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O SERVIO ENXUTO"

Cristiane Cotta Zimmermann, Maurcio Terra Tillhe, Rachael Botelho


e Raul Bettencourt de Faria

Apresenta o caso prtico da Tupperware


que permitiu observao de uma srie de prticas
que contriburam para o crescimento da empresa,
entre elas: orientao para a cadeia de valor,
eliminando operaes que no agregavam valor e
diminuindo tempo do ciclo do pedido. A empresa
identificou a importncia da satisfao dos
funcionrios para seu sucesso; observou o desejo
do cliente de tangibilizar o produto e instituiu
pontos de venda. Sua poltica de remunerao se
baseia em recompensa por desempenho. A ltima
parte do trabalho mostra um movimento de
convergncia dando origem customizao em
massa. Esse novo conceito representa um passo
alm do trade-off eficincia x flexibilidade. Essa
customizao em massa pode ocorrer em vrios
nveis no entanto, apesar de algumas empresas j
buscarem adotar este novo conceito, ele ainda
representa um grande desafio

Palavras-chave: Servios, Customizao,


Tupperware.

1 INTRODUO

Durante os anos 70, o crescimento da participao do setor de servio na


economia fez com que alguns autores se preocupassem com o mesmo. As caractersticas
fundamentais do servio, intangibilidade, perecibilidade, simultaneidade e heterogeneidade,
ajudavam a tornar mais difcil a obteno de qualidade, eficincia e produtividade. Nesta
poca, Levitt (1972) argumentou que o servio poderia se beneficiar adotando o
pensamento de linha de produo da manufatura. Isso representou um verdadeiro marco
para o setor, que a partir de ento, passou a buscar e adaptar caractersticas da
manufatura em suas operaes.

A manufatura ao longo do tempo sempre esteve na frente do setor de servios no


desenvolvimento de formas de resolver os trade-offs entre baixo custo, qualidade e
flexibilidade. Este estudo procura mostrar de que forma o servio se adaptou s

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caractersticas da manufatura, em busca da soluo desse trade-off, numa linha evolutiva.
Desde a aplicao do conceito de produo em massa, passando pelo conceito de
produo enxuta at a possibilidade de customizao em massa. Alm disso, mostra
como a transferncia das caractersticas da manufatura para o servio contribuu para a
melhoria dos servios prestados pelas empresas.

Para exemplificar, utilizou-se o caso da empresa Tupperware no Brasil. sabido que


esta empresa atua, principalmente, na rea industrial. Porm, este trabalho analisa o
servio de distribuio dos seus produtos. Em 1999, a Tuppeware modificou seu sistema de
processamento de pedidos e pode-se verificar a aplicao dos conceitos da produo
enxuta, nesta mudana.

A ltima parte do trabalho mostra uma tendncia de convergncia entre as


caractersticas da manufatura e do servio. medida em que essas caractersticas comeam
a convergir, surge o paradigma industrial comum, que recebeu o nome de customizao
em massa (BOWEN & YOUNGDAHL, 1998).

2 A INDUSTRIALIZAO DO SERVIO

2.1. Abordagem da produo em massa

2.1.1 O setor de servios no incio dos anos 70

A economia dos EUA, no incio dos anos 70, se caracterizava pelo crescimento da
frao do PIB representada pelo setor de servios, em comparao com a agricultura e a
indstria, e ao mesmo tempo pelo baixo ganho de produtividade dos servios face as
melhorias conseguidas nos outros dois setores. Ou seja, o setor que estava se tornando o
carro chefe da economia era tambm o setor que mais dificuldades tinha para alar nveis
mais altos de produtividade.

A anlise desta situao mostrava uma tendncia de estagnao e perda de


vantagem competitiva da economia americana e dos pases industrializados, no mbito
mundial. As naes desenvolvidas se desaceleravam medida em que as atividades se

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transferiam para o setor tercirio, enquanto que as naes em desenvolvimento estavam
justamente aproveitando o empuxo tecnolgico, para tornar cada vez mais eficiente seus,
ainda importantes, setores primrio e secundrio.

Foi diante deste cenrio que Theodore Levitt publicou, em 1972, seu artigo histrico
-Productionline approach to service propondo uma mudana radical na forma de se
abordar servios.

2.1.2 Levitt: Abordagem de linha de produo para servios

Segundo Levitt, tradicionalmente os servios, eram vistos como algo feito por
indivduos para outros indivduos, geralmente numa relao um-para-um. Os servios
deveriam ser feitos na presena do cliente, l fora no campo com muitas variveis
aleatrias e, por isso, seriam dificilmente controlveis ou programveis. Por outro lado, as
funes na manufatura eram percebidas sendo exercidas por mquinas, auxiliadas por
homens, dentro da fbrica, num ambiente centralizado, cuidadosamente organizado. Esta
viso dominante fazia com que as pessoas achassem natural e aceitassem, sem questionar,
a maior variabilidade dos servios em termos de qualidade e eficincia.

O primeiro ponto que Levitt levantou foi a forma retrgrada de se ligar servio a
servilismo. Ou seja, o pensamento humanista e a conotao de submisso, subordinao,
ou abnegao, que a palavra servio tinha na cabea das pessoas, eram a causa de seu
fracasso e impediam que os servios profissionais fossem abordados com o pragmatismo e
o pensamento tecnocrtico, razo do sucesso da indstria. No entender de Levitt, o
paradigma na poca era que para se melhorar um servio era necessrio se esforar
mais, ao passo que na indstria, fazer diferente j era amplamente reconhecido como a
maneira mais eficaz de se evoluir.

E o segundo ponto para o qual Levitt chamou a ateno foi a total escassez de
modelos administrativos/gerenciais voltados para servio, que estimulava ainda mais a
adoo dos modelos da linha de produo.

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2.1.3 A industrializao do servio

As caractersticas primordiais que vieram ento definir o que seria a abordagem da


linha de produo para servios podem ser resumidas da seguinte forma:

a) Limitar o poder de deciso dos funcionrios

Os empregados devem ser incumbidos de tarefas bem definidas. Isto resulta em


padronizao e qualidade (conformidade com especificaes). Segundo Levitt, o poder de
deciso o inimigo da ordem, da padronizao e da qualidade.

b) Diviso do trabalho

O trabalho total quebrado em grupos de tarefas menores que permitem a


especializao dos trabalhadores, assim como um controle mais prximo e objetivo. A
necessidade de funcionrios habilidosos e o tempo para treinamento diminuem.

c) Substituio de pessoas por tecnologia

Tecnologia permite a eliminao de trabalho especializado por um lado e garante


uma consistncia no nvel da qualidade, mesmo para grandes volumes de produo, por
outro.

d) Padronizao dos servios

Ao se oferecer uma variedade limitada de servios, possvel se aumentar a


previsibilidade e o planejamento do processo de prestao de servios.

O exemplo supremo utilizado por Levitt quanto a aplicao bem sucedida destes
conceitos a cadeia de refeies rpidas McDonalds, que atravs de uma substituio
sistemtica de pessoas por equipamentos, combinada a um planejamento e controle das
funes de cada loja, atingiu um mix de qualidade, rapidez, limpeza e servio jamais visto
em lanchonetes do gnero. E isto, com uma abrangncia geogrfica tambm antes
inimaginvel.

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Em um segundo artigo The industrialization of service - publicado em 1976, Levitt
voltou a empunhar a bandeira da industrializao dos servios, discorrendo em detalhe
sobre alguns exemplos bem sucedidos, agrupados em trs categorias principais:
industrializao com tecnologia slida, com tecnologia leve e com tecnologia hbrida.
Exemplos mais significativos de cada categoria so resumidos a seguir.

2.1.4 Industrializao de servios com tecnologia slida

A denominao tecnologia slida foi dada para os casos em que pessoas eram
substitudas por mquinas e equipamentos. Servios que so, por natureza mo de obra
intensivos se convertem em servios capital intensivos.

a) O aparelho de eletrocardiograma permite que um exame do corao, que antes


necessitava de um mdico altamente especializado para se realizar com resultados
satisfatrios, possa ser feito por um mdico menos experiente, ou at mesmo um
enfermeiro, com um mesmo grau de preciso;

b) O aparelho de raio-x no aeroporto elimina a funo desagradvel do revistador


de malas com uma produtividade muitas vezes superior;

c) Mquinas de lavagem automtica de carros executam a funo subalterna dos


lavadores manuais, com um nvel constante de qualidade;

d) Mquinas automticas para pagamento, ocupam o lugar do caixa na sada de


estacionamentos.

2.1.5 Industrializao de servios com tecnologia leve

Esses so os casos em que se altera o sistema operacional, algumas vzes com a


introduo de uma nova tecnologia, para substituir/eliminar operadores do servio,
tornando o todo mais produtivo.

a) Supermercados, cafeterias e salas de ferramentas abertas permitem que as


pessoa faam seu auto-servio de forma rpida e eficiente;

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b) Todo o processo de preparao da comida nos restaurantes fast-food, com a
diviso pormenorizada das tarefas, de forma a produzir velocidade, controle de qualidade,
limpeza e baixo custo;

c) Pacotes de frias que incluem as destinaes, as excurses e os pontos de estadia


eliminam o processo rduo de se escolher e reservar cada uma destas etapas
individualmente para cada turista, com um ganho de custo significativo;

d) Fundos mtuos de aes acabam com a necessidade de cada investidor


acompanhar e negociar com sua carteira de aes individual na bolsa.

2.1.6 Industrializao dos servios com uma tecnologia hbrida

Esses casos combinam um uso intensivo de equipamentos com uma remodelagem


do sistema operacional do servio.

a) Sistemas computadorizados de roteamento que gerenciam dados como custos de


pedgio, estado das estradas, intensidade do trfego, pontos de parada e etc. permitem
otimizar a utilizao de caminhes e a reduo dos custos.

b) Oficinas que se especializam em tipos especficos e freqentes de concertos de


automveis como troca de amortecedores ou escapamento, podem se equipar com
ferramentas especializadas para realizar o servio da forma mais rpida e barata possvel.

O modelo de industrializao dos servios foi muito til, na medida em que ajudou
a profissionalizar o servio. No havia padronizao dos procedimentos, na poca, e o
mrito do conceito de linha de produo foi sistematizar, planejar e controlar as funes.
Porm, com o passar do tempo este modelo se tornou obsoleto. Esta abordagem no mais
pode ajudar empresas a atrair e reter clientes, visto que a sua falta de preocupao com as
condies de trabalho e a sua incapacidade de flexibilizao tende a desencadear o
chamado ciclo do fracasso (SCHLESINGER & HESKETT,1991).

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2.2. Abordagem da produo enxuta

2.2.1 O declnio do conceito da produo em massa

Embora a produo em massa fosse capaz de reduzir os custos e aumentar o


volume produzido, a presso dos consumidores para resolver o trade-off entre eficincia e
variedade de produtos fez com que a manufatura repensasse sua forma. Os consumidores
demandavam uma maior variedade de produtos e continuavam a exigir cada vez mais
qualidade.

Alm disso, as prticas rgidas de trabalho implementadas na produo em massa,


onde os trabalhadores exerciam tarefas bem definidas e robotizadas, seguindo a idia de
Taylor (tempos e movimentos), contriburam para o aumento da presso dos funcionrios
por melhores condies no ambiente de trabalho e maior participao no processo.

Esses problemas foram inicialmente sentidos pela manufatura, porm, mais tarde,
com o aumento da competio nos servios, passou a representar uma ameaa. Durante
os anos 60, os clientes do McDonalds queriam apenas um hamburger, um refrigerante e
uma batata frita por um dlar, no entanto, nos anos 80, seus competidores comearam a
expandir seus cardpios, aumentando a variedade de produtos e oferecendo mais
flexibilidade. O modelo de servio em massa adotado pelo Mc Donalds dificultava sua
adaptao a novas exigncias dos clientes. Alm disso, a empresa passou por dificuldades
em encontrar e manter funcionrios motivados para trabalhar em sua linha de produo de
hamburgers. (SCHLESINGER & HESKETT, 1991).

2.2.2 Produo Enxuta

Durante a dcada de 70, os japoneses criaram uma nova forma de produzir,


denominada produo enxuta. Esta nova forma possibilitava no s eficincia, mas tambm
flexibilidade.

Segundo, Bowen e Youngdahl, em seu artigo Lean service: in defense of


production line approach as caractersticas principais da produo enxuta so:

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a) Reduo do trade-off : combinava a eficincia da produo em massa e
flexibilidade, permitindo maior variedade de produtos;

b) Identificao dos processos que agregam valor: atravs da identificao daquilo


que o cliente deseja era possvel desenvolver uma produo puxada (utilizando o conceito
de just-in-time);

c) Eliminao do desperdcio: as atividades que no agregavam valor eram


eliminadas;

d) Aumento do foco no cliente: os clientes passaram a se envolver mais no processo


dando sugestes;

e) Empowerment e trabalho em equipe: a responsabilidade da tomada de deciso


foi transferida dos supervisores para os funcionrios. Implementou-se o trabalho em equipe,
o sistema de rotao que fazia com que o funcionrio trabalhasse em diversos
departamentos, e houve um aumento do suporte dado pelas reas de recursos humanos.

2.2.3 Transferncia do Conceito de Produo Enxuta para o Servio

Mais uma vez o servio procurou adotar prticas da manufatura e aplicou os


conceitos da produo enxuta. Para que isso fosse possvel foi necessrio maiores
investimentos em pessoal. No s o treinamento, como tambm o recrutamento, passou a
ser essencial para o sucesso da empresa. A tecnologia deixou de ser vista como substituta
do ser humano e passou a ser utilizada como suporte. No bastava no entanto, que
houvesse uma preocupao com o treinamento e contratao dos funcionrios, para
motiv-los foi necessrio modificar sua forma de remunerao. Assim, boa parte dos
funcionrios passou a ser remunerada de acordo com sua performance, muitas vezes com
o uso do sistema de bnus.

Houve um aumento da participao dos clientes e dos funcionrios nos processos


da empresa. Para que isso fosse possvel o conceito de empowerment foi fundamental.
Segundo os autores Bowen e Lawler (1995), este pode ser definido pela equao abaixo:

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Empowerment = power x information x knowledge x rewards

interessante observar que a equao descrita como uma multiplicao. De


acordo com os autores isso significa que no caso de um dos quatro fatores apresentados
no existir, impossvel haver de fato empowerment. Assim, uma empresa precisa estar
ciente de que no basta dar poder aos seus funcionrios, preciso que conheam bem o
trabalho, tenham recebido treinamento e sejam recompensados por seus esforos.

Os quatro atributos juntos criam o chamado empowered state of mind,


permitindo aos funcionrios, maior conscincia do seu papel na organizao, maior
liberdade de ao e percepo do link entre esforo e recompensa.

2.2.4 Cadeia de Lucro dos Servios

Todas as modificaes conceituais na adaptao do servio para o conceito


enxuto apresentadas anteriormente afetam diretamete a cadeia de lucro dos servios.
Analisando cada elo desta cadeia, definida por Bowen e Lawler (1995) conforme a figura
abaixo, verifica-se que existem dois aspectos fundamentais para garantir o crescimento e o
lucro de uma empresa de servios: a fidelidade /satisfao dos funcionrios e clientes. O
empowerment, especificamente, colabora para obteno desses aspectos tanto para os
funcionrios, que sentem-se parte do processo, como para os clientes, pois os funcionrios
sero capazes de identificar o que efetivamente agrega valor para eles e estaro motivados
a prestarem um servio de valor.

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Figura 1: Cadeia de Lucro dos Servios

Funcionrio
sente-se
capaz de
fazer algo Satisfao e
pelo cliente fidelidade
dos
funcionrios
Valor do
servio Satisfao
e
fidelidade
do cliente

Crescimento
e lucro

Fonte: Bowen and Lawler (1995)

Os elos da cadeia podem ser explicados da seguinte maneira:

1 Elo Fazer com que o funcionrio sinta-se capaz de realizar algo pelo cliente

A empresa precisa fazer com que os empregados acreditem estar realizando um


trabalho importante e que agrega valor para o cliente.

2 Elo Satisfao e fidelidade dos funcionrios

O funcionrio que enxerga a importncia de seu trabalho e recompensado por


isso estar motivado e ser fiel a empresa.

3 Elo Valor do servio

Certamente um funcionrio motivado e capacitado ser capaz de prestar um


servio de maior valor ao seu cliente, sabendo identificar seus desejos.

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4 Elo Satisfao e fidelidade dos clientes

Sendo bem atendido e recebendo um servio de acordo com suas expectativas o


cliente estar provavelmente satisfeito e ser mais fcil para empresa fideliz-lo.

5 Elo Crescimento e lucro

O crescimento e a obteno de lucro so ltimo elo da cadeia, ou seja, so


consequncia de todos os elos anteriores e, como tal, s ocorrem caso as etapas anteriores
se realizem.

As empresas que obtiveram sucesso implementando o conceito de servio enxuto


adotaram prticas associadas a produo enxuta: orientao para a cadeia de valor e
autonomia aos funcionrios. Um caso de sucesso bastante estudado o da empresa norte-
americana Taco Bell. No incio dos anos 90, a empresa descobriu que de fato seus clientes
desejavam: comida rpida, servida num ambiente limpo e na temperatura apropriada e,
pedidos corretos. Implementou o que denominou de FACT (fast, accurate, clean,
temperature), com isso conseguiu reduzir os trade-offs, diminuindo os custos e oferecendo
um novo menu de valor. A Taco Bell, assim como outras empresas, adotou o conceito de
servio enxuto. A figura 6 - no apndice - deixa clara a evoluo dos modelos de
produo e como o servio adaptou caractersticas da manufatura ao longo do tempo.

2.3 Caso prtico

2.3.1 Histrico

Desde a criao da Tijela Maravilhosa, pelo engenheiro americano Earl Tupper, em


1945, o mercado de utenslios domsticos nunca mais foi o mesmo. O sucesso adveio de
seu eficiente sistema de vedao e, em 1951, a Tuppeware iniciava nos EUA a
comercializao dos seus produtos por meio de suas revendedoras domiciliares.

Desde ento, a empresa no parou de crescer. Diversificou sua linha de produtos e


expandiu sua rea de atuao tornando a marca mundialmente conhecida como sinnimo
de qualidade.

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No Brasil, iniciou suas operaes em 1975, instalando em uma rea construda de
46.500 m2 no bairro de Guaratiba, no Rio de Janeiro, seu parque industrial. A fbrica
brasileira considerada pela empresa como uma das mais modernas e bem equipadas,
tendo capacidade para atender o Brasil e a Argentina.

2.3.2 Produto

O seu exclusivo sistema de vedao tornou a Tupperware uma das lderes mundiais
de recipientes para os mais diversos usos domsticos. Hoje, em mais de 100 pases,
milhes de pessoas utilizam as linhas de produtos: Armazenagem, Preparao,
Refrigerao, Freezer, Microondas, Service, Infantil, Verstil e Uso Criativo.

Estima-se que sua fora de vendas composta por mais de 1 milho de vendedoras
autnomas, tornando-a uma das maiores empresas no segmento de vendas diretas .

2.3.3 Servio

O papel das vendedoras autnomas crucial para a prestao do servio da


empresa. A empresa vai alm da simples venda de recipientes plsticos. O contato direto
das vendedoras com as consumidoras, muitas vezes na casa das clientes, faz da venda uma
experincia.

Muitas vendas ocorrem apenas com a apresentao do catlogo, geralmente para


clientes que j conhecem os produtos. Os catlogos trazem fotos coloridas dos produtos
com itens de ambientao e sempre com os respectivos preos ao lado. As promoes so
uma constante. Elas ocorrem de diversas formas: preo regular x preo promocional
(de/por), leve dois produtos de uma linha e ganhe desconto no terceiro ou na compra de
um determinado produto ganhe um enfeite de natal, por exemplo.

As demonstraes na casa das clientes so reunies informais de pequenos grupos


para mostrar as utilidades dos recipientes. A consumidora pode manifestar seu interesse por
uma linha especfica que pode vir a se tornar o tema central da reunio. Estas reunies
costumam durar aproximadamente 2 horas. Nelas as vendedoras vo alm dos catlogos,
explicando as diversas maneiras de usar os produtos, fazendo receitas de tortas e pratos

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quentes na hora e ensinando tcnicas de congelamento, agregando mais valor para o
cliente.

Despertado o interesse pelo produto, faz-se a encomenda vendedora que,


encaminhar o pedido at a fbrica e entregar domiclio no prazo combinado.

2.3.4 Processamento do Pedido at 1998

At 1998, o processamento de pedido estava estruturado da seguinte maneira:

Figura 2: Processamento do pedido na Tupperware at 1998

Vendedoras Distribuidoras Fbrica

Todas as vendedoras ao receberem os pedidos de suas clientes deviam encaminh-


los s distribuidoras de sua regio/bairro na cidade do Rio eram 6 distribuidoras e estas
centralizavam os pedidos para a fbrica. A fbrica processava os pedidos e, dentro de uma
semana, expedia todos os produtos num grande lote direto para a distribuio. As
distribuidoras precisavam, ento, separar o grande lote de volta naqueles vrios pequenos
pedidos e emitir a respectiva nota fiscal de venda para cada vendedora. Depois de
entrarem em contato com o pessoal do frete e estabelecerem a rota, mandavam entregar
os produtos na casa de cada vendedora. Este processo de separao dos pedidos, emisso
de fatura, roteamento e entrega levava em mdia 4 dias.

As distribuidoras estavam vinculadas Tupperware por um contrato de franquia, no


qual ficavam obrigadas a:

a) Possuir/Alugar escritrio para realizar as operaes de distribuio

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b) Arcar com todos os custos do escritrio

c) Contratar frete e fazer o roteamento da entrega

d) Emitir uma nica fatura de pedidos para a fbrica, mas quebrar a fatura para as
vendedoras.

Alm disso, as distribuidoras precisavam, efetivamente, comprar todos os produtos


que recebiam da fbrica pagando o chamado preo de fbrica. Tornavam-se donas do
produto e revendiam, ento, para as vendedoras pelo chamado preo de custo. A
remunerao das distribuidoras advinha da diferena entre o preo de fbrica e o preo de
custo.

Porm, nos ltimos anos, devido recesso do pas esta situao se tornou
insustentvel. As distribuidoras no conseguiam equiparar os altos custos de manuteno
do escritrio, alm disso, a inadimplncia de suas vendedoras nunca havia registrado nveis
to altos. Aos poucos, a operao estava se tornando invivel: as distribuidoras precisavam
estar com os pagamentos dos pedidos anteriores em dia para obterem crdito para a
prxima compra, porm muitas vendedoras no estavam honrando seus compromissos e os
calotes eram constantes. Portanto, como as distribuidoras no trabalhavam por
consignao, ao contrrio, tinham que comprar os produtos, quando no conseguiam
repass-los, arcavam com o prejuzo e o produto encalhado.

Instalou-se um clima de insatisfao. Era notria a alta carga de responsabilidade


das distribuidoras e seu descontentamento poderia levar a uma cadeia de conseqncias
conhecida na literatura como o ciclo do fracasso (SCHLESINGER & HESHETT,1991).

2.3.5 Processamento do Pedido a partir de 1999

Diante das constantes reclamaes da distribuidoras, mostrando a crescente


insatisfao com o sistema Tuppeware em vigor, a empresa resolveu agir acabando com o
modelo que inclua as distribuidoras. A partir do incio de 1999, operando sob novo
sistema, os pedidos feitos pelas vendedoras agora so encaminhados para um escritrio
central da Tupperware no Rio de Janeiro, h 1 para todo o estado - de onde seguem

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para a fbrica. O maior ganho se deu no servio de entrega da fbrica diretamente para o
domiclio das vendedoras, conforme pode-se verificar no modelo abaixo:

Figura 3: Novo Processamento do pedido na Tupperware, a partir de 1999

Escritrio
Vendedoras Tuperware Fbrica

As distribuidoras no foram desligadas da empresa. Foi criado o novo cargo de


master para elas, onde no mais eram franqueadas e sim representantes da Tupperware.
Em outras palavras, se livraram das tarefas burocrticas e voltaram a fazer aquilo que
sabiam e faziam bem1: vender!

A mudana trouxe grandes benefcios para as novas masters:

a) No tm mais que arcar com custos de manter o escritrio;

b) Todos os custos de processamento do pedido, frete e roteamento so da


Tupperware;

c) Podem trabalhar em suas casas, agora que no precisam mais dispor de espao
para receber e separar as caixas, j que as vendedoras recebem os produtos pedidos direto
da fbrica;

d) Voltaram a atuar na atividade fim da empresa, monitorando sua equipe de


vendas e sua remunerao passou a ser um percentual sobre as vendas.

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Sem dvida, a Tupperware investiu alto neste novo sistema. Afinal, trouxe para si
toda a responsabilidade e os custos adicionais das tarefas operacionais. Pode parecer uma
atitude contra a corrente, primeira vista, mas foi a sada que encontrou para no perder
sua fora de vendas que estava cada dia mais insatisfeita.

2.3.6 Ganhos com a Mudana

A nova estratgia tem se mostrado bem sucedida na medida em que, segundo


relatrios da empresa disponveis na Internet, foi alcanada uma alavancagem nas vendas
da Amrica Latina em torno de 24.6%. O relatrio atribui grande parte deste aumento ao
modelo centralizado de processamento de pedido e distribuio implementado no Brasil e,
estendido para a Argentina e Venezuela.

A empresa entendeu que s conseguiria alavancar suas vendas se conseguisse


restaurar a satisfao do seu cliente interno a distribuidora/master. Esta passou a ser a
sua meta e o novo modelo conseguiu alcan-la. O aumento nas vendas e no nmeros de
vendedoras foi uma conseqncia natural. Segundo a cadeia de lucro servio (figura 1),
mencionada antes neste trabalho, o caminho para o crescimento e obteno de lucros em
uma empresa tem incio na satisfao e lealdade de seus funcionrios.

O processo se tornou menos buracrtico. As masters que so, na verdade, as


vendedoras com mais experincia da empresa participam mais freqentemente das
demonstraes dos produtos na casa de clientes e tm mais tempo para orientar sua equipe
de vendas. Assim, voltam a ficar mais perto da hora da verdade e conseguem passar para
os diretores da empresa as preferncias dos consumidores.

Houve ainda mais um ganho com a reduo de estoques. No sistema de


distribuidores os estoques paravam 3 pontos, coma mudana se concetram apenas na
fbrica e na casa das vendedoras.

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2.3.7 Aplicao do Conceito de Produo Enxuta ao Caso Tupperware

A anlise deste exemplo de mudana nos procedimentos da Tupperware nos


permitiu identificar vrias caractersticas do conceito de produo enxuta aplicado a
servios: orientao para a cadeia de valor, conceito de JIT e empowerment.

De acordo com a orientao cadeia de valor, a Tupperware percebeu que a


posio das distribuidoras no estava agregando valor, e podia portanto, ser eliminada.
Ouvindo suas clientes internas notou que elas valorizavam uma participao mais ativa da
empresa no processamento do pedido e na distribuio dos produtos.

Com relao aos seus clientes externos, percebeu uma maior necessidade de
tangibilizao do servio. As vendas eram efetuadas, em sua maioria, por meio de
catlogos; porm os clientes no mais estavam se contentando apenas com as fotos.
Queriam tocar nos produtos, ver seu tamanho real. Pesquisas da empresa mostravam que
nem sempre os clientes estavam disponveis para abrir suas casas para as demonstraes
dos produtos. Queriam mais convenincia.

A Tupperware vislumbrou neste ponto uma chance de agregar valor ao mesmo


tempo para clientes internos e externos. Deslocando algumas masters para pontos de
vendas em pequenos quiosques em shopping centers, conseguiu realocar ex-distribuidoras
de volta linha de frente das vendas e tonar mais acessvel e conveniente a venda para o
cliente final.

Fica clara a importncia do conceito de Just-in-Time neste servio. Com o novo


modelo centralizado sob responsabilidade da empresa e, no mais cargo das
distribuidoras, foi alcanada uma reduo dos estoques de 3 para 2 pontos de reteno.
Como conseqncia disso, observou-se tambm uma diminuio do ciclo do pedido, em
mdia de 3 dias.

Por fim, o empowerment a fora que move esta empresa. A importncia que a
Tupperware d sua fora de vendas pode ser sentida em todos os nveis da equipe e no
apenas no topo. As vendedoras iniciantes passam por um treinamento inicial e vrios de
reciclagem, ao longo dos anos. A empresa investe em cursos extras, como por exemplo

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preparao de alimentos em microondas, com o intuito de melhor capacitar suas
vendedoras nas vendas das linhas Preparao e Microondas, em suas futuras
demonstraes domiciliares.

Processo de seleo e recrutamento de vendedoras no h. Qualquer pessoa pode


se tornar uma vendedora Tupperware. Porm, a empresa acredita que o estabelecimento de
metas faz uma seleo natural. Aquelas que no se dedicam e no batem suas cotas de
vendas, obviamente, no so recompensadas com prmios e viagens. Desta maneira a
empresa consegue saber em quem vale pena investir mais.

A Tupperware sempre tem diversas promoes e prmios para suas vendedoras e


consumidoras. As campes de vendas de um perodo so recompensadas com
eletrodomsticos e at carros. Pelo menos uma vez por ano, a empresa realiza uma
conveno em hotel de luxo este ano foi na Ilha de Comandatuba/BA levando em
avio fretado todas as masters e vendedoras que tenham se destacado no ano anterior,
com direito a acompanhante, para comunicar metas e estratgias futuras e entregar
prmios de desempenho.

Neste contexto conseguimos identificar claramente os quatro pilares da equao do


empowerment, mostrada anteriormente neste trabalho. A Tupperware d poder s suas
vendedoras autnomas para realizar suas vendas da maneira que acharem mais efetiva:
catlogo, telefone ou demonstrao. Realiza reunies nacionais para comunicao de
informaes da empresa, ratificando o importante papel das vendedoras dentro da
organizao. Investe em cursos e treinamentos constantes e sempre recompensa aquelas
que se destacam .

3 CUSTOMIZAO EM MASSA

3.1 Convergncia entre o servio e a manufatura

Aps as transferncias dos conceitos de produo em massa e enxuta da


manufatura para o servio, observa-se um movimento de convergncia entre as
caractersticas da fbrica e do servio. A figura 6 - no apndice - mostra uma viso geral

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de como ocorreu essa convergncia, ao longo do tempo. A fbrica volta-se para o servio
como uma forma de diferenciar seus produtos, dados os qualificadores de pedido: custo,
qualidade e entrega. O servio busca nos procedimentos da manufatura subsdios para
alcanar altos nveis de volume e produtividade.

Essa convergncia leva ao paradigma industrial comum, no qual identifica-se


uma lgica similar entre a manufatura e o servio. Este paradigma comum pode ser visto
como um novo conceito de customizao em massa.

A customizao em massa pode ser entendida como um passo alm do trade-off


eficincia x flexibilidade (Figura 4). Ela consegue reunir o uso de processos flexveis de
produo customizada de produtos e servios, ao mesmo tempo em que conserva os custos
reduzidos de um sistema de produo em massa.

Figura 4: Customizao em Massa: Flexibilidade e Eficincia

O grande desafio da customizao em massa identificar o mix servio-manufatura


ideal, que agregue mais valor ao cliente.

Segundo Bowen e Youndahl (1998), a customizao em massa caracteriza-se pelos


seguintes elementos:

a) flexibilidade e capacidade de resposta;

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b) foco no cliente individual;

c) integrao e desagregao da cadeia de valores;

d) empowerment de empregados e equipes;

e) gerncia atravs do conhecimento;

f) network organization.

Youngme Moon (1999) afirma que, atualmente, vrias empresas procuram a


customizao em massa, at mesmo como diferencial em marketing, na medida em que,
atravs do atendimento individual s necessidades de cada cliente, sem abrir mo de uma
grande escala, conseguem aumentar seu market share e suas margens. Exemplos de
empresas que utilizam o conceito de customizao em massa, seguem abaixo.

a) Wall Street Journals: o cliente pode escolher quais empresas e assuntos devem
ser abordados na sua edio on-line personalizada.

b) Levi Strauss & Co.: o cliente pode ir a quiosques em uma das dez lojas originais
da Levi's e criar sua prpria cala jeans, nica, sob medida, que dentro de dez a quinze
dias ser entregue em sua casa. Os dados de todos os clientes ficam arquivados em uma
base de dados, para futuras aquisies.

c) Holiday Inn: o cliente pode utilizar um sistema de reservas disponvel na Internet


que localiza o hotel mais perto do destino, checa a disponibilidade de vagas, executa um
tour virtual pelo hotel e faz a reserva, caso seja do interesse do cliente.

Esse processo funciona como se parte das funes de empresa, que envolvem
principalmente o design do produto e do servio, sejam terceirizados, colocados sob a
responsabilidade do cliente, que nitidamente percebe o valor da sua participao no
processo.

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Segundo Gilmore & Pine II (1997), existem quatro modelos de customizao em
massa:

a) Colaborativa

Os clientes decidem a partir da multiplicidade de possibilidades. possvel deixar o


cliente explorar e manipular at encontrar a opo desejada. Esta forma pode ser usada em
ticas, lojas de calado, dentre outras indstrias. A maioria das indstrias que utilizam a
forma colaborativa esto focadas no design, mas os clientes podem tambm atuar de
forma colaborativa especificando onde, como e quando querem que entreguem seu
produto.

b) Adaptativa

A empresa desenha mltiplas permutaes no produto padro, permitindo uma


customizao. Neste caso a tecnologia tem papel fundamental na produo. As empresas
que adotam essa customizao adequam sua oferta a diversas formas possveis do produto.
A forma colaborativa ideal quando as escolhas dos clientes compreendem um vasto
nmero de possibilidades, porm quando este nmero pode ser construdo no prprio
produto a forma adaptativa mais indicada.

c) Cosmtica

Uma empresa deve adotar essa forma de customizao quando o produto padro
satisfaz quase todas as necessidades dos clientes, e somente algum detalhe do produto
deve ser customizado. A maioria das empresas foca seus esforos no final da cadeia de
valor, preocupando-se com a embalagem, material promocional, etc. Se usada de forma
correta essa customizao troca a ineficincia de resposta aos desejos do cliente pela
capacidade financeira efetiva de oferecer a cada cliente o produto padro da forma exata
que ele deseja.

CADERNOS DISCENTES COPPEAD, Rio de Janeiro, n.4, p. 5-29, 2000. 25


d) Transparente

Atende s necessidades do cliente, personalizando o produto de acordo com o


mesmo de uma maneira discreta. Ao invs de perder tempo perguntando ao cliente o que
ele quer, a empresa o observa e analisa. claro que para isso pode se dar ao luxo de
perder tempo conhecendo seus clientes. Para adotar essa customizao a empresa deve ter
um pacote padro no qual seus produtos customizados se encaixam. Esse tipo de
customizao ideal para clientes que no gostam de ser incomodados.

3.1.1 O Caso da National Bicycle Industral Company

A National Bycicle Industrial Company - NBIC, uma subsidiria da Matsushita,


revolucionou a indstria de bicicletas no mundo atravs do Sistema POS - Panasonic Order
System. O POS permite a NBIC oferecer aos seus clientes por volta de 8 milhes de
variaes possveis de bicicletas, baseadas em modelo, cor, tamanho e outras
caractersticas, e garante a entrega da bicicleta "montada" pelo cliente no prazo de duas
semanas.

A idia de atender individualmente aos anseios dos clientes nasceu de uma visita do
Presidente a uma loja de departamento. O presidente reparou que os clientes faziam
pedidos customizados de vestidos, que eram entregues em duas semanas, e comeou a
pensar se isso no seria possvel de ser feito pela NBIC. Apesar da visvel dificuldade de
implementao de uma estratgia customizada, foi formada uma equipe de projeto,
composta pelo diretor de produo, um designer, alguns engenheiros de processo e outros
trabalhadores considerados talentosos. Com o progresso do projeto piloto, outras pessoas
foram integradas equipe, e em sete meses todo o sistema POS j estava operacionalizado
e funcionando.

No sistema POS, a fabricao da bicicleta comea com as especificaes feitas


pelo prprio cliente. As etapas do processo so:

a) O cliente chega a um distribuidor e escolhe o modelo, a cor, e outras


caractersticas da bicicleta. Esses dados so juntados estrutura fsica do cliente e enviados
fbrica;

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b) Na fbrica, os dados so registrados em um terminal e uma ordem de servio
com um cdigo de barras enviada para cada unidade de manufatura. Ao mesmo tempo,
enviada ao cliente uma foto computadorizada da futura bicicleta escolhida pelo cliente,
agradecendo a opo pela NBIC;

c) Os componentes so enviados unidade de controle de qualidade, que verifica


as especificaes dos componentes;

d) Os componentes so enviados unidade de pintura;

e) Um funcionrio grava o nome do futuro proprietrio na bicicleta;

f) A bicicleta finalmente montada e enviada para o distribuidor. Os distribuidores


das custon-made bicycles so escolhidos a dedo, pois alm de terem a responsabilidade de
enviar a informao correta sobre a bicicleta, devem cumprir o prazo mximo de duas
semanas para entrega da mesma ao futuro proprietrio;

g) Trs meses aps a entrega da bicicleta, uma correspondncia enviada ao


cliente, perguntando se o cliente est satisfeito com o produto comprado;

h) Um ano aps a compra da bicicleta, um carto de comemorao de aniversrio


da "bicicleta" enviado ao cliente.

Figura 5: Ciclo do Pedido da National Bicycle

Registro das
especificaes

Montagem e Fabricao dos


Distribuio
Cliente componentes

Gravaao do nome Pintura dos


do proprietrio componentes

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As bicicletas customizadas so vendidas a um preo 20 a 30% superior aos
concorrentes que usam produo em massa. Mesmo assim, suas vendas superaram as
expectativas e alavancaram as vendas das bicicletas standard da NBIC, provavelmente
atravs de uma associao pela marca.

O projeto POS um grande exemplo de sucesso de customizao em massa,


dando resultados positivos no s para os produtos por ele produzidos com tambm como
marketing para os outros produtos da NBIC.

4 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

BOWEN, D. E.; LAWLER, III, E. E. Empowering service employees. Sloan Management


Review, v. 36, n. 4, p. 73-83, 1995.

BOWEN, D. E.; YOUNGDAHL, W. E. Lean service: in defence of a production-line


approach. International Journal of Service, v.9, n. 3, p. 207-225, 1998.

GILMORE, H. J.; PINE, II, B. J. The four faces of mass customization. Harvard Business
Review, v. 75, n. 1, p. 91-101, 1997.

HILL, C. W. L.; JONES, G. The National Bicycle Company: implementing a strategy of mass-
customization. In: HILL, C. W. L.; JONES, G. Strategic management: an integrated
approach. 4th ed. Boston: Houghton Mifflin, 1998. p. 292-305.

LEVITT, T. Production line approach to service. Harvard Business Review, v. 50, n. 5, p. 41-
52, 1972.

LEVITT, T.The Industrialization of Service. Harvard Business Review, v. 54, n. 5, p. 63-74,


1976.

MOON, Y. Interactive technologies and relationship marketing strategies. Boston: Havard


Business School, 2000. p. 1-12.

SCHLESINGER, L. A.; HESKETT, J. L. The service-driven service company. Harvard Business


Review, v. 69, n. 5, p. 71-81,1991.

TUPPERWARE. Disponvel em <http://www.tupperware.com>. Acesso em 2000.

TUPPERWARE do Brasil. Disponvel em <http://www.tupperware.com.br>. Acesso em


2000.

Abstract
This work presents theTupperwares empirical case
which made it possible the analysis of a series of
practices that contributed to the company growth,
such as orientation for the value chain, eliminating

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operations that didn't aggregate any value and
reducing the time of the order cycle. For its own
success the company considered the importance of
its employees satisfaction; it detected the customer's
willingness of touching the product and created
sales shops. Its remuneration policy is based on
reward for selling performance. The last part of the
paper shows a convergent movement creating the
mass customization. This new concept represents an
evolution in the efficiency x flexibility trade-off. This
mass customization may occur in varied levels,
however, despite the fact that some companies
already adopt this new concept, it still represents a
great challenge.

5 ANEXO

The Convergence of Service and Manufacturing Production Orientations

Manufacturing Service
Production Line Production Line
Tangible output Service package
Standardized output Standardized output
Buffered technical core Front office/back office
Limited employee discretion Limited employee discretion
Extensive invetory of output Some inventory of facilitating
Capital intensive goods
Automation opportunities

Lean Production Lean Production


(Services) (Manufacturing)
Reduction of performance Reduction of performance
tradeoffs tradeoffs
Flow production Flow production
JIT pull JIT pull
Value chain orientation Value chain orientation
Increase customer focus and Increase customer focus and
training training
Employee empowerment Employee empowerment

Mass Customization
(Manufacturing and Services)
Flexibility and responsiveness Focus on individual customers
Value chain integration and desaggregation
Empowerment of employees and teams
Knowledge managemnt Networked organization

Fonte: Bowen, D. E. & Youngdahl, W. E. (1998)

6 NOTAS

1
s eram convidadas a se tornarem distribuidoras, as vendedoras que se sobressassem
atingindo as metas de vendas estabelecidas, em vrios anos consecutivos

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