El mtodo de las 5S, as denominado por la primera letra del nombre que en japons designa cada una

de sus cinco etapas, es una tcnica de gestin japonesa basada en cinco principios simples.
Se inici en Toyota en los aos 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados,
ms ordenados y ms limpios de forma permanente para lograr una mayor productividad y un mejor
entorno laboral.
Las 5S han tenido una amplia difusin y son numerosas las organizaciones de diversa ndole que lo
utilizan, tales como: empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros educativos o
asociaciones.
La integracin de las 5S satisface mltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo particular:

Denominacin
Concepto Objetivo particular
En
En Espaol
Japons

Separar
Clasificacin , Seiri Eliminar del espacio de trabajo lo que sea intil
innecesarios
, Situar
Orden Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz
Seiton necesarios
Suprimir
Limpieza , Seiso Mejorar el nivel de limpieza de los lugares
suciedad
Prevenir la aparicin de la suciedad y el desorden
, Sealizar
Estandarizacin (Sealizar y repetir) Establecer normas y
Seiketsu anomalas
procedimientos.
Mantener la , Seguir
Fomentar los esfuerzos en este sentido
disciplina Shitsuke mejorando
Por otra parte, la metodologa pretende:
Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es ms agradable y seguro trabajar
en un sitio limpio y ordenado.
Reducir gastos de tiempo y energa.
Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.
Mejorar la calidad de la produccin.
Mejorar la seguridad en el trabajo.

Etapas
Aunque son conceptualmente sencillas y no requieren que se imparta una formacin compleja a toda la
plantilla, ni expertos que posean conocimientos sofisticados, es fundamental implantarlas mediante una
metodologa rigurosa y disciplinada....
Se basan en gestionar de forma sistemtica los elementos de un rea de trabajo de acuerdo a cinco
fases, conceptualmente muy sencillas, pero que requieren esfuerzo y perseverancia para mantenerlas.

Clasificacin (seiri): separar innecesarios

Es la primera de las cinco fases. Consiste en identificar los elementos que son necesarios en el rea de
trabajo, separarlos de los innecesarios y desprenderse de estos ltimos, evitando que vuelvan a
aparecer. Asimismo, se comprueba que se dispone de todo lo necesario.

Algunos criterios que ayudan a tomar buenas decisiones:

Se desecha (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que se usa menos de una vez al ao.
Sin embargo, se tiene que tomar en cuenta en esta etapa de los elementos que, aunque de uso
infrecuente, son de difcil o imposible reposicin. Ejemplo: Es posible que se tenga papel
guardado para escribir y deshacerme de ese papel debido que no se utiliza desde hace tiempo
con la idea de adquirir nuevo papel llegado de necesitarlo. Pero no se puede desechar una
soldadora elctrica slo porque hace 2 aos que no se utiliza, y comprar otra cuando sea
necesaria. Hay que analizar esta relacin de compromiso y prioridades. Hoy existen incluso
compaas dedicadas a la tercerizacin de almacenaje, tanto de documentos como de material y
equipos, que son movilizados a la ubicacin geogrfica del cliente cuando ste lo requiere.
De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta (por ejemplo, en la
seccin de archivos, o en el almacn en la fbrica).
De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se aparta no muy lejos
(tpicamente en un armario en la oficina, o en una zona de almacenamiento en la fbrica).
De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por da se deja en el puesto de trabajo.
De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora est en el puesto de trabajo, al
alcance de la mano.
Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el operario.

Esta jerarquizacin del material de trabajo prepara las condiciones para la siguiente etapa, destinada al
orden (seiton). El objetivo particular de esta etapa es aprovechar lugares despejados.

Orden (seiton): situar necesarios

Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de
manera que sea fcil y rpido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.
Se pueden usar mtodos de gestin visual para facilitar el orden, identificando los elementos y lugares
del rea. Es habitual en esta tarea el lema (leitmotiv) un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar.
En esta etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar tanto las prdidas de
tiempo como de energa.
Criterios para el ordenamiento:
Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fciles de coger o
sobre un soporte, ...)
Definir las reglas de ordenamiento
Hacer obvia la colocacin de los objetos
Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario
Clasificar los objetos por orden de utilizacin
Estandarizar los puestos de trabajo
Favorecer la disciplina FIFO (del ingls First in, first out, en espaol 'primero en entrar,
primero en salir'), utilizada en teora de colas para definir que el primer elemento en salir de una
cola de espera o un almacenamiento ser aqul que entr primero.

Limpieza (seis): suprimir suciedad

Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es mucho ms fcil limpiarlo
(seis). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar las acciones necesarias
para que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto
estado operativo. El incumplimiento de la limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando
incluso anomalas o el mal funcionamiento de la maquinaria.
Criterios de limpieza:
Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalas
Volver a dejar sistemticamente en condiciones
Facilitar la limpieza y la inspeccin
Eliminar la anomala en origen

Estandarizacin (seiketsu): sealizar anomalas

Consiste en detectar situaciones irregulares o anmalas, mediante normas sencillas y visibles para
todos. Aunque las etapas previas de las 5S pueden aplicarse nicamente de manera puntual, en esta
etapa (seiketsu) se crean estndares que recuerdan que el orden y la limpieza deben mantenerse cada
da.
Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda:
Hacer evidentes las consignas cantidades mnimas e identificacin de zonas.
Favorecer una gestin visual.
Estandarizar los mtodos operatorios.
Formar al personal en los estndares.
Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): seguir mejorando
Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas,
comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones de mejora continua, cerrando el
ciclo PDCA (Planificar, hacer, verificar y actuar) . Si esta etapa se aplica sin el rigor necesario, el
sistema 5S pierde su eficacia.
Establece un control riguroso de la aplicacin del sistema. Tras realizar ese control, comparando los
resultados obtenidos con los estndares y los objetivos establecidos, se documentan las conclusiones y,
si es necesario, se modifican los procesos y los estndares para alcanzar los objetivos.
Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobacin continua y fiable de la aplicacin del
mtodo de las 5S y el apoyo del personal implicado, sin olvidar que el mtodo es un medio, no un fin
en s mismo.

Pasos comunes de cada una de las etapas

La implementacin de cada una de las 5S se lleva a cabo siguiendo cuatro pasos:
Preparacin: formacin respecto a la metodologa y planificacin de actividades.
Accin: bsqueda e identificacin, segn la etapa, de elementos innecesarios, desordenados
(necesidades de identificacin y ubicacin), suciedad, etc.
Anlisis y decisin en equipo de las propuestas de mejora que a continuacin se ejecutan.
Documentacin de conclusiones establecidas en los pasos anteriores.

GESTION LEAN

Hace poco hablbamos de cmo debera ser un buen consultor y hoy toca hablar de cmo debera ser
una buena formacin.
Partimos de la base de que formarse es necesario y adems motiva. Pero es fundamental saber en que
nos vamos a formar y porqu. En el caso que nos ocupa hoy y siempre (La Mejora de la
Productividad), la formacin en Lean es fundamental. Ya hemos constatado a lo largo de muchos
artculos, que la Mejora Continua es una forma de trabajar que asegura la salud y sostenibilidad de una
empresa y por tanto su xito.
De poco vale el Lean si las personas de la organizacin no se involucran y la formacin es uno de los
factores fundamentales para que esto ocurra.
Qu nos hace decidir por una formacin u otra? Una vez detectada la necesidad, ste sera el el orden
habitual de pensamiento en cuanto a prioridades.
Si la formacin se acopla a la necesidad formativa y si es aplicable
El contenido del curso y metodologa
Disponibilidad
El precio/Duracin
El boca a boca
Cv de los formadores
El principal problema al que se enfrentan las empresas hoy en da es la falta de una organizacin
alineada y enfocada a la accin. El Sistema de Gestin Lean (SGL) es el Mtodo para guiar a la
empresa y enfocarla a la consecucin de los objetivos estratgicos del negocio.
El xito del sistema se sostiene en el despliegue de los indicadores y los planes de accin en cada uno
de los niveles jerrquicos, desde la Direccin General hasta el ltimo de los trabajadores de la Empresa.
La mejora de los indicadores est garantizada por tres motivos esencialmente:
1.La Jerarqua clara y enfocada al aporte de valor de cada funcin.
2.La Organizacin Humana robusta y sostenible, con control y revisin frecuente.
3.Los Talleres de Mejora priorizando los recursos segn las directrices de la direccin.
La Estructura del SGL debe implicar a todos los trabajadores de la empresa, desde la direccin general
hasta todos los trabajadores, mediante la aplicacin del Mtodo Lean de Mejora Continua.
El punto de partida siempre debe ser una visin y misin clara del negocio. Una vez establecidas las
grandes lneas estratgicas, cmo conseguir desplegarlas a lo largo de la organizacin?.
HOSHIN KANRI es un mtodo basado en la cooperacin de toda la empresa para alcanzar los
objetivos estratgicos a largo plazo y el plan de gestin a corto plazo. A travs de la aplicacin del
despliegue Hoshin Kanri se formulan objetivos, planes y metas en cascada para toda la organizacin. El
sistema permite monitorizar la consecucin de los objetivos y la efectividad de los planes, creando una
cultura de mejora continua en los procesos de planeamiento estratgico. Hoshin Kanri abarca dos
dimensiones, la direccin estratgica y la gestin operativa. La sistemtica de revisiones peridicas nos
asegura el progreso de la implantacin de las lneas estratgicas incluso a muy bajo nivel (diario o
semanal), ya que el sistema de mejora continua garantiza la revisin y mejora de los procesos como
parte del da a da.
Otro punto importante dentro del Sistema de Gestin Lean es la adaptacin de los organigramas, y en
definitiva la jerarqua de la empresa, con un enfoque de funciones que tienen claramente definido su
aporte de valor dentro de la estrategia de la empresa. Es muy importante que la jerarqua, en el pasado
concebida como autnticos reinos de taifas, sea clara y gil para asegurar que las acciones enfocadas
a la mejora fluyan muy rpido dentro de la organizacin.
Llegado a este punto tenemos una organizacin y jerarqua, sobre el papel, enfocada a la accin y
adems un despliegue de las lneas estratgicas en objetivos concretos de cada departamento o funcin.
Pero cmo podemos garantizar que se llevan a cabo los planes en los plazos marcados?.
La respuesta es la implantacin de la metodologa Lean de Mejora Continua en todos los mbitos de la
empresa. Cada persona en la organizacin pertenece a un Gap (Grupo Autnomo de Personas) y conoce
su funcin dentro del grupo y los objetivos del mismo. Existe una gestin visual de los indicadores y un
sistema de comunicacin basado en reuniones diarias en las que se analizan los resultados del da
anterior, se ejecutan planes de accin para alcanzar los objetivos que nos hemos marcado y, lo ms
importante conseguimos la implicacin de todos.
Existen 3 tipos de Metodologas Lean en funcin del tipo de procesos que realicemos:
-Lean Manufacturing: El objetivo es la excelencia en las operaciones. El mbito es el rea de
operaciones principalmente (produccin, logstica, almacenes, mantenimiento, calidad de planta,) y
dispone de todas las herramientas para la mejora de los procesos en este mbito.
-Lean Office: Garantiza la excelencia en los procesos administrativos, financieros, comerciales, de
compras, calidad,ingeniera en definitiva todos los procesos que existen en un entorno ms
burocrtico o de oficinas
-Lean Projects: Excelencia en la gestin de los proyectos. Es un aspecto muy importante puesto que en
las empresas se desarrollan proyectos de creacin de nuevos productos o servicios, nuevas
instalaciones, nuevos desarrollos o implantaciones informticas o de sistemas de calidad, proyectos de
mejora No podemos dejar que la organizacin de departamentos asfixie la evolucin rpida de los
proyectos que son el futuro de las organizaciones.
Por ltimo, los procesos estn en manos de las personas. Cmo podemos pensar en excelencia
empresarial sin planes que aseguren el desarrollo de las personas y de los equipos?. Esta crisis nos ha
hecho olvidar en muchos casos que las personas son las que diferencian a unas organizaciones de otras.
Las estrategias y los procesos se pueden copiar, todas las personas de una organizacin no.
La metodologa Lean Personas de Mejora Continua del Desarrollo Personal y el Liderazgo garantizan
que disponemos de las mejores personas en cada puesto de trabajo. El enfoque debe ser de implicar,
alinear, formar en las habilidades tcnicas necesarias para cada puesto y, lo que es ms importante,
capacitar en las aptitudes inherentes al puesto que desempea (liderazgo, comunicacin, negociacin,
productividad personal, gestin del stress, gestin de conflictos, coaching).
Todo comienza en las personas y todo termina en las personas, porque son las personas de nuestras
organizaciones las que con su implicacin, aportaciones y espritu de mejora continua hacen posible la
optimizacin de los procesos y, con ello, la mejora en la productividad y de los resultados
empresariales.

SEIS SIGMA o Six Sigma por sus siglas en ingls, es una metodologa de mejora de procesos,
centrada en la reduccin de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos
o fallos en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un mximo de
3,4 defectos por milln de eventos u oportunidades (DPMO), entendindose como defecto cualquier
evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.1
Seis sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el estudio de los procesos, de ah
el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviacin tpica que da una idea de la variabilidad en
un proceso y el objetivo de la metodologa seis sigma es reducir sta de modo que el proceso se
encuentre siempre dentro de los lmites establecidos por los requisitos del cliente.
Obtener 3,4 defectos en un milln de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble. Se
puede clasificar la eficiencia de un proceso con base en su nivel de sigma:
1 sigma= 690.000 DPMO = 68.27% de eficiencia
2 sigma= 308.000 DPMO = 95.45% de eficiencia
3 sigma= 66.800 DPMO = 99,73% de eficiencia
4 sigma= 6.210 DPMO = 99,994% de eficiencia
5 sigma= 230 DPMO = 99,99994% de eficiencia
6 sigma= 3,4 DPMO = 99,9999966% de eficiencia

Porcentajes obtenidos asumiendo una desviacin del valor nominal de 1,5 sigma.

Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un dimetro de 15 +/-1 mm para
que sean buenos para mi cliente, si mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma, de cada milln de ejes
que fabrique, 66.800 tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm, mientras que si mi proceso
tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada milln de ejes que fabrique, tan solo 3,4 tendrn un dimetro
inferior a 14 o superior a 16mm.
Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma estn: mejora de la rentabilidad y la
productividad. Una diferencia importante con relacin a otras metodologas es la orientacin al cliente.

Historia de seis sigma

Antecedentes
Seis sigma es una evolucin de las teoras sobre calidad de ms xito desarrolladas despus de la
segunda guerra mundial. Especialmente pueden considerarse precursoras directas:
TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total
 SPC, Statistical Process Control o Control Estadstico de Procesos

Tambin incorpora muchos de los elementos del ciclo PDCA de Deming.----

Desarrollo y pioneros
Fue iniciado en Motorola en el ao 1988 por el ingeniero Bill Smith,2 como una estrategia de negocios
y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y popularizado por General Electric.
Los resultados para Motorola hoy en da son los siguientes: Incremento de la productividad de un
12,3 % anual; reduccin de los costos de no calidad por encima de un 84,0 %; eliminacin del 99,7 %
de los defectos en sus procesos; ahorros en costos de manufactura sobre los 10 000 millones de dolres
y un crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de sus
acciones[cita requerida].

El costo en entrenamiento de una persona en Seis Sigma se compensa ampliamente con los beneficios
obtenidos a futuro. Motorola asegura haber ahorrado 17 000 millones de dlares desde su
implementacin,[cita requerida] por lo que muchas otras empresas han decidido adoptar este mtodo.

Situacin actual
Seis sigma ha ido evolucionando desde su aplicacin meramente como herramienta de calidad a
incluirse dentro de los valores clave de algunas empresas, como parte de su filosofa de actuacin.
Aunque naci en las empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas se aplican con xito en
el sector servicios en la actualidad.
Seis sigma se ha visto influida por el xito de otras herramientas, como lean manufacturing, con las
que comparte algunos objetivos y que pueden ser complementarias, lo que ha generado una nueva
metodologa conocida como Lean Seis Sigma (LSS).

Principios de SEIS Sigma

1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodologa implica un cambio en la
forma de realizar las operaciones y de tomar decisiones. La estrategia se apoya y compromete
desde los niveles ms altos de la direccin y la organizacin.
2. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye personal a tiempo completo.
La forma de manifestar el compromiso por Seis Sigma es creando una estructura directiva que
integre lderes de negocio, de proyectos, expertos y facilitadores. Cada uno de los lderes tiene
roles y responsabilidades especficas para formar proyectos de mejora.
3. Entrenamiento Cada uno de los actores del programa de Seis Sigma requiere de
entrenamientos especficos. Varios de ellos deben tomar un entrenamiento amplio, conocido
como curriculum de un black belt.
 4. Acreditacin
5. Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodologa busca que todos los
procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que los niveles de calidad y desempeo
cumplan con los estndares de Six Sigma. Al desarrollar esta metodologa se requiere
profundizar en el entendimiento del cliente y sus necesidades. Con base en ese estudio sobre el
cliente se disean y mejoran los procesos.
6. Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadstico orientan los esfuerzos de esta
metodologa- Los datos son necesarios para identificar las variables de calidad y los procesos y
reas que tienen que ser mejorados.
7. Se apoya en una metodologa robusta Se requiere de una metodologa para resolver los
problemas del cliente, a travs del anlisis y tratamiento de los datos obtenidos.
8. Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas
9. El trabajo se reconoce
10.La metodologa Seis Sigma plantea proyectos largos Seis Sigma es una iniciativa con
horizonte de varios aos, con lo cual integra y refuerza otros tipos de iniciativa.
11.Seis Sigma se comunica Los programas de seis sigma se basan en una poltica intensa de
comunicacin entre todos los miembros y departamentos de una organizacin, y fuera de la
organizacin. Con esto se adopta esta filosofa en toda la organizacin.

Proceso
Artculo principal: DMAIC
El proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5 etapas concretas:

Las cinco etapas de DMAIC.

DMAIC (Por sus siglas en ingls: Define - Measure - Analyze - Improve - Control)
Definir, que consiste en concretar el objetivo del problema o defecto y validarlo, a la vez que se
definen los participantes del programa.
Medir, que consiste en entender el funcionamiento actual del problema o defecto.
Analizar, que pretende averiguar las causas reales del problema o defecto.
Mejorar, que permite determinar las mejoras procurando minimizar la inversin a realizar.
Controlar, que se basa en tomar medidas con el fin de garantizar la continuidad de la mejora y
valorarla en trminos econmicos y de satisfaccin del cliente.
Otras metodologas derivadas de sta son : DMADOV y PDCA-SDCA
 DMADOV = (Definir, Medir, Analizar, Disear, Optimizar y Verificar)
PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar, Verificar y
Actuar)

D (Definir)
En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis Sigma que deben ser evaluados por la
direccin para evitar la inadecuada utilizacin de recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se
prepara y se selecciona el equipo ms adecuado para ejecutarlo, asignndole la prioridad necesaria.
En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:
Qu procesos existen en su rea?
De qu actividades (procesos) es usted el responsable?
Quin o quines son los dueos de estos procesos?
Qu personas interactan en el proceso, directa e indirectamente?
Quines podran ser parte de un equipo para cambiar el proceso?
Tiene actualmente informacin del proceso?
Qu tipo de informacin tiene?
Qu procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?

M (Medir)
La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando los requisitos clave de los
clientes, las caractersticas clave del producto (o variables del resultado) y los parmetros (variables de
entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las caractersticas o variables clave. A partir de
esta caracterizacin se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:
Sabe quines son sus clientes?
Conoce las necesidades de sus clientes?
Sabe qu es crtico para su cliente, derivado de su proceso?
Cmo se desarrolla el proceso?
Cules son sus pasos?
Qu tipo de pasos compone el proceso?
Cules son los parmetros de medicin del proceso y cmo se relacionan con las necesidades
del cliente?
Por qu son esos los parmetros?
Cmo obtiene la informacin?
Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?
A (Analizar)
En la fase de anlisis, el equipo evala los datos de resultados actuales e histricos. Se desarrollan y
comprueban hiptesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadsticas
pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables
clave de entrada o "pocos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
Cules son las especificaciones del cliente para sus parmetros de medicin?
Cmo se desempea el proceso actual con respecto a esos parmetros? Muestre los datos.
Cules son los objetivos de mejora del proceso?
Cmo los defini?
Cules son las posibles fuentes de variacin del proceso? Muestre cules y qu son.
Cules de esas fuentes de variacin controla y cules no?
De las fuentes de variacin que controla, cmo las controla y cul es el mtodo para
documentarlas?
Monitoriza las fuentes de variacin que no controla?

I (Mejorar)
En la fase de mejora (Improve en ingls) el equipo trata de determinar la relacin causa-efecto (relacin
matemtica entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar
y optimizar el funcionamiento del proceso. Por ltimo se determina el rango operacional de los
parmetros o variables de entrada del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
Las fuentes de variacin dependen de un proveedor?. Si es as, cules son?
Quin es el proveedor?
Qu est haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?
Qu relacin hay entre los parmetros de medicin y las variables crticas?
Interactan las variables crticas?
Cmo lo defini? Muestre los datos.
Qu ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?
Cmo los defini? Muestre los datos.

C (Controlar)
La fase "control" consiste en disear y documentar los controles necesarios para asegurar que lo
conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los
cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misin se d por finalizada, el equipo informa a la
direccin y se disuelve.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables ajustadas
Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?
Cmo lo defini? Muestre los datos.
Cunto se ha mejorado el proceso despus de los cambios?
Cmo lo define? Muestre los datos.
Cmo mantiene los cambios?
Cmo monitoriza los procesos?
Cunto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?
Cmo lo est documentando? Muestre los datos.

Funciones y responsabilidades en Seis Sigma

Para una exitosa implementacin de Seis sigma se deben seguir prcticas sensatas de personal y en
metodologas tcnicas. Para la implementacin de Seis Sigma se deben seguir las siguientes prcticas
de personal:
1. Lderes ejecutivos comprometidos con Seis Sigma y que promuevan en toda la organizacin sus
actividades. Lderes que se apropien de los procesos que deben mejorarse.
2. Capacitacin corporativa en los conceptos y herramientas de Six Sigma.
3. Determinacin de la dificultad de los objetivos de mejoramiento.
4. Refuerzo continuo y estmulos. Chase (2009)

Estructura humana del Seis Sigma

La estructura humana del Seis Sigma se compone de:
1. Director Six Sigma: Define los objetivos estratgicos del programa, las responsabilidades,
selecciona el proyecto y los equipos que formarn parte de l de acuerdo con el objetivo.
Tambin comunica y difunde el programa.
2. Altos directivos (Champions): Son los directores de rea quienes proveen la direccin
estratgica y recursos para apoyar a los proyectos por realizar.
3. Cinturones Negros Maestros (Master black belts): No siempre existen. Personal seleccionado y
capacitado, que ha desarrollado actividades de cinturn negro y coordinan, capacitan y dirigen a
los expertos cinturones negros en su desarrollo como expertos Six Sigma. Por lo tanto, son
buenos conocedores de la metodologa con amplia experiencia en el campo.
4. Cinturones Negros (Black belts): Expertos tcnicos que generalmente se dedican a tiempo
completo a la metodologa Six Sigma. Son los que asesoran, lideran proyectos y apoyan en
mantener una cultura de mejora de procesos. Se encargan de capacitar a los cinturones verdes.
Tambin tienen la obligacin de encontrar y proponer mejoras.
5. Cinturones Verdes (Green belts): Expertos tcnicos que se dedican en forma parcial a
 actividades de Six Sigma. Se enfocan en actividades cotidianas diferentes de Six Sigma pero
participan o lideran proyectos para atacar problemas de sus reas.

Resultados
Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos. Los
proyectos consiguen, por un lado, mejorar las caractersticas del producto o servicio, permitiendo
conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costos que se deriva de la disminucin de fallas o
errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos.
Si el promedio del proceso es mayor al valor meta, entonces el proceso est centrado, de lo contrario se
dice que est descentrado. El nivel de calidad puede ser expresado como k sigma, en donde k se obtiene
de dividir la mitad de la tolerancia entre la desviacin estndar del proceso. Por ejemplo si tenemos un
proceso con una meta de 100 y una tolerancia de ms menos 12, si la desviacin estndar S, es igual a 4
el proceso tiene un nivel de calidad de 3 sigma y si la desviacin estndar es 2, el proceso tiene un nivel
de calidad de 6 sigma.
5W 2 H

La productividad es una obsesin de pequeos y medianos empresarios. Ya sea para reducir costos o
mejorar el lucro, la gestin calificada garantiza la sostenibilidad financiera de las empresas. El plan de
accin 5W2H puede resultar una herramienta muy til para ese propsito.
Ms que una herramienta de gestin, el plan de accin 5W2H funciona como un checklist para
resolver temas fundamentales en el rendimiento de la empresa. Sus resultados se pueden ver en el
aumento de la productividad. Conoce cmo implementar el recurso en tu empresa.

El plan de accin 5W2H y la productividad

La sigla podra sugerir que 5W2H es algo complejo, pero no es as. De hecho, el trmino se refiere a las
siglas en ingls de las siguientes siete directrices bsicas para la ejecucin de una tarea:

5W
1. What
Qu hay que hacer? En trminos claros y especficos.

2. Why
Por qu? Cul es la importancia y en que resultar?

3. Where
Dnde? En qu lugar? Online u offline?
4. When
Cundo? En qu fecha? Por cunto tiempo?

5. Who
Por quin? Quines son las personas responsables y quines participan?

2H
1. How
Cmo se realizar la tarea? Con cul metodologa? Con cules procesos?

2. How much
Cunto va a costar? Cul es el presupuesto para el proyecto?
Como se ve, la principal virtud del plan de accin 5W2H es responder todas las dudas que puedan
existir acerca de una tarea. Esta transparencia permite que todas las personas entiendan el proceso
desde un punto de vista general. Ello facilita la percepcin del grupo y favorece un control amplio y
descentralizado de las acciones.
Imagina, por ejemplo, una empresa que debe ejecutar una accin relevante y multidisciplinaria, pero
que trabaja de forma individualizada y segmentada. Yo no s lo que haces t y t tampoco conoces mi
funcin. Aunque mi tarea dependa de la tuya, no hay transparencia en los procesos. As es difcil
monitorear la actividad y permitir que el equipo trabaje en conjunto para alcanzar los resultados.
Cmo implementar el plan de accin 5W2H
El plan de accin 5W2H sirve para cualquier tarea de tu empresa y tambin para tu vida personal, pues
no es especfico y considera los proyectos desde un punto de vista amplio.
Entre las tareas de tu empresa a las que puedes aplicar este plan podemos citar:
Planificacin para aumentar el lucro
Planificacin para crecer y conquistar ms clientes
Reclutamiento de talentos
Realizacin de un servicio especfico para el cliente

Por ltimo, vale recordar que el plan de accin 5W2H no es la nica alternativa para mejorar la gestin
de la empresa y la productividad de los empleados. Se aconseja implementarlo de forma gradual y
evaluar los resultados antes de aplicarlo en todas las subdivisiones de la compaa.
Dependiendo de la cultura organizacional y del perfil de los empleados, el plan de accin podra no
ser bien aceptado y, consecuentemente, no presentar los resultados buscados. Con la prudencia de una
implementacin gradual, evitas un alto impacto.
Si tienes alguna duda, sugerencia o consejo sobre este tema, comenta a continuacin. Aprovecha para
compartir este contenido con tus amigos, compaeros y colaboradores, a travs de las redes sociales.
ARBOL DE DESICIONES

Un rbol de decisin1 es un modelo de prediccin utilizado en diversos mbitos que van desde la
inteligencia artificial hasta la Economa. Dado un conjunto de datos se fabrican diagramas de
construcciones lgicas, muy similares a los sistemas de prediccin basados en reglas, que sirven para
representar y categorizar una serie de condiciones que ocurren de forma sucesiva, para la resolucin de
un problema.

ndice
1 Informacin general
2 Construccin de un rbol de decisin
2.1 Elementos
2.2 Reglas
2.3 Ejemplo
3 Los rboles de decisin en Teora de juegos
4 Acciones simultneas en rboles de decisin
5 rboles de decisin en el diseo de aplicaciones informticas
6 Vase tambin
7 Referencias
8 Enlaces externos

Informacin general
Los rboles de decisin son muy utilizados a la hora de analizar la toma de decisiones de individuos,
son muy diversas las materias donde son utilizados, desde la economa hasta la informtica se sirven de
su uso. Estos rboles son muy tiles para visualizar las diversas opciones que se tienen y como llegar a
ellas, adems se les pueden aplicar mtodos de induccin, como por ejemplo la induccin hacia atrs,
gracias a los cuales mediante sencillos razonamientos se ve cmo se llegara a la solucin final.

Construccin de un rbol de decisin

Vamos a explicar como se construye un rbol de decisin, para ello vamos a hacer hincapi en varios
aspectos
Elementos

Elementos de un rbol de decisin

Los rboles de decisin estn formados por nodos, vectores de nmeros, flechas y etiquetas.
Cada nodo se puede definir como el momento en el que se ha de tomar una decisin de entre
varias posibles, lo que va haciendo que a medida que aumenta el nmero de nodos aumente el
nmero de posibles finales a los que puede llegar el individuo. Esto hace que un rbol con
muchos nodos sea complicado de dibujar a mano y de analizar debido a la existencia de
numerosos caminos que se pueden seguir.
Los vectores de nmeros seran la solucin final a la que se llega en funcin de las diversas
posibilidades que se tienen, dan las utilidades en esa solucin.
Las flechas son las uniones entre un nodo y otro y representan cada accin distinta.
Las etiquetas se encuentran en cada nodo y cada flecha y dan nombre a cada accin.

Reglas
En los rboles de decisin se tiene que cumplir una serie de reglas.
1. Al comienzo del juego se da un nodo inicial que no es apuntado por ninguna flecha, es el nico
del juego con esta caracterstica.
2. El resto de nodos del juego son apuntados por una nica flecha.
3. De esto se deduce que hay un nico camino para llegar del nodo inicial a cada uno de los nodos
del juego. No hay varias formas de llegar a la misma solucin final, las decisiones son
excluyentes.
En los rboles de decisiones las decisiones que se eligen son lineales, a medida que vas seleccionando
entre varias opciones se te van cerrando otras, lo que implica normalmente que no hay marcha atrs. En
general se podra decir que las normas siguen una forma condicional: Opcin 1->opcin 2->opcin 3-
>Resultado Final X Estas reglas suelen ir implcitas en el conjunto de datos a raz del cual se construye
el rbol de decisin.
Ejemplo

Ejemplo de rbol de decisin

En este rbol de decisin podemos observar como hay cuatro posibles soluciones finales. En l se
cumplen las normas antes descritas (nodo inicial, una nica flecha por nodo y un nico camino para
llegar a cada nodo final) y tiene todos los elementos antes descritos (nodos, vectores de nmeros,
flechas y etiquetas). La imagen representa un rbol de decisin conformado por dos jugadores, en l se
pueden observar las opciones que El juego cuenta con dos jugadoras. La primera decisin la ha de
tomar la jugadora 1, quien debe decidir entre O1 y O2, en este punto ser la jugadora 2 quien decida. Si
la Jugadora 1 ha elegido O1, tendr que decidir entre A1 y R1, A1 le producir una utilidad de 2, y R1
de 0, a su vez A1 le reportar una utilidad de 8 a la jugadora 1 y R1 de 0. En cambio, si la jugadora 1
elige O2, la jugadora 2 deber elegir entre A2 y R2, la primera opcin le reportar una utilidad de 5 a
ella y a la otra jugadora, R2 reportar una utilidad de 0 a las dos. Con los adecuados mtodos de
induccin existentes se podra resolver este rbol de decisin sin mucha complicacin.

Los rboles de decisin en Teora de juegos

Un juego en forma extensiva.

Un rea donde son aplicados los rboles de decisin es la Teora de juegos, esta utiliza modelos para
estudiar interacciones de estructuras formalizadas de incentivos. Es muy utilizada en diversos campos:
economa, poltica, biologa, sociologa, psicologa, filosofa y ciencias de la computacin entre otras.
En la teora de juegos los rboles de decisin son utilizados en la llamada forma extensiva, que
modeliza los juegos que presentan algn orden. En ellos siempre hay un nodo inicial del que salen
varias flechas que apuntan a otros nodos y se reproduce la metodologa antes explicada llegando cada
rama a un vector de nmeros. Tambin es posible que los juegos de forma extensiva modelen juegos
simultneos, estos se representan con una lnea discontinua entre los nodos que ha de elegir un jugador
sin saber de antemano la opcin escogida por el otro, tomando este un vector de decisiones anticipado
sin saber en cual de esos nodos estar, el ejemplo clsico sera el del juego piedra, papel o tijera.
Acciones simultneas en rboles de decisin

rbol de decisin del juego 'Piedra, papel o tijera'

Un tipo de variante de los rboles de decisin seran los que ataen a los juegos simultneos.
Los juegos simultneos son aquellos juegos en los que los jugadores toman la decisin a la vez, y por
tanto ninguno de ellos sabe qu decisin ha tomado el otro antes de elegir. Un ejemplo de este tipo de
juegos sera el de Piedra, papel o tijera. En el que los jugadores del mismo han de escoger una de esas
tres opciones sin saber cul de ellas escogern el resto.
En los rboles de decisin esto se representa aadiendo una variante a los antes descritos, como el
jugador nmero dos no sabe en qu nodo se encuentra, por lo que podra encontrarse en cualquiera de
ellos, estos estn unidos por una lnea discontinua, mostrando la incapacidad de este de saber en qu
nodo esta. Por lo que su decisin ser totalmente independiente de la escogida por el otro jugador.

rboles de decisin en el diseo de aplicaciones informticas

En el diseo de aplicaciones informticas, un rbol de decisin indica las acciones a realizar en
funcin del valor de una o varias variables. Es una representacin en forma de rbol cuyas ramas se
bifurcan en funcin de los valores tomados por las variables y que terminan en una accin concreta. Se
suele utilizar cuando el nmero de condiciones no es muy grande (en tal caso, es mejor utilizar una
tabla de decisin).

rbol de decisin
De forma ms concreta, refirindonos al mbito empresarial, podemos decir que los rboles de decisin
son diagramas de decisiones secuenciales nos muestran sus posibles resultados. Estos ayudan a las
empresas a determinar cuales son sus opciones al mostrarles las distintas decisiones y sus resultados.
La opcin que evita una prdida o produce un beneficio extra tiene un valor. La habilidad de crear una
opcin, por lo tanto, tiene un valor que puede ser comprado o vendido.
MATRIZ DE RIESGO.

Como crear una Efectiva Matriz de Riesgos en

tan solo 3 Pasos
ceolevel 18 Comments
En algunos de mis anteriores artculos ya os he hablado de la importancia de una buena gestin de los
riesgos en los proyectos.
Recordad que un riesgo no tiene por que ser algo malo, tendemos inconscientemente a asociar la
palabra riesgo con problema, pero no es una asociacin certera.
Por definicin, un riesgo es un evento incierto que en el caso de ocurrir tendr un impacto (ya sea
negativo o positivo) en el proyecto.
Los riesgos negativos se consideran amenazas y los riesgos con impacto positivo se consideran
oportunidades.
En el artculo de hoy, os quiero mostrar los 3 pasos necesarios para generar una efectiva matriz de
riesgos para vuestro proyecto.

Paso 1:
Lgicamente el primer paso ser identificar el mximo posible nmero de riesgos para nuestro
proyecto. Para ello nos deberemos reunir con los stakeholders que nos puedan aportar la mayor
informacin y analizar el posible origen de los riesgos.
Para obtener el mayor nmero posible de riesgos y no dejarnos ninguno olvidado por el camino,
podemos ayudarnos de una RBS (Risk Breakdown Structure), la RBS nos ayudar en nuestras
sesiones de brainstorming con los interesados del proyecto a buscar riesgos en todas las reas posibles.

Puedes leer este intersante artculo del sobre el uso de la RBS: Use a RBS to understand your risks
Tambin os adjunto una plantilla estndar que podis usar en con el objetivo de identificar todos los
riesgos en vuestros proyectos: RBS Standard Template
Paso 2:
Despus de la identificacin de los riesgos, el siguiente paso sera hacer un anlisis cualitativo y a ser
posible tambin cuantitativo de los mismos para poder clasificarlos de mayor a menor importancia en
nuestra Matriz de Riesgos.
Podis ampliar informacin sobre el anlisis y gestin de riesgos en el artculo que escrib el ao
pasado: La importancia de la Gestin de Riesgos
Paso 3:
Una vez analizada la probabilidad y el impacto de los riesgos del proyecto, siguiendo los pasos 1 y 2,
procederamos a cumplimentar la Matriz de Riesgos (podes descargar una plantilla de la misma aqu).
En esta matriz indicaramos por un lado el riesgo, y por otro su probabilidad e impacto, el resultado de
multiplicar PxI (Probabilidad x Impacto) ser la clasificacin global del riesgo, podemos usar un
cdigo de colores para los riesgos en nuestra matriz como el siguiente: verde (riesgo bajo), amarillo
(riesgo medio), rojo (riesgo alto).
Por ltimo y no por ello menos importante, recordad que la Matriz de Riesgo es un documento vivo,
es decir deberemos actualizarla constantemente para que sea un reflejo de la realidad y nos sea una
herramienta til.
Para ello deberemos revisar la Matriz de Riesgos en todas las reuniones de reporte de estado del
proyecto, y comentar los riesgos que nos han impactado, los que no, clasificarlos de nuevo, modificar
la probabilidad y el impacto si estos han variado, etc.
Espero que os resulte til la lectura del artculo y os ayude a mejorar la gestin de riesgos en vuestros
proyectos.