CAPITULO 9

PREGUNTAS DE REPASO

1.- Cul es la diferencia principal que existe entre detectar un problema y detectar una
oportunidad?

Un problema es aquello que pone en peligro la capacidad de la organizacin para alcanzar sus
objetivos y que la oportunidad es aquello que ofrece la posibilidad de superar los objetivos.

2.- Cules son las cuatro situaciones que suelen alterar a los gerentes de que existe un
problema?

Desviacin de la experiencia pasada.

Una desviacin del plan establecido.
Otras personas.
El desempeo de la competencia.

3.- Qu factores afectan el umbral del gerente para reconocer problemas?

Los valores y antecedentes.

4.- Qu preguntas pueden hacer los gerentes para establecer las prioridades de la toma de
decisiones?

Es fcil tratar el problema?

Se puede resolver por s mismo el problema?
Me corresponde tomar esta decisin?

5.- Compare las decisiones programadas y las no programadas y ofrezca un ejemplo de cada
una.

Las decisiones programadas se toman de acuerdo con polticas, procedimientos o reglas.

Por ejemplo: el rango salarial de un empleado recin contratado.
Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Por
ejemplo: como asignar los recursos de una organizacin.

6.- Explique, con ejemplos de su propia existencia, las diferencias entre tomar decisiones en
condiciones de certidumbre, de riesgo y de incertidumbre.

Ejemplo: Cuando un alumno cursa una materia que ya ha cursado antes (o que fuera similar)
probablemente tendra la certidumbre de que aun estudiando poco, obtendra buenas
calificaciones. Si el alumno nunca ha cursado la materia y adems de eso no estudia, se arriesga
a reprobarla. Por otra parte, si el alumno no ha cursado nunca la materia, no estudia y solo la
comprende un poco, las condiciones sern de incertidumbre.

7.- Describa las cuatro etapas bsicas del modelo racional para tomar decisiones y resolverlos
problemas.

1.- Investigar la situacin: se requiere definir el problema, diagnosticar las causas eidentificar los
objetivos de la decisin.
2.- Desarrollar alternativas: no se debe tomar ninguna decisin importante mientras no se hayan
encontrado varias alternativas.

3.- Evaluar las alternativas y elegir la mejor entre las disponibles: es esencial hacerse tres
preguntas clave, es viable esta alternativa?, representa la alternativa una solucin
satisfactoria? Y Cules son las posibles consecuencias para el resto de la organizacin?

8.- Cundo entran a las decisiones que usted toma, para bien, la racionalidad limitada, el
conformismo y la heurstica? Para mal?

Entran para bien de una forma en la que casi no percibimos, ya que suele ser muy cotidiano,
como cuando tenemos la informacin inadecuada o escasa respecto a la naturaleza de un
problema. Entran para mal cuando tomamos decisiones inadecuadas y quedamos conformes
con la primera opcin.

9.- Ofrezca algunos ejemplos de la poltica del mundo moderno que se puedan explicaren
razn de la teora de juegos o de la teora del caos?

Para crear armamentos nucleares despus de la segunda guerra mundial y en la actualidad para
decisiones en los negocios como los precios para enfrentar a la competencia.

CASO I

1. Dada la informacin que usted tiene sobre estos mercados, Cules de las decisiones
alternativas de Huizenga parecen particularmente viables o particularmente inviables?

Las alternativas viables que proyectan a la empresa como una empresa que se diversifica y
cambia para bien son: El ingreso de ventas al detalle de msica mediante la adquisicin de Sound
WareHouse y Music Plus, la alianza con Virgin Retail Group para abrir megatiendas en Europa,
Estados Unidos y Australia y la iniciativa de crear zonas de juego virtuales en las tiendas en
colaboracin con Sega of NorthAmerica Inc. Todo esto lo considero viable ya que el cliente no
percibir a la empresa que est siendo presa de su propio xito ni que tampoco el miedo a las
nuevas tecnologas haga de la empresa un lugar antiguo o que no se adapte a los tiempos.

Las alternativas inviables son: La adquisicin de Republic Pictures y Spelling Entertainment

Group incursionando en la produccin de televisin y pelculas, la compra del 21% de Discovery
Zone, los derechos de abrir 50 centros discovery nuevos, los planes para la villa de
entretenimiento Blockbuster y la inversin de 600 millones en Viacom para as negociar mejor
la adquisicin de Paramount Communications. Estas decisiones las considero inviables debido
a que no responden a la idea original o al concepto psicolgico que ha impregnado Blockbuster
como una empresa que se dedica al entretenimiento familiar en casa e incursiona en ambientes
diferentes pero no parecidos a los que ha tenido xito. Describo esto porque si ellos saben que
en el futuro la empresa no ser tan exitosa como lo es en ese momento por qu incursionar en
ambientes de riesgo altsimos si conocen que el futuro no es prometedor, deberan tomar
decisiones ms conservadoras al no arriesgar y comprometer tanto capital y aplicar la frmula
que hasta el momento les ha sido exitosa sin olvidar cambiar con los tiempos.

2. En qu punto tendra sentido que Huizenga se conformara?

Nunca!!!, Considero que jams una empresa es perfecta, siempre existen problemas, nuevos
retos, nuevas competencias, mercados por incursionar, mercados por mejorar, clientes
satisfechos, clientes insatisfechos, productos nuevos, productos no exitosos, en fin, Huizenga
siempre tendr que tomar mejores decisiones, solucionar problemas y dictar polticas que
mantengan a la empresa como cono de su producto, servicio que oferta.

3. Quin ms est tomando decisiones que sera importante que Huizenga incluyera en su
anlisis?

Huizenga debera escuchar las opiniones del seor James L. Hilmer, director de mercadotecnia,
ya que es l quien est a cargo de las estrategias, tcnicas y aplicaciones para lograr los objetivos
de Mercadeo de la Empresa, es decir de l depende cmo se ve la marca fuera de la oficina de
reunin, en otra perspectiva la visin de los clientes, qu concepto tienen de la empresa y sus
productos/servicios que ofrecen, entonces el seor Huizenga debe escuchar mucho a director
de mercadotecnia ya que l le puede indicar cmo puede promover sus nuevos productos o
proyecto.

CASO II

1. Fue una decisin de Murdoch de comprar los derechos de la CNF una decisin programada
o no programada? Qu elementos pondero cuando negocio los derechos? Qu otros
factores debera haber tomado en cuenta?

Se puede decir que fue una decisin programada ya que la misma le permiti lograr los objetivos
esperados como lo era el de captar la atencin del pblico y convertirse en una red televisiva
importante. Entre los elementos que pondero se puede decir que contrato a una serie de
persona que contaban con conocimiento de la materia y a su vez que son figuras conocidas en
la cadena televisiva. Los factores es que los televidentes se sentiran confiados de la informacin
que all presentan, adems de ello ir aumentando el pblico de diferentes edades ya que la
adquisicin los derechos de CNF fue una estrategia que iba a beneficiar a la cadena FOX.

2. Qu oportunidad creo Murdoch con su decisin de comprar los derechos de la CNF?

Entre las oportunidades la captacin de nuevos pblicos de diferentes edades y a su vez atraer
a nuevos anunciante y promocionar simultneamente otros programas ya que la cadena FOX
tomaba ms confianza.

Entre los factores considero que debi apoyarse en otros programas televisivos, aplicar
diferentes estrategias no solo la adquisicin de CNF para aumentar su audiencia.

3. Usando el modelo racional para tomar decisiones, explique cuanto logro Murdoch
reposicionar a la Fox.

Rating ya que alcanzo aumentar un porcentaje de espectadores lo cual la coloco entre las tres
cadenas televisivas. Sus ingresos se incrementan.

Promocin de nuevos programas

De sus 20 anunciantes 6 de ellos gastaron menos del 5 % de su presupuesto, lo que trae

consigo un inventario ms valioso de anunciantes.

Ser una red televisiva importante.