Guia Metodologica - Fase de Analisis Prospectivo para Sectores 15-04-2016 PDF

FASE DE ANLISIS PROSPECTIVO PARA SECTORES
Gua Metodolgica
Fase de Anlisis
Prospectivo
para Sectores
Aprobado por Resolucin de Presidencia de Consejo Directivo

N 011-2016-CEPLAN/PDC
1
GUA METODOLGICA
2
Gua Metodolgica
Fase de Anlisis
Prospectivo
para Sectores
3
GUA METODOLGICA
Gua Metodolgica - Fase de Anlisis Prospectivo para Sectores
Presidente de la Repblica
Ollanta Moiss Humala Tasso
Presidente del Consejo de Ministros

Pedro lvaro Cateriano Bellido
Presidente (e) del Consejo Directivo

Centro Nacional de Planeamiento Estratgico
Vctor Adrin Vargas Espejo
Director Ejecutivo
Rubn Esquives Guerra
Director Nacional de Coordinacin y Planeamiento Estratgico

lvaro Jos Velezmoro Ormeo
Director (e) Nacional de Prospectiva y Estudios Estratgicos

Jordy Vlchez Astucuri
Director Nacional de Seguimiento y Evaluacin

Equipo Tcnico
Enrique Alfredo Arias Arstegui, Hernn Piero Cuba Garca, Marco Antonio Francisco Torres, Mauro Orlando
Gutirrez Martnez, Elisa Esther Huallpa Arancibia, Josu Misac Luna Nole, Lincoln Onofre Lagos, Tellys Anderson
Paucar Anccasi, Mara Martina Torres Salas, Martha Zuly Vicente Castro.
Coordinadora de Publicaciones
Claudia Rospigliosi Cceda

Av. Canaval y Moreyra 480, piso 11
San Isidro, Lima, Per
(51-1) 211-7800
webmaster@ceplan.gob.pe
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Derechos Reservados
Primera edicin, marzo 2016
Hecho el Depsito Legal en la Biblioteca Nacional del Per N 2016-
Tiraje: 1,000 ejemplares
Impreso por: Impresin Arte Per SAC.
RUC: 20523210182
Direccin: Jr. Recuay 375-A, Urb. Chacra Colorada, Brea, Lima, Per.
Esta publicacin ha sido posible gracias al apoyo tcnico y financiero del Proyecto Fortalecimiento
de los Gobiernos Regionales para el Desarrollo Social y Econmico en el Norte del Per
(ProGobernabilidad) del Gobierno de Canad.
4
Contenidos
Resolucin 7
Presentacin 9
Acrnimos 11
Ilustraciones y cdigos visuales 12
I. Aspectos generales de la Fase de Anlisis Prospectivo 13

1.1 Qu es la Fase de Anlisis Prospectivo? 13
1.2 Cules son los objetivos de la Fase de Anlisis Prospectivo? 15
1.3 Dnde est ubicada la Fase de Anlisis Prospectivo? 15
1.4 Quines realizan la Fase de Anlisis Prospectivo? 16
1.5 Qu se debe considerar para realizar el anlisis prospectivo? 16
II. Actos preparatorios al proceso de planeamiento estratgico 17
III. Fase de Anlisis Prospectivo 21

3.1 Etapa 1: Diseo del modelo conceptual 23
3.2 Etapa 2: Identificacin y anlisis de tendencias 27
3.3 Etapa 3: Identificacin de variables estratgicas 38
3.4 Etapa 4: Diagnstico de variables estratgicas 47
3.5 Etapa 5: Construccin de escenarios 56
IV. Contenido y difusin del Documento Prospectivo 75

4.1 Redaccin del Documento Prospectivo 75
4.2 Difusin del Documento Prospectivo 76
Anexos 77
Anexo 1: Glosario de trminos 75
Anexo 2: La participacin durante la Fase de Anlisis Prospectivo 79
Anexo 3: Matriz de glosario de trminos 81
Anexo 4: Registro y calificacin de tendencias 82
Anexo 5: Seleccin de variables estratgicas 83
Anexo 6: Identificacin y formulacin de indicadores 84
Bibliografa 91
5
GUA METODOLGICA
6
7
GUA METODOLGICA
8
Presentacin
El Centro Nacional de Planeamiento Estratgico (Ceplan), ente rector del
Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico (Sinaplan), tiene como
funcin de establecer los lineamientos, procedimientos y metodologas para
implementar el nuevo enfoque de planeamiento estratgico en el sector
pblico. En ese sentido, un primer paso importante fue la aprobacin de la
Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratgico (en adelante, la
Directiva), que incorpora a la prospectiva como fase inicial y fundamental de
los procesos de planeamiento estratgico.
Como complemento a la Directiva, el Ceplan presenta la Gua Metodolgica
de la Fase de Anlisis Prospectivo para Sectores, que tiene como finalidad
de orientar el desarrollo de la fase de anlisis prospectivo que servir como
insumo para la elaboracin de Planes Estratgicos Sectoriales Multianuales
(Pesem) y Planes Especiales Multisectoriales (PEM).
El enfoque prospectivo del planeamiento estratgico es fundamental para
asegurar la coherencia y consistencia en el tiempo de las polticas pblicas. A
travs de los recursos que provee este enfoque (anlisis de tendencias, eventos
de futuro, escenarios, entre otros), facilita al sector pblico la adaptacin a
los cambios constantes y progresivos del entorno, fortalece la capacidad de
afrontar los probables riesgos y aprovecha las oportunidades que plantea el
porvenir. Asimismo, provee a los decisores polticos y la sociedad organizada
una visin compartida del futuro.
La presente gua metodolgica contribuye a facilitar el proceso de planeamiento
estratgico al poner a disposicin de todos los operadores el detalle de las
etapas, procedimientos y herramientas necesarias para realizar el anlisis
prospectivo en el planeamiento sectorial. Adems, promueve el pensamiento
estratgico de los gestores pblicos para una mejor toma de decisiones.

Presidente (e) del Consejo Directivo
9
GUA METODOLGICA
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Acrnimos
Lista de acrnimos
Cepal Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe

Ceplan Centro Nacional de Planeamiento Estratgico
MRE Ministerio de Relaciones Exteriores
Minagri Ministerio de Agricultura y Riego
OCDE Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos
PDRC Plan de Desarrollo Regional Concertado
PEDN Plan Estratgico de Desarrollo Nacional
PEM Planes Especiales Multisectoriales
Pesem Planes Estratgicos Sectoriales Multianuales
Sinaplan Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico
11
GUA METODOLGICA
Ilustraciones
y cdigos
visuales
Informacin adicional
Glosario
Importante
Ejemplo
12
Aspectos generales
de la Fase de Anlisis
Prospectivo
I
1.1
Qu es la Fase de Anlisis Prospectivo?
Es la fase destinada a la exploracin del futuro. Se analiza el sector y su entorno, identificando tendencias y
variables estratgicas para construir escenarios de futuro, evaluando oportunidades y riesgos.
Grfico 1 Preguntas de la prospectiva
Futuro a
Futuro b
Qu situaciones
podramos
Dnde enfrentar?
estamos? Qu fuerzas condicionan
nuestro futuro?
Fuente: Ceplan
Qu es la prospectiva?
Existen diversas definiciones del trmino prospectiva; la mayora de ellas provienen de una raz comn que se le
atribuye al filsofo francs Gastn Berger, quien es considerado como el padre de la Prospectiva. Berger (1957)
seala que se trata de una ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y poder influir en el [Elle est science
du comprendre en avant, du comprendre lavenir, afin de contribuer le faire]. Si bien el trmino ciencia y la
idea de estudiar algo que no existe como el futuro son aspectos controversiales (que han sido parte de muchas
discusiones entre tericos), lo importante es que se presenta el futuro como un espacio sobre el cual podemos
comenzar a actuar desde el presente.
13
GUA METODOLGICA
En esta lnea, la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos (OCDE) define la prospectiva
como el conjunto de tentativas sistemticas para observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnologa, la
economa y la sociedad con el propsito de identificar las tecnologas emergentes que probablemente produzcan
los mayores beneficios econmicos o sociales (Prospectiva.eu 2015).
Esta definicin aborda la importancia de mantener un enfoque sistmico que permita considerar todos los
aspectos que intervienen en el desarrollo de la sociedad y su entorno. As tambin, es concebida como una
herramienta para anticipar cambios, ms que para generarlos.
Para la Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL); la prospectiva se entiende como la:
() construccin de futuro, es una actividad permanente que permite generar imgenes de futuro de alta
calidad (anticipacin), estimular la participacin y asimilacin de escenarios y desafos futuros (apropiacin)
la puesta en marcha de proyectos pertinentes (accin) y la retroalimentacin constante que facilite examinar
las brechas entre las imgenes de futuro propuestas y el cumplimiento de metas en el presente (aprendizaje)
(CEPAL 2006).
El uso del enfoque prospectivo debe convertirse en parte de la gestin estratgica de las instituciones y no solo
debe ser un esfuerzo temporal (como un proyecto). Esta disciplina contribuye a crear una cultura institucional del
planeamiento estratgico.
La prospectiva se nutre de historia y mientras que los hombres

cambian de una poca a otra, los problemas casi siempre son los
mismos.
A menudo se buscan medios sin ni siquiera definir los objetivos

que se han de alcanzar. Sin embargo, la realidad impone un
orden inverso: determinar los fines, luego los medios necesarios.
(Godet 2011)
El inters por comprender el futuro e influir en l de forma estructurada motiv a investigadores

de Norteamrica y Europa a desarrollar diversos enfoques como la investigacin de futuro, el
pronstico tecnolgico, la prospectiva, la planificacin por escenarios, la previsin humana y social,
los estudios globales, los estudios de visin, el anlisis de sistemas, entre otras; principalmente a
partir de mediados del siglo XX.
Diversas escuelas interesadas en el estudio del futuro desarrollaron herramientas destinadas al
estudio y construccin del futuro; entre ellas destacan la escuela anglosajona de foresight que analiza
las tendencias y contrasta con la opinin de expertos para la construccin de futuros probables,
posibles y deseables; la escuela francesa de prospectiva que construye escenario probables, toma
decisiones para aprovechar las oportunidades previsibles y anticipa acciones para evitar lo no
deseado. En la actualidad estas dos escuelas se complementan para construir e investigar el futuro
haciendo uso de sus herramientas.
Adaptado de Medina, Becerra & Castao 2014
14
1.2
Cules son los objetivos Sector
Es un mbito econmico,
de la Fase de Anlisis Prospectivo? social u otro que resulta
trascendental para los
intereses generales, que en
La Fase del Anlisis Prospectivo comprende tres objetivos: nuestro pas se ha tenido
comprender el sector identificando los elementos internos que lo como criterio fundamental
componen y los externos que influyen sobre l; para organizar el Poder
anticiparse a los riesgos y oportunidades que presentan los Ejecutivo.
escenarios de futuro, para minimizar o aprovechar sus efectos Existe un ministerio para
respectivamente; uno o dos sectores. Es
incrementar las capacidades de los gestores pblicos en la as que cada uno de los
exploracin del futuro como fuente de informacin que mejore la sectores est conformado,
toma de decisiones. adems de los ministerios
como rganos rectores, por
varias entidades pblicas
que, sumadas, ejercen sus
1.3 funciones con la finalidad
de satisfacer los intereses
Dnde est ubicada la Fase generales (PCM 2011).
de Anlisis Prospectivo?
El proceso de planeamiento estratgico consta de cuatro (4) fases:
Grfico 2 Fases del proceso de planeamiento estratgico
1 2 3
Fase de Anlisis Fase Fase
Prospectivo Estratgica Institucional
4
Fase de Seguimiento
Fuente: Ceplan 2014
15
GUA METODOLGICA
Las tres primeras fases se desarrollan de forma secuencial, mientras que la Fase de Seguimiento es trasversal
a todo el proceso. En esta gua se desarrollar la Fase de Anlisis Prospectivo aplicada a los sectores, la cual es
la que da inicio al proceso de planeamiento estratgico.
1.4
Quines realizan la Fase
de Anlisis Prospectivo?
A nivel nacional: Ceplan;
a nivel sectorial: los ministerios en la materia de su rectora;
a nivel territorial: gobiernos regionales;
en el marco de los Planes Especiales: las entidades responsables en concordancia con el artculo 43 y
44 de la Directiva.
La Fase de Anlisis Prospectivo puede ser desarrollada opcionalmente por el Poder Judicial, el Poder Legislativo,
los Organismos Constitucionalmente Autnomos y las Universidades Pblicas; y a nivel territorial, por los
gobiernos locales: provinciales y distritales.
1.5
Qu se debe considerar
para realizar el anlisis prospectivo?
Previo al anlisis prospectivo debemos tomar en cuenta las siguientes consideraciones:
analizar el contexto en el que se desarrolla el proceso;
asegurar el respaldo y compromiso de los decisores polticos;
garantizar la disponibilidad de los recursos (humanos, logsticos, entre otros) durante el tiempo que se
desarrollar el trabajo y;
considerar que, de acuerdo a la Directiva, el anlisis prospectivo tendr un horizonte temporal al
2030; garantizando el aporte a la formulacin del Plan Estratgico de Desarrollo Nacional al 2030 que
elaborar el Ceplan.
16
Actos preparatorios al
proceso de planeamiento
estratgico II
El proceso de planeamiento estratgico requiere de una etapa preparatoria para un adecuado inicio y desarrollo
del mismo. Para tal efecto se recomienda efectuar las siguientes actividades:
A B C D E
Aprobacin del inicio del proceso Sensibilizacin Capacitacin Elaboracin Definicin de los
de planeamiento estratgico a la alta de del plan de actores y
sectorial y constitucin de direccin funcionarios trabajo su intervencin
equipos de trabajo del sector
A
Aprobacin del inicio del proceso
de planeamiento estratgico sectorial
y constitucin de equipos de trabajo
La aprobacin del inicio del proceso de planeamiento estratgico sectorial deber realizarse oficialmente a travs
de los mecanismos legales que cada ministerio seleccione. Adems, en dicha aprobacin deber designarse la
Comisin de Planeamiento Estratgico y el Equipo Tcnico.
Objetivo Responsable de su ejecucin
La aprobacin del inicio del proceso de planeamiento estratgico y la constitucin

Generar el compromiso
del equipo de trabajo est a cargo del rgano Resolutivo del Sector, que es la
institucional y la formalidad del
mxima autoridad ejecutiva o normativa competente para aprobar los planes
proceso.
estratgicos de conformidad con las normas que la rigen.
17
GUA METODOLGICA
La Comisin de Planeamiento Estratgico El Equipo Tcnico
Est conformada por miembros de la Alta Direccin y Est conformado por un representante de la Alta Direccin,
los jefes de los rganos de lnea, de asesoramiento y cada uno de los rganos de lnea, de asesoramiento y de
de apoyo. apoyo, quienes coordinarn continuamente con sus jefes
Es responsable de coordinar, guiar, acompaar y validar en el desarrollo del proceso.
el proceso de planeamiento con la asesora tcnica del Es responsable de organizar y dirigir las sesiones y talleres;
rgano de Planeamiento1. reportar oportunamente los avances a la Comisin de
Esta comisin es de carcter temporal, funciona mientras Planeamiento; y presentar a la Comisin de Planeamiento
se realiza el proceso de planeamiento. los productos para su aprobacin.
B Sensibilizacin a la alta direccin
Garantizar que los altos funcionarios La sensibilizacin a la alta direccin la realiza el ministerio responsable del
y los responsables de la toma de proceso de planificacin estratgica. Sin embargo, se recomienda considerar
decisiones valoren el planeamiento la participacin del Ceplan en esta actividad por ser un momento clave para
estratgico y lo consideren como un el proceso de planeamiento estratgico.
pilar de la gestin pblica, de manera
que se comprometan a participar
activamente durante todo este proceso.
1 Ceplan, 2014. Artculo 7 de la Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratgico - SINAPLAN. El rgano de Planeamiento
Estratgico es la unidad de cada entidad de la Administracin Pblica que tiene competencias explcitas en materia de planeamiento
estratgico o los rganos creados para tal fin, cuando corresponda.
18
C Capacitacin de funcionarios del sector
Propuesta de contenidos para

Objetivo Responsable de su ejecucin la capacitacin de funcionarios
del sector
Brindar a los funcionarios del La capacitacin de funcionarios del Se deben incluir como mnimo los
sector los principales conceptos sector est a cargo del Ceplan o del siguientes temas:
y metodologas del proceos de rgano de Planeamiento Estratgico 1. el rol de la prospectiva en el
planeamiento estratgico. respectivo, de ser el caso. planeamiento estratgico
moderno;
2. las fases del proceso de
planeamiento estratgico
definidas en la Directiva;
3. los objetivos del Plan Estratgico
de Desarrollo Nacional -PEDN;
4. tambin se puede realizar un
sondeo previo de los temas
en agenda del sector y definir
una propuesta de capacitacin
acorde a sus necesidades.
D Elaboracin del plan

de trabajo
Objetivo Responsable de su ejecucin Contenido del Plan de trabajo
Definir y ordenar el proceso El responsable de la elaboracin y Fases y etapas del proceso;

de planeamiento estratgico seguimiento interno del proceso de productos de cada etapa;
estableciendo el cronograma, los planeamiento estratgico es el rgano responsables;
recursos y responsabilidades. de Planeamiento.
cronograma que incluyen:
productos, responsables y
actividades por semana.
19
GUA METODOLGICA
E Definicin de los actores y su intervencin
Identificar a los actores que La definicin de los actores y su intervencin est a cargo del Equipo Tcnico.
participarn en el proceso (ver
anexo 2).
De acuerdo a la Directiva, el artculo 9 seala sobre los actores que pueden clasificarse en:
Grfico 3 Tipos de actores
Expertos Organizaciones clave

Individuos con amplio conocimiento y Organizaciones con intereses polticos,
experiencia en una temtica de inters econmicos, sociales, acadmicos u otros,
para el sector. Su participacin es a nivel en el sector de anlisis. Pueden incluir
individual y no como representante otras entidades pblicas y organizaciones
de una organizacin. de la sociedad civil. La participacin de
estas organizaciones es clave para
generar pactos sociales que
permitan la normal
implementacin
del plan.
Sociedad
Es el nivel ms abierto de participacin que incluye desde el
individuo mismo, sin necesidad de demostrar pertenencia
a alguna organizacin social. Su participacin fortalece los
compromisos adoptados por los tomadores de decisiones.
Fuente: Ceplan 2014
20
Fase de Anlisis
Prospectivo III
La Fase de Anlisis Prospectivo comprende cinco (5) etapas que se detallan en el siguiente cuadro y se desarrollan
a continuacin:
Cuadro 1 Proceso para el anlisis prospectivo para sectores
Etapas Pasos Productos

1. Comprender el sector
Etapa 1: 2. Identificar los componentes a. Grfica y glosario del modelo
Diseo del modelo
3. Representar graficamente el modelo conceptual conceptual
conceptual
4. Describir el modelo conceptual
Primer momento: anlisis de impacto de las
tendencias sobre el modelo conceptual
1. Escanear las tendencias
Etapa 2: 2. Seleccionar las tendencias a. Tendencias seleccionadas y su
Identificacin y 3. Describir las tendencias descripcin
anlisis 4. Analizar el impacto de las tendencias b. Impacto de las tendencias
de tendencias Segundo momento: identificacin c. Eventos de futuro seleccionados
de eventos de futuro
1. Identificar los eventos de futuro
2. Seleccionar los eventos de futuro
1. Identificar las variables
Etapa 3: 2. Definir las variables a. Lista de variables y su glosario
Identificacin b. Clasificacin de variables
de variables estratgicas 3. Clasificar las variables c. Variables estratgicas seleccionadas
4. Identificar las variables estratgicas
21
GUA METODOLGICA
Etapas Pasos Productos

1. Identificar los indicadores
2. Clcular el estado actual
3. Registrar la evolucin histrica a. Ficha de indicadores
Etapa 4: 4. Obtener el valor de referencia b. Anlisis causal
Diagnstico de
5. Analizar las variables estratgicas en el territorio c. Actores
variables estratgicas
6. Anlisis causal d. Redaccin del diagnstico
7. Identificar los actores
8. Redactar el diagnstico
Construir el escenario ptimo
Construir el escenario tendencial
Construir los escenarios exploratorios a. Escenario tendencial
Etapa 5:
1. Identificar las principales incertidumbres b. Escenario ptimo
Construccin
2. Definir la estructura bsica para cada escenario c. Escenarios exploratorios
de escenarios
exploratorio d. Riesgos y oportunidades
3. Describir los escenarios exploratorios
4. Identificar los riesgos y oportunidades
Fuente: Ceplan
22
3.1
Etapa 1: Diseo del modelo conceptual
El modelo conceptual es la identificacin y descripcin de los temas que conforman el sector; el cual se representa
como una estructura clara y ordenada de lo general a lo particular.
l Su finalidad es: Comprender el sector a partir de su delimitacin temtica,

la cual debe considerar todos sus aspectos inherentes a
fin de contar con la base necesaria para desarrollar el resto
del proceso de planeamiento estratgico. En este sentido, resulta
clave la participacin de los expertos, especialmente para la definicin de
los conceptos.
Proceso para disear el modelo conceptual
> Paso 1: Comprender el sector
De qu Cmo Qu
se trata? se hace? resultado
se obtendr?
Se trata de reflexionar sobre Se divide temticamente el sector Informacin til que permita
el sector bajo estudio. Se debe en componentes claramente conocer los temas que aborda
investigar si se ha realizado con definidos. Para ello se puede el sector; es decir, insumos que
anterioridad algn esfuerzo por consultar a expertos, as como permitan definir los componentes.
describirlo detalladamente, de diversas fuentes de informacin:
forma tal que sirva de insumo para libros, informes, diagnsticos,
estudios, planes y documentos
comprender el mbito sectorial. de poltica sectorial (programas
presupuestales, polticas
sectoriales, planes nacionales y
estratgicos).
Es importante resaltar que el reconocimiento temtico del sector no

debe estar determinado por su organizacin actual ni por ninguna
forma administrativa.
23
GUA METODOLGICA
> Paso 2: Identificar los componentes
De qu Cmo Qu
se obtendr?
Es un proceso de discusin y Se seleccionan los temas ms Una suma de

consenso acerca de la mejor forma representativos en un proceso componentes que deben
de identificar las temticas del interactivo, de reflexin colectiva y representar al sector en su
sector. de consenso con los participantes. integridad.
El anlisis debe abarcar la mayor Se puede realizar a travs
cantidad de elementos con el de diferentes medios: foro
propsito de evitar sesgos de discusin, entrevistas,
en la bsqueda posterior de encuestas, entre otros.
tendencias, eventos de futuro y
variables.
Cualquier sesgo podra ocasionar que algn elemento importante del

sector quede excluido a lo largo del proceso.
Grficamente una temtica puede ser vista desde diferentes perspectivas y en consecuencia ser dividida de
distintas formas siendo todas igual de vlidas. Por ejemplo, en el siguiente grfico se representa cmo un mismo
tema se puede dividir de tres formas distintas.
Grfico 4 Tipos de divisin temtica
Divisin C
Divisin A Divisin B
a1
Tem 2
a1
a
Tem
Tema 1
Tem
a2
Tema 2
a3
Tem
Tem
Tema 3
Tema 4
Fuente: Ceplan
24
El modelo conceptual
S No
Es atemporal, es decir que las temticas no varan Es el organigrama del sector
en el tiempo
Puede incluir temticas que actualmente no se estn Refleja los cargos de los participantes
considerando dentro del sector
Considera que los componentes se relacionan unos Refleja necesariamente las funciones que desarrolla
con otros actualmente el sector
Representa temticas especficas del sector que son Son los instrumentos o herramientas sobre los cuales se
distintas una de la otra basar el plan o la gestin estratgica
Esta etapa del proceso puede generar ciertas tensiones pues involucra
buscar el consenso entre los especialistas que observan una realidad
desde sus distintas pticas; por este motivo, es importante contar con
una definicin clara de cada uno de los componentes, que sirva para
comprender el modelo conceptual.
> Paso 3: Representar graficamente el modelo conceptual
De qu Cmo Qu
se obtendr?
Se trata de presentar el modelo A travs de mapas mentales, Un esquema que representa al

conceptual del sector -con sus pudiendo utilizar diversas sector.
componentes- a travs de una herramientas informticas como:
grfica de un nivel general a uno Microsoft Office VISIO, Coggle,
ms detallado (nivel 1, MindGenius, MindManager,
nivel 2, etc.). entre otros.
25
GUA METODOLGICA
Grfico 5 Representacin grfica del modelo conceptual bajo la forma de mapa mental
COMPONENTE NIVEL 2
COMPONENTE NIVEL 2 COMPONENTE NIVEL 2
COMPONENTE NIVEL 2
COMPONENTE NIVEL 1
COMPONENTE NIVEL 1
COMPONENTE NIVEL 2
COMPONENTE NIVEL 2
COMPONENTE NIVEL 1
COMPONENTE NIVEL 2
TEMTICA
COMPONENTE NIVEL 2
COMPONENTE NIVEL 1
CENTRAL
COMPONENTE NIVEL 2
COMPONENTE NIVEL 1
COMPONENTE NIVEL 2 COMPONENTE NVEL 2
COMPONENTE NIVEL 2
COMPONENTE NIVEL 1
Fuente: Ceplan
Para facilitar su revisin y comprensin, se recomienda que el modelo conceptual tenga hasta dos niveles, es
decir hasta los componentes del nivel 2.
Como ejemplo se presenta la representacin grfica del modelo conceptual del Sector Agricultura y Riego.
Grfico 6 Ejemplo de modelo conceptual del Sector Agricultura y Riego
Gobernanza Transporte
articulacin intergubernamental e intersectorial Institucional Infraestructura Comercializacin
Organizaciones agrarias Transformacin
Recursos humanos Educativa
Normatividad Energtica
Descentralizacin Productiva
Patrimonio cultural (identidad y cultura) Informacin y comunicacin
Corredores econmicos
Territorio Recursos Clima
Frontera
Naturales Flora y fauna
Cuencas hidrogrficas
Agua
Ordenamiento territorial
Suelo
Espacios geopolticos (vulnerables, conflicto y pobreza) AGRICULTURA
Logstica Y RIEGO Conocimientos tradicionales o ancentrales
Mercados emergentes
Recursos energticos
Maquinaria y equipos
Informacin
Cadenas productivas
Investigacin
Sanidad, inocuidad y calidad Conocimientos Innovacion
Semillas e insumos
Transferencia
Mano de obra Mercado:
Oferta y demanda Biotecnologa
Mercado financiero
Servicios complementarios
Fuente: Adaptado de Minagri 2015
Sistemas de mercadeo
Derechos de propiedad
Riesgo
Tierra
26
> Paso 4: Describir el modelo conceptual
De qu Cmo Qu
se obtendr?
Se trata de definir cada uno de Se elabora un glosario de trminos Un glosario de trminos de

los componentes, sealando que permita aclarar y precisar los componentes del modelo
claramente sus alcances y lmites. estas definiciones a partir de conceptual.
documentos oficiales, referencias
bibliogrficas o consultas a
expertos (ver anexo 3).
El glosario de trminos debe incluir el significado, el alcance y los lmites

de cada componente. En este sentido, cada ministerio -como responsable
de formular polticas sectoriales en la materia de su rectora- posee la
capacidad para definir los conceptos de su competencia.
3.2
Etapa 2: Identificacin y anlisis
de tendencias
Es la etapa en la que se investiga la sensibilidad del sector frente a su entorno; se realiza en dos momentos: el
anlisis de los impactos de las tendencias sobre el modelo conceptual y la identificacin de los eventos de futuro.
l Su finalidad es: Identificar y seleccionar las principales fuerzas del entorno

que tienen capacidad de influir en el desarrollo del sector. De
esta forma comprender cmo podra evolucionar el contexto en
el que se desenvuelve.
La importancia de la tendencia es que puede condicionar, positiva o

negativamente, el desarrollo futuro del sector.
27
GUA METODOLGICA
3.2.1. Primer momento: anlisis de los impactos

de las tendencias sobre el modelo conceptual
Se identifica y analiza un conjunto de tendencias para conocer la sensibilidad relativa del sector frente al entorno.
Proceso para identificar y analizar tendencias
> Paso 1: Escanear las tendencias
De qu Cmo Qu
se obtendr?
Se deben buscar las tendencias Se realiza una bsqueda de Lista de tendencias del entorno
del entorno que podran afectar tendencias del entorno teniendo que podran afectar o condicionar
o condicionar el desarrollo del en cuenta las siguientes el desarrollo del sector.
sector bajo anlisis considerando dimensiones: Poltico, Econmico,
el horizonte de tiempo definido en Social Tecnolgico, tico y
esta fase (ao 2030). Ambiental. Para ello, se recurre
a la informacin de fuentes
especializadas (ver grfico 7).
Tendencia Grfico 7 Campos bsicos para la exploracin del entorno

Es el posible
comportamiento a
futuro de una variable
o Am
asumiendo la continuidad tic bie
Pol nta
de su patrn histrico l
Ten
s ia
enc
(Balbi 2014). Son los

dencia
fenmenos que muestran

Ten
s
un comportamiento
reconocible y verificable
Econmico
histricamente del cual

Sector
tico
Tendencias Tendencias
puede asumirse que se
prolongar en el futuro.
Debe evitarse confundir una
s
Ten
prediccin con tendencia.

ia
enc
de
Por ejemplo: En el 2030,

nci
d
Ten
gico
as
se encontrar la cura para Soc

ial ol
el VIH no es una tendencia Tecn
dado que no cuenta con un Fuente: Ceplan
patrn histrico.
28
Algunas fuentes tiles para realizar la bsqueda de tendencias son:

estudios e investigaciones, libros, artculos en revistas especializadas, informes, documentos especializados
publicados o inditos;
los medios de comunicacin, internet o bibliotecas;
las bases de datos generales, especficas y propias;
los conocimientos de expertos, diversas experiencias.
El correcto enunciado de las tendencias involucra considerar dos

aspectos bsicos: la variable y su comportamiento
EJEMPLO Variable
Es la cualidad o
Variable Comportamiento Tendencia caracterstica concreta que
sufre cambio.
Aumento de la presencia
Presencia global de
Aumento global de los pases
los pases asiticos
asiticos Comportamiento
Es la direccin del cambio.
Crecimiento de los
Ingresos por El comportamiento
Crecimiento ingresos por actividad
actividad turstica puede ser de aumento
turstica
o incremento, reduccin
Incidencia del o disminucin, o de
Expansin del crimen
crimen organizado Expansin estabilidad, es decir, sin
organizado transnacional
transnacional cambios.
Podra suceder que se identifiquen tendencias cuyo comportamiento no ha sido registrado; en esos casos se
recomienda recurrir a la opinin de los expertos. Para reconstruir la evidencia de dichas tendencias, podran ser
tiles algunas fuentes de informacin primaria como: entrevistas y encuestas.
29
GUA METODOLGICA
> Paso 2: Seleccionar las tendencias
De qu Cmo Qu
se obtendr?
Se trata de seleccionar aquellas Para seleccionar las tendencias Listado de tendencias

tendencias sobre las cuales se se utilizan dos criterios: la seleccionadas.
centrar el anlisis. pertinencia y la evidencia.
Adems, por cada uno de los
criterios, se utiliza una escala para
evaluar cada tendencia
(ver anexo 4).
A continuacin, se muestra la escala que se ha de utilizar para evaluar cada

Pertinencia tendencia segn su evidencia y pertinencia:
Es el grado de vinculacin
o relacin que tiene la
tendencia con el mbito Cuadro 2 Escala para valorar la pertinencia
temtico del sector. y evidencia de cada tendencia
Evidencia
Hace referencia a la Calificacin Pertinencia Evidencia
confiabilidad de los datos
5 La tendencia tiene muy Existe evidencia contundente que
cualitativos o cuantitativos
alta pertinencia. demuestra la existencia de la tendencia.
que sustentan la existencia
de una tendencia. 4 La tendencia tiene alta Existe evidencia que demuestra la
pertinencia. existencia de la tendencia.
3 La tendencia tiene Existe cierta evidencia que demuestra la

mediana pertinencia. existencia de la tendencia.
2 La tendencia tiene baja Existe poca evidencia que demuestra la

pertinencia. existencia de la tendencia.
1 La tendencia tiene muy No existe evidencia que demuestre la

baja pertinencia. existencia de la tendencia.
Fuente: Adaptado de Balbi 2014
30
En la siguiente matriz se sistematizar la informacin, a partir de la cual elegiremos las tendencias con los
mayores valores tanto en pertinencia como evidencia.
Cuadro 3 Matriz de valoracin de tendencias
Tendencias Pertinencia Evidencia Puntaje

En este campo
tem En este campo, liste todas las En este campo, valore En este campo, valore coloque el
tendencias encontradas la pertinencia la evidencia promedio de las
calificaciones
Aumento de la presencia global
1 2 4 3
de los pases asiticos
Crecimiento de los ingresos por
2 4 5 4.5
actividad turstica
Expansin del crimen organizado
3 3 4 3.5
transnacional
... ... ... ... ...
Fuente: Adaptado de Balbi 2014
Cada una de las tendencias contar con dos calificaciones, una de pertinencia y una de evidencia. En la
ltima columna se debe colocar el promedio de ambas calificaciones, el cual representa el puntaje final de
cada tendencia. Finalmente, se deben escoger las tendencias que posean un mayor puntaje (ver anexo 4).
La cantidad de tendencias seleccionadas a partir de las calificaciones depender del consenso del equipo
tcnico, no existiendo una nica regla o criterio para definirla.
Podr usar la Ley de Pareto para escoger el 20% con las mayores calificaciones o podra definirse una
calificacin mnima escogiendo las tendencias por encina de ese valor (se podran escoger aquellas
que poseen un puntaje mayor o igual a 4.50).
No existe una nica regla o criterio para definir la cantidad de tendencias seleccionadas, sin embargo
se debe tener en cuenta que la sensibilidad del sistema ante el entorno o contexto juega un rol
importante. Si la sensibilidad del sistema es alta se recomienda contar con ms tendencias, mientras
que si la sensibilidad del sistema es baja las tendencias seleccionadas pueden ser menos.
31
GUA METODOLGICA
> Paso 3: Describir las tendencias
De qu Cmo Qu
se obtendr?
Se trata de describir cada una de Debe definirse con claridad Una descripcin de las tendencias
las tendencias seleccionadas. y de forma detallada su incluyendo la evidencia y la
comportamiento en el tiempo y fuente, las mismas que servirn
su alcance. Asimismo incluir el -ms adelante- para el desarrollo
indicador o los indicadores que de los escenarios exploratorios,
medirn su comportamiento formando parte del contexto o
as como la grfica que mejor la base de los mismos.
represente.
Para las tendencias seleccionadas que no cuenten con un pronstico definido, se deben extrapolar los datos
histricos (sean cuantitativos o cualitativos) al horizonte de tiempo definido, usando mtodos estadsticos de
proyeccin (series de tiempo, corte transversal o panel data).
> Paso 4: Analizar el impacto de las tendencias
De qu Cmo Qu
se obtendr?
Se trata de identificar en qu Se califica el impacto de cada El impacto de las tendencias sobre

componente o componentes del tendencia (entendido como la el modelo conceptual.
modelo conceptual impactan capacidad de generar cambios en los
directamente las tendencias y con componentes) sobre los componentes
qu magnitud lo hacen. del nivel 2 del modelo conceptual, en
una escala del 0 al 3 donde:
0: No impacta
1: Impacta dbilmente
2: Impacta moderadamente
3: Impacta fuertemente
El impacto es la capacidad de una tendencia para generar cambios en

los componentes del sector, es decir el efecto que tiene la tendencia
sobre el componente de tal forma que modifique su comportamiento.
32
EJEMPLO
Si un componente de nivel 2 del Sector Agricultura y Riego es Biotecnologa y una de las

tendencias que se analiza es Desarrollo acelerado de la innovacin agraria es factible deducir
que la tendencia impacta fuertemente sobre el componente por lo que se calificara con 3.
De la misma forma, si un componente de nivel 2 es Cultura de Derechos Humanos y una de
las tendencias que se analiza es Aumento de la temperatura global es factible deducir que la
tendencia no impacta directamente sobre el componente.
La matriz de anlisis de tendencias sobre el modelo conceptual, ofrece informacin sobre la sensibilidad de
los componentes y la fuerza que poseen las tendencias.
Cuadro 4 Matriz de anlisis de tendencias sobre el modelo conceptual
Tendencias
1. 2. 3.
Aumento de la Crecimiento Expansin
Componentes Tendencia
presencia global de los ingresos del crimen
del modelo conceptual Z
de los pases por actividad organizado
asiticos turstica transnacional
Discriminacin 1 0 0 - 1
Derechos culturales 0 0 1 - 1
Ciudadana
intercultural Derechos colectivos de 0 2 2 - 4
los pueblos indgenas
Dilogo intercultural 1 0 0 - 1
Componente B.1 - - - - -
Componente B Componente B.3 - - - - -
2 2 3
Fuente: Ceplan
Para analizar la sensibilidad relativa de cada componente de nivel 2 es suficiente con sumar las filas. Entre
mayor sea el valor, quiere decir que el componente es ms sensible. En el ejemplo del cuadro 4, el componente
Derechos colectivos de los pueblos indgenas es el ms sensible ante el entorno, mientras que los Derechos
culturales y Dilogo intercultural resultan ser menos sensibles.
Para conocer el impacto total de las tendencias se deben sumar las columnas. Si el valor es alto en relacin
con las dems, quiere decir que la tendencia condiciona en mayor proporcin la evolucin del sector. En el
ejemplo del cuadro 4, la tendencia Expansin del crimen organizado transnacional es la que genera ms
impacto sobre el sector.
33
GUA METODOLGICA
EJEMPLO
De forma alternativa, este anlisis de sensibilidad se podr realizar de forma grfica, procediendo
de la siguiente manera: desde los elementos ms alejados del centro y componente por
componente, se analizar el impacto de cada una de las tendencias sobre cada componente de
nivel 2. Si la tendencia impacta un componente, se marca dicho componente con el cdigo de
la tendencia.
Por ejemplo si un componente es produccin minera y una de las tendencias que se analiza
es reduccin mundial de los precios de los minerales es factible deducir que la tendencia
impacta sobre el componente.
A continuacin, se presenta el modelo conceptual del Sector Agricultura y Riego con el impacto
de las tres tendencias que se utilizaron anteriormente como ejemplo, representadas por sus
cdigos:
Grfico de modelo conceptual
T1 Gobernanza Transporte T1 T2 T3
articulacin intergubernamental e intersectorial Comercializacin
Organizaciones agrarias Transformacin
Institucional Infraestructura
Recursos humanos Educativa
T3 Normatividad Energtica
Descentralizacin Productiva
Patrimonio cultural (identidad y cultura) Informacin y comunicacin
T1 Corredores econmicos
Recursos Clima
Frontera Territorio
Naturales Flora y fauna T2
Cuencas hidrogrficas
Agua T2
Ordenamiento territorial
Suelo
Espacios geopolticos (vulnerables, conflicto y pobreza) AGRICULTURA
Logstica Y RIEGO
Conocimientos tradicionales o ancentrales
Mercados emergentes
Recursos energticos
Maquinaria y equipos
Informacin
Cadenas productivas
Investigacin
Sanidad, inocuidad y calidad Conocimientos Innovacion T1
Semillas e insumos
Mercado: Transferencia T3
T3 T2 Mano de obra
Oferta y demanda Biotecnologa
Mercado financiero
Servicios complementarios
Sistemas de mercadeo
Derechos de propiedad
Riesgo
Tierra
Fuente: Adaptado de Minagri 2015
34
3.2.2. Segundo momento: Identificacin Eventos

de eventos de futuro de futuro
son todos aquellos hechos
Se identifican los eventos de futuro que podran generar cambios plausibles que representan
importantes en el desarrollo del sector. potenciales fuerzas de
Por su naturaleza generalmente representan eventos o acontecimientos ruptura.
inesperados, los cuales pueden clasificarse en:
Cartas salvajes (wild cards): las cuales son eventos completamente

inesperados que de ocurrir generaran perturbaciones en el
sistema.
Cisnes negros (black swans): que representan los eventos que

se identifican a tiempo pero se considera que poseen muy baja
probabilidad de ocurrencia o que son inverosmiles.
Seales dbiles (weak signals): constituidas por noticias o

rumores de cambios que se estn gestando pero que no se
consideran importantes, sin embargo su evolucin implicara un
efecto considerable para el sistema.
Est clasificacin se considerar solo de manera referencial, ya que su nico propsito es ayudar a comprender cules
son los eventos de futuro y facilitar en alguna medida su bsqueda.
35
GUA METODOLGICA
Proceso para seleccionar los eventos de futuro

Para seleccionar los eventos de futuro, con los cuales se trabajar durante la construccin de los escenarios
exploratorios, se ha de tener la capacidad de mantener una mente abierta que acepte el hecho de que en el
futuro todo es posible.
Se deben seguir dos pasos, los cuales se explican a continuacin:
Paso 1: Identificar los eventos de futuro
De qu Cmo Qu
se obtendr?
Se trata de un proceso sistemtico Cada uno de los eventos de futuro El listado de los eventos de futuro
para recolectar, analizar y difundir debe contar con una descripcin identificados.
la informacin relevante acerca de breve que lo caracterice, pero sin
los eventos de futuro que se estn ahondar en los detalles ya que
gestando o que podran ocurrir. no es realista pretender conocer
todos sus aspectos.
Los eventos de futuro pueden ser de diversa ndole como polticos, legales, econmicos, sociales, tecnolgicos
o ambientales.
EJEMPLO
Algunos eventos de futuro pueden ser:

desastre natural: huaycos, terremotos, tsunamis, etc;
decisiones externas: la construccin de un ferrocarril transocenico desde el ocano Pacfico
hasta el Atlntico;
conflicto armado entre pases;
descubrimiento de la cura para el cncer;
resurgimiento del terrorismo.
La bsqueda de los eventos de futuro se puede realizar al mismo

tiempo que la bsqueda de tendencias; sin embargo, se recomienda
que se realicen en momentos distintos para evitar confusiones durante
el proceso de anlisis ya que se podra confundir un evento de futuro
con una tendencia.
36
Paso 2: Seleccionar los eventos de futuro
De qu Cmo Qu
se obtendr?
Se trata de reducir el nmero de Se procede a evaluar los eventos El listado de los eventos de futuro
eventos de futuro a un nmero de futuro segn su probabilidad seleccionados.
ms acotado. Estos eventos de ocurrencia y la magnitud de
formarn parte, posteriormente, sus impactos en el sistema. Se
de los escenarios exploratorios. recomienda consultar el periodo
de tiempo en el que ocurrir el
evento de futuro.
EJEMPLO
A continuacin, se presenta un ejemplo de encuesta Delphi que puede utilizarse para medir el
impacto del evento de futuro, la probabilidad de ocurrencia y el periodo de tiempo en el que ocurrira.
Cuadro 5 Ejemplo de una estructura bsica de una encuesta Delphi
Impacto sobre Periodo de tiempo en el que podra Probabilidad

el sector ocurrir el evento de futuro de ocurrencia
Ocurrir despus
Indeterminado
2016-2018
2019-2022
2023-2026
2027-2030
Ya ocurri
Media
Media
Baja
Baja
Alta
Alta
Evento de futuro
Ocurrencia de un
1 tsunami (para alguna X X X
regin de la costa).
Ocurrencia de un
2 fenmeno del nio X X X
extraordinario.
Brote de enfermedades
metaxnicas (fiebre
3 X X X
amarilla, dengue,
malaria).
Fuente: Adaptado de Ortega 2013
37
GUA METODOLGICA
Es preferible que este proceso se realice con la ayuda de un grupo de expertos multidisciplinarios pues los
eventos de futuro suelen ser hechos provenientes de distintos campos. Cabe mencionar que los eventos de
futuro sobre los que se realizar la consulta sern seleccionados por el Equipo Tcnico.
Los resultados del cuestionario servirn como insumo al equipo tcnico para seleccionar los eventos de futuro
que se incluirn en la descripcin de los escenarios exploratorios. Se recomienda que los eventos se seleccionen
segn su impacto y la probabilidad de ocurrencia, es decir que se debern escoger principalmente aquellos
eventos con mayor impacto y mayor probabilidad de ocurrencia.
3.3
Etapa 3: Identificacin de variables estratgicas
Reconocer todas las variables del tema central del sector en estudio es una tarea que se debe de realizar con
una amplia participacin a fin de reducir el riesgo de cometer sesgos. Si en esta etapa no se considera alguna
variable es probable que se pierda para el resto del proceso de planeamiento estratgico.
l Su finalidad es: Conocer todas las variables que conforman el sector en

estudio e identificar el rol que poseen para la construccin
de futuros.
Las variables se derivan del modelo conceptual y de las tendencias que lo impactan. Son identificables, claramente
reconocibles y distintas unas de otras, con capacidad de cambiar.
Para cada variable se deben identificar los siguientes elementos:
Sujeto/objeto: se refiere quin (personas, entidades, organizaciones, asociaciones o similares) o qu (entorno,
estructuras, sistemas, procesos, actividades o similares) experimentar el cambio.
Condicin de cambio: se refiere a la cualidad, caracterstica, atributo, desempeo, actitud, entre otros, del
sujeto. Adems, debe ser susceptible de ser modificado.
Cmo se redacta la variable?

La redaccin de la variable debe incluir la condicin de cambio y el sujeto. Adems, debe ser enunciada y
conceptualizada en trminos precisos, diferencindose una de otra, a fin de evitar ambigedad en su identificacin
Variable = Condicin de cambio + Sujeto / Objeto
38
Cuadro 6 Ejemplo de formulacin de variables
Condicin de cambio Sujeto / Objeto Variable

Accesibilidad Servicios de salud Accesibilidad a los servicios de salud
Sostenibilidad
Sostenibilidad Recursos naturales
de los recursos naturales
Productividad Actividades agrcolas Productividad agrcola
Fuente: Ceplan
Proceso para identificar las variables estratgicas:

Paso 1: Identificar las variables
De qu Cmo Qu
se obtendr?
Se trata de identificar las variables Se identifican variables que Listado de las variables
correspondientes a la temtica derivan del modelo conceptual que componen el sector.
del sector. y de las tendencias que lo
impactan.
Para identificar las variables se recurren a tres fuentes principales:
a) Identificar las variables a partir del modelo conceptual

Para cada componente se debe realizar la pregunta: Qu variables condicionan o influyen en el (nombre del
componente)?
La pregunta se debe ir respondiendo primero de forma libre para luego, poco a poco, ir concretando propuestas
de variables. En un principio, no se debe eliminar ninguna idea ni limitar la participacin al tratar de clasificar las
variables para que se ajusten en los componentes.
39
GUA METODOLGICA
EJEMPLO
Variable a partir del modelo conceptual:

Si uno de los componentes es Infraestructura logstica y se plantea la pregunta: Qu variables
condicionan o influyen en la infraestructura logstica? Una de las variables podra ser: Nivel de
inversin, Densidad del flujo del transporte o Tiempo de llegada a un puerto o mercado.
Algunas fuentes desde las que se pueden extraer variables son:

plan Estratgico de Desarrollo Nacional PEDN;
planes estratgicos: PEM, PET, Pesem, PDRC;
programas presupuestales;
fuentes internacionales;
variables utilizadas por otros gobiernos para sus procesos de planeamiento estratgico, presupuesto o
gestin por resultados.
b) Identificar las variables a partir de las tendencias seleccionadas

Una tendencia est constituida tcitamente por una variable, por tal razn, se debe identificar cul es. A partir de
las tendencias que impactan en el modelo conceptual, se ha de analizar y redactar la variable.
Cuadro 7 Ejemplo de formulacin de una variable a partir de una tendencia
Tendencia Condicin de cambio Sujeto / objeto Variable

Incremento de la Calidad Aire Calidad
contaminacin del aire del aire
Fuente: Ceplan
c) Identificar las variables a partir de los instrumentos de poltica

El sector debe identificar todos los instrumentos relacionados a la poltica sectorial, entre ellos:
a. el Plan Estratgico de Desarrollo Nacional PEDN;
b. las polticas nacionales de competencia del sector;
c. programas presupuestales.
d. programas nacionales, estrategias, planes temticos u otros instrumentos de poltica;
Posteriormente se debe desarrollar una tabla que resuma los instrumentos de poltica del sector y las variables
identificadas a partir de estas, de acuerdo a la siguiente matriz:
40
Cuadro 8 Identificacin de variables a partir de los instrumentos de poltica del sector
Nombre del instrumento

Condicin de cambio Sujeto / objeto Variable
de poltica
Desnutricin crnica Prevalencia de la
Prevalencia
infantil Desnutricin Crnica Infantil
Estrategia Nacional de Competencias para
Competencias Desarrollo Personal
Desarrollo e Inclusin Social el desarrollo personal
Ingreso autnomo
Ingresos autnomos Hogares
de los hogares
Fuente: Ceplan
Esta tabla requiere que el sector identifique todos los instrumentos que definen la poltica sectorial. Luego,
a partir de cada instrumento, se identifican las variables relevantes para el sector (que usualmente estn
expresados a travs de objetivo generales, objetivos estratgicos, objetivos priorizados, objetivos especficos,
ejes o lineamientos). Cada uno de estos instrumentos puede contener una cantidad muy amplia de variables,
pero hay que considerar que muchas estn ya siendo identificadas a partir del modelo conceptual y que solo se
deben considerar las ms importantes para los propsitos del instrumento de poltica.
Paso 2: Definir las variables
Las variables deben definirse para comprender el alcance y naturaleza de cada una de ellas. Esto evitar la
duplicidad de variables y permitir manejar los mismos conceptos.
De qu Cmo Qu
se obtendr?
Se trata de definir y socializar los Cada variable debe expresarse de Glosario de variables.
conceptos de las variables. manera clara y precisa con el fin
de comprenderla.
Las variables deben ser redactadas en su estado neutro, es decir no debe tener juicio de valor (positivo o
negativo). Adems se recomienda que primero se listen las variables endgenas y luego las exgenas.
EJEMPLO
La variable: Alta calidad de vida, puede ser mejor enunciada como Calidad de vida.
41
GUA METODOLGICA
Cuadro 9 Registro de variables
N Variable Definicin
1 Promocin econmica Se refiere al fomento, impulso y cautela de los intereses econmicos y comerciales
del Per en el exterior, la identificacin de nuevos mercados externos y ampliacin
de los existentes para las exportaciones nacionales de bienes y servicios, as como la
captacin de potenciales inversionistas para proyectos de inversin y establecimiento
de negocios, en coordinacin con los sectores pblicos y privados competentes.
Asimismo, este subcomponente abarca las acciones encaminadas a promover el
turismo peruano en el exterior.
... ...
Fuente: MRE 2015
Paso 3: Clasificar las variables
De qu Cmo Qu
se obtendr?
Se trata de conocer el rol de las Se evalan las variables a partir Listado de variables por su relacin
variables en funcin de la relacin del anlisis de sus interrelaciones de influencia y dependencia.
que tienen unas con otras. de influencia y dependencia.
Para ello, se usa la Matriz de
Anlisis Estructural y el programa
MICMAC2.
Para clasificar las variables se debe:

a. Registrar las variables en la Matriz de Anlisis Estructural. Esta es una matriz de doble entrada que
consta de dos ejes: horizontal y vertical, en cada uno de los cuales se registran -en el mismo orden- las
variables identificadas.
2 La Matriz de Impactos Cruzados, Multiplicacin Aplicada a una Clasificacin (MICMAC), es una herramienta que permite realizar el
anlisis estructural y ayuda a visualizar los resultados en un grfico de cuatro cuadrantes donde se observar su comportamiento.
Esto permitir al equipo evaluar con mayor criterio la seleccin de las variables estratgicas. Esta herramienta fue desarrollada por el
Instituto de innovacin Informtica para la Empresa 3IE en coordinacin con el Laboratorio de Investigacin Prospectiva, Estrategia y
Organizacin LIPSOR. Se puede adquirir gratuitamente desde el portal web: es.laprospective.fr
42
Grfico 8 Matriz de Anlisis Estructural
V1 V2 V3 V4 V5 V6
V1 0 0 0 0 0 0
Registrar las
V2 0 0 0 0 0 0
variables en
este campo V3 0 0 0 0 0 0
V4 0 0 0 0 0 0
V5 0 0 0 0 0 0
V6 0 0 0 0 0 0
Fuente: Ceplan
b. Valorar las variables por el criterio de influencia. Una vez ingresadas todas las variables, se proceder
a analizar las relaciones directas entre ellas; para ello, deben responderse las siguientes preguntas:
La variable del eje vertical influye directamente sobre la variable del eje horizontal?
Si la respuesta es no, o la relacin de influencia es mnima se asignar el valor de 0.
Si la respuesta es s, se realiza la siguiente pregunta:
Cul es el grado de influencia de la variable que se encuentra en el eje vertical
sobre la variable que se encuentran en el eje horizontal?
Tener en cuenta que la relacin de influencia se establece respecto al

momento actual del anlisis.
Para determinar el grado de influencia de una variable sobre otra se
asignar un valor entre 0 a 3, segn la siguiente categora:
Escala para determinar el grado de influencia de una variable
Valor Grado de Influencia de variables

0 Sin Influencia
1 Dbil
2 Moderada
3 Fuerte
43
GUA METODOLGICA
EJEMPLO
Se propone tres variables: Conectividad regional, Costos logsticos y Nivel de corrupcin.
1. Se plantea la primera pregunta: la conectividad regional influye directamente sobre los costos
logsticos? Si la respuesta es afirmativa, entonces se realiza la segunda pregunta: Cul es el grado
de influencia directa de la conectividad regional sobre los costos logsticos? Como la influencia es
fuerte, se calificar con una puntuacin de 3.
2. Del mismo modo, si a la pregunta: la conectividad regional influye directamente sobre nivel de
corrupcin? obtenemos una respuesta negativa, entonces se calificar con una puntuacin de 0.
Al completar la matriz, se obtendr el siguiente resultado:
Matriz de Anlisis Estructural
V1 V2 V3 V4 V5 V6
V 1.
0 3 0 0 2 1
Conectividad regional
V 2.
2 0 3 3 2 1
Costos logsticos
V 3.
Nivel de 3 3 0 3 3 2
corrupcin
V4 2 1 1 0 1 0
V5 0 0 1 3 0 1
V6 3 0 0 0 0 0
Fuente: Ceplan
Como las variables no poseen influencia directa sobre s mismas, todas

las casillas de la diagonal poseen el valor de 0.
44
c. Analizar el plano de influencia y dependencia resultante. A

partir de la calificacin que se ha realizado anteriormente, se calcula Influencia
la suma de cada fila y columna. La sumatoria de las filas expresan Capacidad de una
influencia; mientras que la sumatoria de las columnas expresan variable para alterar el
dependencia. comportamiento de las
dems.
De esta forma, cada variable posee un valor de influencia total y
un valor de dependencia total. Con estos valores se puede graficar
la posicin relativa de cada una de las variables en un plano de Dependencia
influencias (ordenadas) por dependencias (abscisas). Grado de subordinacin de
una variable con relacin a
las dems.
Una de las ventajas de usar el programa MICMAC es que no solo toma en cuenta la influencia y
dependencia directa total de cada variable, sino que tambin calcula sus influencias y dependencias
indirectas. Adems, ofrece la posibilidad de realizar otros anlisis.
Una vez que las variables estn ubicadas en el Plano de Influencias y Dependencias, se determina el rol de
cada una de ellas segn su posicin en el plano:
i. Variables de poder: variables muy influyentes y con poca dependencia. Son cruciales por el grado
de influencia que poseen sobre la mayor parte del sistema, es decir el movimiento de estas variables
determina en gran medida la evolucin del sector analizado.
ii. Variables autnomas: variables con baja influencia y dependencia. Por su ubicacin y caractersticas, se
considera que estas variables podran no corresponder al sistema estudiado. No obstante, se recomienda
mantenerlas ya que podran migrar a otro cuadrante debido a la dinmica del sector. No detienen la
evolucin del sistema, pero tampoco permiten obtener ninguna ventaja.
iii. Variables dependientes: son variables poco influyentes pero muy dependientes. Son sensibles a las
dems, especialmente a las variables de poder y a las ambiguas. Reflejan los cambios que ocurren en el
sistema.
iv. Variables ambiguas: son variables muy influyentes y muy dependientes. Son bastante sensibles al
cambio, es decir, cualquier influencia sobre ellas podra modificar su comportamiento. Adems, por su alto
grado de influencia generan importantes impactos en el sistema.
Adicionalmente, a partir de un anlisis ms exhaustivo, se puede identificar una zona de variables reguladoras
y otra de variables blanco.
v. Variables reguladoras: son variables de mediana influencia y dependencia; se caracterizan por permitirle
al sistema funcionar normalmente (ubicadas en el sector verde claro del grfico 9).
vi. Variables blanco: son variables que por ser ms dependientes que influyentes podran representar
posibles objetivos para los actores responsables del sistema.
45
GUA METODOLGICA
Grfico 9 Ejemplo de un Plano de Influencias y Dependencias
44
41 46 23
33 24
42 56 Variables
47 48
51 ambiguas
Variables de 55 57
poder 45 30
26 3 54 29
53
43
51 25 21
62 60
28
influencia
64 40 11
63 14 37 10
8
27 39 35
3
32 20 Variables
Variables 1 58 16 49
59 17 50 blanco
reguladoras 52 13 36
19 18 5 22
12 15
6 Variables
4 34 dependientes
7
2 21
Variables
38
autnomas
dependencia
Fuente: Adaptado del programa MICMAC
Para profundizar en la utilizacin de la herramienta MICMAC o en la interpretacin del Plano de Influencias y

Dependencias, se recomienda revisar el libro De la anticipacin a la accin (Godet 1995).
Paso 4: Identificar las variables estratgicas
No existe una forma especfica para interpretar los resultados del anlisis estructural, ni para seleccionar las
variables estratgicas. Sin embargo, para el proceso de planeamiento estratgico que propone el Ceplan, las
variables estratgicas sern aquellas que representen resultados del sistema, es decir, aquellas que podran
convertirse posteriormente en objetivos sectoriales.
De qu Cmo Qu
se obtendr?
Se trata de analizar las variables Distinguiendo aquellas variables Lista final de variables
que poseen una alta dependencia; que representan primordialmente estratgicas.
es decir aquellas que se ubican en medios de aquellas que
las reas de variables ambiguas, representan resultados, estas
blancos y dependientes. ltimas son las recomendadas
para ser consideradas como
variables estratgicas
(ver anexo 5).
46
Esta clasificacin de variables es discrecional y depender del juicio de expertos y del equipo tcnico. La
definicin de la lista final de variables estratgicas, por ser la columna vertebral del resto del proceso de
planeamiento estratgico, debe realizarse con la participacin de los principales actores del sistema. La Comisin
de Planeamiento debe validar la lista final de variables estratgicas.
La experiencia demuestra que un nmero apropiado de variables estratgicas es alrededor de 6 a 8, esto debido
a que un nmero menor podra no reflejar los principales resultados del sector y un nmero mayor podra indicar
que no se estn seleccionando variables que representan principalmente resultados.
Cabe mencionar que, a pesar que solo un grupo de las variables se

seleccionan como estratgicas, todas tienen un rol en el sistema lo
cual se evidenciar durante la construccin de escenarios.
3.4
Etapa 4: Diagnstico de variables estratgicas
Es la etapa en la cual se analiza el estado del sector a travs de sus variables estratgicas.
l Su finalidad es: Comprender la situacin actual del sector y reconocer las

fuerzas que la moldearon.
Se realiza a travs del anlisis de las variables estratgicas. Involucra la identificacin de indicadores y sus
mediciones, los anlisis causales y la identificacin de actores.
El diagnstico de las variables estratgicas permite obtener un diagnstico preciso y conciso de la situacin
pasada y presente del sector.
47
GUA METODOLGICA
Proceso de elaboracin del diagnstico

Paso 1: Identificar los indicadores
De qu Cmo Qu
se obtendr?
Se trata de medir el Definiendo un parmetro Indicadores asociados a las

comportamiento de las variables de referencia que permita variables estratgicas.
estratgicas que permitan conocer conocer de manera integral el
su comportamiento. comportamiento de la variable
estratgica.
Para facilitar la identificacin y formulacin de indicadores de las variables estratgicas se sugiere revisar los
aspectos metodolgicos que se detallan en el anexo 6.
EJEMPLO
Indicador asociado a una variable estratgica.
Variable estratgica Indicador

Proxy Porcentaje de nios y nias que
Es una medicin o seal Acceso al servicio
acceden a un servicio educativo
indirecta que aproxima o educativo
de calidad
representa un fenmeno
en la ausencia de una El sujeto de medicin del indicador debe coincidir o estar
medicin o seal directa relacionado con el sujeto/objetivo de la variable estratgica.
(Ministerio de Energa y
Minas 2015). Por ejemplo,
para la variable: Estado
de la cultura ciudadana de
respeto de la legalidad,
no existe un indicador Para identificar los indicadores de cada variable
que mida directamente estratgica, se pueden tomar como referencia las
el Estado de la cultura. siguientes fuentes:
En este caso, se podra a) Plan Estratgico de Desarrollo Nacional y los Planes
seleccionar un indicador Estratgicos Sectoriales Multianuales.
proxy como ndice de
Estado de Derecho, el cual b) Documentos tcnicos, por ejemplo publicaciones del INEI.
ofrece una imagen de la c) Rankings internacionales.
medida en que el pas se
d) Bases de datos de indicadores usados en otros pases.
adhiere a los principios del
Estado de derecho.
48
Durante este proceso es posible que:

se identifiquen indicadores directos que permitan medir el comportamiento de las variables estratgicas;
no se identifiquen indicadores directos para las variables estratgicas; en ese caso se optar por indicadores
proxys -o tambin llamados indirectos-, teniendo en cuenta que progresivamente se debern identificar
indicadores ms apropiados para reemplazar a los proxy;
no se identifiquen indicadores directos o proxys para las variables estratgicas; en esos casos se debern
formular indicadores.
Paso 2: Calcular el estado actual
De qu Cmo Qu
se obtendr?
Se trata de evaluar la situacin Calculando el valor ms reciente Registro de los valores actuales de
actual de cada variable estratgica del indicador asociada a la las variables.
a travs del valor actual de sus variable estratgica.
indicadores.
Paso 3: Registrar la evolucin histrica
De qu Cmo Qu
se obtendr?
Se trata de reconocer las Identificando los valores El registro de la evolucin histrica

dinmicas que han tenido las histricos del indicador asociado. de las variables.
variables estratgicas en el
tiempo.
49
GUA METODOLGICA
Cuadro 10 Matriz para el registro de la evolucin histrica de la variable Nutricin infantil
Valores histricos
Variable Indicador Fuente Valor actual
Ao 2011 Ao 2012 Ao 2013
Proporcin de
Nutricin nios y nias
SIRTOD (INEI) 35.25 29.46 27.98 26.33
infantil con desnutricin
crnica infantil
Fuente: INEI 2016
Elaboracin: Ceplan
Paso 4: Obtener el valor de referencia
Para emitir un diagnstico certero sobre las variables es necesario tener un valor de referencia que nos permita
realizar una evaluacin comparada con los datos actuales e histricos. Tener un valor de referencia permitir
analizar con mayor precisin si la evolucin de la variable ha sido positiva o negativa, o que tan lejos o cerca
estamos de alcanzar los promedios ptimos regionales o mundiales.
De qu Cmo Qu
se obtendr?
Se trata de obtener el valor de La obtencin de este valor de Listado de variables con valores
referencia de las variables. referencia se realiza a travs referenciales.
de benchmarking, revisin de
literatura o consulta a expertos.
EJEMPLO
Para el indicador Proporcin de nios y nias con desnutricin crnica infantil no es suficiente
registrar sus valores histricos o el valor actual para comprender su situacin (buena o mala).
Por este motivo es importante establecer un valor de referencia. Por ejemplo, podra considerarse
que un valor igual o menor que 5% es una situacin positiva para dicho indicador y podra adoptarse
este como su valor de referencia.
Valor de
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
referencia
- - 36.80 - 31.20 38.79 35.25 29.46 27.98 26.33 5.00
Con los datos del cuadro anterior, se elabor la siguiente grfica que muestra la distancia entre los
datos histricos y el valor actual con el valor de referencia:
50
Proporcin de nios y nias con desnutricin crnica infantil
60%
40%
20%
5%
0% 2004 2006 2008 2010 2012 2014
Fuente: INEI 2016

Elaboracin: Ceplan
Paso 5: Analizar las variables estratgicas en el territorio
De qu Cmo Qu
se obtendr?
Se trata de diferenciar la situacin Se debe buscar informacin de Una descripcin y una

de las variables considerando la la situacin de la variable a nivel representacin cartogrfica
diversidad del territorio nacional. geogrfico (por departamento, de la situacin de las
regin natural, cuencas, entre variables, diferenciadas por las
otros), se analiza sus causas caractersticas territoriales.
y se realiza la representacin
cartogrfica.
51
GUA METODOLGICA
EJEMPLO
Mapa geogrfico de la variable: Acceso a servicios bsicos.
En el siguiente mapa se refleja la situacin de la variable Acceso a servicios bsicos a nivel
departamental, medida a travs de los valores de su indicador Porcentaje de la poblacin con al
menos una necesidad bsica insatisfecha.
Fuente: INEI 2016

Elaboracin: Ceplan
Paso 6: Anlisis causal
De qu Cmo Qu
se obtendr?
Se trata de identificar los Se identifican los factores Identificacin de las causas que
factores causales asociados a la causales a partir de la Matriz de configuran la situacin presente
situacin actual de cada variable Anlisis Estructural, as como del sector.
estratgica. de documentos de poltica,
programas presupuestales u otros
documentos tcnicos de terceros.
52
El anlisis causal debe reflejar los factores que condicionan e influyen sobre cada una de las variables estratgicas.
Primero se recaba la informacin contenida en la Matriz de Anlisis Estructural. Por ejemplo, si la variable V4 es
una variable estratgica, podemos sealar que las variables V1 y V2 influyen fuertemente sobre esta. Al mismo
tiempo, se puede observar que la variable V5 influye fuertemente sobre V1. Estas relaciones son plausibles de
representar grficamente como se muestra a continuacin:
Grfico 10 Representacin de las cadenas de influencia por variable estratgica
V1 V2 V3 V4 V5 V6 V7 V8 V9 V10 V11 V12

V1 0 0 3 3 0 0 1 0 0 0 0 1
V2 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0
V3 0 0 0 0 0 0 3 0 1 0 2 0
V4 0 0 0 0 3 3 0 0 0 0 0 1
V5 3 0 0 0 0 0 3 0 0 0 2 0
V6 0 0 1 0 0 0 0 3 0 0 0 0
V7 0 2 0 0 0 3 0 0 3 0 3 0
V8 1 0 0 0 0 0 3 0 0 3 3 3
V9 0 2 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0
V10 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0
V11 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
V12 0 1 0 0 2 0 0 0 2 0 0 0
V5 V1
Variable
estratgica V4
V2
53
GUA METODOLGICA
Posteriormente, ests relaciones se refuerzan y complementan con la informacin de los programas presupuestales
(de corresponder), instrumentos de poltica vinculadas al sector, y con el anlisis de estudios e investigaciones
especializadas.
EJEMPLO
Para el sector Desarrollo e Inclusin Social, una variable estratgica podra ser el Desarrollo
cognitivo de los nios, en ese sentido se deben buscar en la Matriz de Anlisis Estructural aquellas
variables que la influencian en mayor proporcin. Luego se complementar con la informacin de los
programas presupuestales (para este caso posiblemente los programas presupuestales 90 y 91) y con
los instrumentos de poltica relevantes como la Estrategia Nacional de Desarrollo e Inclusin Social.
Estructura grfica del anlisis causal para Desarrollo cognitivo
Causa Efecto
Incidencia de bajo peso

al nacer
Estado Desarrollo
nutricional cognitivo
Enfermedades prevalentes
en menores
Fuente: Adaptado de Midis 2015
Como se puede observar, no basta con determinar la relacin de forma semntica, sino que se
requiere contar con la evidencia que sustente dicha relacin. Esta evidencia debe estar sustentada
tcnicamente por documentos internos o externos.
La longitud de la cadena depende de la cantidad de informacin que exista sobre cada variable estratgica, en
consecuencia podran formularse cadenas desde dos niveles de longitud hasta las que llegan a 4 o 5 niveles.
Cabe mencionar que no toda la informacin existente debe ser incluida en las cadenas de causalidad, por lo cual
es necesario priorizar las correspondientes al mbito del sector que se analiza.
Paso 7: Identificar los actores
El planeamiento estratgico es un proceso continuo de la gestin en la que los actores se empoderan de una
situacin en particular para generar cambios; por esto, es muy importante identificar a los que se encuentran
actualmente relacionados con las variables estratgicas para determinar con quines se deber trabajar para
alcanzar los objetivos y sobre quines se vern reflejados los resultados.
54
De qu Cmo Qu
se obtendr?
Se trata de identificar a los actores Se plantean las siguientes preguntas Listado de actores que influyen
que se encuentran actualmente para identificar a los actores: sobre las variables estratgicas y
relacionados con las variables Quines influyen -directa o actores que son influidos por estas.
estratgicas. indirectamente- sobre las variables
estratgicas? Quines se ven afectados
-positiva o negativamente- por los
cambios en las variables estratgicas?
EJEMPLO
Matriz de identificacin de actores
Actores sobre los cuales

Actores que influyen sobre la
N Variable estratgica la variable estratgica
variable estratgica
tiene influencia
En este campo, coloque el actor que En este campo, coloque En este campo, coloque el
1 influye sobre la variable estratgica . el nombre de la variable actor que es influido por
estratgica. la variable estratgica.
SUNARP, COFOPRI, centrales de riesgo, Accesibilidad al servicio Comunidades campesi-
entidades financieras, empresas de registral. nas, nativas, entidades
comunicaciones, municipalidades, del sistema financiero,
2
notaras, Poder Judicial, Congreso de asociaciones, ciudada-
la Repblica, gobiernos regionales, nos, entidades pblicas
bandas organizadas. y privadas.
...
55
GUA METODOLGICA
Paso 8: Redactar el diagnstico
De qu Cmo Qu
se obtendr?
Se trata de describir la situacin A partir del anlisis integral de los Texto descriptivo que explica la
actual del sector a partir indicadores, se redacta la situacin situacin actual del sector.
del anlisis de las variables actual, evolucin histrica y la
estratgicas. comparacin de estos valores con el
valor de referencia; complementando
con su comportamiento territorial, el
anlisis causal y la identificacin
de actores.
3.5
Etapa 5: Construccin de escenarios
Un error fundamental en los procesos de planeamiento estratgico es intentar predecir el futuro con herramientas
cada vez ms sofisticadas que tienen la intencin de reducir la incertidumbre asumiendo, regularmente, que el
futuro va a continuar comportndose como en el pasado3. La consecuencia de esta forma de prever el futuro es
que en contextos de cambios tecnolgicos, polticos, sociales, econmicos o de otra ndole, cualquier modificacin
del sistema siempre sorprender a los gestores pblicos, obligndolos a responder de forma reactiva o, peor an,
a no reaccionar.
Frente a esta situacin, una forma ampliamente utilizada en los sectores militares, empresariales y pblicos es la
construccin de escenarios (los cuales son distintos de los escenarios pesimistas, moderados y optimistas que
se usan en los modelos econmicos).
l Su finalidad es: Explorar, crear y probar sistemticamente futuros

alternativos que abarquen el conjunto ms amplio de las
condiciones que se le pueden presentar al sector.
3 HBR ORG 2016
56
Grfico 11 Representacin grfica de los escenarios
ESCENARIO PTIMO
ESCENARIO EXPLORATORIO 3
ESCENARIO EXPLORATORIO n
Situacin
actual ESCENARIO TENDENCIAL
Fuente: Ceplan
Periodo del plan
Escenarios
Si bien la Organizacin
para la Cooperacin y el
Desarrollo Econmicos
Ventajas del anlisis de escenarios (OCDE) en su informe
Segn el Banco Mundial, una metodologa estructurada Think Scenarios, Rethink
de anlisis de escenarios genera las siguientes ventajas: Education no seala una
definicin de escenarios,
Gestionar el riesgo. Los escenarios que miran las
si cita regularmente la
opciones de futuro pueden ayudar a los tomadores
definicin de Van der
de decisiones a gestionar riesgos y desarrollar planes
Heijden: Los escenarios son
de contingencia. Asimismo, el describir cmo y por
descripciones consistentes
qu los posibles futuros pueden ocurrir, permitir a
y coherentes de futuros
los tomadores de decisiones incorporar en el anlisis
hipotticos alternativos
los factores polticos, sociales y econmicos que
que reflejan diferentes
afectan el devenir del sector.
perspectivas sobre el pasado,
Generar consensos para el cambio. Los escenarios presente y futuros desarrollos,
son un medio lgico, riguroso y transparente que pueden servir como base
para involucrar a los actores en los procesos que para la accin.
enfrentan los sectores. Adems, contribuye a Un escenario debe describir
comunicar los posibles riesgos y oportunidades que una situacin futura. Se
se presentan al sector, por lo que de materializarse construye sobre el conjunto
estos escenarios, se reducen los conflictos. de variables estratgicas y
Promueve una mejor comprensin del futuro. Los refleja un comportamiento
escenarios ponen en el centro del anlisis situaciones futuro de las mismas. Cuenta
que usualmente no son consideradas, exponiendo con enlaces plausibles de
las relaciones que la sustentan e impulsando un causa efecto que conectan
pensamiento estratgico en los participantes. Son la condicin futura con el
muy efectivos para la comprensin de los grandes presente, mientras ilustra
retos que enfrenta un sector y para definir una decisiones claves, eventos
direccin estratgica a largo plazo. y consecuencias a travs de
la narrativa, permitiendo
reconocer los riesgos y
oportunidades.
57
GUA METODOLGICA
3.5.1 Tipos de escenarios y su construccin

Los escenarios pueden ser: escenario ptimo, escenario tendencial y escenarios exploratorios. Solo puede existir
un escenario ptimo y uno tendencial. Sin embargo, los escenarios exploratorios pueden ser ms de uno.
Tipo de escenario Caracterstica

a) El escenario ptimo Es el mejor estado posible de futuro de cada variable estratgica frente al cual puede
compararse cualquier situacin pasada, presente o futura.
b) El escenario tendencial Es el escenario de futuro que refleja el comportamiento de las variables estratgicas,
respetando la continuidad de su patrn histrico.
c) Los escenarios exploratorios Son posibles modificaciones en el comportamiento de algunas de las variables
estratgicas que generan cambios significativos en el futuro, diferentes a los
previstos en el escenario tendencial.
a) Construir el escenario ptimo
De qu Cmo Qu
se obtendr?
Se trata de analizar e identificar Este proceso se puede realizar Una matriz con los valores ptimos
la mejor situacin posible de cada a travs de distintos mtodos; de cada indicador relacionados a
variable estratgica. entre ellos, los ms utilizados las variables estratgicas.
son la revisin de literatura, el
Benchmarking (que ayuda a
encontrar los mejores valores
posibles en otros pases similares),
la consulta a expertos y los valores
de referencias de las variables
estratgicas.
La pregunta gua que se debe responder para encontrar el escenario ptimo es: En qu valor o entre qu valores
la variable x se encuentra en una situacin muy favorable?
Cabe recordar que el escenario ptimo es atemporal y sus valores

no corresponden a las metas del sector. Se trata de disponer de
una situacin ptima de comportamiento que nos sirva de
referencia para comparar con ella cualquier escenario que estemos
considerando. En otras palabras, se puede concebir como los
parmetros de calidad de las variables estratgicas.
58
EJEMPLO
Si hablamos de desempleo, sera absolutamente utpico e inapropiado colocar para esta variable
un comportamiento ptimo del 0 %, pues la condicin (desempleo 0) no existe y, adems, se
reconoce internacionalmente que un porcentaje del 3 % de desempleo es tcnicamente una situacin
de pleno empleo. Entonces, en nuestro escenario ptimo utilizamos el valor de 3 % de desempleo.
Cuadro 11 Herramientas propuestas para la obtencin de valores ptimos de las variables
Tipo Herramientas
Revisin de literatura Revisin de distintas fuentes de informacin como reportes, investigaciones, libros
u otros que puedan incluir propuestas de valores ptimos de la variable estratgica
en cuestin.
Benchmarking La mejor situacin obtenida por algn otro pas o territorio en la variable bajo
anlisis.
Consulta a expertos A travs de foros, encuestas o entrevistas se puede pedir la opinin de expertos
para identificar el valor ptimo de las variables.
Fuente: Ceplan
b) Construir el escenario tendencial
El escenario tendencial es aquel que se generara si dejamos que las variables estratgicas continen con su
patrn histrico.
De qu Cmo Qu
se obtendr?
Se trata de reconocer el posible Para construir el escenario Una matriz con los valores
desarrollo del sector si no se tendencial se proyectan los proyectados de cada indicador
realizan cambios en el futuro. valores histricos de las variables relacionados a las variables
estratgicas hasta el periodo estratgicas.
bajo anlisis.
Para conocer el valor tendencial de la variable se pueden aplicar distintas herramientas estadsticas segn el
tipo de informacin disponible. Por ejemplo, proyecciones simples en Excel, softwares especializados como el
International Futures - IFs, entre otros.
59
GUA METODOLGICA
International Futures IFs es una herramienta informtica elaborada por el Frederick S. Pardee
Center for International Futures de la Universidad de Denver, EE.UU. para realizar pronsticos con el
propsito de explorar, entender y dar forma a futuros alternativos considerando los cambios globales.
Cuadro 12 Herramientas tiles para la obtencin de valores tendenciales
Caso Herramienta
Cuando se dispone de registros cuantitativos confiables y bien sistematizados
(normalmente en bases o bancos de datos) puede aplicarse el mtodo de
- Modelos de series de tiempo
proyeccin, reconociendo las denominadas Series de Tiempo que servirn de
- Modelos causales
base para la posterior aplicacin de alguna frmula de proyeccin, y de esa manera
generar la tendencia de esa variable a futuro.
Cuando no se dispone de registros cuantitativos o cualitativos, debe apelarse a las

- Encuesta
opiniones y percepciones de expertos y especialistas (en especial a aquellos con
- Entrevista
mayor experiencia), a quienes se consulta para que intenten definir la tendencia
- Paneles de expertos
de esa variable a futuro.
Fuente: Ceplan
De forma grfica, un escenario tendencial se puede expresar de la siguiente forma:
Grfico 12 Proyeccin a partir de la evolucin histrica
Opciones de lnea tendencia Puede utilizar los mtodos de pronstico

Tipo de tendecia o regresin predeterminado de Microsoft Excel Escenario tendencial
Exponencial
Lineal 2021 2030
Logartmica
Polinmica Orden 2
Potencial
Media movil Perodo: 2
Evolucin histrica Situacin actual
Fuente: Ceplan
60
EJEMPLO
La variable estratgica Uso de recurso hdrico es medida a travs del indicador Porcentaje de
productores agrcolas con riego tecnificado, el cual cuenta con los siguientes valores histricos:
Variable Indicador 2010 2011 2012 2013 2014

Uso de recursos Porcentaje de productores
9% 10% 10.20% 10.40% 11%
hdricos agrcolas con riego tecnificado
Usando una hoja de clculo, estos valores se extrapolan al 2030, considerando la tcnica ms
adecuada (cuadrtica, lineal, logartmica, promedio o curva S). A continuacin se muestran los
valores extrapolados con la tcnica logartmica.
Variable Indicador 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022
Porcentaje de
Uso de productores
recursos agrcolas 11% 12% 12.21% 12.59% 13% 13% 14% 14.05%
hdricos con riego
tecnificado
Variable Indicador 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
Porcentaje de
Uso de productores
recursos agrcolas 14.40% 15% 15% 15% 15.73% 16.05% 16% 17%
hdricos con riego
tecnificado
Se recomienda que cada una de las proyecciones se expresen a travs de un grfico que permita
analizar la evolucin histrica y el comportamiento tendencial de cada variable.
Porcentaje de productores agrcolas con riego tecnificado. Proyeccin al 2030
18%
17%
Porcentaje
16%
15%
de productos
14% agrcolas con
13% riego tecnificado
12%
11%
10% Tendencial_
9% Logartmico
8%
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
2024
2025
2026
2027
2028
2029
2030
Fuente: Minagri 2015
61
GUA METODOLGICA
c) Construir los escenarios exploratorios
Los escenarios exploratorios son situaciones distintas a la tendencial; por lo cual es importante analizar cules
podran ser sus consecuencias e impactos sobre el sector. No son pronsticos o predicciones, ms bien son
descripciones plausibles de lo que y cmo podra ocurrir desde el presente.
Los escenarios exploratorios sealan la existencia de futuros alternativos adems del tendencial. En otras
palabras, representan los futuros posibles que, bsicamente, se encuentran constituidos por tres factores que
estn interrelacionados, los cuales pueden expresarse de la siguiente manera:
Grfico 13 Factores que constituyen los futuros posibles
Propsitos u objetivos
Futuros Tendencias e
Eventos de futuro individuales y/o colectivos
posibles inercias histricas
de los actores sociales
Hacen referencia Anuncian Principalmente la

a las fuerzas del imprevistos que capacidad y voluntad
pasado que nos representan humana para modelar su
impulsan hacia el potenciales futuro.
futuro. fuerzas de ruptura.
Fuente: Adaptado de Medina & Otegn 2016
Para describir los escenarios exploratorios (considerando los tres factores mencionados), es necesario contar
con los insumos que se han obtenido a lo largo de las diferentes etapas de la Fase de Anlisis Prospectivo:
tendencias seleccionadas;
rol de las variables;
diagnstico de las variables estratgicas;
escenario tendencial;
eventos de futuro.
62
Paso 1: Identificar las principales incertidumbres
De qu Cmo Qu
se obtendr?
Se trata de reconocer las Se reflexiona sobre las Listado de las principales

principales interrogantes incertidumbres ms importantes incertidumbres del sector.
que poseen los actores ms y los eventos que probablemente
representativos y tomadores de ocurrirn en el presente o en un
decisiones respecto al futuro futuro muy cercano. La idea es
del sector. responder la pregunta: Qu pasara
si?.
Los escenarios exploratorios deben ser construidos con los tomadores de decisiones, quienes son los ms
indicados para expresar las preocupaciones que existen en el sector.
En base a estas incertidumbres se desarrolla la construccin de cada uno de los escenarios exploratorios.
Tcnicas de identificacin de las principales incertidumbres

La tcnica del hombre congelado: Objetivo: Identificar las principales incertidumbres respecto al
futuro.
Se solicita a los participantes que se ubiquen imaginariamente en la siguiente situacin: En este
momento, ustedes son congelados y almacenados por 15 aos (hasta el horizonte de tiempo de la
fase de anlisis prospectivo). En el 2030, son despertados por los mdicos de ese tiempo y ellos les
dan la oportunidad de formular 5 preguntas acerca de lo que sucedi respecto al sector (el nombre
del sector) durante los aos en que permanecieron dormidos.
Se seala a los participantes que las preguntas deben formularse teniendo en cuenta a todo el
sector, no solo su entorno personal inmediato. Por ejemplo, no ser aceptable que se pregunte:
Qu sucedi con mi hermano?.
S se podra preguntar: Qu pas con la institucin? Qu pas con las brechas de pobreza a nivel
nacional?
Qu pas con la amenaza del surgimiento de un grupo subversivo?
Las respuestas de los participantes se compararn seleccionndose como incertidumbres aquellas
que posean un mayor grado de coincidencia.
La pregunta al vidente: Objetivo: Encontrar las principales incertidumbres.

Se plantea a los participantes el siguiente supuesto: Imaginen que frente a ustedes tienen a
un vidente que lo sabe todo respecto al futuro de (nombre del sector bajo anlisis), qu le
preguntaran?
63
GUA METODOLGICA
Se indica a los participantes que las preguntas que se formulen deben considerar al sector en su
totalidad, motivando que sean sobre asuntos que se han discutido constantemente o aquellos que
podran resultar controversiales. Por ejemplo, se podra preguntar: Qu pasara si la mayora de
recursos se invirtieran en los sectores productivos? Y si se invierte en sectores sociales?Qu
pasara si el proyecto x -que est siendo tan criticado- finalmente se ejecuta?
Cada una de estas preguntas podra llevarnos a dos escenarios exploratorios: uno en el que sucede
la hiptesis en la pregunta y otro en el que no. El escenario que se debe desarrollar es aquel que
tiene mayores probabilidades de hacerse realidad.
Fuente: adaptado de Henao 2013
La cantidad de incertidumbres identificadas podra sobrepasar el nmero recomendado (entre 3 y 5), en

estos casos los tomadores de decisiones seleccionarn aquellas que sern desarrolladas en los escenarios
exploratorios segn su importancia y trascendencia. Se recomienda que las incertidumbres que no se seleccionen
sean monitoreadas peridicamente por el rgano de Planeamiento Estratgico, ante la posibilidad de que su
relevancia aumente en el tiempo.
Paso 2: Definir la estructura bsica para cada escenario exploratorio
De qu Cmo Qu
se obtendr?
Se trata de describir las Esta construccin se realiza de forma Estructuras bsicas sobre las
consecuencias que tuvo cada progresiva, considerando que cada cuales se construirn los distintos
incertidumbre en el sector en el uno de los escenarios exploratorios escenarios exploratorios.
corto, mediano y largo plazo. posee una estructura bsica particular
compuesta por cadenas de causalidad
entre las variables del sistema,
actores, tendencias y eventos de
futuro. Esta estructura bsica de
cada escenario exploratorio culmina
reflejando la situacin futura de cada
una de las variables estratgicas.
La estructura bsica de cada escenario exploratorio es una ayuda

para la descripcin de cada uno de ellos y no constituye un producto
de esta etapa.
64
La secuencia para definir la estructura bsica de cada escenario exploratorio es como sigue:
a) La columna vertebral de la estructura bsica de los escenarios es la cadena de causalidad entre

las variables.
El propsito es determinar las relaciones ms relevantes que describan las consecuencias de cada incertidumbre
(bajo el supuesto que ocurre la hiptesis planteada). La informacin necesaria para este encadenamiento se
encuentra en el Anlisis causal desarrollado durante el Diagnstico de variables estratgicas.
Cada una de las relaciones causales (de cada variable estratgica) debe ser analizada para extraer los
elementos y relaciones ms relevantes que ayuden a describir las consecuencias de la incertidumbre
sobre todas las variables estratgicas. En consecuencia se debe concebir una sola estructura causal para
cada incertidumbre.
EJEMPLO
Si la incertidumbre para el Sector Salud fuera la aparicin de una Epidemia mundial y las variables
estratgicas fueran la Morbilidad de la poblacin y el Acceso de los servicios de salud, los
elementos y las relaciones que se priorizarn sern aquellas que ayuden comprender cmo es que
la Epidemia mundial afecta a las dos variables estratgicas, tal como se muestra a continuacin.
Baja Baja tasa de Aumento de la

disponibilidad de recuperacin de morbilidad de la
infraestructura y los pacientes poblacin
equipos
Aumento de
Epidemia los contagios a
mundial nivel nacional
Escases de Disminucin de
centros de la accesibilidad
salud a los servicios
de salud
Cuando la cantidad de variables aumenta, tambin lo hace la complejidad de la representacin grfica, por este
motivo ordenar las variables segn su rol en el sistema resulta til para visualizar el flujo de las relaciones de
influencia, es decir las que son ms influyentes que dependientes a la izquierda y las que son ms dependientes
que influyentes a la derecha.
65
GUA METODOLGICA
De forma general, las relaciones se pueden ver de la siguiente manera:
Grfico 14 Relaciones de caudalidad entre las variables
Variable
V7 estratgica V9
V3
Variable
V1 estratgica V10
V5
Variable
Incertidumbre estratgica V11
V8
V6
Variable
V4 estratgica V12
V2
Fuente: Ceplan
Cadena de causalidad
Al ser las variables estratgicas seleccionadas por su relevancia como principales resultados del sector, estas
suelen encontrarse en el extremo derecho de la grfica.
Cabe mencionar que la construccin de esta estructura es solo la representacin de una realidad mucho ms
compleja e incierta, pero que resulta til para ordenar los esfuerzos para influir en la realidad.
Estos encadenamientos varan de un escenario exploratorio a otro dependiendo de la incertidumbre que
se desarrollar.
b) A cada cadena de causalidad se agregan los actores identificados segn las variables con las
cuales se relacionan. Generalmente, los actores relacionados con las variables estratgicas son aquellos
que se ven afectados, mientras que los que se encuentran relacionados con las dems variables son actores
que producen cambios (revisar la matriz de identificacin de actores - Etapa 4, Paso 7: Identificar actores).
Grfico 15 Participacin de los actores segn las variables a las cuales se encuentran relacionados
Variable
V7 estratgica V9
V3
Variable
V1 estratgica V10
V5
Variable
V8
V6
Variable
V4 estratgica V12
V2
Fuente: Ceplan
Cadena de causalidad Actores
66
Existirn actores que se vern afectados negativamente o que influyen en sentido contrario a los intereses
colectivos, estos estn representados en la grfica de color rojo.
c) A continuacin, se analiza el impacto de las tendencias seleccionadas sobre la cadena de causalidad.
Grfico 16 Influencia de las tendencias en el desarrollo del escenario
Variable
V7 estratgica V9
V3
T2 Variable
V1 estratgica V10
V5
T3 Variable
V8
V6
Variable
V4 T1 estratgica V12
V2
Fuente: Ceplan
Cadena de causalidad Actores Tendencias Tn
La finalidad de incluir las tendencias es reconocer la dinmica del contexto en el que se desarrollar el sector a
lo largo del tiempo para darle mayor coherencia a la descripcin de los escenarios. Si por ejemplo, una tendencia
seala que la poblacin continuar aumentando, se puede afirmar que condicionar variables como el acceso a
servicios de salud o a educacin.
d) Finalmente, se suma a esta estructura bsica los eventos de futuro segn las variables que se
encuentran ms relacionadas y el tiempo en el que iran apareciendo. La informacin necesaria para
ubicar los eventos de futuro en el tiempo se puede obtener a partir de la encuesta Delphi que se recomienda
aplicar durante el paso de Identificacin y Anlisis de Tendencias. A manera de ejemplo, un evento de futuro
podra ser una nueva crisis econmica, la cual se relacionara con variables como nivel de produccin o empleo.
67
GUA METODOLGICA
Grfico 17 Impacto de los eventos de futuro en el desarrollo del escenario
2
1
Variable
V7 estratgica V9
V3
T2 Variable
V1 estratgica V10
V5
2 Variable
Incertidumbre T3 estratgica V11
V8
1 V6
Variable
V2
Fuente: Ceplan
Cadena de causalidad Actores Tendencias Tn Eventos de futuro n
El contenido y la forma de las estructuras bsicas variarn de escenario a escenario segn la imagen de futuro
que intente explicar o la decisin o hecho presente que lo genere. Al ser el planeamiento estratgico un proceso
continuo inherente a la gestin de las entidades pblicas, los escenarios pueden ser actualizados a raz de nueva
informacin relevante o de nuevos aspectos bsicos que se deseen explorar.
Paso 3: Describir los escenarios exploratorios
Independientemente de cual sea el proceso que el Equipo Tcnico seleccione para describir los escenarios
exploratorios, estos deben ser cualitativamente distintos entre s y del escenario tendencial, ya que no resultara
til describir situaciones futuras relativamente similares.
De qu Cmo Qu
se obtendr?
Se trata de narrar cada uno de los Para cada una de las estructuras Por cada escenario exploratorio
escenarios exploratorios. bsicas de los escenarios se obtiene una historia coherente
exploratorios se elaboran y plausible del futuro desde el
narraciones plausibles, las presente hasta el horizonte de
cuales deben cumplir con tiempo del anlisis.
ciertas condiciones, como: ser
consistentes, retadoras, de
narracin atractiva y tiles para la
fase estratgica4.
4. Godet & Durance 2011: 47 48
68
Consistente Plausible Narracin

Significa que las tendencias Significa que el escenario atractiva
son compatibles con el transmite una historia que permita transmitir
alcance temporal del estudio convincente. con claridad visiones
del territorio y que la relacin compartidas. En este sentido,
entre las variables del Desafiante el ttulo de cada escenario es
escenario es coherente. Es decir que debe retar a un aspecto importante.
los supuestos habituales.
til
Deben ayudar a plantear
estrategias adecuadas.
Paso 4. Identificar los riesgos y oportunidades
El anlisis de riesgos y oportunidades nos da la posibilidad de tener informacin que servir para la mejor eleccin
del escenario apuesta, as tambin, nos permitir disear procesos posteriores para hacerles seguimiento.
A pesar de que los riesgos y las oportunidades son factores externos, es decir, que son ajenos al control de los
principales actores involucrados y que no se puede prever (con exactitud) cundo ocurrirn ni cul ser su efecto
exacto, ambos pueden ser gestionados segn los propsitos que se persigan.
De qu Cmo Qu
se obtendr?
Se trata de advertir los riesgos y Analizando las relaciones de Matriz de riesgos y oportunidades
oportunidades vinculados a cada causalidad, los impactos de las para cada escenario exploratorio.
escenario exploratorio. tendencias, de los eventos de
futuro y las decisiones de los
actores involucrados. Este proceso
se repite para cada uno de los
escenarios exploratorios.
Oportunidad Riesgo
Es un evento favorable Es un evento desfavorable
que puede contribuir que puede afectar
al desarrollo del sector, negativamente el
siempre que se tomen las desarrollo del sector si no
decisiones adecuadas para se toman decisiones para
su aprovechamiento. gestionar, disminuir o
anular su efecto.
Por cada uno de los escenarios exploratorios se obtendr un grupo distinto de riesgos y oportunidades, que se
desprendern directamente de los elementos que lo componen.
69
GUA METODOLGICA
En ese sentido es necesario analizar las relaciones de causalidad, los impactos de las tendencias y de los
eventos de futuro y las decisiones de los actores involucrados que se configuran cada uno de los escenarios.
Grfico 18 Elementos bsicos de los escenarios exploratorios
2
1
Variable
V7 estratgica V9
V3
T2 Variable
V1 estratgica V10
V5
2 Variable
Incertidumbre T3 estratgica V11
V8
1 V6
Variable
V2
Fuente: Ceplan
Cadena de causalidad Actores Tendencias Tn Eventos de futuro n
Con la estructura bsica de cada uno de los escenarios, es ms sencillo definir cules representan riesgos u
oportunidades, ya sean decisiones que algunos actores tomen, eventos que puedan ocurrir, relaciones entre
variables que pueden fortalecerse o romperse, o la magnitud del impacto del entorno a travs de las tendencias.
Los riesgos y oportunidades deben registrarse en una matriz que permita hacerles seguimiento.
Cuadro 13 Matriz de riesgos y oportunidades
Escenario tem Riesgos tem Oportunidades

1 1
2 2
Escenario X 3 3
4 4
5 5
1 1
2 2
3 3
Escenario Y
4 4
5 5
70
Durante la gestin estratgica se deben monitorear constantemente los indicadores de las variables estratgicas
para verificar a qu escenario se est aproximando ms el sector. Por ejemplo si se aproxima ms al escenario
x, ser necesario gestionar anticipadamente los riesgos de ese escenario; aprovechar sus oportunidades para
trasladarse a otro escenario o mantenerse en el mismo de ser favorable.
3.5.2 Sistematizar los escenarios
De qu Cmo Qu
se obtendr?
Se trata de representar la situacin Se registra la situacin del escenario Una matriz de escenarios que
de los diferentes escenarios de ptimo, el escenario tendencial y contiene la situacin de las
forma comparativa. los escenarios exploratorios, en variables estratgicas en cada
una Matriz de Escenarios. Esta escenario.
matriz cuenta con informacin de la
situacin actual de cada una de las
variables estratgicas.
De esta forma, se podr comparar la situacin de los escenarios exploratorios frente a los escenarios tendencial
y ptimo.
Cuadro 14 Matriz de escenarios

Escenario ptimo
exploratorio n
exploratorio 1
exploratorio 2
estratgicas
Valor actual
Indicadores
tendencial
Escenario
Escenario
Escenario
Escenario
Variables
tem
Acceso a la
Porcentaje de estrenos
1 diversidad 5% 44% 5% 15% 4% 3%
de pelculas nacionales
cultural
Acceso a los Porcentaje de la poblacin
2 servicios de afiliada a algn seguro 77.0 100 85.0 79.0 87.0 85.0
salud de salud
... ... ... ... ... ... ... ...
Fuente: Ceplan
Los valores de los indicadores en los escenarios exploratorios deben ser considerados como valores referenciales
que permiten expresar la posible situacin de cada variable estratgica en cada escenario, es decir, no deben ser
considerados como valores absolutos.
71
GUA METODOLGICA
Para realizar una comparacin ms detallada, cada variable estratgica puede ser normalizada en una escala
del 1 al 10, para cada escenario, siendo 1 el valor que refleja la peor situacin posible de la variable estratgica
y 10 correspondiente al valor ptimo de la variable (el escenario ptimo). Es decir que si se considera que una
variable estratgica para un escenario especfico se encuentra en una situacin regular, podra ser calificado con
un valor de 5 o tal vez 6.
Adicionalmente con las calificaciones otorgadas a cada una de las variables en cada escenario, estos se podrn
comparar de forma grfica utilizando una grfica radial de Excel como la que se muestra a continuacin:
Grfico 19 Grfico de escenarios
Variables Escenario Escenario Escenario

Actual
estratgicas tendencial exploratorio 01 ptimo
Variable 1 4 4 6 10
Variable 2 5 6 5 10
Variable 3 6 7 6 10
Variable 4 3 5 5 10
Variable 5 4 5 7 10
Variable 1
10
9
8
7
6
5
Variable 5 4
3 Variable 2
2
1
0
Variable 4 Variable 3
Actual
Escenario Tendencial
Escenario ptimo
Escenario Exploratorio 01 Fuente: Ceplan
72
3.5.3 Identificar los hechos precursores

Si el sector bajo anlisis evoluciona de forma rpida generando inestabilidad, se recomienda realizar un anlisis
ms profundo a travs de la inclusin de hechos precursores de las oportunidades o de los riesgos; es decir,
establecer qu eventos, factores o situaciones dan indicios de su posible aparicin.
EJEMPLO
Si un riesgo es la crisis inmobiliaria, un hecho precursor puede ser el aumento de incumplimiento

de los pagos. Esto debido a que si el cumplimiento aumenta, las entidades financieras careceran
de liquidez, motivando una crisis.
Los hechos precursores identificados se ordenan en un rbol de hechos precursores, el cual contendr los
indicadores que se monitorearn en el tiempo para anticipar los riesgos u oportunidades.
Grfico 20 rbol de hechos precursores5
Presente Futuro
Hecho precursor
Indicador 1.1.1.1
1.1.1.1
Hecho
precursor
Hecho precursor Hecho
Indicador 1.1.1.2 1.1.1
1.1.1.2
precursor
Hecho precursor 1.1
Indicador 1.1.2.1
1.1.2.1
Hecho
precursor
Hecho precursor
Indicador 1.1.2.2 1.1.2
1.1.2.2 Riesgo/
Oportunidad
Hecho precursor Hecho

Indicador 1.2.1.1
1.2.1.1
precursor
Indicador 1.2.1.2
Hecho precursor 1.2.1 Hecho
1.2.1.2 precursor
Hecho precursor 1.2
Indicador 1.2.2.1 Hecho
1.2.2.1
precursor
Hecho precursor 1.2.2
Indicador 1.2.2.2
1.2.2.2
Por ltimo, los hechos precursores que se monitorean en el presente deben contar con un indicador para evaluar
su evolucin; de esta forma, se podr contar con un sistema que alertar de forma anticipada la configuracin
de un riesgo u oportunidad.
5 Ilpes 2015
73
GUA METODOLGICA
74
Contenido y difusin
del Documento
Prospectivo
Iv
4.1
Redaccin del Documento Prospectivo
El Documento Prospectivo debe incluir los principales resultados de cada una de las etapas, de tal forma que
la estructura y contenido sean de fcil comprensin y de alta utilidad para que los tomadores de decisin.
El documento debe expresar claramente los temas que componen el sector, su estado actual y las posibles
situaciones futuras que podra enfrentar.
En ese sentido, la redaccin del Documento Prospectivo se realizar de acuerdo a la siguiente estructura:
1. Modelo conceptual del sector

1.1. Grfica del modelo conceptual
1.2. Glosario de trminos de componentes del modelo conceptual
2. Identificacin y anlisis de tendencias del sector

2.1. Listado de tendencias priorizadas
2.2. Descripcin de tendencias priorizadas
2.3. Matriz de anlisis de tendencias sobre el modelo conceptual
3. Diagnstico del sector

3.1. Caracterizacin del sector (resultados del anlisis estructural)
3.2. Variable estratgica 1
3.3. Variable estratgica n
4. Construccin de escenarios del sector al 2030

4.1. Escenario 1, incluidos sus riesgos y oportunidades
4.2. Escenario 2, incluidos sus riesgos y oportunidades
4.3. Escenario n, incluidos sus riesgos y oportunidades
75
GUA METODOLGICA
5. ANEXOS
5.1. Glosarios
5.2. Matrices utilizadas para sustento
4.2
Difusin del Documento Prospectivo
En concordancia con el artculo 29 de la Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratgico - Sistema
Nacional de Planeamiento Estratgico, los ministerios debern difundir el documento Prospectivo junto con el
Pesem, especialmente a los principales grupos de interesados, los cuales son:
actores del sector;
actores de otros sectores relacionados;
gobiernos regionales.
76
ANEXOS
ANEXO 1
Glosario de trminos
Comportamiento de la variable
Es la direccin del cambio. El comportamiento puede ser de aumento o incremento, reduccin o disminucin, o
de estabilidad, es decir, sin cambios.
Dependencia de la variable
Grado de subordinacin de una variable con relacin a las dems.
Escenarios
Si bien la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos (OCDE) en su informe Think Scenarios,
Rethink Education no seala una definicin de escenarios, s cita regularmente la definicin de Van der Heijden:
Los escenarios son descripciones consistentes y coherentes de futuros hipotticos alternativos que reflejan
diferentes perspectivas sobre el pasado, presente y futuros desarrollos, que pueden servir como base para la
accin. Un escenario debe describir una situacin futura. Se construye sobre el conjunto de variables estratgicas
y refleja un comportamiento futuro de las mismas. Cuenta con enlaces plausibles de causa efecto que conectan
la condicin futura con el presente, mientras ilustra decisiones claves, eventos y consecuencias a travs de la
narrativa, permitiendo reconocer los riesgos y oportunidades.
Eventos de futuro
Son todos aquellos hechos plausibles que representan potenciales fuerzas de ruptura.
Evidencia
Hace referencia a la confiabilidad de los datos cualitativos o cuantitativos que sustentan la existencia de una
tendencia.
Factor causal
Variable, elemento o circunstancia que genera cambios o determina la situacin de la variable estratgica.
77
GUA METODOLGICA
Influencia de la variable
Capacidad de una variable para alterar el comportamiento de las dems.
Instrumento de poltica
Polticas nacionales, sectoriales, estrategias, lineamientos u otro instrumento similar en el que se defina la
poltica o parte de la poltica del sector.
Oportunidad
Es un evento favorable que puede contribuir al desarrollo del sector, siempre que se tomen las decisiones
adecuadas para su aprovechamiento.
Pertinencia
Es el grado de vinculacin o relacin que tiene la tendencia con el mbito temtico del sector.
Proxy, indicador
Es una medicin o seal indirecta que aproxima o representa un fenmeno en la ausencia de una medicin o
seal directa. Por ejemplo, para la variable: Estado de la cultura ciudadana de respeto de la legalidad, no existe
un indicador que mida directamente el Estado de la cultura. En este caso, se podra seleccionar un indicador
proxy como ndice de Estado de Derecho, el cual ofrece una imagen de la medida en que el pas se adhiere a
los principios del Estado de Derecho.
Riesgo
Es un evento desfavorable que puede afectar negativamente el desarrollo del sector si no se toman decisiones
para gestionar, disminuir o anular su efecto.
Sector
Es un mbito econmico, social u otro que resulta trascendental para los intereses generales, que en nuestro
pas se ha tenido como criterio fundamental para organizar el Poder Ejecutivo. Existe un ministerio para uno o
dos sectores. Es as que cada uno de los sectores est conformado, adems de los ministerios como rganos
rectores, por varias entidades pblicas que, sumadas, ejercen sus funciones con la finalidad de satisfacer los
intereses generales.
Variable
Es la cualidad o caracterstica concreta que sufre cambio.
78
ANEXO 2
La participacin durante la Fase de Anlisis Prospectivo
La participacin parte por la identificacin de los diversos actores del sector, los cuales deben representar las
diversas posiciones existentes en el sector con el fin de lograr consensos.
A lo largo de la Fase de Anlisis Prospectivo, y en general de todo el proceso de planeamiento estratgico, pueden
participar actores que provienen de distintos mbitos o son de diversa naturaleza, como por ejemplo:
Grfico 21 Actores que participan durante la Fase de Anlisis Prospectivo
Actores
Expertos
polticos
Organizaciones Gobierno
clave nacional
Gobiernos Sociedad en
regionales general
Fuente: Ceplan
Para la identificacin de actores se recomienda que el rgano de planeamiento realice un primer listado de todos
los que son fcilmente reconocibles. Luego, en un taller con este primer grupo, finalizar la lista registrando sus
datos generales en un directorio o mapa de actores.
Momentos de la participacin6
Para que la participacin sea efectiva, es importante establecer los momentos en que intervienen los diferentes
de actores. Para ello, de forma prctica, se establecen dos tipos de procesos con diferentes requerimientos de
participacin:
Procesos netamente tcnicos en los que la participacin es en razn a la experiencia y conocimiento
respecto a determinados temas. La participacin puede ser a ttulo personal o institucional, adems debe
obedecer a la necesidad de obtener aportes concretos.
Procesos participativos, son los espacios destinados a informar, presentar, validar e incluso trabajar
algunos aspectos concretos de la Fase de Anlisis Prospectivo. Estos espacios estn destinados a una
participacin ampliada, generalmente en trminos de representacin institucional, lo cual no excluye
participaciones individuales.
6 CEPLAN - GIZ 2013
79
GUA METODOLGICA
Espacios de participacin
Los talleres: espacios con participacin amplia de los actores involucrados en el desarrollo del territorio
(organizaciones clave, acadmicos, actores polticos, sociedad en general, etc.).
Las mesas de trabajo: espacios especializados de concertacin, generalmente con participacin de actores
clave como gobiernos regionales y organizaciones sociales, econmico-productivos, acadmicos, etc.
Espacios de consulta e informacin: que pueden ser generados a partir de diferentes redes o gremios
generalmente asambleas, reuniones, frums y otros.
Tcnicas para la participacin

Los grupos focales: son espacios de participacin especializada sobre aspectos especficos, para lo cual es
necesario identificar actores con altos conocimientos o experiencia.
Las entrevistas: es otra forma de participacin, que dependiendo de la muestra, puede implicar una
participacin amplia o especializada.
Las encuestas: es un instrumento que permite consultar a amplios grupos de actores a la vez, a fin de recoger
opiniones o validar productos.
La participacin de los actores est ligada a la naturaleza de cada etapa, en ese sentido se recomienda que los
actores su involucramiento en mayor proporcin segn la siguiente lgica:
Grfico 22 Participacin de los actores por etapas de la Fase de Anlisis Prospectivo
Tomadores de decisin Expertos

(actores polticos) Organizaciones clave
Organizaciones clave Modelo
Escenarios conceptual
Expertos Organizaciones clave

Expertos
Diagnstico Tendencias Tomadores de decisin
de variables (actores polticos)
Variables
estratgicas
Fuente: Ceplan
80
ANEXO 3
Matriz de glosario de trminos7
Objetivo de la Matriz de glosario de trminos: Esta matriz servir para ordenar la informacin disponible y
formular la mejor definicin para cada uno de los componentes o variables.
Glosario de trminos
Trmino Definicin Definiciones Alcances Redaccin
original principal secundarias y lmites final
En este campo, En este campo, considerar
En este En este campo, describa el En este
tem coloque la definicin otras definiciones o
campo, alcance que se le asigna al campo,
considerada como conceptos paralelos
coloque el trmino y sus lmites (qu redacte la
la principal o la que complementen a la
trmino es?, qu incluye o abarca?, definicin
que mejor refleja el definicin principal, si
actual. qu no es?) final
sentido del trmino. hubiere.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
7 Basado en la Matriz de ayuda para el anlisis comprensivo de la definicin del tema de estudio del mtodo MEYEP de Eduardo Balbi.
81
GUA METODOLGICA
ANEXO 4
Registro y calificacin de tendencias
Matriz de valoracin de tendencias

Criterios para seleccionar tendencias
Pertinencia Evidencia
La evidencia hace referencia a la confiabilidad de los datos
La pertinencia es el grado de vinculacin o
Valor cualitativos o cuantitativos que sustentan la existencia
relacin que tiene la tendencia con el sector
de una tendencia
Existe evidencia contundente que demuestra la existencia
5 La tendencia tiene muy alta pertinencia
de la tendencia
4 La tendencia tiene una alta pertinencia Existe evidencia que demuestra la existencia de la tendencia
Existe cierta evidencia que demuestra la existencia de la
3 La tendencia tiene una mediana pertinencia
tendencia
2 La tendencia tiene poca pertinencia Existe poca evidencia que demuestra la existencia de la tendencia
La tendencia no es pertinente o lo es en muy
1 No existe evidencia que demuestre la existencia de la tendencia
escasa medida
Tendencias Pertinencia Evidencia Puntaje
tem En este campo, liste En este campo, se coloca el

En este campo, valore En este campo, valore
todas las tendencias promedio de los valores de
la pertinencia. la evidencia.
encontradas. pertinencia y evidencia.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
A partir de la calificacin de cada tendencia se podrn escoger aquellas con un puntaje mayor para el anlisis
de impactos al modelo conceptual
82
ANEXO 5
Seleccin de variables estratgicas
Seleccin de variables estratgicas

Variables ambiguas y dependientes Representan medios Representan resultados
tem En este campo, coloque el nombre de En este campo, marque con una En este campo, marque con una X
la variable identificada. X si la variable es un medio. si la variable es un resultado.
1 Variable 1
2 Variable 2
3 Variable 3
4 Variable 4
5 Variable 5
6 Variable 6
7 Variable 7
8 Variable 8
9 Variable 9
10 Variable 10
11 Variable 11
12 Variable 12
13 Variable 13
14 Variable 14
15 Variable 15
16 Variable 16
17 Variable 17
18 Variable 18
19 Variable 19
20 Variable 20

Las variables que representan preponderantemente resultados sern las que se escogern como
variables estratgicas. Sin embargo ser decisin de la Comisin de Planeamiento la seleccin final de
variables estratgicas.
83
GUA METODOLGICA
ANEXO 6
Identificacin y formulacin de Indicadores
A. Elementos del indicador
Es el parmetro de referencia de la expresin que permitir la operatividad y la

Unidad de medida
determinacin de las magnitudes de medicin del indicador.
Sujeto Es la unidad mnima de anlisis sobre la que se har la medicin.
Son los aspectos o caractersticas que sern medidos sobre el sujeto. Cada aspecto o
caracterstica que se identifique como atributo deber ser definido o conceptualizado
Atributo
de manera operativa para evitar errores o dificultades en la medicin y distorsiones en
la interpretacin de resultados.
B. Redaccin del indicador

La redaccin del indicador debe de incluir la unidad de medida, el sujeto y el atributo.
Indicador Unidad de medida Sujeto Atributo
EJEMPLO
Por ejemplo, para la variable estratgica: Acceso al servicio educativo se identifica el siguiente
indicador sealando sus elementos:
Unidad
de medida Sujeto Atributo
Porcentaje de nios y nias que acceden a un servicio

educativo de calidad.
Estos tres elementos son bsicos para la formulacin del enunciado del indicador ya que, a travs de
una expresin ordenada, permiten tener claridad acerca de lo que se mide y cmo se mide. No obstante,
es posible encontrar indicadores que no contengan estos tres elementos en su enunciado.
84
EJEMPLO
Por ejemplo: en el indicador ndice de Desarrollo Humano (elaborado por el Programa de las
Naciones Unidas para el Desarrollo - PNUD); aparentemente falta el sujeto; sin embargo, est
implcito, pues el desarrollo humano se mide sobre pases, regiones o departamentos; entonces,
estos mbitos geogrficos seran los sujetos de medicin.
Otro ejemplo es el indicador Tasa de pobreza, donde el sujeto tambin se encuentra implcito ya
que la medicin de la condicin de pobreza se mide sobre las personas.
C. Pasos para formular el indicador

Los indicadores pueden ser de naturaleza cuantitativa o cualitativa dependiendo del tipo de atributo que se elija
(tal como se detalla en el paso 3 de este anexo).
1
Paso 1: Elegir la unidad de medida en funcin de la mejor
Eleccin de la expresin operativa que permita una medicin adecuada
unidad de medida del indicador.
Para indicadores Nmero Brecha

cuantitativos, Proporcin Tasa de crecimiento
las unidades de medida Porcentaje Relacin
estarn asociadas a Tasa Mediana
atributos cuantitativos, Promedio Quintil
siendo las ms utilizadas: Razn ndice
85
GUA METODOLGICA
A continuacin, se muestran ejemplos del uso de algunas unidades de medida cuantitativa:
Nmero Nmero de nias con problemas de nutricin.

Porcentaje de adolescentes embarazadas.
Porcentaje Porcentaje de cobertura escolar pre-bsica para menores de 5 aos.
Porcentaje de familias que aceden a servicios de agua mediante red pblica.
Aos de escolaridad promedio por sexo.
Promedio
Puntaje promedio en la prueba de matemticas por sexo.
Tasa de matrcula escolar.
Tasa Tasa de mortalidad infantil.
Tasa de desnutricin crnica en nios (as) menores de cinco aos (Patrn OMS).
Relacin Relacin nias / nios en la educacin bsica.
Brecha Brecha entre ingreso de la ocupacin principal de mujeres y hombres.
ndice ndice de Desarrollo Humano.
> RECOMENDACIN PARA EL USO DE LA UNIDAD DE MEDIDA NMERO EN EL ENUNCIADO DEL

INDICADOR:
Cuando se utiliza el nmero como unidad de medida, se recomienda anteponer siempre la palabra Nmero
o Total en el enunciado del indicador, a fin de evitar confusiones con el uso de otras unidades de medida.
Ejemplo: Nmero de nias y nias menores de cinco aos atendidos en el establecimiento de salud.
> RECOMENDACIN PARA EL USO DE LAS UNIDADES DE MEDIDA NMERO Y PORCENTAJE:

El nmero y el porcentaje son tal vez las unidades de medida ms utilizadas para la formulacin de indicadores.
A fin de elegir apropiadamente entre una y otra unidad de medida, conviene tener en cuenta lo siguiente:
Un porcentaje se calcula dividiendo el numerador entre el denominador multiplicado por 100; donde
el numerador es la cantidad de sujetos que cumplen con el o los atributos de inters de medicin y, el
denominador es el universo o la base de estos sujetos.
Se recomienda utilizar nmero en lugar de porcentaje cuando:
El numerador del indicador es muy pequeo en relacin al denominador. Caso contrario, se podra utilizar
una tasa.
El universo del denominador no se conoce, no se ha medido o estimado; o no se puede determinar,
estimar o simular.
Resulta adecuado utilizar un porcentaje cuando:
Se dispone de informacin precisa o consistente de la base del denominador respecto de la informacin
del numerador; de tal manera, que se obtengan mediciones apropiadas para las variables estratgicas.
86
2
Paso 2:
El sujeto del indicador debe ser el mismo o estar
Identificacin
relacionado al sujeto/objeto de la variable estratgica.
del sujeto
3
Paso 3:
El o los atributos del indicador deben estar asociados a la
Identificacin
condicin de cambio de la variable estratgica.
del atributo
4
Paso 4: Los indicadores seleccionados para las variables estratgicas
Requisitos que debe debern cumplir con los siguientes requisitos 8:
cumplir el indicador
Especfico Mide directamente el comportamiento de la variable estratgica que se desea analizar.

Caracterstica que permite medir el indicador objetivamente (de manera que dos personas
Medible analizando los datos llegaran almismo valor).
Tiene que ser relativamente fcil de recopilar.
Algunos indicadores son ms apropiados que otros para medir variables estratgicas.
Relevante Uno debe preguntarse: es esta la mejor manera de saber si se est midiendo adecuadamente la
variable estratgica?
5
El sentido del indicador se refiere a la direccin u orientacin
Paso 5:
de la variable estratgica. El sentido puede ser descendente
Sentido del
o ascendente dependiendo de los atributos del indicador
indicador
(Coneval, SHCP y SFP 2011).
8 Basado en los Indicadores SMART: Specific, Measurable, Attainable, Relevant y Timely citados en ILPES 2005a.
87
GUA METODOLGICA
EJEMPLO
En el indicador: Porcentaje de nios y nias que acceden a un servicio educativo de calidad,
el atributo del indicador sugiere una situacin de mejora o aumento; es decir, se esperara que
el porcentaje de nios y nias que acceden a un servicio educativo de calidad sea en el tiempo
cada vez mayor, por lo tanto, el sentido sera ascendente.
En el indicador: Porcentaje de nios y nias menores de cinco aos con desnutricin crnica
infantil, el atributo se refiere a un problema que afecta la salud de los nios y nias, por lo que
se esperara que el porcentaje de nios y nias menores de cinco ao con desnutricin crnica
sea en el tiempo cada vez menor, por lo tanto, el sentido sera descendente.
En otros casos, es posible que el sentido no sea el de ascender o descender, sino ms bien el de
mantener un determinado valor de resultado en el tiempo.
6
La ficha de protocolo del indicador es una herramienta
que contiene el detalle de los aspectos metodolgicos
Paso 6:
y tcnicos asociados a la medicin del indicador. Es un
Ficha de protocolo
medio de suma utilidad para verificar la consistencia
del indicador
de resultados y dar sostenibilidad de medicin en el
periodo que se establezca; evitando as, distorsiones en la
interpretacin de los resultados.
En otras palabras, la ficha de protocolo del indicador es un medio para transparentar la obtencin de resultados
y dar credibilidad institucional de lo que se mide y cmo se mide.
Para los indicadores de las variables estratgicas se deber elaborar la respectiva ficha de protocolo; siendo
necesario consignar el nombre de la variable estratgica.
Si el indicador identificado cuenta con ficha de protocolo, entonces, se considerar dicha ficha; caso contrario,
se tendr que elaborar la ficha respectiva de acuerdo con las pautas descritas anteriormente.9
9 Tambin denominado en otras metodologas como: Ficha tcnica del indicador, Hoja de vida del indicador o simplemente Ficha
del indicador.
88
FICHA DE PROTOCOLO DEL INDICADOR

Variable estratgica:
El nombre o enunciado del indicador debe ser lo ms claro, conciso y amistoso al usuario, de
Nombre del indicador
manera que defina exactamente lo que muestra el indicador.
Definicin Consignar una descripcin simple y breve del indicador, es decir qu buscamedir el indicador?
Nivel de Especificar la desagregacin geogrfica que permite la medicin del indicador: nacional,
desagregacin departamental, regional, provincial, distrital u otro.
geogrfica
Justificar la utilidad del indicador para el seguimiento. Describir brevemente las principales
Justificacin
fortalezas del indicador respecto a otras formas alternativas de medirlo.
Se identifican al comparar el indicador seleccionado con el indicador ideal para el seguimiento
de la variable estratgica.
Entre las limitaciones ms comunes se encuentran: los errores de medicin de los
Limitaciones y indicadores, los costos para contar con informacin estadstica confiable sobre el valor del
supuestos empleados indicador y los problemas asociados a la definicin del indicador.
Entre los principales supuestos empleados se encuentran los relativos a la poblacin del
sujeto de medicin sobre la cual se calcula el valor del indicador, y los vinculados a la falta de
correspondencia entre el valor del indicador y el resultado esperado.
Detallar los procedimientos utilizados en la produccin del indicador. Se especificar la
frmula matemtica para calcular el indicador.
La frmula de indicador debe contener el nombre corto del indicador y la expresin
matemtica para realizar el clculo del mismo, especificando los elementos que la componen.
Por ejemplo, si el indicador es de porcentaje:
Frmula o mtodo de
clculo Nmero de nios y nias menores de 5 aos con desnutricin crnica
PNDCI*= X 100
Nmero de nios y nias menores de 5 aos
Adems, se deben especificar las precisiones tcnicas que constituyen los detalles especficos
en torno al clculo de los indicadores.
(*) Porcentaje de nios y nias con desnutricin crnica infantil.
Periodicidad de las Especificar la frecuencia de la produccin del indicador: mensual, bimensual, semestral, anual
mediciones u otro.
Especificar el nombre de la fuente que origina el dato para la medicin del indicador y la
Fuente de datos entidad que la genera. La fuente puede ser: encuesta, censo, registro administrativo, u otro
(directorios, expedientes, reportes, casos de estudio, etc.).
rgano y entidad Se debe indicar cul ser el rgano responsable de la medicin del indicador y la entidad a la
responsable de la que pertenece.
medicin
Adaptado en base a Ministerio de Economa y Finanzas 2015 y CONEVAL, SHCP, SFP 2011
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Ceplan Per
Ceplan2050
Canal Ceplan
T. (511) 211 7800
ceplan@ceplan.gob.pe
www.ceplan.gob.pe
Av. Canaval y Moreyra 480 - Piso 11, San Isidro Ceplan
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FASE DE ANLISIS PROSPECTIVO PARA SECTORES

Aprobado por Resolucin de Presidencia de Consejo Directivo

Gua Metodolgica - Fase de Anlisis Prospectivo para Sectores

Presidente del Consejo de Ministros

Presidente (e) del Consejo Directivo

Director Nacional de Coordinacin y Planeamiento Estratgico

Director (e) Nacional de Prospectiva y Estudios Estratgicos

Director Nacional de Seguimiento y Evaluacin

Centro Nacional de Planeamiento Estratgico

Ilustraciones y cdigos visuales 12

I. Aspectos generales de la Fase de Anlisis Prospectivo 13

II. Actos preparatorios al proceso de planeamiento estratgico 17

III. Fase de Anlisis Prospectivo 21

IV. Contenido y difusin del Documento Prospectivo 75

Vctor Adrin Vargas Espejo

Cepal Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe

Grfico 1 Preguntas de la prospectiva

La prospectiva se nutre de historia y mientras que los hombres

A menudo se buscan medios sin ni siquiera definir los objetivos

El inters por comprender el futuro e influir en l de forma estructurada motiv a investigadores

Grfico 2 Fases del proceso de planeamiento estratgico

Fuente: Ceplan 2014

Objetivo Responsable de su ejecucin

La aprobacin del inicio del proceso de planeamiento estratgico y la constitucin

La Comisin de Planeamiento Estratgico El Equipo Tcnico

B Sensibilizacin a la alta direccin

Objetivo Responsable de su ejecucin

C Capacitacin de funcionarios del sector

Propuesta de contenidos para

D Elaboracin del plan

Objetivo Responsable de su ejecucin Contenido del Plan de trabajo

Definir y ordenar el proceso El responsable de la elaboracin y Fases y etapas del proceso;

E Definicin de los actores y su intervencin

Objetivo Responsable de su ejecucin

Grfico 3 Tipos de actores

Expertos Organizaciones clave

Fuente: Ceplan 2014

Cuadro 1 Proceso para el anlisis prospectivo para sectores

Etapas Pasos Productos

Etapas Pasos Productos

l Su finalidad es: Comprender el sector a partir de su delimitacin temtica,

Proceso para disear el modelo conceptual

> Paso 1: Comprender el sector

Es importante resaltar que el reconocimiento temtico del sector no

> Paso 2: Identificar los componentes

Es un proceso de discusin y Se seleccionan los temas ms Una suma de

Cualquier sesgo podra ocasionar que algn elemento importante del

Grfico 4 Tipos de divisin temtica

> Paso 3: Representar graficamente el modelo conceptual

Se trata de presentar el modelo A travs de mapas mentales, Un esquema que representa al

Grfico 6 Ejemplo de modelo conceptual del Sector Agricultura y Riego

> Paso 4: Describir el modelo conceptual

Se trata de definir cada uno de Se elabora un glosario de trminos Un glosario de trminos de

El glosario de trminos debe incluir el significado, el alcance y los lmites

l Su finalidad es: Identificar y seleccionar las principales fuerzas del entorno

La importancia de la tendencia es que puede condicionar, positiva o

3.2.1. Primer momento: anlisis de los impactos

Proceso para identificar y analizar tendencias

> Paso 1: Escanear las tendencias

Tendencia Grfico 7 Campos bsicos para la exploracin del entorno

(Balbi 2014). Son los

fenmenos que muestran

histricamente del cual