Metode de evaluarea resurselor umane

Argument

Orice organizaie este interesat ca angajaii si s obin rezultate bune n munc .

Din acest motiv , persoanele care i desfoar activitatea in organizaii sunt evaluate
periodic n privina performanelor lor profesionale, iar candidaii care se prezint la selecie
pentru ocuparea unui post sunt evaluai sub aspectul unor nsuiri psihice i/sau fizice care s-a
constatat c au legtur cu performana n munc pe postul respectiv.
Aprecierea performanelor reprezint un proces prin care se decide ct de bine este fcut o
activitate de munc ctre angajaii unei companii sau a unui loc de munc.
Aciunea n sine o gsim sub denumirea de evaluarea angajailor , evaluarea sau notarea
performanelor .
Evaluarea resurselor umane presupune trei activiti distincte : evaluarea
comportamentului ; evaluarea potenialului i a capaciti de evoluie; evaluarea
performanelor obinute. n linii foarte generale , informaiile provenite n urma evalurii
performanelor profesionale servesc la : fixarea obiectiv a salariilor , o repartiie adecvat pe
post si la organizarea instruirii i perfecionrii profesionale . Aprecierile profesionale stau la
baza tuturor deciziilor de personal : promovri, recompense, penalizri . Studiul informaiilor
asupra performanelor profesionale ofer posibilitatea identificrii elementelor de progres sau
regres profesional , al necesitii organizrii unor cursuri de reactualizare sau perfecionare a
cunotinelor profesionale . Orientarea modern cu privire la evalurile sau aprecierile
profesionale accentueaz tot mai mult asupra ideii c aceasta trebuie ndreptat spre oferirea
unui feed-back pozitiv, ea trebuie considerat mai mult ca un stimulent pentru o munc bine
fcut , n nici un caz ca un mijloc de penalizare .

Evaluarea potentialului si a capacitatii de dezvoltare a unei persoane se realizeaza pe baza

unor trasaturi , sau caracteristici personale ale acesteia , precum si pe baza unor date si
informatii despre ceea ce este persoana respectiva si mai putin despre comportamentul in
munca , sau ceea ce face acesta in cadrul postului detinut.
Desi punctul de plecare il constituie aprecierile si realizarile din trecut , evaluarea este
orientata spre viitor. Aceasta evaluare este mai dificila si pentru ca presupune estimarea
performantelor viitoare ale angajatilor, eventual in sitatii in care nu au mai fost puse pana in
prezent.

Evaluarea performantelor permite depistarea punctelor slabe , a potentialului si nevoilor de

pregatire profesionala. Pentru evaluarea performantelor angajatilor este necesara determinarea
prealabila a criteriilor si standardelor de performanta . A legerea criteriilor de performanta
presupune identificarea celor mai importante caracteristici de personalitate , a
responsabilitatilor si tipurilor de activitate specifice fiecarui post . Criteriile se compara cu
standardele , care reprezinta nivelul dorit al performantelor . Evaluarea performantelor poate
fi efectuata de manageri directi , de subordonati de angajati situati pe posturi similare , de cei
in cauza sau de experti externi.
Daca in urma cu multi ani , evaluarea performantei constituia o activitate bazata , indeosebi ,
pe intuitie si bun- simt , actualmente s-a impus dezvoltarea bazei stiintifice a acesteia si
transformarea treptata a evaluarii performantei dintr-o activitate, adesea formala si
administrativa , cu metodologii improvizate, improprii specificului organizatiilor , intr-o
activitate deosebit de importanta a managementului resurselor umane .
 Capitolul 1.
Conceptul de performan, evaluarea performanei i sistemul de evaluare.

Dup ce un candidat a fost angajat i a lucrat o perioad de timp, este necesar evaluarea
nivelului de performan pe care l-a atins acesta pe post. n cele ce urmeaz se va prezenta
aceast activitate de evaluare, una dintre cele mai importante n managementul resurselor
umane.
Performana se refer la modul n care, din perspectiv cantitativ i calitativ, un
lucrtor i-a ndeplinit sarcinile ncredinate prin fia postului raportat la criteriile de
performan (standarde) prestabilite pentru post.
Evaluarea performanei (EP) reprezint procesul prin care: se determin (msoar) ct de bine
i realizeaz lucrtorii atribuiile lor pe posturi, comparativ cu un set de standarde prestabilite
i comunicarea informaiilor identificate. Procesul cuprinde un ansamblu de proceduri i o
tehnologie de aplicare a acestora, prin care se obin informaii fiabile privind nivelul
performanelor obinuite obinute, n activitate, de fiecare salariat pe postul pe care l ocup i
fluctuaiile sale comportamentale, ntr-un sistem ierarhic formalizat. Informaiile determinate
prin proces servesc la fundamentarea politicilor de personal pe criterii raionale.
Sistemul de evaluare a performanelor (SEP) reunete activitile de evaluare a performanei
i condiiile n care aceasta are loc.
Criteriul de performan (standardul) reprezint elemente de baz, ale unui post, cu
ajutorul crora se poate cuantifica contribuia angajatului la crearea valorii noi i permit
cuantificarea acestei contribuii cu scopul asigurrii unui grad nalt de obiectivism n procesul
de evaluare. Procedurile de evaluare sunt strns legate de viziunea managementului
organizaiei privind concepia organizatoric, operaional, de orientare i coordonare a
resurselor umane.

1.2. Importana procesului de evaluare

O serie de interese majore ale organizaiei, legate de resursele umane i construirea

avantajelor concureniale, sunt asigurate de Sistemul de evaluare a performanelor. Aceste
interese sunt concentrate n dou categorii generale, i anume: de evaluare i de dezvoltare.

Categoriile de evaluare includ:

msurarea performanelor prin care se stabilesc valorile relative ale contribuiei
fiecrui lucrtor n cadrul organizaiei, informaii ce se folosesc n cazul promovrii
sau a procesului de restrngere a numrului de angajai;
retribuirea prin care se determin: sistemul cel mai bun de plat corelat cu
performana - salariul echitabil i bonusurile (primele) pe baza meritului sau
rezultatelor;
motivarea care reprezint rezultatul final al unei evaluri eficace.
Categoriile de dezvoltare cuprind:
dezvoltarea managementului prin care se identific i pregtesc angajai pentru
responsabiliti mai mari i astfel, realizarea unui cadru propice pentru dezvoltarea
viitoare a resurselor umane;
identificarea potenialului prin care se identific angajai poteniali pentru
promovare;
feedback prin care se informeaz angajaii n legtur cu: standardele organizaiei i
metodele folosite pentru msurarea lor.
planificarea resurselor umane prin care se face: auditul talentelor manageriale;
evaluarea excedentului de resurse umane pentru planul de nlocuiri;
comunicarea - prin care: se realizeaz un cadru pentru dialogul ntre superiori i
subordonai; se mbuntete percepia obiectivelor i problemelor organizaiei de
ctre angajai. Comunicarea mai poate avea i efecte de cretere a ncrederii dintre
evaluator i evaluat;
mbuntirea performanelor prin care: se ncurajeaz meninerea unui nivel
ridicat al performanelor; ntrirea punctelor slabe ale lucrtorilor cu scopul
implementrii cu succes a strategiilor organizaiei;
cercetarea conformitii legale prin care: se valideaz decizia de angajare pe baza
performanei, oferind astfel protecie managerilor pentru decizia de selecia sau
respingere unui candidat.

Obiectivele urmrite prin procesul de evaluare sunt diverse:

Decizii Informarea Serviciile fcute Interesele
manageriale salariailor clienilor acionarilor

o Transferul o Criterii de o Calitatea o Posibilitatea de

salariailor performanta produsului; a investi
o Evaluarea o Feed back-ul o Servicii mai o Valorarea
postului performantei bune; actiunii;
o Nivelul instruirii o Disciplina o Preturi o Securitate a
o Planificarea o Dezvoltarea competitive; investitiei, etc
carierei personalitatii, o Dezvoltarea
o Relatiilor etc. produsului, etc.
salariatilor
o Validarea
sistemelor de
selectie,etc.
 Capitolul 2
Procesul de evaluare a performanelor.

Pentru a construi un sistem de evaluare a performanelor, este necesar s se

stabileasc: ce anume se dorete s se msoare criteriile i standardele; programarea
procesului i stabilirea evaluatorului.

2.1. Stabilirea criteriilor postului i standardelor de performan.

Procesul de analiz a postului permite ntocmirea descrierii postului, care cuprinde

cele mai importante sarcini ce vor trebui ndeplinite de angajat. Criteriile postului sunt
elemente ale postului ce vor trebui evaluate n timpul procesului de evaluare, si de aceea ele
trebuie specificate. De exemplu, pentru postul de dactilograf standardul poate fi de 50 de
cuvinte pe minut i nu mai mult de 2 erori. Numrul de criterii ce se pot stabili pentru un post
depinde de complexitatea acestuia. Criterii stabilite pentru un post trebuie s fie ponderate
pentru a reflecta importana relativ a fiecruia i astfel a de ajuta procesul de evaluare a
performanelor. De exemplu pentru postul exemplificat anterior, viteza de batere la
tastatur poate cntri de dou ori mai mult ca importan, dect acurateea, iar aceasta
poate avea aceeai importan cu respectarea programului zilnic de lucru.
Standardele de performan trebuie s fie realiste, msurabile i uor de neles aceasta fiind
un avantaj att pentru organizaie, ct i pentru angajai. Standardele trebuie stabilite nainte
de ndeplinirea sarcinilor postului pentru a permite lucrtorilor s cunoasc ateptrile legate
de nivelul rezultatelor. Standardele se stabilesc de obicei pentru: cantitate, calitate, termen
final, eficiena folosirii resurselor, mijloacele folosite pentru performan.

Criterii de evaluare a performanelor vizeaz: rezultatele trecute obinute de fiecare individ

(pentru posturile de execuie), rezultatele obinute sau de ctre organizaie (pentru manageri);
potenialul de viitor. Criteriile de performan trebuie s fie: precis formulate; n numr
limitat; clar enunate; msurabile; aplicabile tuturor candidailor care dein acelai post (sau
comparabile)
Fluxul de stabilire a criteriilor de performan este:

Alegerea Monitorizare Comparaie

criteriilor nivel rezultate standarde/criterii

Pentru a efectua o evaluare corect, criteriile de performan trebuie:

S fie precis formulate;
Numrul lor s fie realtiv redus;
S fie clar enunate;
S fie msurabile;
 S fie aplicabile tuturor subiecilor care ocup aceleai posturi n
organizaie i i desfoar activitatea n condiii comparabile.
Alegerea criterilor de performan presupune identificarea prealabil a celor mai
importante caracteristici de personalitate, responsabiliti i tipuri de activiti specifice
fiecrui post.
Exemple de criterii
caracteristici personale (aptitudini, comportament, personalitate) cel mai
important
competena pe post;
orientare spre excelen;
caracteristici profesionale (vigilen, disponibilitate, autocontrol);
interes pentru resurse alocate postului;
preocupare pentru interesul general al organizaiei;
adaptabilitate la post;
capacitate decizional;
capacitate de inovare;
spirit de echip;
delegare de responsabilitate;
antrenarea personalului;
comunicarea.

2.2. Programarea procesului i stabilirea evaluatorilor.

Programarea procesului este important pentru a se asigura o continuitate a efectelor sale.

De obicei evaluarea se face sistematic o dat sau de dou ori pe an, dar n cazul unor angajai
noi, se poate face la 90 de zile dup angajare, urmat de o evaluare la 7 luni i una anual.
Evaluatorul poate fi o persoan din interiorul sau exteriorul organizaiei: specialiti n
domeniu MRU, care au o atitudine neutr fa de aceasta; efii de colective, compartimente,
departamente i top managerii organizaiei.
La nivelul organizaiei se pot utiliza urmtoarele modaliti de evaluare a
performanelor profesionale n funcie de persoanele care o fac:
- Evaluri efectuate de specialiti n domeniu MRU - persoane din exteriorul
organizaiei, care au o atitudine neutr fa de aceasta.
- Evaluri efectuate de efii de colective, compartimente, departamente i top
managerii organizaiei.
- Evaluare sistematic, realizat de regul anual (ex. nainte de ncheierea
contractului de munc, etc.), are un caracter formal, presupune un contract oficial ntre
evaluator i salariat, iar rezultatele evalurii i alte observaii se consemneaz n scris pe
documente concepute i aprobate de conducerea organizaiei.
- Evaluare informal - se face ori de cte ori este necesar; se realizeaz prin
conversaie sau prin examinare, utilizndu-se mai ales atunci cnd timpul disponibil este
limitat i nu se poate accepta ntreruperea activitii ocupantului postului (persoana
examinat).
- Autoevaluarea - fiecare ocupant al postului i evalueaz performanele profesionale
pe baza unor proceduri aprobate de conducerea organizaiei i le compar cu standardele
specifice postului respectiv (care sunt cunoscute i de regul sunt ataate descrierii postului).
 - Evaluri n cadrul colectivului de munc - fiecare salariat evalueaz performanele
profesionale ale colegilor din echipa din care face parte i a efului de echip, pe baza unor
proceduri aprobate prin consens de ntreaga echip.
Rezultatele procesului de evaluare sunt discutate de evaluator i examinate ntr-o
manier care s nu afecteze personalitatea examinatului, pe aceast baz, identificndu-se
direciile practice de aciune pentru creterea performanelor profesionale.
Prezentm mai jos caracteristicile procesului de evaluare n funcie de cine l
desfoar:

Cine face evaluarea Caracteristici

1.Managerul evalueaz subordonaii Se folosete cel mai frecvent
Utilizeaz formulare tipizate pentru
evaluare:Fia de evaluare
1.Managerul evalueaz subordonaii Se bazeaz pe informaiile culese de
manager n timpul desfurrii activitii
2.Subordonatul evalueaz managerul Se utilizeaz n situaii speciale
Asigur angajailor o anumit autoritate
Permite mbuntirea sistemului managerial
Determin managerii s acorde atenia
cuvenit relaiilor cu subordonaii
3.Evaluarea de ctre colegi Se utilizeaz rar
Colegii sunt mai aproape de locul de
desfurare a aciunii i informaiile sunt
mai obiective
Poate conduce la conflicte
4.Evaluarea de ctre un evaluator Necesit mai mult timp i este mai
extern costisitoare
Exist riscul ca evaluatorul extern s nu
cunoasc i deci s nu identifice aspecte
importante ale performanei
5.Autoevaluarea Este a doua metod de evaluare ca
frecven de utilizare
Este obiectiv deoarece informaiile
angajailor sunt corecte
Poate fi afectat ntr-o mai mare msur
de eroare din indulgen sau ngduin

2.3. Tipuri de variabile folosite n procesul de evaluare.

a. Variabile individuale
Aptitudini (caliti psihice, fizice, de observare, gndire sistemic, logic etc.);
nsuiri de personalitate (particulariti temperamentale, capabilitate de efort,
disciplina muncii, etc.);
Sisteme de valori (cariera dorit, sistemul de valori, etc.);
Caliti fizice;
 Interese i motivaii (nnscute, dobndite, nevoi fiziologice, idealuri, etc.);
Vrsta i sexul;
colarizarea, care implic i o perfecionare continu n concordan cu progresul
social;
Experiena n activitate;
Orizontul cultural (implementarea creativitii n activitate, etc.);
Alte variabile personale specifice datorate n principal amprentei genetice; fiecare
individ avnd un genotip unic (posibiliti combinatorii - 4100.000).
b. Variabile organizaionale i sociale
Cultura, politica i strategia organizaiei (observaii generale i pe domenii);
Sistemul de instruire i control;
Sistemul de salarizare i compensare;
Mediul social al muncii.
c. Variabile de munc
Mediu fizic al muncii;
Amenajarea locului (spaiului) de munc;
Spaiul ocupat de echipamentele din dotarea locului de munc;
Competitivitatea i proiectarea ergonomic a echipamentelor;
Metode de munc;
Programarea, lansarea i conducerea operativ a activitilor.
Rezultatele obinuite la finalul unei evaluri, arat nivelul performanelor profesionale
ale examinatului n acel moment i n condiiile date existente. Performana trebuie neleas
ca o mrime dinamic (figura 7.1.).

Nivelul performanei Nivelul performanei Miestrie

n momentul evalurii intermediare profesional
I I I I
t=0 t=1 t=2
Momentul alocrii ? ? timp
postului

Fig.1. - Dinamica nivelului performanelor profesionale

Fiind o mrime dinamic, performana poate fii amplificat, prin:

mbuntirea culturii organizaiei;
Calitatea managementului firmei i a comunicrii;
Comportament managerial la toate nivelurile structurii organizatorice;
Perfecionarea relaiilor interpersonale i realizarea unui climat de munc orientat spre
dorina de atingere a performanei;
mbuntirea variabilelor organizaionale, sociale i de munc coroborate cu
perfecionarea profesional a angajailor n avans fa de programele i tehnologiile ce
urmeaz a fi implementate;
 Aplicarea unui sistem complex i variat de compensare n concordan cu
amplitudinea rspunsului (prin nivelul performanei) fiecrui angajat la diferitele
forme de compensare - monetare i nemonetare);
In relaia manager - subordonat se va urmri cu prioritate dezvoltarea a ceea ce are mai
valoros fiecare subordonat i se va urmri corectarea aspectelor negative fr s fie
lezat personalitatea subordonatului (personalul reprezint un activ al firmei care
trebuie dezvoltat i nu o cheltuial ce trebuie redus).
Intre factorii menionai mai sus, exist o serie de interdependene, interferene i
condiionri reciproce iar amplificarea efectului sinergic al acestora se realizeaz prin
activitatea personalului de decizie i a echipei de evaluare.

2.4. Criterii raionale pentru ncadrarea pe post

Alocarea raional a posturilor salariailor firmei i/sau persoanelor recrutate din

exterior, implic respectarea urmtoarelor criterii:
Cunoaterea cu suficient precizie (acceptabil din punct de vedere al managerilor) a
efectului sinergic al variabilelor menionate anterior;
Proiectarea fiecrui post n concordan cu activitile i sarcinile ce revin fiecrei
echipe pe baza obiectivelor strategice i tactice ale organizaiei, pe orizonturi de timp
bine determinate;
Pentru fiecare activitate i/sau sarcin alocat postului se identific valorile maxime i
minime ale criteriilor (standardelor) ce pot fi realizate i/sau acceptate n condiiile
date la un moment dat, criterii pe baza crora se va face evaluarea;
Identificarea cerinelor pe baza crora se apreciaz amplitudinea variaiilor
comportamentale, stabilirea metodelor i a tehnologiei utilizat pentru cuantificarea
variaiilor comportamentale;
Stabilirea tehnologiei procesului de evaluare (ordinea, succesiunea i interdependena
complementaritatea procedurilor);
Stabilirea exigenelor conducerii organizaiei la alocarea fiecrui post;
Stabilirea unei ierarhizri (clasament) a indivizilor examinai i identificarea persoanei
creia i se va aloca postul.

Conform particularitilor prin care organizaia se individualizeaz n mediu de operare,

este necesar s se precizeze urmtoarele categorii de criterii (standarde):
Standarde pentru cuantificarea fiecrei activiti alocate postului ;
Cerine pentru cuantificarea variaiilor comportamentale care influeneaz direct
nivelul competenei efective pe post a angajatului (ct de util este acesta n
realizarea obiectivelor grupului de munc i a obiectivelor firmei):
- Interesul sau dezinteresul pentru utilizarea cu eficien dorit a resurselor
alocate postului i compartimentului din care face parte postul respectiv;
- Interesul manifestat n utilizarea complet a timpului de munc;
 - Capabilitatea de a comunica i de a lucra n echip (integrare n grupul de
munc);
- Capabilitatea de a adopta decizii i asumarea riscului de a decide;
- Capabilitatea de a-i asuma responsabilitile ce revin postului fr a fi
controlat de eful su;
- Gradul de adaptare la condiii noi i activiti noi;
- Spiritul critic i receptivitatea la criticile formulate de colegi i conductor;
- Interesul manifestat n respectarea disciplinei muncii ;
- Interesul manifestat n perfecionarea sa profesional;
- Receptivitate fa de normele etice adoptate de organizaie, etc.

Rolul evalurii performanelor profesionale

Evaluarea sistematic a performanelor salariailor asigur:

Cuantificarea nivelului de performan profesional pentru toi angajaii, la momentul
efecturii evalurii, n condiiile date din organizaie i pe aceast baz identificarea
posibilitilor de mbuntire a performanelor;
Corelarea armonioas a diferitelor forme de compensare cu nivelul performanei
profesionale;
Corespunztor importanei fiecrui post i a nivelului n structura organizatoric la
care se afl, se poate stabili o departajare raional ntre nivelurile de salarizare ale
posturilor. De asemenea, studiind nivelurile de salarizare acordate de alte organizaii
din mediu, se pot stabili o serie de msuri prin care s se estompeze i chiar s se
elimine fluctuaia;
Fundamentarea raional a nivelului fondului de salarizare pentru urmtoarea perioad
de gestiune;
Fundamentarea politicii de personal pe criteriul raional al competenei efective pe
post;
Asigurarea condiiilor necesare i suficiente pentru ca fiecare salariat s se poat
realiza pe deplin n cariera profesional dorit, n cadrul organizaiei.
n continuare prezentm o serie de caracteristici personale, ale persoanelor poziionate pe
diverse posturi, ce se presupune c vor asigura realizarea sarcinilor specifice postului

Manageri: memorie; personalitate; sociabilitate; capacitate de organizare i utilizare a

timpului; nivelul vocabularului i fluena exprimrii; ncredere n sine i n ceilali; -
creativitate; dinamism; spirit de iniiativ i decizie; capabilitate n asumarea riscului.
Funcionari publici (activitate de birou): Inteligen; memorie; capacitate de a nva pe
baza experienei; atenie; dinamism; iniiativ; ncredere n sine; rezisten la stres; spirit
de organizare; mod de prezentare; nivel de prezentare i corectitudinea scrierii; aptitudini de
redactare; autonomie; competen; disciplin.
Lucrtori n comer: inteligen; memorie; capacitate de a nva pe baza experienei;
atenie; nivel vocabular; aptitudini specifice; dinamism; iniiativ; perseveren; rezisten
la agresiune; ambiie; dorin de progres; autonomie; disciplin; spirit de organizare.
Executani (muncitori): inteligen concret; memorie; atenie; disciplin; capacitate de a
nva; dexteritate; vigilen; competen; reacie la anomalii; for fizic; vivacitate;
rezisten la munci de rutin; spirit de echip; punctualitate; precizie; rapiditate.
 Capitolul 3
Tehnici i metode de evaluare a performanelor.

3.1. Metode de evaluare

Pentru evaluarea performanei individuale exist mai multe metode, dintre care trebuie aleas
metoda corespunztoare specificului muncii depuse de angajat. Structurarea metodelor se
face n funcie de urmtorarele criterii:
1. n funcie de sfera de aplicabilitate:

- metode de evaluare general:

notarea reprezint un sistem de evaluare bazat pe un singur criteriu.

Subordonaii sunt ierarhizai dup criteriul ales, pe baza unei note;
aprecierea global const n formularea unei evaluri generale privind
rezultatele i se concretizeaz n calificative care se nscriu n fia de
apreciere individual;
observarea psihologic const n formularea evalurii pe baza observrii i
notrii de ctre un cadru de conducere a elementelor semnificative privind
salariatul. Acesta utilizeaz o fi de observaie psihologic i o fi cu date
personale;
aprecierea funcional const n formularea unei evalurii pe baza
comparrii elementelor semnificative ale persoanei, cu cerinele postului.

- metode de evaluare speciale ( pentru specialiti i manageri):

cazul presupune constituirea unei comisii de evaluare care examineaz

munca persoanei n cauz.
metoda testelor de autoevaluare const n elaborarea unor teste pe categorii
de posturi la care persoanele testate rspund. Se compar cu rezultatele
testelor etalon sau se ncadreaz punctajul obinut n grila de evaluare.
centrele de evaluare evaluarea persoanei se face timp de 5 zile printr-un
complex de metode .

2. n funcie de tehnica utilizat pentru evaluare:

A. Metode ale scalelor de evaluare:

- scale de evaluare grafice;
- scale de evaluare cu mai muli pai;
- scale de evaluare a comportamentului, metoda BARS;
- scal pe puncte.

B. Metode bazate pe iruri:

- ordonarea grupului;
 - ordonare pe perechi.

C. Metode bazate pe liste:

- lista de baz;
- lista pe ordine de prioritate.

D. Managementul prin obiective

E. Eseul
F. Centrul de evaluare

A. SCALE DE EVALUARE GRAFICE

Se utilizeaz cte un grafic pentru fiecare angajat. Graficul conine criteriul utilizat i
calificativele prevzute pentru fiecare persoan. Pe un segment de dreapt sunt dispuse
nivelurile de competen.

Ridicat Sczut
a) Calitatea *
5 4 3 2 1

b) Calitatea *
Experien Medie Satisfctoare Sczut
superioar

c) Calitatea *
Prea multe Nivel mediu Erori Fr
erori de erori ocazionale erori

d) Calitatea 5 4 3 2 1
SCALA DE EVALUARE A COMPORTAMENTULUI BARS

Se bazeaz pe incidente critice privind persoana evaluat. Un incident critic este un

comportament uman care permite s fie fcute aprecieri. Metoda const n colectarea de
ntmplri semnificative ale persoanelor .
Ex.: Competena inginerului (abilitatea tehnic i ndemnarea practic n ndeplinirea
sarcinilor postului).
Se plaseaz un X n dreptul numrului ce caracterizeaz cel mai bine
comportamentul.

Performan 9. Este recunoscut ca expert i poate ajuta n rezolvarea

nalt problemelor unei echipe.

8.

nelege problemele
dificile 7. tie aproape totul despre post i poate s rspund la orice
problem.

6.
medie
5. Poate s lucreze la proiecte obinuite i s contribuie la
realizarea lor n timp. nelege bine sarcinile unui post obinuit

4. ntrzie elaborarea proiectului i trebuie s depun

efort pentru realizarea lui.

Performan 3. Are dificulti s lucreze la proiecte

Sczut

1. Este confuz i se mpotmolete n elaborarea proiectului

datorit unor cunotine tehnice incomplete.
SCALA PE PUNCTE

Metoda const n marcarea pe o list de adjective sau atribute numai pe acelea care
definesc persoana evaluat .

Marcai cu X numai acele adjective care descriu persoana evaluat:

Prietenos Tenace Egoist

Harnic Sensibil Radical
Retras Zgrcit Lacom
Agresiv Crud ncpnat
Corupt Dispreuitor Sritor
Fericit Conservator Lent

B. METODE BAZATE PE IRURI

Ordonarea grupului const n scrierea numelor celor evaluai pe cte un bileel apoi setul
de bilete este dat evaluatorului pentru a ierarhiza indivizi conform unui anumit criteriu.
Ordonarea pe perechi const n compararea unui individ cu toi ceilali din grup.
Aplicarea metodei necesit parcurgerea a cinci etape:
1. alctuirea de bilete cu numele a dou persoane, astfel ca fiecare individ s fie
confruntat separat cu toi membrii grupului iar examinatorul va sublinia pe cel mai
bun;
2. rezultatele evalurii se vor nscrie ntr-o matrice;
3. se elaboreaz o matrice a proporiilor pe baza matricei de comparare;
4. convertirea proporiilor n cote;
5. localizarea subiecilor pe o scal n funcie de cota realizat.

C. METODE BAZATE PE LISTE

Liste de baz reprezint o grupare de cerine ce revin unui anumit loc de munc.
Ocupantul postului este comparat cu fiecare cerin i evaluat prin Da sau Nu. La sfrit se
face numrtoare cerinelor ndeplinite sau nendeplinite.
Lista cu ordine de prioritate reprezint o niruire de cerine pentru fiecare fiind alocate
diferite niveluri de apreciere ntre cele dou variante Da sau Nu.

D. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

Const n stabilirea obiectivelor de ctre manageri i subordonai de asemenea a

criteriilor de evaluare a gradului de ndeplinire. Obiectivele trebuie s fie realiste i s
conin nevoile organizaiei i ale salariailor. Se elaboreaz un plan de aciune,
posibilitile de corecie i mai obiective pentru viitor.

E. ESEUL
Presupune descrierea punctelor tari i slabe ale evaluatului.
3.2 Erori tipice n procesul de evaluare a performanelor.

n practica evalurii s-au constatat diferite erori care conduc la ineficiena aciunii:
- deosebiri de temperament ntre evaluatori ;
- evaluatorii simpatizeaz n msuri diferite persoanele evaluate;
- supraaprecierea evenimentelor survenite n ultima perioad;
- dorina de a spune efilor ierarhici ceea ce doresc s aud despre unele persoane
evaluate;
- tendine pacifiste ale evaluatorului;
- incompetena evaluatorului;
- modificarea intenionat a coninutului evalurii.

Caracterizarea metodelor de evaluare a performanelor

Metoda de evaluare Caracterizare

Scalele de evaluare grafice Se utilizeaz cel mai des. Este uor de conceput i de
folosit. Pe un segment de dreapt sunt fixate
calificative sau puncte de la 1 la 5, care reprezint
niveluri de performan. Evaluatorul marcheaz pe
scal poziia unde crede c se situeaz evaluatul
Scalele de evaluare cu pai Se compar evaluatul cu performanele trecute pe
multipli scal.
Compararea simpl Evaluatorul elaboreaz o list n care salariaii sunt
ierarhizai n sens descresctor, din punctul de vedere
al gradului de ndeplinire a responsabilitilor postului
Compararea pe perechi Evaluatorul compar fiecare angajat cu toi ceilali.
Rezultatul comparrii se trece ntr-o matrice. Pe
baza punctelor acumulate se face ierarhizarea
Testele de personalitate Sunt folosite de regul la selecia resurselor umane
Incidentul critic Managerul nregistreaz toate elementele
extreme(incidente critice) privind aspectele favorabile
i defavorabile ale activitii salariatului.
Eseul O form de evaluare liber prin care managerul
descrie performanele fiecrui salariat.
 Capitolul 4
Evaluarea posturilor

4.1. Coninutul evalurii posturilor

Evaluarea posturilor are drept obiectiv stabilirea unui sistem corect de

recompensare a personalului unei organizaii. Concret, se determin valoarea sau
importana posturilor dintr-o organizaie, fr a se ine seama de performanele
angajailor pe posturile respective. Deci, activitatea de evaluare a unui post nu vizeaz
angajatul ca persoan, ci calitile pe care acesta trebuie s le aib pentru a ocupa
postul respectiv. Evaluarea postului decurge din analiza acestuia i se bazeaz pe
descrierea postului. Toate posturile sunt ierarhizate i trecute n grila a posturilor
Procedura de evaluare a posturilor parcurge urmtoarele etape:
Culegerea de informaii referitoare la posturile ce vor fi evaluate;
Identificarea factorilor de dificultate folosii n evaluare, care pot varia
intre 1 i 20, n funcie de metoda de evaluare aleas.
Principalii factori de dificultate folosii n evaluarea posturilor sunt: responsabilitatea,
calificarea, efortul i condiiile de munc.
Literatura de specialitate recomand i utilizarea altor factori, cum ar fi: dificultatea
muncii, gradul de creativitate necesar, puterea de decizie, etc.
Exist opinii ce recomand utilizarea factorilor de evaluare caracteristici tuturor
posturilor i limitarea numrului acestora:
Determinarea intensitii sau ponderii acestuia;
Gradarea posturilor.
Evaluarea posturilor se poate face de ctre o singur persoan sau de ctre o echip.

4.2. Metode de evaluare a posturilor

Evaluarea posturilor se realizeaz prin diferite metode, n funcie de mrimea i

de diversitatea activitii organizaiei sau de precizia dorit. Prezentm mai jos cteva
metode folosite n evaluarea posturilor:

Metod Caracterizare
1.Metoda ierarhizri Este simplu de aplicat;
Se compar posturile ntre ele i se ierarhizeaz n funcie de
(rangurilor) importana lor n realizarea obiectivelor organizaiei;
2.Metoda clasificrii Se identific un numr de factori de evaluare comuno, ce de
exemplu:calificare, responsabilitate, cunotine, efort fizic, etc;
Se ncadreaz fiecare post pe grade, n funcie de factorii
considerai;
Se compar descrierea fiecrui post real cu descrierea clasei de
posturi teoretice;
Se atribuie postul evaluat celui mai apropiat de grad
3.Metoda comparrii Se selecteaz posturile cheie dintr-o organizaie;
factorilor Se ierarhizeaz posturile-cheie n funcie de factorii de evaluare
stabilii;
 Fiecare factor este evaluat n funcie de importana sa pentru
fiecare post cheie prin atribuire de ranguri de la 1 la n (1-postul
cel mai important.)
Se nsumeaz rangurile i se obine rangul global pe baza cruia se
face ierarhizarea.
4.Metoda punctelor Cea mai utilizat metod;
Se stabilesc factorii de dificultate(educaia, calificarea, efortul
fizic,etc)
Se atribuie un numr de puncte fiecrui factor;
Se nsumeaz punctele.

4.3. Exemple de metode de evaluare a performanelor angajailor.

Pentru desfurarea procesului de evaluare a performanelor au fost concepute dup

cum am vzut, o serie de tehnici i metode ce urmresc obinerea unor rezultate ct mai puin
afectate de subiectivismul evaluatorilor. Practic, nu exist o metod care s elimine complet
subiectivismul, dar prin folosirea a dou sau chiar trei metode diferite pentru evaluare, se
poate elimina n mare msur interpretarea prtinitoare a lucrtorilor. Printre tehnicile cele
mai rspndite sunt: scalele de evaluare i tehnic incidentelor critice. Ca metode se folosesc:
comparaia simpl, comparaia pe perechi, comparaia prin distribuire forat, listele de
verificare sau control, testele de aptitudini, metoda declasrii i evaluarea pe baza
managementului prin obiective.

Scale de Evaluare Grafice (Gril de evaluare)

Tehnica utilizeaz calificative verbale i numerice (note) ce difereniaz performanele atinse

de diferii lucrtori. In general, se folosesc cinci calificative

De exemplu: CALITATEA MUNCII (apreciativ)

NIVELUL PERFORMANTEI (general i n detaliu)

Cu calificative:
FB B M S FS

Cu note:
5 (foarte bun) 4 (bun) 3 (mediu) 2 (slab) 1 (foarte slab)

Cu note dar fiecare nivel este mprit n cte cinci trepte oferind posibilitatea diferenierii n
funcie de detalii:
Nivelul performanei n detaliu
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Sczut Sub mediu Mediu Peste mediu nalt

Calificativul: Foarte bun, excepie (F.B.) se acord persoanei ce este deosebit de
performant n realizarea sarcinilor care i revin. In comparaie cu standardele, se situeaz
ntre primii 2-5%.
Calificativul: Bun (B) se acord persoanei a crei performan se situeaz la limita
superioar a standardelor
Calificativul: Satisfctor (M) se acord persoanei a crei performan se plaseaz ctre
nivelul minim acceptabil al standardelor obligatoriu i pentru salariaii lipsii de experien.
Calificativul: Slab (S) se acord persoanei a crei performan este sub limit minim a
standardului. Exist posibilitatea mbuntirii performanelor ntr-un viitor apropiat.
Calificativul: Foarte slab (FS) se acord persoanei a crei performan este mult sub
standard. Se pune n mod serios problema, dac persoana se mai poate ndrepta, sau mai poate
fi meninut pe post.

Model pentru fi de evaluare

Scala grafic (gril de evaluare)
Nume evaluat Compartiment Funcia
Nume evaluator . Compartiment .... Funcie
Data ..
Calificative, Note E F.B. M S F.S.

Criterii de evaluare 10 8-9 7-8 6-7 5-6

1. Calitatea muncii depuse X
2. Productivitate X
3. Cunotine profesionale X
4. ncrederea n activitatea depus X
5.Disciplina muncii X
6. Autonomie n munc X
7. Creativitate X
8. Iniiativ X
9. Loialitate X
10.Relaii interumane X
11. Inteligen X
Se va stabili punctajul total i nota medie

Se va ine seama i de un coeficient de ponderare n funcie de importana criteriilor

STUDIU DE CAZ

Evaluarea performanelor candidailor pentru promovare, prin Metoda declasrii

Etapa 1. Culegerea, prelucrarea, sistematizarea informaiilor iniiale

Se iau n considerare 3 candidai: X, Y, Z i dou criterii: studii (diploma); experiena (ani)
Promovarea pentru postul de ef de serviciu
Tabel 1
Candidai
Criterii X Y Z
Studii (Diplom) Scoal postliceal Colegiu (C) Facultate (F)
(SPL)
Experien 9 ani 7 ani 2 ani
Etapa 2. Clasamentul potenialilor candidai
Tabel 2
Diploma S.PL. C F
Experin
3 ani Cadranul 1 Cadranul 2 Cadranul 3
37 ani Cadranul 4 Cadranul 5 Cadranul 7
> 7 ani Cadranul 7 Cadranul 8 Cadranul 9

Etapa 3. Stabilirea declasrilor (trierilor) n funcie de cerinele locului de munc

Ordinea analizei: Diplom, experien profesional (criterii de evaluare)

Faza a: Declasarea candidailor n funcie de diplom
Cea mai mare declasare, ntre F i S.P., mai mare dect declasarea ntre C i S.PT.
Tabel 3 a
S.PL C F
-4 -2 0

Faza b: Declasarea candidailor n funcie de experiena profesional

Candidatul cu o vechime < 3 ani, declasat mai puternic dect cel cu 37ani, iar acesta va fi
declasat mai puin dect cel cu 7 ani.
Tabel 3 b
3 ani 3 . 7 ani > 7 ani
-4 -2 0

Faza c: Declasarea ponderat a candidailor. Diploma surclaseaz experiena; Factor de

ponderare (valoare 1,5)
Tabel 3 c
Declasare n funcie de diplom
 S.PL. C F
-6 -3 0
Faza d: Declasarea cumulat a candidailor. Se combin situaiile din tabelul 3 b i 3 c
Tabelul 3 d
Diploma S.P.L. C F
Vechime
3 ani (-3) + (-6) = -10 (-3) + (-3) = -6 (-4) + (0) = -4
37 ani (-2) + (-6) = -8 (-2) + (-3) = -5 (-2) + (0) = -2
> 7 ani ( 0 ) + (-6) = -6 ( 0 ) + (-3) = -3 ( 0 ) + (0) = 0

Etapa 3 Clasamentul candidailor. Se analizeaz ierarhizarea candidailor innd cont

de datele din tabelul 1 i tabelul 3 d. Se alege lucrtorul care are absolvit colegiu: Y
C(-5) F (-4) S.PL (-6)

Y > Z > X

TEHNICA INCIDENTELOR CRITICE

Aceast metod const n colectarea de evenimente semnificative legate de activitile

pe un post . Prin Incident critic se nelege orice aciune uman ieit din comun, n timpul
lucrului.

Condiiile impuse pentru a se identifica incidentele critice sunt:

activitatea uman desemnat trebuie s fie distinct, un caz aparte;
situaia descris trebuie s permit studierea cauzelor i efectelor;
situaia trebuie s fie relevant pentru activitatea pe post;
incidentele s fie cazuri extreme de comportament (pozitiv / negativ).

Fi de apreciere comportamental a lucrtorilor comerciali prin metoda incidentelor

critice
Criteriu de evaluare este comportament fa de cumprtor i colegi.
Se realizeaz o scal cu observaii comportamentale pentru fiecare lucrtor, completndu-se
nota corespunztoare prin observaie..

Acord prea mult credit cumprtorilor dubioi

1 2 3 4 5
Brfete cumprtorii
1 2 3 4 5
Redacteaz rapoarte de vnzare false
1 2 3 4 5
Ajut colegul cnd situaia o cere
1 2 3 4 5
Are o atitudine mofturoas
1 2 3 4 5
Rezolv rapid cererile cumprtorilor
1 2 3 4 5
Promite prea mult cumprtorilor
1 2 3 4 5
Este la curent cu produsele competitive
1 2 3 4 5
1 = acord total; 2 = acord; 3 = indecis; 4 = lips de acord; 5= dezacord

Criterii de evaluare a dimensiunii profesionale pentru ingineri. (se va folosi notarea pe

scal)
La evaluarea fcut de manager se iau n consideraie:
Volum de cunotine teoretice i practice
Capacitatea de valorificare a experienei dobndite
Aplicarea cunotinelor profesionale
Eficacitatea profesional
Receptivitate fa de solicitrile profesionale
Capacitate de conducere
Integrare n colectiv
Capacitate de instruire
Respectarea disciplinei muncii
Comportament etic
La evaluarea fcut de ctre colegi:
Competen profesional
Iniiativ i mobilizare
Conducere i organizare
Integrarea n colectiv
Capacitate de instruire
Respectarea disciplinei muncii
Comportament etic
STUDIU DE CAZ SCALA DE EVALUARE A COMPORTAMENTULUI

FISA INDIVIDUALA DE EVALUARE ANUALA PENTRU MANAGERI

Nume Compartiment Funcia .. Data ..Perioada evalurii..
Criterii de evaluare, abiliti, niveluri de performan (standarde)

Competena de organizare:
4-5 Capaciti organizatorice foarte bune; iniiativ n organizare;
stabilete eficient activitatea i sarcinile subalternilor; antreneaz
oamenii din subordine n aciuni specifice locului de munc
3-4 Capaciti organizatorice normale; organizeaz corect activitatea i
volumul sarcinilor subalternilor; control permanent al realizrii
aciunilor i sarcinilor
1-2 Fr capaciti organizatorice deosebite; imobilism organizatoric;
fr deschidere spre nou, tradiionalist n stabilirea activitilor i
sarcinilor subalternilor; controlul activitii subordonailor se
realizeaz sporadic

Competena n luarea deciziilor:

4-5 Este un om de aciune, are ncredere n sine, dovedete un optimism
activ, legat de simul realitii; ia decizii rapid, cu sim de
rspundere, are iniiativ, intenie i curaj bine dozat; foarte rar
poate lua decizii incorecte
3-4 Decide real i obiectiv; deciziile sunt corecte, bine elaborate, mai
puin spirit de iniiativ; n situaii deosebite deciziile apar cu
relativ ntrziere, dup consultri; uneori pot aprea decizii eronate
1-2 In general fuge de responsabilitate decizie; prefer s fie dirijat de
superiori; deciziile luate sunt ovielnice, caut s nu se implice cu
responsabilitile i iniiativ; lent decizional; de multe ori poate lua
decizii greite

Competena n conducere:
4-5 Se impune prin competen; consider subalternii ca pe
colaboratori; colaboreaz pe scar larg; asigur participarea
eficient a subordonailor la luarea de iniiative; conducere
dinamic, echilibrat, flexibil, direcionat permanent spre
eficiena i analiza realist a activitii
3-4 Competent; lips de interes fa de propria evoluie; preocupat de
realizarea sarcinilor; reduce iniiativa subordonailor; de multe ori
folosete constrngerea; n general, face totul singur, hotrte i
gndete pentru toi
1-2 Se integreaz greu n contextul social; are complexe de inferioritate;
renun cu mare greutate la prerile proprii n luarea deciziilor i n
caz de eec d vina pe subordonai; inegal n aciune; uneori prin
comportament creeaz tensiuni cu subalternii; neataat funciei.

Gradul de integrare n sistemul informaional instituionalizat:

4-5 Bine integrat, particip activ i cu discernmnt la dinamica formal-
 informaional a instituiei; spirit de iniiativ i capaciti de
percepie optime a sarcinilor; permanent la curent cu desfurarea
activitii la toate nivelurile la care are acces informaional; factor
de colaborare i integrare structural a activitii la nivelul macro al
bncii; perceput ca factor competent i de ncredere
2-3 Integrat, particip fr entuziasm la dinamica formal-
informaional; interes satisfctor pentru integrarea n structurile
organizatorice; fr iniiativ, reprezint un factor pasiv, bun
executant, dar mai puin novator
1-2 Interes minim privind activitile formal-informaionale n contextul
general; colaboreaz greu, nu de puine ori percepe eronat sarcinile
sau nu le ndeplinete; speculativ, i asum riscuri inutile; mai puin
indicat n situaii ce necesit rezolvarea unor cauze majore la nivel
general al bncii, preocupat numai de propriul sector de activitate

Punctajul acordat:
14 puncte = nesatisfctor 12.17 puncte = bun
48 puncte = satisfctor 17.20 puncte = foarte bun
8 .12 puncte = mediu

Calificativele se stabilesc de ctre nivelul ierarhic superior:

pentru funcia ef de birou (ef serviciu) la propunerea efului ierarhic cu
acordul dup caz a directorului sau managerului general
pentru funcia de director la propunerea managerului general
pentru funcia de manager general la propunerea preedintelui companiei
(firm, banc, etc.)
STUDIU DE CAZ
FISA INDIVIDUALA DE EVALUARE PENTRU FUNCTII DE EXECUTIE

Nume.. Compartiment . Funcia . Data .

Criterii de evaluare / abiliti.

EVALUAREA Competenei profesionale:

Rezolvarea sarcinilor (1)

5 Rezolv sarcinile de serviciu cu foarte mult competen, responsabilitate i
iniiativ, mereu atent() n remedierea eventualelor erori. ntotdeauna
preocupat() de realizarea n bune condiii a activitilor pe care le
desfoar
4 Rezolv sarcinile de serviciu cu competen, cu atenie i responsabilitate
3 In general rezolv bine sarcinile de serviciu, fr ns o implicare deosebit
2 Nu prea ine seama de modul de realizare a sarcinilor de serviciu. Nu este
suficient interesat() de buna lor realizare
1 Realizeaz neraional sarcinile de serviciu. Nu este interesat() de realizarea
n bune condiii a sarcinilor, remarcndu-se frecvent prin incompeten

ncadrarea n graficul de lucru (1):

 5 Se ncadreaz ntotdeauna n timp. Niciodat nu a creat probleme
4 In general se ncadreaz n timp
3 Ponderea ncadrrilor/nencadrrilor n timp este relativ egal
2 Manifest dese nencadrri n timp
1 Niciodat nu se ncadreaz n timp

Respectarea disciplinei tehnologice i a normelor (1)

5 Are un comportament foarte corect, niciodat cu abateri
4 Foarte rar are abateri
3 Uneori are abateri
2 Destul de frecvent are abateri
1 Foarte des are abateri

Dorina de autoperfecionare (2)

5 ntotdeauna gata s se perfecioneze, caut permanent s participe la cursuri
sau alte forme de pregtire
4 Deschis() spre nou, la curent cu ultimele nouti, particip la cursuri sau alte
forme de pregtire selectiv
3 Fr dorin evident de perfecionare. Atunci cnd este solicitat se
perfecioneaz att ct i este necesar n rezolvarea sarcinilor de serviciu
2 Evit perfecionarea. Caut s-i rezolve sarcinile prin competena
profesional pe care o are deja
1 Refractar la nou, rigid, refuz perfecionarea, consider suficient
competena pe care o are. Refuz participarea la cursuri sau instruiri.

Folosirea cunotinelor noi creativitate (2)

5 Folosete permanent noile cunotine acumulate; dorete s modifice creativ
strategiile de rezolvare a sarcinilor, caut permanent s-i perfecioneze
activitatea n raport de cerinele locului de munc
4 Solicitat, apeleaz la noile cunotine dobndite, implementndu-le corect la
propria activitate
3 Folosete uneori noile acumulri de competen; n general prefer s nu-i
modifice strategiile n rezolvarea sarcinilor
2 Nu este creativ; rutinat, puin dispus s se perfecioneze; n situaii deosebite
apeleaz la colegi pentru a-i rezolva sarcinile
1 Refractar la nou; nu se poate adapta la competene noi, pe care de cele mai
multe ori nu le cunoate

Dorina de a participa la rezolvarea problemelor dificile, de excepie (2)

5 Este ntotdeauna preferat () altor salariai
4 In general este preferat ()
3 Uneori este preferat ()
2 Este selecionat () numai cnd nu exist alt soluie
1 Nu i se pot ncredina

EVALUAREA ANUALA pentru COMPETENTA PROFESIONALA punctaj.

Pn la 8 puncte (inclusiv) Foarte slab
ntre 9-14 puncte Slab
 ntre 15-21 puncte Medie
ntre 22-27 puncte Bun
Peste 27 puncte 28 Foarte bun

Model de fi de evaluare a unui executant (extras)

Criterii de Coeficient Standarde de performan

apreciere de 0-2 puncte 3-5 puncte 6-8 puncte 9-10 puncte
importan
1.Calitatea 0,4 Munca este Produsul Calitatea De obicei,
muncii rar muncii muncii este execut
satisfctoare conine medie munca la
defecte nivel
frecvente superior.
2.Pregtirea 0,3 Cunotine Nu Are Are
profesional insuficiente ntotdeauna cunotine cunotine
Dezinteres are cunotine peste medie. pentru toate
pentru medii pentru Aplic ceea activitile
completarea toate ce tie cerute
cunotinelor operaiile
cerute
3. Adaptare 0,1 Lent n Adaptare Cu mici Se
la lucruri adaptarea la medie dar dificulti se adapteaz
noi condiii noi. necesit o adapteaz uor i
Necesit instruire mai bine. repede la
instructaje ndelungat Instructaj condiiile
complete i normal noi de
amnunite munc.
4.Disciplin 0,2 Indisciplinat, Abateri Disciplinat Comportare
dezordonat. frecvente de cu abateri exemplar
la disciplin foarte rare
 Concluzii

n noua societate informaional, capitalul uman a nlocuit capitalul financiar, ca

resurs strategic. Astzi este important s avem o viziune clar, obiective nobile, planuri bine
chibzuite, tehnologii eficiente de realizare a acestora, dar mult mai important este s tim cum
vom lucra cu acei ce le vor da via, le vor implementa. Este esenial ca managerul s
gseasc strategii adecvate pentru motivarea, implicarea, mputernicirea fiecrui angajat. De
aceea la nivelul conducerilor trebuie gandite, n permanen, msuri de realizare a scopurilor
ntreprinderilor, dar numai prin antrenarea tuturor sau majoritii lucrtorilor i n aa fel nct
s se poat obine o deplin motivare a acestora.
Cum fiecare persoan reprezint o fiin unic, nseamn c orice manager - fr excepie -
este dator s deadovad de o infinit flexibilitate n comportamentul fa de subalterni, pe de o
parte, i n nelegerea aspiraiilor i trebuinelor acestora, pe de alt parte.
Diferenierea raporturilor manageri-subordonai i realizeaz funcia motivaional dac are
la baz corecta interpretare a accepiunii psiho-sociologice a organizaiei, subordonnd-o ns
finalitii economice a activitii.
Cea mai semnificativ schimbarea pe care trebuie s o nregistreze afacerile moldoveneti n
perioada de tranziie este n domeniul "Managementului Resurselor Umane". Vechile practici
bazate pe responsabiliti i autoritate se impun a fi nlocuite cu practicile care pun un accent
din ce n ce mai mare pe dezvoltarea indivizilor ca membri adevrai i cooperani ai echipei.
Nimeni nu deine monopolul nelepciunii n toate condiiile. Orice om bine pregtit i
ncurajat poate s ofere ceva valoros managementului unei ntreprinderi.