Ao del buen ciudadana

SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO

INDUSTRIAL

DIRECCIN ZONAL LIMA CALLAO

CFP VILLA EL SALVADOR

ADMINISTRACION INDUSTRIAL

GRUPO KLAUS S.A.C

Autor: Hilario Chinchay Lisset Yahaira

Quiros Rojas Estefany Isabel

Lima, Per

2017
Dedico mi trabajo a las personas que han hecho posible
este proyecto, a mi familia que siempre me ha apoyado,
a dios Por haberme permitido llegar hasta este punto y
haberme dado salud para lograr mis objetivos, adems
de su infinita bondad y amor

-2-
ndice de Figuras

Figura I.Logo de la empresa ............................................................................................. 4

Figura II. Valores de la empresa ....................................................................................... 5

Figura III. Principales productos ...................................................................................... 6

Figura IV.Principales Clientes .......................................................................................... 7

Figura V. Organigrama de la empresa .............................................................................. 8

Figura VIT Principales Competidores .............................................................................. 9

Figura VII. Stakholders Grupo Klaus ............................................................................. 10

Figura VIII FODA simple Grupo Klaus ......................................................................... 11

-3-
1. Sobre la empresa

1.1. Descripcin de la Empresa

1.1.1. Razn social

Grupo Klaus SAC es una empresa dedicada al rubro de fabricacin de llaves

y productos derivados de latn, certificada con el ISO 9001 en el ao 2008,

destacando productividad y demanda en el mercado nacional e internacional

exportando el 70% de los productos a 14 pases de Latinoamrica.

Figura I.Logo de la empresa

Datos legales

Razn social: Grupo Klaus S.A.C.

Ruc: 20511665150

CIIU: 2595

Direccin de domicilio fiscal: Calle 1 Mz. P Lt. 1-A cooperativa las vertientes
Villa el salvador Lima

Comprobante de pago: Factura, Boleta de venta, Nota de crdito, Gua de

Remisin

Representante legal: Luis Armando Ortega Aranciaga

-4-
 1.1.2. Misin, Visin, Objetivos, Valores de la Empresa

1.1.2.1. Misin

Somos una empresa comprometida en desarrollar la calidad de nuestros

productos y servicios de latn para as conseguir la satisfaccin de nuestros

clientes

1.1.2.2. Visin

Ser la mejor opcin en productos y servicios de latn, conformando un

equipo de trabajo tico, comprometido con la calidad y orgullosos de

pertenecer al Grupo Klaus Brass.

1.1.2.3. Objetivos

Los objetivos de la empresa Grupo Klaus S.A.C

a) Crear nuevos diseos para un mejor reconocimiento de la marca.

b) Satisfaccin a los clientes externos como internos

c) Mejorar permanentemente la calidad de vida de los empleados,

brindndoles condiciones de trabajo adecuadas, generando un ambiente

laboral y un desarrollo organizacional que propicie en ellos el sentido

de equidad.

1.1.2.4. Valores

Trabajo en equipo

Compromiso

Integridad
Figura II. Valores de la empresa

-5-
1.2. Productos, mercado, clientes

1.2.1. Productos Principales

La empresa Grupo Klaus SAC , fabrica lo siguiente tipos de productos:

LLAVES VALVULAS OTROS

Vehicular Premium Blindado Candando

Residencial Boliviana Peritas

Alta Seguridad Ecuatoriana Robinetes

Figura III. Principales productos

-6-
 1.2.2. Mercado

La empresa Grupo Klaus S.A.C tiene como mercado a 17 pases

latinoamericanas, asimismo el mercado nacional, como mercado meta tenemos

el mercado asitico y europeo.

1.2.3. Clientes

La empresa actualmente cuenta con los principales clientes

CANTOL FORTE

SERVILLAVEZ PAEZ CERRACOL

LLAVES OCCIDENTE PERU LLAVES

Figura IV.Principales Clientes

1.2.4. Organigrama de la Empresa

A continuacin se presenta el organigrama de la empresa Grupo Klaus S.A.C

-7-
 DIRECTORIO

GERENCIA GENERAL

REPRESENTANTE LEGAL

RECEPCION

GERENTE GERENTE DE
GERENTE GERENTE DE
DE FINANZAS ADMINISTRACION
COMERCIAL PRODUCCION

JEFE DE RECURSOS JEFE DE VENTAS

CONTADOR GENERAL JEFA DE COMPRAS JEFE DE TI JEFE DE EXPORTACIONES
HUMANOS NACIONAL

FACTURADOR
ASISTENCIA DE ANALISTA DE ASITENTE DE EJECUTIVO DE VENTA
ASISTENTE DE COMPRAS
GERENCIA DE FINAZAS REMUNERACIONES EXPORTACIONES NACIONAL

ANALISTA DE RECURSOS SUPERVISOR DE EJECUTIVO DE VENTA ASISTENTE DE

HUMANOS ALMACEN BARRAS MARKETING

ASISTENTE DE
ASISTENTE SOCIAL ASISTENTE DE ALMACEN ASISTENTE DE SISTEMA
CONTABILIDAD

SUPERVISOR DE
CHOFER DE COMPRAS CHOFERES DE VENTAS
SERVICIOS GENERALES

Figura V. Organigrama de la empresa

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1.3. Competidores Directos

Los competidores directos que tiene Grupo Klaus SAC son los
siguientes:

BRONMETAL COPERCO SA

EMENSA METICO

INCOAL TRAVEX

Figura VIT Principales Competidores

 2. Diagnostico
2.1. Anlisis Externo
2.1.1. Stakeholders
La empresa grupo Klaus tiene los siguientes stakeholder

Figura VII. Stakholders Grupo Klaus

2.1.2. FODA

Figura VIII
FODA simple Grupo Klaus
 2.1.3. Anlisis de las cinco fuerzas competitivas de porter

RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES

PODER DE
NEGOCIACION ENTRADA
CON POTENCIAL DE
CONSUMIDORES NUEVOS
COMPETIDORES

PODER DE DESARROLLO
NEGOCIACIONES POTENCIAL DE
ENTRE LOS PRODUCTOS
PROVEEDORES SUSTITUTOS

2.1.3.1. Rivalidad entre los competidores

La competencia directa es EMENSA, su planta se ubica en Lurn, y de los productos secundarios son
Bronmetal, Coperco, Travex. Es decir estos rivales son dbiles en las ventas, por lo tanto Klaus
mantiene convenios en distinto pases latinoamericano.

RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES

PODER DE
NEGOCIACION ENTRADA
CON POTENCIAL DE
CONSUMIDORES NUEVOS
COMPETIDORES

PODER DE DESARROLLO
NEGOCIACIONES POTENCIAL DE
ENTRE LOS PRODUCTOS
PROVEEDORES SUSTITUTOS

- 12 -
 2.1.3.2. Entrada potencial de Competidores nuevos

El competidor directo de KLAUS es EMENSA ya que ambos elaboran productos similares en el Per,
Actualmente la entrada de competidores nuevos es dbil.

RIVALIDAD
ENTRE
COMPETIDORES

PODER DE
NEGOCIACION ENTRADA
CON POTENCIAL DE
CONSUMIDORE NUEVOS
S COMPETIDORES

PODER DE DESARROLLO
NEGOCIACIONE POTENCIAL DE
S ENTRE LOS
PROVEEDORES PRODUCTOS
SUSTITUTOS

2.1.3.3. Desarrollo potencial de productos sustitutos

Hasta el momento no hay productos sustitutos que ha ganado posicionamiento en el mercado

de llaves en blancos y productos derivados de latn, pues son alecciones primarias.

RIVALIDAD
ENTRE
COMPETIDORES

PODER DE
NEGOCIACION ENTRADA
CON POTENCIAL DE
CONSUMIDORE NUEVOS
S COMPETIDORE
S

PODER DE DESARROLLO
NEGOCIACIONE POTENCIAL DE
S ENTRE LOS
PROVEEDORES PRODUCTOS
SUSTITUTOS

- 13 -
 2.1.3.4. Poder de negociacin de los Proveedores

Las materias primas como el cobre, plomo, zinc tiene mayor poder de negociacin ya que difcilmente se
consigue a los proveedores de estas, asimismo los sucede con los insumos como nquel, abrillantador,
humectante y etc.

RIVALIDAD
ENTRE
COMPETIDORES

PODER DE
NEGOCIACION ENTRADA
CON POTENCIAL DE
CONSUMIDORE NUEVOS
S COMPETIDORE
S

PODER DE DESARROLLO
NEGOCIACIONE POTENCIAL DE
S ENTRE LOS
PROVEEDORES PRODUCTOS
SUSTITUTOS

2.1.3.5. Poder de negociacin de los consumidores

Los clientes al tener alternativas de proveedores que venden los mismo productos tienen poder
de negociacin, por eso la empresa tiene que negociar los precios, tiempo de entrega, lnea de
crdito y el embalaje para no perder los clientes fijos, y poder ganar nuevos clientes
atrayndolos con los beneficios de trabajar con la empresa Grupo Klaus, lder en el rubro de
llaves.

RIVALIDAD
ENTRE
COMPETIDORE
S

PODER DE
NEGOCIACION ENTRADA
CON POTENCIAL
CONSUMIDOR DE NUEVOS
ES COMPETIDOR
ES

PODER DE DESARROLLO
NEGOCIACION POTENCIAL DE
ES ENTRE LOS
PROVEEDORE PRODUCTOS
S SUSTITUTOS

- 14 -
2.1.4. Ciclo de Vida del Producto

El producto bandera del GRUPO KLAUS SAC son las llaves de latn, llaves con cabeza cuadrada

- INTRODUCCION

Las llaves Rosa, es la primera llave en blanco hecha en el Per fueron creada las necesidades del
cliente. Inicindose con mucho xito las primeras exportaciones a Ecuador y Bolivia Para la elaboracin
de las llaves se realiz la compra de latn, los moldes con el diseo distintivo de Klaus.

- CRECIMIENTO

Para que pueda posicionar en un mejor realiz la implementacin de una planta de fundicin de colada
continua, asimismo se cre una unidad especializada en la fabricacin de productos de latn como,
vlvulas, golletes, barras, tubos, entre otros: BARRAS. Para que el producto sea conocido por el
pblico en general los paneles adems se realiz entrega de flanjes de formas de llaves para pequeos
puestos donde realizan duplicados de las llaves asimismo brindando servicios a otras empresas con la
misma finalidad que Klaus.

- 15 -
 - MADUREZ

En el ao 2006 la unidad de negocios de Barras, realiza las primeras operaciones de exportacin de

vlvulas a Bolivia y Ecuador. Klaus tiene mucha experiencia en el mercado, fabricando y
comercializando productos derivados de latn de gran calidad y variedad. La cual esto le pone en una
posicin favorable por eso forman parte de la Marca Per, ratificando como licenciatarios de marca, esta
distincin es otorgada a empresas con destacada trayectoria, evaluando criterios como: Buena reputacin,
formalidad y calidad de servicio.

- DECLINACION

Por ahora KLAUS est tratando de expandir sus exportaciones hacia Europa y Asia adems Marca Per,
ratificando como licenciatarios de marca, esto se otorga a las empresas con destacada trayectoria,
evaluando criterios como: Buena reputacin, formalidad y calidad de servicio.

- 16 -
CADENA DE VALOR

INTERPRETACION:
ACTIVIDADES DE APOYO:
INFRAESTRUCTURA GESTION DE RRHH COMPRAS TECNOLOGIA
Oficinas Captacin del Compra de Sistemas de
Planta personal. productos para la produccin
Almacn Capacitacin. elaboracin de Software
Planillas. produccin.

ACTIVIDADES PRIMARIAS
LOGISTICA DE OPERACIONES LOGISTICA DE MARKETING SERVICIOS
ENTRADA SALIDA
Almacenaje Muestras del Almacenaje Estudio de Calidad.
de materia producto. de productos mercado. Responsabilidad
prima. Planificacin terminados Publicidad de entrega.
Almacenaje del producto. Promocin
de insumos. Producto
Kardex final.

- 17 -
CAPITULO III - PROCESO ESTRATGICO (Semana 15)
3.2. Matriz PEST

FACTOR POLITICO IMPACTO

NORMAS LABORALES VELAR POR EL CUMPLIMIENTO
APROBACION DE LEYES DE LA PROTECCION DE LOS
GOBIERNO
INVERSIONISTAS EXTRANJEROS
NORMATIVIDAD SOBRE COMERCIO BENEFICIOSO ABRE PUERTAS A LA IMPORTACION A
INTERNACIONA EUROPAY ASIA
ORGANIZACIN Y ACTITUD DE LA
ESTABILIDAD DE LA EMPRESA
ADMINISTACION

FACTOR ECONOMICO IMPACTO

CRECIMIENTO ECONOMICO INCREMENTO DE LAS UTILIDADES DE LA EMPRESA
GASTO PUBLICO SATISFACER LAS NECESIDADES DE LA PERSONAS
TRIBUTACION PAGO DE IMPUESTOS A LA SUNAT
ETAPA EMPRESARIAL CRECIMIENTO DE LA EMPRESA

FACTOR SOCIAL IMPACTO

MEDIOS DE COMUNICACION
IMAGEN COORPORATIVA
CAMBIOS DE ESTILO DE VIDA
SENSIBILIZACION RESPECTO A LA SALUD
Y BINESTAR Y SEGURIDAD
DIFUNDIR INFORMACION VERIDICA DE LOS PRODUCTOS
AYUDA COMUNITARIA
FORMA DE VIDA DE LAS PERSONAS
DIFUNDIR Y PREVENCION DE ENFERMEDADES

FACTOR TECNOLOGICO IMPACTO

PRIORIDAD OTORGADA POR LA INDUSTRIA ELIMINACION DE EQUIPOS QUE GENERAN MAYOR COSTO DE
A LOS AVANCES REPARACIONES
NUEVAS INVENCIONES Y DESARRROLLO MEJORA DE LOS PROCESOS DE PRODUCCION
ELIMINACION DE EQUIPOS QUE GENERAN MAYOR COSTO DE
USO Y COSTOS DE LA ENERGIA
REPARACIONES.
ACCESO TECNOLOGICO INFORMACION FLUIDA

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3.3. Evaluacin de Matriz de Factores Externos (MEFE)
A continuacin se muestra la matriz de factores externos de la empresa KLAUS BRASS.
Se asign la escala de liker:

1 Muy Dbil 2 Dbil 3 Fuerte 4 Muy Fuerte

FORTALEZAS PONDERACION CALIFICACION PESO

Productos de calidad 0.10 3.00 0.30
Certificacin del ISO 9001 0.05 4.00 0.20
Precios Accesibles al mercado 0.10 4.00 0.40
Contamos con 32 aos en el mercado 0.10 3.00 0.30
Beneficios corporativos 0.05 3.00 0.15
Empresa reconocida al nivel nacional 0.05 3.00 0.15
Posicionamiento de la marca en el mercado 0.05 5.00 0.25
Clientes fieles 0.10 3.00 0.30
DEBILIDADES PONDERACION CALIFICACION PESO
Falta de motivacin al personal 0.10 2.00 0.20
Resistencia al cambio 0.05 3.00 0.15
Falta de identificacin de la empresa 0.05 3.00 0.15
Falta de publicidad 0.05 3.00 0.15
Demora en la planificacin del personal 0.10 4.00 0.40
Demora en la toma de decisiones 0.05 4.00 0.20
TOTAL 1.00 3.30

Se muestran todos los datos que figuran en el FODA, la ponderacin, clasificacin y el resultado ponderado de cada factor.
3.4. Evaluacin de Matriz de factores internos (MEFI)
A continuacin se muestra la matriz de factores externos de la empresa KLAUS BRASS.

OPORTUNIDADES PONDERACION CALIFICACION PESO

Nuevos mercados 0.10 2.00 0.20
Limitado personal 0.05 4.00 0.20
Limitado abastecimiento de la materia prima 0.10 3.00 0.30
Prestigio a nivel nacional 0.15 5.00 0.75
No existe manual de procedimiento 0.10 2.00 0.20
Base de dato inconsistente 0.05 2.00 0.10
AMENAZAS PONDERACION CALIFICACION PESO
Desatencin de nuevos productos en el mercado 0.10 3.00 0.30
Competidores con una mejor estructura de costos 0.05 3.00 0.15
Rechazo constante de mercadera 0.05 4.00 0.20
entorno econmico 0.10 4.00 0.40
El gobierno 0.10 2.00 0.20
Altos costos de mercaderas 0.05 3.00 0.15
TOTAL 1.00 3.15

- 19 -
3.5. Evaluacin de la Matriz del Perfil Competitivo (MPC)

A continuacin se muestra la matriz del perfil competitivo de la empresa KLAUS BRASS, donde se identifican factores de la industria y los
competidores representativos.

1 Debilidad grave 2 Debilidad menor 3 Fortaleza menor 4 Fortaleza importante

COMPETIDORES DIRECTOS
FACTOR DE
FACTOR LOCACIONAL EMEMSA METICO TRAVEX
PONDERACION
CALIFICACION PESO CALIFICACION PESO CALIFICACION PESO
precio 0.15 1.00 0.15 1.00 0.15 1.00 0.15
calidad de producto 0.05 3.00 0.15 3.00 0.15 2.00 0.10
fortaleza financiera 0.05 2.00 0.10 4.00 0.20 4.00 0.20
servicio al cliente 0.10 5.00 0.50 5.00 0.50 5.00 0.50
efectividad de publicidad 0.10 4.00 0.40 4.00 0.40 4.00 0.40
relacin con los proveedores 0.15 3.00 0.45 3.00 0.45 5.00 0.75
superioridad tecnolgica 0.05 4.00 0.20 3.00 0.15 2.00 0.10
grado de sustitucin 0.15 4.00 0.60 2.00 0.30 2.00 0.30
relacion con los distribuidores 0.10 5.00 0.50 5.00 0.50 5.00 0.50
efectos de mejora 0.10 3.00 0.30 2.00 0.20 3.00 0.30
TOTAL 1.00 3.35 3.00 3.30

Se muestra la matriz MPC donde se considera los factores claves del xito la ponderacin y los puntajes que se le atribuyen a cada competencia, donde
muestra que el competidor ms fuerte en la actualidad es EMENSA.
3.7. Matriz PEYEA
Esta herramienta da a conocer las siguientes estrategias, esta matriz es un marco de cuatro cuadrantes que muestra si la organizacin puede disear
estrategias con tendencia agresiva, conservadora, defensiva y competitiva. Los ejes de la matriz PEYEA son fortalezas financieras (FF), Ventaja
competitiva (VC), Estabilidad ambiental (EA) y Fortaleza industrial (FI).
A continuacin el cuadro que nos va servir de parmetro para elaborar la matriz.
Posicin estratgica interna Posicin estratgica externa
POSITIVO FUERZA INDUSTRIAL (FI) C VENTAJA COMPETITIVA (VC) C NEGATIVO
Potencial de crecimiento 2 Participacin del mercado 3
Potencial de utilidades 1 Calidad del producto 4
Estabilidad financiera 2 C.V.P. 4
Conocimientos tecnolgicos 3 Lealtad de los clientes 3
Capacidad de recursos 3 Capacidad de la competencia 4
Tamao de capital 2 Conocimiento tecnolgicos 3
Facilidad de entrada en el mercado 2 Control de proveedores 4
-
2.14
TOTAL 3.57 2.42857143

POSITIVO FUERZA FINANCIERA (FF) C ESTABILIDAD EN EL ENTORNO (EE) C NEGATIVO

Rendimiento de la inversin 2 Cambios tecnolgicos 2
Apalancamiento 6 Tasa de inflacin 4
Liquidez 2 Variabilidad de la demanda 3
Capital de trabajo 2 Precios Competitivos 2
Flujos de efectivo 2 Barreras de mercado 3
Facilidad de salir del mercado 1 Presin competitiva 3
Riesgo de negocio 2 Elasticidad de demanda 3
-
2.43
TOTAL TOTAL 2.86 3.14285714

- 21 -
 Fuerza industrial Ventaja competitiva
X 2.142857143 -2.428571429 -0.285714286
Y 2.428571429 -3.142857143 -0.714285714

FF FI EE VC

2.428571429 2.142857143 -3.142857143 -2.428571429

INTERPRETACION

Se observa que el vector se localiza en el cuadrante defensiva

la matriz esto significa que est en excelente posicin, que cuenta
con suficientes fortalezas, que tiene buenas oportunidades , por lo
tanto puede tener fuerte penetracin en el desarrollo del mercado y
productos.

- 22 -
PROPUESTA DEL PLAN ESTRATGICO DE LA EMPRESA (Semana 17)
4.1. Declaracin de la Misin
Ser una empresa consolidarnos en el mercado como una empresa lder en fabricacin de llaves,
productos de latn para as conseguir la satisfaccin de nuestros clientes.

4.2. Declaracin de la Visin

Ser lder en la venta de los productos a nivel nacional e internacional, adems que satisfacer la
demanda.

4.3. Nuevos Valores

Honestidad
Humildad
Justicia
Respeto
Transparencia

4.4. Factores Clave de xito

Para que KLAUS BRASS obtenga xito se debe cumplir estos factores a continuacin:

Capital
Con un capital de trabajo puede satisfacer las necesidades de la empresa y el mercado al que va
dirigido, as como tambin puede enfrentar los cambios y desafos de la actualidad, por la
constante y rpida evolucin en los negocios.
RR.HH Calificado
La empresa depende mucho de los Recursos Humanos y las estrategias que se planteen en este
campo. Es innovar y desarrollar productos y servicios atractivos que cubran las demandas de sus
clientes y para ello se necesitan trabajadores emprendedores, con valores, cualidades y
capacidades fortalecidas con miras a proyeccin.
 Servicio de Calidad
Ofrecer un buen producto o servicio traer como consecuencia clientes satisfechos; que pasar a
ser la mejor publicidad.

Publicidad efectiva
Familiarizar al consumidor con el producto o servicio, sus atributos, , etc. orientados a satisfacer
una necesidad constante del cliente y contribuir a construir una marca para un futuro.

4.5. Enunciados de Objetivos

Los objetivos de la empresa Grupo Klaus S.A.C

Satisfacer los requerimientos de nuestros clientes en forma eficiente superando los

niveles de calidad requeridos en nuestros productos, servicios a precios justos.
Utilizar los recursos tecnolgicos para optimizar la produccin, brindar al cliente
productos y servicios a precios competitivos y justos.

Posicionamiento de mercado

Liderar en los productos competitivos

4.6. Estrategias aplicadas

Las estrategias fijadas por la empresa implican:
Se realizar ESTRATEGIA DEFENSIVA: Sirve para poder proteger, cuidar los activos de la
empresa, mercados, clientes y proveedores; con el objetivo de hacer alianzas para minimizar
riesgos, para reducir costos; como tambin para desprendernos de una parte del negocio para
solventar gastos, y para aprovechar recuperar lo mximo posible mediante una liquidacin. Los
factores a tratar son:
Atrincheramiento
La empresa limita su compromiso a sus productos existentes, optando por retirarse de los
mercados ms dbiles. De hecho, esta estrategia se opone al desarrollo de mercado obliga
a la empresa a mirar y analizar detenidamente una serie de indicadores financieros, cuyas
cifras le darn a la alta direccin lineamientos a seguir y a detectar posibles fallas que
puedan ser corregidas. Es importante anotar que una empresa debe tener bien definido su
VaR (valor en riesgo), es decir, la cantidad de dinero que est dispuesta a perder, en un
determinado tiempo, antes de cerrar una operacin en especial.

- 24 -
 Liquidacin
Es cuando la empresa empieza a vender la organizacin por partes. Esta estrategia
extrema se puede aplicar cuando:
La organizacin ha seguido las dos estrategias anteriores (encogimiento, liquidacin) y
ninguna ha tenido resultados favorables.
Si es que no le queda otra alternativa a la empresa ms que declararse en quiebra, la
liquidacin es una alternativa favorable para reunir el mayor capital posible de sus
activos.
Cuando los accionistas de la empresa pueden minimizar sus prdidas vendiendo los
activos de la organizacin.
Diversificacin
Es una de las estrategias de crecimiento que una empresa puede hacer. Sin duda la ms
arriesgada de todas, ya que consiste en el lanzamiento de un producto nuevo destinado a
un mercado nuevo y desconocido.
Podemos entender que es la estrategia ms arriesgada, pero como todo en economa a
mayor riesgo mayor posibilidad de obtener beneficio. Si esta estrategia sale bien, la
empresa no slo habr lanzado un producto diferente a los que ya produca, ampliando su
gama, si no que adems se asegurar un crecimiento de su cartera de clientes.

La diversificacin empresarial resulta muy til si se hace con productos y mercados que
tengan una relacin inversa a la que tienen sus mercados y productos actuales con el
estado de la economa, dado que una bajada de la demanda en sus mercados ya
establecidos se podr compensar con una subida simultnea en los nuevos conseguidos.
Esto se traduce en un seguro de permanencia de la compaa a largo plazo, ya que
consigue hacer independiente a la empresa de los ciclos de la economa ( ya est en auge
o crisis ).

En los mercados competitivos y globalizados, todas las compaas estn sujetas de sufrir ataques
de sus competidores. Los ataques suelen ser de dos tipos por empresas nuevas o por empresas
que buscan reponerse en el mercado. El propsito de la estrategia defensiva es disminuir el

- 25 -
riesgo de ataque y debilitar el impacto de los niveles. Aunque por lo regular la estrategia
defensiva no aumenta la ventaja competitiva de una compaa

Una buena defensa implica ajustarse con rapidez a las cambiantes condiciones de la industria y, a
veces, dar el primer paso para obstruir o dificultar los movimientos de los posibles agresores.
Siempre es preferible una defensa mvil a una estacionaria. Un segundo enfoque de la estrategia
defensiva incluye el envo de seales de contra-defensivas fuertes en caso de que el retador
ataque.

Entonces establecer una "estrategia" implica conocer de antemano las distintas formas en las que
se va a dirimir un conflicto y de qu forma enfrentarlo conociendo las metas que se desean
alcanzar. Estrategia puede verse como un plan que debera permitir la mejor distribucin de los
recursos y medios disponibles a efectos de poder obtener aquellos objetivos deseados.

4.7 KPIs segn PEYEA.

La matriz de PYEA no indica que la empresa KLAUS BRAS es DEFENSIVA debemos tomar
en cuenta lo siguiente:

- 26 -
4.8. Cuadro de Mando Integral (Semaforizacin)
Son para medir como

5 Fuerzas de porter

KPIs segn PYEA

Mapa Estrategico
Cadena de valor
Analisis Externo

Matriz PESTE
Ciclo de Vida
Stakeholders

Matriz FODA

Matriz PYEA
MEFE

MEFI

BSC
Mapa de proyecto/ Objetivos

Potencial de crecimiento
Potencial de utilidades
Estabilidad financiera
Fuerza Industrial Conocimientos tecnolgicos
Capacidad de recursos
Tamao de capital
Facilidad de entrada en el mercado
Participacin del mercado
Calidad del producto
C.V.P.
Ventaja
Lealtad de los clientes
Competitiva
Capacidad de la competencia
Conocimiento tecnolgicos
Control de proveedores
Rendimiento de la inversin
Fuerza Apalancamiento
Financiera Liquidez
Capital de trabajo
 Flujos de efectivo
Facilidad de salir del mercado
Riesgo de negocio
Cambios tecnolgicos
Tasa de inflacin
Variabilidad de la demanda
Estabilidad en el
Precios Competitivos
entorno
Barreras de mercado
Presin competitiva
Elasticidad de demanda

- 28 -
CONCLUSIONES:

La estrategia defensiva nos ayud a poder alcanzar los objetivos propuestos, la empresa
Klaus estar en constante peleas con los competidores para mantenerse en el mercado
como la primera opcin.
Permiti la mejor distribucin de los recursos y medios disponibles a efectos de poder
obtener los objetivos deseados como mejorar la liquidez de la empresa.

Dentro de las empresas necesitan la planeacin estratgica para maximizar los resultados
econmicos, as como gua para la toma de decisiones y para minimizar los efectos
negativos del futuro. El xito de la estrategia de todo negocio, depende de su personal y
la congruencia con la visin de la empresa, de ese sentido de pertenencia, visto desde el
enfoque ganar, en donde se espera que el personal se involucre, participe y realice
acciones en beneficio de su organizacin. No importa qu mtodo utilicemos de apoyo
para la Implementacin estratgica, lo valioso es que llevemos a cabo nuestros planes,
que se tengan instrumentos de medicin, de retroalimentacin. Las organizaciones
requieren planes flexibles, ya que las variables externas son impredecibles y se requerirn
cambios que tendremos que enfrentar. Otro factor es el personal, que est comunicado,
que tenga inters en el cumplimento de metas, que se involucre con su organizacin; esto
se logra mediante un despliegue participativo y de trabajo en equipo.
 RECOMENDACIONES:
se recomienda que las ventas realizadas por KLAUS pueda hacerse de manera constantes

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