La visin y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben

encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La definicin

de estrategias por naturaleza es complicada, pero la implementacin de la misma
representa el mayor obstculo en la mayora de las ocasiones. El reto corresponde
en identificar exactamente lo que debe monitorearse, para comunicar en todos los
niveles de la empresa, si se estn alcanzando las estrategias a travs de acciones
muy puntuales

Balanced Scorecard es la principal herramienta metodolgica que traduce la

estrategia en un conjunto de medidas de la actuacin, las cuales proporcionan la
estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin.

El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la

administracin de la compaa, pero para lograrlo es necesario implementar la
metodologa y la aplicacin para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos
del anlisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:

Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores, pero tambin detractores
del mismo. El antecedente ms reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de
Bord surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no financieros
para controlar los diferentes procesos de negocios.

Qu es Balanced Scorecard?
En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administracin
de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa
hacia la consecucin de las estrategias del negocio, a travs de objetivos e
indicadores tangibles. La principal innovacin fue la introduccin de mediciones
sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos
financieros.

Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodologa, lo importante es

que convierte la visin en accin mediante un conjunto coherente de indicadores
agrupados en 4 categoras de negocio.
Perspectivas del Balanced Scorecard
A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no
es indispensable que estn todas ellas; estas perspectivas son las ms comunes y
pueden adaptarse a la gran mayora de las empresas que no constituyen una
condicin indispensable para construir un modelo de negocios.
Perspectiva financiera.
Histricamente los indicadores financieros han sido los ms utilizados, pues son el
reflejo de lo que est ocurriendo con las inversiones y el valor aadido econmico,
de hecho, todas las medidas que forman parte de la relacin causa-efecto,
culminan en la mejor actuacin financiera.
Perspectiva del cliente.
Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el
cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del
mercado en el cual se est compitiendo.

Brinda informacin importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los

clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente
permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente
basada en el mercado, que proporcionar unos rendimientos financieros futuros de
categora superior." (Kaplan & Norton).
Perspectiva procesos internos.
Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con
excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se
debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atencin
para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y as influyan a conseguir los
objetivos de accionistas y clientes.
Perspectiva de formacin y crecimiento.
Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si piensan
obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aqu se identifica la infraestructura
necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formacin y crecimiento en
3 reas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles,
pues son identificadores relacionados con capacitacin a personas, software o
desarrollos, mquinas e instalaciones, tecnologa y todo lo que hay que potenciar
para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.
Balanced scorecard

El CMI sugiere que veamos a la organizacin desde cuatro perspectivas, cada una de las
cuales debe responder a una pregunta determinada:
Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): Podemos continuar
mejorando y creando valor?
Interna del Negocio (Internal Business): En qu debemos sobresalir?
Del cliente (Customer): Cmo nos ven los clientes?
Financiera (Financial): Cmo nos vemos a los ojos de los accionistas?

Representacin simple del Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard)

El CMI es por lo tanto un sistema de gestin estratgica de la empresa, que consiste en:
Formular una estrategia consistente y transparente.
Comunicar la estrategia a travs de la organizacin.
Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales.
Conectar los objetivos con la planificacin financiera y presupuestaria.
Identificar y coordinar las iniciativas estratgicas.
Medir de un modo sistemtico la realizacin, proponiendo acciones correctivas
oportunas.
Perspectiva financiera
En general, los indicadores financieros estn basados en la contabilidad de la compaa,
y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es
inmediata (al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza
automticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la compilacin y
consistencia de la informacin. Debido a estas demoras, algunos autores sostienen que
dirigir una compaa prestando atencin solamente a indicadores financieros es como
conducir a 100 km/h mirando por el espejo retrovisor.
"Este comentario es exagerado pues existe una herramienta llamada presupuesto que se
realiza anualmente y se ajusta cada tres meses, presentando estados financieros
proyectados con margen de error de 5 a 10%.
Lo que es posible, es utilizar el CMI como una herramienta adicional para ver de mejor
forma las estrategias utilizadas en el presupuesto proyectado."
Esta perspectiva abarca el rea de las necesidades de los accionistas. Esta parte del BSC
se enfoca a los requerimientos de crear valor para el accionista como: las ganancias,
rendimiento econmico, desarrollo de la compaa y rentabilidad de la misma.
Valor Econmico Agregado (EVA), Retorno sobre Capital Empleado (ROCE), Margen
de Operacin, Ingresos, Rotacin de Activos son algunos indicadores de esta
perspectiva.
Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:
ndice de liquidez.

ndice de endeudamiento.

Metodologa DuPont.

ndice de rendimiento del capital invertido (en la mayora de los casos).

Perspectiva del cliente
Para lograr el desempeo financiero que una empresa desea, es fundamental que posea
clientes leales y satisfechos. Con ese objetivo en esta perspectiva se miden las
relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios.
Adems, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan
valor para los clientes integrndolos en una propuesta de valor, para poder as centrarse
en los procesos que para ellos son ms importantes y que ms los satisfacen.
La Perspectiva de clientes, como su nombre indica, est enfocada a la parte ms
importante de una empresa: sus clientes, puesto que sin consumidores no existe ningn
tipo de mercado. Por consiguiente, se debern cubrir las necesidades de los compradores
entre las que se encuentran los precios, la calidad del producto o servicio, tiempo,
funcin, imagen y relacin. Cabe mencionar que todas las perspectivas estn unidas
entre s. Esto significa que para cubrir las expectativas de los accionistas tambin se
deben cubrir las de los consumidores para que compren y se genere una ganancia.
Algunos indicadores de esta perspectiva son: satisfaccin de clientes, desviaciones en
acuerdos de servicio, reclamos resueltos sobre el total de reclamos, e incorporacin y
retencin de clientes.
El conocimiento de los clientes y de los procesos que ms valor generan es muy
importante para lograr que el panorama financiero sea prspero. Sin el estudio de las
peculiaridades del mercado al que est enfocada la empresa no podr existir un
desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el xito
financiero proviene del aumento de las ventas, situacin que es el efecto de clientes que
repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo
en cuenta sus preferencias.
Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseando protocolos
bsicos de atencin y utilizar la metodologa de cliente incgnito para la relacin del
personal en contacto con el cliente (PEC).
Usualmente se consideran cuatro categoras, a saber:
- Tiempo
- Calidad
- Rendimiento y servicio
- Costo (precio es slo parte del costo), otras partes son:
Transporte, tiempo perdido entre fallas, etc.)
Los instrumentos que usualmente se utilizan para obtener el valor de tales indicadores
son entrevistas y encuestas:
 - Hechas por la misma empresa.
- Hechas por un tercero independiente.
Perspectiva de procesos
Analiza la adecuacin de los procesos internos de la empresa de cara a la obtencin de
la satisfaccin del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para
alcanzar este objetivo se propone un anlisis de los procesos internos desde una
perspectiva de negocio y una predeterminacin de los procesos clave a travs de la
cadena de valor.
Se distinguen cuatro tipos de procesos:
Procesos de operaciones: Desarrollados a travs de los anlisis de calidad y
reingeniera. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad
de los procesos.

Procesos de gestin de clientes. Indicadores: seleccin de clientes, captacin de

clientes, retencin y crecimiento de clientes.

Procesos de innovacin (difcil de medir). Ejemplo de indicadores: porcentaje de

productos nuevos, porcentaje productos patentados, introduccin de nuevos
productos en relacin a la competencia,...

Procesos relacionados con el medio ambiente y la comunidad. Indicadores tpicos de

gestin ambiental, seguridad e higiene en el trabajo y Responsabilidad Social
Corporativa.

Indicadores: bases de datos estratgicos, software propio, las patentes y copyright

(marcas registradas), entre otras.

Caractersticas del cuadro de mando Integral

En la actualidad -debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la
mayora de los casos por una gran presin competitiva, as como por un auge de la
tecnologa- es cuando comienza a tener una amplia trascendencia.
El concepto de cuadro de mando deriva del concepto denominado "tableau de bord" en
Francia, que traducido de manera literal, vendra a significar algo como tablero de
mandos o cuadro de instrumentos.
A partir de los aos 80, es cuando el Cuadro de Mando pasa a ser, adems de un
concepto prctico, una idea acadmica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no
sufra grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se
tomaban carecan de un alto nivel de riesgo.
Para entonces, los principios bsicos sobre los que se sostena el Cuadro de Mando ya
estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de stos
eran llevados a cabo mediante la definicin de unas variables clave, y el control era
realizado a travs de indicadores.
Bsicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres caractersticas
fundamentales de los cuadros de mando:
 1. La naturaleza de las informaciones recogidas en l, dando cierto privilegio a las
secciones operativas (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carcter
financiero, siendo stas ltimas el producto resultante de las dems.

2. La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de responsabilidad.

3. La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el

menor nmero posible.

En definitiva, lo importante es establecer un sistema de seales en forma de Cuadro de

Mando que nos indique la variacin de las magnitudes verdaderamente importantes que
debemos vigilar para someter a control la gestin.

Tipos de cuadro de mando

A la hora de elaborar los cuadros de mando, muchos son los criterios que se pueden
entremezclar, siendo los que a continuacin se describen, algunos de los ms
importantes, para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones:
El horizonte de tiempo.

Los niveles de responsabilidad y/o delegacin.

Las reas o departamentos especficos.

Otras clasificaciones:
La situacin econmica.

Los sectores econmicos.

Otros sistemas de informacin.

En la actualidad, no todos los cuadros de mando integral estn basados en los principios
de Kaplan y Norton, aunque s influenciados en alguna medida por ellos. Por este
motivo, se suele emplear con cierta frecuencia el trmino dashboard, que relaja algunas
caractersticas tericas del cuadro de mando. De forma genrica, un dashboard engloba
a varias herramientas que muestran informacin relevante para la empresa a travs de
una serie de indicadores de rendimiento, tambin denominados KPIs (key performance
indicators). Cabe sealar que un "dashboard" puede no ser balanceado, trmino que
evoca al "Balanced" Scorecard, es decir un balance entre indicadores que visualicen en
forma transversal la organizacin o empresa y que quizs para un "dashboard" solo
puede buscar y dirigir su mirada a un conjunto focalizado y parcial de indicadores.
Cuadro de mando operativo
Los Cuadros de Mando (CM) son herramientas de control empresarial orientadas a la
monitorizacin de los objetivos de la empresa o de las diferentes reas de negocio a
travs de indicadores. En funcin de la naturaleza de los indicadores estaramos
hablando de Cuadro de Mandos Estratgico (CME) si se trata de indicadores
estratgicos u Cuadro de mandos Operativo (CMO) si los indicadores son operativos,
es decir, indicadores rutinarios ligados a reas o departamentos especficos de la
empresa (las reas suelen ser procesos).2
La periodicidad de los CMO puede ser diaria, semanal o mensual y adems est
focalizado en indicadores que generalmente representan procesos, por lo que su puesta
en funcionamiento es ms barata y sencilla y suele ser un buen punto de partida para
aquellas compaas que intentan evaluar la implantacin de un cuadro de mando
integral.3
El CMO en lnea es fundamental en momentos crticos.

Puesta en prctica del Cuadro de Mando

Seis sern las etapas propuestas:
1. Anlisis de la situacin y obtencin de informacin.

2. Anlisis de la empresa y determinacin de las funciones generales.

3. Estudio de las necesidades segn prioridades y nivel informativo.

4. Sealizacin de las variables crticas en cada rea funcional.

5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables crticas y

las medidas precisas para su control.

6. Configuracin del cuadro de mando segn las necesidades y la informacin obtenida.

En una primera etapa, la empresa debe conocer en qu situacin se encuentra, valorar

dicha situacin y reconocer la informacin con la que va a poder contar en cada
momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente.
Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa habr de
definir claramente las funciones que la componen de manera que puedan ser estudiadas
las necesidades segn los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir
cules son las prioridades informativas que se han de cubrir, cometido que se llevar a
cabo en la tercera de las etapas.
Por otro lado, en una cuarta etapa se han de sealizar las variables crticas necesarias
para controlar cada rea funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada
caso, ya sea por los valores culturales y humanos que impregnan la filosofa de la
empresa en cuestin, o ya sea por el tipo de rea que se est analizando. Lo importante
en todo caso, es determinar cules son las ms importantes en cada caso para que se
pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones.
Posteriormente, y en la penltima de nuestras etapas, se ha de encontrar una
correspondencia lgica entre el tipo de variable crtica determinada en cada caso, y el
ratio, valor, medida, etc., que nos informe de su estado cuando as se estime necesario.
De este modo podremos atribuir un correcto control en caos. Con base en las
relaciones de causa-efecto, se elabora un Mapa estratgico (Si bien la traduccin
literal de Strategy Map es Mapa de la estrategia) que permite ver gilmente la
evolucin de los indicadores y tomar acciones tendientes a modificarlos.
En ltimo lugar, se debe configurar el cuadro de mando en cada rea funcional, y en
cada nivel de responsabilidad de manera que albergue siempre la informacin mnima,
necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.
Elaboracin y contenido del Cuadro de Mando
Los responsables de cada uno de los cuadros de mando de los diferentes departamentos
han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboracin. Entre
dichos aspectos cabra destacar los siguientes:
Los cuadros de mando han de presentar slo aquella informacin que resulte ser
imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinptica y resumida.

El carcter de estructura piramidal entre los cuadros de mando, ha de tenerse presente

en todo momento, ya que esto permite la conciliacin de dos puntos bsicos: uno, que
cada vez ms se agreguen los indicadores hasta llegar a los ms resumidos y dos, que a
cada responsable se le asignen slo aquellos indicadores relativos a su gestin y a sus
objetivos.

Se debe destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor nfasis en cuanto

a las informaciones ms significativas.

No se puede olvidar la importancia que tienen tanto los grficos, tablas y/o cuadros de
datos, etc., ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la informacin que se
resume en los Cuadros de Mando.

La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya

que esto permitir una verdadera regularizacin de los informes con los que la
empresa trabaja, as como facilitar las tareas de comparacin de resultados entre los
distintos departamentos o reas.

De alguna manera, lo que se incorpore en esta herramienta, ser aquello con lo que se
podr medir la gestin realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en
cada caso qu es lo que hay que controlar y cmo hacerlo. En general, el Cuadro de
Mando debe tener cuatro partes bien diferenciadas:
Primero:se deben constatar de forma clara, cules son las variables o aspectos claves
ms importantes a tener en cuenta para la correcta medicin de la gestin en un rea
determinada o en un nivel de responsabilidad concreto.

Segundo: en la que estas variables puedan ser cuantificadas de alguna manera a travs
de los indicadores precisos, y en los perodos de tiempo que se consideren oportunos.

Tercero: en alusin al control de dichos indicadores, ser necesaria la comparacin

entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de algn modo las diferencias positivas o
negativas que se han generado, es decir, las desviaciones producidas.

Cuarto: es fundamental que con imaginacin y creatividad se consiga que el modelo de

Cuadro de Mando que se proponga en una organizacin ofrezca soluciones cuando as
sea necesario.
Elaboracin del Cuadro de Mando
No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar
mediante el Cuadro de Mando, ya que sin fines a alcanzar, difcilmente se puede
entender la creacin de ciertos informes. Entre dichos objetivos podemos considerar
que:
 Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir eliminar en la
medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a los diferentes informes con
los que la empresa puede contar.

Debe ser una herramienta de diagnstico. Se trata de especificar lo que no funciona

correctamente en la empresa, en definitiva ha de comportarse como un sistema de
alerta. En este sentido, tenemos que considerar dos aspectos:

Se han de poner en evidencia aquellos parmetros que no marchan

como estaba previsto. Esta es la base de la gestin por excepcin, es decir, el
Cuadro de Mando ha de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta a los
lmites absolutos fijados por la empresa y, en segundo lugar, advertir de
aquellos otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto
riesgo.

Esta herramienta debe de seleccionar tanto la cantidad como la calidad

de la informacin que suministra en funcin de la repercusin sobre los
resultados que vaya a obtener.

En relacin a la confrontacin entre realizaciones y previsiones ha de ponerse de

manifiesto su eficacia. El anlisis de las desviaciones es bsico a la hora de estudiar la
trayectoria de la gestin as como en el proceso de toma de decisiones a corto plazo.

Debe promover el dilogo entre todos. Mediante la exposicin conjunta de los

problemas por parte de los distintos responsables, se puede avanzar mucho en cuanto
a la agilizacin del proceso de toma de decisiones. Es preciso que se analicen las causas
de las desviaciones ms importantes, proporcionar soluciones y tomar la va de accin
ms adecuada.

Ha de ser til a la hora de asignar responsabilidades. Adems la disponibilidad de

informacin adecuada, facilita una comunicacin fluida entre los distintos niveles
directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar resultados.

Ha de ser motivo de cambio y de formacin continuada en cuanto a los

comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir la
motivacin entre los distintos responsables. Esto ha de ser as, sobre todo por cuanto
esta herramienta ser el reflejo de su propia gestin.

Por ltimo y como objetivo ms importante esta herramienta de gestin debe facilitar
la toma de decisiones. Para ello, el modelo debera en todo momento:

Facilitar el anlisis de las causas de las desviaciones. Para ello se

precisara de una serie de informaciones de carcter complementario en
continuo apoyo al Cuadro de Mando adems de la que pudiera aportarle el
"Controller", ya que en muchas ocasiones disfruta de cierta informacin de
carcter privilegiado que ni siquiera la Direccin conoce.

Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer

de los medios de accin adecuados.

Saber decidir cmo comportarse. En cierto modo, estaramos haciendo

referencia a un sistema inteligente, a un sistema que se nutre de la propia
trayectoria de la empresa, y que, cada vez mejor, suministra informacin y un
modo de actuar ptimo.
Los principales elementos que pueden hacer que el Cuadro de Mando muestre notables
diferencias con respecto a otras herramientas contables y de gestin son:
El carcter de la informacin utilizada.

La relacin entre el Cuadro de Mando y el perfil caracterstico de la persona

destinataria.

La solucin de problemas mediante acciones rpidas.

Informaciones sencillas y poco voluminosas.

En relacin con el tipo de informacin utilizada, el Cuadro de Mando, aparte de reunir

informacin de similares caractersticas que la empleada en las distintas disciplinas de
naturaleza contable, es decir, financiera, debe contener informacin de carcter no
financiero. Ya desde su presentacin como una herramienta til de gestin, el Cuadro de
Mando se destacaba por su total flexibilidad para recoger tal informacin.
Otro aspecto a destacar, es la relacin mutua que ha de existir entre el Cuadro de Mando
y el perfil de la persona a quien va destinado. Precisamente, las necesidades de cada
directivo, han de marcar la pauta que caracterice y haga idnea a esta herramienta en
cada caso y situacin, sobre todo con respecto al nivel de mayor responsabilidad de la
jerarqua actual de la empresa, debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de
generalidad y sntesis.
Un rasgo ms del Cuadro de Mando es la solucin de problemas mediante acciones
rpidas. Cuando se incorporan indicadores de carcter cualitativo al Cuadro de Mando,
en cierto modo, stos estn ms cerca de la accin que los propios indicadores o
resultados financieros. Asimismo, estos indicadores nominales nos dan un avance en
cuanto a qu resultados estn por alcanzarse.
El ltimo de los rasgos que diferenciaran al Cuadro de Mando es el hecho de utilizar
informaciones sencillas y poco voluminosas. Las disciplinas y herramientas contables
habituales precisan una mayor dedicacin de tiempo de anlisis y de realizacin y, al
momento de la toma de decisiones siempre necesita de otros aspectos que en un
principio no formaban parte de su marco de accin.
El Cuadro de Mando se orienta hacia la reduccin y sntesis de conceptos, es una
herramienta que junto con el apoyo de las nuevas tecnologas de la informacin y
comunicacin, puede y debe ofrecer una informacin sencilla, resumida y eficaz para la
toma de decisiones.
Contenido del Cuadro de Mando
En relacin a las principales variables a tener en cuenta en la Direccin General,
Direcciones Funcionales y Subdirecciones Funcionales, se concluye que no existe una
nica frmula para todas las empresas, sino que para cada tipo de organizacin habr
que tomar unas variables determinadas con las que llevar a cabo la medicin de la
gestin.
Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de Mando, no se
reduce tan slo a cifras o nmeros, ha de ser un contenido muy concreto para cada
departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la
informacin que se maneja en un Cuadro de Mando determinado puede ser vlida para
otro.
Con respecto a los indicadores, stos son elementos objetivos que describen situaciones
especficas, y que tratan de medir de alguna manera las variables propuestas en cada
caso. Al analizar los indicadores necesarios, se establece una distincin bsica entre los
financieros y no financieros.
El Cuadro de Mando se nutre de todo este tipo de indicadores, tiene en cuenta los
aspectos prospectivo y retrospectivo, configurando un punto de vista global mucho ms
completo y eficaz. Su funcin es conjugar una serie de elementos para suministrar una
visin de conjunto y ofrecer soluciones en cada caso.
La mayora de las tcnicas tienen como elemento comn, el mostrar las relaciones que
existen entre las categoras de las variables ms que entre las propias variables. El
Cuadro de Mando, no debe profundizar tanto en estas tcnicas, sino en la obtencin de
la informacin mnima necesaria, para que junto a las variables de carcter monetario,
pueda llevar a cabo la ya mencionada gestin globalizada.

A tener en consideracin
Aprendizaje: Cmo debe nuestra organizacin aprender e innovar para alcanzar sus
objetivos?

Procesos Internos: En qu procesos debemos ser excelentes?

Clientes: Qu necesidades de los clientes debemos atender para tener xito?

Financiera: Qu objetivos financieros debemos lograr para ser exitosos?

De modo previo, al abordar la presentacin del Cuadro de Mando, se debe resaltar una
cuestin que es de gran importancia en relacin a su contenido. Se trata del aspecto
cualitativo de esta herramienta, ya que hasta el momento no se le ha prestado la
importancia que se merece y, sobre todo, porque existen numerosos aspectos como el
factor humano, cuyo rendimiento queda determinado por el entorno que le rodea en la
propia organizacin, y stas cuestiones rara vez se toman en cuenta.
La empresa -desde una perspectiva meramente global- constituye un conjunto de
vnculos ms o menos establecidos y de recursos compartidos con un fin comn.
Asimismo, se puede sealar que la empresa en s representa un conjunto de subsistemas
de informacin, claramente definidos y normalizados.

Balanced score card

Limitaciones del BSC

De acuerdo a Santos y Fidalgo (2004) el BSC es un modelo de gestin que considera elementos
de medicin y que permite evidenciar que la empresa avanza en la direccin definida en la
planificacin estratgica, contribuyendo as al logro de los objetivos planteados. Sin embargo
presenta algunas debilidades, mismas que se presentan en la Tabla

No. 1.
Santos y Fidalgo (2004) describen como fortalezas y debilidades las situaciones mencionadas
en la Tabla 1.

Tabla 1. Fortalezas y debilidades del BSC

FORTALEZAS DEBILIDADES

- Consenso organizacional en relacin con la estrategia. Facilita el consenso de

toda la organizacin al aclarar y traducir la misin y la estrategia en trminos
manejables para toda la organizacin

- Traduccin de la estrategia en trminos operativos. Comunica en trminos

prcticos los objetivos estratgicos y permite vincularlos entre s mediante
relaciones causa-efecto.

- Relacin presupuesto-estrategia. Permite conectar el presupuesto a la

estrategia, mediante la asignacin de los recursos adecuados para el logro de
los objetivos.

- Herramienta de aprendizaje, mediante la comparacin entre los planes y los

resultados con el objetivo de revaluar y ajustar los objetivos estratgicos, los
indicadores y los planes de accin.

- Posibilidad de implementacin en cualquier tipo de entidad.

DEBILIDADES

- Falta de compromiso por parte de la direccin, responsable fundamental de

definir la visin del negocio y de generar un clima de compromiso. Falta de
equilibrio entre las funciones de control y comunicacin del BSC: filosofa
negativa de gestin.

- Enfoque generalista de la estrategia sin orientacin hacia las unidades de

negocio; inoperancia del modelo en la gestin diaria.

- Exceso o defecto de los indicadores seleccionados; informacin confusa e

irrelevante, o ausencia de informacin.

- Estaticidad del BSC; puede no existir dinamismo en el seguimiento de la

estrategia, lo que provoca una obsolescencia de los elementos del diseo.

- Visin parcial de la organizacin.

El BSC, puede ser utilizado de dos formas distintas: como un sistema de control tradicional, o
bien, como sistema de gestin estratgica, es decir, como una herramienta de aprendizaje
organizacional. Si el equipo de direccin est seguro de la visin de la empresa, la estrategia, el
modelo de negocio y el papel de cada persona en la organizacin, el BSC puede utilizarse como
un sistema de control tradicional.

Sin embargo, en organizaciones en crecimiento o en entornos inciertos y cambiantes, donde la

estrategia est en evolucin constante, donde el conocimiento est disperso y la direccin
propone nuevas iniciativas y aprovechar la creatividad de las personas sin perder las riendas de
la organizacin, el BSC puede usarse como una herramienta de aprendizaje organizacional. En
este caso, los resultados que brindan los indicadores sirven para evaluar si hay que cambiar el
modelo de negocio o incluso la estrategia. (Santos y Fidalgo, 2004)
Santos y Fidalgo (2004) mencionan que el xito en el diseo e implantacin del BSC estriba
principalmente en cuatro aspectos fundamentales: 1) definicin de la estrategia, 2) seleccin
de indicadores, 3) proceso de creacin y 4) filosofa que se trata de comunicar a travs del BSC.
Estos factores, si no se adecuan a las caractersticas de la organizacin y a la cultura
empresarial se convertirn en limitaciones o debilidades del modelo y no ser posible
consolidar al BSC como un modelo de gestin estratgico. Al respecto Oliver y Requena (2004),
mencionan que el aspecto central del mapa estratgico no es describir de forma completa el
modelo de negocio de la empresa, sino enfocarse en los factores clave de la estrategia y en los
objetivos estratgicos que tienen mayor relevancia.

Conclusin

El diseo e implementacin del BSC utilizando el mapa estratgico permite a la organizacin el

establecimiento de la visin y misin, y la descripcin de objetivos estratgicos alineados a la
misma, en cuatro perspectivas base, financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y
crecimiento, as como la definicin de metas e indicadores y las iniciativas necesarias para
lograr los objetivos. Es una herramienta de gestin y evaluacin estratgica que permite el
involucramiento de personas de los diferentes niveles de la organizacin.

Evolucin del Balance Scorecard

El "Balanced Scorecard" ha evolucionado considerablemente desde su origen como marco
conceptual de medicin de la gestin, y desde entonces, Kaplan y Norton continuaron
publicando ampliaciones del concepto a travs de varios artculos y cuatro libros adicionales:
The Strategy Focused Organization, Harvard Business School Press (2001); Strategy Maps,
Harvard Business School Press (2004); Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create
Corporate Synergies, Harvard Business School Press (2006); y The Execution Premium:
Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage, Harvard Business School Press
(2008).

La Primera Generacin del Balanced Scorecard

La primera generacin de BSC derivada del primer libro de Kaplan y Norton ("The Balanced
Scorecard", Harvard Business Press; Primera Edicin, Septiembre, 1996), aport un conjunto
de mediciones que sirvieron fundamentalmente para establecer el desempeo de la empresa.
Si bien fue cierto que los objetivos estratgicos relacionados con estas mediciones estaban
ligados a un nivel ms alto enmarcado dentro de las perspectivas denominadas Financiera,
Clientes, Proceso, Aprendizaje y Crecimiento, la primera generacin de BSC no le exiga a las
empresas que hicieran anlisis estratgicos ni que examinaran su posicin competitiva. La
primera generacin de BSC se adaptaba mejor a situaciones donde lo que quera la empresa
era comunicarle a sus cuadros de mando y a diferentes niveles, las mediciones que iban a ser
importantes para avanzar hacia el futuro. Pronto la experiencia seal que las mediciones por
s solas, sin estar claramente articuladas a una estrategia y sin aporte de liderazgo por parte de
la alta gerencia, no eran los catalizadores para crear una cultura orientada hacia un alto
desempeo. En 2001, Kaplan y Norton dijeron lo siguiente refirindose a su trabajo inicial:

"Hace varios aos introducimos el BSC. En esa poca pensamos que el BSC se trataba de
mediciones pero no de estrategia. Partimos de la premisa que basarse exclusivamente en
mediciones financieras dentro de un sistema administrativo era la causa de que las empresas
hicieran mal las cosas .Si las mediciones financieras eran las causante que las empresas
hicieran las cosas mal, entonces cules deberan ser esas mediciones que las llevaran a hacer
las cosas bien. La respuesta que surgi fue obvia. Midamos la estrategia!"

La Segunda Generacin del Balanced Scorecard

En esta segunda generacin del BSC se busc incluir la visin estratgica dentro del conjunto
de indicadores de gestin. La primera generacin de BSC afront serias dificultades en su
implementacin debido a su vaguedad en cuanto al proceso y criterio de seleccin de los
indicadores de gestin y a su agrupamiento dentro de las cuatro perspectivas. Kaplan y Norton
pronto reconocieron esta situacin e introdujeron el concepto de los "objetivos estratgicos"
para esclarecer los objetivos de las metas y se enfocaron tambin en buscar causalidad entre
las mediciones. Ya a mediados de la dcada de los 1990s se haba abierto paso la idea de que
establecer nexos estratgicos era un elemento clave en la metodologa de diseo del BSC y
empezaron a aparecer representaciones grficas que mostraban los nexos entre los objetivos
estratgicos como tambin las relaciones de causalidad entre objetivos clave dentro de las
perspectivas y relacionados con los indicadores financieros. Estos grficos que inicialmente se
denominaron "modelos de conectividad estratgica", ms tarde recibieron el nombre de "mapas
estratgicos", innovacin que Norton y Kaplan consignaron en su segundo libro, "The Strategy
Focused Organization" (2001). El impacto de estos cambios logr que el BSC pasara de ser un
sistema mejorado de medicin a un sistema de administracin estratgica.

La Tercera Generacin del Balanced Scorecard

En la tercera generacin se unificaron los objetivos con los indicadores de gestin, a partir de
unas relaciones causa-efecto y se establecieron los mapas estratgicos. A finales de la dcada
de los 1990s se le agreg al BSC otro elemento avanzado de diseo: la "Declaracin de
Propsito". Inicialmente esta declaracin se hacia al final del proceso de diseo y se les peda
a los gerentes involucrados que se imaginaran cul sera el impacto en la empresa si se
lograban los objetivos determinados al inicio del proceso. Aunque este proceso era integrador y
ayudaba a encontrar inconsistencias en la configuracin de los objetivos escogidos, pronto se
dieron cuenta que esta declaracin era ms til si se haca desde el principio del proceso pues
era ms fcil conceptualizar la estrategia, seleccionar los objetivos estratgicos y elaborar las
hiptesis de causalidad, si adems se asociaba a una fecha cierta de ejecucin en el tiempo y
si la declaracin se subdivida en varias categoras (Ej. Organizacin y Cultura Empresarial,
Relaciones Externas, Procesos y Capacidad Instalada, Recursos Financieros, etc.). En 2004
Norton y Kaplan dedicaron todo un libro a los Mapas Estratgicos, Strategy Maps, Harvard
Business School Press (2004), donde ya con mucha claridad y precisin se indicaba a las
empresa como describir los nexos entre los activos intangibles y la creacin de valor. En 2006,
publicaron "Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies", donde
explicaron la aplicacin del BSC a nivel de la estrategia de toda la corporacin y mostraron
como las empresas exitosas lograron desarrollar sinergias poderosas entre sus unidades de
negocios, donde antes se presentaba la falta de coordinacin, conflictos, prdida de
oportunidades y desempeos medianos, definiendo explicitamente el papel de la casa matriz
en el establecimiento, coordinacin y supervisin de la estrategia corporativa. En 2008, en su
libro "The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage",
describen un sistema que se desarrolla en diferentes etapas y que permite a las empresas
obtener beneficios mensurables mediante una cuidadosa y bien formulada estrategia
empresarial. Una de esas etapas consiste en la planeacin de la ejecucin de la estrategia
mediante el uso de los mapas estratgicos y los Tableros de Comando en la identificacin y
descripcin de los nexos de causalidad entre el conjunto de iniciativas estratgicas.

Los componentes clave de una Balanced Scorecard de Tercera Generacin son:

La Declaracin de Propsito

Los Objetivos Estratgicos

El Modelo de Causalidad Estratgica y las Cuatro Perspectivas

Los ndices de Gestin y los Proyectos Especiales