FACULTAD DECIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

FILIAL - AYACUCHO

ASIGNATURA : TALLER DE INVESTIGACION II

DOCENTE : Dr. FLORES AYALA Adalberto Prospero

ALUMNA : FIGUEROA MORALES Miriam Greiss

CICLO : VI

AYACUCHO PER 2017

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

FORMULACIN DEL PROBLEMA

Se ha determinado que el micro y pequeas empresas comercializadoras de

prendas de vestir del Distrito la victoria- Lima Metropolitana se enfrentan
esencialmente a la problemtica de la falta de financiamiento de corto plazo.

La falta de dicho financiamiento afecta la liquidez que les permita a las empresas
disponer del capital de trabajo necesario para llevar a cabo sus actividades
comerciales.

Si no hay financiamiento de corto plazo no hay mercaderas y por tanto no hay

actividad empresarial, as de importante es el financiamiento en las empresas.

Por otro lado estas empresas, tampoco utilizan indicadores como la rotacin de
inventarios, el periodo medio de cobro y otros indicadores relacionados con el
capital de trabajo.

Adems, en el campo de la direccin y gestin financiera estas empresas no son

dirigidas profesionalmente y tampoco hacen uso de la asesora y consultora
especializada, lo que repercute en la falta de polticas, estrategias, tcticas,
procesos, procedimientos, tcnicas y prcticas financieras adecuadas para
alcanzar efectividad.

SISTEMATIZACIN DEL PROBLEMA

En conclusin el problema es el siguiente:

El micro y pequeas empresas comercializadoras de prendas de vestir del Distrito

de la Victoria-Lima Metropolitana son ineficientes e ineficaces en la direccin y
gestin financiera.

Para fines metodolgicos a continuacin se presenta este problema a nivel de

interrogante.

PROBLEMA PRINCIPAL:

De qu manera la direccin y gestin financiera pueden facilitar la obtencin del

financiamiento de corto plazo que necesitan las micro y pequeas empresas
comercializadoras de prendas de vestir del Distrito La Victoria- Lima Metropolitana
para disponer del capital de trabajo de sus actividades y de ese modo superar la
ineficiencia e ineficacia hasta alcanzar la efectividad?
PROBLEMAS SECUNDARIOS:

1. Qu elemento de la direccin financiera facilitar la obtencin de la eficiencia

en las micro y pequeas empresas comercializadoras de prendas de vestir del
Distrito La Victoria - Lima Metropolitana.

2. En base a que elemento de la gestin financiera, los micros y pequeas

empresas comercializadoras de prendas de vestir del Distrito La Victoria - Lima
Metropolitana, pueden disponer de una mejora continua en sus procesos y
procedimientos empresariales?

Marco terico y conceptual

MARCO TERICO

DIRECCIN FINANCIERA

Analizando a Gitman (1986) se determina que para una empresa es fundamental

la disponibilidad de financiamiento a corto plazo para su funcionamiento. El
financiamiento a corto plazo consiste en obligaciones que se espera que venzan
en menos de un ao y que son necesarias para sostener gran parte el capital de
trabajo o los activos circulantes de la empresa, como Efectivo, Cuentas por Cobrar
e Inventarios. El crdito a corto plazo es una deuda que generalmente se
programa para ser reembolsada dentro de un ao ya que generalmente es mejor
pedir prestado sobre una base no garantizada, pues los costos de contabi lizacin
de los prstamos garantizados frecuentemente son altos pero a su vez
representan un respaldo para recuperar. A continuacin se detallan las diferentes
fuentes de financiamiento que pueden ser utilizadas por las empresas:

Fuentes de Financiamiento sin garantas especficas consiste en fondos que

consigue la empresa sin comprometer activos fijos especficos como garanta.

Cuentas por Pagar: Representan el crdito en cuenta abierta que ofrecen los
proveedores a la empresa y que se originan generalmente por la compra de
materia prima. Es una fuente de financiamiento comn a casi todos las empresas
Incluyen todas las transacciones en las cuales se compra mercancas pero no se
firma un documento formal, no se exige a la mayora de los compradores que
pague por la mercanca a la entrega, sino que permite un periodo de espera antes
del pago. En el acto de compra el comprador al aceptar la mercanca conviene en
pagar al proveedor la suma requerida por las condiciones de venta del proveedor,
las condiciones de pago que se ofrecen en tales transacciones, normalmente se
establecen en la factura del proveedor que a menudo acompaa la mercanca.
Pasivos Acumulados: Una segunda fuente de financiamiento espontnea a corto
plazo para una empresa son los pasivos acumulados, estos son obligaciones que
se crean por servicios recibidos que an no han sido pagados, los renglones ms
importantes que acumula una empresa son impuestos y salarios, como los
impuestos son pagos al gobierno la empresa no puede manipular su acumulacin,
sin embargo puede manipular de cierta forma la acumulacin de los salarios.

Lnea de crdito: Es un acuerdo que se celebra entre un banco y un prestatario en

el que se indica el crdito mximo que el banco extender al prestatario durante
un perodo definido.

Convenio de crdito evolvente: consiste en una lnea formal de crdito que es

usada a menudo por grandes empresas y es muy similar a una lnea de crdito
regular. Sin embargo, incluye una caracterstica importante distintiva; el banco
tiene la obligacin legal de cumplir con un contrato de crdito evolvente y recibir
un honorario por compromiso.

Documentos negociables: El documento negociable consiste en una fuente

promisoria sin garantas a corto plazo que emiten empresas de alta reputacin
crediticia y solamente empresas grandes y de incuestionable solidez financiera
pueden emitir documentos negociables.

Anticipo de clientes: Los clientes pueden pagar antes de recibir la totalidad o parte
de la mercanca que tiene intencin de comprar.

Prstamos privados: Pueden obtenerse prstamos sin garanta a corto plazo de

los accionistas de la empresa ya que los que sean adinerados pueden estar
dispuestos a prestar dinero a la empresa para sacarla delante de una crisis.

Las fuentes de financiamiento pueden ser tambin:

Fuentes de Financiamiento con garantas especficas y consiste en que el

prestamista exige una garanta colateral que muy comnmente tiene la forma de
un activo tangible tal como cuentas por cobrar o inventario. Adems el prestamista
obtiene participacin de garanta a travs de la legalizacin de un convenio de
garanta. Y se utilizan normalmente tres tipos principales de participacin de
garanta en prstamos a corto plazo con garanta los cuales son: Gravamen
abierto, Recibos de depsito y Prstamos con certificado de depsito.

El financiamiento por medio de las cuentas por cobrar implica ya sea la cesin de
las cuentas por cobrar en garanta (pignoracin) o la venta de las cuentas por
cobrar (factoraje).
Pignoracin de cuentas por cobrar: La cesin de la cuentas por cobrar en garanta
se caracteriza por el hecho de que el prestamista no solamente tiene derechos
sobre las cuentas por cobrar sino que tambin tiene recurso legal hacia el
prestatario.

Factorizacin de cuentas por cobrar (Factoring): Diccionario de Economa y

Administracin: define el factoraje como la venta de las cuentas por cobrar. Una
empresa puede convertir sus facturas en dinero cedindole sus derechos a un
Factor o a una Sociedad de Factoring, la cual descuenta o anticipa el importe a la
empresa una vez deducidos los intereses.

Gravamen abierto: Proporciona a la institucin de prstamo un gravamen contra

los inventarios del prestatario, sin embargo el prestatario tendr la libertad de
vender los inventarios, y de tal forma el valor de la garanta colateral podr verse
reducido por debajo del nivel que exista cuando se concedi el prstamo.

Recibos de fideicomiso: Es un instrumento que reconoce que los bienes se

mantiene en fideicomiso para el prestamista en cual firma y entrega un recibo de
fideicomiso por los bienes. Estos pueden ser almacenados en un almacn pblico
o mantenerse en las instalaciones del prestatario.

Recibos de almacenamiento (Certificados de depsito): Representa otra forma de

usar el inventario como garanta colateral. Consiste en un convenio en virtud del
cual el prestamista emplea una tercera parte para que ejerza el control sobre el
inventario del prestatario y para que acte como agente del prestamista.

Garanta de acciones y bonos: Las acciones y ciertos tipos de bonos que se

emiten al portador se pueden ceder como garanta para un prstamo adems es
natural que el prestamista est interesado en aceptar como garanta las acciones
y bonos que tengan un mercado fcil y un precio estableen el mercado. Pueden
emitirse acciones con prima y bajo la par y otros tipos de bonos: bonos de deuda,
subordinados, hipotecarios y bajo descuento entre otros.

Prstamos con codeudor: Los prstamos con fiadores originan cuando un tercero
firma como fiador para garantizar el prstamo donde si el prestatario no cumple el
fiador es responsable por el prstamo y debe garantizar una adecuada solidez
financiera.

Analizando Gitman (1986), la rotacin de Inventarios es el indicador que permite

saber el nmero de veces en que el inventario es realizado en un periodo
determinado. Permite identificar cuantas veces el inventario se convierte en dinero
o en cuentas por cobrar (se ha vendido). La rotacin de inventarios se determina
dividiendo el costo de las mercancas vendidas en el periodo entre el promedio de
inventarios durante el periodo. (Costo mercancas vendidas/Promedio inventarios)
= N veces. Ejemplo: Supongamos un costo de mercancas en el ao 2006 de
$60.000.000 y un promedio de inventarios en el 2006 de $10.000.000, entonces
60.000.000/10.000.000 = 6. Esto quiere decir, que la rotacin del inventario
durante el 2006, fue de 6 veces, o dicho de otra forma: los inventarios se
vendieron o rotaron cada dos meses (12/6). Las mercancas permanecieron 2
meses en el almacn antes de ser vendidas. El costo de las mercancas es el
mismo Costo de venta, que corresponde al costo de las mercancas que se
vendieron en el periodo en anlisis. Para determinar el promedio de inventarios, se
suman los saldos de cada mes y se divide por el nmero de meses, que si
estamos hablando de un ao ser 12. Otra forma no tan exacta de determinar el
inventario promedio, es sumar el saldo inicial con el saldo final y dividirlo por 2. La
rotacin de inventarios es importante porque determina el tiempo que tarda en
realizarse el inventario, es decir, en venderse. Entre ms alta sea la rotacin
significa que las mercancas permanecen menos tiempo en el almacn, lo que es
consecuencia de una buena administracin y gestin de los inventarios. Entre
menor sea el tiempo de estancia de las mercancas en almacn, menor ser el
Capital de trabajo invertido en los inventarios. Una empresa que venda sus
inventarios en un mes, requerir ms recursos que una empresa que venda sus
inventarios en una semana. Cualquier recurso inmovilizado que tenga la empresa
sin necesidad, es un costo adicional para la empresa. Tener inventarios que no
rotan, que casi no se venden, es un factor negativo para las finanzas de la
empresa. No es rentable mantener un producto en bodega durante un mes o ms.
La rotacin de inventarios ser mas adecuada entre mas se aleje de 1. Una
rotacin de 360 significa que los inventarios se venden diariamente, lo cual debe
ser un objetivo de toda empresa. Lo ideal sera lograr lo que se conoce como
inventarios cero, donde en bodega slo se tenga lo necesario para cubrir los
pedidos de los clientes y de esa forma no tener recursos ociosos representados en
inventarios que no rotan o que lo hacen muy lentamente (justo a tiempo). Las
polticas de inventarios de la empresa deben conducir a conseguir una alta
rotacin de inventarios, para as lograr maximizar la utilizacin de los recursos
disponibles.

Interpretando a Gitman (1986), en relacin con el exigible- Cuentas por Cobrar

Comerciales- deudas por cobrar a clientes, se debe tener en cuenta que la
rotacin de cartera es un indicador financiero que determina el tiempo en que las
cuentas por cobrar toman en convertirse en efectivo, o en otras palabras, es el
tiempo que la empresa toma en cobrar la cartera a sus clientes. Para el clculo de
la rotacin de cartera se toma el valor de las ventas a crdito en un periodo
determinado y se divide por el promedio de las cuentas por cobrar en el mismo
periodo: Ventas a crdito/Promedio cuentas por cobrar. Las ventas a crdito son la
sumatoria de todas las ventas a crdito que se hicieron en un periodo o ejercicio.
El promedio de cuentas por cobrar se determina por lo general, sumando los
saldos al inicio del periodo y el saldo al finalizar el periodo y luego dividiendo por
dos. Supongamos una empresa X que en el 2006 realiz ventas a crdito por
30.000.000. Al iniciar el 2006 tena un saldo en cartera de 1.000.000 y al finalizar
el 2006 su saldo en cartera era de 2.000.000. Luego su rotacin de cartera es
30.000.000/((1.000.000+2.000.000/)2) = 30.000.000/1.5000 = 20. Quiere decir
esto que la rotacin de cartera para esta empresa es de 20. Luego, si dividimos
360 en 20 tendremos que la empresa rota su cartera cada 18 das (360/20 = 18).

La empresa tarda 18 das en recuperar su cartera, lo cual se puede interpretar

como eficiente el manejo que le estn dando a su cartera. La Importancia de un
manejo eficiente de la cartera, es una de las variables ms importantes que tiene
una empresa para administrar su capital de trabajo. De la eficiencia como
administre la cartera, el capital de trabajo y la liquidez de la empresa mejoran o
empeoran. Las ventas a crdito implica que la empresa inmovilice una importante
parte de sus recursos, pues est financiando con sus recursos a los clientes, y en
muchas ocasiones, la empresa no cobra intereses a sus clientes por el hecho de
venderles a crdito, por lo que vender a crdito es una inversin de recursos con
cero rentabilidad. La gestin de cartera debe ser una poltica de primer orden en la
empresa. De la eficiencia con que se administre depende el aprovechamiento de
los recursos de la empresa. La rotacin de cartera debe ser ms acelerada que la
rotacin de cuentas por pagar, o al menos igual. No se puede considerar que
mientras a los clientes se les da crditos a 30 das, los proveedores slo den
crdito a 15 das; de suceder as, se estara en una desventaja financiera puesto
que mientras la empresa financia a sus clientes, debe pagar al contado o a muy
corto plazo a sus proveedores. El hecho de tener recursos acumulados en cartera,
implica que la empresa para poder operar o pagar su proveedores debe recurrir a
financiacin externa que trae consigo una alto costo financiero, razn por la cual la
gestin de la cartera debe ser coherente con la gestin de las cuentas por cobrar,
o la poltica de clientes debe ser ms favorable o cuanto menos igual que la
poltica de proveedores.

Interpretando a Ross (2000), las micro y pequeas empresas como parte de la

direccin financiera deben considerar la planeacin financiera y las finanzas a
corto plazo y tambin el financiamiento a largo plazo. En el caso de empresas
comercializadoras de prendas de vestir la preocupacin antes que del largo plazo,
debe ser por el corto plazo, es decir el financiamiento para el capital de trabajo
necesario para disponer de los recursos y poder desarrollar el giro o actividad en
las condiciones ms adecuadas. Especficamente la preocupacin esta por la
disponibilidad del efectivo, administracin del crdito, el estoque amiento de
mercaderas y otros aspectos relacionados.

Interpretando a Gitman (1986), la direccin financiera se refiere al diseo de las

polticas financieras de las micro y pequeas empresas, es decir polticas sobre la
bsqueda de las fuentes de financiamiento (endeudamiento), para poder utilizarlas
en el capital de trabajo y bienes de capital (inversiones) que necesita este tipo de
entidades; asimismo la preocupacin va por la bsqueda de la rentabilidad y la
identificacin de medidas para minimizar el riesgo para estar en mejores
condiciones de competir.

Segn Bellido (1989), dirigir financieramente una empresa es analizar y resolver

los problemas relacionados con las decisiones de inversin en la empresa,
tomando como punto de partida la propia empresa y el mercado, en concreto los
mercados de activos reales y financieros, y todo ello con el objetivo de maximizar
el valor de mercado de la empresa.

Concordamos con Collazos (2000), cuando indica que la direccin financiera est
referida a disponer de una visin avanzada de las finanzas en ambiente de riesgo.

Para Fernndez (1999) y Van Horne (1995), dirigir financieramente una empresa
es disponer las destrezas y competencias en la toma de decisiones de inversin y
financiacin en situaciones de riesgo; para ello se analizan los principales riesgos
de la empresa y su cobertura, anlisis de los problemas de agencia y gobierno
corporativo, opciones reales, etc.

De acuerdo con Weston (1990), la direccin financiera comprende la teora

contractual y gobierno de las finanzas empresariales. Asimismo es la valoracin
de proyectos con opciones reales. Es la valoracin de la estructura de capital de la
empresa a travs de sus derechos contingentes. Anlisis y gestin de los
principales riesgos de la empresa.

GESTIN FINANCIERA

Segn Gitman (1986), la gestin financiera comprende la concrecin de las

polticas financieras, mediante la aplicacin de estrategias, tcticas, procesos,
procedimientos, tcnicas y prcticas financieras adecuadas para el manejo
efectivo de los recursos financieros.

Para el instituto de Investigacin El Pacfico (2004), la gestin financiera es

administrar y proporcionar servicios financieros para el cumplimiento de la gestin
institucional, proveer informacin financiera para la toma de decisiones, realizar el
seguimiento y control de la recaudacin de los ingresos de autogestin.
Rodrguez (1997), coincide con Weston (1990), cuando indica que la gestin
financiera comprende la formulacin de normas y polticas internas para la
administracin desconcentrada de recursos financieros; elaboracin, en
coordinacin con el Proceso de Gestin de Planificacin, de la proforma
presupuestaria institucional; la ejecucin del presupuesto institucional;
proporcionar servicios financieros; realizar el seguimiento y control de las
recaudaciones de los ingresos de autogestin; determinar requerimientos y su
alcance para la contratacin de servicios tercer izados, verificar el cumplimiento de
los contratos tercer izados, y recibir los productos elaborados mediante esta
modalidad, en el mbito de su competencia.

Interpretando a Ross (2000) y Flores (2004-b), la gestin financiera tiene que ver
con la obtencin de los recursos, pero tambin con su buen manejo. La clave
consiste en cmo se definen y distribuyen las tareas, cmo se definen los vnculos
administrativos entre las unidades y qu prcticas se establecen. Se deben crear
los medios para monitorear las fortalezas y debilidades de las estructuras y
procesos. Al mismo tiempo, hay que tomar en cuenta las limitaciones culturales e
histricas que influyen sobre las administraciones nacionales.

Para Bellido (1989) y Van Horne (1995), la gestin financiera no se puede

entender separada de la gestin de la administracin y menos de la gestin
econmica. Ello porque lo financiero es prcticamente el soporte que valida la
lgica en lo empresarial o de negocio de las empresas en sus respectivos
enclaves. Pensemos que para lograr cumplir con los objetivos sociales les ser
necesario garantizar la estabilidad financiera. De la misma manera la toma de
decisiones concernientes meramente a la gestin financiera de una u otra forma,
directa o indirectamente, a corto o a largo plazo, influye en las situaciones
generales de estas empresas. La gestin financiera es un proceso que involucra
los ingresos y egresos atribuibles a la realizacin del manejo racional del dinero, y
en consecuencia la rentabilidad (financiera) generada por l mismo. Esto nos
permite definir el objetivo bsico de la gestin financiera desde dos elementos. La
de generar recursos o ingresos (generacin de ingresos) incluyendo los aportados
por los asociados. Y en segundo lugar la eficiencia y eficacia (esfuerzos y
exigencias) en el control de los recursos financieros para obtener niveles de
aceptables y satisfactorios en su manejo. El primer elemento recoge aspectos
propios del crecimiento de las empresas que se dilucid a partir de la crisis
financiera de inicios de los 80s, y en una segunda etapa con apertura a terceros
no asociados en los 90s. Las discusiones en torno de ste tema coloc en
controversia a algunos consejos de administracin frente a las gerencias
generales de varias de las organizaciones analizadas. Esto en el sentido de cul
era la forma ms acorde y en qu mercados se deba captar y colocar recursos
financieros. Con el segundo elemento no se plantearon discusiones en relacin
con los esfuerzos y exigencias en el manejo del dinero. Esto es indiscutible y
reforzado en ste contexto por una buena gestin de administracin. Hubo si
puntos de vista encontrados sobre el manejo de los niveles de rentabilidad y sus
incidencias en el propsito empresarial (corregir el desequilibrio del poder del
mercado). Las tasa de inters para las colocaciones de dinero en entidades
asociadas y terceros versus la maximizacin de la utilidad en su colocacin; la
relacin del costo del crdito versus el cumplimiento del propsito empresarial.

Micro y pequeas empresas comercializadoras de prendas de vestir

La Ley 28015[1]tiene por objeto la promocin de la competitividad, formalizacin y

desarrollo de las micro y pequeas empresas, para incrementar el empleo
sostenible, su productividad y rentabilidad, su contribucin al Producto Bruto
Interno, la ampliacin del mercado interno y las exportaciones, y su contribucin a
la recaudacin tributaria.

Interpretando a Abad (1989), Bahamonde (2000) y Rodrguez (1997), las

pequeas y medianas empresas, son unidades econmicas constituidas por una
persona natural o jurdica, bajo cualquier forma de organizacin o gestin
empresarial contemplada en la legislacin vigente, que tiene como objeto
desarrollar actividades de extraccin, transformacin, produccin, comercializacin
de bienes o prestacin de servicios. Estas empresas pueden alcanzar eficiencia y
efectividad si disponen de una adecuada direccin y gestin financieras para sus
fuentes de financiamiento e inversiones.

Analizando a Figueroa (2000) las pequeas y medianas empresas pueden

definirse como entidades que operando en forma organizada utilizan sus
conocimientos y recursos para elaborar productos o prestar servicios que
suministran a terceros, en la mayora de los casos mediante lucro o ganancia.
Estas empresas deben reunir las siguientes caractersticas concurrentes: El
nmero total de trabajadores: En el caso de microempresa abarca de uno a diez
trabajadores; la pequea empresa abarca de 1 hasta cincuenta trabajadores;
niveles de ventas anuales: La microempresa dicho nivel ser hasta el mximo de
150 UIT; la pequea empresa de 150 a 850 UIT. Los niveles de ventas sern
posibles de alcanzar y superar, si se cuenta con una adecuada direccin y gestin
financieras para concretar los ingresos y egresos que tenga que llevar a cabo
cada micro y pequea empresa.

Segn Daz y Jungbluth (1999) es necesario que el micro y pequeas empresas

dispongan de mecanismos de facilitacin y promocin de acceso a los mercados:
la asociatividad empresarial, las compras estatales, la comercializacin, la
promocin de exportaciones y la informacin sobre este tipo de empresas; todo lo
cual puede encaminarse positivamente con una adecuada direccin y gestin
financiera.

Estamos de acuerdo con Flores (2004-a) y Instituto de Investigacin el pacfico

(2002), cuando establecen que el Estado debe impulsar la modernizacin
tecnolgica del tejido empresarial de estas empresas y el desarrollo del mercado
de servicios tecnolgicos como elementos de soporte de un sistema nacional de
innovacin continua. El Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa CONCYTEC-
debera promover, articular y operatividad la investigacin e innovacin
tecnolgica entre las Universidades y Centros de Investigacin con este tipo de
empresas.

De acuerdo con el Instituto de Investigacin el Pacfico (2004) y Flores (2004-b) el

estado debe promover el acceso de los micros y pequeas empresas al mercado
financiero y al mercado de capitales, fomentando la expansin, solidez y
descentralizacin de dichos mercados. El Estado promueve el fortalecimiento de
las instituciones de micro finanzas supervisadas por la Superintendencia de Banca
y Seguros. El Estado, a travs de la Corporacin Financiera de Desarrollo
COFIDE- promueve y articula ntegramente el financiamiento, diversificando,
descentralizando e incrementando la cobertura de la oferta de servicios del
mercado financiero y de capitales en beneficios de estas empresas.

De acuerdo con la Ley 28015, el Estado fomenta la formalizacin de estas

empresas a travs de la simplificacin de los diversos procedimientos de registro,
supervisin, inscripcin y verificacin posterior. La Municipalidad, en un plazo no
mayor de siete (7) das hbiles, otorga en un solo acto la licencia de
funcionamiento provisional previa conformidad de la zonificacin y compatibilidad
de uso correspondiente.

De acuerdo con la Ley 28015, el rgimen tributario de estas empresas facilitar la

tributacin de modo que permita que un mayor nmero de contribuyentes se
incorpore a la formalidad. Para estos efectos el Estado debe promover campaas
de difusin sobre el rgimen tributario y la SUNAT deber adoptar las medidas
tcnicas, normativas, operativas y administrativas, necesarias para fortalecer y
cumplir su rol de entidad administradora, recaudadora y fiscalizadora de los
tributos de este tipo de empresas.

Mediante la Ley 28015, se crea un rgimen laboral especial dirigido a fomentar la

formalizacin y desarrollo de las microempresas. Las pequeas deben aplicar el
rgimen laboral comn.
Interpretando a Gitman (1986) y Van Horne (1980), para que las micro y pequeas
empresas puedan alcanzar competitividad, formalizacin y desarrollo; incrementar
el empleo sostenible, su productividad y rentabilidad, su contribucin al Producto
Bruto Interno, la ampliacin del mercado interno y las exportaciones, y su
contribucin a la recaudacin tributaria; tienen que disponer de una gestin
empresarial efectiva, de lo contrario siempre estarn en un crculo vicioso que no
les permite crecer ni desarrollarse.

Analizando a Figueroa (2004), el autor coincide con la opinin de Gross Herbert

(2000) que opina que el primer deber gerente o administrador de una micro y
pequea empresa consiste en crear, y luego dirigir, toda una serie de relaciones
entre su empresa y sus trabajadores, proveedores, bancos y clientes. El primer
paso para la creacin de las relaciones deseadas consiste en establecer objetivos,
tratando esos objetivos que desea establecer con aquellas personas que debern
alcanzarlos. Al fijarse estos objetivos debe ser de tal forma que pueda enfocarse el
resultado en trminos mensurables. Cualquier modificacin en ellos debe contar
con los medios apropiados. Finalmente es necesario ponerlos a prueba
continuamente ya que su intencin en determinado momento, puede no ser
factible de alcanzarlo.

Segn Bellido (1989) y Castin (1996), la organizacin de la micro y pequea

empresa tpica se suele establecer en funcin de las circunstancias. El propietario
es el motor principal. La mayora de las cosas que hay que hacer o son hechas
por el mismo o bajo su directo control. Esto es cierto en los primeros aos de vida
de la empresa. Es de esperar que una persona empeada en esta tarea no tenga
que aplicar probados principios de organizacin a su negocio, cuando sean
necesarios debido a la expansin del mismo y, en este sentido se llega a un punto
que exceda las posibilidades de cualquiera para dirigirlo. En cualquier caso, en
toda pequea y mediana empresa, llega un momento en que propietario o gerente
tiene que delegar la responsabilidad de las decisiones en alguna otra persona. Es
en ese punto cuando empieza a poner en prctica lo que se llama organizacin.

Entrelazando ideas, se puede indicar que la gestin efectiva de las micro y

pequeas empresas se realiza en el marco de la planeacin, organizacin,
integracin de los recursos, direccin y gestin financiera, al respecto Koontz &
O"Donnell (2004), indica que la planeacin incluye la seleccin de objetivos,
estrategias, polticas, programas y procedimientos. La planeacin, es por tanto,
toma de decisiones, porque incluye la eleccin de una entre varias alternativas. La
organizacin incluye el establecimiento de una estructura organizacional y
funcional, a travs de la determinacin de las actividades requeridas para alcanzar
las metas de la empresa y de cada una de sus partes, el agrupamiento de estas
actividades, la asignacin de tales grupos de actividades a un jefe, la delegacin
de autoridad para llevarlas a cabo y la provisin de los medios para la
coordinacin horizontal y vertical de las relaciones de informacin y de autoridad
dentro de la estructura de la organizacin. Algunas veces todos estos factores son
incluidos en el trmino estructura organizacional, otras veces de les denomina
relaciones de autoridad administrativa. En cualquier, caso, la totalidad de tales
actividades y las relaciones de autoridad son lo que constituyen la funcin de
organizacin. La integracin es la provisin de personal a los puestos
proporcionados por la estructura organizacional. Por tanto requiere de la definicin
de la fuerza de trabajo que ser necesaria para alcanzar los objetivos, e incluye el
inventariar, evaluar y seleccionar a los candidatos adecuados para tales puestos;
el compensar y el entrenar o de otra forma el desarrollar tanto a los candidatos
como a las personas que ya ocupan sus puestos en la organizacin para que
alcancen los objetivos y tareas de una forma efectiva. En relacin con la direccin
y el liderazgo, un autor como Terry (2004) dice que aunque esta funcin parece
sencilla, los mtodos de direccin y liderazgo pueden ser de una extraordinaria
complejidad. Los jefes inculcan en sus trabajos una clara apreciacin de las
tradiciones, objetivos y polticas de las instituciones. Los trabajadores se
familiarizan con la estructura de la organizacin, con las relaciones
interdepartamentales de actividades y personalidades, y con sus deberes y
autoridad.

Una vez que los trabajadores han sido orientados, el jefe tiene una continua
responsabilidad para aclararles sus asignaciones, para guiarlos hacia el
mejoramiento de la ejecucin y desempeo de sus tareas y para motivarlos a
trabajar con celo y confianza. Existe una coincidencia entre la opinin de Koontz &
ODonnell (2004) y Porter (1997), cuando se refieren al control como parte del
proceso de gestin efectiva, al respecto indican que el control, es la evaluacin y
correccin de las actividades de los subordinados para asegurarse de que lo que
se realiza se ajusta a los planes. De ese modo mide el desempeo en relacin con
las metas y proyectos, muestra donde existen desviaciones negativas y al poner
en movimiento las acciones necesarias para corregir tales desviaciones,
contribuye a asegurar el cumplimiento de los planes. Aunque la planeacin debe
preceder al control, los planes no se logran por s mismos. El plan gua al jefe para
que en el momento oportuno aplique los recursos que sern necesarios para
lograr metas especficas. Entonces las actividades son medidas para determinar si
se ajustan a la accin planeada

Interpretando a Johnson y Scholes (1999), as como es relevante la gestin

efectiva para permanecer en el mercado y alcanzar competitividad, tambin lo es
el control efectivo aplicado al uso racional de los recursos que utilizan las
pequeas y medianas empresas. El Control es el proceso puntual y continuo que
tiene por objeto comprobar si la programacin y gestin de las pequeas y
medianas empresas, ejecutada por la gerencia se ha efectuado de conformidad a
lo planificado y alcanzado los objetivos programados. El control es puntual,
cuando se aplica eventualmente a ciertas reas, funciones, actividades o
personas. El control es continuo cuando se aplica permanentemente. Comprende
al control previo, concurrente y posterior. El control es efectivo, cuando no
entorpece las funciones administrativas y operativas de la gerencia de las
pequeas y medianas empresas y adems cuando se toman en cuenta las
sugerencias y recomendaciones de los rganos responsables del mismo y cuando
se aplican las medidas correctivas necesarias para optimizar la gestin
empresarial.

Interpretando a Andrade(1999), determinamos la siguiente teora: El control

efectivo consiste en evaluar un conjunto de proposiciones financieras, econmicas
y sociales, con la finalidad de determinar si las metas, objetivos, polticas,
estrategias, presupuestos, programas y proyectos de inversin emanados de la
gestin se estn cumpliendo de acuerdo a lo previsto.

Para Bahamonde (2000), el control efectivo, es el proceso de comprobaci n

destinado a determinar si se siguen o no los planes, si se estn haciendo o no
progresos para la consecucin de los objetivos propuestos y el proceso de
actuacin, si fuese preciso, para corregir cualquier desviacin. Control efectivo es
el plan de organizacin y el conjunto de mtodos y procedimientos que sirven para
ayudar a la direccin en el mejor desempeo de sus funciones.

De acuerdo con el COSO[2]los sistemas de control interno funcionan a distintos

niveles de efectividad. De la misma forma, un sistema determinado puede
funcionar de manera diferente en momentos distintos. Cuando un sistema de
control alcanza el estndar a continuacin, puede considerarse un sistema
efectivo. El control puede considerarse efectivo si: i) Se estn logrando los
objetivos operacionales de la entidad; ii) Disponen de informacin adecuada hasta
el punto de lograr los objetivos operacionales de la entidad; iii) Si se prepara de
forma razonable la informacin financiera, econmica y patrimonial de la entidad;
y, iv) Si se cumplen las leyes y normas aplicables. Para el COSO, mientras que el
control es un proceso, su eficacia es un estado o condicin del proceso en un
momento dado, el mismo que al superar los estndares establecidos facilita la
efectividad de la gestin empresarial. La determinacin de si un sistema de control
es efectivo o no y su influencia en la efectividad de la gestin de las pequeas y
medianas empresas constituye una toma de postura subjetiva que resulta del
anlisis de si estn presentes y funcionando eficazmente los cinco componentes:
entorno de control, evaluacin de riesgos, actividades de control, informacin y
comunicacin y supervisin. Su funcionamiento eficaz proporciona un grado de
seguridad razonable de que una o ms de las categoras de objetivos establecidos
va a cumplirse. Por consiguiente, estos componentes tambin son criterios para
determinar si el control interno es eficaz.

Interpretando a Ross (1995), la gestin empresarial est relacionada al

cumplimiento de las acciones, polticas, metas, objetivos, misin y visin de la
empresa; tal como lo establece la gestin empresarial moderna. La gestin eficaz,
es el proceso emprendido por una o ms personas para coordinar las actividades
laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad
que una persona no podra alcanzar por si sola. En este marco entra en juego la
competitividad, que se define como la medida en que una empresa, bajo
condiciones de mercado libre es capaz de producir bienes y servicios que superen
la prueba de los mercados, manteniendo o expandiendo al mismo tiempo las
rentas reales de sus empleados y socios. Tambin en este marco se concibe la
calidad, que es la totalidad de los rasgos y las caractersticas de un producto o
servicio que refieren a su capacidad de satisfacer necesidades expresadas o
implcitas. Gestin eficaz, es el conjunto de acciones que permiten obtener el
mximo rendimiento de las actividades que desarrolla la empresa. Gestin eficaz,
es hacer que los miembros de una empresa trabajen juntos con mayor
productividad, que disfruten de su trabajo, que desarrollen sus destrezas y
habilidades y que sean buenos representantes de la empresa, presenta un gran
reto para los directivos de la misma.[3]

Efectividad empresarial

Interpretando a Stoner (2000), la efectividad de las micro y pequeas empresas

est referida a la eficiencia, eficacia y economa en el proceso financiero de estas
empresas. Efectivizar, es trazarse planes y lograr los objetivos deseados a pesar
de todas las circunstancias. Es lograr el desarrollo pleno de las potencialidades de
los directivos, propietarios, gerentes, trabajadores y comunidad. Las micro y
pequeas empresas deben desplegar efectividad en sus procesos internos, con el
fin de lograr que ellos reflejen o produzcan la calidad que el cliente desee.

Johnson (1999) y Gitman (1986), establecen que la Eficiencia, est referida a la

relacin existente entre los bienes o servicios producidos o entregados y los
recursos utilizados para ese fin (productividad), en comparacin con un estndar
de desempeo establecido; mientras que la Efectividad, se refiere al grado en el
cual una entidad, logra sus objetivos y metas u otros beneficios que pretendan
alcanzarse, previstos en la legislacin o fijados por otra autoridad; y la Economa,
est relacionada con los trminos y condiciones bajo los cuales las entidades
adquieren recursos, sean stos financieros, humanos, fsicos o tecnolgicos
(sistemas de informacin computarizada), obteniendo la cantidad requerida, al
nivel razonable de calidad, en la oportunidad y lugar apropiado y, al mejor costo
posible.

Marco conceptual

TOMA DE DECISIONES FINANCIERAS EFECTIVAS:

Los propietarios, gerentes y/o funcionarios de las micro y pequeas empresas

deben decidir que bienes (corrientes o de capital) deben comprar y la forma como
se debe financiar dichas adquisiciones. Las decisiones de inversin en activos
dependen de dos factores: las tasas de retorno esperadas y el riesgo. Para poder
estimar los rendimientos esperados de un proyecto, programa o actividad se
realizan anlisis detallados sobre las previsiones de ingresos potenciales, gastos y
beneficios esperados de la inversin. El riesgo depende de la incertidumbre que
tenga la entidad respecto a los beneficios anuales que pueda obtener. Las
decisiones financieras dependen del tipo de contrato financiero que minimice los
costos financieros para la entidad. Al igual que ocurre con las decisiones de
inversin en activos, los costos financieros se expresan en funcin de la tasa de
inters anual.

DECISIONES DE FINANCIAMIENTO:

Segn Weston (1990), la financiacin del capital financiero de una entidad, puede
ser a corto, mediano o a largo plazo. La emisin de deuda a corto plazo debe
amortizarse en menos de un ao. Los prstamos concedidos por bancos son el
ejemplo ms frecuente de deudas a corto plazo. Estas lneas de crdito no suelen
estar respaldadas por una garanta. Los bancos tambin ofrecen prstamos a dos
o tres aos, pero stos suelen estar avalados por los inventarios o los activos
exigibles de la entidad si no se devuelven en el plazo determinado. Existen otros
tres tipos de financiacin a corto plazo, que son los pagars, las pignoraciones y el
factoring. Los pagars son una deuda emitida por una empresa que tiene un plazo
de vencimiento inferior al ao. Slo los emiten grandes empresas, financieramente
solventes, y tienen un costo en inters ligeramente inferior al de los prstamos
bancarios concedidos para las inversiones con menores riesgos. La pignoracin y
el factoring son utilizados por empresas ms pequeas con menor solidez
financiera. El factoring es la venta fsica de las cuentas a cobrar de clientes o
usuarios. La pignoracin es un prstamo garantizado con las cuentas a cobrar a
clientes de la empresa. Dado que comportan un mayor riesgo, la pignoracin y el
factoring obligan a la entidad a pagar mayores intereses que los que se pagan por
los pagars. Normalmente, la financiacin a largo plazo se lleva a cabo mediante
la emisin de bonos o mediante arrendamientos con opcin de compra.

Los bonos que no estn avalados por algn activo se suelen denominar
obligaciones. Dado el riesgo que comportan, las obligaciones implican una mayor
tasa de rendimiento. Las emisiones de bonos garantizados implican que stos
estn avalados por algn activo, por lo que rinden menores intereses. El
arrendamiento con opcin de compra es parecido a la emisin de una deuda, con
la diferencia de que el ttulo de propiedad del activo no se cede a la empresa que
efecta el arrendamiento. Este tipo de financiacin est aumentando gracias a sus
mayores ventajas impositivas, que no poseen los dems medios de financiacin.
En algunas ocasiones, la emisin de bonos a largo plazo permite al comprador
adquirir posteriormente acciones ordinarias de la empresa. Estos bonos
convertibles permiten que el poseedor de los bonos los intercambie por un
determinado nmero de acciones ordinarias. Algunas obligaciones permiten que el
poseedor de los bonos compre acciones ordinarias a un precio inferior. Desde el
punto de vista de la empresa, los bonos convertibles dan lugar, a su vencimiento,
a una ampliacin de capital, mientras que las obligaciones preferentes seguirn
siendo una deuda pero tambin supondrn una ampliacin de capital en el futuro.
Las acciones preferentes son, de alguna manera, parecidas a los bonos. Se
venden con un determinado valor (a la par), se paga una cantidad determinada
anualmente y, en caso de quiebra, otorgan el derecho de acudir a la liquidacin de
los activos por delante de los propietarios de acciones ordinarias. En otros
aspectos son anlogas a las acciones ordinarias: no hay que pagar dividendos si
la empresa no tiene suficiente efectivo, y los dividendos que se pagan pueden ser
mayores en caso de que los beneficios de la empresa aumenten. Por su parte, los
bonos rinden un cupn fijo y obligatorio todos los aos.

Los autnticos propietarios de una empresa son los tenedores de acciones

ordinarias; reciben la totalidad de los beneficios, descontados los pagos de
intereses de las deudas y el pago de dividendos a las acciones preferentes. Estos
beneficios se distribuyen de dos formas: como efectivo, en forma de dividendos a
los accionistas, y como incremento del valor de las acciones ordinarias. Este
aumento (o disminucin) del precio de las acciones ordinarias puede tener dos
causas: 1) La reinversin de los beneficios, para aumentar el crecimiento de la
empresa o permitir el logro de otros objetivos, aumenta el valor total de los activos
de la empresa, y por tanto, el valor de sus acciones. Si, por ejemplo, se retiene
una determinada cuanta de los ingresos por cada accin de la empresa, el valor
de cada accin debe aumentar en la misma cuanta. 2) El cambio en las
expectativas de los accionistas sobre los beneficios potenciales futuros de la
empresa har que el precio de las acciones vare. El rendimiento obtenido por un
accionista viene dado por el dividendo percibido ms las ganancias (prdidas) del
valor de las acciones. Lo concreto en todo esto, es que en cada acto que se
realice en relacin con el financiamiento a corto o largo plazo, lo que se debe
hacer es tomar las decisiones financieros ms efectivas, de modo que esto se
refleje en el desarrollo de la entidad en particular, para tener la mxima
productividad y competitividad.

DECISIONES DE INVERSIN:

Gitman (1986), Van Horne (1995) y Mrquez (2005), coinciden cuando indican que
tcnicamente, las inversiones son gastos para aumentar la riqueza futura y
posibilitar el crecimiento de la produccin de una entidad. La materializacin de la
inversin depende de las decisiones del agente econmico que la realice.

La definicin de cules son los factores determinantes del nivel de inversin es

una de las cuestiones ms polmicas de las finanzas y es all donde debe trabajar
el tecnicismo y el buen olfato para tomar las decisiones financieras que ms
convengan para el desarrollo de la entidad y el sector pblico nacional.

Segn Brealey (1998), la denominada 'teora del acelerador' vincula el nivel de

inversin anual a los cambios necesarios en la estructura del capital de una
entidad debidos a los cambios en la produccin. Otro planteamiento, es la 'teora
neoclsica de la inversin', se centra en el estudio de la fijacin del equilibrio del
stock de capitales en funcin de variables como el nivel de actividad, los precios
de los bienes o servicios finales, los costos de los bienes de capital y el costo de
oportunidad del capital (determinado por el tipo de inters que podra haberse
obtenido invirtiendo el mismo dinero en activos financieros). El nivel de inversin
estar determinado por el deseo de eliminar la diferencia entre el stock de capital
disponible y el deseado para unos valores fijos de las variables que determinan
este ltimo. Las variables que determinan este nivel de capital cambian de modo
constante, y en tanto la inversin puede realizarse a lo largo de varios aos, la
interpretacin de las variaciones pasadas en el nivel de inversin y en las
variables determinantes de sta resulta una interpretacin muy compleja. Otros
planteamientos subrayan la importancia de las expectativas de la entidad y la de la
incertidumbre asociada con cualquier inversin; otras teoras se centran en las
necesidades de liquidez de la entidad. Todas estas teoras no se excluyen entre
s; puesto que las entidades varan sus ritmos de inversin, as como la cuanta de
sta, el anlisis de los determinantes de la inversin depende de cundo y en qu
circunstancias se tomen las decisiones financieras en las entidades

PRODUCTIVIDAD:
Productividad, es la relacin entre produccin final y factores productivos (capital y
trabajo) utilizados en la produccin de bienes y servicios. De un modo general, la
productividad se refiere a la que genera el trabajo: la produccin por cada
trabajador, la produccin por cada hora trabajada, o cualquier otro tipo de
indicador de la produccin en funcin del factor trabajo. Lo habitual es que la
produccin se calcule utilizando nmeros ndices (relacionados, por ejemplo, con
la produccin y las horas trabajadas), y ello permite averiguar la tasa en que vara
la productividad. Los datos ms fiables en este sentido provienen de la industria,
porque es en este sector donde resulta ms fcil medir la produccin, a diferencia
de, por ejemplo, una empresa de servicios financieros. Una de las claves del xito
de una empresa reside en saber incrementar la productividad, mediante la toma
de decisiones adecuadas. Pero para ello, es preciso tener en cuenta el
rendimiento total de la actividad productiva de los factores, y no slo la
productividad del trabajo. Cuando se aumenta la inversin en capital (compra de
maquinaria) para reducir las necesidades del factor trabajo (y por lo tanto elevar la
productividad de este factor) el objetivo debe ser aumentar el rendimiento de todos
los factores. Por lo comn se vincula el crecimiento de los salarios a las mejoras
en la productividad. Muchas entidades utilizan un sistema de pagos en funcin del
trabajo realizado, de forma que parte del salario depende del rendimiento de cada
trabajador. Tambin es frecuente que la entidad que est negociando los salarios
con los trabajadores asegure que la subida salarial slo ser posible si se produce
un incremento de la produccin; sta es una forma de amenazar con una
reduccin de personal o plantilla si la subida salarial no va acompaada de un
aumento de la productividad.

COMPETITIVIDAD:

Segn Porter (1997) competir es contender entre s, aspirando unas y otras con
empeo a una misma cosa. Tambin es igualar a otra entidad anloga, en la
perfeccin o en las propiedades. Competitividad, puede interpretarse como la
creacin y sostenimiento de un desempeo superior. Dice el autor, la
competencia, est en el centro del xito o en fracaso de las empresas. La
competencia determina la propiedad de las actividades de una empresa que
pueden contribuir a su desempeo, como las innovaciones, una cultura cohesiva o
una buena implementacin. La estrategia competitiva es la bsqueda de una
posicin favorable en un sector socioeconmico. La estrategia competitiva trata de
establecer una posicin provechosa y sostenible contra las fuerzas que
determinan la competencia en el sector. En el marco de la competitividad, el punto
central de este trabajo de investigacin es como una entidad del sector pblico
puede realmente tomar las decisiones financieras mas eficientes y eficaces que
influyan en su desarrollo, creando y manteniendo una ventaja competitiva en su
sector; es decir la intencin es construir un puente entre las decisiones financieras
y el desarrollo institucional para alcanzar competitividad.

Porter (1998)), menciona que en la mayor parte de las empresas, una

caracterstica central de la competencia es que stas son mutuamente
dependientes: las empresas sienten los efectos de los movimientos de unas y
otras y estn propensas a reaccionar a ellos. En esta situacin, que los
economistas llaman oligopolio, el resultado de un movimiento competitivo de una
empresa depende, por lo menos hasta cierto grado, de las reacciones de sus
rivales. Las reacciones malas o irracionales de los competidores- incluso de las
empresas ms dbiles-con frecuencia hacen fracasar los buenos movimientos
estratgicos. As slo puede asegurarse el xito si los competidores optan o son
influidos para responder de una forma no destructiva. En un oligopolio, la empresa
suele enfrentar un dilema. Puede buscar los intereses (rentabilidad) del sector en
general (o de algn subgrupo de empresas) no incitando as la reaccin
competitiva, o puede buscar su propio inters con el riesgo de provocar
represalias y convertir la competencia del sector en una batalla.

MEJORA CONTINUA O MEJORAMIENTO CONTINUO:

Segn Stoner (2000), el mejoramiento contino ms que un enfoque o concepto

es una estrategia, y como tal constituye una serie de programas generales de
accin y despliegue de recursos para lograr objetivos completos, pues el proceso
debe ser progresivo. No es posible pasar de la oscuridad a la luz de un solo
brinco. En la actualidad el Sistema Empresarial se encuentra en un proceso de
perfeccionamiento que en s constituye un programa de mejora, pero en la medida
en que este se apoye en enfoques utilizados en la prctica mundial se obtendrn
mejores resultados.

A lo largo de la historia han existido lderes que aplicaban soluciones que hoy
podran ser perfectamente aceptadas. Sin embargo la complejidad del mundo
actual ha llevado a expertos en las ramas ms diversas a definir teoras, tcnicas,
mtodos o conceptos que puedan llevar al xito a la Gestin Empresarial. Las
empresas tienen la imperiosa necesidad de obtener una produccin cada vez
mayor y con una eficiencia relevante como va de solucin a su situacin actual y
a la insercin en el mercado internacional, para lo cual se requiere de un alto
grado de competitividad, lo que exige la implantacin de un Proceso de
mejoramiento continuo.

Cada palabra en este trmino tiene un mensaje especfico. Proceso, implica una
secuencia relacionada de acciones, de pasos, y no tan solo un conjunto de ideas;
Mejoramiento, significa que este conjunto de acciones incremente los resultados
de rentabilidad de la empresa, basndose en variables que son apreciadas por el
mercado (calidad, servicio, etc.) y que den una ventaja diferencial a la empresa en
relacin a sus competidores; Continuo, implica que dado el medio ambiente de
competencia en donde los competidores hacen movimientos para ganar una
posicin en el mercado, la generacin de ventajas debe ser algo constante.

Un plan de mejora requiere que se desarrolle en la empresa un sistema que

permita: Contar con empleados habilidosos, entrenados para hacer el trabajo bien,
para controlar los defectos, errores y realizar diferentes tareas u operaciones;
Contar con empleados motivados que pongan empeo en su trabajo, que busquen
realizar las operaciones de manera optima y sugieran mejoras; Contar con
empleados con disposicin al cambio, capaces y dispuestos a adaptarse a nuevas
situaciones en la organizacin. La aplicacin de la metodologa de mejora exige
determinadas inversiones. Es posible y deseable justificar dichas inversiones en
trminos econmicos a travs de los ahorros e incrementos de productividad que
se producirn por la reduccin del ciclo de fabricacin. El verdadero progreso en la
empresa solo se ha logrado cuando el ejecutivo de ms alta jerarqua decide que
l personalmente liderar el cambio.

Justificacin e importancia del trabajo

JUSTIFICACIN

JUSTIFICACIN TERICA

Actualmente el paradigma supremo es la efectividad para la competitividad; cada

da las empresas en mayor cantidad estn desarrollando fuerzas y recursos para
agregar capacidad productora de bienes y servicios de calidad, adems estn
tratando de ganar posicin en niveles de productividad e incluso vienen
desarrollando mecanismos de anticipacin estar presentes en la poblacin o
mercado que les toca competir. La micro y pequea empresa no puede, ser ajenas
a esta bsqueda de efectividad; no pueden quedarse relegadas y condenadas a
las opiniones negativas de la poblacin; por el contrario deben aprovechar
ventajosamente las experiencias de otros pases y del sector privado nacional y
especialmente estar preparado para tomar las decisiones financieras ms
efectivas en relacin con el financiamiento e inversiones para poder desarrollarse
hasta lograr los mejores indicadores de impacto, resultado y producto hasta
disponer de la productividad necesaria que le permitan ganar competitividad. La
adecuada toma de decisiones financieras, puede llevar a las MYPES alcanzar el
liderazgo local, regional y nacional. Este liderazgo, puede agregar suficiente
capacidad para cubrir la mayor parte de demanda de la poblacin e instrumentar
una expansin ordenada, que no es otra cosa que desarrollo institucional. La toma
efectiva de decisiones financieras, facilita la construccin de la capacidad
instalada que necesita la entidad para ofrecer beneficios adicionales a la
poblacin. Asimismo permitir aprovechar ventajosamente los desequilibrios de la
oferta y la demanda que no puede cubrir los grandes supermercados y obtener los
beneficios que facilitarn su desarrollo. Las decisiones financieras efectivas,
originarn los ajustes necesarios en la estructura organizacional y las estrategias
institucionales, lo que conllevar a la solidificacin que necesita la empresa para
alcanzar el desarrollo. Las decisiones financieras efectivas, sirven de base para
ajustar las prioridades de financiamiento e inversin necesarias para producir los
bienes y servicios de calidad que exige la poblacin, lo cual de una u otra forma
significa ventajas frente a otras entidades del sector pblico y especialmente frente
al sector privado, en las reas donde se manifiesta la competencia en forma
abierta. Para que los recursos utilizados por las micro y pequeas empresas del
sector comercio, alcancen las metas, objetivos, misin y visin empresarial, es
necesario que los mismos dispongan de una adecuada direccin y gestin
financiera. La direccin y gestin financiera, incluye la planeacin, organizacin,
ejecucin, coordinacin y control de la actividad comercial, mediante la utilizacin
de los financieros para el logro de los objetivos establecidos en los planes.

JUSTIFICACIN METODOLGICA

La investigacin parte de la problemtica existente en las finanzas de las micro y

pequeas empresas del sector comercio de Lima Metropolitana. Sobre esta
situacin se presenta planteamientos tericos y experiencias sobre el tema, con el
propsito de solucionar dicha problemtica. Este trabajo, analizar la direccin y
gestin financiera; luego explicar la manera como alcanzar la efectividad en las
micro y pequeas empresas del sector comercio de Lima metropolitana

JUSTIFICACIN PRACTICA

La aplicacin de la direccin y gestin financiera, permitir que las micro y

pequeas empresas del sector comercio puedan planificar, organizar, dirigir,
integrar y controlar en forma eficiente y efectiva los recursos financieros de sus
actividades empresariales.

IMPORTANCIA

Este trabajo podr ser utilizado como referencia para una adecuada direccin y
gestin financiera de los micros y pequeas empresas del Sector Comercio.

Tambin es importante porque permite plasmar los conocimientos y experiencias

en la direccin y gestin financiera.
Una buena direccin financiera beneficia directamente a este tipo de empresas;
pero tambin beneficia indirectamente al Estado y a la comunidad.

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Identificar los lineamientos de direccin y gestin financiera que ayuden a obtener

el financiamiento de corto plazo y la utilizacin en el capital de trabajo de las micro
y pequeas empresas comercializadoras de prendas de vestir del Distrito La
Victoria Lima Metropolitana hasta alcanzar efectividad.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

1. Definir las polticas de inversiones y financiamiento, para facilitar la eficiencia de

las MYPES comercializadoras de prendas de vestir del Distrito La Victoria -Lima
Metropolitana.

2. Establecer las estrategias financieras que faciliten la mejora continua de

MYPES comercializadoras de prendas de vestir del Distrito La Victoria -Lima
Metropolitana.

Formulacin de hiptesis

HIPTESIS PRINCIPAL

Si las micro y pequeas empresas comercializadoras de prendas de vestir del

Distrito La Victoria - Lima Metropolitana, tienen en cuenta todos los lineamientos
de la direccin y gestin financiera; entonces, estarn en condiciones de obtener y
utilizar el financiamiento de corto plazo en el capital de trabajo para el desarrollo
de sus actividades, hasta alcanzar la efectividad para competir.

HIPTESIS ESPECIFICAS

1. Si las MYPES comercializadoras de prendas de vestir del Distrito La Victoria -

Lima Metropolitana definen las polticas de inversiones y financiamiento; entonces,
estarn en condiciones de alcanzar eficiencia.

2. Si las MYPES comercializadoras de prendas de vestir del Distrito La Victoria -

Lima Metropolitana. aplican estrategias financieras; entonces, podrn tener la
mejora continua de sus procesos y procedimientos empresariales
VARIABLES E INDICADORES

1. VARIABLE INDEPENDIENTE:

X. DIRECCIN Y GESTIN FINANCIERA

INDICADORES:

1 Polticas.

2. Estrategias.

2. VARIABLE DEPENDIENTE:

Y. EFECTIVIDAD DE LAS MYPES COMERCIALIZADORAS DEL

DISTRITO LA VICTORIA LIMA METROPOLITANA.

INDICADORES:

Y.1. Eficiencia

Y.2. Mejora continua

Metodologa

TIPO DE INVESTIGACIN

Esta investigacin ser del tipo aplicada, aunque los aspectos son teorizados, sus
alcances sern prcticos en la medida que sean tomados en cuenta por las micro
y pequeas empresas comercializadoras de prendas de vestir del Distrito La
Victoria Lima Metropolitana.

NIVEL DE INVESTIGACIN

La investigacin ser del nivel descriptiva-explicativa, por cuanto se describir la

direccin y gestin financiera en todos sus aspectos; y se explicar la forma como
alcanzar la efectividad en las micro y pequeas empresas comercializadoras de
prendas de vestir del Distrito La Victoria Lima Metropolitana..

MTODOS DE LA INVESTIGACIN

En esta investigacin se utilizar los siguientes mtodos:

Descriptivo.- Mediante este mtodo se describir todos los aspectos de la

direccin y gestin financiera y la forma como alcanzar la efectividad en las micro
y pequeas empresas comercializadoras de prendas de vestir del Distrito La
Victoria Lima Metropolitana.

Inductivo.- Para inferir la informacin de la muestra en la poblacin de la

investigacin.

DISEO DE LA INVESTIGACIN

Se aplicar el siguiente diseo:

M = Ox r Oy

Dnde:

M= Muestra de propietarios y gerentes de Mypes.

O= Observacin realizada

X= Direccin y Gestin Financiera

Y= Efectividad de las MYPES del Sector Comercio

r= Relacin entre la variable dependiente e independiente

POBLACIN DE LA INVESTIGACIN

La poblacin de la investigacin est conformada el personal relacionado con las

MYPES comercializadoras de prendas de vestir del Distrito La Victoria Lima
Metropolitana.

MUESTRA DE LA INVESTIGACIN

La muestra para este trabajo estar constituida por propietarios y gerentes de las
micro y pequeas empresas comercializadoras de prendas de vestir del Distrito La
Victoria Lima Metropolitana.. Para definir el tamao de la muestra se ha utilizado
el muestreo aleatorio simple y aplicado la frmula estadstica para poblaciones
menores a 100,000.

Dnde:
N Es el tamao de la muestra que se va a tomar en cuenta para el
 trabajo de campo. Es la variable que se desea determinar.
Representan la probabilidad de la poblacin de estar o no incluidas
Pyq en la muestra. De acuerdo a la doctrina, cuando no se conoce esta
probabilidad por estudios estadsticos, se asume que p y q tienen el
valor de 0.5 cada uno.
Representa las unidades de desviacin estndar que en la curva
normal definen una probabilidad de error= 0.05, lo que equivale a
Z
un intervalo de confianza del 95 % en la estimacin de la muestra,
por tanto el valor Z = 1.96
El total de la poblacin. En este caso 620 personas considerando a
N aquellas personas que tienen elementos para responder por los
temas de la investigacin a realizar.
Representa el error estndar de la estimacin, de acuerdo a la
EE
doctrina, debe ser 0.09 o menos. En este caso se ha tomado 0.097
Sustituyendo:

TCNICAS DE RECOPILACIN DE DATOS

Las tcnicas que se utilizarn en la investigacin sern las siguientes:

1) Encuestas.- Se aplicar para obtener informacin sobre las comercializadoras

de prendas de vestir del Distrito La Victoria Lima Metropolitana.

2) Anlisis documental.- Se utilizar para analizar las normas, informacin

bibliogrfica y otros aspectos relacionados con la investigacin de las MYPES
comercializadoras de prendas de vestir del Distrito La Victoria Lima
Metropolitana.

INSTRUMENTOS DE RECOPILACIN DE DATOS.

Los instrumentos que se utilizarn en la investigacin, son los siguientes:

cuestionario y gua de anlisis documental. El cuestionario se utilizar para llevar a
cabo la encuesta. La gua de anlisis documental se aplica para organizar y definir
las teoras que se tomarn en cuenta para el marco terico de la investigacin.

TCNICAS DE ANLISIS

Se aplicarn las siguientes tcnicas:

Anlisis documental
Indagacin

Conciliacin de datos

Tabulacin de cuadros con cantidades y porcentajes

Comprensin de grficos

TCNICAS DE PROCESAMIENTO DE DATOS

Se aplicarn las siguientes tcnicas de procesamiento de datos:

Ordenamiento y clasificacin

Registro manual

Proceso computarizado con Excel

Proceso computarizado con SPSS

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES:
Referencias bibliogrficas

1. Abad Gonzales, Vctor (1989) Constitucin de PYMES. Lima. Editorial San

Marcos.

2. Andrade E., Simn (1999) Planificacin de Desarrollo. Lima Editorial Rhodas.

3. Bahamonde Espejo, Hernando (2000) Manual Terico Prctico para constituir

una empresa. Lima. Editorial San Marcos.

4. Bellido S. Pedro (1989) Administracin Financiera. Lima. Editorial Tcnico

Cientfica SA.

5. Brealey Richard A. (1998) Principios de Finanzas Corporativas. Madrid.

IMPRESA.

6. Castin Farrero, Jos Mara (1996) La gestin financiera en la empresa. Santa

Fe de Bogot Colombia. Editorial Continental.

7. Constitucin Poltica del Per (1993). Lima. Editora Per SA

8. Collazos C. Jess (2000) Inversin y Financiamiento de Proyectos. Lima.

Editorial San Marcos.

Matriz de consistencia
VARIABLES E
PROBLEMAS OBJETIVOS HIPTESIS
INDICADORES
PROBLEMA OBJETIVO HIPTESIS VARIABLE
PRINCIPAL: GENERAL: PRINCIPAL: INDEPENDIENTE:
De qu manera la Identificar los Si las micro y X. DIRECCIN Y
direccin y gestin lineamientos de pequeas GESTIN FINANCIERA
financiera pueden direccin y gestin empresas INDICADORES:
facilitar la obtencin del financiera que comercializadoras X.1 Polticas.
financiamiento de corto ayuden a obtener el de prendas de X.2. Estrategias.
plazo que necesitan las financiamiento de vestir del Distrito VARIABLE
micro y pequeas corto plazo y la La Victoria - Lima DEPENDIENTE:
empresas utilizacin en el Metropolitana, Y. EFECTIVIDAD DE
comercializadoras de capital de trabajo de tienen en cuenta LAS MYPES
prendas de vestir del las micro y pequeas todos los COMERCIALIZADORAS
Distrito La Victoria- empresas lineamientos de la DEL DISTRITO LA
Lima Metropolitana comercializadoras de direccin y gestin VICTORIA LIMA
para disponer del prendas de vestir del financiera; METROPOLITANA.
capital de trabajo de Distrito La Victoria entonces, estarn INDICADORES:
sus actividades y de Lima Metropolitana en condiciones de Y.1. Eficiencia
ese modo superar la hasta alcanzar obtener y utilizar el Y.2. Mejora continua
ineficiencia e ineficacia efectividad. financiamiento de
hasta alcanzar la OBJETIVOS corto plazo en el
efectividad? ESPECIFICAS: capital de trabajo
PROBLEMAS 1. Definir las para el desarrollo
SECUNDARIOS: polticas de de sus actividades,
1.Qu elemento de la inversiones y hasta alcanzar la
direccin financiera financiamiento, para efectividad para
facilitar la obtencin facilitar la eficiencia competir.
de la eficiencia en las de las MYPES HIPTESIS
micro y pequeas comercializadoras de ESPECIFICAS:
empresas prendas de vestir del 1.Si las MYPES
comercializadoras de Distrito La Victoria - comercializadoras
prendas de vestir del Lima Metropolitana. de prendas de
Distrito La Victoria - 2. Establecer las vestir del Distrito
Lima Metropolitana. estrategias La Victoria -Lima
2.En base a que financieras que Metropolitana
elemento de la gestin faciliten la mejora definen las
financiera, las micro y continua de MYPES polticas de
pequeas empresas comercializadoras de inversiones y
comercializadoras de prendas de vestir del financiamiento;
prendas de vestir del Distrito La Victoria - entonces, estarn
Distrito La Victoria - Lima Metropolitana. en condiciones de
Lima Metropolitana, alcanzar eficiencia.
pueden disponer de 2.Si las MYPES
una mejora continua en comercializadoras
sus procesos y de prendas de
procedimientos vestir del Distrito
empresariales? La Victoria -Lima
Metropolitana.
aplican estrategias
financieras;
entonces, podrn
tener la mejora
continua de sus
procesos y
procedimientos
empresariales.