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Coleo

TRIBUNAIS e MPU
Coordenador
G IO V AN N A C A R R A N Z A HENRIQUE CORREIA

ADMINISTRAO
GERAL E PBLICA
Para os concursos de Analista e Tcnico

3 . 3 edio
Teoria
Questes comentadas
Questes de concursos separadas por tpicos
Testes de memorizao

\J j\ E D IT O R A
I 7 I > * P O D IV M
www.editorajuspodivm.com.br
GIOVANNA CARRANZA

Formada em A dm inistrao de Empresas pela


U niversidade Centro Am ericana - UCA.

E specialista em M arketing e P ublicidade.

Mestre em M arketing Estratgico.


Foi Diretora A dm in is tra tiv a e C ultu ra l da
Embaixada do B rasil na N icargua.
A tualm ente C onsultora O rganizacional e
docente de A dm inistrao, M arketing e tica nos
p rin cipa is cursos preparatrios para concursos
do B rasil.
S cia-proprietria do curso preparatrio para
concursos Prime, em Fortaleza.
Autora e coautora de diversos livros de
a dm inistrao.

\ J j \ EDITORA
UH > P O D IY M
www.editorajuspodivm.com.br
ADMINISTRAO
GERAL E PBLICA
Para os concursos de A n a lis ta e Tcnico

abdr^
R sp ef o {Jireh) autora!
Coleo
TRIBUNAIS e MPU
Coordenador
GIOVANNA CARRANZA HENRIQUE CORREIA

ADMINISTRAO
GERAL E PBLICA
Para os concursos de Analista e Tcnico

3 . a edio

2016

| /| E D IT O R A
1^1 ^ P O D IV M
www.editorajuspodivm.com.br
\ J j \ EDITORA
1^1 > P O D IV M
www.editorajuspodivm.com.br

Rua M a to G rosso, 175 - Pituba, CEP: 41830-151 - S alvado r - Bahia


Tel: (71) 3 3 6 3 -8 6 1 7 / Fax: (71) 3363-5050 E-mail: fa le@ editoraju spodivm .com .b r

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Jos M a rce lo Vigliar, M arcos Ehrhardt Jnior, N estor Tvora, R o brio N u n es Filho, Roberval Rocha Ferreira
Fiiho, R o d o lfo P am p lo n a Filho, R o d rig o Reis M a zze i e R o grio Sanches Cunha.

Capa: M a rce lo S. B rando (5antibrando@gmail.com)

Todos os direitos desta edio reservados Edies JusPODIVM.


term inantem ente proibida a reproduo total ou parcial desta obra, por qualquer m eio ou processo, sem a
expressa autorizao do autor e da Edies JusPODIVM. A violao dos direitos autorais caracteriza crim e descrito
na legislao em vigor, sem prejuzo das sanes civis cabveis.

3a ed., 2 f/r.; jul./2016.


Dedicatria
Aos meus eternos chefes amigos Boni e Joo
Antnio, pelas oportunidades e confiana em mim.
s minhas amigas professoras "superpoderosas" e
amigos professores que, de alguma maneira, servi
ram de exemplo para o meu trabalho e me ajuda
ram com sugestes e observaes.

Agradecimentos
bem difcil escrever agradecimentos pela
simples razo de que inmeras pessoas ajudam
na nossa formao, seja pelas crticas, seja pelas
sugestes. Claro que inicio pelos meus pais Ciovanni
Carranza e Tarsilia Silva, por todo o carinho,
dedicao e esforo que fizeram para me orientar
e educar. Tento e busco ser para a minha filha o
exemplo perfeito que eles foram para mim. Ao
meu esposo Thiago, temos uma bela vida juntos,
sempre paciente e compreensivo quanto minha
necessidade de trabalhar muito, viajar e, muitas
vezes, ficar ausente de casa dando aula em lugares
distantes por dias. No consigo imaginar viver tudo
isso com outra pessoa. Minha filha Inara, que amo
demais, esta crescendo aos poucos e ficando cada
vez mais linda, morro de orgulho, ela me ensinou
a ser mais humana e paciente, sem contar que a
energia e a fora que tenho devo a ela.
A p r e s e n t a o d a coleo

0 objetivo da coleo a preparao direcionada para os concursos de Tcnico


e Analista do TRT, TRE, TRF e Tribunais Superiores. Em todos os livros, o candidato
ir encontrar teoria especfica prevista nos editais, questes recentes comentadas
e questes de concurso com gabarito fundamentado.
A ideia da coleo surgiu em virtude das reivindicaes dos estudantes, que
almejavam por obras direcionadas para os concursos de Tcnico e Analista dos
Tribunais. As apostilas especficas mostram-se, na maioria das vezes, insuficientes
para o preparo adequado dos candidatos diante do alto grau de exigncia das atuais
provas, o que ocorre tambm com as obras clssicas do direito, por abordarem
inmeras matrias diferentes ao concurso.
Nesta coleo, o candidato encontrar desde as cinco matrias bsicas exigidas
em todos os concursos, como portugus, raciocnio lgico ou matemtica, inform
tica, direito constitucional e administrativo, at as matrias especficas de outras
reas (arquivologia e Administrao Pblica) e todas as matrias dos diferentes
ramos do direito. Portanto, com os livros da coleo o candidato conseguir uma
preparao direcionada e completa para os concursos de Tcnico e Analista do TRT,
TRE, TRF e Tribunais Superiores.
Alm da linguagem clara utilizada, os quadrinhos de resumo, esquem as e
grficos esto presentes em todos os livros da coleo, possibilitando ao leitor a
memorizao mais rpida da matria. Temos certeza de que esta coleo ir aju-
d-lo a alcanar o to sonhado cargo pblico de Tcnico ou Analista dos Tribunais.

HENRIQUE CORREIA
www.henriquecorreia.com.br
henrique_constitucional@yahoo.com.br
@profcorreia
https://www.facebook.com/groups/concursoanalistatrt2on/
S u m r io

CAPTULO I
NOES BSICAS DE ADMINISTRAO................................................................................ 15
1. Conceitos Bsicos.................................................................................................... 15
1.1. 0 que Administrao?................................................................................... 15
1.2. 0 que Administrao Pblica?..................................................................... 16
1.3. 0 que so as organizaes?........................................................................... 17
1.4. Importncia da Administrao....................................................................... 19
.. Convergncias-entre a iniciativa Dblica e_ajDrivada.................................. 19
I.6. Divergncias entre a iniciativa pblica e a privada..................................... 20
2. Principais funes administrativas......................................................................... 21
3. Papis gerenciais..................................................................................................... 22
4. Habilidades gerenciais............................................................................................ 22
4.1. Habilidades gerenciais gerais......................................................................... 23
4.2. Habilidades gerenciais especificas................................................................. 23
5. Misso e viso organizacional ............................................................................... 23
5.1. Princpios e valores organizacionais..... ........................................................ 25
5.2. Objetivos e metas........................................................................................... 26
5.3. Estratgias....................................................................................................... 28
5.4. Polticas organizacionais.................................................................................. 29
6. Cultura e clima organizacional............................................................................... 29
7. Clientes internos e externos........................................................................... 31
8. Pblicos de interesse (stakeholders)..................................................................... 31
9. Centralizao e descentralizao........................................................................... 33
10. Eficincia, eficcia e efetividade organizacionais................................................. 34
11. Nveis organizacionais............................................................................................. 38
II.1 . Nvel estratgico (NE) .................................................................................... 38
11.2. Nvel ttico (NT).............................................................................................. 39
11.3. Nvel operacional (NO).................................................................................... 39
12. Questes................................................................................................................... 40
12.1. Questes comentadas.................................................................................... 40
12.2. Questes de concursos.................................................................................. 50

CAPTULO II
PLANEJAMENTO.................................................................................................................. 59
1. Introduo................................................................................................................ 59
1.1. princpios gerais do planejamento................................................................ 60
1.2. Tipos de filosofia de planejamento............................................................... 63

9
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA - Giovanna Carranza

1.2.1. Planejamento conservador ou defensivo.......................................... 63


1.2.2. Planejamento otimizante ou analtico ............................................... 63
1.2.3. Planejamento adaptativo, prospectivo ou ofensivo......................... 64
1.3. 0 processo de planejamento......................................................................... 65
1.4. Os componentes do plano............................................................................. 67
1.5. Fatores crticos de sucesso............................................................................ 68
1.6. Benchmarking?................................................................................................ 68
1.7. Dimenses do planejamento.......................................................................... 69
2. Benefcios do planejamento................................................................................... 70
3. Tipos de planejamento........................................................................................... 71
3.1. Planejamento estratgico.............................................................................. 75
3.1.1. Planejamento de cenrios................................................................... 79
3.1.2. Abordagens da construo de cenrios............................................. 80
3.1.2.1. Abordagem projetiva............................................................ 81
3.1.2.2. Abordagem prospectiva........................................................ 81
3.1.3. Tipos de cenrios.................................................................................. 82
3.1.4. Valores.................................................................................................. 83
3.1.5. Diagnstico institucional/estratgico................................................... 84
3.1.6. Definio de questes, objetivos e estratgias............................. 89
3.1.7. Objetivos, metas e estratgias............................................................ 93
3.1.7.1. Estratgias segundo Ansoff.................................................... 96
3.1.7.2. Estratgias segundo Porter................................................... 96
3.1.7.3. A matriz de Stevenson contempla quatro posturas........... 98
3.2. Planejamento ttico........................................................................................ 100
3.3. Planejamento operacional............................................................................. 101
4. Questes................................................................................................................... 102
4.1. Questes comentadas.................................................................................... 102
4.2. Questes de concursos.................................................................................. 110

CAPTULO III
ORGANIZAO................................................................................................................... 129
1. Introduo................................................................................................................ 129
2. Estrutura organizacional......................................................................................... 130
2.1. Departamentalizao..................................................................................... 131
2.1.1. Vantagens da departamentalizao................................................... 131
2.1.2. Desvantagens da departamentalizao............................................. 131
2.1.3. Princpios da departamentalizao.................................................... 131
2.2. Diferenciao................................................................................................... 132
2.3. Integrao........................................................................................................ 132
2.4. Tipos de departamentalizao....................................................................... 133
2.5. Tipos de estruturas......................................................................................... 141
3. Organizaes virtuais.............................................................................................. 152

10
SUMRIO

4. Diviso do trabalho................................................................................................. ..153


5. Amplitude administrativa....................................................................................... ..154
6. Questes................................................................................................................... ..155
6.1. Questes comentadas.................................................................................... ..155
6.2. Questes de concursos.....................................................................................169

CAPTULO IV
DIREO............................................................................................................................ ... 173
1. Introduo................................................................................................................ ..173
1.1. Os estilos de direo...................................................................................... ..174
2. Comportamento ou desempenho organizacional...................................................180
2.1. Motivao...................;.................................................................................... ..180
2.2. Ciclo motivacional........................................................................................... ..181
2.3. As necessidades humanas................................................................................183
3. Motivao e comportamento....................................................................................186
4. Diferena entre gerente e ld er................................................................................193
5. Liderana.................................................................................................................. ..195
5.1. Tipos de p o d e r............................................................................................... ..197
5.2. Teorias sobre liderana.....................................................................................198
6. Trabalho em equipe................................................................................................ ..211
6.1. Caractersticas da verdadeira equipe.............................................................212
6.2. Objetivos do trabalho em equipe....................................................................212
6.3. Estgios de desenvolvimento........................................................................ ..215
6.4. Habilidades para 0 trabalho em equipe.........................................................215
7. Comunicao organizacional.................................................................................. ..217
7.1. Processo de comunicao.................................................................................217
7.2. Caractersticas de uma boa comunicao.......................................................221
7.3. Tipos de comunicao................................................................................... ..221
7.4. Redes formais de comunicao.......................................................................223
7.5. Como melhorar a comunicao interpessoal.................................................225
8. Questes ................................................................................................................. ..227
8.1. Questes comentadas.................................................................................... ..227
8.2. Questes de concursos....................................................................................234

CAPTULO V
CONTROLE.......................................................................................................................... ...247
1. Introduo................................................................................................................ ..247
2. 0 processo de controle.......................................................................................... ..250
3. Indicadores de desempenho................................................................................. ..250
4. Caractersticas do controle.................................................................................... ..251
5. Tipos de controle.................................................................................................... ..254
6. Caractersticas da medida disciplinar......................................................................260

11
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA - Giovanna Carranza

7. Questes ................................................................................................................. ..261


7.1. Questes comentadas.................................................................................... ..261
7.2. Questes de concursos.....................................................................................265

CAPTULO VI
CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL......................................................................................269
1. Introduo................................................................................................................ ..269
1.1. Gesto da cultura organizacional.....................................................................274
2. Clima organizacional..................................................................................................277
2.1. Gesto do clima organizacional........................................................................279
3. Questes................................................................................................................... ..281
3.1. Questes comentadas.................................................................................... ..281
3.2. Questes de concursos.................................................................................. ..283

CAPTULO VII
GESTO DE PROCESSOS...................................................................................................... ...287
1. Introduo................................................................................................................ ..287
2. Mapeamento de processos................................................................................... ..291
3. Anlise e melhoria de processos.......................................................................... ..293
4. Modelagem de processos...................................................................................... ..294
5. Fluxogramao......................................................................................................... ..298
6. Workflow.................................................................................................................. ..300
7. Qualidade e produtividade nas organizaes.........................................................301
8. Novas tecnologias gerenciais e organizacionais e sua aplicao na
Administrao Pblica............................................................................................. ..302
8.1. Metodologia de gesto estratgica da qualidade..........................................302
8.2. Melhoria contnua (Kaizen)...............................................................................305
8.3. Enxugamento (dow nsizing)........................................................................... ..306
8.4. Terceirizao (outsourcing)...............................................................................307
8.5. Reduo do tempo de ciclo de produo .....................................................309
8.6. Reengenharia................................................................................................. ..310
8.7. Benchmarking.................................................................................................. ..313
8.8. Brainstorming.................................................................................................. ..316
8.9. Grfico de Ishikawa........................................................................................ ..316
8.10. Princpio de Pareto/Diagrama de Pareto.........................................................319
8.11. Histogramas..................................................................................................... ..321
8.12. Folhas de verificao...................................................................................... ..322
8.13. Grfico de disperso.........................................................................................323
8.14. Cartas de controle.............................................................................................323
8.15. Fluxograma...................................................................................................... ..324
8.16. Matriz GUT........................................................................................................ ..324
8.17.5W2H................................................................................................................. ..325

12
SUMRIO

8.18. Os 14 princpios de Deming............................................................................. 326


8.19. Ciclo PDCA........................................................................................................ 328
9. GesPblica................................................................................................................ 331
10. Gesto de desempenho......................................................................................... 336
10.1. Indicadores de desem penho......................................................................... 336
10.2. Elementos da cadeia de valor e dimenses do desempenho................... 337
11. Carta de servios.................................................................................................... 339
12. Mudana organizacional......................................................................................... 341
13. Questes................................................................................................................... 35
13.1. Questes comentadas.................................................................................... 350
13.2. Questes de concursos.................................................................................. 355

CAPTULO VIII
ADMINISTRAO PBLICA.................................................................................................. 363
1. Introduo................................................................................................................ 363
.i. Administrao Pblica patrimonialista........................................................... 364
1.2. Administrao Pblica burocrtica................................................................. 366
1.3. Administrao Pblica gerencial - nova gesto pblica............................... 386
1.4. Governana e governabilidade...................................................................... 389
1.5. Accountability.................................................................................................. 393
1.6. Evoluo da administrao gerencial............................................................ 394
1.7. 0 aparelho do estado e as formas de propriedade.................................. 396
2. Governo eletrnico e transparncia....................................................................... 399
3. Emoreendedorismo governamental e novas lideranas no setor pblico........ 403
3.1. Qualidade do governo.................................................................................... 404
3.2. Gesto de resultados na produo de servios pblicos........................... 406
4. Questes ................................................................................................................. 408
4.1. Questes comentadas.................................................................................... 408
4.2. Questes de concursos.................................................................................. 410

CAPTULO IX
GESTO DE PROJETOS: CONCEITOS. FUNDAMENTOS. CICLO DE VIDA.
FERRAMENTAS. BENEFCIOS..... .......................................................................................... 419
1. Introduo................................................................................................................ 419
1.1. PMBOK (Project management body of knowledge)...................................... 421
1.2. Estrutura Analtica do Projeto - EAP............................................................... 422
1.3. Escopo.............................................................................................................. 423
1.4. Ciclo de vida do projeto................................................................................ 423
1.5. Escritrio de projetos..................................................................................... 425
1.6. reas de gerenciamento................................................................................ 425
2. Questes................................................................................................................... 426
2.1. Questes de concursos................................................................................. 426

13
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA - Giovanna Carranza

QUESTES.......................................................................................................................... 439
1. Modelos tericos de Administrao Pblica: patrimonialista,
burocrtico e gerencial............................................................................................ 439
2. Estruturao da Administrao Pblica no Brasil.................................................. 446
3. Processo organizacional: planejamento, direo, comunicao,
controle e avaliao. Caractersticas bsicas das organizaes
formais modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza,
finalidades e critrios de departamentalizao. Cultura e clima
organizacional.......................................................................................................... 452
4. Convergncias e diferenas entre a gesto pblica e a gesto
privada. Empreendedorismo governamental e novas lideranas
no setor pblico. Comunicao na gesto pblica e gesto de
redes organizacionais............................................................................................. 459
5. Novas tecnologias gerenciais: reengenharia e qualidade; impactos
sobre a configurao das organizaes pblicas e sobre os
processos de gesto............................................................................................... 468
6. Excelncia nos servios pblicos. 0 paradigma do cliente na
gesto pblica. Gesto de resultados na produo de servios
pblicos. Tecnologia da informao, organizao e cidadania.
Governo Eletrnico.................................................................................................. 475
7. Noes de elaborao, anlise, avaliao e gerenciamento de projetos......... 481
8. Planejamento Estratgico: Conceitos. Princpios. Etapas. Nveis. Mtodos......... 486
9. Gesto de Projetos: Conceitos. Fundamentos. Ciclo de vida.
Ferramentas. Benefcios......................................................................................... 494
10. Viso geral sobre a Administrao Pblica. Convergncias e
diferenas entre a gesto pblica e a gesto privada......................................... 497

BIBLIOGRAFIA........... .......................................................................................................... 499

14
Ca p t u l o I

N o e s B s ic a s d e
A d m in is t r a o

S um rio i. Conceitos Bsicos: 1.1. 0 que Administrao? 1.2. 0 que Administrao Pblica?
1.3. 0 que so as organizaes? 1.4. Importncia da Administrao; 1.5. Convergncias entre a
iniciativa pblica e a privada; 1.6. Divergncias entre a iniciativa pblica e a privada - 2. Princi
pais funes administrativas - 3. Papis gerenciais - 4. Habilidades gerenciais: 4.1. Habilidades
gerenciais gerais; 4.2. Habilidades gerenciais especficas - 5. Misso e viso organizacional: 5.1.
Princpios e valores organizacionais; 5.2. Objetivos e metas; 5.3. Estratgias; 5.4. Polticas organi
zacionais - 6. Cultura e clima organizacional - 7. Clientes internos e externos - 8. Pblicos de inte
resse (stakeholders) - 9. Centralizao e descentralizao - 10. Eficincia, eficcia e efetividade
organizacionais - 11. Nveis organizacionais: 11.1. Nvel estratgico (NE); 11.2. Nvel ttico (NT); 11.3.
Nvel operacional (NO) - 12. Questes: 12.1. Questes comentadas; 12.2. Questes de concursos.

1. CONCEITOS BSICOS
1.1. 0 que Administrao?
De acordo com Lacombe, "administrao, em seu conceito tradicional,
definida como um conjunto de atividades, princpios, regras, normas que tm
por objetivo planejar, organizar, dirigir (coordenar e liderar) e controlar os
esforos de um grupo de indivduos que se associam para atingir um resultado
comum"1.
Administrar uma empresa integrar 0 conjunto dessas funes mencio
nadas anteriormente (planejar, organizar, dirigir e controlar), de maneira a
conseguir uma maior eficincia dos recursos a disposio (pessoas, mate
riais, mquinas, tecnologia, capital, etc.) para faz-la sobreviver, crescer e
progredir no mercado.
Veja 0 conceito de acordo com Antonio Maximiano:
"Administrar 0 processo de tomar, realizar e alcanar aes que
utilizam recursos para alcanar objetivos. Embora seja importante
em qualquer escala de aplicao de recursos, a principal razo para
0 estudo da administrao seu impacto sobre 0 desempenho das

1. LACOMBE, Francisco. Administrao Princpios e Tendncias. 2a. ed. Saraiva 2008 p. 18.

15
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA - Giovanna Carranza

organizaes. a forma como so administradas que torna as organi


zaes mais ou menos capazes de utilizar corretamente seus recursos
para atingir os objetivos corretos"2.
Existem trs palavras importantes em comum nesses conceitos: aes,
recursos e objetivos.
Maximiano explica, ainda, que o estudo da administrao importante
para as organizaes. Ou seja, para uma organizao alcanar sucesso,
necessrio que ela realize as melhores aes possveis, com os recursos que
so disponveis, para alcanar os objetivos definidos.
0 conceito de Administrao em si bastante abrangente. Para concur
sos necessrio tambm estudar:
1) Conceito: A Administrao (do latim administratione) o conjunto de
atividades voltadas direo de uma organizao, utilizando-se de tcnicas
de gesto para que alcance seus objetivos de forma eficiente e eficaz, com
responsabilidade social e ambiental.
2) Conceito: Administrao o nome dado ao conjunto de dirigentes de
uma organizao.
Exemplo:
- 0 que que voc faz na empresa?
Fao parte da Administrao.
3) Conceito: Administrao o local onde as decises so tomadas.
Exemplo:
- Onde est Maria?
- Na administrao.
4) Conceito: Administrao a rea de estudo, cincia, disciplina que es
tuda as organizaes e elabora ferramentas para poder auxili-la a alcanar
os objetivos.

1.2. 0 que Adm inistrao Pblica?


De acordo com Di Pietro, Administrao Pblica, em sentido subjetivo
(formal) o conjunto de entes (pessoas jurdicas, rgos e agentes pblicos)
que tem a incumbncia de exercer uma das funes do Estado: a funo ad
ministrativa, ou seja, o conjunto de rgos institudos para consecuo dos
objetivos do governo.

2. Maximiano, Introduo administrao, 6.a Edio, Atlas 2011 p 25.

16
Cap.I . NOES BSICAS DE ADMINISTRAO

No sentido objetivo (material), designa a natureza da atividade exercida


pelos referidos entes; nesse sentido, a Administrao Pblica a prpria
funo administrativa que incumbe, predominantemente, ao Poder Executi
vo; o conjunto das funes necessrias aos servios pblicos em geral; em
acepo operacional, o desempenho perene e sistemtico, legal e tcnico,
dos servios prprios do Estado ou por ele assumidos em benefcio da co
letividade; numa viso global, a Administrao Pblica , pois, todo o apare-
Ihamento do Estado preordenado realizao de seus servios, visando
satisfao das necessidades coletivas.

1.3. 0 que so as organizaes?


0 nome ORGANIZAO aparece em dois sentidos: como a funo de orga
nizar (distribuir, alocar, empregar, atribuir recursos, objetivos e tarefas entre
os funcionrios da empresa) e no sentido de empresa, instituio.
Uma organizao 0 produto da combinao de esforos individuais, visan
do realizao de propsitos coletivos. Por meio de uma organizao, pos
svel perseguir ou alcanar objetivos que seriam inatingveis para uma pessoa.
Organizaes so, portanto, empreendimentos coletivos, com um fim
comum. No sentido clssico da Administrao Geral, podem ser analisados
como organizaes: as empresas (uma lanchonete ou a Microsoft), os rgos
pblicos, partidos polticos, igrejas, associaes de bairro e outros agrupa
mentos humanos.
Uma caracterstica essencial das organizaes que elas so sistemas
sociais, com diviso de tarefas.
Lacombe (2003, p.4) diz que a essncia do trabalho do administrador
obter resultados por meio das pessoas que ele coordena. A partir desse ra
ciocnio de Lacombe, temos 0 papel do "Gestor Administrativo" que, com sua
capacidade de gesto de pessoas, consegue obter os resultados esperados.
Drucker (1998, p. 2) diz que administrar manter as organizaes coesas,
fazendo-as funcionar.
Outros conceitos de Organizao3:
"As organizaes sociais so flagrantemente sistemas abertos porque 0
input (entrada) de energia e a converso do produto em novo input de
energia consiste em transaes entre a organizao e seu meio ambien-

3. BASTOS, A. V. et al. Conceito e perspectivas de estudos das organizaes. In: BASTOS, A. V.


(Ed.). Psicologia, organizaes e trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2004.p. 64 - 65.

17
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA - Giovanna Carranza

te. [...] Todos os sistemas sociais, inclusive as organizaes, consistem


em atividades padronizadas de uma quantidade de indivduos. Alm
disso, essas atividades padronizadas so complementares ou interde
pendentes em relao a algum produto ou servio comum; elas so re
petidas, relativamente duradouras e ligadas em espao e tempo" - Katz
e Khan.

"Unidades socialmente construdas para atingir fins especficos" - Amitai


Etzioni.

"A organizao uma unidade social, coordenada conscientemente, com


posta de uma ou mais pessoas e que funciona numa base relativamente
contnua para atingir objetivos" - Robbins.

"Agregados de seres humanos em mtua integrao. Representam na


sociedade humana os maiores agregados [...]. Contudo, a alta especifici
dade da estrutura e coordenao que se v nas organizaes [...] destaca
a organizao como unidade sociolgica comparvel em importncia ao
indivduo biolgico" - March e Simon.

A diversidade de conceitos grande, mas no necessrio, para o aluno,


decorar nenhum deles, apenas ter uma viso ampla para facilitar a compre
enso do contedo.

Resumindo: Em sentido geral, organizao o modo como se organiza


um sistema. a forma escolhida para arranjar, dispor ou classificar objetos,
documentos e informaes.

Mas, em Administrao, organizao tem dois sentidos, aqueles vistos


anteriormente:

1) Grupo de indivduos associados com um objetivo comum. Exemplo: em


presas, associaes, rgos do governo, ou seja, qualquer entidade p
blica ou privada. As organizaes so compostas de estrutura fsica, tec
nolgica e pessoas.

E um conceito relacionado a funo de organizar:

2) Modo como foi estruturado, dividido e sequenciado 0 trabalho.

Segundo Montana (2003, p. 170), organizar 0 processo de reunir recursos


fsicos e humanos essenciais consecuo dos objetivos de uma empresa.

A estrutura de uma organizao representada atravs do seu organo


grama.

18
Cap.I . NOES BSICAS DE ADMINISTRAO

Organizar compreende atribuir responsabilidades s pessoas e ativida


des aos rgos (unidades administrativas). A forma de organizar esses r
gos chama-se de departamentalizao (veremos esse assunto adiante).

1.4. Im portncia da Administrao


A realidade das empresas de hoje muito diferente da das empresas
administradas no passado. Com 0 surgimento de vrias inovaes tecnol
gicas e com 0 prprio desenvolvimento intelectual do homem, necessrio
muito mais do que intuio e percepo das oportunidades. A Administrao
necessita de um amplo conhecimento e a aplicao correta dos princpios
tcnicos at agora formulados, a necessidade de combinar os meios e ob
jetivos com eficincia (otimizar recursos, fazer mais com menos) e eficcia
(alcanar objetivos, resultados).
Na nova economia no existem mais fronteiras significantes na definio
dos limites de operao de uma organizao, 0 mundo do trabalho mudou,
e essa mudana um desafio para a Administrao e para os novos admi
nistradores.
A populao caracterizada pela diversidade cultural, e cabe organiza
o atender s necessidades dos seus clientes de uma maneira personaliza
da atravs da compreenso dessas diferenas. As necessidades dos clientes
conduzem e orientam 0 negcio.

A responsabilidade social aceita pela empresa na busca de uma maior


integrao entre a organizao e a sociedade, j que essa uma demanda
da clientela atual.
A tecnologia permite que as informaes sejam buscadas, compreendi
das, geradas, utilizadas e compartilhadas, garantindo organizao sobrevi
ver em um ambiente mais complexo e mutvel.

s vezes, em sala de aula os alunos questionam: "Mas por que preciso


estudar Administrao se na verdade vou trabalhar em uma instituio pbli
ca?" Na verdade, as instituies pblicas e as privadas tm mais convergn
cias do que divergncias.

1.5. Convergncias entre a iniciativa pblica e a privada

as duas tm recursos (humanos, materiais, financeiros, tecnolgicos, ad


ministrativos, mercadolgicos) para usarem corretamente, sem desper
dcios;

19
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA - Giovanna Carranza

as duas tm objetivos e metas para alcanarem;


precisam analisar a situao atual e estabelecer estratgias para alcan
ar os objetivos;
enfrentam problemas no dia a dia;
todas as entidades privadas e pblicas utilizam tcnicas administrativas
como planejamento, organizao, direo e controle, assim como tcni
cas relacionadas motivao e avaliao de resultados;
existem tambm funes idnticas como a oramentria/financeira, a
contbil, a de recursos humanos, recursos materiais, atendimento, etc.
elas sofrem influncia do ambiente em que atuam: fatores polticos, so
ciais, econmicos, ambientais e tecnolgicos.
E as caractersticas que diferenciam a Administrao Pblica da Privada?
Quais so?

1.6. Divergncias entre a iniciativa pblica e a privada


A gesto pblica geralmente orientada para o bem-estar da sociedade,
enquanto na gesto privada os objetivos econmicos e financeiros so
preponderantes.
Nas instituies privadas os clientes pagam diretamente pelo servio
prestado; nas instituies pblicas os cidados remuneram indiretamen
te por meio do imposto.
Na instituio privada h simetria entre quantidade paga e quantidade
recebida, se o cliente paga mais, ele recebe mais, na instituio pblica
no h simetria entre quantidade paga e quantidade recebida.
Na gesto pblica, o funcionamento e os resultados bons ou maus tm
impacto poltico, inclusive voc j deve ter visto que os polticos eleitos
do mais nfase aos programas e projetos que podem terminar no seu
mandato, para poder colher esses logros, no lugar de dar continuidade a
projetos que estavam em andamento.
Normalmente, as atividades pblicas so monopolistas; na iniciativa pri
vada a livre concorrncia proporciona vrias opes e incentiva uma
maior eficincia.
Na gesto pblica, h um alto grau de interdependncia entre as organi
zaes, enquanto uma autoriza, outra executa e outra fiscaliza.
Na gesto pblica, as ordens e instrues esto concretizadas em leis e
regulamentos.

20
Cap. I NOES BSICAS DE ADMINISTRAO

A ao governamental difcil, complexa e gigante, e tem menos autonomia;


a da iniciativa privada menor, mais flexvel e autnoma, mas, em compen
sao, vive em um ambiente hostil, de alta concorrncia e competividade..
Cabe aos governos solucionar conflitos de interesse pblico; j na iniciati
va privada de interesse de um grupo limitado de indivduos ou grupo.
Eficincia (veremos o conceito mais aprofundado mais adiante) medida
pela instituio pblica pelo cumprimento de sua misso, pelo aumento
da quantidade de pessoas beneficiadas, pelo atendimento de qualidade
aos cidados; j na instituio privada, pelo aumento do lucro, pois sen
do eficiente os custos sero reduzidos.
Ento fica bem simples compreender a situao. 0 Governo parou para
pensar e disse: A instituio privada tem recursos mais limitados que os meus,
satisfaz as necessidades dos seus clientes, paga as suas contas e ainda consegue
obter lucro. J eu, no consigo atender as necessidades do meu cidado (clien
te), estou endividado e ainda tenho prejuzos. Tem alguma coisa errada nisso".
Ento, plim, veio uma ideia maravilhosa: "Vou utilizar os conceitos, princ
pios e teorias da Instituio Privada na Instituio Pblica.
E a que entra a Administrao em concurso.
OBSERVAO: 0 gestor privado pode fazer tudo o que a lei no probe; o
gestor pblico s pode fazer o que a lei permite. Na gesto privada, eventu
almente, um acionista pode ser cliente dos servios de sua prpria organiza
o; na gesto pblica o cliente sempre "acionista" da organizao pblica
que lhe presta sen/io. A gesto pblica e a gesto privada tm, cada uma,
uma misso, cuja finalidade dar foco e coerncia s aes dessas organi
zaes e determinar o seu campo de atuao.

2. PRINCIPAIS FUNES ADMINISTRATIVAS


Planejar (definir objetivos e metas, analisar, estabelecer estratgias, an
tecipar o futuro, prever, prevenir, programar, reduzir a incerteza);
Organizar (distribuir, atribuir, empregar, alocar recursos financeiros, ma
teriais, ambientais, humanos e tecnolgicos);
Dirigir (coordenar, liderar, comunicar e motivar as pessoas);
Controlar (mensurar e avaliar).
OBSERVAO: De acordo com Maximiano4, so cinco as funes adminis
trativas:

4. Maximiano, Introduo administrao, 6,a Edio, Atlas 2011 p 38.

21
ADMINISTRAO GERAL E P BLICA - Giovanna Carranza

1) Planejamento: compreende as ferramentas relacionadas com o futuro,


com os objetivos que se deseja alcanar.
2) Organizao: consiste em estruturar os recursos existentes de acordo
com critrios pr-estabelecidos.
3) Liderana: "Liderana 0 processo de trabalhar com pessoas para pos
sibilitar a realizao de objetivos".
4) Execuo: a etapa em que aquilo que foi planejado realizado.
5) Controle: so verificaes que fazemos para saber se estamos no cami
nho certo, se estamos realizando, nos prazos e da maneira necessria,
aquilo que planejamos.
Cada funo ser detalhada e aprofundada nos captulos seguintes.

3. PAPIS GERENCIAIS
Mintzberg estabeleceu, aps um cuidadoso estudo sobre 0 trabalho de cin
co diretores executivos, dez papis gerenciais diferentes, porm relacionados.
Quadro 1: Papis Gerenciais de Mintzberg

PAPEL GERAL PAPEL ESPECFICO

1) Empreendedor (iniciam e supervisionam novos projetos);


2) Controlador de distrbios (resolvem problemas);
Decisorial 3) Alocador de recursos (distribuem os recursos humanos, materiais,
financeiros, etc.);
4) Negociador (discutem e barganham);
5) Monitor (recebem e coletam informaes);
Informacional 6) Disseminador (transmitem informaes);
7) Porta-voz (representam a organizao);

8) Chefe (cumprem obrigaes de carter cerimonial e simblico);


9) Lder (contratam, treinam, motivam e disciplinam os funcionrios);
Interpessoal
10)Ligao (contato com outros indivduos tanto internos como externos
da organizao)

4. HABILIDADES GERENCIAIS
As habilidades gerenciais so as competncias, aptides ou comporta
mentos que so fundamentais, bsicas ao xito num cargo gerencial.

22
Cap.l NOES BSICAS DE ADMINISTRAO

Robbins divide as habilidades gerenciais em duas categorias, as habilida


des gerais e especificas5.

4.1. Habilidades gerenciais gerais


Conceituais - esto relacionadas com a habilidade mais sofisticada do
administrador, 0 aspecto cognitivo, ajuda 0 gerente na anlise de situ
aes, interpretao da Misso e Viso, estabelecimento de objetivos e
estratgias;
Interpessoais ou humanas - esto relacionadas com a capacidade do
gerente de lidar com as pessoas, comunicar, motivar, identificar as suas
necessidades, delegar;
Tcnicas - esto relacionadas com 0 conhecimento especializado ou ex
perincia, entendimento geral dos processos e produtos da organizao;
Polticas - esto relacionadas com 0 poder do gerente, ampliar a sua
disposio, fazer os contatos corretos. Os gerentes com grande habilida
de poltica tendem a ser melhores na obteno de recursos para 0 seu
grupo, alm de serem mais bem avaliados e obterem mais promoes6.

4.2. Habilidades gerenciais especficas


controle do ambiente da organizao e de seus recursos;
organizao e coordenao;
tratamento de informaes;
previso de crescimento e desenvolvimento;
motivao de funcionrios e administrao de conflitos;
soluo de problemas estratgicos.

5. MISSO E VISO ORGANIZACIONAL


As organizaes no existem a esmo. Todas elas tm uma misso a cum
prir. Misso significa uma incumbncia que se recebe, a razo de existncia
de uma organizao. A misso funciona como 0 propsito orientador para
as atividades de uma organizao e para aglutinar os esforos dos seus
membros.

5. Robbins. Administrao - Mudanas e Perspectivas. 1.* ed. So Paulo Saraiva 2003 p. 34 -


35-
6. Luthans, F., Hodgetts, R. M. e Rosenkrantz, S. A. Real Managers. 1.*. ed. 1988 pp. 47 - 58.
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA - Giovanna Carranza

Algumas definies:
"A misso , em essncia, o propsito da organizao" (Valeriano).

"A Misso a projeo da organizao na viso do mundo e o papel que


ela exercer" (Pavani, Deutscher e Lopes).
"Misso: razo de ser da empresa. Conceituao do horizonte, dentro do
qual a empresa atua ou poder atuar no futuro" (Oliveira).
Idalberto Chiavenato, estabelece que a misso organizacional contempla
as seguintes caractersticas:

1) a razo de ser, de existncia da organizao;


2) 0 papel da organizao na sociedade;
3) a natureza do negcio da organizao;
4) 0 valor que a organizao constri para seus pblicos de interesse;
5) os tipos de atividades em que a organizao deve concentrar seus esfor
os no futuro.
Importncia da misso
1) diminui 0 risco de propsitos conflitantes na elaborao e execuo de
um planejamento estratgico;
2) estabelece os principais compromissos da organizao com a sociedade,
permitindo aumentar 0 esforo dos funcionrios naquilo que realmente
importante, permitindo uma atitude mais responsvel na execuo do
trabalho;
3) d base para a distribuio de recursos segundo 0 escopo dado pela
misso;
4) alinha 0 estabelecimento de regras, polticas e normas definio dos
objetivos e metas organizacionais.
OBSERVAO: A razo de ser da organizao, a natureza dos negcios e
os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar os seus esforos
so algumas das questes a serem interpretadas e analisadas pelo adminis
trador na definio da misso.
Afirmao de questo da FCC: No processo de diagnstico organizacional,
no basta conhecer 0 ambiente externo, preciso conhecer as condies
internas da empresa e, prioritariamente, definir a misso e a viso organi
zacional da empresa.

24
Cap.I . NOES BSICAS DE ADMINISTRAO

Enquanto a misso define o credo da organizao, a viso define o que


a organizao pretende ser no futuro, o sonho da organizao, como ela
gostaria de ser vista no futuro.
A viso ajuda na definio dos objetivos organizacionais mais relevantes.
Ela deve ser elaborada de uma maneira consistente com a realidade organi
zacional presente, para ter uma maior credibilidade. Digamos que um mer-
cadinho pequeno, que s vende produtos bsicos estabelece como viso que
nos prximos 5 anos se torne 0 maior distribuidor de alimentos no mundo.
Essa afirmao perde a sua credibilidade devido a distncia entre os fatos.
Algumas definies:
"Uma imagem viva de um estado futuro ambicioso e desejvel, relaciona
do com 0 cliente, e superior, em algum aspecto importante, ao estado atual"
(Whiteley).
"Articulaes das aspiraes de uma empresa a respeito de seu futuro"
(Hart).
"Algo que se vislumbre para 0 futuro desejado da empresa" (Quigley).
Chiavenato afirma que a viso deve atender as seguintes premissas:
1) aderncia aos fatos reais: situaes sonhadas precisam ser possveis;
2) descrio concisa, porm poderosa: a viso de negcios precisa ter um
foco definido;
3) equilbrio para todos os pblicos de interesse.

5.1. Princpios e valo re s organizacionais


Os valores so padres orientadores de conduta, incidem nas convices
que fundamentam as escolhas por um modo de conduta tanto de um indivduo
quanto em uma organizao. Richard Barrett, ex-diretor do Banco Mundial, decla
ra que em uma organizao os valores "dizem" e os comportamentos "fazem".
Assim sendo, os valores organizacionais podem ser definidos como princpios
que guiam a vida da organizao, tendo um papel tanto de atender seus objeti
vos quanto de atender s necessidades de todos aqueles a sua volta.
Os valores esto relacionados com uma atitude compromissada da or
ganizao, com seu modo de "estar"; uma dimenso situacional, porm no
volvel; funo da interao com 0 meio ambiente; uma escala de referncia
para as polticas de aes que podem ser aferidas numa gradao de limites
entre bom e mau sendo um guia "externo" de sua atuao; permite socie
dade identificar as atitudes da organizao ante suas clientelas (em sentido

25
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA - Giovanna Carranza

figurado - a personalidade); novos valores podem ser adquiridos e outros


descartados na adequao s varincias sociais do ambiente. Por exemplo,
a responsabilidade social um valor novo para algumas empresas e outras
ainda viro a adot-lo.
Exemplos de valores: honestidade, coragem, responsabilidade, sigilo,
no preconceito, lealdade, solidariedade, imparcialidade, justia etc.
Algumas definies:
"Uma crena que orienta julgamentos e aes por meio de objetivos es
pecficos e imediatos" (Rokeach).
"Desejveis... metas... que operam como princpios que orientam a vida
de uma pessoa" (Schwartz).
"Princpios que guiam a vida da organizao" (Tamayo e Mendes).

5.2. Objetivos e metas


Objetivo um resultado desejado que se pretende alcanar dentro de
um determinado perodo de tempo. Os objetivos organizacionais podem ser
rotineiros, inovadores e de aperfeioamento. A partir dos objetivos, so es
tabelecidas as estratgias adequadas para alcan-los.
"A misso organizacional e a viso de negcios so eficazes na medida
em que so associados ob/etivos claros e explcitos a serem alcanados
ao longo do tempo. 0 objetivo organizacional uma situao desejada
que a organizao pretende alcanar. Quando um objetivo atingido,
ele deixar de ser 0 resultado esperado da organizao e assimilado
organizao como algo real e atual7."

Objetivos declarados so afirmaes oficiais sobre aquilo que a organiza


o afirma ser seus objetivos.
Objetivos reais 0 que realmente executado pelos membros da orga
nizao.
"Objetivos reais e declarados podem diferir porque as organizaes
tentam atender s necessidades de mltiplos pblicos que avaliam
a organizao com critrios diferentes. Alm disso, as organizaes
sofrem presses para declarar objetivos que sejam socialmente de
sejveis. Esses fatores frequentemente levam a objetivos declarados
que diferem significativamente do que a organizao realmente est
realizando8."

7. Chiavenato, Idalberto. Planejamento estratgico. 2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010 p. 94.
8. Chiavenato, Idalberto. Planejamento estratgico. 2.ed. Rio de janeiro: Elsevier, p. 135.

26
C ap.l NOES BSICAS DE ADMINISTRAO

Os objetivos organizacionais tm vrias funes9:


1) servem como padres atravs dos quais os pblicos de interesse da or
ganizao podem avaliar o xito da organizao;
2) servem como unidade de medida para que os pblicos de interesse pos
sam medir e comparar a produtividade e 0 sucesso da empresa, seja no
tempo, seja em relao aos concorrentes;
3) Funcionam como aglutinadores de esforos, isto , como elementos de
convergncia de atividades e de direcionamento de esforos. Os objeti
vos e as metas do um rumo empresa, um sentido de ao, um norte.
Na maioria dos livros tericos e em provas de concursos, a diferena
entre objetivos e metas est no fato de que, enquanto os objetivos so qua
litativos, as metas so quantitativas. Exemplo: uma determinada empresa
estabeleceu como objetivo aumentar as vendas, e a meta de R$ 500.000,00
(quinhentos mil reais). Os objetivos s sero alcanados se as vendas che
garem s metas estabelecidas. Existem objetivos quantitativos, e usualmente
so chamados de metas. Outra diferena muito cobrada em provas que as
metas so mais detalhadas que os objetivos.
Dicionrio
0 prprio Priberam da Lngua Portuguesa traz definies alinhadas ao
entendimento do mundo empresarial. Eis 0 que define 0 dicionrio:
Meta: Poste ou sinal que, nas corridas de cavalos, nas regatas, etc., marca 0
ponto onde termina a carreira.
Objetivo: Alvo, fim, propsito (aquilo que se pretende alcanar ou realizar).
Um bom gestor trabalha com objetivos e metas claramente definidos e
no os enxerga como sinnimos, pois no so.
Os objetivos e as metas tm caractersticas em comum:
reais;
alcanveis;
especficos;
consistentes;
devem ter prazo;

9. Etzioni, Amitai. Modern Organization. Upper Saddle River, New Jersey: Prentice-Hall, Inc.,
1964, p. 13-35-

27
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA - Giovanna Carranza

hierrquicos,
A teoria da fixao das metas e objetivos afirma que trs fatores aumen
tam o desempenho:
Objetivos especficos - produzem um nvel mais alto de produo do que
um objetivo genrico do tipo "d o mximo de seu trabalho".
Metas desafiadoras, difceis - bvio que inicialmente metas fceis ten
dem a ser mais facilmente aceitas, mas quando as metas difceis so
aceitas, a tendncia que o funcionrio se esforce mais para alcan-la.
Feedback - os indivduos tm um melhor desempenho quando obtm um
retorno do seu resultado, pois podero avaliar e comparar o que deve
ria ser feito e o que realmente foi executado.

5.3. Estratgias

Estratgia, segundo Mintzberg, a forma de pensar no futuro, integrada


no processo decisrio, com base em um procedimento formalizado e articu-
lador de resultados. 0 caminho para alcanar os objetivos. As estratgias
delineiam as maneiras de a organizao alcanar seus objetivos. Estas de
vem ser escolhidas tendo clareza do negcio ou misso organizacional.

Estratgia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado


da empresa em relao ao ambiente externo. A estratgia formulada a partir
da misso, viso e objetivos organizacionais, da anlise ambiental (0 que h
no ambiente) e da anlise organizacional (0 que temos na empresa) para de
finir 0 que devemos fazer. A estratgia a maneira racional de aproveitar as
oportunidades externas e de neutralizar as ameaas externas, bem como de
aproveitar as foras potenciais internas e neutralizar as fraquezas potenciais
internas.

OBSERVAO: As estratgias so estabelecidas depois da definio dos


objetivos e anlise da situao atual, e no antes.

Geralmente, a estratgia organizacional envolve os seguintes aspectos


fundamentais:

definida pelo nvel institucional da organizao;

projetada a longo prazo e define 0 futuro e destino da organizao;

envolve a empresa na sua totalidade;

um mecanismo de aprendizagem organizacional.

28
Cap. I . NOES BSICAS DE ADMINISTRAO

5.4. Polticas organizacionais

Apesar de seu uso corriqueiro, a maioria das pessoas encontra dificulda


des em expressar 0 significado da palavra "poltica", sendo que as definies
apresentadas pelos especialistas contribuem ainda mais para aumentar a
confuso, em virtude de muitas vezes mostrarem-se conflitantes, 0 que di
ficulta grandemente 0 entendimento do termo. Apesar de todas essas con
tradies, torna-se necessrio, entretanto, sair do senso comum e abordar
0 assunto de forma mais estruturada e cientfica, de modo a melhorar sua
compreenso no contexto das organizaes de trabalho, 0 que vem ocorren
do por meio do estudo da elaborao das "polticas organizacionais".

Uma das primeiras abordagens a esse fenmeno foi realizada por BURNS
(1961, citado por KACMAR ft BARON, 1999), ao considerar poltico "0 uso do
comportamento alheio como recurso em situaes competitivas" (p. 39). Des
de ento, vrias foram as definies oferecidas para a expresso polticas
organizacionais.

Para 0 seu concurso, polticas organizacionais so normas, regras orienta


doras do comportamento para 0 auxlio no alcance das metas e objetivos. As
polticas nas instituies pblicas so transformadas em leis e regulamentos.
Por exemplo, onde esto as regras para a contratao, remunerao, ava
liao e promoo dos servidores pblicos? Na lei 8.112. Nas instituies, as
regras para os funcionrios so estabelecidas no nvel ttico pelos devidos
departamentos.

OBSERVAO: Os objetivos, as metas, as estratgias e as polticas no so


componentes mutuamente exclusivos dos processos de administrao, mas
altamente inseparveis e interdependentes (dependentes entre si).

6. CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL

Neste captulo, 0 conceito de cultura e clima organizacional sero vistos


de uma maneira superficial, servem apenas para facilitar a compreenso de
alguns conceitos que sero citados. Mais adiante ser estudado mais apro
fundado.
A cultura organizacional ou cultura corporativa 0 conjunto de compor
tamentos, atitudes, hbitos, crenas, supersties de um grupo de pessoas,
que so estabelecidos atravs de normas, valores, e expectativas compar
tilhados por todos os membros da organizao. Ela refere-se ao sistema
de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma
organizao das demais.

29
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA - Ciovanna Carranza

Clima organizacional

A definio mais usada de clima organizacional a de um conjunto de


propriedades mensurveis do ambiente de trabalho percebido, direta ou
indiretamente pelos indivduos que vivem e trabalham neste ambiente e que
influenciam a motivao e o comportamento dessas pessoas. o conjunto
de emoes, sentimentos, predisposies e humores do ambiente organiza
cional.

Clima organizacional o indicador de satisfao dos membros de


uma em presa, em relao a diferentes aspectos da cultura ou realidade
aparente da organizao, tais como: polticas de RH, modelo de gesto,
processo de comunicao, valorizao profissional e identificao com a
empresa.

A avaliao do nvel de satisfao dos colaboradores se faz necessria


para:

indicar e apoiar as decises dos gestores;

mensurar como est a qualidade de vida no trabalho dos colaboradores.

Assim, se a qualidade do trabalho for pobre, conduzir alienao do


empregado e insatisfao, m vontade, ao declnio da produtividade,
comportamentos contraproducentes (como absentesmo, rotatividade, rou
bo, sabotagem, militncia sindical etc.).

Deve-se estabelecer referncias confiveis sobre um ambiente especfi


co para implementar aes, onde cresa a motivao, gerando um esprito
participativo, efetivo, levando a empresa a atingir excelentes nveis de pro
dutividade e comprometimento.

0 clima organizacional uma varivel que influi diretamente na produ


tividade, pois o grau de salubridade de uma organizao depende de sua
atmosfera psicolgica. Esta atmosfera fruto do conjunto de percepes das
pessoas que compartilham seu dia a dia com a organizao.

Se a qualidade do trabalho for boa, conduzir a um clima de confiana e


respeito mtuo, no qual o indivduo tender a aumentar suas contribuies
e elevar suas oportunidades de xito psicolgico e a administrao tender
a reduzir mecanismos rgidos de controle social.

Cuidado para no confundir: o clima est relacionado com o conjunto de


emoes do ambiente, enquanto a cultura est relacionada com o conjunto
de hbitos, costumes e princpios da organizao.

30
Cap. I . NOES BSICAS DE ADMINISTRAO

7. CLIENTES INTERNOS E EXTERNOS

0 conceito de cliente bastante abrangente, mas em concursos no tem


mistrio: todo aquele (pessoas, segmentos e organizao) que mantm
contato com a empresa ou a quem a organizao direciona seus servios e/
ou produtos. Quem determina se um produto ou servio tem qualidade a
empresa. Inclusive o conceito de qualidade orientado para o cliente.

Qualidade so as caractersticas do produto ou sen/io que atendem as


necessidades dos clientes.

Tipos de clientes

Cliente externo: Fornecedor e consumidor ou usurio dos servios pbli


cos. 0 consumidor o verdadeiro cliente, tambm conhecido como cliente
final; o que mantm financeiramente a organizao de uma maneira direta
na instituio privada e de uma maneira indireta na instituio pblica.

Cliente interno: So os funcionrios da organizao, os colaboradores. Os


clientes internos devem estar comprometidos, treinados e motivados, para
que atendam de forma adequada e consigam satisfazer os clientes externos
e estes mantenham um forte relacionamento de longo prazo com a empresa.
Alm disso, a empresa precisa saber o que esses clientes esperam e desejam
para satisfazer suas expectativas e utilizam as pesquisas de satisfao e de
clima organizacional para saber o que esses, os funcionrios, pensam sobre a
empresa.

8. PBLICOS DE INTERESSE (STAKEHOLDERS)


0 termo stakeholder foi criado por um filsofo chamado Robert Edward
Freeman. Ao entender a importncia dos stakeholders, o responsvel pelo pla
nejamento ou plano consegue ter uma viso mais ampla de todos os envolvi
dos em um processo ou projeto e saber de que maneira eles podem contribuir
para a otimizao desse projeto. Os stakeholders so elementos importantes
em termos de planejamento estratgico de uma empresa ou organizao.
0 stakeholder uma pessoa ou um grupo, que legitima as aes de uma
organizao e que tem um papel direto ou indireto na gesto e resulta
dos dessa mesma organizao. formado pelos funcionrios da empresa,
gestores, gerentes, proprietrios, assim como por elementos externos como
fornecedores, concorrentes, ONGs, clientes, o Estado, credores, sindicatos e
diversas outras pessoas ou empresas que estejam relacionadas com uma
determinada ao ou projeto.

31
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA - Giovanna Carranza

0 termo stakeholder tem se tornado cada vez mais comum, uma vez
que uma pea muito importante para contribuir no desempenho de uma
organizao e influenciar as atitudes e aes do stakeholder dentro da em
presa. Na rea de tecnologia da informao, o stakeholder tambm exerce
importante papel, pois para a arquitetura de software importante ter o
conhecimento das partes interessadas.

Acionista
Meio
Cliente
ambiente

Sociedade / A
Colaborador
Comunidade ^

Governo Fornecedor

Concorrente

Stakeholders e shareholders
Existem dois principais e mais conhecidos modelos empresariais: o mo
delo baseado nos stakeholders e o baseado nos shareholders.
Assim como foi mencionado anteriorm ente, de acordo com o modelo
stakeholders, que surgiu nas recentes dcadas, a em presa vista como
uma organizao social que deve trazer algum tipo de benefcio a todos
os parceiros de negcios ou partes interessadas, ou seja, os stakeholders.
Este modelo tambm conhecido como um modelo de responsabilidade
social, tendo em conta que visa a um equilbrio social. 0 lucro alcanado
pela em presa dividido proporcionalm ente de acordo com a participa
o de cada elemento: acionistas ou proprietrios (shareholders), clien
tes, fornecedores, etc. Este modelo no privilegia somente a vertente
financeira, mas tambm d valor vertente social e retributiva. Por esse
motivo considerado como um modelo de responsabilidade social ou
corporativa.

32
Cap.l . NOES BSICAS DE ADMINISTRAO

0 modelo de shareholders est intimamente relacionado com os acio


nistas e foi um modelo quase exclusivo durante toda a Era Industrial. Neste
caso, a empresa vista como uma entidade econmica que deve trazer
benefcios aos shareholders (proprietrios ou acionistas). Por este motivo,
conhecido como um modelo de responsabilidade financeira, sendo que
neste caso o sucesso da empresa medido quase exclusivamente pelo seu
lucro. 0 modelo stakeholder substituiu o modelo shareholder nas empresas
mais modernas.

OBSERVAO: Os stakeholders correspondem aos pblicos que tm algum


interesse na organizao. Dessa forma, podem contribuir para alavancar as
atividades da organizao e esperar retornos dessa contribuio.

9. CENTRALIZAO E DESCENTRALIZAO

0 aluno concurseiro deve ter muito cuidado ao estudar este assunto,


pois o conceitos de centralizao e descentralizao na Administrao so
diferentes do conceito de Direito Administrativo.

A centralizao e a descentralizao na Administrao esto relacio


nadas com a tomada de deciso dentro da organizao. Ela pode ser
centralizada ou descentralizada. A centralizao a maneira na qual a
localizao da tomada de deciso est prxima ao topo hierrquico da
organizao ou concentrada nas mos de poucos, j a descentralizao
permite que os nveis hierrquicos inferiores tomem decises, tenham
mais autonomia. A tendncia nos ltimos 30 anos tem sido uma maior des
centralizao das organizaes, devido ao aumento da complexidade do
mundo evolutivo. No entanto, esta tendncia no significa que todas as
organizaes devem descentralizar todas suas decises. Cada organiza
o deve ter a localizao da tomada de deciso na hierarquia de acordo
com a sua necessidade.

Segundo Chiavenato, a centralizao e a descentralizao referem-se


ao nvel hierrquico no qual as decises devem ser tomadas. A descentra
lizao permite que as decises sejam tomadas pelas unidades situadas
nos nveis mais baixos da organizao. J a centralizao faz com que a
organizao seja desenhada dentro da premissa de que 0 indivduo no
topo possui mais autoridade, elimina esforos duplicados de vrios to
madores de deciso, reduz custos operacionais e requer que as decises
sejam tomadas por adm inistradores que possuem uma viso global da
empresa.

33
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA - Giovanna Carranza

VANTAGENS DA CENTRALIZAO DESVANTAGENS DA CENTRALIZAO

) As decises so tomadas por administra 1) As decises no so tomadas por adminis


dores que tm uma viso global, geral da tradores que esto prximos dos fatos.
empresa. 2) Tomadores de deciso situados no topo
2) Os tomadores de deciso esto situados raramente tm contato com os trabalhado
no topo e geralmente so mais bem treina res e com as situaes envolvidas.
dos e preparados do que os que esto nos
3) As linhas de comunicao mais distancia
nveis mais baixos.
das provocam demoras prolongadas.
3) Elimina os esforos duplicados e reduz os
custos operacionais. 4) A medida que a empresa cresce a centra
lizao, tende a congestionar as linhas de
4) Certas funes - como compras - quando comunicao.
centralizadas, provocam maior especializa
o e aumento de habilidades. 5) Administradores nos nveis mais baixos
tendem a se frustrar porque esto fora do
5) Decises so mais consistentes com os
processo decisorial.
objetivos empresariais.
6) Permite um maior controle global da
empresa.
7) Maior uniformidade nas polticas e padres
utilizados como critrios de deciso, j que
esto nas mos de um nico diretor ou nas
mos de poucos.
VANTAGENS DA DESCENTRALIZAO DESVANTAGENS DA DESCENTRALIZAO

1) Decises so tomadas mais rapidamente 1) Pode ocorrer a falta de informao e coor


pelos prprios executores e conhecedores denao entre departamentos.
do problema. 2) Maior custo por administrador devido ao
2) Tomadores de deciso so os que tm maior treinamento, melhor salrio dos
mais informaes sobre a situao. administradores nos nveis mais baixos.
3) Maior envolvimento na tomada de deci 3) Administradores tendem a uma viso
ses cria maior moral e motivao entre os estreita e podem defender mais 0 sucesso
administradores mdios. de seus departamentos em detrimento da
4) Proporciona bom treinamento para os empresa como um todo.
administradores mdios. 4) Polticas e procedimentos podem variar
enormemente nos diversos departamentos.

OBSERVAO: Quando se estrutura a organizao por unidades autoges-


tionrias, a autoridade e responsabilidade atribudas atraem o poder para
o nvel operacional.

10. EFICINCIA, EFICCIA E EFETIVIDADE ORGANIZACIONAIS

Esses dois conceitos so muito utilizados como sinnimos no dia a dia,


mas voc no pode se confundir, pois a conceituao simples:

Eficincia: Significa fazer as coisas direito (fazer certo). a relao en


tre recursos (financeiros, materiais, humanos, tecnolgicos, ambientais etc.)

34
Cap. I NOES BSICAS DE ADMINISTRAO

e produtos. Se voc consegue uma maior produo para um determinado


recurso, voc alcanou a eficincia. a capacidade de realizar atividades
ou tarefas com perdas mnimas, com o melhor aproveitamento possvel de
recursos.
Eficcia: Significa fazer a coisa certa. Est relacionado com o alcance das
metas e objetivos estabelecidos. o grau de coincidncia dos resultados e
os objetivos.
OBSERVAO: Eficcia gerencial no a mesma coisa que eficcia orga
nizacional. Quando um gerente alcana as metas e os objetivos estabeleci
dos, diz-se que ele alcanou a eficcia gerencial, mas quando uma empresa
alcana os objetivos, a, alcanou-se a eficcia organizacional. Como voc
pode ver, no so sinnimos, mas esto intimamente ligados, pois para
alcanar a eficcia organizacional, os gerentes precisam alcanar a eficcia
gerencial.
Agora, se fosse para voc escolher apenas um, eficincia ou eficcia?
Qual voc preferiria?
Cuidado com a resposta porque j foi tema de redao. bvio que o
ideal so os dois juntos, mas a eficcia primordial e a eficincia dese
jvel. Uma empresa quando nasce (montada, criada) tem uma misso, os
objetivos dela devem estar de acordo com essa misso organizacional, logo,
crucial que uma organizao alcance os seus objetivos. J a eficincia
desejvel pois permite uma maior competitividade.
Mas o que competitividade? Competitividade a capacidade da em
presa sobreviver no mercado. Vou dar um exemplo que utilizo em sala de
aula. Imagine voc, concurseiro, que tenha RS 40.000 (quarenta mil reais) no
banco para se preparar. Se voc utiliza da melhor maneira esse dinheiro,
comprando apenas 0 material necessrio, vai para 0 cursinho a p, de bici
cleta ou de nibus, leva a merenda de casa etc., voc gasta pouco, digamos
que por semestre voc gasta R$ 5.000 (cinco mil reais). J 0 seu colega no.
Ele tem 0 mesmo dinheiro que voc, mas vai de carro para 0 cursinho, paga
diariamente RS 15,00 (quinze reais) de estacionamento, compra tudo quanto
apostila e livros, independente de serem adequados ou no, almoa e janta
nos melhores restaurantes da cidade. Digamos que ele gastou os RS 40.000 em
um semestre. Voc concorda que voc ter mais capacidade de sobreviver no
mercado estudando, tentando e tentando por 8 semestres at ser aprovado
(alcanar 0 seu objetivo), j que voc s gasta R$ 5.000 por semestre e tinha
RS 40.000? 0 seu colega, aps 0 primeiro semestre ter que abandonar os es
tudos, pois no tem mais como se manter.

35
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA - Giovanna Carranza

Pois , do mesmo jeito acontece nas empresas. Muitas vezes uma ideia
at boa, mas como o empresrio no foi eficiente, no permitiu tentar e
tentar at alcanar os seus objetivos. A eficcia primordial e a eficincia
desejvel.
Mas ser que uma instituio pblica tem que ser eficiente e eficaz?
Com certeza, ela tem que sobreviver no mercado executando os seus ser
vios adequadamente, no h mais condies de serem mantidas instituies
que se endividam, no alcanam seus objetivos apenas por uma m gesto.
Por isso que o governo quer que sejam utilizados os princpios, teorias,
conceitos, ferramentas e posturas das instituies privadas nas instituies
pblicas, mas claro que adaptadas realidade do Estado.
OBSERVAO: A eficcia a relao entre os objetivos realizados e os
resultados alcanados, enquanto a eficincia a relao entre os resultados
alcanados e os recursos utilizados.

Veja outro exemplo para voc aprender a diferena entre eficincia e


eficcia.

Suponha que o gerente publicitrio de uma empresa de cartes de cr


dito tem planos para aumentar o nmero de associados que se beneficiam
com o carto oferecido.
Procurando atingir um pblico que pode adquirir o carto, ele elabora
um material que ser remetido pelo correio a centenas de residncias. Vi
sando comunicar a existncia do carto, as vantagens que este oferece e
os benefcios para o associado, o gerente elabora uma carta e prospectos
contendo fotos e desenhos coloridos. Tudo sendo feito utilizando recursos
de computao grfica.
Centenas de correspondncias com este material so remetidas. espe
rado um aumento do nmero de associados em torno de 4% em 2 meses.

Passado esse perodo, verificou-se que 0 nmero de associados subiu


apenas 1,5%. A ideia da emisso desse material via correio no atingiu ple
namente 0 objetivo.
Observamos que 0 gerente, no momento em que elaborou a carta e os
prospectos, fez um excelente trabalho. Havia clareza de comunicao, ilus
traes e fotos expositivas que complementavam as informaes. Utilizou-se
papel metalizado com impresses em fotolito. Um trabalho de boa qualidade,
porm a ideia no atingiu 0 objetivo almejado, que seria alcanar 4% no au
mento de associados.

36
Cap.I . NOES BSICAS DE ADMINISTRAO

Podemos afirmar, ento, que o gerente publicitrio foi eficiente, porm no


foi eficaz. Ao montar a carta e os prospectos, realizou uma boa tarefa, "fez
tudo certo". Apesar do material apresentar boa qualidade, no foi uma ideia
que conseguiu atrair o nmero desejado de novos associados. No atingiu o
objetivo. A ideia do envio dessa correspondncia no foi "a coisa certa a ser
feita" a fim de conseguir 4% de aumento do nmero de associados. Uma ideia
melhor poderia ter sido, talvez, fazer anncios em revistas, jornais, TV, etc.
Eficincia significa fazer um trabalho correto, sem erros e de boa qualida
de.
Eficcia fazer um trabalho que atinja um resultado esperado.
Ao elaborar um material excelente, 0 gerente foi eficiente, mas este traba
lho no alcanou os resultados esperados, ento no foi eficaz.
Um administrador, no decorrer de suas atividades, deve alcanar, ao mes
mo tempo a eficincia e a eficcia. Primeiro, seu trabalho precisa alcanar 0
que se espera, os objetivos almejados, e esse trabalho no deve conter erros
demasiados. Deve estar 0 mais correto possvel.
Se 0 administrador eficaz, mas no eficiente, ou seja, faz 0 trabalho
certo para alcanar uma meta, mas esse trabalho apresenta diversos erros,
ento os objetivos tm chances remotas de ser alcanados.
Se 0 administrador eficiente, mas no eficaz, ou seja, faz os seus tra
balhos com um mnimo de erros, mas nunca realiza um trabalho que levar
ao alcance das metas, ento os objetivos nunca sero alcanados.
A eficcia primordial, imprescindvel ao administrador, e a eficincia
desejvel.
0 administrador que eficiente, porm no eficaz, nunca alcana os re
sultados, ao passo que aquele que eficaz, mas no eficiente, tem algumas
chances de atingir bons resultados.
Por fim, 0 administrador que eficiente e eficaz sempre atinge resul
tados positivos.
E 0 conceito de efetividade onde entra?
Existem dois conceitos de efetividade que podem ser cobrados no seu
concurso.
1) Pode-se considerar como a prtica da juno dos conceitos de eficin
cia e eficcia, ou seja, 0 indivduo ter efetividade se for eficiente e eficaz ao
mesmo tempo. No caso do exemplo dado sobre 0 aluno concurseiro, ele ser
efetivo se for aprovado dentro do nmero de vagas (eficaz) com a utilizao
adequada dos recursos (eficiente);

37
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA - Giovanna Carranza

2) Conceito mais amplo que busca avaliar os resultados das aes im


plantadas verificando os reais benefcios que as aes traro. Verifica 0 im
pacto das aes. A efetividade 0 resultado de um trabalho de qualidade de
uma empresa. a capacidade de produzir um efeito, que pode ser positivo
ou negativo. Consequentemente, 0 que efetivo no necessariamente efi
ciente ou eficaz.
Exemplo: digamos que uma determinada escola pblica conseguiu ma
tricular a quantidade desejada de alunos (foi eficaz), mas a qualidade do
ensino deixou muito a desejar, 0 impacto na comunidade no foi adequado,
logo no se alcanou a efetividade.

11. NVEIS ORGANIZACIONAIS


Outro assunto bastante cobrado em concurso: nveis organizacionais. So
trs: estratgico, ttico e operacional.

11.1. Nvel estratgico (NE)

Pode ser chamado tambm de institucional, corporativo, organizacional.

0 nvel mais alto da hierarquia, refere-se ao nvel em que se tem uma


viso sistmica, global, geral e integrada da organizao. Nele so estabele
cidas as metas e objetivos de longo prazo, e os meios disponveis para al
can-los, ou seja, os elementos estruturais mais importantes da empresa e
a sua rea de atuao, mas no considera apenas os elementos internos da
empresa, so considerados principalmente os elementos externos em que a
empresa est inserida.
Os ocupantes dos cargos estratgicos geralmente so os diretores gerais,
gerentes gerais, superintendentes, cpula administrativa, ncleo estratgico
etc.
Cuidado quando voc for fazer uma prova com itens de mltipla escolha
se por acaso a organizadora apresentar dois itens com sinnimos, assim:

1. 0 nvel em que se tem uma viso global, sistmica da organizao e onde os


objetivos so no longo prazo, :
(A) Institucional.
(B) Estratgico.
(C) Operacional.
(D) Ttico.
(E) Funcional.

38
Cap. I NOES BSICAS DE ADMINISTRAO

COMENTRIO
Nesse tipo de questo, sempre escolha estratgico (item B), por mais que
seja sinnimo de institucional. como se estratgico fosse o nome principal, o
mais importante. J caiu uma questo parecida na FCC.

11.2. Nvel ttico (NT)


ocupado por gerentes departamentais, exemplo, gerente financeiro ou
diretor financeiro (depende da nomenclatura utilizada na empresa), gerente
ou diretor comercial, de recursos humanos, de materiais etc. o nvel admi
nistrativo, pode ser chamado tambm de nvel intermedirio, gerencial ou
departamental. 0 nvel ttico delineia as vrias partes da organizao, como
departamentos ou divises no mdio prazo.

11.3 Nvel operacional (NO)


Pode ser chamado tambm de nvel produtivo, ele focado para 0
curto prazo e abrange cada umas das tarefas individualmente, est rela
cionado com "0 que fazer" e com "como fazer" as atividades cotidianas da
administrao10. 0 NO ocupado por supervisores, operrios, vendedores,
professores, atendentes etc., ou seja, pessoas que executam tarefas espe
cificas.

OBSERVAO: Enquanto as atividades do nvel estratgico e ttico esto


mais voltadas para a eficcia organizacional, as atividades do nvel operacio
nal esto mais voltadas para a eficincia organizacional.
Voc deve ter visualizado que 0 administrador pode trabalhar nas diver
sas especialidades da Administrao: produo, finanas, recursos humanos,
mercados ou administrao geral. 0 que vem ocorrendo na prtica que 0
administrador soluciona problemas, dimensiona recursos, planeja sua apli
cao, desenvolve estratgias, efetua diagnsticos de situao, podendo ser
encontrado em todos os nveis hierrquicos da organizao (gerentes gerais
no estratgico, gerente intermedirio no ttico e supervisores no operacio
nal).
Veja no quadro a seguir um resumo dos nveis organizacionais com as sua
principais caractersticas.

10. Chiavenato Idalberto, Planejamento Estratgico 2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, p. 96.

39
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA - Giovanna Carranza

Nveis organizacionais

NVEL CONTEDO TEMPO AMPLITUDE

Genrico e abran Macro-orientado: aborda a em


Estratgico Longo prazo
gente presa como uma totalidade
Menos genrico e Aborda cada unidade da empresa
Ttico Mdio prazo
mais detalhado separadamente
Detalhado e espec Micro-orientado: aborda apenas
Operacional Curto prazo
fico cada tarefa ou operao.

OBSERVAO: Os objetivos so considerados estratgicos, tticos e ope


racionais quando se relacionam com o plano institucional, com a gerncia
mdia e com resultados especficos respectivamente.

12. QUESTES

12.1. Questes com entadas

01. (CESPE TRE/GO 2015) 0 modelo racional de tomada de deciso exige que 0 gestor
se apoie em informaes consideradas perfeitas e que tome, com base nelas,
decises de forma totalmente imparcial.

COMENTRIO
Certa. Um dos papis do gerente 0 decisorial, nesse momento 0 gestor
deve ser imparcial, impessoal e tomar as decises baseadas em informaes
corretas e em quantidades adequadas.

02. (CESPE TRE/GO 2015) A discusso acerca da forma e do grau de centralizao ou


descentralizao da autoridade de tomada de decises est ligada funo da
administrao controle.

COMENTRIO
Errada. Tomar a deciso se a empresa sera centralizada ou descentralizada
funo do planejamento. Mas 0 ato de centralizar ou descentralizar, a exe
cuo em si funo da organizao. Voc ver mais adiante cada funo nos
captulos 2 e 3 respectivamente.

03. (TJ-BA 2015) Em todas as reas de uma organizao, os administradores exercem


funes de planejamento, organizao, direo e controle. uma atividade de
organizao na rea de finanas:
(A) avaliao do desempenho financeiro da organizao;

40
Cap. I NOES BSICAS DE ADMINISTRAO

(B) elaborao de projetos de investimento;


(C) implementao de poltica de participao nos lucros;
(D) aplicao dos recursos financeiros;
(E) controle dos custos de produo.

COMENTRIO
Alternativa correta D. Essa questo uma pegadinha, aplicar, distribuir, alo
car, empregar so atividades da funo de ORGANIZAO. A alternativa A fala de
avaliao, que uma atividade da funo CONTROLE. A alternativa B menciona
elaborao, que junto com definir, estabelecer, programar corresponde a fun
o PLANEJAMENTO. A letra C tambm poderia ser gabarito, pois implementao
tambm da funo ORGANIZAO, o que significa que essa questo teria dois
gabaritos, mas o oficial a letra D. A alternativa E da funo de CONTROLE.

04. (CESPE SUFRAMA 2014) A abrangncia operacional, ttica e estratgica das ferra
mentas de controle e gesto organizacional permite que, aps as aes correti
vas, os ajustes no desempenho e nos padres esperados sejam realizados para
se assegurar 0 alcance dos objetivos organizacionais.

COMENTRIO.
Certa. Essa questo simples, bvio que uma gesto integrada dos dife
rentes nveis organizacionais, operacional, ttico e estratgico, permite que,
aps as aes corretivas, os ajustes no desempenho e nos padres esperados
sejam realizados para se assegurar o alcance dos objetivos organizacionais.

05. (Cespe/Administrador/2014) A descentralizao administrativa tem como vanta


gem bsica a maior uniformidade dos procedimentos da organizao.

COMENTRIO
Errada. a centralizao administrativa que tem como vantagem bsica a
maior uniformidade dos procedimentos da organizao e no a descentraliza
o.

06. (CESPE SUFRAMA 2014) Nas estruturas organizacionais centralizadas, apesar da


demora nas decises, 0 processo decisrio tende a percorrer toda a cadeia de
comando, levando as pessoas a participarem da deciso.

COMENTRIO.
Errada. Nas estruturas centralizadas a tomada de deciso est concentrada
no topo, nas mos de uma pessoa s ou nas mos de poucos. A participao
ocorre nas estruturas descentralizadas.

41
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA - Giovanna Carranza

07. (FCC/ARCE/Analista reg./20i3) A experincia acumulada no mundo contempor


neo tem demonstrado que a eficcia da gerncia depende, em grande parte, da
capacidade do dirigente de desenvolver futuros alternativos para a sua orga
nizao, estabelecendo transaes ambientais que levem ao alcance da misso
organizacional. Essa a capacidade de pensar de forma
(A) operacional.
(B) ttica.
(C) estratgica.
(D) holstica.
(E) racional.

COMENTRIO
Alternativa correta C. A gesto estratgica caracterizada capacidade do
dirigente de desenvolver futuros alternativos para a sua organizao, estabele
cendo transaes ambientais que levem ao alcance da misso organizacional.

08. (Cespe/BASA/Administrao/2013) A concepo de organizao como entidade


pressupe que ela constitui um sistema frouxamente unido, 0 que impossibilita
planejamentos, na medida em que planejar a palavra apropriada para se proje
tar um conjunto de aes para atingir um resultado claramente definido, quando
se tem plena certeza da situao em que as aes acontecero e controle quase
absoluto dos fatores que asseguram 0 sucesso no alcance dos resultados.

COMENTRIO
Errada. Vamos corrigira questo, fica mais fcil. A concepo de organizao
como entidade pressupe que ela constitui um sistema fortemente unido, 0 que
possibilita planejamentos, na medida em que planejar a palavra apropriada
para se projetar um conjunto de aes para atingir um resultado claramente
definido, prevendo possveis situaes, pois, no se tem plena certeza da
situao em que as aes acontecero e nem controle quase absoluto dos fato
res que asseguram 0 sucesso no alcance dos resultados.

09. (Cespe/Basa/Administrao/2013) Ao adotar a descentralizao, 0 gerente de


uma agncia bancria tem como vantagem extinguir o risco de superposio de
esforos para realizao de uma tarefa.

COMENTRIO
Errada. A descentralizao tem como desvantagem a duplicao de esforos,
podendo haver uma superposio de esforos para a realizao de uma tarefa,
j que a mesma atividade ser realizada pelos diferentes departamentos.

42
Cap. I NOES BSICAS DE ADMINISTRAO

10. (FCV/Sefaz-RJ /Auditor/2012) Em um sistema fechado, 0 estado inicial deter


minado pelas condies iniciais. Se as condies iniciais ou 0 processo forem
alterados, 0 estado final tambm 0 ser. Isso no 0 que acontece nos sistemas
abertos. Nos sistemas abertos, 0 mesmo estado final pode ser alcanado par
tindo de diferentes condies iniciais e por diferentes maneiras. Essa caracters
tica denomina-se
(A) entropia negativa;

(B) equifinalidade;

(C) homeostase;

(D) uniformidade de prticas;

(E) ciclo de eventos.

COMENTRIO

Alternativa correta B. 0 princpio da equifinalidade afirma que existem vrios


caminhos, vrias maneiras de alcanar 0 mesmo objetivo. Entropia negativa
0 que a empresa deve buscar alcanar, a inovao, a melhoria, treinamento e
desenvolvimento organizacional. Homeostase a capacidade da empresa de se
adaptar s mudanas, para isso necessrio mudar 0 ambiente interno para
se adaptar ao ambiente externo da empresa.

11. (ESAF / STN 2000) Julgue como verdadeira (V) ou falsa (F) cada uma das definies
de administrao.

( ) Campo de estudo em que se analisa 0 funcionamento das organizaes e se


busca formas de melhorar seu desempenho.
( )Ao de alocar recursos, orientar e supervisionar pessoas com objetivo de
alcanar um fim ou fins que garantam a sobrevivncia de uma organizao.

( ) Designao dada aos dirigentes de uma organizao.

( ) Local nas organizaes onde se tomam providncias administrativas, como as


relativas a aspectos legais e registros.

Assinale a opo que responde corretamente questo.


(A) V, V, V, V.

(B) F, V, F, V.

(C) V, V, V, F.

(D) V, F, V, F.

(E) F, F, F, F.

43
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA - Giovanna Carranza

COMENTRIO

Alternativa correta: a. Os quatro itens esto verdadeiros. 0 primeiro item


traz o conceito de administrao em relao rea de estudos, disciplina,
campo de estudo focado nas organizaes, e nas formas de melhorar a perfor
mance delas. 0 segundo item mistura os elementos estudados anteriormente,
como a funo de distribuir, alocar, combinar aes, recursos, pessoas para o
alcance de objetivos da organizao. 0 terceiro item faz referncia ao fato de
que, frequentemente, se diz que os dirigentes atuais de uma organizao so a
administrao, fazem parte dela. 0 quarto item tambm correto, pois comu-
mente se designa "administrao" como o local onde as decises so tomadas,
o centro das providncias administrativas de uma organizao.

12. (ESAF / CCU 2004) Assinale a opo que indica corretamente as principais funes
do processo administrativo.
(A) Planejamento, organizao, direo e controle.
(B) Planejamento, verificao, execuo e ao.

(C) Comunicao, ao, correo e fiscalizao.


(D) Execuo, organizao, direo e verificao.
(E) Fiscalizao, comunicao, correo e controle.

COMENTRIO

Alternativa correta: a. So as quatro funes do administrador estudadas


anteriormente e que sero aprofundadas nos prximos captulos.

13. (ESAF / CCU 2006) 0 processo administrativo compe-se de quatro funes bsi
cas. Indique a opo correta.
(A) A funo organizao refere-se ao sistema de definio de objetivos, alocao
de recursos e os meios para alcan-los. A de direo ao agrupamento das ati
vidades em rgos e cargos, definindo nveis de autoridade e responsabilidade.
(B) A funo planejamento possibilita 0 monitoramento do desempenho organiza
cional e a tomada de aes corretivas. A de organizao a diviso do trabalho e
designao de processos e atividades.
(C) A funo controle permite a execuo de atividades e alocao de recursos para
atingir os objetivos. A de direo 0 exerccio da liderana e coordenao de
esforos.
(D) A funo planejamento possibilita a definio da misso organizacional e a pro
gramao de atividades. A de direo a orientao da mo de obra e a coorde
nao de esforos.

44
Cap. I NOES BSICAS DE ADMINISTRAO

(E) A funo controle permite desenhar o trabalho a ser executado e coordenar


atividades. A de organizao o exerccio da comunicao, liderana e motivao.

COMENTRIO
Alternativa correta: d. A funo planejamento possibilita a definio da mis
so organizacional e a programao de atividades, alm de definir os objetivos,
metas e estratgias. A de direo a orientao da mo de obra e a coordenao
de esforos, tambm responsa'vel pela liderana e motivao dos funcionrios.
Alternativa a. Errada. Quem responsvel pela definio de objetivos e
meios e a alocao de recursos o planejamento. Deixando bem clara a defini
o, pois quem aloca os recursos a organizao, assim como o agrupamento
das atividades em rgos e cargos.
Alternativa b. Errada. 0 controle responsvel pela avaliao, monitora
mento e tomada de aes corretivas. A outra parte da questo est correta,
pois a organizao permite a diviso do trabalho e designao de processos e
atividades, j que ela distribui, aloca, emprega os recursos, atividades e tarefas
de acordo com o que foi estabelecido no planejamento.
Alternativa c. Errada. A funo controle no permite a execuo de ativida
des e alocao de recursos, quem executa a direo e que aloca a organi
zao. A segunda parte est correta, pois a direo o exerccio da liderana e
coordenao de esforos.
Alternativa e. Errada. 0 desenho de trabalhos a ser executados acontece no
planejamento, j o exerccio da comunicao, liderana e motivao ocorre na
funo de direo.

14. (ESAF / CCU 2004 Adaptada) Entende-se por organizao o conjunto de pessoas
e recursos que se renem na busca de um ou mais objetivos comuns, cabendo a
seus dirigentes encontrar mtodos de trabalho que produzam mais com menos
recursos, de modo a tom ar a organizao mais eficiente.

COMENTRIO
Correta. Esse conceito traz a ideia de empresa, instituio, menciona elemen
tos como recursos, objetivos, pessoas, aes, dirigentes e mtodos. Destaca-se que
essa definio trata do princpio que a administrao busca aumentar a produti
vidade das organizaes usando menos recursos, ou seja, aumentar a eficincia.

15. (IADES / CFA-DF 2010) A sociedade moderna na verdade uma sociedade de


organizaes, composta de sistemas extremamente complexos, que se revelam
em vrios nveis de anlise. Essa complexidade constitui a base de
(A) Composio de atividades externas.

45
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA - Ciovanna Carranza

(B) Compreenso dos fenmenos organizacionais.


(C) Composio de atividades internas.

(D) Composio de especializao de seus colaboradores.

COMENTRIO

Alternativa correta: b. A administrao moderna, contempornea, busca


compreender os fenmenos organizacionais levando em considerao a com
plexidade dos sistemas internos e externos. As organizaes so consideradas
sistemas abertos, em que fatores externos podem interferir de maneira positiva
ou negativa na organizao e a organizao influencia tambm de uma maneira
positiva ou negativa no meio onde ela est inserida.

16. (IADES / CFA-OF 2010) Como se denomina 0 processo de conduzir as aes ou


influenciar 0 comportamento e a mentalidade de outras pessoas?
(A) Liderana.

(B) Consentimento.

(C) Misso.
(D) Autoridade.

COMENTRIO

Alternativa correta: a. A liderana pode ser definida como a capacidade de


conduzir, influenciar, motivar, orientar as aes ou comportamentos e a menta
lidade de outras pessoas.

17. (IADES / CFA 2011) Assinale a alternativa que apresenta os elementos do processo
administrativo e sua definio conceituai.
(A) Planejamento, organizao, direo e controle, quando visualizados separada
mente, formam 0 processo administrativo. Os elementos do processo agem uns
sobre os outros individualmente e podem afetar todos os demais.
(B) Planejamento, organizao, direo e controle, quando visualizados em con
junto, formam 0 processo administrativo. Os elementos do processo agem uns
sobre os outros e cada um pode afetar todos os demais.
(C) Organizao, direo e controle so os nicos elementos do processo adminis
trativo. Os elementos do processo agem uns sobre os outros e cada um pode
afetar todos os demais.

(D) Planejamento, organizao, direo e controle, quando visualizados sep ara


damente, formam 0 processo administrativo. As funes so separadas e no
interferem nos demais elementos do processo.

46
C ap.l NOES BSICAS DE ADMINISTRAO

(E) Planejamento, direo e controle, quando visualizados no conjunto, formam o


processo administrativo. Os elementos do processo agem uns sobre os outros na
funo organizao e, individualmente, podem afetar todos os demais.

COMENTRIO

Alternativa correta: b. 0 processo administrativo pode ser chamado tambm


de processo organizacional, e composto por quatro funes interdependentes,
planejamento, organizao, direo e controle. Essas funes atuam umas sobre
as outras e podem afetar as demais.

18. (CESPE / Sespa 2004) 0 processo de tomada de deciso de determinado indi


vduo pode ser altamente influenciado pelos critrios com que ele prprio
avaliado.

COMENTRIO

Certa. Qualquer deciso na empresa, seja no planejamento ou no controle,


tem influncia da percepo do indivduo, isso se chama percepo seletiva,
a tendncia de compreender, interpretar, analisar as informaes de acordo
com as suas experincias, vivncias, interesses, conhecimentos etc. Se a deciso
tomada tiver como conseqncia a mudana da forma com que 0 indivduo
avaliado, ele levar em considerao tais critrios de avaliao na hora de
decidir.

19. (CESPE / Sespa 2004) Uma das principais vantagens da descentralizao moti
var 0 indivduo no momento em que ele participa do processo de tomada de
deciso.

COMENTRIO

Certa. A participao uma estratgia para a motivao dos indivduos,


pois a tendncia que eles se sintam motivados e valorizados. A descentrali
zao apresenta como uma das vantagens a motivao, assim como permite a
empresa adaptar-se mais rapidamente s mudanas.

20. (CESPE / ANS 2005) A descentralizao caracteriza-se pela tomada de deciso


em nveis mais baixos da estrutura hierrquica. Na organizao centralizada, as
decises importantes so tomadas por aqueles que esto no alto da hierarquia.

COMENTRIO

Certa. Quando a empresa est centralizada, as decises so tomadas no


topo da organizao, nas empresas descentralizadas, as principais decises so
tomadas na base da pirmide, nos nveis organizacionais inferiores.

47
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA - Giovanna Carranza

21. (CESPE / FUB 2008) Pode-se dizer que houve delegao se, aps a reestruturao
de determinado setor de uma universidade, foram distribudas atribuies deste
setor para nveis inferiores.

COMENTRIO

Errada. A delegao marcada pela transferncia, atribuio de responsa


bilidade, autoridade e poder aos subordinados. Se houver uma reestruturao,
e atribuies de uma unidade forem distribudas para unidades de menor nvel
hierrquico, a questo est falando de descentralizao, e no de delegao.
Geralmente a delegao ocorre no mesmo nvel hierrquico, enquanto a descen
tralizao acontece entre os nveis.

22. (IADES / CFA-DF 2010) Como conhecida a declarao do propsito e do alcance


da organizao em termos de produtos e de mercado?
(A) Misso organizacional.
(B) Viso de propsitos.
(C) Atividade meio.
(D) Funo do staff da empresa.

COMENTRIO

Alternativa correta a. A misso organizacional a razo de existncia da


organizao, parte do referencial estratgico, d um norte, um rumo orga
nizao, refere-se a uma declarao de propsitos e da rea de atuao da
organizao, a misso atemporal.

23. (CESPE/EBC/Tcnico/2011) 0 processo administrativo, que consiste em planeja


mento, organizao, direo e controle, est em constante evoluo, contnuo,
e no tem comeo e fim definidos.

COMENTRIO

Certo. A primeira funo administrativa do processo organizacional 0 pla


nejamento. 0 processo organizacional pode ser chamado tambm de processo
administrativo e um ciclo contnuo, que uma vez iniciado no tem incio, meio
e fim claramente definidos, pois 0 controle no 0 fim, ele serve de base para
a elaborao de um novo planejamento.

24. (FCC/Banco do Brasil/Escriturrio/2013) At que 0 cliente receba e aceite a


mercadoria constante em seu pedido, a venda um compromisso de compra
e venda. Por isso, as empresas tm investido em Administrao de Vendas, tra
tando, principalmente, de trs temas centrais: 0 planejamento do que dever
ser feito; a coordenao daquilo que est sendo feito; e 0 controle daquilo que
j foi feito. Deve fazer parte do planejamento:

48
Cap.I . NOES BSICAS DE ADMINISTRAO

(A) Avaliar o desempenho dos vendedores e da equipe de vendas.


(B) Conferir se o pedido de venda foi preenchido de forma correta.
(C) Verificar se as informaes constantes no relatrio de visita a um cliente so
satisfatrias.
(D) Apresentar o relatrio de despesas oriundas de visitas a clientes.
(E) Prever as vendas para o prximo perodo.

COMENTRIO

Alternativa correta: e. 0 planejamento a funo de definir, estabelecer,


prever, programar, antecipar, prevenir, reduzira incerteza, estabelece premissas
sobre o futuro para alcanar os objetivos organizacionais. Os itens A, B, C e D na
verdade esto relacionados com o controle, pois ele vai avaliar o desempenho
de funcionrios, conferir se o trabalho foi executado adequadamente, verificar
se tudo est de acordo com o estabelecido etc.

25. (FCV- BADESC/2010. ANALISTA ADMINISTRATIVO) Com relao ao planejamento estra


tgico, analise as afirmativas a seguir.

I. A viso organizacional diz respeito natureza da organizao, sua razo de


existir.

II. Misso organizacional um ponto futuro para 0 qual a organizao deseja que
as pessoas envolvidas dirijam seus esforos.

III. Os valores constituem um conjunto de crenas bsicas detidas pelos indivduos


em uma organizao.

Assinale:

(A) Se somente a afirmativa I estiver correta.

(B) Se somente a afirmativa II estiver correta.

(C) Se somente a afirmativa III estiver correta.

(D) Se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.

(E) Se todas as afirmativas estiverem corretas.

COMENTRIO

Alternativa correta: c.
Alternativa I. Errada. Quem estabelece a razo de existncia da empresa
a misso.
Alternativa II. Errada. A viso a que define um ponto futuro 0 qual a orga
nizao deseja que as pessoas dirijam seus esforos.
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA - Giovanna Carranza

A ltern a tiva III. C o rre ta . Os v a lo re s s o p a d r e s o rie n t a d o re s d e co n d u ta e


co n stitu em um co n ju n to de c re n a s b s ic a s d e tid a s p e lo s in d iv d u o s em um a
o rg a n iza o .

12.2. Questes de concursos

i. (CESPE / TJDFT 2008) Diferentemente da tomada de deciso no programada, a


tomada de deciso programada envolve questes j conhecidas pela organiza
o, cujo comportamento bastante similar ao verificado em situaes anterio
res.

2. (CESPE/ TRE/PA 2006 / adaptada) As organizaes mais centralizadas respondem


de forma mais efetiva e rpida s modificaes nos ambientes em que atuam,
sendo compatveis com situaes menos estveis.

3. (CESPE / FUB 2008) A descentralizao indicada quando se busca maior agili


dade no processo decisrio.

4. (ESAF / STN 2005) H dois modelos bsicos que identificam 0 comportamento


adotado em um processo de tomada de deciso. Indique a opo que identifica
corretamente os dois modelos.

(A) 0 comportamento racional 0 que segue um processo no totalmente cons


ciente e se baseia na sensibilidade e percepo enquanto que 0 comportamento
intuitivo 0 que segue uma ordem lgica e se baseia totalmente em informa
es.

(B) 0 com portam ento racional aplica-se a am bientes com plexos e dinm icos,
onde as informaes so limitadas enquanto que 0 comportamento intuitivo
se aplica a ambientes simples e estveis, onde h grande disponibilidade de
informaes.

(C) 0 comportamento racional 0 que segue uma ordem lgica e se baseia na


sensibilidade e percepo enquanto que 0 comportamento intuitivo se aplica a
ambientes complexos e dinmicos onde h grande disponibilidade de informa
es.
(D) 0 comportamento racional aplica-se a ambientes simples e estveis, onde as
informaes so limitadas enquanto que 0 comportamento intuitivo 0 que
segue uma ordem lgica e se baseia totalmente em informaes.
(E) 0 comportamento racional 0 que segue uma ordem lgica e se baseia total
mente em informaes enquanto que 0 comportamento intuitivo 0 que segue
um processo no totalmente consciente e se baseia na sensibilidade e percep
o.

50
Cap.I . NOES BSICAS DE ADMINISTRAO

5. (IADES / CFA 2011) 0 Planejamento Estratgico Organizacional possibilita estabe


lecer 0 rumo a ser seguido pela organizao, com vistas a obter um nvel de
otimizao na relao desta com 0 seu ambiente. Normalmente, uma respon
sabilidade do nvel institucional da organizao e diz respeito tanto a formulao
de objetivos quanto a seleo dos cursos de ao a serem seguidos, julgue os
itens a seguir em relao ao tema.
I. Existe metodologia universal para 0 desenvolvimento do planejamento estrat
gico. Esta metodologia deve considerar que as organizaes so similares em
relao ao ambiente e afetadas igualmente pelas incertezas futuras.
II. Depois de formalizado, 0 planejamento deve ser seguido a risca, no podendo
ser modificado ou alterado, garantindo assim 0 sucesso das aes propostas.
III. A anlise de SWOT (D ebilidades, Oportunidades, Foras e Ameaas) uma
maneira eficiente de identificar os pontos fortes e fracos (internos) de uma
organizao, bem como examinar as oportunidades e as ameaas que podero
ser enfrentadas no ambiente de atuao.
A quantidade de itens certos igual a:
(A) 0.
(B) 1.
(C) 2.
(D) 3.

6. (IADES / CFA 2011) Na montagem da estratgia organizacional para uma institui


o pblica, a avaliao das variveis externas, consideradas no controlveis,
envolve a anlise do ambiente social, poltico, econmico e legal. As variveis
internas, por outro lado, esto relacionadas
(A) Ao comportamento das pessoas frente aos novos desafios para 0 setor pblico
brasileiro.
(B) s estruturas e processos organizacionais existentes na organizao pblica.
(C) Ao tipo de tecnologia de informao adotada pela organizao pblica.
(D) s normas impostas e regras estabelecidas pela legislao vigente.
(E) situao do modelo de gesto adotado pelo poder poltico governamental.

7. (ESAF / Fiscal-RJ 2010) Nas organizaes pblicas, a aplicao dos preceitos de


gesto estratgica implica saber que:
(A) 0 plano operacional deve ser concebido antes do plano estratgico.
(B) A durao do plano estratgico deve se limitar ao tempo de mandato do chefe
do poder executivo.
(C) Tal como ocorre na iniciativa privada, misso e viso devem ser estabelecidas.

51
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA - Giovanna Carranza

(D) Por exercerem mandatos, os integrantes da alta cpula no podem participar da


tomada de decises estratgicas.
(E) 0 oramento a pea menos importante dentro do processo de planejamento.

8. (ESAF / AFT-MTE 2010) Nos casos em que um gestor pblico, visando ao planeja
mento estratgico de sua organizao, necessite realizar uma anlise de cenrio
com base nas foras e fraquezas oriundas do ambiente interno, bem como nas
oportunidades e ameaas oriundas do ambiente externo, aconselhvel que o
faa valendo-se da seguinte ferramenta:
(A) Balanced Scorecard.
(B) Reengenharia.
(C) Anlise SWOT.
(D) Pesquisa Operacional.
(E) ISO 9000.

9. (ESAF / Susep 2010) Um planejamento estratgico quando se d nfase ao


aspecto:
(A) De longo prazo dos objetivos e anlise global do cenrio.
(B) De prazo emergencial dos objetivos e anlise global do cenrio.
(C) De longo prazo dos objetivos e anlise da situao passada.
(D) De mdio prazo dos objetivos e anlise da situao atual.
(E) De urgncia dos objetivos e anlise da situao futura.

10. (ESAF / STN 2005) Planejamento um processo de:


I. Definir resultados a serem alcanados.
11. Distribuir os recursos disponveis.
III. Pensar 0 futuro.
IV. Assegurar a realizao dos objetivos.
V. Realizar atividades.
Escolha a opo que indica corretamente 0 entendimento de planejamento.
(A) III e V.
(B) II.
(C) I e IV.
(D) I.
(E) V.
C ap.l NOES BSICAS DE ADMINISTRAO

11. (ESAF/EPPGG/2003) Os instrumentos gerenciais contemporneos so baseados


na avaliao de desempenho e resultados e na flexibilidade organizacional. A
seguir so apresentados alguns conceitos bsicos deste novo tipo de gesto.
Assinale a opo que identifica todas as relaes corretas entre as colunas:

1 - Eficcia A - Utilizao dos recursos.


2 - Objetivos B - Alcance de resultados.
3 - Flexibilizao C - Delegao de autoridade
4 - Eficincia D - Escala de prioridades.
5 - Descentralizao E - Abordagem sistmica.

(A) (i=>B), (4=>E), (2=>A), (3=>D), (5=>C).

(B) (i=>B), (4=>A), (2=>E), (3=>D), (5=>C).

(C) (i=>D), (4=>E), (2=>B), ( 3=>A), ( 5=>C).

(D) (l=>D), (4=>B), (2=>D), ( 3=>C), ( 5=>A).

(E) (i=>B), (4=>A), (2=>D), (3=>E), ( 5=>C).

12. (FUNIVERSA/ADASA/Advogado/2oio) Peter Drucker, considerado um dos pais da


moderna Administrao, diz que os "executivos - aqueles que administram
organizaes - do direo s mesmas, lideram-nas e decidem como empregar
os recursos organizacionais para atingirem os objetivos desejados". Assim, a
Administrao pode ser definida como sendo:

(A) 0 processo de consecuo dos objetivos organizacionais de uma maneira, eficaz


e efetiva, por meio do planejamento operacional, da organizao, da liderana
e do controle dos recursos organizacionais.

(B) 0 processo de consecuo dos objetivos organizacionais de uma maneira efi


ciente, eficaz e efetiva, por meio do planejamento, da organizao, da liderana
e do controle dos recursos organizacionais.

(C) 0 processo de consecuo dos recursos organizacionais de uma maneira efi


ciente, eficaz e efetiva, por meio do planejamento, da organizao, da liderana
e do controle dos recursos organizacionais.

(D) 0 processo de consecuo dos recursos organizacionais de uma maneira efi


ciente, eficaz e efetiva, por meio do planejamento, da coordenao, da lide
rana e do controle dos recursos organizacionais.

(E) 0 processo de consecuo dos objetivos organizacionais de uma maneira efi


ciente, eficaz e efetiva, por meio do planejamento estratgico e ttico, da orga
nizao e do controle.

53
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA - Giovanna Carranza

13. (CESPE/lNCA/Assistente/2010) A orientao rpida para as excees deve ser uma


prtica adotada em um hospital que procure ser efetivo em seu processo de
controle.

14. (CESPE/lNCA/Assistente/2010) A organizao centralizada a melhor forma de


evitar 0 descontrole na distribuio de medicamentos.

15. (CESPE/lNCA/Assistente/2010) Para reduzir custos de maneira geral, 0 Ministrio


da Sade deve adotar como forma de organizao a descentralizao.

16. (CESPE/TC-DF/Auditor/2012) A definio dos procedim entos internos a serem


seguidos de forma padronizada pelos auditores um exemplo de planejamento
operacional.

17. (CESPE/ANATEL/Analista/2009) 0 planejamento organizacional deve ser flexvel a


ponto de poder retroalimentar 0 sistema, com vista ao seu ajustamento, ainda
que no seu transcurso.

18. (CESPE/MPS/Administrador/2009) 0 processo de planejamento propicia 0 amadu


recimento organizacional. Nesse sentido, as variveis autoridade e responsabili
dade so diretamente proporcionais ao nvel de planejamento abordado.

19. (FCV- SENADO/2008/ANALISTA LEGISLATIVO - ADMINISTRAO) Os atores que tm


papel especial na organizao, que frequentemente devem manter contato
com diferentes stakeholders (pessoas ou organizaes que tm algum interesse
negociai com uma dada empresa) e, ainda, devem garantir 0 equilbrio de exi
gncias conflitantes so:
(A) Os acionistas da empresa.
(B) A direo da empresa.
(C) Os empregados da empresa.
(D) Os clientes da empresa.
(E) As comunidades locais.

20. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2010) Com relao a uma organizao, analise a


afirmativa a seguir. "Ser reconhecida como lder pela qualidade e inovao". Em
planejamento estratgico, essa afirmativa corresponde:
(A) misso corporativa.
(B) viso corporativa.
(C) Ao objetivo estratgico.
(D) Ao objetivo ttico.
(E) Ao objetivo operacional

54
Cap. I . NOES BSICAS DE ADMINISTRAO

21. (IADES / CFA-DF 2010) A sociedade moderna na verdade uma sociedade de


organizaes, composta de sistemas extremamente complexos, que se revelam
em vrios nveis de anlise. Essa complexidade constitui a base de

(A) Composio de atividades externas.

(B) Compreenso dos fenmenos organizacionais.

(C) Composio de atividades internas.

(D) Composio de especializao de seus colaboradores.

22. (FGV/SEFAZ-RJ/AUDITOR/2011) No raro, as pessoas confundem os termos eficin


cia, eficcia e efetividade. A eficcia consiste em fazer a coisa certa (no neces
sariamente da maneira certa). Assim, est relacionada ao grau de atingimento
do objetivo. Se desejamos fazer algo (ser aprovados em um concurso pblico,
por exemplo) e logramos xito nesse projeto, somos eficazes. Dessa forma, evi
dencia 0 cumprimento da misso, chegar ao resultado desejado.

23. (FCV - BADESC - ANALISTA ADM - 2010) Levando em considerao 0 uso de contro
les e indicadores de produtividade em um programa de educao, 0 percentual
de crianas matriculadas e a avaliao da qualidade por meio de exames nacio
nais so, respectivamente, exemplos de:

(A) Eficcia e eficincia.

(B) Eficincia e eficcia.

(C) Efetividade e eficincia.

(D) Efetividade e eficcia.

(E) Eficcia e efetividade.

24. (FGV - SEFAZ-RJ - AUDITOR - 2011) 0 conceito de eficincia relaciona-se com a maneira
pela qual fazemos a coisa. 0 como fazemos, 0 caminho, 0 mtodo. No projeto
de aprovao em um certame, se escolhermos corretamente 0 melhor material, a
melhor equipe docente e estudarmos de forma proativa, provavelmente seremos
aprovados em menos tempo. A est a eficincia: a economia de meios, 0 menor
consumo de recursos dado um determinado grau de eficcia. Alguns autores asso
ciam 0 conceito de eficincia ao de economicidade, como sinnimos. Apesar de,
em sentido lato, no haver diferenas, normalmente a economicidade est ligada
ao menor consumo de recursos monetrios (gastar-se menos). Em uma licitao,
por exemplo, a evidncia do cumprimento do princpio da economicidade previsto
na Constituio da Repblica se d com a obteno do menor preo na contrata
o de determinado produto ou servio previamente determinado.

55
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA - Giovanna Carranza

25. (FGV - SEFAZ-RJ - AUDITOR - 2011) A efetividade ressalta 0 impacto, a medida em que
0 resultado almejado (e concretizado) mudou determinado panorama, cenrio.
Considerando a construo de escolas e 0 incremento no nmero de professo
res contratados, a efetividade evidenciar, por exemplo, de que maneira isso
contribuiu para a reduo do ndice de analfabetismo (impacto). Nesse sentido,
h autores que defendem que a efetividade decorre do alcance da eficcia e da
eficincia, simultaneamente. Numa outra acepo, pode ser entendida, tambm,
como satisfao do usurio. Na "ponta da linha", a efetividade ocorre quando um
produto ou servio foi percebido pelo usurio como satisfatrio.

26. (ESAF - MPOC / EPPCG - 2009) Ao avaliar um programa de governo, necess


rio lanar mo de critrios cuja observao confirmar, ou no, a obteno de
resultados. Assim, quando se deseja verificar se um programa qualquer produziu
efeitos (positivos ou negativos) no ambiente externo em que interveio, em termos
econmicos, tcnicos, socioculturais, institucionais ou ambientais, deve-se usar 0
seguinte critrio:

(A) Eficincia.

(B) Eficcia.

(C) Sustentabilidade.

(D) Efetividade.

(E) Satisfao do beneficirio.

27. (CESPE - SECER ES / EPPCG - 2007) Considerando-se que, conforme critrios cor
rentes de avaliao, a escola pblica no Brasil venha formando grande quan
tidade de alunos, mas que a qualidade do ensino seja baixa, pois as pessoas
no saem capacitadas para enfrentar os desafios do mercado de trabalho e as
dificuldades de insero social, correto concluir que 0 sistema de ensino tem
efetividade, mas no eficaz.

28. (CESPE/MDS/2006) A Administrao Pblica gerencial incorporou, a exemplo do


setor privado, os conceitos de eficincia, eficcia e efetividade na avaliao de seu
desempenho. A eficincia caracteriza-se pelo uso racional dos recursos dispon
veis; a eficcia, pelos resultados obtidos pela ao governamental e a efetividade,
pelo alcance dos objetivos e metas previamente estipulados.

29. (CESPE/BAS/2006) A eficincia, alcance dos objetivos propostos, e a eficcia, uso


otimizado dos mtodos, rotinas e ferramentas, so conceitos centrais para a ava
liao de desempenho.

30. (CESPE/HCGV/2004) A avaliao da eficincia est relacionada com 0 alcance social


das metas propostas por uma poltica ou programa, referindo-se, portanto, ade
quao dos meios utilizados para atingir as metas.

56
Cap.l NOES BSICAS DE ADMINISTRAO

31. (CESPE/HCGV/2004) A avaliao da eficcia visa aferir os custos e recursos empre


gados em uma poltica ou programa e os resultados alcanados.

32. (CESPE/HCGV/2004) A efetividade estabelece 0 impacto da ao sobre a popula-


o-alvo aps a execuo do programa, sob 0 ponto de vista objetivo, avaliando
a mudana quantitativa, e sob 0 ponto de vista subjetivo, as mudanas comporta-
mentais nas crenas e valores da populao-alvo.

GABARTTO

1 2 3 4 5 6 7 8

V F V E B (III) A C C

9 10 11 12 13 14 15 16

A D E B V V F V

17 18 19 20 21 22 23 24

V V B B B v E V

25 26 27 28 29 30 31 32

v D F F F F F V

57
Ca p t u l o I I

Plan ejam en to

SUMRIO i. Introduo: 1.1. Princpios gerais do planejamento; 1.2. Tipos de filosofia de pla
nejamento: 1.2.1. Planejamento conservador ou defensivo; 1.2.2. Planejamento otimizante ou
analtico; 1.2.3. Planejamento adaptativo, prospectivo ou ofensivo; 1.3. 0 processo de planeja
mento; 1.4. Os componentes do plano; 1.5. Fatores crticos de sucesso; 1.6. Benchmarking? 1.7.
Dimenses do planejamento - 2. Benefcios do planejamento - 3. Tipos de planejamento: 3.1.
Planejamento estratgico: 3.1.1. Planejamento de cenrios; 3.1.2. Abordagens da construo
de cenrios; 3.I.2.I. Abordagem projetiva; 3.I.2.2. Abordagem prospectiva; 3.1.3. Tipos de ce
nrios; 3.1.4. Valores; 3.1.5. Diagnstico institucional/estratgico; 3.1.6. Definio de questes,
objetivos e estratgias; 3.1.7. Objetivos, metas e estratgias; 3.1.7.1. Estratgias segundo Ansoff;
3.1.7.2. Estratgias segundo Porter; 3.1.7.3. A matriz de Stevenson contempla quatro posturas;
3.2. Planejamento ttico; 3.3. Planejamento operacional - 4. Questes: 4.1. Questes comenta
das; 4.2. Questes de concursos.

1. INTRODUO
Est claramente comprovado que empresas que planejam tm resulta
dos superiores quelas que agem de uma maneira impulsiva, sem a anlise
da situao atual ou ponderao das estratgias mais factveis.
0 trabalho de um gestor ou administrador no pode ficar restrito apenas
ao atual, ao hoje, ao presente, necessrio ir alm do imediato e projetar-
-se para 0 futuro. Decises estratgicas precisam ser tomadas. Dessa ma
neira, permite-se que a empresa cresa, desenvolva-se e sobreviva em um
ambiente altamente competitivo e hostil no caso das instituies privadas e
no caso das instituies pblicas buscar maior competitividade e atendimen
to das necessidades do cidado.
Ao planejar, 0 administrador configura e reconfigura continuamente a sua
organizao ou a unidade organizacional que administra. necessrio saber
em qual direo deseja que sua organizao siga, tomar as decises neces
srias e elaborar os planos e estratgias para que isso se torne realidade.
0 planejamento est voltado para 0 futuro, e 0 futuro requer uma ateno
especial. para ele que a organizao deve estar preparada a todo instante.
Palavras-chave relacionadas com planejamento: definir, estabelecer, pre
ver, programar, antecipar, reduzir a incerteza, prevenir.
0 planejamento 0 processo que objetiva orientar 0 sistema de decises
que afetam 0 futuro, visando reduzir a incerteza.

59
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA - Giovanna Carranza

Segundo Peter Drucker, como qualquer deciso gerencial importante


pode levar anos para se tornar realidade - pesquisas, construo de novas
instalaes, ou projeto de um novo produto ou servio, ela deve tambm
ser produtiva durante anos para obter o retorno de seus investimentos11. No
caso de uma instituio pblica, o retorno tambm buscado, s que um
retorno social.
De acordo com o Dicionrio Aurlio (2010), planejamento 0 ato ou efeito
de planejar. Pode ser definido como um processo articulado de definio
de objetivos e de escolha dos meios para atingi-los. 0 planejamento um
processo de anlise e deciso racional que antecede e acompanha a ao
da organizao na procura de soluo para os problemas, ou com vistas a
aproveitar as oportunidades, com eficincia, eficcia e constncia.
Segundo Paludo (2009), planejamento um processo racional para a to
mada de deciso, com vistas a selecionar e executar um conjunto de aes,
necessrias e suficientes, que possibilitaro partir de uma situao atual
existente e alcanar uma situao futura desejada.
falso acreditar que um planejamento elaborado apenas por uma pes
soa. A participao dos funcionrios at de outros nveis hierrquicos inferio
res, dos clientes e dos fornecedores necessria. A instituio privada pode
incentivar a liberdade e a iniciativa de seus colaboradores, desde que no
contrariem nenhuma proibio expressa na legislao, a instituio pblica
tambm pode incentivar a liberdade e a criatividade, mas dentro daquilo
que lhe permitido (princpio da legalidade).
Planejamento a primeira funo administrativa do processo organiza
cional (planejamento, organizao, direo e controle). Ele define objetivos
e decide sobre os recursos e tarefas necessrios para alcan-los adequa
damente.

1.1. Princpios gerais do planejam ento


Contribuio para 0 alcance dos objetivos;
Precedncia sobre as outras funes administrativas;
Maximizao dos resultados positivos;
Minimizao das deficincias;

11. Drucker, Peter F. Management - tasks, responsabilities, practices. New York: HarperCoIlins.
1997 P- 121.

60
Cap. II PLANEJAMENTO

Racionalizao das aes;

Antecipao das situaes organizacionais;

Determinao da direo a ser seguida para se alcanar um resultado;

Determinao consciente de cursos de ao;


Engloba decises com base em objetivos, em fatos e na estimativa do
que ocorreria em cada alternativa.

Planejar , portanto, decidir antecipadamente o que fazer, de que manei


ra fazer, quando fazer e quem deve fazer.

importante que o planeamento seja entendido como um processo c


clico, contnuo e prtico das determinaes do plano, o que lhe garante
continuidade, havendo uma constante realimentao de situaes, propos
tas, resultados e solues, conferindo-lhe, assim, dinamismo, baseado na
multidisciplinaridade, interatividade, em um processo contnuo de tomada
de deciso.

Os recursos a serem estabelecidos no planejamento so financeiros, hu


manos, tecnolgicos, materiais, estruturais, ambientais etc. Para realizar um
planejamento necessrio realizar algumas etapas, como a anlise da situ
ao atual.

Como resultado principal em decorrncia do planejamento esto os pla


nos. Na ausncia de planos, a ao organizacional perderia o sentido e se
tornaria aleatria e sem rumo. Nesse sentido, todo planejamento se subor
dina a uma filosofia de ao.

De acordo com Chiavenato, os planos facilitam a organizao no alcance


de seus objetivos e metas. Alm disso, os planos funcionam como guias ou
balizamentos para assegurar os seguintes aspectos:

1) Os planos definem os recursos necessrios para alcanar os objetivos


organizacionais.

2) Os planos servem para integrar os vrios objetivos a serem alcanados


em um esquema organizacional que proporciona coordenao e integra
o.

3) Os planos permitem que as pessoas trabalhem em diferentes atividades


consistentes com os objetivos definidos. Eles do racionalidade ao pro
cesso. So racionais porque servem de meio para alcanar adequada
mente os objetivos traados.

61
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA - Giovanna Carranza

4) Os planos permitem que 0 alcance dos objetivos possa ser continuamen


te monitorado e avaliado em relao a certos padres ou indicadores, a
fim de permitir a ao corretiva necessria quando 0 progresso no seja
satisfatrio.12

De maneira geral, os passos do planejamento so os seguintes:


1) Definio dos objetivos para a organizao. Objetivos so resultados es
pecficos que se pretende atingir. Os objetivos so estabelecidos para
cada uma das subunidades da organizao, como suas divises ou de
partamentos etc.;
2) Diagnstico, analise da situao atual;
3) Estabelecimento dos programas para alcanar os objetivos (de maneira
sistemtica e racional);
4) Analisar a viabilidade dos planos e aceitao pelos gerentes e funcion
rios da organizao;
5) Implementao dos planos e avaliao dos resultados.
OBSERVAO: No existe consenso entre os autores se primeiro so de
finidos os objetivos ou primeiro 0 diagnstico (anlise da situao atual), j
foi assunto de prova.
Essas 5 etapas sero aprofundadas mais adiante. 0 aluno concurseiro
que estuda Administrao deve compreender claramente os conceitos, no
adianta apenas decorar, pois existem muitos livros que podem utilizar vrias
expresses e nomes que so sinnimos, por isso, neste livro, 0 mesmo as
sunto pode ser escrito de vrias formas.
Recapitulando, planejar olhar para a frente, visualizar 0 futuro e 0 que
dever ser feito, elaborar bons planos e ajudar as pessoas a fazer hoje as
aes necessrias para melhor enfrentar os desafios do amanh. Em outros
termos, 0 planejamento constitui hoje uma responsabilidade essencial em
qualquer tipo de organizao ou de atividade.
0 planejamento constitui a funo inicial da administrao. Antes que
qualquer funo administrativa seja executada, a administrao precisa pla
nejar, ou seja, determinar os objetivos e os meios necessrios para alcan
mos adequadamente.

12. Idalberto Chiavenato - Administrao Geral e Pblica. 3.a edio Manole 2012 p. 38 - 48
Cap. II . PLANEJAMENTO

Atitudes em relao ao planejam ento

ATITUDES EM RELAO AO PLANEJAMENTO

Proativa Reativa

Foras que impulsionam e desejam a Foras que desejam e preservam a estabi


mudana. lidade.
Esprito renovador. Apego s tradies.
Capacidade de adaptao a novas situa Esprito conservador.
es. incapacidade de adaptao a novas situa
Antecipao de novas situaes. es.

1.2. Tipos de filosofia de planejam ento


Como todo planejamento se subordina a uma filosofia de ao, Ackoff
aponta trs tipos de filosofia do planejamento13:

1.2.1. Planejamento co n se rv a d o r ou defensivo


voltado para a estabilidade e para a manuteno da situao existente;
decises so tomadas no sentido de obter bons resultados, mas no
necessariamente os melhores possveis, pois dificilmente o planejamento
procurar fazer mudanas radicais na organizao;
nfase em conservar as prticas atualmente vigentes;
est mais preocupado em identificar e sanar deficincias e problemas
internos do que em explorar oportunidades ambientais futuras;
base predominantemente retrospectiva no sentido de aproveitar a expe
rincia passada e projet-la para o futuro.

1.2.2. Planejamento otimizante ou analtico


voltado para a adaptabilidade e inovao dentro da organizao;
decises tomadas no sentido de obter os melhores resultados possveis
para a organizao, seja minimizando recursos para alcanar um deter
minado desempenho ou objetivo, seja maximizando o desempenho para
melhor utilizar os recursos disponveis;

13. Ackoff, Russel L. Planejamento Empresarial, ia. edio. 1976 Livros Tcnicos e Cientficos p.
59
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA - Giovanna Carranza
I

geralmente est baseado em uma preocupao em melhorar as prticas


atualmente vigentes na organizao;

base predominantemente incrementai no sentido de melhorar continua


mente, tornando as operaes melhores a cada dia.

1.2.3. Planejamento adaptativo, prospectivo ou ofensivo

voltado para as contingncias e para 0 futuro da organizao;

decises tomadas no sentido de compatibilizar os diferentes interesses


envolvidos, elaborando uma composio capaz de levar a resultados
para 0 desenvolvimento natural da empresa e ajust-la s contingncias
que surgem no meio do caminho;

procura reduzir 0 planejamento retrospectivo voltado para a eliminao


das deficincias localizadas no passado da organizao;

base predominantemente aderente no sentido de ajustar-se s deman


das ambientais e preparar-se para as futuras contingncias.

Em todos os casos, 0 planejamento consiste na tomada antecipada de


decises. Trata-se de decidir agora 0 que fazer antes da ocorrncia da ao
necessria. No se trata simplesmente da previso das decises que de
vero ser tomadas no futuro, mas da tomada de decises que produziro
efeitos e conseqncias futuras.

Veja 0 quadro a seguir com os resumos e sinnimos das trs filosofias.

PLANEJAMENTO CONSERVADOR PLANEJAMENTO OT1MIZANTE E PLANEJAMENTO PROSPECTIVO E


E DEFENSIVO ANALTICO OFENSIVO

Planejamento para a estabili Planejamento para a melhoria Planejamento para a contin


dade Manuteno inovao gncia Futuro

Ambiente mais dinmico e


Ambiente previsvel e estvel Ambiente dinmico e incerto
incerto

Antecipar eventos que pos


Assegurar continuidade do Assegurar reao adequada s
sam ocorrer e identificar aes
sucesso freqentes mudanas
apropriadas

0 planejamento pode estar voltado para a estabilidade, no sentido de


assegurar a continuidade do comportamento atual em um ambiente pre
visvel e estvel, que 0 conservador. Tambm pode estar voltado para a
melhoria do comportamento, para assegurar a reao adequada a frequen-

64
C ap .II . P LA N E JA M E N TO

tes mudanas em um ambiente mais dinmico e incerto, que o otimizante.


Pode ainda estar voltado para as contingncias no sentido de antecipar-se
a eventos que podem ocorrer no futuro e identificar as aes apropriadas
para quando eles eventualmente ocorrerem, que o prospectivo.

1.3. 0 processo de planejamento

0 processo de planejamento requer algumas etapas bsicas. Em sua pro


va, podero vir vrios termos, ento preste ateno no seguinte esquema:

PROCESSO DE PLANEJAMENTO

DADOS DE ENTRADA PROCESSO DE PLANEJAMENTO ELABORAO DE PLANOS

Informaes

M od elos e tcn icas de


planejamento A nlise e in terpretao
dos dados de entrada Objetivos
Ameaas e oportunidades
Criao e anlise de alter Recursos
Projees nativas
Meios de controle
D ecises que afetam 0 Decises
futuro
Etc.

De acordo com Schermerhorn, 0 planejamento um processo constitudo


de uma srie seqencial de seis passos, a saber14:

1) Definir os objetivos. 0 primeiro passo do planejamento 0 estabeleci


mento de objetivos que se pretende alcanar. Os objetivos da organi
zao devem servir de direo a todos os principais planos, servindo
de base aos objetivos departamentais e a todos os objetivos das reas
subordinadas. Os objetivos devem especificar resultados desejados e os
pontos finais em que se pretende chegar, para conhecer os passos inter
medirios.

2) Verificar qual a situao atual em relao aos objetivos. Simultaneamen


te definio dos objetivos, deve-se avaliar a situao atual em contra
posio aos objetivos desejados, verificar onde se est e 0 que precisa
ser feito.

14. Schermerhorn )r Jphn R. Management, Noca Iorque op. cit., p. 130.

65
A D M IN IS TR A O G ER A L E PB LIC A - Giovanna Carranza

3) Desenvolver premissas quanto s condies futuras. Premissas consti


tuem os ambientes esperados dos planos em operao. Como a organi
zao opera em ambientes complexos, quanto mais pessoas estiverem
atuando na elaborao e compreenso do planejamento e quanto mais
se obter envolvimento para utilizar premissas consistentes, tanto mais
coordenado ser 0 planejamento. Trata-se de gerar cenrios alternativos
para os estados futuros das aes, analisar 0 que pode ajudar ou preju
dicar 0 progresso em direo aos objetivos. A previso um aspecto im
portante no desenvolvimento de premissas. A previso est relacionada
com pressuposies a respeito do futuro.

4) Analisar as alternativas de ao. 0 quarto passo do planejamento a


busca e anlise dos cursos alternativos de ao. Trata-se de relacionar
e avaliar as aes que devem ser tomadas, escolher uma delas para
perseguir um ou mais objetivos, fazer um plano para alcanar os obje
tivos.

5) Escolher um curso de ao entre as vrias alternativas. 0 quinto passo


selecionar 0 curso de ao adequado para alcanar os objetivos propos
tos. Trata-se de uma tomada de deciso, em que se escolhe uma alter
nativa e se abandonam as demais. A alternativa escolhida se transforma
em um plano para 0 alcance dos objetivos.

6) Implementar 0 plano e avaliar os resultados. Fazer aquilo que 0 pla


no determina e avaliar cuidadosamente os resultados para assegurar
0 alcance dos objetivos, seguir atravs do que foi planejado e tomar as
aes corretivas medida que se tornarem necessrias.

A racionalidade limitada do indivduo impede que as decises sejam ti


mas, logo, em um planejamento, principalmente se for estratgico, no
adequado que sejam tomadas apenas por uma pessoa. 0 planejamento nem
sempre feito por administradores, gestores ou por especialistas trancados
em escritrios e em apenas algumas pocas predeterminadas. Pode existir
ampla participao dos funcionrios de todos os nveis organizacionais. Em
bora seja uma atividade voltada para 0 futuro, 0 planejamento realizado
continuamente e 0 ideal que esteja abrangendo as ideias e participaes
de um maior nmero de pessoas da organizao. 0 planejamento deve ser
constante e participativo, dessa maneira se tem uma viso mais completa
e sistmica da situao, pois trs, cinco, oito crebros conseguem idealizar,
visualizar e pensar melhor que apenas um. A descentralizao permite a
participao e 0 envolvimento das pessoas em todos os aspectos do seu
processo. 0 chamado planejamento participativo.

66 \
C a p .ll . P L A N E JA M E N TO

1.4. Os componentes do plano

Os planos definidos atravs dos processos de planejamento tambm po


dem ser classificados como permanentes e temporrios.

Os planos temporrios so, por exemplo, a definio de uma meta de


produo at determinada data. Os planos permanentes so as polticas e
procedimentos da empresa. Por exemplo, fornecer uma determinada quanti
dade de bolsas de estudos para funcionrios uma poltica da empresa. Os
procedimentos so rotinas, como entrega de relatrios em determinado dia
do ms. H outros exemplos:

PIANOS PLANOS SINGULARES OU


PERMANENTES TEMPORRIOS

Polticas Cronogramas

Procedimentos Calendrios

Misso e outros obje Oramentos


tivos permanentes Projetos

Para a realizao do planejamento, vital conhecer 0 ambiente em que


a organizao est inserida. Em outras palavras, qual a sua misso, quais
so seus objetivos bsicos, capacitao e motivao dos seus funcionrios,
situao econmica, qual a sua situao em relao ao concorrente, qual
a imagem formada pelos clientes e fornecedores, e outras informaes ne
cessrias para 0 conhecimento da mesma. importante a empresa conhecer
quais os fatores chave para 0 seu sucesso. A partir da, pode-se comear a
pensar em planejamento.

67
A D M IN IS TR A O GERAL E P BLICA - Giovanna Carranza

1.5. Fatores crticos de sucesso


Mas, 0 que so fatores crticos (chave) de sucesso?
Os fatores crticos de sucesso, em ingls criticai success factor (CSF), so
os pontos-chave que definem 0 sucesso ou 0 fracasso de um objetivo defi
nido por um planejamento de determinada organizao. Estes fatores pre
cisam ser encontrados pelo estudo sobre os prprios objetivos, derivados
deles, e tomados como condies fundamentais a serem cumpridas para que
a instituio sobreviva e tenha sucesso na sua rea. Quando bem definidos,
os fatores crticos de sucesso se tornam um ponto de referncia para toda a
organizao em suas atividades voltadas para a sua misso.

Exemplo: Se a empresa quer melhorar 0 atendimento ao cidado, um


exemplo de fator crtico de sucesso treinar os funcionrios e colocar mais
pessoas no setor de atendimento.

Os fatores crticos de sucesso so os elementos principais no alcance dos


objetivos e metas da instituio, so aspectos ligados diretamente ao seu su
cesso. Se eles no estiverem presentes, os objetivos no sero alcanados.

Como poderemos identificar os fatores crticos de sucesso?


Os fatores crticos de sucesso podem ser identificados de duas maneiras.
Uma delas perguntar ao cliente ao que ele atribui mais importncia na hora
de adquirir 0 produto ou servio.

Por exemplo, voc concurseiro, 0 que voc deve fazer para alcanar 0
seu objetivo que ser servidor pblico? A resposta bvia: voc deve es
tudar, resolver questes, tirar dvidas, assistir s aulas etc. Ento podemos
dizer que esses so exemplos de fatores crticos de sucesso.

Outra maneira para identificar os fatores crticos de sucesso analisar


profundamente os recursos organizacionais e 0 mercado de maneira imagi
nativa para identificar os segmentos que so mais decisivos e importantes.
Para essa pesquisa, a ferramenta de b en ch m a rkin g pode ser utilizada.

1.6. Benchmarking?

Mais adiante aprofundaremos mais esse conceito, j que ele faz parte
das ferramentas da gesto da qualidade, mas precisamos adiantar um pouco
a teoria. 0 b en ch m a rkin g um dos mais teis instrumentos de gesto para
melhorar 0 desempenho das empresas e conquistar a superioridade em re
lao concorrncia. Baseia-se na aprendizagem das melhores experincias

68
Cap. II P LA N EJA M EN TO

de empresas similares e ajuda a explicar todo o processo que envolve uma


excelente "perform ance" empresarial. A essncia deste instrumento parte
do princpio de que nenhuma empresa a melhor em tudo, o que implica re
conhecer que existe no mercado quem faz melhor do que ns. Habitualmen
te, um processo de ben ch m a rk in g arranca quando se constata que a empresa
est diminuindo a sua rentabilidade. Quando a aprendizagem resultante de
um processo de b e n ch m a rk in g aplicada de forma correta, facilita a melhoria
do desempenho em situaes crticas no seio de uma em presa.15

Em outras palavras, benchmarking a tcnica por meio da qual a or


ganizao compara o seu desempenho com o de outra. Por meio do ben
chmarking, uma organizao procura imitar outras organizaes, concorren
tes ou no, do mesmo ramo de negcios ou de outros, que faam algo de
maneira particularmente bem feita (essa frase j caiu idntica em provas,
tanto da FCC como do CESPE).

Questes importantes a serem identificadas na elaborao do planeja


mento:

D para fazer?

Vale a pena fazer?

Quem faz?

Como fazer bem?

Funciona?

1.7. Dimenses do planejamento

importante definir:

abrangncia - qual 0 "tamanho" do meu planejamento;

etapas do planejamento (deve ser profundo 0 suficiente e ao mesmo


tempo prtico);

tempo e durao do planejamento - equilibrar bem 0 "fazer" e 0 "pen


sar".

15. Camp, Robert C., Benchmarking 0 caminho da Qualidade, So Paulo, Pioneira, 1993.

69
A D M IN IS TR A O G ER A L E PB LIC A - Giovanna Carranza

2 . BENEFCIOS DO PLANEJAMENTO
As em presas esto cada vez mais em ambientes altamente mutveis e
complexos, enfrentam uma enorme variedade de pessoas, fornecedores e
concorrentes. Do lado externo, temos os concorrentes, o governo e suas re
gulamentaes, a tecnologia, a economia globalizada, os fornecedores etc.
No ambiente interno, existe a necessidade de trabalhar de forma cada vez
mais eficiente, novas estruturas organizacionais, funcionrios, recursos e
muitos desafios administrativos.

0 planejamento oferece inmeras vantagens nessas situaes, inclusive


melhora a capacidade da empresa de se adaptar s mudanas (flexibilidade
organizacional), ajuda na coordenao e administrao do tempo.

Vejamos algumas vantagens:

permite utilizar os recursos de forma eficaz (alcance de resultados) e


eficiente (economia);

aumenta o conhecimento sobre o negcio/projeto e seu potencial de


mercado;

facilita a percepo de novas oportunidades ou riscos e aumenta a sen


sibilidade do empresrio/executivo frente a problemas futuros;

cria um "esprito de negcio" e comprometimento com o negcio/pro


jeto, tanto em relao ao "dono" ou responsvel pelo negcio, como
tambm junto aos funcionrios/parceiros envolvidos;

determina tarefas e prazos com responsabilidade definida, viabilizando


o controle do processo e do andamento do negcio;

deixa claro para o empresrio/executivo qual o diferencial competitivo


de seu negcio;

pode ser utilizado como suporte para conseguir credibilidade e apoio


financeiro interno e/ou no mercado;

maior flexibilidade;

agilidade nas tomadas de decises;

melhor conhecimento dos seus concorrentes;

melhor comunicao entre os funcionrios;

maior capacitao gerencial, at dos funcionrios de nveis inferiores;

orientao maior nos comportamentos de funcionrios;

70
C ap .II P LA N EJA M EN TO

maior capacitao, motivao e comprometimento dos envolvidos;

conscincia coletiva;

melhor conhecimento do ambiente em que os funcionrios trabalham;

melhor relacionamento entre empresa-ambiente;


maior capacidade e rapidez de adaptao dentro da empresa;

viso de conjunto;
aumenta o foco (concentrao de esforos) e a flexibilidade (facilidade
de se adaptar e ajustar);

melhora a coordenao e o controle.


De acordo com Chiavenato: "0 planejamento ajuda o administrador em
todos os tipos de organizao a alcanar o melhor desempenho, porque:

1) 0 planejamento orientado para resultados. Cria um senso de direo,


de desempenho orientado para metas e resultados a serem alcanados.

2) 0 planejamento orientado para prioridades. Assegura que as coisas


mais importantes recebero ateno principal.
3) 0 planejamento orientado para vantagens. Ajuda a alocar e a dispor
recursos para sua melhor utilizao e desempenho.

4) 0 planejamento orientado para mudanas. Ajuda a antecipar proble


mas que certamente aparecero e a aproveitar oportunidades medida
que se defronta com novas situaes."16

3. TIPOS DE PLANEJAMENTO
Os planejamentos so diferenciados pelas suas abrangncias, prazos e
detalhamentos. 0 planejamento feito atravs de planos. 0 administrador
deve saber lidar com essas diferenas. Estes podem incluir perodos de lon
go, mdio e curto prazo, como podem envolver a organizao como um
todo, uma diviso ou departamento ou ainda uma tarefa, uma funo. 0
planejamento uma funo administrativa que se distribui entre, todos os
nveis organizacionais, tanto 0 estratgico, como 0 ttico e 0 operacional.

0 conceito de planejamento 0 mesmo em todos os nveis organizacio


nais, mas tem caractersticas diferentes.

16. Idalberto Chiavenato - Administrao Geral e Pblica. 3a. edio Manole 2012 p. 80 - 100

71
A D M IN IS TR A O G ER A L E P B L IC A - Giovanna Carranza

0 planejamento requer muito esforo da atividade organizacional, a


organizao est constantemente planejando. No nvel institucional ou es
tratgico, ele elaborado de uma maneira global, genrica, visualizando
a empresa como um todo, esse o planejamento estratgico. No nvel de
partamental ou intermedirio, so elaborados os planos tticos e, no nvel
operacional ou produtivo, so traados os planos operacionais, algo bem
fcil, o nvel elabora o planejamento correspondente.
Cada plano dentro da sua atuao deve estar submisso e alinhado ao
planejamento estratgico, proporcionando sentido de direo, rumo e racio
nalidade nas decises proporcionando tambm uma harmonia, integrao e
sinergia entre todos eles.
Os planos tambm so diferenciados de acordo com o tempo. No nvel
estratgico, o plano de longo prazo; no nvel ttico, mdio prazo e no nvel
operacional, de curto prazo.
Os objetivos do planejamento devem ser mais detalhados e minuciosos
no curto prazo e mais genricos e globais no longo prazo. As organizaes
precisam de planos para todas as extenses de tempo.
Como no topo das organizaes encontra-se o nvel institucional que
elabora o planejamento estratgico, ele o carro-chefe do planejamento
empresarial. Ele, atravs de uma profunda anlise dos aspectos internos e
externos (diagnstico), determina o rumo a ser seguido pela em presa para
os prximos anos e chefia a alocao de recursos. Por ser complexo, a res
ponsabilidade pela elaborao desse planejamento fica a cargo da alta ad
ministrao da empresa. Estar ciente dos pontos fortes e fracos da empresa,
das ameaas e oportunidades e da conjuntura econmica a competncia
mnima necessria para se alcanar os objetivos de longo prazo. Afinal, a
implantao das diretrizes propostas pelo planejamento estratgico, pode
comprometer a sobrevivncia da empresa.
Sozinho, o planejamento estratgico insuficiente para movimentar uma
empresa e garantir o seu sucesso. 0 estabelecimento de objetivos de longo
prazo no apresenta aes imediatas que operacionalizem o processo. A
ausncia desses aspectos suprida com o desenvolvimento e implantao
dos planejamentos tticos e operacionais de forma integrada.
OBSERVAO: Os planos estratgicos so aplicados na empresa como um
todo, estabelecendo seus objetivos globais e posicionando-a em termos de
ambiente.
Os planejamentos tticos focalizam-se em otimizar determinada rea da
empresa, e no a empresa como um todo. Portanto, trabalha com decompo
sies dos objetivos, estratgias e polticas estabelecidas pelo planejamento

72
C a p .II P LA N EJA M EN TO

estratgico. 0 planejamento ttico desenvolvido em nveis organizacionais in


termedirios, tendo como principal finalidade a utilizao eficiente dos recursos
previamente fixados no plano estratgico. Difere basicamente do planejamento
estratgico por compreender prazos medianos, ter uma menor abrangncia,
apresentar riscos menores e, portanto, ser mais flexvel e passvel de reverso.
A fase final do processo de planejam ento consiste em form alizar o
plano pretendido, atravs da criao de metodologias de desenvolvi
mento. Essa responsabilidade fica a cargo do planejam ento operacional
que, em suma, elabora o plano de ao que ser aplicado no dia a dia
da em presa. Esse planejam ento contabiliza os recursos necessrios para
desenvolvim ento e implantao, apresenta os procedim entos bsicos
a serem adotados, os responsveis pela im plantao e execuo e os
produtos finais esperados., sem pre obedecendo a mtodos, oramentos
predefinidos e cronogramas. Em critrio de com parao, o planejamento
operacional com preende prazos ainda menores, tem menor abrangncia,
apresenta riscos menores e m aior flexibilidade em sua execuo do que
o planejamento ttico.

DIFERENAS BSICAS ENTRE OS TRS TIPOS DE PLANEJAMENTO

Diferenas entre Planejamento Estratgico e Planejamento Ttico

DISCRIMINAO PLANEJAMENTO ESTRATGICO PLANEJAMENTO TTICO

Quanto ao prazo Mais Longo Mais curto

Quanto amplitude Mais amplo Mais restrito

Quanto aos riscos Maiores Menores

Quanto s atividades Fins e meios Meios

Quanto flexibilidade Menor Maior

Diferenas entre Planejamento Ttico e Planejamento Operacional

DISCRIMINAO PLANEJAMENTO TTICO PLANEJAMENTO OPERACIONAL

Quanto ao prazo Mais Longo Mais curto

Quanto amplitude Mais amplo Mais restrito

Quanto aos riscos Maiores Menores

Quanto 3s atividades Meios Meios

Quanto flexibilidade Menor Maior

73
A D M IN IS TR A O G ER A L E PB LIC A - Giovanna Carranza

OBSERVAAO:

ANEJAMEN1
r aiLr
A Mit
U r rpt 1
J
OS OBJETIVO!

bL STOATGICC>

^ ^
l
L
PARTAM EN T;

Em outras palavras temos:

PLANOS PLANOS FUNCIONAIS OU PLANOS


ESTRATGICOS ADMINISTRATIVOS OPERACIONAIS

Definem a misso, o futuro e as Definem os objetivos e cursos Definem atividades, recur


formas de atuar no ambiente (pro de ao das reas funcionais sos e formas de controle
dutos e servios, clientes e merca (marketing, finanas, opera necessrios para realizar
dos, vantagens competitivas), bem es, recursos humanos) para os cursos de ao esco
como os objetivos de longo prazo. realizar os planos estratgicos. lhidos.

74
Cap. II P LA N EJA M EN TO

3.1. Planejamento estratgico

Ns j sabemos que 0 planejamento corresponde primeira das quatro


funes administrativas (planejar, organizar, dirigir e controlar), e consiste
em um processo para estabelecer objetivos e definir a maneira adequada
para alcan-los. um processo que congrega princpios tericos, procedi
mentos metodolgicos e tcnicas que auxiliam as organizaes a mudar uma
situao com vistas a alcanar algum objetivo futuro.

0 planejamento trata de decises e aes presentes e futuras, e tambm


questiona e avalia os resultados dessas aes e decises.

0 planejamento estratgico foi criado nos Estados Unidos em 1960 e


extremamente importante, ainda nos dias de hoje. uma metodologia de
planejamento gerencial de longo prazo e, cada vez mais, est sendo utiliza
do. Sua principal funcionalidade estabelecer a direo a ser seguida pela
organizao, dar um rumo, uma direo a empresa como um todo.

um formato de planejamento que concentra maior grau de interao


com 0 ambiente, ou seja, tem em vista uma melhora na relao entre a orga
nizao e 0 ambiente externo no qual ela encontra-se inserida.

Inicialmente, essa metodologia foi desenvolvida nas grandes corporaes


privadas mundiais como um aperfeioamento do planejamento tradicional,
para poder auxiliar na sobrevivncia, inovao, crescimento e desenvolvi
mento dessas instituies em ambientes altamente complexos e dinmicos.
Logo passou a ser utilizada em grande escala por em presas em geral, e, mais
recentemente, vem sendo aplicada em vrios rgos e entidades da Admi
nistrao Pblica - principalmente nos nveis Federal e Estadual.

Para Philip Kotler, 0 planejamento estratgico uma metodologia ge


rencial que permite estabelecer a direo a ser seguida pela organizao,
visando ao maior grau de interao com 0 ambiente.

Segundo Djalma Oliveira, 0 processo que proporciona suporte metodo


lgico para definir a melhor direo a ser seguida, objetivando otimizao
do grau de interao com 0 ambiente, e atuando de forma inovadora e
diferenciada.

Na viso de Idalberto Chiavenato, 0 planejamento estratgico um pro


cesso organizacional compreensivo de adaptao, atravs da aprovao, to
mada de deciso e avaliao. Procura responder a questes bsicas como:
por que a organizao existe, 0 que ela faz e como faz.

75
A D M IN IS TR A O G ER A L E PBLICA - Giovanna Carranza

0 planejamento estratgico no se confunde com o tradicional pla


nejamento de longo prazo, que, basicamente, projeta para o futuro as
mesmas situaes tidas no passado. Ele aponta o caminho a ser seguido
pela organizao, como forma de responder s mudanas no ambiente.
o planejamento mais amplo e abrangente da organizao e de respon
sabilidade dos nveis mais altos da empresa. Ele projetado para o longo
prazo, tendo seus efeitos e conseqncias estendidos por vrios anos
frente. Envolve a em presa em sua totalidade, abrange todos os recursos
e reas de atividade e preocupa-se em atingir os objetivos em nvel or
ganizacional.
OBSERVAO: preste ateno na seguinte frase do Chiavenato e Paludo:
0 planejamento estratgico diferente e mais amplo do que o planeja
mento tradicional de longo prazo.
Se cair assim, voc j sabe que a questo est verdadeira, pois o plane
jamento estratgico vem substituir o planejamento tradicional.
Para Fischmann e Almeida (1991, p. 25), 0 conceito de planejamento es
tratgico definido da seguinte forma:
"Planejamento estratgico uma tcnica administrativa que, atravs da
anlise do ambiente de uma organizao, cria a conscincia das suas oportu
nidades e ameaas, dos seus pontos fortes e fracos para 0 cumprimento da
sua misso e, atravs desta conscincia, estabelece 0 propsito de direo
que a organizao dever seguir para aproveitar as oportunidades e evitar
riscos."
Para que 0 planejamento organizacional tenha sucesso, necessrio
0 comprometimento e participao da cpula administrativa em todas as
etapas do processo, desde a sua concepo, elaborao e implementao.
Todos os demais planos estaro subordinados, submissos e alinhados ao
estratgico.

0 planejamento estratgico exige uma mudana cultural do pensamento


no individualismo "eu" (rea/setor) para 0 pensamento em equipe "ns"
(organizao), e torna-se uma conquista para as organizaes, pois aumenta
a viso da empresa sobre 0 futuro e possibilita alcanar melhores resulta
dos, antecipando-se s mudanas futuras e aproveitando as oportunidades
identificadas.
No planejamento estratgico so elaboradas as estratgias que sero
usadas pela organizao para conseguir a sua competitividade e diferencial.
A partir dessas estratgias so desdobrados os planos em ao e metas para
toda a empresa. As estratgias so tpicas do nvel estratgico.

76
C ap .II . P L A N E JA M E N TO

No processo de elaborao da estratgia so analisados o conjunto de


foras e fraquezas organizacionais do ambiente interno e as oportunidades e
ameaas do ambiente externo. No captulo anterior, foi dito que estratgia o
caminho escolhido pela organizao para alcanar seus objetivos ou superar
algum desafio. Esse caminho deve ser traado de acordo com as competn
cias, capacidades prprias de cada organizao e deve orientar um comporta
mento global, compreensivo e sinrgico de todos os seus componentes.

J foi questo de prova: a estratgia deve estar alinhada com a misso e a


viso, e corresponde a um conjunto de decises definidas para orientar a exe
cuo das aes que possibilitaro o alcance dos objetivos fixados no plano.

De acordo com Albuquerque; Medeiros; Feij (2008), a estratgia a prin


cipal referncia da instituio em suas aes cotidianas. As aes nos nveis
ttico e operacional devero ser procedidas de modo a garantir que a insti
tuio evolua dentro da estratgia traada.

OBSERVAO: 0 planejamento estratgico tem a funo de, por meio da


estratgia, orientar a gesto das organizaes e influenciar 0 processo deci-
srio de seus dirigentes.

Caractersticas do planejamento estratgico

0 planejamento estratgico apresenta as seguintes caractersticas funda


mentais:

- 0 planejamento estratgico est relacionado com a adaptao e ino


vao da organizao a um ambiente mutvel, dinmico, incerto e
complexo. Por enfrentar a incerteza, tem suas decises baseadas em
julgamentos, suposies, e no em dados concretos;

- 0 planejamento estratgico orientado para o futuro e seu horizon


te de tempo 0 longo prazo;

0 planejamento estratgico compreensivo. Ele engloba a organi


zao como um todo, abarcando todos os seus recursos, no sentido
de obter sinergia das capacidades e potencialidades da organizao,
com vistas a obter um comportamento global, compreensivo e sist
mico;

- 0 planejamento estratgico um processo de construo de consen


so. Em face da diversidade de interesses e necessidades dos parcei
ros envolvidos, esse planejamento oferece um meio de atend-los na
direo futura, que melhor convenha a todos;

77
A D M IN IS TR A O G E R A L E P B LIC A - Ciovanna Carranza

- 0 planejamento estratgico uma forma de aprendizagem organi


zacional. Para poder elaborar o planejamento necessrio aprender
qual o contexto em que a empresa est inserida, logo vital apren
der a ajustar-se a esse ambiente to dinmico;

- 0 planejamento estratgico contribui para a maior eficincia, eficcia


e efetividade das aes da organizao. As aes realizadas devem
maximizar os resultados positivos com vistas ao pleno alcance dos
objetivos estabelecidos.

Etapas do planejamento estratgico


No h consenso entre os autores sobre o nmero, a seqncia padro,
e nem quanto aos termos utilizados para a definio das etapas do planeja
mento estratgico, mas no se preocupe, na sua prova a lgica ser sempre
a mesma.

Alguns autores concentram-se na anlise interna e externa e na definio


da estratgia; outros utilizam trs, quatro ou cinco etapas.

Quanto ordem das etapas, tambm no h consenso entre os autores:


a maioria entende que a primeira ao para a elaborao do planejamento
estratgico a definio da misso e a viso para depois realizar o diagns
tico estratgico, que a anlise da situao atual e logo depois a definio
dos objetivos - mas h quem pense diferente: que primeiro viria o diagnsti
co institucional e depois seria definida a misso e a viso e o estabelecimen
to dos objetivos, nas questes comentadas veremos questes de diferentes
organizadoras.

OBSERVAO:
Geralmente so cobrados conhecimentos do "Processo de Planejamento
Estratgico" - se a questo abordar as etapas, as duas seqncias de eta
pas podem ser consideradas corretas (a misso/viso e o diagnstico - po
dero ser tanto a ia quanto a 2a etapa).
Sintetizando as etapas de vrios livros e tericos do processo de plane
jamento estratgico, temos o seguinte:

) Definio da misso, da viso e dos valores;

2) Diagnstico institucional/estratgico;

3) Definio de questes, objetivos e estratgias;

4) Desmembramento dos planos;

5) Implementao;

78
C a p .II . P L A N EJA M EN TO

6) Avaliao.
Simplificando, temos que:
Um processo sistemtico de planejamento estratgico uma seqncia
de anlises e decises que compreende as seguintes etapas principais:
1) Anlise da situao estratgica presente da organizao
(Onde estamos? Como chegamos aqui?).
2) Anlise do ambiente - ou anlise externa.
(Quais so as ameaas e as oportunidades do ambiente presente e fu
turo?)
3) Anlise interna.
(Quais so nossos pontos fortes e fracos?)
4) Definio do plano estratgico. (Para onde devemos ir? 0 que devemos
fazer para chegar at l?)
5) Implementao e avaliao da estratgia.
Implementao 0 processo de colocar em prtica, acompanhar a ava
liao controlar e medir se a estratgia implementada est de acordo com
a planejada.

3.1.1. Planejamento de cenrios


Imagine a gravao de uma novela. Ela acontece em vrios cenrios,
pois, de uma maneira semelhante, 0 planejamento pode ser definido, j que,
no se tem certeza do que vai acontecer no futuro. Cenrios so todos os
eventos externos que influenciam as condies de gerenciamento das em
presas. 0 planejamento de cenrios representa um entendimento adotado
pela empresa sobre algumas variveis externas, sejam elas com desdobra
mentos trgicos e dramticos ou no, que constituem 0 seu cenrio de neg
cios. Em outras palavras, a organizao deve ficar atenta s oportunidades e
ameaas que podero surgir.
A organizao precisa obter, buscar, coletar dados e informaes, efe
tuar anlises e prom over entendimentos sobre os elementos externos que,
futuramente, podem afetar 0 desenvolvimento de suas atividades, funes
e tarefas. De fato, trata-se de um planejamento de cenrios de longo prazo,
relacionando variveis de anlise externa e entendendo seus efeitos com
binados, ao invs de, simplesmente, fazer previses sobre 0 futuro. algo
mais concreto, pode ser que acontea como pode ser que no, mas na hora
de definir planos de ao, estaro mais prximos da realidade.

79
A D M IN IS TR A O G ER A L E PB LIC A - Giovanna Carranza

OBSERVAO: Quanto maior o prazo de abrangncia do planejamento,


maior a probabilidade de conter erros.

A afirmao anterior bvia, pois s pensar o seguinte; imagine voc


planejando o que vai almoar hoje, mais provvel que acontea do que
voc planejar o que voc vai almoar nos prximos 15 anos.

0 cenrio de trabalho constitui-se em ferramenta essencial para uma


adequada anlise do ambiente. Para se planejar bem cenrios, preciso
ter fortes conhecimentos do ambiente competitivo e do macroambiente, ter
senso crtico e viso bastante holstica (sistmica, como um todo) para se
livrar das amarras de certos paradigmas existentes que acabam ofuscando
ameaas e oportunidades.

No mundo de hoje, as decises j no podem ser tomadas com base


apenas em supersties, principalmente se quer se posicionar no mercado
e obter vantagens competitivas. Gestores de xito visualizam caminhos alter
nativos, planos A, B, C etc., enquanto os pessimistas s enxergam problemas
e obstculos.

Em outras palavras, 0 planejamento de cenrios trata da elaborao de


hipteses alternativas do ambiente externo, muitas vezes com desdobra
mentos improvveis, dramticos ou fins trgicos, sobre 0 futuro, a fim de se
desenvolver uma estratgia.

OBSERVAO: A construo de cenrios baseia-se na descrio de futuros


alternativos e divergentes e pode ser apresentada por meio de um enredo
que aponte mudanas evolutivas, em geral por crescimento ou decadncia,
ou um roteiro baseado em ciclos econmicos.

3.1.2. Abordagens da construo de cenrios


0 gestor deve considerar que, medida que 0 ambiente fica mais tur
bulento, os cenrios tornam-se mais importantes para 0 processo decisrio
estratgico.

Oliveira (2004, p.134) cita "os cenrios podem ser analisados em suas
situaes de mais provvel, de otimista e de pessimista. A elaborao dos
cenrios pode ter como fundamentao:
0 pensamento estratgico com a idealizao de situaes futuras poss
veis que no necessariamente tenham alguma interligao com 0 presen
te e 0 passado;

0 estabelecimento de base de dados socioeconmico e de infraestrutura;

80
Cap. II . P L A N E JA M E N TO

debates com o setor empresarial e estreita interao com a comunidade


tcnico-cientfica;

uma abordagem sistemtica e multidisciplinar; e

uma metodologia estruturada e especialmente desenvolvida para o de


bate e estabelecimento de cenrios.

As abordagens so metodologias de gerao de alternativas de ao,


para que a organizao se prepare para eventos e tendncias do futuro.

3.1.2.i. Abordagem projetiva

f PASSADO ^( 1^ PRESENTE ^h - M ^ FUTURO ^

Caractersticas:
restringe-se a fatores e variveis quantitativos, objetivos e conhecidos;
explica 0 futuro atravs do passado;
futuro nico e certo;
modelo determinista e quantitativo.
Pode-se considerar que a abordagem projetiva se caracteriza em res
tringir fatores e variveis quantitativos e a objetivos conhecidos. Tambm
explica 0 futuro pelo passado.

3.I.2.2. Abordagem prospectiva


l FUTURO \
V POSSVEL J
PRESENTE ) - - ( S L ~ )

FUTURO
V POSSVEL J
Caractersticas:
viso global, sistmica, holstica;

variaes qualitativas (quantificveis ou no, subjetivas ou no, conheci


das ou no);

futuros mltiplos e incertos;

0 futuro atua como determinante da ao presente;


A D M IN IS TR A O G E R A L E PB LIC A - Giovanna Carranza

anlise intencional, utiliza opinies, julgamentos, pareceres, probabilida


des etc.

A abordagem projetiva mostra-se, na maior parte das vezes, insuficiente


para direcionar a ao da empresa no futuro e, por outro lado, a aborda
gem prospectiva cria futuros desejveis e estrutura as estratgias a partir
do presente, como uma ferramenta til para suprir, eficientemente, esse
aspecto do planejamento estratgico.

Como foi dito anteriormente, o futuro incerto e imprevisvel, mas com


certeza ser diferente do presente e para amenizar essa incerteza, utiliza-se
a tcnica de "cenrios". Como os cenrios so projees de ambientes futu
ros, so futuros potenciais. Geralmente, trabalha-se com mais de um cenrio,
haja vista as incertezas que o permeiam.

3.1.3. Tpos de cenrios


0 otimista - corresponde ao futuro que a organizao gostaria de encon
trar, por exemplo, quando voc estuda muito uma matria e voc quer que
tal assunto caia na prova, pois voc sabe que com certeza voc acertar a
questo;

0 intermedirio - aquele que a organizao se prepara para encontrar;


0 pessimista - corresponde ao cenrio que a organizao no gostaria de
encontrar, aquele assunto que voc reza para no cair, pois no deu
tempo de estudar.

A organizao pode direcionar e orientar seus planos de ao tendo como


referncia 0 cenrio intermedirio, mas poder e dever tambm ter planos
para 0 otimista e 0 pessimista, pois permitir a empresa adaptar-se nova
realidade, s mudanas.

Os cenrios so uma forma de organizar, de maneira lgica, 0 maior n


mero de informaes possveis sobre 0 futuro. Trata-se de uma tcnica quali
tativa. A viso estratgica do futuro atravs dos cenrios orientar a atuao
da organizao e demandar uma atitude para enfrentar as dificuldades e
aproveitar as oportunidades que viro, assim como estar preparado para
as ameaas.

OBSERVAO: No desenvolvimento de um projeto organizacional, os ges


tores da empresa devem selecionar estratgias especficas e projetos que
apoiem a estrutura e ajudem a empresa a atingir seus propsitos e suas metas
dentro do ambiente competitivo.

82
Cap. II P L A N E JA M E N TO

Com uma estratgia de liderana de baixo custo, a organizao busca a


eficincia de maneira dinmica, persegue a reduo de custos e faz uso
de controles rgidos para produzir produtos ou servios com mais efici
ncia do que seus concorrentes.

As empresas que adotam a estratgia de diferenciao necessitam de


fortes habilidades de marketing e funcionrios criativos aos quais sejam
dados tempo e recursos em busca de inovaes.

A estratgia prospectiva voltada para inovar, assumir riscos, buscar no


vas oportunidades e crescer. adequada para um ambiente dinmico em
crescimento, em que a criatividade mais importante que a eficincia.

A estratgia reativa responde com uma estrutura a d hoc s oportunida


des e restries ambientais. Neste modelo estratgico, a Alta Administra
o no define um plano de longo prazo.

Uma estratgia de foco faz com que a organizao se concentre em um


mercado regional especfico ou em um grupo de compradores.

3.1.4. Valores
Os valores so padres orientadores de conduta, definidos para a or
ganizao e comunicam como cada colaborador deve se comportar no de
sempenho das atividades e nas demais situaes do dia a dia. So definidos
pela alta administrao e revelam suas preferncias e ideologias pessoais.

Valores so princpios, crenas, normas e padres que orientam 0 com


portamento e a atuao da organizao, e que devem ser internalizados
e incorporados em sua cultura. Valores so virtudes, so bens desejveis
que traduzem um sentido comum, uma viso nica a ser compartilhada por
diretores, gerentes e funcionrios.

refutam 0 individualismo;
ATENO!
reforam os laos entre os funcio
nrios e suas organizaes;

aumentam a lealdade;
favorecem a comunicao;
OS VALORES:
so guias genricos para as deci
ses e as aes;

reforam 0 otimismo;

so a chave para a construo de


uma consistncia organizacional.

83
A D M IN IS TR A O G ERAL E P B LIC A - Giovanna Carranza

Os valores so essenciais para o pensamento estratgico e no elevem


ser reduzidos a simples proclamao de palavras de efeito, mas por repre
sentarem os credos organizacionais, devem ser internalizados e dissemina
dos como guias norteadores para as relaes internas e externas, tanto na
relao funcionrio-funcionrio, funcionrio-diente, funcionrio-fornecedor
etc.

Os valores so definidos por palavras como: tica, honestidade, exceln


cia, compromisso, responsabilidade, trabalho, valorizao dos funcionrios,
no preconceito etc.

3.1.5. Diagnstico institucional/estratgico

Como j mencionado anteriormente, no h consenso entre os autores


sobre a ordem das etapas do planejamento estratgico. Para alguns, a fase
de diagnstico organizacional vem antes da definio da misso, da viso
e dos valores - no tem muita lgica, pois 0 correto que primeiro seja
definido qual a "razo de ser" e "aonde se quer chegar" para depois - par
tindo de uma realidade atual apontada pelo diagnstico estratgico - definir
objetivos, escolher estratgias, traar planos de ao e construir 0 futuro
desejado.

Em anlise ambiental da organizao, 0 ambiente de tarefa compreende


os consumidores ou usurios, os fornecedores de recursos, as empresas
concorrentes, bem como as agncias reguladoras.

OBSERVAO: H questes consideradas corretas pelas bancas CESPE e


FCC em que 0 diagnstico institucional realizado antes da definio da
misso e da viso. Em 2005 tambm foi encontrada questo da ESAF nesse
sentido.

muito importante para 0 candidato saber 0 que 0 Ambiente Organi


zacional. As organizaes no existem no vazio, no vcuo, elas fazem parte
de um contexto, de um sistema, geralmente 0 ambiente dividido em dois,
ambiente interno, refere-se a elementos da prpria organizao (dentro da
em presa) e ambiente externo, elementos de fora da organizao.

0 diagnstico institucional/estratgico analisa a realidade existente na


organizao. Nesse momento, busca-se analisar 0 ambiente interno da or
ganizao, com seus pontos fortes e fracos, e 0 ambiente externo com suas
ameaas e oportunidades. 0 resultado dessa anlise servir de base para
a definio dos objetivos e para a escolha das estratgias que devero ser
seguidas para que a organizao alcance esses objetivos.

84
Cap. II . P L A N EJA M EN TO

A finalidade do diagnstico identificar os pontos fortes e fracos da orga


nizao e analisar as oportunidades e ameaas com as quais a organizao
ter que lidar no ambiente externo. Nas organizaes privadas, analisam-se
tambm os clientes, os concorrentes que a empresa ter de enfrentar, os no
vos produtos e/ou produtos substitutos e a possvel interferncia das aes de
governo em seu negcio.

Como a empresa est em ambiente altamente competitivo, dinmico,


mutvel, geralmente a anlise do ambiente externo mais importante do
que a anlise do ambiente interno.

Uma ferramenta muito utilizada para o diagnstico organizacional a


anlise SWOT, ideal para construir um mapa situacional, com base na identifi
cao das foras e fraquezas da organizao e das oportunidades e ameaas
existentes no ambiente.

OBSERVAO: A anlise SWOT uma ferramenta tpica do nvel estratgico,


pois analisa a empresa como um todo.

Ateno -> Para fins de concurso pblico, considera-se que as variveis


internas (pontos fortes e fracos) so controlveis, e que as variveis exter
nas (ameaas e oportunidades) no podem ser controladas pela empresa.

Anlise interna
A anlise interna restrita, controlvel e identifica os pontos fortes e os
pontos fracos da organizao. Identifica quais as prticas atuais da organiza
o e o seu modo de fazer.

Pontos fortes so competncias, fatores ou caractersticas positivas que a


organizao possui e que favorecem o cumprimento de sua misso, devendo
ser considerados na elaborao das estratgias. Referem-se s habilidades,
capacidades e competncias bsicas da organizao. Pessoal qualificado e
motivado, por exemplo, considerado um ponto forte da organizao.

Pontos fracos so as deficincias, fatores ou caractersticas negativas que


se encontram presentes na organizao e prejudicam o cumprimento de sua
misso, devendo ser objeto de programas especficos para elimin-los ou
minimiz-los. As caractersticas negativas internas podem inibir ou restringir
o desempenho da organizao. Referem-se ausncia de capacidades e/
ou habilidades, elas devem ser superadas ou contornadas para que a orga
nizao alcance o nvel de desempenho desejado. Digamos que a empresa
tenha um sistema de informao obsoleto, ou que os funcionrios estejam
desmotivados, so exemplos de prontos fracos.

85
A D M IN IS TR A O G ERAL E P B LIC A - Giovanna Carranza

Nessa etapa feita a avaliao do desem penho da organizao em


relao a todas as reas funcionais, para identificar quais as competncias,
fatores ou caractersticas que a em presa possui para atingir seus objetivos.
Identificam-se os pontos fortes e tambm as carncias de cada rea.
Pode ser utilizado, como ferramenta de avaliao, o benchmarking.
Assim como j foi dito anteriormente, essa tcnica consiste em identificar
as melhores em presas e quais as tcnicas, mtodos e estratgias que elas
utilizaram e utilizam para conquistar, manter e fortalecer suas reas funcio
nais e seus processos (identifica as melhores prticas dessas em presas de
sucesso). De posse dessa identificao, deve-se com parar as competncias
e as prticas dessas em presas com as prticas atuais da organizao, e
verificar o que, onde e como podem e devem ser melhoradas.
A construo das competncias necessrias para as novas prticas mais
importante que os prprios planos e os meios definidos para implement-
-los.
Digamos que voc, concurseiro, identificou que muito bom em portugus.
Logo, isso um ponto forte e voc deve utiliz-lo com diferencial competiti
vo, entretanto voc no sabe nada de Administrao (ponto fraco/debilidade),
voc com certeza vai estudar muito essa disciplina, para tentar tornar esse
ponto fraco em uma fortaleza.

Anlise externa

0 ambiente externo, em geral, um conceito amplo que inclui todos os


elementos do contexto social em que a organizao est inserida, incluindo
as entidades concorrentes atuais, potenciais, fornecedores, clientes, gover
no, fatores sociais, culturais, tecnolgicos, polticos etc.

A anlise externa ampla, lida com o incontrolvel e se refere ao co


nhecimento do ambiente externo organizao. Esse conhecimento da parte
externa tambm indispensvel e ir influenciar na definio da estratgia
a ser utilizada pela organizao.

Nas organizaes, essa anlise ir abranger, no macroambiente, itens


polticos, legais, econmicos, tecnolgicos e socioculturais, e no ambiente
setorial, os concorrentes, fornecedores, compradores, novos produtos e/ou
produtos substitutos, e governo.

OBSERVAO: 0 macroambiente das organizaes constitudo por um con


junto amplo e complexo de variveis tecnolgicas, polticas, econmicas, le
gislativas, sociais, demogrficas e ecolgicas que envolvem e influenciam as
empresas.

86
C a p .II P L A N EJA M EN TO

Veja o seguinte: Martinho Almeida (2009) afirma que a anlise do am


biente (externa) a etapa mais importante do planejamento estratgico,
pois quando as entidades so levadas a alcanar a eficcia pela descober
ta de oportunidades e ameaas. Para Almeida, 0 ambiente de uma entidade
tudo aquilo que influencia em seu desempenho, sem que ela pouco ou
nada possa fazer para mudar tais fatores ou variveis.

Exemplo da Matriz SWOT de uma empresa:

FORAS FRAQUEZAS
Boa imagem Falta de direo e estratgia
Qualidade do produto Pouco investimento em inovao
Baixo custo Linha de produtos muito reduzida
Parcerias Distribuio limitada
Distribuio Custos altos
Liderana de mercado Problemas operacionais internos
Competncia Falta de experincia da administrao
Tecnologia prpria Falta de formao dos funcionrios
OPORTUNIDADES AMEAAS
Rpido crescimentos de mercado Recesso
Abertura aos mercados estrangeiros Nova tecnologia
Empresa rival enfrenta dificuldade Mudanas demogrficas
Encontrados novos usos do produto Empresas rivais adotam novas estratgias
Novas tecnologias Barreiras ao comrcio exterior
Mudanas demogrficas D esem penhos negativos d as e m p re sa s
Novos mtodos de distribuio associadas

Diminuio da regulamentao Aumento da regulamentao

Em relao aos objetivos, as fortalezas (potencialidades) e oportunida


des ajudam no alcance dos objetivos, j as debilidades (pontos fracos) e
ameaas atrapalham.

Anlise SWOT:

NA CONQUISTA DO OBJETIVO

AJUDA ATRAPALHA

Interna (S) (w)


(Organizao) Foras Fraquezas
ORIGEM
DO FATOR Externa (0) (T)
(Ambiente) Oportunidades Ameaas

87
A D M IN IS TR A O GERAL E PB LIC A - Giovanna Carranza

OBSERVAO: A anlise SWOT pode cair tambm na sua prova com a sigla
FOFA (Fortalezas, Oportunidades, Fraquezas e Ameaas) ou POFA, com Potencia
lidades no lugar de Fortalezas.

muito importante saber tambm o conceito de estabilidade. Estabilida


de "se refere a at que pontos os elementos so dinmicos. Um ambiente
estvel se permanecer relativamente o mesmo durante um certo perodo de
tempo (por exemplo, servios pblicos). Ambientes instveis, por outro lado,
so aqueles que passam por mudanas abruptas, que so rpidas e muitas
vezes inesperadas (por exemplo, alta tecnologia)"17.

0 conceito de complexidade refere-se quantidade de elementos impor


tantes para a organizao no ambiente externo. Quanto mais elementos exter
nos, maior a complexidade da empresa. A complexidade de uma organizao
no interior menor do que outra situada na capital, j que afetada pelos
concorrentes, acionistas, governo, fornecedores, mudanas de necessidades de
clientes etc.

Porter afirma que compreender as foras competitivas do ramo de um


negcio essencial para o desenvolvimento de uma estratgia. Ele prope a
anlise das 5 foras competitivas:

1) poder dos clientes (consumidores ou usurios);

2) poder dos fornecedores;

3) nvel de saturao da concorrncia (ou poder dos concorrentes);

4) facilidade de entrada de novos concorrentes (ou entrantes potenciais);

5) produtos ou servios substitutos.

Foras que agem nos mercados competitivos (Michael Porter)

17. BOWDITCH, James L. e BUENO, Anthony F Elementos de Comportamento Organizacional. So


Paulo: Pioneira, 1992 , p. 147.
Cap. II P LA N EJA M EN TO

4-
RIVALIDADE
ENTRE
CONCORRENTES

OBSERVAES
- A ameaa de entrada de novos concorrentes em potencial coloca um
limite nos preos e modula o investimento.
- 0 poder do com prador influencia os preos que as empresas podem
cobrar, influenciam tambm o custo e o investimento, pois compradores
poderosos exigem servios dispendiosos, da mesma forma que influencia
a ameaa de substituio.
- 0 poder de negociao dos fornecedores determina o custo das mat-
rias-primas e de outros insumos.
- A intensidade da rivalidade influencia os preos, assim como o custo da
concorrncia, pois os preos hoje em dia so estabelecidos pelo mercado.

3.1,6. Definio de questes , objetivos e estratgias


Postura estratgica da empresa
A postura estratgica da empresa estabelecida por uma escolha cons
ciente de uma das alternativas de caminho e ao para cumprir sua misso.
0 objetivo orientar o estabelecimento de todas as estratgias e polticas
necessrias para a empresa, a partir do momento em que se decidiu por
determinada misso.

89
A D M IN IS TR A O G ER A L E P B LIC A - Giovanna Carranza

importante estar ciente de que a vantagem competitiva sempre iden


tificada pela empresa em comparao aos seus concorrentes, aquilo que a
empresa pode utilizar como diferencial.

Para Hamel e Prahalad, (2005, p. 88) "a essncia da estratgia est em


criar as vantagens competitivas de amanh mais depressa do que as rivais
possam imitar as vantagens que voc possui hoje".

Como resultados desse processo, 0 gestor poder efetuar 0 julgamento


geral da postura estratgica da empresa.

Deve ser levado em considerao:

1) tamanho da empresa;

2) taxa de crescimento da empresa;

3) participao no mercado atual e tendncia futura;

4) rentabilidade atual e tendncia futura;

5) lucratividade atual e tendncia futura;

6) capacidade de sobrevivncia (competitividade);

7) capacidade de desenvolvimento; e

8) objetivos dos proprietrios e principais executivos da empresa.

Para alcanar seus objetivos, uma empresa necessita da cooperao dos


indivduos e estes, por sua vez, ao serem admitidos na empresa, trazem
consigo necessidades e expectativas que esperam satisfazer em troca de
seu trabalho. 0 que se denomina reciprocidade organizacional, vnculo dos
objetivos organizacionais com os objetivos do indivduo.

OBSERVAO: Uma caracterstica essencial do planejamento estratgico


potencializar 0 efeito sinrgico das competncias organizacionais.

A empresa poder alcanar mais facilmente seus objetivos quando os


seus funcionrios tiverem alta capacitao e motivao em direo aos re
sultados esperados.

Uma adequada gesto inicia com 0 estabelecimento, ou, pelo menos, com
a compreenso ntida, dara, dos objetivos e desafios a serem alcanados.

A estratgia extremamente importante para a empresa, e 0 executivo


deve saber que 0 momento propcio aos movimentos estratgicos to im
portante quanto 0 movimento em si.

90
Cap. II . P LA N EJA M EN TO

0 plano de ao trata da implementao do planejamento estratgico,


mas depende de todo um conjunto de aes que interagem entre si, e que
so dependentes do controle organizacional, nos seus mais variados nveis.

0 conceito de controle organizacional ser aprofundado mais adiante,


mas podemos antecipar que uma funo do processo administrativo que,
mediante a comparao com padres previamente estabelecidos, procura
medir e avaliar o desempenho e o resultado das aes, com a finalidade
de realimentar os tomadores de decises, de forma que possam corrigir ou
reforar o desempenho ou interferir em funo do processo administrativo
para assegurar que os resultados satisfaam s metas, desafios e aos obje
tivos estabelecidos.

Atravs do controle verifica-se que o planejamento estratgico no deve


ser visualizado como a soluo de todos os problemas da empresa, mas
como um instrumento administrativo que realmente ajuda a empresa a se
conhecer e a ter viso do futuro.

Segundo Martinho Almeida (2009), "em uma organizao onde as pessoas


tm a viso estratgica no necessrio que se determine tudo 0 que elas
devem fazer, pois a viso orienta as aes".

Questes estratgicas
Esse assunto bastante cobrado em prova. muito importante para a
empresa determinar as atividades vitais, crticas, importantes. As questes
estratgicas so muito parecidas com os fatores crticos de sucesso do pla
nejamento tradicional. A definio dessas questes antecede a definio dos
objetivos e a escolha das estratgias, e do incio elaborao do plano
estratgico propriamente dito. Tratam-se de questes abrangentes e rele
vantes para 0 sucesso da organizao, e que por isso devem ser adequada
mente respondidas (encontrando-se solues adequadas).

Questes estratgicas so os principais temas que podem abalar 0 cum


primento da misso e 0 alcance da viso se no forem bem estabelecidas,
constituindo-se em preocupaes constantes da alta direo da organizao.
Elas iro delinear as polticas e influenciar a elaborao das estratgias. Mas
se forem estabelecidas de uma maneira adequada, podem ajudar no suces
so da empresa.

As questes estratgicas apresentam caractersticas que as diferenciam


das demais questes que a organizao ter que responder.

Essas questes:

91
A D M IN IS TR A O G ER A L E P B LIC A - Giovanna Carranza

requerem esforo extra da organizao e de cada rea afetada;

importam em maior impacto no fortalecimento dos pontos fortes e na


eliminao dos pontos fracos/ameaas;

so relevantes e inadiveis;

podem definir a prpria sobrevivncia da organizao.

No existe um nmero ideal de questes, mas elas devem abranger os


elementos identificados na viso de futuro e no diagnstico da situao atu
al. Primeiro, identifica-se um grande nmero de questes estratgicas, e, em
seguida, priorizam-se as questes de acordo com a sua relevncia e impacto
para a organizao.

A elaborao dessas questes pode ser feita em trs etapas:

1) escreve-se a questo de maneira objetiva;

2) explica-se porque a questo fundamental para a organizao;

3) relacionam-se as conseqncias de no trabalhar a questo, de no ter


uma estratgia adequada como resposta.

Para Hamel e Prahalad18 a inteno estratgica de uma organizao tan-


gibiliza a capacidade de sonho e criao, atravs da sustentao de uma
posio competitiva a longo prazo.

Exemplo de questes estratgicas


Devemos fazer parcerias estratgicas (unio, fuso, incorporao) para
garantir a sustentabilidade da organizao?

Como tornar nossos produtos atrativos em pases de culturas diferentes?

Como conciliar os investimentos necessrios com os recursos dispon


veis?

0 que fazer se perderm os nossos clientes estratgicos?

Das respostas a essas questes, nascem desafios/objetivos como:

realizar parcerias estratgicas;

melhorar a atratividade dos produtos em diferentes culturas;

18. Hamel, G. e Prahalad, C.K. Startegic Intent. Op. cit., p. 66.

92
Cap. II . P LA N EJA M EN TO

reter clientes estratgicos etc.

3.1.7. Objetivos , metas e estratgias


No captulo 1 deste livro, foram citados os conceitos de objetivos, metas
e estratgias, mas sempre importante revis-los. Aps a construo da
misso e da viso, da definio dos valores, do diagnstico institucional, com
a elaborao da matriz SWOT, e das questes estratgicas, preciso definir
objetivos, formular estratgias e traar planos de ao.
Os objetivos devem expressar 0 resultado que se pretende alcanar, a
transformao da situao atual que se pretende. Devem ser expressos de
forma clara, concisa e determinante.
As metas so definidas como conseqncias dos objetivos.
So definidos objetivos estratgicos vlidos para toda a organizao, e
objetivos especficos para cada setor ou rea funcional. Os objetivos estra
tgicos so alvos prioritrios e convergentes para a organizao, tudo deve
ser alinhado e submisso a esses objetivos, e eles encontram-se atrelados s
questes estratgicas e viso de futuro. Os objetivos especficos devem,
necessariamente, contribuir para 0 alcance dos objetivos institucionais, e
todos os objetivos, quer sejam estratgicos ou especficos, devem estar ali
nhados com a misso, a viso e a estratgia definidas para a organizao.
Muitos desses objetivos encontram-se atrelados s respostas das gran
des questes identificadas como crticas para 0 sucesso organizacional.
Regra geral, as organizaes do prioridade para os objetivos e estrat
gias que envolvem a combinao de pontos fortes e oportunidades, deixan
do em segundo plano as estratgias que abrangem as demais combinaes.
Os objetivos e estratgias devem explorar ao mximo as oportunidades nas
quais a organizao possui pontos fortes, sem deixar de se defender das
ameaas mais perigosas. A vantagem competitiva, que a capacidade ou
circunstncia que confere a uma organizao uma vantagem relativa sobre
seus concorrentes, deve ser buscada.
Primeiro, so definidos os objetivos e metas, depois as estratgias, e,
por fim, os planos de ao.
Definio de objetivos e metas
Os objetivos institucionais/estratgicos devem ser definidos. Represen
tam tudo aquilo que se pretende alcanar em nvel macro, devendo ser
seguidos por todas as unidades da organizao. Em seguida, so definidos
os objetivos tticos/funcionais, que contribuem para 0 alcance dos objetivos
estratgicos.

93
A D M IN IS TR A O G ER A L E P B LIC A - Giovanna Carranza

Os objetivos devem ser:


claros;

diretos;

mensurveis;

relevantes;

delimitados no tempo;

espelho de resultados;

coerentes com a misso e a viso.


Na viso de Martinho Almeida (2009), objetivo um ponto concreto que
se quer atingir, devendo ter parmetros numricos e prazos a serem res
peitados, de modo geral. A meta uma segmentao do objetivo, em que 0
aspecto quantitativo tem uma importncia maior, ou seja, mais preciso em
valor e em data, pois mais prximo que 0 objetivo.
Definio de estratgias
A estratgia 0 caminho, a maneira pela qual os objetivos e as metas
sero alcanados. Para que as estratgias possam ser estabelecidas, deve-se
primeiro fazer 0 diagnstico, analisar a situao atual. Podem ser estabele
cidas vrias estratgias, inclusive diferentes para cada rea, mas sempre
devem estar em harmonia e integradas.
Martinho Almeida destaca que os conceitos de estratgia e objetivos es
to intimamente ligados, pois "enquanto a estratgia d 0 caminho, 0 objeti
vo mostra aonde se quer chegar".
Existem vrios conceitos de autores sobre 0 significado de estratgia:
De acordo com Henry Mintzberg, estratgia uma forma de pensar no
futuro, integrada no processo decisrio. Um procedimento formalizado e
articulador de resultados. Um programa de trabalho.
Richard Pascale define a estratgia como 0 processo de selecionar
oportunidades, definidas em termos de clientes a serem atendidos e
produtos a serem oferecidos e, ao mesmo tempo, como 0 processo de
tomar decises sobre investimentos de recursos com a finalidade de
atingir objetivos.
Estratgia, segundo Hampton, um plano que relaciona as vantagens da
empresa com os desafios do ambiente. 0 desafio da estratgia adaptar
a organizao com sucesso a seu ambiente.

94
C a p .II . P L A N EJA M EN TO

Estratgia, segundo Hamel e Prahalad, o processo de construir o futuro,


com base no aproveitamento das competncias fundamentais da empresa.

Segundo Robbins e De Cenzo, os planos que se aplicam totalidade da


organizao, que estabelecem seus objetivos globais e que procuram
posicionar a organizao em seu ambiente, so chamados planos estra
tgicos.
Segundo Bateman e Snell, a estratgia o padro de aes e de alocao
de recursos planejados para realizar os objetivos da organizao. A es
tratgia que a organizao implementa tem por finalidade compatibilizar
as competncias e os recursos da organizao com as oportunidades do
ambiente externo.
Segundo Michael Porter, a estratgia consiste em fazer escolhas e procu
rar deliberadamente ser diferente. Porter distingue a estratgia da
eficincia operacional, que compreende os indicadores de produtividade
e qualidade.

As principais estratgias das organizaes, segundo diversos autores.

AUTOR ESTRATGIAS SIGNIFICADO

Explorao de produtos tradicionais


em mercados tradicionais
Penetrao no mercado
P rodutos tra d icio n a is em novos
Desenvolvimento de mercado mercados
Ansoff
Desenvolvimento de produto Produtos novos em mercados tradi
cionais
Diversificao
Novos produtos em novos m erca
dos

Identidade forte do produto


Diferenciao
Baixo custo e baixo preo do pro
Porter liderana do custo
duto
foco Atuao em nichos de mercado

Defesa Permanncia no mesmo mercado

Miles e Prospeco busca de novas oportunidades


snow Anlise atuao em dois tipos de mercado
Reao incapacidade de fazer ajustes

Estabilidade Permanncia no mesmo mercado

Certo crescimento busca de novas oportunidades

reduo de despesas eliminao de desperdcios

95
A D M IN IS TR A O G ERAL E PB LIC A - Giovanna Carranza

3.1.7.1. Estratgias segundo Ansoff

Igor Ansoff apresentou, em 1965, um esquema pioneiro, conhecido como


matriz de Ansoff, que classifica as estratgias empresariais em quatro cate
gorias: penetrao no mercado, desenvolvimento de mercado, desenvolvi
mento de produto e diversificao.

Penetrao no mercado. Penetrao no mercado a estratgia de ofe


recer produtos tradicionais em um mercado tradicional. Por exemplo: um
cursinho preparatrio para concursos um servio tradicional (existente,
corrente) em um mercado tradicional (existente, corrente).

Desenvolvimento de mercado. Desenvolvimento de mercado a estrat


gia de oferecer um produto ou servio tradicional a um mercado novo.
Por exemplo: uma operadora de cartes de crdito que lana 0 produto
(existente) para um pblico especfico, como crianas de uma escola (p
blico novo).

Desenvolvimento de produto. Desenvolvimento de produto a estrat


gia de oferecer produtos ou servios novos a mercados tradicionais. Por
exemplo: uma empresa de turismo que desenvolve novos roteiros (servio
novo) de excurses para oferecer a seu cadastro de clientes (mercado
existente).

Diversificao. Diversificao a estratgia de oferecer novos produtos


a novos mercados. Por exemplo: uma empresa de venda de passagens
cria um novo servio de excurses (servio novo) para idosos (mercado
novo).

Matriz de Ansoff

PRODUTOS

Tradicionais Novos

Penetrao no Desenvolvimento
Tradicionais
mercado de produto
MERCADOS
Desenvolvimento
Novos Diversificao
de mercado

3.1.7.2. Estratgias segundo Porter

Segundo Porter, as estratgias podem ser classificadas em trs catego


rias: diferenciao, liderana do custo e foco.
Cap. II . P LA N EJA M EN TO

Diferenciao. Consiste em criar uma identidade prpria do produto ou


servio oferecido pela empresa, tornando-o diferente dos demais produ
tos ou servios existentes no mercado, que o diferencie da concorrncia,
na linguagem popular, que chame a ateno do consumidor. Consiste em
criar diferenciais, vantagens competitivas, como qualidade, servio, pres
tgio ao consumidor etc.

Liderana do custo. Nessa estratgia, busca-se oferecer um produto ou


servio a preo baixo, barato. Essa tcnica muito utilizada por em pre
sas na rea de tecnologia, tornando-a mais acessvel e barateando os
componentes.

Foco. Segundo Porter, a estratgia do foco (tambm chamada estratgia


da concentrao ou do nicho) consiste em escolher um nicho ou segmen
to do mercado e concentrar-se nele. Por exemplo, digamos que a minha
empresa quer se especializar em servios tursticos apenas para idosos;
essa seria uma estratgia de nicho. Outro exemplo pode ser escrever um
livro apenas para concurseiros da rea fiscal. A estratgia, portanto,
ser o melhor e tirar o mximo proveito de mercados ou produtos e ser
vios.

Desmembramento dos planos.

Como resultado concreto das etapas j percorridas, tem-se o plano es


tratgico. 0 plano o produto do planejamento. 0 plano ordena os objetivos
gerais e os decompem em objetivos especficos.

Ateno - 0 plano o produto, resultado do planejamento.

0 plano o elo entre o processo de elaborao do planejamento e a sua


implementao. 0 plano identifica e ordena as aes necessrias para atingir
os objetivos e traz consigo o mapa estratgico da organizao.

Antnio Maximiano (2000) ensina que "os planos das organizaes pre
cisam ser explicitados, formalizados e escritos, para documentao, comu
nicao, definio de responsabilidades, atendimento de exigncias legais,
avaliao e aprovao".

Enquanto 0 plano estratgico genrico, abrangente, sistmico, os pla


nos tticos ou setoriais so menos genricos e constitudos para cada rea
funcional da organizao (finanas, produo, recursos humanos etc.). Os
planos setorizados devem tambm ser desmembrados em planos operacio
nais, que so mais detalhados, minuciosos.

97
A D M IN IS TR A O G ER A L E P B LIC A - Giovanna Carranza

Implementao
Aps o desmembramento dos planos gerais em planos setoriais, e des
ses em planos operacionais, agora o momento de agir, de colocar o do
cumento em prtica. A implementao corresponde execuo dos planos
operacionais e dos programas (conjunto de aes) - ambos compreendendo
um conjunto de atividades.

Avaliao
Na avaliao, deve-se com parar os objetivos alcanados com os obje
tivos pretendidos. So atividades do processo de avaliao: medir, men
surar, comparar, identificar erros e corrigi-los. Uma funo bsica esta
belecer um padro de medida, o que o correto, para depois focar se a
em presa conseguiu a eficincia, a eficcia, a efetividade, a economicidade,
a legalidade etc.
Vamos relem brar os conceitos de alguns indicadores de desempenho:

Eficincia: o uso racional e econmico dos recursos na produo de


bens e servios, recursos humanos, materiais, financeiros, tecnolgicos,
ambientais etc.
Eficcia: o grau de alcance das metas e objetivos, uma medida de
resultados utilizada para avaliar o desempenho da administrao.

Efetividade: o impacto das aes, dos programas e projetos, se trou


xeram algo positivo para os clientes, usurios e sociedade em geral, o
grau de satisfao das necessidades e dos desejos da sociedade pelos
servios prestados pela instituio.
A avaliao serve como instrumento de aprendizado organizacional, pois
s posso corrigir algo se eu souber que estou fazendo errado, permitindo
dessa maneira uma melhoria contnua e acmulo de conhecimentos para
utilizao futura.

3.I.7.3. A m atriz de Stevenson contempla quatro posturas

AMBIENTE INTERNO
SWOT Predominncia de Predominncia de
Pontos fracos Pontos fortes
Predominncia de: Estratgias de Estratgias
AMBIENTE Ameaas Sobrevivncia de Manuteno
EXTERNO Predominncia de: Estratgias de Estratgias de
Oportunidade Crescimento Desenvolvimento

98
C ap .II . P LA N EJA M EN TO

Estratgias de Sobrevivncia, quando existem mais ameaas e pontos


fracos, e a empresa dever pautar-se por objetivos e estratgias emer-
genciais, no sentido de eliminar os pontos fracos. uma postura preo
cupante. As aes devero ser pautadas pela rapidez e tentar diminuir
o impacto das ameaas. Esta postura demonstra fragilidade singular da
organizao.

Estratgias de Manuteno, quando existem mais ameaas e pontos


fortes, no apresenta a fase aguda da sobrevivncia. Todavia, pode
r simultaneamente atuar com objetivos e estratgias para eliminar os
pontos fracos e potencializar os pontos fortes. Permanece a nuance das
ameaas.

Estratgias de Crescimento, quando existem mais oportunidades e pon


tos fracos, o impacto dos pontos fracos no to agudo. Nessa situao,
a organizao pode partir para eleger objetivos e estratgias que permi
tam corrigir os pontos fracos e tambm aproveitar mais intensamente as
oportunidades que o ambiente externo oferece.

Estratgias de Desenvolvimento, quando existem mais oportunidades


e pontos fortes, o ideal de Postura Estratgica. Nesse quadrante, a
organizao encontra-se em sua plenitude. Ela pode potencializar seus
pontos fortes e maximizar as oportunidades.

Na anlise do AMBIENTE EXTERNO, deve-se considerar a atratividade dos


ramos de negcios:

NEGCIO IDEAL: com muitas oportunidades e poucas ameaas;

NEGCIO ESPECULATIVO: igualmente com muitas oportunidades e ameaas;

NEGCIO MADURO: com poucas oportunidades e ameaas;

NEGCIO ARRISCADO: com poucas oportunidades e muitas ameaas.

Resumindo, visualizamos que o planejamento estratgico se assenta so


bre trs parmetros: a viso do futuro, os fatores ambientais externos e
os fatores organizacionais internos. Comea com a construo do consenso
sobre o futuro que se deseja: a viso que descreve o mundo em um esta
do ideal. A partir da, examinam-se as condies externas do ambiente e as
condies internas da organizao.

99
A D M IN IS TR A O G ER A L E PB LIC A - Giovanna Carranza

3.2. Planejamento ttico

0 planejamento estratgico (PE) envolve a organizao como um todo.


0 planejamento ttico, por sua vez, envolve 0 departamento, uma unidade
organizacional ou setor. Enquanto 0 primeiro se estende por longo prazo,
0 planejamento ttico (PT) estende-se por prazo mdio. 0 PE est no nvel
institucional, estratgico, j 0 PT estabelecido pelo nvel intermedirio,
setorial. 0 planejamento estratgico desdobrado em vrios planejamen
tos tticos, enquanto estes se desdobram em planos operacionais para sua
execuo.

100
C a p .II P LA N EJA M EN TO

OBSERVAO: Em relao aos nveis de deciso de uma organizao, o


planejamento ttico relaciona-se com as aes da gerncia.

0 PT o planejamento voltado para o mdio prazo e foca as tarefas das


vrias unidades ou departamentos da organizao. 0 gestor utiliza o planeja
mento ttico para orientar o que as vrias partes da organizao - como de
partamentos ou divises - devem realizar para que a instituio alcance xito.
Os planos tticos, geralmente, so desenvolvidos para as reas de materiais,
vendas, produo, marketing, tecnologia, pessoal, finanas e contabilidade.

De acordo com Chiavenato: "As polticas constituem exemplos de planos


tticos que funcionam como guias gerais de ao. Elas funcionam como orien
taes para a tomada de deciso. Geralmente refletem um objetivo e orien
tam as pessoas em direo a esses objetivos em situaes que requeiram
algum julgamento. As polticas servem para que as pessoas faam escolhas
semelhantes ao se defrontarem com situaes similares. As polticas consti
tuem afirmaes genricas baseadas nos objetivos organizacionais e visam
oferecer rumos para as pessoas dentro da organizao."

As polticas definem limites ou fronteiras para a tomada de decises das


pessoas, reduzindo o seu grau de liberdade, geralmente so definidas para
cada departamento e cada uma pode ser desdobrada em outras polticas
mais detalhadas.

OBSERVAO: As polticas refletem um objetivo e tem como funo aumen


tar as chances de acerto quando a situao requer julgamento. Podem ser
explicitas - quando escritas ou orais e fornecem informaes para a tomada
de decises; ou implcitas (tcitas) - quando subentendidas e consideradas
de conhecimento geral.

3.3. Planejamento operacional


0 planejamento operacional (PO) orientado tambm para 0 futuro, s
que para curto prazo. Abarca cada uma das tarefas ou operaes de ma
neira detalhada, minuciosa, e est relacionado com as atividades dirias
da organizao. Enquanto os nveis estratgico e ttico esto voltados mais
para a eficcia organizacional (nfase nos fins), 0 nvel operacional est mais
voltado para a eficincia (nfase nos meios, procedimentos) organizacional
e otimizao de recursos.

0 PO vai detalhar a rotina das atividades a serem executadas, para asse


gurar que sejam realizadas da melhor maneira e assim ajudar que 0 depar
tamento, e, logo, a organizao, alcancem os seus objetivos.

101
A D M IN IS TR A O G ER A L E PB LIC A - Giovanna Carranza

Um exemplo de PO ocorre quando determinada a maneira, as cores,


os pincis que sero utilizados para pintar um quarto ou uma casa, inclusive
podem ser estabelecidas as aes para proteger os mveis (colocar lenis
ou plsticos) e o cho (jornais) para no sujarem de tinta.
Chiavenato afirma que os planos operacionais podem ser classificados
em quatro tipos:
1) Procedimentos - esto relacionados com a maneira de fazer algo, consti
tuindo a seqncia de passos que deve ser seguida para a execuo das
atividades. So mais detalhados que as polticas. Podem ser representa
dos por um fiuxograma, que a representao grfica de um processo.
2) Oramentos - esto relacionados com os recursos financeiros que sero
utilizados para a execuo de uma determinada atividade. Podem ser
chamados tambm de budgets, e estabelecem 0 dinheiro que entra e que
sai em um determinado perodo.
3) Programas (ou programaes) - esto relacionados com 0 tempo neces
srio para a realizao adequada da tarefa.
4) Regulamentos - esto relacionados com as regras que vo orientar 0
comportamento das pessoas da organizao.
Para a sua prova no esquea que:

PROCESSO DE PLANEJAMENTO
Definem a misso, 0 futuro e as formas de atuar no ambiente (produtos
PIANOS ESTRATGICOS e servios, clientes e mercados, vantagens competitivas), bem como os
objetivos de longo prazo.

Definem os objetivos e cursos de ao das reas funcionais (m arke


PLANOS FUNCIONAIS OU
ting, finanas, operaes, recursos humanos) para realizar os planos
ADMINISTRATIVOS
estratgicos.
Definem atividades, recursos e formas de controle necessrios para
PLANOS OPERACIONAIS
realizar os cursos de ao escolhidos.

4. QUESTES
4.1. Questes comentadas

01. (CESPE TRE/GO 2015) Considere que, em um tribunal regional eleitoral, haja
pequena quantidade de profissionais com conhecimento profundo na rea de
direito eleitoral e que, nesse mesmo tribunal, seja feito um planejamento estra
tgico com uso de anlise SWOT. Nessa situao, de acordo com os princpios
desse tipo de anlise, a carncia de especialistas deve ser considerada uma
ameaa ao cumprimento da misso do tribunal.

102
C a p .ll P L A N EJA M EN TO

COMENTRIO
Errada. Quando em uma instituio h pequena qu a n tid a d e d e pro fission a is
com conhecimento profun d o so b re um assunto essencial, a an lise identifica qu e
c o n sid era d a uma FRAQUEZA e no uma AMEAA. um a ra q ueza j que uma
falha do ambiento interno.

Se duas empresas fornecerem recursos para a criao de


02. (CESPE TRE/GO 2015)
uma nova empresa, tem-se um exemplo de aliana estratgica.

COMENTRIO
Certa. Com o a qu est o fala d e aliana para a criao d e um a nova em presa,
uma d ecis o q u e afeta a e m p resa na sua totalidade com re p e rc u ss o no longo
prazo. Ento, sim uma aliana ESTRATGICA.

03. (CESPE PF 2014) Com a evoluo das teorias administrativas, desde a dcada de
80 do sculo passado, 0 enfoque sistmico tornou-se ultrapassado, dando lugar
a abordagens mais modernas.

COMENTRIO
Errada. 0 en foqu e sistm ico uma d as a b o rd a g e n s m ais m od ern as, o n d e
s e tem a viso q u e as p a rtes s o in terd epen d en tes, tanto no a m b ien te interno
com o no a m b ien te externo. Essa filosofia d e gesto m elh ora a eficincia e a
eficcia organizacional.

04. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) 0 processo de planejamento contem


pla a definio dos meios de acompanhamento e avaliao dos resultados.

COMENTRIO
Certa. Idalberto Chiavenato afirm a q u e 0 p ro c e sso d e controle co m po sto
p o r s e is etapas, duas dela s foram m en cio n a d a s na questo. So elas:
d e fin i o d e objetivos e meios d e a co m p a n h a m e n to ;
v e rifica o da situ a o atual;

d e se n v o lv im e n to d e p re m is s a s qu a n to s condies futuras;
ana'lise d a s a ltern ativa s d e a o;

e scolh a d e um cu rso d e a o e n tre va'rias alternativas;


im p le m e n ta o d o p la n o e avaliao d e resu lta d o s.

05. (ESAF/CGU/AFC/2012) Como ensina a Anlise SWOT, nos casos em que, da combina
o entre ambientes e variveis resultar a predominncia simultnea de pontos
fortes e de ameaas, espera-se que a organizao se decida pela(o):
(A) Sobrevivncia.

103
A D M IN IS TR A O G ER A L E P B LIC A - Giovanna Carranza

(B) Desenvolvimento.
(C) Manuteno.
(D) Crescimento.
(E) Confrontao

COMENTRIO

Alternativa correta: c. Stevenson apresenta na sua matriz uma relao das


variveis externas com as variveis internas e a elaborao de estratgias.
Quando h pontos fortes e ameaas, as estratgias a serem estabelecidas so
as de manuteno. Veja o esquem a a seguir.

AMBIENTE INTERNO
SWOT Predominncia de: Predominncia de:
Pontos fracos Pontos fortes
Predominncia de Estratgias de Estratgias
AMBIENTE Ameaas Sobrevivncia de Manuteno
EXTERNO Predominncia de Estratgias de Estratgias de
Oportunidade Crescimento Desenvolvimento

06. (CESPE/SERPRO/ANALISTA-NEGCIOS EM n/NS/2010) Na matriz SWOT, a existncia de


colaboradores com formao especializada em rea de interesse da organiza
o vista como exemplo de fora.

COMENTRIO

Certa. A existncia de cola bora dores com form ao especializada algo


positivo para a em presa e faz parte do am biente interno, logo um ponto forte.
Quando a organizao tem mais pontos fortes mais fcil aproveitar oportuni
dades e sobreviver s ameaas.

07. (CESPE/SERPRO/ANALISTA-NEGCIOS EM TI/NS/2010) 0 aumento de preos dos pro


dutos e servios de que a organizao necessita para desem penhar as suas
atividades um exemplo de fraqueza, segundo a matriz SWOT.

COMENTRIO

Errada. A questo fala de produtos e servios que a em presa necessita, esta


mos falando de insumos, materiais, fornecedores, eles fazem parte do am biente
externo. Se o aum ento de preos um fator negativo, logo uma ameaa e no
uma fraqueza, pois seria fraqueza se fosse interno.

08. (CESPE/DPF/Agente/2012) A matriz SWOT consiste em ferramenta tpica de plane


jamento operacional.

104
C ap .II P LA N EJA M EN TO

COMENTRIO

Errada. A matriz SWOT analisa a em presa com o um todo, identificando as


suas Fortalezas, Oportunidades, Fraquezas e Ameaas, logo uma ferramenta
tpica do nvel estratgico.

09. (CESGRANRIO/2008/ TJ-RO/Analista Judicirio - A dm in istrao) A acirrada concor


rncia requer das organizaes a mxima eficincia operacional e a otimizao
de resultados, o que pode trazer vantagens para a administrao, como 0 lucro,
desde que haja planejamento de longo prazo. Sob esta tica, uma empresa
deve efetivar, no longo prazo, estratgias e metas desenvolvidas em seus planos
estratgicos. A viso de futuro dessa empresa define 0 planejamento
(A) Conservador, cuja caracterstica assegurar a continuidade do processo.
(B) Adaptativo, apropriado para a gesto contingencial.
(C) Adaptativo, que reflita resposta rpida para a eliminao de deficincias.
(D) Otimizante, tpico de ambientes estveis.
(E) Otimizante, como forma de melhorar as prticas vigentes na organizao.

COMENTRIO

Alternativa correta: e. 0 planejam ento que se preocupa em m elhorar as pr


ticas vigentes na organizao 0 otimizante, ele busca os m elhores resultados e
ideal quando 0 am biente dinmico e mutvel.

10. (FCV- SEFAZ RJ/2009. FISCAL DE RENDAS) Um plano a traduo formal de um pla
nejamento organizacional. Ele pode variar em termos de abrangncia e respectivo
nvel organizacional.

Assinale a alternativa que a presente uma caracterstica de nvel operacional de um


p lano.
(A) Objetivos gerais.

(B) Forte orientao externa.

(C) Foco em unidades ou departamento de uma organizao.

(D) Foco em tarefas rotineiras.

(E) Definio das principais aes a serem empreendidas em cada unidade organizacio
nal

COMENTRIO

Alternativa correta: d. 0 nvel operacional elaborado na base da pirm ide


organizacional, ele detalhado e minucioso e se relaciona com ativid ades coti
dianas e rotineiras de curto prazo.

105
A D M IN IS TR A O G ER A L E P B LIC A - Ciovanna Carranza

Alternativa A. Errada. Os objetivos gerais so estabelecidos no nvel estrat


gico e abrangem a em presa com o um todo, esto relacionados viso de futuro
da empresa.

Alternativa B. Errada. Quando a empresa identifica e analisa as variveis


externas e internas, porque estd elaborando o planejamento estratgico.

Alternativa C. Errada. 0 foco em unidades ou departam entos caracterstica


do nvel Ttico (gerencial ou departamental).

Alternativa E. Errada. A definio de planos ou aes que sero executadas


em unidades organizacionais caracterstica do nvel Ttico.

u . (FGV/FIOCRUZ/PLANEJAMENTO ESTOATGICO/2010) De acordo com Kaplan e Norton,


e como pode ser constatado na figura abaixo, os mapas estratgicos das orga
nizaes do setor privado e do setor pblico e entidades sem fins lucrativos
possuem semelhanas e diferenas. Com relao aos mapas estratgicos analise
as afirmativas a seguir:

106
Cap. II P LA N EJA M EN TO

I. Uma das principais diferenas refletidas nos mapas estratgicos que nas
transaes do setor privado o cliente, ao mesmo tempo, paga e recebe pelo
servio, enquanto numa organizao sem fins lucrativos os doadores fornecem
os recursos financeiros e outro grupo, o dos beneficirios, recebe o servio.

II. 0 desempenho dos processos internos no setor privado e, no setor pblico e


entidades sem fins lucrativos, um indicador de tendncia de melhorias que
tero impacto junto aos clientes e nos resultados financeiros e fiducirios.

III. 0 desempenho positivo dos processos internos crticos, em funo dos nexos de
causalidade apresentados acima, impulsiona a melhoria de desempenho dos
ativos intangveis.

Assinale:

(A) Se somente a afirmativa I estiver correta.

(B) Se somente a afirmativa II estiver correta.

(C) Se somente a afirmativa III estiver correta.

(D) Se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.

(E) Se todas as afirmativas estiverem corretas.

COMENTRIO

Alternativa correta: d.

Item I. Certo. No setor privado o cliente o beneficirio direto do servio ou


produto da organizao e ele tambm rem unera diretamente a empresa, exis
tindo uma simetria entre a quantidade paga e a quantidade recebida, enquanto
no servio pblico o financiador, ou o contribuinte, pod e no se r o recebed or
de dado servio, rem unerando indiretamente o servio p o r m eio dos impostos,
e independentem ente da capacidade do cidado de pagar pelo servio ele tem
direito a receber. A distribuio de servios e reduo de desigualdades p ro
move justia social e equilbrio na sociedade.

Item II. Certo. A tendncia que funcionrios motivados e satisfeitos sejam


mais produtivos e ofeream um produto ou servio de qualidade, melhorando
os processos internos. Qualidade est relacionada com as caractersticas do
produto e do servio que atendem as necessidades do cliente.

Item III. Errado. 0 item apresenta muitos term os tcnicos, dificultando a


sua com preenso. Os ativos intangveis geralm ente so os conhecim ento das
pessoas nas organizaes, a capacidade cognitiva. A melhoria do desem penho
acontece por causa do aumento do conhecimento e no o contrrio como afirma
a questo.

107
A D M IN IS TR A O G ER A L E P B LIC A - Giovanna Carranza

12. (ESAF / STN 2008) A elaborao de cenrios um procedimento de aprendizado


sobre 0 futuro. Nesse contexto, cenrios so narrativas plausveis sobre 0 futuro,
consistentes e cuidadosamente estruturadas em torno de ideias, com propsitos
de sua comunicao e de sua utilidade como, por exemplo, no apoio ao plane
jamento estratgico. 0 processo de construo de cenrios leva a uma melhor
compreenso das nossas percepes e a uma melhor avaliao dos impactos
que julgamos relevantes. Sobre 0 tema, correto afirmar que os cenrios devem
possuir os seguintes atributos, exceto:

(A) Claros: devem ser transparentes a fim de facilitar sua compreenso e 0 entendi
mento de sua lgica.

(B) Determinsticos: devem possibilitar a predio exata do futuro, de modo a otimi


zar a tomada de decises por parte do gestor.

(C) Focados: devem ser amplos sem perder 0 foco da rea de negcios.

(D) Plausveis: aqueles que no tiverem relao plausvel com 0 presente devem ser
descartados.

(E) Relevantes: devem produzir uma viso nova e original dos temas abordados.

COMENTRIO

Alternativa Correta: b. So atributos dos cenrios serem claros, pois devem


se r tran sparen tes a fim de facilitar sua com preenso e 0 entendim ento de sua
lgica, focados, devem se r amplos sem p e rd e r 0 foco da rea de negcios, plau
sveis e relevantes. No possvel que os cenrios sejam determinsticos, pois 0
futuro dinmico e mutvel, im possvel que tudo acontea exatamente como
0 planejamento.

13. (FGV/FIOCRUZ/PLANEJAMENTO ESTRATGICO/2010) Conforme Porter, as cinco foras


competitivas que determinam a rentabilidade da indstria so:

(A) Entrantes potenciais; Compradores; Fornecedores; Rivalidade entre Empresas


Concorrentes; Governo;

(B) Entrantes potenciais; Compradores; Substitutos; Fornecedores; Rivalidade entre


Empresas Concorrentes.
(C) Entrantes potenciais; Fornecedores; Rivalidade entre Empresas Concorrentes;
Governo; Formadores de Opinio.

(D) Entrantes potenciais; Compradores Privados; Com pradores Governamentais;


Fornecedores; Rivalidade entre Empresas Concorrentes.

(E) Rivalidade entre Empresas Concorrentes; Governo; Formadores de Opinio; For


madores de Recursos Humanos; Sistema Financeiro

108
C a p .ll P LA N EJA M EN TO

* COMENTRIO

Alternativa correta: b. As cinco foras competitivas de Porter foram m encio


nadas no item b:
Poder dos consumidores;
Poder dos fornecedores;
Produtos substitutos;
Ameaa de novos entrantes (entrantes potenciais);

Produtos substitutos.

14. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2010) Com base nas tcnicas analticas para a


formulao de estratgia competitiva em meios industriais genricos, assinale a
alternativa que no apresenta uma causa de indstria fragmentada.
(A) Barreiras de entrada significativas.
(B) Ausncia de curva de experincia.
(C) Flutuaes irregulares em vendas.
(D) Deseconomias de escala em aspectos importantes.
(E) Necessidades variadas do mercado.

COMENTRIO

Alternativa correta: a. As indstrias fragmentadas ocorrem quando h mui


tos concorrentes no mercado, ou seja, muitas em presas oferecendo 0 mesmo
produto ou servio. A tendncia as em presas com petirem p o r vendas, neces
sitando reduzir os preos e ocorrendo deseconomias, no h espao e tempo
para testar produtos, pois as empresas perderiam clientes, logo no h a curva
de experincia. H a entrada de muitos concorrentes devido ao conhecimento
tcnico se r do dom nio de muitas pessoas, incorreto afirmar que as barreiras
de entradas so significativas.

15. (FGV/FIOCRUZ/PLANEJAMENTO ESTRATGICO/2010) Com relao s Estratgias Com


petitivas Genricas, analise as afirmativas a seguir:
I. A Liderana de Custo uma delas.
II. A Liderana de Escopo e de Custo so duas delas.
III. A Diferenciao e Enfoque so duas delas.
Assinale:
(A) Se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) Se somente a afirmativa III estiver correta.

109
A D M IN IS TR A O G ER A L E P B LIC A - Giovanna Carranza

(C) Se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.

(D) Se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.

(E) Se todas as afirmativas estiverem corretas.

COMENTRIO

Alternativa correta: d. De acordo com Porter, as abordagens estratgicas


genricas ou estratgias competitivas genricas so: liderana de custo, diferen
ciao e enfoque. 0 item I e III esto certos e a item II errado, pois a lid erana
de escopo no faz parte das estratgias citadas pelo terico.

4.2. Questes de concursos

1. (ESAF/EPPGG/2005) As frases a seguir referem-se ao processo de planejamento


estratgico. Classifique as opes em Verdadeiras (V) ou Falsas (F).
( ) 0 planejamento estratgico capaz de estabelecer a direo a ser seguida pela
organizao com objetivos de curto, mdio e longo prazo e com maneiras e
aes para alcan-los que afetam 0 ambiente como um todo.
( ) 0 planejamento estratgico, de forma isolada, insuficiente, sendo necessrio 0
desenvolvimento e a implantao dos planejamentos tticos e operacionais de
forma integrada.
( ) 0 planejam ento estratgico 0 desenvolvim ento de processos, tcnicas e
atitudes polticas, os quais proporcionam uma conjuntura que viabiliza a ava
liao das implicaes presentes de decises a serem tomadas em funo do
ambiente.
( ) 0 planejamento estratgico , normalmente, de responsabilidade dos nveis
mais altos da organizao e diz respeito tanto formulao de objetivos, quanto
seleo dos cursos de ao a serem seguidos para sua consecuo.
( ) 0 planejamento estratgico uma ferramenta que tem como fases bsicas para
sua elaborao e implementao 0 diagnstico estratgico, a definio da mis
so, a elaborao de instrumentos prescritivos e quantitativos, alm do controle
e da avaliao.
Indique a opo correta.
(A) F, V, F, V, V.
(B) F, F, V, F, V.
(C) V, V, F, F, V.

(D) V, F, F, V, V.
(E) V, V, F, V, F.

110
C a p .II . P LA N EJA M EN TO

2. (CESPE/SEBRAE2/ANALISTA-REA8/NS/2010) Suponha que 0 dono de uma padaria


em franco crescimento disponha de uma excelente equipe de padeiros. Nessa
situao, a constatao da excelncia dessa equipe, em uma anlise SWOT,
considerada oportunidade.

3. (CESPE/INMETRO/ANALISTA-G.PUBLICA/NS/2010) Com relao abordagem SWOT -


do acrnimo strengths (foras), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportu
nidades), threats (ameaas) -, assinale a opo correta.
(A) No processo de elaborao de estratgias competitivas, as empresas devem
analisar, de forma secundria, os aspectos relativos ao ambiente externo.

(B) Os stakeholders das organizaes compem uma categoria central na anlise do


ambiente interno.
(C) A oportunidade consiste em uma circunstncia que, se bem explorada no
ambiente organizacional, contribui para a reduo da competitividade estrat
gica.
(D) A capacidade de inovao no ambiente organizacional considerada uma ame
aa estratgia competitiva de uma empresa, visto que desestabiliza as estra
tgias elaboradas.
(E) Recursos tangveis, tais como os financeiros, organizacionais, fsicos e tecnolgi
cos, so ativos que podem ser distinguidos e quantificados.

4. (CESPE/INMETRO/PESQUISADOR-22/NS/2010) Considere que certa em presa que


fabrica produtos da linha infantil, durante 0 processo de planejamento estrat
gico, tenha feito 0 levantamento de alguns dados visando anlise SWOT. Nesse
caso, os dados obtidos acerca do envelhecimento da populao brasileira e da
diminuio da taxa de natalidade devem ser tratados como
(A) Ameaa.
(B) Ponto forte.
(C) Ponto fraco.

(D) Oportunidade.

(E) Ponto neutro.

5. (CESPE/INMETRO/PESQUISADOR-25/NS/2010) Com relao anlise da matriz FOFA


(foras, oportunidades, fraquezas e ameaas), assinale a opo correta.
(A) Indisponibilidade de recursos financeiros pode ser considerada uma fraqueza
da empresa.
(B) A localizao estratgica da empresa pode ser considerada uma oportunidade
para a empresa.

111
A D M IN IS TR A O G E R A L E P B LIC A - Giovanna Carranza

(C) A existncia de poucos concorrentes na regio pode ser considerada uma fora
da empresa.
(D) Impostos elevados e exigncias legais rigorosas podem ser considerados fraque
zas da empresa.
(E) Custos de manuteno elevados podem ser considerados uma ameaa para a
empresa.

6. (CESPE/EBC/Analista/Adm inistrao) Os obstculos consecuo de estratgias


de uma organizao so denominados, segundo a matriz FOFA, fraquezas, que
constituem aspectos sobre os quais os gestores no tm controle.
As q u est es de n m ero 7, 8, 9 e 10 re fe re m -se ao enunciado abaixo.

(CESPE/MPU/Analista A dm inistrativo/2010) No processo de elaborao do plane


jamento estratgico de determinada organizao pblica, produziu-se, por meio
da anlise SWOT, diagnstico em que constavam os seguintes aspectos:
I. falta de capacitao dos servidores;
II. possveis restries oramentrias impostas pelo governo;
III. existncia de potenciais empresas privadas interessadas em realizar parcerias;
IV. eficincia dos processos de apoio;
V. necessidade de melhorar 0 atendimento ao cidado;
VI. necessidade de maior nmero de servidores alocados na atividade-fim do rgo
para a melhoria da qualidade de atendimento ao cidado;
VII. necessidade de fuso de trs setores de apoio para a alocao de mais servi
dores na atividade-fim.
Considerando as inform aes acima apresentadas, julgue os itens que se
seguem, acerca de planejamento estratgico.

7. (CESPE/MPU/Analista A dm inistrativo/2010) 0 aspecto I exemplo de ameaa.

8. (CESPE/MPU/Analista A dm inistrativo/2010) 0 aspecto II exemplo de fraqueza.

9. (CESPE/MPU/Analista A dm inistrativo/2010) 0 aspecto III exemplo de fora.

10. (CESPE/MPU/Analista A dm inistrativo/2010) 0 aspecto IV exemplo de oportuni


dade.

11. (FCC/M etr-SP/Analista Trainee - A dm inistrao/2008) 0 diagnstico estratgico


da organizao apresenta componentes que consideram 0 ambiente e suas vari
veis relevantes no qual est inserida. As oportunidades de negcios compem
esse ambiente estratgico e constitui a varivel

112
C a p .II P L A N E JA M E N TO

(A) Externa e no controlvel.

(B) Interna e no controlvel.

(C) Interna e controlvel.

(D) Externa e controlvel.


(E) Interna hbrida.

12. (CESGRANRIO/ELETROBRAS/Analista d e S iste m a s J n io r - P ro c e s s o s d e Neg-


cio s/2010) So possveis fontes de oportunidades e ameaas para uma organiza
o a serem consideradas na anlise da matriz SWOT:

(A) Distribuio de renda da populao nacional, filosofias e polticas educacionais


do pas e novidades tecnolgicas de comunicao.
(B) Distribuio de renda da populao nacional, filosofias e polticas educacionais
do pas e recursos tangveis e intangveis da organizao.
(C) Distribuio de renda da populao nacional, filosofias e polticas educacionais
do pas e vantagens competitivas da organizao.

(D) Distribuio de renda da populao nacional, recursos tangveis e intangveis da


organizao e vantagens competitivas da organizao.
(E) Pontos crticos da organizao, recursos tangveis e intangveis da organizao e
vantagens competitivas da organizao.

13. (FGV- SAD PE/2008. ANALISTA DE PLANEJAMENTO.ORAMENTO E GESTO) A alta admi


nistrao tem um papel importante na formulao da estratgia de uma organi
zao. Nesse sentido, a anlise dos ambientes interno e externo faz parte deste
processo. Assinale a alternativa que corresponda a um elemento do ambiente
externo para formulao de estratgias organizacionais.
(A) Pontos fortes da organizao.
(B) Pontos fracos da organizao.

(C) Oportunidades de mercado.

(D) Competncias distintivas.


(E) Produtividade operacional

14. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2007) Estratgia 0 conjunto de decises, que


integra misso, objetivos e seqncias de aes administrativas num todo inter
dependente. Sobre estratgia organizacional, analise as afirmativas abaixo.

I. Estratgia tanto pode ser guia de ao definida a priori quanto ao conjunto de


resultados definidos a posteriori como produto de comportamentos organizacio
nais especficos.

113
A D M IN IS TR A O G ER A L E P B LIC A - Giovanna Carranza

II. 0 planejamento estratgico induz a uma viso ampla da organizao, conforme


sua insero no contexto social, econmico e poltico, no limitada puramente
natureza do negcio.

III. 0 planejamento estratgico tem como foco especfico os objetivos delineados


pela organizao para curto prazo, considerando seus pontos fortes e fracos.

Assinale:

(A) Se nenhuma afirmativa for correta.

(B) Se somente as afirmativas I e III forem corretas.

(C) Se somente as afirmativas I e II forem corretas.

(D) Se somente as afirmativas II e III forem corretas.

(E) Se todas as afirmativas forem corretas.

15. (ESAF / ANEEL 2006) Na coluna A, identificam-se algumas etapas do processo de


planejamento estratgico e na coluna B, exemplificam-se fatores a serem consi
derados em cada etapa.

COLUNA A COLUNA B

Al - Anlise da situao BI - Retorno do investimento, poltica de recursos humanos; parti


estratgica atual cipao no mercado; preos das compras.

Bll - Misso e viso do negcio; clientes e mercado; vantagens


Ali - Anlise do ambiente
competitivas; desempenho.

Blll - Concorrncia, comportamento dos consumidores; mudanas


Alll - Anlise interna
tecnolgicas; poltica econmica.

16. (ESAF/ EPPGG/2005) As frases a seguir referem-se ao processo de planejamento


estratgico. Classifique as opes em Verdadeiras (V) ou Falsas (F).

( ) 0 planejamento estratgico capaz de estabelecer a direo a ser seguida pela


organizao com objetivos de curto, mdio e longo prazo e com maneiras e
aes para alcan-los que afetam 0 ambiente como um todo.
( ) 0 planejamento estratgico, de forma isolada, insuficiente, sendo necessrio 0
desenvolvimento e a implantao dos planejamentos tticos e operacionais de
forma integrada.

( ) 0 planejam ento estratgico 0 desenvolvim ento de processos, tcnicas e


atitudes polticas, os quais proporcionam uma conjuntura que viabiliza a ava
liao das implicaes presentes de decises a serem tomadas em funo do
ambiente.

114
C a p .ll . P L A N E JA M E N TO

( ) 0 planejamento estratgico , normalmente, de responsabilidade dos nveis


mais altos da organizao e diz respeito tanto formulao de objetivos, quanto
seleo dos cursos de ao a serem seguidos para sua consecuo.
( ) 0 planejamento estratgico uma ferramenta que tem como fases bsicas para
sua elaborao e implementao o diagnstico estratgico, a definio da mis
so, a elaborao de instrumentos prescritivos e quantitativos, alm do controle
e da avaliao.
Indique a opo correta.
(A) F, V, F, V, V.
(B) F, F, V, F, V.
(C) V, V, F, F, V.
(D) V, F, F, V, V.
(E) V, V, F, V, F.

17. (FGV/FIOCRUZ/PLANEJAMENTO - ESTRATGICO/2010) Assinale a alternativa que


melhor se ajusta ao enunciado a seguir, frente ao processo descrito:
D urante um P ro ce sso de P lan ejam en to Estratgico no qual a e m p re s a tenha la n a d o
m o da A n lise SWOT, sero estudados(as):

(A) As principais ferramentas do sistema financeiro.


(B) Elementos internos e externos organizao que digam respeito ao seu negcio.
(C) Os elementos scio-polticos que caracterizam a atuao governamental.
(D) Os modelo tecno-assistenciais e a tecnoestrutura da organizao.
(E) Os elementos internos organizao que definem a sua folha de pagamento
frente s vendas.

18. (FCC/METR_SP/2010/ANALISTA TRAINEE/ ADMINISTRAO DE EMPRESAS) 0 diag


nstico estratgico da organizao apresenta componentes que consideram 0
ambiente e suas variveis relevantes no qual est inserida. As oportunidades de
negcios compem esse ambiente estratgico e constitui a varivel
(A) Externa e no controlvel.
(B) Interna e no controlvel.
(C) Interna e controlvel.
(D) Externa e controlvel.
(E) Interna hbrida.

19. (FCC/TRT_PR/2010/ANALISTA JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA) A anlise estratgica


da organizao envolve

115
A D M IN IS TR A O G ER A L E P B LIC A - Giovanna Carranza

I. A anlise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de pes


soas, tornando-as aptas a implementar estratgias antecipatrias alinhadas com
as principais tendncias e demandas.
II. A anlise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem de oportunidades,
pontos fortes e fracos e a preveno contra as ameaas emergentes.
III. A anlise do ambiente interno, baseado na avaliao do desempenho da organi
zao frente sua misso e objetivos, foras e fraquezas, polticas governamen
tais e concorrncia.
IV. A anlise das caractersticas internas da organizao, identificando e hierarqui-
zando os seus pontos fortes e fracos.
V. A anlise do ambiente interno segundo uma avaliao de carter organizacional,
baseando-se nos conceitos de desempenho da instituio em relao ao cumpri
mento da misso, efetividade, eficcia, eficincia e humanizao.
correto o que consta APENAS em
(A) II e V.
(B) I, II e III.
(C) III, IV e V.
(D) III e IV.
(E) I, IV e V.

20. (FCC/TRT_AP_PA/2010/ANALISTA JUDICIARIO/REA ADMINISTRATIVA) A Matriz SWOT


composta por quatro itens de anlise que auxiliam a identificar
(A) Misso; valores; resultados esperados e competncias.
(B) Riscos; necessidades; ambiente de negcios e solues.
(C) Deficincias; grade de sucessos; reas de foco e metas.
(D) Resultados obtidos; dificuldades; boas prticas e desafios.
(E) Pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaas.

21. (FGV/FIOCRUZ/DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL/2010) Planejamento estratgico


pode ser entendido como 0 processo de elaborao e implementao de deci
ses a respeito do rumo futuro de uma organizao. considerado um processo
essencial para a manuteno de uma organizao, fornecendo, ainda, eficcia
em todos os nveis e tipos de instituio. 0 processo de formulao da estratgia
realizado nos nveis superiores da organizao, cujos valores acabam orien
tando a deciso final sobre seus rumos.
Com relao formulao da estratgia, analise os procedimentos a seguir.
I. Examinar minuciosamente 0 ambiente externo e 0 da prpria organizao
espera das situaes de mudana.

116
Cap. II . P L A N EJA M EN TO

II. Interpretar esse ambiente de mudanas em termos de oportunidades ou amea


as.

III. Analisar a base de recursos da organizao para identificar os respectivos pon


tos fortes e pontos fracos.

IV. Definir a misso organizacional comparando as oportunidades e ameaas do


meio com os pontos fortes e fracos da organizao.

V. Estabelecer metas a serem perseguidas na misso, com base nos valores e res
ponsabilidades da administrao superior.

Assinale:

(A) Se somente os procedimentos I e III estiverem corretos.

(B) Se somente os procedimentos I e II estiverem corretos.

(C) Se somente os procedimentos II, III e V estiverem corretos.

(D) Se somente os procedimentos I, III e IV estiverem corretos.

(E) Se todos os procedimentos estiverem corretos.

22. (ESAF/ EPPGG/2009) Em um contexto de planejamento organizacional, desponta


como correta a seguinte premissa:

(A) Considerado 0 carter temporrio dos projetos, sua gesto prescinde de um


pensar estratgico.

(B) Para que a construo de cenrios possa ser utilizada de forma estratgica,
recomendvel 0 uso exclusivo de tcnicas objetivas.

(C) Planejar estrategicamente implica subordinar os fins aos meios.

(D) A partir da fase de implementao das decises, encerra-se a possibilidade de


os planos de longo prazo serem alterados.

(E) Para a construo de cenrios em um contexto de incertezas e mudanas rpi


das, a abordagem prospectiva prefervel abordagem projetiva.

23. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2009) Assinale a alternativa que no corresponda


a um determinante estrutural da intensidade da concorrncia.

(A) Ameaa de entrada.

(B) Intensidade da rivalidade entre concorrentes.

(C) Defesa cruzada.

(D) Presso de produtos substitutos.

(E) Poder de negociao de fornecedores.

117
A D M IN IS TR A O G ER A L E PB LIC A - Giovanna Carranza

24. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2007) 0 sucesso e 0 fracasso de uma empresa


esto relacionados vantagem competitiva. Em relao criao e sustentao
de desempenho superior, assinale a afirmativa incorreta.

(A) A estratgia competitiva de enfoque tem como variantes 0 enfoque em custo e


o enfoque em diferenciao, ambos em relao a um segmento-alvo.
(B) A anlise das fontes de vantagens competitivas se d pelo exame da cadeia de
valor, pois esta agrega atividades de relevncia estratgica.

(C) Se a tecnologia estiver contida nas atividades de valor e estiver envolvida na


obteno de elos entre as atividades, ela pode ter efeito sobre custo e diferen
ciao.

(D) Inter-relaes institucionais tm como entraves a percepo de benefcios assi


mtricos entre as partes e 0 receio da perda de autonomia e poder.
(E) Cenrios industriais colaboram para as escolhas estratgicas, apesar de no
ser possvel identificar com clareza as fontes de incerteza enfrentadas por uma
indstria.

25. (ESAF / Fiscal-RJ 2010) Nas organizaes pblicas, a aplicao dos preceitos de
gesto estratgica implica saber que:

(A) 0 plano operacional deve ser concebido antes do plano estratgico.


(B) A durao do plano estratgico deve se limitar ao tempo de mandato do chefe
do poder executivo.

(C) Tal como ocorre na iniciativa privada, misso e viso devem ser estabelecidas.

(D) Por exercerem mandatos, os integrantes da alta cpula no podem participar da


tomada de decises estratgicas.
(E) 0 oramento a pea menos importante dentro do processo de planejamento.

26. (ESAF / AFT-MTE 2010) Nos casos em que um gestor pblico, visando ao planeja
mento estratgico de sua organizao, necessite realizar uma anlise de cenrio
com base nas foras e fraquezas oriundas do ambiente interno, bem como nas
oportunidades e ameaas oriundas do ambiente externo, aconselhvel que 0
faa valendo-se da seguinte ferramenta:
(A) Balanced Scorecard.

(B) Reengenharia.

(C) Anlise SWOT.

(D) Pesquisa Operacional.

(E) ISO 9000.

118
C a p .ll P LA N EJA M EN TO

27. (ESAF / Susep 2010) Um planejamento estratgico quando se d nfase ao


aspecto:
(A) De longo prazo dos objetivos e anlise global do cenrio.
(B) De prazo emergencial dos objetivos e anlise global do cenrio.
(C) De longo prazo dos objetivos e anlise da situao passada.
(D) De mdio prazo dos objetivos e anlise da situao atual.
(E) De urgncia dos objetivos e anlise da situao futura.

28. (ESAF / STN 2005) Planejamento um processo de:


I. Definir resultados a serem alcanados.
II. Distribuir os recursos disponveis.
III. Pensar 0 futuro.
IV. Assegurar a realizao dos objetivos.
V. Realizar atividades.
Escolha a opo que indica corretamente 0 entendimento de planejamento.
(A) III e V.
(B) II.
(C) I e IV.
(D) I.
(E) V.

29. (ESAF/Enap/2006) Escolha a opo que completa corretam ente a lacuna da


frase a seguir: " ................. refere-se maneira pela qual uma organizao pre
tende aplicar uma determinada estratgia, geralmente global e de longo prazo,
criando um consenso em torno de uma determinada viso de futuro."
(A) Flexibilizao organizacional.
(B) Programa de qualidade total.
(C) Benchmarking.
(D) Planejamento estratgico.
(E) Aprendizagem organizacional.

30. (ESAF/EPPGG/2005) As frases a seguir referem-se ao processo de planejamento


estratgico. Classifique as opes em Verdadeiras (V) ou Falsas (F).
( ) 0 planejamento estratgico capaz de estabelecer a direo a ser seguida pela
organizao com objetivos de curto, mdio e longo prazo e com maneiras e
aes para alcan-los que afetam 0 ambiente como um todo.

119
A D M IN IS TR A O G ER A L E P B LIC A - Giovanna Carranza

( ) 0 planejamento estratgico, de forma isolada, insuficiente, sendo necessrio o


desenvolvimento e a implantao dos planejamentos tticos e operacionais de
forma integrada.
( ) 0 planejam ento estratgico o desenvolvim ento de processos, tcnicas e
atitudes polticas, os quais proporcionam uma conjuntura que viabiliza a ava
liao das implicaes presentes de decises a serem tomadas em funo do
ambiente.
( ) 0 planejamento estratgico , normalmente, de responsabilidade dos nveis
mais altos da organizao e diz respeito tanto formulao de objetivos, quanto
seleo dos cursos de ao a serem seguidos para sua consecuo.
( ) 0 planejamento estratgico uma ferramenta que tem como fases bsicas para
sua elaborao e implementao o diagnstico estratgico, a definio da mis
so, a elaborao de instrumentos prescritivos e quantitativos, alm do controle
e da avaliao.
Indique a opo correta.
(A) F, V, F, V, V.
(B) F, F, V, F, V.
(C) V, V, F, F, V.
(D) V, F, F, V, V.
(E) V, V, F, V, F.

31. (ESAF / Aneel 2006) Escolha a opo que no apresenta corretamente uma razo
para as organizaes investirem em planejamento.
(A) Interferir no curso dos acontecimentos.
(B) Enfrentar eventos futuros previsveis.
(C) Coordenar eventos e recursos entre si.
(D) Analisar sries temporais.
(E) Criar 0 futuro.

32. (ESAF / Aneel 2006) Indique a opo que apresenta corretamente as ideias asso
ciadas estratgia.
(A) Definio de clientes, viso de produto, horizonte temporal de longo prazo,
estrutura dinmica em funo da estratgia.
(B) Definio de objetivos, viso do produto, horizonte temporal de curto prazo,
comando e liderana efetivos.
(C) Definio de clientes, viso de escopo, horizonte temporal de longo prazo, esta
bilidade estrutural.

120
C ap .II . P L A N E JA M E N TO

(D) Definio de objetivos, viso de mercado, estabilidade estrutural, moral do


grupo.
(E) Definio de objetivos, viso de escopo, horizonte temporal de longo prazo,
flexibilidade estrutural em funo da estratgia.

33. (ESAF / Aneel 2006) Na coluna A, identificam-se algumas etapas do processo de


planejamento estratgico e na coluna B, exemplificam-se fatores a serem consi
derados em cada etapa.

COLUNA A COLUNA B

Al - Anlise da situao BI - Retorno do investimento; poltica de recursos humanos; parti


estratgica atual cipao no mercado; preos das compras.

Bll - Misso e viso do negcio clientes e mercado; vantagens


Ali - Anlise do ambiente
competitivas; desempenho.

Blll - Concorrncia; comportamento dos consumidores mudanas


Alll - Anlise interna
tecnolgicas; poltica econmica.

Relacione a coluna A com a coluna B e assinale a opo que indica a relao


correta.
(A) Al - Bll; Ali - Blll; Alll - BI.
(B) Al - Bll; Ali - BI; Alll - Blll.
(C) Al - BI; Ali - Blll; Alll - Bll.
(D) Al - Blll; Ali - Bll; Alll - BI.
(E) Al - Blll; Ali - BI; Alll - Bll.

34. (ESAF/ADM-MPOG/2006) Selecione a opo que corretamente se relaciona defi


nio a seguir: "Significa a capacidade da organizao de adaptar um sistema
produtivo para fornecer de forma eficiente diferentes produtos e servios de
acordo com a demanda do mercado.
(A) Flexibilidade organizacional.
(B) Trabalho em equipe.
(C) Programa de qualidade.
(D) Melhoria contnua de processos.
(E) Aprendizagem organizacional.

35. (FCC - TRT 24/MS - TEC ADM - 2011) 0 nvel de planejamento que tem como obje
tivo otimizar determinada rea, e no a organizao como um todo, 0
(A) Departamental.

121
A D M IN IS TR A O G ER A L E P B LIC A - Giovanna Carranza

(B) Ttico.
(C) Setorial.
(D) Operacional.
(E) Estratgico.

36. (FCC - TRT 24/MS - TEC ADM - 2011) Sobre 0 Planejamento Estratgico, analise:
I. o mesmo que planejamento, mas com nfase no aspecto de longo prazo dos
objetivos.
II. 0 mesmo que planejamento, porm com nfase no aspecto de curto prazo dos
objetivos.
III. 0 mesmo que planejamento, mas com nfase na anlise global do cenrio.
Est correto 0 que consta APENAS em
(A) III.
(B) II e III.
(C ) II.
(D) I e III.
(E) I e II.

37. (FCC - ARCE - ANALISTA REC. - 2006) A experincia acumulada no mundo contempo
rneo tem demonstrado que a eficcia da gerncia depende, em grande parte,
da capacidade do dirigente de desenvolver futuros alternativos para a sua orga
nizao, estabelecendo transaes ambientais que levem ao alcance da misso
organizacional. Essa a capacidade de pensar de forma
(A) Operacional.
(B) Ttica.
(C) Estratgica.
(D) Holstica.
(E) Racional.

38. (FCC - MP/SE - ADMINISTRADOR - 2009) 0 elemento organizacional que serve para
clarificar e comunicar os objetivos e os valores bsicos e orientar as atividades
da organizao denominado
(A) Poltica operacional.
(B) Viso.
(C) Estratgia.
(D) Indicador.
(E) Misso.

122
Cap. II . P L A N EJA M EN TO

39. (ESAF - SUSEP / ADM FINANCEIRA - 2010) No planejamento estratgico, "conjuntos


imaginados de eventos que se pretende alcanar em alguma poca futura, ou
deles se aproximar, se no forem infinitos" so algumas das consideraes que
devem ser feitas pelo administrador na definio
(A) Da misso.
(B) Da estratgia.
(C) Do oramento.
(D) Dos objetivos.
(E) Da poltica.

40. (FCC - MP/SE - ADMINISTRADOR - 2009) 0 elemento organizacional que serve para
clarificar e comunicar os objetivos e os valores bsicos e orientar as atividades
da organizao denominado
(A) Poltica operacional.
(B) Viso.
(C) Estratgia.
(D) Indicador.
(E) Misso.

41. (ESAF - MPOC / EPPCG - 2009) Tal como no esforo de planejamento estratgico,
uma organizao que busque estabelecer um modelo de desenvolvimento insti
tucional deve percorrer as seguintes etapas:
I. Definio da misso, viso e negcio;
II. Anlise do ambiente interno - pontos fortes e fracos;
III. Anlise do ambiente externo - oportunidades e ameaas;
IV. Definio dos objetivos, metas e planos de ao.
Esto corretas:
(A) Todas esto corretas.
(B) Apenas I e III.
(C) Apenas II, III e IV.
(D) Apenas I, II e III.
(E) Apenas I e II.

42. (FCC - ALESP/SP - GESTO PROJETOS - 2010) Com referncia ao nvel funcional, 0
planejamento estratgico tem como objetivo
(A) Determinar a misso da empresa, em termos de segmento de mercado.

123
A D M IN IS TR A O G ER A L E P B LIC A - Giovanna Carranza

(B) Definir as unidades de negcios geridas como centros de lucro.


(C) Alocar os recursos segundo a lucratividade das unidades de negcio.

(D) Alinhar as aes setoriais com as estratgias de negcios e a misso da organi


zao.
(E) Influir na tomada de decises de longo prazo que a empresa deva tomar.

43. (FCC - TRT/PR - ANALISTA ADM - 2010) A anlise estratgica da organizao envolve

I. A anlise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de pes


soas, tornando-as aptas a implementar estratgias antecipatrias alinhadas com
as principais tendncias e demandas.
II. A anlise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem e oportunidades,
pontos fortes e fracos e a preveno contra as ameaas emergentes.
III. A anlise do ambiente interno, baseado na avaliao do desempenho da organi
zao frente sua misso e objetivos, foras e fraquezas, polticas governamen
tais e concorrncia.

IV. A anlise das caractersticas internas da organizao, identificando e hierarqui-


zando os seus pontos fortes e fracos.
V. A anlise do ambiente interno segundo uma avaliao de carter organizacional,
baseando-se nos conceitos de desempenho da instituio em relao ao cumpri
mento da misso, efetividade, eficcia, eficincia e humanizao.
correto 0 que consta APENAS em
(A) II e V.

(B) I, II e III.
(C) III, IV e V.
(D) III e IV.
(E) I, IV e V.

44. (ESAF - MPOC / EPPCG - 2009) Ultrapassada a fase do planejamento estratgico,


impe-se a execuo dos planos, oportunidade em que cabero, ao coordena
dor, as seguintes incumbncias, exceto:
(A) Planejar 0 desenvolvimento das atividades estruturantes.
(B) Promover a compatibilizao entre as diversas tarefas.
(C) Controlar e adequar prazos.

(D) Rever e alterar a fundamentao da estratgia adotada.

(E) Prever e prover solues.

124
C ap .II . P LA N EJA M EN TO

45. (ESAF - MPOG / APO - 2010) Sobre 0 tema 'planejamento estratgico', correto
afirmar:
(A) A anlise das ameaas e oportunidades do ambiente externo da organizao
mais importante que a anlise dos pontos fracos e fortes de seu ambiente
interno.
(B) um processo que abrange a organizao de forma sistmica, compreendendo
todas as suas potencialidades e capacidades.
(C) Os conceitos de misso e viso se eqivalem, podendo um substituir 0 outro.
(D) Conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para aplicao nas diver
sas organizaes, sejam elas pblicas ou privadas.
(E) Uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano, desde que tais revi
ses tenham sido previstas em sua formatao original.

46. (CESPE - MPS - ADMINISTRADOR - 2010) So as abordagens prospectiva e projetiva


consideradas as principais formas bsicas de desenvolvimento de cenrios.

47- (FCC - TCE/GO - DESENV. 0 RG. - 2009) Considere as seguintes afirmaes em rela
o anlise de ambiente:
I. A abordagem projetiva do ambiente baseia-se na projeo dos dados atuais
para 0 futuro a partir da utilizao de tcnicas quantitativas, sendo utilizada
principalmente para situaes em que as mudanas no so previsveis.
II. A abordagem prospectiva do ambiente consiste na elaborao de um cenrio
futuro a partir da utilizao de modelos de julgamento, pareceres de profissio
nais e opinio de executivos.
III. A construo de cenrios baseia-se na descrio de futuros alternativos e diver
gentes e pode ser apresentada por meio de um enredo que aponte mudanas
evolutivas, em geral por crescimento ou decadncia, ou um roteiro baseado em
ciclos econmicos.
IV. A identificao de um ponto fraco e de uma oportunidade em uma organizao
que realizou a anlise SWOT reflete uma situao em que difcil ocorrer 0 apro
veitamento das oportunidades.
V. A identificao de um ponto forte e de uma oportunidade em uma organizao
que realizou a anlise SWOT reflete uma situao em que podem ser adota
das polticas de ao defensiva, como a criao de barreiras s ameaas do
ambiente externo.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) I e II.
(B) I e IV.
(C) II e III.

125
A D M IN IS TR A O GERAL E P B LIC A - Giovanna Carranza

(D) II, III e IV.


(E) III, IV e V.

48. (CESPE - SERPRO / GESTO EMPRESARIAL - 2008) A anlise de sries temporais


na elaborao de cenrios pressupe que situaes passadas se repetiro no
futuro.

49. (CESGRANRIO - BANCO CENTRAL - ANALISTA REA 4 - 2010) Analise as afirmaes a


seguir.
A construo de cenrios uma ferramenta til para a anlise do ambiente
externo no planejamento estratgico.
PORQUE
A anlise dos cenrios permite organizao atuar sobre as foras que impac-
tam suas operaes.
A esse respeito conclui-se que
(A) As duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.
(B) As duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda no justifica a primeira.
(C) A primeira afirmao verdadeira, e a segunda falsa.
(D) A primeira afirmao falsa, e a segunda verdadeira.
(E) As duas afirmaes so falsas.

50. (CESPE/SESA-ES/2011) A decomposio de objetivos, estratgias e polticas esta


belecidos no planejamento estratgico subsidia 0 desenvolvimento do planeja
mento ttico.

(CESPE/TRE-MT/2010) Com relao ao processo organizacional, julgue os itens


abaixo.

51. Na realidade das organizaes modernas, no h motivo administrativo para se


manter uma estrutura organizacional predominantemente centralizada.

52. Planejar significa estabelecer padres de conduta e alocar recursos para a reali
zao dos processos de trabalho orientados aos objetivos de uma organizao.

(CESPE/DPU/2010) Julgue os itens abaixo com relao a planejamento, organiza


o, direo e controle.

53. 0 processo de planejamento por cenrios leva em considerao apenas proje


es e decises passadas.

126
C ap. II . PLA N EJA M EN TO

54. 0 p lanejam ento ttico re fe re -se s o p e ra e s d a re a tcnica.

55. (CESPE/M S/2008) Alm d a organizao d a e m p re sa , 0 gestor tam bm d e ve p re


o cu p ar-se com 0 p lanejam en to, que constitui 0 acom p an h am ento e a a valia o
dos resultado s a p re se n ta d o s em relao aos objetivos e sp e ra d o s.

56. (CESPE/SGA-AC/2008) 0 p lan ejam en to o p e racio n al engloba 0 d etalham ento d as


ativ id ad e s, recursos e form as d e controle n e ce ss ria s p ara a im p lantao d as
estratgias e tticas esco lh id as.

57. (CESPE/TRT-1/2008) Os in d ica d o re s utilizad o s na gesto pblica por re su ltad o s


tm com o fin alid a d e exclusiva 0 m onitoram ento do atingim ento d os resultad o s
p ropostos em seu s objetivos.

(CESPE/TJ-RR/2006) Acerca do p lanejam ento no pro cesso organizacional, julgue os


itens a seguir:

5 8 . Previso , resoluo de p ro blem as e plano so sinnim os d e planejam ento.

59. Aps a e la b o ra o do p lan ejam en to estratgico, as o rgan izaes d evem e la b o


rar a an lise dos a m bien tes externo e interno, q uan d o identificaro se u s pontos
fortes e fracos, as a m e aas e as op ortun id ad es.

60. Para q ue 0 p ro cesso de p lan e jam e n to ten h a foco claro nas n e ce ssid a d e s da
organizao, d e v e -se restringir ao mximo a p articipao de u n id a d e s org an iza
cionais de nveis h ierrqu ico s inferiores.

6 1. Contribuio p ara 0 alcance d os objetivos, p re ce d n cia so b re as outras funes


adm inistrativas, m axim izao d os resultad o s positivos e m inim izao d a s defici
ncias so princpios gerais do planejam ento.

62. (C ESPE/SG A -D F/2004) Q uando a e m p re sa Alfa utiliza um p la n e ja m e n to m en sal


p a ra a co m p ra de p ro d u to s e m a t ria s-p rim a s p a ra r e v e la o d e film es,
co rre to a firm a r q ue e sse tipo d e p la n e ja m e n to c a ra c te riz a d o co m o e s tr a
tgico.

63. (C ESPE/SG A PRO C/2004) 0 p la n e ja m e n to t tico tra d u z os o b je tiv o s e p lan o s


estrat g ico s m ais am p lo s em ob je tivo s e p lan o s e sp e cfico s re le v a n te s p ara
um a p arte d e fin id a da o rg a n iza o , geralm en te um a re a fun cio n al, com o a
g erncia de m arketing ou a g ern cia d e RH. Portanto, correto afirm ar q ue 0
p lan e ja m e n to ttico ou gere n cial d e se n v o lv id o e a p lica d o n e sse nvel orga
n izacio n al.

127
AD M IN ISTRA O G ERA L E P BLIC A - Giovanna Carranza

GABARfTO

1 2 3 4 5 6 7 8 9

A F E A A F F F F

10 11 12 13 14 15 16 17 18

E A A C C A A B A

19 20 21 22 23 24 25 26 27

E E E E c E C C A

28 29 30 31 32 33 34 35 36

D D A D E A A B D

37 38 39 40 41 42 43 44 45

C E D E A D E D B

46 47 48 49 50 51 52 53 54

c D C C V F F F F

55 56 57 58 59 60 61 62 63

F V F F F F V F V
Ca p t u l o III

Or g a n iz a o

SUMRIO 1. Introduo - 2. Estrutura organizacional: 2.1. Departam entalizao: 2 .1.1. Vanta


gens da departam entalizao; 2.1.2. Desvantagens da departam entalizao; 2.1.3. Princpios
da departam entalizao; 2.2. Diferenciao; 2.3. Integrao; 2.4. Tipos de departam entalizao;
2.5. Tipos de estruturas - 3. Organizaes virtuais - 4. Diviso do trabalho - 5, Amplitude adm i
nistrativa - 6. Questes: 6 .1. Questes com entadas; 6.2. Questes de concursos.

1. INTRODUO

A organizao a segunda funo do processo organizacional (adminis


trativo). Nela, sero distribudos, alocados, empregados, atribudos, delega
dos os recursos, as funes, atividades, autoridade, poder entre os departa
mentos e indivduos de acordo com o que foi estabelecido no planejamento.

necessrio lembrar que a palavra organizao est vinculada a dois


conceitos, uma relacionada instituio e outra funo:

i Conceito: Organizao como uma unidade ou entidade social, na qual


as pessoas interagem entre si unindo esforos e recursos para alcanar ob
jetivos comuns. Pode vir na prova tambm com outras palavras, como grupo
secundrio ou sociedade que se caracteriza pela combinao de esforos
individuais com a finalidade de realizar propsitos coletivos. Por exemplo:
partidos polticos, igrejas, escolas, faculdades, rgos pblicos, bancos, lojas
etc. Nesse aspecto ela pode ser dividida em organizao formal e informal.

A organizao formal aquela previamente planejada e estabelecida,


pode ser visualizada em alguns de seus aspectos pelo organograma da
organizao, tem como caractersticas a departamentalizao, diviso do
trabalho, especializao, hierarquia, responsabilidade, descrio de car
gos, regulamentos e autoridade. Veremos cada conceito individualmente
mais adiante.

A organizao informal aquela que surge espontaneamente, natural


mente sem nenhum planejamento, a rede de relaes sociais e pes
soais, que no requerida ou estabelecida pela estrutura formal. Apre
senta vnculos que no aparecem no organograma, como as relaes de
amizade e inimizade das pessoas na organizao.

129
A D M IN ISTRA O G ERA L E P BLIC A - Giovanna Carranza

2 Conceito: Organizao no sentido de funo de organizar, colocar cada


coisa no seu lugar de acordo com o planejamento. Foi mencionada no incio
deste captulo. a segunda funo do processo administrativo.

2. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutura organizacional o modo, a maneira como as atividades da
organizao so divididas, organizadas e coordenadas. Nela possvel vi
sualizar de uma maneira GERAL a distribuio dos cargos e funes. No
existe um modelo ideal de estrutura organizacional, o importante que ela
funcione de maneira eficaz, atingindo os objetivos e cumprindo a misso da
organizao. A organizao mais recomendvel para cada organizao vai
depender de sua realidade (ambiente interno e externo).
Para representar a estrutura organizacional e seus departamentos, utili
za-se o organograma, que tem como finalidades estabelecer:
os departamentos componentes dentro da empresa;
de forma genrica, as funes desenvolvidas pelos departamentos;
as vinculaes e/ou relaes de interdependncia entre os setores;
os nveis hierrquicos que compem a organizao.
Exemplo de estrutura organizacional:

Para poder estabelecer a arquitetura organizacional ideal, necessrio


buscar a compatibilizao entre:
estratgia;
estrutura organizacional;
processos administrativos.
Para poder continuar com mais teoria sobre as estruturas organizacio
nais, necessrio conhecer o significado de alguns conceitos como departa
mentalizao, diviso do trabalho, especializao, amplitude administrativa
etc.

130
C ap. III ORGANIZAO

2.1. Departam entalizao


o agrupamento de indivduos, tarefas, funes e recursos em unidades
gerenciveis de acordo com algum critrio para facilitar o alcance dos obje
tivos da empresa.
Critrios de departamentalizao:
funo;
produto ou sen/io;

territrio ou geogrfico;
cliente;
processo;
projeto;
matricial.

2 .1.1. Vantagens da departamentalizao


A departamentalizao oferece a oportunidade da especializao do tra
balho, o que impacta na economia de escala, que representa a produo em
quantidade de determinado bem a custo menor, medida que o nmero de
peas produzidas aumenta. 0 tempo de produo tambm pode ser reduzido
de acordo com o planejamento e controle da produo.

2.1.2. Desvantagens da departam entalizao


Entre os possveis impactos negativos resultantes da departamentaliza
o, esto a competio desleal entre os departamentos, a perda da viso
do todo pela vivncia exclusiva no departamento e a resistncia a mudanas
pela incerteza que estas trazem ao pessoal especializado.

2.1.3. Princpios da departam entalizao


Para evitar problemas na hora de decidir como departamenta/izar, pode-
s e seguir certos princpios:
Princpio do maior uso - 0 departamento que faz maior uso de uma ati
vidade, deve t-la sob sua jurisdio.
Princpio do maior interesse - 0 departamento que tem maior interesse
pela atividade deve supervision-la.

131
AD M IN ISTRA O G ERA L E P BLICA - Giovanna Carranza

Princpio da separao e do controle - As atividades do controle devem


estar separadas das atividades controladas.

Princpio da supresso da concorrncia - Eliminar a concorrncia entre


departamentos, agrupando atividades correlatas no mesmo departa
mento.

2.2. Diferenciao

Outro critrio bsico para departamentalizao est baseado na diferen


ciao e na integrao. Os princpios so:

Diferenciao: princpio que estabelece que as atividades diferentes de


vem ficar em departamentos separados. A diferenciao ocorre quando:
o fator humano diferente;

a tecnologia e a natureza das atividades so diferentes;

os ambientes externos so diferentes;

os objetivos e as estratgias so diferentes.

2.3. Integrao

Quanto mais atividades trabalham integradas, maior razo para ficarem


no mesmo departamento. Os fatores de integrao esto relacionados com a
necessidade de coordenao.

No processo de departamentalizao, devem ser consideradas tambm


a importncia das atividades, necessidades de controle, coordenao das
atividades e nfase na especializao.

A aplicao de uma s tcnica de departamentalizao nem sempre su


ficiente, podendo existir uma aplicao mista das vrias tcnicas aqui apre
sentadas. 0 que diferencia e qualifica 0 gerente que realiza algum tipo de
estruturao a capacidade que este tem de saber usar adequadamente 0
dispositivo disponvel. A tcnica nada mais do que a facilitao do ato de
pensar na organizao em termos estruturais.

Ao departamentalizar, 0 gestor deve tomar em considerao os aspec


tos de ordem formal e informal, pois, na hora de tomar qualquer deciso
dentro da organizao, necessrio obter a maior quantidade possvel de
informaes, fatos que aconteceram de acordo com 0 esperado e fatos fora
do planejamento.

132
C a p .III ORGANIZAO

0 conceito de departamentalizao pode vir relacionado na sua pro


va com "especializao horizontal". No ache que isso loucura da banca,
h lgica. A diviso do trabalho pegar uma tarefa complexa e dividir em
atividades mais simples, logo, ela leva especializao. Se a departamen
talizao o agrupamento de pessoas, recursos, atividades e esforos em
unidades gerenciveis, supe-se, que o grupo de indivduos do mesmo de
partamento torne-se especialista em algo, logo d-se o nome de ESPECIALIZA
O HORIZONTAL = DEPARTAMENTALIZAO.

2.4. Tipos de departam entalizao

Departamentalizao funcional
Nesse critrio, as unidades organizacionais so definidas com base na
especializao e tarefas comuns aos diversos setores, como financeiro, en
genharia, e produo. Assim, colocam-se no mesmo rgo todas as ativida
des relacionadas s finanas, em outro todas as relacionadas a pessoal, em
outro todas as relacionadas com marketing, produo, recursos humanos e
assim por diante.

Exemplo:

GERNCIA DE GERNCIA DE GERNCIA DE GERNCIA DE


FINANCEIRA PRODUO MARKETING RH
v J ^ -J

Vantagens
mantm 0 poder e 0 prestgio das funes principais;
cria eficincia atravs dos princpios da especializao;
permite maior rigor no controle das funes pela alta administrao;
segurana na execuo de tarefas e relacionamento de colegas;
aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos;
facilita a coordenao dentro da funo;
facilita a centralizao.
Desvantagens
a responsabilidade pelo desempenho total est somente na cpula;

133
AD M IN ISTRA O G ERA L E P BLIC A - Giovanna Carranza

cada gerente fiscaliza apenas uma funo estreita criando o que se cha
ma responsabilidade parcial;

o treinamento de gerentes para assumir a posio no topo limitado;

a coordenao entre as funes se torna complexa e mais difcil quanto


organizao em tamanho e amplitude;

muita especializao do trabalho;

dificulta a coordenao geral;

no favorece o controle geral;

dificulta a expanso da empresa;

dificulta a descentralizao;

traz algumas inflexibilidades.

Departamentalizao por quantidade

Esse critrio principalmente utilizado quando h um nmero elevado


de pessoas desempenhando determinada atividade, obrigando o estabe
lecimento de turnos de trabalho, grupo da manh, da tarde e da noite por
exemplo.

Exemplo:

Departamentalizao geogrfica

Critrio utilizado em grandes empresas, onde a disperso de atividades


importante para o atendimento de necessidades logsticas, culturais, inclu
sive climticas, isso porque a empresa tem filiais em vrias cidades, estados
ou pases.

Exemplo:

134
C ap .III ORGANIZAO

Vantagens
permite a adaptao s condies e necessidades da regio em que a
empresa est situada;
como cada departamento opera em um territrio como se fosse uma
organizao independente, o administrador de cada departamento pode
tomar suas prprias decises de acordo com as diferenas territoriais,
garantindo assim uma maior autonomia;
permite que a organizao seja mais voltada para o seu ambiente terri
torial e para o seu mercado do que para seus aspectos internos, tendo
em vista uma melhor avaliao e percepo dos mercados e produtos e
servios para melhor atender cada rea.
Desvantagens
o enfoque territorial tende a deixar para segundo plano a coordenao
entre os departamentos, prejudicando de certa forma o comportamento
global da empresa e enfraquecendo a especializao;
em relao ao nvel de autonomia e liberdade oferecido s filiais, pode
ocorrer um desequilbrio de poder dentro da organizao, pois as reas
da empresa que forem geograficamente mais amplas, podero ter a seu
favor um grande potencial para discutir certas decises importantes;
os sistemas internos precisam ser organizados de diferentes maneiras
para servir os diferentes segmentos territoriais de mercado, o que torna
a administrao complexa;
cada departamento possui seus prprios recursos, com isso ocorre uma
duplicidade de esforos e recursos (pessoas, instalaes e equipamen
tos), o que provoca maiores investimentos e custos operacionais.
Departamentalizao por projeto
Utilizado quando as atividades de uma empresa so voltadas integralmente
para projetos especficos. Exemplo: construo de um determinado shopping.

135
AD M IN ISTRA O G ERA L E P BLIC A - Giovanna Carranza

Exemplo:

Vantagens
melhor cumprimento de prazos e melhor atendimento ao cliente do projeto;
grande concentrao de diferentes recursos em uma atividade complexa
com produtos de grande porte.
Desvantagens
quando termina um projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar
pessoal ou paralisar mquinas e equipamentos se no tiver outro proje
to em vista;
devido descontinuidade e limitaes, a departamentalizao por pro
jeto pode provocar em muitas pessoas desnimo pela imprevisibilidade
de futuro no emprego.
Departamentalizao por produto ou servio
So organizadas em unidades independentes, responsveis por um gran
de produto ou uma linha de produtos, por exemplo, uma concessionria d-
vide os seus departamentos em carros novos, seminovos e acessrios, outra
pode dividir os departamentos em txteis, farmacuticos e agrrios.
Exemplo:

Vantagens

a responsabilidade totalmente imposta ao nvel de cada diviso doa


departamentos para cada produto ou servio, ou seja, o administrado"
no cargo de chefia de cada departamento responsvel pelo seu produ
to ou servio;

136
C a p .III ORGANIZAO

facilita a coordenao interdepartamental, uma vez que a preocupao


bsica o produto e as diversas atividades departamentais tornam-se
secundrias;

melhorias na qualidade e facilidade de inovaes, j que a concentra


o em um nico produto ou servio; cada departamento produz com
melhor qualidade ou mais inovao comparando-se a um departamento
que produz diversos produtos;

permite flexibilidade, pois as unidades de produo podem ser maiores


ou menores, conforme as condies mudem, sem interferir na estrutura
organizacional como um todo;

as tomadas de decises so mais independentes e pode-se responder


melhor aos requisitos e necessidades do cliente;

a administrao torna-se mais ampla, gerando assim oportunidades de


promoes dentro da organizao.

Desvantagens

traz elevados custos operacionais em situaes onde existe estabilidade


ambiental e em organizaes com poucos produtos diferentes ou linhas
reduzidas de produtos;

ocorre reduo nas oportunidades de carreira, pois a experincia profis


sional limitada a uma nica linha de produo, causando limitao no
mercado de trabalho;

existe uma dificuldade na busca e/ou pedido de um determinado pro


duto ou servio, pois a distribuio especializada em cada departa
mento;
demora no reconhecimento de melhorias, modificaes ou eliminaes
de produtos ou servios, pois cada departamento responsvel pela
defesa de seus produtos e servios e de seus prprios objetivos divi-
sionais.
Departamentalizao por cliente
Situao em que as unidades organizacionais so projetadas em torno
de grupos de clientes e suas respectivas necessidades. Em uma instituio
pblica pode existir atendimento ao menor, atendimento mulher, ao idoso
etc. Outro exemplo uma loja de roupas que pode dividir em setor masculi
no, setor feminino e infantil.

137
AD M IN ISTRA O G ERAL E P BLIC A - Giovanna Carranza

Exemplo:

Vantagens
a focalizao exclusivamente no cliente, com isso as necessidades de
cada tipo de cliente so melhor atendidas;
a focalizao externa na clientela torna a organizao mais atenta para
as mudanas das necessidades e preferncias dos clientes, caracterstica
que no ocorre na departamentalizao funcional;
as decises internas so rapidamente tomadas atravs do retorno pro
porcionado pelos clientes. Devido a isso, uma linha deficiente de deter
minado produto facilmente percebida.

Desvantagens
ocorre duplicidade de esforos e recursos, o que provoca maiores inves
timentos e custos operacionais;
os sistemas internos precisam ser organizados de diferentes maneiras
para servir os diferentes segmentos de cliente, o que torna a administra
o mais complexa;
as demais atividades e objetivos da organizao, por exemplo, produti
vidade e eficincia, podem tornar-se secundrias, devido preocupao
exclusiva pelo cliente.
Departamentalizao por processo
Onde pessoas e recursos so alocadas de acordo com o fluxo de traba
lho. Exemplo: departamento de corte, costura e acabamento em uma confec
o, ou catalogao, embalagem e preo em uma fbrica.
Exemplo:

138
C ap. III . ORGANIZAO

Vantagens
extrai vantagens econmicas oferecidas pela prpria natureza do equi
pamento ou da tecnologia;
a tecnologia passa a ser o foco e ponto de referncia para o agrupamen
to de unidades e posies;
cada unidade organizacional uma etapa no desenvolvimento do produ
to, a focalizao e a seqncia de processos facilitam o trabalho de seu
incio at o fim.
Desvantagens
devido alta especializao, quando a tecnologia utilizada sofre mudanas
a ponto de alterar o processo, este tipo de departamentalizao no
aconselhado, pois possui absoluta falta de flexibilidade e de adaptao;
por existir isolamento dos outros departamentos, podem ocorrer dificul
dades de desenvolver novas formas integradas de administrao;
com o mesmo problema encontrado na departamentalizao funcional,
ocorre a reduo da cooperao e comunicao interdepartamental, de
vido ao isolamento em relao aos outros departamentos, pois cada de
partamento tem seus prprios objetivos e prioridades, que, sob presso,
criam diversas barreiras e conflitos. Tambm so criadas limitaes de
autoridade e tomadas de decises dos administradores;
cada gestor no departamento de processos especialista em apenas uma
parte do processo, no sendo capaz de concluir um processo por inteiro,
com isso, torna-se difcil uma substituio de um administrador, mesmo sen
do de igual funo, por um outro administrador de um processo diferente.
Departamentalizao mista
Representada pelo uso de diversos tipos de departamentalizao, de
forma a aproveitar os modelos que melhor atendam s necessidades orga
nizacionais.
Exemplo

139
A D M IN ISTRA O G ERA L E P BLIC A - Giovanna Carranza

Uma vez conhecido o conceito de departamentalizao e os critrios que


podem ser utilizados, necessrio aprender o conceito de estrutura orga
nizacional. D-se o nome de unidade para cada subdiviso dentro de uma
organizao. Assim, divises, departamentos, sees, grupos de trabalho e
equipes so considerados unidades organizacionais.

A funo administrativa de organizar conduz formao da estrutura


organizacional. 0 conceito de estrutura organizacional abrange muitas infor
maes:

1) o conjunto de atividades previamente definidas, estabelecidas e atribu


das s unidades organizacionais e s pessoas;

2) as relaes de hierarquia e subordinao, incluindo linhas de autorida


de, responsabilidade pelas decises, nmero de nveis hierrquicos e
amplitude do controle administrativo;

3) as comunicaes para garantir a direo, liderana e coordenao eficaz


entre rgos e pessoas ao longo dos setores organizacionais.

0 conjunto de atividades previamente estabelecidas e definidas no pla


nejamento, as relaes de mando e subordinao e os sistemas de coorde
nao permitem a existncia de um controle vertical, hierrquico.

No existe uma estrutura ideal para todas as empresas. Com certeza


voc deve ter se questionado porque a disciplina Administrao to subje
tiva, mas fcil responder. Antigamente existiam regras, normas, princpios
que podiam ser aplicados para todas as empresas, pois basicamente s
existiam fbricas e indstrias, mas hoje em dia no. Existem empresas que
oferecem produtos, outras oferecem servios, h aquelas que nem existem
fisicamente, apenas no mundo virtual, ento impossvel administr-las da
mesma maneira, e a que entra a subjetividade. No existe um nico modo
de adminisitrar uma organizao, tudo relativo, tudo depende, tanto do
ambiente interno como do ambiente externo.

A estrutura organizacional ser eficaz quando permitir 0 alcance dos ob


jetivos pelas pessoas e ser eficiente quando conseguir usar 0 mnimo de
recursos ou reduzir custos.

Nas estruturas pode ser visualizada, de uma maneira geral, a distribuio


de cargos da organizao. Cargo a funo ou conjunto de funes (conjunto
de tarefas ou atribuies) com uma posio definida na estrutura organiza
cional formal de uma organizao, isto , no organograma.

140
C ap. III ORGANIZAO

Veja, a seguir, alguns exemplos de estruturas, numa seqncia que


vai das tradicionais, mais simples, at aquelas representativas das ten
dncias atuais no universo organizacional. Todas elas caem em provas de
concurso, no ache que apenas as modernas so assuntos de questes,
cuidado.

2.5. Tipos de estruturas

1) Estrutura Linear

Modelo tradicional simples

A estrutura linear contm a hierarquia claramente expressa. Nela des-


tacam-se os princpios da unidade de comando (cada subordinado recebe
ordens de um nico chefe) e a diviso do trabalho (Rocha,i99i) ou a dife
renciao. Esse tipo de estrutura a mais simples e surgiu antes mesmo da
prpria Administrao, ou seja, foi utilizada bem antes do desenvolvimento
da Administrao como cincia.

Outra caracterstica clara a visualizao do chefe como a autoridade


mxima e centralizadora. As decises seguem um rpido fluxo formal, pre
viamente estabelecido de cima para baixo, do tipo "top-down". Apresenta
vantagens em pequenas empresas, onde essa maneira de organizar aconte
ce de uma maneira natural.

Uma organizao que estruturada de forma simples e centralizada em


torno de uma autoridade mxima, onde as chefias so generalistas e h
estabilidade e constncia nas relaes: essas so as caractersticas prprias
da estrutura linear.

141
A D M IN ISTRA O G ERA L E P BLIC A - Giovanna Carranza

Geralmente, nessas estruturas no h diversificao do trabalho, os tra


balhos so menos complexos tendo assim pouca especializao. A autorida
de total no chefe, centralizando as principais decises.

VANTAGENS DESVANTAGENS
nica autoridade;
tendncia burocratizante;
evita a ambigidade;
diminui 0 poder de controle tcnico;
indicado para pequenas em presas; comando nico e direto, com menor coope
mais simples e econmicas; rao das pessoas;

comunicao dem orada e com distores


facilita a unidade de m ando e disciplina
medida que a empresa cresce;
(disciplina rgida);
sobrecarrega a direo e as chefias;
clara delim itao de responsabilidade e
autoridade; no favorece 0 esprito de cooperao e
equipe.
ideal para ambientes estveis.

OBSERVAO: medida que a empresa cresce, a estrutura linear tende a


conduzir inevitavelmente ao congestionamento das linhas formais de comu
nicao, principalmente na cpula que centraliza fortemente as decises e o
controle. No se assuste com a palavra inevitavelmente, pois j foi questo
de prova da FCC.
2) Estrutura Linear Staff (lnha-staff)

A estrutura linha-statf ou linha-estafe, como j foi mencionado em ques


to do CESPE, um modelo de estrutura em que a(s) unidade(s) diretiva(s)
ou unidades de linha, conta(m) com uma unidade especial (rgo ou pes-
soa -staff). 0 staff deve ser independente em sua atuao com liberdade de
opinio. 0 staff deve servir de apoio, assessoria e recomendaes para os
demais departamentos. Os rgos de staff so de aconselhamento, no tm
poder de mando. Assistem e indicam.

142
C a p .ll l ORGANIZAO

Princpios bsicos da estrutura de linha e staff:

o staff tem o direito de assessorar e fazer recomendaes ao pessoal de


linha, mas no o direito de comandar;

o staff deve se adequar e adaptar a linha, e no o contrrio;

a linha deve ouvir as recomendaes do staff, mesmo que no as aceite.

VANTAGENS DESVANTAGENS

no so facilm ente aceitas as funes


exercidas pela unidade staff, criando difi
culdades de coordenao interna;

unidades de staff incrementam a forma


agrega conhecimento novo e especiali o de "tcnicos de gabinete";
zado a organizao; os membros dos rgos staff no acei
facilita a utilizao de especialistas; tam com facilidade as limitaes dos car
gos que lhe so pertinentes e tendem a
capacidade de tomar decises mais com
exercer atividades prprias dos rgos
plexas;
de linha;
possibilita a concentrao de problemas
especficos nos rgos de staff. 0 processo decisrio tende a se tornar
mais lento (na verdade, qualquer deciso
consultada ou participativa, torna 0 pro
cesso decisrio mais lento, mas ideal
para a tomada de decises em situaes
mais complexas).

ORGANIZAO UNHA-STAFF

Aspectos Unha Staff

Papel principal quem decide quem Assessora

Atuao E quem cuida da execuo E quem d consultoria

Comando, Ao, Trabalho de Recomendao, alternativas,


Tipo de Atividade
Campo trabalho de gabinete.

Pela operao, pelos resul Pelo planejam ento , pelas


Responsabilidade
tados sugestes

3) Estrutura Funcional

Modelo tradicional simples

143
A D M IN ISTRA O GERAL E P BLIC A - Giovanna Carranza

GERENTE

SUPERVISOR DE SUPERVISOR DE SUPERVISOR DE SUPERVISOR DE


PRODUO QUALIDADE MANUTENO REPAROS

EQUIPE A EQUIPE B EQUIPE C EQUIPE D

O princpio da especializao est diretamente relacionado com a estru


tura funcional. Esse tipo de estrutura dispe seus rgos componentes em
reas especializadas em assuntos especficos e possui funcionrios especia
listas.

A elaborao da estrutura funcional busca atender s diversas reas pro


dutivas da empresa com o suporte tcnico necessrio. 0 princpio da unida
de de comando da estrutura linear, no fonte de preocupao na funcio
nal. Trata-se de uma estrutura tpica dos sistemas industriais, acionados de
acordo com a Teoria de Taylor.

A estrutura funcional (EF) um recurso muito utilizado em organizaes


em que existem altas exigncias tcnicas. Ela deu origem estrutura matri
cial que veremos mais adiante. Na EF, indivduos de uma mesma equipe ou
setor, podem receber ordens e instrues de vrios chefes especializados
que participam do processo de trabalho, podendo ocorrer a ambigidade.
Por exemplo, digamos que voc seja do departamento de compras, e que de
manh o chefe do departamento de produo pediu que voc comprasse
muita matria-prima, pois ele quer garantir uma maior quantidade possvel
de estoque, mas logo depois o chefe do departamento financeiro disse-lhe
que voc deve comprar a menor quantidade possvel de materiais, pois a
empresa est em uma situao crtica. Observe que voc recebeu duas or
dens diferentes de chefes diferentes. Isso ambigidade, o que pode ser
fator ocasionador de conflitos.

144
C a p .III ORGANIZAO

Logo, a EF aquela em que se encontra uma chefia para cada funo, de


modo que os subalternos podem exercer mais de uma funo, ficando sob o
mando de mais de um chefe, organizando-se segundo os tipos de recursos
tcnicos utilizados e funes especificas.

A organizao se divide segundo diferentes funes, como:

produo,

finanas,

recursos humanos,

marketing etc.

Todos os nveis de execuo se subordinam funcionalmente aos seus


correspondentes nveis de comando funcional.

VANTAGENS DESVANTAGENS

muitas chefias, causando confuso;


promove 0 aperfeioamento; responsabilidade parcial dos problemas;
facilita a especializao, nos escales
no h unidade de mando, 0 que dificulta
hierrquicos superiores;
a disciplina;
facilita 0 trabalho em equipe (forma
devido alta especializao, no se adapta
o de equipes);
rapidamente s mudanas;
boa coordenao intradepartamental
pssim a coordenao interdepartamental
(dentro do departamento);
(entre os departamentos);
direo e controle pela cpula;
mais dispendiosa;
d maior flexibilidade de adaptao
empresa; confuso quanto aos objetivos;

0 especialista sente-se m ais valo ri com unicao precria entre os d ep arta


zado; mentos funcionais;

boa soluo de problemas tcnicos; viso lim itada dos objetivos organizacio
nais;
uso eficiente dos recursos e economia
de escala; aumento do conflito interfuncional (entre
as funes);

4) Estrutura Mista

145
AD M IN ISTRA O G ERA L E P BLIC A - Giovanna Carranza

A estrutura mista combina os elementos da estrutura linear com a estru


tura funcional podendo, evidentemente, incluir elementos de outras estru
turas. medida que a organizao cresce e com a expanso dos modelos
linear e funcional, surge a estrutura mista.
No exemplo acima, visualiza-se que em determinada parte da estrutura
temos a linear e, na outra parte, a funcional, existindo as vantagens e des
vantagens de cada uma em cada parte correspondente.
5) Estrutura Matricial

146
C ap .III ORGANIZAO

Engenharia Suprimentos ADM/ Finanas UNI/INFO

^ iiiiH iiiig a iiiiiiiiQ iiM iiiiiiit in i..... . ii ii ........... . iii iii ....... .
Projeto 1

j 11
Projeto 2

Projeto 3

A estrutura matricial pode ser chamada tambm estrutura ou orga


nizao em grade ou ainda matricial funcional. Ela composta por duas
departamentalizaes, uma funcional e uma de projetos, ou produtos ou
processos.
Neste caso, o gerenciamento fica dividido entre gerncias funcionais e
gerncias de projetos, buscando a ao integrada para a realizao dos ob
jetivos empresariais (Vasconcelos ft Hemsley, 1986).
A estrutura matricial multidimensional. Trata de maximizar as virtudes e
minimizar os defeitos das estruturas anteriores. Para isso combina a clssica
estrutura vertical funcional com outra estrutura sobreposta a ela, horizontal
ou transversal: a dos projetos, produtos ou processos.
As unidades de trabalho so os projetos. Os rgos permanentes (fun
cionais) atuam como prestadores de servios nos projetos, dando ordens
e orientaes para que 0 trabalho seja executado da melhor maneira. A
organizao de cada projeto temporria, pois tem incio, meio e fim, que
a entrega do produto ou servio, por exemplo, a construo de um estdio,
de uma escola etc. Esse tipo de estrutura permite uma maior versatilidade e
otimizao dos recursos humanos.
Dentre as suas principais vantagens, temos 0 equilbrio dos objetivos, a
coordenao entre os setores funcionais e a viso total do projeto atravs
do coordenador (gerente do projeto).

147
A D M IN ISTRA O G ERA L E P BLIC A - Giovanna Carranza

Seu maior defeito que o pessoal envolvido venha a ter dois ou mais
chefes: verticalmente, tem as ordens de seu chefe de departamento funcio
nal; horizontalmente, as ordens do coordenador ou gerentes do projeto. Em
uma situao de conflito, os funcionrios podero encontrar-se em apuros.
Esse mesmo defeito pode ser visto na estrutura funcional.
OBSERVAO: Estruturas matriciais, assim como as funcionais, no se ca
racterizam pelo prestgio da unicidade de comando.

VANTAGENS DESVANTAGENS

uso eficiente de recursos e economia de comunicao precria entre os departam en


escala; tos funcionais;
especializao nas atividades desenvol as decises so normalmente centralizadas
vidas; nos nveis mais elevados da empresa;
possibilidade de maior aprimoramento baixa adaptabilidade;
tcnico de sua equipe de trabalho;
preocupao estritamente voltada para uma
coordenao de equipe de forma mais rea deixando de lado outras partes;
adequada e coerente;
pode provocar problemas humanos de temo
permite a integrao e desenvolvimento res e ansiedades;
entre funcionrios;
re sp o n sa b ilid a d e parcial d os pro blem as,
facilidade em conhecer os fatores e os cada gerente quer se responsabilizar apenas
problemas locais; pelo seu trabalho, sua funo;
boa coordenao interdepartam ental pode propiciar o aumento dos custos pelas
(dentro de departamento); duplicidades de atividades e treinamento;
permite m aior flexibilidade; podem existir dificuldades na coordenao
boa soluo de problemas bsicos; do pessoal;
propicia condies favorveis para a viso limitada dos objetivos e produtos orga
inovao e a criatividade; nizacionais;
melhor atendimento ao cliente e cum pssima coordenao entre os departamen
primento dos prazos; tos (interdepartamental);
uso adequado dos vrios recursos; conflitos de interesse entre chefes funcionais
facilidade na coordenao dos resulta e os chefes divisionais, devido dupla subor
dos. dinao

6) Estrutura em rede
Com a globalizao, muitas empresas esto trocando as suas estruturas
verticais e piramidais por estruturas flexveis. As antigas estruturas eram per
manentes, imutveis e estveis, as estruturas modernas, redes (networks)
ou teias so mutveis, geis e flexveis, podendo ser tanto definitivas (per
manentes) quanto transitrias.
a desagregao das principais funes da organizao em companhias
separadas que so interligadas por uma pequena organizao central. Os
servios de cada funo da organizao so conectados eletronicamente.

148
C ap. III ORGANIZAO

Esse tipo de estrutura impossibilita saber onde a organizao est nos


termos tradicionais, pois cria uma nova forma de organizao atravs de
contratos externos vindos de qualquer parte do mundo, sendo coordenados
eletronicamente.
Seu organograma diferenciado em sua forma circular ou estrelado, sendo
a unidade central, no centro do organograma, interligada s demais unidades.
A estrutura em redes pode ser utilizada tanto para unidades organizacio
nais como para equipes integradas.
Quando utilizada como unidades de negcios, cada unidade ou empresa
responsvel por uma funo ou atividade especfica e ligada ao ncleo central.
De acordo com Idalberto Chiavenato, exemplo de uma estrutura em
rede de negcios:

Na rede de equipes, as equipes que podem ser permanentes ou tran


sitrias, e so integradas por um coordenador-geral. Uma tendncia dar
mais autonomia, funes e responsabilidades para cada equipe (empower-
ment), dessa maneira as empresas se tornam mais competitivas e capazes
de se adaptarem mais rapidamente s mudanas do ambiente externo.
Outro exemplo de estrutura apresentado por Idalberto Chiavenato, a
estrutura em rede de equipes:

149
A D M IN ISTRA O G ERA L E P BLICA - Giovanna Carranza

/ Equipe de \ MANUFATURA . / Equipe de \


( Sistemas ] T DE VECULOS 4 Pintura e 1
V Eltronicos ] \ Acabamento j

( Equipe de \ / Equipe de \
1 Bancos e I 1 Estrutura 1
\ Estofamento / \ Metlica j

VANTAGENS DESVANTAGENS
a abordagem em redes proporciona competi
a administrao no tem o controle de
tividade em escala global. Mesmo em peque
todas as operaes de im ediato, pois
nas organizaes, ela permite utilizar recur
d ep en dem de contratos, negociao
sos em qualquer lugar e alcanar melhor qua
e m ensagens eletrnicas para reunir
lidade e preo, bem como distribuir e vender
todas as partes;
os produtos e servios no mundo todo;
flexibilidade decorrente da capacid ad e de existe a possibilidade de perder neg
obter e contratar servios quando necess cios se uma o rganizao contratada
rio e m ud-los em pouqussimo tempo sem falha ou deixa de entregar o trabalho
quaisq u er restries. Como a organizao planejado;
no possui bens fixos, como por exem plo, existe elev ad a incerteza quanto aos
fbricas, equipam entos ou instalaes, ela servios contratados de outras organi
pode continuam ente redefinir-se e buscar zaes que esto fora do controle da
novos produtos e novas oportunidades de empresa;
mercado. Para os funcionrios que trabalham
os em pregados podem im aginar que
perm anentem ente na organizao, o d esa
poderiam se r substitudos por novos
fio est na m aior variedade do trabalho, e
contratos de servios. A organizao em
a satisfao, em executar uma atividade que
redes precisa desenvolver uma cultura
muda incessantemente;
corporativa coerente e obter o compro
os custos adm inistrativos so baixos. No metimento das pessoas;
requer hierarquia, nem grandes equipes de
administradores; como os produtos e mercados mudam,
a o rganizao precisa se a tualizar e
horizontalizao das estruturas, podem ter
capacitar continuamente seus funcion
apenas dois ou trs nveis de hierarquia, com
rios para adquirir as novas habilidades
parados aos dez ou mais nveis nas organiza
e capacidades.
es tradicionais.

150
C ap .III ORGANIZAO

7) Estrutura baseada em equipes


Nesse tipo de estrutura existem dois tipos de equipes, as multifuncionais
e as permanentes.
As equipes multifuncionais so formadas por pessoas de vrios depar
tamentos funcionais que so agrupados para cumprir tarefas especficas e
temporrias e para resolver problemas mtuos.
Este tipo de equipe envolve pessoas com diferentes habilidades e co
nhecimento.
As equipes permanentes funcionam como um departamento formal,
onde os empregados trabalham juntos em um mesmo local, para cumprir
atividades e tarefas especficas. Esses empregados subordinam-se a apenas
um chefe, como designa a unidade de comando.
A estrutura de equipes torna a organizao mais horizontal em torno
dos processos de trabalho (com poucos nveis hierrquicos), descentraliza a
tomada de decises, delegando autoridade e transferindo responsabilidade
para os nveis mais baixos.
Devido a uma rpida e constante mudana do ambiente externo e inter
no das organizaes, exigida uma maior necessidade de flexibilidade e/ou
rapidez no andamento dos processos e tarefas para atender melhor os re
quisitos do cliente, desenvolver novos produtos ou implementar campanhas
de marketing.
Vantagens
A focalizao da organizao dirigida ao cliente;
Economia de tempo e dinheiro devido pouca necessidade de passar
informao para cima e para baixo dentro da hierarquia e entre as uni
dades organizacionais;
As equipes promovem 0 autogerenciamento pelos prprios funcionrios;
Maior satisfao com 0 trabalho;
Maior envolvimento das pessoas;
Cada grupo deve ter pessoas com diferentes conhecimentos e habili
dades para trabalhar juntas e dotar a equipe de autossuficincia para
realizar completamente 0 trabalho;
Reduz barreiras entre os departamentos;
Amplia as habilidades de cada indivduo;

151
AD M IN ISTRA O G ERA L E P BLIC A - Giovanna Carranza

Maior rapidez nas decises: os tempos de ciclos operacionais so redu


zidos, o que proporciona pronta resposta aos clientes;
Reduz o nmero de nveis hierrquicos e os custos administrativos e exi
ge menos mecanismos de coordenao e integrao.
Desvantagens
Envolve uma grande transformao na organizao, na cultura e exige a
necessidade de uma nova mentalidade das pessoas envolvidas;
A mudana pode consumir muito tempo e dinheiro, exigindo novo treina
mento, remunerao e avaliao de cargos ou sistemas de inventrios,
contabilidade e informao;
Tempo e recursos dispendidos em reunies;
A estrutura por equipes funciona melhor quando cada equipe possui
todas as especializaes necessrias e interao de habilidades para
executar o processo. Neste caso, a organizao deve manter alguns es
pecialistas funcionais para prestar assessoria adequada;
Na estrutura horizontal cada equipe deve ter um chefe e, em muitos
casos, os membros da equipe podem vir de outros departamentos da or
ganizao, que o caso das equipes multifuncionais. Dessa forma, esses
membros passam a ter dois chefes, ocasionando a ambigidade.
OBSERVAO: As empresas onde as atividades so submetidas a alto grau
de incerteza tendem a adotar um modelo orgnico de estrutura, flexvel. J
nas organizaes submetidas a ambientes estveis, a tendncia adotar
estruturas mecanicistas.

3 . ORGANIZAES VIRTUAIS

As organizaes virtuais foram criadas devido ao impacto provocado


pelo crescente desenvolvimento tecnolgico e da moderna tecnologia da
informao, que um conjunto de atividades e solues fornecidas pelos
recursos da computao. A palavra virtual utilizada para definir um tra
balho cada vez mais intangvel, invisvel, diminuindo o envolvimento de
objetos materiais e aumentando as atividades desenvolvidas por meio ele
trnico.
Nesse tipo de organizao, no existe a necessidade de escritrios, pr
dios ou instalaes convencionais com funcionrios. As pessoas podem tra
balhar em suas casas, interagindo com o sistema de informao da organi
zao atravs de computadores conectados a internet. Possui flexibilidade

152
Cap. III . ORGANIZAO

e simples e gil. 0 campo de atuao pode ser facilmente alterado e com


rapidez, pois no possui uma fronteira definida. Essas organizaes podem
tambm ser chamadas de no territoriais ou no fsicas.
Para poder fazer uma boa prova, voc precisa dominar mais alguns con
ceitos como hierarquia administrativa, amplitude de controle, centralizao
e descentralizao, que foram vistos no captulo 1 deste livro.
Todos esses conceitos esto estritamente relacionados entre si e com o
conceito de estrutura vertical.
A estrutura vertical est relacionada tambm com a quantidade de nveis
organizacionais. Quantos mais nveis organizacionais so adicionados, mais es
treita fica a amplitude. A amplitude de controle pode ser chamada tambm de
amplitude administrativa. Quando os nveis organizacionais so diminudos, a
amplitude fica mais larga e a estrutura administrativa mais horizontal, achata
da.
Outro instrumento muito importante para poder realizar eficientemente as
funes organizacionais a hierarquia administrativa, que procura garantir que
os objetivos organizacionais sejam alcanados (eficcia) e que os recursos se
jam usados adequadamente (eficincia). Uma estrutura vertical exige muitos
nveis hierrquicos, j uma estrutura baixa ou achatada tem poucos nveis hie
rrquicos.
Ns vimos anteriormente que os nveis organizacionais so divididos em
trs: estratgico, ttico e operacional. A hierarquia administrativa resultado
dessa diviso do trabalho.

4. DIVISO DO TRABALHO
As organizaes desempenham uma ampla variedade de tarefas. Um
princpio fundamental utilizado durante vrias dcadas nas organizaes do
mundo inteiro pregava que o trabalho executado com mais eficincia atra
vs da especializao dos empregados. A especializao do trabalho, que
recebe tambm o nome de diviso do trabalho, o grau em que as tarefas
organizacionais so divididas e fragmentadas em atividades separadas. No
organograma da empresa txtil, nota-se a separao das tarefas organiza
cionais em finanas, pessoal, produo (industrial), tecnologia (tcnico) e
marketing. Os empregados dentro de cada unidade organizacional desempe
nham somente as tarefas relevantes sua funo especializada. Quando
a especializao do trabalho exagerada, os empregados se especializam
em tarefas simples e repetitivas. Os cargos tendem a ser estreitos para que
sejam executados eficientemente. A especializao do trabalho facilmente

153
A D M IN ISTRA O G ERA L E P BLICA - Ciovanna Carranza

visvel nas linhas de montagens de automveis, em que cada empregado


executa sempre a mesma tarefa ao longo do tempo. Se apenas um empre
gado tivesse de construir um automvel inteiro, provavelmente ele seria
menos eficiente.
Apesar das aparentes vantagens da especializao, muitas organizaes
esto abandonando esse princpio. Com tanta especializao, os emprega
dos ficam isolados e fazem apenas uma tarefa simples, repetitiva e chata, o
que provoca fadiga psicolgica e alienao. Para sanar isso, muitas organiza
es esto ampliando cargos para proporcionar maiores desafios e atribuin
do tarefas a equipes de modo que os empregados faam rotao entre as
vrias tarefas desempenhadas pela equipe.
A cadeia de comando pode ser visualizada no organograma atravs de
uma linha continua. Ela expressa quem subordinado de quem e quem
chefe de quem. Em uma estrutura vertical existem muitas linhas de comando,
enquanto que em estruturas horizontalizadas as linhas de comando so re
duzidas. Podemos relacionar dois prinicpios da Teoria Clssica com a cadeia
de comando: o da unidade de comando e o princpio escalar.
0 princpio da unidade de comando estabelece que cada funcionrio s
pode receber ordens de um nico chefe, dessa maneira, os conflitos relacio
nados ambigidade so evitados, j o princpio escalar afirma que existe
uma hierarquia claramente expressa e que deve ser respeitada, indo do
topo, que so os indivduos que tem maior autoridade, at a base.

5. AMPLITUDE ADMINISTRATIVA
Amplitude administrativa, tambm denominada amplitude de controle
ou amplitude de comando, refere-se ao nmero de funcionrios que um ad
ministrador consegue dirigir com eficincia e eficcia19. Essa amplitude est
relacionada diretamente ao nmero de nveis hierrquicos de uma organi
zao e a configurao geral de sua estrutura organizacional (centralizao).
Quanto maior a amplitude administrativa, menor ser a quantidade de nveis
hierrquicos de uma empresa, 0 que produzir uma estrutura organizacional
achatada e dispersa horizontalmente. J uma amplitude administrativa me
nor aumentar a quantidade de nveis hierrquicos e produzir uma estrutu
ra organizacional alta e alongada20.

19. ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 1 1 a. ed. So Paulo: Prentice-Hall, 2005,


353-354 P-
20. DAFT, Richard L. Adm inistrao/ Richard L. Daft [traduo Robert Brian Taylor]. 6a ed. So
Paulo: Pioneira Learning, 2005.

154
C ap. III ORGANIZAO

Durante muitos anos, pensou-se que o ideal seria ter uma amplitude de
7 a 10 funcionrios, s que hoje em dia no. Vai depender da quantidade de
chefes e da complexidade das tarefas. Quando as tarefas so simples e re
petitivas, o ideal ter uma quantidade maior de subordinados sob o mando
de um mesmo chefe, j quando as tarefas so complexas, o ideal so poucos
subordinados recebendo ordens de um mesmo chefe.

De uma maneira geral, Chiavenato afirma que a partir da dcada de


1980, a tendncia preferir amplitudes maiores e organizaes mais acha
tadas.

Para poder estabelecer a amplitude ideal, tambm podem ser conside


rados os seguintes fatores:

1) se 0 trabalho executado simples, rotineiro e estvel ou complexo e


dinmico;

2) quantos subordinados executam atividades parecidas;

3) se os funcionrios esto na mesma localizao fsica ou em lugares sepa


rados;

4) treinamento dos subordinados e autonomia;

5) existncia de normas e procedimentos que definem todas as atividades.

0 custo administrativo mais alto quando a amplitude administrativa


estreita, pois so necessrios mais gestores orientando uma quantida
de menor de funcionrios, mais tempo e energia so demandados, os
funcionrios tm menor autonomia, mas em compensao dada maior
ateno individual. J amplitude de controle larga consegue uma maior
eficincia, pois h menos gestores orientando um nmero maior de fun
cionrios.

Os funcionrios em uma amplitude larga tm mais autonomia e participa


o, pois impossvel 0 gestor tomar todas as decises de todas as ativida
des. A satisfao do funcionrio maior em uma amplitude desse tipo, assim
como so estimuladas a iniciativa e criatividade.

6. QUESTES
6 .1. Questes com entadas
0 1. (CESPE TRE/GO 2 0 15) Um h ip e rm e rcad o um tpico exem plo de d e p artam en tali
za o por produtos.

155
A D M IN ISTRA O G ERA L E P BLIC A - Giovanna Carranza

COMENTRIO

Certa. Um hiperm ercado dividido em departam entos segundo os seguintes


critrios; laticnios, frutas, verduras, cereais, higiene, limpeza etc. Essa diviso
caracteriza a departam entalizao por produtos.

02. (CESPE TRE/GO 2 0 15 ) A d e p a rta m e n ta liz a o funcional tem a d e svan tag e m de


re d u zir a co o p era o entre d e p artam en to s d e vid o nfase nas e sp e cia lid a d e s.

COMENTRIO

Certa. A departam entalizao funcional tem como desvantagem a resp onsa


bilidade parcial, cada departamento termina se preocupando apenas com a sua
funo, levand claro ao individualism o e a perda da viso da em presa como
um todo.

03. (TJ-BA 2 0 15 ) A figura ab aixo re p re se n ta 0 o rgan ogram a sim p lificad o d e um a


fbrica.

COMENTRIO

Alternativa correta C. Pela posio do departam ento de Recursos Humanos


ele funciona como um departam ento de apoio, assessoria, staff. 0 correto que
a linha na estrutura que liga o departam ento de RH seja tracejada, mas no veio
na questo, assim , como nosso interesse acertar a questo e no brigar com
a organizadora, m arcamos a letra C.

04. (CESPE PF 2014 ) 0 surgim ento d e estruturas o rg an izacion ais h o rizo n talizad as e
d e sb u ro cra tiza d a s resultad o da a d ap tao d a s o rgan izaes co n tem po rn eas
a o s novos p ad r e s de trabalho.

156
C a p .III . ORGANIZAO

COMENTRIO

Certa. Os novos p a d res de trabalho "exigem" estruturas m ais enxutas e


flexveis, que so justamente as estruturas horizontalizadas, com poucos nveis
organizacionais, e as desburocratizadas, com capacidade de se adaptarem mais
rapidamente s mudanas.

05. (CESPE SUFRAMA 2014 ) Realiza a funo de p lanejam ento do trabalho um gerente
que divida 0 trabalho d e sua e q u ip e e designe os objetivos a serem a lcan ad o s
pela u n id ad e p ara cad a um de seu s m em bros com a p o io da an lise SWOT.

COMENTRIO.

Errada. 0 gerente que divide o trabalho de sua equipe e designe os traba


lhos a serem alcanados realiza a funo de Organizao. A funo de planeja
mento define e estabelece o trabalho e os objetivos.

06. (CESPE SUFRAMA 2014 ) Um gerente realiza as funes de organ izao e direciona
sua e q u ip e de trab alho ao co o rd e n ar os esforos de sua eq uip e, integrar sua
eq uip e s dem ais da organizao e m onitorar 0 d e se m p e n h o de sua u n id ad e.

COMENTRIO

Errada. Quando o gerente coordena os esforos de sua equipe, e a integra


s demais da organizao ele realiza a funo de DIREO, quando ele monitora
0 desem penho, ele realiza a funo de CONTROLE.

07. (CESPE SUFRAMA 20 14 ) Em um a estrutura d e p artam e n talizad a fun d am en tad a no


princpio da organizao funcional, a a u to rid a d e o rie n tad a pelo conhecim ento
e pela e sp e cializao da funo a se r exercid a, 0 que leva as u n id a d e s a e sta
b elecerem linhas diretas de com unicao.

COMENTRIO

Certa. Uma das caractersticas da estrutura funcional a especializao, per


mitindo uma boa coordenao e com unicao DENTRO do departam ento, entre
os departam entos a com unicao e a coordenao so pssim as.

08. (CESPE SUFRAMA 20 14 ) O rganizaes que busquem in o va es contnuas p ara 0


m ercado tendem a m igrar de estruturas d e p artam en tais m atriciais p ara estrutu
ras funcionais verticais, 0 que resulta em ganhos na ca p a cid a d e produtiva e na
otim izao de recursos organizacionais.

COMENTRIO.

Errada. Organizaes que busquem inovaes contnuas para o m ercado


rendem a migrar de estruturas flexveis, horizontais e em rede, o que resulta em
ganhos na capacidade produtiva e na otimizao de recursos organizacionais.

157
A D M IN ISTRA O G ERA L E P BLIC A - Giovanna Carranza

09. (FCC/TJ/Analista A dm ./ 20i 3) 0 form ato organizacional que assegura m aior flexibi
lid a d e :

(A) a estrutura em re d e s de eq u ip e s;

(B) a estrutura funcional linear;

(C) 0 sistem a orgnico hom eosttico;

(D) a estrutura m atricial;

(E) a estrutura burocrtica.

COMENTRIO

Alternativa correta A. Para quem estudou bem este captulo sa b e muito


bem que a estrutura mais flexvel a estrutura em rede de equipes, ideal para
ambientes altam ente mutveis.

10. (FCC/TRF 5a Regio/A nal. a d m ./2 0 i2 ) 0 Princpio d e A dm inistrao "Cad a su bo r


d in ad o rece b e o rd e n s e p resta contas som en te a um su p e rio r" re fe re -se ao
princpio:

(A) ca d e ia e scalar;

(B) u n id ad e de d ireo ;

(C) u n id ad e de co m ando ;

(D) esta b ilid a d e do p esso al;

(E) m anter a discip lina.

COMENTRIO

Alternativa C. 0 princpio da unidade de com ando afirma que cada subor


dinado recebe ordens de um nico chefe, evitando assim a am bigidade de
autoridade.

1 1 . (CESPE/M PU /A nalista A d m in istra tiv o /2 0 10 ) A d istrib u io do trab a lh o entre os


d e p artam en to s faz parte do pro cesso d e controle.

COMENTRIO

Errada. necessrio aprender as palavras chave de cada funo. A funo


organizao a responsvel por distribuir, alocar, empregar, atribuir 0 trabalho,
as tarefas, os recursos, entre os indivduos da empresa. 0 controle vai medir,
mensurar, comparar, identificar erros e corrigir.

158
C ap. III ORGANIZAO

12. (UFF - 2009 - UFF - A ssistente A d m in istrativo ) A alo cao de recursos n ece ssrio s
p ara a re alizao d a s tarefas e sta b e le cid as nos planos organ izacion ais atrib ui
o da funo de n o m in ad a:

(A) Planejam ento.

(8) Organizao.

(C) Execuo.

(D) Controle.

(E) Liderana.

COMENTRIO

Alternativa correta: b. A funo organizacional que vai distribuir, alocar,


em pregar e atribuir recursos, funes, atividades e responsabilidades a orga
nizao.

13. (FCV- CO D ESP/2010. ADMINISTRADOR) De m a n e ira g e ral, a s e m p re s a s n asce m


p eq u e n as e, m edida que seu tam anho e nm ero de a tiv id ad e s aum entam , h
a n e ce ssid a d e d e um a e strutu rao d e ssa s a tiv id a d e s p ara que e la s possam
a u m e n tar sua eficincia. A e strutu rao de um a e m p re sa p od e se r re a liza d a
p ela sua d e p a rta m e n ta liz a o . co rre to d ize r q u e d e p a rta m e n ta liz a o d a
e m p resa significa:

(A) A g ru p am e n to d e a t iv id a d e s te m p o r r ia s q u e in co rp o ra m r a p id a m e n te as
m udanas tecnolgicas nos p ro cesso s organizacionais.

(B) M anuteno d e p o d e r e prestgio d a s funes prin cip ais executad as p elas u n id a


d e s organizacionais.

(C) A grupam ento, d e a co rd o com um critrio esp ecfico de h o m o g e n e id ad e , d as


ativ id ad e s e co rresp o n d e n te s recursos em u n id a d e s organizacionais.

(D) Co ord en ao entre a s funes com plexas de a co rd o com os critrios d a s u n id a


d e s organizacionais, relativos a tam anho e am plitude.

(E) Agrupam ento d e a tiv id ad e s esp ecficas re lacio n ad as ao p ro cesso produtivo ou


a o s eq uip am ento s neste utilizados.

COMENTRIO

Alternativa correta: c. Departam entalizao agrupamento, de acordo com


um critrio especfico de hom ogeneidade, das ativid a d es e correspondentes
recursos em unidades organizacionais.

Alternativa a. Errada. A departam entalizao no necessariam ente agrupa


atividades tem porrias. Pode at fazer, mas no faz parte do seu conceito.

159
A D M IN ISTRA O G ERA L E P BLIC A - Giovanna Carranza

Alternativa b. Errada. A departam entalizao ocorre para facilitar a coorde


nao e o controle, no para a m anuteno de poder.

Alternativa d. Errada. A departam entalizao realm ente facilita a coordena


o de atividades complexas, mas a questo afirma que a departam entalizao
significa coordenao, o que incorreto, pois quem coordena e lidera a funo
da direo, que ser vista no prximo captulo.
Alternativa e. Errada. No se pode afirm ar que o agrupamento est relacio
nado aos equipam entos utilizados no processo produtivo.

14 . (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006) Selecione a opo correta.

(A) A d e p artam en talizao funcional tem com o principal caracterstica a existncia


de um a estrutura funcional por produto.

(B) A d e p artam e n talizao por p roduto foca 0 d e se m p e n h o tcnico, fin an ceiro e


econm ico d o s nichos de m ercado.

(C) A d ep artam en talizao por clientes concentra co m petn cias sem elh an tes do seu
corpo de funcionrios em um a m esm a u n id ad e .

(D) A d ep artam en talizao geogrfica pode a p re se n ta r a d u p licao de a tiv id ad e s


funcionais e concentra a sua aten o em ca d a territrio de atuao d a o rgan iza
o.

(E) A d e p a rta m e n ta liz a o p or fase s do p ro ce sso p ro d utivo facilita 0 m o n ito ra


mento d a s ten d n cias do m ercado e garante a ve rticalizao d a organizao.

COMENTRIO

Alternativa correta: d. Podem os ter 0 departamento de vend as para a regio


Sul e outro para a Regio Norte.
Alternativa a: Errada. A departam entalizao funcional agrupa os especialis
tas por funes sim ilares na organizao.
Alternativa a: Errada. A departam entalizao por produto 0 agrupamento
das pessoas e tarefas de acordo com cada produto ou servio.

Alternativa c: Errada. A departam entalizao por clientes 0 agrupamento


de tarefas e pessoas com foco em clientes ou consum idores especficos. A des
crio feita da departam entalizao funcional.
Alternativa e: Errada: A departam entalizao por fa ses do processo produ
tivo prom ove m aior especializao horizontal, ou seja, m aior nmero de d ep ar
tamentos.

15 . (ESAF/ EPPGG/2009) P e n sar em estrutura organ izacion al im porta s a b e r q ue as


seguintes afirm ativas s o co rretas, exceto:

160
Cap. III . ORGANIZAO

(A) Em organizaes q ue op eram em a m bien tes in stveis, se im p e, em nom e da


eficcia, um dese n h o organizacional orgnico, m ais flexvel e ca p a z de se re p ro
gramar.

(B) O rganizaes q ue adotam um d e se n h o organ izacional b u rocrtico-m ecan icista


refletem um a estratgia m utante, em ergente e proativa.

(C) Uma arq uitetura organizacional a d e q u a d a aq u e la que perm ite alin h ar a e stra
tgia a se u s elem ento s e sse n cia is: e strutu ra, p ro ce sso s, re cu rso s hum anos e
siste m as inform acionais.

(D) Em o rgan izaes que op eram em a m bien tes e st ve is, se im p e, em nom e da


efici n cia, um d e se n h o o rg a n iza cio n a l b u ro cr tico -m e can icista, m ais rgido e
program vel.

(E) O rganizaes que adotam um d e se n h o organ izacion al b u rocrtico-m ecan icista


p reservam um a estrutura rgida e vertica liza d a.

COMENTRIO

Alternativa a: Certa. Para ambientes instveis precisam os de organizaes


orgnicas, flexveis. No podem os ter organizaes m ecnicas, rgidas.

Alternativa b: Errada. Organizaes mecnicas, altam ente burocratizadas,


tm dificuldade com mudanas. Portanto este o gabarito da questo.
Alternativa c: Certa. No vim os ainda, mas bom guardar. Elementos e sse n
ciais da arquitetura organizacional: estrutura, RH, processos e sistem as informa
tizados. Estd Certo.

Alternativa d: Certa. Vimos isto acim a, ambientes estveis, organizaes


mecnicas.
Alternativa e.- Certa. Tambm vim os isto: organizao m ecnicas sinnimo
de estrutura burocrtica rgida e vertical, ou seja, com p o der de deciso cen
trado nos lderes.

16. (FCV- CODESP/2010. ADMINISTRADOR) Considerando os modelos organizacionais fun


cional e matricial, analise as afirmativas a seguir:

I. No modelo funcional, a estratgia adequada a eficincia operacional.


II. No modelo funcional, as condies ambientais ideais so as heterogneas.
III. No modelo matricial, a base da diviso do trabalho 0 conhecimento.

(A) Se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.

(B) Se somente a afirmativa III estiver correta.

(C) Se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.

(D) Se somente a afirmativa I estiver correta.

161
AD M IN ISTRA O G ERA L E P BLICA - Giovanna Carranza

(E) Se som ente a afirmativa II estiver correta.

COMENTRIO

Alternativa correta: d.
Afirmativa I: correta. isto m esm o no m odelo funcional os esp ecia lista s
esto agrupados por reas, assim enfatiza-se a eficincia operacional.
Afirmativa II: errada. No m odelo funcional as condies am bientais ideais
so as hom ogneas, com pouca oscilao.
Afirmativa III: errada. A base da diviso do trabalho do modelo matricial o
produto. 0 conhecimento base do modelo funcional.

17. (CESPE/ TST/2007/ANALISTA JUDICIRIO- ADMINISTRATIVO) Uma vantagem da orga


n izao do tipo linha (staff) a d isp o n ib iliza o d e se rv io s e sp e c ia liz a d o s ,
em um a po ca de forte co m petio, sem interferncia da a u to rid a d e principal.
Os servios oferecid os podem se r im p lem en tad o s segundo a convenincia e a
op o rtun id ad e de ca d a rgo ou setor d a en tid ad e.

COMENTRIO

A afirm ativa Certa. Existe a disponibilizao de servios esp ecializad os


atravs dos o'rgos de a ssessoria ou staff. A autoridade principal ainda est
concentrada nos rgos de linha. Estes rgos de assessoria prestam consultoria
tcnica, portanto a deciso da im plem entao dos rgos de linha.

18 . (ESAF/ EPPGG/2003) A ssinale com o v e rd a d e ira (V) ou falsa (F) as afirm ativas a
respeito dos tipos trad icio n ais de organizao.

( ) A estrutura funcional ca ra cte riza d a por um a a u to rid ad e funcional ou d ivid id a


de aco rdo com as funes e xercid as por cad a um dentro da organizao.

( ) Na estrutura linha-staff a e sp e cializao substituda por um a abo rdagem hols-


tica da organizao o nde cad a se to r sim ultaneam ente o p e ra o e asse sso ria.

( ) A estrutura linear b a se a d a na a u to rid a d e linear, q ue significa que cad a su p e


rior tem a u to rid a d e nica e abso luta sem reparti-la com ningum.

( ) Na estrutura linha-staff a s re a s re sp o n sv e is p elos objetivos vitais d a em p resa


esto ligadas em linha en q uan to os rgos de a ss e sso ria no possu em uma
a u to rid ad e linear.

( ) A estrutura linear ca ra cte riza d a por um a nfase na e sp e cializao . C ad a rgo


contribui com sua e sp e cia lid a d e p ara a organizao sem diluio d a u n id ad e de
com ando.

Escolha a opo correta.


(A) v, f, v, v, v.

162
Cap.111 ORGANIZAO

(B) F, V, F, V, F.

(C) V, V, F, F, V.

(D) V, F, V, V, F.

(E) F, F, V, V, V.

COMENTRIO

Alternativa correta: d.
A primeira assertiva Verdadeira. Vimos que a estrutura funcional organi
zada por especializao por funes. A autoridade baseada na especializao,
e por isto dividida.

A segunda assertiva Falsa. A estrutura linha-staff a com binao da linear


(ou sim ples) com a funcional, portanto no podemos falar em substituio da
especializao uma vez que ela esta presente na com binao. Outro erro que
tambm no h simultaneidade entre as funes de linha (operao) e assesso-
ria. Estas so funes realizadas separadam ente.
A terceira assertiva Verdadeira. Na estrutura linear a autoridade alta
mente centralizada nos postos hierrquicos.

A quarta assertiva Verdadeira. o que vim os: a operao da empresa esta


ligada em linha, os rgos de assessoria no utilizam autoridade linear nem o
princpio escalar.

A quinta assertiva Falsa. A estrutura caracterizada pela especializao a


estrutura funcional. Ateno nisto, galera!

19 . (FGV/IRE-PA/2010/rECN ICO ADMINISTRATIVO)

SECRETARIA DE SECRETARIA DE SECRETARIA DE SECRETARIA DE


TRANSPORTES EDUCAO SADE AGRICULTURA

0 organogram a hipottico d e uma prefeitura, acim a d e m o n strad o , b a se a d o na


D ep artam entalizao

(A) Matricial.

(B) Funcional.

(C) Program tica.

(D) Por produto.

(E) Por servios.

163
A D M IN ISTRA O G ERA L E P BLICA - Giovanna Carranza

COMENTRIO

Alternativa correta: b. A estrutura representada no organograma a clssica


estrutura funcional, onde se dividem os departam entos por reas de especiali
zao.

20. (ESAF/ EPPGG/2009) Ao lid ar com 0 tem a "d e p arta m e n talizao ", correto p re s
su p o r que:

(A) 0 gerenciam ento d e projetos invivel em um am biente m atricialm ente estrutu


rado .

(B) Cada nvel hierrquico com porta no m ais que um tipo de d e p artam en talizao .

(C) Form as tradicio n ais d e d e p artam en talizao estim ulam a com unicao horizon
tal.

(D) No m bito da A dm inistrao Pblica, invivel a a d o o d e estruturas inovati-


vas.

(E) Estruturas m atriciais no se caracterizam pelo prestgio un icid ad e de com ando.

COMENTRIO

Alternativa correta: e. A departam entalizao por fa ses do processo pro


dutivo prom ove m aior esp e cia liza o horizontal, ou seja , m aior nm ero de
departam entos

Alternativa a: Errada. A estrutura matricial pressupe a com binao de duas


form as de estruturas, em geral a com binao de uma estrutura funcional com
outra de produtos ou projetos. Ora, isso dem onstra que perfeitam ente possvel
termos a adoo da tcnica de gerenciam ento de projetos na estrutura matricial.

Alternativa b: Errada. Pense em um departam ento de vendas regionalizado,


que cuida da regio Norte. Ao mesmo tempo ele pode estar segmentado por
produto. 0 departam ento do Produto Y para a regio Norte.

Alternativa c: Errada. As formas tradicionais de departam entalizao, como


a estrutura sim ples e a linear, estimulam a com unicao vertical, hierrquica.

Alternativa d: Errada. perfeitam ente possvel adotar estruturas organiza


cionais inovadoras na Administrao Pblica. Temos exem plos de estruturas em
rede em algumas organizaes de governo, por exemplo.

21. (CESPE/IN PI/2013) Ao organ izar a e m p re sa , 0 m todo d e d e p artam en talizao


por estrutura funcional, com o 0 d e p artam en to de m arketing, agrupa funes
re lacio n ad as. No caso de organizaes com d iv e rsid a d e de o p e ra e s relacio
na d as a muitos produtos, p ossvel organizar p e sso a s que no trab alh am no
m esm o pro cesso ou produto.

164
C a p .III ORGANIZAO

COMENTRIO

Errada. A questo errada. A redao da questo muito confusa. Como


o gabarito ainda preliminar ela pode se r anulada. Primeiro a questo fala da
departamentalizao funcional, que agrupa por funes relacionadas, como m arke
ting
At a est tudo certo. Na segunda parte, a questo menciona a possibilidade
de se organizarem pessoas que no trabalham no mesmo processo ou produto.
Caso esta organizao adote a estrutura funcional, no possvel. Porm,
caso adote uma estrutura matricial, vejo isso como possvel sim.

22. (CESPE/TRT-10/2013) Em bora confira d in am icid ad e aos projetos de um a org an iza


o, 0 m odelo d e d e p artam en talizao m atricial costum a gerar m ltiplas su b o r
din a e s e a m big idade na definio de p ap e is e relaes.

COMENTRIO

Correta. A questo certa, um modelo flexvel, cuja desvantagem a dupla


subordinao, a m ultiplicidade de comando.

23. (CESPE/ANP/2013) Julgue os itens seguintes, referentes aos tipos d e d e p a rta m e n


talizao.
L A d e p artam en talizao funcional organiza 0 trab alh o e os funcionrios em re a s
de e sp e cializao distintas.

H. A d e p artam en talizao por produto dificulta a a valia o , re alizad a pela gern


cia, do d e sem p en h o da u n id a d e de trab alh o , d e vid o se p a ra o d a s diferentes
d ivis es dos produtos.

COMENTRIO

Item I - Correto. a definio da departam entalizao funcional.


Item II - Errado. Fica m ais fcil avaliar 0 desem penho de cada unidade de
trabalho porque elas esto organizadas com base no resultado, ou seja cada
unidade tem a responsabilidade sobre um produto.

24. (CESPE/ANAC/2012) Com re lao estrutura e estratgia organizacional, julgue os


itens su bse q u e n te s.
L Estruturas organizacionais atendem a funo de re a liza r os produtos ou servios
organizacionais e de atingir m etas e objetivos d a organizao.

L Estruturas m atriciais com binam a estrutura h ierrqu ica vertical trad icio n al com
um a estrutura su p erp o sta, horizontal, de co o rd e n ad o re s de projetos ou p ro d u
tos, motivo pelo qual re presen tam um a o p o a d e q u a d a p ara o rgan izaes que
im plem entam projetos.

165
AD M IN ISTRA O G ERA L E P BLIC A - Giovanna Carranza

COMENTRIO

Item I - Correto. No bem a estrutura organizacional que realiza produtos e


alcana objetivos. A estrutura a penas define o que cada um deve fazer, m as so
as pessoas e os processos em si que realizam . Mas, de forma geral, a estrutura
tambm colabora para isso.

Item II - Correto. A estrutura matricial tem ao mesmo tempo uma estrutura


vertical, normalmente funcional, com outra horizontal, por produtos ou projetos.

25. (CESPE/BASA/2012) A d ivis o do trab a lh o e a e sp e cia liz a o d a m o d e obra


especificam com o a estrutura organizacional aloca a s tarefas, os recursos e os
dep artam en to s que se ro constitudos p or chefes e su b o rd in ad o s.

COMENTRIO

Errada. A questo errada, a diviso do trabalha e a especializao fazem


parte da departam entalizao, a alocao horizontal do trabalho na organiza
o. j os chefes e subordinados, ou seja, a hierarquia, esto na estrutura ver
tical. 0 prim eiro est no sistema de responsabilidades e 0 segundo no sistema
de autoridade.

26. (CESPE/CAPES/2012) Uma estrutura organizacional, a d e q u ad a m e n te e la b o rad a e


im p lem entada, p roporciona im portantes contribuies p ara o desenvolvim ento
das e m p re sa s. Com relao a esse assunto, julgue os itens su bse q u e n te s.

I. A m plitude d e co ntro le ou a d m in istrativa re fe re -se ao nm ero d e su bo rd in a


dos q ue um chefe p o d e s u p e rv is io n a r p e sso a lm e n te , d e m a n e ira efetiva e
a d e q u a d a . Quanto m aior 0 nm ero de su b o rd in a d o s por chefe, m enor ser 01
nm ero de nveis h ierrqu icos, e v ice -ve rsa.

II. Uma d a s p rincip ais caractersticas d a s estruturas ve rtica liza d as 0 denom inadc
empowerment, que pode se r d efinido com o ato de d e le g ar re sp o n sab ilid a d e s e
p o d e re s ao em p regad o.

COMENTRIO

Item I - Correto. A amplitude de controle m aior quando 0 nmero de subor


dinados por chefe maior, nesse caso temos uma estrutura horizontalizadc.
Com menos subordinados por chefe, terem os m ais chefes e m ais nveis hierr
quicos, verticalizando a estrutura organizacional, tpica das burocracias.

Item I - Errado. 0 em powerment significa d ar poder", ou seja, tra n sferir:


p o der de deciso para os em pregados, a descentralizao. Nesse caso, tert-
mos estrutura mais horizontais, e no verticais.

166
C a p .III . ORGANIZAO

27. (CESPE/TCE-ES/2012) Com re lao teoria d a s o rgan izaes, julgue os itens su b


se q uentes.

I. A h iera rq u ia e sta b e le ce um a re lao clara de re sp o n sa b ilid a d e p ela to m ad a


de d e cis o , por isso a ob e d i n cia a ela se rve d e estm ulo aos funcionrios de
m enor nvel hierrquico p ara a procura d e soluo para p ro blem as oriundos de
situa es novas.

II. A d ife re n cia o horizontal um a form a d e a o rg a n iza o m an ter 0 controle


so b re seus funcionrios sem afetar 0 nm ero de nveis h ierrqu icos d e que d is
pe.

COMENTRIO

I. Errada. A hierarquia prom ove a centralizao, a verticalizao da estru


tura organizacional. Quando os funcionrios de nveis m ais baixos deparam -se
com situaes novas, devem rep a ssar para os superiores, que tomaro a deci
so, 0 que torna 0 processo lento. Por isso as organizaes centralizadas e buro
crticas no so adeq uad as para am bientes instveis, com muitas mudanas.
As organizaes m ais horizontalizadas e descentralizadas conseguem responder
melhor a problem as novos.

II. Correta. Ao especializar os funcionrios horizontalmente, a organizao


consegue am pliar 0 controle sem a n ecessidade de aum entar os nveis hierr
quicos.

28. (CESPE/M CTI/2012) Na estrutura organ izacion al do tipo m atricial, ca d a um d os


esp ecialistas funcionais en vo lvid os em um projeto, m esm o e stan d o alo cad o em
d iverso s projetos, p rese rva sua ligao e seu s co m prom isso s com seu d e p a rta
m ento de origem.

COMENTRIO

Alternativa correta. A pessoa est sob dupla subordinao, em relao ao


gerente do projeto e ao chefe do setor de origem, para 0 qual retorna quando
acaba 0 projeto.

29. (CESPE/M CTI/2012) Alm da d iviso geogrfica, um as d as p rincip ais caractersticas


do m odelo de d e p artam en talizao territorial a co ncentrao de p e sso a s com
a m esm a co m petncia tcnica em u n id a d e s e sp e cializad as.

COMENTRIO

Errada. P erde-se a especializao, pois prioriza-se 0 critrio divisional, a


diviso de acordo com critrios regionais.

167
A D M IN ISTRA O G ERA L E P BLIC A - Giovanna Carranza

30. (CESPE/M PU/2010) 0 novo d ireto r de d ete rm in ad o rgo pblico preten d e re e s


truturar as ju risd i e s d as chefias e d a u n id ad e d e co m an d o . Aps a reestrutu
rao , p reten d e, a in d a , torn ar os d ive rso s setores do rgo ap to s a gerenciar
d iferentes projetos d e m a n d a d o s pelo restante da organizao.

Com b ase ne ssa situao hipottica, julgue os itens a seguir.

I. Caso os p ro je to s in te rd isc ip lin a re s d e m a n d a d o s p elo rgo se ja m p oucos e


a presentem baixo grau d e p rio rid a d e , 0 d ireto r d e ve o p tar pela estrutura m atri
cial funcional.

II. A a d o o , pelo diretor, d a estrutura linha-statf a ce le raria 0 pro cesso decis rio.

III. Ao d ep artam en talizar, 0 d ireto r d e ve co n sid e ra r os asp ecto s de ordem form al e


inform al.

IV. Ao p ro p o r a d e p artam en talizao , 0 d ireto r d e ve co n sid e ra r que as ativ id ad e s


com m aior p articip ao p ara a co n secuo dos objetivos da organizao d e v e
ro e sta r su b o rd in a d a s ao nvel hierrquico m ais prxim o b ase d a pirm ide
organizacional.

V. Caso d e se ja sse reestru turar a p e n a s a u n id ad e de co m ando , 0 d ireto r d e ve ria


e sco lh e r a estrutura funcional.

COMENTRIO

Item I - Correto. Podemos fa la r em trs tipos de estruturas m atriciais.


Na estrutura m atricial funcional 0 nvel hierrq u ico do gerente de projetos
inferior ao do gerente funcional. Ele est subordinado a um dos gerentes
funcionais. um tipo de estrutura ad eq ua d a s organizaes com poucos pro
jetos interdisciplinares, em que 0 organograma reflete uma estrutura funcional
tradicional.

Na Estrutura Matricial Projetos 0 nvel hierrquico do gerente de projetos


superior ao do gerente funcional. adequada s organizaes com muitos pro
jetos interdisciplinares ou quando os projetos so prioritrios para 0 sucesso da
organizao. Dispe de muitos recursos e prazos longos.

A estrutura M atriz Balanceada divide igualm ente a a u to rid a d e entre os


gerentes funcionais e de projeto. Estes possuem 0 mesmo nvel hierrquico e
graus de autoridade sem elhantes. Gerentes de projetos no ocupam cargos fun
cionais e a com unicao entre gerentes de projeto e equipe no passam pelos
gerentes funcionais.

Item ll - Errado. A estrutura linha-staff apresenta nas atividades linha aindc


a form alidade da estrutura linear, gerando dem ora nas linhas decisrias.

168
C a p .l l l . ORGANIZAO

Item III - C o rreta . Toda o rg a n iza o p o ssu i um a e s tru tu ra info rm al, que
ja m a is p o d e s e r negligenciada.

Item IV - Errada. Se a s a tiv id a d e s s o im portantes, d evem e sta r nos n veis


m ais altos da organizao.

Item V - Errada. A estrutura funcional p o ssu i m ultip licid a d e d e co m an do , e


no un id ad e.

6.2. Questes de concursos

(CESPE/M PU/2010) Julgue os itens seguintes, relativos a tipos de estrutura organi


zacio n al, natureza e fin alid a d e s d a s organ izaes form ais m o dernas.

1. Chefias generalistas, e sta b ilid a d e e constncia nas rela e s so caractersticas


p r p rias da estrutura organizacional linear.

2. Os rgos d e a sse sso ria da organizao em estrutura lin h a -sta # exercem au to


rid ad e de linha sobre os co lab o ra d o re s d os d e m a is se tores, com 0 intuito de
alca n a r os objetivos organizacionais.

3- A estrutura m atricial in d ica d a para organ izaes que lidam com projetos e s p e
cficos.

4- A organizao estruturad a d e form a sim p les e ce n tralizad a em torno de uma


a u to rid a d e m xim a adota estrutura funcional.

(CESPE/M PU/2010) Acerca de d ep artam en talizao , julgue os itens que se seguem .

5- A d e p artam en talizao p or produto perm ite um a v is o nica ace rca da organi


za o e 0 controle eficaz so b re seu conjunto.

6. A d e p artam en talizao funcional a d e q u a d a p ara 0 d esen vo lvim en to de ativi


d a d e s co ntinu adas e rotineiras em que sejam utilizados recursos e sp e cializad o s.

7- A d e p artam en talizao por p ro cesso s favorece a rp id a a d ap tao d a e m p re sa


s m u danas organizacionais.

8. De a co rd o com um d os p rin cp io s d a d e p a rta m e n ta liza o , a s a tiv id a d e s de


controle devem estar s e p a ra d a s d as que se ro objeto de controle.

9- A d e p artam en talizao p or clientes a ten d e de form a m ais a p ro p ria d a a organi


za o cujos objetivos p rin cip ais sejam 0 lucro e a p ro d utivid ad e.

169
A D M IN ISTRA O G ERA L E P BLIC A - Giovanna Carranza

10 . 0 enfraquecim ento d a e sp e cia liza o constitui um a desvantagem d a d e p a rta


m entalizao geogrfica.

1 1 . (CESPE/AGU/2010) A escolha d as tarefas que so a trib u d as s u n id a d e s a d m in is


trativas b a se ia -se nos critrios de d e p artam en talizao , ou se ja , na e sp e cia liz a
o dos blocos de trab alh o de um a organizao. Nesse contexto, as organizaes
e strutu radas no m odelo de projetos delegam grande a u to rid a d e e re sp o n sab ili
d a d e aos gerentes.

12 . (CESPE/TRE-M A/2009) Uma estru tu ra ca ra cte ristica m e n te fu n cio n al, d ife re n te


m ente da estrutura do tipo lin h a-estafe, ca ra cte riza -se pelo princpio d a u n id ad e
de com ando.

13. (CESPE/TRE-M A/2009) Em um a organizao inform al, no p ossvel identificar a


sua ca d e ia de com ando nem 0 seu organogram a, m esm o que a organ izao seja
legalm ente constituda.

14 . (CESPE/STF/2008) A d e p a rta m e n ta liza o geogrfica e sp e cialm e n te in d ica d a


para e m p re sa s d e va re jo , d e sd e que funes com o co m pras ou finanas sejam
d e scen tralizad as.

15 . (CESPE/STF/2008) Na viso de Mintzberg, a organizao em p re sa ria l 0 tipo m ais


sim p les de organ izao, muito cen tralizad a em torno de seu fu n d ad o r ou con
trolador. Muitas organizaes passam por esse estgio e, sem um grande cre s
cim ento, perm an ecem nele. So m ais a p re cia d a s por quem asp ira a um acesso
direto com 0 chefe e pro xim idade com a m isso.

16 . (CESPE/TCE-AC/2008) As re d e s d e organ izaes so um tipo de agrupam ento cujo


objetivo principal fortalecer a s a tiv id ad e s de ca d a um de seu s participantes.
A tuando em re d e s, as organizaes podem co m plem en tar um as s outras.

17 . (CESPE/TCE-AC/2008) A confiana um elem ento q ue nunca estar presente no


sistem a d e re d e s; p or isso , os ato res devem se proteger do com portam ento
oportunista uns dos outros e reter conhecim entos e inform aes para si.

18 . (CESPE/TCE-AC/2008) A form ao de re d e s organ izacion ais pode se r co n sid e ra d a,


efetivam ente, um a inovao que m odifica a form a de atuao d as organizaes,
to rn a n d o -a s m ais com petitivas, j q ue possibilita a re alizao de ativ id ad e s con
juntas e 0 com partilham ento d e inform aes.

170
Cap. III ORGANIZAO

19 . (CESPE/TCE-AC/2008) De m odo geral, a fo rm ao d e re d e s, em se u s d ive rso s


nveis e ap lica es, tem sido co n sid e ra d a , tanto na prtica quanto na teo ria, um
m ecanism o de flexibilizao d as rela e s entre a s p esso a s, ca p a z d e p otencia
lizar 0 com partilham ento d e inform ao entre organizaes e in d ivd uo s e de
contribuir p ara a gerao d e conhecim ento e inovao tecnolgica.

20. (CESPE/TRE-A P/2007) E stru turas o rg a n iza cio n a is do tipo b u ro cra cia d ivisio n a l
ca ra cteriza m -se por definir u n id a d e s e posies organ izacion ais a partir de ati
v id a d e s e sp e cia liza d a s executad as por grupos de trab a lh ad o res.

2 1. (CESPE/TRE-PA/2006) Na gesto d e re d e s, as organizaes m ais ce n traliza d as re s


pondem d e form a m ais efetiva e rp id a s m odificaes nos a m bien tes em que
atuam , se n d o com patveis com situa es m enos estveis.

(CESPE/EMBASA/2010) Acerca de estrutura, d e p artam en talizao e d e sce n tra liza


o, julgue os seguintes itens.

22. 0 agrupam ento de p esso a s em d ep artam en to s e de d ep artam en to s na co m po


sio da organizao identifica a estrutura de um a organizao.

23. A estrutura m atricial d e ve se r u s a d a som en te em e m p re sa s q ue tenham um


nm ero e le va d o de projetos de engenharia.

24. (CESPE/MCT-FINEP/2009) A Couros Brasil S.A. um a em p resa q ue fabrica e com er


cializa b olsas e a ce ss rio s de couro para um grupo seleto d e clientes em d ive r
sa s c id a d e s no m undo. Sua m atriz est situad a em um a grande capital b rasileira
e su b sid i ria de um a holding, com se d e na Europa, a Couros S.A. - Corporation.
A Couros Brasil S.A., fund ad a em 1998, possui filiais em cinco capitais b ra sile iras e
su b o rd in a d a diretam ente a um v ice -p re sid e n te , re sp o n sve l p elas o p e ra e s
da em p re sa, na Am rica Latina. P aralelam ente, a Couros S.A. - Corporation tem
outros trs v ice -p re sid e n te s re sp o n sv e is, respectivam en te, p elas o p e ra e s na
Europa, sia e Am rica. Em face d os p ro blem as quanto p ro d uo e ve n d a da
Couros Brasil, foi nom ead o um novo diretor-geral que, antes de a ssum ir 0 cargo,
fez um estgio na e m p re sa holding junto v ice -p re sid n cia para as o p e ra e s
na Am rica Latina.

Se 0 novo gerente-geral d e te rm in ar que 0 gestor do d ep artam en to de progra


m ao e controle da p ro d uo p a sse a se r re sp o n sv e l pela im p lan tao da
prim eira fase de um program a d e excelncia em q u a lid a d e d os produtos, tal
d eterm inao ca racte rizar uma

(A) D escentralizao perm anente.

(B) Centralizao da estrutura organizacional.

(C) Delegao.

171
A D M IN ISTRA O G ERA L E P BLIC A - Giovanna Carranza

(D) D ep artam entalizao .

(E) Dim inuio da am plitude de controle.

GABARITO

1 2 3 4 5 6 7 8
V F V F F V F V

9 10 11 12 13 14 15 16

F V V F V F V V

17 18 19 20 21 22 23 24

F V V F F V F C

172
Ca p t u l o IV

D ir e o

SUMRIO Introduo - 1.1. Os estilos de direo - 2. Comportamento ou desem penho organi


zacional: 2.1. Motivao; 2.2. Ciclo m otivacional; 2.3. As necessidades hum anas - 3. Motivao
e comportam ento - 4. Diferena entre gerente e lder - 5. Liderana: 5.1. Tipos de poder; 5.2.
Teorias sobre liderana - 6. Trabalho em equipe: 6.1. Caractersticas da verd ad eira equipe;
6.2. Objetivos do trabalho em equipe; 6.3. Estgios de desenvolvim ento; 6.4. Habilidades para
0 trabalho em equipe - 7. Comunicao organizacional: 7.1. Processo de com unicao; 7.2.
Caractersticas de uma boa com unicao; 7.3. Tipos de com unicao; 7.4. Redes formais de
comunicao; 7.5. Como m elhorar a com unicao interpessoal - 8. Questes : 8.1. Questes
com entadas; 8.2. Questes de concursos.

1. INTRODUO
A funo da direo corresponde terceira funo administrativa que com
pe 0 processo administrativo (planejamento, organizao, direo e contro
le). Essa funo uma fuso das funes da coordenao e da liderana.
Na Teoria Clssica, 0 processo de organizao era composto por cinco
funes: prever (planejamento), organizao, coordenao, comando e con
trole. A funo comando foi substituda por liderana e as funes liderana
e coordenao se fundiram e deram origem funo direo nas teorias
atuais.
A funo administrativa de direo vai orientar, garantir, assegurar, inte
grar, coordenar, liderar, persuadir, influenciar os funcionrios a executar um
determinado trabalho para que os objetivos estabelecidos no planejamento
sejam alcanados.
OBSERVAO: A funo da coordenao permite resolver problemas de
integrao e ajustamento de fluxos dentro do respectivo nvel, evitando a
sobrecarga da chefia com problemas de rotina.
No planejamento, os objetivos e as estratgias j foram estabelecidos e
traados, a funo da organizao "colocou tudo no seu lugar", agora a vez
da direo garantir que tudo isso funcione.
Uma adequada direo permite que a organizao tenha qualidade de
vida no trabalho, torne 0 ambiente mais desejvel.

173
AD M IN ISTRA O G ERAL E P BLIC A - Giovanna Carranza

As organizaes so feitas por pessoas. Para que um time de futebol ga


nhe, necessrio selecionar os melhores jogadores, trein-los, motiv-los e
saber colocar cada um na posio que sabe jogar melhor. Pois da mesma
maneira na empresa. Novas competncias comeam a ser exigidas pelas
organizaes, que reinventam sua dinmica produtiva, desenvolvendo novas
formas de trabalho e de resoluo de conflitos. Surgem novos paradigmas
de relaes das organizaes com fornecedores, clientes e colaboradores.
Nesse contexto, as relaes humanas no ambiente de trabalho tm sido
foco da ateno dos gestores, para que sejam desenvolvidas habilidades e
atitudes necessrias ao manejo inteligente das relaes interpessoais.
A satisfao com o trabalho resulta de um somatrio de elementos, entre
os quais se inclui a qualidade das relaes humanas vividas no ambiente
de trabalho, varivel de grande impacto na produtividade. De uma maneira
geral, quanto mais motivadas estiverem as pessoas, a tendncia que sejam
mais produtivas e exeram um trabalho de melhor qualidade. So variveis
diretamente proporcionais.
OBSERVAO: 0 relacionamento interpessoal do administrador com os
seus subordinados acontece na funo da direo.
As funes de comunicao, liderana e motivao esto estreitamente
relacionadas. Todas essas funes acontecem em todos os nveis organizacio
nais. No nvel estratgico so feitas pelos diretores gerais, superintendentes
ou gerentes gerais; no nvel intermedirio so executadas pela gerncia in
termediria ou departamental; no nvel operacional so realizadas pelo su
pervisor ou gerente de primeira linha. Mas necessrio lembrar que os ad
ministradores de todos os nveis planejam, organizam, dirigem e controlam.

1 .1 . Os estilos de direo
Douglas McGregor, um terico muito cobrado em provas, afirma que cada
administrador possui uma concepo prpria a respeito da natureza das
pessoas que tende a moldar o seu comportamento em relao aos subor
dinados. Chegou concluso de que existem duas maneiras diferentes e
opostas de encarar a natureza humana. Uma delas tradicional e negativa,
baseada na desconfiana nas pessoas. A outra moderna e positiva, base
ada na confiana nas pessoas. McGregor denominou-as respectivamente de
Teoria X e Teoria Y.
Teoria X
0 administrador que pensa e age de acordo com a Teoria X tem uma
gesto tradicional, baseada na desconfiana que se tem dos funcionrios,

174
Cap. IV DIREO

pois eles no gostam de trabalhar, fogem das suas responsabilidades, so


indolentes, relutantes e passivos. 0 gestor tende a dirigir e controlar os su
bordinados de maneira rgida e intensiva, fiscalizando seu trabalho.
As decises geralmente so concentradas no lder e criado um ambiente
autocrtico de trabalho e de controle coercitivo. A tendncia que as pessoas
se sintam desmotivadas, com falta de interesse e baixa produtividade, o que
far com que o gestor aumente mais ainda a presso e a fiscalizao, tornan
do-se um ciclo de erros.
Caractersticas da Teoria X
concepo tradicional de direo e controle;
o ser humano tem uma averso natural ao trabalho;
a maioria das pessoas precisa ser controlada, dirigida, coagida e punida,
para que finalmente trabalhe;
o homem um ser carente, que se esfora para satisfazer uma hierar
quia de necessidades;
o ser humano no consegue assumir responsabilidades;
a participao dos funcionrios um instrumento de manipulao dos
mesmos;
o lder adota um estilo autocrtico.
Teoria Y
De acordo com a Teoria Y, as pessoas procuram e aceitam responsabi
lidades e desafios, pois para elas o trabalho to natural quanto brincar
ou descansar. As pessoas podem ser automotivas e autodirigidas, pois so
criativas e competentes de acordo com essa teoria.
0 administrador tende a dirigir as pessoas com maior participao, li
berdade e responsabilidade no trabalho, a delegao e a participao dos
funcionrios so incentivadas, criando dessa maneira um ambiente mais de
mocrtico e oportunidades para que as pessoas possam atender as suas
necessidades atravs dos objetivos organizacionais alcanados.
Como essas pessoas so tratadas com respeito, confiana e participao
tendem a responder com iniciativa, prazer em trabalhar, dedicao, envolvi
mento pessoal, entusiasmo e elevada produtividade em seu trabalho. A ao
impulsionadora do administrador provoca uma reao empreendedora das
pessoas. Quanto mais ele impulsiona, mais elas tendem a tomar iniciativa e
a ter responsabilidade no trabalho.

175
A D M IN ISTRA O G ERA L E P BLIC A - Giovanna Carranza

Caractersticas da Teoria Y
integrao entre objetivos individuais e organizacionais;
querer se esforar fsica e mentalmente no trabalho uma atitude to
natural quanto descansar;
as pessoas buscam naturalmente se autocorrigir, para atingir os objetivos
que se propuserem a alcanar;
o compromisso com um objetivo depende das recompensas que se espe
ra receber com a sua consecuo;
o ser humano no s aprende a aceitar as responsabilidades, como pas
sa a procur-las;
A participao dos funcionrios uma forma de valorizar suas potencia
lidades intelectuais como imaginao, criatividade e engenhosidade;
0 lder adota um estilo participativo.
OBSERVAO: A Teoria X aquela que, em uma primeira viso, sugere que
os gerentes devem coagir, controlar e ameaar os funcionrios a fim de moti
v-los e a Teoria Y acredita que as pessoas so capazes de ser responsveis,
no precisam ser coagidas ou controladas para ter um bom desempenho.
Os sistemas administrativos
Como voc viu anteriormente, a Teoria X e a Teoria Y constituem os dois
extremos de um continuum de alternativas para lidar com as pessoas dentro
das organizaes.
Likert, um outro expoente da teoria comportamental, elaborou um es
tudo, levando em conta algumas variveis comportamentais importantes,
dentre elas, o processo decisorial, os sistemas de comunicao, o relaciona
mento interpessoal dos membros e os sistemas de punies e recompensas
adotados pelas organizaes.
Processo decisorial. As decises podem ser centralizadas totalmente nas
mos de poucos ou podem ser descentralizadas totalmente.
Sistemas de comunicao. A comunicao uma habilidade interpessoa
a ser desenvolvida tanto pelo lder como pelos funcionrios, ela pode
ser marcada por adotar fluxos descendentes (chefe-subordinado), fluxos
ascendentes (subordinado-chefe) ou comunicao em todos os sentidos,
sendo mais intensa e aberta.
Relacionamento interpessoal. Os gestores podem adotar inmeros mo
delos, desde os mais individualizados onde os funcionrios no tm cor-
tato entre si, at os mais participativos e com alta interao entre os
funcionrios.

176
C a p .IV DIREO

Sistemas de punies e recompensas. Alguns gestores utilizam um es


quema de punies para poder obter a obedincia ou o esquema de
recompensas materiais e sociais que permitam uma motivao positiva,
aceitao e lealdade dos funcionrios.
Likert sintetizou os seus estudos em 4 sistemas administrativos: 0 auto
ritrio coercitivo, 0 autoritrio benevolente, 0 consultivo e 0 participativo.
Sistema I: Autoritrio-coercitivo
sistema mais fechado, duro e arbitrrio de administrar uma organizao;
coercitivo total;
imposio de regras e regulamentos;
exigncia de rgida e cega obedincia;
decises centralizadas;
no h liberdade;
trabalho individual e isolado evitando contato interpessoal;
desconfiana total;
s utiliza punies e castigos (motivao negativa).
Sistema 2: Autoritrio-benevolente
ainda um sistema autoritrio, mas benevolente e menos coercitivo e
fechado do que 0 autoritrio coercitivo;
existem alguma delegao das decises repetitivas e operacionais, sujei
tas a confirmao em nveis mais baixos;
0 funcionrio tem acesso a alguma informao com fluxos de comunica
o vertical (ascendente e descendente);
ainda h uma grande desconfiana das pessoas;
permite-se algum relacionamento entre os funcionrios;
utilizao de mais punies e castigos do que recompensas, que so es
tritamente materiais e salariais, frias e calculistas.
Sistema 3: Consultivo
deixa de ser autocrtico e impositivo para permitir alguma margem de
contribuio das pessoas;
envolvimento das pessoas no processo decisorial;
proporciona descentralizao e delegao das decises;
existe confiana nas pessoas;

177
AD M IN ISTRA O GERAL E P BLICA - Giovanna Carranza

trabalho em equipes ou grupos ocasionalmente;


comunicaes intensas verticalmente com algumas repercusses laterais
ou horizontais;
utilizao de mais recompensas - que so predominantemente materiais
e ocasionalmente sociais - e poucas punies.
S is te m a 4 : P a r t ic ip a t iv o

0 sistema mais aberto e democrtico de todos;


incentiva total descentralizao e delegao;
exige um controle dos resultados por parte da cpula, podendo os fun
cionrios ter a liberdade total no modo de execuo do trabalho;
total confiana nas pessoas e no seu empoderamento (empow erm ent);
incentivo responsabilidade e ao trabalho conjunto em equipe;
intensa comunicao em todos os sentidos;
utilizao ampla de recompensas salariais, sociais ou simblicas;
raras punies.
Qual seria 0 sistema ideal? Hoje em dia sabe-se que muito relativo, de
pende de vrios aspectos, tanto da natureza dos funcionrios, do trabalho,
da empresa como do gestor.

A tendncia das organizaes migrar para 0 sistema 4, 0 participativo,


adotando posturas democrticas em relao com os funcionrios.
T e o r ia Z

Voc, concurseiro, no pode confundir a Teoria X e Y de Douglas


McGregor, com a Teoria Z de Ouchi. Essa filosofia de gesto foi adotada pelos
japoneses e tem como princpios:
manter os funcionrios por um longo prazo;
movimentao de cargos laterais em vez de verticais;
incentivo ao desenvolvimento da carreira;
gesto participativa, envolvendo 0 funcionrio na tomada de decises.
No nosso pas, esses princpios tambm podem ser adotados, pois sa-
be-se que hoje em dia a participao e 0 envolvimento do funcionrio na
empresa essencial para 0 xito organizacional.

178
C ap .IV DIREO

Douglas McGregor afirma tambm que no se deve enxergar a liderana


apenas como habilidade pessoal, mas como um processo interpessoal den
tro de um contexto complexo, no qual outros elementos esto presentes.
A liderana no apenas um atributo da pessoa, mas uma combinao de
vrias variveis ou elementos:
caractersticas do lder,
caractersticas dos liderados,
misso ou tarefa a ser realizada;
a conjuntura social, econmica e poltica.

r~\
w xy
PROCESSO
Lder p *) SOCIAL Conjuntura 1
UDERANA

Tipos de liderados
Para Petrarca existem 2 tipos de liderados: os fiis e os mercenrios
1) Fiis:
- seguem 0 lder por razes de carter moral, por ideologia ou f;
- adjetivo de carismtica;
- impem obrigaes.
2) Mercenrios:
- seguem 0 lder por interesse;
- adjetivo de tradicional;

179
A D M IN ISTRA O G ERA L E P BLIC A - Giovanna Carranza

- exigem recompensas como pagamento, lder oferece vantagens para os


liderados.
Misso moral e calculista
0 que liga o lder aos seguidores a existncia de uma tarefa ou misso.
As misses que o lder prope podem ser classificadas em morais e calculistas.
1) M o ra l

- misso que apresenta um desafio e tem contedo moral;


- lder que lana um desafio apela ao senso de responsabilidade, valores,
desejos, aptides;
- palavras como misso, viso, compromisso, comprometimento;
- seguidores so os fiis - recompensa deles: realizao da misso;
- possvel disposio de seguidores para serem influenciados depende
mais do tipo da misso do que das qualidades do lder;
- liderana da misso.
2) Calculista
- misso que promete uma recompensa (psicolgica ou material) em troca
de obedincia dos seguidores - contedo calculista;
- lder e liderado veem a misso como uma troca entre esforo e recom
pensa, que tem de ser racional, sem 0 fundo emocional;
- muitos incentivos oferecidos pela organizao, como prmios por desem
penho, baseiam-se em uma combinao de contratos psicolgicos morais
e calculistas;
- as pessoas so convidadas a comprometerem-se com realizao de re
sultados, recebendo prmios e incentivos em troca de seu esforo.

2. COMPORTAMENTO OU DESEMPENHO ORGANIZACIONAL


Comportamento organizacional: motivao, liderana, desempenho, tra
balho em equipe e comunicao.

2.1. Motivao

Motivao a fora propulsora do comportamento, ela d direo, inten


sidade, sentido e persistncia aos esforos de uma pessoa para 0 alcance de
um objetivo ou meta. Quando voc est motivado, voc sabe para onde quer
ir, e tem interesse, vontade de fazer, mas quando bate aquela desmotivao,
no sabemos 0 que vamos fazer e nem 0 porqu.

180
Cap. IV DIREO

De acordo com a psicologia, motivao a fora propulsora (desejo) por


trs de todas as aes de um organismo.

A motivao pode ser analisada a partir de duas perspectivas diferentes:


como impulso e como atrao. Ver o processo motivacional como impulso
significa dizer que instintos e pulses so as foras propulsoras da ao. As
sim, necessidades internas geram no indivduo uma tenso, um desejo que
deve ser atendido. Para poder explicar melhor veremos o ciclo motivacional
mais adiante. A motivao como atrao est relacionada com a capacidade
do indivduo de influenciar o seu comportamento para obter aquilo que de
seja e evitar aquilo que ele no deseja. As duas perspestivas so essenciais
para poder compreender o comportamento humano.

Para poder entender melhor a motivao, no se pode deixar de lado


as preferncias individuais, j que o comportamento dos indivduos est
orientado para a satisfao dos seus objetivos. Por exemplo, para voc
muito importante se tornar servidor pblico, j para um amigo mais im
portante se tornar um empresrio, logo, o comportamento de cada um ser
influenciado para alcanar o que deseja. A essas preferncias relativamente
estveis no tempo d-se o nome de motivos3.

A motivao importante porque, para cada pessoa, gera satisfao no


trabalho, tornando o ambiente mais agradvel e desejvel. Para o gerente,
significa subordinados que assumem responsabilidades, mais comprometi
dos e leais empresa. Para a empresa, a motivao representa desempenho
excelente das pessoas, pois uma relao diretamente proporcional: geral
mente, funcionrios motivados oferecem um servio de melhor qualidade.

2.2. Ciclo motivacional

mais fcil compreender o comportamento humano quando o ciclo moti


vacional estudado, sem contar que cai muito em prova de concurso.

As necessidades ou motivos no so permanentes, ao contrrio, so va


riveis mutveis e persistentes que provocam comportamento. Digamos que
estamos em uma situao de equilbrio, a, alguma coisa estimula o surgi
mento de uma necessidade. Por exemplo, por que voc quer se tornar ser
vidor pblico? Alguma coisa estimulou essa necessidade: ou foi o chefe que
leva tudo para o lado pessoal e voc se sente perseguido por ele, ou voc
sente muita insegurana laborai e financeira ou talvez voc conhece algum
que j servidor e tem qualidade e quantidade de vida. Pois , a sua neces
sidade foi estimulada por algo.

181
AD M IN ISTRA O G ERA L E P BLICA - Giovanna Carranza

Essa necessidade, ao surgir, rompe o equilbrio do organismo, causan


do um estado de tenso, insatisfao, desconforto e desequilbrio. Voc
com certeza se identifica nessa situao: tudo gira em torno do concurso,
todos os seus planos ficam em segunda posio, pois a prioridade agora
se tornar servidor. Esse estado leva o indivduo ao comportamento ou
ao. Se o comportamento for adequado e eficaz, o indivduo encontrar
a satisfao da necessidade e, em conseqncia, volta para o equilbrio,
at o prximo estmulo de necessidade, por isso que dizem que nossos
desejos so insaciveis. J uma necessidade no satisfeita leva a frus
trao, depresso, busca de outro local para trabalhar no caso de uma
organizao.
OBSERVAO: Com a satisfao de uma necessidade, o indivduo no fica
motivado, ele volta para o equilbrio, pois a motivao est mais relacionada
com a expectativa da satisfao da necessidade.
Veja a seguir o esquema do ciclo motivacional.

________
Estmulo ^

\
^ N e ce ssid ad e ^

^ Tenso
J ^

A motivao est mais relacionada com a expectativa da satisfao da


necessidade, do que com a prpria satisfao em si. Por exemplo, quando
voc vai viajar, voc est mais motivado ou ansioso na ida ou na volta da
viagem? Pois , na ida, pois na volta a necessidade j foi satisfeita e voc
volta para o equilbrio.

182
C ap. IV DIREO

Bem, estamos falando muito de necessidades, mas o que so? Esto re


lacionadas apenas com comer, dormir, respirar? No, existem necessidades
de vrios nveis.

2.3. As necessidades hum anas

Para poder compreender a motivao do comportamento, alm de co


nhecer 0 ciclo motivacional, necessrio conhecer as necessidades humanas,
por se tratarem de um dos motivos internos mais importantes que orientam
0 comportamento e 0 desempenho do indivduo. Essas foras podem ser
conscientes ou inconscientes.

Um terico muito cobrado em provas sobre as necessidades Abraham


Maslow, ele props a Teoria da Hierarquia das Necessidades em 1943. Cada
vez mais, essa teoria est perdendo foras. Maslow divide as necessidades
humanas em cinco nveis.

AUTO-
REMJZAO

A hierarquia de necessidades de Maslow, tambm conhecida como pir


mide de Maslow, uma diviso hierrquica em que as necessidades de nvel
mais baixo devem ser satisfeitas antes das necessidades de nvel mais alto.
Cada um tem de "escalar" uma hierarquia de necessidades para atingir a
sua autorrealizao.

Necessidades fisiolgicas: ar, comida, repouso, sade, dormir, sede, abri


go, etc.

Necessidades de segurana: proteo contra 0 perigo, estabilidade labo


rai.

Necessidades sociais ou de amor: ter amigos, famlia, filhos, incluso em


grupos, ter namorado(a) etc.

183
AD M IN ISTRA O G ERA L E P BLIC A - Giovanna Carranza

Necessidades de estima: reputao, reconhecimento social e profissio


nal, estabilidade financeira, status, autorrespeito, etc.
Necessidades de autorrealizao: realizao do potencial, utilizao ple
na dos talentos individuais, desenvolvimento de habilidades e aprendi
zado, etc.
Segundo a teoria, as necessidades de nvel mais baixo do indivduo pre
cisam estar satisfeitas antes que ele pudesse se interessar pelas de nvel
superior. Hoje em dia sabe-se que no existe tal hierarquia. E a? Como que
voc vai responder na sua prova? Preste ateno:
De acordo com Maslow, existe uma hierarquia na satisfao das neces
sidades, de acordo com os tericos hoje em dia no existe essa hierarquia.
As 5 necessidades so divididas em dois grupos, necessidades primrias
(bsicas ou de baixa ordem) e necessidades secundrias (ou de alta ordem).
Necessidades primrias: necessidades fisiolgicas e de segurana.
Necessidades secundrias: necessidades sociais, estima e de autorreali
zao.
Outras caractersticas da teoria:
- Para alcanar uma nova etapa, a anterior deve estar satisfeita, ao menos
parcialmente. Isto se d uma vez que, quando uma etapa est satisfeita,
ela deixa de ser o elemento motivador do comportamento do ser, fazen
do com que outra necessidade tenha destaque como motivao.
- Os 4 primeiros nveis destas necessidades podem ser satisfeitos por aspec
tos extrnsecos (externos) ao ser humano, e no apenas por sua vontade.
- Importante! A necessidade de autorrealizao nunca saciada, ou seja,
quanto mais se sacia, mais a necessidade aumenta.
- Acredita-se que as necessidades fisiolgicas j nascem com o indivduo.
As outras se adquirem com o tempo.
- As necessidades primrias, ou bsicas, se satisfazem mais rapidamente
que as necessidades secundrias, ou superiores.
- 0 indivduo ser sempre motivado pelas necessidades que se apresenta
rem mais importantes para ele.
OBSERVAO: Hoje em dia, sabe-se que a satisfao das necessidades
primrias no motiva o indivduo para o trabalho, apenas no desmotiva
quando satisfeitas.

184
C a p .IV . DIREO

Clayton Alderfer (1969) tambm estabeleceu uma hierarquia na satisfa


o das necessidades, mas com algumas diferenas em relao a Maslow.
Para Alderfer, existem trs nveis de necessidades - existncia, relacionamen
to e crescimento.

Necessidades de existncia - exigncias materiais humanas bsicas. Cor


respondem s necessidades primrias de Maslow, fisiolgicas e de segu
rana.

Necessidades de relacionamento - desejo de manter intercmbios pesso


ais. Correspondem s necessidades sociais e ao componente externo de
estima na pirmide de Maslow.

Necessidades de crescimento - desejo intrnseco de desenvolvimento


pessoal, equivalente necessidade de autorrealizao e ao componente
interno de estima na teoria de Maslow.

De acordo com Maslow, uma necessidade de nvel mais alto s surge


quando as necessidades menores j foram atendidas. Na teoria de Alderfer,
todos os nveis atuam simultaneamente.

David McClelland apresentou 3 necessidades (ou motivos) como os res


ponsveis pelo comportamento humano. Essa teoria chamou-se de Teoria da
Motivao pelo xito e/ou Medo. Para ele, os principais vetores da necessi
dade para que um ser humano pudesse obter a sua satisfao eram:

Necessidade de realizao: desenvolver tarefas e vencer desafios, bus


cam a excelncia. Dessa forma, tendem a evitar situaes tanto com
altos como com baixos riscos. As pessoas com esta necessidade evitam
situaes de baixo risco porque 0 sucesso que atingido facilmente
no uma realizao verdadeira. Em projetos de alto risco, os indiv
duos veem 0 resultado como uma oportunidade e no como algo vindo
dos seus prprios esforos. Indivduos de necessidade de realizao
alta preferem 0 trabalho que tem uma probabilidade moderada de
sucesso.

Necessidade de poder: influenciar pessoas e sistemas organizacionais.


Pessoas com necessidade de poder geralmente necessitam um alto po
der pessoal e sentem a necessidade de comandar os demais. Essa neces
sidade, normalmente, vista como indesejada pelas demais pessoas do
grupo. ] os indivduos que necessitam do poder institucional gostam de
organizar as tarefas, deveres e esforos dos demais indivduos, visando
alcanar os objetivos daquele grupo.

185
A D M IN ISTRA O G ERA L E P BLIC A - Giovanna Carranza

Necessidade de afiliao: pertencer a um grupo e ser amado, necessita


ter relaes harmoniosas com outras pessoas e precisa se sentir acei
to pelos demais componentes de um grupo, comunidade ou sociedade.
Essas pessoas tm uma tendncia a aceitar as normas do seu grupo de
trabalho. Pessoas com alta necessidade de afiliao do preferncia ao
trabalho que proporcione uma interao pessoal significativa.
A Teoria de McClelland afirma que cada pessoa tem um nvel de necessi
dade diferente da outra. Mas, essas necessidades nunca so nulas, ou seja,
sempre haver um trao dessa necessidade, por menor que seja, principal
mente a "Realizao", que a primeira necessidade aprendida durante os
primeiros anos de vida.
A base da Teoria afirma que, quando um indivduo consegue algo atravs
de algum motivo, o mesmo meio ser utilizado para resolver outros proble
mas. Isto caracteriza o estilo da pessoa.
Essas necessidades apontadas por McClelland correspondem aos nveis
mais altos da pirmide de Maslow e aos fatores motivacionais de Herzberg.

3. MOTIVAO E COMPORTAMENTO
0 comportamento das pessoas dentro da organizao depende de:
fatores internos - personalidade, habilidades, capacidade de aprendiza
gem, de percepo do ambiente externo e interno, atitudes, interesses,
emoes, valores etc.;
fatores externos - sistemas de recompensas e punies, fatores sociais,
polticas, tipo de gesto na empresa, coeso grupai existente etc.
Chiavenato(i999), com a Teoria das Relaes Humanas, passou a estudar
a influncia da motivao no comportamento das pessoas. Embora este seja
apenas um dos fatores internos que influenciam 0 comportamento humano,
a ele dado tanta importncia porque a motivao atua, em geral, sobre
as necessidades dos indivduos, a fim de supri-las para atingir os objetivos,
tanto pessoais como organizacionais.
Baseando-se nos pressupostos de Chiavenato (1998, p. 76-77) podem ser
definidas trs suposies para explicar 0 comportamento humano, das quais
a anlise nos vlida, pois elas esto intimamente relacionadas com 0 pro
cesso de motivao:
a) 0 comportamento humano causado, ou seja, existe uma causalidade do
comportamento. Tanto a hereditariedade como 0 meio ambiente influem
decisivamente sobre 0 comportamento das pessoas. 0 comportamento
causado por estmulos internos ou externos.

186
C a p .IV DIREO

b) 0 comportamento motivado, ou seja, h uma finalidade em todo com


portamento humano. 0 comportamento no causai, nem aleatrio, mas
sempre orientado e dirigido para algum objetivo.
c) 0 comportamento humano orientado para objetivos pessoais. Subja
cente a todo comportamento existe sempre um impulso, um desejo, uma
necessidade, uma tendncia, expresses que servem para designar os
motivos do comportamento.
Motivao e desempenho
Sendo o comportamento humano fundamentalmente orientado por obje
tivos, sejam eles conhecidos ou inconscientes, fica evidente a importncia de
se associar atitudes motivacionais a esses objetivos.
Esses fatores motivacionais vo influir diretamente no comportamento
do indivduo e, consequentemente, no seu desempenho dentro da organi
zao.
Na verdade, trata-se de trs itens - motivao, comportamento e desem
penho - que se apresentam estreitamente ligados. 0 desempenho uma
manifestao do comportamento humano nas organizaes, podendo assim
tambm ser motivado pelo prprio indivduo (motivos internos) ou pela si
tuao ou ambiente em que ele se encontra (motivos externos) (MAXIMIANO,
1995/ p. 3i8).
Frederick Herzberg (Teoria dos dois fatores)
Os motivos externos podem ser divididos em duas categorias principais -
0 trabalho e as condies de trabalho - segundo uma classificao feita numa
teoria proposta por Frederick Herzberg, que exerceu grande influncia nos
estudos sobre a motivao (MAXIMIANO,i995, p. 318 e 326). Para Herzberg, a
motivao das pessoas depende de dois fatores:
a) Fatores higinicos: referem-se s condies que rodeiam 0 empregado
enquanto trabalha, englobando as condies fsicas e ambientais do traba
lho, 0 salrio, os benefcios sociais, as polticas da empresa, 0 tipo de chefia
e superviso recebida, os regulamentos internos, as oportunidades, 0 status
etc.
Os fatores higinicos no podem ser controlados pelo indivduo. Quando
timos, apenas evitam a insatisfao nos empregos, pois no conseguem
aumentar a satisfao. Quando a aumentam, no conseguem sustent-la ou
mant-la elevada por muito tempo. Todavia, quando precrios, os fatores
higinicos provocam insatisfao. Por essa razo, os fatores higinicos so

187
A D M IN ISTRA O GERAL E P BLIC A - Giovanna Carranza

preventivos; eles evitam a insatisfao, mas no causam a satisfao. Seu


efeito como o de certos remdios: evitam a infeco ou combatem a dor
de cabea, mas no melhoram a sade. Da cham-los tambm de fatores
"insatisfacientes".
b) Fatores motivadores: referem-se ao contedo do cargo, s tarefas e aos
deveres relacionados com o cargo em si. Os fatores motivacionais esto
sob o controle do indivduo e englobam os sentimentos de autorrealiza-
o, crescimento individual e reconhecimento profissional.
0 efeito dos fatores motivacionais sobre o comportamento mais profundo
e estvel. Quando os fatores motivacionais so timos, eles provocam satisfao.
Quando so precrios, porm, eles evitam a insatisfao. Da Herzberg cham-los
de fatores "satisfacientes". Os fatores responsveis pela satisfao profissional
so totalmente desligados e distintos dos fatores responsveis pela insatisfao
profissional: "o oposto de satisfao profissional no a insatisfao, mas sim
nenhuma satisfao profissional e, da mesma maneira, o oposto de insatisfao
profissional nenhuma insatisfao profissional e no a satisfao".

OPOSTOS

Satisfao No satisfao

Insatisfao No insatisfao

OBSERVAO: Ningum est afirmando que um indivduo vai estar satisfei


to ganhando pouco e fazendo o que gosta, pois a no satisfao dos fatores
higinicos abala decisivamente a motivao.
Herzberg prope o enriquecimento do cargo para tornar seu contedo
mais desafiador e estimulante. 0 enriquecimento do cargo atribuir mais
funes, tarefas, responsabilidades e autonomia ao funcionrio. Dessa ma
neira, aumenta a motivao, aumenta a produtividade, reduz o absentesmo
e a rotatividade de pessoal. Mais adiante veremos o enriquecimento vertical
e horizontal de cargos.
Para Herzberg, os fatores que determinam a motivao so a realiza
o, o reconhecimento, o trabalho em si, a responsabilidade, o avano e o
crescimento. Em outra dimenso, esto os fatores que determinam a des-
motivao, quando no so atendidos de acordo com as expectativas dos
empregados ou fatores de higiene.
0 contedo de uma tarefa mais importante para a motivao dos tra
balhadores do que a ambincia em que ela se desenvolve.

188
C a p .IV DIREO

Para que os trabalhadores se sintam motivados a desempenhar as suas


tarefas, preciso que se d constante ateno a fatores como reconheci
mento, responsabilidade e desenvolvimento individual, alm da definio
adequada da tarefa em si.
Nveis mnimos de fatores higinicos, como status e salrio, so impor
tantes, mas, quando presentes, no causam satisfao, apenas impedem a
insatisfao.

Teoria de campo de Lewin

A teoria de campo de Kurt Lewin (CHIAVENATO, 1998) - que, desde 1935, j


se referia em suas pesquisas sobre 0 comportamento social ao importante
papel da motivao - baseia-se em duas suposies fundamentais:
A) 0 comportamento humano derivado da totalidade de fatos coexistentes.
B) Esses fatos coexistentes tm 0 carter de um campo dinmico, no qual
cada parte do campo depende de uma inter-relao com as demais ou
tras partes.
Assim, afirma que 0 comportamento humano no depende s do pas
sado, ou do futuro, mas do campo dinmico atual e presente. Esse campo
dinmico 0 "espao de vida que contm a pessoa com seu ambiente psi
colgico". Foi Lewin que instituiu 0 termo ambiente psicolgico (ou ambiente
comportamental) como sendo 0 ambiente tal como percebido e interpre
tado pela pessoa e relacionado com as atuais necessidades do indivduo
(CHIAVENATO, 1998).

Lewin prope a seguinte equao, para explicar 0 comportamento hu


mano:

C = f (P,M)

Onde 0 comportamento C funo (f) ou 0 resultado da interao entre


a pessoa (P) e 0 meio ambiente (M) que a rodeia.
0 homem , na Teoria do Campo, produto do meio (campo) presente e
da energia que possui em determinado momento.
0 ambiente psicolgico (ou ambiente comportamental) 0 ambiente tal
como percebido e interpretado pela pessoa. Mais do que isso, 0 ambien
te relacionado com as atuais necessidades do indivduo.
Alguns objetos, pessoas ou situaes podem adquirir valncia no am-
Diente psicolgico, determinando um campo dinmico de foras psicolgicas.

189
AD M IN ISTRA O G ERA L E P BLIC A - Giovanna Carranza

Os objetos, pessoas ou situaes adquirem para o indivduo, uma valn-


cia positiva (quando podem ou prometem satisfazer necessidades presentes
do indivduo) ou valncia negativa (quando podem ou prometem ocasionar
algum prejuzo).
Os objetos, pessoas ou situaes de valncia positiva atraem o indivduo
e os de valncia negativa o repelem. A atrao a fora ou vetor dirigido
para o objeto, pessoa ou situao; a repulsa a fora ou vetor que o leva a
se afastar do objeto, pessoa ou situao, tentando escapar.
Um vetor tende sempre a produzir locomoo em uma certa direo.
Quando dois ou mais vetores atuam sobre uma pessoa ao mesmo tempo, a
locomoo uma espcie de resultante de foras.
Lewin foi um profundo inspirador dos autores da Escola das Relaes
Humanas e das demais outras teorias desenvolvidas a partir desta.
Victor H. Vroom
0 modelo contingencial de motivao de Victor H. Vroom desenvolveu uma
teoria da motivao que reconhece a evidncia de que diferentes pessoas
reagem de diferentes maneiras, conforme a situao em que estejam coloca
das, enfatizando assim as diferenas individuais. Por exemplo, duas pessoas
podem ter vivido a mesma experincia, mas elas tero reaes diferentes.
Segundo ele, existem trs fatores que determinam em cada indivduo a
motivao para produzir:
A) Valncia: Os objetivos individuais, ou seja, a fora do desejo de atingir
objetivos. Valncia positiva atrai o comportamento em sua direo, va
lncia zero indiferente e valncia negativa algo que o indivduo pre
fere no buscar21.
B) Expectativa: a relao que o indivduo percebe entre a produtividade e o
alcance dos seus objetivos individuais.
C) Fora: a capacidade de o indivduo influenciar seu prprio nvel de pro
dutividade, medida que acredita poder influenci-lo.
Por exemplo, se o indivduo quer muito alguma coisa (tornar-se servidor
pblico), pode-se dizer que este objetivo tem alta valncia, e para consegui-
-lo, ele vai ter de estudar muito, vai ter de abrir mo de uma srie de coisas
da sua vida, vai ter de colocar energia nestas aes (fora).

21. Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 256.

190
C ap. IV DIREO

Ao tomar a deciso de se dedicar a isto ou no, ele vai levar em conside


rao a probabilidade (expectativa) de alcanar o que deseja (alta valncia).

Podemos representar a teoria pela frmula matemtica:

_______ M = E x I x V
onde M motivao, E expectativa, I instrumentalidade e V valncia.
Cuidado: se vier um item afirmando na sua prova que a frmula M = E x
V, considere o item verdadeiro, pois Maximiano afirma que "De acordo com
a teoria da expectativa, a motivao funo da crena de que possvel
alcanar um resultado, multiplicada pelo valor atribudo ao resultado."

Motivao = Expectativa (crena de que o esforo produz o resultado) x


valor atribudo ao resultado.
A teoria da expectativa procura explicar a cadeia de causas e efeitos
que liga o esforo inicial ao resultado ou recompensa final. Os componentes
principais da teoria da expectativa so os seguintes: o valor dos resultados,
a associao entre o desempenho e a recompensa e a associao entre o
esforo e o desempenho"22.

Teoria da expectao - Lawler


Em seus trabalhos sobre motivao, Lawler encontrou fortes evidncias de
que o dinheiro pode motivar o desempenho e outros tipos de comportamento,
como o companheirismo e dedicao organizao. Porm, verificou-se que
o dinheiro tem apresentado pouca potncia motivacional em virtude da sua
incorreta aplicao pela maior parte das organizaes (CHIAVENATO, 19 9 9 X
Lawler afirma que "a maioria das empresas no leva em conta seus re
cursos humanos na hora de definir sua estratgia e isso gera uma srie de
problemas de implementao; no possvel planejar de forma abstrata,
ignorando a situao dos funcionrios".

Em sntese, ele concluiu que 0 dinheiro pode ser poderoso motivador se


as pessoas acreditarem haver ligao direta ou indireta entre desempenho
e conseqente aumento de remunerao.
Segundo Lawler, se essa percepo for alcanada e confirmada, as pes
soas certamente tero melhor desempenho tendo em vista 0 resultado fi
nanceiro desejado.

22. Maximiano, Introduo administrao, 6a ed. So Paulo: Atlas 2011, p. 253.

191
AD M IN ISTRA O G ERA L E P BLIC A - Giovanna Carranza

0 autor posiciona o seu raciocnio diretamente na remunerao como


fator fundamental no processo motivacional e de lealdade, apesar de men
cionar em suas bibliografias possveis outros fatores como participao nas
decises estratgicas e flexibilidade no horrio de trabalho (mencionados
anteriormente) que possam "amenizar" a insatisfao do profissional com
relao compensao salarial. Se uma corporao deficiente na sua es
trutura organizacional para "enxergar" a importncia da remunerao, esta
empresa no ir obter lealdade dos seus colaboradores.
Lawler estabeleceu o Modelo Estrela para ilustrar os elementos crticos
de uma organizao: estratgia, estrutura, recompensas, processos e pesso
as. Os cinco pontos da estrela esto conectados atravs de linhas, formando
um pentgono onde as interligaes so extremamente importantes, visto
que a eficcia organizacional requer um bom alinhamento ou sintonia ("Fit")
entre os elementos.
Edward E. Lawler argumenta que o sentimento de lealdade nos profis
sionais possui uma relao direta com a satisfao salarial. Outros fatores
como, liberdade de ao, participao nas decises estratgicas, flexibilida
de no horrio de trabalho, celebrao de vitrias tambm so considerados
importantes, porm no superam a remunerao financeira na influncia da
motivao e do sentimento de lealdade. Ele cita que a recompensa financeira
para o empregado poder substituir, ainda que parcialmente, uma carncia
de poderes desse funcionrio dentro da organizao.
Teoria de Skinner
A Teoria do Reforo conclui que as aes com conseqncias positivas
sobre o indivduo fazem com que as prticas sejam repetidas no futuro,
enquanto o comportamento que punido tende a ser eliminado. As con
seqncias so positivas sempre que as pessoas sentem prazer com a sua
prpria performance.
Segundo a Teoria do Reforo, o comportamento das pessoas pode ser in
fluenciado e controlado atravs do reforo (recompensa) dos comportamen
tos desejados e ignorando as aes no desejadas (o castigo do compor
tamento no desejado deve ser evitado na medida em que tal contribuiria
para o desenvolvimento de sentimentos de constrangimento ou mesmo de
revolta). Skinner defende mesmo que o comportamento das pessoas pode
ser controlado e informado por longos perodos de tempo sem que elas
percebam isso, inclusive sentindo-se livres.
Uma tcnica defendida por Skinner a modificao do comportamento
organizacional que consiste na aplicao da Teoria do Reforo aos esforos

192
Cap. IV DIREO

para a mudana nas organizaes e assenta em dois princpios basilares: pri


meiro as pessoas atuam da forma que acham mais gratificante e recompen-
sadora; segundo, o comportamento pode ser influenciado e determinado
pela gesto das recompensas a ele associadas.

4. DIFERENA ENTRE GERENTE E LDER


Bennis descreve as principais distines que caracterizam comportamen
tos de gerentes e lderes, como a seguir:
0 gerente administra; o lder inova.
0 gerente uma cpia; o lder original.
0 gerente focaliza-se em sistemas e estruturas; o lder focaliza-se nas
pessoas.
0 gerente apoia-se no controle; o lder inspira confiana.
0 gerente tem uma viso a curto prazo; o lder tem uma perspectiva a
longo prazo.
0 gerente pergunta como e quando; o lder pergunta o qu e por qu.
0 gerente tem os olhos sempre nos limites; o lder tem seus olhos sempre
no horizonte.
0 gerente limita; o lder d origem.
0 gerente aceita o status quo; o lder o desafia.
0 gerente o clssico bom soldado; o lder a sua prpria pessoa.
0 gerente faz certo as coisas; o lder faz a coisa certa (1996, p. 49)-

Ao se apresentar mais uma distino entre 0 lder e 0 gerente, diz-se


que 0 lder opera sobre os recursos emocionais e espirituais da organiza
o, sobre seus valores, comprometimento e aspiraes. Em contrapartida,
0 gerente opera sobre os recursos fsicos da organizao, sobre seu capital,
habilidades humanas, matrias-primas e tecnologia.
Um gerente competente pode providenciar para que 0 trabalho seja feito
de forma produtiva e eficiente, seguindo 0 cronograma e com um alto nvel
de qualidade. Mas fica a cargo do lder efetivo ajudar as pessoas a sentirem
orgulho e satisfao em seu trabalho, impulsionando-as a altos nveis de
realizao. um apelo emocional para algumas das necessidades humanas
mais fundamentais - a necessidade de ser importante, de fazer diferena, de
sentir-se til, de ser parte de uma empresa de sucesso e de valor.

193
A D M IN ISTRA O G ERA L E P BLIC A - Giovanna Carranza

Segundo Kotter (1990), no se deve imaginar que gerncia e liderana


sejam a mesma coisa, bem como no se deve acreditar que a habilidade de
liderana seja uma qualidade e que a de gerncia seja menos nobre do que
esta. As organizaes precisam dos dois tipos de profissionais e cada um
deles apresenta diferentes solues quanto ao seu processo de posiciona
mento e atuao nos diferentes cargos dentro das organizaes.
0 autor acrescenta que os gerentes lidam com a 'complexidade' das em
presas, sendo que esta complexidade foi potencializada na segunda metade
do sculo XX com 0 advento das grandes corporaes. Sem a devida ao
dos gerentes, esta complexidade acaba por comprometer sua prpria exis
tncia. Para trazer ordem e consistncia organizao, 0 autor acredita que
a ao a ser isolada pelos gerentes deve ser planejar e programar oramen
tos, organizar e colocar eficientemente subordinados nas funes chave e,
finalmente, controlar os resultados e resolver problemas eventuais.

Por sua vez, os lderes enfrentam as 'mudanas' ocorridas nas organiza


es, principalmente nos dias de hoje, em que a mudana tecnolgica, as desre-
gulamentaes dos mercados, entre outros fatores, contribuem para esta ten
dncia de transformaes. Para acompanhar este ritmo, mudanas significativas
nas corporaes so necessrias, e justamente por isso que a demanda de
lderes cresce a cada dia.
Kotter afirma ainda que, para os lderes, a ao predominante es
tabelecer uma direo, a chamada viso do futuro, para ento alinhar os
indivduos aos interesses da organizao. Um dos motivos que contribuem
para 0 mau aproveitamento de lderes e gerentes a diferena de atitude
diante da necessidade de mudanas. ) vimos que uma das principais carac
tersticas do lder aquela que confere a ele 0 poder de mudar 0 s tatus quo
vigente. Por contraponto, porm de maneira complementar, a do gerente
justamente manter a continuidade desse mesmo status quo. comum consta
tar que, frequentemente, lderes so posicionados em cargos cuja descrio
no retrata nenhuma exigncia em operar qualquer tipo de mudana. Da
mesma forma, a um grande nmero de gerentes solicitado atuar como
agente de mudana, em lugar de se pedir a eles que cuidem da estabilidade
organizacional.
Bergamini descreve no seu estudo que:
"Posicionar 0 gerente no incio de um contnuo e 0 lder no fim do mes
mo permite imaginar que dificilmente existam modelos puros, quer de
gerentes, quer de lderes. Na verdade, cada um deles tende para um ou
para outro lado. Acompanhando tal raciocnio, possvel entender que
existem gerentes com maior ou menor grau de tendncia liderana.

194
C a p .IV DIREO

Completando este raciocnio, pode-se tambm conceber que existam


lderes que tenham maior ou menor tendncia para se comportarem
como gerentes. Portanto, muito raro encontrar tipos puros, isto , ge
rentes que no tenham nenhuma tendncia para liderana ou lderes
que no tenham nenhuma tendncia para a gerncia.'' (2000, p. 32)

OBSERVAO: Na gesto contempornea, uma poltica de motivao dos


funcionrios deve levar em considerao a existncia de diferenas individu
ais e culturais dentro da organizao.

5. LIDERANA
Existem vrios conceitos de liderana, no adianta decorar apenas um,
mas a lgica sempre a mesma. Liderana a capacidade de influenciar,
persuadir, convencer os indivduos a realizarem determinada tarefa para al
canarem os objetivos. Se na sua prova vier a palavra manipular as pessoas,
pode considerar a questo incorreta.
A conduo de um grupo de pessoas, transformando-o numa equipe que
gera resultados, tambm chamado de liderana. a habilidade de motivar
e influenciar os liderados, de forma tica e positiva, para que contribuam
voluntariamente e com entusiasmo para alcanarem os objetivos da equipe
e da organizao.
0 lder diferente do chefe, que aquela pessoa encarregada por uma
tarefa ou atividade de uma organizao e que, para tal, comanda um grupo
de pessoas, tendo autoridade de mandar e exigir obedincia.
Para os gestores atuais, so necessrias no s as competncias do
chefe, mas principalmente as do lder. Inclusive uma das caractersticas da
administrao gerencial, que a forma de Administrao Pblica utilizada
atualmente, a institucionalizao da liderana. Antes, na administrao bu
rocrtica, era a institucionalizao da autoridade.
Conquistar a lealdade e comprometimento de uma equipe nos dias de
hoje muito importante para 0 sucesso organizacional, pois sabe-se muito
bem que a sinergia do trabalho em equipe tem resultados superiores ao
somatrio do trabalho individual. necessrio que 0 lder inspire - e no
exija - respeito e confiana. A tendncia que cada pessoa se comprometa
quando tratada como se fizesse parte da equipe - quando sabe que sua
contribuio importante. Quando a pessoa percebe que considerada,
compreendida e reconhecida, sua percepo de comprometimento cresce.

So fundamentais algumas caractersticas para 0 desenvolvimento de le


aldade e comprometimento entre 0 lder e 0 funcionrio:

195
A D M IN ISTRA O G ERA L E P BLIC A - Giovanna Carranza

1) comunicao franca e aberta;

2) envolvimento e potencializao dos colaboradores;

3) desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores;

4) demonstrar 0 reconhecimento;

5) liderana com tica e imparcialidade;

6) promoo do bem-estar no ambiente de trabalho.

A liderana nas empresas pode ser de duas maneiras:

a) liderana decorrente de uma funo que a autoridade em si (cargo com


autoridade de deciso);

b) liderana como uma qualidade pessoal (conjunto de atributos e atitudes


que tornam uma pessoa um lder).

OBSERVAO: A liderana propriamente dita em uma organizao fazer


com que os funcionrios tenham vontade de fazer algo que voc est con
vencido de que deva ser feito.

Segundo Chiavenato, a Teoria das Relaes Humanas constatou a influn


cia da liderana sobre 0 comportamento das pessoas. Existem trs principais
teorias sobre a liderana:

Traos da personalidade. Segundo esta teoria, 0 lder possui caracters


ticas marcantes de personalidade que 0 qualificam para a funo. Essa
teoria j est desacreditada.

Estilos de liderana. Esta teoria aponta trs estilos principais de lideran


a: autocrtica, democrtica e liberal.

Liderana situacional (contingencial). Nesta teoria, 0 lder pode assumir


diferentes padres de liderana de acordo com a situao, do lder e do
liderado, podendo, em alguns momentos, ser mais autocrtico, democr
tico ou liberal. Por exemplo, no existe um nico lder ideal para todas
as situaes.

Para Lacombe, os lderes influenciam as pessoas graas ao seu poder,


que pode ser 0 poder legtimo, obtido com 0 exerccio de um cargo, poder
de referncia, em funo das qualidades e do carisma do lder, e poder do
saber, exercido graas a conhecimentos que 0 lder detm. Vejamos a seguir
outros tipos de poder.

196
C ap. IV . DIREO

5.1. Tipos de po der


Como eles funcionam nas empresas
0 poder a capacidade do indivduo de influenciar. Nem sempre quem
tem autoridade tem poder, e quem tem poder tem autoridade. Isso significa
que o poder se concentra sobre o exerccio da autonomia que pode ter um
membro ou mais de uma organizao sem que este esteja em uma posio
de autoridade formal.
) 0 poder coercitivo ou de punio est associado com pessoas que esto
em uma posio para punir outros. As pessoas temem as conseqncias
de no fazer o que foi pedido deles. o poder baseado no medo, que
emana possibilidades de aplicaes de punies ou frustraes causadas
por impedimentos e controles;
2) poder de conexo baseado em quem voc conhece. Esta pessoa co
nhece, e tem peso na opinio de outras pessoas poderosas dentro da
organizao;
3) poder da expertise vem da experincia de uma pessoa. Isto , normal
mente uma pessoa com uma habilidade aclamada ou valorizada;
4) poder da informao ou de persuaso quando uma pessoa que tem
acesso a informaes valiosas ou importantes e influencia os outros;
5) poder legtimo vem da posio que uma pessoa detm. Isto est relacio
nado com 0 ttulo de uma pessoa e responsabilidades de trabalho. Voc
tambm poder ouvir este tipo de poder ser referido como poder po
sicionai. Em outras palavras, 0 poder que determinada pessoa recebe
como resultado de sua posio hierrquica formal da organizao e que
tem a aceitao dos seus membros;
6) poder de referncia, referente ou carismtico existe quando as pessoas
so bem-queridas e respeitadas;
7) poder da recompensa est baseado na capacidade de uma pessoa dar
recompensas. Estas recompensas podem vir na forma de misses de tra
balho, horrios, salrios ou benefcios. 0 poder com base na submisso
obtida com a distribuio de benefcios tidos como valiosos;
8) poder de conhecimento ou do talento quando algum possui conheci
mentos (know-how) ou competncias ou habilidades especficas que fazem
de si um especialista. Ouvimos os peritos e seguimos os seus conselhos.
Obedecemos a um mdico que nos prescreve uma injeo, ainda que no
conheamos perfeitamente os efeitos e a composio do produto.

197
A D M IN ISTRA O G ERA L E P BLIC A - Giovanna Carranza

No entendimento da escola ontopsicolgica2:


Lder aquele que sabe servir, que sabe fazer funcionar a harmonia das
relaes entre os operadores de um contexto (empresarial ou outro), para
que exista o mximo de produo especfica ou resultado integral. A melhor
forma de definir o lder como um hierarca de funes: as constri, as con
trola, as desenvolve, as dirige, sempre com referncia a um escopo definido

5.2. Teorias so bre liderana


Como foi dito anteriormente, as teorias sobre liderana podem ser clas
sificadas em trs grandes grupos: teoria dos traos de personalidade, estilos
de liderana e liderana situacional.
i Grupo: Teoria dos traos de personalidade
De acordo com esta teoria, j desacreditada, 0 lder possuiria caracters
ticas marcantes de personalidade que 0 qualificariam para a funo, a teoria
v a liderana como resultado de uma combinao de traos, enfatizando
especialmente as qualidades pessoais do lder, que este deveria possuir
certas caractersticas de personalidade especiais que seriam facilitadoras no
desempenho da liderana. Nesta teoria so enfatizadas qualidades intrnse
cas da pessoa. Esta teoria permite concluir que os lderes j nascem como
tal, no havendo a probabilidade de "faz-los" posteriormente por meio do
uso de tcnicas de desenvolvimento pessoal.
Essas caractersticas eram:
habilidade de interpretar objetivos e misses;
facilidade em solucionar problemas e conflitos;
habilidade de delegar responsabilidade aos outros;
facilidade em supervisionar e orientar pessoas;
habilidade de estabelecer prioridades;
habilidade de planejar e programar atividades em equipe.
A viso de liderana - de que os lderes nascem feitos, e no aprendem
a ser lderes - ainda de fato popular, embora no entre os pesquisadores.
Esta teoria dos traos predominou at a dcada de quarenta, passando
estas caractersticas a serem estudadas dentro de uma perspectiva univer-
salista, como elementos em si mesmos, no importando a situao e demais
fatores em meio s aes dos lderes. No eram correlacionadas as caracte
rsticas a outros aspectos relevantes, como se a liderana era eficaz ou no,
ou as circunstncias que poderiam interferir no processo.

198
C ap. IV DIREO

OBSERVAO: Se cair na sua prova que hoje em dia sabe-se que a lide
rana decorrente de caractersticas natas, de traos na personalidade, a
questo est incorreta.
2 Grupo: Estilos de liderana
Existem vrios estilos, mas como principais temos: autocrtica, democr
tica e liberal. Ela estava concentrada mais especificamente no modo como
os lderes tomavam decises, e o efeito que isso produzia nos ndices de
produtividade e satisfao geral dos subordinados.

AUTOCRTICA DEMOCRTICA UBERAL

0 lder no permite a partici 0 lder estimula a participao


Os funcionrios tm liberdade
pao dos funcionrios, todas dos funcionrios na tom ada
total na tomada de decises. A
as principais decises so to de decises. Participao ativa
participao do lder mnima.
madas apenas por ele. do lder.

0 grupo de funcionrios de
batem entre si as m elhores A participao do lder no de
0 lder decide o que dever solues aos problemas, o que bate pouca, esclarecendo
ser feito. dever ser feito, solicitando a que ele poderia fornecer infor
opinio do lder quando ne maes desde que solicitado.
cessrio.

0 grupo determina a tarefa de Total falta de participao do


0 lder determina a tarefa de
cada indivduo e tem a liber lder. A diviso do trabalho e a
cada funcionrio e quem que
dade de escolher seus compa escolha dos companheiros fica
vai trabalhar com quem.
nheiros de trabalho. totalmente a cargo do grupo.

0 lder no faz nenhuma ten


0 lder procura ser um membro
tativa de avaliar ou de regular
normal do grupo, sem encar
0 lder Dominador e "pes o curso dos acontecimentos. 0
regar-se muito de tarefas. 0
soal" nos elogios e nas crticas lder somente faz comentrios
lder "objetivo" e lim ita-se
ao trabalho de cada membro. irregulares sobre as atividades
aos "fatos" em suas crticas e
dos membros quando pergun
elogios.
tado.

As experincias demonstram o seguinte comportamento aos diferentes


tipos de liderana a que foram submetidos:
Liderana autocrtica: Por incrvel que parea, a produtividade maior
neste estilo de liderana, mas a qualidade do relacionamento entre os
indivduos e do servio deixa muito a desejar. 0 comportamento dos
grupos mostrou forte tenso, frustrao e, sobretudo, agressividade, de
um lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade nem iniciativa, nem for
mao de grupos de amizade. 0 trabalho somente se desenvolvia com
a presena fsica do lder. Quando este se ausentava, as atividades pa-
ravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a
exploses de indisciplina e de agressividade.

199
A D M IN ISTRA O G ERA L E P BLICA - Giovanna Carranza

Liderana liberal: Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a pro


duo foi simplesmente medocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso,
com muitas oscilaes perdendo-se muito tempo com discusses mais
voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em
si. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relao
ao lder.

Liderana democrtica: Houve formao de grupos de amizade e de re


lacionamentos cordiais entre os participantes. Lder e subordinados pas
saram a desenvolver comunicaes espontneas, francas e cordiais. 0
trabalho mostrou um ritmo suave e seguro sem alteraes mesmo quan
do o lder se ausentava. Houve um ntido sentido de responsabilidade e
comprometimento pessoal.

OBSERVAO: Antigamente, afirmava-se que o lder ideal era o democr


tico, mas devido teoria contingencial que ser vista mais adiante, hoje em
dia no existe um lder ideal, vai depender da situao.

Crid gerencial

Robert R. Blake e Jane S. Mouton (1989) procuraram representar os vrios


modos de usar autoridade ao exercer a liderana atravs do grid gerencial.
Esta representao possui duas dimenses: preocupao com a produo e
preocupao com as pessoas.

A preocupao com a produo refere-se ao enfoque dado pelo lder aos


resultados, ao desempenho, conquista dos objetivos. 0 lder com este tipo
de preocupao empenha-se na mensurao da quantidade e da qualidade
do trabalho de seus subordinados.

A preocupao com as pessoas diz respeito aos pressupostos e atitudes


do lder para com seus subordinados. Este tipo de preocupao revela-se de
diversas formas, desde 0 esforo em assegurar a estima dos subordinados e
em obter a sua confiana e respeito, at 0 empenho em garantir boas condi
es de trabalho, benefcios sociais e outras vantagens.

0 inter-relacionamento entre as duas dimenses do grid gerencial ex


pressa 0 uso de autoridade por um lder.
Exemplo: Quando uma alta preocupao com as pessoas se associa a
uma baixa preocupao com a produo, 0 lder deseja que as pessoas
se relacionem bem e sejam "felizes", 0 que bem diferente de quando
uma alta preocupao com as pessoas se associa a uma alta preocupao
com a produo. 0 lder, aqui, deseja que as pessoas mergulhem no tra
balho e procurem colaborar com entusiasmo (Blake e Mouton, 1989, p .14).

200
C a p .IV DIREO

Cinco estilos bsicos de uso de autoridade so definidos por Blake e


Mouton. Eles criaram uma grade gerencial para mostrar a preocupao
com a produo e a preocupao com as pessoas, so aspectos comple-
mentares e no mutuamente excludentes. Os lderes foram dispostos em
dois eixos: o eixo horizontal se refere preocupao com a produo,
enquanto o eixo vertical se refere preocupao com as pessoas. Cada
eixo est dividido em nove graduaes. A graduao mnima 1 e significa
pouqussima preocupao por parte do administrador. A graduao mxi
ma 9 e significa a mxima preocupao possvel. A figura ilustra a grade
gerencial.

Alto 1------------ 1
------------ 1------------ 1------
9-9
1.9
___ A GERNCIA DE CLUBE RECREATIVO A Gerncia em Equipe
Os resultados do trabalho
A ateno concentrada nas
provm do empenho do pessoal.
necessidades das pessoas, no
A Interdependncia atravs do
sentido de criar um relacionamento
comprometimento da todos com os
amistoso, leva a uma atmosfera
objetivos organizacionais lava-os a
agradvel a a um ritmo de trabalho
um relacionamento da confiana a
confortvel.
de respeito
l l
55

A Gerncia do Homem Organizacional


o adequado desempenho
Dl
< organizacional possvel mediante
o equilbrio entre a necessidade
KO de conseguir resultados a a
manuteno do moral das pessoas
em um nvel satisfatrio.

I I I I
9-1

A Gerncia Empobrecida A Autoridade-Obedincia


0 emprego da esforo mnimo A eficincia operacional decorre
necessrio para que seja da organizao das condies
executado o trabalho requerido da trabalho, de tal forma que o
o suficiente para permanecer elemento humano Interfira em
como membro da organizao. grau mnimo.
Baixo I _L
_L
1 3 4 5 6 8
Baixo Alto
ORIENTAO PARA PRODUO

Fonte: Blake, R. R; MOUTON, J.S 0 novo grid Gerencial

Os cinco estilos do grid gerencial e seus significados.

201
AD M IN ISTRA O G ERAL E P BLIC A - Giovanna Carranza

ESTILO SIGNIFICADO PARTICIPAO FRONTEIRAS INTERGRUPAJS

Mnima preocupao com


Pouco envolvimento e com Isolamento. Falta de coor
1.1 a produo e com as pes
prometimento. denao intergrupal.
soas.

Enfatiza as pessoas, com Comportamento superficial Coexistncia pacfica. Gru


1-9 mnima preocupao com e efmero. Solues do m pos evitam problemas para
a produo. nimo denominador comum. manter harmonia.

H o stilidade intergrupal.
Preocupao mxima com
No h participao das Suspeita e desconfiana
9-1 a produo e mnima com
pessoas. mtuas. Atitude de ganhar/
as pessoas.
perder.

Estilo meio-termo. Atitude Meio cam inho e acom o Trgua inquieta. Transign
5-5 de conseguir alguns resul d a o que deixa todos cia, rateios e acomodao
tados sem muito esforo. descontentes. para manter a paz.

Com unicaes abertas e


Estilo de excelncia. n Elevada participao e en
fra n ca s. Flexibilid ade e
9-9 fase na produo e nas volvimento. Comprometi
atitude para 0 tratamento
pessoas. mento das pessoas.
construtivo dos problemas.

FONTE: Idalberto Chiavenato


Veja essa mesma grade mais detalhada e como a maneira que cada
lder pensa e atua:
(1,1) ou enfraquecido: a preocupao mnima com a produo e com as
pessoas caracteriza 0 lder que desempenha uma gerncia empobrecida.
Este tipo de lder, em geral, adota uma postura passiva em relao ao
trabalho, fazendo 0 mnimo para garantir sua permanncia na organi
zao. "Fao 0 suficiente para ir levando. Aceito os fatos, as crenas e
as posies que me so fornecidos. Guardo minhas opinies para mim
mesmo, mas respondo quando solicitado. Evito tomar partido, no re
velando minhas opinies, atitudes e ideias. Permaneo neutro ou tento
manter-me fora do conflito. Deixo os outros tomarem suas decises ou
me conformo com 0 que quer que acontea. Evito fazer crticas".
(1,9) ou country dub: a preocupao mxima com as pessoas e mnima
com a produo caracteriza 0 lder que faz do ambiente do trabalho um
clube campestre. Este lder busca sempre a harmonia de relacionamen
tos, mesmo que tenha que sacrificar a eficincia e a eficcia do trabalho
realizado. "Tomo a iniciativa de aes que ajudem e apoiem os outros.
Procuro fatos, crenas e posies que sugiram estar tudo bem. Em benef
cio da harmonia, no me inclino a contestar os outros. Acato as opinies,
atitudes e ideias dos outros, embora tenha restries. Evito gerar confli
tos, mas se ocorrerem, tento acalmar os nimos, a fim de manter todos

202
C ap .1V DIREO

unidos. Busco tomar decises que preservem as boas relaes e estimulo


os outros a tomarem decises sempre que possvel. Encorajo e elogio
quando ocorre algo positivo, mas evito dar um 'feedback' negativo".
(9,1) ou tarefa: a preocupao mxima com a produo e mnima com
as pessoas caracteriza 0 lder que se utiliza da autoridade para alcanar
resultados. Este lder, em geral, age de maneira centralizadora e contro
ladora. "Exijo de mim e dos outros. Investigo os fatos, as crenas e as po
sies, a fim de manter qualquer situao sob controle e certificar-me de
que os outros no estejam cometendo erros. No abro mo de minhas
opinies, atitudes e ideias, mesmo que isto signifique rejeitar os pontos
de vista alheios. Quando 0 conflito surge, procuro atalh-lo ou fazer va
ler minha posio. Dou grande valor a tomar minhas prprias decises
e raramente me deixo influenciar pelos outros. Assinalo fraquezas ou 0
fracasso em corresponder s expectativas"
(5,5) ou meio-termo: 0 meio-termo, ou seja, a preocupao mdia com a
produo e com as pessoas caracteriza 0 lder que v as pessoas no tra
balho dentro do pressuposto do homem organizacional. Este tipo de lder
busca 0 equilbrio entre os resultados obtidos e a disposio e nimo no
trabalho. "Tento manter um ritmo constante. Aceito os fatos mais ou me
nos pela aparncia e investigo os fatos, as crenas e as posies quando
surgem discrepncias bvias. Expresso minhas opinies, atitudes e ideias
como quem tateia 0 terreno e tenta chegar a uma concordncia por meio
de concesses mtuas. Quando surge um conflito, tento encontrar uma
posio razovel, considerada conveniente pelos outros. Procuro tomar
decises exeqveis que os outros aceitem. Dou "feedback" indireto ou
informal sobre sugestes para aperfeioamento".
(9,9) ou equipe: a mxima preocupao com a produo e com as pesso
as caracteriza 0 lder que v no trabalho em equipe a nica forma de al
canar resultados, estimulando, assim, a mxima participao e interao
entre seus subordinados na busca de objetivos comuns. "Exero esforo
vigoroso e os outros aderem entusiasticamente. Procuro e confirmo as
informaes. Solicito e dou ateno a opinies, atitudes e ideias diferen
tes das minhas. Reavalio continuamente meus prprios dados, crenas e
posies bem como os dos outros, a fim de estar seguro da sua validade.
Julgo importante expressar minhas preocupaes e convices. Reajo a
ideias melhores do que as minhas, mudando meu modo de pensar. Quan
do 0 conflito surge, procuro saber seus motivos, a fim de solucionar as
causas subjacentes. Dou grande valor tomada de decises certas. Pro
curo 0 entendimento e 0 acordo. Encorajo 0 "feedback" de mo dupla a
fim de fortalecer a operacionalidade".

203
AD M IN ISTRA O G ERA L E P BLICA - Giovanna Carranza

Blake e Mouton caracterizaram este ltimo estilo como o mais apropria


do para conseguir os objetivos das organizaes. Os treinamentos realizados
por eles em programas de desenvolvimento organizacional visavam a fazer
com que os lderes adotassem o estilo (9,9). Entretanto, pesquisas empricas
tm revelado que nem sempre este tipo de estilo de liderana 0 mais indi
cado para a eficincia e eficcia dos resultados.
Cuidado! Na sua prova podem ser mencionados outros estilos de liderana:

a liderana por ideal um estilo de conduzir equipes por meio das convices
e dos valores do lder sem desm erecer os objetivos individuais dos liderados.
Na liderana por ideal, a cultura organizacional se sustenta na filosofia e nos
UDERANA POR
modelos mentais do lder, que gera um ambiente de participao e integrao
IDEAL
dentro do grupo. 0 lder por ideal vai alm de suas fronteiras organizacionais
e cria um elo entre os colaboradores, os clientes, a cadeia de suprimentos
e 0 prprio lder.

canaliza as pessoas para vises e sonhos partilhados. Tem um efeito muito


ESTILO
positivo sobre 0 clima de trabalho. apropriado para situaes em que
VISIONRIO
ocorrem mudanas que exigem uma nova viso.

relaciona os desejos das pessoas com os objetivos da organizao. Ajuda


Esnw
um empregado a ser mais eficiente, melhorando as suas capacidades de
CONSELHEIRO
longo prazo.

cria harmonia melhorando 0 relacionamento entre as pessoas. Ideal para


ESTILO
resolver e sarar conflitos num grupo; dar motivao em perodos difceis;
RELACIONAL
m elhorar 0 relacionamento entre as pessoas.

ESTILO atinge objetivos difceis e estimulantes. Tem um efeito por vezes negativo sobre
PRESSI0NAD0R 0 clima de trabalho, pois frequentemente mal executado.

acalma os receios dando instrues claras em situaes de emergncia.


ESTILO DIRIGISTA apropriado em situaes de crise; para desencadear uma reviravolta na
situao; com subordinados difceis.

OBSERVAO: 0 volume dos resultados produzidos pelo exerccio da lide


rana autocrtica maior, porm a frustrao e a agressividade tambm.
0 lder orientado para as pessoas tende a apoiar os colaboradores, foca
liza 0 prprio funcionrio ou grupo, enfatiza as relaes humanas e 0 desen
volvimento da capacidade de trabalhar em equipe e amigvel.
30 Grupo: Teorias Situacionais de liderana.
Antigamente, basicamente s existiam fbricas e indstrias de bens, era
muito mais fcil determinar qual era 0 lder ideal, mas hoje em dia no, a
diversidade de empresas, produtos e servios to grande que no existe
mais uma receita de bolo para alcanar 0 sucesso organizacional. Na Teoria
Situacional de liderana, 0 lder pode assumir diferentes padres de lideran
a de acordo com a situao e para cada um dos membros da sua equipe.

204
C ap. IV DIREO

A Teoria Situacional surgiu diante da necessidade de um modelo significativo


na rea de liderana, onde definida a maturidade como a capacidade e a
disposio das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu prprio
comportamento. Portanto, entende-se como liderana situacional o lder que se
comporta de um determinado modo ao tratar individualmente os membros do
seu grupo e de outro quando se dirigirem a este como um todo, dependendo
do nvel de maturidade das pessoas que deseja influenciar.
OBSERVAO: 0 modelo de liderana situacional apresenta uma concep
o de liderana que reconhece a importncia dos liderados e se baseia na
lgica de que os lderes podem compensar as limitaes motivacionais e de
capacitao de seus seguidores.
As principais teorias situacionais so:
a escolha dos padres de liderana;
modelo contingencial;
teoria do caminho-meta.
A escolha dos padres de liderana
De acordo com essa teoria, para que o administrador escolha qual o pa
dro de liderana que desenvolver em relao aos seus subordinados, ele
deve considerar e avaliar trs foras.
seu sistema de valores e convices pessoais;

sua confiana nos subordinados;

suas inclinaes pessoais a respeito de como liderar;


1. FORAS NO
seus sentimentos de segurana em situaes incertas, capacidade de
ADMINISTRADOR,
COMO: lidar com a incerteza;

sua substitutibiiidade;
interdependncia entre o papel (o lder) e a tarefa (o trabalho desem pe
nhado pelo funcionrio).
sua necessidade de liberdade ou de orientao superior;
sua disposio de assumir responsabilidade;

2. FORAS NOS sua segurana na incerteza;


SUBORDINADOS, seu interesse pelo problema ou pelo trabalho;
COMO: sua compreenso e identificao do problema;
seus conhecimentos e experincias para resolver o problema;
sua expectativa de participao nas decises.
o tipo de empresa, seus valores e tradies, suas polticas e diretrizes;

3. FORAS NA a eficincia do grupo de subordinados;


SITUAO, COMO: o problema a ser resolvido ou a complexidade do trabalho;
a premncia de tempo.

205
AD M IN ISTRA O G ERA L E P BLIC A - Giovanna Carranza

Da abordagem situacional, podem-se inferir as seguintes proposies:


A) Quando as tarefas so rotineiras e respectivas, a liderana geralmente
limitada e sujeita a controles pelo chefe.
B) Um lder pode assumir diferentes padres de liderana para cada um de
seus subordinados, de acordo com as foras acima.
C) Para um mesmo subordinado, o lder tambm pode assumir diferentes
padres de liderana, conforme a situao envolvida. Em situaes em
que o subordinado apresenta alto nvel de eficincia, o lder pode dar-
-Ihe maior liberdade nas decises, mas se o subordinado apresenta er
ros seguidos e imperdoveis, o lder pode impor-lhe maior autoridade
pessoal e menor liberdade de trabalho.
Modelo contingencial de Fiedler
0 modelo contingencial de Fiedler enuncia que a liderana eficaz funo
da correlao do estilo do lder e o grau de favorabilidade de uma situao.
Segundo Hersey ft Blanchard (1986), Fiedler enumerou como variveis deter
minantes deste ltimo, as relaes pessoais entre os atores organizacionais,
0 modo de estruturao dos processos de trabalho e, ainda, 0 poder ineren
te posio hierrquica do lder.
0 autor modera orientaes comportamentais com fatores situacionais de
modo a prever a eficcia da liderana. A eficcia tanto pode ser conseguida
com uma mais elevada orientao para a tarefa como com uma mais elevada
orientao para 0 relacionamento - dependendo do contexto organizacional.

Existem alguns fatores que determinam a eficcia da liderana: relao


lder-liderado, 0 grau de estruturao da tarefa e a quantidade de poder,
por exemplo.
OBSERVAO: Quanto melhor for a relao lder-liderados, mais elevada
for a estruturao das tarefas e elevado 0 poder decorrente da posio ocu
pada pelo lder, maior ser 0 controle ou influncia que 0 mesmo pode ter.

Teoria do caminho-meta
Na teoria do caminho-meta encontra-se a noo de que 0 propsito pri
mordial do lder motivar os seus seguidores, esclarecendo as metas e os
melhores caminhos para alcan-las. Essa abordagem est baseada na teoria
da expectativa da motivao.

Segundo a teoria do caminho-meta ou objetivos, os lderes devem au


mentar 0 nmero e os tipos de recompensas aos subordinados. Alm disso.

206
Cap. IV DIREO

devem proporcionar orientao e aconselhamento para mostrar como essas


recompensas podem ser obtidas. Isso significa que o lder deve ajudar os
subordinados a terem expectativas realistas e a reduzir as barreiras que
impedem o alcance das metas.
As pessoas esto satisfeitas com seu trabalho quando acreditam que ele
levar a resultados desejveis e trabalharo mais se sentirem que esse tra
balho dar frutos compensadores. A conseqncia desses pressupostos para
a liderana que os liderados sero motivados pelo comportamento ou pelo
estilo do lder medida em esse estilo ou comportamento influencia as expec
tativas (caminhos para a meta) e as valncias (atratividade da meta) (CHIAVE
NATO, 1999).
Essa teoria prope quatro estilos de comportamento, que podem permitir
aos lderes manipular as trs variveis motivacionais: liderana diretiva, enco-
rajadora, participativa e orientada para a realizao. Veja 0 quadro a seguir.
Estilos de comportamento da Teoria do Caminho Meta (WAGNER III E HOL-
LENBECK, 1999, cap.9, p. 262)

LIDERANA
Orientada para a
Diretiva Encorajadora Participativa
realizao
0 lder autoritrio. Os
0 ld e r fixa m etas
subordinados sabem exa 0 lder amistoso e
0 lder pede e usa d e s a fia d o ra s p ara
tamente 0 que esperado acessvel e dem ons
sugestes dos subor os sub o rd in a d o s e
deles, e 0 lder fornece tra uma preocupao
dinados, mas ainda demonstra confiana
direes especficas. Os su genuna com os su
toma as decises. em que eles atingiro
bordinados no participam bordinados.
as metas.
na tomada de decises.

Teoria de Hersey e Blanchard


A liderana situacional desenvolvida por Hersey e Blanchard foi baseada
na eficcia dos estilos de liderana. Segundo esta teoria, 0 lder no ser efi
caz se no souber ajustar seu estilo de liderana s demandas do ambiente.
E apesar de todas as variveis situacionais serem consideradas importantes,
0 foco 0 comportamento do lder em relao ao liderado.

A UDERANA SITUACIONAL BASEIA-SE EM UMA RELAO ENTRE:

1) quantidade de direo e
2) quantidade de apoio socioe- 3) nvel de prontido dos
orientao que 0 lder ofe
mocional dado pelo lder (com liderados no desem penho
rece (com portam ento de
portamento de relacionamento); e de uma tarefa (maturidade).
tarefa);

207
A D M IN ISTRA O G ERA L E P BLICA - Giovanna Carranza

0 estilo de liderana que o lder deve adotar depende do nvel de matu


ridade dos liderados.
Os autores criaram a seguinte figura para exemplificar a relao entre o
nvel de maturidade do liderado e o estilo a ser adotado pelo lder:

0
5 Relaciona Tarefa alta
mento alto e relacio
e tarefas " namento
(
0)
o 0
0
C
c
4)
baixas (

ih e2V alto

Ec RES
fO
C .2
0
0. JS
V " <J s
Tarefa alta
V
y
e
1

E mento bai e relado-


00 xo e tarefa namento
baixa baixo

_ . > Comportamento de ^ ..
Baixo Baixo m
~
.
tarefa
w

Alto

IMATURO
MADURO

Alta Moderada Baixa

m4 m2 M1

Fonte: Hersey e Blanchard

Como se pode verificar pela figura, sempre que os liderados atingem ele
vados graus de maturidade, o lder diminui o controle sobre as atividades,
diminuindo tambm o comportamento de relacionamento.

Para Hersey e Blanchard qualquer dos estilos eficaz, d esd e que adequado
m aturidade dos subordinados.

0 estilo a ser adotado pelo lder ser o resultado da dosagem certa entre
comportamento de tarefa e comportamento de relacionamento.
Quadrante El - DETERMINAR ou DEDICADO:
Para liderados que possuem maturidade baixa (Mi).
Pessoas que no tm capacidade nem disposio.
Neste estilo o lder determina o que as pessoas devem fazer.
Comportamento de tarefa alto e comportamento de relacionamento bai
xo.
Quadrante E2 - PERSUADIR ou INTEGRADO:
Para liderados com maturidade mdia/baixa (M2).

208
Cap. IV DIREO

Pessoas que no tm capacidade, mas tm disposio.


Neste estilo o lder ser diretivo (pela falta de capacidade) e apoiador
(pela disposio).
Comportamento de tarefa alto e comportamento de relacionamento alto.
Quadrante E3 - COMPARTILHAR ou RELACIONADO:
Para liderados com maturidade mdia/alta (M3).
Pessoas que tm capacidade, mas no tm disposio.
Neste estilo 0 lder ser participativo, permitindo que 0 liderado partici
pe da tomada de deciso.
Comportamento de tarefa baixo e comportamento de relacionamento
alto.
Quadrante E4 - DELEGAR ou SEPARADO:
Para liderados com maturidade alta (M4).
Pessoas que tm capacidade e disposio.
Neste estilo 0 lder delega responsabilidades. Mesmo que 0 lder identi
fique problemas, a responsabilidade de buscar a soluo do liderado.
Comportamento de tarefa baixo e comportamento de relacionamento
baixo.
0 modelo de liderana situacional proposto por Hersey e Blanchard con
sidera no s 0 estilo do lder, mas inclui 0 conceito de maturidade do cola
borador que avaliada em termos de CAPACIDADE e INTERESSE para fazer um
bom trabalho.
Liderana transacional

Edward Hollander sugeriu que 0 processo de liderana mais bem com


preendido como a ocorrncia de transaes mutuamente gratificantes entre
lderes e seguidores dentro de um determinado contexto situacional.

Seu modelo conhecido como modelo transacional.

Liderana a juno dos trs vetores:

Lderes - Seguidores - Situaes

Pode-se entender a liderana apenas por meio de uma avaliao das


caractersticas importantes dessas trs foras e dos modos pelos quais inte
ragem. A liderana transacional est baseada em um processo de troca na

209
A D M IN ISTRA O G ERA L E P BLIC A - Giovanna Carranza

qual o lder prov recompensas em troca do esforo de seguidores e de


sempenho (Bass ft Avolio, 1993). Bass (1995) claramente identifica liderana
transacional como sendo baseada em troca material ou econmica.

Teoria da liderana transformacional

Em essncia, a liderana transformacional 0 processo de construo


do comprometimento organizacional atravs do em powerm ent (empodera-
mento) dos seguidores para acompanhar esses objetivos. Ocorre quando os
lderes elevam os interesses de seus empregados garantindo a aceitao dos
propsitos e da misso do grupo e estimulam seus empregados a pensar
alm de seus interesses em prol dos interesses da organizao.

Considerando os lderes transacionais, segundo Bass (1997), esse tipo de


liderana ocorre quando 0 lder utiliza autoridade burocrtica, foco na reali
zao da tarefa, e recompensas ou punies.

Os lderes transformacionais preocupam-se com 0 progresso e 0 desen


volvimento de seus seguidores. Eles se preocupam em transformar os valo
res dos seguidores para suportar a viso e os objetivos da organizao. Isso
cria um clima de confiana no qual a viso pode ser compartilhada.

A definio dos lderes transformacionais basicamente em termos do


efeito dos lderes sobre os seguidores. Os seguidores sentem confiana, ad
mirao, lealdade e respeito com relao ao lder, estando motivados a fazer
por ele mais do que originalmente esperado.

Veja 0 quadro a seguir sobre a diferena entre a liderana transacional


e a transformacional.

LDER TRANSACIONAL LDER TRANSFORMACIONAL

negocia a troca de re co m p e n sa s por oferece uma viso e sentido da misso


esforos; ganha 0 respeito e confiana:
tom a a titu d e s c o rre tiv a s n e c e s s ria s comunica suas altas expectativas, utiliza
quanto a desvios das regras; smbolos para focar os esforos;
intervm apenas quando os padres no promove a inteligncia, racionalidade e
so alcanados; cuidadosa resoluo de problemas:
a b d ica da r e s p o n s a b ilid a d e , evita a dispensa ateno personalizada aos seus
tomada de decises. liderados

Cuidado: na liderana transformacional a ateno personalizada dis


pensada (oferecida). Dispensar aqui est no sentido de oferecer e no re
jeitar.

210
C ap. IV DIREO

Teoria de Ritter
De acordo com esse terico, para que um lder seja eficaz, deve combi
nar quatro talentos: o cognitivo, o social e poltico, intrapsquico e tico.

0 talento cognitivo abrange a habilidade do lder de interpretar o mundo


para entender os objetivos da empresa onde atua.
0 talento social e poltico envolve a capacidade de entender a empresa
como um sistema social, em que existem laos de amizades e inimizades
que podem influenciar de uma maneira positiva ou negativa a organizao.

0 talento intrapsquico est vinculado capacidade de perceber sua


importncia como lder, seu poder e os perigos ocasionados pelas suas
paixes e ambies. Ele tem que dar o exemplo, o sucesso da empresa
est diretamente relacionado com a sua atuao.

0 talento tico se refere capacidade de discernir o certo do errado vi


sando o sucesso da organizao, colocando os seus objetivos individuais
em segundo plano e os objetivos organizacionais em primeiro lugar.

6. TRABALHO EM EQUIPE
0 trabalho em equipe tem resultados bem superiores ao somatrio do
trabalho individual. Esse conceito cada vez mais valorizado no ambiente
profissional e vive caindo em provas de concursos. Trabalhar em equipe
significa criar um esforo coletivo para resolver um problema, so pessoas
que se dedicam a realizar uma tarefa visando concluir determinado trabalho,
cada um desempenhando uma funo especfica, mas todos unidos por um
s objetivo: alcanar o to almejado sucesso.

A atividade em equipe deve ser entendida como resultado de um esforo


conjunto e, portanto, as vitrias e fracassos so responsabilidades de todos
os membros envolvidos. Cuidado: trabalho em equipe no a mesma coisa
que trabalho em grupo. Muitas pessoas, que atuam em diversas organiza
es, esto trabalhando em grupo e no em equipe, como se estivessem em
uma linha de produo, em que o trabalho individual e cada um se preo
cupa em realizar apenas sua tarefa e pronto.
0 trabalho em equipe permite um intercmbio de conhecimentos, expe
rincias e agilidade no cumprimento de metas e objetivos compartilhados. A
tradicional reunio de pessoas em busca de objetivos comuns, que, no pas
sado, era chamada de equipe, hoje entendida como sendo, na verdade,
apenas agrupamentos, ou grupos.

211
AD M IN ISTRA O G ERA L E P BLIC A - Giovanna Carranza

6 .1. Caractersticas da v e rd a d e ira equipe

possui objetivos claros, sabe exatamente em que deve chegar;

cresce enquanto equipe, mas que respeita e incentiva o crescimento de


cada um dos seus componentes;
seus participantes se conhecem, relacionam-se diretamente;
existe uma unidade de esprito e de ao;

os resultados desejados so os objetivos da organizao.

A equipe traz consigo a ao, a execuo do trabalho, agrupando profis


sionais de categorias iguais ou diferentes, complementando-se, articulando-
-se e dependendo uns dos outros para objetivos comuns.

Gestores bem-sucedidos trabalham atravs da equipe e o sucesso deles


depende do sucesso da equipe. 0 trabalho de equipe a chave da gesto
moderna. Uma caracterstica chave de uma equipe que os membros tm
um propsito em comum e dependem uns dos outros para o melhor desem
penho.

A equipe pode melhorar o seu desempenho se tiver uma forma de iden


tificar onde esto suas fraquezas e a oportunidade de discutir e implementar
melhorias.

6.2. Objetivos do trabalho em equipe

As organizaes que se baseiam no trabalho em equipe buscam evitar


condies opressivas de trabalho e as substituem por processos e polticas
que estimulam as pessoas a trabalhar efetivamente para objetivos comuns.
Conforme MOSCOVICI (1996) "...desenvolver uma equipe ajudar a aprender
e a institucionalizar um processo constante de autoexame e avaliao das
condies que dificultam seu funcionamento efetivo, alm de desenvolver
habilidades para lidar eficazmente com esses problemas."

Tipos de equipes

PARKER (1995) divide as equipes em trs tipos especficos, cada qual com
as suas caractersticas.
Equipe funcional formada por um chefe e seus subordinados diretos
e tem sido a marca da empresa moderna. Questes como autoridade,
relaes, tomada de deciso, liderana e gerenciamento demarcado so
simples e claras.

212
C a p .IV DIREO

Equipe interfuncional, s vezes chamada equipe multidisciplinar, for


mada por pessoas de departamentos diferentes, mas do mesmo nvel
organizacional. Faz parte da silenciosa revoluo que atualmente vem as
solando as organizaes. PARKER (1995) diz que "...as possibilidades para
esse tipo de equipe parecem ser ilimitadas. Encontro-as nos mais diver
sos ramos de atividade, desempenhando uma gama de funes igual
mente amplas, at ento praticadas isoladamente." Ainda sob 0 enfoque
de PARKER (1995), "...equipes interfuncionais esto ajudando a agilizar 0
processo de desenvolvimento de produtos, melhorar 0 enfoque dado ao
cliente, aumentar a capacidade criativa da empresa, oferecer um frum
para 0 aprendizado organizacional e servir de ponto nico de contato
para clientes, fornecedores e outros envolvidos."

Equipes autogeridas ou de autodesempenho so grupos de trabalho


cujos membros tm poder para desempenhar muitos deveres atribu
dos anteriormente ao supervisor. As responsabilidades da "autogesto"
incluem planejamento e cronograma de trabalho; treinamento dos mem
bros; compartilhamento de tarefas; cumprimento de metas de desempe
nho; garantia de alta qualidade e resoluo de problemas no dia a dia.
Normalmente eleito um lder de equipe, desempenhando um papel de
ligao entre a equipe e 0 nvel mais alto da gerncia. 0 lder tambm
pode nem existir nesse tipo de equipe, pois dispensa-se totalmente 0
lder devido capacidade de a equipe se administrar sozinha. Entre os
atributos para equipes autogeridas encontramos:

nfase na participao;

tomada de deciso em grupo;

tarefas compartilhadas;
responsabilidade coletiva;

precisam ser apoiadas pelos sistemas de informao da organizao


para que tenham acesso s informaes sobre a tarefa, aos recursos
disponveis e aos padres de desempenho;
pressupe a descentralizao para que tenham uma margem de iniciati
va e de deciso, referente organizao de seu trabalho;
necessitam de uma nova estruturao das relaes entre as unidades au
tnomas, uma vez que uma coordenao continua sendo indispensvel;

realizam trabalhos muito relacionados ou interdependentes e assumem


responsabilidades de seus antigos supervisores.

213

u
A D M IN ISTRA O G ERA L E P BLIC A - Giovanna Carranza

A equipe virtual formada por pessoas que esto separadas fisicamen


te, mas unidas pela tecnologia. Possui muita das caractersticas das de
mais equipes e pode ser composta tanto por funcionrios de uma mes
ma empresa quanto por funcionrios de empresas distintas; entretanto,
diferencia-se das outras pela ausncia de encontros presenciais, o que
a torna muito formal. Esse excesso de formalismo pode desestimular a
participao de pessoas que tm necessidade de interao social, alm
de aumentar o risco de conflitos entre seus membros.
As equipes de resoluo de problemas ou fora-tarefa so compostas
por funcionrios de um mesmo departamento, objetivando a melhoria
de processos e mtodos de trabalho.
OBSERVAO: A liderana contempornea baseia-se na capacidade do
lder em conduzir a equipe na direo de objetivos preestabelecidos, na
participao e na capacidade do lder de construir uma viso compartilhada.
Estgio de desempenho de equipes
De acordo com KATZENBACH e SMITH (apud MOSCOVICI, 1996), a curva de
desempenho da equipe permite classific-la de acordo com 0 modo de fun
cionamento em uma das cinco posies:
1. Pseudoequipe: neste grupo, pode-se definir um trabalho, mas no h
preocupao com 0 desempenho coletivo aprecivel. Prevalece a individuali
dade.
2. Grupos de trabalho: no existe estmulo para transformar-se em equi
pe. Partilham informaes entre si, porm mantm, de forma individual, as
responsabilidades e objetivos. No se produz desempenho coletivo.
3. Equipe potencial: existe inteno de produzir desempenho coletivo.
Necessita assumir compromisso quanto ao resultado de grupo e requer es
clarecimentos das finalidades, objetivos e abordagem de tarefa.
4. Equipe real: composta de pessoas que, alm de possurem habilidades
que se complementam, se comprometem umas com as outras, atravs da
misso e objetivos comuns e da abordagem de trabalho bem definida. Existe
confiana entre os membros do grupo, assumindo responsabilidade plena
sobre 0 desempenho.
5. Equipe de elevado desempenho: equipe com membros profundamen
te comprometidos com 0 crescimento pessoal de cada indivduo e com 0
sucesso deles mesmos e dos outros. Possuem resultados muito alm das
expectativas. Na anlise de MANZ e SIMS (1996), coautores de empresas sem
chefes, na instalao de equipes de elevado desempenho, tem-se:

214
C ap. IV . DIREO

A) aumento na produtividade;
B) melhora na qualidade;
C) melhora na qualidade de vida profissional dos funcionrios;
D) reduo no nvel de rotatividade de pessoal e absentesmo;
E) reduo no nvel de conflito;
F) aumento na inovao;
G) aumento na flexibilidade; e
H) economia de custos da ordem de 30% a 70%.

6.3. Estgios de desenvolvim ento


necessrio aprender a trabalhar em equipe, sabendo-se que uma equi
pe no comea a funcionar eficientemente no momento em que criada.
Conforme KOPITTKE (2000), " necessrio um tempo para que a equipe se ali
nhe." Num importante estudo, feito nos anos 70, 0 psiclogo Tuckman identi
ficou quatro estgios de desenvolvimento de equipes que visam ao sucesso,
conforme relata KOPITTKE (2000), sendo eles:
A) formao: neste estgio, as pessoas ainda esto aprendendo a lidar
umas com as outras; pouco trabalho feito;
B) tormenta: tem-se uma poca de difcil negociao das condies sob as
quais a equipe vai trabalhar;
C) aquiescncia: a poca na qual os papis so aceitos (posse do proble
ma) e as informaes circulam livremente;
D) realizao: quando a execuo do trabalho atinge nveis timos (no h
mais problema).
OBSERVAO: A rotatividade alta interfere no trabalho em equipe e no
relacionamento interpessoal.

6.4. H abilidades p ara o trabalho em equipe


As competncias para um bom desempenho no trabalho em equipe di
ferem das competncias necessrias ao trabalho individual. Abaixo, esto
explicitadas essas competncias:
A) cooperar: participar voluntariamente, apoiar as decises da equipe, fa
zer a sua parte do trabalho;

215
AD M IN ISTRA O G ERA L E P BLIC A - Ciovanna Carranza

B) compartilhar informaes: manter as pessoas informadas e atualizadas


sobre o processo do grupo;
C) expressar expectativas positivas: esperar o melhor das capacidades dos
outros membros do grupo, falando dos membros da equipe para os ou
tros com aprovao. Apelar para a racionalidade em situaes de conflito
e no assumir posio polmica nesses casos;
D) estar disposto a aprender com os companheiros: valorizar a experincia
dos outros, solicitar dados e interagir pedindo e valorizando ideias;
E) encorajar os outros: dar crdito aos colegas que tiveram bom desempe
nho tanto dentro como fora da equipe;
F) construir um esprito de equipe: tomar atitudes especiais para promover
um clima amigvel, moral alta e cooperao entre os membros da equi
pe;
G) resolver conflitos: trazer tona o conflito dentro da equipe e encorajar
ou facilitar uma soluo construtiva para a equipe. No esconder ou
evitar o problema, mas tentar resolv-lo da forma mais rpida possvel.

AS DIFERENAS ENTRE AS MENTAUDADES

Fatores nfase em "voc" nfase em "ns"

Trabalho individual centralizado nos Trabalho por processos realizado por


Estrutura
departamentos. times semiautnomos.

Poucos nveis para facilitar a comuni


Hierarquia Rgida, com muitos nveis.
cao e agilizar a tomada de decises.

Carreira
Baseada em cargos e em tempo de 0 funcionrio ganha projeo medida
servio. que adquire mais habilidades.

As equipes multidisciplinares, forma


Execuo de Uma rea ou pessoa eleita para
das por pessoas de diversos setores,
projetos levar adiante um projeto.
assumem o projeto.

As decises sobre detalhes do dia a


Tomada de Todas as decises operacionais so dia do funcionrio so tom adas por
deciso de responsabilidade do supervisor. ele mesmo. A autonomia acelera os
processos e aumenta a produtividade.

Remunera Baseada em cargos, tempo de servio Baseada nas habilidades que agregam
o fixa e formao. valor aos produtos da empresa.

Participao nos resultados proporcio


Remunera nal s metas alcanadas varivel pelo
No h participao nos resultados.
o varivel time ou ao cumprimento de projetos
individuais.

216
C ap. IV . DIREO

AS DIFERENAS ENTRE AS MENTAUDADES

Fatores nfase em "voc" nfase em "ns"

A comunicao truncada, pois h


Estmulo comunicao aberta entre
dificuldade de transm isso das in
todos os nveis. A internet tem sido 0
Comunicao formaes entre os departamentos.
veculo mais utilizado e as reunies
Crena de que a competio interna
viraram hbito dirio.
gera lucros para a empresa.

Dim inuio da com petitividade. As


promoes so baseadas nas habi
Crena de que a competio interna
Competio lidades adquiridas e, muitas vezes,
gera lucros para a empresa.
s acontecem com 0 consentimento
do grupo.

7. COMUNICAO ORGANIZACIONAL
A comunicao a utilizao de qualquer meio pelo qual uma mensagem
transmitida. Podemos dizer que a comunicao a transmisso de um
modo de pensar, de ser e de sentir.
atravs da comunicao que as pessoas conseguem expressar suas
emoes, motivar outras pessoas, transmitir fatos, opinies e experincias.
Um grande engano ocorre quando se confunde comunicao com falar. Co
municao muito mais do que simplesmente 0 ato da fala. Ela envolve ou
tros sentidos que, na maioria das vezes, no so considerados como impor
tantes. Ver, ouvir, sentir, so constantemente, esquecidos quando se discute
0 processo de comunicao.
Quanto mais canais de comunicao forem utilizados, maior a probabi
lidade de compreender a mensagem. Um olhar, um tom de voz um pouco
diferente, um levantar de sobrancelhas podem comunicar muito mais do que
0 que est contido em uma mensagem manifestada atravs das palavras. A
expresso no verbal um poderoso complemento, e s vezes um substitu
to, para a mensagem verbal.
OBSERVAO: A comunicao uma habilidade interpessoal a ser desen
volvida tanto pelos lderes quanto pelos funcionrios.

7.1. Processo de comunicao


Elementos da comunicao:
0 processo atravs do qual a informao trocada e compreendida
entre os interlocutores, com inteno de motivar ou influenciar 0 comporta
mento. Qualquer processo comunicacional possui seis elementos bsicos, so
eles: 0 emissor, a mensagem, 0 canal, 0 receptor, a percepo e 0 feedback.

217
A D M IN ISTRA O G ERA L E P BLICA - Ciovanna Carranza

0 planejamento estratgico de comunicao deve considerar a cultura


organizacional como um fator determinante dos procedimentos a serem ado
tados. Na verdade, sempre que uma deciso for tomada, necessrio levar
em considerao o conjunto de hbitos, costumes, princpios e valores da
organizao.

Mas cuidado: na sua prova podem cair mais ou menos elementos, pois,
de acordo com Kotler (1998), existem nove elementos fundamentais para
desenvolvimento de uma comunicao eficiente:

Emissor ou fonte - quem emite a mensagem para a outra parte.

Codificao - 0 processo de transformar 0 pensamento em forma simb


lica.

Mensagem - 0 conjunto de smbolos que 0 emissor transmite.

Mdia, canal ou meio - os canais de comunicao atravs dos quais a


mensagem passa do emissor ao receptor.

D eco d ifica o - 0 processo pelo qual 0 receptor confere significado aos


smbolos transmitidos pelo emissor.

Receptor - a parte que recebe a mensagem emitida pela outra parte.

Resposta - as reaes do receptor aps ter sido exposto mensagem.

Feedback ou retroalimentao - a parte da resposta do receptor que


retorna ao emissor.

Rudo - distoro ou esttica no planejada durante 0 processo de comu


nicao, que resulta em uma mensagem chegando ao receptor diferente
mente da forma como foi enviada pelo emissor.

Quando um desses elementos no respeitado, 0 processo de comunica


o pode enfrentar problemas difceis de serem diagnosticados, que podem
trazer srios danos aos objetivos e resultados da empresa.

OBSERVAO: Tanto o emissor quanto 0 receptor podem ser fontes de


comunicao.

Na teoria da comunicao, um dos pontos de maior importncia a pre


ocupao com a pessoa que est na outra ponta da cadeia de comunicao:
0 receptor. Trata-se de empatia. Empatia a capacidade do indivduo de se
colocar no lugar do outro.

218
C ap. IV . DIREO

A identificao do receptor ou pblico alvo um dos passos fundamen


tais para uma comunicao eficiente. Para quem estamos falando? Com quem
estamos nos comunicando?
A eficcia da comunicao depende da coincidncia entre a mensagem
que o emissor quer transmitir e a mensagem interpretada pelo receptor.
Mas, como existem diferentes fatores de rudo, estes podem prejudicar o
processo atravs de problemas semnticos, efeito do estatuto, ausncia de
feedback, distraes e a percepo do outro.
Problemas semnticos
S existe comunicao quando o receptor consegue entender facilmen
te o emissor. Desta forma, se o emissor utilizar expresses complexas e
desconhecidas pelo receptor a mensagem no transmitida. Esta situao
acontece quando existem diferenas culturais entre o emissor e o recep
tor, ou quando ambos tm um cdigo de linguagem diferente (ex.: nem
todos conhecem o cdigo de linguagem gestual). Quando as pessoas so
de regies diferentes, os cdigos de linguagem tambm podem ser diferen
tes. Quando os interlocutores so de pases ou regies diferentes palavras
iguais podero ter significados diferentes e palavras diferentes terem sig
nificados iguais.
Efeito do estatuto
Estatuto, nesta situao, a postura em relao aos outros. Sendo assim,
esta postura ou estatuto pode ser uma barreira comunicao, pela qual
o indivduo com o estatuto mais elevado adquire maior autoridade, e tem
dificuldade em ouvir e facilidade em falar mais. Por outro lado, o indivduo
com menor estatuto tende a enviar a mensagem de forma distorcida para o
nvel superior, para que esta alcance aquilo que o chefe quer ouvir.
Ausncia de feedback
0 feedback a certeza que o emissor tem da recepo correta da men
sagem pelo receptor. A sua inexistncia fere a eficincia do procedimento de
comunicao, no podendo o emissor averiguar se a mensagem enviada foi
percebida pelo receptor, nem o receptor ter a certeza de que a mensagem
recebida foi enviada pelo emissor.
Distraes
So interferncias externas relao de comunicao porque provocam
distrao no emissor e/ou no receptor. Desta forma, so acontecimentos que
ocorrem no ambiente em que tem lugar a comunicao. Por exemplo, existe
uma reunio que interrompida por um telefonema, a eficcia da comuni

219
A D M IN ISTRA O G ERA L E P BLIC A - Giovanna Carranza

cao prejudicada. Quando queremos comunicar com eficincia, temos de


planejar o que vai ser referido, ter em conta a disponibilidade dos interlocu
tores e a adequao do local, para que no haja interferncias.
Percepo do outro
Cada indivduo tem uma percepo de mundo diferente. Esta diferena
influencia na forma de interpretao da informao. Sendo assim, podem
acontecer algumas distores sistemticas que influem a percepo que de
senvolvemos acerca dos outros. Ento, a percepo da mensagem depende
da imagem que obtemos do emissor. Por exemplo, um empregado que veja
o seu chefe como uma pessoa autoritria, tender a interpretar a mensagem
tenha cuidado como uma ameaa e no como um aviso.
A percepo que o emissor tem do receptor vai influenciar na forma
como este transmite a mensagem. Assim, se o emissor tem uma imagem
estereotipada do receptor (quando este identificado pelos grupos a que
pertence, isto , "diz-me com quem andas dir-te-ei quem s", o grupo das
mulheres, o grupo dos jovens, os sindicalistas e e tc ....), esta imagem ir re-
fletir-se na formulao da mensagem. Se um chefe tem a ideia que os jovens
so rebeldes e que estes tm dificuldade em obedecer autoridade, haven
do um jovem na sua organizao, tender em pensar que este age de forma
igual. Desta forma, o chefe transmitir a mensagem de modo a controlar o
comportamento do jovem. Mas, apesar deste fato ser um esteretipo, pode
no acontecer com o indivduo em questo, sendo este um caso isolado do
grupo.
Outro obstculo comunicao no processo organizacional a avaliao
prematura da mensagem pelo receptor.
0 prestgio constitui mais um mtodo de percepo do outro que poder
intervir no processo de comunicao, diminuindo a sua eficcia. Tal acontece
quando uma qualidade empregada para incrementar uma impresso sobre
uma pessoa ou situao. Abrange a vulgarizao de um s predicado pessoa
na sua universalidade. Por exemplo, quando conhecemos uma pessoa e ela
tem um sorriso simptico, consideramo-la muito agradvel. Por outro lado,
um determinado olhar ou uma forma de vestir pode ser o suficiente para no
gostarmos de uma certa pessoa. Este efeito distorce a realidade e pode preju
dicar-nos no nosso dia a dia. Quando conhecemos uma pessoa que fala muito,
temos propenso para pensar que ela possui aptides comunicacionais e que,
portanto, far uma boa prestao em cargos que peam essas competncias.
0 sistema pessoal de opinies, crenas e ideias do indivduo tambm pode
ser uma barreira na comunicao, visto que este poder ter falhas interpreta-

220
Cap. IV DIREO

tivas. Assim, o indivduo avalia as mensagens que lhe so transmitidas atravs


do seu quadro de referncia, distorcendo o sentido. Mas, a experincia ante
rior naquele tipo de comunicao e o tipo de relao que o receptor tem com
o emissor so peas cruciais para um processo de comunicao eficaz.
OBSERVAO: 0 excesso de mensagens enviadas aos destinatrios e o uso
de linguagem rebuscada por parte do emissor tendem a provocar rudos no
processo organizacional.

7.2. Caractersticas de uma boa comunicao


Na edio de 1999, 0 Guia apresentou uma relao das caractersticas de
uma comunicao excelente:
transparente;
uma via de mo dupla, que funciona com a mesma eficincia de baixo
para cima como de cima para baixo;
possui mecanismos formais que facilitam a abertura da comunicao in
terna;
preocupa-se em informar ao empregado sobre tudo que pode afetar sua
vida;
informa aos empregados sobre fatos que podem mudar a empresa antes
que os jornais 0 faam;
a comunicao interna tambm forma "embaixadores" da organizao,
que so verdadeiros multiplicadores dos valores, atividades e produtos
da empresa.
OBSERVAO: A comunicao capaz de influenciar os indivduos na busca
dos objetivos organizacionais e fazer com que eles se comprometam com a
organizao.

7.3. Tipos de comunicao

Comunicao pessoal - realizada face a face ou por meio do correio ou


do telefone, em que 0 receptor citado diretamente ou tem a oportunidade
de responder ao emissor. Tem sido assim nos encontros entre presidentes e
diretores de empresa, diretores e gerentes, presidentes e operrios e che
fes de setor e subordinados.
Comunicao im pesso al- a mensagem sem contato direto, realizada pela
mdia impressa, televisiva, radiofnica e visual como outdoor, cartaz e pster.

221
A D M IN ISTRA O G ERA L E P BLIC A - Giovanna Carranza

Comunicao descendente - comunicao de chefe para subordinado.


Ocupa-se, normalmente, da transmisso das polticas, normas e instrues
de trabalho, dentre outras informaes julgadas relevantes para o bom de
sempenho dos funcionrios.

Comunicao ascendente - comunicao de subordinado para chefe. Tem


como principal objetivo manter os dirigentes informados sobre o que se
passa na chamada "linha de frente" do processo produtivo. Sua eficcia
fundamental para que as decises emanadas da cpula possuam coerncia
com as necessidades efetivas da organizao e de seus clientes.

Comunicao horizontal - a comunicao entre pessoas do mesmo nvel


hierrquico, podendo ser do mesmo departamento ou de departamentos dife
rentes. Este fluxo de informao tambm possibilita a organizao das pessoas
em esforos cooperativos, alm de satisfazer as necessidades de incluso,
controle e afeio, que, segundo Shutz, levam a criatividade duradoura.
Comunicao circular - uma comunicao participativa que envolve to
dos os funcionrios da organizao, em que as informaes circulam indistin
tamente entre todos os nveis da sua estrutura funcional.

222
C ap. IV DIREO

Comunicao transversal - nas organizaes mais modernas (descentra


lizadas e flexveis, em que a gesto mais participativa e integrada, as pes
soas interagem mais, o que permite o fluxo de comunicaes entre pessoas
de departamentos diferentes e nveis organizacionais diferentes.
Comunicao formal - aquela que ocorre nas organizaes em carter
oficial, respeitando-se os trmites burocrticos pertinentes e utilizando-se
dos canais institudos pelas autoridades superiores.
Comunicao informal - ocorre em paralelo formal, envolvendo as con
versas entre chefes e subordinados ou entre colegas em carter no oficial,
no sistemtico. Por vezes este tipo de comunicao fica contaminada por
boatos e fofocas. A comunicao informal est cada vez mais sendo estimu
lada pela organizao, pois ela mais rpida que a formal, atendendo a
necessidade da empresa de se adaptar s mudanas.
OBSERVAO: Existem cinco habilidades verbais: a escrita e a palavra (coudifl-
cadoras), a leitura e a audio (decodiflcadoras), e o raciocnio que engloba am
bas funes. Nossa habilidade afeta diretamente a anlise dos nossos objetivos
e como codific-los de uma forma simples e clara para que sejam entendidos.
Chiavenato (1987, p. 202) coloca que a comunicao uma atividade ad
ministrativa que tem como propsitos proporcionar informao e compre
enso necessrias para que as pessoas possam se conduzir nas suas tare
fas, gerando assim cooperao, motivao e satisfao no cargo. So esses
propsitos que vo conduzir a um esprito de equipe e melhor desempenho
nas tarefas. Os subordinados devem receber dos superiores esclarecimentos
sobre as orientaes tomadas e, por outro lado, os superiores devem ser
informados do que est acontecendo.

7.4. Redes form ais de comunicao


As estruturas de comunicao dizem respeito s configuraes que os
canais de comunicao entre os membros de um grupo podem ter. Os dife
rentes arranjos destes canais so chamados de redes de comunicao.
As redes de comunicao mais freqentes so 0 crculo, a cadeia, a roda
e todos com todos. Dependendo da situao, cada rede pode ser utilizada e
obter bons resultados.

223
AD M IN ISTRA O G ERAL E P BLIC A - Giovanna Carranza

Resultados

A cadeia e a roda so ideais para tare/as simples, so configuraes


centralizadas, aumentam a eficcia do grupo, j que so mais rpidas e
usam um mnimo de mensagens. A roda depende do lder para existir e
a cadeia respeita a hierarquia.

Em tarefas m ais complexas, as configuraes mais descentralizadas, como


o crculo e todos com todos, conduzem a soluo de maior qualidade, j
que uma comunicao participativa e serve de estratgia de satisfao
e motivao dos funcionrios, mas mais lenta.

OBSERVAO: A comunicao circular e todos com todos j foram citadas


em prova como sinnimos e a questo foi considerada correta. s ponto
de vista de autores. Ento, se cair que a diferena entre as duas que a
crculo tem a ausncia do lder e a todos com todos tem a presena do lder,
verdadeira, e se cair que as duas so tidas como sinnimos, tambm est
verdadeira.

Modalidade de comunicao

As modalidades de comunicao dizem respeito aos meios mais frequen


temente usados pelos membros do grupo para comunicar entre si. Estes
meios incluem a comunicao face a face, a comunicao escrita, a comuni
cao udio e a comunicao mediada eletronicamente.

Resultados

Na tomada de decises sim ples, no h diferenas entre as vrias mo


dalidades. A comunicao por correio eletrnico ou por telefone poder
ser suficiente para resolver o problema, at com ganhos em termos de
tempo.

Quando a tarefa se torna de decises complexas, as modalidades menos


restritivas (comunicao face a face), conduzem a solues de maior quali
dade, visto que permitm uma grande troca de informao e avaliao em
tempo real, com evidentes vantagens para o sucesso da deciso.

Formatos de discusso

Os formatos de discusso dizem respeito ao modo pelo qual os membros


de um grupo trocam e analisam a informao para chegar a uma deciso. Os
formatos podem ser de interao limitada ou de interao livre, utilizados
segundo o tipo de tarefa a realizar.

224
Cap. IV DIREO

Resultados

Nas tarefas simples, o formato de discusso irrelevante para o resul


tado, dependendo este mais da competncia e quantidade de informao
detida pelos membros do grupo.

Em tarefas mais complexas, os formatos de interao menos estrutura


dos parecem facilitar a procura de soluo de maior qualidade.

Padres de participao

Os padres de participao referem-se quantidade e qualidade das


comunicaes existentes num grupo e incluem aspectos como a frequncia
de interao, a partilha de informao e a influncia na tomada de decises.
0 padro de participao de um grupo inclui ainda a existncia de um clima
de confiana e apoio interpessoal, que permite aos membros do grupo ex
porem as suas ideias de forma aberta, bem como discordar das opinies dos
colegas sem ferir susceptibilidades.

Os padres de participao vo influenciar a qualidade dos resultados


alcanados pelo grupo, isto porque quanto maior a participao, tende a
conduzir a decises de qualidade elevada e a solues inovadoras. A quan
tidade de participao nos grupos tambm afeta outras variveis como a
motivao. Os membros dos grupos em que exista mais comunicao esto
mais satisfeitos do que os membros dos grupos em que exista menos in
formao.

OBSERVAO: A comunicao participativa ideal para situaes comple


xas, mas torna o processo decisrio mais lento, devido a quantidade de
mensagens.

7.5. Como m elhorar a com unicao interpessoal

A) Habilidades de transmisso

1) usar linguagem apropriada e direta (evitando 0 uso de jargo e ter


mos eruditos quando palavras simples forem suficientes);

2) fornecer informaes to claras e completas quanto for possvel;

3) usar canais mltiplos para estimular vrios sentidos do receptor (au


dio, viso etc.);

4) usar comunicao face a face sempre que for possvel.

225
A D M IN ISTRA O G ER A L E P BLIC A - Giovanna Carranza

B) Habilidades auditivas

1) escuta ativa. A chave para essa escuta ativa ou eficaz a vontade


e a capacidade de escutar a mensagem inteira (verbal, simblica e
no verbal), e responder apropriadamente ao contedo e inteno
(sentimentos, emoes etc.) da mensagem. Como administrador,
importante criar situaes que ajudem as pessoas a falarem o que
realmente querem dizer;

2) empatia. A escuta ativa exige uma certa sensibilidade s pessoas com


quem estamos tentando nos comunicar. Em sua essncia, empatia sig
nifica colocar-se na posio ou situao da outra pessoa, num esforo
para entend-la;
3) reflexo. Uma das formas de se aplicar a escuta ativa reformular
sempre a mensagem que tenha recebido. A chave refletir sobre 0
que foi dito sem incluir um julgamento, apenas para testar 0 seu en
tendimento da mensagem;

4) feedback. Como a comunicao eficaz um processo de troca bidire-


cional, 0 uso de feedback mais uma maneira de se reduzir falhas
de comunicao e distores.
C) Habilidades de feedback
1) assegure-se de que quer ajudar (e no se mostrar superior);

2) para ser efetivo, deve ser descritivo ao contrrio de ser um processo


de avaliao;
3) no caso de feedback negativo, v direto ao assunto; comear uma
discusso com questes perifricas e rodeios geralmente cria ansie
dades ao invs de minimiz-las;
4) descreva a situao de modo claro, evitando juzos de valor;

5) 0 feedback mais til quando solicitado e oportuno, isto , quando


feito no momento do comportamento ou do fato em questo;
6) concentre-se no problema (evite sobrecarregar 0 receptor com ex
cesso de informaes ou crticas);
7) deve ser especfico ao contrrio de verbalizar uma generalizao;

8) esteja preparado para receber feedback, visto que 0 seu com


portamento pode estar contribuindo para 0 comportamento do
receptor;

226
C a p .IV DIREO

9) ao encerrar 0 feedback, faa um resumo e reflita sobre a sesso,


para que tanto voc como 0 receptor estejam deixando a reunio
com 0 mesmo entendimento sobre 0 que foi decidido.

OBSERVAO: No intuito de melhorar a comunicao interpessoal e in-


tergrupal numa organizao de grande porte, deve-se estimular os fluxos
horizontais de comunicao informal e oral entre todos os funcionrios em
torno de metas e projetos.

8. QUESTES

8 .1. Questes com entadas

o i. (CESPE TRE/GO 2 0 15 ) Caso se b usq u e m o tivar um c o la b o ra d o r q ue ten h a alta


n e ce ssid a d e de re alizao nos term os p ropostos pela teoria d a s n e ce ssid a d e s
a d q u irid a s, d e v e -se co n sid e ra r q ue p e sso a s com e ssa caracterstica preferem
trab a lh ar sozinhas.

COM ENTRIO

Certa. As necessid ad es de realizao esto relacionadas com questes p e s


soais, 0 que 0 indivduo gosta, 0 que 0 deixa realizado, so necessid ad es que
no sero alcanadas em equipe e sim pela prpria pessoa, por isso preferem
trabalhar sozinhos.

02. (CESPE PF 2014 ) Nas o rganizaes, 0 ld e r d e fin e -se pela a u to rid ad e que lhe
d e le g ad a.

COM ENTRIO

Errada. Quem definido pela autoridade que lhe delegada 0 chefe, 0


lder caracterizado pela capacidade de influenciar, persuad ir e convencer os
indivduos a realizarem um trabalho para alcanarem objetivos comuns.

03. (CESPE SUFRAMA 2 0 14 ) Um d o s futu ros d e s a fio s d a lid e ra n a a cre sce n te


d iv e rsid a d e nas o rgan iza es, 0 que d e m a n d ar ld e re s m ais h abilid o so s em
o c u p a r-se com diferen tes perfis m ulticulturais, bem com o com m todos m ais
flexveis de trab alho p ara a integrao de m ltiplas com petn cias nas eq uip e s e
o rganizaes.

COM ENTRIO

Certa. Est claro que os lderes atuais devem se adaptar aos funcionrios,
tendo a habilidade de gerenciar a d iversidade com m ais flexibilidade.

227
AD M IN ISTRA O GERAL E P BLIC A - Ciovanna Carranza

04. (CESPE SUFRAMA 20i4 )A m otivao, segundo a teoria da e q u id a d e , ocorre q uando


as p e sso a s buscam corrigir as situa es em que exista injustia ou d esig u ald ad e
por acreditarem nos v a lo re s p esso a is d e justia nas rela e s so ciais no trabalho.

COMENTRIO
Certa. A teoria da equidade motivacional explica que as pessoas tendem a
com parar 0 seu esforo e a sua recom pensa com 0 esforo e a recom pensa do
outro, e quando se sentem injustiados buscam corrigir a situao.

05. (CESPE SUFRAMA 2 0 i4 )S egu n d 0 a teoria d a expectativa, se um a p esso a a cred ita


se r ca p a z d e concluir um a tarefa com xito, isso a torna m ais m otivada p ara 0
trabalho.

COMENTRIO
Errada. A teoria onde uma pessoa acredita se r capaz de fa ze r algo com
sucesso, que apto, inteligente e com petente se chama auto-eficcia.

06. (Cespe/Hem obras/Adm inistrador/2014) M otivao consiste em foras que im pul


sionam e sustentam os esforo s de um a p e sso a re a liza o d e algo. Nesse
sentido, 0 empowerment se caracteriza com o um a prtica m otivacional.

COMENTRIO
Certa. A m otivao uma fora propulsora que d direo, intensidade,
sentido e persistncia ao com portam ento. 0 em pow erm ent atribui m ais re s
ponsabilidades, tarefas e autonomia aos funcionrios, funcionando como uma
estratgia motivacional.

07. (FCC/TRT/Analista ad m ./ 2 0 i 4 ) As teorias sob re lideran a a p re se n ta d a s por auto


res hum anistas podem se r classificad as em trs grupos:
(A) inteligncia geral, in teresses e atitudinais;
(B) contingenciais, reforo e m otivacionais;
(C ) traos de p e rso n alid a d e , estilos de lid eran a e situacio n ais;
(D) traos de carter, contingenciais e de a p ren d izagem ;
(E) estilos de poder, sistm icas e com portam entais.

COMENTRIO

Alternativa correta c. Existem trs grupos de teorias que explicam a m otiva


o. 0 primeiro grupo 0 que defende que a liderana se deve a traos na per
sonalidade (j est desacreditado), segundo grupo 0 de Estilos de Liderana
(autocrtico, dem ocrtico e liberal), 0 terceiro grupo 0 da liderana contingen-
cial (situacional), que defende a ideia de que no existe uma nica m aneira de
administrar, vai d ep en d er do lder, da situao e do liderado.

228
C ap. IV . DIREO

08. (FCC/TRF 2 /A n a lista /2 o i2 > D entre as te o ria s d a m o tivao , a q u e la q u e , num a


p rim eira v is o , sugere que os gerentes devem coagir, controlar e a m e a a r os
funcionrios a fim de m otiv-los e, num a segunda v is o , acred ita que as p esso a s
so ca p a z e s d e se r re sp o n s v e is, no precisam se r co ag id as ou co n tro lad as
p ara ter um bom dese m p e n h o , a teoria:
(A) da m otivao e higiene;
(B) da h ierarqu ia d a s n e ce ssid a d e s;
(C) X e Y;
(D) dos m otivos hum anos;

(E) do reforo positivo e de ave rso .

COMENTRIO
Alternativa correta c. Questo muito fcil. A teoria que, numa prim eira viso,
sugere que os gerentes devem coagir, controlar e am eaar os funcionrios a fim
de m otiv-los (teoria X) e, numa segunda viso, acredita que as pessoas so
capazes de ser responsveis, no precisam ser coagidas ou controladas para ter
um bom desempenho (teoria Y), corresponde teoria X e Y.

09. (FCV/TRE-PA/Tcnico/2012) Segundo a H ierarquia d a s N e cessid ad e s de Maslow, a


am iza d e dos colegas no trab alho um a n e ce ssid a d e do tipo:
(A) fisiolgica;
(B) de segurana;
(C) social;
(D) de estim a;

(E) de auto rre alizao .

COMENTRIO
Alternativa correta c. Maslow dividiu as necessid ad e em 5, aquela que fala
sobre as relaes de am izades, pertencer a um grupo social, ter famlia, casar,
namorar, ter filhos, so as n ecessid ad es sociais.

10. (C espe/M TE /A d m in is tra o /2 0 12 ) Segundo 0 m o delo d e V room , a m o tivao


p ara p ro d u zir em um a e n tid a d e est ca lca d a estritam en te nas re co m p e n sa s
ofertadas pela organizao.

COMENTRIO

Errada. A palavra estritamente tornou a questo incorreta, pois Vroom fala


na sua teoria sobre a expectativa tambm, se 0 indivduo tiver a expectativa
alta de que com determ inado esforo ele ir conseguir alcanar seus prprios
objetivos, suas prprias n ecessid ad es ele tende a se r m ais produtivo.

229
A D M IN ISTRA O G ERA L E P BLIC A - Giovanna Carranza

1 1 . (C e sp e /M T E /A d m in istra o /20 12) 0 m anagerial grid (grade gerencial) proposto


p or Blahe e Mouton p re ssu p e que 0 ad m in istra d o r d e va se p re o cu p ar a p e n a s
com os resultado s.

COMENTRIO

Errada. 0 grid gerencial afirma que os lderes devem se procupar com a


execuo correta das tarefas e alcance de resultados e a motivao, interesse
do funcionrio de fa zer algo.

12 . (CESPE/M PU/Analista A d m in istra tivo /20 10 ) Um d os obstculos com unicao no


p ro cesso organizacional a a valia o prem atura da m ensagem pelo receptor.

COMENTRIO

Certo. A com unicabilidade uma habilidade interpessoal a se r desenvol


vida pelos gerentes e funcionrios, pois s m ediante uma boa com unicao a
em presa po der exercer adequadam ente as suas tarefas e alcanar os objeti
vos. Pode surgir diferentes obstculos, barreiras e entraves que prejudicam 0
processo de com unicao entre as pessoas. A avaliao prem atura da m ensa
gem um exemplo de obstculo, assim como a percepo seletiva, questes
culturais, escolha de vocabulrios complexos etc.

13 . (CESGRANRIO - 2009 - IBGE - Agente C e n sit rio ) 0 gerente de uma e m p re sa exe


cuta a funo adm inistrativa de d ireo , cujas caractersticas

(A) Definem objetivos para 0 d e se m p e n h o organizacional futuro e estabelecem d e ci


s es sob re os recursos n e ce ssrio s p ara alcan -lo s.

(B) Envolvem a trib u i o de ta re fa s e a u to rid a d e , a g ru p a m e n to d a s ta re fa s em


dep artam en to s e a lo cao de recursos em um a estrutura lgica.

(C) Estabelecem p ad r e s de d e se m p e n h o que indiquem 0 progresso rum o aos o b je


tivos d e longo prazo.

(D) Co rresp ondem a um a a d e q u a d a com unicao, h a b ilid a d e de lid eran a e moti


v a o p ara e stim u lar c o la b o ra d o re s a se m anterem a lin h a d o s a o s objetivos
organizacionais.

(E) M onitoram a tiv id ad e s de form a a a sse g u ra r que os objetivos sejam atingidos,


p ro m ovendo a e s corretivas, q uan d o n ece ssrias.

COMENTRIO

Alternativa correta: d. A funo da direo uma fuso de duas outras fun


es, a coordenao e a liderana. A coordenao 0 ajustamento dos fluxos de
trabalho dentro do respectivo nvel, evitando a sobrecarga da chefia com pro
blem as de rotina. A liderana a capacidade de influenciar, persuadir, conven

230
C ap. IV DIREO

cer os indivduos a executarem uma determ inada tarefa atravs da com unica
o organizacional. Logo, a direo corresponde a uma adequada comunicao,
habilidade de liderana e motivao para estim ular colaboradores a se m anter
alinhado aos objetivos organizacionais.
Alternativa a. Errada. A direo no define objetivos para o desempenho
organizacional futuro e estabelece d ecises sobre os recursos necessrios para
alcan-los, quem faz isso o planejamento.
Alternativa b. Errada. A atribuio de tarefas e autoridade, agrupam ento
das tarefas em departam entos e alocao de recursos em uma estrutura lgica
realizada pela funo organizao.
Alternativa c. Errada. 0 controle estabelece padres de desempenho e indica
o progresso rumo aos objetivos. Quando de longo prazo, quem realiza o
controle estratgico.
Alternativa e. Errada. Quem monitora as atividades de forma a assegurar
que os objetivos sejam atingidos, promovendo aes corretivas quando n eces
srias a funo do controle.

14 . (IADES / CFA 2 0 11) Segundo a teoria de Maslow, 0 com portam ento do se r hum ano
p ode se r exp licado p elas su as n e ce ssid a d e s e p elos se u s d e se jo s, to rn an d o -se
assim fontes de m otivao. Quanto Pirm ide de Maslow, a ssin ale a alternativa
incorreta.

(A) N e c e ssid a d e s h u m an as p od em se r d isp o sta s em n ve is, num a h ie ra rq u ia d e


im portncia e de influncia, form ando um a p irm id e on d e a b ase s o as n e ce s
sid a d e s fisiolgicas.

(B) 0 nvel bsico da p irm ide 0 atendim ento d as n e ce ssid a d e s bsicas.

(C) m edid a que n e ce ssid a d e s d e nveis m enores vo se n d o satisfeitas, outras de


nvel m ais e le va d o s guiam 0 com portam ento do indivduo.

(D) M esmo que um a n e ce ssid a d e seja a te n d id a, ela continua se n d o m otivadora do


com portam ento.

(E) 0 nvel m ais e le va d o da p irm ide a a u to rre aliza o , 0 sucesso p essoal.

COMENTRIO
Alternativa correta, d. incorreto afirm ar que, na teoria de Maslow, a n eces
sidade atendida continua sendo motivadora, pois quando um nvel de n eces
sidade atendido, ele deixa de se r m otivador e 0 indivduo passa a ser mais
influenciado pelo nvel seguinte de necessid ad es da pirm ide. 0 que passa a ser
m otivador vai se r 0 nvel seguinte, pois a m otivao est m ais relacionada com
a expectativa de satisfao da necessid ad e do que com a prpria necessidade
em si.

231
A D M IN ISTRA O G ERA L E P BLICA - Giovanna Carranza

Alternativa a. Correta. N e ce ssid a d e s humanas podem s e r d isp o sta s em


nveis, numa hierarquia de importncia e de influncia, form ando uma pirm ide
onde a base so as n ecessid ad es fisiolgicas, logo vem as de segurana, sociais,
estima e de autorrealizao.
Alternativa b. Correta. 0 nvel bsico da pirm ide o atendimento das n eces
sid a d e s bsicas, o segundo nvel corresponde as n ecessid ad es secundrias.
Alternativa c. Correta. m edida em que necessid ad es de nveis menores
vo sendo satisfeitas, outras de nvel mais elevados guiam o comportamento
do indivduo.
Alternativa e. Correta. 0 nvel m ais elevado da pirm ide a autorrealizao,
o sucesso pessoal, desenvolvim ento de habilidades, fa zer o que gosta, o que se
identifica.

15. (IADES / CFA 2 0 11) A ap licao de m etas e d e prm ios contribui para a m otivao
d a s eq u ip e s internas. Na em p resa p riva d a , a p articip ao nos lucros um exce
lente prm io p ro porcional conquista de resultad o s positivos.

No se to r pblico, a ap lica o d e m etas interfere no com portam ento organ izacio


nal

(A) Na m ed id a em q ue a p o ia a n e ce ssid a d e d e co ern cia interna, d esta ca n d o os


v a lo re s dos ind ivd uo s e 0 com prom isso d os se rvid o re s com os resultad o s da
organizao pblica.

(B) Pois a e la b o ra o de uma meta id e al, m esm o que se ja invivel na a p lica b ilid ad e ,
m otiva os se rvid o re s p ara 0 trab alh o.

(C) Pelo resultado in d ivid ual co m parativo de cad a se rvid o r pblico e a rem un erao
financeira d e seu s ven cim en to s m en sais.

(D) Na justa n e ce ssid a d e de p ro p o rcio n ar um am biente favorvel p ara m e n su rar as


co m petncias internas.

(E) De form a genrica, pois acom o d a todo s os se rvid o re s pblicos frente s suas
re p o n sab ilid a d e s.

COMENTRIO

Alternativa correta: a. A aplicao de metas e prm ios contribui para a moti


vao da equipe interna na m edida em que apoia a necessid ad e de coerncia
interna, destacando os valores dos indivduos e 0 com prom isso dos servidores
com os resultados da organizao pblica. Quando existe uma meta explcita, 0
servidor sab e quais so os resultados esperad os dele, quais valores deve utili
za r para alcanar tais resultados.
Alternativa b. Errada. Os objetivos e as m etas devem s e r reais e alcanveis
e no inviveis.

232
C ap. IV . DIREO

Alternativa c. Errada. No existe esse resultado individual comparativo.


Alternativa d. Errada. Essa alternativa confusa. No existe essa relao de
conseqncia entre necessid ad e de proporcionar um am biente favorvel para
medir as com petncias internas e o estabelecim ento de metas.
Alternativa e. Errada. Os objetivos e as metas devem se r especficos e no
genricos, tambm no devem favorecer a acom odao, o que se busca a
iniciativa, criatividade e atitude positiva do funcionrio para p o der alcanar um
bom resultado.

16. (ESAF / CCU 2008) A m otivao algo presente em nossa vid a d e sd e 0 m om ento
que nascem os e seu entendim ento te m -se constitudo em um d esafio p ara as
p esso a s que ocupam funes geren ciais. A ssinale se as frase s a seguir sobre
m otivao so v e rd a d e ira s ou falsas.

I. Por m otivao se entende um a fora intrnseca q ue im pulsiona na d ireo de


algum a coisa.

II. Estm ulos so energias internas que determ inam 0 com portam ento d os in d iv
duos.

III. A teoria d e m otivao con h ecid a com o teoria da expectativa relacio n a d e se m p e


nho com recom p ensa.

IV. A teoria de m otivao de M aslow con h ecid a com o teoria d a s n e ce ssid a d e s


hum anas.

V. As m otivaes p ara 0 trab alho s o iguais p ara in d ivd uo s que exercem cargos do
m esm o grupo ocup acio nal.

Escolha a op o correta.

(A) I, II e III so v e rd a d e ira s.

(B) III, IV e V so falsas.

(C) II e V so v e rd a d e ira s.

(D) I, III e IV so v e rd a d e ira s.

(E) II, III e IV so falsas.

COMENTRIO

Alternativa correta: d.

Item I. Certo. Cuidado, essa questo no est falando dos dois fatores de
Herzberg, e sim do fato de que a motivao uma fora interna ao indivduo
que 0 impulsiona ao.

233
AD M IN ISTRA O G ERA L E P BLIC A - Giovanna Carranza

Item II. Errado. Estmulos so energias externas, no internas, que podem


gerar uma resposta do indivduo. No ciclo motivacional, o estmulo o fator gera
dor da necessid ad e e est associado tambm s teorias do condicionam ento
humano, como, por exemplo, o behaviorism o. Tais teorias trabalham essencial
mente com o binmio estm ulo-resposta.
Item III. Certo. A teoria da expectativa, tambm cham ada de expectna,
explica que o indivduo, ao relacionar trs fatores (valncia, expectativa e fora),
ir avaliar se vale a pena ter determ inado desem penho e alcanar determ inada
recompensa.
Item IV. Certo. A teoria de Maslow conhecida por teoria da hierarquia das
necessid ad es ou por teoria das necessid ad es humanas.
Item V. Errado. Os tericos atuais defendem a ideia de que cada indivduo
pode ter m otivaes diferentes, dep end end o de suas percepes, personali
dade, expectativa, valores, contexto individual etc.

8.2. Questes de concursos

1. (ESAF / CVM 2010) A respeito d a lid e ran a, a ssin ale a opo que p od e se r consi
d e ra d a incorreta, segundo as teo rias m ais co n tem p o rn eas da A dm inistrao.

(A) A liderana pode s e r e n sin ad a e a p re n d id a por todo s os in d ivd uo s, com o q ual


q u e r outra funo gerencial.

(B) A lid eran a efetiva gera com prom etim ento e entusiasm o entre os lid e rad o s para
o alcance de objetivos com uns.

(C) A liderana um fenm eno grupai.

(D) A liderana v e rd a d e ira inata ao indivduo.

(E) Grande parte do p o d e r do ld er en co n tra-se no grupo em q ue lid era.

2. (ESAF - Receita/ATRFB 2009) Ao o p tar pela lid eran a situacio n al, um gestor de
p esso a s deve:

(A) Co nduzir a m aturid ad e de trab alho do lid e rad o , com 0 cu id ad o de no interferir


em sua m aturidad e psicolgica.

(B) A dotar um estilo diretivo p ara quem a p re se n ta m aturid ad e m dia ou alta.

(C) Identificar a m aturid ad e m dia do grupo e, com b ase nisso, a d o ta r um estilo


nico p ara todo s os lid e rad o s.

(D) Levar os in divduo s ao seu m ais e le va d o nvel d e d e se m p e n h o , m ediante a lid e


rana eficaz de um a um.

(E) Sab er q ue com petncia a com binao d a m otivao e da confiana do indiv


duo em sua ca p a cid a d e de atingir um objetivo ou de re alizar um a tarefa.

234
Cap. IV D IREO

3. (SEAP - PDCF / IADES 2 0 11) Feia M oscovici (19 9 4 ) distingue os conceitos d e grupo
e eq u ip e. Segundo a auto ra, a eq uip e um grupo que co m p re e n d e seu s objeti
vo s e est engajado em a lca n -lo s de form a co m partilh ad a. Em um a eq uip e de
e le va d o de sem p en h o o b se rva -se
(A) Grande confiana d e p o sita d a exclusivam ente no ld e r do grupo p ara a d eciso
estratgica e disse m in ao d as inform aes.
(B) Atuao resp o n svel dos m em bros do grupo e estm ulo s o p in ies divergentes.
(C) Que as intera es entre os p articipantes inibem o d e se m p e n h o in d ivid ual.
(D) Que, a p e s a r do baixo grau de integrao entre os objetivos d o s m em bros os
produtos individ uais so entregues com q u a lid a d e .
(E) Que a com unicao com os m em bros b a se a d a em fatos reais e e vita -se a s s u
mir riscos.

4. (SEAP - PDCF / IADES 2 0 11) A respeito d a s rela es hum an as no am biente de tra


balho, a ssin ale a alternativa correta.

(A) As p esso a s, nas su as rela es in te rp e sso ais, d evem no s agir com fragilidade
ao se expressar, m as tam bm no d evem im por lim ites em se u s relacio n am e n
tos p esso a is e profissionais.

(B) Os efeitos dos conflitos d os grupos d e trab alho s o se m p re negativos. Os ges


tores devem lid ar com e le s com muita ra p id e z p ara evitar que se dem onstrem
com frequncia.

(C) Rela es a b a la d a s entre fun cio n rios q ue d e se m p e n h am as m esm as funes


so b enficas p ara a organ izao, uma v e z que isto estim ula 0 esprito com peti
tivo dos e m p regado s, geran d o resultad o s m ais positivos.

(D) 0 afrouxam ento da cobran a d e disciplina p ro d uz crescim ento no grau de sa tis


fao dos e m p regados, co ntribuindo p ara um a m aior eficincia no trabalho.

(E) 0 relacio nam ento entre os fun cio n rios um d o s asp e cto s m ais im portantes
p ara a eficcia do trab a lh o em e q u ip e , exigindo q ue se u s m em bros tenham
em p atia, postura profissional p articipativa, ca p a cid a d e d e com unicao e re s
peito in d ivid u a lid a d e do outro.

5. (ESAF/Enap/2006) Selecione a opo q ue no indica corretam ente um a tcnica


que possibilita 0 desenvo lvim en to de trab alho em eq uip e.

(A) Troca constante de inform aes, ouvir e falar.

(B) Com prom isso com os objetivos defin id os pela alta ad m in istrao.

(C) Conhecim ento m tuo, p ara 0 alcance de resultad o s coletivos.

(D) Criao de id e n tid ad e q ue fornea sen so de p articipao p ara os integrantes do


grupo.

(E) Clim a de abertura intelectual, possib ilitando a an lise crtica.

235
A D M IN ISTRA O G ERA L E P BLICA - Giovanna Carranza

6. (ESAF/APO /2005) A n alise as a lte rn a tiv a s a re sp e ito do trab a lh o em e q u ip e e


com plete as lacunas v a le n d o -se d a s p ala vras d e p artam en tais ou in te rd ep a rta
m entais, co o p era o ou co m petio, d u ra d o u ra s ou m o m en tn eas, e vid en tes
ou sutis.

I. As e q u ip e s _________________ trazem d iferen tes p ersp e ctivas d e abo rdagem de


p ro blem as ou o p o rtu n id ad e s, enxergando os p ro b lem as com o um todo.

II. As e q u ip e s __________________rom pem 0 isolam en to entre os d e p artam en to s,


incentivando a entre eles.

III. As e q u ip e s _________________ criam re d e s de trabalho que se e sp alh am p or toda


a organizao, e sta b e le ce n d o uma re d e inform al de aliad o s.

IV. As e q u ip e s __________________conseguem m anter fu n cio n rio s d e alto p a d r o ,


introduzindo m ecanism os d e controle m ais e a ceitveis.

Escolha a o p o que corretam ente p reen ch e a s lacu n as acim a.

(A) D ep artam entais - com petio - m o m entneas -e v id e n te s

(B) Interdep artam en tais - com petio - m o m en tn eas - sutis

(C) Interdep artam en tais - com petio - d u ra d o u ra s - evidentes

(D) D epartam entais - co o p era o - m om en tn eas - sutis

(E) In terdep artam en tais - co o p era o - d u ra d o u ra s - sutis

7. (ESAF/EPPGG/2005) Ro bb ins, em seu livro Co m p o rtam e n to O rg an izacio n al, de


2002, estab elece a s form as m ais com uns de e q u ip e s d e trabalho. Entre as opes
a seguir, indique a correta.

(A) As e q u ip es o rie n tad as por resultad o s s o com postas por grupos de funcionrios
de d ep artam en to s d ive rso s, que se renem algum as horas por se m an a para
discutir form as d e m elh o rar a q u a lid a d e , a eficincia e 0 am biente de trabalho,
m as no tm a u to rid ad e p ara im p lem en tar unilateralm ente e ssa s sugestes.

(8) As e q u ip e s virtuais so fo rm ad as por grupos d e funcionrios do m esm o nvel


h ie r rq u ico , m as de d ife re n te s se to re s d a o rg a n iza o , q ue se juntam para
trocar inform aes, d e se n vo lve r novas id e ia s ou a in d a co o rd e n ar projetos com
plexos.

(C) As e q u ip e s d e trabalho a u to geren ciad as so grupos de funcionrios que reali


zam trab alhos re lacio n ad o s ou in te rd ep e n d e n te s e assum em re sp o n sab ilid a d e s
d e seu s antigos su p e rviso re s, incluindo 0 p lanejam ento, controle e a tom ad a de
d e cis e s o p e racio n ais e sua co n seq en te im p lem entao .

(D) As eq u ip e s m ultifuncionais usam a tecnologia da inform ao para jun tar fisica


m ente se u s m em bros d isp e rso s, p ara q ue p ossam co m p artilh ar inform aes,
tom ar de cis es, re alizar tarefas e atingir se u s objetivos com uns.

236
C ap. IV DIREO

(E) As e q u ip e s de solu es d e p ro blem as so grupos com postos por funcionrios


de d iv e rsa s organizaes com o intuito de re solver d e m a n d as ou tarefas co m
p artilh ad as e in te rre la cio n a d a s e que p ossuem autonom ia para a tom ad a de
d e cis es estratgicas.

8. (ESAF / Aneel 2006) A ssinale a o p o incorreta.


(A) Equipes de trab alho a u to geren ciad as precisam se r a p o ia d a s pelos sistem as de
inform ao da o rg an izao p ara que tenham a ce sso s in form aes so b re a
tarefa, aos recursos d isp o n ve is e aos p ad r e s de d esem p en h o .
(B) Eq uip es d e trab alho a u to g e re n ciad as p re ssu p e a d e sce n tra liza o p ara que
tenham uma m argem de iniciativa e de d e cis o , referente organizao de seu
trab alho.
(C) Equipes de trab alho a u to geren ciad as necessitam de um a nova estruturao d as
rela es entre as u n id a d e s autnom as, um a v e z que um a co o rd e n ao continua
sen d o in d isp e n svel.
(D) Equipes de trab alho a u to geren ciad as realizam trab alh os muito re lacio n ad o s ou
in terd ep e n d e n te s e assum em re sp o n sab ilid a d e s d e seu s antigos su p e rviso re s.
(E) Equipes de trabalho a u to geren ciad as a presen tam um contexto social lim itado,
caracterizando-se pela fraca em patia e conflituosa interao entre seus m em bros.

9. (ESAF / Aneel 2006) indique a opo que com pleta co rretam ente a frase a seguir.
0 xito do trabalho em eq uip e logrado q uando
(A) Os m em bros da eq uip e e stabelecem norm as.
(B) 0 ld er escolhido dem ocraticam ente.
(C) 0 am biente est sujeito a incertezas.
(D) A eq u ip e se constitui de no mxim o d e z p esso as.
(E) Predom ina 0 estilo d e lid eran a vo ltado p ara a tarefa.

10. (CESPE / DETRAN-ES 2010) As e q u ip e s de trab alh o ca ra cte riza m -se por co m p ar
tilham ento d e in fo rm a e s, sin e rg ia n e u tra, r e s p o n s a b ilid a d e s in d iv id u a is e
m tuas e h a b ilid a d e s a le at ria s e v a ria d a s.

h . (CESPE / DETRAN-ES 2010) A existncia de grande d iv e rsid a d e entre os m em bros


de um a eq uip e d e sa co n se lh ve l em situa es em que se busca 0 increm ento
da ca p a cid a d e d e trabalho.

12. (CESPE / MDS 2009) Os trab a lh ad o re s no agem ou reagem iso lad am en te com o
in divduo s, m as sim com o m em bros do grupo em que atuam ; no so os tra b a
lh ad o re s que definem sua ca p a cid a d e m xim a de p ro d uo , m as sim os grupos
sociais com os q uais eles interagem ; q u a lq u e r d esvio de com portam ento, por
parte do indivduo , ten d e a se r objeto de retaliao sim blica pelo grupo do
qual participa.

237
A D M IN ISTRA O G ERA L E P BLICA - Giovanna Carranza

(CESPE / Banco d a A m aznia 2009) A d efinio de e q u ip e s de trab alh o uma


estratgia d e gesto d e p e s so a s freq u e n te m e n te a d o ta d a nas o rg an iza e s.
Co nsid eran d o os asp ecto s tericos e conceituais referentes s e q u ip e s d e tra b a
lho, julgue os itens a seguir.

13 . Um grupo social difere de um a eq uip e d e trab alho quanto ao nvel de in te rd e


p end ncia d as tarefas dos seu s m em bros.

14 . Para garantir a e fetivid ad e de um a eq uip e d e trab alh o, n e ce ssrio d a r recom


p en sas som ente p ara os m em bros da e q u ip e que se d e se m p e n h aram m elhor
nas tarefas, estim ulando a com petio sa u d ve l dentro d a e q uip e.

15 . Com o prtica de gesto, tem sid o d em o nstrad o que a organ izao do trabalho
em torno de e q u ip e a m elhor soluo p ara q u a lq u e r tipo de ativ id ad e que
exija alto d ese m p e n h o .

16 . Uma e q u ip e h eterogn ea em term os d e sexo, id a d e , e d u cao , entre outros


asp ecto s, tende a ter m enor p ro b a b ilid ad e d e eficcia na execuo de todo s os
tipos de tarefas.

17 . Equipes eficazes d e m an d am q ue seu s m em bros conheam as h a b ilid a d e s e com


p etncias uns dos outros. 0 d esen vo lvim en to d e um clim a d e confiana entre os
m em bros tam bm fundam ental p ara garantir a eficcia d e um a e q u ip e .

18 . A efetivid ad e de um a eq uip e d e trab alho d efinida p elos critrios de resultado s


produtivos do trab alh o, satisfao do grupo e sob revivn cia da eq uip e.

19 . (CESPE /TCU 2007) Segundo 0 m odelo de estgios, 0 grupo inicia seu pro cesso de
desenvo lvim ento no estgio de form ao , ca ra cte riza d o por grande incerteza
e, em segu ida, entra no estgio d e te m p e stad e , com muitos conflitos sobre 0
controle do grupo. S up erad o e sse estgio, 0 grupo entra no de d e se m p e n h o ,
q uand o consegue a p re se n ta r resultad o s m ais efetivos p ara a organizao.

(CESPE / INCA 2009) A respeito do trab alh o em e q u ip e nas o rgan izaes e da


adm inistrao da d iv e rsid a d e de funcionrios, julgue os itens seguintes.

20. Em um a eq u ip e , 0 p o d e r d e ve se r co m partilhado entre os m em bros p ara que a


lid eran a no se ja confundida com chefia.

2 1. A d iv e rsid a d e d e funcionrios afeta de form a negativa a com unicao no mbito


da organizao.

22. A d iv e rsid a d e d e funcionrios aju d a a a c e ssa r diferentes segm entos d e consum i


dores, co m p ree n d e n d o m elhor os clientes.

238
Cap. IV DIREO

23. A d iv e rsid a d e de funcionrios traz m aiores p ersp ectivas e id e ia s p ara os grupos,


aum entando a inovao e a criativid ad e dentro da e m p re sa .

(CESPE / MMA 2009) No lindo e charm oso GP noturno d e Cingapura, Felipe M assa
p o deria assum ir a ponta do cam p eo n ato , caso ficasse frente do a d ve rsrio
direto ao ttulo da tem p o rad a 2008, 0 ingls Lewis Hamilton. No entanto, a co n
teceu um a falha na eq u ip e . Na situao que se est ilustrando, a alegao de
muitos foi d e que a falha teria sid o do m ecnico-chefe da Ferrari, Federico Ugu-
zzoni. 0 autom obilism o um d os m aiores exem plos do trab alho d e eq uip e bem -
-su ce d id o . 0 que feito no pit-stop um m odelo de sincronia total e resultado
de ap erfeioam ento p erm an en te. A e q u ip e sa b e que m uitas v e z e s no pitstop
que 0 piloto garante a sua vit ria. M esm o se n d o m odelo de trab alh o d e eq uip e,
0 autom obilism o, com o todo s os esp o rte s, pode errar.

Alm da parte em ocional, tam bm um a com petncia a se r constantem ente tra


b alh ad a , im portante a ce itar que a tecnologia est no top, m as no infalvel.
0 sistem a eletrnico falhou nos boxes da eq uip e italian a, com o p od e ocorrer
no sistem a da e m p re sa , do banco etc. Recentem ente, a cid a d e d e So Paulo e
algum as outras do estado entraram em pnico, p orque a Internet saiu do ar. 0
jovem piloto b rasileiro Felipe M assa foi cam p eo ao ch am ar a re sp o n sab ilid a d e
p ara toda a eq u ip e e, p rincipalm ente, ao co n vocar a energia d e todo s p ara a
prxim a co rrid a. In d e p e n d e n te m e n te do re su lta d o da p ro va, ele j m ostrou
que vitorioso com o lder, com o parte de um tim e e com o piloto que sa b e do
esforo de m uitos p ara que ele possa su b ir no pdio.

Tendo 0 texto acim a com o referncia inicial e co n sid e ran d o a m ultiplicid ade de
a sp e cto s que ele suscita, julgue os seguintes itens.

24. 0 d ese m p e n h o no igual q uan d o se est sozinho e q uan d o se faz parte de


um a e q u ip e . Com o ilustrado no texto em ap re o , 0 d e se m p e n h o na eq uip e, em
q u a lq u e r circunstncia, sem p re superior.

25. Uma eq uip e d e trab alho recon h ecid a com o um conjunto de rela e s din m icas
e com plexas que envolvem p e sso a s que s o vistas e se veem com o m em bros de
um grupo relativam ente e stve l, que interagem e com partilham tcnicas, regras,
pro cedim entos e re sp o n sab ilid a d e s, utilizad as p ara d e se m p e n h a r tarefas e ati
v id a d e s com a fin alid a d e de atingir objetivos m tuos. Tal situao ilustrada no
caso relatado no texto.

26. Para que um a e q u ip e d e trab alh o funcione a d e q u a d a m e n te , n e ce ssrio q ue 0


p o d e r seja exercido d e form a desigual entre os m em bros do grupo, com o ilus
trad o no caso em tela.

27. Fatores psicolgicos, com o co rtesia, p resteza e tolern cia, influenciam negativa
m ente a p ro d utivid ad e do grupo.

239
A D M IN ISTRA O G ERA L E P BLICA - Giovanna Carranza

(CESPE / C m a ra d o s D e p utad o s 2003) Com re laao abo rdagem d e sistem as,


julgue os itens q ue se seguem .

28. Os siste m as so ciais necessitam d e controle hom eosttico, caso q ueiram co n se r


v a r-se e stveis.

29. As norm as e ideologia de um sistem a tm 0 p ropsito geral de vin cu lar as p e s


so a s, de m odo q ue e la s p erm an eam dentro do sistem a e executem as funes
q ue lhes foram atrib ud as. Alm d isso, fornecem m ap as cognitivos p ara os m em
bros, facilitando -lh es 0 trab alh o e 0 ajustam ento ao sistem a.

30. (CESPE / ABIN 2004) Uma organizao ab e rta pode s e r co n sid e ra d a com o consti
tuda de su bsiste m as in serid o s em um sistem a social maior, que a engloba.

3 1. (CESPE / Seplag Ibram 2009) Os conflitos surgem de trs m otivos p rin cip ais: a
com petio por recursos d isp o n ve is, porm e scasso s, a divergncia de objeti
vo s entre as p e s so a s e a tentativa de autonom ia ou lib ertao de um indivduo
com relao a outro.

(CESPE / Fundac 2008) A fora de trab alho de um a organizao constituda pela


existncia de um a v a rie d a d e d e p esso a s com diferentes caractersticas, 0 que
p ode le va r a conflitos nas re la e s de trab alh o . A respeito d e sse assun to , julgue
as afirm ativas abaixo.

32. Uma interferncia d e lib e ra d a sob re a tentativa de um a outra p esso a alca n a r os


se u s objetivos fator determ inante nas situa es d e conflito in terp esso al.

33. Uma grande in terd ep e n d n cia entre os grupos de trab alh o pode p o ssib ilitar que
um p rejud iq u e 0 trab alho do outro, 0 que se ria um fator g e rad o r d e conflito.

34. Conflitos profissio nais no geram q u a lq u e r ganho positivo para a organizao.

35. (CESPE / STF 2008) 0 estilo de gesto de conflitos d en o m in ad o evitao se ca ra c


te riza por um a postura a sse rtiv a , q ue in d ica d a p ara conflitos referen tes a
assunto s com plexos, nos q uais existem gran d e s p o ssib ilid ad e s d e ganhos e, por
tanto, a dem o ra p ara obter m aior nm ero de inform aes to rn a -se n e ce ssria e
d e se j ve l.

36. (CESPE / MCT 2004) Um m odo eficiente d e se ad m in istrar conflitos a co ncesso.


Quando cada um a d as partes ced e em alguns pontos, acontece 0 co m partilha
m ento, 0 que p od e le var a um resultado bom para a m b as as partes.

37. (CESGRANRIO MP-RO 2005) Com unicao um pro cesso fundam ental na gesto de
p esso a s. Ela diz respeito ao():

240
C a p .IV DIREO

(A) Registro de d eterm in ad o even to ou ocorrn cia com objetivo de construir um


banco de d a d o s.

(B) Conjunto de d a d o s com d ete rm in ad o significado, re duzind o a incerteza e p erm i


tindo o conhecim ento.

(C) Relacionam ento com outras p e sso a s por m eio d e id e ia s, fatos, p en sam en to e
valo re s.

(D) Canal que codifica a m ensagem em itida pela fonte, d e m odo a to rn -la m ais
adequada.

(E) Sistem a de acum ulao de d a d o s d isp on vel ao p ro cessam en to da inform ao.

38. (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) Uma a d e q u a d a gesto d e p e sso a s en vo lve um a


cu id ad o sa se le o de can ais d e com unicao e relacion am en to com co lab o ra
dores. Os can ais de com unicao podem se r h ie ra rq u iza d o s em funo d e sua
ca p a cid a d e quanto a

lid a r com m ltiplos sin ais, sim ultaneam ente;

facilitar um fee d b a ck rp id o d e via d upla;

esta b e le ce r um foco p esso al para a com unicao.

0(s) ca n al(a is) d e co m unicao que aten d e(m ) a d e q u a d a m e n te s trs ca p a cid a


d e s de transm isso de inform aes (so )

(A) Conversa ao telefone.

(B) Conversa face a face.

(C) E-m ail e intranet.

(D) Relatrios e boletins.

(E) M em orandos e cartas.

39. (CESPE SEBRAE 2008) A co m po sio d a s e q u ip e s d e ve b u scar a m o no disciplinari-


d a d e , um a ve z que os trab alh o s d e se n vo lvid o s d evem se r esp ecficos d as re a s
en vo lvidas.

40. (CESPE SEBRAE 2008) 0 trab alh o em e q u ip e pode traze r algum as van tag en s, tais
com o sinergia, eficincia, eficcia e clim a sa u d ve l d e trabalho.

4 1. (CESPE SEBRAE 2008) Os e le m e n to s c o n s id e ra d o s e s s e n c ia is a o tra b a lh o em


eq uip e incluem re sp o n sab ilid a d e m tua, objetivos com uns e falta d e d e p e n d n
cia d o s m em bros.

42. (CESPE SEBRAE 2008) Algum as d as d ificuld ad es em trab a lh ar em eq uip e q ue a


m aioria d a s p esso a s tem muita exp erin cia com grupos de trab alh o eficiente, 0
que gera b aixas expectativas com re lao a esse tipo d e trabalho.
AD M IN ISTRA O G ERAL E P BLIC A - Giovanna Carranza

4 3 - (CESPE SEBRAE 2008) 0 trab alh o em e q u ip e a d e q u a d o a q u a lq u e r situao ,


ind e p e n d e n te m e n te de fatores com o prazo e tipo de d e m a n d a.

4 4 . (FCC - DEFENSORIA/SP - ADMINISTRADOR - 2010) Com re lao s distin es entre


lid eran a e ca p a cid a d e gerencial, co n sid e re as afirm ativas abaixo.

I. Liderar envo lve um pro cesso de influncia no coercitiva d eco rren te d a autori
d a d e form al do cargo e, neste sen tid o, distinto de gerenciar.

II. Os gerentes tendem a a d o ta r atitud es im p esso a is, s v e z e s at p a ssiva s, em


relao s m etas, enquanto os ld e re s tm um a atitude p essoal e ativa em re la
o s m etas.

III. Hoje 0 lder 0 com ponente m ais estratgico da organ izao, 0 resp o n svel
pelo desenvo lvim en to d e outras p e sso a s e pelo su cesso d a e m p re sa .

IV. 0 bom gerenciam ento traz ordem e consistncia ao se p ro jetar planos e aco m
p an h a r os seu s resultad o s; lid e ran a, em co m p arao , lid a r com a m udana.

V. 0 gerente tem um a vis o de longo prazo ; 0 lder, p ersp ectiva de curto prazo . 0
gerente faz as co isas certas; 0 ld er faz as co isas direito.

Est correto 0 que se afirm a APENAS em

(A) I e III.

(B) III, IV e V.

(C) I, II e IV.

(D) II e V.

(E) I, II, III e IV.

45. (FCC - INFRAERO - ADMINISTRADOR - 2009) Com re lao distino entre lid eran a
e gerncia, correto afirm ar que a gerncia

(A) Se p reo cup a com o bom funcionam ento d a organizao, enquanto a lid eran a se
define pela busca da inovao e a m udana.

(B) Atua se m p re a partir d e m etas con sen sualm en te e sta b e le cid as, enquanto a lid e
rana d eve reco rrer se m p re a sua posio.

(C) Est m ais o rientad a para a re alizao d as m u d an as no p resen te, enquanto a


liderana se afirm a unicam ente pela ca p a cid a d e d e an te cip ao d a s ten d n cias
futuras e da m ontagem de cen rio s estratgicos.

(D) Se orienta, em prim eiro lugar, p ara a form ao de novas id e n tid ad e s e m etas
organizacionais, enquanto a lid eran a se p reo cup a em garantir bons resultado s
a partir dos recursos j existentes na organizao.

(E) Baseia seu p o d e r no ca rism a, isto , na rotinizao do seu p ap el h ie ra rq u ica


m ente superior, enquanto a lid eran a d e p e n d e exclusivam ente do conhecim ento
tcnico e adm inistrativo.

242
C a p .IV DIREO

46. (FCC - TRT/PA - ANALISTA ADM - 2010) As te o rias sobre lid eran a a p re se n ta d a s por
auto res hum anistas podem se r classificad as em trs grupos:

(A) Inteligncia geral; interesses e atitudinais.

(B) Contingenciais; reforo e m otivacionais.

(C) Traos de p erso n a lid a d e ; estilos d e lid eran a e situacio n ais.

(D) Traos de carter; contingenciais e ap ren d izagem .

(E) Estilos de p oder; sistm icas e com portam entais.

47. (ESAF - STN / DESENV. INSTITUCIONAL - 2005) Indique a opo que com pleta co rre
tam ente a frase a seguir: "Uma d a s teo rias d e lid eran a b a se ia -se nas ca ra cte
rsticas do lder, 0 que significa d iz e r ...."

(A) Que traos fsicos, sociais e intelectuais garantem 0 su cesso d a lid eran a.

(B) Que v a lo re s e trad i e s da e m p re sa garantem 0 su cesso d a lid eran a.

(C) Que 0 estilo liberal garante 0 su cesso da lid eran a.

(D) Que a fora dos su b o rd in a d o s garante 0 sucesso da lid eran a.

(E) Que 0 grau d e p articipao d a d o a o s su b o rd in a d o s garante 0 su cesso da lid e


rana.

48. (FCC - TOT/PA - ANALISTA ADM - 2010) Um ld e r que co n d uz e orienta sua e q uip e,
incentivando a p articipao d a s p esso a s e d e se n vo lve n d o com unicao e sp o n
tnea, franca e co rdial, classificado com o um ld er com estilo d e liderana

(A) Liberal.

(B) Autocrtica.

(C) Dem ocrtica.

(D) Situacional.

(E) C entralizadora.

49. (ESAF - STN / DESENV. INSTITUCIONAL - 2008) C o n s id e ra n d o q ue os e stilo s de


lid eran a p o d em -se d e se n vo lve r d e form a autocrtica, dem ocrtica ou liberal
(laissez-faire ), a ssin ale , entre as op es a seguir, aq u ela que aponta um a ca ra c
terstica correta na ap licao d e um a d e ssa s form as.

(A) Liberal: 0 lder determ ina as p ro vid n cias e as tcnicas p ara execuo d a s ta re
fas, cad a um a por v e z, na m e d id a em q ue se tornam n e ce ss ria s e de m odo
im p revisvel p ara 0 grupo.

(B) A utocrtica: a diviso d as tare fas fica a critrio do p rprio grupo e ca d a m em bro
tem lib e rd a d e de esco lh er os seu s co m pan h eiro s.

243
AD M IN ISTRA O G ERA L E P BLIC A - Giovanna Carranza

(C) Dem ocrtica: o p rprio grupo esb oa as p ro vid n cias e as tcnicas p ara atingir
o alvo, solicitando conselho tcnico ao lder, a quem cab e sugerir, se n e cessrio ,
d u as ou m ais altern ativas p ara o grupo escolher.

(D) Dem ocrtica: h lib e rd a d e com pleta p ara as d e cis e s in d ivid u a is ou grup ais,
se n d o m nim a a ao do lder.

(E) A utocrtica: tanto a d iviso d a s tarefas quanto a escolha d os co m pan h eiro s fica
totalm ente a cargo do grupo, em d eco rrn cia d e um a absoluta falta de partici-
__ p ao do lder.

50. (FCC - PGE/RJ - AUDITOR - 2009) Sobre lid eran a situacional:

I. 0 ld er aq u e le que procura a d e q u a r a situao ao seu estilo de com ando.

II. Quando as tarefas so rotineiras e repetitivas, a lid eran a lim itada e sujeita ao
controle pelos su b o rd in a d o s, q ue passam a atuar num p ad ro autocrtico.

III. Para um m esm o su b o rd in a d o , 0 ld e r p od e assu m ir diferentes p ad r e s de lid e


rana, conform e a situao envo lvida.

IV. A Teoria de Liderana Situacional de H ersey e Blanchard p ro pe um m odelo de


lid eran a a d e q u a d o p ara ca d a nvel de m aturid ad e d os lid e rad o s, no qual 0
ld er d e ve identificar em que nvel se encontram os lid e rad o s p ara, en to, optar
p or um dos quatro estilos de lid eran a.

V. Um p roblem a da Teoria de Liderana Situacional de H ersey e Blanchard a id eia


d e que os su b o rd in a d o s "im aturos" d evem se r tratad os com 0 "pulso forte",
p ois e sse tipo d e co m p o rtam e n to por p arte da lid e ran a no e stim u laria 0
d esenvo lvim ento d os su b o rd in ad o s.

(A) Esto corretas APENAS a s afirm ativas I e II.

(B) Esto corretas APENAS as afirm ativas I, II e V.

(C) Esto corretas APENAS as afirm ativas II, III e IV.

(D) Esto co rretas APENAS as afirm ativas III e IV.

(E) Esto co rretas APENAS as afirm ativas III, IV e V.

5 1. (FCC - ARCE - ANALISTA REC. - 2006) Na linguagem ve rb al h h a b ilid a d e s de com u


nicao co dificad o ras e d e co d ificad o ras. So d e co d ificad o ra s as h a b ilid a d e s de

(A) Leitura e audio.

(B) Escrita e a p alavra.

(C) Leitura e escrita.

(D) A udio e a p alavra.

(E) Leitura e a p alavra.

244
C ap. IV . DIREO

52. (FCC - TJ/AP - ANALISTA ADM - 2009) No intuito d e m elh o rar a co m unicao inter
p esso al e intergrupal num a organizao d e grande porte d e v e -se

(A) A p e rfe io a r os fluxos d e s c e n d e n te s e fo rm a is d e co m u n ica o escrita p ara


m elho rar a im agem da d ireo .

(B) C entralizar os fluxos a sce n d e n te s e inform ais d e com unicao oral v isa n d o e le
v a r 0 controle gerencial.

(C) Estim ular os fluxos horizontais de com unicao inform al e oral entre to d o s os
funcionrios em torno d e m etas e projetos.

(D) Incentivar a com unicao form al e escrita entre os altos dirigentes d os setores
de m arketing e RH.

(E) R edu zir os fluxos late rais de co m un icao form al e inform al p ara im p e d ir as
ch a m a d as "centrais de boatos".

53. (FCC - DEFENSORIA/SP - ADMINISTRADOR - 20 10 ) Com relao im portncia do fee-


db ack no pro cesso de co m unicao in terp esso al nas o rgan izaes, co n sid e re as
afirm ativas abaixo.

I. Para se r efetivo 0 fee d b ack d e v e r se r descritivo ao contrrio de se r um pro cesso


de avaliao .

II. 0 fe e d b ack m ais til q u an d o solicitad o e oportuno, isto , q u an d o feito no


m om ento do com portam ento ou do fato em questo.

III. Deve se r com patvel com as m otivaes e objetivos 0 em issor, m esm o que seja
exp resso na form a de um d esabafo.

IV. Deve se r direcio n ad o s caractersticas p esso a is, id io ssin cra sias, lim itaes de
raciocnio e outras m anifestaes in d ivid uais que podem se r a p o n tad a s com o
falhas.

V. Deve se r especfico ao contrrio de v e rb a liza r um a g e n eralizao .

Est correto 0 que se afirm a APENAS em

(A) II e V.

(B) I, III e V.

(C) I, II e V.

(D) III, IV e V.

(E) II, III, IV e V.

GABARITO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

D D B E B E C E A F F V V

245
AD M IN ISTRA O G ERA L E P BLIC A - Giovanna Carranza

GABARITO

14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

F F F V V F V V V V F V V

27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39

F V V V V V V F F V C B F

40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52

V F F F E A C A C C E A C

53

246
Ca p t u l o V

Co n t r o l e

SUMRIO 1. Introduo - 2. 0 processo de controle - 3. Indicadores de desempenho - 4. Ca


ractersticas do controle - 5. Tipos de controle - 6. Caractersticas da medida disciplinar - 7.
Questes : 7.1. Questes comentadas; 7.2. Questes de concursos.

1 . INTRODUO

0 controle a quarta funo do processo organizacional, apesar de per


passar todas as funes, pois existem controles que acontecem antes, duran
te e aps a execuo das tarefas, veremos mais adiante.
Durante 0 decorrer do sculo XX, 0 conceito de controle de gesto sofreu
modificaes. Inicialmente, baseava-se apenas em verificar se 0 planejado
fora executado, e mais recentemente analisa 0 processo, como um todo, ob
servando as variveis que alteram 0 processo, ou os porqus do sucesso ou
insucesso desses controles e, ainda, os fatores com maior relevncia e seus
impactos dentro das organizaes.
Imoniana e Nohara (2004) definem controle como a espinha dorsal do exer
ccio de gesto. 0 controle pressupe a tomada de decises e a ao para
assegurar a realizao dos objetivos da organizao, baseados em sua misso.
Segundo Gomes e Salas (2001), os conceitos de controle de gesto foram
divulgados no incio do sculo por Taylor (1906), Emerson (1912), Church (1913)
e Fayol (1916). Outros autores desenvolveram suas teorias com relao ao con
trole de gesto, entre eles, Urwich (1928), que identificou cinco princpios do
controle: responsabilidade, evidncia, uniformidade, comparao e utilidade.
Rowland (1947) associou 0 controle ao planejamento, destacando a forte
relao existente entre ambos. Goetz (19 4 9 ) analisou 0 controle de gesto
do ponto de vista do contador, interpretando 0 controle como a ferramenta
para assegurar a conformidade aos planos. Fayol (19 4 9 ) parte do princpio
de que existem leis imutveis que regem os sistemas de controle: prever,
organizar, mandar, coordenar e controlar. Segundo 0 autor, 0 controle era
visto como uma verificao de que tudo estava acontecendo conforme 0
planejado.

247
AD M IN ISTRA O G ERA L E P BLICA - Giovanna Carranza

Para Anthony (1965), controle de gesto 0 processo pelo qual os ad


ministradores asseguram que os recursos sejam obtidos e usados eficaz e
eficientemente. Neste sentido, 0 controle de gesto est relacionado ao pla
nejamento e controle, buscando a congruncia com a satisfao das motiva
es de cada indivduo (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2002, p. 34).

Para esses autores, 0 controle gerencial (ou de gesto) "0 processo


pelo qual os executivos influenciam outros membros da organizao, para
que obedeam as estratgias adotadas."

Na dcada de 1980, foram desencadeados estudos sobre a relao existen


te entre 0 meio ambiente e 0 funcionamento das organizaes. Nessa poca,
surgiram crticas e dvidas sobre 0 processo; essas lacunas comearam a ser
preenchidas por meio de estudos realizados nos sistemas de controles prove
nientes da sociologia e da filosofia, objetivando 0 entendimento do controle
organizacional a partir de uma ampla viso social (SALAS; GOMES, 1995).

Passados alguns anos, Gomes e Salas (2001, p. 23) defendem que 0 controle
de gesto se refere "ao processo que resulta da inter-relao de um conjunto
de elementos internos e externos organizao e que influenciam 0 compor
tamento dos indivduos. Gazzoni (2003, P- 28) define 0 controle de gesto como
uma
[...] ferramenta essencial para 0 desenvolvimento das organizaes,
apresentando uma analise contnua dos resultados esperados, for
necendo aos gestores a realidade da empresa, permitindo a tomada
de deciso, que conduzam aos objetivos traados no planejamento.

Para 0 seu concurso, voc no precisar decorar 0 que cada autor afir
ma, apenas entender que controlar medir, mensurar, avaliar, comparar,
identificar erros e corrigir.

As organizaes precisam do controle em suas vrias atividades para


saber se esto no caminho correto e de acordo com 0 que foi previamente
estabelecido no planejamento.

Sintetizando todas as funes administrativas, temos que 0 planejamento


serve para analisar a situao atual da empresa, definir os objetivos e me
tas e traar as estratgias e planos de ao para alcan-los. A organizao
serve para distribuir, alocar e estruturar as pessoas e recursos de maneira a
trabalhar de forma organizada e racional. A direo coordena e lidera, mos
trando os rumos, e dinamiza as pessoas para que utilizem os recursos da
melhor maneira possvel. Por ltimo, temos 0 controle, que serve para que
todas as coisas funcionem da maneira certa e no tempo certo.

248
C a p .V . CO N TRO LE

Quanto mais complexo o planejamento e quanto maior for o seu horizon


te de tempo, tanto mais complexo ser o controle. Quase todos os esquemas
de planejamento trazem em seu bojo o seu prprio sistema de controle.
Atravs da funo de controle, o administrador assegura que a organizao
e seus planos estejam na trilha certa.
Todas as funes administrativas, planejamento, organizao, direo e
controle existem em todos os nveis organizacionais, estratgico, ttico e
operacional. Os trs nveis se interligam e se entrelaam intimamente. Con
tudo, o processo exatamente o mesmo para todos os nveis: monitorar e
avaliar incessantemente as atividades e operaes da organizao.
0 principal orientador da gesto para atingir a excelncia na prestao
de servios ao cidado a avaliao sistemtica da satisfao ou insatisfa
o dos usurios desses servios. 0 servio pblico brasileiro instituiu uma
sistemtica de avaliao da satisfao de seus usurios baseada em algumas
dimenses importantes, quais sejam:
) qualidade do atendimento;
) qualidade do servio;
3) adequao das instalaes fsicas;
4) confiabilidade;
5) transparncia;
6) comunicabilidade;
7) facilidade.
Dimenses de qualidade na gesto pblica
Na gesto pblica importante 0 exerccio, pelos cidados, do controle
social. A gesto pblica de excelncia, orientada para resultados, precisa
definir uma estratgia vigorosa de induo do controle social por parte da
sociedade. Em muitos pases, de diversas maneiras, essa estratgia tem es
tado presente quando se fala em excelncia de atendimento. A base dessa
estratgia indutora do controle social 0 estabelecimento e a divulgao de
padres de qualidade de atendimento.
A qualidade dos servios pode ser avaliada em cinco dimenses:
Confiabilidade: representa a capacidade de prestar 0 servio prometido
de modo confivel e com preciso. Satisfazer as necessidades primrias
dos clientes de prazo e quantidade.

Tangveis: a aparncia fsica das instalaes, equipamentos, pessoas e


materiais de comunicao.

249
A D M IN ISTRA O G ERA L E P BLICA - Ciovanna Carranza

Sensibilidade: a disposio para ajudar o cliente e proporcionar com


presteza um servio.

Segurana: o conhecimento e a cortesia de empregados e sua habilidade


em transmitir confiana e confiabilidade.

Empatia: a ateno e o carinho individualizados proporcionados aos


clientes.

2. 0 PROCESSO DE CONTROLE

Para poder efetuar o controle, necessrio realizar algumas atividades,


que tm uma seqncia lgica. Dependendo do autor que a banca organiza
dora utilizar, o processo pode conter 3, 4 ou 6 etapas. Essas as fases esto
todas relacionadas e devem ser vistas como um processo cclico.

1) estabelecimento de objetivos/metas (0 que se pretende alcanar com 0


controle);

2) definio dos padres de desempenho (para poder identificar um pro


blema, necessrio primeiro estabelecer 0 que 0 correto);

3) avaliao ou mensurao do desempenho atual (obteno de informa


es de como 0 trabalho est sendo executado);

4) comparao do desempenho atual com os objetivos ou padres estabe


lecidos;

5) identificao de erros / problemas / desvio;

6) ao corretiva / deciso / ao.

OBSERVAO: 0 estabelecimento de padres fator chave para a gesto


da qualidade.

3. INDICADORES DE DESEMPENHO

De acordo com Chiavenato, existem vrios tipos de padres, indicadores,


utilizados para avaliar e controlar os diferentes recursos da organizao,
como23:

23. Idalberto Chiavenato, Administrao: Teoria, Processo e Prtica. Op.cit., p. 439.

250
C ap. V . CO N TRO LE

Padres de quantidade. Como rotatividade, nmero de empregados, vo


lume de produo, total de vendas, percentagem de rotao de estoque,
ndice de acidentes, ndice de absentesmo etc.

Padres de qualidade. Como padres de qualidade de produo, ndice


de manuteno de mquinas e equipamentos, qualidade dos produtos
ou servios oferecidos pela organizao, assistncia tcnica, atendimento
ao cliente etc.

Padres de tempo. Como permanncia mdia do empregado na orga


nizao, tempos padres de produo, tempo de processamento dos
pedidos de clientes, ciclo operacional financeiro etc.

Padres de custo. Como custo de estocagem de matrias-primas, custo


do processamento de um pedido, custo de uma requisio de material,
custo de uma ordem de servio, relao custo-benefcio de um equipa
mento, custos diretos e indiretos de produo etc.

4. CARACTERSTICAS DO CONTROLE

A formulao do desenho da estrutura e da estratgia permite deter


minar metas especficas para os centros de responsabilidades, de modo
que cada responsvel tome decises coerentes com os objetivos prees-
tabelecidos. Desta maneira, o que se pode esperar de um sistema de
controle so aes que promovam o alcance dos objetivos alm ejados,
em consonncia com sua estratgia. Assim, entender as caractersticas de
controle organizacional da empresa fundamental para (re)desenhar sua
estrutura, de acordo com as demandas do ambiente, e, portanto, com
sua estratgia.

Robbins (2001) afirma que 0 controle visa a duas finalidades principais:

correo de falhas ou erros existentes;

preveno de novas falhas ou erros.


Oliveira (1993, p.151) ensina que 0 sistema de controle deve respeitar a
relao custo-benefcio, "pois no se deve ter um sistema em que 0 controle
um fim em si s, nem que represente gastos e esforos excessivos para
a sua concretizao". Quando 0 custo de controlar for maior que 0 risco da
perda, no se controla. Por exemplo, ningum controla quantas ligas de els
tico so utilizadas em um escritrio, pois se algum se dedicar ao controle,
sair mais caro do que as ligas em si.

251
A D M IN ISTRA O GERAL E P BLIC A - Giovanna Carranza

Assim, a Administrao preocupa-se em decidir quais as etapas que de


vem ser mensuradas e em quais momentos o controle dever ser efetuado.
0 controle deve ser flexvel para no gerar custos excessivos e mais proble
mas do que solues.
Espera-se que um controle organizacional eficiente apresente diversas
caractersticas. Dessa forma, ele no deve medir apenas o que passou ou se
adaptar s operaes atuais. 0 controle verifica onde as organizaes que
rem chegar a fim de se adaptarem s novas estratgias. Outro ponto impor
tante que o controle permeia cada etapa do prprio processo de controle,
desde o estabelecimento dos padres at adoo das aes corretivas.
Ele tambm precisa ser aceito pelos membros. Quanto mais comprometidos
estiverem os empregados com os padres de controle, maiores as probabi
lidades de sucesso. Cabe salientar que, para ser eficiente, necessrio se faz
que o controle seja preciso, flexvel e oportuno (DAFT, 1979).
Fayol (1994, p.131) ensina que 0 controle para ser eficaz, "deve ser rea
lizado em tempo til e acompanhado de solues". Afirma tambm que de
nada adianta um controle muito bem feito caso ele chegue demasiadamente
tarde, pois poder ter sido intil toda a operao.
Segundo Oliveira (2001), 0 controle efetuado em relao ao desempenho
da empresa como um todo denominado controle estratgico. Quando efe
tuado em relao ao desempenho de cada uma das reas funcionais deno
minado controle ttico e gerencial. Por fim, quando tem aplicao mais espe
cfica dentro de cada rea de operaes, denominado controle operacional.
A amplitude do processo de controle influencia na formatao das em
presas. Neste contexto, Chiavenato (2002, p. 657) esclarece que nas empresas
onde ocorre grande amplitude de controle, a configurao global da organi
zao tipicamente achatada: a estrutura achatada tem poucos nveis hierr
quicos com grandes grupos de trabalho em cada nvel. Nas empresas onde
ocorre limitada amplitude de controle a configurao global da organizao
alongada verticalmente: a estrutura 'alta' tem uma longa cadeia de autoridade
(muitos nveis hierrquicos) com poucos grupos de trabalho em cada um deles.
Dessa forma, a amplitude do controle pode ser escolhida com base no
grau de autonomia que se quer dar aos subordinados.
Stoner (1982) recomenda que deva existir equilbrio apropriado entre 0
controle organizacional e a liberdade individual. "Com muito controle, as or
ganizaes tornam-se sufocantes, inibitrias e desagradveis como locais de
trabalho. Com pouco controle, tornam-se caticas, ineficientes e ineficazes na
consecuo de seus objetivos". (STONER, 1982, P.404)

252
C a p .V . CO N TRO LE

Stoner (1982) aponta tambm que 0 grau de controle influenciado por fa


tores como a tecnologia disponvel, a similaridade das funes desenvolvidas, a
qualificao e 0 ambiente em que as empresas se encontram inseridas.
Os administradores, para 0 controle adequado de uma organizao, bus
cam planejar e estabelecer padres de desempenho, implantar um sistema
de informao que fornecer os dados indispensveis para as verificaes
necessrias e adotar medidas que iro corrigir os desvios ocorridos. 0 con
trole pode ser efetuado em eventos anteriores, durante e aps a realizao
do processo. Estes trs tipos de controle so formalmente denominados: fe-
ed fo rw o rk (ou controle a priori), simultneo (ou concomitante) e de fe e d b a c k
(ou p o ste rio ri/ resultados) (DAFT, 1979).
0 controle posteriori de aplicao difcil e controvertida no setor p
blico, esbarrando, regra geral, em resistncias de natureza cultural e organi
zacional. Tratar-se-ia, na opinio de diversos estudiosos, da necessidade de
modificar 0 plano de gesto, que deveria deixar de se concentrar apenas nos
recursos e processos administrativos, como recomendado na administra
o burocrtica e comear a se preocupar com os resultados.
Oliveira (1993) afirma que as comparaes podem apresentar algumas
situaes. Se 0 desvio apresentado estiver dentro do tolerado, 0 administra
dor no precisa se preocupar. Caso 0 desvio exceda um pouco 0 que era es
perado, 0 administrador dever continuar sua ao, mas com alguns ajustes
para que seja possvel retornar situao desejada e, por fim, caso 0 desvio
exceda em muito os padres, 0 administrador dever interromper as aes
at que as causas sejam identificadas, estudadas e eliminadas.
Segundo Perrow, citado por Machado et al. (1998), 0 controle poder ser
exercido por meio da superviso direta, padronizao de regras e regula
mentos ou por meio de seleo homognea. Para outros autores, entre eles,
Certo e Peter (1993), a informatizao seria 0 mecanismo recomendado para
que a funo de controle cumpra as suas finalidades.
Chiavenato afirma que 0 controle deve ter as seguintes caractersticas:
1) Orientao estratgica para resultados. 0 controle deve apoiar planos
estratgicos e focalizar as atividades essenciais que fazem a real diferen
a para a organizao.
2) Compreenso. 0 controle deve apoiar 0 processo de tomada de decises
apresentando dados em termos compreensveis. 0 controle deve evitar
relatrios complicados e estatsticas enganosas.
3) Orientao rpida para as excees. 0 controle deve indicar os desvios
rapidamente, atravs de uma viso panormica sobre onde as variaes
esto ocorrendo e 0 que deve ser feito para corrigi-las adequadamente.

253
AD M IN ISTRA O G ERA L E P BLICA - Ciovanna Carranza

) Flexibilidade. 0 controle deve proporcionar um julgamento individual e


que possa ser modificado para adaptar-se a novas circunstncias e situ
aes.

5) Autocontrole. 0 controle deve proporcionar confiabilidade, boa comuni


cao e participao entre as pessoas envolvidas.
) Natureza positiva. 0 controle deve enfatizar 0 desenvolvimento, mudan
a e melhoria. Deve alavancar a iniciativa das pessoas e minimizar 0
papel da penalidade e das punies.

7) Clareza e objetividade. 0 controle deve ser imparcial e acurado para to


dos. Deve ser respeitado com um propsito fundamental: a melhoria do
desempenho.

5. TIPOS DE CONTROLE
Cuidado, esses assuntos so muito cobrados em prova.

Alm dos controles citados anteriormente, controle estratgico, ttico e


operacional e os controles a priori, concomitante e po steriori, existem tam
bm os controles familiares, burocrticos, por resultados e ad-hoc.
Segundo a proposta dos autores, as empresas podem ser enquadradas
nesses quatro tipos citados por ltimo em funo de sua dimenso e de seu
contexto social de atuao. As empresas de pequena dimenso tm, em ge
ral, menor formalizao dos seus sistemas e instrumentos de controle; j as
de grande dimenso tm maior formalizao.
Quanto ao contexto, as empresas de atuao mais local tm possibilidade
de maior centralizao, uma vez que 0 ambiente tende a ser menos dinmi
co e, portanto, a centralizao possvel. Em contextos internacionalizados,
h maior descentralizao, como forma de enfrentar a imprevisibilidade e
turbulncia.
A) Controle familiar
Esse tipo utilizado em empresas com controles mais informais e centra
lizados, sendo sua dimenso, dentro do contexto social, considerada local.
No necessariamente ou unicamente envolve empresa familiar, mas sim or
ganizaes com caractersticas semelhantes, ou seja, com nfase nas rela
es pessoais.

Para Gomes e Salas (2001, p. 57), no controle familiar, a gerncia realiza


um controle muito centralizado, com uma certa delegao, mas com uma

254
Cap. V C O N TRO LE

limitada descentralizao que reduz a necessidade do controle. Neste am


biente no se atribui muita importncia aos mecanismos formais e aos siste
mas de controle financeiro.

A liderana geralmente exercida pelo proprietrio, que ocupa a gern


cia, onde centraliza a tomada de deciso, baseado na confiana e no esprito
da amizade pessoal. As limitaes a esse sistema so mais relevantes em
ambientes de maior competio, onde surgem ameaas figura do lder,
pois, ao centralizar as decises h certa letargia para reagir s demandas e
mudanas. Para superar os conflitos, faz-se necessrio um estilo mais parti
cipativo e voltado para resultados.

Outra caracterstica do controle familiar a limitada formalizao, que


complementada por superviso direta. Tendo em vista a no existncia de
regras escritas, observa-se o reflexo dos valores e cultura do proprietrio ou
fundador que centraliza as decises.

Segundo Hage (1980), a centralizao pode ser definida como a propor


o na qual os grupos participam nas decises estratgicas, em relao ao
total de grupos. Ento, quanto maior a participao dos grupos, menor ser
a centralizao.

Assim, as decises centralizadas, 0 supervisor deve:

1) planejar e programar 0 trabalho [curto prazo];

2) esclarecer tarefas e coletar ideias para aperfeioamento;

3) avaliar desempenhos e avaliar os subordinados;

4) recomendar aumentos salariais e novas atribuies;

5) informar aos subordinados sobre objetivos e expectativas da organiza


o;

6) informar aos nveis superiores quais as necessidades e realizaes da


unidade de trabalho;

7) recrutar, treinar e desenvolver trabalhos que alcancem os padres de


desempenho; e

8) incentivar e manter 0 entusiasmo pelo trabalho (SCHLESINGER; KLEIN,


1987).

Devido centralizao em poucas pessoas, a necessidade de treinamen


to e especializao no trabalho baixa dentro da organizao.

255
A D M IN ISTRA O GERAL E P BLICA - Giovanna Carranza

A estrutura centralizada pode ser identificada pela distribuio do poder


para a tomada de decises e pela avaliao das atividades. Se estas esti
verem centralizadas no topo da hierarquia, caracteriza-se a centralizao.
Assim, a tomada de deciso tende a ser rpida, porm podem ser ignorados
fatos relevantes, por serem desconhecidos pelos tomadores de decises.

Mintzberg (2003) sugere que uma estrutura pode ser caracterizada como
centralizada quando todo 0 poder de tomada de deciso est situado em
um nico ponto da organizao. De outra forma, quando 0 poder de tomada
de deciso est disperso entre muitas pessoas, caracteriza-se a estrutura
como descentralizada. 0 mesmo autor afirma que a deciso de centralizar
ou descentralizar decorre da questo 'diviso do trabalho versus coordena
o', de forma semelhante ao que ocorre com a maioria dos problemas de
estrutura, destacando ser a centralizao a forma mais segura de manter a
coordenao na tomada de deciso.

Para Comes e Salas (2001), as empresas controladas principalmente pela


superviso direta so tpicas de organizaes novas e pequenas, que pos
suem sistemas simples e no regulamentados em toda a organizao. As
empresas com controle familiar so caracterizadas pela pequena dimenso,
com estratgias formalizadas de curto prazo. Utilizam 0 oramento como
ferramenta de gesto e as informaes (demonstrativos) contbeis so con
sideradas na tomada de deciso.

B) Controle burocrtico

Esse controle prprio de ambientes pouco competitivos e de organi


zaes de grande porte fortemente centralizadas, normalmente, com opera
es locais.

Segundo Gomes e Salas (2001, p. 58), os controles burocrticos esto ba


seados em normas e regulamentos bastante rgidos. Estes sistemas de con
trole adotam a estrutura funcional com grande nmero de cargos de chefia,
distribudos hierarquicamente, mas com pouco grau de autonomia. Por essa
razo, no de estranhar a nfase atribuda aos mecanismos formais e
sofisticao dos sistemas de controle financeiro, totalmente baseados em
medidas contbeis e poucos instrumentos gerenciais.

0 controle burocrtico caracterstico de empresas com cultura aves


sa a mudanas. As limitaes a esse controle aparecem quando ocorrem
mudanas importantes no meio ambiente socioeconmico ou poltico, que
impliquem uma maior exposio deste tipo de organizao a um mercado
mais competitivo.

256
C ap. V CO N TRO LE

No controle burocrtico, a motivao reduzida e a valorizao em


funo dos aspectos polticos, ou seja, mediante a busca do poder.
Para Silva (2002), "0 controle burocrtico exercido atravs de regras,
procedimentos, diviso formal do trabalho, hierarquia e estrutura formal da
organizao."
Para Comes e Salas (2001), 0 controle burocrtico utilizado em ativida
des rotineiras que permitem uma elevada formalizao e em que prevalece
a especificao dos procedimentos a realizar. Esse tipo de controle implica
a decomposio das tarefas e das atividades que se delegam em elementos
facilmente definveis e repetitivos, que permitem a delegao sem perder 0
controle e sem requerer demasiada superviso direta. 0 risco desse controle
que pode prevalecer a eficincia (otimizao de recursos) da tarefa em
detrimento do resultado global (objetivos), se houver demasiado foco na
tarefa especifica.
A tomada de deciso em funo dos demonstrativos contbeis e a es
tratgia formalizada a curtssimo prazo. Embora seja de grande dimenso,
voltada para 0 mercado local (interno).
C) Controle por resultados
0 controle por resultados costuma existir em contextos sociais muito
competitivos e se destaca pelos sistemas de controle financeiro. Nesse tipo
de controle, ocorre a descentralizao atravs de amplos centros de res
ponsabilidade, assim contribuindo para 0 aumento das responsabilidades
e do grau de autonomia. Avaliaes so realizadas atravs dos resultados
apresentados, principalmente financeiros. "Dado que a dimenso da em
presa obriga formalizao dos procedimentos e do comportamento, e a
utilizao de tcnicas padronizadas facilita 0 controle, 0 uso de mecanismos
sofisticados de controle financeiro so largamente utilizados" (COMES; SALAS,
2001, p. 59).

Para os autores, diferencia-se do controle burocrtico, uma vez que 0


sistema financeiro mais abrangente e faz-se necessrio utilizar critrios
de gesto como, por exemplo, de informaes gerenciais. Diferencia-se na
informao contbil tendo em vista que utiliza critrios e informaes que
auxiliam os gestores na tomada de deciso, em um grau detalhado de infor
maes, no considerando apenas a informao fiscal.

A limitao ao controle por resultados baseia-se na fragilidade do pr


prio conceito de resultado, que tem relao com a motivao e a participa
o das pessoas no processo de definio dos mecanismos de controle que

257
A D M IN ISTRA O G ERA L E P BLIC A - Giovanna Carranza

sero utilizados para avaliar o desempenho dos centros de responsabilida


de. Os critrios estabelecidos podem direcionar os esforos das pessoas a
situaes no previstas ou no desejveis pelos responsveis no desenho do
sistema de controle, gerando distores.

Por outro lado, o controle por resultados utilizado quando existe a


delegao de uma srie de funes. Descentraliza-se uma parte importante
das decises, especifica-se uma srie de objetivos e padres relativos ao
resultado e avalia-se o comportamento de um responsvel em funo do
resultado obtido. Nesse contexto, um sistema de controle por centros de res
ponsabilidade fundamental para assegurar e facilitar o cumprimento dos
objetivos, conforme afirmam Comes e Salas (2001). Os autores colocam ainda
que 0 controle por resultados caracterstico de organizaes com grande
dimenso, voltadas para 0 mercado internacional.

A estratgia formalizada com nfase no curto prazo e a tomada de


deciso baseada nas informaes gerenciais, bem como nos resultados
obtidos.

D) Controle ad hoc
Na tipologia do controle organizacional, 0 controle a d hoc baseia-se na
utilizao de mecanismos no formais que promovam 0 autocontrole, nor
malmente em ambientes muito dinmicos e de grande complexidade.

Gomes e Salas (200a, p.6o) afirmam, com referncia ao controle ad hoc:


"Tambm se desenvolvendo em estruturas bastante descentralizadas, em
bora com limitada utilizao de medidas financeiras, estas organizaes
realizam atividades que dificultam a formalizao dos procedimentos e de
comportamentos por no possurem caractersticas rotineiras e cujos fatores
crticos no so de carter financeiro ou de produo fabril, mas de marke
ting, predominantemente direcionados para a inovao."
Ainda, de acordo com os autores, como caracterstica desse controle
destaca-se a descentralizao, sendo esta identificada a partir do poder de
tomada de decises e tambm pela avaliao das atividades desenvolvi
das. Se ambos forem distribudos pela organizao, ento se caracteriza a
descentralizao. Quanto mais descentralizada for a organizao, maior a
confiana da administrao nos nveis hierrquicos.
Observa-se que, na medida em que a empresa cresce, a descentralizao
preferida. Como decorrncia surge outra forte caracterstica do controle ad
hoc, a elevada profissionalizao: profissionais especialistas para ocupar car
gos especficos para determinadas funes. A descentralizao pode desta

258
C a p .V CO N TRO LE

car-se no controle ad hoc, tambm, com o objetivo de aumentar as vantagens


competitivas, tendo em vista a expanso dos mercados e a possibilidade de
competir livremente.

Em organizaes com controles descentralizados, a tomada de deciso


tende a ser mais lenta, pois envolve diversas reas. Contudo pode ser mais
completa e eficaz, uma vez que as realidades das diversas reas envolvidas
so conhecidas e avaliadas, antes de decidir.

Colocado de outra forma, "os administradores dos escales inferiores


conhecem bem as condies locais, tendo por princpio, portanto, condies
de tomar melhores decises que seus superiores" (COMES; MANDIM, 2005,
p.6o).
E) 0 controle estratgico ocorre em nvel institucional e est relacionado
com 0 nvel mais elevado da empresa. Sua dimenso no tempo de longo pra
zo e 0 seu contedo, geralmente sinttico e genrico, deve permitir sobretudo
0 redirecionamento da empresa em funo das sinalizaes recebidas.

F) Controle ttico ocorre no nvel intermedirio e direcionado para m


dio prazo, atingindo departamentos ou unidades da empresa.

C) Controle operacional aquele efetuado nas diferentes reas de atu


ao: produo e operaes, finanas, mercadolgica e recursos humanos.
Neste nvel, 0 controle geralmente envolve quatro tipos bsicos de padro:
quantidade, qualidade, tempo e custo, que foram mencionados anteriormen
te. Cada um desses elementos determinado na etapa do planejamento.

H) Controle a pror ou fee d fo rw o rk tambm pode ser chamado de con


trole de qualidade preliminar ou preventivo e tem por fim assegurar que a
qualidade dos inputs (entradas) seja adequada para prevenir problemas no
desempenho das tarefas. Ele 0 tipo mais desejado, porm nem sempre
vivel, pois exige informaes precisas e no tempo certo (DAFT, 1979).

I) Controle concomitante ou simultneo aquele em que vai ocorrendo


0 monitoramento das atividades, medida que elas vo sendo processadas.
Tem por objetivo garantir que elas estejam de acordo com os padres de
qualidade. 0 controle simultneo tem sido facilitado pelos programas com
putadorizados (DAFT, 1979).

J) Controle posteriori ou de feedbach enfoca a produo final ou ser


vio depois que a tarefa est cumprida; tambm chamado de ps-ao
ou controle de output. Para Robbins e Coulter (1998), este tipo de controle

259
AD M IN ISTRA O G ERA L E P BLICA - Giovanna Carranza

apresenta duas vantagens sobre os demais: fornece informaes impor


tantes para o adm inistrador sobre a eficcia do seu planejamento e pode
aumentar a motivao dos empregados com a divulgao dos resultados
alcanados.

OBSERVAO: A administrao gerencial, que a forma de Administrao


Pblica vigente hoje no Brasil, tem como principal controle o posteriori.

Como objetivos, o controle pode ter vrios, como promover o indivduo


bem avaliado, identificar desvios para corrigir, dar um incentivo salarial, ade
quar o indivduo ao cargo, mas o objetivo do controle nunca deve ser a puni
o, apesar de ser muito utilizado na prtica. A punio a ltima estratgia
da medida disciplinar.

6. CARACTERSTICAS DA MEDIDA DISCIPLINAR

1) Deve ser esperada. A ao disciplinar deve ser previamente estabelecida


em normas e regras da empresa, a improvisao da medida disciplinar
deve ser evitada, pois ela deve ser planejada.

2) Deve ser impessoal. No se pode permitir que amizades e simpatias ou


antipatias interfiram na medida disciplinar, baseando-se em fatos e no
opinies das pessoas.

3) Deve ser progressiva. Por exemplo, digamos que um funcionrio come


teu um determinado erro, 0 gerente deve informar-lhe que no per
mitido cometer tal infrao; se 0 funcionrio repetir 0 erro, entrega-se
um memorando; se erra novamente uma suspenso e por ltimo uma
demisso. Existe uma progressividade em relao ao grau da medida.

4) Pode variar de acordo com a situao. obvio que se 0 comportamento


for muito grave desde 0 incio, pode-se inciar com a punio, mas no
um objetivo e sim uma estratgia.

5) Deve ser imediata. Errou, corrigiu.


6) Deve ser consistente. A equidade um princpio que deve ser respeitado
nessa ao.

7) Deve ser limitada ao propsito. No se deve desviar do assunto principal


que a correo de um comportamento, para evitar que ele acontea
novamente.

260
C ap. V CO N TRO LE

8) Deve ser informativa e corretiva em vez de punitiva. A punio a ltima


estratgia da medida disciplinar.

7. QUESTES

7.1. Questes comentadas

01. (Cespe/B A SA /A dm inistrao/2013) A adoo de um controle rigoroso por parte


de um gerente sobre seus colaboradores, por entender que estes so desmo
tivados e dependem de uma liderana forte, identifica-se com os pressupostos
da teoria X proposta por Douglas McGregor.

COMENTRIO
Certa. Essa q u est o m isturou d ois assuntos, controle e teo ria s d e liderana,
s a b e m o s m uito bem q u e d e a c o rd o com Douglas McGregor, p e ss o a s d o tipo X
s o irre sp o n s v e is e indolentes, se n d o n ecess rio uma d ire o m ais autoritria
e tradicional, alm d e um controle rigoroso.

02. (ESAF - A uditor-Fiscal- RFB/2012) "S se g eren cia aquilo que se m ed e." Tom ando-
-se a afirm ativa com o v e rd a d e ira , c o rre to a firm a r que:

a) Indicadores so valores, no devendo ser interpretados como regras que asso


ciam prticas sociotcnicas a escalas.
b) Indicadores somente so aplicveis a medies de objetivos vinculados ao pla
nejamento estratgico.
(C) Se for possvel de medir, deve-se construir indicadores independentemente do
que vai ser medido ou da complexidade da medio.
(D) Indicador um dado que juntamente com outros pode auxiliar 0 administrador
na tomada de deciso.
(E) Os indicadores somente podem ser quantitativos, pois valores qualitativos so
impossveis de medir.

COMENTRIOS

Alternativa correta: d

Alternativa a: Os in d ica d o re s perm item a v a lia r a situao da e m p resa em


relao a alguma perspectiva, associando prticas a valores, escalas.
Alternativa b: Os indicadores p o d e m s e r utilizados nos trs n veis d o p la
nejam ento, estratgicos, tticos e operacionais. D ep e n d e a p e n a s d o q u e ele
est avaliando, se a e m p resa com o um todo, um departamento ou um a tarefa
especifica.

261
A D M IN ISTRA O G ERA L E P BLIC A - Ciovanna Carranza

Alternativa c: Os in d ica d o re s so con strud o s d e p e n d e n d o d o q u e vai s e r


medido, p ro d u o , a sse rtiv id a d e , satisfao d e clien te e no independente
mente como afirm a a alternativa.

Alternativa d: Os in d ica d o re s d e d e se m p e n h o s o d a d o s fun d am entais p o r


m e n su ra r com medidas claras o d e se m p e n h o da empresa d e a co rd o com as
n e c e s s id a d e s d e in fo rm a o colocadas pela a d m in istra o . Assim, q u a lq u e r
e m p resa , d e q u a lq u e r porte, estrutura ou seg m en to p o d e utilizar d iferen te s
tipos d e in d ica d o re s pa ra fa z e r o acompanhamento d e sua s a tiv id a d es e assim
mensurar os reflexos d e suas d e cis e s na gesto em presarial.

Alternativa e.- Os in d ica d o res p o d e m s e r quantitativos e qualitativos, ex e m


plo: grau d e satisfao d e cliente = m uito satisfeito.

03. (ESAF/ STN 2000) Tomando por base 0 processo de controle, identifique a opo
que apresenta, de forma seqencial, as fases deste processo.

(A) Definio da meta; padro de medida; comparao entre planejado e execu


tado; e deciso e ao.

(B) Identificao do problema; medidas corretivas; padro de medida; e compara


o entre planejado e executado.

(C) Definio da meta; identificao do problema; medidas corretivas; comparao


entre planejado e executado; e deciso e ao.

(D) Identificao do problema; padro de medida; medidas corretivas; e deciso e


ao.

(E) Padro de medida; medidas corretivas; comparao entre planejado e execu


tado; e identificao do problema.

CO M EN TRIO

Por m ais antiga q u e seja essa questo, ela muito importante para in cre
m entar 0 seu ap re n d iza d o .

Alternativa correta : a. Todos os itens m en cio n a m as e ta p a s d o p ro c e sso


d o controle, m as 0 en u n cia d o est solicita ndo qual item a p re sen ta d e form a
seq en cia l 0 processo, q u e a alternativa a.

04. (CESPE/ABIN/2010) Apesar de permitir, quando bem escolhido e implementado,


identificar problemas com relao ao cumprimento de metas e objetivos plane
jados, 0 sistema de controle no auxilia na verificao das estratgias da orga
nizao, nem tampouco na anlise de suas polticas.

262
C a p .V . C O N TRO LE

COMENTRIO

Erra d a. 0 co n tro le permite v e rific a r se as e stra t g ia s e st o sendo execu


tadas de a c o rd o com o p la n e ja d o a ssim co m o p e rm ite v e rific a r as p o ltic a s
d a e m p re s a , p o is a a v a lia o ou m e n s u ra o d o d e s e m p e n h o a tu a l e a
c o m p a ra o com o s o b je tiv o s tra a d o s um a d a s e ta p a s d o p r o c e s s o d e
con tro le.

05. (ESAF / CGU 2011) 0 controle visa informar sobre determinada situao dando
indicaes se os objetivos esto sendo alcanados ou no, alim entando 0
processo decisrio; dessa forma um determinado sistema pode ser avaliado e
mantido dentro de um padro de comportamento desejado. Escolha a opo
que identifica corretamente aspectos relacionados ao processo de controle.
(A) 0 controle pode ocorrer em diferentes nveis hierrquicos: estratgico, adminis
trativo/gerencial e operacional.
(B) Uma das formas de apresentar informaes por meio de relatrios verbais ou
escritos, grficos e mapas, telas de computador, escalas.

(C) As principais caractersticas de um sistema de controle eficaz so: foco estrat


gico, aceitao, preciso, rapidez, objetividade, nfase na exceo.
(D) Os componentes ou etapas do controle so: definio de padres de controle,
obteno de informaes, comparao e ao corretiva, e reviso do planeja
mento.
(E) A funo de finanas pode usar como informao para 0 controle ndices relati
vos a lucro, retorno do investimento, margem operacional bruta, liquidez.

COMENTRIO

Alternativa correta: d. Os com p o n en tes ou eta pa s do controle so: definio


d e p a d r e s d e controle, ob ten o d e inform aes, co m p a ra o e a o c o rre
tiva, e revis o do planejam ento.

Alternativa a. Errada. 0 item m enciona o n d e p o d e o c o rre r 0 controle, no


os asp ecto s dele.

Alternativa b. Errada. A questo esta p e d in d o os a sp ecto s d o controle no


as fo rm a s d e a p re se n ta r inform a es pa ra 0 controle.

Alternativa c. Errada. Foco estra tg ico no um a d a s ca ra cte rstica s d o


controle.

Alternativa e. Errada. A funo d e finanas usada apenas com o inform ao


d e e le m en to s fina nceiros d a n d o uma falsa im p re ss o d e e sta r s e n d o usada
com o p ro ce sso d e controle, m as no a p resen ta os aspectos.

263
AD M IN ISTRA O G ERA L E P BLIC A - Giovanna Carranza

06. (FCC/TRT-PA_AP 8a REGIO/2010/ANALISTA JUDICIRIO- REA ADMINISTRATIVA) 0 pro


cesso administrativo possui quatro funes bsicas - planejamento, organizao,
direo e controle. A funo de controle um processo cclico composto de
quatro fases:
(A) Anlise dos resultados; definio de metas; aes de reforo para aplicao de
boas prticas e acompanhamento.
(B) Definio de objetivos; acompanhamento da execuo; avaliao e aes de
melhoria.
(C ) Acompanhamento da execuo; identificao de inconformidades; definio de
novos processos e implantao.
(D) Monitorao dos processos definidos; identificao de inconsistncias; implanta
o e avaliao.
(E) Estabelecimento de padres de desempenho; monitorao do desempenho;
comparao do desempenho com 0 padro e ao corretiva.

COMENTRIO

Alternativa correta: e. So os elementos do controle na p ersp ectiv a d e Chia


venato:
1) estabelecimento de objetivos ou padres de desempenho;
2) avaliao ou mensurao do desempenho atual;
3) comparao do desempenho atual com os objetivos ou padres estabelecidos;
4) tomada de ao corretiva para corrigir possveis desvios ou anormalidades;

07. (ESAF / CGU 2006) Indique se as frases a seguir so verdadeiras (V) ou falsas (F).
( ) 0 controle uma das fases do processo administrativo destinado a obter infor
maes sobre o ambiente da organizao.
( )So elementos do processo de controle a definio de padres, a obteno de
informaes, a comparao, a tomada de deciso e a ao.
( ) 0 controle s deve ser exercido no final da linha de produo visto que possibi
lita a preveno de erros e 0 descarte de produtos fora do padro.
( ) As informaes relativas ao controle podem ser obtidas por meio de inspeo
visual, dispositivos mecnicos, questionrios, sistemas informatizados, grficos,
relatrios e mapas.
Escolha a opo correta.
(A) F, V, F, V.
(B) V, F, V, F.
(C ) F, F, V, V.

264
C ap. V CO N TRO LE

(D) F, V, V, V.
(E) V, V, F, F.

COMENTRIO

Alternativa correta: a
P rim eira afirm ao: falsa. 0 controle no d estin a d o a o b te r inform a es
s o b re o am biente. d estin a d o a con trola r ativid a d es e resultados.

Segunda afirm ao: verd a d e ira . So e lem en tos do p ro c e sso d e controle a


definio d e padres, a ob ten o d e inform aes, a co m para o , a tom ada d e
d ecis o e a ao.

Terceira afirm ao: falsa. 0 controle d e v e s e r feito antes, durante e no final


d o p ro c e sso produtivo.

Quarta afirm ao: verd a d e ira . correto afirm a r q u e as in form a es re la


tivas ao controle p o d e m s e r o b tid a s p o r meio de inspeo visual, d isp o sitivo s
m ecnicos, qu estion rios, sistem as inform atizados, grficos, rela t rio s e mapas.

7.2. Questes de concursos

1. (FCC - TRT/PA - ANALISTA ADM - 2010) 0 processo administrativo possui quatro


funes bsicas - planejamento, organizao, direo e controle. A funo de
controle um processo cclico composto de quatro fases:
(A) anlise dos resultados; definio de metas; aes de reforo para aplicao de
boas prticas e acompanhamento.
(B) definio de objetivos; acompanhamento da execuo; avaliao e aes de
melhoria.
(C) acompanhamento da execuo; identificao de inconformidades; definio de
novos processos e implantao.
(D) monitorao dos processos definidos; identificao de inconsistncias; implanta
o e avaliao.
(E) estabelecimento de padres de desempenho; monitorao do desempenho;
comparao do desempenho com 0 padro e ao corretiva.

2. (FCC - ARCE - ANALISTA REG. - 2006) Mensurao e comparao do desempenho


real em relao a um padro e tomada de ao gerencial para corrigir desvios
ou padres inadequados so etapas do processo de
(A) Organizao.
(B) Planejamento.

265
A D M IN ISTRA O G ERA L E P BLIC A - Giovanna Carranza

(C) Coordenao.
(D) Controle.
(E) Liderana.

3. (FCC - TRT/MT - TCNICO - 2011) Entre as funes administrativas no processo


organizacional, 0 controle compreende a
(A) Emisso de ordens, instrues, comunicao, motivao, liderana e coordena
o.
(B) Definio de objetivos, 0 diagnstico da situao e um prognstico a partir das
informaes diagnosticadas.
(C) Definio de misso, viso, metas estratgicas e cenrios prospectivos.
(D) Definio de padres, avaliao do desempenho, comparao do desempenho
com 0 padro estabelecido e ao corretiva.
(E) Definio de metas, controle de processos, correo de procedimentos e fee-
dback do processo.

4 (CESPE/MPU/2010) Com relao ao processo organizacional, julgue 0 seguinte


item
A distribuio do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de
controle.

(CESPE/MPU/Analista A dm inistrativo/2010) Paulo, novo diretor de uma organiza


o pblica, pretende desenvolver um sistema de controle capaz de apontar
erros cometidos durante a execuo dos servios. Para a consecuo de seu
objetivo, definiu novas formas de controle com base em informaes que cole
tou pessoalmente, ao interagir com colaboradores de todos os setores da insti
tuio, sem se restringir aos mtodos tradicionais de obteno de dados.
Considerando essa situao hipottica, julgue os seguintes itens, que dizem res
peito ao processo organizacional.

5. Ao coletar as informaes para definir as novas formas de controle, Paulo privi


legiou 0 fluxo comunicativo circular.

6. Para atender s demandas mais instveis e urgentes da organizao, Paulo deve


utilizar a rede formal de comunicao.

7. 0 sistema que Paulo pretende desenvolver apresenta uma das principais carac
tersticas de um sistema de controle efetivo: a instantaneidade.

8. A concepo de uma nova poltica de controle constitui ao de planejamento no


nvel operacional.

9. A definio de novas formas de controle resulta do processo de planejamento.

266
C a p .V . CON TROLE

GABARITO

1 2 3 4 5 6 7 8 9

E D D F V F V F V
Ca p t u l o VI

C u l t u r a e c l im a
ORGANIZACIONAL

SUMRIO i. Introduo: 1.1. Gesto da cultura organizacional - 2. Clima organizacional: 2.1.


Gesto do clima organizacional - 3. Questes: 3.1. Questes comentadas; 3.2. Questes de
concursos.

1. INTRODUO
Existem vrios conceitos relacionados a cultura e clima, voc, concursei-
ro, no precisa decorar nenhum, voc precisar aprender a lgica.
Todos ns j ouvimos e utilizamos a palavra cultura em nosso dia a dia,
e esse conhecimento que voc tem poder ajudar na hora da prova.
Para Shein24, a cultura organizacional um padro de assuntos bsicos
compartilhados que um grupo aprendeu como maneira de resolver seus
problemas de adaptao externa e integrao interna, e que funciona bem a
ponto de ser considerado vlido e desejvel para ser transmitido aos novos
membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relao
aos seus problemas.
Em palavras mais simples, podemos dizer que a cultura organizacional
envolve 0 conjunto de valores, crenas, supersties, hbitos, costumes
e os padres de comportamento compartilhados pelos membros de uma
organizao. traduzida na forma como as pessoas se relacionam e execu
tam seus trabalhos, muitas vezes guiadas por normas formais e informais,
que no esto escritas em lugar algum, mas so reconhecidas como vlidas
por todos.

24. SCHEIN, E.H. Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass Publishers,
1992.

269
A D M IN ISTRA O G ERA L E P BLIC A - Giovanna Carranza

Cada organizao possui uma cultura prpria. falso afirmar que a cul
tura de um ministrio a mesma em nvel federal, estadual e municipal, j
que a cultura decorre da trajetria especfica de cada organizao, dos seus
membros, dos desafios e dificuldades enfrentados, das lideranas de desta
que, dos sucessos alcanados.

OBSERVAO: A histria de cada organizao que ir consolidar a sua


cultura.

Vantagens da cultura:

fornece uma viso compartilhada aos membros da organizao;

ajuda a estabelecer um sentimento coletivo de identidade;

influencia o tipo de comprometimento estabelecido entre os indivduos e


a organizao;

permite maior controle (propaga valores e normas desejados) e estabili


dade (muda no mdio e longo prazo).

Dimenses da cultura organizacional35:


Valores organizacionais: referem-se filosofia da empresa. Refletem a vi
so compartilhada de "como as coisas devem ser", dando uma sensao
de direo comum para os seus membros.

Cultura gerencial: um reflexo dos valores, voltado para o conceito de


autoridade na organizao, em termos de estilos predominantes de lide
rana e maneiras de se solucionar os problemas.

Heris organizacionais: so modelos de papis que personificam o sis


tema de valores culturais e que definem o conceito de sucesso na or
ganizao, estabelecendo um padro de desempenho e motivando os
integrantes da empresa.

Histrias e mitos da organizao: so narrativas que organizam as cren


as sobre a organizao e seu sistema de valores, que ajuda a compre
ender "como as coisas so feitas". Os contadores de histrias da organi
zao difundem o folclore da corporao e dramatizam as faanhas dos
heris da empresa. Mitos so histrias contadas e no comprovadas.

25. BOWDITCH, James L. e BUENO, Anthony F Elementos de Comportamento Organizacional. SP:


Pioneira, 1992. , p. 185.

270
C ap. VI CULTURA E CLIM A ORGANIZACIONAL

Tabus e rituais da organizao: os rituais so as cerimnias especiais, de


homenagem ou premiao, festas e reunies anuais, assim como os rituais
dirios (hora do cafezinho, reunies de departamentos). J os tabus trans
mitem a ideia dos limites aceitveis para os comportamentos e interaes.
Tabu um elemento da cultura organizacional que se refere a assuntos,
comportamentos e temas evitados. Eles no so tratados de forma aberta,
transmitem a ideia dos limites aceitveis porque alguns comportamentos
e assuntos so vistos pelo grupo como inaceitveis ("tabus"), difceis de
serem tratados. Pode ser, por exemplo, um tema embaraoso para todos.
Smbolos culturais (cultura objetiva): artefatos materiais que represen
tam a cultura da empresa. Envolvem mobilirio, automveis, ambiente
de trabalho (escritrios abertos ou fechados, estacionamentos com vagas
privativas) e imagens (logotipo, estilo de vesturio).
A cultura de uma organizao envolve elementos tangveis e intangveis.
Os fatores tangveis so aqueles concretos e facilmente percebidos, como o
estilo de vesturio, a organizao dos ambientes de trabalho e as tecnolo
gias de gesto, por exemplo. J os elementos intangveis esto relacionados
a questes mais subjetivas, ligadas a crenas, valores, smbolos, regras no
institucionalizadas e tabus. Bowditch e Buono chamam os elementos tang
veis de cultura organizacional objetiva e os elementos intangveis compem
a cultura organizacional subjetiva.
Nveis da cultura organizacional
. Artefatos: Nvel mais superficial e perceptvel da cultura. aquilo que
podemos notar facilmente a partir do que as pessoas falam e como se com
portam. Engloba os produtos, servios, tipo de vesturio, smbolos, histrias,
alimentos, vestimentas, lugares, mascotes, heris, ritos, rituais, gestos, ceri
mnias, festividades, etc.
2. Valores compartilhados: o segundo nvel da cultura. "So os valores
relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as
razes pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas
aceitas por todos os membros"26.
3. Pressuposies bsicas: "Constituem o nvel mais ntimo, profundo e
oculto da cultura organizacional. So as crenas inconscientes, percepes,
sentimentos e pressuposies dominantes, muitas vezes no escritas e nem
sequer faladas"27.

26. Srour, Poder, Cultura e tica nas Organizaes i a ed. Campus 1998, p.173.
27. Srour, Poder, Cultura e tica nas Organizaes i> ed. Campus 1998, p.173.

271
A D M IN ISTRA O G ERA L E P BLICA - Giovanna Carranza

Srour28 identifica quatro campos de saber para anlise da cultura nas


organizaes:
Saber ideolgico - evidncias doutrinrias, no demonstrveis, retricas.
Saber cientfico - evidncias explicativas, demonstrveis, 'Hnow-wfiy'.
Saber artstico - expresses estticas.
Saber tcnico - procedimentos, regras operatrias, 'kn o w -h o w '.
Srour29 trata de cultura organizacional expressando que "a cultura
a p re n d id a , transm itida e partilhada. No d e c o rre de um a herana biolgica ou
gentica, p o r m resulta d e uma ap re n d iza g em socialm ente con diciona d a. A cul
tura organizacional exprime ento a identidade da organizao. construda ao
longo do tempo e serve de chave pa ra distinguir d iferen tes coletivid a d es".
Para Daft30, " a cultura d e uma organizao geralm ente com ea com um fun
d a d o r ou um ld e r p io n e iro q u e articula e im planta id eia s e v a lo res particulares
com o viso, uma filosofia ou uma estratgia com ercial". Alm de expor como
surge a cultura, Daft (1999) cita duas funes decisivas da cultura nas organi
zaes: integrao interna e adaptao externa.
A cultura tem papel importante na organizao e a questo que Sher-
merhorn Jr.31 ajuda a resolver como descobrir a cultura. Ele mostra trs nveis
de anlise da cultura das organizaes:
- cultura ob serv vel;

- valores compartilhados;
- su p o s i e s com uns.

Para Mintzberg32, a fora da cultura na gesto empresarial clara. A cul


tura organizacional passa a ser a mente da organizao, as crenas comuns
que se refletem nas tradies e nos hbitos, bem como em manifestaes
mais tangveis - histrias, smbolos, ou mesmo edifcios e produtos; em certo
sentido, a cultura representa a fora vital da organizao, a alma de seu cor
po fsico. Para 0 autor, a fora de uma cultura pode ser proporcional ao grau
at 0 qual ela ilude a conscincia.

28. Srour, Poder, Cultura e tica nas Organizaes i ed. Campus 1998, p.173.
29. Srour, Poder, Cultura e tica nas Organizaes ia . ed. Campus 1998, p.174).
30. Richard L. Da f t , Leadership: Theory and Practice (Dryden Press Series in Management)
1999 P- 244
31. SCHERMERHORN JR., J. R. et al. Fundamentos de comportamento organizacional. 2. ed. Porto
Alegre: Bookman, 1999. p.198).
32. Mintzberg et al. Safari de estratgia, um roteiro pela selva de Planejamento Estratgico
Porto Alegre. Bookman 2000, p.195

272
C a p .V I CULTURA E CLIM A ORGANIZACIONAL

A cultura organizacional no existiria sem as pessoas. Neste sentido, ao


abordar sobre cultura vlido mencionar como as pessoas esto estrutura
das nas organizaes. Segundo Mintzberg33, as cinco partes das organizaes
seriam:
- ncleo operacional;
- cpula estratgica;
- linha intermediria;
- tecnoestrutura;
- assessoria de apoio.
Culturas conservadoras e flexveis
As culturas organizacionais podem ser classificadas quanto a sua capa
cidade de se adaptar a mudanas, como culturas conservadoras e culturas
flexveis ou adaptativas.
As culturas conservadoras no se adaptam rapidamente s mudanas,
so mais rgidas;
As culturas flexveis so orientadas para a mudana e a inovao.
0 ambiente onde as organizaes esto inseridas hoje altamente mut
vel e dinmico, sendo dessa maneira necessrio construir uma cultura flex
vel para que a empresa possa alcanar melhor o xito.
Entretanto, a flexibilidade deve ser acompanhada de uma certa esta
bilidade, para que as pessoas tenham um mnimo de segurana sobre os
padres de comportamento desejveis.
"De um lado, a necessidade de mudana e adaptao para garantir a
atualizao e modernizao e, de outro, a necessidade de estabilidade e
permanncia para garantir a identidade da organizao. 0 Japo, por exem
plo, um pas que convive com tradies milenares ao mesmo tempo em
que cultua e incentiva e mudana e a inovao constantes"34.

Existem vrias formas de aprendizagem da cultura organizacional, por


exemplo: rituais, cerimnias, histrias e mesmo a linguagem utilizada na or
ganizao so utilizadas para que a cultura seja assimilada pelos novos ser
vidores.

33. Mintzberg (1995, p.20).


34. CHIAVENATO, Idalberto. Adm inistrao: teoria, processo e prtica. So Paulo: M akron
Books, 1994, p. 171.

273
AD M IN ISTRA O GERAL E P BLIC A - Giovanna Carranza

Subcultura e contracultura

Subculturas so culturas especficas e menores. Por exemplo, no nosso


pas, por mais que tenhamos uma cultura dominante, cada regio, cada
estado, termina tendo sua prpria cultura. "As subculturas so grupos de
pessoas com um padro especial ou peculiar de valores, mas que no
so inconsistentes com os valores dominantes na organizao"35.

Contraculturas so entendidas como oposies explcitas cultura orga


nizacional dominante. Digamos que em uma empresa a cultura dominante
seja marcada por trabalho em equipe, honestidade e responsabilidade,
mas tenhamos um grupo de indivduos com os hbitos e comportamen
tos opostos, eles caracterizam o que se chama contracultura.

1.1. Gesto da cultura organizacional

A cultura organizacional pode ser gerenciada, transformando-se no mdio


e longo prazo, conforme ingressam novas pessoas na organizao, conforme
h transformaes no ambiente e de acordo com acontecimentos internos.

Ulrich afirma que "a cultura, quando gerenciada, pode contribuir para o
sucesso da organizao. Entretanto, o agente de mudanas encontrar resis
tncias s transformaes necessrias ".

De acordo com Bowditch e Buono36, uma mudana na cultura organiza


cional pode ser promovida basicamente de duas maneiras: fazendo os inte
grantes da organizao "comprarem a ideia" de uma nova configurao de
crenas e valores, ou recrutando e socializando novas pessoas para dentro
da organizao (dando nfase a essas novas crenas e valores), e removen
do os membros antigos conforme necessrio.

Segundo Tamara Moyss a cultura o principal ativo da empresa.


Pontos-chave de interveno e processos que podem ser utilizados para
a mudana cultural:
Mudar o comportamento dos membros da organizao.
Justificar as mudanas comportamentais.

35. Jairo E. Borges-Andrade, Gardnia da Silva Abbad, Luciana MouroPsicologia, Organizaes


e Trabalho no Brasil. Artmed. i a ed., p. 419.
36. BOWDITCH, James L. e BUENO, Anthony F Elementos de Comportamento Organizacional. So
Paulo: Pioneira, 1992, p. 187.

274
C a p .V I CULTURA E CLIM A ORGANIZACIONAL

Comunicar mensagens culturais sobre a mudana.


Contratar e socializar novos integrantes que "se encaixem" na cultura
desejada.
Remover os integrantes que se desviem da cultura desejada.
Pode-se dizer que as normas de conduta esto entre os elementos mais
significativos da cultura organizacional.
Resumindo, cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema
de crenas, expectativas e valores, uma forma de interao e relaciona
mento tpicos de determinada organizao. Cada organizao um sistema
complexo e humano, com caractersticas prprias, com a sua prpria cultura
e com um sistema de valores.37
Abaixo constam alguns indicadores que identificam e analisam a cultura
das organizaes.

INDICADOR SIGNIFICADO

Grau de identificao das pessoas com a organizao como um todo,


Identidade
mais do que um grupo imediato ou colegas de profisso.

Medida da capacidade de organizao de adaptar-se a situaes no


Tolerncia ao risco
vas, em contraposio a seu interesse em perm anecer mantendo as
e inovao
tradies e as estruturas vigentes.

Crena em que 0 indivduo deve cuidar de si prprio e de sua famlia;


INDIVIDUALISMO
crena em que 0 indivduo dono de seu prprio destino.

Crena em que os membros do grupo (parentes, organizao, sociedade)


COLETMSMO
preocupam-se com 0 bem-estar comum.

Nvel de participao das pessoas no processo de administrar a orga


PARTICIPAO
nizao.

Nvel de preocupao da administrao com os clientes, acionistas e


ADAPTAO
empregados, em contraposio preocupao consigo mesma.

A cultura desempenha diversas funes dentro de uma organizao:


- tem o papel de definidora de fronteiras, ou seja, cria distines entre
uma organizao e outra;
- proporciona um senso de identidade aos membros da organizao;

37. Chiavenato, Recursos Humanos 3 ed. Atlas So Paulo 2000, p.53i-

275
AD M IN ISTRA O G ERA L E P BLIC A - Giovanna Carranza

- facilita o comprometimento com algo maior do que os interesses indivi


duais de cada um;
- estimula a estabilidade do sistema social.
"A cultura a argamassa social que a ajuda a se r coesa, fornecendo
padres adequados para aquilo que os funcionrios ho de fazer.
Por fim, a cultura serve como sinalizador de sentido e mecanismo de
controle que orienta e d forma s atitudes e comportamentos dos
funcionrios.38"

Elementos da cultura organizacional39:

A) Filosofia da empresa - a base de toda cultura organizacional. A partir


dela que se definem as normas, os valores, as representaes e cren
as da organizao que iro controlar o comportamento das pessoas que
nela trabalham.

B) Ambiente fsico - vai desde a fachada da empresa at o seu mobilirio.


Serve principalmente para identificar o layout empregado pela empresa.

C) Tecnonmia - corresponde tcnica de nominao, isto , a forma como


so dados nomes aos cargos. Compe-se de termos como "funcionrios",
"gerentes", "colaborador", "supervisor", entre os mais comuns.

D) Conduo dos grupos - determina o modo como as pessoas interagem no


grupo ou entre grupos distintos.

A cultura pode determinar:

A) o sistema de recompensas;

B) os critrios de ascenso e promoo (exemplo: competncia, produtivi


dade, curriculum vitae, entre outros);

C) os critrios utilizados na seleo de pessoal;

D) os critrios usados em demisso de pessoal;

E) os critrios de avaliao de desempenho; e


F) o tempo de permanncia das pessoas nas organizaes, proporcionando
o clculo de sua rotatividade (tambm pode ser chamada em prova de
"turnover", a mesma coisa).

38. Robbins. Administrao - Mudanas e Perspectivas, ia . ed. So Paulo Saraiva 2002, p. 503.
39. Fidelis, (2009, p. 35 a 37).

276
Cap.VI . CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL

Caractersticas
J segundo Chiavenato40, a cultura organizacional possui as seguintes
caractersticas:
A) Regularidades nos comportamentos observados - as interaes entre os
participantes gozam de uma linguagem comum, terminologia prpria e
rituais relacionados com condutas e deferncias.

B) Normas - padres de comportamento que incluem guias sobre a maneira


correta de se fazer as coisas.

C) Valores dominantes - so os principais valores que a organizao advoga


e espera que seja compartilhada por seus participantes, como qualidade
do produto, baixo absentesmo, alta eficincia, entre outros.

D) Filosofia - polticas que reafirmam as crenas sobre como os empregados


ou clientes devem ser tratados.

E) Regras - guias estabelecidos e relacionados com o comportamento na or


ganizao. Os novos membros devem aprender essas regras para serem
aceitos pelo grupo.

f) Clima organizacional - veremos mais adiante.


Reforadores da cultura organizacional
Segundo Torquato41, os 4 reforadores da cultura organizacional so:

1) 0 aspecto histrico das organizaes;

2) sua natureza tcnica;

3) seu modelo de gesto;

4) sua osmose geogrfica.

2. CLIMA ORGANIZACIONAL
Enquanto a cultura organizacional est relacionada com 0 dia a dia da
empresa, cotidiano, hbitos e costumes, 0 clima est relacionado com 0 mo
mento, 0 ambiente, emoes e sentimentos dos funcionrios.

40. Chiavenato, Planejamento, Recrutamento e Seleo de Pessoas 6a. ed. Manole 2009, p. 144
41. Torquato, Cultura, poder, comunicao e imagem. So Paulo: Pioneira 1991 p. 35 a 67

277
AD M IN ISTRA O G ERA L E P BLIC A - Giovanna Carranza

George Litwin afirma que: "Clima organizacional a qualidade do tempo


dentro da organizao, e que percebida pelos membros dessa organizao
como sendo boa ou no, e que influenciam o seu comportamento". -

OBSERVAO: 0 clima reflete o esprito dos funcionrios da empresa,


como elas se relacionam entre si e com a organizao, como administram
os seus conflitos, como lidam com seus temores e percepes nos diversos
momentos por que passa a organizao.

Podemos fazer uma separao do conceito em 2 partes:

1) Qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que percebida/


experimentada pelos membros;

2) Essa mesma qualidade ou propriedade que influencia 0 comportamento


dos mesmos.

Uma vez influenciando 0 comportamento, 0 clima est intimamente liga


do com 0 grau de motivao e satisfao dos membros da organizao.

0 clima organizacional pode ser benfico ou no para a empresa. Ele


ser favorvel medida que ele possibilita a satisfao de todos. Por outro
lado 0 clima ser desfavorvel quando esse momento est frustrando as
necessidades dos membros.

0 clima organizacional influenciado praticamente por tudo que acon


tece dentro e fora da organizao, pelas condies econmicas da organi
zao, pelo estilo de liderana adotado, pelas polticas e valores existentes,
pela estrutura da organizao, pelas caractersticas dos membros, pelo ramo
de atividade e pelo tempo de vida da organizao (estgio de maturidade
em que se encontra).

Fatores do clima organizacional

Segundo Chiavenato42, 0 clima organizacional depende de 6 fatores:

A) Estrutura da organizao - afeta os sentimentos das pessoas sobre as


restries em sua situao de trabalho, como regras excessivas, regulamen
tos, procedimentos, disciplina, entre outras.
B) Responsabilidade - produz o sentimento de ser seu prprio chefe, no
havendo dependncia nem dupla verificao em seu trabalho.

42. Chiavenato, Idalberto. Planejamento estratgico. 2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010 p. 144.

278
C a p .V I CULTURA E CLIM A ORGANIZACIONAL

C) Riscos - levam iniciativa e ao senso de arriscar e de enfrentar desa


fios no cargo e na situao de trabalho.

D) Recompensas - conduzem ao sentimento de ser recompensado pelo


bom trabalho desenvolvido.

E) Calor e apoio - sentimento de "boa camaradagem" geral e de apoio


mtuo entre as pessoas.

F) Conflito - sentimento de que a administrao no teme diferentes opi


nies ou pontos de vista. Colocao das diferenas.

Para Bowditch e Buono, "o clima uma percepo resumida da atmos


fera e do ambiente da organizao, e tem implicaes na satisfao com o
trabalho e a organizao, no desempenho, nos padres de interao em
grupos e nos comportamentos de afastamento (absentesmo, rotativida
de)".

OBSERVAO: Os respondentes de uma pesquisa de clima organizacional


realizam uma seqncia de operaes bastante complexa - perceber, inter
pretar, descrever o que veem na empresa - de forma inteiramente conscien
te, mesmo que se saiba que grande parte da realidade de fato percebida
de forma no consciente e que, mesmo assim influencia o nosso comporta
mento.

2.1. Gesto do clima organizacional

Para gerir o clima organizacional, necessrio fazer primeiro um diag


nstico, analisar a situao atual, a partir de uma pesquisa de clima, para
saber qual a situao atual em relao s diversas dimenses do clima. 0
diagnstico identificar os pontos fortes e fracos do clima organizacional,
e, como conseqncia, deve-se ter um plano de ao para tentar elevar a
qualidade do clima, especialmente em relao aos pontos mais crticos. Aps
a implementao dessas aes, teremos uma nova pesquisa para avaliar o
clima, reiniciando, assim, o ciclo de gesto do clima organizacional.

A opo pela gesto do clima mostra que a empresa est preocupada


com o lado pessoal dos funcionrios. S o fato de fazer uma pesquisa j
deixa a mensagem "Queremos te ouvir, queremos saber a tua opinio". Esse
tipo de postura da empresa tende a motivar os empregados.

Por outro lado, essas iniciativas criam expectativas nas pessoas, que es
peram aes concretas para sanar as insatisfaes levantadas.

279
A D M IN ISTRA O G ERA L E P BLICA - Giovanna Carranza

Caso a empresa faa o diagnstico mas no promova aes de melhoria,


o resultado pode ser catastrfico, com uma piora no clima e uma sensao
de frustrao dos funcionrios.

Dimenses do clima
Ao fazer a pesquisa, possvel situar trs dimenses bsicas para inves
tigaes sobre clima organizacional:

Dimenso psicolgica: inclui fatores como comprometimento, criativida


de, recompensa, sentimento de valorizao profissional e pessoal em
relao a diferentes nveis hierrquicos, personalismo, individualismo,
status e sociabilidade.

Dimenso organizacional: natureza do trabalho realizado, grau de iden


tificao com o produto/servio e com os objetivos da organizao, grau
de conhecimento das referncias estratgicas (misso, viso de futuro,
objetivos estratgicos) e organizacionais (processos de trabalho e mo
delo de funcionamento), modelo de deciso, relacionamento entre dife
rentes reas funcionais, modelo de comunicao, troca de experincias,
estilo de liderana, poltica de recursos humanos (salrio, benefcios, car
reira e desenvolvimento profissional), condies de trabalho (condies
fsicas, instrumentos, equipamentos e suporte necessrio para realizar o
trabalho).

Dimenso informal: grupos de interesse, formadores de opinio e focos


de resistncia a mudanas.

A dimenso organizacional onde as intervenes podem ocorrer mais


facilmente, pois incluem fatores mais "administrveis" pela organizao. Al
teraes nas dimenses psicolgica e informal j dependem de mudanas
mais profundas e transformaes mais difceis.

Benefcios
0 diagnstico realizado pela pesquisa de clima organizacional pode auxi
liar a organizao a efetuar diferentes aes, tais como:

Potencializar os propulsores - com base na apurao dos pontos fortes


da organizao, poderemos ter uma ao especfica para sua valorizao
e melhoria, tirando proveito de seus efeitos.

Balizar programas de treinamentos especficos - por meio da identifica


o de seus pontos crticos, poderemos produzir resultados orientados
s reais necessidades dos colaboradores.

280
Cap. V I . CULTURA E CLIM A ORGANIZACIONAL

Obter a sinergia dos colaboradores - esta atividade faz com que os cola
boradores tenham a oportunidade de refletir sobre suas realidades - seu
desenvolvimento profissional e pessoal. Uma simples participao em
pesquisas j promove entre os colaboradores uma considervel eleva
o dos seus nveis de motivao.
Sinergia das lideranas - a apresentao dos resultados uma tima
oportunidade de avaliao e reorientao das lideranas em torno dos
mesmos objetivos. Propicia um clima adequado realizao de outros
trabalhos no nvel de comando da organizao.
Benefcios da gesto do clima organizacional
Impulsiona o desempenho pessoal e organizacional.
Est interligado sistematicamente com outras aes de gesto de pesso
as.
Alimenta o sistema de planejamento e gesto.
Cria e mantm um canal de comunicao com os funcionrios.
Cera indicadores para diversas unidades.
Oferece subsdios para tomada de deciso gerencial (alocao de recur
sos e planejamento de aes).
Aponta oportunidades de melhoria.
OBSERVAO: Sempre que no seu edital for mencionado cultura, voc
deve tambm estudar clima organizacional e sempre que vier clima estude
cultura tambm.

3. QUESTES

3.1. Questes comentadas

01. (CESPE TRE/GO 2015) A cultura organizacional representada pelas normas for
mais e informais que orientam 0 comportamento dos membros da organizao
em seus trabalhos dirios.

COMENTRIO

Errada. A cultura caracterizada pelo conjunto de com portam entos, hbitos,


costum es, valores de um g rupo d e p e sso a s da organizao e no pelas normas.
As normas, claro qu e interferem na form ao da cultura, m as no a caracterizam .

281
A D M IN ISTRA O G ERAL E P BLIC A - Ciovanna Carranza

02. (CESPE TOE/CO 2015) A cultura organizacional altamente subjetiva, razo por
que, em regra, ela no capaz de impedir a introduo de nova tecnologia na
administrao pblica.

COMENTRIO
Errada. Realmente a cultura subjetiva, mas ela capaz sim d e im p e d ira intro
duo de nova tecnologia na administrao pblica. fcil v e r isso na prtica. A
corrupo com batida desde 1936 pela adm inistrao burocrtica e qu ase 90 anos
d e p o is ainda ocorre, e muito, infelizmente. Logo, a cultura p o d e impedir qu alq uer
mudana, pois ela tanto p o d e a ju d ar com o p o d e atrapalhar 0 sucesso da em presa.

(CESPE / TRT 2009) Julgue os itens que se seguem com relao cultura organiza
cional.

03. Cultura um padro de pressupostos bsicos inventados, descobertos ou


desenvolvidos por um grupo, que funcionou bem para enfrentar problemas
organizacionais internos de integrao e externos de adaptao e que, por isso,
deve ser ensinado a novos membros do grupo.

COMENTRIO

Certo. um d o s conceitos d e cultura m en cio n a d o s no livro. Aculturao ou


socializa o 0 nom e d a d o ao p ro ce sso de insero d e fun cio n rios na cultura
organizacional.

04. Os a rtefa to s d e um a cultura o rg a n iz a cio n a l s o o s p a d r e s v is v e is e fa cilm e n te


id en tific veis d e co m p o rta m e n to s das pessoas na orga nizao.

COMENTRIO

Certo. A cultura v isu a liz a d a em tr s n veis, p r im e iro nvel, a rtefa tos,


segundo, valores com pa rtilh a d os e 0 terceiro q u e 0 m ais difcil d e visualizar,
p re ss u p o si e s bsicas. Os artefatos so os p a d r e s mais facilm ente d e serem
visualizados.

05. Valores c o m p a rtilh a d o s p o d e m s e r e n c o n tra d o s n as crenas co m p a rtilh a d a s p ela s


p e s s o a s q u e tra ba lh a m na orga nizao.

COMENTRIO

Certo. Assim com o m en cio n a d o na quest o anterior, os v a lo res com partilha


d o s s o 0 segundo nvel da cultura, refe ren tes a cren as e justificativas aceitas
p e la s pessoas.

282
C a p .V I CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL

06. Os p re s s u p o s to s b sic o s d e um a cultura o rg a n iza cio n a l s o v e rd a d e s im p lcita s q u e


0 co n jun to d e m e m b ro s d e um a o rg a n iza o co m p a rtilh a em fu n o da experincia
conjunta.

COMENTRIO

Certo. Os p re s s u p o s to s b s ic o s s o 0 te rce iro e m ais p ro fu n d o n vel da


cultura organizacional. So v e rd a d e s im plcitas e ntimas, no facilm ente p e r
ceptveis, s o os v a lo res m ais profundos, rela cio n a d o s com a id io ssin crasia do
indivduo.

07. A linguagem d o m stica um e le m e n to v isv el da cultura q u e facilita a id en tifica o


d e m e m b ro s d e um a cultura, d e um a subcultura ou d e um a contracultura. ben fica
em a tiv id a d e s e x e cu ta d a s em co n jun to co m tra b a lh a d o re s d e o rg a n iz a e s estran
geiras.

COMENTRIO

Errado. A linguagem dom stica, caracterizada p o r grias, e x p re ss e s id io m


ticas e regionais, na v e rd a d e um obstculo na com unicao com p e ss o a s d e
outros lugares e d e v e s e r evitada em a tivid a d es executadas em conjunto com
tra b a lh a d ores de organ izaes estrangeiras.

08. Nas o rg a n iz a e s modernas, n o h ritos, rituais ou figuras h um a n a s que sim b o li


zam 0 h er i.

COMENTRIO

Errado. Os artefatos s o os ritos, rituais, heris, lugares etc. Um d o s e le m e n


tos da cultura 0 heri, modelo q u e se rv e d e exem plo p a ra os fun cion rio s da
organizao, a ju d a n d o ao sucesso da m esm a.

3.2. Questes de concursos__________________________________________


1. (CESPE MPU 2010) 0 clima organizacional resulta da percepo compartilhada
entre indivduos, de nfase afetiva e cognitiva, acerca de prticas, polticas e
procedimentos formais e informais de uma organizao.______________________
2. (CESPE MPU 2010) Clima organizacional um fenmeno relacionado s percep
es e interpretaes comuns das dimenses das atividades, do ambiente e das
polticas que caracterizam a organizao._____________________________________
3. (CESPE ABIN 2010) 0 clima organizacional, relacionado qualidade das relaes
sociais no ambiente de trabalho, tem como caracterstica a percepo comparti-
Ihada por membros da organizao._________________________________________
4. (FCC OPE-SP 2010) 0 clima organizacional mostra-se positivo quando
(A) Frustra as expectativas de ganho imediato em troca de ganhos de longo prazo.

283
A D M IN ISTRA O G ERAL E P BLICA - Giovanna Carranza

(B) Atende s expectativas imediatas de ganho salarial dos funcionrios.


(C) Incentiva conflitos de expectativas, gerando comportamentos competitivos.
(D) Provoca diferentes tipos de motivao para o trabalho nos funcionrios.
(E) Produz expectativas de acomodao aos padres de eficincia estabelecidos.
5. (CESGRANRIO BACEN 2009) Analise as proposies a seguir, referentes a clima
organizacional.
I. 0 clima organizacional reflete 0 esprito das pessoas da organizao, como elas
se relacionam entre si e com a organizao, como administram seus conflitos,
como lidam com seus temores e percepes nos diversos momentos por que
passa a organizao.
II. Os respondentes de uma pesquisa de clima organizacional realizam uma seq
ncia de operaes bastante complexa - perceber-interpretar-descrever 0 que
veem na empresa - de forma inteiramente consciente, mesmo que se saiba que
grande parte da realidade de fato percebida de forma no consciente e que,
mesmo assim, influencia nosso comportamento.
III. 0 clima organizacional no gerado apenas pelo que as pessoas sentem e
pensam, mas tambm confirmado pelo que as pessoas correspondentemente
fazem e, desse modo, algo que vai das predisposies internas e profundas
do indivduo (valores) s suas manifestaes pessoais observveis (atitudes e
comportamentos).
IV. 0 clima uma caracterstica estanque de uma organizao, determinado pela
influncia de elementos internos como mudanas no corpo diretivo, programas
de demisso, benefcios oferecidos, relaes chefe subordinado, e externos,
como globalizao da economia, pacotes econmicos governamentais, desem
prego.
So corretas APENAS as proposies
(A) I e II.
(B) I, II e III.
(C) I, II e IV.
(D) I, III e IV.
(E) III e IV.

6. (CESPE ANA 2006) A relativa estabilidade e sua constante mensurao permitem


mudana e gerenciamento do clima organizacional.

7. (CESPE BB 2009) A gesto do clima organizacional tem sido uma preocupao


recorrente nas organizaes. Com relao a esse tema, assinale a opo correta.
(A) A pesquisa quantitativa 0 meio adequado para se diagnosticar mais fielmente
0 clima organizacional de uma empresa.

284
Cap.VI . CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL

(B) 0 que determina o sucesso de qualquer proposta de alterao do clima de uma


organizao o comprometimento dos ocupantes dos cargos operacionais.
(C) 0 padro desejado de clima organizacional universal.
(D) imprescindvel que o estilo de liderana de uma equipe seja sempre o mesmo,
para no haver impacto negativo sobre o seu clima organizacional.
(E) Entre os fatores que podem influenciar o clima organizacional destacam-se os
relativos aos indivduos, os referentes organizao e os que concernem a
aspectos externos a ela.
A preservao de um clima organizacional favorvel aos objetivos de uma
empresa tem sido uma das preocupaes das organizaes. Com respeito a
esse tema, julgue os itens que se seguem.

8. (CESPE SEBRAE 2008) 0 clima organizacional causado por fatores referentes aos
indivduos, organizao e a aspectos de fora da organizao.

9- (CESPE SEBRAE 2008) A alterao do clima de uma organizao pode ocorrer com
a mudana do estilo gerencial.

10. (CESPE SEBRAE 2008) A nica forma de se conhecer 0 clima organizacional de uma
empresa por meio da pesquisa quantitativa.

11. (CESPE SEBRAE 2008) Para se alterar 0 clima de uma organizao, deve-se, primei
ramente, envolver e comprometer os ocupantes de cargo operacional, pois, sem
eles, impossvel qualquer mudana.

12 . (CESPE SEBRAE 2008) Um clima organizacional favorvel pode influenciar positiva


mente 0 desempenho das equipes de trabalho.

13. (CESPE SEBRAE 2008) A definio do padro desejado do clima organizacional de


uma empresa universal.

14. (FCC DPE-SP 2010) 0 clima organizacional mostra-se positivo quando


(A) Frustra as expectativas de ganho imediato em troca de ganhos de longo prazo.
(B) Atende s expectativas imediatas de ganho salarial dos funcionrios.
(C) Incentiva conflitos de expectativas, gerando comportamentos competitivos.
(D) Provoca diferentes tipos de motivao para 0 trabalho nos funcionrios.
(E) Produz expectativas de acomodao aos padres de eficincia estabelecidos.

GABARITO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

F V V D B V E V V F E V F D
1

285
Ca p t u l o VII

Ge s t o d e pro cesso s

SUM RIO i. Introduo - 2. Mapeamento de processos - 3. Anlise e melhoria de processos


- 4. Modelagem de processos - 5. Fluxogramao - 6. Workflow - 7. Qualidade e produtividade
nas organizaes - 8. Novas tecnologias gerenciais e organizacionais e sua aplicao na Admi
nistrao Pblica: 8.1. Metodologia de gesto estratgica da qualidade: 8.2. Melhoria contnua
(Kaizen); 8.3. Enxugamento (downsizing); 8.4. Terceirizao (outsourcing); 8.5. Reduo do tem
po de ciclo de produo; 8.6. Reengenharia; 8.7. Benchmarking; 8.8. Brainstorming; 8.9. Grfico
de Ishikawa; 8.10. Princpio de Pareto/Diagrama de Pareto; 8.11. Histogramas; 8.12. Folhas de
verificao; 8.13. Grfico de disperso; 8.14. Cartas de controle; 8.15. Fluxograma; 8.16. Matriz
GUT; 8.17. 5W2H; 8.18. Os 14 princpios de Deming; 8.19. Ciclo PDCA - 9. GesPblica - 10. Gesto
de desempenho: 10.1. Indicadores de desempenho; 10.2. Elementos da cadeia de valor e di
menses do desempenho - 11. Carta de servios - 12. Mudana organizacional - 13. Questes:
13.1. Questes comentadas; 13.2. Questes de concursos.

1. INTRODUO
Um processo um conjunto ou seqncia de atividades interligadas, com
comeo, meio e fim. Por meio de processos, a organizao recebe recursos do
ambiente (trabalho humano, materiais, energia e equipamentos) e os trans
forma em produtos, informaes e servios, que so devolvidos ao ambiente.

Tipos de processos
Segundo 0 Guia de Simplificao do Cespblica, existem dois tipos de
processos: os processos flnalsticos/centrais e os processos de apoio.

Processos finalsticos/centrais (ou primrios) so aqueles em funo dos


quais a organizao existe. Os processos finalsticos so produzidos para 0
cliente externo, que reconhece a organizao em funo deles.

Processos de apoio (ou secundrios), que tambm podem ser chama


dos de processos de suporte ou processos-meio, so aqueles que criam as
condies necessrias para que os processos finalsticos sejam realizados.
Por exemplo, processos de limpeza do prdio, processos de aquisio de
computadores, processos de gesto de pessoas/recursos humanos etc. Em
algumas empresas, alguns dos processos de apoio podem ser terceirizados.
Os processos de apoio incluem os processos decisrios, os processos de
medio de desempenho etc.

287
AD M IN ISTRA O GERAL E P BLIC A - Giovanna Carranza

PROCESSOS CENTRAIS
S N r > / \

Pedidos Compras Produo > Atendimento Cliente


V J ^ J k- J k- >

PROCESSOS DE APOIO

Financeiro/ Recursos Tecnologia da


Jurdico Aquisio
Contbil Humanos Informao

Na identificao e interpretao dos processos necessrio estabelecer


uma hierarquia. Harrington (1993) sugere uma classificao de acordo com 0
grau de abrangncia na organizao.

Hierarquia de processos a forma de organizar os processos, de acordo


com sua complexidade e seu nvel de abrangncia.
Na definio da hierarquia de processos, 0 macroprocesso tem relevncia
estratgica, conforme figura a seguir.

Estratgica HIERARQUIA
Controle
DE PROCESSOS

Macroprocesso de grupo

Processos

de time

Atividades

~ T ~
Tarefas ou __ k individual
Operao f

Operacional

288
C a p .V II . GESTO DE P R O C ESSO S

Macroprocesso: um processo que geralmente envolve mais de uma


funo da organizao, e sua operao tem impacto significativo no
modo como a organizao funciona.
Processo: um conjunto de atividades seqenciais (conectadas), relacio
nadas e lgicas que tomam um input com um fornecedor, acrescentam
valor a este e produzem um output para um consumidor.
Subprocesso: a parte que, inter-relacionada de forma lgica com outro
subprocesso, realiza um objetivo especfico em apoio ao macroprocesso
e contribui para a misso deste.
Atividades: so coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso.
So geralmente desempenhadas por uma unidade (pessoa ou departa
mento) para produzir um resultado particular. Elas constituem a maior
parte dos fluxogramas.
Tarefa: a parte especfica do trabalho, ou melhor, o menor microenfo-
que do processo, podendo ser um nico elemento e/ou subconjunto de
uma atividade. Geralmente, est relacionada a um item, desempenha
uma incumbncia especfica.
A classificao auxilia as equipes a priorizarem as operaes da organiza
o e provocarem melhorias contnuas atravs de tomadas de decises com
subsdios mais consistentes.
A viso de processos trata de uma viso diferenciada da tradicional es
tudada academicamente e amplamente utilizada no arranjo das estruturas
organizacionais. Administrar uma organizao como um processo quebrar
paradigmas provenientes da Administrao Cientfica de Taylor e Fayol, em
que a viso funcional prevalecia.
Rummler e Brache (1994) defendem que uma viso horizontal da orga
nizao permite ver como 0 trabalho realmente feito por processos que
cortam fronteiras funcionais, mostrando os relacionamentos internos entre
diente-fornecedor - por meio dos quais so produzidos produtos e servios
- alm de incluir os ingredientes que faltam aos organogramas: 0 cliente, 0
produto e 0 fluxo de trabalho.
Diferena entre gesto de processos e gesto por processos
Existe uma diferena conceituai entre "gesto de processos" e "gesto
por processos":
Gesto de processos: trata-se da maneira com que os processos existen
tes so gerenciados.

289
AD M IN ISTRA O G ERAL E P BLIC A - Giovanna Carranza

Gesto por processos: refere-se organizao em que toda a gesto


estruturada em funo dos processos.

A gesto por processos consiste em administrar as funes permanentes


como elos de uma corrente e no como departamentos isolados uns dos
outros. 0 resultado uma cadeia horizontal de processos, em lugar da es
trutura vertical da cadeia de comando. A horizontalizao reformula o modo
de administrar as operaes, integrando todas as funes envolvidas na so
luo de um problema. A organizao por processos permite que as funes
trabalhem de forma coordenada, aumentando a eficincia ao longo de todo
o processo.

Os processos cruzam as fronteiras das reas funcionais, que antes eram


administradas como departamentos isolados.
A gesto por processos tambm pode ser chamada de estrutura por pro
cessos. Na gesto por processos, as pessoas no so vinculadas a unidades,
e sim a processos de trabalho; os indicadores de desempenho no so de
projetos, nem de unidades, nem de programas, e sim de processos. Trata-se
de uma filosofia diferente de gerenciar uma organizao, em que os proces
sos so o foco de organizao do trabalho.

Benefcios da gesto por processos:


identificao e eliminao do retrabalho;

eliminao de etapas desnecessrias;

padronizao dos produtos;

reduo de custos e tempo empregado em determinadas tarefas;

aumento do valor agregado dos produtos;

reduo do tempo dos processos;

reduo do tempo de treinamento de novos servidores para executar as


tarefas;

melhoria dos indicadores de desempenho;

aumento da satisfao do cliente.

No modelo da administrao de processos, os departamentos no so


destrudos. A mudana consiste em implantar uma forma diferente de ad
ministr-los. A cadeia clssica de comando complementada por equipes
formadas com pessoas de diferentes departamentos.

290
Cap. V II GESTO D E P R O C ESSO S

OBSERVAO: Um processo a forma pela qual um conjunto de atividades


cria, trabalha ou transforma insumos (entradas), agregando-lhes valor, com
a finalidade de produzir bens ou servios, com qualidade, para serem entre
gues aos clientes (sadas), sejam eles internos ou externos.

As equipes trabalham com um propsito claro e senso de responsabilida


de em relao a objetivos mensurveis de desempenho. A equipe, ou uma
pessoa dela, torna-se a dona de um processo. Representantes dos clientes
e fornecedores podem ser colocados como membros de equipes internas
(essa afirmao caiu dessa forma no CESPE).
0 principal indicador de desempenho a satisfao do cliente, e no a
valorizao das aes ou a lucratividade. As aes sobem e os lucros cres
cem quando o cliente est satisfeito.

2. MAPEAMENTO DE PROCESSOS
Essa palavra mapear j causou muito desespero em concurseiros. Na ver
dade mapear nada mais do que definir, estabelecer. Por exemplo, quando
dizemos que vamos mapear uma cidade, vamos definir onde esto as ruas,
avenidas, praas, lagos, rios etc. Pois mapear processos ou mapear compe
tncias, que um assunto que geralmente cai com o contedo de gesto de
pessoas, no muito diferente.

Mapeamento de processos o conhecimento e anlise, pela empresa,


dos processos existentes. Ele permite que a organizao conhea as ativi
dades que existem e a relao entre as atividades de setores diferentes.
Por exemplo, quais so as atividades para a inscrio em um concurso,
quais so as atividades no departamento de compras, ou no de recursos
humanos etc.
Ele pode ser entendido tambm como o conhecimento e a anlise dos
processos e seu relacionamento com os dados, estruturados em uma viso
top down, at um nvel que permita sua perfeita compreenso e obteno
satisfatria dos produtos e servios, objetivos e resultados dos processos.

0 objetivo principal de um mapeamento de processos facilitar a identi


ficao de anomalias, desvios e erros nos fluxos de trabalhos, informaes,
para poder permitir a sua correo e melhoria.

Vantagens
Mapeando e aperfeioando de forma adequada os seus processos, a
empresa poder alcanar:

291
AD M IN ISTRA O G ERA L E P BLICA - Giovanna Carranza

1) Aumento da com petitividade: com a busca contnua por otimizar o


tempo no trabalho e oferecer um produto ou servio de m aior qua
lidade, a em presa estar muito mais preparada para competir no
mercado.

2) Maior entendimento dos procedimentos: entender os processos orde


nar os procedimentos, dando-lhes um encadeamento lgico no trabalho.
Quem gerencia por resultados busca entender de forma global 0 proces
so no qual est inserido.

3) Maior rapidez nas solues: se a empresa conhece todos os seus proces


sos, com os procedimentos bem definidos, ela estar apta a identificar e
solucionar os seus problemas mais rapidamente.

4) Aumento nos resultados da empresa: quem conhece bem 0 seu negcio


consegue alcanar melhores resultados. Mas no basta apenas conhecer,
preciso tambm observar a maneira como alcanar esses resultados. E
justamente nesse "como" que os processos esto inseridos.

Para mapear e aperfeioar os processos nas empresas, preciso pensar


estrategicamente, gerar uma ao contnua e indispensvel para que os pro
dutos e servios sejam oferecidos ao mercado, de acordo com as exigncias
sempre mutantes do cliente.

0 mapeamento de processos sugere dois momentos distintos em uma


organizao:

Diagnstico, uma "fotografia" da situao atual dos processos.

A situao proposta, 0 futuro baseado em melhorias detectadas no ma


peamento inicial e sugeridas pelos envolvidos.

Etapas do mapeamento de processos


Biazzo (2000) sugere as seguintes etapas do mapeamento de processos:

Definio das fronteiras e dos clientes do processo, dos principais inputs


e outputs e dos atores envolvidos no fluxo de trabalho.

Entrevistas com os responsveis pelas vrias atividades dentro do pro


cesso e estudo dos documentos disponveis.

Criao de um modelo com base na informao adquirida e reviso


passo a passo do modelo seguindo a lgica do ciclo de a u th o r-rea d er"
(onde 0 " r e a d e r " pode ser tanto aqueles que participam do processo
como potenciais usurios do modelo).

292
C ap. V II GESTO DE P R O C ESSO S

OBSERVAO: A gesto por processos tem como foco a dinmica do fluxo


de trabalho, implicando a anlise de como so executados os processos e a
inter-relao com as diferentes unidades administrativas que participam na
sua execuo.

3. ANLISE E MELHORIA DE PROCESSOS


0 modelo gesto por processo adequado para promover maior efeti
vidade organizacional por que h uma eliminao das barreiras dentro da
empresa, possibilitando a visualizao da organizao como um todo e uma
maior inter-relao entre os diferentes agentes da cadeia de valor: cliente,
fornecedores e gestores do processo.
Um processo precisa ser analisado e aperfeioado de forma constante,
para que possa agregar cada vez mais valor organizao e consumir menos
recursos (menos insumos, ser executado mais rapidamente, exigir menos
esforos das pessoas, necessitar de menos pessoas).
Um processo pode ficar estvel ou pode passar por uma melhoria. A estabi
lidade tambm pode ser chamada de rotina, que o perodo no qual "os par
metros de sada (especificaes do produto, produtividade, regularidade etc.)
permanecem previsveis e praticamente constantes". A melhoria a "mudana
discreta de um processo, no qual os parmetros de sada (especificaes do
produto, produtividade, regularidade etc.) apresentam melhorias mensurveis,
de forma estvel e consistente, em relao a uma fase anterior"43.
Outro conceito pertinente o de modelagem de processos. Modelagem
o momento de examinar os diversos aspectos do processo de trabalho de
maneira que possibilite a implementao de melhorias. Basicamente, a mo
delagem a etapa em que o processo aperfeioado, e so includas, nas
etapas do processo, as modificaes definidas.
Durante os anos 90, emergiu uma nova ferramenta de redesenho de
processos denominada Reengenharia. um mtodo que busca modificar a
empresa de uma forma radical, 0 princpio da folha em branco, iniciar do
zero, por meio do redesenho dos processos.
Reengenharia de processos versus melhoria de processos
Reengenharia a ao de reorganizar uma empresa, reduzindo 0 nme
ro de departamentos e/ou nveis hierrquicos, muitas vezes com a dispensa
de funcionrios (MICHAELIS, 2003).

43. Rafael Paim, Gesto de Processos, Bookman p. 109.

293
A D M IN ISTRA O G ERA L E P BLIC A - Giovanna Carranza

Para Davenport (1994) a reengenharia de processos distingue-se da me


lhoria de processos, que visa a um nvel inferior de mudana. Se a reenge
nharia de processos significa a realizao de um trabalho de maneira radi
calmente nova, a melhoria de processos significa apenas a realizao desse
mesmo processo com uma eficincia e eficcia um pouco maior.

As diferenas da reengenharia de processos e a melhoria de processos


foram resumidas por Davenport (1994) no quadro a seguir:

(TEM MELHORIA DFFNr.FNHADIA

Nvel de mudana Gradual Radical

Ponto de Partida Processo existente Estaca zero


Frequncia da mudana De vez/contnua De uma vez
Tempo necessrio Curto Longo

Participao De baixo para cima De cima para baixo

mbito tpico Limitado, dentro de funes Amplo, interfuncional

Risco Moderado Alto


Habilitador principal Controle estatstico Tecnologia da informao
Tipo de mudana Cultural Cultural/estrutural

4. MODELAGEM DE PROCESSOS
Marciniuk (2001) define a modelagem de processos como sendo a ex
presso de conceitos que permite que cada organizao compreenda e
contribua para 0 seu prprio desenvolvimento. Os modelos tornam-se va
liosos medida em que os processos e produtos de uma organizao so
modelados e disponibilizados para conhecimento de todos envolvidos no
processo.

Os modelos tambm promovem 0 entendimento entre as diferentes re


as de processos - gerenciamento, engenharia etc.

Para Ehrlich (1999, p.11) os modelos so apoio s decises. Os mode


los respondem a problemticas especficas. Apesar disso, eles so bastante
flexveis para se adaptar a situaes que no correspondem sua vocao
primeira. Todos permitem lidar com situaes complexas e incorporar os
elementos de risco, apesar de 0 fazerem de modos bem distintos.

Metodologias de gerenciamento ou modelagem de processos

294
Cap. V II . GESTO DE PR O C ESSO S

H diversos conceitos de processos e de gerenciamento ou modelagem


de processos, apesar da nomenclatura e das simbologias (fluxogramao)
das metodologias serem semelhantes em vrios pontos, tanto as baseadas
em tecnologia da informao como as no baseadas.

Metodologia de Aperfeioamento de Processos Empresariais (APE)


A metodologia de aperfeioamento de processos de Harrington (1993)
busca a melhoria dos processos empresariais baseando-se nos seguintes
pontos:

eliminao de erros;

minimizao de atrasos;
maximizao do uso de recursos;
promoo do entendimento;

sejam fceis de usar;

sejam amistosos para os clientes;

sejam adaptveis s mudanas das necessidades dos clientes;


forneam organizao uma vantagem competitiva;

reduzam 0 pessoal necessrio.

295
AD M IN ISTRA O G ERA L E P BLICA - Ciovanna Carranza

Cada uma destas fases tem objetivos bsicos, os quais so alcanados


aps a execuo de um conjunto de atividades. Os objetivos destas fases
foram resumidos por Neres (1998) conforme quadro a seguir:

FASE OBJETIVO

Fase 1- Organizando para 0 aper Assegurar 0 sucesso, estabelecendo liderana, entendimento


feioamento e comprometimento.
Entender os processos empresariais atuais em todas as
Fase II - Entendendo 0 processo
suas dimenses.

Aperfeioar a eficincia, a eficcia e a adaptabilidade dos


Fase III - Aperfeioando
processos empresariais.

Implementar um sistema de controle do processo que


Fase IV - Medio e Controle
possibilite um aperfeioamento contnuo.

Fase V - Aperfeioamento contnuo Implementar um processo de aperfeioamento contnuo.

Metodologia de gerenciamento de processos - CAV


Pinto (1993) e Monteiro (1994) adaptaram a proposta de Harrington (APE)
e desenvolveram outra metodologia que vem sendo aplicada e garantindo
bons resultados.

Etapa 1 - Base para 0 CP


Informar sobre a metodologia de Gerenciamento de Processos. Identifi
car e elaborar: misso, produtos finais, processos na viso macro, clientes e
fornecedores externos.

Etapa 2 - Definio do processo


Identificar e descrever clientes internos, sadas, entradas e objetivos dos
subprocessos. Mapear 0 fluxo de atividades e informaes e identificar os
recursos utilizados nos diferentes subprocessos.

Etapa 3 - Anlise do processo


Priorizar oportunidades de melhorias. Gerar e selecionar ideias. Con
cretizar as oportunidades de melhoria. Nesta etapa so utilizadas diversas
ferramentas da qualidade. Por exemplo, 0 b rain storm ing pode ser utilizado

296
C ap. V II . GESTO DE P R O C ESSO S

para a gerao de ideias, e o Diagrama de Pareto pode ser utilizado para a


priorizao das mesmas. Um dos elementos mais importantes desta etapa
o relacionamento das atividades com os recursos que consomem.

Etapa 4 - Garantia de melhoria do processo


Elaborar o plano de ao. Acompanhar implantao do plano realizando
sua manuteno peridica. Uma das dificuldades que vem sendo observada
na aplicao desta metodologia o direcionamento dos recursos aos proces
sos. Como a maioria das empresas no tem um enfoque processual de suas
operaes, elas no sabem o quanto de recursos cada um consome.

Metodologia IBM de gerenciamento de processos


A IBM (1990) implementou uma metodologia de gerenciamento de proces
sos, a qual possui trs fases, representadas na figura abaixo.

M elhoria Contnua

Abaixo esto descritas as fases e suas respectivas etapas:


Definio do processo.
1) organizao do trabalho;

2) caracterizao dos clientes;

3) mapeamento do processo;
4) estabelecer as prioridades.
Anlise do processo.
1) benchm arking;

2) alternativas de solues;
3) aprovao.
Melhoria do processo.
1) teste de soluo;

2) gerenciamento de processos.

0 principal objetivo da IBM (1990) com esta metodologia a melhoria


contnua junto aos processos de atendimento aos seus clientes.

297
A D M IN ISTRA O G ERA L E P BLICA - Giovanna Carranza

5. FLUXOGRAMAO

Antes mesmo de operacionalizar a modelagem ou o gerenciamento de


processos, preciso mape-los, e uma das tcnicas para mapear os proces
sos a fluxogramao.

Para Simcsik (2001), fluxograma um mtodo grfico que facilita a an


lise de dados, informaes e sistemas completos e que possui alto grau de
detalhamento, pondo em evidncia os inmeros fatores que intervm num
processo qualquer.

H vantagens na utilizao dos fluxogramas. Segundo Cury (2000), pode


mos citar como principais:

Permitir verificar como funcionam, realmente, todos os componentes de


um sistema, mecanizado ou no, facilitando a anlise de sua eficcia.

Entendimento mais simples e objetivo do que 0 de outros mtodos des


critivos.

Facilitar a localizao das deficincias, pela fcil visualizao dos passos,


transportes, operaes, formulrios etc.

Aplicao a qualquer sistema, desde 0 mais simples aos mais complexos.

Rpido entendimento de qualquer alterao que se proponha nos siste


mas existentes, por mostrar claramente as modificaes introduzidas.

Os smbolos utilizados nos fluxogramas tm por objetivo evidenciar a


origem, processo e destino da informao escrita e/ou verbal componente
de um sistema administrativo. Por outro lado, salienta-se que existe uma
tendncia cada vez mais generalista para a padronizao dos smbolos con
vencionais que representam elementos ou situaes correntes.

Simbologia

possvel utilizar smbolos diferentes dos convencionais desde que


no ofeream dificuldade de compreenso para 0 leitor e desde que se
jam definidos previamente. Esta situao decorrente das caractersticas
especficas de alguns sistemas que exigem flexibilidade. Contudo, os sm
bolos mais comuns se desenvolveram e tiveram a sua utilizao ampliada
de tal maneira que chegaram a constituir uma linguagem corrente entre
os usurios.

298
C a p .V Il GESTO DE PR O C ESSO S

Os softw ares atualmente em uso para desenhar os fluxogramas so: Visio


Standard, PowerPoint, FlowChart e P rocess Chart.

SIMB0 L0 G1A DOS FLUXOGRAMAS

Direo de Fluxo - Usado para identificar a


seqncia dos passos. As setas para orien
tao horizontal sero colocadas junto aos
smbolos que representam a ao seguinte.

CD Terminal - Ponto de incio, fim de um processo


representado.

Tarefa / Atividade - Usado no fluxograma


para identificar qualquer ao desenvolvida
dentro do processo.

Documento - Usado para representar qual


quer elemento gerado na rotina.

Deciso - Usado quando um ou mais caminhos


alternativos podem ser seguidos

O
Evento - Marca um acontecimento no tempo
ou uma condio. Necessariamente deve
acontecer antes e depois das atividades ooo
o Conector de fluxo - Usado para conexo de
pontos de um mesmo fluxo.
G>
-
Conector de Folha - Usado para indicar a
ligao de pontos do fluxo situados em folhas
diferentes.

Arquivamento Definitivo - Usado para repre

V sentar o encerramento da tramitao de um


documento.

299
AD M IN ISTRA O G ERA L E P BLIC A - Giovanna Carranza

SIMBOLOGIA DOS FlUXOGRAMAS \

Arquivamento Provisrio/Temporrio - Usado

A para representar a interrupo de tramitao


de um documento em decorrncia da ne
cessidade de informaes complementares. A
Espera ou Demora - Usado para representar

D qualquer ocorrncia que impea 0 desenvol


vimento normal do trabalho. Identifica, dentro
do smbolo, 0 prazo mdio de demora.
3 dias^ 2 hora^ 1 min^

A
Transporte - Usado para representar a re


messa de um elemento de um componente
para outro.

6 . WORKFLOW
Outro termo em moda nas provas, este em ingls, w orhow , cuja tra
duo ao "p da letra" fluxo de trabalho. Trata-se de softw are, ou conjunto
de softw ares, que permite organizar, automatizar e gerenciar o fluxo de pro
cessos, com nfase em seus documentos.
Segundo D'Asceno (2001) organizar e automatizar 0 fluxo de processos
uma preocupao constante e antiga das empresas. H pelo menos trs
dcadas, as empresas vm tentando melhorar 0 fluxo dos processos, visan
do diminuir custos e ganhar maior agilidade.
Desde 0 fim da dcada de 60 at meados dos anos 80, houve preocupa
o das empresas em simplificar, racionalizar e automatizar seus processos,
por meio da evoluo tecnolgica. No entanto, a automatizao restringia-se
apenas a transformar a papelada em arquivo eletrnico.
0 w orh fow possui, basicamente, quatro prioridades que 0 caracterizam e
diferenciam das demais tcnicas de estudo dos processos:
permite a integridade do processo;
manipula informaes eletronicamente;
permite a eliminao de tempo de transferncia;
integra as atividades da empresa.
A modelagem de processos envolve todos os recursos empresariais. Um
dos pontos mais complexos de administrar em uma organizao a gerao,
racionalizao e otimizao de documentos.

300
C ap. VII GESTO DE P R O C ESSO S

A gesto de processos muito associada gesto da qualidade. 0 aper


feioamento de processos, inclusive, frequentemente inserido, nas orga
nizaes, dentro de programas de qualidade total. So alguns princpios da
qualidade:

quem define qualidade o cliente;

a qualidade deve ser um compromisso de toda a organizao;

o controle deve ser feito de forma descentralizada e por equipes;

a qualidade deve ser buscada continuamente;

custos menores e eliminao de desperdcio.

7. QUALIDADE E PRODUTIVIDADE NAS ORGANIZAES

Com 0 aumento da globalizao, comunicaes e competitividade, em


tempos de rpidas transformaes do funcionamento da economia, as em
presas precisam se preocupar com novas formas de agregar valor, para no
perder espao no mercado, 0 que, eventualmente, provocaria seu desapare
cimento. Nesse contexto discutido 0 conceito de qualidade.

Qualidade no tem um nico conceito, mas em administrao para con


cursos ele est sempre associado ao cliente. Um dos conceitos mais co
brados em concursos um conjunto de caractersticas dos produtos e dos
servios que atendem s necessidades do cliente. Um produto ou servio de
qualidade pode atender ou superar as expectativas do consumidor/cidado.

OBSERVAO: muito comum associarmos qualidade a adjetivos como


preo, durabilidade, tamanho etc., mas nem tudo que caro bom, nem
tudo que barato tambm no.

"Qualidade, resumidamente, poderia ser definida como a busca pela per


feio com a finalidade de agradar clientes cada vez mais conscientes das
facilidades de consumo e variedades de empresas a oferecer produtos. Qua
lidade, ademais, uma filosofia em que a eliminao do chamado retrabalho
(refazer 0 que j havia sido feito por existir alguma impropriedade ou falha)
e a obsesso pelo "defeito zero" so regras inafastveis para as organiza
es que desejem permanncia e lucro"44.

44. Arajo, Luis Csar. Organizao, Sistemas e Mtodos. So Pauio, Atlas, 2001, p. 211.

301
A D M IN ISTRA O G ERA L E P BLIC A - Giovanna Carranza

8. NOVAS TECNOLOGIAS GERENCIAIS E ORGANIZACIONAIS E SUA APLICAO NA


ADMINISTRAO PBLICA
Gesto da Qualidade
A Gesto da Qualidade Total - GQT, enquanto uma nova filosofia de ges
to empresarial, merece destaque no campo da Administrao Pblica. Im
plementar a filosofia da GQT nos servios pblicos significa, antes de tudo,
reverter questes cruciais referentes participao do cidado no processo
de gesto pblica e ao seu controle social, articulando o funcionamento dos
servios s realidades nacionais.

8.1. Metodologia de gesto estratgica da qualidade


A metodologia da gesto Estratgica da Qualidade engloba:
a definio da abordagem estratgica da qualidade a ser adotada na
organizao;
a anlise ambiental tanto no mbito interno como no externo da organi
zao;
a identificao das pessoas que contribuem ou tm potencial para tanto,
de forma ativa, para a gesto da qualidade na organizao.
A) Abordagem estratgica da qualidade
A organizao que pretende alcanar um padro de excelncia para seus
produtos e servios deve buscar: satisfao dos clientes, dentro do conceito
de qualidade com objetivos estratgicos; excelncia da tecnologia utilizada,
com o adequado controle de processos, seja na fabricao de produtos, seja
na prestao de servios.
B) Anlise ambiental
A anlise ambiental realizada atravs de uma avaliao de conjuntura
que possibilita o conhecimento atual da organizao e do meio em que ela
atua, compreendendo duas fases: anlise e sntese.
C) Mapeamento de participantes
Este mapeamento refere-se identificao dos personagens que contri
buem de forma ativa para a Gesto Estratgica da Qualidade na organizao.

Implementao da Gesto Estratgica da Qualidade


A implementao da gesto estratgica da qualidade engloba:

302
C ap. V II GESTO D E P R O C ESSO S

definio da misso corporativa centrada na qualidade;


anlise da competncia;
avaliao de ambientes;
a anlise de recursos;
Qualidade no Setor Pblico
A) Os desafios
cultura da rotatividade no setor governamental;
o fato de o aumento de clientela no significar aumento de recursos;
a questo tica implicada no equilbrio entre qualidade e quantidade.
A principal dificuldade cultural na implantao de programas de gesto
de qualidade no setor pblico a mudana constante de administradores e
de programas polticos, quebrando o que Deming recomenda para o sucesso
da Qualidade Total: a constncia de "propsitos".
A noo de "Sistema de Qualidade Total" requer a observncia e prtica
de princpios gerenciais especficos, indispensveis implementao da Ges
to pela Qualidade Total, entre os quais se destacam:
A gesto participativa, com base em uma estrutura horizontal e descen
tralizada, e na prtica do trabalho em equipe.
0 gerenciamento de processos, tendo em vista a melhoria contnua da
forma como cada aspecto do trabalho realizado.
0 permanente desenvolvimento dos recursos humanos, no apenas em
termos de treinamento e capacitao profissional, mas sobretudo com
relao valorizao pessoal do trabalho e da funo pblica.
A delegao de competncia e de autoridade, aliada disseminao de
informaes, com base no princpio da descentralizao.
A preveno do problema, tendo em vista a eliminao do dispndio
relativo a aes corretivas posteriores prestao do servio.
0 planejamento simultneo da qualidade, em termos de misso organi
zacional, bem como em funo das etapas de produo do servio a ser
desenvolvido, seja nas atividades de suporte, seja na interface com o
usurio.
A observncia de tais princpios e a difuso de prticas gerenciais condi
zentes implicam um processo de mudana cultural na organizao, do qual
depende o sucesso da Gesto pela Qualidade Total. Essa mudana cultural
deve ter como base a constncia de propsito da alta administrao e de

303
A D M IN ISTRA O G ERAL E P BLIC A - Giovanna Carranza

todo o corpo funcional no compromisso com a qualidade. Significa promover


a qualidade como um valor organizacional, desenvolvendo uma cultura cor
porativa de apoio a qualidade.
B) Reflexo sobre qualidade e cidadania
A Administrao Pblica brasileira vem passando por algumas reformas
administrativas, com enfoques voltados para a redefinio do campo de
interveno do Estado, redimensionamento da mquina governamental e
aperfeioamento do desempenho burocrtico.
0 objetivo principal dos esforos reformistas traduz-se em dotar a nao
brasileira de um Estado moderno e eficaz, legitimado pela sociedade, cuja
funo principal seja atender suas necessidades e anseios, atravs da pres
tao de servios bsicos, em conformidade com os padres de qualidade
almejados.
Sob essa tica, o modelo de gesto pela Qualidade Total deve ser con
siderado como um instrumento para a consecuo de tal objetivo, a ser
alcanado a partir da aplicao dos princpios, conceitos e mtodos nas or
ganizaes do servio pblico.
Entretanto, considerando os princpios bsicos pela Qualidade Total,
possvel visualizar algumas dificuldades sua aplicao em determinados
contextos da Administrao Pblica, sobretudo quando se admite a dimen
so poltica frequentemente predominante sobre os critrios de competn
cia que se refletem negativamente na composio de quadros de dirigentes
e funcionrios, no alto grau de rotatividade dos dirigentes e na ausncia de
instrumentos de valorizao dos recursos humanos comprometendo sua es
trutura de pessoal em termos de liderana e capacidade gerencial.
Aliada a isso, a realidade do servio pblico no Brasil evidencia proces
sos decisrios impositivos, uma burocracia despreparada e vulnervel s
presses de grupos de interesses, associados ainda a fatores ambientais
restritivos, de natureza econmica, poltica, social e cultural, que caracteri
zam a dinmica da Administrao Pblica.
0 que se observa como traos caractersticos da Administrao Pblica
brasileira so disfunes na prpria concepo do Estado, devido ao baixo
nvel de organizao da sociedade civil e falta de expectativas dessa socie
dade frente atuao do Governo e a imunidade da burocracia a controles
externos.

0 exerccio da cidadania, que ponto-chave para a garantia da quali


dade nos servios pblicos, passa pelo entendimento de que o cidado

304
Cap. V II GESTO DE PR O C ESSO S

o pblico-alvo do servio pblico, cabendo a ele participar ativamente do


processo de gesto pblica, seja identificando necessidades e demandas,
seja controlando e cobrando seus direitos. Torna-se indispensvel perceber
o servidor pblico, no exerccio de sua funo, como representante ativo do
cidado, de forma que no haja distanciamento entre a Administrao Pbli
ca e seu prprio pblico.
Traduzir o conceito de Qualidade Total nos servios pblicos significa no
somente promover uma srie de transformaes urgentes nos mtodos de
trabalho, mas sobretudo uma mudana nas correlaes de poder e nos jogos
de interesse. Implica implementar uma prtica social bem mais abrangente,
na qual a qualidade esteja embutida na prpria definio do pblico.

Veremos a seguir as principais ferramentas utilizadas no Controle de


Qualidade. Como um tema novo, a probabilidade de cair na sua prova
altssima.

8.2. Melhoria contnua (Kaizen)


Imagine nunca se satisfazer com o bom, ir sempre em busca da exceln
cia, melhorando gradualmente, pouco a pouco. Pois essa a filosofia Kaizen.
Kaizen (do japons, mudana para melhor) uma palavra de origem
japonesa com o significado de melhoria contnua, gradual, na vida em geral
(pessoal, familiar, social e no trabalho). Pode ser visto como um processo
dirio, cujo propsito vai alm de aumento da produtividade. Quando cor
retamente executado, tambm um processo que humaniza o ambiente de
trabalho, elimina o trabalho duro, ensina as pessoas como realizar experi
mentos no seu trabalho usando o mtodo cientfico e tambm como identi
ficar e eliminar desperdcios nos negcios. Em geral, o processo sugere uma
relao humanizada com os trabalhadores e com aumento de produo.

Kaizen visa qualidade dos produtos e servios dentro de programas a


longo prazo, que privilegiam a melhoria gradual e o passo a passo por meio
da intensiva colaborao e participao das pessoas. Trata-se de uma abor
dagem incrementai e participativa para obter excelncia na qualidade dos
produtos e servios a partir das pessoas.
A filosofia da melhoria contnua deriva do haizen (do japons hai, que
significa mudana, e zen, que significa bom). Haizen uma palavra que sig
nificava um processo de gesto e uma cultura de negcios e que passou a
significar aprimoramento contnuo e gradual, implementado por meio do en
volvimento ativo e comprometido de todos os membros da organizao no

305
A D M IN ISTRA O G ERA L E P BLIC A - Giovanna Carranza

que ela faz e na maneira como as coisas so feitas. O kaizen uma filosofia
de contnuo melhoramento de todos os empregados da organizao, de ma
neira que realizem suas tarefas um pouco melhor a cada dia.
Chiavenato afirma que para o h a ize n, nada esttico, pois tudo deve ser
revisto continuamente. As melhorias no precisam ser grandes, mas devem
ser contnuas e constantes. A mudana endmica. Na realidade, o haizen
uma maneira de pensar e agir baseada nos seguintes princpios45:

1) promover aprimoramentos contnuos;


2) enfatizar os clientes;

3) reconhecer os problemas abertamente;


4) promover a discusso aberta e franca;
5) criar e incentivar equipes de trabalho;
6) gerenciar projetos por intermdio de equipes multifuncionais;

7) incentivar 0 relacionamento entre as pessoas;

8) desenvolver a autodisciplina;

9) comunicar e informar a todas as pessoas;


10) treinar intensamente e capacitar todas as pessoas.
0 kaizenfoi a primeira filosofia que se preocupou com a participao das
pessoas e equipes de trabalho, no incluindo apenas especialistas, mas sim
todos os funcionrios da empresa.

8.3. Enxugamento (downsizing)


D ow nsizing um termo em ingls para designar 0 enxugamento ou ra
cionalizao de nveis hierrquicos. 0 dow n sizing uma das tcnicas a ser
empregada para tornar a empresa gil e competitiva, e normalmente a
primeira ferramenta utilizada para iniciar processos de horizontalizao nas
empresas e reestruturao dos recursos humanos.
0 enxugamento consiste em diminuir e eliminar 0 desnecessrio, isso
inclui regras, normas, estruturas, quadro de pessoal, departamentos etc.
Resume-se no enxugamento organizacional reduzindo suposta burocracia e
consequentemente custos administrativos. Basicamente esta tcnica facilita a

45. Patrcia Wellington, Estratgias Kaizen para Atendimento ao Cliente, So Paulo:Educator,i999.

306
C a p .V II GESTO D E P R O C ESSO S

execuo dos processos nas organizaes. Este processo elimina despesas e


cargos desde a alta gerncia at supervisores e controladores, mas apesar
destes procedimentos, esta tcnica traz alguns efeitos colaterais em sua exe
cuo, principalmente em relao aos colaboradores remanescentes que se
sentem inseguros em relao empresa e tambm por no atingir em alguns
casos o escopo de promover mudanas estruturais tornando o ambiente
mais leve e gil para acompanhar o mercado.
0 downsizing promove reduo de nveis hierrquicos e enxugamento or
ganizacional para reduzir as operaes ao essencial (co re b u sin e ss) do neg
cio e transferir o acidental para terceiros que saibam faz-lo melhor e mais
barato (terceirizao). 0 enxugamento substitui a antiga cultura baseada na
desconfiana - que alimentava um contingente excessivo de comandos e de
controles - para uma nova cultura que incentiva a iniciativa das pessoas. 0
policiamento externo substitudo pelo comprometimento e autonomia das
pessoas, alm do investimento em treinamento para melhorar a produtivi
dade.

0 dow nsizing surgiu como uma necessidade de solucionar o excesso de


burocracia que se verificava em muitas organizaes, o que, alm de trazer
morosidade, dificultava a tomada de decises e a adaptao s novas re
alidades ambientais. De fato, muitas organizaes adotaram com razovel
sucesso os conceitos e as tcnicas fornecidas pela Teoria da Burocracia, mas,
com o aumento dos nveis concorrenciais, e da turbulncia ambiental, foi ne
cessrio repensar as estruturas e mtodos de tomada de decises de forma
a aumentar a rapidez de resposta e a capacidade de adaptao.

0 d ow n sizing resulta, assim, na reduo dos nveis da gesto e na redu


o da dimenso da organizao atravs da anulao de reas produtivas
no essenciais, centrando-se no que melhor sabem fazer (core competence),
subcontratando ao exterior (outsourcing) atividades no fundamentais para
o core business permitindo uma maior flexibilizao da estrutura. Contudo, a
aplicao prtica do dow n sizing consistiu, na maioria das vezes, no corte de
custos em reas consideradas no essenciais, resultando geralmente no ato
de despedir numerosos trabalhadores.

8.4 Terceirizao (outsourcing)


A terceirizao ocorre quando uma operao interna da organizao
transferida para outra organizao que consiga faz-la melhor e mais barato.
As organizaes transferem para outras organizaes atividades como malo
tes, limpeza e manuteno de escritrios e fbricas, servios de expedio,

307
AD M IN ISTRA O G ERA L E P BLIC A - Giovanna Carranza

guarda e vigilncia, refeitrios etc. Por essa razo, empresas de consultoria


em contabilidade, auditoria, advocacia, engenharia, relaes pblicas, propa
ganda etc., representam antigos departamentos ou unidades organizacionais
terceirizados para reduzir a estrutura organizacional e dotar a organizao
de maior agilidade e flexibilidade. A terceirizao representa uma transfor
mao de custos fixos em custos variveis. Na prtica, uma simplificao da
estrutura e do processo decisrio das organizaes e uma focalizao maior
no core b u sin ess e nos aspectos essenciais do negcio.

Um dos objetivos da terceirizao de mo-de-obra a realizao das


principais tarefas pela prpria empresa e as atividades secundrias por uma
empresa externa. Uma desvantagem da terceirizao que com a incorpo
rao de membros no identificados culturalmente com a empresa, surge
possibilidade da perda da identidade cultural da organizao.
Os pressupostos bsicos para a deciso de terceirizao so:
a diluio dos custos diretos e indiretos;

a elevao do nvel da eficincia;

manuteno de um nvel mnimo aceitvel de lealdade empresa.


Vantagens
a empresa pode se concentrar naquilo que ela faz de melhor e deixar
atividades secundrias para outras organizaes;

maior eficincia e qualidade no trabalho, pois supe-se que se a outra


empresa vai fazer a entrega. Por exemplo, como ela s faz isso, ser bem
feito;
maior produtividade;

maior crescimento;

Desvantagens
empresa responde por crditos trabalhistas no caso de inadimplncia da
prestadora de servios;
custo de controle dos servios terceirizados progressivamente torna-se
maior;

queda de qualidade frequentemente relatada por clientes da empresa;

risco de terceirizar setores chave, tais como: financeiro, recursos huma


nos, assessoria, almoxarifado;

308
C a p .V II . GESTO D E P R O C ESSO S

perda de bons funcionrios, devido rotatividade da mo-de-obra ter


ceirizada;
ao longo do tempo a empresa pode tornar-se dependente da terceiriza
o em setores como sistema de informtica, com padres incompatveis
com outros;
decadncia do clima organizacional;
perda da identidade da empresa.

8.5. Reduo do tempo de ciclo de produo


Aplicao do sistema que visa eliminar os perodos de ociosidade e gera
maior eficincia e diminuio de custos so princpios da filosofia just in time.
0 tempo de ciclo pode ser definido como a soma de todos os tempos
(transporte, espera, processamento e inspeo) para produzir um deter
minado produto. A aplicao desse princpio est fortemente relacionada
necessidade de comprimir 0 tempo disponvel como mecanismo de forar a
eliminao das atividades de fluxo.
Vantagens
Entrega mais rpida ao cliente: em vez de espalharem-se por todo 0
canteiro de obras, as equipes devem se focar na concluso de um pe
queno conjunto de unidades, caracterizando lotes de produo menores.
Se possvel, as unidades so entregues aos clientes mais cedo, 0 que
tende a reduzir 0 custo financeiro do empreendimento. Alm disso, em
alguns segmentos de mercado, a velocidade de entrega uma dimenso
competitiva importante, pois os clientes necessitam dos produtos num
prazo relativamente curto (por exemplo, construo de shopping centers
e fbricas).
A gesto dos processos torna-se mais fcil: 0 volume de produtos ina
cabados em estoque (denominado de trabalho em progresso) menor,
0 que tende a diminuir 0 nmero de frentes de trabalho, facilitando 0
controle da produo e do uso do espao fsico disponvel.
0 efeito aprendizagem tende a aumentar: como os lotes so menores,
existe menos sobreposio na execuo de diferentes unidades. Assim,
os erros aparecem mais rapidamente, podendo ser identificadas e cor
rigidas as causas dos problemas. 0 aprendizado obtido nas unidades
iniciais pode ento ser aproveitado para melhoria do processo na execu
o das unidades posteriores.

309
AD M IN ISTRA O G ERAL E P BLICA - Giovanna Carranza

A estimativa de futuras demandas mais precisa: como os lotes de pro


duo so menores e concludos em prazos mais reduzidos, a empresa
trabalha com uma estimativa mais precisa da demanda. Isso toma o sis
tema de produo mais estvel.
0 sistema de produo torna-se menos vulnervel a mudanas de de
manda: pode-se obter certo grau de flexibilidade para atendimento da
demanda, sem elevar substancialmente os custos, pois algumas altera
es de produto solicitadas podem ser implementadas com facilidade
nos lotes de produo subsequentes.

OBSERVAO: Os conceitos de fbrica enxuta e just in time (JIT) so basea


dos no ciclo de tempo reduzido.

8.6. Reengenharia
Reengenharia a anlise e a conseqente mudana de processos para
a obteno de melhores resultados, s que no apenas uma pequena
mudana, uma mudana radical. Este processo uma oposio tercei
rizao, ao downsizing, reestruturao e automao e se preocupa com
mudanas bruscas, e no com melhoramentos contnuos. A reengenharia ,
portanto, o ato de repensar e reprojetar de forma radical os processos
de uma empresa para obter grandes progressos em indicadores crticos de
desempenho como custos, qualidade, servios e agilidade. o princpio da
folha em branco, comear do zero.

No se pretende melhorar os processos j existentes, mas a sua total


substituio por processos inteiramente novos. Nem se pretende automati
zar os processos j existentes. Isso seria o mesmo que sofisticar aquilo que
ineficiente ou buscar uma forma ineficiente de fazer as coisas erradas. A
reengenharia no se confunde com a melhoria contnua: pretende criar um
processo inteiramente novo e baseado na TI e no o aperfeioamento gra
dativo e lento do processo atual.
Chiavenato afirma que a reengenharia se fundamenta em quatro pala-
vras-chave:
1) Fundamental. Busca reduzir a organizao ao essencial e fundamental.
As questes: por que fazemos o que fazemos? E por que fazemos dessa
maneira?
2) Radical. Impe uma renovao radical, desconsiderando as estruturas e
os procedimentos atuais para inventar novas maneiras de fazer 0 traba
lho.

310
C ap. V II GESTO DE P R O C ESSO S

3) D rstica. A reengenharia joga fora tudo 0 que existe atualmente na em


presa. Destri 0 antigo e busca sua substituio por algo inteiramente
novo. No aproveita nada do que existe!

4) Processos. A reengenharia reorienta 0 foco para os processos e no mais


para as tarefas ou servios, nem para pessoas ou para a estrutura organiza
cional. Busca entender 0 "qu" e 0 "porqu" e no 0 "como" do processo.
No obrigatrio que a reengenharia acontea na empresa inteira, pode
ser apenas em um departamento ou apenas em um processo, mas, quando
acontece, a mudana total.

A reengenharia de processos direciona as caractersticas organizacionais


para os processos. Suas conseqncias para a organizao so:
1) As equipes de trabalho orientadas para os clientes e processos vo subs
tituir as antigas empresas tradicionais.

2) As novas estruturas tendem a ficar achatadas e horizontalizadas, mais


flexveis, maleveis e descentralizadas, permitindo a participao e a
autonomia dos funcionrios.
3) As equipes multidimensionais ganham mais espao, com nfase na res
ponsabilidade grupai e coletiva.
4) As competncias dos indivduos so mais valorizadas, os treinamentos
passam a ser mais constantes, a educao integral com nfase na forma
o da pessoa e nas suas habilidades pessoais substitui os treinamento
antigos, especficos, que se preocupavam apenas com 0 cargo.

5) As medidas de avaliao do desempenho humano so direcionadas


contribuio efetiva, e 0 valor criado, organizao e ao cliente.
6) Os gestores, antes controladores de resultados e distantes das opera
es cotidianas tornam-se lderes e impulsionadores ficando mais prxi
mos das operaes e das pessoas.

A reengenharia, criada por Michael Hammer, um sistema administrativo


utilizado pelas organizaes para se manterem competitivas no mercado e
alarem as suas metas, reformulando 0 seu modo de fazer negcios, suas
atividades e tarefas ou processos.
A reengenharia, para Stair e Reynolds (2002, p. 39), vista como "rede
senho de processos, envolve a readequao dos processos empresariais,
estruturas organizacionais, sistemas de informao e valores de organizao
objetivando uma guinada nos resultados do negcio".

311
A D M IN ISTRA O GERAL E P BLIC A - Ciovanna Carranza

Princpios da reengenharia
Externamente, concentre-se no consumidor final e na qualidade do pro
duto.

Proporcione aos clientes e usurios um ponto de contato nico e acess


vel atravs do qual possam usufruir os recursos relevantes a suas neces
sidades e interesses.

Internamente, procure assegurar que os funcionrios realizem o mximo


do seu potencial, aplicando-o a atividades que tragam proveito ao con
sumidor final.

0 que importa que a mo-de-obra e outros recursos possam ser recru


tados e utilizados sempre que necessrio, e no a sua localizao.

Estimule o aprendizado e o desenvolvimento pessoal, oferecendo um


ambiente de trabalho adequado.

Procure planejar e executar as atividades dentro do modelo horizontal,


baseado em fluxos e processos dentro da organizao.

Remova atividades suprfluas, estimule atividades em paralelo, diminua


os tempos de resposta e os prazos de desenvolvimento.

Concentre-se no produto e no nos insumos e associe os indicadores de


desempenho e as gratificaes satisfao do cliente.

D prioridade qualidade do produto e no manuteno do controle.

Facilite os contatos entre pessoas e atividades dentro da empresa.

Transfira a tomada de decises e a autoridade para mais perto do con


sumidor e redistribua as responsabilidades entre a organizao, os for
necedores e os clientes.

Estimule o envolvimento e a participao.

Assegure que os empregados estejam equipados, motivados e tenham


autoridade para fazer o que se espera deles.
Sempre que for possvel, os empregados devem assumir a responsabili
dade por seus atos.
0 trabalho deve ser ampliado sem sacrificar a profundidade do conheci
mento em reas estratgicas.
Evite o excesso de sofisticao.

312
C a p .V II GESTO D E P R O C ESSO S

Procure limitar o nmero de processos bsicos da empresa.

Incorpore aos processos algum mecanismo de autocorreo.

Enfoques da reengenharia
Reengenharia de processos: visa inovar processos especficos dentro da
empresa, normalmente no gerando grandes ganhos de performance na
corporao como um todo.

Reengenharia de negcios: visa transformar o negcio da empresa atra


vs da inovao de macroprocessos fundamentais com base na nova
estratgia corporativa da empresa.

Embora ambas se proponham a trazer ganhos drsticos e reformula


es radicais, a Reengenharia de Negcios comea pela discusso da pr
pria definio do negcio da empresa. A Reengenharia de Processos, por
sua vez, subordina sua anlise estratgia vigente da empresa e, de certa
maneira, comea sua interveno a partir desse ponto. Reengenharia de
Negcios, segundo (HAMMER, 1994) chamada de Large-Scale Reenginee-
ring. Hammer percebeu que a inovao de pequenos processos no condu
ziria a empresa a uma performance diferenciada e de valor. Reengenharia
de Larga-Escala a abordagem de inovao simultnea de macroprocessos
chave da empresa que, obviamente, so tratados de forma decomposta,
objetivando moldar-se empresa que se quer ter. Obviamente, a simulta-
neidade dos projetos de Reengenharia demanda um gerenciamento bas
tante complexo e eficaz.

8.7. Benchmarking
B e n c h m a rk in g a busca das melhores prticas na indstria que condu
zem ao desempenho superior. visto como um processo positivo e pr-ativo
por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma funo es
pecfica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma funo semelhan
te. 0 processo de comparao do desempenho entre dois ou mais sistemas
chamado de benchmarking.

0 b en ch m a rkin g compara produtos, servios e prticas empresariais en


tre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como lderes.
um processo de pesquisa que permite realizar comparaes de processos
e prticas "com pa nhia a c o m p a n h ia " para identificar 0 melhor do melhor e
alcanar um nvel de superioridade ou vantagem competitiva. No neces
srio que sejam concorrentes nem do mesmo ramo de negcios.

313
AD M IN ISTRA O G ERA L E P BLICA - Giovanna Carranza

B enchm arking :

Um processo contnuo.
Uma procura que fornece informao valiosa.
Um processo de aprendizagem.
Um leque de oportunidades.
Uma anlise aos processos.
Uma ferramenta de gesto, aplicvel aos processos da empresa.
Benchm arking no :

Um ato isolado.
Um livro de receitas.
Uma cpia ou uma imitao.
Reinventar o que j foi inventado.
Uma constatao de fatos.
Uma moda de gesto.
Benchmarking surgiu como uma necessidade de informaes e desejo de
aprender depressa como corrigir um problema empresarial.
A competitividade mundial aumentou, acentuadamente nas ltimas d
cadas, obrigando as empresas a um contnuo aprimoramento de seus pro
cessos, produtos e servios, visando oferecer alta qualidade com baixo cus
to e assumir uma posio de liderana no mercado onde atua. Na maioria
das vezes o aprimoramento exigido, sobretudo pelos clientes dos processos,
produtos e servios, ultrapassa a capacidade das pessoas envolvidas, por
estarem elas presas aos seus prprios paradigmas.
Na aplicao do benchm arking, como todo o processo, preciso respeitar
e seguir algumas regras e procedimentos para que os objetivos sejam al
canados e exista uma constante melhoria do mesmo. Neste processo existe
um controle constante desde sua implantao (plano do processo) at a sua
implementao (ao do processo).
A empresa interessada em implantar b en ch m a rkin g deve analisar os se
guintes fatores: ramo, objetivo, amplitude, diferenas organizacionais e cus
tos, antes da definio ou aplicao do melhor mtodo, pois cada empresa
individualmente tem as suas necessidades que devem ser avaliadas anteci
padamente aplicao do processo.

314
C a p .V II GESTO DE PR O C ESSO S

Outra vantagem do b en ch m a rkin g a mudana da m aneira de uma o r


ganizao p en sar sobre a necessidade para m elhoria. B enchm arking fo rn e c e
um senso de urgncia para m elhoria, indicando nveis de desem penho atin
gidos previam ente num processo de parceiro do estudo. Um senso de com
petitividade surge m edida em que uma equipe reconhece oportunidades
de m elhorias alm de suas observa es diretas, e os m em bros da equipe
tornam -se motivados a se em penhar por excelncia, inovao e aplicao de
pensam ento inovador a fim de conseguir sua prpria m elhoria de processo.

necessrio que as organizaes que buscam o b en ch m a rkin g c o m o uma


ferram enta de melhoria, assum am uma postura de "organizao que deseja
a p re n d e r com os outros" para que possa justificar o esforo investido no
processo, pois essa busca das m elhores prticas um trabalho intensivo,
consum idor de tempo e que req u e r disciplina. Portanto, ben ch m a rk in g uma
escola onde se ap ren de a aprender.

Saber fazer e adaptar b en ch m a rkin g ao processo da organizao pode


nos perm itir vislum brar oportunidades e tambm am eaas competitivas,
constituindo um atalho seguro para a excelncia, com a utilizao de todo
um trabalho intelectual acum ulado por outras organizaes evitando os e r
ros, arm adilhas do caminho.

Mais do que uma palavra mgica, o b e n ch m a rk in g um conceito que est


alterando consideravelm ente o enfoque da adm inistrao, composto de atri
butos que determ inaro o sucesso ou ainda a sobrevivncia das em presas.

Tipos de b e n c h m a rk in g
B e n c h m a rk in g interno: ocorre dentro da prpria organizao (entre d e
partam entos, sedes, grupos, etc.). Vantagem: custos mais baixos e va lo ri
zao pessoal interna. Desvantagem: prticas im pregnadas com o mesmo
paradigm a ( o tipo mais utilizado).

B e n c h m a rk in g competitivo: com o h dificuldade em p a rcerias entre


concorrentes, contrata-se consultoria para o bter inform aes. Procura-se
soluo so b re o m odo com o o trabalho realizado, e no nas pessoas
que o realizam ( a prtica m enos usual p o rq u e no h d isp o sio das
em p resa s co n co rren tes em facilitar dado s ligados diretam ente com sua
atividade).

B e n c h m a rk in g por processo genrico: aq u ele b asead o no pro cesso


que atravessa v ria s funes, com o p o r exem plo o p ro cesso d e sd e o p e d i
do at a entrega do produto ao cliente ( o que possui m aiores exem plos
prticos).

315
A D M IN ISTRA O G ERAL E P BLICA - Giovanna Carranza

Benchmarking funcional: aquele baseado num s processo funcional,


como faturamento, em balagem etc., facilitado pois possvel obter infor
m aes com em p resas que no so concorrentes.

8.8. Brainstorming
Brainstorm ing significa tem pestade cerebral ou tem pestade de ideias.
uma atividade que serve para testar e explorar a capacidade criativa de
indivduos ou de um determ inado grupo. form ada pelos term os ingleses
" b rain " (c re b ro ) e "storm " (tem pestade).

0 autor do mtodo de b rain storm ing Alex Osborn. uma tcnica muito
desenvolvida nos Estados Unidos da Amrica, principalm ente em reas de
relaes humanas, dinm icas de grupo e publicidade e propaganda.

A tcnica de brain storm ing p ro p e que um grupo de pessoas se renam


e utilizem seus pensam entos e ideias para que possam chegar a um denom i
nador comum, a fim de gerar ideias inovadoras que levem um determ inado
projeto adiante. Nenhuma ideia deve se r descartada ou julgada como e rra
da ou absurda, todas devem estar na com pilao ou anotao de todas as
ideias o co rrid as no processo, para dep ois evoluir at a soluo final. 0 que
importa no incio a quantidade de ideias e no a qualidade.

Para uma sesso de brainstorm ing, devem se r seguidas algumas regras


bsicas: proibido debates e crticas s ideias apresentadas, pois causam
inibies, quanto mais ideias melhor; nenhuma ideia deve se r desprezada,
ou seja, as p essoas tm liberdade total para falarem sobre o que qu ise
rem; para o bom andam ento, deve-se rea p rese ntar uma ideia m odificada
ou com binao de ideias que j foram apresentadas; po r fim, igualdade de
oportunidade - todos devem ter chance de expor suas ideias.

8.9. Grfico de Ishikawa


0 diagram a de causa e efeito, tambm conhecido como diagram a de
Ishikawa ou espinha de peixe, uma ferram enta utilizada para a anlise de
d isp ers es no processo. 0 nome Ishikawa tem origem no seu criador, Kaoru
Ishikawa que desenvolveu a ferram enta atravs de uma ideia bsica: fazer
as pessoas pensarem sobre causas e razes possveis que fazem com que
um problem a ocorra.

Para montar 0 diagrama de Ishikawa, faz parte do procedimento reunir as


pessoas em time para realizar um brainstorming (tempestade de ideias) de

316
C ap. V II GESTO DE P R O C ESSO S

forma a levantar as causas raiz que originam um problema (no obrigatrio,


mas pode se r utilizado). Em virtude dessa funo, o diagrama de Ishikawa
tambm pode ser denom inado como diagrama de causa e efeito. 0 diagrama,
quando elaborado, assem elha-se a uma espinha-de-peixe, motivo pelo qual ele
tambm conhecido por este nome.

0 diagrama espinha-de-peixe uma das ferram entas de qualidade utiliza


da para o gerenciamento do controle de qualidade e sua composio leva em
considerao que as causas dos problem as podem se r classificadas em 6 tipos
diferentes de causas principais que afetam os processos: Mtodo, Mquina,
Medida, Meio-Ambiente, Mo de Obra, Material. Justamente pelo motivo da
denominao das 6 causas principais iniciarem com a letra M, tambm pode
se r chamado de 6M's. Antigamente, falava-se de 4M, 5M. Se cair uma das duas
formas, a questo no estar errada, foi s 0 autor que citou menos motivos.
Podemos visualizar isto na Figura 1 abaixo:

Materiais Mtodos Mo-de-obra

\ v \ \
\ > EFEITO
(Problema)
/ y
' /

/ / /
Mquinas Meio ambiente M edidas

Vejamos ento 0 significado de cada M:

Mtodo - 0 mtodo utilizado para executar 0 trabalho ou um pro ced i


mento.

Matria-prima - A matria-prima utilizada no trabalho que pode ser a cau


sa de problemas.

Mo de Obra - A pressa, a im prudncia ou mesmo a falta de qualificao


da mo de obra podem se r causas de muitos problem as.

Mquinas - Muitos problem as so derivad os de falhas de m quinas. Isso


pode s e r causado p o r falta de manuteno regular ou mesmo se for ope-
racionalizada de form a inadequada.

Medida - Qualquer deciso tom ada anteriorm ente pode alterar 0 p ro ces
so e se r a causa do problem a.

Meio Ambiente - 0 ambiente pode favorecer a ocorrncia de problem as e


estar relacionado, neste contexto, poluio, poeira, calor, falta de espao
etc.

317
A D M IN ISTRA O G ERAL E P BLIC A - Ciovanna Carranza

Existe ainda um stimo M que tem origem na palavra em ingls M anage


ment que, p o r sua vez, est relacionado gesto. Importante ressaltar que
nem todos os M's necessariam ente devem se r utilizados, pois, em alguns ca
sos, certos M's podem no se r aplicveis. A ideia de tentar "en caixar" todos
os M's seria perm itir equipe p ensar em todas as possibilidades e visualizar
outros fatores que podem im pactar no problem a. Isso evita que o time fique
focado som ente em uma causa principal.

Etapas para a elaborao de um diagrama de causa e efeito

1. DEFINIR 0 PROBLEMA

0 prim eiro passo definir um problem a. Para tanto, evita-se se r genrico


na definio do problem a, prefervel definir o problem a de forma objetiva
e em term os de qualidade que possa se r m ensurvel.

2. CRIAR A ESPINHA DE PEIXE E MARCAR 0 PROBLEMA QUE SER ANALISADO

feito um trao na horizontal e m arcado direita desse trao o p ro b le


ma que foi definido, em p erp en d icu lar a esse trao, aplicando-se os 6M's.

3. REUNIR A EQUIPE

Este o momento de g era r um brainstorm so bre o problem a levando


em co n sid e ra o a estrutura dos 6M's. interessante que participe deste
brainstorm ing p esso a s que esto relacio n a d a s com o problem a e, tambm,
de outras reas, com diferen tes p ersp e ctivas que agregam v a lo r neste mo
mento.

4. ANLISE DAS CAUSAS E FATORES ATRELADOS A ESTAS E PLANEJAMENTO DAS


AES

Anlise das causas dos problem as de form a a detectar causas que im-
pactam mais no problem a e quais seriam as solues propostas. Aps isto,
planeja-se um plano de aes definindo os respo n sveis e o prazo para cada
ao.

Benefcios do diagrama de causa e efeito

0 diagram a de causa e efeito apresenta visual e graficam ente as causas


potenciais dos problem as ocorridos e seus efeitos que impactam diretam en

318
Cap. V II . GESTO DE P R O C ESSO S

te na qualidade do que produzido. Esta praticidade na leitura facilita o


entendim ento do processo do ponto de vista do trabalh ado r da em presa.
Alm disso, o diagram a de causa e efeito uma ferram enta que contribui
para o aperfeioam ento do processo, reunindo a equipe e prom ovendo uma
bateria de discusses em torno dela.

0 digrama de Ishikawa uma ferram enta que pode se r adotada para


elevar o nvel de com preenso das p essoas que afetaro nas decises to
m adas para as solues de problem as, visto que, atravs dele, possvel
detalhar as causas dos problem as at chegar a uma causa raiz.

Alguns outros benefcios que podemos citar utilizando esta ferramenta


so:
obteno de diferentes opinies a partir de um time de trabalho;

fcil de aplicar;

pouco esforo na prtica;

m elhor entendim ento das causas e efeitos;

uma boa ferram enta de levantamento de direcionadores;

uma boa ferram enta de comunicao;

estabelece a relao entre o efeito e suas causas;

possibilita um detalham ento das causas.

Mas, tambm apresenta os seguintes pontos fracos:


no apresenta os eventuais relacionam entos entre as diferentes causas;

no focaliza necessariam ente as causas que devem efetivam ente se r ata


cadas.

8.io. Princpio de Pareto/Diagrama de Pareto


0 Diagrama de Pareto est intimamente ligado com a Lei de Pareto, tam
bm conhecida como princpio 80-20, ou lei 20/80. De acordo com esta lei,
80% das conseqncias decorrem de 20% das causas. Esta lei foi proposta
por Joseph M. Juran, fam oso consultor de negcios, que deu esse nome como
homenagem ao economista italiano Vilfredo Pareto. Durante as suas pesqui
sas, Pareto descobriu que 80% da riqueza estava nas mos de apenas 20%
da populao.

319
A D M IN ISTRA O G ERA L E P BLIC A - Giovanna Carranza

Atravs desta lei, possvel afirm ar coisas prticas como:

20% dos clientes so respo n sveis po r mais de 80% dos lucros de uma
determ inada em presa.

Mais de 80% das descobertas no mundo cientfico resultam de 20% dos


cientistas.

Assim, de acordo com essas concluses, possvel tom ar decis es pr


ticas.

0 diagram a de Pareto tem 0 objetivo de co m p re e n d e r a relao ao/


benefcio, ou seja, prioriza a ao que trar 0 m elhor resultado. 0 dia g ra
ma com posto p o r um grfico de b a rra s que o rden a as freq u ncias das
o co rrn cias em ordem decrescente, e perm ite a localizao de problem as
vitais e a elim inao de futuras p erd as. 0 diagram a uma das sete fe rra
m entas bsicas da q u a lid a d e e b a seia -se no princpio de que a m aioria das
p e rd a s tem poucas causas, ou, que poucas causas so vitais, a m aioria
trivial.

Muitas vezes, no Diagrama de Pareto, so includos va lo res em porcenta


gem e 0 va lo r acum ulado das ocorrncias. Assim, torna-se possvel avaliar 0
efeito acum ulado dos itens pesquisados. 0 Diagrama de Pareto uma fe rra
menta muito im portante porque atravs dele possvel identificar pequenos
problem as que so crticos e causam grandes perdas.

Para 0 Diagrama se r aplicado, im portante seguir 6 passos bsicos:

1) Determ inar 0 objetivo do diagram a, ou seja, que tipo de perda voc quer
investigar;

2) Definir 0 aspecto do tipo de perda, ou seja, como os dados se ro classi


ficados;

3) Em uma tabela, ou folha de verificao, organizar os dado s com as cate


gorias do aspecto definido;

4) Fazer os clculos de frequncia e ag rup ar as categorias que ocorrem com


baixa frequncia sob a denom inao outros, calcular tambm 0 total e a
porcentagem de cada item sobre 0 total e 0 acum ulado;

5) Traar 0 diagram a.

OBSERVAO: As 7 Ferram entas do Controle de Qualidade so:


1) Fluxograma;

2) Diagrama IshiKawa (Espinha-de-Peixe);

320
C a p .V Il GESTO D E P R O C ESSO S

3) Folha de Verificao;

4) Diagrama de Pareto;

5) Histograma;

6) Diagrama de Disperso; e

7) Cartas de Controle.

Estas sete fe rra m e n ta s fazem p arte de um grupo de m todos esta ts


ticos elem e n tare s, que devem s e r de conhecim ento de to d as as p e sso a s
en v o lvid a s com a e m p resa , do p re sid e n te aos co la b o ra d o re s, e, p o r isso,
devem fa ze r p arte dos p ro g ram as b sico s de treinam ento d a s o rg an iza
es.

8.11. Histogramas
Na Estatstica, um histograma tambm conhecido como Distribuio de
Frequncias ou Diagrama das Frequncias. 0 histograma tem como finalidade
m ostrar a distribuio dos dado s atravs de um grfico de barras indicando
0 nm ero de unidades em cada categoria. Um histograma um grfico de
representao de uma srie de dados.

Exemplo: 150 peixes mortos foram encontrados, vtim as de contam inao


do rio, e seus com prim entos foram m edidos em milmetros. As m edidas fo
ram expressas na forma de tabela de frequncia.

COMPRIMENTO DO PEIXE (MM) FREQUNCIA

100-109 7

110-119 16

120-129 19

130-139 31

140-149 41

150-159 23

160-169 10

170-179 3

0 histograma construdo d esses dados m ostrado abaixo.

Frequncia

321
AD M IN ISTRA O G ERA L E P BLIC A - Giovanna Carranza

30

20 .

10 .

0 J -------------------------- ------------- ------------- ------------- ------------- ------------ -------------


i---------------------------1 i--------------------------- 1------------------------- 1

100 120 140 160 180

Comprimento do Peixe

8.12. Folhas de verificao

As folhas de verificao ou checklist so tabelas ou planilhas sim ples usa


das para facilitar a coleta e anlise de dados. 0 uso das folhas de verificao
econom iza tempo, elim inando o trabalho de se de sen h ar figuras ou e screver
nm eros repetitivos. So form ulrios planejados, nos quais os dados coleta
dos so preenchidos de forma fcil e concisa. Registram os dados dos itens
a serem verificados, perm itindo uma rpida percepo da realidade e uma
im ediata interpretao da situao, ajudando a dim inuir erro s e confuses.
A folha de verificao apresenta uma lista de itens a serem verificados para
identificar a causa dos defeitos.

OBSERVAO: No existe um p adro de folhas de verificao, e sim uma


necessidade de controle em que ela utilizada.

Exemplo:

Identificao p o r lote:

322
C ap. V II . GESTO DE PR O C ESSO S

CARACTERSTICAS LOTE 1 LOTE 2 LOTE 3 LOTE 4 LOTE 5 LOTE 6


Manchada X X
Quebrada X X X
Pequena X

8.13. Grfico de disperso


0 Diagrama de Disperso mostra 0 que acontece com uma varivel quan
do a outra muda, para testar possveis relaes de causa e efeito. um
grfico onde pontos no espao cartesiano XY so usados para rep resen ta r si
m ultaneamente os va lo res de duas va riveis quantitativas m edidas em cada
elem ento do conjunto de dados.

0 diagram a de d isp erso usado principalm ente para visualizar a rela


o/associao entre duas variveis.

8.14. Cartas de controle


As cartas de controle so usadas para m ostrar as tendncias dos pontos
de observao em um p ero do de tempo. Os limites de controle so calcu
lados aplicando-se frm ulas sim ples aos dados do processo. As cartas de
controle podem trabalhar tanto com dados por varivel (m ensurveis) como
com dados po r atributo.

Carta de controle um tipo de grfico, comum ente utilizado para 0


acom panham ento durante um processo, que determ ina uma faixa cham ada
de tolerncia limitada pela linha su p e rio r (limite su p e rio r de controle) e uma
linha inferior (lim ite inferior de controle) e uma linha m dia do processo
(limite central), que foram estatisticamente determ inadas.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

............ Limite Cont, Superior = 74.0143 .......... Linha Central = 74,0012


Limite Cont, inferior = 73,9881 O Causas Especiais

Figura 1 - Exemplo de carta de controle X .

323
AD M IN ISTRA O G ERA L E P BLIC A - Ciovanna Carranza

8.15. Fluxograma
Fluxograma um tipo de diagram a, e pode s e r entendido como uma
representao esquem tica de um processo, muitas vezes feito atravs de
grficos que ilustram, de forma descom plicada, a transio de inform aes
entre os elem entos que 0 com pem . Podem os entend-lo, na prtica, como
a representao dos passos necessrios para a execuo de um processo
qualquer. Ns j 0 analisam os anteriorm ente de forma mais aprofundada.

Resultados da aplicao das 7 Ferramentas da Qualidade


Devidam ente aplicadas, as sete ferram entas podero levar a organiza
o a:

1) eleva r os nveis de qualidade p o r meio da soluo eficaz de problem as;

2) dim inuir os custos, com produtos e p rocessos mais uniformes;

3) executar projetos melhores;

4) m elhorar a co o perao em todos os nveis da organizao;

5) identificar problem as existentes nos processos, fo rneced ores e produtos;

6) identificar causas raiz dos problem as e solucion-los de forma eficaz etc.

necessrio sa b er para que serve cada ferram enta e como aplic-la,


pois som ente assim ser possvel obter bons resultados. J foi questo de
prova: qualq uer ferram enta, se for aplicada no momento correto da maneira
correta, pode trazer bons resultados.

8.16. Matriz GUT


uma ferram enta muito im portante para a gesto de problem as dentro
de uma em presa, e m ostra-se bastante eficaz, a p e sa r da sim plicidade no
desenvolvim ento e manuteno. Ela est ligada, geralm ente, Matriz SWOT
e sua anlise dos am bientes interno e externo da em presa, onde analisa a
p rioridade de resoluo de um problem a, que pode estar dentro ou fora da
em presa.

A grande vantagem em se utilizar a Matriz GUT que ela auxilia 0 gestor


a avaliar de form a quantitativa os problem as da em presa, tornando possvel
p rio rizar as aes corretivas e preventivas para 0 extermnio total ou parcial
do problem a.

Para m ontar a Matriz GUT, necessrio listar todos os problem as relacio


nados s atividades realizadas no departam ento, na em presa ou at mesmo

324
C a p .V II GESTO D E P R O C ESSO S

nos processos, p o r exemplo. Em seguida so atribudas notas para cada


problem a listado, dentro dos trs aspectos principais que sero analisados:
Gravidade, Urgncia Tendncia.
As notas devem s e r atribudas seguindo a seguinte escala crescente: nota
5 para os m aiores va lo res e 1 para os m enores valores.
Gravidade: Representa o impacto do problema analisado caso ele venha a
acontecer. analisado sob alguns aspectos, como tarefas, pessoas, resultados,
processos, organizaes etc., analisando sem pre seus efeitos a mdio e longo
prazos, caso o problema em questo no seja resolvido.
Urgncia: Representa o prazo, o tem po disponvel ou necessrio para re
so lver um determ inado problem a analisado. Quanto m aior a urgncia, m enor
ser o tem po disponvel para reso lver esse problem a. recom endado que
seja feita a seguinte pergunta: "A resoluo deste problem a pode e sp e ra r ou
deve s e r realizada imediatamente?";
Tendncia: Representa o potencial de crescim ento do problem a, a p ro ba
bilidade do problem a se tornar m aior com o p a ssa r do tempo. a avaliao
da tendncia de crescim ento, reduo ou desaparecim ento do problem a.
Recom enda-se fazer a seguinte pergunta: "Se eu no resolver esse problem a
agora, ele vai p io ra r pouco a pouco ou vai p io ra r bruscam ente?"
Aps definir e listar os problem as e d a r uma nota a cada um deles,
necessrio som ar os valo res de cada um dos aspectos: Gravidade, Urgn
cia e Tendncia, para ento obterm os aq ueles problem as que se ro nossas
prioridades. Aqueles que apresentarem um va lo r m aior de prio rid a d e sero
os que voc dever enfrentar prim eiro, uma vez que sero os mais graves,
urgentes e com m aior tendncia a se tornarem piores.

8.17. 5W2H
0 5W2H, basicam ente, um checklist de determ inadas atividades que
precisam se r desenvolvidas com 0 mximo de clareza possvel p o r parte
dos co labo rado res da em presa. Ele funciona como um m apeam ento dessas
atividades, em que ficar estabelecido 0 que ser feito, quem far 0 qu, em
qual perodo de tempo, em qual rea da em presa e todos os motivos pelos
quais essa atividade deve se r feita.
Essa ferram enta extremamente til para as em presas, uma vez que
elimina p o r com pleto qu alq u er dvida que possa surgir sobre um p ro ces
so ou sua atividade. Em um meio gil e competitivo, como 0 ambiente
corporativo, a ausncia de dvidas agiliza e muito as atividades a serem
desenvolvidas p o r co labo rado res de setores ou reas diferentes. Afinal, um

325
A D M IN ISTRA O G ERA L E P BLIC A - Giovanna Carranza

erro na transm isso de inform aes pode a carretar diversos prejuzos sua
em presa, p o r isso preciso ficar atento a essas questes decisivas, e o 5W2H
excelente nesse quesito!

Por que 5W2H?


0 nome dessa ferram enta foi assim estabelecido por juntar as prim eiras
letras dos nom es (em ingls) das diretrizes utilizadas neste processo. Abaixo
voc pode v e r cada uma delas e 0 que elas representam :

5W 2H

WHAT WHY WHERE WHEN WHO HOW How much

Por que Por quem Quanto


0 que Onde Quando Como
ser feito ser feito custar
ser feito ser feito ser feito ser feito
(justifica (responsa fazer
(etapas) (local) (tempo) (mtodo)
tiva) bilidade) (custo)

H ainda outros 2 tipos de nomenclatura para essa ferram enta, 0 5W1H


(o nde se exclui 0 "H" referente ao "How m uch") e 0 mais recente 5W3H (onde
se inclui 0 "H" referente ao "How many", ou Quantos). Todas elas podem se r
utilizadas perfeitam ente dependend o da necessidade do gestor, respeitando
sem pre as caractersticas individuais, e todas j foram cobradas em prova.
Deming e juran so, frequentem ente, co n siderado s os pais da qualidade.
Joseph Juran (1904-2008) con siderado 0 prim eiro a aplicar os princpios
da qualidade estratgia em presarial. Juran ficou fam oso p o r definir que a
qualidade deve se b a sea r sem pre em trs etapas: planejamento, controle e
m elhoria. Estas etapas so conhecidas como trilogia Juran. Deming estabele
ceu 14 princpios, que verem os a seguir.

8.18. Os 14 princpios de Deming


Os denom inados "14 princpios", estabelecidos por Deming, constituem
0 fundam ento dos ensinam entos m inistrados aos altos executivos no Japo,
em 1950 e nos anos subsequentes. Esses princpios constituem a essncia
de sua filosofia e aplicam -se tanto a organizaes pequenas como grandes,
tanto na indstria de transform ao como na de servios. Do mesmo modo,
aplicam -se a qu alq u er unidade ou diviso de uma em presa.
So os seguintes:
1) Estabelea constncia de propsitos para a m elhoria do produto e do
servio, objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade,
bem como cria r em prego.

326
C a p .V II . GESTO DE P R O C ESSO S

2) Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econm ica. A adm inis
trao ocidental deve a co rd a r para 0 desafio, conscientizar-se de suas
respo n sabilidades e assum ir a liderana no processo de transform ao.

3) Deixe de d e p e n d e r da inspeo para atingir a qualidade. Elimine a ne


cessidade de inspeo em massa, introduzindo a qualidade no produto
desde seu prim eiro estgio.
4) Cesse a prtica de a p ro var oram entos com base no preo. Ao invs
disto, minimize 0 custo total. Desenvolva um nico fo rn eced o r para cada
item, num relacionam ento de longo prazo fundam entado na lealdade e
na confiana.

5) M elhore constantemente 0 sistema de produo e de prestao de se r


vios, de modo a m elhorar a qualidade e a produtividade e, co n sequen
temente, reduzir de forma sistemtica os custos.

6) Institua treinam ento no local de trabalho.

7) Institua liderana. 0 objetivo da chefia deve se r 0 de ajudar as pessoas


e as m quinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia
administrativa est necessitando de uma reviso geral, tanto quanto a
chefia dos trabalhadores de produo.
8) Elimine 0 medo, de tal form a que todos trabalhem de modo eficaz para
a em presa.

9) Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pes


quisas, projetos, vendas e produo devem trabalhar em equipe, de modo
a preverem problem as de produo e de utilizao do produto ou servio.

ao) Elimine lemas, exortaes e metas para a m o-de-obra que exijam nvel
zero de falhas e estabeleam novos nveis produtividade. Tais exorta
es apenas geram inim izades, visto que 0 grosso das causas da baixa
qualidade e da baixa produtividade encontram -se no sistema, estando,
portanto, fora do alcance dos trabalhadores.

11) Elimine padr es de trabalho (quotas) na linha de produo. Substitua-


os pela liderana; elim ine 0 processo de adm inistrao po r objetivos.
Elimine 0 processo de adm inistrao por cifras, por objetivos numricos.
Substitua-os pela adm inistrao p o r processos atravs do exem plo de
lderes.
12) Remova as b a rreiras que privam 0 o p errio horista de seu direito de
orgulhar-se de seu desem penho. A respo n sabilidade dos chefes deve se r
m udada de nm eros absolutos para a qualidade; rem ova as barreiras
que privam as pessoas da adm inistrao e da engenharia de seu direito

327
A D M IN ISTRA O G ERA L E P BLIC A - Giovanna Carranza

de orgulharem -se de seu desem penho. Isto significa a abolio da a va


liao anual de desem penho ou de mrito, bem como da adm inistrao
p o r objetivos.

13) Institua um forte program a de educao e auto aprim oram ento.

14) Engaje todos da em presa no processo de realizar a transform ao. A


transform ao da com petncia de todo mundo.

8.19. Ciclo PDCA


0 ciclo PDCA , ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming , foi introduzido no
Japo aps a segunda guerra mundial, idealizado por Shewhart, na dcada
de 20, e divulgado po r Deming, em 1950, quem efetivam ente 0 aplicou. 0 ciclo
de Deming tem po r princpio tornar mais claros e geis os processos envol
vid os na execuo da gesto, como, por exemplo, na gesto da qualidade,
dividindo-a em quatro principais passos.

0 PDCA aplicado principalm ente nas norm as de sistem as de gesto e


deve se r utilizado (p elo menos na teoria) em qualquer em presa de forma
a garantir 0 sucesso nos negcios, independentem ente da rea ou d e p arta
mento (vendas, com pras, engenharia etc.).

0 ciclo comea pelo planejamento, em seguida a ao ou conjunto de aes


planejadas executado, checa-se 0 que foi feito, se estava de acordo com
0 planejado, constantemente e repetidam ente (ciclicamente) e toma-se uma
ao para elim inar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execuo.

Os passos so os seguintes:

Plan (planejam ento): estabelecer misso, viso, objetivos (metas), procedi


mentos e processos (m etodologias) necessrias para atingir os resultados.

Do (execuo): realizar, executar as atividades.

Check (verificao): m onitorar e avaliar periodicam ente os resultados,


avaliar p rocessos e resultados, confrontando-os com 0 planejado, o bje
tivos, especificaes e estado desejado, consolidando as inform aes,
eventualm ente confeccionando relatrios.

Act (ao): Agir de acordo com 0 avaliado e de acordo com os relatrios,


eventualm ente determ inar e confeccionar novos planos de ao, de for
ma a m elhorar a qualidade, eficincia e eficcia, aprim orando a execu
o e corrigindo eventuais falhas.

328
C ap. V II GESTO D E P R O C ESSO S

mmWll,

Definir
as
m etas. Definir o s
Atuar mtodos que^
/ corretivamente / permitiro \ 1
s / atingir as metas 1 |
1 1 / propostas I =

N. Educar e i |
1
\ Verificar os \ treinar /
resultados da tarefa Executar
executada a tarefa
(coletar
dados)
(CHECK)
C

""""'n u h h iih iih h h h " " " " "

Passo l: PLANEJAR (PLAN)


Este passo estabelecido com bases nas diretrizes da em presa. Quando
traam os um plano, temos trs pontos im portantes para considerar:

A) estabelecer os objetivos, sobre os itens de controle;

B) estabelecer o caminho para atingi-los;

C) d e cid ir quais os mtodos a serem usados para consegui-los.

Aps definidas estas metas e os objetivos, deve-se estabelecer uma me


todologia adequada para atingir os resultados.

H dois tipos de metas:

Metas para manter;

Metas para melhorar.

Metas para manter


Exemplos de metas para manter: A tender a o telefone se m p re antes do
terceiro s in a l . Estas metas podem tambm se r cham adas de "m etas padro".
Teramos, ento, qualidade padro, custo padro, prazo p adro etc.

0 plano para se atingir a meta padro o Procedim ento Operacional


Padro (POP). 0 conjunto de procedim entos operacionais padro o prprio
planejam ento operacional da em presa.

329
AD M IN ISTRA O G ERA L E P BLIC A - Giovanna Carranza

0 PDCA utilizado para atingir m etas p adro, ou para m anter os re su l


tados num certo nvel desejad o, po de ento s e r cham ado de SDCA (S de
Standard).

Metas para melhorar


Exemplos de metas para melhorar: R eduzir o d e s p e rd c io em 100 u n id a
d e s pa ra 90 unidades em um m s ou a u m en ta r a p ro d u tiv id a d e em 15% at
d ezem bro .

De modo a atingir novas metas ou novos resultados, a "m aneira de tra


balhar" deve se r modificada. Por exemplo, uma ao possvel seria m odificar
os Procedim entos Operacionais Padro.

Passo 2: EXECUTAR 0 PLANO (DO)


Neste passo podem s e r a bo rdado s trs pontos importantes:

A) treinar no trabalho 0 mtodo a se r em pregado;

B) executar 0 mtodo;

C) coletar os dados para verificao do processo;

Neste passo devem se r executadas as tarefas exatamente como esto


previstas nos planos.

Passo 3: VERIFICAR OS RESULTADOS (CHECK)


Neste passo, verificam os 0 processo e avaliam os os resultados obtidos:

A) ve rificar se 0 trabalho est sendo realizado de acordo com 0 padro;

B) verificar se os valo res m edidos variaram , e co m parar os resultados


com o padro;

C) verificar se os itens de controle correspondem com os va lo res dos


objetivos.

Passo 4: FAZER AES CORRETIVAS (ACT)


Tomar aes baseadas nos resultados ap resen tad os no passo 3:

A) se 0 trabalho d e svia r do padro, tom ar aes para corrigi-los;

B) se um resultado estiver fora do padro, investigar as causas e tom ar


aes para p reven ir e corrigi-lo;

C) m elhorar 0 sistema de trabalho e 0 mtodo.

Ciclo PDCA para melhorias

330
C ap. V II . GESTO DE PR O C ESSO S

CONCLUSO IDENTIFICAO DO PROBLEMA

ANLISE DO PROCESSO

PADRONIZAO PLANO DE AO

VERIFICA

necessrio lem brar que:

A m elhoria contnua ocorre quanto mais vezes for executado o Ciclo PDCA,
e otimiza a execuo dos processos, possibilita a reduo de custos e o
aumento da produtividade.

A aplicao do Ciclo PDCA a todas as fases do projeto leva ao a p erfeio


amento e ajustam ento do caminho que o em preendim ento deve seguir.

As m elhorias tambm podem se r aplicadas aos processos considerados


satisfatrios.

As m elhorias gradativas e contnuas agregam valo r ao projeto e assegu


ram a satisfao dos clientes.

Existem tambm as fam osas norm as ISO, cuja sigla se refere Interna
tional Organization for Standardization. uma organizao internacional que
elabora pad r es para as mais va riad as funes da em presa: processos, se r
vios, fornecim ento, meio ambiente etc. ISO 9000 uma famlia de norm as
referentes gesto da qualidade na em presa. Esse tipo de norma, quando
no especificado em editais, no tem sido cobrado.

Uma das form as que as em presas tm buscado para atestar a qualidade


de seus produtos, bem como de garantir certos padr es de produtividade,
a aderncia a program as de certificao. Cada program a de certificao
tem regras prprias, e a organizao deve ap resentar docum entao com
provando estar aderente ao modelo. A certificao normalmente inclui uma
visita in loco do auditor para atestar os padres.

9. GESPBLICA
A Gesto da qualidade tambm se aplica ao servio pblico. 0 Prmio
Nacional da Gesto Pblica vinculado ao Gespblica.

0 que CesPblica?
331
AD M IN ISTRA O GERAL E P BLICA - Giovanna Carranza

0 Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao - GesPblica


- foi institudo pelo Decreto n 5.378, de 23 de fevereiro de 2005, com a fina
lidade de contribuir para:
A melhoria da qualidade dos servios pblicos prestados aos cidados.
0 aumento da com petitividade do Pas.
0 que a GesPblica dever contemplar?
A form ulao e im plem entao de m edidas integradas em agenda de
ransform aes da gesto, necessrias :
prom oo dos resultados preconizados no plano plurianual;
consolidao da Administrao Pblica profissional voltada ao interesse
do cidado; e
aplicao de instrum entos e abordagens gerenciais.
Tudo isso com 0 objetivo de:
elim inar 0 dficit institucional, visando ao integral atendim ento das com
petncias constitucionais do Poder Executivo Federal;
prom over a governana, aum entando a capacidade de form ulao, im
plem entao e avaliao das polticas pblicas;
prom over a eficincia, p o r meio de m elhor aproveitam ento dos recursos,
relativam ente aos resultados da ao pblica;
assegu rar a eficcia e efetividade da ao governam ental, prom ovendo
a adequao entre meios, aes, im pactos e resultados; e
prom over a gesto dem ocrtica, participativa, transparente e tica.
Quais so as caractersticas da GesPblica?
0 GesPblica a mais arro jada poltica pblica form ulada para a gesto,
sta afirm ao est baseada em trs caractersticas:
essencialm ente pblica;
focada em resultados; e
federativa.
Quais so os princpios e fundamentos da GesPblica?
Sustentao do M odelo de Excelncia em Gesto Pblica;
Princpios constitucionais da Adm inistrao Pblica (LIMPE):
1) legalidade;
2) im pessoalidade;
3) m oralidade;
4) publicidade; e

332
C a p .V Il GESTO DE PR O C ESSO S

5) eficincia;
Fundamentos de excelncia gerencial:
1) pensam ento sistmico;
2) aprendizado organizacional;
3) cultura da inovao;
4) liderana e constncia de propsitos;
5) orientao por p rocessos e inform aes;
6) viso de futuro;
7) gerao de valor;
8) com prom etim ento com as pessoas;
9) foco no cidado e na sociedade;
10) desenvolvim ento de parcerias;
11) respo n sabilidade social;
12) controle social; e
13) gesto participativa.
Representao do modelo de excelncia em gesto pblica

6
Cidados Pessoas
60 90

r 1
a
r 2 1
Estratgias
Liderana 4+ e Planos
v
110
J ^60 J

Sociedade
60

t 5 Informaes e Conhecimento 60

333
AD M IN ISTRA O G ERAL E P BLICA - Giovanna Carranza

0 que o GesPblica dever fazer? E atravs de quem?


0 GesPblica, por meio do Comit Gestor, dever:

mobilizar os rgos e entidades da Administrao Pblica para a melhoria


da gesto e para a desburocratizao;

apoiar tecnicamente os rgos e entidades da Administrao Pblica na


melhoria do atendimento ao cidado e na simplificao de procedimentos
e normas;

orientar e capacitar os rgos e entidades da administrao pblica para a


implantao de ciclos contnuos de avaliao e de melhoria da gesto; e

desenvolver modelo de excelncia em gesto pblica, fixando parm etros


e critrios para a avaliao e melhoria da qualidade da gesto pblica, da
capacidade de atendimento ao cidado e da eficincia e eficcia dos atos
da Administrao Pblica federal.

Como se dar a participao dos rgos e entidades da Administrao


Pblica no GesPblica?
Dar-se- mediante:

Adeso: engajamento voluntrio do rgo ou entidade da Administrao


Pblica no alcance da finalidade do GesPblica, que, por meio da autoava-
liao contnua, obtenha validao dos resultados da sua gesto, e

Convocao: a assinatura por rgo ou entidade da Administrao Pblica


direta, autrquica ou fundacional, em decorrncia da legislao aplicvel,
de contrato de gesto ou desem penho, ou o engajamento no GesPblica,
por solicitao do Ministro de Estado do Planejamento, Oramento e Gesto,
em decorrncia do exerccio de competncias vinculadas a programas prio
ritrios, definidos pelo Presidente da Repblica.

Quem poder participar voluntariamente da GesPblica?

Podero participar, voluntariamente, das aes do GesPblica:

pessoas (a atuao voluntria delas considerada servio pblico relevan


te, no rem unerado); e

organizaes (pblicas ou privadas).

Como a organizao da GesPblica?

334
Cap.VII . GESTO DE PROCESSOS

ORGANIZAO DO GESPBLICA

MINISTRO DO PLANEJAMENTO,
ORAMENTO E GESTO

Conselho do PQCF Comit Gestor do GESPBLICA


G
E
S Gerencia Executiva
T Secretaria de Gesto-MP

O

p REDE NACIONAL DE GESTO PBLICA- RNGP


r >
B NCLEOS NCLEOS
L SETORIAIS SETORIAIS
1
c PESSOAS E ORGANIZAES VOLUNTRIAS
A

[ Orgos e entidades pblicos brasileiros }

* w
[ SOCIEDADE )

Quais os objetivos do Comit Gestor?


0 Comit Gestor do Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburo-
cratizao, no mbito do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto
(MPOG), tem como objetivos:

Form ular o planejam ento das aes do GesPblica.

Co o rd en ar e avaliar a execuo d essas aes.

0 que compete ao Comit Gestor?


Propor ao Ministro de Estado do MPOG o planejam ento estratgico do
GesPblica.

Articular-se para a identificao de mecanismos que possibilitem a obten


o de recursos e dem ais meios para a execuo das aes do GesPblica.

Constituir com isses setoriais e regionais, com a finalidade de descentra


lizar a gesto do GesPblica.

Monitorar, ava lia r e divulgar os resultados do GesPblica.

335
A D M IN ISTRA O G ERAL E P BLIC A - Giovanna Carranza

Certificar a validao dos resultados da auto avaliao dos rgos e en


tidades participantes do GesPblica.

Reconhecer e p rem iar os rgos e entidades da Adm inistrao Pblica,


participantes do GesPblica, que dem onstrem qualidade em gesto, me
dida pelos resultados institucionais obtidos.

10. GESTO DE DESEMPENHO

10.1. Indicadores de desempenho


A gesto do desem penho constitui um conjunto sistemtico de aes que
busca definir o conjunto de resultados a s e r alcanado e os esforos e ca
pacidades necessrios para seu alcance, incluindo-se a definio de m eca
nismos de alinham ento de estruturas im plem entadoras e de sistemtica de
m onitoram ento e avaliao.

A m ensurao parte essencial de um m odelo de gesto do d e sem p e


nho. Mas, no apenas a ao que apura, em sentido estrito, por meio de
indicadores, va lo res ou m edidas dos esforos e resultados.

Os indicadores so instrum entos de gesto essenciais nas atividades


de m onitoram ento e avaliao das organizaes, assim como seus pro je
tos, program as e polticas, pois perm item acom panhar o alcance das metas,
identificar avanos, m elhorias de qualidade, co rreo de problem as, neces
sid ad es de mudana etc.

Assim sendo, pode se dizer que os in dicado res possuem , minimamente,


duas funes bsicas: a prim eira d e scre ver por meio da gerao de infor
m aes o estado real dos acontecim entos e o seu com portam ento; a segun
da de carter valorativo que consiste em analisar as inform aes p rese n
tes com base nas anteriores de forma a realizar pro posies valorativas.

De forma geral, os indicadores no so sim plesm ente nmeros, ou seja,


so atribuies de va lo r a objetivos, acontecim entos ou situaes, de acordo
com regras, a que possam se r aplicados critrios de avaliao, como, por
exemplo, eficcia, efetividade e eficincia.

Dessa form a os indicadores servem para:

m ensurar os resultados e gerir o desem penho;

em basar a anlise crtica dos resultados obtidos e do processo de tom a


da deciso;

336
Cap. V II GESTO D E P R O C ESSO S

contribuir para a m elhoria contnua dos processos organizacionais;

facilitar o planejam ento e o controle do desem penho; e

viabilizar a anlise com parativa do desem penho da organizao e do


desem penho de diversas organizaes atuantes em reas ou am bientes
sem elhantes.

10.2. Elementos da cadeia de valor e dimenses do desempenho


0 m odelo GesPblica p rope uma tipologia de seis categorias de indi
cadores, que esto relacionados s dim enses de esforo e resultado. As
seis categorias de indicadores esto relacionadas a algum dos elem entos da
cadeia de valor, que representa a atuao da ao pblica, d e sd e a obten
o dos recursos at a gerao dos im pactos provenientes dos produtos/
servios. Os elem entos da cadeia de valo r so:

Insumos (inputs);

Processos/Projetos (aes);

Produtos/servios ( outputs );

Impactos (outcomes).

M ensurar o desem penho da organizao (ou outros objetos) com base


nesses elem entos da cadeia de valo r perm ite que as organizaes anali
sem suas principais va riveis associadas ao cum prim ento dos seus objetivos:
quantos e quais insum os so requeridos, quais aes (processos, projetos
etc.) so executadas, quantos e quais p ro dutos/servios so entregues e
quais so os impactos finais alcanados.

Uma com binao dos elem entos da cadeia de va lo r com as dim enses
do desem penho perm ite identificar seis categorias bsicas de indicadores
de desem penho:

Efetividade so os impactos gerados pelos produtos/servios, processos


ou projetos. A efetividade est vinculada ao grau de satisfao ou ainda
ao va lo r agregado, transform ao produzida no contexto em geral. Esta
classe de indicadores, mais difcil de s e r m ensurada (dada a natureza
dos dado s e o carter tem poral), est relacionada com a m isso da insti
tuio. Por exemplo, se uma cam panha de vacinao realm ente im unizar
e diminuiu a incidncia de determ inada doena entre as crianas, a cam
panha foi efetiva. Indicadores de efetividade podem se r encontrados na
dim enso estratgica do Plano Plurianual (PPA).

337
A D M IN ISTRA O G ERA L E P BLIC A - Giovanna Carranza

Eficcia a quantidade e qualidade de produtos e servios entregues


ao usurio (beneficirio direto dos produtos e servios da organizao).
Por exemplo, se, na mesma cam panha citada, a meta de vacinao
im unizar 100.000 crianas e este nm ero foi alcanado ou superado, a
cam panha foi eficaz. Indicadores de eficcia podem se r definidos a partir
da Carta de Servios do rgo.
Eficincia a relao entre os pro duto s/servio s gerados (outputs) com
os insumos utilizados, relacionando o que foi entregue e o que foi consu
mido de recursos, usualm ente sob a forma de custos ou produtividade.
Por exemplo: uma cam panha de vacinao mais eficiente quanto m enor
for o custo, ou seja, quanto m enor fo r o custo da cam panha, m antendo-se
os objetivos propostos. Indicadores de eficincia podem se r encontrados
na Carta de Servios com seus elem entos de custos e em inform aes de
sistem as estruturantes do Governo, como o SIAFI.
Execuo refere-se realizao dos processos, projetos e planos de ao
conform e estabelecidos. Indicadores de execuo podem se r encontra
dos no monitoram ento das aes do PPA.
Excelncia a conform idade a critrios e p ad r es de qualidade/exceln
cia para a realizao dos processos, atividades e projetos na busca da
m elhor execuo e econom icidade, sendo um elem ento transversal. Indi
cado res e p ad r es de excelncia podem se r encontrados no Instrumento
de Avaliao da Gesto Pblica (IAGP).

Economicidade est alinhada ao conceito de obteno e uso de recursos


com o menor nus possvel, dentro dos requisitos e da quantidade exigi
das pelo input, gerindo adequadam ente os recursos financeiros e fsicos.
Indicadores de economicidade podem ser encontrados nas unidades de
suprimentos.
Dimenses que constituem os 6Es do Desempenho

OS 6 ES DO DESEMPENHO

Dimenses d o Resultado Eficincia Eficcia Efetividade

Dimenses de Esforo Economicidade Excelncia Execuo

Formulao de indicadores
A form ulao de indicadores pode se r realizada por um conjunto de pas
sos necessrios para assegu rar que os princpios da qualidade e do sistema
de m edio do desem penho estejam em conform idade com o desejado pela
organizao. Os passos so:

338
C ap. V II . GESTO DE PR O C ESSO S

identificao do nvel, dim enso, subdim enso e objetos de m ensurao;

estabelecim ento dos indicadores de desem penho;

validao prelim inar dos indicadores com as partes interessadas;

construo de frmulas, estabelecim ento de metas e notas;

definio de responsveis;

gerao de sistem as de coleta de dados;

ponderao e validao final dos indicadores com as partes interessa


das;

m ensurao dos resultados;

anlise e interpretao dos indicadores; e

com unicao do desem penho e gesto de mudana.

11. CARTA DE SERVIOS


A carta de servios um docum ento elaborado p o r uma organizao
pblica que visa inform ar aos cidados quais os servios prestados por ela,
como acessa r e obter esses servios e quais so os com prom issos com o
atendim ento e os padr es de atendim ento estabelecidos.

A sua prtica implica para a organizao um processo de transform ao


sustentada em princpios fundam entais - participao e comprometimento,
inform ao e transparncia, aprendizagem e participao do cidado. Esses
princpios tm como prem issas o foco no cidado e a induo do controle
social.

Ao divulgar a carta de servios, a organizao ir facilitar e am pliar o


acesso do cidado aos seus servios e estim ular sua participao no m oni
toramento do setor pblico, induzindo-o ao controle social e prom ovendo a
m elhoria da qualidade do atendim ento prestado. Dessa maneira, o relacio
namento entre o cidado e a organizao se dar de forma transparente,
pois ela estar perm itindo que a sociedade fiscalize e controle seus servios
por meio da avaliao peridica.

A im plem entao da carta de servios uma prtica de sucesso em di


versas organizaes pblicas de vrios pases, como, p o r exemplo, Espanha,
Itlia, Mxico, Noruega e Argentina. 0 cidado visto como principal agente
de mudana e participa efetivam ente das m elhorias dos servios pblicos
oferecidos.

339
AD M IN ISTRA O G ERA L E P BLICA - Giovanna Carranza

Princpios fundamentais
Participao e Comprometimento de todas as pessoas que integram a
organizao - A participao e o com prom etim ento de todas as pessoas
que integram a organizao so fundam entais para a elaborao da Car
ta e para a prestao de servios que iro im pactar de forma positiva
sobre o cidado. A alta adm inistrao da organizao tambm tem um
papel importante, pois, alm de estar com prom etida com a melhoria do
atendim ento prestado ao cidado, responsvel pela aprovao dos
recursos n ecessrios im plem entao da carta de servios.

Informao e transparncia - A organizao deve colocar disposio


do cidado todas as inform aes relacionadas aos servios por ela p re s
tados explicitando como acess-los, como eles sero prestados, quem
so os respo n sveis pela prestao de cada um dos servios e os meios
pelos quais o cidado poder em itir sugestes para a melhoria d esses
servios.

Aprendizagem - 0 ap rendizado deve se r internalizado por todos os ato


res da organizao, tornando-se parte do trabalho dirio em qualquer
atividade, na busca de inovaes ou na motivao das pessoas pela
prpria satisfao de executarem suas atividades sem pre da m elhor m a
neira possvel. um princpio transversal a toda a organizao.

Participao do Cidado - Os direitos civis e sociais do cidado, como


liberdade de expresso, religio e movimentao, condies de sade,
educao, trabalho, condies de vida e de assistncias em situaes de
risco social, esto assegu rados na Constituio Federal de 1988. Nesse
sentido, as organizaes pblicas devem estim ular a participao efeti
va do cidado na avaliao dos servios oferecidos, criando canais de
com unicao para que ele possa reclam ar quando no estiver satisfeito
com os servios prestados e sugerir m elhorias na prestao d esses se r
vios.

Premissas

Foco no cidado - 0 setor pblico tem 0 d e v e r de atender s necessida


des do cidado. Nesse sentido, necessrio sa b e r quais as suas necessi
d ades e expectativas para que as organizaes pblicas possam orientar
seus p rocessos de trabalho e capacitar a fora de trabalho de form a a
satisfazer essas n ecessidades e a ten der as expectativas.

Induo do controle social - Entenda-se controle social como a disponibi-


lizao de condies para que os cidados e a so cied ad e possam co b rar

340
C ap. V II . GESTO DE PR O C ESSO S

do Estado a im plem entao e a otimizao contnua d esses servios.


Dessa forma, a Adm inistrao Pblica reconhece que a participao do
cidado im prescindvel para o aprim oram ento dos servio s pblicos.
Consequentem ente, o cidado sente-se estim ulado a m anifestar a sua
opinio, exercendo o papel de guardio de seus direitos.

Finalidade da carta de servios

A carta de servios tem p o r finalidade:

Divulgar os servios prestados pelas organizaes pblicas com os seus


com prom issos de atendim ento para que sejam am plam ente conhecidos
pela sociedade.

Fortalecer a confiana e a credibilidade da so cied ad e na Administrao


Pblica quando esta percebe uma m elhora contnua em sua eficincia e
eficcia.

Pblico alvo

Cidados / usurios que dem andam e utilizam os servios ou produtos


das organizaes pblicas.

Quem deve implantar a carta de servios?


Qualquer rgo e entidade da Administrao Pblica Federal, Estadual,
M unicipal ou do Distrito Federal que presta servios diretam ente ao cidado
/ usurio dos servios pblicos.

12. MUDANA ORGANIZACIONAL


Muitos so os estudos so bre m udanas organizacionais e muitos so os
m ovimentos que se sucederam nesta rea desde o desenvolvim ento orga
nizacional (DO) at, mais recentem ente, a gesto do conhecim ento que p ro
cura explicar as aes e rea es dos processos de transform ao. Segundo
Judson (1980), mudana qualq uer alterao iniciada pela adm inistrao na
situao ou no am biente do trabalho, podendo se r a introduo de nova
tecnologia, controle eletrnico de horrio, m odificaes no layout do escri
trio, no fluxo de trabalho, de docum entos e outras m odificaes. J Cury
(1992) define mudana organizacional como q u alq uer alterao significativa,
articulada, planejada e operacionalizada por pessoal interno ou externo
organizao, que tenha apoio e superviso da adm inistrao su p e rio r e atin
ja, integradam ente, os com ponentes de cunho com portam ental, estrutural,
tecnolgico e estratgico.

341
A D M IN ISTRA O G ERA L E P BLICA - Giovanna Carranza

Corroborando com os autores acima, Montana e Charnov (1998) d e scre


vem a mudana como 0 processo de transform ao do com portam ento de
um indivduo ou de uma organizao, para uma adequao s novas condi
es ambientais.
Dessa forma, pode-se constatar que a mudana engloba 0 futuro, 0 d e s
conhecido, e, com isso, causa sensao de incerteza. Cada ao de mudana
provoca uma reao que poder im pulsionar mais mudanas, provocando
um efeito em cadeia de eventos futuros. Segundo Montana e Charnov (1998),
existem duas foras que fazem p resso para que as mudanas aconteam:
foras externas e foras internas. As foras externas so aquelas relativas
aos desejos e n ecessidades dos clientes, a concorrncia, m udanas nas leis
ou regulam entaes, e novas tecnologias, tais como, sensores ticos, auto
mao, robotizao e outras. As foras internas so relativas estrutura for
mal e inform al da organizao. A estrutura form al engloba desde 0 sistema
de controle de autoridade, at os sistem as de recom pensas que influenciam
a produtividade e a tom ada de deciso. A estrutura inform al rep resen ta
da pelas pessoas, que exercem presses, a favo r ou contra, para m elhores
condies de trabalho, m elhores salrios, mais participao nos processos
da organizao, entre outras m anifestaes.
Nesse sentido. Oliveira (1994) descreve os seguintes fatores influenciado-
res do processo de mudana: mutaes am bientais e necessidades m ercado
lgicas; histria e experincias de m udanas passadas; estratgia, objetivos,
desafios e polticas; e com portam ento. Para ele, este ltimo fator crucial
no processo de mudana, pois engloba condicionam ento do com portam ento
dos indivduos e a cultura da organizao. Como resultado, 0 indivduo a p re
senta diferentes atitudes perante as pessoas e 0 sistema considerado. Assim,
se houver uma crena de que a mudana pode criar problem as, as pessoas
envolvidas sero desfavorveis, passivos ou mesmo rejeitaro s mudanas.

0 questionam ento que se im pe como sa b er quando uma em presa


com ea a mudar.

Processo de M udana

Segundo Schein (1982), 0 processo de mudana com pe-se de quatro


fases:

A) percepo;

B) mudana de atitude;

C) mudana de comportamento; e.

342
C a p .V Il GESTO DE PR O C ESSO S

D) fixao do novo comportamento.

A fase de p ercepo o ponto de partida para qualquer mudana e


est relacionado ao momento de tom ada de conscincia de que algo no vai
bem ou no acontece de acordo com as expectativas. A mudana de atitude
est relacionada ao descongelam ento, ou seja, a pessoa muda e aceita com
hum ildade que no sabe tudo e que com ete erros, passando a adotar nova
atitude e a co m p reen der e aceitar os com portam entos dos outros. A m udan
a de com portam ento implica a externalizao sustentada de algo que j foi
decidido, a p ren dido ou realizado. Essa fase se concretiza com a im plem en
tao de aes. E, por ltimo, a fase de fixao do novo com portam ento diz
respeito habilidade de a p re n d e r a aprender, ou seja, a pessoa perd e o
medo de mudar.

Mohrman e Mohrman (1995) defendem que 0 ap rendizado organizacional


ocorre quando a organizao capaz de alterar seus padr es de desem
penho a fim de antecipar e/ou reagir mudana ambiental, ao acrescentar
novos pad r es de atividade descartando aqueles que no so mais necess
rios e/ou desenvolvendo m ecanismo de p ercepo que permitam a eq u ip a
rao com eventos ambientais, ou seja, a capacidade da em presa em mudar.

Os conceitos de aprendizagem organizacional apresentam uma v e r


so singular para 0 p ro cesso de m udana organizacional. Segundo Senge
(1998), lea rn in g organization so organizaes nas quais as pesso a s a p ri
moram continuam ente suas ca p a cid a d e s para cria r 0 futuro que realm ente
gostariam de v e r surgir. Defende ainda que as m udanas fundam entais no
m undo dos negcios sem p re estiveram relacio n a d a s s pessoas. Para ele,
a lea rn in g organization est fundam entada em cinco disciplinas, definidas
como program as perm anentes de estudo e prtica que objetivam a d q u irir
as ca p a cid a d es fundam entais para a organizao: 0 Domnio Pessoal, os
M odelos Mentais, a Viso Com partilhada, 0 A prendizado em Equipe e 0
Pensam ento Sistmico. Essa ltima, a quinta disciplina, ir m udar os siste
mas com m aior eficcia e agir mais de aco rdo com os pro cesso s do mundo
natural e econm ico.

Assim, no enfoque da lea rnin g organization, as m udanas caminham lado


a lado com 0 ap rendizado criando razes, em vez de serem transitrias.
As m udanas e a aprendizagem organizacional so processos interagentes
e com plem entares que levam ao desenvolvim ento da organizao, pois 0
benefcio m aior possibilitar a melhoria e a acelerao da capacidade da
organizao de a p re n d e r e de colocar em prtica as m udanas n ecessrias
para sua m aior com petitividade e sobrevivncia.

343
A D M IN ISTRA O G ERA L E P BLIC A - Giovanna Carranza

Mudanas ocorrem diariamente nas organizaes, podendo ser provocadas


por projetos, planejadas, espontaneamente ou surgirem por negligncia. Olivei
ra (1996) define organizao como um sistema sociotcnico aberto composto
pelos subsistemas tcnico-administrativo e psicossocial, sofrendo influncias
dos resultados produzidos por esses subsistemas. 0 subsistema psicossocial,
representado pelas pessoas da organizao, indica a sade da organizao,
enquanto 0 subsistema tcnico-administrativo representa a eficcia e aceitao
de seus produtos, bens e servios, pelo ambiente. Ainda segundo 0 autor, a
m aior parte do subsistema tcnico-administrativo fica na parte visvel do ice
berg organizacional, enquanto 0 subsistema psicossocial corresponde parte
invisvel, onde ocorrem as transaes indivduo/em presa, 0 que dificulta a sua
identificao.

Com isso, verifica-se que 0 processo de mudana organizacional abrange


tanto 0 subsistem a tcnico-adm inistrativo quanto 0 subsistem a psicossocial.
Por essa razo, devem se r co n siderado s todos os elem entos da organizao,
pessoas, m ateriais, estrutura e processos, de forma a reconh ecer todas as
foras que pressionam as alteraes, bem como aquelas que so contrrias
e resistem s mudanas.

Resistncia m udana

Em term os gerais, as m udanas provocam algum efeito so b re as p e s


soas. A sim p les expectativa de m ud ar pode o ca sio n a r atitudes de aceitar,
ignorar ou de resistir s transform aes. Segundo Oliveira (1996), as mu
danas podem se r de ordem econm ica, com o sa l rio e benefcios; organi
zacionais, tais como m odificaes de poder, autonom ia ou ainda carga de
trabalho; e, sociais, com o a lteraes no relacionam ento chefia e su b o rd i
nados.

Segundo Kotter e Schlesinger (1986), todas as pessoas que so afeta


das pela mudana experim entam algum tipo de tumulto em ocional. Assim,
mesmo que as m udanas paream se r positivas, elas despertam algumas
incertezas, levando a rea es de indivduos ou grupos, de forma passiva,
agressiva ou aceitao.

Diante disso, esses autores relacionaram quatro razes mais comuns pe


las quais as pessoas resistem s mudanas, so elas:

A) interesse prprio;

B) com preenso errnea e perda de confiana;

C) avaliaes diferenciadas; e,

D) baixa tolerncia s mudanas.

344
C a p .V lI . GESTO DE P R O C ESSO S

A prim eira razo est relacio n ada ao sentim ento de que algo de va lo r
se r perd id o, ou seja, o foco nos in teresses p esso a is em relao aos da
organizao. A segunda razo est relacio n ad a ao fato de que as p essoas
resistem a m udana q uando elas no co m p reen dem suas im plicaes e
percebem que p e rd e r o mais do que ganharo, e, assim , perdem a con
fiana em quem inicia a m udana. A te rceira razo p ren d e -se ao fato de
que as p esso a s podem a va lia r a m udana de form a diferente d a q u eles
que a iniciam . E a ltima razo b a seia -se no fato de que as pesso a s sentem
que nunca estaro aptas para d e se n v o lv e r novas h ab ilid ad es requisitadas
a elas.

Ainda nesta ordem , em estudo mais recente Boyett (1999) apresenta seis
razes mais comuns das causas de resistncias mudana organizacional,
tais como:

1) percepo de resultado negativo;

2) medo de assum ir mais trabalho;

3) m udar de hbitos;

4) falta de comunicao;

5) incapacidade de alinhar a organizao como um todo; e,

6) necessidade de reagir contra.

Em decorrncia, surgem os mais va riad o s jarges, como "nunca fizem os


isso antes"; "isso nunca foi tentado"; "j tentamos isso antes"; "fazem os
d esse jeito h 25 anos"; "isso no vai funcionar"; "p o r que mudar?"; "est
bom assim ", entre outras.

Com 0 objetivo de auxiliar a organizao a lid ar com a mudana influen


ciando positivam ente os indivduos e grupos envolvidos, Kotter e Schlesinger
(1986) desenvolveram seis estratgias que utilizadas de m aneira ap ro p riad a
podem ve n ce r a resistncia mudana:

1) Educao e com unicao: pode su p e ra r a resistncia desde que as pes


soas sejam ed ucadas e p rep a rad as antecipadam ente para a mudana.
0 processo de educao e com unicao envolve reunies, discusses,
apresen taes a grupos, relatrios e outras mdias.

2) Participao e envolvim ento: os agentes da m udana envolvem as pesso


as em algum aspecto do projeto e sua im plem entao, neutralizando a
resistncia com um esforo participativo de todos na mudana.

345
A D M IN ISTRA O G ERA L E P BLICA - Giovanna Carranza

3) Facilitao e apoio: inclui aconselham ento, treinam ento interno nas novas
funes, planos de desenvolvim ento e aquisio de novos conhecim entos
e habilidades para p re p a ra r as p essoas para a inovao.

4) Negociao e acordo: lida com a resistncia oferecendo incentivos aos


resistentes ativos ou potenciais para com pensar a mudana. Constitui-se
numa form a de barganha que indicada quando fica claro que algum
vai sa ir perd en do com 0 resultado da mudana.

5) M anipulao e cooptao: significa a utilizao seletiva de inform aes


e/ou d a r a um de seus lderes um papel im portante no projeto ou na
im plem entao da mudana.

6) Coero explcita e implcita: a mudana tratada de forma coercitiva


atravs da am eaa como perda de cargo, dem isso ou transferncia.

De acordo com esses autores, no se pode subestim ar as rea es das


pessoas e 0 fato de como elas podem influenciar positiva ou negativamente
a implantao da mudana. Um dos erro s mais comuns utilizar apenas
uma nica dessas abordagens independentem ente da situao. Elas devem
se r aplicadas inteligentemente e em com binaes diferentes, com bastante
sensibilidade para obter vantagens de seus pontos fortes e lim itaes le
vando a resultados realista da situao, exigindo um processo de mudana
planejado.

0 p ro cesso de m udana

Constata-se, ento, que 0 processo de mudana uma passagem do hoje


para 0 amanh, que envolve foras positivas e negativas, as quais devem
se r identificadas e tratadas adequadam ente, perm itindo que a mudana se
efetive. Nesse sentido, Chiavenato (1996) descreve a Teoria do Campo de
Foras de Kurt Lewin, refletindo que 0 com portam ento organizacional re
sultante da confrontao entre foras im pulsionadoras, que prom ovem mu
danas, e as foras restritivas, que procuram m anter 0 status quo, evitando
qualquer situao de mudana. Assim, enquanto as foras im pulsionadoras
em purram a organizao em determ inada direo, as foras de restrio
procuram conter, red uzir ou anular as foras de impulso. Na realidade, Kurt
Lewin adverte que as foras im pulsionadoras podem d e sp erta r e ativar as
foras de restrio, e por isso que nem sem pre as foras im pulsionadoras
so as que m elhor proporcionam aumento do desem penho organizacional,
conform e ilustrado na figura abaixo. Muitas vezes, a reduo das foras
restritivas 0 meio mais eficaz de en co rajar m udanas e aum entar 0 desem
penho da organizao.

346
Cap. VII GESTO DE P R O C ESSO S

Dessa form a, b a se a d o na teoria do cam po de fora, p o d e -se a firm ar


que um program a de m udana p la n eja d a d e stin a-se a c ria r ou au m en
ta r as fo ra s im p u lsio n a d o ra s de m udana na o rganizao e, ao m esm o
tem po, re m o v e r ou e n fra q u e ce r as fo ra s restritiv a s ou de re sist n cia s
m udana.
As foras im pulsionadoras so rep resen tadas por variad as estratgias de
m udana e inovao organizacional, enquanto as foras restritivas podem
se r reunidas, para fins tcnico-didticos em trs grupos bsicos:
A) foras oriundas da cultura organizacional;
B) foras oriundas de interesses pessoais; e,
C) foras oriundas de p ercep es diferentes dos objetivos da organizao.
Segundo Chiavenato (1996), muitos esforos de mudana falham p o r duas
razes: geralm ente, as pessoas so d esfavo rveis ou inbeis para m udar
atitudes ou com portam entos estabelecidos h longo tempo, ou seja, h p e s
soas que no aceitam a mudana por alguma razo pessoal ou grupai, ou as
pessoas no sabem in co rp o rar a mudana por no poderem ou no sa b er
faz-lo. Assim, descreve 0 m odelo seqencial do processo de mudana que
envolve trs fases, desenvolvido por Kurt Lewin, com base na teoria do cam
po de foras: 0 descongelam ento, a mudana e 0 recongelam ento.
Fases da m udana organizacional
Uma das m etforas mais utilizadas (p ro p o sta p o r Kurt Lewin) co n sidera
tr s fases: descongelam ento, m udana, e recongelam ento.
0 descongelam ento implica na dim inuio da fora dos valores, atitudes
ou com portam entos anteriores a partir da p ercepo de novas experincias
ou inform aes que desafiam aqueles, traduzindo-se numa insatisfao com
0 estado atual da situao. Essa fase de descongelam ento exprime, pois, a
motivao para a mudana, a qual po der estar associada a processos de
ansiedade que requerem a criao de segurana psicolgica como form a de
red uzir a resistncia para alterar a situao presente.
Na segunda fase, m udana ou a p ren dizado , a organizao ou 0 grupo
muda para um novo nvel, 0 que envolve 0 desenvolvim ento de novos va lo
res, atitudes, com portam entos, etc. Essa mudana um processo sociocog-

347
A D M IN ISTRA O G ERA L E P BLICA - Ciovanna Carranza

nitivo, afetivo e com portam ental e no se verificar realm ente se no existir


motivao prvia das pessoas ou dos grupos para a d q u irir nova inform ao
que perm ita v e r a situao de um m odo diferente.
Finalmente, o recongelam ento consiste na estabilizao das m udanas
efetuadas, as quais so integradas nos p rocessos operacionais norm ais da
organizao ou do grupo, devendo s e r reforadas e objeto de nova anlise
segundo a dinm ica da organizao. Essa estabilizao necessria para
evitar retrocessos situao anterior mudana e a sua durao varia con
soante o tipo e a especificidade da m udana realizada.

j sob a tica do aprendizado organizacional, Garvin, Nayak, et. al. (1998)


defendem que numa organizao ap ren diz os estgios de a p re n d e r e agir
representam tarefas coletivas, envolvendo a criao de uma conscientizao
com partilhada da necessidade de aprender, desenvolvim ento da co m preen
so comum do que precisa se r feito, incio de aes alinhadas com a estrat
gia corporativa para m elhorar 0 desem penho e a conduo de anlises con
juntas tirando concluses. Com parando-se a aprendizagem organizacional e
0 m odelo de Kurt Lewin, perm ite-se relacionar as fase de descongelam ento
e a fase de mudana com 0 aprender, e a fase de descongelam ento com 0
agir. Ento, para que a mudana tenha sucesso necessrio que as pessoas
se libertem das prticas antigas, a mudana de atitude e 0 recongelam ento
do novo procedim ento, ou seja, a p re n d e r e agir num ciclo contnuo.

Nos estudos de mudana organizacional, observa-se que esta somente


o co rrer de fato quando aum entarem as foras de apoio e suporte e/ou
quando se reduzirem as foras de resistncias e oposio. Assim, Kotter
(1997) desenvolveu um mtodo aplicvel a qu alquer tipo de transform ao
organizacional que visa m inar as resistncias mudana envolvendo oito
etapas:

A) estabelecim ento de um senso de urgncia;

B) criao de uma coalizo administrativa;

C) desenvolvim ento de uma viso e estratgia;

D) com unicao da viso da mudana;

E) investimento de em pow erm ent dos funcionrios para aes abrangen


tes;

F) realizao de conquistas em curto prazo;

C) a consolidao de ganhos e produo de mais mudanas; e,

H) estabelecim ento de novos m todos na cultura.

348
C ap. V II . GESTO D E PR O C ESSO S

0 mesmo autor salienta a im portncia de m anter a seqncia do p ro ces


so para que a mudana seja bem -sucedida, podendo o co rrer norm almente
vrias fases ao mesmo tempo, porm ignorar uma nica etapa ou adiantar-
-se dem ais sem ter uma base slida quase sem pre gera problem as, e corre-
-se o risco de com ear de novo.
Segundo Lawrence (1986), os p rocessos de m udanas apresentam um
aspecto tcnico e outro social. 0 aspecto tcnico da mudana a feitura de
uma m odificao m ensurvel nas rotinas fsicas do trabalho. 0 aspecto social
da mudana refere-se ao modo como aq ueles por ela afetados pensam que
ela ir alterar seus relacionam entos estabelecidos na organizao, sendo
que, segundo resultados de pesquisas realizadas pelo autor, a varivel que
determ ina 0 p adro de com portam ento frente mudana 0 resultado
social, ou seja, as pessoas no resistem mudana tcnica, mas, sim, con
seqente mudana em seu relacionam ento humano.
Em relao ao processo de mudana proposto por Kotter (1997), pode-se
ve rificar que as quatro prim eiras etapas so relacionadas ao processo de
descongelam ento do padro atual. As etapas de cinco a sete apresentam
prticas novas e relacionam -se m udana efetivamente. E a ltima etapa
estabelece as m udanas na cultura corporativa e auxilia a sua im plem enta
o, ou seja, 0 recongelam ento, a incorporao do novo padro de com por
tamento. 0 mtodo apresentado dever influenciar as foras de mudana
positivas, negativas ou ambas, no sentido de auxiliar a transform ao a ser
aceita e, consequentem ente, integrada s novas prticas, considerando ain
da os aspectos sociais da mudana.
Assim, a partir do conhecim ento das foras atuantes para a transform a
o e dos objetivos fins, poder, ento, se r selecionada a estratgia mais
a dequada e desen h ar 0 processo de mudana atendendo um processo de
adaptao s novas exigncias do m ercado.
OBSERVAO: Mudana, segundo Chiavenato, pode se r definida como a
transio de uma situao para outra diferente ou a passagem de um estado
para outro diferente. Nesse sentido, mudana representa uma ruptura, uma
transform ao, uma interrupo, e tambm uma perturbao.
As em p resas e as pessoas devem ter a habilidade de lid ar com m udan
as, fundam ental nos dias de hoje. Tudo hoje em dia deve se r gil, flexvel,
adaptvel e criativo. preciso reorganizar em p resas para lid ar com a com
petitividade existente no mundo globalizado.
0 futuro incerto, mas sabe-se muito bem que a mudana constante.
Lewin props um processo de m udana que aplicvel tanto a pessoas,
quanto a grupos e organizaes.

349
A D M IN ISTRA O G ERA L E P B L IC A - Giovanna Carranza

Exem plos de fo r a s im p u lsio n a d o ra s: d e se jo de m udar, vo n ta d e de


m elhorar, novas ideia s, cria tivid a d e , inovao, inconform ism o com o p re
sente.

Exem plos de fo ra s restritiva s ou im peditivas: desejo de ficar, vontade


de m anter o "status quo" (a situao atual), velhas ideias, conservadorism o,
rotina, conform ism o com o presente, medo.

Independente da quantidade de foras negativas e foras positivas (am


bas sem pre existiro), fundam ental que o processo seja executado de
form a planejada.

13. QUESTES

13.1 Questes comentadas

01. (CESPE TRE/GO 2015) Um gestor que se utiliza da adm inistrao por objetivos
deve fixar as metas organizacionais em conjunto com seus subordinados, bus
cando interligar os objetivos departamentais, mesmo que vrios desses objeti
vos estejam apoiados em princpios bsicos diferentes entre si.

COMENTRIO

Certa. A ferra m en ta APO - A dm inistrao p o r O bjetivos um a filosofia de


g esto onde estim ulada a p a rticipa o dos funcionrios na d efinio d o s o b je
tivos e n egociao d o s recu rso s a sere m utilizadas, h a ven d o assim um co m p ro
m etim ento m a io r p o r pa rte d o s fun cion rios e con seguin d o m elh o res resultados
com uma v iso sistm ica.

02. (CESPE PF 2014) 0 controle dos processos deve ocorrer anteriormente e durante
a sua implementao em uma organizao, nunca aps seu trmino.

COMENTRIO

Errada. b vio qu e 0 controle p o d e o c o rre r antes, durante e a p s 0 term ino


d o processo, so os con troles a priori, concom itante e p o s te rio ri re sp e c tiv a
mente.

03. (CESPE SUFRAMA 2014) Em ambientes rotineiros, com pouca mudana de mer
cado, as organizaes tendem a adotar estruturas baseadas em processos ou
em projetos para que haja melhor conduo dos processos produtivos e entrega
de produtos e servios.

350
Cap. V II GESTO DE PR O C ESSO S

COMENTRIO

Errada. As estruturas b a sea d a s em p ro c e sso s ou em p ro je to s p a ra q u e haja


m elh o r co n du o d o s p ro c e sso s produtivos e entrega d e p ro d u to s e serv io s
s o id ea is em a m bien tes altam ente com petitivos e mutveis. Em a m b ien te s mais
rotin eiros e estveis a estrutura id ea l a linear.

04. (CESPE SUFRAMA 2014) A adoo pela organizao da linha-staff, em que os


especialistas de staff no interferem nas decises das unidades para as quais
prestam servio, gera a desvantagem de criar uma rea de assessoria de tipo
linear e com autoridade nica, duplicando os gastos dos recursos organizacio
nais.

COMENTRIO

E rra d a . Essa q u e s t o n o tem lgica, em um a estru tu ra lin h a -sta ff a


a u to rid a d e lin e a r e nica, o staff fun ciona como a s s e s so ria in terferin d o d e
um a m a n eira indireta n as d e c is e s, j q u e ir a p o ia r o g e sto r no p ro c e s s o
d ecis rio .

05. (CESPE SUFRAMA 2014) De acordo com a cadeia de com ando e a hierarquia
de uma estrutura organizacional, um gerente de produo tem autoridade
sobre seu subordinado direto e respon sab ilid ad e para com seu d iretor de
produo.

COMENTRIO

Certa. Todo g eren te em uma estrutura h ier rquica tem a u to rid a d e d e linha,
pode s e r chamada tam bm d e re sp o n sa b ilid a d e d e linha so b re os se u s fu n cio
n rios e re sp o n sa b ilid a d e para com 0 seu diretor.

06. (FGV/Sefaz-RJ-Auditor/2013) No raro, as pessoas confundem os term os efici


ncia, eficcia e efetividade. A eficcia consiste em fazer a coisa certa (no
n ece ssariam en te da m aneira certa). Assim, est re lacio n ad a ao grau de
atingimento do objetivo. Se d esejarm os fazer algo (s e r ap ro va d o s em um
concurso pblico, por exem plo) e logram os xito nesse projeto, som os efica
zes. Dessa forma, evidencia 0 cum prim ento da m isso chegar ao resultado
desejado.

COMENTRIO

Certa. Enquanto a eficincia est rela cion a da com a utilizao correta d o s


recu rso s humanos, financeiros, tecnolgicos a d isp o si o do gestor, a eficcia
est rela ciona da com os resultados, fins, ob jetivos e metas.

351
A D M IN ISTRA O G ERAL E P BLIC A - Giovanna Carranza

07. (SEAP - PDCF / IADES 2011) As organizaes atuais no podem estar satisfeitas
apenas com 0 fato de que seus processos produzem resultados dentro dos limi
tes de variabilidade predefinidos, ou seja, de que seus processos estejam "sob
controle". necessrio um questionamento constante e a busca pela reduo
dos limites da variabilidade em si. Assinale a alternativa incorreta sobre 0 tema
esforos de melhoria de qualidade.

(A) Os processos de melhoria contnua contribuem para, gradualmente, reduzir os


limites de variabilidade dos processos.

(B) Os projetos de melhoria visam a saltos qualitativos de nveis de qualidade.

(C) 0 comprometimento para a melhoria da qualidade na prestao dos servios


pela organizao vai alm da mera alocao de recursos, passando inclusive por
definies claras das prioridades negociais.

(D) A alta direo da organizao deve delegar 0 papel de form adora de opinio
e difusora dos conceitos-chave para a rea de TftD (Treinamento e Desenvolvi
mento), que a responsvel por elaborar a estratgia organizacional para a
melhoria na qualidade da gesto.

(E) Presses de curto prazo tendem a ocupar mais e mais esforo gerencial em
detrimento dos esforos de melhoria de qualidade.

COMENTRIO

Alternativa incorreta: d. No existe e sse tipo d e regra nas em presa s. E m ais:


re sp o n sa b ilid a d e da alta adm in istra o o rien ta r o futuro da organizao, e la
b o ra n d o estratgias pa ra a m elhoria na q u a lid a d e da gesto.

Alternativa a: correta. Os p ro ce sso s d e m elhoria contnua con tribuem para,


gradualm ente, re d u z ir os lim ites d e v a ria bilid a d e d o s p ro ce sso s garantindo co n
sistncia da qu alidad e.

Alternativa b: correta. Os pro jeto s d e melhoria buscam m e lh o ra ra q u a lid a d e


d o trabalho rea liza d o pa ra alcan ar resultados, inclusive co loca n d o em prtica
a inovao.

Alternativa c: correta. Os recu rso s na e m p resa s o lim itados, n ecess rio


e sta b e le c e r p rio rid a d e s pa ra q u e a em p re sa p o ssa se co n cen tra r n aquilo q u e
m ais im portante pa ra o sucesso.

Alternativa e.- correta. Na prtica, m uitas v ezes o s g esto res p e rd e m muito


tem p o re so lv en d o p ro b le m a s d o dia a dia, "a p a g a n d o incn d ios", e sq u e c e n d o
0 p ro c e sso d e melhoria contnua em busca da excelncia.

352
C ap. VII GESTO DE PR O C ESSO S

08. (IADES / CFA-DF 2010) De acordo com Garvin, a qualidade evoluiu em etapas por
quatro perodos distintos, tendo foco diferenciado em cada um desses perodos.
No prim eiro perodo 0 foco era a inspeo; em seguida, 0 controle estatstico da
qualidade; a terceira fase tinha por foco a garantia da qualidade; e, por ltimo, 0
perodo atual que prioriza a gesto estratgica da qualidade. 0 que representa
a terceira fase da qualidade, de acordo com Garvin?

(A) A garantia da qualidade representa 0 perodo em que a qualidade, at ento


uma disciplina restrita e baseada na produo fabril, passa a ter aplicaes mais
amplas para 0 gerenciamento.

(B) 0 levantamento de dados e informaes para m ensurar a previsibilidade dos


erros no ambiente de manufaturas visando a sua reduo.

(C ) Foi a fase de introduo da gesto de sistemas de software para m edir a evo


luo dos padres de controle e desem penho atravs da metodologia Balanced
Scorecard.

(D) A satisfao do cliente e a revoluo dos costumes tornam-se fatores preponde


rantes para garantir a qualidade dos produtos e servios oferecidos.

COMENTRIO

Alternativa correta: a. S obre a evolu o histrica d o s estud o s da qualid ad e,


Garvin (2002) destaca quatro etapas:

inspeo;

controle estatstico da qualidade;

garantia da qualidade; e

gerenciam ento estratgico da qualidade.

As duas p rim e ira s eta p a s tratam d e m tod os e ferra m en ta s pa ra certificar


a q u a lid a d e d o p ro d u to e da p rod u o, atravs d e in sp e o ou do controle
estatstico. A terceira etapa traz uma inovao ao b u sca r a garantia da q u a li
d a d e d e uma form a total, atravs da q u a lid a d e em todos os processos, desde a
co n ce p o e desenvolvimento at a entrega ao cliente atravs d e b o n s servios.
j a ltima etapa trata d e utilizar a qualidade com o um fa tor estratgico e co m
petitivo, rela cion a n d o q u a lid a d e lucratividade.

09. (IADES / CFA-DF 2010) A implementao de sistemas de qualidade em uma organi


zao s possvel com 0 engajamento de todas as reas e pessoas envolvidas.
Para 0 sucesso na implementao fundamental

(A) Reunies dirias dos comits de gesto da qualidade e rotinas de avaliao


sobre a evoluo do projeto.

353
AD M IN ISTRA O G ERAL E P BLIC A - Giovanna Carranza

(B) Reutilizar-se de processos e planejamentos feitos por grupos dirigentes que


participaram da constituio da organizao.
(C) 0 comprometimento expresso e ativo do corpo de direo da organizao.
(D) A participao efetiva das comisses de trabalhadores e o acompanhamento de
representantes sindicais.

COMENTRIO

Alternativa correta : c. Um d o s p rin c p io s d e D em ing afirm a q u e fu n d a


mental, pa ra a organizao ter sucesso, q u e a alta administrao d a devid a
im portncia ao p ro ce sso de gesto da qualidade.

Alternativa a: errada. falso afirm a r sobre a n e c e ssid a d e d e re u n i e s d i


rias, isso tornaria o p ro ce sso lento dem ais.

Alternativa b: errada. Cesto da q u a lid a d e no reutilizar p ro ce sso s e sim


m elh o ra r continuamente a u m entan do a satisfao d o usurio.

Alternativa d: errada. Essa regra de existir necessariamente o a co m p a n h a


m ento d e com iss es e rep resen ta n te s sindicais falsa, vai d e p e n d e r do tipo de
empresa.

10. (ESAF / APO 2009) Sabendo que poucas causas levam maioria dos problemas,
bem como que a identificao da causa bsica de um problema deve ser feita
de acordo com uma seqncia de procedimentos lgicos, baseada em fatos e
dados, 0 recurso grfico utilizado para estabelecer uma ordenao nas causas
de perdas que devem ser saneadas denomina-se:
(A) Diagrama de Pareto.
(B) Diagrama de Ishikawa.
(C) Funcionograma.
(D) Histograma.
(E) Fluxograma.

COMENTRIO

Alternativa correta: a. A ferram enta q u e p erm ite co m p a ra r causas e p ro b le


m as e qu e chega concluso q u e poucas causas (20% d e la s) levam m aioria
d o s problemas (80% deles) 0 Diagrama d e Pareto.

11. (ESAF / CVM 2010) So consideradas ferramentas de qualidade total, exceto:


(A) Ciclo PDCA.
(B) Brainstorming.
(C) Diagrama de causa-efeito.

354
Cap. V II GESTO D E PR O C ESSO S

(D) A va lia o 360 graus.

(E) Anlise de Pareto.

COMENTRIO

Alternativa correta: d. A ava lia o 360 graus no um a ferra m en ta da Ges


to da Q ualidade e sim uma ferra m en ta para a avaliao d e d ese m p en h o .

13.2. Questes de concursos

01. (ESAF / Aneel 2006) As organizaes desde os prim rdios da administrao tm


tido como preocupao a busca de eficincia de seus processos produtivos. No
entanto, a busca de maior competitividade tem promovido 0 aperfeioamento
contnuo de todos os processos.
Indique a frase que caracteriza 0 entendimento de gesto de processo.
(A) Os processos de apoio produo so incontrolveis, razo pela qual no pas
sam por melhorias.
(B) A gesto de processos tem como primcias a identificao do objetivo de cada
unidade da hierarquia.
(C) Processos so fluxos superpostos e seqenciais que tem por objetivo atender as
necessidades dos clientes.
(D) A melhoria contnua de processos prescinde de mecanismos de medio, j que
as equipes se autogerenciam.
(E) A gesto de processos tem como primcias 0 atendimento do cliente e a identifi
cao do resultado esperado de dado processo.

02. (ESAF / Aneel 2006) Por processo se entende uma seqncia integrada de ativida
des, interdependentes, efetuadas para produzir bens ou servios de valor para
o cliente. Assinale a opo que no identifica corretamente aspectos presentes
na definio acima.

(A) Entrada-processamento e sada

(B) Fluxo de atividades


(C) nfase no processo
(D) Foco nos clientes
(E) Agregao de valor

03. (ESAF / Aneel 2006) Os processos podem ser classificados em diferentes catego
rias.

Assinale a opo correta.

355
A D M IN ISTRA O G ERA L E P BLICA - Giovanna Carranza

(A) Processos operacionais ou de produo se destinam a monitorar as mudanas


tecnolgicas e aferir a satisfao dos clientes.

(B) Processos gerenciais se destinam a atender s demandas dos clientes por bens
e servios.

(C) Processos estratgicos se destinam a desenvolver equipes de funcionrios.

(D) Processos operacionais ou de produo se destinam a atender s dem andas


dos clientes por bens e servios.

(E) Processos operacionais se destinam a desenvolver critrios de avaliao finan


ceira.

04. (ESAF / Aneel 2006) Sobre gesto de processos correto afirmar:

(A) A gesto de processos prioriza a participao do corpo gerencial da organiza


o.

(B) A gesto de processos foca fluxos de produo.

(C) A gesto de processos prioriza a avaliao da efetividade.

(D) A gesto de processos se fundamenta na ao de planejamento.

(E) A gesto de processos se fundamenta nos princpios da qualidade total.

05. A gesto pela qualidade total supe que, dentro da organizao, a qualidade
deve comear pelo projeto, passando por todas as etapas de produo ou ope
rao, incluindo 0 atendimento ao cliente e a assistncia tcnica.

06. Garantir a qualidade do produto desde seu primeiro estgio, de modo a elimi
nar a necessidade de inspeo em massa, um dos princpios da administrao
segundo a qualidade total estabelecidos por Deming.

07. 0 diagrama de Pareto uma ferramenta utilizada na gesto pela qualidade para
mostrar a relao entre um efeito e as possveis causas que podem estar contri
buindo para que ele ocorra.

08. Por meio do modelo de gesto da qualidade total so estabelecidos vnculos


que extrapolam 0 ambiente interno da organizao, 0 que afeta diretamente a
relao entre 0 cliente e 0 fornecedor.

09. Segundo um dos princpios de Deming, 0 lanamento de campanhas de defeito


zero e a criao de slogans pelas organizaes devem ser utilizados para incitar
os colaboradores a alcanar 0 nvel zero de falhas e os nveis mais altos de pro
dutividade.

356
C ap. V II . GESTO DE P R O C ESSO S

10. A reengenharia organizacional e a melhoria contnua so ferram entas de qua


lidade complementares, podendo-se adot-las simultaneamente para aperfei
oar os processos organizacionais existentes.

i i . 0 diagrama de Ishikawa, ferram enta da escola da qualidade, utilizado, tal


como o controle estatstico da produo, na busca do defeito zero mediante a
anlise de lotes da produo.

(CESPE / SCA-AC 2007) No que se refere a qualidade e produtividade nas organi


zaes, julgue os itens que se seguem.

12. Alm da eliminao de perdas, a poltica da qualidade engloba a eliminao das


causas das perdas.

13. A moderna gesto da qualidade defende que a ausncia de defeitos no produto


mais importante do que a sua adequao ao uso a que se destina.

14. Uma boa alocao dos recursos humanos e a otimizao dos recursos materiais
e dos processos de trabalho contribuem para 0 aumento da produtividade e da
capacidade operacional da organizao.

15. A necessidade freqente de retrabalho e a incapacidade de se determ inar o


tempo de execuo de um processo so indicativos de uma gesto inadequada
da qualidade.

16. A gesto da qualidade no processo pressupe 0 direcionamento de todas as


aes do processo produtivo para 0 pleno atendimento do cliente.

17. A implantao de uma cultura da qualidade tem por objetivo transform ar a qua
lidade em um valor assimilado por todos os membros da organizao.

(CESPE / Hem obras 2008) Durante a Segunda Guerra Mundial, certo de que 0
controle estatstico constitua algo essencial para a m elhoria dos processos
em presariais, Deming colocou em prtica suas ideias na indstria blica, pro
vando suas hipteses. Entretanto, aps a guerra, os norte-am ericanos abando
naram a postura inovadora, em prol do retorno s antigas tcnicas gerenciais.
Diversamente, os japoneses, sob a influncia de Deming, com preenderam a
importncia da nova metodologia e alcanaram resultados fantsticos. (Anto-
nio Cury. Organizao e mtodos: uma viso holstica. So Paulo: Atlas, 7.a ed.
2000, p. 212.)

Tendo como referncia 0 texto acima, julgue os itens a seguir, acerca de quali
dade e produtividade nas organizaes.

357
A D M IN ISTRA O G ERA L E P BLICA - Giovanna Carranza

18. Um aspecto positivo dos 14 princpios de Deming que a implementao de ap e


nas parte dos princpios no prejudica 0 alcance da qualidade na organizao.

19. Criar constncia de propsitos, acreditar que erros e negativismos devem ser
eliminados e focalizar a inspeo em massa como elemento form ador de quali
dade so princpios de Deming.

20. Deming defendeu que 0 sucesso organizacional na busca da qualidade deveria


passar por abandonar a compra de insumos com base apenas no critrio de
preo.

21. A eliminao de barreiras criadas em funo de metas conflitantes entre unida


des organizacionais um dos princpios de Deming.

22. 0 diagrama de disperso empregado principalmente para se estabelecer prio


ridades de soluo para uma grande quantidade de problemas.

23. Considere que a gerncia de uma unidade solicite ao supervisor que apresente,
graficamente, a quantidade de erros cometidos pelos digitadores, da seguinte
forma: at 10 erros, de 11 a 20 erros, de 21 a 30 erros, de 31 a 40 erros. Nesse
caso, 0 histograma adequado para atender solicitao da gerncia.

24. (FCC BAHIAGS 2010) Na aplicao da anlise de campo de foras ao desenvolvi


mento de uma estratgia de mudana, se

I. as foras impulsoras e as foras restritivas forem mais ou menos equilibradas


numa situao de mudana, os gestores comearo favorecendo as foras restri
tivas, e ao mesmo tempo tentaro converter ou imobilizar as foras impulsoras.

II. as foras impulsoras forem muito mais poderosas que as foras restritivas em
poder e em frequncia, os gerentes interessados em prom over uma mudana
podero enfrentar e vencer as foras restritivas.

III. as foras restritivas forem muito mais poderosas que as impulsoras, os gerentes
interessados na implantao de uma mudana podem desistir da mudana, con-
siderando-se 0 grau de dificuldade.

IV. as foras restritivas forem muito mais poderosas que as impulsoras, os gerentes
interessados na implantao de uma mudana podem em preend-la, concen
trando-se na conservao das foras im pulsoras presentes na situao e, ao
mesmo tempo, transform ar cada fora restritiva em fora impulsora.

V. as foras im pulsoras e as foras restritivas forem mais ou menos equilibradas


numa situao de mudana, os gestores tentaro apenas imobilizar as foras
impulsoras para facilitar 0 ciclo de mudanas possveis.

correto 0 que consta APENAS em

358
C a p .V II GESTO DE PR O C ESSO S

(A) I e II.
(B) IV e v .
(C) I, II e V.
(D) II, III e IV.
(E) III, IV e V.

25. (FCC BAHIACS 2010) A administrao, ao usar 0 processo reativo de mudana,


(A) Envolve muito planejamento e vista pelos gestores como uma ameaa.
(B) Conserva a organizao em um ritmo constante e resolve os problem as
medida que surgem.
(C) Muda a organizao estabelecendo um novo curso e no apenas corrigindo 0
atual.
(D) Antev as mudanas nos ambientes externo e interno.
(E) Envolve atos deliberados para mudar 0 status quo.

26. (CESGRANRIO BACEN 2009) A mudana organizacional considerada orgnica por


que
(A) Os problemas organizacionais no podem ser resolvidos por partes, j que h
uma interrelao muito forte entre os diversos processos, reas e pblicos das
empresas.
(B) Envolve a estrutura mecanicista, a estratgia sistmica e 0 ambiente.
(C) Ocorre quando alteraes no ambiente j afetaram 0 desem penho da organiza
o, movidas por problemas incrementais, que imitam outras mudanas.
(D) Deve ser iniciada pela direo antes que 0 problema ocorra, a partir da identi
ficao e da criao de oportunidades.
(E) Busca 0 desenvolvimento da previsibilidade, em um ambiente no qual os erros
no so bem vistos e podem ser punidos.

27. (FCC MPE-RS 2008) Com relao ao processo de mudana organizacional, assinale
a alternativa correta.
(A) A mudana organizacional um processo induzido de fora para dentro da orga
nizao para evitar a resistncia dos seus membros.
(B) Tanto na perspectiva Taylorista como na Teoria da Contingncia a mudana orga
nizacional depende do envolvimento e aceitao dos novos objetivos organiza
cionais por parte dos seus membros.
(C) 0 medo e a incerteza com relao ao processo de mudana organizacional
podem se manifestar como resistncia e devem ser levados em considerao no
seu planejamento.

359
AD M IN ISTRA O G ERA L E P BLIC A - Ciovanna Carranza

(D) A cultura organizacional um obstculo e deve ser transformada previamente


para que o processo de mudana tenha sucesso.
(E) A perspectiva da mudana organizacional v as organizaes como mquinas
feitas de partes que se interligam, cada uma desem penhando um papel clara
mente definido no funcionamento do todo.

28. (UFF Assistente Administrativo 2009) A mudana nas concepes sobre a adm i
nistrao se faz obrigatria pelas mudanas que esto ocorrendo em nosso
dia-a-dia. Pode-se dizer que a sentena que melhor representa as novas ideias
a respeito da administrao :
(A) Somente os gerentes administram;
(B) Chefes mandam e subordinados obedecem;
(C) Administrao e gerentes so sinnimos;
(D) A administrao do grupo de trabalho pertence ao prprio grupo;
(E) 0 gerente 0 personagem principal do processo.

29. (CESPE FINEP 2009) Acerca da gesto da mudana, assinale a opo incorreta.
(A) 0 conhecimento prvio acerca dos aspectos da mudana tende a facilitar 0 pro
cesso de implementao dessa mudana.
(B) A anlise da situao vigente significativa para 0 sucesso do processo de
mudana.
(C) A equipe gestora da mudana deve possuir uma viso sistmica desse processo.
(D) A participao, na equipe gestora da mudana, de atores de diversos setores da
organizao envolvida no processo tende a minimizar reaes adversas.
(E) A gesto da mudana independe da cultura organizacional vigente na organiza
o.

30. (CESPE INCA 2009) Em qualquer organizao, as foras geradoras de mudanas


devem ser procuradas somente no ambiente externo, e 0 impacto dessas foras
depende tanto de sua natureza e intensidade, quanto da capacidade de a orga
nizao enfrent-las.

31. (CESPE INCA 2009) Entre as aes relevantes que devem s e r realizadas por
gestores de m udanas, inclui-se 0 m apeam ento dos im pactos gerados por
uma mudana, para atuao focada e eficaz, e 0 alinhamento da estrutura da
em presa nova rotina organizacional.
A constatao de que as intervenes para que a organizao evolua no alcance
de sua viso envolvem constantes mudanas de processos e at de paradig
mas fez os dirigentes de uma organizao desenvolver em plano de gesto da
mudana organizacional.

360
C ap. V II GESTO DE PR O C ESSO S

Nessa situao hipottica, as prem issas que o citado plano deve possuir para
obter sucesso incluem a:

32. (CESPE TCU 2008) Melhoria dos processos de comunicao, tomada de deciso e
resoluo de problemas.

33. (CESPE TCU 2008) conservao da estrutura organizacional vigente como estrat
gia de preservao de valores.

34. (CESPE TCU 2008) preservao do ambiente fsico, visando estabelecer uma base
estvel para 0 desenvolvimento das mudanas.

35. (CESPE TCU 2008) participao dos funcionrios nas decises sobre procedim en
tos a serem alterados.

36. (CESPE TCU 2008) negociao, nos casos em que a resistncia mudana for uma
fonte de poder e influncia na organizao.

GABARITO

1 2 3 4 5 6 7 8 9

E c D E V V F V F

10 11 12 13 14 15 16 17 18

F F V F V V V V F

19 20 21 22 23 24 25 26 27

F V V F V D B A C

28 29 30 31 32 33 34 35 36

D E F V V F F V V

361
Ca p t u l o VIII

A d m in is t r a o p b l ic a

SUMRIO 1. Introduo: 1.1. Administrao Pblica patrimonialista; 1.2. Administrao Pbli


ca burocrtica; 1.3. Administrao Pblica gerencial - nova gesto pblica; 1.4. Governana e
governabilidade; 1.5. Accountability; 1.6. Evoluo da administrao gerencial; 1.6. 0 aparelho
do estado e as formas de propriedade - 2. Governo eletrnico e transparncia - 3. Empreen-
dedorismo governamental e novas lideranas no setor pblico: 3.1. Qualidade do governo; 3.2.
Gesto de resultados na produo de servios pblicos - 4. Questes: 4.1. Questes comenta
das; 4.2. Questes de concursos.

1 . INTRODUO:

Evoluo da Administrao Pblica no Brasil


Reformas administrativas
Administrao patrimonialista, burocrtica e gerencial
OBSERVAO: Todos esses assuntos citados anteriorm ente correspondem
ao contedo que ser explicado neste captulo. Muitas vezes no mesmo edital
0 assunto vem repetido vrias vezes e misturado tambm com Direito Ad
ministrativo e Direito Constitucional, inclusive com Administrao Financeira e
Oramentria.

0 que Administrao Pblica?


De acordo com Di Pietro, Administrao Pblica em sentido subjetivo (fo r
mal) 0 conjunto de entes (p esso as jurdicas, rgos e agentes pblicos)
que tem a incum bncia de exercer uma das funes do Estado: a funo
administrativa, ou seja, 0 conjunto de rgos institudos para consecuo
dos objetivos do governo.

No sentido objetivo (m aterial), designa a natureza da atividade exercida


pelos referid os entes; nesse sentido, a Administrao Pblica a prpria
funo administrativa que incumbe, predom inantem ente, ao Poder Executi
vo; 0 conjunto das funes n ecessrias aos servios pblicos em geral; em
acepo operacional, 0 desem penho p eren e e sistemtico, legal e tcnico,
dos servios p r p rio s do Estado ou p o r ele assum idos em benefcio da co

363
AD M IN ISTRA O G ERA L E P BLICA - Ciovanna Carranza

letividade; numa viso global, a Administrao Pblica , pois, todo o apare-


Ihamento do Estado p reo rd en a d o realizao de seus servios, visando
satisfao das n ecessidades coletivas.

No Brasil existiram basicamente trs formas diferentes de administrar o


Estado: a administrao patrimonialista, a burocracia e a administrao geren
cial.

0 patrim onialism o ainda sobrevive na gesto pblica, conseguim os vi


sualizar quando lemos e ouvim os notcias sobre corrupo e nepotismo. A
burocracia tambm existe, pois ela necessria para term os um m elhor
controle, pois o conhecim ento que geralm ente se tem que ela lenta, cheia
de pap is e requisitos, na ve rd a d e so as disfunes do m odelo burocrtico.
0 gerencialism o prevalece nos dias atuais.

1.1. Administrao Pblica patrimonialista


0 patrim onialism o con siderado uma privatizao (rent-seeking) do Esta
do para o prncipe e seus nobres.

Patrimonialismo um termo utilizado para d e scre ve r a falta de distino


p o r parte dos lderes polticos entre o patrim nio pblico e o privado em um
determ inado governo de determ inada sociedade. M ediante tal prtica, os
governantes consideram o Estado como seu patrimnio, numa total confuso
entre o que pblico e o que privado, noo que prevaleceu durante o
perodo dos estados absolutistas. Tal fenm eno (co nsiderad o como danoso
para as econom ias e o desenvolvim ento das m odernas sociedades), porm,
se mostra ainda bastante forte, e, dep en den d o do desenvolvim ento de cada
pas, estado ou municpio, sua intensidade m aior ou menor.

0 aparelho do Estado funciona como uma extenso do p o d er do so b e


rano, e os seus auxiliares, servidores, possuem status de nobreza real. Os
cargos so co n siderado s p reben das e sinecuras (em pregos rentosos que
exigem pouco ou nenhum trabalho de quem o exerce, e so distribudos da
form a mais adeq uada ao soberano). A res publica ("a coisa pblica - os bens
pblicos) no diferenciada da res prin cip is (patrim nio do prncipe ou do
soberano). Em conseqncia, a corrupo e o nepotism o so inerentes a
esse tipo de adm inistrao.

Com o surgimento da Adm inistrao Pblica m oderna, especialm ente a


partir da Revoluo Francesa, os ideais republicanos e dem ocrticos cada
vez mais obrigaram uma gesto pblica profissionalizada, com procedim en
tos que assegurem o atendim ento aos princpios constitucionais como isono-
mia, m oralidade, publicidade, entre outros.

364
Cap. VIII AD M IN ISTRA O P BLICA

Parentes de polticos sem qualquer preparo sendo escolhidos para cargos


de confiana importantes na Administrao Pblica, ou passando em concursos
pblicos de credibilidade discutvel; em presas financiadoras de cam panhas
eleitorais vencendo licitaes duvidosas; uso de verbas pblicas para uso pr
prio ou para financiamento de campanhas; utilizao de em presas e ONGs
fantasmas para parcerias criminosas com o poder pblico. Todos so exemplos
modernos do patrimonialismo, e que esto presentes no Brasil em grau alar
mante, fazendo parte da gesto pblica municipal, estadual e federal.
Segundo Weber: "A este caso esp e cia l da estrutura de d o m in a o p a tria r
cal, o p o d e r domstico d escen tra liza d o m edian te a cess o d e terras e eventual
m ente d e utenslios a filhos ou outros dependentes da co m u n id a d e dom stica,
queremos cha m ar d e d o m in a o pa trim onial."
Segundo Weber, ao quadro adm inistrativo do patrim onialism o, faltam:
a com petncia fixa segundo regras objetivas;
a hierarquia racional fixa;
a nom eao regulada por contrato livre e ascenso regulado;
a form ao profissional (com o norma);
(m uitas vezes) o salrio fixo e (ainda mais frequentem ente) o salrio
pago em dinheiro.
As oportunidades a p ro p riad as de rendas de taxas ou impostos significam
que os funcionrios patrim oniais teriam direito a uma parcela, por exemplo,
da arrecadao de impostos ou cobrana de pedgios. Do total que eles
conseguissem coletar, teriam direito a uma participao.
Segundo Bresser Pereira: "A caracterstica qu e definia o go verno nas s o c ie
d a d e s pr-capitalistas e p r-d em ocr tica s era a privatiza o d o Estado, ou a
in te rp e rm e a b ilid a d e d o s pa trim n ios pblico e privad o. 'Pa trim on ia lism o' signi
fica a in ca p a cid a d e ou a relutncia d e o p rn cip e distinguir entre o patrim nio
p blico e seu s ben s privad os. A administrao do Estado pr-capitalista era uma
adm in istra o p atrimonialista."

Segundo o Plano Diretor: "N o patrim onialism o, o a p a relh o do Estado fu n cio


na com o uma extenso d o p o d e r d o so b era n o, e os se u s auxiliares , serv id o res,
p o ssu em status d e n obreza real. Os cargos s o co n sid e ra d o s p re b e n d a s. A res
publica no diferen cia d a d a s res principis. Em conseqncia, a co rru p o e o
n epo tism o so in eren tes a esse tipo de adm inistrao. No m om ento em que o
capitalism o e a d em ocra cia se tornam dom inantes, o m erca d o e a s o c ie d a d e
civil p a ssam a se distinguir do Estado. Neste novo m om ento histrico, a a d m in is
trao patrim onialista torna-se uma excrescncia inaceitvel."

365
AD M IN ISTRA O GERAL E P BLIC A - Giovanna Carranza

1.2 Administrao Pblica burocrtica

Surge na segunda m etade do sculo XIX, na poca do estado liberal,


como forma de com bater a corrupo e o nepotism o patrim onialista. Cons
titua-se numa alternativa muito su p e rio r adm inistrao patrim onialista do
Estado. Tal m odelo foi adotado inicialm ente nas em presas, principalm ente
em organizaes industriais, em decorrncia da necessidade de ordem e
exatido e das reivindicaes dos trabalh adores por um tratamento justo e
im parcial.

necessrio diferen ciar quando surgiu a burocracia no mundo e no Brasil.


No mundo, a adm inistrao burocrtica surge na segunda m etade do sculo
XIX, no auge do Estado Liberal. 0 objetivo era com bater o nepotism o e a cor
rupo, entraves para o capitalismo, para o desenvolvim ento dos m ercados.
Influenciado pelos ideais de Weber, Getlio Vargas no Brasil im plem entou o
m odelo burocrtico, a partir de 1930, em plena ditadura. possvel dizer
que a estrutura da Administrao Pblica brasileira com ea nesse perodo.
Antes, no h uma estrutura, at pela mistura que se fazia entre 0 pblico e
0 privado no patrim onialism o.

A adm inistrao burocrtica foi im plem entada, mas nunca consolidada no


seu sentido original, pois esse m odelo na teoria eficiente, e tem como o bje
tivo principal elim inar as prticas patrim onialistas de corrupo e nepotismo
que, infelizmente, at os dias de hoje ainda existem.

Considerando todo 0 problem a advindo do patrim onialism o, Vargas ins


titui uma adm inistrao com rgidos controles, com hierarquia no servio
pblico, form alism o, im pessoalidade. Todas essas caractersticas visavam
com bater a corrupo, 0 nepotismo.

ADMINISTRAO PBUCA BUROCRTICA

Combate corrupo, centralizao.


Controle de gastos, de processos - atividades-meio.
Hierarquia, diviso do trabalho e rigidez.
Rotinas controladas e estabelecidas.
Formalismo e impessoalidade.

Para compreender melhor 0 modelo necessrio visualizar a teoria de


Weber, que 0 pai da burocracia.

366
Cap. VIII . A D M IN ISTRA O P BLICA

Tipos de dominao

Weber fala que "h trs tipos puros de dom inao legtima". Quando
ele fala em "p u ro s", ele se refere a "tipos-ideais". W eber descreve os tipos
puros de dom inao com base na origem de sua legitim idade, ou seja, com
base no porqu de as pessoas aceitarem as ordens. So trs tipos:

Autoridade burocrtica, carter racional legal: baseada na crena na


legitim idade das orden s estatudas e o direito de mando daqueles que,
em virtude d essas ordens, esto nom eados para exercer a dom inao,
devido ao cargo que ocupam (dom inao legal).

Autoridade tradicional: baseada na crena cotidiana da santidade das


tradies vigentes desde sem pre e na legitim idade daqueles que, em
virtude d essas tradies, representam a autoridade. Em uma famlia, por
exemplo, quem manda o homem, e em uma m onarquia o rei (dom ina
o tradicional).

Autoridade carismtica: baseada na ven erao extraordinria da santi


dade, do p o d e r heroico ou do carter exem plar de uma pessoa e das
ordens por esta reveladas ou criadas (dom inao carism tica).

Segundo Bresser Pereira: "A Adm inistrao Pblica burocrtica foi ad otad a
para su b stitu ir a d m in istra o patrim onialista, q u e definiu as m o n a rquia s a b s o
lutas, na qual o pa trim nio p b lico e o p riv a d o era m confundidos. N esse tipo d e
adm inistrao, o Estado era entendido com o propriedade d o rei. 0 n ep otism o
e o em preguism o, sen o a corrup o, era m a norm a. Esse tipo d e a d m in istra
o rev ela r-se- incom patvel com o capitalismo industrial e as democracias
pa rlam en ta res, que surgem no scu lo XIX. essen cia l para o capitalism o a clara
s e p a ra o entre o Estado e o m ercado; a d em ocra cia sd p o d e existir qu a n d o a
so c ie d a d e civil, form a da p o r cidados, distingue-se d o Estado ao mesmo tem po
em q u e o controla."

H pelo menos trs grandes causas que levaram form ao da Adminis


trao Pblica burocrtica:

A) Processo de racionalizao capitalista, p o r meio do qual as organiza


es complexas, privadas e pblicas deveria pro fissionalizar sua gesto,
padro nizar os m todos adm inistrativos e buscar m aior eficcia em suas
aes, em term os de estrutura hierrquica e qualificao prvia dos fun
cionrios;

B) Expanso e com plexificao do papel do Estado;

367
A D M IN ISTRA O G ERAL E P BLICA - Giovanna Carranza

C) Am pliao da dem ocracia-liberal e a criao de polticas pblicas para


garantir direitos sociais.

A luta p o r dem ocratizao e am pliao dos d ireito s tam bm resultou


em m edidas para to rn ar mais igualitrio o acesso aos cargos pblicos. Em
sum a, a criao da burocracia esteve no centro dos conflitos da montagem
da d em o cracia-lib eral at a sua transform ao mais adiante em d e m o cra
cia.

Segundo Weber: "A a dm in istra o pura m en te burocrtica, portanto, a a d


ministrao burocrtico-m onocrtica m edian te docum entao, c o n sid era d a do
p on to d e vista form al, , seg u n d o toda a experincia, a form a m ais racional d e
exerccio d e dom inao, p o rq u e nela se alcana tecnicam ente o m xim o d e re n
d im ento em virtude de precis o, continuidade, disciplina, rigo r e co n fia bilid a d e
- isto , calcula bilidade tanto pa ra o se n h o r quanto para os demais interessados
-, in ten sid a d e e exten sibilid a d e d os se rv io s e a p lica b ilid a d e form a lm en te uni
v ersa l a todas as e sp c ie s d e tarefas."

Caractersticas da burocracia
Para Max W eber a burocracia a organizao eficiente p o r excelncia e,
para conseguir eficincia, este m odelo explica nos mnimos detalhes como as
coisas devero se r feitas.

1) Carter legal das norm as e regulam entos: norm as e regulam entos so


estabelecidos por escrito, definindo como a organizao ir funcionar.

2) Carter form al das com unicaes: as regras e aes adm inistrativas so


registradas form alm ente por escrito. Todas as aes e procedim entos
so feitos para facilitar as com unicaes e rotinizar 0 preenchim ento de
sua form alizao.

3) Carter racional e diviso do trabalho: diviso sistemtica e racional do


trabalho. Cada participante tem um cargo especfico com funes e sp e
cficas. Cada um deve sa b e r com clareza qual a sua tarefa, sua posio
hierrquica, seus direitos e poderes.

4) Im pessoalidade nas relaes: as atividades so distribudas im pessoal


mente, considerando os cargos e funes. As pessoas vm e vo e os
cargos continuam os mesmos.

5) H ierarquia da autoridade: cada cargo inferior deve estar sob controle e


sup erviso de um posto superior. Todos os cargos esto dispostos em e s
trutura hierrquica com privilgios e obrigaes devidam ente definidos
p o r regras.

368
C ap. VIII A D M IN ISTRA O P BLICA

6) Rotinas e procedim entos padronizados: a burocracia fixa regras e norm as


tcnicas que regulam os ocupantes de cada cargo, cujas atividades so
executadas de acordo com rotinas e procedim entos.

7) Com petncia tcnica e m eritocracia: a burocracia utiliza critrios univer


sais nos quais a escolha das pessoas se d de acordo com 0 mrito e a
com petncia tcnica e no p o r preferncias pessoais.

8) Especializao da adm inistrao: 0 dirigente da organizao no neces


sariam ente 0 dono do negcio ou grande acionista da em presa, mas um
profissional especializado na sua adm inistrao.

9) Profissionalizao dos participantes: na estrutura burocrtica cada parti


cipante um profissional pois atende s seguintes caractersticas:

- um especialista na tarefa que executa;

- assalariado;

- ocupante de um cargo;

- nom eado pelo su p e rio r hierrquico;

- seu mandato p o r tempo indeterm inado, enquanto estiver apto;

- segue carreira dentro da organizao;

- no possui a p ro p ried ad e dos m eios de produo e adm inistrao;

- fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da em presa.

10) Completa previsibilidade do funcionam ento: a conseqncia da buro cra


cia seria, segundo Weber, a previsib ilidade do com portam ento de seus
m em bros. Tudo na burocracia estabelecido para p re v e r antecipada
mente todas as ocorrncias e rotinizar sua execuo para que a mxima
eficincia do sistema seja alcanada.

As burocracias tm sua fonte de legitim idade no p o d e r racional-legal, e


no no p o d e r patriarcal, patrim onial ou carism tico. Mas, como se expressa
essa racionalidade da burocracia? Como se distingue ela dos dem ais siste
mas sociais que no tm por base 0 p o d e r racional-legal?

Bresser e Motta, procurando red uzir as organizaes sua expresso


mais sim ples, afirmam que: "So trs as caractersticas bsica s q u e traduzem
0 seu ca r te r racional: s o sistem as socia is (1) form ais, (2) impes soais, (3 ) dirigi
d o s p o r a d m in istra d o res profissionais, q u e tend em a control-los cada vez m ais
co m p letam ente."

369
A D M IN ISTRA O G ERAL E P BLIC A - Giovanna Carranza

Assim sendo, caso surja alguma questo em sua prova afirm ando que as
em presas so organizaes burocrticas, a questo deve se r considerada
ve rd a d eira . 0 form alism o da burocracia se expressa no fato de que a auto
ridade deriva de um sistema de norm as racionais, escritas e exaustivas, que
definem com preciso as relaes de mando e subordinao, distribuindo
as atividades a serem executadas de forma sistemtica, tendo em vista os
fins visados. Sua adm inistrao form alm ente planejada, organizada, e sua
execuo se realiza por meio de docum entos escritos.

0 carter im pessoal da burocracia claram ente definido por W eber


quando ele diz que obedece ao princpio da adm inistrao sin e ira et studio,
"sem dio ou paixo".

Segundo Weber: "A burocracia mais plena m ente d esen vo lvid a quando
mais se desum aniza, quanto m ais com pletam ente alcana as caractersticas e s
pecficas qu e s o consideradas com o virtudes: a elim ina o do amor, do d io
e d e todos os elem en tos pessoa is, emocionais e irracionais, q u e esca p a m ao
clculo."

As organizaes so dirigidas por adm inistradores profissionais. Adminis


trar, para o funcionrio burocrata, sua profisso.

A burocracia foi desenvolvida para se r um tipo ideal de sistema, e vista


como fator de d isp arid ad e social e em pecilho para agilidade de processos
devido ao excesso de form alism o e despersonalizao. Na defesa do tipo
ideal w eberiano de burocracia, temos que:

Na burocracia, "[...] rege o p rin cpio de re a s d e ju risd i o fixas e oficiais


[...]", hierarquicamente ord en a d a s, cujo d e se m p e n h o segue regras gerais, m ais
ou m en os estveis e q u e p o d e m s e r a p re n d id a s. A ativid a d e burocrtica p r e s
s u p e um treinam ento esp e cia liza d o e a plena ca p a cid a d e d e trabalho do fun
cionrio. Tal a tivid a d e se b a seia ou se cristaliza em documentos escritos (WEBER,
1971, p. 229-231).

Couldner apud Maximiano (2000, p. 97) critica a rigidez e a aspereza do


conceito de tipo ideal: "[...] um tipo id ea l no qual certas tendncias d e estru
turas con creta s s o postas em evidn cia pelo fato d e terem sid o enfatizadas.
Nem toda a ssocia o form al p o ssu ir 0 conjunto d e caractersticas in co rp o ra d a s
no tipo ideal d e burocracia. 0 tipo ideal p o d e s e r usa d o com o uma m ed id a qu e
nos possibilita d eterm in a r em q u e a sp ecto pa rticula r uma organizao buro-
cratizada."

Embora 0 problema da burocracia no seja exclusivo da Administrao P


blica, para 0 cidado comum a ideia de burocracia se d quando este se v em

370
Cap. VIII A D M IN ISTRA O P BLICA

condies de desordem, fluxo e transio, que o obrigam a excessos de papis,


protocolos e exigncias, tendo uma viso da burocracia como a ineficincia do
setor pblico. Este, por sua vez visto como o esteretipo da burocracia, em
face de sua impreciso quanto ao arcabouo de objetivos. Sua finalidade se vol
ta para a prestao do servio eficaz e eficiente, buscando a consecuo de suas
metas por meio de processos, tarefas e especializao rgida.
A burocracia vista como barreira e como necessidade
A burocracia tem uma fora de p erpetuidade atravs da sua racionali
dade, da sua fora de exigncia ou m eios de coao econm ico-sociais, de
prm ios e castigos, de disciplina e de autoritarism o que chega frequente
mente ao extremo de combate ao livre arbtrio, liberdade de sentimento,
de pensam ento e de ao.
Partindo do modelo ideal w eberiano, os profissionais so habilitados e
motivados por princpios, quais sejam: carter legal das normas e regulam en
to; carter formal das comunicaes; carter racional e diviso do trabalho;
im pessoalidade nas relaes; hierarquia da autoridade; rotinas e procedim en
tos padronizados; competncia tcnica e meritocracia; especializao da ad
ministrao; profissionalizao dos participantes; completa previsibilidade do
funcionamento. Estas caractersticas consolidam a racionalidade do modelo,
todavia, o excesso de formalismo conduz rigidez e ao mecanicismo do com
portamento organizacional, fazendo com que apaream suas disfunes, onde
os meios transformam-se em fins e os indivduos esquecem -se dos resultados.
0 em prego de form alidades exageradas (b a rre ira s) acaba por frustrar a
celerid a d e dos processos. 0 Ministro Adylson Motta, do Egrgio Tribunal de
Contas da Unio, em deciso proferida em novem bro de 1999, esclarece a
matria, discorrendo que: "0 a p eg o a formalismos exa g erad o s e injustificados
uma m anifestao p ern iciosa da burocracia que, alm d e no re s o lv e r a p ro
p ria d a m e n te p ro b le m a s cotidianos, ainda causa dan o ao Errio, so b 0 m anto
da legalidade estrita. Esquece 0 in teresse pblico e pa ssa a co n ferir os pon tos e
vrgulas com o se isso fosse 0 m ais im portante a fazer. Os p rin cp io s da p ro p o rc io
n a lid a d e e ra z o a b ilid a d e aca rretam a im p o ssib ilid a d e d e im p o r co n seq n cia s
d e s e v e rid a d e incom patvel com a irrelevncia d e defeitos.46"

Neste sentido, seja pela m orosidade, seja por no adm itir contestao, a
burocracia est deixando a Adm inistrao Pblica cada vez mais distante de
reso lver seus im passes. Vista luz da "eficin cia", deixa 0 Estado cada vez
mais po dero so e atrado a ultrapassar seus limites.

46. TC 004809/1999-8, Deciso 695-99, DOU 8 /1 1 /9 9 , p.50, e BLC n. 4, 2000, p. 203V.

371
A D M IN ISTRA O G ERA L E P BLICA - Giovanna Carranza

Maritain elucida: "o p o d e r tend e a au m en ta r o p o d e r; a m quina d o p o d e r


tend e incessan tem ente a expan dir-se; a m quina suprem a, legal e a d m in istra
tiva tende a uma autossuficincia burocrtica e gostaria d e co n sid era r-te a si
m esm a com o um fim, no com o um m eio".47
No entanto, as coisas no se processam da mesma forma quando se trata
de pen sar na burocracia tal qual foi idealizada (n ecess ria) para alcanar a
padronizao e eficincia nos servios prestados sociedade. "A b urocracia
um bem n ecess rio d e sd e q u e utilizada e exercid a da form a com o foi c o n ce
bida em sua essncia" (OLIVEIRA, 2010)48.
0 m odelo burocrtico facilita 0 controle do trabalhador, pois este rece
beu treinam ento e conhece as regras, tendo aparato para desem pen har
bem 0 seu papel dentro da organizao. Neste sentido, a burocracia se faz
necessria para alcanar os objetivos da mxima eficincia.
Os processos da burocracia se transformam na razo de ser do Estado.
Quando W eber idealizou a Burocracia, ele j im aginava que ela p o d e
ria se to rn ar um pouco lenta, j que 0 foco no p ro cesso seguir risca
as regras e as norm as da em presa, s que ele afirm ava que 0 problem a
da burocracia era poltico e no social. Por exem plo, se um indivduo tem
que fa zer uma escolha entre re so lv e r um problem a e seguir uma norma,
0 burocrata com um ente opta p o r seg uir a norm a. 0 exagerado apego s
norm as distanciaria 0 com portam ento burocrtico dos fins organizacionais
trazendo, p o r fim, a ineficincia. Como conseq ncia, surgiria 0 conservan-
tism o e 0 tecnicism o.
"As dis/unes como irregularidades ou anormalidades que se confun
dem nos processos administrativos das organizaes, ocasionando con
frontos at mesmo no comportamento do indivduo no ambiente de
trabalho, fazem com que os objetivos pretendidos pela organizao
deixem de ser atendidos e a qualidade de vida dos indivduos da orga
nizao se tome insatisfatria (Oliveira, 2006, p. 291-292)."

Na m quina burocrtica, as p essoas so engrenagens, alienadas quanto


aos seus propsitos, sem criatividade, iniciativa e resistentes a alteraes
nas suas rotinas.

47. Jacques Maritain. 0 Homem e 0 Estado. Rio de Janeiro: Agir, 1952, p.24.
48. Breynner Oliveira Professor da Universidade Federal de Ouro Preto, onde ministra a
disciplina Carreira e Profisso no Servio Pblico no Curso de Especializao em Gesto
Pblica.

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Cap. V III . A D M IN ISTRA O P BLICA

O burocrata, longe de ser estimulado ao comportamento inovador,


estimulado segurana e ao con