MANAGEMENT OF CONFLICTS AND NEGOTIATION

1
EDUARDO G MANUEL

ABSTRACT

As the conflicts very frequently happen in our days showing in several ways (strikes,
manifestations, etc.) in the society and in the organizations, I decided to take to cable this work to
approach the theme "Management of Conflicts and the Negotiation."
I try to give a conflict definition, cleaning their causes in the companies, and distinguishing the
types of existent conflict in the organizations, as well as their gravity levels and the form as it is processed
and it regularizes himself in the organizations.
After this theoretical emphasis it is made an approach concerning the sources and forms of
organizational conflict, of the regulation manners and of their consequences.
And I also try to do an approach concerning the form how it is made the management of
conflicts in the organizations, as well as the styles of administration of conflicts and the mechanisms to
solve impasses.
And we concluded that a mutual interdependence exists between change and conflict arrived
inside of the given organizations the changes that one have been attending in the internal and external
involving way of the organizations, and that the negotiation mechanisms can vary from agreement to the
impasses of the negotiation process among the involved parts.

Keywords: Conflict, Management of Conficts, Negotiation

JEL Classifications: M12, M19

Working Paper Series

1
Eduardo Manuel is B.A in Economics at University Autonoma of Lisbon (UAL), Portugal and MSc in
Management of Enterprises at same University. Economist and Investigator.
e-mail adress: edu.manuel@economista.com or eduardo_manuel@mail.pt

1
 RESUMO

Como os conflitos ocorrem muito frequentemente nos nossos dias se

manifestando de diversas formas (greves, manifestaes, etc.) na sociedade e nas
organizaes, decidi levar cabo este trabalho para abordar o tema Gesto de
Conflitos e a Negociao.
Procuro dar uma definio de conflito, apurando as suas causas nas empresas, e
distinguindo os tipos de conflito existente nas organizaes, bem como os seus nveis de
gravidade e a forma como se processa e se regulariza nas organizaes.
Depois deste nfase terico feita uma abordagem acerca das fontes e formas de
conflito organizacional, dos modos de regulao e das suas consequncias.
E procuro tambm fazer uma abordagem acerca da forma como feita a gesto
de conflitos nas organizaes, bem como os estilos de gesto de conflitos e os
mecanismos para resolver impasses.
E conclumos que existe uma mtua interdependncia entre mudana e conflito
dentro das organizaes dadas as mudanas que se tm assistido no meio envolvente
interno e externo das organizaes, e que os mecanismos de negociao podero variar
de acordo aos impasses do processo de negociao entre as partes envolvidas.

Palavras-chave: Conflito, Gesto de Conflitos, Negociao

2
 INTRODUO

As organizaes constituem a forma dominante de instituio da moderna

sociedade: so a manifestao de uma sociedade altamente especializada e
interdependente, que se caracteriza por um crescente padro de vida. As organizaes
permeiam todos os aspectos da vida moderna e envolvem a participao de numerosas
pessoas. Cada organizao limitada por recursos escassos, e por isso no pode tirar
vantagens de todas as oportunidades que surgem: da o problema de determinar a
melhor alocao de recursos. A eficincia obtida quando a organizao aplica os seus
recursos naquela alternativa que produz melhor resultado.
As organizaes podem ser definidas como colectividades especializadas na
produo de um determinado bem ou servio. Elas combinam agentes sociais e recursos
e se convertem em instrumentos da economia de esforo. Potenciam a fora numrica
e tornam-se o terreno preferencial em que aces cooperativas se do de forma
coordenada.

As relaes que estruturam as organizaes so relaes colectivas que

abrangem e conectam colectividades. As organizaes formam assim um esforo em
que agentes sociais munidos de instrumentos de trabalho, processam matrias-primas e
transformam em produtos finais.
As organizaes vivem num mundo humano, social, poltico, econmico. Elas
existem num contexto ao qual dominamos de ambiente. Ambiente tudo o que envolve
externamente uma organizao.
A organizao depende de outras organizaes para seguir o seu caminho e
atingir os seus objectivos.
Nenhuma organizao auto-suficiente ou autnoma. Toda a organizao
depende de outras organizaes e da sociedade em geral para poder sobreviver.
Existe uma interdependncia das organizaes com a sociedade em geral em
funo das complexas interaces entre elas. E algumas das consequncias dessa
interdependncia so: mudanas frequentes aos objectivos organizacionais medida que
ocorrem mudanas no ambiente externo e um certo controle ambiental sobre a
organizao, o que limita a sua liberdade de agir.

3
 A mudana pode ser definida como modificao de um estado, condio ou
situao. uma transformao de caractersticas, uma alterao de dimenses ou
aspectos mais ou menos significativos.
Nas organizaes, toda a mudana implica mudana de comportamentos de
indivduos e/ou grupos. Isto , qualquer mudana dentro da organizao mesmo
tecnolgica, estrutural ou administrativa leva necessariamente a alguma modificao
de hbitos, actividades ou aces de pessoas, geradoras de conflito dentro das
organizaes.
Como resultado, algum conflito numa organizao importante, mas muitos
podem ter um efeito prejudicial no desempenho organizacional (ver figura). Nveis de
conflito muito baixos podem indicar que problemas esto a ser ideias escondidas e
novas abafadas.

Alto Nvel ptimo de Conflito

Baixo
Baixo Alto
Conflito

FIGURA Efeitos do conflito no desempenho do grupo

Fonte: Adaptado de BARTOL, Kathryn M. e MARTIN, David C., 1991, p.578.

Com esta monografia pretende-se abordar o tema Gesto de Conflitos e a

Negociao que nos vai permitir perceber como se do os conflitos dentro da
organizao, bem como feita sua gesto e a sua negociao.
O ponto 1 faz uma abordagem de como surge o conflito dentro das organizaes
at sua gesto. Neste ponto d-se uma noo de conflito, faz-se uma abordagem acerca
das contribuies e limitaes de Marx, referem-se as causas do conflito nas empresas,
os seus nveis de gravidade, como este se processa, a sua regularizao, bem como as

4
fontes e formas de conflito organizacional, e os modos de regulao dos conflitos e as
suas consequncias.
O ponto 2 faz uma abordagem de como feita a gesto de conflitos nas
organizaes e a sua negociao.
Neste ponto refere-se como feita a gesto de conflitos e as abordagens que lhes
esto associadas, bem como os estilos de gesto de conflitos. E por ltimo d-se uma
noo de negociao fazendo uma breve referncia as suas caractersticas e aos
mecanismos para resolver impasses.

5
1. DO CONFLITO GESTO DE CONFLITOS

1.1 NOO DE CONFLITO

O conflito muito ocorrente na vida. A sua existncia fundamental numa

organizao que se quer dinmica, mas devem ser controlados atravs da negociao.
Quando usamos o termo conflito, estamos nos referindo a diferenas
incompatveis percebidas, que resultam em alguma forma de interferncia ou oposio.
O facto de essas diferenas serem reais ou no irrelevante. Se as pessoas percebem
que as diferenas existem, ento h um estado de conflito.

A palavra conflito usada para significar vrias coisas como competio,

oposio, incompatibilidade, irreconciliabilidade, desarmonia, discordncia, luta e
discusso.
Conflito uma palavra que devemos examinar mais de perto, porque o
significado que temos dela e as aces que a presena do conflito implica faz uma
grande diferena em nossa capacidade de sujeit-lo habilidade administrativa nas
organizaes. A maioria dos significados apenas denota situaes desagradveis. A
irreconciliabilidade e incompatibilidade sugerem que nenhuma soluo boa possvel.
Discordncia e luta sugerem que o conflito prejudica pessoas e alguns interesses.
Duas pessoas, dois grupos, uma pessoa e um grupo, dois conglomerados de
empresas, uma pessoa ou grupo (ou mais) contra uma organizao so todos possveis
partes de um conflito. O conflito um fenmeno que pode ter efeito construtivo ou
destrutivo, dependendo da sua administrao.

A noo de conflito pode ser resumida de acordo o seguinte esquema:

6
 Interesses opostos entre indivduos ou grupos

Crena de uns de que os outros vo ameaar os seus interesses

Reconhecimento desses interesses como antagnicos

Aces que possam produzir esse antagonismo

CONFLITO

Fonte: Adaptado de Noronha e Noronha, 2002, p.8.

Para os estruturalistas2, os conflitos embora nem todos desejveis so

elementos geradores das mudanas e do desenvolvimento da organizao.
Conflito significa a existncia de ideias, sentimentos, atitudes ou interesses
antagnicos e colidentes que podem se chocar. Sempre que se fala em acordo,
aprovao, coordenao, resoluo, unidade, consentimento, consistncia, harmonia,
deve-se lembrar que essas palavras pressupem a existncia ou a iminncia de seus
opostos, como desacordo, desaprovao, diseno, desentendimento, incongruncia,

2
Os estruturalistas so os defensores do conceito de estruturalismo. Fazem parte do movimento
estruturalista que foi predominantemente europeu e teve um carcter mais filosfico na tentativa de obter
a interdisciplinaridade das cincias. Parte do conceito de estrutura (do grego struo = ordenar) como uma
composio de elementos visualizados em relao totalidade da qual fazem parte. As partes so
reunidas num arranjo de natureza estruturada e tornam-se subordinadas ao todo (estrutura) e qualquer
modificao numa das partes implica em modificaes nas demais partes e nas relaes entre elas.
Segundo Chiavenato (2000), o estruturalismo est voltado para o todo e com o relacionamento das partes
na constituio do todo. A totalidade, a interdependncia das partes e o facto de que o todo maior do
que a simples soma das partes so as caractersticas bsicas do estruturalismo. Para mais informaes ver
CHIAVENATO, Idalberto (2000), Introduo Teoria Geral da Administrao, 6. Edio, Editora
Campus, Rio de Janeiro, pp.345-386.

7
discordncia, inconsistncia, oposio o que significa conflito. O conflito condio
geral no mundo animal. O ser humano sobressai-se dentre os animais pela capacidade
de atenuar, embora nem sempre possa eliminar esta condio. A sociedade e a
civilizao requisitos bsicos da vida humana so viveis graas a um alto grau de
congruncia de objectivos entre as pessoas atravs de mecanismos ou regras que
imponham ordem e acomodao. Na organizao, a congruncia interoperacional e
interdepartamental e a preveno da proliferao de incongruncia e disparidade
constituem problemas ventilados pelos estruturalistas.
As fontes de cooperao residem nas semelhanas de interesses, reais ou
supostos, entre indivduos e organizaes. As fontes de conflito localizam-se em alguma
divergncia real ou suposta de interesses e existem dentro de um continuum que vai
desde uma coliso frontal de interesses e completa incompatibilidade, em um extremo,
at interesses diferentes, mas no incompatveis em outro extremo:

Completa Interesses
incompatibilidade diferentes, mas
de interesses no necessariamente
incompatveis

Coliso frontal Rivalidade, concorrncia

FIGURA 1.1 O continuum das fontes de conflito

Fonte: CHIAVENATO, 2000, p.365.

Conflito e cooperao so elementos integrantes da vida de uma organizao.

Hoje considera-se cooperao e conflito como dois aspectos da actividade social, ou
dois lados de uma mesma moeda, sendo que ambos esto inseparavelmente ligados na
prtica, tanto que a resoluo do conflito muito mais vista como uma fase do esquema
conflito-cooperao do que um fim do conflito ou uma resoluo final do
conflito.3 O pensamento administrativo preocupa-se com os problemas de obter
cooperao e sanar os conflitos.

3
Isto verifica-se no caso dos oligoplios quando estabelecem os chamados cartis, que consiste na
definio de uma estratgia comum para ambas as operadoras, que pode resultar mais tarde em
competio caso uma das empresas resolva acabar com o cartel.
8
 Em situaes de conflito, as possveis respostas de um grupo (ou de uma pessoa)
podem ser caracterizadas em uma escala geral, variando desde os mtodos de supresso
total e parcial at os mtodos de negociao e soluo de problemas, dentro de um
continuum expresso da seguinte forma:

Construtivo Destrutivos Parcialmente destrutivos

Supresso Guerra total Guerra parcial Negociao Superao do

problema

Mtodos antigos Mtodos modernos Mtodos mais

recentes

FIGURA 1.2 Situaes de conflito e mtodos de resoluo

Fonte: CHIAVENATO, 2000, p.366.

Segundo os estruturalistas, atravs do conflito pode-se proceder a uma

verificao do poder e do ajustamento do sistema da organizao situao real e,
assim, atingir a harmonia na organizao. O conflito gera mudanas e provoca inovao
medida que as solues so alcanadas. Todavia, essas solues constituiro a base de
novos conflitos que geraro novas mudanas, as quais provocaro outras inovaes, e
assim por diante. Se o conflito for disfarado e sufocado, ele procurar outras formas de
expresso, tais como o abandono do emprego ou o aumento de acidentes, que, no fim,
apresentam desvantagens tanto para o indivduo como para a organizao4.

1.2. A CONTRIBUIO E AS LIMITAES DE MARX

1.2.1. A contribuio de Marx

O oligoplio como o monoplio, um mercado de concorrncia imperfeita em que existe um nmero

reduzido de produtores, que desenvolvem entre si comportamentos estratgicos. MATEUS, Abel e
MATEUS, Margarida (2002), Microeconomia Teoria e Aplicaes, 1. Edio, Editorial Verbo, Vol. 2,
pg. 161.
4
Apresenta desvantagens para o indivduo, porque este ficar desempregado e poder no exercer a
mesma funo que exercia nesta organizao noutra organizao e ver o seu salrio reduzido, e apresenta
desvantagem para a organizao caso o indivduo em causa for um elemento fundamental para o exerccio
da actividade da organizao.

9
 A sua viso, porm, caracterizada por acentuado cunho ideolgico, prprio da
segunda metade do sculo XIX.

Poderemos dizer que depois de Marx a teoria dos conflitos evoluiu pelas
seguintes razes:
- Pela redefinio do conceito de classes sociais e do seu fundamento;
- Pela anlise do papel da propriedade no conflito social, face importncia
crescente do controlo da propriedade e a investigao de outras fontes estruturais do
conflito;
- O papel dos conflitos, as lutas dos grupos e classes e as revolues que foram
posteriormente objectivo de numerosos estudos;
- As sociedades modernas evoluram, no precisamente por ele previsto, com o
aparecimento das sociedades annimas5 e outras formas avanadas de associao
industrial e financeira, a expanso da cultura, a perspectiva do lazer, a agro-indstria, a
preponderncia do sector tercirio e a expanso das comunicaes e da telemtica.

Para Marx, existem dois grandes grupos de factores de mudana:

- Factores exgenos ou exteriores ao sistema e que pressionam a sua
evoluo;
- Factores endgenos gerados no interior do prprio sistema social. Um
sistema reage como um organismo vivo e do funcionamento das suas
prprias estruturas e desgaste das suas instituies nascem foras que do seu
interior pressionam a sua evoluo. Todo o sistema gerador de foras que o
transformam.

1.2.2. As limitaes de Marx

5
As sociedades annimas caracterizam-se por serem sociedades cujo capital est dividido em aces e
cada scio limita a sua responsabilidade ao valor das aces que subscreveu (artigo n. 271 do Cdigo das
Sociedades). MATEUS, Abel e MATEUS, Margarida (2001), Microeconomia Teoria e Aplicaes, 1
Edio, Editorial Verbo, Lisboa, Vol. 1, p.316.

10
 A viso de Marx est fortemente marcada pela sociedade capitalista tal como
surgia na Europa em meados do sculo XIX.
O seu radicalismo, estabelecendo uma relao necessria entre conflito e
revoluo; a imprevisvel evoluo das sociedades complexas da segunda metade do
sculo XX; e a possibilidade de perspectivar na actualidade uma anlise histrica da
sociedade industrial, permitem estabelecer algumas crticas aos pontos fundamentais de
Marx.

Darhendorf cita as seguintes questes como constituindo srios erros da anlise

marxista dos conflitos:
- Reduzir os conflitos sociais a conflitos de classes;
- Pensar que os conflitos de classe conduzem necessariamente revoluo;
- Julgar que as classes e conflitos derivariam da propriedade dos meios de
produo.

Causas do Conflito

De acordo com Daft (2005) vrios factores podem fazer com que as pessoas se
engajem em conflito:

Recursos escassos Os recursos incluem dinheiro, informaes e provises. No

seu desejo de atingir as metas, os indivduos podem querer aumentar os seus recursos, e
isso gera conflito. Quando os indivduos ou equipas precisam competir por recursos
escassos ou em queda, o conflito quase sempre inevitvel.

Ambiguidades jurisdicionais Os conflitos tambm emergem quando no

esto claros os limites das tarefas e das responsabilidades. Quando as responsabilidades
das tarefas esto bem definidas e so previsveis, as pessoas sabem onde elas se
encaixam. Quando essas responsabilidades no so claras, as pessoas podem discordar
sobre quem tem a responsabilidade por tarefas especficas ou quem tem o direito sobre
os recursos.

11
 Quebra de Comunicao A comunicao algumas vezes falha. O potencial
para uma quebra de comunicao ainda maior com equipas virtuais e equipas globais
compostas por membros de pases e culturas diferentes. A m comunicao resulta em
desentendimentos e em percepes equivocadas de outras pessoas e equipas. Em alguns
casos, as informaes so retidas propositadamente, e isso podem prejudicar a confiana
entre as equipas e levar a um conflito duradouro.

Conflitos de Personalidade Um conflito de personalidade ocorre quando as

pessoas simplesmente no conseguem se entender, ou quando elas discordam sobre
alguma questo em particular. Os conflitos de personalidade so causados por
diferenas bsicas na personalidade, nos valores e nas atitudes. Algumas diferenas na
personalidade podem ser superadas. No entanto, os conflitos severos de personalidade
so difceis de resolver. Muitas vezes, uma boa ideia, segundo Daft (2005),
simplesmente separar as partes para que elas no necessitem interagir entre si.

Diferenas de poder e Status - As diferenas de poder e status ocorrem quando

uma parte tem uma influncia disputvel sobre a outra. Indivduos ou departamentos de
prestgio inferior podem resistir ao seu status inferior. As pessoas podem entrar em
conflito para aumentar o seu poder e a sua influncia sobre a equipa ou a organizao.

Diferenas nas metas - O conflito muitas vezes ocorre simplesmente porque as

pessoas esto perseguindo metas conflitantes. As diferenas nas metas so naturais nas
organizaes. Os alvos individuais dos vendedores podem coloc-los em conflito uns
com os outros, ou com o gerente de vendas. Alm disso, as metas do departamento de
vendas podem entrar em conflito com aquelas do departamento de manufactura.

1.3. CAUSAS DO CONFLITO NAS EMPRESAS

Existem cinco causas do conflito nas empresas:

12
1. Relaes de trabalho

O socilogo Reed (1989)6 identificou a relao de empregador/empregado como

a causa de pelo menos dois tipos de conflito dos quais um a equivalncia atribuda
troca da fora do trabalho com o salrio recebido, sendo a outra causa o relacionamento
subordinao/autoridade entre o empregado e o empregador.

2. Competio em funo de recursos escassos

Como os recursos so geralmente escassos, o modo como o pessoal, o dinheiro,

o espao e os equipamentos so partilhados pode ser uma fonte de conflito.

3. Ambiguidade em relao autoridade e responsabilidade

Quando no existe uma clarificao e aceitao acerca da autoridade de quem

manda e quem deve obedecer, especialmente em relao a determinadas obrigaes a
ser cumpridas, pode haver uma causa para o conflito.

4. Interdependncia

Quando existe uma interdependncia de algumas pessoas em relao a outras

para a realizao de determinadas tarefas, o no cumprimento atempado das obrigaes
de uns pode dar origem a um conflito com os outros que se sentem prejudicados pelo
incumprimento dos primeiros.

5. Diferenciao

6
Op Cit de Noronha e Noranha (2002), in Do Conflito Gesto e Deciso Negociada, p.22.

13
 Quando existe diferenciao nas tarefas e funes, os membros de um grupo
podem estabelecer a sua prpria cultura e achar que os membros de outros grupos so
menos competentes ou merecedores, especialmente quando a prpria empresa
estabelece a competitividade intergrupal entre ns e eles.

A existncia de um conflito ou de um mal-estar na empresa ou organizao,

tanto se pode manifestar de maneira individual ou colectiva. O primeiro um conflito
desorganizado ou espordico e traduz-se em aces de sabotagem, aumento de
acidentes de trabalho, absentismo, furto industrial e abandono de funes. O segundo
mais organizado e traduz-se em greves gerais, excesso de zelo, reivindicaes,
restries colaborao, etc.

1.4. TIPOS DE CONFLITO

Existem cinco tipos de conflito possveis na vida organizacional:

- Conflito do indivduo
- Conflito entre indivduos
- Conflito entre indivduos e grupos
- Conflito entre grupos da mesma organizao
- Conflito entre organizaes

Conflito do indivduo

O conflito do indivduo ocorre quando um indivduo no est certo quanto ao

trabalho que dele se espera, quando algumas exigncias de um trabalho entram em
conflito com outras ou quando se espera que o indivduo faa mais do que se sente
capaz de fazer. Este tipo de conflito muitas vezes influencia a forma pela qual um
indivduo reage a outros tipos de conflito organizacional. Por exemplo, um indivduo
que esteja a passar por um grande conflito interior pode, devido tenso, reagir a um
conflito organizacional de rotina de modo desintegrador, disfuncional que podem
dificultar a coordenao das actividades da organizao.

14
Conflito entre indivduos

O conflito entre indivduos da mesma organizao visto frequentemente como

causado por diferenas de personalidade. Mas frequentemente, estes conflitos surgem
de presses relacionadas com o papel (como os conflitos entre chefes e subordinados)
ou da maneira pela qual as pessoas personalizam o conflito entre grupos.

Conflito entre indivduos e grupos

O conflito entre indivduos e grupos est muitas vezes relacionado maneira

pela qual os indivduos encaram as presses para o conformismo que lhes so impostas
pelo seu grupo de trabalho. Por exemplo, um indivduo pode ser punido pelo seu grupo
de trabalho por ultrapassar ou ficar aqum das normas de produo do grupo.

Conflito entre organizaes

O conflito entre organizaes tem levado ao surgimento de novos produtos,

tecnologias e servios, preos mais baixos e utilizao mais eficiente dos recursos. As
leis e os rgos regulamentares do governo procuram promover o conflito funcional
(pela legislao anti-trust, por exemplo) e administrar os aspectos disfuncionais deste
conflito, como propaganda falsa7.

1.5. NVEIS DE GRAVIDADE DOS CONFLITOS

7
A legislao anti-trust vai permitir melhorar a eficincia do mercado onde est inserida a organizao e
promover o bem-estar social. Um exemplo de propaganda falsa seria dizer que o governo iria conceder
benefcios fiscais uma determinada organizao e uma forma de administrar o conflito disfuncional que
daqui poderia surgir seria a no concesso de benefcios fiscais para nenhuma das organizaes, sem o
caso estar devidamente fundamentado.

15
Chiavenato reconhece trs nveis de gravidade dos conflitos:8
Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e compreendem que o
conflito existe porque sentem que os seus objectivos so concorrentes.
Conflito oculto: quando o conflito provoca hostilidade, raiva, medo, descrdito
das partes e no se manifesta exteriormente de uma forma visvel.
Conflito manifestado: quando o conflito expresso e manifestado atravs de
um comportamento aberto.

1.6. O PROCESSO DE CONFLITO

O conflito se desenrola num processo dinmico no qual as partes se influenciam

reciprocamente. As condies antecedentes (diferenciao, recursos compartilhados e
interdependncia)9 criam condies que tornam provvel a ocorrncia de conflito. Uma
das partes percebe que existe uma situao potencial de conflito (incompatibilidade de
objectivos e a oportunidade de interferncia) e passa a desenvolver sentimentos de
conflito em relao outra parte e se engaja em comportamento de conflito. A aco de
uma das partes conduz a alguma forma de reaco da outra. Dependendo dessa reaco
(positiva ou negativa) pode haver uma intensificao do conflito ou alguma forma de
resoluo.

Condies
antecedentes

8
Ver SAMPAIO, Armindo Manuel Elias Barroso de (2002), Comportamento Organizacional Sebenta
de Apoio s Aulas, 2. Verso, Universidade Autnoma de Lisboa (UAL),Lisboa, p.77.
9
As condies antecedentes so inerentes natureza das organizaes e tendem a criar percepes entre
os grupos o quais conduzem ao conflito. CHIAVENATO, Idalberto (1999), Gerenciando Pessoas O
Passo Decisivo para a Administrao Participativa, 3. Edio, Makron Books, So Paulo, p.183.

16
 Percepo do conflito

Comportamento de Comportamento Episdio

conflito de uma das da outra parte de conflito
partes

Resoluo

Resultado

FIGURA 1.3 O processo de conflito

Fonte: CHIAVENATO, 1999, p.184.

As fases do processo de conflito, em que as partes interagem conflitivamente

entre si, compem o episdio de conflito.

1.7. A REGULARIZAO DOS CONFLITOS

O conceito de regularizao dos conflitos refere-se s regras que devem reger

as relaes conflituais. Existe uma diferena entre a regularizao dos conflitos e a
resoluo de conflitos.
A resoluo de conflitos diz respeito sua cessao por acordo das partes, por
satisfao dos objectivos que provocam o conflito, ou por desaparecimento das causas
que constituam o motivo do conflito.
A regularizao dos conflitos relaciona-se com a gesto conflitual na empresa e
na sociedade.
17
 A existncia de conflitos pode ter fundamentos estruturais ou conjunturais.
Consideram-se fundamentos estruturais sob o ponto de vista da sociedade geral, a
dicotomia da autoridade, a existncia de grupos de interesses e o controlo da
propriedade, e consideram-se fundamentos conjunturais aqueles que resultam da
definio de uma situao ou da incidncia de um contexto. Na empresa o conflito
relaciona-se directamente com a satisfao ou no satisfao das necessidades,
sucessivamente desencadeadas, segundo uma hierarquia de prioridades.
Quer a sociedade quer a empresa, enquanto sistemas sociais, so causa e sujeito
de caractersticas dinmicas, prprias de todo o sistema social, que leva auto-
transformao e auto-adaptao s novas realidades, geradas pelo prprio sistema e pelo
seu contexto. A dinmica de um sistema social por natureza geradora de conflito,
conflito de mudana, que se estabelece entre a realidade emergente, ou de chegada, e a
realidade existente, ou de origem. Este processo permanente e inerente ao prprio agir
dos sistemas sociais. A tnica conflitual torna-se mais acentuada, quando dentro de um
sistema em evoluo, se sobrepe um outro conflito intra-sistema, entre aquela parte do
sistema que adere mais realidade emergente, e a parte do sistema que continua
vinculada realidade existente, at que uma das tendncias faa esbater a outra e assim
sucessivamente durante todo o processo de mudana.
As trs razes apontadas fundamento estrutural do conflito, satisfao de
necessidades e dinmica social da mudana indicam que deve encarar-se o conflito
como uma realidade gerida segundo princpios prprios. Esta permanncia do conflito
na evoluo social a razo fundamental de na gesto dos conflitos, se falar em
regularizao de conflitos, mais do que em resoluo de conflitos. No significa isto
que, pelo facto de o conflito ser uma realidade sempre presente na gesto social, o
objectivo do tratamento do conflito seja a gesto do conflito e no a sua soluo. A
resoluo do conflito uma situao de equilbrio para a qual necessrio a cada
momento procurar as solues ajustveis.
Um conflito diz-se no regularizado quando no existem regras formais ou
suportes de relaes entre as partes conflitantes.
A regularizao dos conflitos um dos motivos principais de diminuio da
violncia dos conflitos, na medida em que possvel estabelecer regras de relaes
mtuas durante a vigncia do conflito.
Podem estabelecer-se trs princpios fundamentais de regularizao dos
conflitos:
18
 1) As partes reconhecem aquilo que realmente as separa.
2) Cada uma das partes aceita a seriedade da outra parte.
3) As partes estabelecem e respeitam regras comuns de relaes mtuas.

Estes trs princpios constituem o cdigo fundamental da gesto dos conflitos, e

da sua observao decorre que se considere um conflito regularizado, ou seja, gervel
dentro de regras tcita ou formalmente aceites, e por conseguinte, com base de dilogo
estabelecida, apesar de se manterem ainda a divergncia de pontos de vista e a oposio
de interesses. A regularizao uma via ou um mtodo para a soluo dos conflitos.

1.8. FONTES DE CONFLITO

1.8.1. Fontes de conflito organizacional

As duas fontes principais de conflito inerentes s relaes de trabalho foram

identificadas por R. Brown, P. Edwards, e Basil Blackwell, socilogos especialistas em
questes industriais. A primeira tem a ver com o facto de as relaes de trabalho serem
relaes de troca em que o valor pelo qual se troca salrio por trabalho depende de
interesses e prioridades antagnicas. A segunda decorre do facto de as relaes de
trabalho exigirem necessariamente a subordinao do trabalhador autoridade do
empregador. So estas as duas fontes de conflito industrial que revelam o carcter
fundamental das organizaes capitalistas do trabalho, ou seja, embora compre a
capacidade de trabalho do trabalhador (a sua fora de trabalho), o empresrio tem de
exercer um controlo permanente sobre ele, de forma a assegurar que o seu potencial (o
seu trabalho) se realize.
Segundo Brown, existem duas fontes de conflito inerentes relao empresrio-
trabalhador: (i) o conflito de interesses sobre o valor de troca de salrio por trabalho, j
que os salrios representam custos para o empresrio e rendimento para os
trabalhadores; e (ii) o conflito de interesses sobre o exerccio da autoridade pelo
empresrio, pois o que significa ordem e controlo para o empresrio representa perda de
autonomia e coaco para os trabalhadores.

19
 Segundo Stoner (1985), as principais fontes de conflito organizacional so: a
necessidade de dividir recursos escassos, diferenas de objectivos entre as unidades da
organizao, a interdependncia das actividades de trabalho na organizao, e
diferenas de valores ou percepes entre as unidades da organizao.

Recursos divididos

Se toda a unidade de uma organizao tivesse acesso a empregados, dinheiro,

material, equipamentos e espao ilimitados, o problema de como dividir estes recursos
dificilmente surgiria. O potencial de conflito existe porque estes recursos vitais so
ilimitados. Tm que se alocados e, por isso, inevitvel que os grupos obtenham menos
do que querem ou precisam. A perda de cooperao ou conflito pode ser a consequncia
da competio dos grupos da organizao pela maior parcela possvel dos recursos
disponveis.

Diferena de objectivos

As subunidades da organizao tendem a especializar-se ou ficar diferenciadas

medida que vo estabelecendo objectivos, tarefas e pessoal diferentes. Esta
diferenciao frequentemente leva a conflitos de interesse ou de prioridades, mesmo
quando existe um consenso quanto aos objectivos gerais da organizao.

Interdependncia das actividades do trabalho

Existe interdependncia no trabalho quando duas ou mais subunidades

dependem umas das outras para completar as suas respectivas tarefas. Neste caso, o
potencial de um alto grau de conflito ou cooperao se faz presente, dependendo de
como a situao conduzida.

s vezes, surge conflito quando todos os grupos envolvidos tm muita coisa a

fazer. A tenso entre os vrios membros dos grupos aumenta e eles podem, ento,
20
acusar-se mutuamente de esquivar-se das suas responsabilidades. Tambm pode
irromper o conflito se trabalho for distribudo por igual, mas as recompensas forem
diferentes. O potencial de conflito maior quando uma unidade no pode comear o seu
trabalho enquanto a outra no terminar o seu.

Diferenas de valores ou percepes

As diferenas de objectivos entre os membros das vrias unidades da

organizao so, muitas vezes, acompanhadas de diferenas de atitudes, valores e
percepes que tambm podem levar ao conflito. Por exemplo, os chefes de primeira
linha que tenham que fazer as suas expedies em prazo curto podem ceder diante dos
representantes do sindicato em determinados pontos em vez de correr o risco de sofrer
uma reduo do ritmo de trabalho. Os administradores dos nveis mais altos,
preocupados com consideraes a longo prazo relativas ao relacionamento entre
administrao e sindicato, poderiam querer evitar a abertura de precedentes naqueles
pontos e tentar limitar a flexibilidade dos chefes de primeira linha.

1.9. FORMAS DE CONFLITO

1.9.1. Formas de conflito organizacional

As formas de aco social atravs das quais se pode exprimir o conflito tm sido
identificadas por relao com trs pressupostos analticos essenciais: (i) o nvel de
organizao social em que ocorrem, (ii) o mbito em que estabelecem uma aco
concertada com a pluralidade de actores sociais e (iii) a natureza das questes com que
essa aco se relaciona.

O conflito organizacional10 manifesta-se na conduta real que os indivduos e

grupos assumem dentro das organizaes de trabalho sempre que actuam no sentido de

10
O conflito organizacional diz respeito a mecanismos especficos que permitem aos grupos dominantes
extrair aos grupos subordinados o esforo suficiente pelos valores de troca convenientes. Consistem estes
mecanismos numa teia de prticas disciplinares que produzem e reproduzem a estrutura das relaes dos
21
realizar os seus interesses por oposio a outros. Os participantes nesta situao
reconhecem e articulam o choque de interesses que lhes d um motivo racional para a
aco, visando a imposio da sua vontade aos seus oponentes. A este nvel, o conflito
exprime-se numa forma socialmente caracterizada por um grau relativamente elevado
de visibilidade e frontalidade.
Dentro do conflito organizacional podemos fazer a distino entre conflito
colectivo ou organizado e o conflito individual ou no organizado.
O conflito colectivo ou organizado exemplificado por aces como greves,
greves de zelo, lock-outs ou diminuio da produo suposto envolver uma vasta rea
de pessoas que actuam na base de avaliaes estratgicas sobre as perdas que enfrentam
e de planos de aco racionais para as eliminar.
Este tipo de conflito caracteriza-se por um grau relativamente elevado de coeso
social e controlo quer no que respeita a fins estratgicos, quer no que se refere a meios
tcticos.
Por outro lado, o conflito individual - tais como, absentismo, rotatividade do
pessoal, sabotagem e acidentes, caracterizada pela aleatoriedade de objectivos e
fragmentao de meios.
De natureza altamente individualizada e no coordenada, este tipo de conflito
tratado como sendo uma resposta espontnea e imediata a perdas sentidas, j que
dominado por objectivos tcticos de curto prazo e gestos simblicos de refeio, sendo
ainda notvel a ausncia de qualquer grau de planeamento nacional e de controlo, os
quais se encontram nas formas colectivas de conflito.

Enquanto que o conflito colectivo ou organizado suposto trazer ao de cima

modos de regulao centrados na institucionalizao de interesses divergentes e nos
constrangimentos que impem aos padres de conflito que emergem ao nvel
organizacional ou comportamental, o conflito individual ou no organizado produz
respostas reguladoras baseadas no desenvolvimento e na manipulao de prticas
informais ou no oficiais e que possibilitam a conteno dos problemas que esse
conflito coloca continuidade da produo.

postos de trabalho atravs da qual se processa a produo, ao mesmo tempo que possibilitam a
emergncia de padres especficos de conflito no trabalho, sob os quais gestores e trabalhadores
negoceiam os limites do controlo na rea da produo. REED, Mike (1997), Sociologia da Gesto, 1.
Edio, Celta Editora, Oeiras, p.100.

22
1.10. MODOS DE REGULAO DO CONFLITO

Darhendorf refere o desenvolvimento de vrios processos institucionais cuja

inter-relao estar na origem desta situao. Entre eles incluem-se a integrao dos
sindicatos no processo colectivo de negociao, a evoluo de mecanismos sofisticados
de consulta, mediao e arbitragem, a separao entre gestores profissionais e
detentores da propriedade privada e a burocratizao global da organizao industrial.
Thompson considera que os mecanismos informais de regulao no raras vezes
tm o efeito de transformar e redistribuir os conflitos de gesto da mo-de-obra em
concorrncia entre os prprios trabalhadores.
Tais mecanismos permitem difundir o conflito estrutural, inerente s relaes de
trabalho, entre a gesto e os trabalhadores em sries de conflitos centrados em grupos
sectoriais, onde provvel que grupos de trabalho situados em diferentes partes do
processo de produo se vejam uns aos outros como obstculos realizao dos seus
interesses. Desta forma, pode tornar-se possvel gesto minimizar ou mesmo
impedir a cristalizao da conscincia colectiva e a organizao dos trabalhadores
directamente ligados produo.

1.11. CONSEQUNCIAS DO CONFLITO

O conflito pode produzir consequncias positivas ou negativas na organizao,

ele gera energia, porm, como a fisso nuclear, a energia pode resultar em
consequncias boas ou ms.

Efeitos Negativos

23
 Alm de perda de energia dos esforos do trabalho e do grande desgaste que o
conflito pode produzir, existem outros efeitos negativos. O fluxo de comunicao e de
informao distorcido, os seus participantes falam apenas com aqueles de quem
gostam e com os que concordam com eles. Decises de baixa qualidade so tomadas;
aceitaes unilaterais de decises impostas e falta de decises necessrias podem
resultar de pessoas que no interagem ou interagem com intenes rgidas, hostis e com
mente estreita.

Efeitos Positivos

Resultados positivos de conflito incluem expanso do entendimento dos

assuntos, mobilizao dos recursos e energia das partes, esclarecimento das solues
competitivas e busca criativa de alternativas e maior habilidade para trabalhar em
conjunto no futuro.

L. David Brown

O conflito tambm tem o seu lado positivo. O conflito provoca as pessoas. Ele
gera energias. Um certo nvel moderado de estmulo e tenso, em contraste com o
enfado num extremo ou o pnico no outro, sempre associado com melhor desempenho
e maior satisfao.
O conflito na organizao pode, na sua funo de determinao do valor das
ideias, ser anlogo funo do mecanismo de preos de bens e servios no mercado.
Discutir os desacordos nas organizaes pode, devido aos esmiuamentos das ideias, ser
anlogo s funes do fogo cruzado num julgamento. Tal teste rgido de ideias,
reivindicaes e propostas podem ajudar a seleccionar as melhores ideias ou conceber a
melhor.
Este conflito pode conduzir a uma mistura de resultados bons e maus que, por
sua vez, conduzem ambivalncia que gera conflitos. mais fcil para a maioria das
pessoas reconhecer, intelectualmente, que o conflito pode ser benfico para a
organizao do que aceitar, emocionalmente, a angstia que sempre leva ao conflito.

24
2. DA GESTO DE CONFLITOS NEGOCIAO

2.1.GESTO DE CONFLITOS

As pessoas nunca tm objectivos e interesses idnticos. As diferenas de

objectivos e interesses individuais sempre produzem alguma espcie de conflito. O
conflito inerente a vida de cada indivduo e faz parte inevitvel da natureza humana.
Constitui o lado oposto da cooperao.
O conflito ocorre num contexto do relacionamento entre duas ou mais partes:
pode ocorrer entre duas pessoas ou entre grupos como conjuntos de pessoas. Tambm
pode ocorrer entre mais de duas partes ao mesmo tempo. Quando ocorre entre duas
pessoas, o conflito individual pode ser:
1. Interno Quando ocorre intimamente dentro de uma pessoa em relao a
sentimentos, opinies, desejos e motivaes divergentes e antagnicas. Quando a pessoa
quer trabalhar numa empresa porque esta lhe d prestgio e dinheiro, mas ao mesmo
tempo no quer trabalhar na empresa por que no gosta do patro. o chamado conflito
psicolgico ou intra-individual, de natureza ntima das pessoas. O conflito interno
provoca um colapso nos mecanismos decisrios normais provocando dificuldade na
escolha dentre vrias alternativas de aco.

2. Externo Quando ocorre entre uma pessoa e outra ou entre dois grupos de
pessoas. o chamado conflito social e que ocorre entre pessoas ou grupos sociais com
interesses ou objectivos antagnicos.

Abordagens quanto gesto de conflitos

O gerente tem a sua disposio trs abordagens quanto gesto de conflitos:

1. Abordagem estrutural: baseia-se no facto de que o conflito surge das
percepes criadas pelas condies de diferenciao, de recursos limitados e escassos e
de interdependncia. Se esses elementos puderem ser modificados, as percepes e o

25
conflito resultante podero ser controlados. Trata-se de actuar sobre uma condio
existente que predispe ao conflito.
A abordagem estrutural procura minimizar as diferenas entre os grupos
identificando objectivos que possam se compartilhados por eles.
A abordagem estrutural tambm procura reduzir a diferenciao dos grupos
atravs do reagrupamento de indivduos, de maneira que os grupos conflitantes se
tornem parte de uma unidade maior.
Para reduzir a interdependncia e as suas oportunidades de interferncia, os
grupos podem ser separados fsica e estruturalmente. Embora percebam a
incompatibilidade dos seus objectivos, o baixo nvel de interdependncia das
actividades torna a interferncia distante e reduz a possibilidade de conflito.
2. Abordagem de processo: a abordagem que procura reduzir os conflitos
atravs da modificao do processo, ou seja, de uma interveno no episdio do
conflito. Pode ser utilizada por uma das partes em conflito, por pessoas de fora ou por
uma terceira parte, como um consultor, um gerente neutro ou algum superior da
organizao.
A abordagem de processo pode ser realizada de trs diferentes maneiras:
1) Desactivao ou desescalonizao do conflito Ocorre quando uma
parte reage cooperativamente em vez de agressividade ao comportamento de
conflito da outra, encorajando comportamentos menos conflitantes ou desarmando o
conflito. Enquanto a reaco conflitante de uma parte provoca idntico comportamento
da outra parte, uma reaco cooperativa tende a provocar idntica reaco cooperativa
da outra.
2) Reunio de confrontao entre as partes Ocorre quando o ponto de
desactivao j foi ultrapassado e as partes se preparam para um conflito aberto via
confrontao directa e hostil. A interveno nesse processo pode ser feita atravs da
reunio de confrontao que procura reunir face a face as partes conflitantes,
exteriorizar as emoes, discutir e identificar as reas de conflito e localizar solues do
tipo ganhar/ganhar antes de qualquer soluo beligerante.
3) Colaborao usada depois de ultrapassada a oportunidade de
desactivao e de reunio de confrontao. Na colaborao, as partes trabalham juntas
para solucionar problemas, identificar solues do tipo ganhar/ganhar ou solues
integrativas capazes de conjugar os objectivos de ambas as partes.

26
 3. Abordagem mista: a abordagem que procura administrar o conflito tanto
com aspectos estruturais como de processo. A soluo inclui intervenes sobre a
situao estrutural e sobre o episdio conflitivo.

A primeira maneira mista influenciar o processo de conflito por meios

estruturais, como a adopo de regras para resoluo de conflitos. Determinando-se
previamente os procedimentos e os limites para trabalhar o conflito, este pode se
contido e controlado, conduzindo as partes para a soluo do problema.
A segunda maneira mista criar terceiras partes dentro da empresa de modo
que elas estejam disponveis a qualquer momento para ajudar na soluo do tipo
ganhar/ganhar dos conflitos que surgem. Uma parte em conflito pode se comunicar com
a outra parte atravs de indivduos formalmente responsveis pela tarefa de
comunicao entre partes conflitantes. So os chamados papis de ligao que podem
se feitos atravs de pessoal de ligao ou de equipas de trabalho intergrupais. So papis
integradores cuja tarefa coordenar o esforo dos grupos potencialmente conflitantes
em direco aos objectivos globais da empresa.
Ao contrrio do consultor de processo ou da terceira parte, que so passageiros,
os papis integradores so parte permanente da organizao. O gerente pode assumir
papel integrador sempre que surja a necessidade de intervir nas condies estruturais
como na dinmica do conflito.

QUADRO 2.1
As abordagens de gesto de conflitos

27
 ABORDAGENS ABORDAGENS MISTAS ABORDAGENS DE
ESTRUTURAIS PROCESSO

Objectivos comuns Regras/Regulamentos Desactivao

Sistemas de recompensas Grupos e equipas de trabalho Confrontao directa
grupais Papis de ligao Colaborao
Reagrupamento Papis integradores
Rotao
Separao

Fonte: CHIAVENATO, 1999, p.189.

A maneira pela qual as partes reagem ao conflito e a maneira pela qual o conflito
solucionado produzem uma influncia sobre as percepes, sentimentos e
comportamentos que se seguem, bem como sobre a qualidade da comunicao entre os
grupos.

A nvel da gesto do conflito, segundo Luthans:

- O conflito pode ser evitado;
- A origem do conflito na organizao radica-se em desvios de personalidade
dos seus membros ou em tenses extra-organizacionais (por exemplo,
familiares);
- O conflito causa reaces inadequadas nas pessoas intervenientes;
- Do conflito resulta polarizao da percepo, sentimentos e
comportamentos.

Actualmente, o problema visto de modo radicalmente diferente e mais realista:

- O conflito inevitvel;
- As causas do conflito s podem ser encontradas na situao global;
- O conflito um elemento vital para a mudana;
- O conflito pode ser favorvel organizao.

28
 A gesto do conflito comea com o exame da sua latncia, mais que com
qualquer tentativa de eliminar factores precipitantes. Torna-se necessrio descer
memria e considerar as ressacas11.
Quando um conflito se torna aparente ( percebido), a deciso consiste ou em
faz-lo regressar latncia, ou em deix-lo escalar, tendo-se em conta que os conflitos
manifestos prosseguem inexoravelmente sem controlo da gesto.
Quando o conflito personalizado a confrontao mais entre as pessoas que
centrada sobre problemas o nico procedimento faz-lo regredir para conflito
percebido, identificando um problema neutro sobre o qual se fazem centrar as atenes
das partes em litgio.

2.2. ESTILOS DE GESTO DE CONFLITOS

Segundo Jesuno (1992) e Daft (2005), em situaes de conflito os indivduos

diferem quanto s suas orientaes preferenciais. A negociao constitui uma das sadas
possveis para uma situao de conflito, a figura 5 apresenta o modelo dos estilos de
gesto do conflito desenvolvido por Thomas (1976).

11
A ressaca do conflito (conflict afternalith) consiste no facto da resoluo de um episdio de conflito
(quer entre duas, quer entre duas naes) requerer sempre compromissos e por isso deixar marcas. A
ressaca do conflito vai alimentar o que se pode chamar em qualquer sistema, a memria do conflito.
A memria do conflito alimenta, por sua vez, a latncia do conflito. PEREIRA, Orlindo Gouveia (1999),
Fundamentos de Comportamento Organizacional, 1. Edio, Fundao Calouste Gulbenkian, Lisboa,
p.279.

29
 Assertivo Competio Colaborao

Compromisso

Evitamento Acomodao

No assertivo
No cooperativo Cooperativo

FIGURA 2.1 - Estilos de gesto do conflito

Fonte: Adaptado de JESUNO, 1992, p. 86.

As equipas, assim como as pessoas, desenvolvem estilos especficos para lidar

com conflitos, baseado no desejo de satisfazer os seus prprios interesses versus o
interesse da outra parte. O modelo abaixo descreve os cinco estilos de administrar
conflitos atravs de duas dimenses: a dimenso assertiva (tentativa de satisfazer os
seus prprios interesses) e a dimenso cooperativa (tentativa de satisfazer os interesses
das outras partes):

1. Estilo competitivo: reflecte a assertividade para impor o seu prprio

interesse e utilizado quando uma aco pronta e decisiva deve ser rapidamente
imposta em aces importantes ou impopulares, durante as quais a urgncia ou
emergncia se torna necessria ou indispensvel.

2. Estilo evitar: reflecte uma postura nem assertividade e nem cooperativa

e apropriado quando um assunto trivial, ou quando no existe nenhuma chance de
ganhar ou mesmo quando uma demora para obter maior informao se torna necessria
ou quando um desentendimento pode ser muito oneroso.

3. Estilo de compromisso: reflecte uma moderada poro de ambas as

caractersticas de assertividade e de cooperao. apropriado quando os objectivos de
ambos os lados so igualmente importantes, quando os componentes tm igual poder e
ambos os lados querem reduzir as diferenas ou quando as pessoas precisam chegar a
alguma soluo temporria sem presso de tempo.
30
 4. Estilo de acomodao: reflecte um alto grau de cooperao, e funciona
melhor quando as pessoas sabem o que errado, quando um assunto mais importante
do que outros para cada lado, quando se pretende construir crditos sociais para utilizar
em outras situaes ou quando manter a harmonia o mais importante.

5. Estilo de colaborao: reflecte tanto um alto grau de assertividade como

de cooperao. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar, enquanto se
utiliza uma substancial parcela de negociao e de intercmbio. O estilo de colaborao
importante quando os interesses de ambos os lados so importantes e quando os
pontos de vista das partes podem ser combinados para uma soluo mais ampla e
quando o compromisso de ambos os lados requer consenso.

Pruitt (1983)12 refere-se a algumas tcnicas para atingir uma soluo integrada
(colaborao):

QUADRO 2.2
Tcnicas de Pruit para se atingir uma soluo integrada
Tcnica Modo de actuao
Aumentar o bolo Os recursos disponveis so alargados de modo a que ambas as partes obtenham
maiores benefcios.
Compensaes no Uma das partes obtm aquilo que deseja enquanto a outra compensada com
especificadas vantagens no especificadas anteriormente.
Troca de Uma das partes faz concesses em assuntos pouco importantes em troca de
compensaes concesses que, para ela, so de maior interesse.
Reduo de custos Uma das partes obtm aquilo que pretende ao passo que a outra consegue reduzir
ou eliminar os seus custos.
Lanamento duma No ficam satisfeitas as exigncias iniciais de qualquer das partes mas as novas
ponte opes desenvolvidas por elas satisfazem os seus maiores interesses.

Fonte: Adaptado de NORONHA e NORONHA, 2002, p.32.

12
Op Cit de Noronha e Noronha (2002) in Do Conflito Gesto e Deciso Negociada, p.32.
31
2.3. NOO DE NEGOCIAO

Negociar o processo necessrio que os indivduos com objectivos comuns ou

divergentes, usam para apresentar e discutir propostas para atingir um acordo.
Segundo Pruit e Carnevale (1993), a negociao uma discusso entre duas ou
mais partes com vontade de resolver uma divergncia de interesse e evitando assim
conflito social. Divergncia de interesses significa que as partes tm incompatibilidade
de preferncias entre um conjunto de opes disponveis.

De acordo com Ferreira, et al (2001), negociar consiste numa reconciliao de

diferenas por duas ou mais partes em conflito, caracterizadas por algum grau de
interdependncia, por procurarem reverter a seu favor o mximo resultado do
ajustamento das diferenas e por acreditarem que necessrio ou possvel um acordo.

Por forma a realizar um maior aprofundamento da problemtica da negociao

recorreu-se a abordagem sistemtica ilustrada pelo modelo grfico elaborado por
Ferreira, et al (2001), que est abaixo transcrito.

Condicionantes Processo Resultados

Natureza do problema Preparao da Grau de alcance

Tipo de interlocutores negociao dos objectivos
Poder das partes Apresentao Relacionamento
Competncias e saber mtua das interpessoal
das partes intenes Custos
Disponibilidade de Avaliao mtua emocionais
tempo das intenes
Interveno de terceiros Concesses e
Cultura organizacional e contrapropostas
nacional Finalizao

FIGURA 2.2 - Modelo sistmico do processo negocial

Fonte: Adaptado de Ferreira, et al , 2001, p.523

32
Caractersticas da Negociao

- Implica envolvimento de duas ou mais entidades;

- Divergncias em pelo menos um aspecto;
- Partilha de aspectos comuns;
- um processo sequencial;
- Implica uma soluo partilhada.

2.4. CONDICIONANTES DO PROCESSO

Segundo Ferreira, et al (2001), as estratgias de aumento do uso do poder,

mediante o recurso a alianas e de coligaes, influenciam o processo negocial e
condicionam as escolhas de solues integrativas ou comportamentos de abertura a
concesses.
Tambm a interveno de terceiros pode condicionar o resultado de uma
negociao. A prpria natureza da interveno, consoante se trate de uma interveno
dirigida ao aprofundamento e clarificao dos factores em conflito, orientada para a
identificao de zonas de acordo possvel, com o intuito de facilitar a concesso por
parte das partes em conflito ou at para identificar e vincular as partes a uma deciso,
constitui uma importante varivel condicionante do processo negocial. Por outro lado, o
prprio grau de interveno, quer se trate de uma simples presena, quer se trate de uma
actuao activa e de controlo activo sobre a prpria resoluo do conflito, condiciona da
mesma forma o processo negocial. Ainda o prprio contedo da interveno, consoante
se centre mais nos contedos operacionais ou nos contedos de natureza relacional,
condicionar os resultados da negociao.
Os contedos de natureza simblica relacionados com a cultura contribuem
tambm para influenciar o processo negocial.

33
2.5. MECANISMOS PARA RESOLVER IMPASSES

Durante as negociaes podero ser usados cinco mecanismos para ajudar a

evitar, reduzir ou resolver impasses do processo. Estes mecanismos so apenas uma
ajuda resoluo, mas no substituem a negociao.

Arbitragem voluntria: as entidades envolvidas aceitarem que certos pontos

de discrdia sejam resolvidos por uma entidade neutra (individual ou colectiva).

Mediador: um elemento neutro, ouvir as entidades de modo a aconselh-las

com novas alternativas, no sentido de chegarem a um entendimento e colaborao.

Provedor: algum que ajuda os empregados a apresentar as suas preocupaes

e que lhes fornece informaes de como prosseguir a negociao.

Facilitador: uma entidade neutra que d formao e consultoria a cada

entidade envolvida, de forma independente e isenta, com o objectivo e ajudar a definir
os problemas e a criar alternativas. normalmente usado antes da negociao.

Tribunal: quando uma ou ambas as entidades apresentam um processo em

tribunal, indicando o que a outra entidade fez de errado e o que quer como recompensa.
Este mecanismo desvantajoso, pois cria uma situao de vitria-derrota, provoca uma
deciso imposta pelo tribunal para alm dos custos tempo e dinheiro envolvidos.

34
3. CONCLUSO

Vimos que o conflito existe quando uma das partes seja indivduo ou grupo
tenta alcanar os seus prprios objectivos interligados com alguma outra parte e esta
interfere na outra que procura atingir os seus objectivos, o que se reflecte no mundo das
organizaes quando existe discrdia entre dois ou mais membros ou grupos da
organizao provocada pelo facto de terem necessidade de dividir recursos escassos ou
actividades de trabalho e/ou pelo facto de terem posio, objectivos, valores ou
percepes diferentes. Os membros ou subunidades da organizao em desacordo
procuram fazer com que a sua prpria causa ou ponto de vista prevalea sobre os outros.
Vimos tambm que os conflitos produzem consequncias positivas ou negativas
para as partes conflitantes que desenvolvem cinco estilos de gesto de conflitos
(competitivo, evitar, compromisso, acomodao, colaborao), e que existem cinco
mecanismos para resolver impasses durante as negociaes como: arbitragem
voluntria, mediador, provedor, facilitador e o tribunal.
Podemos concluir que dadas as mudanas que se assistem no meio envolvente
interno e externo das organizaes, estas fazem com que haja uma mtua
interdependncia entre conflito e mudana, pois as mudanas precipitam conflitos e os
conflitos geram inovaes, e mesmo ocultos e reprimidos pela rigidez burocrtica,
tornam-se a fonte inevitvel da mudana organizacional.
Os conflitos levam ao aparecimento de novas tcnicas que ajudam a resolver
esses conflitos e a reduzir temporariamente as tenses.
As inovaes j utilizadas para resolver um conflito criam outros.
As inovaes na organizao ou a melhoria das condies de trabalho dos
empregados, afectam, interferem e prejudicam outras inovaes j obtidas. E por isso
cabe s empresas adaptar as inovaes que se desenrolarem no seu meio envolvente,
quer interno, quer externo, resultantes da globalizao, aos interesses dos seus
stakeholders.
Podemos concluir tambm que os mecanismos de negociao podero variar de
acordo aos impasses do processo de negociao entre as partes envolvidas.

35
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

BARTOL, Kathryn M. e MARTIN, David C.(1991), Management, MacGraw-Hill,

USA

CHIAVENATO, Idalberto (2000), Introduo Teoria Geral da Administrao, 6.

Edio, Editora Campus, Rio de Janeiro

CHIAVENATO, Idalberto (1999), Administrao nos Novos Tempos, Makron Books,

So Paulo

CHIAVENATO, Idalberto (1999), Gerenciando Pessoas - O Passo Decisivo para a

Administrao Participativa, 3. Edio, Makron Books, So Paulo

DAFT, Richard L.(2005), Administrao, Thompson, So Paulo

HAMPTON, David (1991), Comportamento Organizacional, 3. Edio, MacGraw-Hill

e Makron Books, So Paulo

HENRIQUES, Jos Paulo e SANTOS, Paulo Srgio, Gesto de conflitos e Gesto de

Stress Baseado no captulo Conflict and Stress Management do livro
Management disponvel em http://www.student.dei. Uc.pt/~Jpdias/gesto/stress

JR, James H. Donelly, et al (1992), Fundamentals of Management, 8th edition, Irwin,

USA

JESUNO, Jorge Correia (1992), A Negociao Estratgia e Tctica, 1. Edio,

Texto Editora, Lisboa

MATEUS, Abel e MATEUS, Margarida (2001), Microeconomia Teoria e Aplicaes,

1. Edio, Editorial Verbo, Lisboa, Vol.1.

36
MATEUS, Abel e MATEUS, Margarida (2002), Microeconomia Teoria e Aplicaes,
1. Edio, Editorial Verbo, Lisboa, Vol.2

MELLO, Fernando Achilles de Faria (1998), Desenvolvimento das Organizaes,

Livros Tcnicos e Cientficos Editora, Rio de Janeiro

NORONHA, Mrio de, e NORONHA, Zlia de (2002), Do Conflito Gesto e

Deciso Negociada, 1. Edio, Pltano Editora, Lisboa

PEREIRA, Orlindo Gouveia (1999), Fundamentos de Comportamento Organizacional,

1. Edio, Fundao Calouste Gulbenkian, Lisboa

PRUIT, Dean G. e CARNEVALE, Peter J. (1993), Negotiation in Social Conflict, First

Published, Open University Press, Buckingham

REED, Mike (1997), Sociologia da Gesto, 1. Edio, Celta Editora, Oeiras

ROBBINS, Stephen e COULTER, Mary (1996), Administrao, 5. Edio, Prentice-

Hall do Brasil (PHB), Rio de Janeiro

ROSA, Lus (1992), Sociologia de Empresa Mudana e Conflito, 1. Edio, Editorial

Presena, Lisboa

SAMPAIO, Armindo Manuel Elias Barroso de (2002), Comportamento Organizacional

Sebenta de Apoio s Aulas, 2. Verso, Universidade Autnoma de Lisboa (UAL),
Lisboa

STONER, James, A. F. (1985), Administrao, 2. Edio, Prentice-Hall do Brasil

(PHB), Rio de Janeiro

SROUR, Robert Henry (1998), Poder, Cultura e tica nas Organizaes, Editora
Campus, Rio de Janeiro

37
UNIVERSIDADE DO MINHO, Instituto de Educao e Psicologia, Conflito e Gesto
de Conflitos Estratgias de Minimizao Trabalho de Alunos, disponvel em
http://www.iep.uminho/iep/trab_alunos_tec_educacional/grupo6

38