatibles los ob-
jetivos de los individuos con los
de la organizacin. Para esto, es
fundamental fomentar la partici-
pacin, y facilitar la discusin en
todos los procesos de gestin e
incluso negociar objetivos (o pol-
ticas), para lograr que el consenso
y la aceptacin sean todo lo glo-
bales posibles.
Cuando un gerente solo ve en su
equipo una herramienta para con-
seguir sus objetivos personales,
no es un lder, ya que no genera
la confianza necesaria, ni el invo-
lucramiento necesario. Lo prime-
ro es la visin compartida, alinear
objetivos y generar confianza (em-
powerment) para luego s poder
medir resultados (accountability).
Es un tringulo, no se puede lo-
grar un lado sin los otros dos.
Es fundamental tener en cuenta
la opinin de aquellos a los que
competencias de tipo psico-social)
y estableciendo de comn acuer-
do un plan de accin que apunte
a subsanarlas.
se les van a exigir estas metas, es-
cucharles, conocer sus argumen-
tos, prestarles atencin. Unas me-
tas impuestas desde arriba, en las
que las personas afectadas no han
sido consultadas resultan muy po-
co motivadoras.
En este sentido, creo que Mar-
tn cometi el peor de los erro-
res, que fue comenzar el proceso
como si fuera a ser participativo,
Lo primero es la
visin compartida,
alinear objetivos y
generar confianza
para luego s poder
medir resultados; es
un triangulo, no se
puede lograr un lado
sin los otros dos
escuch opiniones y permiti dis-
cutir hasta las polticas de precios,
y luego no dio pie para revisar na-
da e impuso metas. Su gente se
sinti defraudada, engaada, y
la confianza recin generada se
quebr.
Sobre el comentario de Juan, y
la frase que da ttulo a este ca-
Revista de Antiguos Alumnos del IEEM 29
 so, la verdad es que no coincido
demasiado con lo planteado. De
hecho, haciendo un pequeo pa-
rntesis, buscando en internet la
frase, aprend que el concepto de
no hay almuerzo gratis (no free
lunch), fue popularizado por el
Nobel de Economa Milton Fried-
man, para ilustrar el hecho de que
por cada beneficio suele haber un
costo es decir, que no se puede
obtener algo por nada.
Sin dudas comparto que con fre-
cuencia los empleados son la mejor
fuente de informacin acerca de
las metas especficas de un cargo,
y que en general son los que tie-
nen la verdadera informacin so-
bre los clientes y las posibles opor-
tunidades de negocios. Lo que no
comparto, es que esa informacin
tenga un precio y que haya que pa-
Mster en Direccin y Ad-
ministracin de Empresas,
IEEM, Universidad de Montevi-
deo; Contador Pblico, Facultad
de Derecho, Universidad de la
Repblica; Director General, In-
teragrovial S.A.
jblanco@isa.com.uy
30 Revista de Antiguos Alumnos del IEEM
gar por ella. Creo ms en generar
un entorno de confianza, en don-
de los objetivos sean compartidos
entre el gerente y el vendedor, y
que ambos tengan la misma meta
en comn, de hacer crecer la sub-
sidiaria, y de ganar ms dinero.
Por otra parte, creo haber encon-
trado algunas fallas de parte de la
empresa. Todo parece indicar que
a Martn lo dejaron bastante solo
en la direccin de la sucursal, y con
pocas herramientas o con polticas
demasiado genricas, que dejan a
su criterio una serie de temas com-
plejos (como son el sistema de me-
tas y bonificaciones). Tampoco se
ve un coaching y liderazgo claro
de parte de Juan hacia Martn, ya
que si todo esto ocurri sin que
Juan estuviera al tanto de lo que
estaba haciendo Martn, parecera
ser que hay bastante distancia en-
Martn apenas comenz en su nue-
vo puesto de encargado de sucur-
sal, lo hizo muy bien, dando una
imagen de apertura y transparen-
cia a su equipo de vendedores. Se
brind a ellos y los escuch hacien-
do que ellos se formaran la idea de
un jefe abierto y participativo, y no
de un polica como lo era el ante-
rior. Por lo tanto, a pesar de no
tener experiencia ni conocimien-
to del mercado, su actitud inicial
de humildad y excelente comuni-
cacin hizo que se ganara la con-
fianza de su veterano equipo de
vendedores a pesar de su juven-
tud y perfil universitario pero sin
tre ambos, y quizs sea la misma
distancia que pone Martn con su
gente. En este sentido, tiendo a
pensar que uno hace con sus su-
bordinados lo que su jefe hace con
uno, por lo que me temo que Juan
tampoco est haciendo un buen
trabajo con Martn.
Por ltimo, usara el almuerzo con
Martn para hablar sinceramente
del tema, darle consejos, explicar-
le la importancia de generar con-
fianza e involucramiento (en el
buen sentido), y ofrecerle ayuda
para trabajar con l para revertir
la situacin. Es importante que
Juan reconozca que lo ha dejado
un poco solo, y que est dispues-
to a dedicarle ms tiempo para
lograr que se convierta en el ver-
dadero lder de la sucursal.
experiencia. Todo haca parecer
que estaba abierto a aprender y
pagar su derecho de piso junto
a su equipo de vendedores que lo
retroalimentaran de la mejor for-
ma con el conocimiento de merca-
do del cual carece. Es lgico pen-
sar que los vendedores no veran
problema en consensuar las metas
en base a una buena informacin
proporcionada por ellos y con un
jefe que los escucha y con el que
se puede dialogar.
Sin embargo, su actitud fue to-
talmente distinta 15 das des-
pus, imponiendo su posicin sin
dar lugar a discusin y en donde
se acab la comunicacin fluida.
Cambi radicalmente de estilo.
Esta sorpresa y cambio en 15 das
lgicamente acab totalmente con
la confianza de su equipo adems
de hacerlos sentirse engaados. El
mensaje que les dio es que los us
mostrndose amable para sacarles
El mensaje que le
dara a Martn es que
pague su derecho de
piso; es decir, que
salga al campo, vis-
ite los clientes, tenga
mucho contacto con
sus vendedores...
informacin, y en slo 15 das vol-
vi con exigencias sin escucharlos,
demostrando una gran inexperien-
cia en el manejo de personas. El
crecimiento y las cifras a las que l
apunt seguramente fueron lo que
la direccin pretenda de la sucur-
sal, las metas que la compaa re-
quiere para seguir creciendo, pero
ese no es el tema ac.
Ahora tiene comprometido el re-
sultado de su gestin ya que si no
recupera la confianza de su equi-
po de vendedores ser muy difcil
sostener sus ventas y desempeo
futuro. La gente que confi en l
ahora piensa que se equivoc. Es
una situacin bastante difcil.
El mensaje que le dara a Martn es
que pague su derecho de piso;
es decir, que salga al campo, visi-
te los clientes, se remangue, tenga
mucho contacto con sus vendedo-
res y con sus clientes, conozca el
mercado, analice la informacin...
Alcanzar as el conocimiento ne-
cesario y la informacin de merca-
do para tener derecho a exigir. De
esta forma podr ir recuperando la
confianza que perdi de su equi-
po, aunque no le ser fcil

El problema es que Martn, con su

radical cambio de actitud, no pag
el precio de la informacin y cono-
cimiento del mercado que sus ven-
dedores le proporcionaron. Martn
podr ser joven, talentoso, profe-
sional, tener la confianza de la di-
reccin pero evidentemente est
muy verde. Se desacredit frente a
su equipo; no puede venir con exi-
gencias y metas altas, no negocia-
bles cuando l no tiene experien-
cia, ni tiempo en el cargo.

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