Diseo de Gestin

Trazar un mapa del terreno organizacional

Se debe entender a la organizacin

Rediseo de una organizacin: estudiar las organizaciones basndose en el anlisis de las
relaciones entre personas, trabajo, estructura formales y comportamientos informales
ms que balances generales y cuadro personal.
Cada organizacin es un sistema altamente integrado cuyo desempeo est determinado
por el grado de alineacin entre sus principales componentes
Una arquitectura adecuada no garantiza la alineacin perfecta, pero una errnea conduce
al fracaso.
Se debe entender a la organizacin
La reestructuracin radical de una organizacin empieza con la estrategia, mientras los
ejecutivos buscan las soluciones a los problemas creados por las condiciones cambiantes
de la actividad comercial. (en el caso de Facebook, el mayor problema, el rpido
crecimiento e acogida inesperada que tuvo esta red social, comenz en la universidad,
luego se mud a Palo Alto y cre su primera oficina, y finalmente ahora tiene toda una
sede en California)
Cambio (en el caso de fb) en la arquitectura que promovera el desarrollo de nuevas
capacidades organizacionales: velocidad, innovacin, responsabilidad, orientacin hacia el
cliente, sencillez y autodireccin.
El diseador debe considerar el tipo de estructura que favorezca la estrategia.

Modelos Conceptuales como herramientas gerenciales: equilibrar las perspectivas.

Facebook logra perfectamente equilibrar estas dos perspectivas.
 Guas poderosas de pensamiento y accin
Una visin bsica de las organizaciones: El modelo tradicional captura slo una fraccin
de lo que realmente sucede dentro de toda organizacin compleja. La estructura piramidal
clsica esta establece los puestos y unidad de trabajos ms importantes. Pero tienen
limitaciones: excluye el liderazgo, influencias externas, comportamiento informal y
relaciones de poder. (Facebook no sigue esta visin bsica, ellos son ms una sociedad,
donde los miembros de su staff aprecian especialmente la apertura mental del grupo y la
cooperacin entre otros.)
Existen sistemas sociales dinmicos y abiertos y estos surgen debido a que se dan
constantes cambios en el componente de la organizacin y el entorno externo.
El sistema abierto interacciona con su entorno, capta aportaciones de fuentes externas y
las transforma en produccin.
Adaptacin: Reajustarse constantemente a las exigencias del entorno.

El modelo de la congruencia

Los componentes de toda organizacin coexisten en varios estados de equilibrios y

consistencia, lo que se denomina ajuste.
Esta congruencia posiblemente puede ser creada por la empresa de Facebook debido a las
excelentes condiciones de esta empresa y siempre se aseguran de superar a las dems del
mercado.
A mayor nivel de ajuste, entre los componentes, mayor eficacia tendr la organizacin.
Cuando hay congruencia, el logro de cualquier objetivo es fcil y se alcanza con un
esfuerzo mnimo.
Hay 4 elementos importantes para el funcionamiento
1. Insumos:
2. Estrategias
3. Productividad
4. Procesos de transformacin

1. Insumos: incluyen los elementos que conforman los supuestos con los que tiene que
trabajar. Para que la organizacin marche correctamente.
1.1 El entorno:
- Incluye a la gente, otras organizaciones, fuerzas sociales y econmicas y
restricciones legales. Abarca los mercados, los proveedores, instituciones
gubernamentales, condiciones econmicas, sindicatos, competidores, instituciones
financieras y grupos de intereses especiales.
- Afecta de 3 maneras:
* el entorno exige mucho
* el entorno impone muchas restricciones
* el entorno brinda oportunidades
Facebook tambin se ve afectada por estas 3 maneras, sin embargo sabe manejarlas
perfectamente, ya que por ms que el entorne exija muchos, la estrategia les permite cumplir con
el objetivo a pesar de las restricciones, que son dadas ms que nada por los usuarios de la pgina
social y restricciones legales, pero aprovechan de la mejor manera todas las oportunidades que les
brinda esta entorno.

1.2 Recursos: incluye los activos a los que la organizacin tiene acceso: empleados,
tecnologa, capital e informacin.
1.3 Historia: La historia de la organizacin influyen en la forma en la que esta funciona
en la actualidad.
*Los insumos no pueden modificarse a corto plazo

2. Estrategias: Primero se debe establecer y articular una visin de qu clase de organizacin

se desea ser y cmo intenta competir (un sitio formado por muchas redes sociales y
mantenerse al da con sus amigos compartiendo fotos, enlaces videos, etc) de ah sale
la estratega: conjunto de decisiones sobre el mercado, las ofertas, las tecnologas y las
competencias. Considerando amenazas y oportunidades, las fortalezas y debilidades. *Los
gerentes deciden que productos o servicios ofrecer, como diferenciarse de otras org.
ventaja competitiva. Una estrategia congruente con capacidades estructurales y culturales
de la organizacin tiene ms oportunidad de xito. La estrategia se relaciona con las
metas, a la visin y a los objetivos.
3. Productividad: describe lo que la organizacin produce, como se desempea y su grado de
eficiencia.
- El xito que ha tenido para cumplir los objetivos especificados por su estrategia
- El grado de eficacia para emplear los recursos disponibles y creer nuevos en lugar de
agotarlos.
- El aprovechamiento de nuevas oportunidades y conjurar las amenazas que presenta el
entorno. Brecha de desempeo: comparacin de los objetivos con la productividad
real.

4. Proceso de transformacin: explota los insumos implcitos para producir una serie de
resultados. Existen 4 componentes que nos permiten alcanzar la productividad adecuada
para alcanzar los objetivos estratgicos.
1. Trabajo: actividad bsica e inherente a la que se dedican la organizacin y sus
unidades para respaldar la estrategia dada por la compaa. (esta organizacin se a
travs de diferentes mtodos y ambientes para que pueda haber un efectivo trabajo)
2. La gente: se sabe identificar las caractersticas importantes de la gente responsable de
la variedad de tareas que implica el trabajo. (cada persona va colocada en el rea
donde mejor se desenvuelve ,sin embargo; todos pueden colaborar con todos y
aportar con las diferentes caractersticas e ideas que tienen)
3. Acuerdos formales de la organizacin: Es lo establecido para organizar el trabajo y las
actividades de los individuos en la ejecucin de actividades estratgicas.
 4. La organizacin informal: grupo de directrices informales, no escritas; pero ejercen
una poderosa influencia en la conducta de los grupos e individuos.

La congruencia mide el nivel de eficacia. La cuestin radica no en buscar la mejor manera de

dirigir, sino en determinar las combinaciones que conduzcan en un mayor grado de
congruencia.

Analisis de los problemas de la organizacin: pueden ser causados por factores externos o
internos, los gerentes deben resolverlos

Existen 8 pasos para resolver los problemas tomando en cuenta este modelo:

1. Identificar los sntomas: desempeo deficiente

2. Especificar los insumos: recordar la estrategia y misin
3. Identificar la productividad: evaluando el individual, grupal y organizacional
4. Identificar problemas: las brechas
5. Describir los componentes de la organizacin: las causas del problema, recopila datos de
los 4 componentes de la org.
6. Evaluar la congruencia (ajuste): de los 4 componentes recopilados en N.5
7. Generar hiptesis sobre la causa de los problemas: correlaciones de la congruencia y los
componentes.
8. Identificar las medidas que se van a tomar: si son problemas obvios, hacer los cambios y
evaluarlos constantemente. Pero si son inciertos, seguir recopilando datos.