Manual de Gestión de Proyectos PDF

Manual de gestin de proyectos
Universidad de Antioquia
Rubn Daro Gmez Arias
Segunda edicin: 2013
ISBN: 978-958-714-281-5
Correo electrnico:
rubengomez33@gmail.com
Diseo de cubierta: Diana Lucia Gmez Ceballos
Fotografas portada: Grupo gestin de proyectos de la Universidad de Antioquia

Fotografa Hctor Abad Gmez: archivo de la Facultad de Medicina de la Universidad de
Antioquia
Diseo, diagramacin, impresin y terminacin:
Prohibida la reproduccin total o parcial con fines comerciales sin autorizacin expresa del
autor.
Se permite la reproduccin total o parcial con fines docentes no comerciales.
Impreso y hecho en Colombia / Printed and made in Colombia

Tabla de contenido
Primera parte: aspectos tericos y conceptuales
Captulo 1: Introduccin a la gestin de proyectos..19
1.1 El proyecto y sus componentes: Aspectos generales ................................................ 20

1.1.1 La Intencionalidad .................................................................................................. 20
1.1.2 La Informacin........................................................................................................ 22
1.1.3 Las decisiones ......................................................................................................... 25
1.2 Tipos de proyectos .................................................................................................... 26
1.3 Gestionar proyectos es algo ms que escribir documentos ....................................... 27
1.4 La gestin de proyectos y la estructura de la organizacin ....................................... 29
1.4.1 Enfoques estructurales u organizativos .................................................................. 29
1.4.2 Enfoques funcionales o de planeacin ................................................................... 30
1.4.2.1 Plan (plan general o plan de accin) ................................................................... 30
1.4.2.1.1 Programas ......................................................................................................... 31
1.4.2.1.2 Proyectos ........................................................................................................... 33
1.5. Bibliografa ........................................................................................................... 35
Captulo 2: El enfoque ZOOP para la gestin de proyectos.37
2.1 Qu es el ZOPP? ..................................................................................................... 37

2.2 De dnde viene el ZOPP? ....................................................................................... 37
2.3 Principios del ZOPP .................................................................................................. 38
2.4 Aplicacin del ZOPP ................................................................................................ 38
2.5 Tcnicas del ZOPP .................................................................................................... 38
2.5.1 Organizacin exitosa de las reuniones .................................................................... 39
2.5.2 La visualizacin de las discusiones ......................................................................... 39
2.5.3 La instrumentalizacin de los anlisis .................................................................... 40
2.5.4 La documentacin de las decisiones ....................................................................... 40
2.6 Momentos del ZOPP ................................................................................................. 41
2.6.1 Introduccin ............................................................................................................ 41
2.6.2 Anlisis de la situacin ........................................................................................... 41
2.6.3 Anlisis de involucrados ......................................................................................... 41
2.6.4 Anlisis del problema ............................................................................................. 42
2.6.5 Anlisis de objetivos o de medios fines .................................................................. 42
2.6.6 Anlisis de alternativas ........................................................................................... 42
2.6.7 Diseo del proyecto ................................................................................................ 42
2.6.8 Formulacin del plan operativo .............................................................................. 44
2.6.9 Monitoreo y evaluacin .......................................................................................... 45
2.7 Fases de la formulacin del proyecto .................................................................... 45
2.8 Bibliografa ........................................................................................................... 47
Captulo 3: Diseo del proyecto: Aspectos formales de la propuesta.49
3.1 Introduccin .......................................................................................................... 49

3.2 Tipos de proyectos ................................................................................................ 49
3.3 Generalidades de los proyectos de inversin social .............................................. 50
3.4 Cmo dar forma a la propuesta ............................................................................ 51
3.5 El perfil del proyecto............................................................................................. 52
3.6 Otros componentes a incluir ................................................................................. 62
3.7 La gestin del proyecto ......................................................................................... 62
3.8 Los procesos involucrados en la gestin de proyectos: ........................................ 63
3.9 Bibliografa ........................................................................................................... 66
Captulo 4: El problema..68
4.1 Introduccin...68
4.2 Qu se entiende por problema? ........................................................................ 69
4.3 Cmo identificar y precisar el problema? .......................................................... 71
4.3.1 Identificacin y anlisis de los involucrados...71
4.3.2 Definicin y delimitacin de la intencionalidad general que inspira el proyecto
(formulacin de la plataforma de gestin del proyecto)...72
4.3.3 Preseleccin (anlisis) de las problemticas....73
4.3.3.1. Realizar un inventario ordenado de problemas: diagnstico general.....74
4.3.3.2. Agrupar o separar: he ah el dilema ........................................................................... 74
4.3.3.3. Priorizar los problemas encontrados: diagnstico contextual ................................ 74
4.3.3.4 Integrar los anlisis. Elaboracin del diagnstico etiolgico....75
4.4 Definicin de problemas....75
4.4.1 Algunas herramientas para el anlisis y la priorizacin de problemas ................... 76
4.4.2 El rbol de problemas ............................................................................................ 76
4.5 Elementos bsicos para la priorizacin de problemas............................................... 77
4.5.1 Priorizacin de problemas de salud con enfoque de riesgo..77
4.5.2 Priorizacin cualitativa: fundamentos de anlisis estructural..79
4.6 Bibliografa ........................................................................................................... 81
Captulo 5: Solucin de Problemas....83
5.1 Introduccin a la discusin.........83

5.2 Formulacin de la solucin: logros. Productos y objetivos ...................................... 83
5.3 Herramientas conceptuales para la formulacin de soluciones................................. 86
5.4 El rbol de soluciones89
5.5 Definicin del mbito de influencia .......................................................................... 89
5.6 Entidad responsable .................................................................................................. 90
5.7 Estudio de alternativas .............................................................................................. 91
5.8 Bibliografa ............................................................................................................... 93
Captulo 6: El Enfoque Lgico del Proyecto.95
6.1 Introduccin ........................................................................................................................ 95

6.2 La Matriz de Marco Lgico (MML) o Matriz de Planificacin del Proyecto
(MPP).95
6.3 Instrumentacin del enfoque de Marco Lgico .............................................................. 97
6.3.1.Producto final esperado ................................................................................................... 99
6.3.2.Objetivo del proyecto....................................................................................................... 99
6.3.3.Objetivo global ............................................................................................................... 100
6.3.4.Problemas especficos .................................................................................................... 100
6.3.5.Productos especficos..................................................................................................... 100
6.3.6.Objetivos especficos ..................................................................................................... 102
6.3.7.Indicador objetivamente verificable (IOV)................................................................. 102
6.3.8.Medios y fuentes de verificacin ................................................................................. 103
6.3.9.Fecha de entrega ............................................................................................................. 104
6.3.10.Responsable .................................................................................................................. 104
6.3.11.Supuestos ....................................................................................................................... 104
6.3.12.Definiciones operativas (Definicin del plan de operaciones) .............................. 107
6.3.13.Las actividades ............................................................................................................. 107
6.3.14.Los insumos .................................................................................................................. 107
6.4 Bibliografa ........................................................................................................................ 109
Captulo 7: La Evaluacin del Proyecto..111
7.1 Evaluacin: principios generales ............................................................................ 111

7.1.1 Qu es evaluar? ........................................................................................................ 111
7.1.2 El propsito de la evaluacin....................................................................................... 112
7.1.3 El objeto de la evaluacin ............................................................................................ 113
7.2 Los indicadores en la evaluacin ............................................................................ 114
7.2.1 El concepto de indicador .............................................................................................. 114
7.2.2 Cmo deben ser los indicadores? .............................................................................. 114
7.3 El patrn de referencia ............................................................................................ 115
7.4 Criterio para valorar las diferencias ........................................................................ 116
7.5 Quin utiliza las evaluaciones? ............................................................................. 116
7.6 Quin debe ser el evaluador? ................................................................................ 117
7.7 Cul es el producto de la evaluacin? ................................................................... 117
7.8 Evaluacin de proyectos ......................................................................................... 118
7.8.1 Principios generales ...................................................................................................... 118
7.8.2 En qu momento debe hacerse la evaluacin del proyecto? ................................. 118
7.9. Evaluacin de intervenciones en salud ............................................................... 120
7.9.1 Conceptos generales...................................................................................................... 120
7.9.2 Estudio descriptivo de indicadores.....120
7.9.3 Evaluacin del efecto .................................................................................................... 120
7.9.4 Evaluacin de impacto.................................................................................................. 121
7.9.5 Evaluaciones econmicas en salud ............................................................................. 122
7.9.6 Anlisis de costo/efectividad ....................................................................................... 125
7.9.7 Evaluacin de costo/utilidad ........................................................................................ 126
7.9.8 Anlisis de costo/beneficio .......................................................................................... 127
7.10 Bibliografa ......................................................................................................... 130
Captulo 8: Definicin de los Aspectos Operativos del proyecto......132
8.1 Introduccin ............................................................................................................ 132

8.2 Definir el alcance del proyecto ............................................................................... 134
8.2.1 Factores condicionantes del tamao del proyecto .................................................... 135
8.3 Estimacin de los productos requeridos.................................................................. 135
8.4 Anlisis de actividades y tareas .............................................................................. 136
8.4.1 Las actividades y las tareas son la clave para el clculo de recursos ..................... 136
8.4.2 El nombre de la tarea .................................................................................................... 137
8.4.3 El producto de la tarea .................................................................................................. 137
8.4.4 La duracin de la tarea .................................................................................................. 137
8.4.5 La relacin lgica con otras tareas .............................................................................. 137
8.4.6 Definicin de las tareas del proyecto ................................................................... 138
8.5 Anlisis del talento humano ................................................................................ 139
8.5.1 Caractersticas a considerar en el anlisis .................................................................. 140
8.5.2 Denominacin del recurso humano requerido para cada tarea ............................... 141
8.5.3 Definicin de las responsabilidades del recurso humano en el proyecto...141
8.5.4 Las cargas de trabajo ..................................................................................................... 141
8.5.5 El costo de la participacin del recurso humano ....................................................... 142
8.6 Anlisis del recurso tecnolgico ......................................................................... 142
8.7 Gestin del recurso fsico .................................................................................... 143
8.7.1 Infraestructura fsica ..................................................................................................... 143
8.7.2 Mantenimiento de la planta fsica ........................................................................ 143
8.7.3 Servicios de vigilancia ......................................................................................... 143
8.7.4 Servicios pblicos ................................................................................................ 143
8.7.5 Comunicaciones ................................................................................................... 143
8.7.6 Transporte ............................................................................................................ 144
8.7.7 Equipos................................................................................................................. 144
8.7.8 Suministros........................................................................................................... 145
8.7.9 Seguros ................................................................................................................. 145
8.7.10 Impuestos ........................................................................................................... 145
8.8 Gestin del tiempo .............................................................................................. 145
8.8.1 El Diagrama de Gant o Diagrama de Barras ........................................................ 146
8.8.2 El diagrama PERT: tcnica de evaluacin y revisin de programas .................... 146
8.8.3 El diagrama CPM (Mtodo de la Ruta crtica). .................................................... 146
8.8.4 Anlisis PERT/CPM ............................................................................................ 146
8.9 Bibliografa ......................................................................................................... 149
Captulo 9: Gestin de los Aspectos Financieros del Proyecto.151
9.1 Aspectos bsicos ............................................................................................................... 151

9.1.1 Precio VS Costo.152
9.2 Definicin de los costos del proyecto ............................................................................ 153
9.2.1 Tipos de costos..153
9.2.2 Estimacin de los costos del proyecto...154
9.2.3 Control de los costos del proyecto....155
9.3 Presupuesto del proyecto ................................................................................................. 155
9.3.1 Aspectos generales....155
9.3.2 Clasificacin de los presupuestos..156
9.3.3 Tipos de presupuesto.157
9.3.4 Presupuesto de gastos....157
9.3.5 Presupuesto de ingresos....158
9.3.6 Evaluacin de la ejecucin de los presupuestos....158
9.3.7 Caractersticas de los presupuestos...158
9.4 Valor del dinero a travs del tiempo ....................................................................... 159
9.5 Control financiero del proyecto .............................................................................. 161
9.5.1 Conceptos bsicos ................................................................................................ 161
9.5.2 Principios del anlisis contable ............................................................................ 163
9.5.3 Anlisis contables importantes en gestin de proyectos ...................................... 164
9.6 Bibliografa ............................................................................................................. 169
Segunda parte: Talleres guas e instructivos
Talleres sobre metodologas para trabajo en grupo:
Taller 1. Ajustes a la programacin. Gua de trabajo..174

Taller 2. Reconocindonos como grupo..177
Taller 3. Visualizacin por tarjetas.180
Taller 4. Promoviendo una buena dinmica de grupo.184
Taller 5. Definiendo los productos esperados del curso.193
Taller 6. Definiendo la plataforma de gestin de la propuesta....................................... 195
Taller 7. Articulando las propuestas al plan de la agencia ............................................. 198
Taller 8. Preparando la redaccin de la propuesta ......................................................... 200
Taller 9. Previendo la evolucin del curso ................................................................... 2053
Talleres para la formulacin del proyecto:
Taller 10. Formulando el plan de trabajo para el curso.................................................. 209

Taller 11. Analizando los involucrados ......................................................................... 212
Taller 12. Elaborando un diagnstico: inventario de problemas.................................... 215
Taller 13. Elaborando un diagnstico: priorizacin de problemas ................................ 218
Taller 14. Priorizando de problemas por consenso ........................................................ 220
Taller 15. Priorizando por anlisis estructural de un problema ..................................... 223
Taller 16. Priorizando problemas de salud pblica ...................................................... 2268
Taller 17. Elaborando el rbol de problemas ................................................................. 231
Taller 18. Formulando el rbol de soluciones (medios-fines)........................................ 235
Taller 19. Formulando la matriz de programacin del proyecto .................................... 239
Taller 20. Conceptualizando un sistema de evaluacin ................................................. 247
Taller 21. Definiendo los indicadores ............................................................................ 250
Taller 22. Definiendo los criterios de evaluacin ex-ante.............................................. 254
Taller 23. Evaluando los criterios de evaluacin ex-ante .............................................. 257
Taller 24. Formulando las tareas del proyecto ............................................................... 260
Taller 25. Definiendo el recurso humano..................................................................... 2605
Taller 26. Definiendo los recursos fsicos y tecnolgicos.............................................. 268
Taller 27. Definiendo el cronograma ............................................................................. 271
Taller 28. Definiendo los costos .................................................................................... 273
Taller 29. Presupuestando los gastos ............................................................................. 276
Taller 30. Presupuestando los Ingresos .......................................................................... 279
Taller 31. Sustentacin pblica del proyecto ................................................................. 282
Autores
Rubn Daro Gmez Arias. MD, MSP, PHD en Salud Pblica

Profesor Titular Facultad Nacional de Salud Pblica
Fabio Len Rodrguez Ospina. EASS, MSP

Profesor Facultad Nacional de Salud Pblica
Carlos Enrique Yepes Delgado. MD, MSP, PHD en

Epidemiologa
Profesor Facultad de Medicina
Piedad Roldn Jaramillo. Nutricionista, MSP

Profesora
Universidad CES
William Velsquez Vlez. Psiclogo, DGP

Profesor Grupo Gestin de Proyectos
Facultad Nacional de Salud Pblica
Jaime Lopera Villa. MD, MSP

Ana Orfilia Martnez Ruiz. Enfermera, MSP

Profesora Facultad Nacional de Salud Pblica
Gilma Stella Vargas Pea. Enfermera, MCA

Profesora Facultad Nacional de Salud Pblica
Nelson Armando Agudelo Vanegas. GESIS, MIS

Rubn Daro Gmez Arias
Mdico. Magster en Salud Pblica. Doctor en Salud Pblica por la Universidad de

Alicante. Profesor universitario, con experiencia, desde 1982, en gestin de polticas,
programas, proyectos y servicios de salud pblica, tanto en el mbito local como en el
nacional. Experiencia administrativa en niveles de direccin, consultora nacional e
internacional. Formacin en Epidemiologa, Gestin sanitaria y docencia universitaria.
Profesor titular del Grupo de Epidemiologa de la Facultad Nacional de Salud Pblica de la
Universidad de Antioquia (reconocido por Colciencias como el mejor grupo de
investigacin de Colombia en 2006). Coordinador de la Lnea de Anlisis de la situacin de
salud de la Facultad Nacional de Salud Pblica. Secretario Ejecutivo de la red Colombiana
de Investigacin en Polticas y Sistemas de Salud desde 2006. Consultor en gestin de
polticas pblicas en salud.
Carlos Enrique Yepes Delgado
Mdico de la Universidad de Antioquia (1 991), Especialista en Administracin (1997),

Magster en Salud Pblica (2000). Doctor en Epidemiologa. Gerente de hospitales
pblicos por 10 aos; profesor invitado a diferentes universidades nacionales en
programas de pre y postgrado, e internacionales en programas de Maestra. Asesor en la
formulacin, gestin y evaluacin de proyectos de investigacin e intervencin social en
reas de Salud Pblica, Planificacin, Seguridad Social, Administracin, para entidades
pblicas y privadas. Con experiencia en Marco lgico y ZOPP adquirida en Alemania con
la DSE y la GTZ. Vinculado como profesor de tiempo completo en la Facultad de Medicina
de la Universidad de Antioquia, en la cual fue Jefe del Departamento de Medicina
Preventiva y Salud Pblica. Actualmente investigador en evaluacin de intervenciones en
Salud Pblica.
Fabio Len Rodrguez Ospina
Gerente de Sistemas de Informacin en Salud. Magster en Salud Pblica, Universidad de

Granada, Espaa. Diplomado en investigacin de polticas pblicas y salud. Diplomado en
gestin de proyectos de promocin y prevencin en salud. Experiencia como Docente en
la Facultad Nacional de Salud Pblica en las reas de estadstica e informtica,
bioestadstica y sistemas de informacin. Coordinador de prcticas acadmicas y del
diplomado en gestin de proyectos de promocin y prevencin en salud.
Piedad Roldan Jaramillo
Nutricionista - Dietista, Especialista en Administracin de Servicios de Salud y Magister en

Salud Pblica de la Universidad de Antioquia. Se desempea hace cinco aos como
docente investigadora del grupo de epidemiologa de la Facultad Nacional de Salud
Pblica de la Universidad de Antioquia en la lnea de trauma y violencia como
coordinadora tcnica del Programa de prevencin de la violencia y otras conductas de
riesgo. Su experiencia docente ha sido bsicamente en el rea de planificacin en salud,
polticas pblicas y gestin de proyectos. Anteriormente ocup cargos de administracin
acadmica en la Universidad Catlica de Manizales como decana de la facultad de
nutricin y diettica, Vicerrectora de investigacin y directora de postgrados.
William Velsquez Vlez
Psiclogo. Docente universitario. Diplomado en Gestin de proyectos de Salud mental.

Diplomado en docencia universitaria. Facilitador y coordinador de los cursos de gestin de
proyectos y de metodologa de la investigacin en polticas pblicas de la Facultad
Nacional de Salud pblica.
Jaime Lopera Villa
Mdico cirujano y Magster en Salud Pblica de la Universidad de Antioquia, con Estudios

en Gerencia Social, Planificacin de Servicios de Salud y Gestin de Proyectos. Se ha
desempeado como Director en Antioquia de la Red de Solidaridad Social, Jefe de
Atencin Mdica del Instituto de Seguros Social en Antioquia, Jefe de Atencin Mdica y
Coordinador tcnico de Metrosalud. Gerente y actualmente Coordinador del Grupo Asesor
de Salud Siglo XXI SA. Miembro de la Junta Directiva y Asesor de las fundaciones: La
Barca, Lucerito, y Solidaridad y Compromiso. Desde 1994, profesor de ctedra de la
Facultad Nacional de Salud Pblica en las reas de Gerencia de Servicios de Salud,
Salud Ocupacional, Ergonoma, Auditora en Salud y Gestin de Proyectos.
Ana Orfilia Martnez Ruiz
Enfermera. Magster en Salud Pblica. Diplomados en MBA. Diplomado en Gestin de

Polticas Pblicas y Gerencia Social y Diplomado en Investigacin en Polticas y Sistemas
de Salud, con experiencia como enfermera de Salud Pblica en Direcciones
Departamentales de salud, en planeacin del desarrollo territorial, gestin de polticas,
planes, programas, proyectos de salud y de Desarrollo Institucional. Docente universitaria
en programas de posgrado en salud pblica en la Facultad Nacional de Salud Pblica de
la Universidad de Antioquia y Universidad del SINU.
Gilma Stella Vargas Pea
Enfermera. Especialista en Epidemiologa, Especialista de la Seguridad Social, Maestra

en Ciencias Administrativas, Diploma como Asesora ISO 9000-2000. Experiencia docente
en la Facultad Nacional de Salud Pblica de la Universidad de Antioquia y en las
Universidades CES, Pontificia Bolivariana, Cooperativa de Colombia y Santiago de Cali.
Ex funcionaria del Departamento de Antioquia - Direccin Seccional de Salud. Experiencia
en la planeacin del desarrollo territorial e institucional, en la organizacin de Redes de
Servicios de Salud, Gestin de programas de salud, Gestin de la Seguridad Social,
Gestin de proyectos de salud, de la Calidad y de procesos de auditora e interventora en
salud.
Nelson Armando Agudelo Vanegas
Profesional en Gerencia de Sistemas de Informacin en Salud. Magister en Ingeniera de

Sistemas. Se desempea como Profesor universitario desde 1997 y como Coordinador del
Area acadmica de desarrollo tecnolgico de la Facultad Nacional de Salud Pblica.
Diplomado en Fundamentacin pedaggica docente y didctica universitaria, al igual que
en cursos virtuales sobre tutores para el aprendizaje en red y diseo de material educativo
virtual con la Organizacin Panamericana de la Salud OPS-. Investigador en diferentes
proyectos de la Universidad Nacional de Colombia y experiencia como docente de ctedra
en la Universidad Catlica del Norte (tutor virtual), Universidad Minuto de Dios (tutor
virtual), Universidad Cooperativa de Colombia, Universidad Pontificia Bolivariana y la
Fundacin Universitaria de Ciencia y Desarrollo.
Agradecimientos
A nuestras familias y seres queridos.
A nuestros profesores, alumnos y amigos, compaeros

de viaje en la gestin de la salud pblica, quienes con su
apoyo, motivacin y largas sesiones de trabajo generoso
contribuyeron a aliviar el sufrimiento de nuestras
poblaciones y a que este libro fuera una realidad.
Hola!
Este manual es el producto de los talleres y discusiones realizados desde el ao 1.997 con los
participantes en los cursos de Gestin de Proyectos en Salud Pblica y Seguridad Social que
sirve la Facultad Nacional de Salud Pblica Hctor Abad Gmez, de la Universidad de Antioquia,
y ha sido elaborado con la intencin prctica de facilitar a los agentes de salud la toma de
decisiones y la organizacin de sus intervenciones.
En sus diferentes versiones, los cursos han estado orientados al diseo de proyectos
relacionados con la gestin de la salud pblica en espacios poblacionales e institucionales.
Inicialmente los participantes eran en su mayora funcionarios pblicos vinculados al sector de la
salud; sin embargo, desde las primeras versiones se observ un gran inters por parte de
funcionarios de otros sectores del Estado, y de organizaciones privadas interesadas en mejorar
su competencia en la administracin de sus polticas, planes y programas sociales.
El contenido de los cursos se ha centrado en dos frentes prioritarios: uno actitudinal y otro
tcnico.
El primero de ellos busca generar entre los participantes una actitud favorable hacia el
trabajo en equipo, actividad que se presenta a los estudiantes como una estrategia clave
para el xito en la medida en que permite integrar las voluntades y recursos alrededor de
productos concretos.
El curso incluye tambin actividades de enseanza dirigidas a facilitar a los participantes
la aplicacin prctica de conceptos y tcnicas relacionados con la administracin de
proyectos. Para asegurar este frente, el programa de capacitacin se concentra en la
formulacin de un proyecto que los participantes elaboran durante el curso con apoyo de
los facilitadores.
A lo largo del programa de aprendizaje la interaccin con los dems miembros del grupo permite
a cada participante desarrollar una actitud favorable hacia la gestin de proyectos y familiarizarse
con tcnicas que le permitan administrarlos de manera eficiente. En este Manual, que se ha
venido ajustando para cada curso, el lector puede encontrar los conceptos, debates y
conclusiones relacionados con la gestin de proyectos que ms inters han despertado entre los
participantes de los cursos, y que han mostrado una mayor utilidad al momento de formular y
administrar sus propuestas.
Como se podr observar, la literatura relacionada con la gestin de proyectos, es supremamente

amplia y los autores utilizan con frecuencia algunos trminos con significados diferentes. La
diferencia de enfoques entre los expertos refleja, por una parte, las corrientes de pensamiento
que influyen sobre sus planteamientos y, por otra, la multiplicidad de opciones que se tienen al
alcance para formular proyectos. Reconociendo la diversidad de enfoques como una oportunidad,
ms que como una amenaza, los autores hemos construido este manual con un criterio ms
pragmtico que acadmico, inspirado en la intencin de facilitar a los participantes la gestin de
sus proyectos desde sus condiciones cotidianas.
El documento se ha dividido en tres partes:
La primera se ha destinado a revisar los aspectos tericos y conceptuales que pudieran

facilitar la comprensin de los proyectos y de los procesos involucrados en su gestin.
La segunda parte tiene una finalidad eminentemente prctica y est constituida por
talleres, guas e instructivos organizados de manera secuencial para la formulacin de un
proyecto.
En la tercera parte se presenta un proyecto en calidad de ejemplo, cuyo contenido se ha

simplificado al mximo con fines docentes.
El Manual es el producto de una construccin colectiva que an no termina, y que refleja el fruto
del trabajo y experiencia de los proyectistas capacitados en los diferentes cursos. Esperamos que
su contenido y orientaciones fortalezcan la capacidad de los agentes de salud para tomar y
organizar sus decisiones y mejoren el desempeo de los servicios.
Grupo Gestin de Proyectos

Noviembre de 2013
En el cincuentenario de la Facultad Nacional de Salud Pblica
Hola!
Los estudiantes que inician su aprendizaje en gestin de proyectos suelen

caracterizarse por su entusiasmo y por su afn de aprender cmo hacer buenos
proyectos. Para quienes trabajamos en la academia, esta es una oportunidad
excelente de la cual se procura sacar el mximo provecho para la enseanza. Sin
embargo, la motivacin de los estudiantes expresa tambin, con frecuencia, una
confianza excesiva en los mtodos y en la utilidad de los formatos, que coinciden
poco con la vida real, donde los problemas y las decisiones rara vez se ajustan a lo
que estipulan los manuales de procedimientos o a lo que dicen los libros.
Adicionalmente, el nfasis que los responsables de los planes y los proyectos dan a
los aspectos tcnicos, con frecuencia va de la mano con un desinters por
comprender los contextos sociales y polticos en que se producen y perpetan los
problemas. En la prctica cotidiana, las polticas, planes y proyectos se desarrollan a
menudo en direcciones imprevistas que no responden a las necesidades y
expectativas de los beneficiarios potenciales. Ms an, las polticas, planes y
proyectos pueden generar resultados negativos inesperados que hubieran podido
evitarse si los responsables de llevarlos a cabo hubieran tenido en cuenta las
condiciones en que se generan y resuelven los problemas humanos.
Antes de entrar en materia es conveniente identificar tres mitos que pueden

distorsionar nuestro aprendizaje:
Los mtodos (cualquiera de ellos) son slo extensiones de la inteligencia,

experiencia y competencia del proyectista.
Ningn mtodo reemplaza la capacidad del proyectista para enfrentar el

problema.
Ningn mtodo garantiza por s mismo el xito.
En esta primera unidad no hablaremos de tcnicas ni de formatos. Esto se har a su

tiempo y cuando lo necesitemos. Por ahora nos ha parecido ms importante dar un
vistazo general a la naturaleza de los proyectos y a su estructura general, asuntos
que se examinarn en detalle en los prximos mdulos.
1.1 El proyecto y sus componentes: Aspectos generales
El trmino Proyecto se aplica a la intencin de hacer o ejecutar algo.

Un proyecto no es otra cosa que la intencin organizada de una persona, que pretende
transformar una situacin actual insatisfactoria en una situacin futura deseada.
En trminos acadmicos se podra definir un proyecto como un sistema artificial y abstracto,

constituido por bloques de informacin y decisiones, los cuales se articulan alrededor de una
intencionalidad bien definida que delimita estos bloques en el espacio y en el tiempo. Desde esta
perspectiva, los principales componentes de un proyecto son: la intencionalidad, la informacin y
las decisiones.
1.2 La Intencionalidad
En un proyecto, la intencionalidad es una fuerza interior que nos impulsa, de manera ms o

menos consciente, en una direccin; en condiciones favorables algunas personas, son capaces
de convertir sus intencionalidades en decisiones que pretenden incidir de manera particular sobre
el futuro. La intencionalidad, entendida como aquello que el proyectista quiere lograr, se considera
el elemento nuclear que origina el proyecto. En relacin con este aspecto, es conveniente hacer
las siguientes precisiones:
No existe proyecto sin intencionalidad. La intencin o inters del proyectista es la esencia y el

ncleo de todo proyecto.
Las intencionalidades de las personas son por naturaleza mltiples, y cambian de un lugar a
otro. No espere que todos vean el proyecto como usted lo ve.
Las intencionalidades de las personas son dinmicas, pues las condiciones particulares de los
sujetos cambian a lo largo de la vida y lo que hoy nos motiva, maana puede sernos
indiferente. Esta caracterstica de las intencionalidades se impone tambin a los proyectos,
cuya naturaleza es por lo mismo variada y cambiante. Un grupo de personas puede querer
algo hoy y maana no, o las necesidades de una comunidad pueden cambiar de un periodo a
otro.
Con el fin de facilitar el manejo prctico de este concepto, la gestin de proyectos considera
que la intencionalidad de un sujeto refleja sus condiciones particulares (motivaciones y
necesidades) frente a un aspecto concreto de la realidad, cuyo comportamiento le interesa y
quiere controlar y al que denominamos problema. En el contexto de los proyectos, las
intencionalidades se centran en la solucin de problemas.
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El trmino problema se usa frecuentemente con diferentes connotaciones. Para efectos del
presente curso, un problema es cualquier evento que suscita el inters del sujeto por
modificarlo (cuando sus efectos actuales son nocivos o no son los deseables), o por
conservarlo (cuando la desaparicin del evento conlleva a perder sus efectos favorables). En
relacin con los proyectos, vamos a calificar como problema aquellas situaciones que logran
movilizarnos porque su estado (actual o futuro) choca con nuestros intereses y se opone a
ellos. No todos los problemas responden bien a la gestin de proyectos. Ms adelante se ver
cundo una situacin se percibe como un problema y cundo puede enfrentarse mediante la
gestin de proyectos.
La diversidad de los seres humanos como sujetos de decisin, puede dar origen a conflictos
de intereses que se reflejan tambin en la gestin de los proyectos. Los proyectos que
involucran o afectan a diferentes personas estn, por su mismo origen, expuestos a conflictos
que pueden amenazar su viabilidad y factibilidad.
Lo que es problema para m puede no serlo para otro, pues la valoracin de las situaciones
cotidianas como problemas depende de nuestras historias personales y de la visin que
tengamos de ellas. El conflicto, como presencia de fuerzas contrarias, es una caracterstica
inherente a los proyectos, que nos exige generar mecanismos de participacin y concertacin
alrededor de la intencionalidad propuesta, con el fin de obtener suficiente respaldo como para
enfrentar los intereses con los factores en contra y lograr el resultado previsto.
Por su importancia para el proyecto, la intencionalidad que le da origen debe precisarse y

aclararse con esmero. En el rea de la gestin de proyectos, existen diferentes trminos,
provenientes de diversos enfoques administrativos, con los cuales se pretende facilitar la
definicin de la intencionalidad. A menudo nos referimos a estas intencionalidades con
nombres como la finalidad, la visin, la misin, el propsito, los objetivos y las metas; figuras
administrativas que, desde diferentes puntos de vista, pretenden dar forma a las intenciones
del sujeto.
Entre las intencionalidades que convergen en el proyecto revisten especial importancia las
expectativas, aspiraciones y necesidades de quienes se beneficiarn de l. Algunas corrientes
modernas de administracin consideran que el xito de los proyectos depende en gran parte
de su capacidad para acoger y expresar la intencionalidad de los clientes. Por esta razn,
exigen que los diferentes involucrados en el proyecto, y muy especialmente sus beneficiarios,
participen activamente en el proyecto desde la fase de formulacin.
Los expertos en el tema hacen dos recomendaciones en relacin con la formulacin de las
intencionalidades:
1. Expresarlas de manera positiva como oportunidades a aprovechar, o potencialidades a

desarrollar, ms que como carencias a suplir.
2. Expresarlas de manera proactiva, es decir, de forma consciente, previsora y activa, en

vez de asumirlas pasivamente como reaccin a hechos cumplidos.
Un proyecto rara vez expresa una sola intencionalidad. Por el contrario, suele ser el punto de
encuentro de los intereses mltiples y cambiantes de diferentes personas. En lo sucesivo
utilizaremos el trmino involucrados (stakeholders) para referirnos a todas las personas directa
e indirectamente interesadas en el problema o en las posibles soluciones. Ms adelante se
revisar cmo hacer un buen anlisis de los involucrados y de sus intereses.
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La esencia de un proyecto radica en las
intencionalidades que lo inspiran y estas son, por
naturaleza, subjetivas.
1.3 La Informacin
Es el segundo de los componentes esenciales de todo proyecto. Se considera que el xito o

fracaso del proyecto depende en gran parte de la informacin que lo sustenta. La buena
informacin agrega valor, genera oportunidades de mejoramiento y facilita la administracin y el
control de la gestin.
Por muy simple que parezca, todo proyecto toca con mltiples aspectos y es, por s mismo,
complejo. En la prctica, sin embargo, la complejidad de los proyectos se considera relativa y
suele establecerse por comparacin entre varios de ellos. El mayor o menor grado de xito de la
intencionalidad puede depender del conocimiento que el proyectista tenga acerca de los factores
que inciden en el problema y en la forma de controlarlo. De este argumento se desprende la
necesidad de conocer bien los factores que afectan el xito de la intencionalidad, especialmente
en lo relacionado con el problema y las opciones de solucin. Estos elementos revisten una
importancia crucial para el xito, y su conocimiento demanda especial atencin por parte de los
autores del proyecto.
Examinemos un poco ms de cerca algunas caractersticas sobre estos dos aspectos, que
pueden ser tiles para formular el proyecto.
Informacin sobre los factores propios del problema que se va a intervenir:
Al formular un proyecto nos veremos obligados a basar nuestras decisiones en la mejor

informacin disponible. Idealmente esta informacin debe ser suficiente, confiable, oportuna,
clara, actualizada y selecta y dar respuesta, como mnimo, a los siguientes interrogantes:
En qu consiste realmente el problema?
El problema es percibido de la misma manera por las personas o instituciones
involucradas?
Para quines y para cuntos es problema?
Cmo se ha comportado la situacin anteriormente?
Qu la origina?
Qu consecuencias conlleva?
Cmo se relaciona el problema con su contexto?
Qu aspectos importantes se conocen sobre el problema que pudieran facilitar su
solucin?
Qu tan importante es el problema en la actualidad?
Para quines es importante resolverlo?
Es posible que algunas personas estn interesadas en mantener la situacin que
calificamos como problema?
Cuatro procedimientos pueden ser especialmente tiles al precisar el problema:
a) Definir el problema y sus caractersticas. Esta actividad implica un esfuerzo del proyectista por
precisar los aspectos esenciales que caracterizan o identifican la situacin problema y la
diferencian de otras situaciones parecidas o relacionadas. Este procedimiento se designa en
ocasiones como elaboracin del marco conceptual. Algunos proyectistas con mucha
experiencia en el manejo del problema podrn apoyarse en la informacin que les brindan sus
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xitos y fracasos previos. Pero la experiencia por si misma puede ser insuficiente. Nunca nos
arrepentiremos de investigar y consultar las experiencias que otros hayan publicado o hayan
comunicado directamente. De lo anterior, se puede deducir la importancia que tiene consultar
las bases de datos y la opinin de personas con experiencia en el tema.
b) Elaborar un diagnstico contextual que ubique y relacione nuestro problema en aquella

problemtica mayor que lo engloba y que determina sus caractersticas y su comportamiento.
Es muy importante tener presente que un problema no se comporta de la misma manera en
poblaciones o en momentos diferentes. La gestin de proyectos nos exigir tener en cuenta el
contexto al momento de proponer las soluciones. A lo largo del texto se vern algunas
tcnicas para facilitar la elaboracin de diagnsticos contextuales.
c) Analizar las causas y consecuencias del problema. En adelante nos referiremos a esta
actividad como diagnstico causal y aplicaremos, al resolverla, diferentes enfoques,
especialmente una tcnica llamada rbol de problemas.
d) Priorizar los factores causales. Implica comparar la importancia relativa que pueda tener cada
una de las causas identificadas en el diagnstico y en el comportamiento del problema.
En el marco de la gestin de proyectos se han desarrollado principios y recomendaciones

tcnicas que facilitan la realizacin de cada uno de estos procedimientos, y que se vern a lo
largo del texto.
De todos modos, el enfoque de gestin de proyectos considera que, mientras el proyectista no

haya precisado adecuadamente su problema, no podr formular una buena solucin.
Precisar un problema consiste en:
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Informacin sobre los factores propios de la solucin:
El proyectista necesitar tambin generar y utilizar informacin que le permita formular y

seleccionar las mejores posibilidades de actuar sobre el problema, obteniendo la mxima ventaja:
Quines han resuelto el problema con xito?
Qu mtodos han sido exitosos antes?
Qu mtodos han fracasado?
Qu mtodos podran ser efectivos?
Qu se necesitara para resolver el problema?
Qu tanto xito o fracaso podremos esperar?
Qu tanto respaldo puede tener la solucin?
Quines pueden respaldar la solucin?
Quines pueden oponerse a la solucin?
Qu tan fcil ser resolver el problema?
Cunto puede costar la solucin?
Cunto puede durar la intervencin?
Qu efectos nocivos pueden derivarse de la intervencin?
Para cuntas personas sera una solucin?
Para resolver un problema, la motivacin y la buena voluntad pueden ser factores necesarios,
pero no suficientes. El proyectista deber documentarse muy bien sobre los alcances, las ventajas
y limitaciones potenciales de las posibles soluciones. Al respecto, la gestin de proyectos propone
diferentes tcnicas que facilitan la obtencin y organizacin de informacin relacionada con las
soluciones y con su forma de llevarlas a cabo. A lo largo del texto se vern, tambin, en detalle
algunas de estas tcnicas.
Informacin esencial en todo proyecto:
La obtencin, el procesamiento y anlisis de la informacin contribuyen al desarrollo y

perfeccionamiento de la intencionalidad, siempre que el proyectista asuma estas tareas como
recursos administrativos y se apoye en estos ltimos para cambiar y mejorar la calidad de sus
decisiones. Un error frecuente en relacin con este aspecto consiste en citar y recolectar
informacin para conservar y defender una decisin ya tomada y no para reformular y mejorar la
intervencin con base en las evidencias disponibles.
Es muy difcil que el gestor de un proyecto pueda manejar una informacin tan compleja como la
que se requiere para alcanzar un objetivo con xito, si no lo hace de manera ordenada. La gestin
de proyectos le ofrece tcnicas y mtodos para obtener, organizar, analizar (relacionar),
interpretar y valorar informacin, de forma que sta pueda ser utilizada como fundamento y
garanta de xito para la toma de decisiones.
Las instituciones y agencias que trabajan por proyectos suelen ofrecer diferentes formatos e
instrumentos que apuntan a presentar, de manera ordenada, la informacin requerida para
comprender y sustentar el proyecto. Estos formatos organizan la informacin por bloques, que
varan de una agencia a otra, aunque en esencia suelen referirse a los mismos aspectos.
Entre los bloques de informacin, esenciales para formular un proyecto, se incluyen los
siguientes:
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Cul es el problema? (La definicin
conceptual del problema).
En qu conocimientos tericos se soporta?
Cmo se ubica el problema en su contexto?
(Diagnstico contextual).
Qu poblacin afecta?
Cmo se ha comportado el problema antes?
(Este es el punto de partida o lnea de base.
Algunos autores se refieren a esta situacin
como descripcin del problema en ausencia
del proyecto).
Cmo se comporta el problema ahora?
(Causas y consecuencias).
Por qu intervenirlo? (Justificacin de la
intervencin).
Cules son las posibles alternativas de
solucin?
Qu mtodos pueden optimizar la solucin?
Qu tan viables y factibles son las posibles
soluciones?
En los siguientes captulos desarrollaremos en detalle estos bloques de informacin y la manera

de obtenerla.
El proyectista deber tener un claro y profundo conocimiento de los aspectos citados, y no
desconcertarse por la diversidad de los formatos que le exigen las agencias financiadoras. Deber
tener tambin un alto nivel de conocimiento en el manejo de la informacin relacionada con el
proyecto, hasta el punto de poder expresarla en distintos formatos, de acuerdo con el interlocutor
a quien vaya dirigido.
1.4 Las decisiones
Como vimos anteriormente, la intencionalidad es la decisin ms importante del proyecto. Las

dems decisiones que se asumen en el marco de la intencionalidad, para garantizar su xito,
constituyen el tercer componente de todo proyecto. Algunos de los criterios que se han propuesto
en relacin con este aspecto son:
Las decisiones implican una manifestacin definida de la voluntad del sujeto, quien elige
deliberadamente una ruta de accin y renuncia a otras. Decidir es, entonces, escoger y
renunciar.
Todas las decisiones que se asuman en el marco del proyecto deben armonizar entre si y
subordinarse a la intencionalidad bsica.
Las decisiones que no contribuyan significativamente al xito de la intencionalidad bsica se

consideran esfuerzos perdidos, cuyo efecto desfavorable debe ser cuidadosamente tenido en
cuenta por el proyectista.
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La calidad de una decisin se establece con base en su capacidad para transformar la
situacin problema en la direccin que se haba previsto.
La calidad de las decisiones depende directamente de tres factores:
1. De la calidad de la informacin que las sustenta (soporte tcnico),

2. Del respaldo social a la iniciativa (soporte poltico).
3. De la competencia del proyectista para lograr los resultados previstos (motivacin,
compromiso e idoneidad).
Estos criterios suelen ser tenidos en cuenta por las diferentes agencias que financian proyectos,
para evaluar la conveniencia de apoyarlos.
La factibilidad de una decisin se refiere a su posibilidad de xito, fundamentada en los

recursos requeridos para lograr los resultados previstos. Algunos autores se refieren
especficamente a esta propiedad como factibilidad tcnico-financiera. Un anlisis de
factibilidad consiste en establecer si existen las condiciones y recursos humanos, materiales,
fsicos y financieros suficientes y efectivos para lograr el resultado previsto. Se dice que una
decisin no es factible cuando el anlisis hace prever que no se contar con los recursos
suficientes para realizarla adecuadamente.
La viabilidad de una decisin tambin se refiere a su posibilidad de xito, pero en este caso
est determinada en funcin del respaldo social que garantice el alcance de los resultados
previstos. Analizar la viabilidad de una decisin consiste en establecer si cuenta con el
suficiente respaldo de los actores sociales, como para lograr el xito. Este respaldo depende,
a su vez, de los intereses de las fuerzas sociales que actan en el grupo y se reflejan en sus
valores ticos individuales, sus normas morales predominantes, los patrones culturales
vigentes, sus leyes y acuerdos polticos. Se dice que una decisin no es viable cuando la
contradiccin con los valores, intereses, normas o disposiciones legales del grupo, amenaza
su realizacin.
En relacin con los proyectos, la factibilidad y la viabilidad rara vez son fatalidades
inmodificables. Por el contrario, con frecuencia son condiciones virtuales que pueden existir en
la medida en que el proyectista genere las condiciones para lograr los recursos o el respaldo
requeridos.
Los evaluadores de proyectos suelen rechazar propuestas cuya factibilidad y viabilidad no

estn razonablemente garantizadas, considerando que en estas condiciones el proyecto
posiblemente fracasar.
Un proyectista tampoco puede manejar las decisiones de manera desordenada. La gestin de

proyectos le ofrece tcnicas y mtodos para analizar, interpretar, valorar, ordenar y poner en
marcha diferentes decisiones, de manera que garanticen el xito de la intencionalidad bsica.
A este respecto, las instituciones y agencias que trabajan por proyectos ofrecen diferentes
formatos que apuntan a organizar por bloques las decisiones requeridas para garantizar el
xito del proyecto. Entre las expresiones ms importantes de decisiones asumidas en el
proyecto, figuran las estrategias, los objetivos especficos, las metas, la definicin de acciones,
la previsin de recursos, la elaboracin de cronogramas, de presupuestos y la definicin de los
criterios y procedimientos de evaluacin.
La gestin de proyectos ha desarrollado tcnicas que facilitan la solucin de problemas. Entre

ellas se destacan el anlisis lgico (Marco lgico) y las tcnicas de programacin.
1.5 Tipos de proyectos
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Existen tantos proyectos cuantas intencionalidades pueda organizar el ser humano.
Existen tambin innumerables maneras de clasificar los proyectos, pero la mayora de las
taxonomas obedecen a algn tecnicismo o reflejan un modo especfico de actuar de las grandes
agencias de desarrollo o de los rganos correspondientes en cada nivel nacional. En la prctica,
estas clasificaciones tienen poca utilidad, y resulta ms conveniente designar los proyectos por
sus objetivos dentro del rea programtica a que se aplican.
Los autores han diferenciado algunos tipos de proyectos sin que las categoras sean
completamente excluyentes. Pero los principios y tcnicas requeridos para garantizar su xito s lo
son.
Entre los diferentes tipos de proyectos se destacan los siguientes:
Proyectos de inversin o desarrollo social: dirigidos a resolver un problema social y a

generar cambios benficos en un grupo humano seleccionado por su mayor vulnerabilidad. La
clave de estos proyectos es la solucin de un problema que afecta el bienestar o la calidad de
vida de un grupo humano.
Proyectos de investigacin: dirigidos a generar conocimientos nuevos sobre una pregunta

especfica que no ha sido resuelta por la ciencia. El producto de estos proyectos es un informe
que recoge el conocimiento nuevo generado por el investigador.
Proyectos de desarrollo tecnolgico: estos proyectos se interesan por mejorar la aplicacin

de conocimientos generando productos o servicios tiles. Implican el desarrollo de nuevos
procedimientos y la provisin de los recursos fsicos requeridos para mejorar un proceso de
produccin o un servicio.
Proyectos de desarrollo administrativo: dirigidos a mejorar un proceso administrativo o una

organizacin. Los proyectos de desarrollo institucional se interesan en mejorar, modificar,
ampliar o crear una organizacin de trabajo y de los sistemas que la componen. En salud, este
tipo de proyectos generalmente facilitan la revisin y la renovacin de la administracin del
sistema de salud y de los servicios, o de una parte de la organizacin, incluyendo el replanteo
eventual de las polticas, estructuras, sistemas, modelos, recursos y procedimientos, en un
proceso donde el desarrollo del talento humano es el elemento central. Su ejecucin suele
demandar recursos adicionales, diferentes a los que se destinan a actividades operacionales
normales en una institucin. Su xito no es posible sin una voluntad poltica seria y un alto
grado de compromiso del talento humano para que su operacin se prolongue en el tiempo y
logre las transformaciones deseadas.
Proyectos de inversin fsica: dirigidos a desarrollar, ampliar, mejorar o modificar

sustancialmente edificaciones, infraestructura, instalaciones o equipos.
1.6 Gestionar proyectos es algo ms que escribir documentos
En este texto haremos una diferencia entre la gestin por proyectos y la gestin de proyectos.
El trmino gestin por proyectos se refiere a una actitud de los sujetos, caracterizada por su
tendencia a prever las diferentes intencionalidades cotidianas, organizndolas como bloques
articulados de accin, delimitados en el espacio y el tiempo, a los cuales integran sus diferentes
recursos. Esta actitud ha dado origen a una propuesta de gestin administrativa donde las
diferentes lneas estratgicas se desarrollan por bloques de proyectos. Una persona que opta por
esta forma de trabajo busca, permanentemente, integrar y ordenar sus esfuerzos hacia el futuro,
alrededor de intenciones bien definidas (productos concretos), a las cuales impone lmites tanto
en el tiempo como en otros recursos. Al gestionar su cotidianidad por proyectos, el sujeto puede
valorar comparativamente sus decisiones, reforzar aquellas que se revelen como ms importantes
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a la luz de sus condiciones presentes y renunciar a involucrarse en situaciones que, de acuerdo
con su escala de valores, se consideren secundarias o interfieran con sus proyectos prioritarios.
En la prctica, las personas que organizan su trabajo por proyectos suelen abrir carpetas (la
expresin es en ocasiones metafrica) a cada uno de los asuntos o negocios que manejarn
como unidades de accin con identidad propia, y hacen un seguimiento estricto a cada carpeta.
La expresin gestin de proyectos se aplica, en cambio, a las actividades formales

involucradas en la dinmica de los proyectos: formulacin, ejecucin y evaluacin. Esta expresin
describe relativamente bien un estilo de administracin centrado en las normas, los formatos y los
requisitos. Varios de los textos alusivos a la administracin de proyectos, se centran en
recomendaciones tcnicas relacionadas con la gestin de proyectos ms que a la actitud mental
de organizar el trabajo por proyectos.
La actitud de organizar las acciones por proyectos (gestin por proyectos) y el conjunto de
principios tcnicos propuestos para alcanzar los resultados (gestin de proyectos) son procesos
complementarios. Aunque nuestros cursos se centran en el desarrollo de una actitud favorable
hacia la gestin por proyectos, en adelante haremos nfasis en los principios y tcnicas
propuestos para facilitar la gestin de proyectos. Las experiencias vividas con los participantes
en los cursos nos han enseado que la gestin por proyectos, como actitud favorable para
organizar las decisiones, suele surgir y consolidarse ms como producto de las aplicaciones
exitosas y del trabajo en equipo que de la aplicacin mecnica de guas y formatos.
Enunciaremos a continuacin los tres grandes momentos que implica la gestin de proyectos:
La formulacin del proyecto: Esta fase comprende la concepcin de la intencionalidad y su

expresin concreta en un documento que debe contener el perfil del proyecto, a saber: sus
caractersticas y elementos esenciales (intencionalidad, informacin y decisiones),
organizados de acuerdo con el lenguaje y los criterios de los interlocutores a quienes se dirija
la propuesta.
La ejecucin del proyecto: Comprende la fase de aplicacin de los recursos (inversin) y la

realizacin de las actividades previstas para alcanzar el resultado esperado.
La evaluacin: Es un momento administrativo fundamental para garantizar el xito de todo

proyecto, al que nos referiremos en detalle ms adelante. Por ahora basta decir que evaluar
es siempre comparar. Se evala comparando una situacin con un patrn convencional, es
decir, previsto a conveniencia por quienes realizan la evaluacin. La evaluacin es base
fundamental para el xito final de cualquier proyecto.
Por el momento anticiparemos algunas ideas sobre este tema:
La evaluacin debe considerarse un proceso inherente a la buena gestin y, por ello, debe
tambin cubrir integralmente el proyecto en sus diferentes fases; no se limita slo al
resultado final.
La evaluacin debe ser eficiente, y centrarse en aspectos crticos (factores crticos de

xito) previamente valorados como prioritarios. Estos criterios deben fijarse desde el
comienzo del proceso y no al final.
Si los procesos son dinmicos, los criterios de evaluacin deben ser igualmente
dinmicos. Esta recomendacin no significa improvisar, sino ajustarse de manera flexible
y razonable a la dinmica del proceso.
Una auto-evaluacin que involucre a los responsables del proyecto, puede ser ms
efectiva que la evaluacin por agentes externos.

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La evaluacin no debe ser un ritual mecnico, sino un acto inteligente con un objetivo
claro: garantizar el xito del proyecto. La evaluacin debe contribuir al xito y no al
fracaso. No tiene sentido evaluar para hacer fracasar.
En los prximos captulos trataremos en profundidad la formulacin, la ejecucin y la evaluacin

de proyectos.
1.7 La gestin de proyectos y la estructura de la organizacin
La gestin de proyectos implica un enfoque especial del trabajo, que no puede adoptarse sin
considerar las maneras como la institucin ha organizado sus recursos y acostumbra desarrollar
el conjunto de sus actividades.
La manera de organizar las diferentes actividades y acciones involucradas en la gestin ha

llamado la atencin de la administracin desde sus orgenes, y al respecto existen varios
enfoques. Se revisan brevemente dos de ellos:
1.8 Enfoques estructurales u organizativos
Son modelos administrativos que pretenden facilitar la gestin de la empresa, actuando sobre su
estructura orgnica (organigrama) y proponiendo diferentes maneras de articular los recursos
(nfasis organizativo).
Desde esta perspectiva, las diferentes acciones y actividades que adelanta la empresa, se
organizan jerrquicamente de lo general a lo particular, as:
Funcin, competencia o lneas de negocio

Proceso
Subproceso
Actividad
Accin
Movimiento
Cada una de estas formas de proceder se asigna a una persona o a un grupo responsable de su
ejecucin, lo que puede dar origen a dependencias u oficinas relativamente especializadas al
interior de la organizacin.
En la prctica, una limitacin de los enfoques organizativos es que ha dado ms importancia a la

racionalidad del proceso y a su estandarizacin que a la cultura y al clima de la organizacin. El
inters del enfoque organizativo por armar estructuras lo lleva con frecuencia a proponer formas
de organizacin atemporales, rgidas e incapaces de ajustarse a los cambios del entorno,
expuestas al continuo conflicto entre sus centros internos de poder y atrapadas en los
formalismos y los conductos regulares.
Por esta razn, las tendencias actuales de gestin propenden por estructuras orgnicas cada vez
ms flexibles y dinmicas, que puedan cambiar fcilmente de rumbo de acuerdo con las nuevas
necesidades de la empresa; las ad-hocracias son estructuras flexibles donde las personas
conforman grupos relativamente heterogneos y provisionales que se relacionan entre si de una
manera ms dinmica y creativa, en funcin de sus proyectos comunes.
Este tipo de organizaciones suele aprovechar mejor la gestin de proyectos, la cual puede (como
de hecho se observa en nuestro medio) ser muy traumtica para los proyectistas y para la misma
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empresa, cuando la cultura organizacional no permite la creatividad ni la flexibilidad y donde la
dinmica de los proyectos choca con la rigidez de la estructura institucional.
La idea de implantar estructuras orgnicas flexibles puede ser aparentemente simple. En la

prctica, sin embargo, enfrenta serias dificultades relacionadas con el inters de los miembros de
la empresa (directivos y empleados) por conservar y aumentar sus nichos de poder.
De la discusin anterior pueden desprenderse las siguientes conclusiones:
Una entidad que quiera adoptar la gestin

por proyectos debe considerar seriamente si
su estructura institucional est preparada
para gerenciar proyectos, y si la cultura y el
clima de la organizacin son favorables a
este enfoque de trabajo.
De otra manera las empresas debieran

sopesar los riesgos de una posible
fragmentacin de la gestin.
1.9 Enfoques funcionales o de planeacin
Los enfoques funcionales son propuestas administrativas interesadas en orientar la dinmica

(desempeo) de la empresa, ms que en su estructura orgnica. Este enfoque no se interesa
mucho en los organigramas ni en la organizacin estructural de los recursos sino en la manera de
desarrollar el trabajo. El inters se centra entonces en optimizar los procedimientos. Las acciones
y actividades que adelanta la entidad se definen y se organizan jerrquicamente, de lo general a
lo particular, as:
Funcin, competencia o lneas de negocio

Plan
Programa
Subprograma
Proyecto
Subproyecto
Tarea, actividad o accin
Analicemos estos trminos:

Funciones, competencias o lneas de negocio
Se definen de forma muy similar a como se hace desde el enfoque estructural. Son entonces,
lineamientos que orientan y delimitan, de forma general, las acciones que debe desarrollar la
empresa. Se asume que las funciones o competencias expresan la razn de ser de la
organizacin, lo que algunos denominan razones misionales; se conciben como responsabilidad
de todos los miembros de la institucin y no tienen lmite en el tiempo.
1.10 Plan (plan general o plan de accin)
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Un plan se entiende como un esquema general de accin que define a grandes rasgos, las
prioridades, los lineamientos bsicos de una gestin y el alcance de las funciones, para un lapso
que, convencionalmente, puede ser el perodo de un gobierno o de una administracin.
La esencia de los planes radica en su generalidad y en su papel integrador de la gestin. La

generalidad de los planes cumple una funcin totalizante e integradora de la gestin, pues tiene
que dar albergue y apoyo a las diferentes intencionalidades especficas que surjan en la
organizacin. A semejanza de los proyectos, los planes definen tambin intencionalidades
(finalidades, objetivos, metas); informacin (diagnsticos, justificaciones, anlisis de viabilidad,
factibilidad...); decisiones (polticas, estrategias generales...) y recursos.
Sin embargo, estos componentes se definen en los planes a un nivel tan general para la
organizacin, que seran incapaces por si mismos de promover un cambio. Por eso deben
convertirse en decisiones ms concretas que dan lugar a los programas y proyectos.
Debe existir una estrecha relacin entre los planes y las funciones o competencias. Sin embargo,
ambos planteamientos son diferentes.
Los planes se formulan en el marco de las funciones de la agencia y definen, para un perodo
especfico de gobernabilidad, (delimitacin temporal) los siguientes aspectos:
Los objetivos generales y especficos que se pretende lograr.

Las metas para cada perodo.
Las estrategias o lneas de accin seleccionadas para alcanzar los resultados.
Otros lineamientos de poltica que orientarn la gestin durante el mismo lapso.
Los recursos financieros requeridos.
En las instituciones, el proceso planificador se desarrolla a partir de la organizacin de diferentes

niveles (plan, programa, proyecto), que van de lo general a lo especfico, pero manteniendo el
referente de la plataforma estratgica y procurando que en cada uno de los niveles se cumplan
los objetivos propuestos.
Para facilitar el manejo de las decisiones, los planes se descomponen en programas y proyectos.
Cada objetivo especfico del plan debe dar lugar a uno o ms objetivos generales de los
programas o subprogramas, y cada objetivo especfico de los programas debe corresponderse
con los objetivos generales de los proyectos. En relacin con esta terminologa la literatura no se
ha puesto de acuerdo. Algunos autores diferencian los planes generales de los planes operativos,
nombre que dan al conjunto de programas y proyectos detallados para el perodo.
1.11 Programas
A pesar de que no existe consenso sobre el significado y aplicacin del trmino, algunos autores
consideran que un programa es, en un sentido amplio, un conjunto organizado, coherente e
integrado servicios, procesos o actividades, expresados en agrupaciones de proyectos que
pretenden dar respuesta a una problemtica definida, sin precisar un lmite en el tiempo.
La temporalidad de los programas no es tan bien definida como la de los planes. En los planes
puede existir la superposicin temporal de diferentes programas que en algn momento
trascienden los lmites del perodo de planificacin; esta es la razn por la que los programas
pueden presentar la apariencia de esquemas de accin relativamente estables y continuos en el
tiempo.
Al ubicarse entre el plan y los proyectos, el programa ejerce un papel de conexin e

intermediacin coherente, que articula en forma lgica la generalidad de la planeacin con la
concrecin de los proyectos. El objetivo general de un programa, corresponde generalmente a un
objetivo especfico del plan, el cual pretende desarrollar. Cuando este objetivo general comprenda
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a su vez dos o ms aspectos que requieren un enfoque diferencial, puede ser conveniente
descomponer el programa en subprogramas.
Objetivo general
del plan
Objetivo especfico 1 Objetivo especfico 2 Objetivo especfico 3

del plan del plan del plan
Objetivo General
del programa
Objetivo especfico 1 Objetivo especfico 2

del programa del programa
Los subprogramas son la desagregacin de los programas segn la homogeneidad de los

proyectos que lo componen. Los criterios para definir esta homogeneidad pueden ser diversos
segn los intereses de quienes planifican.
Formalmente, tanto los programas como

los subprogramas contienen los siguientes
elementos:
El asunto relativamente especfico

que lo identifica y da nombre al
programa.
Los objetivos generales y
especficos del programa o
subprograma.
Las estrategias.
Los recursos requeridos.
La presuncin de continuidad que el analista asigna a los programas y subprogramas, dificulta

algunas veces la tarea de definirles un producto terminado o un fin especfico; por sta razn el
planificador debe analizarlos a la luz de unidades de accin manejables a partir de resultados
concretos que puedan definirse en el tiempo y en el espacio.
Es en este punto cuando los analistas pueden descomponer los programas en proyectos que
desarrollan algunos de sus elementos, definidos de forma especfica para perodos y mbitos
espaciales bien delimitados.
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1.12 Proyectos
Qu es un Proyecto?
Para la postura clsica, el proyecto se concibi como un conjunto de actividades que se pueden
identificar al interior de una organizacin, y gerenciarse en forma independiente. Sus
caractersticas ms relevantes son su temporalidad y singularidad. Son entonces esquemas
especficos de accin que desarrollan un componente particular, al interior de un plan, un
programa o un subprograma, en un perodo definido.
Para nuestro caso, el proyecto se concibe como un conjunto articulado de decisiones detalladas
en su alcance, y de actividades interrelacionadas y coordinadas hacia un objetivo especfico.
Tanto las decisiones como las actividades propenden conjuntamente por un resultado definido en
un tiempo limitado y con unos recursos determinados. Un subproyecto es una unidad de gestin,
diseada al interior de un proyecto para administrar, de manera especfica un tipo particular de
resultados agrupados con fines operativos. Los criterios para desagregar un proyecto en
subproyectos son eminentemente operativos (convencionales) y obedecen a condiciones
prcticas asumidas por el analista.
El proyecto se considera como la estrategia operativa de gestin para ejecutar los planes y
programas, porque hace posible pasar de la idea a la realidad y de la teora a la prctica. Su
capacidad para transformar situaciones concretas es mayor que la de los planes. La ejecucin de
los proyectos da lugar a productos identificables susceptibles de evaluacin y en esta medida
puede ser la base de control del gasto pblico social.
Todo proyecto tiene principio y fin. La caracterstica de los proyectos es su concrecin y,

especialmente, su auto-limitacin tanto en recursos como en tiempo. Un proyecto deber terminar
cuando se logre el resultado previsto o cuando se demuestre la incapacidad para lograrlo.
Caractersticas de los proyectos:
Entre las principales caractersticas de los proyectos pueden resaltarse las siguientes:
La temporalidad: los proyectos nacen y mueren. Tienen un comienzo desde su concepcin

como idea. Su formulacin, ejecucin y evaluacin se dan en un lmite de tiempo
predeterminado.
La singularidad: no hay dos proyectos iguales. Todos son muy singulares. Esto hace que la
experiencia de unos no sea totalmente transferible a los otros.
La dependencia: el proyecto no se pertenece a s mismo; no tiene significado per-se; tiene su

origen en un plan, en un programa o en una organizacin, por lo tanto sus objetivos se
subordinan a esquemas de decisin ms amplios que garanticen la integralidad de la gestin
y propendan por la sinergia de los esfuerzos.
La flexibilidad: por su permanente juventud, los proyectos pueden ser mecanismos de

gestin moldeable y verstil, y en este mismo sentido configuran oportunidades de cambio
para las organizaciones, condicin sumamente importante en un mundo donde la adaptacin
al medio es cada vez ms necesaria.
La fragilidad: por su misma juventud, los proyectos son tambin muy vulnerables y pueden
afectarse por los cambios de los medios externos e internos de las organizaciones. La
fragilidad es el precio que pagan los proyectos por su flexibilidad.
La integralidad: los buenos proyectos son como imanes que atraen a todo lo que tiene que
ver con ellos de manera relevante. Esta propiedad les permite transitar horizontalmente por
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las organizaciones y relacionarse con varias de sus dependencias. Por eso pueden actuar
como factores aglutinantes de la organizacin.
La creatividad: Los proyectos pueden dar rienda suelta a la imaginacin, innovacin y

originalidad. Sus procesos no son repetitivos y exigen siempre nuevos planteamientos y
visiones. Los proyectos complejos que cubren dos o ms productos complementarios
diferentes, pueden descomponerse en sub-proyectos.
Los buenos proyectos no son decisiones aisladas
Aunque con frecuencia se observan diferencias en el uso y significado de los trminos, las
corrientes administrativas coinciden en que los proyectos son, en esencia, esquemas concretos
de decisin que deben estar ntimamente relacionados con los planes y los programas. El xito
integral de la gestin depende de la estrecha articulacin y relacin armnica entre estos tres
modelos. La tabla 1 puede ayudarnos a comprender la discusin anterior.
Tabla 1. Relaciones entre planes, programas y proyecto
Aspecto a Plan Programa Proyecto

comparar
Definicin Instrumento para facilitar la Instrumento para facilitar la Instrumento para facilitar la
gestin al nivel general. gestin a un nivel gestin a un nivel operativo.
intermedio.
Estructura Es un esquema de Es un esquema de Es un esquema de
decisiones que establece decisiones que establece decisiones que establece
fines, objetivos, metas, fines, objetivos, metas, fines, objetivos, metas,
instrumentos, medios y instrumentos, medios y instrumentos, medios y
recursos a un nivel general. recursos a un nivel recursos a un nivel
intermedio. detallado.
Grado de Define los resultados y Define los resultados y Define los resultados y
especificidad acciones a seguir como acciones a seguir para uno acciones a seguir para uno
lineamientos u objetivos de los objetivos generales de los objetivos especficos
generales. del plan (desagrega el plan). del plan o del programa
(desagrega el plan o el
programa).
Relacin entre Puede ser la expresin de Necesita apoyarse en un Necesita apoyarse en un
ellos una poltica. Necesita de plan ms general para no plan general o en un
los programas y proyectos dispersarse en programa para no
para poder expresarse de intencionalidades aisladas. dispersarse en
manera concreta. intencionalidades aisladas.
Vigencia en el Define los aspectos Define algunos de los Precisa los aspectos
tiempo generales de la gestin aspectos sectoriales de la especficos de la gestin
para un perodo fijo de gestin para un perodo para perodos delimitados,
gobernabilidad (anual, indefinido. con fecha definidas de
bienal, trienal, quinquenal.) inicio y terminacin.
El plazo se valora
convencionalmente. Largo
plazo: ms de 5 aos,
mediano plazo: 1-5 aos y
corto plazo hasta un ao.
Ejemplo Plan de desarrollo Programa de desarrollo Proyecto de capacitacin

institucional para el tecnolgico. en sistemas de informacin.
perodo.
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1.5. Bibliografa
1. UK-BIS. Guidelines-for-managing-projects. Department for Business, innovation & Skills. UK,

London, 2010
2. Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit (GTZ) GMBH. Planificacin de
proyectos orientada a Objetivos (ZOPP). Orientaciones para la planificacin de proyectos y
programas nuevos y en curso. Disponible en:
http://www.gtz.de/pcm/download/spanisch/zopp_s.pdf
3. Cerda-Gutirrez H. Cmo elaborar proyectos: Diseo, ejecucin y evaluacin de proyectos
sociales y de educacin. Coleccin Mesa Redonda. Santaf de Bogot: Editorial Magisterio;
1994. 120p
4. Interactive Community Planning: ZOPP : Goal Oriented Project Planning Disponible en:
http://web.mit.edu/urbanupgrading/upgrading/issues-tools/tools/ZOPP.html
5. Jackson B. Designing Projects and Project Evaluations Using the Logical Framework Approach.
Disponible en: http://www.iucn.org/themes/eval/english/lfa.htm. Consultado: 06/12/2001
6. Kenneth CL, Jane P. Administracin de los sistemas de informacin., 3 edicin. Mxico:
Prentice Hall Hispanoamericana; 1997.
7. Martnez-Ruiz O, Vargas Pea GS. Gestin de Proyectos: Mdulo de autoinstruccin. Cali
Colombia: FUNDAPS; 1999. 124p.
8. Miranda-Miranda JJ, Gestin de Proyectos: Identificacin, formulacin, evaluacin. 3 ed.
Bogot: MM editores; 1998.
9. O Brien JA, Marakas G. Sistemas de Informacin Gerencial. 4 edicin. Mxico: Irwin Mc
Graw-Hill; 2006. 20p.
10. Objectives-Oriented Project Planning (ZOPP) Collaborative Decision making: Workshop-Based
Method The World Bank Participation Sourcebook. Disponible en:
http://www.worldbank.org/wbi/sourcebook/sba102.htm
11. Ortegon E, Pacheco JF, Roura H. Metodologa general de identificacin, preparacin y
evaluacin de proyectos de inversin pblica. CEPAL. Instituto Latinoamericano y del Caribe
de Planificacin Econmica y Social (ILPES), Santiago de Chile, 2005.
12. Pineault E, Contandriopoulos A. Notes de cours en planification des programmes de sant,
Universit de Montreal. 1982. Disponible en:
www.bantaba.ehu.es/formarse/ficheros/view/Proyectos_de_salud.pdf, consultada en abril de
2008.
13. Pineault E, Daveluy C. La planificacin Sanitaria: Conceptos, mtodos, estrategias. Barcelona:
Masson; 1 995. 382 p.
14. PMI. Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos. Tercera Edicin (Gua del
PMBOK). Project Management Institute, 2004. Norma Nacional Americana ANSI/PMI 99-
001-2004
15. Project Management Handbook. Version 1.0. 2002 http://es.scribd.com/doc/7656951/Project-
Management-Handbook
16. Quintero VM. Evaluacin de proyectos sociales, construccin de indicadores sociales. Bogot:
FES; 2000. 338p
17. Kanda Ch. and Ayer S.R. Guidance Note for Project Management. Strengthening Institutional
Capacity during Project Implementation. World Bank. Operations Policy and Country Services
2004
18. Koskela J, Howell G. The theory of project management: explanation to novel methods.
Gramado, Brazil, Proceedings IGLC-10, 2002,
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Hola!
En este mdulo se revisar el Enfoque ZOPP, el cual ser asumido por el curso como eje
metodolgico.
2.1 Qu es el ZOPP?
El enfoque ZOPP (Ziel Orientierte Projekt Planung = Planificacin de Proyectos Orientada por
Objetivos) es un conjunto de principios, tcnicas e instrumentos diseados para facilitar la gestin
de los proyectos, y caracterizado por el nfasis que hace en la participacin de los involucrados, la
concrecin de las acciones en productos verificables y la transparencia de las decisiones.
Sus principios y tcnicas pueden ser especialmente tiles cuando el analista requiere:
Analizar y organizar informacin disponible en relacin con sus reas de inters.

Tomar decisiones que involucren diferentes intereses y puntos de vista.
Disear proyectos.
Controlar y evaluar la ejecucin de los proyectos.
Comunicar y explicar el
2.2 De dnde viene el ZOPP?

proyecto a otras personas.
Los antecedentes del ZOPP se remontan a 1975 cuando se cre la GTZ (Deutsche Gesellschaft
fr Technische Zusammenarbeit) como ente privado, con la intencin de flexibilizar y mejorar la
eficiencia de la cooperacin tcnica, mediante la adopcin de herramientas actuales de gestin.
Para ese entonces ya se conoca internacionalmente el Enfoque de Marco Lgico (Logical
Framework Approach LFA), herramienta de gestin con un uso especial en formulacin,
desarrollo y evaluacin de proyectos. Apoyndose en este enfoque, la firma PCI (Practical
Concepts Incorporated) dise la Matriz de Estructura Lgica (o Matriz de Marco Lgico o matriz
de planificacin del proyecto) que fue rpidamente adaptada por la GTZ y el Banco Interamericano
de Desarrollo BID para administrar sus actividades de cooperacin. Entre 1980 y 1981, la GTZ
decidi incorporarle algunos elementos nuevos como el anlisis de involucrados, el anlisis de
problemas y el anlisis de objetivos.
Los ajustes fueron puestos a prueba por medio de trabajos realizados en equipos interdisciplinarios
en los cuales participaban los representantes de la GTZ, las organizaciones solicitantes y los
grupos beneficiarios. La aplicacin formal del ZOPP se inici en 1983 como propuesta
organizacional y ya en 1987 se convirti en regla empresarial, incorporada al ciclo de los proyectos
adelantados por la GTZ, que la expandi entre su personal interno, sus contratistas y los miembros
de las entidades cooperantes.
Los programas de capacitacin permitieron a la GTZ afinar la metodologa, definir el perfil de los
facilitadores que moderaban el trabajo de los equipos y aprovechar la tcnica de visualizacin por
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tarjetas. Todo lo anterior dio como resultado el desarrollo y difusin del enfoque ZOPP en varias
regiones del mundo.
A principio de los aos noventa, algunos de los participantes en los talleres argumentaron que
perciban el ZOPP como una propuesta excesivamente esquemtica, y como un ritual que no se
adecuaba a los contextos especficos de cada proyecto, haciendo de los participantes actores
pasivos. Estas crticas sugeran que se estaban desconociendo los principios fundamentales del
enfoque. La GTZ acord entonces flexibilizar an ms el ZOPP, para superar la rigidez prescriptiva
que se vena observando, mejorar la concertacin con los involucrados en los proyectos y acercar
el mtodo a su finalidad social.
2.3 Principios del ZOPP
El enfoque ZOPP se caracteriza por los siguientes principios:
La participacin. Supone que el xito del proyecto no es posible sin la participacin de todos
los actores importantes involucrados en su gestin.
El consenso. Asume que los actores involucrados en una situacin tienen siempre, por
naturaleza, diferentes intereses en la situacin y en la solucin. El gestor de proyectos debe
buscar el consenso alrededor de las decisiones cruciales.
La transparencia. El enfoque ZOPP considera que todos los actores deben estar igualmente
enterados de los anlisis y de los criterios aplicados al tomar las decisiones.
La sistematicidad de la toma de decisiones. El ZOPP supone que el proceso de planificacin

debe darse por pasos sucesivos, donde algunos momentos, son requisitos insalvables para
realizar otros.
La flexibilidad. A pesar de su sistematicidad y aparente rigidez formal, el enfoque ZOPP

propone que el razonamiento lgico del analista es ms importante que los instrumentos y los
formularios; por ello, propende por la flexibilizacin de los mtodos e instrumentos, los cuales
debern estar siempre al servicio del proyecto y no a la inversa.
2.4 Aplicacin del ZOPP
El ZOPP no pretende ser un recetario que abarque las diversas posibilidades en la gestin de
proyectos, ni la ltima palabra en cuanto a planificacin operativa. Su insistencia en la participacin
de los involucrados obliga a quienes lo aplican a convertirse en reprocesadores de experiencias y a
poner en comn sus puntos de vista, acortando la distancia entre teora y prctica. El enfoque
resalta tambin la necesidad de tomar decisiones realistas y creativas, mejorando la comunicacin
y cooperacin de los participantes y teniendo en cuenta que su xito depende de la dinmica
asumida por el grupo que utiliza el mtodo.
2.5 Tcnicas del ZOPP
El ZOPP se apoya en cuatro tcnicas bsicas:
La organizacin exitosa de las

reuniones.
La visualizacin de las discusiones.
La instrumentalizacin de los anlisis.
La documentacin de las decisiones.
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2.5.1 Organizacin exitosa de las reuniones
El ZOPP asume que la complejidad de los proyectos slo puede abordarse con xito si se trabaja
en equipo. Resolver problemas exige interactuar en grupos integrados por personas con diversidad
de intereses, experiencias y comportamientos.
Para lograr un resultado efectivo, los grupos deben organizarse de forma que sus integrantes se
motiven para ser protagonistas del proyecto y promuevan consensos que faciliten la solucin a los
problemas, an bajo situaciones de presin.
Durante la planificacin y ejecucin de proyectos, es comn encontrar dificultades que pueden

poner en riesgo el cumplimiento de los objetivos. La seleccin de alternativas de solucin para
contrarrestar estos problemas, demanda entonces una excelente coordinacin por parte de los
grupos involucrados en el proyecto.
Al conformar el grupo, el proyectista debe promover el desarrollo de destrezas en cada uno de sus
integrantes para que -cuando ello se requiera - cualquiera de ellos est en capacidad de coordinar
el funcionamiento del equipo de trabajo. A esto justamente hace alusin la tcnica de la
coordinacin de grupos, cuyo propsito es promover la capacidad de cada uno de los integrantes
para aprovechar al mximo la participacin de los dems miembros, en favor de los objetivos
comunes, coordinando los diferentes roles y generando un ambiente de confianza que permita el
auto-reconocimiento del equipo de trabajo. La eficacia de la coordinacin se ver reflejada en el
proceso de toma de decisiones, que es realmente el momento crucial de la gestin del proyecto.
Se espera que una buena moderacin:
Genere en el equipo un clima tal, que se facilite la expresin de los intereses y la gestin de los
conflictos.
Aproveche al mximo el conocimiento de cada uno de los miembros del grupo y lo convierta en
el conocimiento colectivo.
Logre un mayor grado de informacin que facilite la comunicacin entre los integrantes del
grupo, hacindola ms libre y creativa.
Permita reconocer las diferentes competencias entre los miembros del grupo y as limite los
posibles efectos que alteran su desempeo colectivo.
Facilite al grupo la identificacin de las tareas, lo que genera, a su vez, una mayor identidad de
equipo.
Ofrezca a los miembros del grupo un escenario de formacin personal permanente.
Invite persistentemente a una actitud comunicativa, como punto de partida de la construccin
colectiva.
Una buena moderacin definir los objetivos de forma colectiva, tomar decisiones por consenso,
definir sus planes con la participacin de los involucrados y har evaluacin con el nimo de
realimentar el proceso.
2.5.2 La visualizacin de las discusiones
La visualizacin de las ideas por medio de tarjetas de cartulina donde los participantes expresan
sus argumentos. Las tarjetas se fijan en un panel a la vista del grupo, es una tcnica de
participacin que permite a los integrantes estar permanentemente atentos al desarrollo de la
discusin y facilita la consecucin de acuerdos. Cada participante debe precisar sus ideas y
escribirlas en tarjetas que se fijarn con alfileres o tachuelas a un panel de corcho o materiales
afines. Durante las discusiones el panel estar recubierto de papel donde se puedan adherir las
tarjetas (con pegante o cinta) al terminar la discusin.
Cada tarjeta debe contener slo una idea, expresada de la forma ms clara y precisa posible, con
el fin de que sea comprendida por cualquiera de los participantes sin necesidad de explicacin
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adicional. La discusin se realiza alrededor de las ideas que figuran en el panel, redefiniendo y
completando su significado, agrupndolas y separndolas de acuerdo con los objetivos de la
reunin.
Una vez la tarjeta aparece en el panel, deja de pertenecer a alguien en particular, para convertirse
en propiedad de todo el grupo, cuyos integrantes pueden agregar nuevas ideas a las que han sido
presentadas (nuevas tarjetas), fusionarlas o suprimirlas por consenso. Cualquier modificacin a las
ideas reflejadas en el panel es competencia del grupo y ninguna persona por fuera de l es
competente para introducir cambios.
La visualizacin por tarjetas es una tcnica democrtica que promueve la participacin igualitaria
de los integrantes, independientemente de su capacidad de expresin oral, o de su grado de poder
al interior del grupo.
En principio, todas las tarjetas tienen igual importancia, aun aquellas que expresan puntos de vista
minoritarios, lo cual evita que se descalifique o pierda alguna contribucin. Este principio permite al
grupo centrar sus discusiones en las ideas y no en las personas.
La visualizacin de las ideas en las tarjetas, ofrece varias ventajas, entre ellas:
Es una tcnica dinmica, simple, gil y

econmica que hace agradable el trabajo.
Facilita el abordaje colectivo de temas
complejos.
Promueve y facilita la participacin de los
miembros del grupo.
Confiere transparencia a las discusiones y
decisiones.
Promueve la obtencin de consensos.
Reduce las divagaciones.
Democratiza las decisiones, neutralizando
ncleos de poder que puedan darse al
interior del grupo.
2.5.3 La instrumentalizacin de los anlisis
El ZOPP ha desarrollado principios y tcnicas que facilitan la realizacin de los anlisis y la toma
de decisiones. Entre ellos se destacan los siguientes instrumentos, cuyo contenido se estudiar
en detalle ms adelante: la matriz de anlisis de involucrados, el rbol de problemas, el rbol de
medios-fines, la matriz de marco lgico y la matriz de planificacin operativa.
2.5.4 La documentacin de las decisiones
Para cumplir con sus principios de transparencia y eficiencia, el ZOPP considera que cada sesin
de trabajo debe documentarse.
La documentacin se apoya en la visualizacin por tarjetas. A medida que se da la discusin, las

tarjetas se reorganizan en el panel con alfileres. Una vez concluye la discusin, las tarjetas se
fijan al forro de papel que cubre el panel, el cual se retira, se transcribe y se hace llegar a todos
los participantes.
La documentacin de la sesin puede apoyarse asimismo en otros medios (escrito, magntico o

fotogrfico).
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2.6 Momentos del ZOPP
2.6.1 Introduccin
El xito de un proyecto depende en gran parte del grado de compatibilidad que se logre entre las
condiciones estructurales del entorno y el proceso de planificacin del proyecto. Lo anterior implica
que antes de definir los objetivos del proyecto, se deba tener un completo conocimiento de las
condiciones del contexto en el cual ser ejecutado. Los proyectos son especficos para un tiempo y
un espacio concretos, lo que implica que la planificacin se debe sustentar en un detallado anlisis
de la situacin.
Desde el comienzo de la planificacin se requiere, de manera imprescindible, asegurar la

participacin de las personas, instituciones u organizaciones que de una u otra forma estn
involucrados con el proyecto, sea porque hagan parte del problema o de la solucin; este principio
de inclusin se aplica tambin a las personas o instancias que deben participar en la ejecucin o
sostenibilidad del proyecto. Los involucrados son fundamentales no solamente en el anlisis de la
situacin, sino tambin durante el diseo del proyecto, pues ello facilita la generacin de
consensos en torno a los objetivos, resultados y actividades del proyecto, as como la definicin de
los roles requeridos para la ejecucin del mismo.
El ZOPP formula los proyectos en ocho momentos secuenciales pero ntimamente relacionados
entre s:
Anlisis de la situacin.
Anlisis de involucrados.
Anlisis del problema.
Anlisis de objetivos o de medios fines.
Anlisis de alternativas.
Diseo del proyecto.
Formulacin del plan operativo.
Monitoreo y evaluacin.
A continuacin se revisa de forma general cada uno de estos momentos. En los captulos
siguientes se har nfasis en sus aspectos especficos y en la segunda parte del manual se
revisarn algunas guas e instrumentos que pueden serte de utilidad en cada etapa.
2.6.2 Anlisis de la situacin
Es un momento donde los actores que estn involucrados en el problema y sus solucin analizan
el contexto en que surge el proyecto, con la tarea de seleccionar y priorizar los asuntos ms
relevantes. Reviste especial importancia porque permite a los proyectistas formarse una idea
general acerca del contexto donde ocurre el problema y esta perspectiva les ayudar luego a
identificar las mejores soluciones y a descartar otras. Al principio el anlisis de la situacin puede
enfrentar a los proyectistas a un escenario tan amplio y complejo que parezca insoluble. Esta
imagen amplia y general de la problemtica deber precisarse en momentos siguientes del
proceso. La interaccin de los actores sociales que intervienen en este momento puede facilitarse
por la utilizacin de diversas herramientas de anlisis que aparecen en la segunda parte del
manual.
2.6.3 Anlisis de involucrados
Este anlisis no ocurre en un momento aislado del proyecto, sino de manera continua desde el
inicio y durante todo su desarrollo, pues los actores suelen cambiar a lo largo del proceso, y de su
actitud y compromiso, dependen la viabilidad y el xito. El anlisis de involucrados apuntar, en
primera instancia, a identificar a las personas, grupos e instituciones que se relacionen con el
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proyecto, precisando sus intereses, potencialidades y limitaciones; tomando atenta nota de las
implicaciones de estos anlisis sobre el proyecto mismo. Ms adelante, al disear el proyecto, se
tendrn en cuenta los intereses y condiciones de cada uno de los involucrados, para fijar sus
funciones y responsabilidades en el proceso. El anlisis de los involucrados debe generar, por
parte de los proyectistas, decisiones y acciones especficas para con cada uno de ellos, con el fin
de asegurar el efectivo cumplimiento del rol asignado y, por ende, del xito del proyecto.
2.6.4 Anlisis del problema
Este momento comprende la aplicacin de una serie de tcnicas, realizadas con participacin de
los involucrados, con el fin de analizar una situacin problemtica. En el contexto de esta situacin
se identifican progresivamente los problemas principales, entre los cuales ser escogido un
problema central que dar origen al proyecto. Para facilitar la comprensin del problema, el
enfoque ZOPP se apoya en una tcnica grfica donde los problemas se describen en tarjetas que
se organizan sobre el panel conformando un rbol, donde para cada manifestacin del problema
(tronco) se identifican y representan las causas (races) y las consecuencias (ramas). El anlisis
del problema estar listo cuando los participantes consideren que estn de acuerdo en su
formulacin y que comprenden adecuadamente cmo surge y cmo se perpeta. En la segunda
parte del manual se incluyen las guas metodolgicas para realizar el inventario de problemas y
formular el rbol de problemas.
2.6.5 Anlisis de objetivos o de medios fines
Es un conjunto de tcnicas utilizadas para describir aquella situacin futura que se espera lograr al
resolver el problema. Los objetivos deben ser no slo deseables sino tambin realizables en la
prctica.
En el enfoque ZOPP, la formulacin de los objetivos se apoya en el anlisis de problemas.

Mediante una conversin sucesiva de las situaciones adversas en situaciones favorables
esperadas (negativo en positivo) se va estructurando un nuevo rbol, denominado rbol de
medios fines o rbol de objetivos. En el anlisis de la posible solucin, las relaciones entre un
nivel y otro ya no sern de causa- efecto sino de medios- fines. En esta fase, el ZOPP identifica
posibles alternativas para resolver el problema central.
2.6.6 Anlisis de alternativas
Es un conjunto de tcnicas propuestas por el ZOPP con la intencin de identificar soluciones

alternativas a partir de diferentes combinaciones de medios fines, que pudieran llegar a convertirse
en estrategias del proyecto. No todas las estrategias son igualmente ventajosas; una vez se han
formulado las diferentes estrategias que podran ser tiles para resolver el problema, se aplican
criterios de seleccin, para priorizarlas segn las necesidades y capacidades de los interesados. El
anlisis de alternativas examina diferentes rutas de accin; descarta aquellas que presenten ms
desventajas y selecciona la mejor combinacin de acciones para llegar al resultado esperado. Esta
fase termina en la seleccin de la estrategia o principio de accin que ser adoptada por el
proyecto.
2.6.7 Diseo del proyecto
Como se ha podido comprender hasta ac, un proyecto es una sucesin compleja de mltiples
decisiones que se apoyan unas en otras. La complejidad de las decisiones involucradas en cada
fase obliga al proyectista a formalizar el proceso comprometindolo con un planteamiento o diseo
del proyecto. La matriz de planificacin del proyecto MPP o Matriz de Marco Lgico MML es una
herramienta que organiza la informacin ms importante sobre el impacto que se quiere alcanzar
(objetivos) y los medios que se van a utilizar para lograrlo (actividades y resultados). En su forma
original se trata de una matriz de 4 x 4 (16 casillas), las cuales contienen los elementos bsicos del
enfoque de gestin por objetivos, para la ejecucin de proyectos.
Pgina 42
La informacin y las decisiones se organizan en cuatro columnas, siguiendo una estructura lgica,
la cual conserva tanto una lgica horizontal como una lgica vertical entre sus componentes.
La primera columna de la izquierda contiene la estrategia del proyecto, planteamiento que en
principio es realmente una hiptesis de trabajo que se refinar con el tiempo. La componen en
orden de arriba abajo: el objetivo global, el objetivo del proyecto, los resultados y las actividades.
La segunda columna contiene los indicadores objetivamente verificables para el objetivo superior,
el objetivo del proyecto y los resultados. En la tercera columna se escriben las fuentes de
verificacin para los diferentes indicadores mencionados. La cuarta columna contiene los
supuestos que se deben cumplir en cada uno de los niveles. Se debe recordar que todos los
elementos de la matriz guardan una estrecha relacin y si se cambia uno de los elementos, se
deben ajustar los dems.
El objetivo global, denominado por algunos el fin o la finalidad del proyecto, se refiere al beneficio
general que obtendr el grupo meta no slo gracias al proyecto sino tambin a otro tipo de
acciones que afectan a la poblacin desde el entorno. El ZOPP supone que el proyecto contribuir
a este objetivo global, aunque no es capaz por si mismo de garantizar su alcance completo. De
esta consideracin se desprende que el objetivo global no es completamente gobernable por el
proyectista. Al formular su objetivo global, el proyectista deber precisar la poblacin que se
beneficiar con los resultados del proyecto.
El objetivo del proyecto es el efecto directo, atribuido al proyecto y se expresa como el beneficio
especfico que se espera conseguir en la poblacin seleccionada. Lograr con xito el cambio
esperado es la responsabilidad directa del proyecto y de los proyectistas. En los proyectos de
inversin social este resultado puede ser una situacin intangible y difcil de medir directamente,
que suele medirse indirectamente a travs de los productos tangibles generados por el proyecto.
Tabla 2. Matriz de marco lgico. Versin original
Componentes Indicadores Fuentes de

Supuestos
del proyecto Verificacin
Objetivo
global
Objetivo del
Proyecto
Resultados
Actividades Aspectos operativos
Los resultados son los productos concretos generados por el proyecto. Se expresan siempre
como hechos tangibles y cuando no lo son por s mismos, se transforman en situaciones cuyo
cumplimiento o entrega pueda verificarse empricamente. El ZOPP supone que los resultados son
el mejor indicador del alcance y del grado de cumplimiento del objetivo del proyecto.
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Las actividades son aquellas acciones y tareas que realiza el proyecto para alcanzar los
resultados. Para cada resultado habr una o ms tareas. Para resolver esta casilla, el proyectista
debe precisar y distribuir los recursos.
Los indicadores objetivamente verificables son criterios que especifican, en trminos precisos,
la cantidad y calidad del cumplimiento alcanzado por cada uno de componentes; por esta razn
constituyen la base para el monitoreo y evaluacin del proyecto.
En las fuentes de verificacin se especifican las personas, instituciones o bases de datos de

donde se obtendr la informacin para constatar el cumplimiento de los indicadores.
Los supuestos son factores externos al control del proyecto, que podran condicionar su xito o
fracaso, por lo que deben ser cuidadosamente identificados y analizados antes de comenzar a
ejecutar el proyecto.
Cada uno de los componentes incluidos en la Matriz de Marco Lgico se detalla en el captulo 6 de
este manual.
Supuestos del enfoque de Marco Lgico:
El enfoque de Marco Lgico se fundamenta en los siguientes supuestos:
Debido a que los proyectos se realizan en condiciones sociales complejas y cambiantes, el

proyectista nunca tendr la plena certeza de que sus intencionalidades se cumplan; este grado
de incertidumbre ocurre independientemente del mtodo de planificacin que se utilice.
La planificacin fundamentada en buena informacin y en anlisis apropiados, puede reducir la
incertidumbre, pero no la elimina.
La confianza en lograr los objetivos previstos depende de varios niveles de previsin cuyo
margen de incertidumbre aumenta de manera progresiva en la medida en que se reduce la
gobernabilidad del proyectista. El analista supone que:
Si los insumos estn disponibles, entonces las actividades se realizarn.

Si las actividades se realizan, entonces se producirn los resultados.
Si se producen los resultados, entonces se lograr el objetivo especfico.
Si el objetivo especfico se logra, a mediano plazo se alcanzar el objetivo del proyecto y
se contribuye al objetivo global.
2.6.8 Formulacin del plan operativo
Una vez se han tomado las decisiones generales, el ZOPP da comienzo a la planificacin
operativa, una etapa donde se definen en detalle los recursos requeridos (personal, equipamiento y
presupuesto) y el tiempo necesario para realizarlos.
La planificacin operativa puede apoyarse en una herramienta denominada matriz de

programacin, constituido por un grupo de instrumentos que permiten definir los tiempos,
personal, equipos, materiales, insumos y recursos financieros requeridos para ejecutar las
actividades del proyecto.
La planificacin operativa define, en forma concreta, qu tantos recursos se requieren para

lograr los productos esperados, cunto tiempo es necesario para realizar las actividades previstas
y cmo distribuir los recursos en el tiempo. Implica, entonces, definir lo relacionado con el
personal, el equipamiento, el presupuesto y el cronograma.
La planificacin operativa est en estrecha relacin con el diseo del proyecto, y pretende dar
respuesta a la casilla aspectos operativos, de la Matriz del Marco Lgico MML.
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2.6.9 Monitoreo y evaluacin
La evaluacin es una funcin bsica de la gestin de proyectos dirigida a garantizar su xito.

Comprende diferentes actividades dirigidas a observar y analizar ciertos aspectos crticos del
proyecto con la intencin de facilitar el cumplimiento de los objetivos, establecer oportunamente los
correctivos, y aprender de la experiencia para futuras empresas. La evaluacin y el monitoreo
deben ir de la mano con el sistema de informacin que soporta la gestin, el cual debe generar
informacin confiable y oportuna para la comparacin y la toma de decisiones.
Adems de mantener la ejecucin del proyecto en estrecha relacin con la planificacin, la

evaluacin examina el desarrollo de la estrategia del proyecto desde sus diferentes componentes;
al evaluar un proyecto se debe dar especial importancia a los cambios observados en el problema,
a los efectos sobre el grupo meta y a los recursos consumidos.
Con base en el seguimiento, el proyectista deber ajustar la estrategia del proyecto cada que sea
necesario.
La evaluacin puede ocurrir en tres momentos:
Evaluacin exante: dirigida a establecer si el proyecto es merecedor de apoyo y respaldo.

Monitoreo: dirigida a garantizar que el proyecto genere los resultados previstos con la mayor
eficiencia y eficacia posibles.
Evaluacin expost. Dirigida a valorar qu tanto se logr con el proyecto y cmo se aplicaron
los recursos.
Desarrollar su sistema de evaluacin exigir al proyectista establecer un sistema de informacin

confiable y oportuno, que responda a las condiciones del proyecto.
2.7 Fases de la formulacin del proyecto
Para formular un proyecto, el ZOPP propone varias actividades que, con fines didcticos, se
pueden agrupar en seis fases:
1. La caracterizacin de la intencionalidad que mueve al proyectista. Comprende a su vez dos

momentos complementarios:
a. La caracterizacin del mismo proyectista como actor clave en el proceso.

b. El anlisis de los involucrados.
2. La caracterizacin del problema: Es un conjunto de actividades dirigidas a precisar el

problema. Comprende los siguientes anlisis:
a. La caracterizacin de la problemtica en su contexto general.

b. La priorizacin de problemas especficos al interior de la problemtica
c. La definicin y delimitacin del problema prioritario que ser objeto de intervencin.
d. El anlisis causal del problema prioritario.
3. El anlisis de las soluciones posibles. Esta fase incluye dos actividades dirigidas a examinar y
comparar las diferentes posibilidades de solucin:
a. La formulacin de objetivos
b. El anlisis de alternativas
4. El diseo del marco lgico del proyecto. Comprende los anlisis dirigidos a precisar los
alcances de la solucin elegida en la fase anterior.
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a. La formulacin del objetivo, el propsito, los resultados y las actividades
b. La definicin de indicadores
c. La definicin de fuentes de verificacin.
d. El anlisis de supuestos
5. La planeacin operativa del proyecto. En esta fase se definen y valoran, en trminos

monetarios, los recursos requeridos para adelantar el proyecto. Incluye el plan de recursos y
presupuesto y el cronograma de actividades.
6. El aseguramiento de la viabilidad y factibilidad del proyecto. Comprende un conjunto de

actividades dirigidas a generar y garantizar los recursos y el respaldo social a la propuesta,
producto de las acciones que el proyectista lleve a cabo segn el anlisis de involucrados.
Las fases anteriores van dirigidas a generar una propuesta viable y factible que el proyectista
pueda ejecutar con las mayores posibilidades de xito.
Los procedimientos que se han revisado no son estrictamente secuenciales; con frecuencia, a
medida que va realizando sus anlisis, el proyectista se ve obligado a devolverse y ajustar
decisiones previas. El ajuste permanente de decisiones anteriores es la expresin de que su
proyecto est creciendo, y que en este proceso de desarrollo, aquellas decisiones que antes eran
ajustadas le quedan ahora pequeas.
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2.8 Bibliografa
1. Banco Interamericano de Desarrollo - Oficina de Evaluacin. Evaluacin: Una herramienta de

gestin para mejorar el desempeo de los proyectos. Washington: Banco Interamericano de
Desarrollo. (1997).
2. Camacho, H., Cmara, L., Cascante, R., y Sainz, H. (2004). El Enfoque del marco lgico:10
casos prcticos. Madrid: Fundacin CIDAL - Acciones de Desarrollo y Cooperacin A.D.C.
3. Chile. Metodologa para la elaboracin de Matriz de marco lgico. Ministerio de Hacienda.
Direccin de Presupuestos. Divisin de Control de Gestin. 2009
4. Comisin Econmica de las Comunidades Europeas. Manual de Gestin del ciclo de un
proyecto. Enfoque integrado y Marco Lgico. Ginebra, Suiza: Serie Mtodos e Instrumentos
para la gestin del ciclo de un proyecto No.1; Febrero de 1993
5. Haugland C, Gjos T, Hagen S, Ronning A, Samset K, Sletten E, et al. Enfoque del Marco Lgico
como herramienta para planificacin y gestin de proyectos orientados por objetivos. Grupo de
Trabajo de NORAD sobre Metodologa. Madrid: Agencia de Noruega para la Cooperacin para
el Desarrollo (NORAD); 1993
6. Nardi AM. Diseo de Proyectos bajo el Enfoque de Marco Lgico (Parte 2). Aplicacin de la
metodologa en una biblioteca universitaria, 2006. In 11 Encuentro de Bibliotecas
Universitarias. "Las Bibliotecas Universitarias y los nuevos desafos, Buenos Aires, Argentina,
April 2006. [Conference Paper]
7. Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN). Gua prctica para la elaboracin de matriz de
marco lgico. Washington: Banco Interamericano de Desarrollo (BID), 2008.
8. Garca de la Torre, C. (2004). Materiales del Taller II de la Modalidad para el Liderazgo en el
Desarrollo Social. Monterrey, N.L.: Tecnolgico de Monterrey.
9. Helming S, Gbel M. Planificacin de proyectos orientados a objetivos ZOPP. Alemania: GTZ
Eschborn; 1 998. (consulta enero 2002). Disponible en:
http://www.gtz.de/pcn/download/spanisch/zopp_s.pdf
10. Hermann & Hermann. Planificacin como Instrumento de Gestin y Direccin de Proyectos.
ZOPP.. Disponible en: URL:http//www.zopp2001.com.
11. NORAD Metodolgico de la. Enfoque del Marco Lgico como herramienta para planificacin y
gestin de proyectos orientados por objetivos. Grupo de Trabajo NORAD, Madrid: Instituto
Universitario de Desarrollo y Cooperacin. 1992
12. Lusthaus C, Adrien, M.-H., Anderson, G., y Carden, F. (2001). Mejorando el desempeo de las
organizaciones. Mtodo de autoevaluacin. Centro Internacional de Investigaciones para el
Desarrollo.
13. Navarro, H. Manual para la evaluacin de impacto de proyectos y programas de lucha contra la
pobreza. Santiago de Chile: Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificacin Econmica y
Social (ILPES), 2005
14. Ortegn, E., Pacheco, J. F., y Prieto, A. (julio 2005). Metodologa del marco lgico para la
planificacin, el seguimiento y la evaluacin de proyectos y programas. Santiago de Chile:
CEPAL.
15. OPS. Planificacin Local Participativa Serie Paltex No. 41. Washington.1999.
16. Ortegn E, Pacheco JF, Prieto A. Metodologa del Marco Lgico para la planificacin, el
seguimiento y la evaluacin de proyectos y programas ILPES. Santiago de Chile: CEPAL; 2005.
92p. Serie manuales.
17. Rodrguez, J., Rotondo, E., y Vela, G. (Junio 2007). Los estudios de base fundamentos de una
gestin por resultados. Per: PREVAL FIDA
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Pgina 48
LA PROPUESTA
Hola!
En el mdulo Aspectos Formales de la Propuesta, se estudian algunos conceptos que

resumen de una manera prctica la forma de presentar proyectos.
El xito de un proyecto no depende tanto de los enfoques, las metodologas, ni las tcnicas e
instrumentos utilizados para formularlo, sino de la imagen que se ha formado el proyectista
sobre el problema que se quiere trabajar y su compromiso con la solucin. Es ms importante
entonces preguntarnos por qu hacer el proyecto y qu tan comprometidos estamos con su
puesta en marcha. La seleccin de los medios e instrumentos vendr en un segundo
momento.
En este captulo se presentan algunas recomendaciones generales de tipo formal que pueden
ayudar a organizar el trabajo y facilitar la gestin de proyecto. Ninguna metodologa podr
garantizar el xito de un anlisis deficiente o de una decisin errnea; por eso se invita a
utilizar estos principios tcnicos y recomendaciones, ms como herramientas de trabajo que
como fines en s mismos.
3.1 Introduccin
Muchas personas consideran, de forma equivocada, que formular proyectos es escribir

documentos. Como se ha visto anteriormente, un proyecto es una intencionalidad sistematizada
que integra informacin y decisiones para resolver un problema especfico. El documento que
muchos llaman proyecto no es ms que su expresin formal.
La gestin de proyectos exige la elaboracin de un documento marco que describe, de manera

detallada, todos los aspectos formales de la propuesta tcnica. Dicho documento marco debe
incluir todos los contenidos que respondan a las exigencias de la agencia financiadora sea sta
estatal o privada
3.2 Tipos de proyectos
Existen diferentes formas de clasificar los proyectos:
Segn su resultado los proyectos pueden clasificarse en las siguientes categoras:
- De produccin de bienes: Se orientan a la transformacin de recursos primarios en productos

para el consumo, ej.: la produccin de medicamentos.
- De prestacin de servicios: Satisfacen necesidades humanas utilizando bienes ya producidos

por el hombre, ej.: servicios mdicos, servicios de hotelera, servicios de transporte, etc.
- De infraestructura: dirigidos a la construccin y al desarrollo ambiental.
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- De gestin social: tienen como objetivo introducir cambios en la estructura o en la dinmica
social.
- De investigacin y gestin tecnolgica: dirigidos a generar o mejorar la creacin o aplicacin
del conocimiento.
Segn la actividad econmica: Los proyectos se adscriben al sector al que pertenecen:

Agropecuarios, industrial, de servicios, comerciales, tursticos, etc.
Segn el carcter de la entidad que los promueve: Se clasifican en proyectos de inversin

privados y proyectos de carcter social o de inversin pblica.
- Proyectos privados: Responden a una demanda del mercado y otorgan a la entidad que los
promueve una rentabilidad para sus accionistas.
- Proyectos sociales o de inversin pblica: Su finalidad es mejorar el bienestar de las
comunidades respondiendo a sus necesidades.
3.3 Generalidades de los proyectos de inversin social
Definicin
Un proyecto de inversin social es un conjunto de decisiones y acciones dirigidas a resolver de

manera inteligente un problema que interfiere con el bienestar y el desarrollo social de un grupo
humano en particular.
De dnde surge un proyecto de inversin social?
Los proyectos de inversin social deberan surgir de las necesidades prioritarias de la poblacin.
Aceptando la heterogeneidad de las poblaciones y de los intereses que se mueven en su interior,

deberamos aceptar tambin que el proyecto emerja de los convenios y consensos realizados por
los diferentes actores involucrados en la situacin, para seleccionar objetivos comunes y para
disponer de la mejor manera los recursos, teniendo en cuenta la realidad econmica, social,
cultural y poltica de las comunidades. En la prctica, sin embargo, los proyectos de inversin
social pueden surgir de otros intereses no siempre benficos para la poblacin. Algunos actores
polticos y econmicos podran impulsar este tipo de proyectos para su propio beneficio y se
opondrn a aquellas acciones que encuentren opuestas a sus intereses particulares. El proyectista
debe reconocer que los proyectos sociales se realizan en contextos polticos complejos, donde no
siempre ser fcil defender argumentos tcnicos y donde el respaldo social de la poblacin puede
ser la clave para asegurar el bien comn.
Por qu son importantes estos proyectos?
La importancia de los proyectos de inversin social radica en que:
Constituyen una de las formas ms efectivas de materializar una poltica pblica.
Se constituyen en un instrumento bsico para la toma de decisiones en materia de desarrollo

social.
Facilitan la gestin porque permiten seleccionar los problemas prioritarios y mejorar la

aplicacin de los recursos.
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Facilitan el control de la gestin porque la descomponen en unidades de accin ms
manejables.
Presentacin de los proyectos de inversin social
Los documentos que dan cuenta del proyecto pueden presentarse de tres maneras:
1. El proyecto como propuesta
2. El proyecto como instructivo
3. El proyecto como informe de resultados
El proyecto puede documentarse como propuesta
El proyectista puede dar a sus intereses y decisiones la forma de un documento que asume la
forma de propuesta tcnica y cuyo contenido va dirigido a una agencia, con el propsito de obtener
su aprobacin y su apoyo. Dicho documento suele dirigirse a un tercero con la solicitud de que lo
evale y apoye su ejecucin total o parcialmente. Este tipo de propuestas se redactan para los
evaluadores con tres fines muy precisos:
a) Que los revisores identifiquen la propuesta como una prioridad para ellos mismos
b) Que tengan claro el apoyo solicitado
c) Que decidan respaldarlo de manera efectiva.
El proyecto puede documentarse como instructivo
En este caso el documento se estructura fundamentalmente para que sirva como derrotero de la
accin de los ejecutores, y se constituye en una gua que orienta permanentemente el trabajo de
quienes son responsables de la ejecucin. No es un informe para los evaluadores externos sino
para los ejecutores. La esencia de este tipo de documento es la descripcin del paso a paso; por
eso la presentacin hace nfasis en los aspectos operacionales. De all se deriva su utilidad, pues
facilita el seguimiento y monitoreo de las diferentes etapas del proyecto en el tiempo.
El proyecto puede documentarse tambin como informe tcnico que da cuenta de los
resultados obtenidos.
Este tipo de documentos se estructura con la intencin de dar cuenta de los logros parciales o
definitivos alcanzados por los ejecutores durante la fase de ejecucin o al final de la misma. Suele
elaborarse para los evaluadores o interventores del proyecto y su esencia radica en los resultados
obtenidos a nivel tcnico, administrativo y financiero.
3.4 Cmo dar forma a la propuesta
Muchas de las agencias financiadoras y de cooperacin tienen sus propios formatos para la
presentacin de propuestas. Este manual recopila los aspectos ms importantes de
diferentes modelos para la presentacin de propuestas, procurando que la definicin y la
organizacin de los componentes formales incluidos permitan al autor traducirlos y
ajustarlos posteriormente a los formatos especficos de la agencia seleccionada.
Los aspectos formales del documento son, en s mismos, un medio de comunicarse con un
interlocutor (lector, evaluador o agencia financiadora) y constituyen un factor crtico de xito del
proceso planificador. En otras palabras, la calidad del proyecto no se agota en el cumplimiento de
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requisitos formales, pero una presentacin inapropiada puede contribuir a su fracaso. La clave del
xito podra radicar en la actitud comunicativa de quien escribe el informe y en su inters en
hacerse entender por el lector a quien va dirigido.
3.5 El perfil del proyecto
Con frecuencia el proyecto surge como una idea muy general, que se va precisando
sucesivamente. Algunos autores se refieren al perfil del proyecto como un documento que recoge
los aspectos esenciales de la propuesta y que recoge la versin preliminar de aquello que
pretenden los proyectistas. La preparacin de este documento no demandar mucho tiempo o
dinero, pues se elabora a partir tanto de la informacin existente como del juicio comn y de la
opinin que da la experiencia o los conocimientos tcnicos de expertos que permitan a grandes
rasgos determinar la factibilidad tcnica de llevar a delante la idea. En tal sentido, es posible que la
argumentacin se apoye en estimaciones generales de costos y beneficios que se precisarn
mejor al redactar la propuesta detallada.
En la formulacin del perfil, ms que calcular la rentabilidad del proyecto, se busca determinar si
existe alguna razn que justifique el abandono de una idea antes que se destinen los recursos. En
este nivel frecuentemente se seleccionan aquellas opciones de proyectos que se muestran ms
atractivas para la solucin de un problema o el aprovechamiento de una oportunidad.
Algunos autores se refieren al perfil de un proyecto como a un esquema, donde el analista describe
el problema y los aspectos esenciales de la solucin que pretende darle.
El perfil se elabora a partir de la informacin existente relacionada con el proyecto. No se requieren

por el momento estudios detallados, elaboraciones profundas, ni interpretaciones complejas. Sin
embargo, el planteamiento debe ser suficientemente claro y convincente como para lograr el apoyo
de los actores a quienes el informe va dirigido.
Para disear un buen perfil, el analista necesitar basarse en una correcta formulacin del
problema, frente a la cual debe preparar varias alternativas de solucin.
El perfil del proyecto presenta, de manera general, lo que se pretende hacer, y se define con
base en cinco aspectos: el alcance del proyecto, los objetivos que se pretende alcanzar, las
metas a lograr, las posibles acciones a ejecutar y las condiciones mnimas requeridas para
su realizacin.
Definir el perfil implica prever, adems, la forma de proceder para desarrollar la solucin y
la forma de evaluar los resultados de la gestin (indicadores). El perfil es, en resumen, un
bloque de informacin bsica que el analista organiza para dar cuenta de la intencionalidad
del proyecto y concluir sobre la conveniencia de continuarlo para soportar los anlisis de
viabilidad y factibilidad, teniendo en cuenta la estimacin de las inversiones, los costos y
beneficios de manera preliminar. Si despus de realizado el estudio, se considera que no es
conveniente o no es posible materializar la idea, se rechaza y se puede hacer el mismo
estudio para una nueva idea.
El perfil del proyecto presenta, de manera general, lo que se pretende hacer, y se define con
base en cinco aspectos: a) el alcance del proyecto, b) los objetivos que se pretende alcanzar,
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c) las metas a lograr, d) las posibles acciones a ejecutar, e) los costos aproximados y las
condiciones mnimas requeridas para su realizacin.
El informe de evaluacin del perfil debe presentarse a la agencia competente para que
decida uno de los siguientes caminos: ordenar el estudio de pre factibilidad, archivar el
proyecto para una reconsideracin futura, o desecharlo por completo.
En la tabla siguiente se presentan de manera detallada los contenidos mnimos de un

proyecto de intervencin en salud, advirtiendo que cada aspecto de los contenidos debe ser
producto de un proceso de concertacin y de ajuste realizado por los proyectistas. Los
conceptos presentados en la tabla no deben asumirse como normas rgidas sino como
recomendaciones para facilitar la comprensin de la propuesta y el apoyo a la iniciativa por
parte de los lectores.
Tabla 3. Aspectos formales de una propuesta tcnica.

Recomendaciones
Portada Ttulo o nombre de la propuesta
Es lo primero que se lee, pero lo ltimo que termina de escribirse.

Debe ser corto (menos de 25 palabras).
Debe comenzar enunciando el proceso principal que orienta el
objetivo del proyecto, ejemplo: adecuacin, adquisicin, ampliacin,
capacitacin, dotacin, divulgacin, implantacin, mejoramiento, etc.
Debe ser coherente con el planteamiento del problema y con los
objetivos respondiendo a los siguientes interrogantes: Qu se va a
hacer? Acerca de qu? Dnde? Cundo?
Debe contener el lugar donde se desarrollar el proyecto y la fecha
de elaboracin de la propuesta.
Debe tener precisin. Preciso (ni ms... ni menos... Nada importante
le debe faltar y nada le debe sobrar)
Debe ser claro (se debe entender sin ayuda)
Debe ser nico y mantenerlo durante toda la vida del proyecto, (usar
siempre el mismo nombre, de tal forma que el proyecto se
identifique y reconozca de manera inequvoca).
Debe dar una visin integral del proyecto
Autores: Nombres y apellidos completos, ttulos, direcciones de

correo y nmero de telfono, que permitan a la agencia valorar el
respaldo de los proponentes y una ubicacin concreta para enviarles
una respuesta. Esta informacin se ampliar en el contenido del
proyecto.
Agencia: El nombre completo de la agencia que presenta el

proyecto y una breve informacin que permita identificar su razn
social.
Si el documento va a ser presentado a una agencia para financiacin, se

debe escribir, despus del ttulo, la siguiente informacin:
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Usuario final del documento: Identificacin de la agencia a la que
se presentar el documento. (Elaborado por. para.)
Los dems elementos de la portada deben incluir la informacin
bsica que permita al evaluador identificar y clasificar el proyecto en
una base de datos.
- Paginada
Tabla de - Debe contener los tems que contempla el proyecto en un orden lgico
contenido - Usar nomencladores numricos 1.1.1. Hasta el tercer nivel.
- Relacionar los anexos: las tablas, grficos e instrumentos, entre otros,
que refiera el proyecto.
Mximo trescientas palabras (para un lector de afn)
Resumen Incluir un resumen de: el problema, la justificacin, los beneficiarios, el
Ejecutivo objetivo, los componentes, las estrategias o alternativas, el alcance, la
metodologa, la duracin y el costo estimado. Cuando sea necesario se
incluir informacin resumida sobre el contexto donde se genera el
problema.
Planteamient Mximo 1000 palabras.

o del
problema Plantear un problema es afinar, concretar y estructurar formalmente
la idea de proyecto desde el punto de vista del objeto material y
formal.
Se debe tener en cuenta que definir el problema es empezar a
solucionarlo, y que el riesgo y la incertidumbre siempre van a estar
presentes porque el entorno que rodea el proyecto es cambiante y
dinmico.
Es importante tener en cuenta que, al plantear el problema, el
proyectista refleja su propia percepcin y posicionamiento ante la
realidad, la cual est determinada por:
o La los valores, intereses y principios que mueven al

proyectista. Los proyectos no son neutrales; son la expresin
de las caractersticas polticas, econmicas e ideolgicas de
quien los propone.
o El aparato ideolgico o sistema de valores: cada persona ve

la realidad de acuerdo al marco ideolgico, las creencias y los
valores que predominan en su grupo.
o Las experiencias previas: Cada nueva situacin se analiza

segn las vivencias anteriores.
Expresar con claridad y precisin el problema. Esta informacin

debe presentarse de manera clara, precisa, coherente con el ttulo y
con los objetivos. (El valor de la informacin no depende de su
cantidad...lo bueno, si es breve, es dos veces bueno...). La
siguiente informacin puede ayudarle a precisar el problema:
Cules son los antecedentes del proyecto? Por qu se decidi

plantearlo? Qu le dio origen? Quin lo solicit? Aqu es
importante que se tengan en cuenta las exigencias legales o
normativas de ndole internacional, nacional, local o institucional que
dan lugar al proyecto.
Cul es el problema?: Explicar con claridad en qu consiste el
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problema. Algunas agencias exigen documentar el problema con
datos estadsticos. El planteamiento debe ser slido y
fundamentarse en la mejor evidencia disponible.
Cules son los antecedentes del problema? Este aspecto se

refiere al contexto social, econmico, cultural, geogrfico, poltico,
epidemiolgico, normativo, etc., en el que se da el problema.
Cmo ha evolucionado el problema? Variacin del problema con el

tiempo e intentos de solucin que se han presentado anteriormente.
Por qu es problema? Es importante explicitar las causas y las

consecuencias del problema, es decir, aquellos eventos que lo
originaron y estn relacionados con l. Este anlisis debe responder
a preguntas sucesivas sobre la dinmica del problema y sobre los
efectos desfavorables que produjo o est produciendo el problema.
Cul es la magnitud del problema? Definir qu tan grave o intenso

es, para quin(es) es problema, quienes son los afectados y en qu
lugar estn ubicados; sobre cual rea geogrfica tiene influencia el
problema identificado.
Qu consecuencias se pueden esperar, de no resolverlo? A

quines seguir afectando? Qu otras consecuencias ms graves
se pudieran derivar de ello? Explicar por qu.
Cules son las principales dificultades para enfrentar el problema?

Enunciar dificultades de ndole legal, tcnica, administrativa,
econmica, poltica, social, cultural, etc. e informar cmo se
superaran esas dificultades.
Los datos estadsticos, tcnicos y cientficos, deben referenciarse

adecuadamente. En el rea de la salud, los informes tcnicos suelen seguir
las normas de Vancouver para citar las referencias.
Mximo 500 palabras

Justificacin
Describe el porqu del proyecto. Esta argumentacin debe ser convincente,
contundente, motivadora y capaz de suscitar apoyo a la propuesta.
Es importante resaltar la relacin entre los objetivos del proyecto y las

condiciones actuales y esperadas de los beneficios.
En este aparte se dar respuesta a las siguientes cuestiones:
Se han realizado estudios o intervenciones previas que justifiquen

el proyecto que se va a presentar?
Es pertinente solucionar el problema? Es pertinente el tipo de

intervencin seleccionado?: Explicar por qu es importante resolver
el problema. Definir si esas necesidades y problemas tienen
prioridad sobre otras y si la intervencin propuesta resolver el
problema.
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Cules son los beneficios del proyecto?: Es importante resaltar los
beneficios del proyecto sin especular ni faltar a la verdad. Puede ser
til definir la situacin base o situacin sin proyecto y especificar
los beneficios que se obtendrn al terminar la intervencin.
Argumentar por qu es importante apoyar y destinar esfuerzos al
proyecto y la forma cmo contribuye ste el proyecto a solucionar el
problema planteado.
Quines se beneficiarn con la solucin?: Definir los beneficiarios:

organismos gubernamentales, no gubernamentales, la comunidad,
personas en particular (estos ltimos identificarlos hasta donde sea
pertinente con: edad, sexo, oficio, ingresos, etc.). Precisar quines y
cuntos son los beneficiarios directos e indirectos. Describir el
inters de los actores involucrados en resolver el problema, y cmo
recibirn los beneficiarios los resultados.
Cules son los impactos esperados? Definir el impacto a corto,

mediano y largo plazo. Explicar qu pasar si no se interviene el
problema.
Es factible y viable el proyecto? Existen los recursos humanos y

econmicos para realizar el proyecto? Es viable? Es posible
desarrollarlo?
Hay evidencia de que el problema deba ser solucionado? Revise

las consecuencias del problema ac puede estar la clave de la
justificacin.
Objetivo Tiene como fin sealar el resultado que se desea obtener con el proyecto.
General Se sugiere formular slo un objetivo general.
El objetivo debe:
Ser coherente con el ttulo, los productos y el planteamiento del

problema
Ser consistente con las polticas vigentes para la regin y con la
poltica de la agencia financiadora (cuando se solicita apoyo a una
agencia de cooperacin).
Tener un horizonte a medio y largo plazo
Formularse segn las fases o etapas del proyecto
Ser claro, preciso y concreto. No debe ser demasiado ambicioso
Redactarse iniciado con un verbo en infinitivo y solo debe tener uno.
Estar expresado en trminos verificables.
Abarcar todos los objetivos especficos
Seguir la ruta respondiendo las siguientes preguntas: qu? quin?
cmo? dnde? para qu? cundo? Por lo tanto la formulacin
de un objetivo debe suministrar informacin sobre los siguientes
aspectos:
Qu resultados observables (productos) se pretende

lograr? (un producto para cada resultado diferente y
viceversa)
A quin (es) se aplicarn los resultados?
Cmo se lograr? Alusin general a la estrategia que
aplicar el proyecto. Qu accin se adelantar para
alcanzar el resultado? Algunos autores recomiendan usar un
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verbo transitivo para facilitar la redaccin del objetivo.
Dnde se lograr el producto final?
Para qu lograr el producto final?
Cundo se lograr el producto final?
En algunos casos, tanto los objetivos generales como los especficos,

pueden precisar otros detalles: Con qu? Con quines? Para qu?
Para quines?
El enfoque de Marco Lgico tiene su propia manera de formular los
objetivos. Estos aspectos se examinarn en el captulo de Marco Lgico.
Objetivos Sealan los resultados o metas parciales que deben concluirse para obtener
especficos el logro del objetivo general. Inicia su planteamiento con verbos en infinitivo.
Cada objetivo especfico debe incluir un solo logro, indicando el resultado
que realmente es posible alcanzar.
Los objetivos especficos deben:

Facilitar el alcance del objetivo general
Corresponderse con los productos intermedios del proyecto.
Expresar, en forma concreta y detallada, los productos especficos que
se pretende lograr, cundo, dnde, cmo, con qu y para quin.
Formularse en trminos positivos, como situaciones deseables y
alcanzables.
Facilitar la visualizacin de resultados especficos diferentes
Marcos de Marco legal:

referencia
Es importante definir la normatividad legal que soporta el proyecto
(Internacional, nacional, local). Las normas estn reflejadas en
actos legislativos: Polticas, Decretos, Resoluciones, Acuerdos,
segn sea el caso.
Se debe definir en qu otros planes se apoya el proyecto: Planes de

desarrollo (nacional, departamental, municipal, institucional, etc.).
Para cada acto administrativo o jurdico relevante se deben citar el

nombre, el ao de expedicin, el enunciado de la norma y un
resumen sucinto de su contenido.
Marco terico
Se refiere a los enfoques conceptual y metodolgico a la luz de los

cuales el proyectista desarrollar el proyecto.
No es un tratado sobre el tema. Es un resumen de los conceptos y

dimensiones tericas bsicas relacionadas con el problema, as
como las posibilidades de solucin que permitan al evaluador y a
personas no familiarizadas con el proyecto, comprender
operativamente el problema y las soluciones. En tal sentido incluye
la definicin de los conceptos y categoras esenciales para entender
la propuesta.
Debe precisar los tecnicismos y trminos propios del proyecto y de la
metodologa. Cuando se requiera, deber usarse un glosario de
trminos que ayude al lector a comprender la propuesta.
Cada concepto incluido en la argumentacin se debe definir con el
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nimo de que haya una sola interpretacin acerca del mismo y no
haya confusiones con otras interpretaciones.
Idealmente, las definiciones de los conceptos deben estar
documentadas en las referencias que contribuyan a su credibilidad.
Marco contextual
Es importante especificar el mbito geogrfico o institucional donde se va a

realizar el proyecto.
- Si es un municipio o rea administrativa: especificar aquellas

condiciones geogrficas que sean relevantes para el proyecto
(ubicacin, extensin lmites, topografa), fisiogrficas (altura,
temperatura, humedad, precipitacin pluvial), demogrficas (nmero
de habitantes, poblacin urbana y rural, distribucin por edad y
sexo), dinmica poblacional (densidad poblacional, migraciones,
muertes, nacimientos), principales actividades econmicas, y
dinmicas sociales que faciliten la comprensin del problema
(organizaciones y grupos comunitarios)
- Si es una institucin: Ubicacin geogrfica, razn social, misin,

visin, objetivos, valores, nmero de empleados, servicios que
presta.
Metodologa En este captulo se debe hacer referencia a las estrategias o mtodos

(s) propuestos para alcanzar los objetivos (se describen los diferentes caminos
por los cuales se optar para alcanzarlos). Comprende la descripcin de:
las estrategias, acciones, actividades, procedimientos, tcnicas e
instrumentos que se desarrollarn y utilizarn en cada una de las etapas
(fases) para conseguir los productos.
Algunas agencias exigen a los proponentes presentar por lo menos dos

alternativas para resolver el problema
Verificar:
Se corresponde la metodologa propuesta con los objetivos del
proyecto?
La estrategia de intervencin utilizada es la ms adecuada para el

logro de los objetivos? Responde a los problemas bsicos del
proyecto?
Es lo suficientemente flexible para adaptarse a las situaciones
cambiantes y diferentes de las previstas en el proyecto?
Se encamina a la solucin del problema concreto?
Anlisis de La mayora de las agencias no aprueban proyectos mientras no se haya

factibilidad establecido una razonable confianza en su factibilidad. En este captulo se
explica por qu se consideran factibles las alternativas de solucin
planteadas.
Para sustentar la factibilidad es importante considerar los aspectos

administrativos, financieros y tcnicos:
Factibilidad Administrativa:
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La valoracin de la capacidad institucional para desarrollar el proyecto suele
recibir poca atencin de los proyectistas, a pesar de que muchos proyectos
fracasan por la falta de capacidad administrativa para emprenderlo. El
objetivo de este anlisis es definir si existen las condiciones mnimas
necesarias para garantizar la viabilidad de la implementacin, tanto en lo
estructural como en lo funcional.
1. Se dispone del talento humano suficiente en cantidad y calidad

para ejecutar las estrategias seleccionadas y aplicar los mtodos
establecidos?
2. Se dispone de un buen inventario, cuantificacin y valoracin de los

recursos requeridos para ejecutar el proyecto?
3. Se contar con los recursos fsicos, lgicos, tcnicos, materiales,

administrativos y de infraestructura organizativa que requiere el
proyecto?
4. Las actividades previstas pueden realizarse en el tiempo previsto?
5. Los proponentes tienen las capacidades requeridas para responder

por el desarrollo exitoso de la propuesta?
Factibilidad Financiera:
Por medio de este anlisis se establece un pronstico sobre la posibilidad de

obtener los recursos requeridos para asegurar el desarrollo exitoso del
proyecto. Con frecuencia la valoracin de la factibilidad se centra en los
aspectos econmicos o financieros. De todas maneras cualquiera de los
factores sealados en los anlisis de viabilidad y factibilidad puede afectar la
decisin de los evaluadores y determinar que un proyecto se realice o no.
Tambin sucede que aun llegando a conclusiones negativas para ejecutar
un proyecto, haya otras razones de peso que lo hacen posible (estratgicas,
humanitarias u otras).
Las siguientes preguntas pueden facilitar la valoracin de la factibilidad:
- Los costos estimados son razonables comparados con los

beneficios esperados del proyecto?
- Los costos del proyecto se corresponden con la realidad social y

econmica de la regin?
- Se dispone de fuentes de financiacin para desarrollar las acciones

que se requieren en las diferentes fases del proyecto?
- Los ingresos que prev el proyecto son ajustados a la realidad?
Factibilidad Tcnica:
Analiza las posibilidades materiales, fsicas y tecnolgicas de lograr los

productos esperados. Muchos proyectos nuevos requieren ser evaluados
tcnicamente para garantizar la capacidad de su produccin, incluso
antes de analizar su conveniencia desde el punto de vista de rentabilidad
econmica.
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- Los mtodos, las tcnicas, los procedimientos y los instrumentos
seleccionados son los adecuados para obtener los productos y los
objetivos a alcanzar?
- La estrategia es la adecuada para satisfacer la necesidad o

enfrentar el problema?
La mayora de las agencias no aprueban proyectos mientras no se haya

Anlisis de establecido de forma razonable su viabilidad
Viabilidad
En este captulo el proyectista presenta argumentos para convencer a los
evaluadores de que la propuesta merece realizarse porque concuerda con
los principios polticos, legales, ticos y sociales vigentes.
Viabilidad poltica:
Se debe tener en cuenta la aceptacin del proyecto por los grupos
directivos de la organizacin, de lo contrario su ejecucin ser tortuosa y
su xito poco probable.
Existe apoyo poltico para que el proyecto se ejecute?

Concuerda con las polticas de desarrollo vigentes para el sector y la
regin?
Viabilidad legal:
Existen normas dentro de las cuales se enmarca el proyecto, estas
pueden ser de carcter internacional, nacional, local o institucional.
El proyecto obedece a los planteamientos legales vigentes?
Viabilidad tica:
Es necesario tener presente si la propuesta se ajusta a los principios
ticos de las instituciones, comunidades o el ambiente donde se va a
realizar el proyecto.
El planteamiento del proyecto est de acuerdo con principios ticos?

Se respetan los valores, los principios y los patrones culturales del
grupo (poblacin, miembros de la institucin)?
Viabilidad Social:
Existe apoyo social para el desarrollo del proyecto? El proyecto est
de acuerdo con los intereses mayoritarios? Un proyecto surge de la
necesidad de una comunidad, por eso es tan importante que la misma
comunidad avale la realizacin del mismo.
Sostenibilidad Ambiental:
La tecnologa utilizada en el proyecto produce algn impacto negativo

en el ambiente? En caso afirmativo, el proyecto prev las acciones
necesarias para mitigar dicho impacto? Se debe hacer anlisis de
impacto ambiental, no slo por la calidad de vida de la poblacin, sino
por los efectos econmicos que pudieran derivarse la regulacin
ambiental, cuya aplicacin puede influir tanto en los costos de operacin
como en las inversiones que deben realizarse.
Cronograma Describe el orden de las actividades y tareas a realizarse por perodos de

tiempo definidos para obtener los productos intermedios y finales.
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Puede expresarse en un diagrama de barras de Gantt, en un diagrama
PERT (Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas), o en un diagrama
CPM (Mtodo de la ruta crtica).
Las actividades se agrupan por productos, por fases, o componentes del

proyecto, y detalladas por tareas.
Las tareas se distribuyen por unidad de tiempo (horas, das, semanas,

meses, aos), de manera lgica y lineal.
Para cada tarea se precisan la fecha de iniciacin y de finalizacin.
Presupuesto El presupuesto incluye los costos directos, indirectos, fijos, variables y

totales por grupo de tareas, por grupo de actividades, componentes o fases.
Debe responderse a las siguientes preguntas:
Se tiene un plan estimado de gastos y de ingresos que sea confiable?

El presupuesto identifica los ingresos por las diferentes fuentes de financia-
cin?
El presupuesto orienta el flujo de caja y el desembolso de los recursos?

Los costos de operacin previstos son razonables?
Referencias Deben citarse las fuentes y referencias bibliogrficas que soportan el

proyecto, en forma tcnica, de manera que facilite su revisin por parte del
evaluador.
Plataforma de Mximo 800 palabras

Gestin del
Proyecto Se debe definir lo siguiente:
La descripcin de la agencia que propone el proyecto: Su razn social,

su personera jurdica, si es pertinente, su visin, su misin, sus
principios corporativos, sus objetivos y principales reas programticas.
Incluye la relacin del proyecto con las polticas y planes en las que se
enmarca
Identifica a los autores y los principios de gestin relevantes para la
propuesta: la estructura administrativa y operativa con la cual se
gerenciar el proyecto, el direccionamiento estratgico y operativo, los
roles, las funciones y las relaciones dentro del proyecto.
Anexos Segn requerimientos de la agencia a la que se presenta la propuesta.
Normas para - A menos que la agencia evaluadora especifique otra cosas, se

presentar el recomienda usar fuente Arial o Times New Romn
informe - Tamao de la letra: 12
- Espacios: 1,5 lneas
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3.6 Otros componentes a incluir
(Varan con cada agencia)
Curriculum vitae de los proponentes

Registro de personera jurdica de la entidad
Certificacin de la capacidad para contratar
Acreditaciones de idoneidad
Plizas y seguros de cumplimiento
Anexos requeridos
3.7 La gestin del proyecto
Hasta el momento, este captulo se ha centrado en la estructura formal del proyecto. Sin embargo,
no basta con redactar un documento impecable. En los prrafos siguientes revisaremos los
procesos involucrados en la gestin de los proyectos.
Realizar un proyecto consiste en precisar realmente qu se pretende hacer, encontrar el mejor

camino para hacerlo y asegurarse de cumplirlo. La ejecucin de todo proyecto presenta obstculos
y para superarlos y alcanzar los resultados deseados, se debe realizar una adecuada gestin del
proyecto. Esta ltima no se hace de forma igual para todos los proyectos, porque cada tipo tiene
sus especificidades, complejidades y dificultades; por eso los enfoques para abordarlos son
distintos. Lo anterior hace necesario que los gestores de proyectos tengan habilidades que les
permita ejercer un adecuado liderazgo, sortear los problemas y dificultades y sacar el proyecto
adelante.
En trminos formales la gestin de proyectos incluye plantear las siguientes preguntas:
- Por qu est llevando a cabo el proyecto?: Un proyecto se realiza para solucionar un

problema o para aprovechar una oportunidad existente. Esta cuestin es crucial y debe orientar
permanentemente al proyectista.
- Cmo piensa resolver el problema?: La solucin implica tomar decisiones estratgicas. El
mtodo ms comn para describir una solucin es documentar sus condiciones de operacin
y los resultados tangibles que se supone que el proyecto debe aportar.
- Cmo piensa realizar el proyecto?: Para organizar su gestin el proyectista deber definir un
plan de actuacin donde defina en qu consiste el trabajo en s, quines son las personas que
lo van a llevar a cabo, cunto tiempo se va a tardar y cunto va a costar, definir los canales de
comunicacin del proyecto, la forma de gestionar los riesgos etc.
- Cmo sabr cuando ha terminado?: Una vez definidos los objetivos, los requisitos y los
resultados de un proyecto, el siguiente paso es decidir uno o varios mtodos precisos para
medir el grado de consecucin de los objetivos. Al definir de ante mano los criterios de xito,
permite determinar cundo no ha llegado a la meta.
- Cmo se ha desarrollado el proyecto?:
- Ha cumplido los requisitos y ha alcanzado los objetivos?,
- Cmo marcha la organizacin ahora que ha concluido el proyecto?
- Son los procesos organizacionales o sociales ms fluidos, las personas ms productivas?
- Los procesos implantados encajan bien en el proyecto?
- En qu medida usted y su equipo han puesto en prctica esos procesos?
- Le han ayudado esos procesos a producir los resultados que esperaban?
-
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3.8 Los procesos involucrados en la gestin de proyectos:
La gestin de proyectos contempla los siguientes procesos complementarios, que deben incluirse
en el cronograma: a) iniciacin, b) planificacin, c) ejecucin, d) seguimiento y control, y e) cierre.
Iniciacin de un proyecto
Comprende las actividades dirigidas a identificar en qu consiste el proyecto y definir su xito.

Debe responder a:
- Por qu est llevando a cabo el proyecto?

- Cmo se sabe cundo ha terminado?
Los procesos involucrados en la iniciacin del proyecto incluyen:
- Designar el gestor, administrador o coordinador del proyecto.

- Identificar a los involucrados que tienen el inters concreto en sus resultados. Es muy
importante que el proyectista conozca a los participantes desde el principio, pues ello le
permite comprender sus expectativas y enfocar el trabajo para brindarles el soporte que
necesitan.
- Hacer los contactos previos con los involucrados.
- Preparar el perfil inicial del proyecto que incluye un borrador inicial de los objetivos, requisitos,
criterios de xito, riesgos, presunciones y limitaciones del proyecto.
- Preparar las cartas de presentacin del proyecto para facilitar los consensos y obtener las
firmas de aprobacin.
- Obtener aprobacin previa en la institucin que presenta la propuesta. La direccin de la
agencia debe dar su aprobacin para seguir adelante el proyecto y continuar con su
planificacin.
- Elaborar los contratos pertinentes.
Planificacin del proyecto:
Planificar un proyecto consiste bsicamente en definir los procesos que se van a realizar para
ejecutarlo y administrarlo. Los procesos de planificacin responden a la pregunta: cmo se
pretende realizar el proyecto?, e incluyen las siguientes actividades:
1. Ajustar de forma ptima la propuesta a los requisitos del entorno.

2. Disear una estructura de trabajo, tarea por tarea que permita contemplar el proyecto como un
conjunto de actividades realizables y asignables a los diferentes miembros del equipo.
3. Estimar los recursos necesarios: Despus de identificar las actividades del proyecto, hay que
determinar los recursos necesarios para llevarlas a cabo y la cantidad de cada una de ellas.
4. Estimar el tiempo de ejecucin.
5. Estimar los costos de la ejecucin; en trminos generales, el costo del proyecto comprende los
costos de la mano de obra y los costos de otros recursos necesarios, como equipos y
materiales. Cuando se trate de proyectos de cierto valor es necesario prever otros gastos que
pueden ser significativos, como gastos de depreciacin, impuestos, transferencias a otras
agencias y riesgos financieros.
6. Elaborar un calendario donde se defina el orden en que habrn de llevarse a cabo las tareas.
7. Afinar el plan: Tener presentes las restricciones de tipo temporal, de presupuesto, o
relacionado con recursos y ajustar el calendario y el plan de costos a estas condiciones.
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8. Desarrollar planes complementarios. Algunos proyectos pueden exigir una planificacin
complementaria relacionada con las comunicaciones, la gestin de los riesgos, la gestin de la
calidad y la gestin de los cambios:
El plan de comunicacin: Define las directrices y procesos de intercambio de informacin

con las personas interesadas y los miembros del equipo.
El plan de gestin de riesgos: Identifica los riesgos a los que se enfrenta el proyecto y
define la manera de enfrentar las amenazas con el mnimo dao y la mayor ventaja.
El plan de gestin de calidad: Describe los procesos que se utilizarn para lograr los
niveles de calidad deseados.
El plan de gestin de cambios: Define los procesos que se realizarn para atender las
solicitudes de modificaciones.
9. Ensamblar el plan de proyecto completo: las actividades que intervienen en la elaboracin de

un proyecto son diversas y complejas; en tal sentido, una responsabilidad esencial del
proyectista es articularlas y presentarlas como conjunto integral y coherente.
10. Obtener la aprobacin para lanzar el proyecto: La fase de planificacin no est completa hasta
que la direccin de la agencia no de la aprobacin para su ejecucin.
Ejecutar un proyecto
Comprende las actividades para realizar el trabajo propiamente dicho.
Implica convocar al equipo del proyecto para explicarle las reglas a seguir y poner en marcha
los planes.
La ejecucin incluye:
1. Adquirir y gestionar los recursos del proyecto.

2. Reunir a las personas y abastecerse de los recursos necesarios.
3. Comunicar al equipo las reglas del proyecto.
4. Realizar las tareas identificadas.
Seguir y controlar un proyecto
Hacer seguimiento del proyecto para evaluar sus resultados, controlarlos y reorientarlos en
caso de ser necesario.
Las actividades de seguimiento y control incluyen:
1. Implementar los planes de gestin de la calidad, de riesgos y de cambios. Para ello se ha

recomendado:
Iniciar algunas de las respuestas a riesgos previstos antes que ocurran a fin de reducir
su impacto o probabilidad.
Planificar respuestas a riesgos nuevos a medida que el proyecto avanza.
Valorar la calidad para determinar si el proyecto cumple el nivel de calidad prefijado.
2. Controlar el rendimiento del proyecto: Implica realizar seguimiento de lo que va ocurriendo

y medir los resultados, el cumplimiento del cronograma, los costos, el alcance, la
asignacin de recursos etc. Se trata de contrastar la situacin actual con respecto al plan e
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identificar y medir si hay desviaciones a fin de determinar la necesidad de acciones
correctivas.
3. Comunicar la situacin y el estado de avance a los involucrados.
4. Resolver problemas a medida que se presenten. Ello implica tener el plan de contingencia
para controlarlos y superarlos.
5. Controlar el alcance, el calendario y los costos: Si el control de la situacin identifica
desviaciones con respecto al plan, determine la causa, raz y aplique las medidas
correctivas necesaria
Cerrar un proyecto
Se trata de declarar oficialmente el proyecto como completo; comprende documentar las

ltimas acciones y lecciones aprendidas, de cerrar todos los contratos y de liberar recursos
para emplearlos en otros menesteres. Para ello, responder a las preguntas:
Se han satisfecho los criterios de xito?

Hay tareas pendientes para completar en el futuro prximo?
Estn todos los implicados de acuerdo con el xito del proyecto y han firmado toda su
aceptacin?
Actividades a realizar para la conclusin del proyecto:
1. Obtener constancia de recibido a satisfaccin por parte del usuario. Esta actividad exige
trabajar con el usuario para obtener su aceptacin final en torno a los resultados tangibles
del proyecto.
2. Transferir la propiedad de los resultados: Una vez aceptados los resultados, se debe
transferir la propiedad de los mismos al usuario correspondiente, de conformidad con los
contratos establecidos.
3. Cerrar contratos y cuentas: Si hubo que elaborar contratos para el proyecto, se deben
seguir los pasos necesarios para cerrarlos. Como mnimo se deben cerrar todas las
cuentas de facturacin empleadas para hacer el seguimiento a los gastos del proyecto. Se
pueden mantener cuentas abiertas en caso de ser necesario.
4. Dirigir una auditoria de cierre: Una revisin exhaustiva del proyecto, teniendo en cuenta los
xitos y fracasos, lo que supone una valiosa herramienta de optimizacin de futuros
proyectos.
5. Preparar un informe final del proyecto: Redactar un informe final que resume el estado del
proyecto.
6. Archivar los documentos del proyecto: Cuando se ha complementado el ltimo documento,
ya est listo para archivarlo. Estos documentos pueden ser un requisito del proyecto, pero
tambin servir como antecedentes para otros proyectos en el futuro.
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3.9 Bibliografa
1. Departamento Nacional de Planeacin DNP-. Direccin de Inversiones y Finanzas

Pblicas. Manual metodolgico general, para la identificacin, preparacin y evaluacin de
proyectos. Bogot: DNP; 2 004.
2. Haugland C, Gjos T, Hagen S, Ronning A, Samset K, Sletten E, et al. Enfoque del Marco
Lgico como herramienta para planificacin y gestin de proyectos orientados por objetivos.
Grupo de Trabajo de NORAD sobre Metodologa. Madrid: Agencia de Noruega para la
Cooperacin para el Desarrollo (NORAD); 1 993.p43-60.
3. CEPAL. Captulo II. Marco lgico. Material docente sobre gestin y control de proyectos -
Programa de capacitacin BID/ILPES. CEPAL. 19-26. SERIE Manuales No 7.
4. Koskela L, Howell G. The theory of project management: explanation to novel methods.
Gramado, Brazil: Proceedings IGLC-10; 2002
5. Curso de gestin de proyectos (presentacin en Power Point) Medelln: Oficina de
Planeacin. Universidad de Antioquia. Colombia; 1 998.
6. Cerda-Gutirrez H. Cmo elaborar proyectos: Diseo, ejecucin y evaluacin de proyectos
sociales y educativos. 4. Ed. Bogot: Cooperativa Editorial Magisterio; 2 001. 120 p.
7. Martnez-Ruiz O, Vargas Pea GS. Gestin de Proyectos: Mdulo de auto instruccin. Cali
Colombia: FUNDAPS; 1 999. 124p.
8. Seminario Internacional sobre Administracin de Proyectos de desarrollo en salud con
cooperacin externa. San Jos, Costa Rica: El Seminario; 1983 217p
9. Miranda-Miranda JJ, Gestin de Proyectos: Identificacin Formulacin Evaluacin. 3 ed.
Bogot: MM Editores; 1 998.
10. Banguero H, Quintero VM. Los proyectos sociales I. Gua para su Identificacin, Seleccin,
Formulacin, Seguimiento y evaluacin. Cali: Instituto FES del Liderazgo; 1991. 117p.
11. Castro F, Figueroa H. Desarrollo de la Capacidad Institucional de Gestin de Proyectos.
Proyecto Subregional de Consolidacin e Incremento de la Capacidad Gerencial de los
Servicios de Salud en Centroamrica. Guatemala: OPS-OMS-PNUD-PEC. Divisin de
Desarrollo de Sistemas de Servicios; 1 995. 222 p.
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Hola!
En este mdulo se estudiar la forma de definir y enfocar los problemas, como punto de partida
para proponer una solucin. Se revisarn algunos instrumentos que pueden ayudar en este
propsito en un proceso de priorizacin y de anlisis causal.
4.1 Introduccin
En mdulos anteriores se ha visto que los proyectos son esquemas de decisiones dirigidos a
alcanzar con xito una intencionalidad. Estas decisiones pueden plantearse de maneras diferentes
y pretenden responder a diferentes inquietudes del proyectista. Dichas diferencias no solamente
se refieren a la forma sino tambin al enfoque.
Algunas personas conceden ms importancia a los aspectos formales que a las decisiones
esenciales y, para ellos, la formulacin de proyectos se limita a llenar formularios y aplicaciones. La
dinmica de los problemas suele dar al traste con sus aspiraciones, con la circunstancia agravante
de que sus autores no se darn cuenta del fracaso.
Los proyectistas que dan muy poca importancia a los aspectos formales, pueden tomar decisiones
incoherentes, incomprensibles para otros y difciles de manejar. Adicionalmente, un proyecto mal
presentado desdice de la idoneidad del proyectista y puede ser rechazado por las agencias
financiadoras.
Lo ms sabio sera considerar los aspectos formales del proyecto como un recurso supremamente
valioso para que la decisin pueda llevarse a la prctica, y asumirlos, paso a paso, como
condiciones para el xito, ms que como fines en s mismos.
Esta unidad se centra en el problema, un aspecto que constituye el punto de partida del proyecto:
A la luz de los intereses que mueven al ser

humano, cul es el problema que se espera
resolver?
Se espera que al terminar el mdulo, el proyectista est en condiciones de formular un documento

tcnicamente elaborado donde se hayan precisado los siguientes aspectos:
1. Las intencionalidades que inspiran el proyecto.
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2. La problemtica global que choca con estos intereses. Ms adelante se enfocar este aspecto
como diagnstico contextual.
3. El problema concreto que, en el marco de esta problemtica, se va a resolver en el perodo.
Para ello se recomienda hacer un cierre de campo del proyecto donde se escoja un
problema central para el proyecto y precisemos sus causas y consecuencias.
4. Los actores, actual o potencialmente involucrados en el proyecto, incluyendo los beneficiarios
o clientes directos.
Para resolver estos aspectos se revisarn conceptos y tcnicas que ayuden a dar forma a las
decisiones (formalizar el qu). Ello implica acercarse a la realidad, confrontndola con los
intereses, y seleccionar entre la complejidad que la compone, aquel problema especfico a cuya
solucin se destinarn los recursos durante el perodo.
4.2 Qu se entiende por problema?
A lo largo del curso se van a utilizar ciertos trminos cuyo alcance es necesario precisar.
Inicialmente es importante diferenciar los problemas de otras situaciones que se nos presentan en
la vida cotidiana.
Con el trmino genrico situacin, vamos a referirnos a aquellas circunstancias o

acontecimientos que se nos presentan en cada momento a lo largo de la vida. Todos los hechos
que se nos presentan en la vida se van organizando como situaciones. Los seres humanos nos
imaginamos estas situaciones a partir de nuestras experiencias previas y nuestras expectativas;
esto quiere decir que cada persona imagina las situaciones cotidianas de diferente manera y
particularmente a partir de sus intereses particulares. Por s mismas, las situaciones no son
buenas ni malas. Las situaciones son valoradas desfavorablemente por las personas cuando las
perciben como amenazas para sus intereses e intencionalidades, y son valoradas como
oportunidades y soluciones cuando coinciden con sus motivaciones.
Un problema es un tipo particular de situacin que choca con nuestros intereses. En adelante
vamos a utilizar este trmino para referirnos a una situacin molesta y perturbadora, que
valoramos desfavorablemente. El trmino problema designa tambin una dificultad que no puede
resolverse automticamente, y que surge de la insatisfaccin de un sujeto frente a una situacin
especfica que le molesta o perturba. Las situaciones calificadas como problemas son de mltiples
tipos y pueden reflejar las dificultades, tensiones, preguntas, obstculos, oportunidades y
necesidades de las personas.
La valoracin de los problemas depende de los intereses del analista. Un problema se define
siempre en funcin del inters particular de una persona o de un grupo.
En tal sentido, los intereses son la clave para definir los problemas. Si alguien est interesado en
la fama, conservarla o adquirirla puede ser un problema para l. Para otra persona a quien no
interese la fama, esto no ser problema. En el ejemplo mencionado, como en otros casos, la
importancia del problema se medir en funcin del inters del sujeto: mientras mayor sea mi
inters por el dinero, ms intenso ser para m el problema de adquirirlo o conservarlo. Una
prueba de embarazo positiva puede ser un hecho feliz para algunas mujeres, mientras otras
pueden considerarlo como un serio problema. En el mismo sentido, si dos personas tienen
intereses contrarios, la situacin que es problema para una de ellas puede ser asumida como
solucin por la otra.
La calificacin de los problemas puede hacerse desde la experiencia presente o desde la

percepcin de futuro. Cuando la situacin presente es favorable, el problema podra percibirse
como la amenaza de perder o de no aprovechar los beneficios actuales.
Con base en estos argumentos podemos concluir que la valoracin de problemas no es slo un
procedimiento tcnico, dado que conlleva tambin una dimensin subjetiva cultural, tica y poltica.
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Problema es, entonces, aquello que preocupa. Los problemas son el producto de nuestra
valoracin subjetiva. La historia y la actitud de las personas tambin influyen en la valoracin de
los problemas. Algunas personas tienen la tendencia a valorar todo lo que les ocurre como
amenazador y peligroso; otras perciben los cambios como oportunidades, y procuran sacar de
ellos el mejor partido. A los pesimistas se les podra recordar que la mayora de las situaciones
que enfrentamos a diario no son problemas por s mismas, y aquellas que se valoran como tales
son tanto ms importantes (prioritarias) cuanto ms fuerte sea el inters contra el cual chocan. En
sociedades inequitativas, como las que se dan en gran parte del mundo, los optimistas deberan
reconocer tambin que sus ventajas y prerrogativas son precisamente el problema y la causa del
sufrimiento de los grupos socialmente excluidos.
No todas las personas tienen la misma capacidad para valorar una situacin como problema.
Hacerlo, implica que el sujeto tiene un grado de conocimiento que le permite relacionar la situacin
con ciertos eventos que l considera desfavorables.
Los problemas se caracterizan por tres rasgos:
Son usualmente complejos y difciles de delimitar desde el punto de vista terico.

Suelen relacionarse con soluciones especficas; estas son preconcepciones de una situacin
diferente al problema, que es construida por el proyectista con base en su percepcin del
problema y que siempre conlleva juicios subjetivos de valor.
El hecho de que una situacin se considere o no problema, depende principalmente de los
intereses del sujeto que realiza el anlisis, y en menor grado de la calidad de la informacin
disponible.
Un buen anlisis exige hacer una identificacin especfica de los factores relacionados con la
aparicin del problema, diferencindolos de otros de menor relevancia, indicar las relaciones entre
ellos y valorar su grado de influencia sobre el fenmeno en estudio.
La formulacin de los problemas tiene un componente subjetivo esencial y muy importante. Por ello
mismo, las soluciones planteadas difcilmente son neutrales desde la perspectiva ideolgica. Si
bien, esta caracterstica se presenta tambin en las dems manifestaciones de produccin de
conocimiento, adquiere mayor relevancia en el abordaje de las situaciones humanas y sociales, y
da origen a dos grandes consecuencias sobre los problemas analizados: la primera, es que no
existen soluciones correctas nicas y la segunda, que la solucin a muchos problemas
necesariamente implica tener en cuenta otros puntos de vista, diferentes al del propio analista. Por
lo tanto, siempre existirn mejores y peores soluciones a un problema, desde los diferentes
criterios tcnicos, ideolgicos o ticos.
El tercer rasgo de los problemas sociales, toca con la importancia que juegan las fuentes de
informacin como mediadores entre el dato y el conocimiento. La mayora de las veces los datos
empricos de la realidad social se ofrecen a nuestro conocimiento ya codificados en diferentes
formas: textos escritos u orales, fotografas, imgenes, objetos, mapas, tablas, grficos,
estadsticas, etc. Por esta razn, el analista deber valorar cuidadosamente el valor del dato y
mucho de su esfuerzo deber dirigirse a extraer la informacin til que pudiera reflejar el dato y a
interpretarlo de manera apropiada.
An entre analistas expertos, a menudo puede costar dificultad coincidir en la forma de definir y
valorar las situaciones como problemas, pues los intereses y propsitos figuran entre las
condiciones que ms diferencian a una persona de otra y explican, en muchas ocasiones, la
infinita variabilidad de los seres humanos.
Problematizar es pues un asunto complejo, con una fuerte carga de subjetividad, de all, que las
tcnicas y herramientas que se utilizan para su definicin y configuracin tienen como finalidad
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minimizar la subjetividad propia de los seres humanos, ms no alcanzar objetividad o neutralidad
en las decisiones de solucin que sobre ellos se tomen.
4.3 Cmo identificar y precisar el problema?
La identificacin y precisin del problema que orientar las decisiones de accin en el proyecto,
responde a un proceso articulado de procedimientos que deben entremezclarse de manera
interactiva ms que secuencial, pues con frecuencia una decisin posterior exigir replantear
decisiones anteriores.
Estos procedimientos son:
El producto que se obtendr de este proceso debe ser una conclusin prctica, resultado de un
proceso sistemtico de generacin y utilizacin de conocimientos. Es entonces, un conjunto de
actividades cognitivas, emocionales y psicomotoras de bsqueda, recoleccin, seleccin,
ordenamiento, valoracin, anlisis e interpretacin de informacin, dirigidas a sustentar la solucin
de un problema especfico. No es un ejercicio simple de sealar lo malo o lo negativo de una
situacin, es el entendimiento documentado de una decisin de transformacin positiva de una
situacin problemtica, que parte de su descripcin y explicacin y termina en su anlisis y
sntesis, expresada en la conclusin prctica que orientar la accin.
4.3.1 Identificacin y anlisis de los involucrados
No existe problema sin doliente, pero no todos los que tienen inters en el problema estn
interesados en resolverlo.
Esta frase, aparentemente paradjica, refleja, como ya se ha visto, la diversidad de condiciones e

intereses de las personas. Si bien la variabilidad es una potencialidad de la especie humana, con
mucha frecuencia origen de iniciativas y soluciones muy creativas y efectivas, en ocasiones puede
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dar origen a conflictos y contradicciones alrededor de situaciones especficas, que algunos
perciben con malestar y otros consideran benficas.
Para el proyectista sera relativamente fcil disear el proyecto si todas las personas afectadas
directa o indirectamente por su ejecucin tuvieran el mismo inters en los resultados. Esta
situacin no ocurre en la realidad, y el gestor de proyectos deber no slo esforzarse desde el
comienzo por identificar los intereses de las personas potencialmente motivadas en mantener o en
cambiar las condiciones, sino tambin, por explorar y generar los acuerdos y consensos del caso,
cuando se presenten contradicciones de fondo. Omitir esta fase es, con demasiada frecuencia,
causa del fracaso de los proyectos.
Los involucrados pueden ser personas, grupos u organizaciones que, de alguna manera, estn
relacionados con el problema y/o con las posibles soluciones.
En el campo de la gestin de proyectos, la expresin anlisis de involucrados se refiere a la

identificacin temprana y permanente de los intereses que se entrecruzan en relacin con el
problema y con las posibles soluciones, y a la valoracin de las fuerzas resultantes de esta
interaccin. Para ello es fundamental tener en cuenta a cada una de las personas y agencias
interesadas, tanto en el problema como en las posibles soluciones, caracterizando la funcin o
actividad que asume dicho actor, sus intereses, sus potencialidades y sus limitaciones, y por
ltimo, las implicaciones de su papel para el proyecto.
Durante esta fase se pretende definir el escenario y los actores, esto es, establecer el panorama
de las relaciones entre los posibles actores involucrados en el problema y en su solucin (personas
afectadas, tcnicos y directivos de la agencia, organismos de control, agencias de cooperacin).
Se considera que la participacin activa, libre y consciente de los diferentes actores, en los anlisis
y decisiones fundamentales del proyecto desde su comienzo, aumenta las posibilidades de xito.
La participacin y el consenso deben convertirse en principios estratgicos del proyectista, de los

cuales podran depender la viabilidad, la eficiencia y la eficacia de la gestin. Para lograr el xito, el
Enfoque de Marco Lgico considera fundamental desarrollar una imagen global de los grupos, los
individuos y las entidades con algn inters en el problema o en la solucin, confrontando sus
expectativas desde el diseo del proyecto. Los proyectos de desarrollo exigen que los objetivos
reflejen las necesidades de la sociedad y de los grupos de inters y no solo las necesidades
internas del proyectista o de su agencia.
Realizar un anlisis de involucrados implica:
Identificar las personas, grupos e instituciones afectadas por el problema: grupos de inters,
organizaciones comunitarias y de la sociedad civil, organizaciones estatales, organizaciones
privadas, organismos no gubernamentales, agencias de cooperacin, y agencias
financiadoras, entre otras.
Hacer un anlisis detallado de estos grupos en trminos de: Situaciones que afectan al
grupo, necesidades, potencialidades, dependencias, competencias, entre otras.
Identificar y precisar los intereses, puntos de vista y conflictos de intereses de cada grupo de
involucrados.
En resumen, analizar los involucrados consiste en identificar y seleccionar de las personas y

grupos clave, que se relacionan de manera directa e indirecta, tanto con la aparicin del problema
como con su solucin.
4.3.2 Definicin y delimitacin de la intencionalidad general que inspira el proyecto

(Formulacin de la plataforma de gestin del proyecto).
El analista deber comenzar por definir sus intereses, pues stos constituirn el ncleo de su
proyecto. Sin definir esta condicin no podr valorar apropiadamente las dems situaciones que se
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le presenten. En relacin con la definicin de intereses, puede ser importante considerar los
siguientes aspectos:
No slo el proyectista tiene inters en el problema. Muchas otras personas pueden estar
especialmente interesadas en mantener o en cambiar la situacin.
Por eso muchos autores consideran que el anlisis de involucrados es un componente esencial de
la definicin del problema y que ningn problema puede considerarse adecuadamente formulado si
no ha contemplado los intereses de los involucrados. El enfoque ZOPP considera que la
participacin de los involucrados es requisito esencial para la buena definicin y formulacin del
problema, por esto, debe considerarse como un aspecto trasversal que debe tenerse en cuenta en
los diferentes momentos de configuracin del proyecto.
La percepcin y valoracin de una situacin como problema, puede demandar tiempo y esfuerzos.
Es posible que las personas no hayan percibido un peligro potencial en determinadas situaciones y
que slo puedan hacerlo gracias a la interaccin con otros individuos que comparten sus intereses,
o que, por el contrario, se vean obligadas a valorar el caso y a tomar partido al comprender que
existen posiciones contrarias.
Los intereses deben formalizarse en trminos que sean comprensibles para otros. Formalmente
suelen expresarse como juicios de valor frente a situaciones especficas.
Las instituciones y dems organizaciones sociales tambin tienen sus intereses. En la actualidad,
la mayora de las agencias e instituciones est familiarizada con trminos como: razn social,
visin, misin y principios corporativos, donde dan cuenta de sus intereses organizacionales. En
relacin con este aspecto, los textos de administracin y gerencia presentan una amplia gama de
instrumentos para formular las intencionalidades en una empresa moderna.
No es conveniente asumir simultneamente muchas intencionalidades. Un antiguo refrn reza que:

quien mucho abarca, poco aprieta. En este caso el refrn alerta sobre los peligros de pretender
grandes cambios en frentes diferentes, sin recursos ni capacidad para ello.
De acuerdo con este principio, el proyectista deber definir sus intencionalidades con un criterio
operativo, es decir, en trminos que correspondan a su capacidad de accin y al manejo prctico
que puede dar a las situaciones seleccionadas. Este cierre de campo basado en la capacidad de
operacin, delimita el inters del proyectista a ciertas reas donde l considera que puede dar
respuestas. Por ejemplo, una agencia cuya razn de ser es la salud mental, y cuya experiencia y
capacidad instalada se han limitado al rea de la promocin, no deber formularse
intencionalidades en campos como el tratamiento y la rehabilitacin, a menos que haya previsto
ampliar su razn social a estas reas y fortalecerlas institucionalmente, con recursos propios o
mediante alianzas con otras agencias.
La definicin de la intencionalidad puede incluir dos pasos: a) la formulacin de los principios que
orientan la gestin del proyectista o de su empresa y b) la formulacin de esta intencionalidad en
trminos operativos, susceptibles de llevar a la prctica (razn social, visin, misin, valores
institucionales y objetivos corporativos).
4.3.3 Preseleccin (Anlisis) de las problemticas
Los problemas rara vez se presentan solos. Casi siempre conforman pandillas que tcnicamente
se denominan problemticas y cuyo abordaje ser tanto ms difcil cuanto ms compleja sea la
confluencia de problemas que las conforman. En la constelacin de situaciones afines que tocan
con su razn social, el analista deber identificar aquellos problemas a los que su proyecto dar
respuesta.
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Definir situaciones problema consiste, formalmente, en ubicarlas en su contexto global, delimitarlas
de situaciones similares que puedan manejarse de otra forma, y relacionarlas entre s.
Lo anterior implica elaborar lo que algunos denominan diagnsticos contextuales, o lneas de

base, o anlisis de la situacin, y donde el gestor de proyectos debe adelantar cuatro
procedimientos fundamentales:
4.3.3.1 Realizar un inventario ordenado de problemas: diagnstico general
En este diagnstico, el analista hace un inventario de las situaciones desfavorables identificadas,

diferenciadas y reagrupadas con criterios operativos. El producto del anlisis es una relacin de
problemas de inters para la organizacin, agrupados por categoras.
El analista identifica, desde la intencionalidad que ha definido previamente, aquellas situaciones

que se oponen a sus intereses (valoracin de las situaciones como problemas). El proceso implica
recoger informacin sobre la situacin que le interesa, valorarla frente a sus intencionalidades y
realizar un inventario de condiciones que se opongan a ellas o las favorezcan. El producto de esta
fase es una relacin o listado de los problemas identificados. Para optimizar su gestin, el analista
puede diferenciar o juntar problemas con un criterio operativo. Un criterio de diferenciacin es
operativo cuando refleja una condicin de tipo prctico para el analista quien, por ejemplo, podra
juntar varias enfermedades respiratorias como problemas respiratorios, si considera que este
criterio le permite manejarlos ms fcilmente en grupo que por separado. Desde otro punto de
vista, el analista podra considerar que el asma es tan particular que debe diferenciarla de los
dems problemas para enfrentarla ms fcilmente.
4.3.3.2 Agrupar o separar: he ah el dilema
La solucin, ms que el resultado de mtodo, depende de los intereses y forma de trabajar

del proyectista. La obtencin de un buen inventario de problemas depende de los siguientes
factores:
El grado de definicin de la intencionalidad; si sta no ha sido precisada de manera

adecuada, la identificacin y clasificacin de las situaciones problema sern procesos ms
arduos y confusos.
La disponibilidad y la calidad de la informacin relacionada con sus intereses. La calidad

de la informacin depende de los esfuerzos que se hagan para procesarla y esto suele costar
dinero; si se quiere ms precisin en las conclusiones es muy posible que se requiera mayor
inversin y esfuerzo.
Por esta razn, el analista tendr que sopesar previamente, cunto est dispuesto a invertir en su
diagnstico, y hasta dnde se justifica hacerlo.
4.3.3.3 Priorizar los problemas encontrados: diagnstico contextual
La elaboracin de diagnsticos contextuales que prioricen un problema al interior de la

problemtica y precisen sus relaciones con los dems componentes de la misma, implica ordenar
jerrquicamente las diferentes categoras de problemas, segn su importancia, de acuerdo con
criterios que reflejan los valores del analista.
Priorizar significa organizar los elementos de una serie, de acuerdo con la importancia o valor que
se les asigna. En otras palabras, priorizar es valorar.
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La priorizacin de los problemas se hace indispensable cuando no se dispone de recursos para
atender todos los que se identifiquen. La gran dificultad de priorizar no es escoger, sino renunciar.
Obligado a priorizar, el analista deber limitar su propuesta de intervencin a los problemas que
considera ms importantes.
A lo largo de los cursos y asesoras, los autores han visto que esta necesidad de cerrar el campo y
renunciar a mltiples frentes, por lo menos temporalmente, es, para los participantes, uno de los
procesos ms dolorosos y por lo mismo, ms difciles del aprendizaje.
Existen diferentes tcnicas y criterios de priorizacin. En el campo de la salud pblica suelen ser de
especial importancia los criterios de vulnerabilidad, riesgo, frecuencia, magnitud (gravedad) del
dao, la valoracin social del problema expresada en los consensos sociales, las polticas y la
normatividad vigente.
El producto de los anlisis de priorizacin es un listado de algunos problemas, seleccionados como

los principales, y organizados en orden de importancia, de acuerdo con los criterios del analista.
Por su importancia en el anlisis y definicin del problema, los elementos bsicos para la
priorizacin sern analizados en profundidad ms adelante.
4.3.3.4 Integrar los anlisis. Elaboracin del diagnstico etiolgico
Elaborar un diagnstico etiolgico que identifique y priorice las causas del problema seleccionado,
consiste en relacionar esta situacin con otros hechos, tratando de encontrar relaciones que
faciliten su control. Existen varias tcnicas que pueden contribuir a la comprensin integral del
problema. Entre las tcnicas aplicables en el campo de la salud pblica se destacan los siguientes
anlisis:
Anlisis epidemiolgico de riesgo

Anlisis de causa efecto (rboles de problemas y anlisis del por qu por qu- cmo
cmo),
Pensamiento hipottico
Anlisis contingenciales
Anlisis estructurales y
Anlisis creativos.
Al terminar sus anlisis, el proyectista deber disponer de una muy buena imagen del problema en
su integralidad, sus consecuencias y sus causas. La realizacin de estos razonamientos se
justifica, si existe la firme conviccin de utilizar la informacin obtenida para controlar el problema.
4.4 Definicin de problemas
La definicin correcta del problema es un requisito para resolverlo.
Este enunciado suena como una perogrullada; sin embargo muchas de las soluciones que
fracasan lo hacen porque parten de errores, confusiones o visiones superficiales del problema que
pretendan resolver. La prctica obliga a aceptar que un mal planteamiento del problema conduce
con frecuencia al fracaso.
Formalmente un problema se expresa como una situacin desfavorable que demanda intervencin
y que se escribe como una oracin con sentido completo, donde se da clara cuenta del hecho
identificado y de su consecuencia desfavorable; este ltimo aspecto es esencial para que los
dems puedan comprender por qu el evento es realmente considerado como problema. Un
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problema est bien formulado cuando los dems pueden identificar claramente por qu es
desfavorable.
Los problemas no deben expresarse como la falta de una solucin; esta forma de plantear
problemas es un error muy comn que genera visiones simplistas de la situacin, perpeta
soluciones cuya utilidad puede haber desaparecido, y bloquea la bsqueda creativa de otras
opciones.
Debe tenerse en cuenta que un problema no se formula como la ausencia de una solucin, sino
como un estado negativo existente.
Ejemplo:
INCORRECTO
Falta capacitacin en gestin de proyectos
CORRECTO
Los funcionarios estn aplicando los
recursos de forma mecnica
El problema no es que no exista un puente. El problema es: se quiere pasar el ro y no se

puede. El puente no es ms que una de las posibles soluciones y no necesariamente la
mejor.
La definicin de problemas es un proceso interactivo con la definicin de los intereses de los

involucrados. Es decir, ninguno de los dos procesos puede abordarse sin considerar el otro, pues
se determinan mutuamente.
4.4.1 Algunas herramientas para el anlisis y la priorizacin de problemas
Existen mltiples tcnicas para facilitar la comprensin de los problemas. Una de stas es el rbol
de problemas.
4.4.2 El rbol de problemas
Es una tcnica visual de anlisis que permite identificar las relaciones existentes entre diferentes
aspectos desfavorables, estableciendo entre ellas relaciones de antecedencia y consecuencia.
En relacin con la tcnica es conveniente tener en cuenta las siguientes recomendaciones:
Los problemas se escriben en tarjetas y se colocan en un panel visible por todo el grupo.
El problema se debe formular como un estado existente, real y desfavorable, y no como
ausencia de la solucin (El planteamiento tiene sujeto, verbo y predicado)
En una tarjeta slo puede escribirse un problema.
Slo deben registrarse en el panel los problemas existentes (no los posibles, ficticios o futuros).
Se tendr en cuenta que la importancia de un problema no est determinada por su ubicacin
en el rbol de problemas.
La utilizacin de la tcnica del rbol del Problema implica las siguientes etapas:
1 Paso: Llegar a un acuerdo sobre el problema central de la situacin que se est analizando,
escribirlo en una tarjeta y fijarlo en el panel.
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2 Paso: Escribir en tarjetas los diferentes efectos provocados por el problema central y colocar
estas tarjetas en una hilera sobre la tarjeta central.
3 Paso. Anotar las causas del problema central en tarjetas y colocarlas en hilera bajo el problema
central.
4 Paso: Elaborar un esquema que muestre las relaciones de causa- efecto, entre las situaciones
representadas en las tarjetas, configurando un rbol de problemas.
5 Paso: Revisar el esquema completo y verificar su validez e integridad.
Al utilizar el rbol de problemas como herramienta para el anlisis, es conveniente considerar dos
de sus limitaciones:
Los rboles de problemas por s mismos no aportan informacin sobre la importancia relativa
de las causas.
En ocasiones suelen darse entre dos o ms situaciones del rbol, crculos viciosos que
dificultan el anlisis.
4.5 Elementos bsicos para la priorizacin de problemas
Tanto al nivel de la salud pblica como al nivel de la administracin en general, existen diferentes
criterios para priorizar. En nuestros cursos solemos revisar dos que han mostrado ser
especialmente tiles en salud pblica y seguridad social: el enfoque de riesgo y el anlisis
estructural.
4.5.1 Priorizacin de problemas de salud con enfoque de riesgo
El Enfoque de Riesgo es un conjunto de principios ticos, conceptuales y procedimentales,

propuestos por la epidemiologa para facilitar la administracin de los problemas de salud. El
enfoque de riesgo propone que, aun existiendo suficientes recursos, el analista debe valorar los
problemas a intervenir y atender inicialmente los de mayor importancia.
De acuerdo con el Enfoque de Riesgo, la priorizacin de problemas implica las siguientes

actividades:
Identificar los problemas que afectan al grupo. Este procedimiento puede apoyarse en las
siguientes fuentes de informacin:
La revisin y anlisis de los registros disponibles y de estudios previos si estos existen.

La realizacin de estudios propios para sustentar el proyecto (visitas de campo, entrevistas
a sujetos seleccionados, encuestas)
El concepto de los expertos (Tcnica Delphi) o la lluvia de ideas (brain storming)
La revisin de experiencias locales
El producto de este anlisis es un listado de los diferentes problemas que afectan al grupo. La
complejidad y utilidad de este procedimiento depende de la calidad de la informacin disponible
para el anlisis y de la escala de valores de los analistas, es decir, de la solidez de sus criterios
para valorar un evento como desfavorable o como dao.
Este ltimo criterio no es tan obvio como algunos pudieran pensar; bastara con preguntar a
diferentes expertos si el envejecimiento, la agresin, la calvicie, el consumo de bebidas
alcohlicas, la eutanasia o el aborto son daos y por qu se los califica como tales. Las
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discusiones que surjan pueden poner en evidencia la fragilidad de algunos criterios de valoracin y
su trasfondo tico y poltico.
La priorizacin suele ser an ms importante cuando escasean los recursos para atenderlos. Para
valorar la importancia de los problemas, el analista puede apoyarse en los siguientes criterios:
a) La vulnerabilidad del problema
El trmino vulnerabilidad se aplica en epidemiologa a las personas y a los problemas, con sentidos
diferentes. Cuando se aplica a las personas, la vulnerabilidad designa la susceptibilidad o
capacidad de los individuos de sufrir un dao particular; cuando se aplica a los problemas el
trmino se refiere a la capacidad del problema para responder a la intervencin. Al respecto, el
enfoque de riesgo afirma que no se deben desencadenar acciones de control cuando el problema
es invulnerable. Sin embargo debe tenerse en cuenta que la vulnerabilidad, ms que una
caracterstica intrnseca del problema, es la expresin de nuestra capacidad para controlarlo y
puede examinarse desde los criterios de Viabilidad y Factibilidad
Viabilidad: Se refiere a la posibilidad de realizar un procedimiento segn el respaldo social que se

obtenga. Se establece con base en el compromiso social y poltico de los involucrados con el
problema y con la solucin.
Factibilidad: Se refiere a la posibilidad de realizar un procedimiento de acuerdo con los recursos

tcnicos o financieros. Se establece con base en la disponibilidad de los recursos que permiten la
ejecucin del proyecto.
Los criterios de viabilidad y factibilidad pueden aplicarse de varias formas. Entre ellas las
siguientes:
Los criterios de viabilidad y factibilidad pueden aplicarse de varias formas. Entre ellas las
siguientes:
La viabilidad tica y poltica: Una intervencin es viable si las acciones de control cuentan
con el apoyo de las fuerzas sociales predominantes en el grupo; de otra manera, los esfuerzos
pueden diluirse en una lucha contra los poderes vigentes. Puede ocurrir que la falta de
viabilidad lleve a que no exista factibilidad. Especial inters revisten para el anlisis de
viabilidad los valores e intereses predominantes en la poblacin, las presiones de los diferentes
grupos sociales, las normas sociales y las polticas pblicas.
La viabilidad legal: El proyectista debe tener presente que su proyecto est enmarcado dentro
de la legislacin vigente.
La factibilidad tcnica: La solucin de un problema es tcnicamente factible cuando las
tecnologas efectivas para controlar el problema estn a disposicin de quien realiza la
intervencin. Un analista puede calificar un problema como invulnerable cuando no cuenta con
la tecnologa para resolverlo. La factibilidad tcnica es relativa y puede variar de una regin a
otra: Un sufrimiento fetal agudo puede ser invulnerable para una promotora rural y vulnerable
en un servicio obsttrico de alto riesgo.
La factibilidad administrativa: Un proyecto es administrativamente factible cuando su sistema
de soporte administrativo puede garantizar el xito de los procesos de apoyo logstico
requeridos para poner a operar el proyecto y lograr los productos.
La factibilidad financiera: La solucin de un problema es financieramente factible si los
recursos financieros para cubrir los gastos de las actividades de control estn al alcance del
proyectista.
En relacin con los anlisis de vulnerabilidad deben considerarse los siguientes aspectos:
La vulnerabilidad es relativa. Puede ocurrir que un problema sea vulnerable en una localidad e
invulnerable en otra.
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La vulnerabilidad es variable. Un problema vulnerable hoy podra dejar de serlo en el futuro y
viceversa.
La vulnerabilidad es, en ocasiones, una caracterstica virtual. Un problema invulnerable podra
hacerse vulnerable si se adelantan las gestiones requeridas para viabilizar la solucin y
acceder a los recursos necesarios.
b) La magnitud del problema
Los problemas graves deben considerarse ms importantes que los leves. En el caso de la salud
pblica, la magnitud o gravedad se establece a su vez con base en los siguientes criterios:
La virulencia o grado de patogenicidad del agente: Se refiere a la capacidad del agente

para producir dao.
La letalidad del problema: los problemas que conducen a la muerte son ms importantes que
los dems.
El grado de incapacidad que genera el dao: La gravedad de los problemas est
relacionada con el tiempo de incapacidad que se deriva del dao.
El grado de discapacidad e invalidez: la gravedad de un problema de salud se relaciona con
la incapacidad temporal o definitiva de la persona afectada para desempearse por s misma.
La carga de morbilidad: Existen tcnicas epidemiolgicas que permiten estimar el efecto
desfavorable de cada enfermedad sobre la calidad de vida de las personas. La estimacin de
la carga de la enfermedad tiene en cuenta el tiempo perdido por muerte prematura, el tiempo
de incapacidad generado por la enfermedad y la valoracin social de la persona afectada.
En ltima instancia, estos criterios permiten estimar en qu proporcin afecta el problema la calidad
de vida de las personas y qu proporcin de la inversin financiera se destina a su atencin.
c) La frecuencia
Los problemas pueden valorarse tambin de acuerdo con su frecuencia. Se recomienda

seleccionar como prioritarios aquellos daos que presenten:
Prevalencia elevada: La prevalencia se refiere al nmero de eventos existentes (casos

diagnosticados por primera vez, ms los casos diagnosticados en perodos anteriores). Los
problemas ms frecuentes se consideran de mayor importancia que los problemas raros en la
poblacin.
Incidencia creciente: La incidencia se refiere a la aparicin de casos nuevos. Los problemas

que tienen una alta incidencia tienden a expandirse ms rpidamente en la poblacin y pueden
requerir una atencin prioritaria antes de que su comportamiento se vuelva inmanejable.
La priorizacin de los problemas de salud no es un proceso sencillo, pues los criterios que
fundamentan la jerarquizacin son independientes entre s y se combinan de manera diversa. Un
problema puede ser muy frecuente, pero leve y poco vulnerable; por ejemplo el catarro comn; otro
puede ser raro, pero muy grave y vulnerable, como la enfermedad meningocccica. Otro puede ser
frecuente y grave pero poco vulnerable a medidas del sector, como el homicidio en algunas
regiones del pas. Para ordenar este anlisis se han propuesto diferentes instrumentos que
pretenden ponderar el peso de los distintos criterios y considerarlos integralmente.
4.5.2 Priorizacin cualitativa: fundamentos de anlisis estructural
La priorizacin no es solamente un procedimiento epidemiolgico. En el campo administrativo

suele ser de vital importancia seleccionar reas de intervencin y para ello se han desarrollado
tcnicas de anlisis que pueden ser de gran utilidad para el proyectista.
El anlisis estructural es un conjunto de tcnicas dirigidas a identificar los componentes de un

problema y a establecer sus interacciones, especialmente sus relaciones de influencia mutua. Por
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su parte, los anlisis de impacto cruzado, son tcnicas cuantitativas y semi-cuantitativas
propuestas para valorar y priorizar los diferentes aspectos de una situacin problema. Ambas
tcnicas, estrechamente relacionadas entre s, son aplicaciones del enfoque sistmico que
consideran la situacin problema como una totalidad integrada por diferentes factores, los cuales
se influencian entre s con diferente fuerza. La aplicacin del anlisis estructural facilita la
delimitacin, asociacin y valoracin de los factores que componen la situacin problema y sus
anlisis permiten clasificar estos factores en cuatro categoras operativas que se manejan de forma
diferente.
Recopilando
Aunque los problemas son siempre

componentes de situaciones ms
complejas que los engloban
(problemticas), su definicin debe
hacerse en trminos operativos, es
decir, con un suficiente nivel de
especificidad que haga pensar en una
solucin, integral y definida que sugiera
un tipo particular de intervencin.
Recordar que este no es la ausencia de
la solucin, sino un estado negativo
existente.
Se deben identificar los problemas

existentes y no situaciones posibles,
imaginadas o futuras.
El anlisis de problemas debe

identificar y relacionar las principales
causas o situaciones que contribuyen a
la aparicin o mantenimiento de este
problema.
La formulacin de cada problema

especfico debe cumplir con los
siguientes requisitos formales:
Debe expresar una situacin

existente
Debe formularse en una oracin corta
con sujeto, verbo y predicado
Debe ser claramente comprensible
Debe contribuir de manera importante
a la aparicin del problema principal
Debe estar expresada en trminos
operativos
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4.6 Bibliografa
1. Baca Urbina Gl. Evaluacin de Proyectos. 2 ed. Mxico: McGraw Hill; 2000
2. Coss, B. Anlisis y evaluacin de proyectos de inversin. Mxico: Limusa; 2004
3. ILPES. Gua para la presentacin de proyectos, 26 ed. Siglo XXI, 2004
4. Cohen E, Franco R. Evaluacin de proyectos sociales, 6 ed. Siglo XXI; 2003
5. Godet M. y col. La caja de herramientas de la prospectiva estratgica. 4 ed. Lugar: Editorial;
2000 [Cuaderno No. 5].
6. BID. Los actores en los programas pblicos. Mdulo 3: Herramientas para el anlisis de los
intereses, de las estrategias y capacidades de los actores. 2006
7. Vizer, E. Socioanlisis: metodologa de investigacin, anlisis diagnstico e intervencin social.

Redes.com: Revista de Estudios para el Desarrollo Social de la Comunicacin. 2005; 2:415-
430
8. Galeano, M. Diseo de proyectos en la investigacin cualitativa. Medelln: Fondo editorial

Universidad EAFIT. 2009
9. Savall H, Zardet V. Ingeniera estratgica: un enfoque socioeconmico. Mxico: Universidad

Autnoma Metropolitana; 2009
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Pgina 82
Hola!
Este mdulo se centra en la forma de plantear soluciones a los problemas identificados. En el
texto se revisan varios enfoques que se analizarn en detalle en captulos posteriores.
5.1. Introduccin a la discusin
Un buen planteamiento del problema es el comienzo de la solucin; una mala formulacin ser
parte del problema.
Esperamos que este criterio aplique positivamente al trabajo que se viene realizando desde
mdulos anteriores, y que se haya logrado precisar con xito el problema especfico
seleccionado.
En esta unidad se va a avanzar en la identificacin y definicin de las posibles soluciones para

los problemas que se han planteado. El aprendizaje de esta unidad ser relativamente fcil para
quienes hayan precisado ya un problema como ncleo de su intencionalidad. De otra forma
puede ser que tengan dificultades para integrar los nuevos conceptos. En este ltimo caso, se
sugiere dedicar un esfuerzo ms a la definicin del problema antes de seguir avanzando.
El trmino solucin de problemas se refiere a un conjunto de conceptos y tcnicas propuestos

desde diferentes disciplinas para facilitar el manejo de situaciones desfavorables con la mayor
ventaja posible. Como tema de estudio, la solucin de problemas juega un papel importante en
campos como la psicologa, la ingeniera industrial, la ingeniera de sistemas, las matemticas y
la administracin. En este ltimo campo, los diferentes enfoques coinciden en considerar la
gestin de proyectos como una de las aplicaciones ms exitosas para la solucin de problemas.
Los expertos en el tema reconocen la importancia de precisar y relacionar entre s trminos como
propsito, situacin, problema, causa, causa soluble, consecuencia y solucin. Sin embargo, cada
uno de los mltiples enfoques que se interesan en la solucin de problemas suele dar a estos
trminos un significado diferente que refleja su experiencia exitosa, y cuya comprensin podra
tambin facilitar el trabajo. Miremos entonces, un poco ms de cerca, estos conceptos y sus
implicaciones:
5.2. Formulacin de la solucin: logros. Productos y objetivos
Habamos definido los problemas como situaciones que se oponen a nuestras intencionalidades.
Una solucin es un cambio esencial que transforma la situacin desfavorable en una situacin
compatible con nuestra intencionalidad.
En algunas ocasiones el azar y el tiempo pueden transformar nuestros problemas en soluciones.

Infortunadamente ello no suele ocurrir con problemas complejos como los que enfrentan las
organizaciones y las comunidades, las cuales deben esforzarse sistemticamente para lograr los
cambios esperados. En las pelculas de aventuras, es posible que los protagonistas encuentren
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en el ltimo momento una solucin inesperada a sus problemas; en la vida real los gestores de
proyectos no cuentan con tanta suerte y deben confiar ms en sus acciones que en el azar.
Existe una relacin muy estrecha entre los trminos objetivo, meta y logro.
Un objetivo es la expresin anticipada de un resultado esperado en el futuro; los objetivos son

solo imgenes que nos formamos anticipadamente de un evento que an no ha ocurrido pero que
esperamos.
Una meta es un tipo particular de objetivo que se deja medir en el tiempo; no todos los objetivos
se dejan medir a lo largo del tiempo; pero cuando logramos convertirlos en metas cuantificables
podemos administrarlos mas fcilmente.
Se denomina logro al resultado obtenido de una accin. A diferencia de los objetivos que solo
existen en nuestra mente, los logros son hechos ya cumplidos. Muchos autores consideran los
logros como sinnimos de resultados; otros autores prefieren usar el trmino producto,
enfatizando en la necesidad de visualizar los logros como resultados concretos, tangibles y
observables.
Relacin entre objetivos y logros.
Segn lo anterior, podramos decir que los objetivos no son ms que imgenes anticipadas de los
logros esperados; en tal sentido, una buena gestin sera aquella que nos asegura una buena
semejanza entre lo esperado (objetivo) y lo alcanzado (logro).
Formalmente, los objetivos deben expresarse como oraciones con sentido completo que expresan
positivamente la situacin favorable esperada. Para anticipar los logros, algunos autores
recomiendan transformar la expresin negativa, donde se formulaba el problema, en una
expresin positiva que describa la situacin ideal esperada.
En el contexto terico de la gestin de proyectos, los objetivos deben expresar los cambios
sustanciales que se espera observar en la situacin problema, cuando haya desaparecido la
condicin desfavorable y haya aparecido la condicin favorable.
Los objetivos constan de cuatro componentes esenciales o bsicos:
Componentes formales de un objetivo
Qu
Esenciales Cundo
Dnde
Cmo
Quin
Con qu
Complementarios Para qu
Para quin
Cunto
1. Qu se espera lograr? Este componente tiene a su vez dos elementos:
Una expresin que defina claramente el producto, logro o resultado que se espera lograr,
como si lo tuviramos ya ante nuestros ojos. El qu se expresa como un sustantivo referido a
un objeto o situacin tangible y o medible (observable), aunque slo en algunos casos esta
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medicin sea cuantificable. Si usted tiene claro el producto esperado, la formulacin de
objetivos le ser relativamente ms fcil.
Muchos autores insisten tambin en que el objetivo precise la accin que se llevar a cabo
para que se produzca el cambio. Esta accin se refiere al tipo de esfuerzo que se har para
lograr el producto. Algunos autores recomiendan expresar esta accin como un verbo en
infinitivo (ar, er, ir), Por ejemplo: generar, aumentar, reducir, fortalecer, disear, implantar,
valorar, producir, eliminar, transformar. Aunque este aspecto es importante, la clave de la
formulacin de objetivos no est tanto en el verbo (metodologa) como en el sustantivo
(cambio observable).
Ambos elementos, el resultado y la accin, configuran el ncleo del objetivo. Ejemplos:
Resultado Verbo Objetivo

esperado (Accin o medio de (Formulacin anticipada del resultado)
(Qu) lograr el resultado)
Costos de operacin Reducir Han bajado los costos de operacin

Nivel de escolaridad Aumentar Ha aumentado el nivel de escolaridad (de mujeres en
edad frtil)
Instrumento de gestin Producir Se ha producido un instrumento de control de gestin
Oportunidad del servicio Mejorar Ha mejorado la oportunidad del servicio
Programa de Formular Se ha formulado un programa de correctivos
correctivos
Sistema de informacin Disear Se ha diseado un sistema de informacin
Una habilidad Desarrollar Se han desarrollado ciertas habilidades especficas
especfica (en vigilancia de intoxicaciones alimentarias)
Obsrvese que un objetivo bien formulado incorpora de una vez la accin que se realizar para
alcanzar el cambio, aunque esta no necesariamente se ha expresado en infinitivo.
2. Cundo? El objetivo debe delimitar un horizonte temporal, precisando el tiempo lmite para
alcanzar el resultado esperado. Por ejemplo: Al terminar 2019 En Junio 30 de 2020.
3. Dnde? Este elemento del objetivo delimita el lugar o mbito geogrfico donde se alcanzar
el resultado. Por ejemplo: en la Comuna 13 de Medelln, en el servicio de Oncologa del
Hospital Universitario, en la poblacin expuesta al proyecto.
4. Cmo se va a lograr? Esta informacin da cuenta del mtodo o estrategia que se aplicar
para lograr el resultado esperado. Por ejemplo: mediante acciones educativas, utilizando
diferentes tcnicas administrativas de control de gestin, utilizando el Enfoque PESI (Plan
Estratgico de Sistemas de Informacin).
Adicionalmente, los objetivos pueden expresar otra informacin que puede ser importante para
prever el alcance del resultado:
Quin? Precisa el responsable de obtener el resultado.
Con qu? Describe los recursos e instrumentos utilizados para obtener el resultado.
Para qu? Se refiere a la finalidad o resultado ltimo del proceso.
Para quin? Define los clientes o beneficiarios del resultado esperado.
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Cunto? Precisa la cantidad de resultado que se obtendr. Como mencionamos
anteriormente, no todos los resultados se dejan medir cuantitativamente. Cuando esto ocurre,
se especifica las caractersticas de calidad del resultado o producto esperado y se expresa el
tiempo en que se esperan estos cambios.
Los objetivos pueden ser generales o especficos. Esta diferencia es convencional. Un objetivo
general expresa el resultado en trminos amplios, en cuyo caso deber descomponerse en tantos
objetivos especficos cuantos productos diferentes pretenda alcanzar.
Construir objetivos generales es un recurso muy til que permite al analista integrar o
"empaquetar" diferentes intencionalidades que de otra forma permaneceran dispersas y seran,
por lo tanto, ms difciles de manejar. Sin embargo, este esfuerzo integrador puede exigir al
analista sacrificar en parte la precisin y detalle que, en cambio, s deben exigirse a los objetivos
especficos
Los objetivos especficos deben dar cuenta, en

forma secuencial, de los diferentes apartes que
forman el todo del objetivo general.
De manera bidireccional se deber revisar que

el cumplimiento de todos los objetivos
especficos, d cuenta del cumplimiento del
objetivo general, y viceversa, verificando que el
objetivo general se logre a travs de los
especficos.
5.3. Herramientas conceptuales para la formulacin de soluciones.
La solucin puede hacerse ms fcil si disponemos de mtodos para comprender, enfrentar y

resolver los problemas.
En el campo de la solucin de problemas existen mltiples enfoques dirigidos a generar

soluciones apropiadas. Algunos de estos esquemas de pensamiento pueden ser utilizados por el
analista, en ocasiones de forma inconsciente, para valorar si una situacin o decisin son o no
correctas:
Pensamiento estratgico: Las personas que aplican este enfoque suelen identificar varias
opciones de accin y considerar que slo una de ellas es por el momento la correcta. El
sesgo, o mirada selectiva de las oportunidades posibles, es la clave de este pensamiento. Un
pensamiento es estratgico cuando se enfoca en una situacin particular que se considera la
opcin correcta, diferencindola de otras situaciones particulares semejantes, las cuales se
rechazan por considerarse menos ventajosas. Elaborar una estrategia implica examinar
siempre varias opciones de accin, entre las cuales se ha seleccionado una por el momento
(la solucin estratgica es provisionalmente correcta... pero llegar el momento en que habr
que cambiarla). El proyecto que slo tiene una opcin o que no est dispuesto a cambiar la
opcin elegida, no se considera estratgico.
Pensamiento emocional. Quienes acogen este modelo valoran las situaciones de acuerdo
con la respuesta emocional que stas suscitan entre los involucrados. Una alternativa de
solucin es correcta si despierta entre los participantes una actitud positiva y favorable; de
otra manera se descartar como incorrecta. Esta manera de pensar no siempre es cierta
porque las emociones cuentan mucho al momento de controlar el futuro pero no lo aseguran.
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Pensamiento realista: Es un modelo pragmtico de pensamiento que no se detiene en
detalles y propone dos criterios de accin:
Centrarse en problemas esenciales y no irse por las ramas. Supone que el 80% de las
consecuencias desfavorables proviene de un 20% de las causas que contribuyen a su
aparicin (Principio de Pareto), y que es mejor actuar sobre lo esencial que sobre los
detalles. Si el analista puede controlar el 20% de las causas esenciales podra reducir
hasta el 80% de los problemas de manera ms eficiente. Parece muy sencillo, pero no
siempre es fcil hablar del 20% o el 30% de las causas y quienes aplican este enfoque
con frecuencia lo hacen de forma intuitiva.
Empezar pronto con lo que pueda hacerse, pero empezar, aunque slo se pueda hacer
poco inicialmente. De acuerdo con esta recomendacin, es mejor empezar en
condiciones aceptables, que esperar las condiciones ptimas.
Pensamiento emprico. Considera que la experiencia es una excelente fuente de

informacin y que la mayora de las situaciones no han cambiado tanto como para descalificar
las lecciones aprendidas. Considera que lo correcto es lo que ha dado resultado
anteriormente. En consecuencia, se confa ms en la experiencia, que en nuevos enfoques,
bien porque stos no se han comprendido, o porque se conocen poco.
Pensamiento racional: Este enfoque considera que el razonamiento lgico aumenta las
probabilidades de xito y propone basar las decisiones en las siguientes actividades:
1. Establecer desde el comienzo una situacin ideal o deseada (para dnde vamos?).
2. Caracterizar la situacin actual (en qu situacin estamos hoy?)
3. Comparar la situacin ideal y la situacin actual e identificar la situacin problema (qu
tan cerca o lejos estamos del punto de llegada?).
4. Descomponer el problema en sus causa (por qu estamos lejos del futuro esperado?
por qu se produce la lejana entre el presente y el futuro esperado?)
5. Formular soluciones como situaciones alternativas a las causas; una solucin es la
situacin contraria a la que se ha caracterizado como problema.
6. Evaluar y escoger las alternativas de solucin ms razonables.
7. Implementar las soluciones.
En el seno del pensamiento racional se han desarrollado dos tcnicas que sern de especial
importancia para nuestro curso: la tcnica del rbol de problemas, y su corolario, el rbol de
objetivos (tambin llamado rbol de soluciones o de medios fines).
Pensamiento sistmico o estructural: Es una aproximacin a los problemas basada en los

principios tericos y en las tcnicas del anlisis sistmico. El enfoque sistmico propone
describir el problema como un todo, analizndolo paso a paso y componente por componente.
Pensar estructuralmente consiste en considerar cada situacin como un sistema articulado,
compuesto por partes ntimamente relacionadas entre s. El pensamiento estructural siempre
ve las situaciones como parte de un todo que las comprende, y como complejos en cuyo
interior es posible descubrir elementos y componentes donde el analista puede intervenir para
modificar la situacin globalmente. El problema como un todo, se debe comprender de
manera ordenada comenzando por sus productos finales (salidas); la solucin se realiza de
manera inversa comenzando por los elementos que dan origen al sistema (entradas).
Pensamiento causal. Supone que los problemas se resuelven identificando sus causas y
actuando sobre ellas. El pensamiento causal se esfuerza en descubrir las causas que actan
sobre el presente porque considera que en ellas se esconde la clave para evitar y controlar
los problemas en el futuro.
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El rbol de problemas
es una aplicacin del pensamiento causal
Pensamiento prospectivo. Supone que los problemas se resuelven ms exitosamente

cuando imaginamos el futuro posible como una realidad mltiple. Esto quiere decir que un
hecho del presente puede evolucionar de diversas maneras y presentarse de diferentes
formas en el futuro; estas formas son los futuros posibles, entre los cuales hay unos que
poseen mayor opcin de suceder, no porque el destino as lo quiera, sino porque las
condiciones les son ms favorables. Este enfoque considera que la solucin de un problema,
debe fundamentarse en la articulacin de condiciones que aumenten la posibilidad de
desarrollo del estado ideal. Para ello construye diferentes escenarios futuros con base en la
proyeccin de las condiciones actuales.
Mtodo del Por qu? Por qu? Cmo - Cmo?. Este mtodo, emparentado con el
pensamiento causal, recomienda analizar los problemas hacia atrs, preguntndose siempre
por qu se dio el hecho, e interrogando de nuevo cada respuesta con otro por qu. De esta
manera el analista identifica hacia atrs las mltiples secuencias causales que generan el
problema. Cuando ha logrado detectar las cadenas de causas, el analista se devuelve hacia
adelante, preguntndose para cada uno de los eslabones encontrados cmo controlarlo?
Los sucesivos cmo constituyen las soluciones que el analista implantar para resolver el
problema formulado inicialmente.
Pensamiento hipottico: Si pudiramos recolectar toda la informacin existente de forma

rpida, barata y fcil, quiz se podra resolver el problema tambin fcil, rpida y
eficientemente. Sin embargo, esta afortunada situacin rara vez es posible. Recoger
informacin y procesarla, toma tiempo y demanda gastos. Con base en esta consideracin,
algunos autores recomiendan utilizar la informacin disponible en el momento y formular
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hiptesis operativas (explicaciones provisionales que permitan intervenir el problema). A
continuacin, proponen recoger un mnimo de informacin que pruebe o descarte la hiptesis;
si sta es correcta, se continuar trabajando sobre sus supuestos; si es incorrecta, se
formular una nueva y se proceder de manera similar. El pensamiento hipottico considera
que la calidad de una hiptesis no depende tanto de la cantidad de informacin recolectada,
cuanto de su procesamiento, interpretacin y valoracin oportuna.
Pensamiento secuencial: Para este modelo, la clave de solucionar los problemas radica en
resolverlos de manera ordenada y secuencial en el tiempo. En ocasiones, la dificultad de
encontrar la solucin consiste en mezclar indiscriminadamente informacin y decisiones que
corresponden a diferentes momentos de la situacin. Para este enfoque la clave del xito
radica en hacer un buen cronograma de momentos donde se reexamina en qu va la
situacin.
Pensamiento creativo: Algunos expertos en solucin de problemas consideran que la

formulacin de soluciones ha concedido una importancia exagerada a la lgica y al
razonamiento formal, y ha desconocido el valor de la creatividad, la flexibilidad y la
imaginacin. A este respecto se proponen tcnicas simples de anlisis que den cabida a
estas formas de pensamiento; entre ellas:
Escribir lo que se piensa (atrapar la idea).

Visualizar las situaciones mediante grficos, tarjetas, dibujos y esquemas.
Usar tarjetas para escribir, reformular, relacionar y reordenar ideas de mltiples maneras.
Ver las situaciones desde diferentes puntos de vista: Cambiar de posicin y de punto de
vista, tanto fsica como mentalmente.
5.4 El rbol de soluciones
Es una tcnica para resolver problemas (basada en el rbol de problemas) que describe una
situacin futura para cada una de las principales causas del problema detectado, confiando en
que modificando estas causas, cambien sus consecuencias inmediatas y remotas. Esta tcnica ha
recibido el nombre de rbol de decisiones o rbol de medios-fines e implica las siguientes etapas:
1. Apyese en su rbol de problemas.

2. Formule las diferentes condiciones negativas que aparecen en el rbol de problemas en
forma de condiciones positivas que sean deseadas y posibles, tanto desde la viabilidad como
desde la factibilidad.
3. Revise las relaciones entre los diferentes niveles del rbol en forma ascendente. Las ideas
inferiores se convierten en medios para lograr las ideas superiores (por eso se denomina
rbol de medios fines). Asegrese de que este nuevo rbol sea lgico y coherente.
4. Haga los ajustes que sean necesarios con base en la intencionalidad que inspira el proyecto.
Modifique los planteamientos dbiles, suprima los medios que no sean viables ni factibles y
agregue aquellos que sean relevantes y que se requieran para alcanzar el fin propuesto en el
nivel inmediatamente superior del rbol.
Al final tendr un grfico similar a un rbol donde las ideas de la base, son la clave para lograr los
eventos que aparecen ms arriba.
5.5 Definicin del mbito de influencia
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El propsito de todo proyecto de desarrollo social es solucionar o resolver un problema o
necesidad que afecta a un grupo de ciudadanos o a una comunidad. Es preciso entonces conocer
las caractersticas ms importantes de la poblacin de referencia y el rea o zona directamente
afectada por la necesidad o el problema que la afecta. En algunos casos la poblacin es
fcilmente identificable puesto que sus necesidades estn circunscritas a su ubicacin geogrfica;
esto ocurre cuando el problema se concentra en una localidad, un barrio o un espacio fsico ms o
menos definido. Por ejemplo, la carencia del servicio de agua potable en un municipio o la
necesidad de un servicio de recoleccin y disposicin final de basuras de una localidad.
Por otro lado, se presentan casos en que la poblacin afectada no se puede delimitar tan
claramente. Esto se presenta cuando el problema afecta a un gran nmero de individuos o
cuando se trata de poblaciones dispersas; es el caso de la contaminacin por el vertimiento de los
desechos qumicos de las industrias que afectan en mayor o menor grado a los habitantes
dispersos en las riberas de un ro.
En el proceso de identificacin de la poblacin es fundamental estimar, as sea en una primera

aproximacin, el nmero de habitantes directamente afectados por el problema y establecer sus
principales caractersticas demogrficas, culturales y econmicas, priorizando las que se
consideren relevantes en relacin con la situacin analizada, como: edad, sexo, situacin socio
econmica (ocupacin, empleo, niveles de ingresos, grado de escolaridad), caractersticas
culturales, etc.
1.1.1.1.1 Poblacin objetivo (poblacin target). Con este trmino nos vamos a referir a aquel
subconjunto de la poblacin afectada, para el cual se plantea la solucin del problema.
Es entonces el segmento de la poblacin que recibir directamente el beneficio del
proyecto. En todo proyecto social es necesario delimitar y caracterizar apropiadamente
la poblacin objetivo. A semejanza de lo que propone el mercadeo, la caracterizacin
previa de la poblacin objetivo es un requisito insalvable de todo proyecto.
rea de influencia. En algunos proyectos ser necesario caracterizar la zona geogrfica donde
se localiza la poblacin objeto. Denominaremos zona afectada al rea en la cual se ubica la
poblacin objeto. Con frecuencia, la definicin de la poblacin blanca, permite identificar
simultneamente la zona afectada. En algunos casos las necesidades o los problemas no estn
asociados con una zona especfica, sino con el desempeo de una entidad o institucin, como
ocurre con la seguridad o la justicia.
5.6 Entidad responsable
Caracterizar la entidad responsable del proyecto, es de vital importancia a la hora de seleccionar

la mejor alternativa. Ello implica considerar las ventajas y las posibles limitaciones de la institucin
en lo poltico, en lo econmico y en lo organizacional.
La ejecucin de la estrategia seleccionada puede estar sujeta a conflictos de intereses que ponen
en peligro la viabilidad de la propuesta y que los proyectistas debern considerar
cuidadosamente. Las restricciones pueden tener un origen en conflictos relacionados con
intereses de poder poltico, intereses econmicos o colisin de competencias entre instituciones.
La gestin de proyectos no es indiferente a la poltica. Puede ser que la ejecucin del proyecto
necesite apoyarse en un poder poltico que no se tiene o no se quiere usar, puede ser que falten
recursos econmicos o financieros, o que las deficiencias institucionales u organizativas ni
siquiera permitan formular un proyecto con posibilidades serias de ejecucin. Los proyectistas se
enfrentan entonces a dos situaciones trascendentales para elegir la mejor solucin:
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La primera consiste en aceptar las restricciones existentes y ajustar la propuesta slo a lo que
es posible. Esta puede ser una opcin razonable; sin embargo podra ser tambin una forma
cmoda y esttica de abordar la viabilidad del proyecto.
La segunda implica desarrollar actividades de negociacin dirigidas a construir la viabilidad
poltica, econmica y organizativa, restringiendo el diseo a lo que resulta viable.
Ambos caminos pueden converger hacia una solucin inteligente, coherente y viable.
5.7 Estudio de alternativas
Aunque algunos autores han insistido en diferenciar las opciones de las alternativas, restringiendo
este ltimo trmino a las opciones mutuamente excluyentes, la mayora de las veces ambos
trminos se usan como sinnimos.
En la mayora de los proyectos es posible considerar diferentes alternativas de solucin y algunas

de ellas pueden ser ms ventajosas que otras. Si los pasos anteriores se desarrollaron
adecuadamente deben conducir a la identificacin de varias formas de resolver el problema
seleccionado. El anlisis de alternativas es un conjunto de tcnicas dirigidas a identificar y
comparar diferentes opciones que en primera instancia parezcan vlidas para solucionar el
problema propuesto. Para que sean comparables, las opciones deben producir los beneficios
similares. En todos los casos las comparaciones corresponden a criterios subjetivos de valor
asumidos de manera explcita o no por el proyectista o por su agencia. Desde fines de los 90, los
criterios ms utilizados para valoracin de alternativas son la eficiencia, la utilidad y la factibilidad
financiera. Sin embargo las alternativas podran valorarse igualmente a partir de la efectividad, la
viabilidad y los principios ticos y polticos predominantes.
El anlisis de alternativas implica descartar aquellas opciones que se consideren menos

ventajosas. Las alternativas preseleccionadas deben describirse presentando sus caractersticas
especficas ms relevantes y aquellos aspectos que las diferencien entre s.
Un criterio de tipo pragmtico propone que se seleccionen como mnimo las dos alternativas que
parezcan mejores y se sometan al anlisis comparativo cuidadoso.
En la metodologa ZOPP el anlisis de alternativas comprende un conjunto de tcnicas agrupadas

en dos momentos:
Primero combina medios fines de tal manera que configuren una estrategia. El trmino
estrategia se refiere a un principio metodolgico o accin, que se considera clave para resolver
el problema. Despus de formular las estrategias, el ZOPP las compara con base en criterios
preestablecidos de seleccin que permitan, en ltimo trmino, decidirse por una de ellas.
La tcnica del anlisis de alternativas implica los siguientes pasos:
1 paso: Excluir los objetivos no deseados no viables y no factibles.
2 paso: Identificar para cada objetivo diferentes combinaciones de medios fines que puedan
ser estrategias o componentes del mismo.
3 paso: Analizar y comparar las diferentes estrategias identificadas utilizando criterios

predefinidos por el proyectista tales como: recursos disponibles, probabilidad de alcanzar los
objetivos, relacin costo beneficio, riesgos sociales, sostenibilidad, viabilidad poltica, entre
otros. La opcin seleccionada ser la estrategia del proyecto.
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Recopilando:
Hasta este momento se ha examinado

cmo analizar la situacin, con la
esperanza de obtener el sustrato
suficiente para formular una propuesta
de solucin.
En la metodologa ZOPP, el diseo del

proyecto se realiza utilizando la matriz de
planificacin del proyecto MPP o matriz
de marco lgico MML, un instrumento
ampliamente difundido en el mundo para
organizar las decisiones. Los aspectos
de la matriz de marco lgico sern el
objeto del siguiente captulo.
Pgina 92
5.8 Bibliografa
1. Newell A, Simon HA. Human problem solving. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall; 1 972.
Disponible en: www.sci.broolyn.cuny.edu. [Acceso: Abril. 2 008].
2. Campbell RJ. Change management in health care. Health Care Mang. 2008, 27(1):23-39
3. Cohen D. The heart of change field guide: tools and tactics for leading change in your
organization. Boston, MA: Harvard Business School Press; 2005.
4. Shibata H. Problem solving: definition, terminology and patterns. Disponible en:
www.mediafrontier. com/Arucie/. [Acceso: enero 2004]
5. Kuo V, Heller K, Heller P, Hederson Ch, Yerushalmi E. Instructors ideas about problem
solving Grading. Proceedings of the Physics Education Research/ Conference. Rochester,
NY; Julio 2 001.
6. Gmez-Arias RD. Sistema de Mejoramiento de Procesos- SMP. Proyecto de mejoramiento
de la gestin sistema de control interno Metrosalud: Material elaborado para la Empresa
Social del Estado Metrosalud. Medelln; 1 997.
7. CEPAL. Captulo II. Marco lgico. Material docente sobre gestin y control de proyectos.
Programa de capacitacin BID/ILPES. Santiago de Chile: CEPAL; 1 999. p.19-26. (Serie
Manuales No 7)
8. Eiglier P, Langeard E. Servuccion: el marketing de servicios. Madrid: McGraw Hill; 1 989.
9. Ghoshal S. Bad Management theories are destroying good management practices. Acad
Manag Learn Educ. 2005, 4(1):75-91
10. Yashin-Shaw, I. Creative problem solving in graphic design. Australian Vocat Educ Rev.
2004; 11(1):15-16
Pgina 93
Pgina 94
Hola!
En ste mdulo se revisar la metodologa para dar forma lgica e inteligente a la solucin del
problema. Se sugiere prestar especial atencin a la Matriz del Marco Lgico, herramienta del
ZOPP que se haba mencionado en forma general en el captulo 2 y que se requiere revisar
ahora en detalle para avanzar en el diseo del proyecto.
6.1. Introduccin
Algunas personas pueden considerar que las soluciones se dan solas y que forman parte de la
historia natural del problema. Otras, en cambio, estn firmemente convencidas que la fortuna no
es la causa del xito sino su consecuencia, y por ello asumen decididamente el control del futuro.
La manera de asegurar el xito ha recibido especial atencin en el campo de la administracin
donde se han propuesto mltiples tcnicas y mtodos para resolver problemas.
La mayora de las agencias tienen su propio modelo formal para la presentacin de proyectos. Los
organismos internacionales de cooperacin suelen exigir la propuesta en formatos relativamente
sencillos, donde el proponente presenta los aspectos esenciales de su planteamiento para justificar
una solicitud de apoyo.
En el caso especfico de Colombia, el Banco de Programas y Proyectos de Inversin Nacional

(BPIN) del Departamento Nacional de Planeacin DNP, ha establecido un conjunto de
metodologas de amplio uso en el sector estatal, que orientan la formulacin de los proyectos de
acuerdo con su perfil. Cada una de estas metodologas establece la manera de organizar y
presentar la informacin bsica necesaria para la identificacin, preparacin y evaluacin de los
proyectos segn sus caractersticas.
Este manual somete a su consideracin una gua para la presentacin de proyectos que no se
ajusta a ningn modelo en especial y, por el contrario, ha intentado acoger los requerimientos
formales ms comunes de los principales organismos nacionales e internacionales de cooperacin.
Se espera que quien pueda resolver los aspectos formales planteados en esta gua general,
alcance sobre los distintos aspectos de su proyecto, un buen grado de comprensin que le permita
traducir sus intenciones a los requerimientos especficos de la mayora de las agencias.
6.2. La Matriz de Marco Lgico (MML) o Matriz de Planificacin del Proyecto (MPP)
Tal como tuvimos la oportunidad de revisar en el captulo 2 al presentar el enfoque ZOPP, el Marco
Lgico es un enfoque de anlisis y de toma de decisiones desarrollado por la Agencia Americana
de Cooperacin USAID para la formulacin, el control y la evaluacin de proyectos, cuyos
principios obligan al analista a examinar, de forma sistemtica, los elementos decisivos de su
propuesta.
Desde el enfoque del Marco Lgico se considera que la ejecucin de un proyecto es consecuencia
de la estrecha articulacin de varios componentes entre los que se destacan el objetivo global, el
objetivo del proyecto, los resultados, las tareas y los recursos. Estos elementos deben mantener
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entre s, una relacin de dependencia directa, que va desde los planteamientos
generales formulados en los objetivos, hasta las decisiones especficas relacionadas con los
recursos que van a requerirse.
Para facilitar la gestin de los proyectos, el enfoque de Marco Lgico propone una Matriz de
Planificacin (tambin denominada Matriz de Marco Lgico), donde el proyectista registra y
organiza la informacin y las decisiones de forma articulada e interdependiente. Esta matriz no es
ms que una herramienta para disear los aspectos generales y crticos de la propuesta, que se
utiliza como punto de referencia fundamental durante toda la vida del proyecto, en particular en tres
momentos:
Al formular tcnicamente el proyecto

Como referencia para orientar la ejecucin
Como criterio para el seguimiento y evaluacin del proyecto.
Utilizar la Matriz de planificacin de Marco Lgico ofrece las siguientes ventajas:
Asegura que se formulen las preguntas fundamentales relacionadas con el xito del proyecto y
se analicen a fondo sus debilidades.
Gua la valoracin sistemtica y lgica de los diferentes elementos del proyecto y de los
factores externos.
Mejora la planificacin al resaltar los lazos que existen entre los elementos del proyecto y los
factores externos.
Facilita el entendimiento comn y mejora la comunicacin entre quienes toman las decisiones y
las dems partes involucradas en el proyecto.
Asegura la continuidad del enfoque cuando se sustituya el personal original.
Facilita la comunicacin entre los gobiernos y las agencias financiadoras, a medida que las
instituciones adoptan el Marco Lgico.
Facilita la realizacin de estudios sectoriales y de estudios comparativos en general.

Facilita la formulacin de estrategias creativas e innovadoras a partir de la comparacin y el
anlisis de productos.
Sin embargo, la utilizacin de la Matriz presenta tambin algunas limitaciones:
Puede dar lugar a una direccin rgida del proyecto, si el proyectista presta ms atencin al
formato que al razonamiento lgico.
Exige cierta destreza por parte de quienes manejan el instrumento.
A pesar de la flexibilidad que el enfoque ZOPP asume como principio, la Matriz de Marco
Lgico es muy exigente y demanda compromiso y disciplina por parte de los participantes.
El desarrollo de un Marco
Lgico permite al analista:
Clarificar el propsito y la justificacin del

proyecto.
Identificar las necesidades de informacin.
Definir los elementos claves de un
proyecto
Establecer estrategias y lneas directrices
para la ejecucin del proyecto.
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Explicar detalladamente la lgica que
sustenta el proyecto, para que cualquier
cambio necesario se ajuste al diseo
global del proyecto.
Controlar y verificar el progreso del
proyecto, as como su impacto.
Analizar el entorno del proyecto desde el
inicio.
Definir criterios para medir el avance del
proyecto.
Aclarar y analizar las hiptesis en que se
basa el proyecto, al establecer relaciones
estructuradas y consistentes entre las
distintas variables involucradas.
Mejorar la consistencia interna del
proyecto y facilitar el anlisis, el control y la
evaluacin del proyecto.
Visualizar un panorama general de los

componentes del proyecto.
Garantizar la coherencia y la relacin
razonable entre los insumos, las
actividades, los productos, los objetivos y
los problemas.
Proporcionar a los usuarios una
terminologa normalizada.
6.3. Instrumentacin del enfoque de Marco Lgico
La Matriz de Planificacin propuesta originalmente por los creadores del Marco Lgico documenta
cuatro tipos de anlisis:
o El objetivo global.
o El objetivo especfico o propsito del proyecto.
o Los productos o resultados concretos generados por el proyecto
o Las actividades o tareas a realizar para generar los productos.
Aparentemente sencilla, esta informacin es compleja y resolver cada una de las casillas puede
implicar cierta dificultad. Para facilitar la solucin de la Matriz de Marco Lgico, se propone a
continuacin un instrumento complementario, que busca:
Recoger las experiencias regionales en planificacin de proyectos

Respetar la idiosincrasia de los proyectistas
Facilitar la integracin de concepciones previas, que asignan significados particulares a
trminos como: objetivo, objetivo general y objetivo del proyecto.
Proponer una forma lgica y detallada para definir los productos a alcanzar, precisando sus
atributos esenciales de calidad, cantidad, secuencia y distribucin en el tiempo.
El instrumento de programacin que se presenta a continuacin, puede ayudar al proyectista a

organizar las ideas, pero no podr pensar por l, ni reemplazar su experiencia y su conocimiento
de la situacin. Si se ha partido de informacin errnea o superficialmente valorada, el instrumento
devolver inconsistencias y contradicciones; ante esta situacin es conveniente replantear los
anlisis y examinar la necesidad y conveniencia de corregirlos, ajustarlos o reorientarlos.
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Tabla 5. Matriz de programacin adaptada al Marco Lgico.
Problema Producto final Objetivo Objetivo

principal esperado del proyecto global
Indicador Medios y
Problema Objetivos de logro fuentes Fecha
Productos Respons Supuest
especfico especfico objetivame de de
especficos able o
(Causas) s nte verificaci entrega
verificable n
Especficamente se intentar resolver los siguientes aspectos involucrados en la Matriz de Marco

Lgico:
4.4.2.1.1.1.1
4.4.2.1.1.1.2 Aspectos a resolver
4.4.2.1.1.1.3 En un anlisis de marco
lgico
Problema principal
Producto final esperado
Objetivo del proyecto
Objetivo global
Problemas especficos
Productos especficos (y productos
intermedios cuando sea del caso)
Objetivos especficos
Indicadores de logro objetivamente
verificables
Medios y fuentes de verificacin
Fecha de entrega
Responsable
Supuestos
A continuacin se revisan en detalle los componentes que aparecen en este instrumento:

Problema principal
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El proyectista no puede perder de vista el problema central que dio origen a su proyecto, pues corre
el riesgo de perder de vista la solucin. El instrumento comienza registrando el problema que
previamente se seleccion como prioritario y cuya solucin dio origen al proyecto.
Como ya se ha dicho, el problema principal debe expresarse como una situacin valorada
desfavorablemente por el analista, y aunque los problemas son siempre componentes de
situaciones ms complejas que los engloban (problemticas), su definicin debe hacerse en
trminos operativos, que sugieran una solucin. Si el anlisis del problema estuvo bien hecho, el
proyectista no tendr problema para resolver esta casilla.
6.3.1. Producto final esperado
Con el anlisis del problema principal es posible describir el Producto final que se espera obtener
al terminar el proyecto. Operativamente un producto final se define como el resultado terminado
nico, definible y diferenciable, obtenido a partir de un proceso. Es el qu del objetivo.
Para los procesos de produccin de bienes materiales, el producto final es un objeto tangible
relativamente fcil de definir y delimitar (un alimento, un electrodomstico, un hospital, un libro).
Los servicios, en cambio, son ayudas intangibles y en este caso la identificacin de los productos
es ms difcil. De todos modos el enfoque ZOPP exige la definicin de indicadores verificables que
den cuenta de los resultados del servicio. Por esta razn se considera que el producto final
esperado de un servicio ser una nueva situacin del usuario que se expresar de manera tangible
y observable bien sea de forma directa o a travs de indicadores, y cuya existencia suplanta la
connotacin adversa del problema que dio origen al servicio. El resultado de un servicio es una
condicin del usuario final expresada en trminos positivos, despojados de la carga desfavorable
que ste presenta y tal como se vera la nueva situacin cuando haya terminado el proceso; un
resultado final de un programa de control de la hipertensin arterial, podra ser por ejemplo: la
tensin arterial del usuario se ha reducido a cifras normales. La teora del servicio (que Eiglier
denomina servuccin, o produccin de servicios) presenta algunas diferencias con la teora
administrativa clsica, ms interesada en la produccin de los bienes, y constituye un reto para la
gestin de proyectos. La servuccin es el proceso dirigido a lograr la satisfaccin de un usuario
mediante la prestacin de una ayuda creativa, efectiva y de calidad. En estos casos el producto
esperado es la condicin del usuario que resuelve su necesidad y contribuye a su satisfaccin.
6.3.2. Objetivo del proyecto
Recordemos que un objetivo es la expresin de un resultado que se espera y que da cuenta tanto
del qu como de la accin requerida para lograrlo.
En esta matriz de programacin, el objetivo del proyecto debe formularse claramente como el
resultado que pretende lograrse y que resuelve el problema planteado por el proyectista. Le
recomendamos revisar la estructura de los objetivos en el captulo 5.
El objetivo del proyecto:
Debe ser coherente con el planteamiento del problema y con la definicin del producto final
esperado.
Debe ser claro, preciso y concreto.
Debe estar expresado en trminos observables y verificables.
Debe abarcar todos los objetivos especficos.
Como se plante en el captulo anterior, un objetivo bien formulado debe dar cuenta de los
siguientes aspectos esenciales:
Qu se quiere lograr?
Qu accin est involucrada en la consecucin del resultado?
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Cundo se espera lograr el resultado?
Dnde se lograr el resultado?
Con frecuencia estos cuatro componentes bastan para dar una idea clara de lo que se quiere
lograr; sin embargo, en ocasiones puede requerirse informacin adicional sobre el alcance de la
intencionalidad. Dependiendo del tipo de objetivo puede ser importante entonces que el proyectista
aclare otros aspectos en el mismo objetivo o al detallar la metodologa. Entre estos aspectos puede
ser importante prever:
Cmo se lograr el producto? (mediante qu estrategias)

Quin realizar esta accin?
Para qu se lograr el producto?
Qu tanto del producto se lograr?
Estrictamente hablando, el objetivo del proyecto es la esencia del planteamiento. Por eso suele ser
utilizado por las agencias financiadoras como el trmino de referencia contractual por excelencia
cuyo logro se considera una responsabilidad ineludible del proyectista.
6.3.3. Objetivo global
En el anlisis de Marco Lgico, el objetivo global es un resultado final que se espera lograr una vez
que se haya alcanzado el objetivo del proyecto. Este resultado es un efecto parcial de la gestin
realizada por el proyectista y por otras intervenciones y situaciones que se dan en el entorno. Se
considera entonces que objetivo global no es gobernable por completo por el proyecto, pues
obedece tambin a procesos sociales complejos y a la gestin de otras agencias; por eso suele
formularse en trminos amplios y generales, aplicables a un sector de la sociedad.
En la prctica, la redaccin de un objetivo global suele comenzar con la expresin El proyecto

pretende contribuir a.
6.3.4. Problemas especficos
La matriz de programacin supone que el objetivo del proyecto se logra resolviendo uno a uno los
problemas especficos que contribuyen al problema central. Para ello se apoya en el rbol de
problemas de donde selecciona aquellas causas que deben ser resueltas y las lista una a una
como problemas especficos. La formulacin de los problemas especficos debe cumplir con los
mismos requisitos formales antes vistos para la formulacin del problema principal:
Debe expresar una situacin existente.

Debe formularse en una oracin corta con sujeto, verbo y predicado.
Debe ser claramente comprensible.
Debe contribuir de manera importante a la aparicin del problema principal.
Debe estar expresado en trminos operativos o prcticos, es decir, que de la forma de
expresarlo pueda deducirse una cierta forma de actuar sobre l.
6.3.5. Productos especficos
Para cada problema especfico habr tambin al menos un producto especfico que lo resuelva. La
formulacin de cada uno de estos productos, debe cumplir con los siguientes requisitos formales:
Debe expresar una situacin existente (como si ya se hubiera alcanzado), la cual es contraria o
diferente al problema especfico y donde se observe el cambio.
Debe contribuir de manera importante a la transformacin favorable del problema especfico.
Debe estar expresado en trminos operativos o prcticos.
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Si los examinamos con cuidado, los productos especficos de que habla esta matriz de
programacin son realmente el qu de los objetivos especficos.
Algunos resultados pueden ser complejos y su realizacin exige realizar procesos secuenciales y
articulados. En estos casos la programacin del producto final es ms fcil si se desarrolla por
etapas, donde un producto inicial se va transformando sucesivamente en otros, conformando una
cadena de productos intermedios. Los productos intermedios son objetos materiales o resultados
parciales de un servicio, diferenciables de otros y considerados como incompletos frente al
producto o servicio final, del cual forman parte en calidad de estado previo. Este enfoque supone
que para lograr el producto final se requiere haber completado la secuencia de productos
intermedios o previos.
Cada producto intermedio debe cumplir con las siguientes caractersticas:
Debe expresar una situacin tangible (observable) que ser utilizada como punto de partida
por el proceso siguiente.
Debe formularse en una oracin corta con un sujeto y un predicado que exprese sus atributos
o caractersticas principales del avance realizado.
Debe contribuir de manera importante a la consecucin del producto final.
Debe ser esencial en el proceso (Si considera que puede quitarlo sin perjuicio del producto
final, no lo dude: Suprmalo!)
Debe estar expresado en trminos operativos.
Si se han identificado productos intermedios se recomienda verificar que:
Se hayan formulado de manera secuencial en un orden lgico de principio a fin. El

primer producto intermedio marcar el momento cero en el cual se desencadena el
proceso, y el ltimo garantizar que se ha conseguido el producto final especfico.
Se hayan incluido todos los productos esenciales necesarios para lograr el objetivo
especfico.
Solamente se incluyan los productos que puedan ser garantizados por el proyecto.
Cada producto intermedio pueda considerarse como un medio necesario para lograr el
objetivo especfico.
Todos los productos intermedios descritos se hayan formulado de forma operativa, es
decir, que su redaccin d lugar a la realizacin de tareas especficas, las cuales se
asignarn a los proyectistas o se contratarn con terceros.
Los productos se hayan definido de manera concreta y verificable.
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6.3.6. Objetivos especficos
Los objetivos especficos del proyecto deben expresarse en forma concreta, detallada y coherente
con los resultados que se pretende lograr para cada uno de los problemas especficos. Al construir
estos objetivos podemos apoyarnos en los productos especficos donde habamos precisado el
qu, y si se considera necesario, completar la informacin con los dems elementos que lleva un
objetivo: cmo, cundo, dnde, quin, para qu etc.
Los objetivos especficos deben formularse en trminos positivos incluyendo aquella accin (verbo)
que se realizar para obtener cada uno de los productos finales especficos.
Cada uno de los objetivos especficos debe cumplir con los siguientes criterios:
Precisa el qu (resultado esperado y verbo en infinitivo que expresa la accin propuesta

para lograr el producto)
Precisa el dnde (mbito de accin)
Precisa el cundo (la fecha lmite es esencial)
Precisa el cunto (cantidad de resultado esperado)
Una vez haya formulado los resultados, el proyectista debe asegurarse de que:
Se define un objetivo para cada producto final especfico.

Los resultados previstos contribuyen de forma significativa al cumplimiento del objetivo del
proyecto
Los resultados son realistas, es decir, que es probable que sean alcanzados.
6.3.7. Indicador objetivamente verificable (IOV)
Indicador (de un evento) es aquella caracterstica particular y observable que refleja las
propiedades del evento como totalidad. En otras palabras, es una caracterstica parcial que da
cuenta del todo y que puede reflejar apropiadamente aquellos cambios especficos que busca el
proyecto. Tal como se revisa en el captulo relativo a la evaluacin de proyectos, los indicadores
deben ser siempre observables y valorables (medibles) de forma cualitativa o cuantitativa.
El Marco Lgico exige al analista definir, para cada resultado final o intermedio, una o ms
caractersticas observables que le permitan darse cuenta si se produjo o no el cambio esperado. La
mayora de las agencias de cooperacin y financiacin de proyectos consideran que, mientras no
haya indicadores de logro objetivamente verificables, no es posible saber si se est alcanzando el
objetivo; ello significa que no se puede hacer evaluacin y que, por consiguiente, tampoco se
justifican el esfuerzo ni la inversin.
La construccin de indicadores exige un buen conocimiento del asunto que se quiere evaluar, para
seleccionar los ms apropiados y no realizar esfuerzos innecesarios en informacin poco til.
Existen diferentes tipos de indicadores: de resultado, de proceso, de estructura, de calidad, de

eficiencia... Cada una de estas tipologas refleja el inters particular del evaluador.
En este manual se propone conceder especial importancia al logro o producto obtenido. Para
definir los indicadores de logro pueden ser tiles las siguientes recomendaciones:
1. Identificar los atributos o caractersticas que debiera tener el producto esperado.

2. Resaltar slo las caractersticas esenciales (atributos esenciales) que dan identidad al logro
esperado y lo diferencian de situaciones parecidas.
3. Entre los atributos esenciales identificados, seleccionar los que, de manera directa o indirecta,
sean observables por los sentidos. Algunas propiedades como el color, el tamao y las dems
propiedades fsicas son directamente observables. Otras, como las dimensiones subjetivas del
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ser humano, pueden ser observables indirectamente a travs de las expresiones del sujeto (en
el lenguaje y la accin pueden encontrar los indicadores cualitativos o cuantitativos del cambio
esperado).
4. Escoger, entre los atributos seleccionados en la fase anterior, slo uno que permita verificar si
el logro se ha presentado.
5. Formular operacionalmente el indicador.
Los siguientes aspectos podran ser de utilidad al momento de formular los indicadores:
Precisar qu caracterstica esencial del producto se va a verificar: Un atributo directamente

observable? Un atributo observable indirectamente a travs de una medicin? Un registro?
Precisar en qu mbito espacial se va a medir: En una regin? En un grupo? En una
persona? En un lugar? En una institucin? En un local?
Precisar cundo se va a medir: en una fecha particular? En algunos momentos particulares
del proceso?
Precisar cmo se va a verificar el indicador: Con qu tcnica? Con qu instrumento?
Precisar quin va a realizar la medicin.
Una vez se hayan precisado los indicadores, hay que asegurarse de que:
Sean especficos en trminos de cantidad, calidad, tiempo, ubicacin y grupo beneficiario.
Se disponga de un medio de verificacin (estadsticas, observacin, registros). En caso

contrario averiguar si se puede generar la informacin a un costo razonable.
Sean relevantes como una medicin del logro de los objetivos.
El medio de verificacin sea fiable y actualizado.
La recopilacin, preparacin y el almacenamiento de la informacin sea una actividad

dentro del proyecto y los insumos necesarios para ello figuren especificados en la matriz
del proyecto.
6.3.8. Medios y fuentes de verificacin
Los indicadores que se seleccionen deben ser observables de manera directa o a travs de
artificios e instrumentos.
Cuando se formulan los indicadores habr que especificar las fuentes de informacin o verificacin
necesarias para su uso, es decir: Qu informacin tiene que estar disponible?, de qu forma? y
quin debera facilitarla?
Se deben valorar las fuentes externas al proyecto en cuanto a acceso, confiabilidad y pertinencia.
La verificacin cuesta. Al seleccionar los medios y fuentes de verificacin, el proyectista debe tener
en cuenta los costos implicados en cualquier informacin que el proyecto mismo vaya a producir.
Los indicadores para los cuales no se puedan identificar los medios adecuados de verificacin, se
sustituirn por otros indicadores verificables.
La utilidad del indicador puede valorarse con base en los siguientes criterios:
La calidad de la fuente. Un indicador es til si se construye con informacin disponible a partir

de fuentes existentes: estadsticas o registros fiables y actualizados.
El costo. Cuando se necesite una recopilacin especial de informacin, se debe evaluar si los
beneficios justifican los costos.
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6.3.9. Fecha de entrega
Para cada producto intermedio se define la fecha lmite en que se supone, razonablemente, debe
estar terminado. Al respecto, deben tenerse en cuenta dos recomendaciones:
Si el analista propone tiempos demasiado cortos, que a la luz de sus anlisis no se podrn
cumplir, el mismo se engaa y se ver obligado a pagar el precio de este error.
Si propone tiempos demasiado laxos, puede ser que est perdiendo no slo tiempo, sino
tambin dinero, recursos y oportunidades que ms adelante no se repetirn.
6.3.10. Responsable
No hay proyecto exitoso sin doliente. Precisar responsabilidades puntuales es un factor crtico de
xito para el proyecto. El proyectista debe precisar el responsable de cada uno de los productos
intermedios distribuyendo estas responsabilidades en su equipo de trabajo o contratando su
ejecucin con terceros.
Cuando dicha responsabilidad recaiga en un grupo, se precisar el nombre del coordinador

responsable de que este componente salga bien. En el caso de los contratistas, la responsabilidad
de entregar el producto a satisfaccin del proyectista suele recaer en el representante legal de la
agencia contratada, a menos que el convenio estipule otra cosa.
En un anlisis serio, lo mnimo que se espera es que los dolientes estn enterados de su
responsabilidad y hayan sido tomados en cuenta en esta decisin.
La seleccin de los responsables no debe tomarse a la ligera, pues en sus manos estar el xito o
fracaso del proyecto. El proyectista no ganar nada con una excelente propuesta si los aspectos
operativos recaen en las personas equivocadas.
Al definir los responsables de un producto, se deben considerar no solo los aspectos tcnicos sino
tambin las condiciones humanas de los participantes. La incorporacin al proyecto de personas
cuya historia individual las ha llevado a asumir posiciones negativas, disociadoras o generadoras
de conflicto, puede constituir un factor de fracaso ms que de xito; en estos casos, el responsable
del proyecto deber sopesar la importancia de recurrir a mecanismos de control apropiados
(confrontacin personal amistosa, convenio de desempeo, terapia individual o colectiva o, cuando
no exista otra solucin, terminacin de la vinculacin al proyecto). Por esta razn el proyectista
debe pensarlo muy bien antes de conformar su grupo o definir los responsables.
6.3.11. Supuestos
Al comparar las ventajas de dos o ms opciones, reviste especial importancia el anlisis de las
oportunidades y amenazas que provienen del entorno, cuyo comportamiento no es directamente
controlado por el proyectista, los cuales se denominan
supuestos. Un supuesto es una condicin externa que influye sobre el xito del proyecto y cuyo
control directo escapa al poder del analista. El hecho de que sean incontrolables, no quiere decir
que se ignoren; por el contrario, un buen anlisis de los supuestos y de las estrategias para
responder a ellos, constituye una de las actividades ms importantes del diseo de proyectos.
El grfico 1 representa, en forma de flujograma, los componentes del anlisis de supuestos.

Bsicamente, el analista explora las condiciones externas, de cuya presencia depende el xito de
su proyecto con el fin de asegurar que el entorno se comportar favorablemente. Suponer este
clima favorable no debe ser el fruto de un anlisis superficial. Si el analista descubre que la
gobernabilidad de su proyecto depende peligrosamente de factores ambientales que no estn bajo
su control, debe tomar las medidas que estn a su alcance para prever un plan de emergencia que
le permita superar esta contingencia. Del anlisis de los supuestos, puede surgir la necesidad de
modificar decisiones previas, e inclusive, de retomar opciones que antes se haban abandonado.
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El proyectista siempre deber tener listo su plan B, una alternativa de accin, para responder
gilmente a un entorno que no se comporta como se haba previsto.
Grfico 1. Anlisis de supuestos.
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Si al hacer su anlisis el proyectista descubre que la probabilidad de que ocurra el supuesto
favorable es muy remota, y que l no encuentra forma de reajustar su proyecto a la amenaza de la
situacin resultante, calificar esta situacin como un supuesto fatal y no deber iniciar el
proyecto. La aparicin de una condicin fatal mata el proyecto; de all la importancia de identificar
estas condiciones oportunamente.
El reconocimiento de un supuesto fatal es muy doloroso para un proyectista porque equivale a dar
muerte a su iniciativa; sin embargo, es peor comenzar una empresa cuando el anlisis hace prever
el fracaso.
En este curso, la discusin de los supuestos y de la fatalidad de algunos de ellos, ha sido una
experiencia muy enriquecedora para los participantes, debido a que estimula la creatividad y la
bsqueda de opciones que permiten conjurar y evadir los supuestos fatales.
Los supuestos son factores externos, que

escapan a nuestros mecanismos de
control, pero que influyen de manera
importante en el xito o fracaso del
proyecto. Los supuestos no son ni
recursos propios del proyecto, ni
actividades incluidas en la programacin,
ni resultados esperados.
En el campo de la gestin de proyectos,

los supuestos constituyen una situacin
de especial importancia para el analista
pues, por una parte se consideran clave
del xito, pero por otra se reconoce la
incapacidad para controlarlos.
El anlisis de Marco Lgico propone

identificarlos y controlarlos de manera
indirecta, modificando las estrategias para
reducir su influencia sobre el proyecto y la
turbulencia que sus cambios puedan
ejercer sobre la ejecucin.
El anlisis de los supuestos responde a un triple propsito del analista:
Valorar desde la fase de diseo los riesgos externos que pueden afectar de manera
importante la ejecucin del proyecto.
Garantizar la viabilidad y factibilidad del proyecto, previendo estrategias para los principales
supuestos (si el supuesto ocurre obro de tal manera, si no ocurre acto de la siguiente
forma...
Facilitar la evaluacin al generar escenarios de accin ms flexibles y dinmicos.
Una vez formulados los factores externos hay que asegurarse de que:
Sean formulados como condiciones deseables positivas.

Estn situados en el nivel correcto del proyecto
Se hayan incluido los factores que son importantes para el futuro del proyecto.
No estn incluidos los factores que muy probablemente ocurrirn.
Si hay factores que son simultneamente importantes y de cumplimiento improbable (factores
letales), habr que volver a disear el proyecto para evitarlos o abandonarlos.
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Para cada uno de los objetivos debe preverse si existen condiciones externas que constituyan
requisito o condicin favorable, necesaria para que se obtenga el resultado previsto. Este
supuesto puede analizarse a la luz del grfico 1. Los supuestos cuya posibilidad de existencia
sean razonablemente confiables, contribuyen a la factibilidad y viabilidad del proyecto. Los
supuestos fatales implican una decisin trascendental: el proyecto no debe iniciarse porque su
xito no puede garantizarse.
6.3.12. Definiciones operativas (Definicin del plan de operaciones)
La elaboracin del Plan Operativo, consiste en la identificacin de todas las actividades

necesarias que permiten la implementacin de las estrategias o servicios definidos para dar
cumplimiento a los objetivos.
Una vez ha optado por una forma particular de enfocar y resolver el problema, el proyectista define
y relaciona entre s actividades, recursos, tiempos y responsabilidades. En este momento las
decisiones generales se desagregan en aspectos concretos y particulares. Durante la fase de
operacionalizacin el analista deber ser muy prctico y cuidadoso, pues el error en la disposicin
de los detalles prcticos y concretos puede malograr su intencionalidad y arruinar el trabajo previo.
6.3.13. Las actividades
Las actividades son el conjunto de tareas que el ejecutor tiene que llevar a cabo para producir
cada componente. Es importante elaborar una lista detallada de actividades debido a que es el
punto de partida del plan de ejecucin. En ocasiones es recomendable llegar hasta la definicin de
tareas, las cuales suponen los pasos o acciones necesarias para el cumplimiento de cada
actividad.
Para cada resultado habr una o ms actividades.
Al precisar su listado de actividades y tareas, podra ser sano incluir solo aquellas que el proyecto
tiene que emprender, cuidndose de que se haga una distincin entre las actividades del proyecto
y las que forman parte de los procesos continuos o actividades ms amplias de las instituciones y
programas de la agencia, con las que se relaciona el proyecto.
Aun si el proyectista identifica evidencias exitosas en la solucin de problemas similares, la

singularidad y la dinmica de los proyectos le exige que analice y seleccione nuevas actividades
que se ajusten a su intencionalidad.
Una vez descritas las actividades, el proyectista debe asegurarse de que:
Estn incluidas todas las actividades esenciales necesarias para producir los resultados
esperados.
Todas las actividades contribuyan directamente al nivel del resultado superior.
Solamente estn incluidas las actividades que el proyecto tiene que ejecutar.
Estn planteadas las actividades en trminos de acciones que se emprenden y no en trminos
de resultados alcanzados.
El tiempo destinado para cada actividad sea realista.
Las actividades sean adecuadas a la situacin del pas, en trminos de instituciones, ecologa,
tecnologa, cultura, etc.
6.3.14. Los insumos
Son todos los recursos que se van a usar en el proyecto en trminos de presupuesto, personal,
equipo, servicios, etc., suministrados por los involucrados. El total de los insumos debe reflejar de
manera realista aquello que es necesario para producir los resultados propuestos.
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Una vez descritos los insumos, hay que asegurarse de que:
Se puedan relacionar los insumos directamente con las actividades especificadas.

Los insumos sean condiciones necesarias y suficientes para emprender las actividades
planeadas.
El nivel de detalle sea adecuado y facilite su comprensin.
Los insumos estn definidos de manera concreta y verificable (cantidad, calidad y costos).
Los recursos sean adecuados para la situacin del pas anfitrin en trminos de organizacin,
gnero, cultura, tecnologa, medio ambiente, etc.
En la actividad prctica correspondiente se tendr la oportunidad de aplicar estos anlisis y

comprender mejor la utilidad del Marco Lgico.
Resumiendo:
Hasta este momento se ha avanzado en la

planificacin del proyecto, precisando los
problemas central y especficos, los
objetivos, los productos finales especficos,
los objetivos especficos, los productos
intermedios, los indicadores objetivamente
verificables, los medios de verificacin, la
fecha, los responsables, los supuestos y se
ha hecho una aproximacin a la definicin
del plan operativo del proyecto con la
definicin de actividades, tareas y los
insumos; lo que llevar a precisar los
aspectos operativos en la gestin del
proyecto que ser el objeto del captulo 8.
Pgina 108
6.4. Bibliografa
11. Gmez M, Cmara L. Orientaciones para la aplicacin del enfoque del marco lgico: errores
frecuentes y sugerencias para evitarlos. Madrid: Cideal; 2003. 62p.
12. rtengren K. El Mtodo de Marco Lgico: un resumen de la teora que sustenta el mtodo de
Marco Lgico. Estocolmo: Asdi; 2005. 34p. Disponible en:
http://www.obsaludasturias.com/obsa/wp-content/uploads/EML_Asdi.pdf. [Consultado en
Junio 2013]
13. Helming S, Gbel l. Planificacin de proyectos orientados a objetivos. ZOPP. GTZ. Eschborn.
Alemania.1998. Disponible en: http://preval.org/documentos/2222.pdf. [Consultado en Junio
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14. Hermann H. Planificacin como Instrumento de Gestin y Direccin de Proyectos. ZOPP.
Acceso 14 de junio de 2001. Disponible en:
http://www.jjponline.com/marcologico/general.html. [Consultado en Junio 2013]
15. Project Management Institute (PMI). A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide); 5 ed.; 2013.
16. Instituto Universitario de Desarrollo y Cooperacin, Fundacin Centro Espaol de Estudios de
Amrica Latina CEDEAL. El enfoque del marco lgico: manual para la planificacin de
proyectos orientados mediante objetivos. Comisin Econmica de las Comunidades
Europeas. Madrid: IUDC-UCM; 1997.
17. Haugland C, Gjos T, Hagen S, Ronning A, Samset K, Sletten E, et al. Enfoque del marco
lgico como herramienta para planificacin y gestin de proyectos orientados por objetivos.
Grupo de trabajo de NORAD sobre metodologa. Madrid: Agencia de Noruega para la
Cooperacin para el Desarrollo (NORAD); 1993.
18. Comisin Econmica de las Comunidades Europeas. Manual de gestin del ciclo de un
proyecto: enfoque integrado y marco lgico. Ginebra, Suiza: Comisin Econmica de las
Comunidades Europeas; 1993 (Serie Mtodos e Instrumentos para la Gestin del Ciclo de un
Proyecto No.1);
19. Departamento Nacional de Planeacin (DNP). Curso Teora de Proyectos y Metodologa
General Ajustada, MGA. Colombia. Disponible en:
https://www.dnp.gov.co/Programas/Inversionesyfinanzaspblicas/5CapacitacinyAsistenciaT
cnica/CursodeTeoradeProyectosyMGA.aspx Project Management Institute. Gua de los
Fundamentos de la Direccin de Proyectos. 3 ed. (Gua del PMBOK), 2004. Four Campus
Boulevard, Newtown Square, PA19073-3299 EE.U. Disponible en:
http://gio.uniovi.es/documentos/software/GUIA_PMBok.pdf
20. Eiglier P, Langeard E. Servuccion: El marketing de servicios. Madrid: McGraw Hill; 1989.
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Hola!
La evaluacin, ms que un elemento adicional de la gestin es un componente clave de los

proyectos que puede garantizar su xito y potencializar los recursos. En este mdulo se revisarn
algunos conceptos relacionados con la evaluacin y sus aplicaciones en proyectos de Salud
Pblica y Seguridad Social.
7.1 Evaluacin: principios generales
7.1.1. Qu es evaluar?
Al igual que en otros campos de la experiencia humana, la evaluacin se ha considerado, desde

principios del siglo XX, como una herramienta administrativa fundamental para garantizar el xito
de todo proyecto. Desde su conformacin como disciplina, los objetivos de la evaluacin han
cambiado dependiendo de la etapa de desarrollo alcanzada, pues ella ha avanzado de lo simple a
lo complejo, de una visin particular a una ms general y de mltiples propsitos. Durante la etapa
de 1930 a 1950 o llamada de positividad se extendi desde la educacin hacia diferentes sectores
de desarrollo, pretendiendo comparar resultados frente a los objetivos propuestos; en la segunda
etapa llamada de ascenso entre 1950 y 1970, adems de los productos se resalt la importancia
de los procesos, y en la tercera etapa desde 1970 hasta nuestros das, conocida como de
pretensin cientfica se incluyen el anlisis de los contextos, los intereses, los insumos, los
procesos, los resultados, y el impacto social.
Hasta finales de la dcada del 50, la influencia Tyleriana basada en la comprobacin de objetivos
se apoy en la utilizacin de mtodos cuantitativos, pero con el advenimiento de los aos 60 y la
influencia de la psicologa cognitiva, se insiste en mayor evaluacin de procesos, lo que implica el
desarrollo y la aplicacin de mtodos cualitativos, los cuales permiten realizar grandes aportes a la
comprensin de los fenmenos objetos de la evaluacin. Todo esto, a pesar de la predisposicin y
la subvaloracin que todava hoy, muchos investigadores tienen por los mtodos y tcnicas
cualitativas al considerarla como investigacin blanda. Segn Nutbeam, esto se debe a que
estos mtodos cualitativos estn menos definidos y limitados, y en muchos casos son extraos o
desconocidos a los investigadores que usan los diseos experimentales. Como consecuencia se
hace frecuentemente una inadecuada aplicacin de los mismos, o son pobremente evaluados.
Si bien las diferentes corrientes administrativas presentan su propia definicin del trmino, para
efectos del presente curso, entenderemos la evaluacin como un proceso de comparacin entre
un evento y un patrn de referencia, dirigido a promover acciones de ajuste y control que
optimicen el beneficio de la situacin evaluada. Un evaluador ser entonces quien realiza un
anlisis comparativo con la clara intencin de proponer una determinada forma de actuar. Es
importante observar que esta definicin vincula estrechamente la evaluacin con la decisin.
Llevando el planteamiento a sus ltimas consecuencias, algunos autores consideran la evaluacin
como un componente esencial del proceso de control y destacan la inutilidad de cualquier
evaluacin que no conduzca a decisiones e intervenciones de ajuste.
Ms que una accin aislada, la evaluacin es un proceso constituido por diferentes actividades:
formulacin de valores, recoleccin de informacin, anlisis de informacin y toma de decisiones.
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Examinando en detalle el proceso de evaluacin podemos identificar en su interior los siguientes
componentes:
Componentes de la evaluacin
Un propsito
Un objeto especfico de evaluacin
Un patrn de referencia
Un criterio para valorar las diferencias
Un usuario de la evaluacin
Un evaluador
La evaluacin ha sido concebida de mltiples formas que se reflejan en diferentes enfoques

tericos, metodolgicos y operativos. La literatura recoge algunos de estos nfasis y da cuenta de
la evaluacin como proceso, como juicio de comparacin, como practica investigativa, como
informacin para la toma de decisiones, como medicin de resultados, como proceso explicativo y
como ejercicio terico.
7.1.2. El propsito de la evaluacin
El elemento ms importante de la evaluacin es la intencionalidad del evaluador, pues los dems

aspectos dependen de lo que ste pretenda lograr. Ninguna evaluacin tendr xito si no se ha
previsto con anterioridad para qu se utilizar. En contra de lo que se observa con frecuencia, la
evaluacin no debe ser un ritual mecnico, sino un acto inteligente con un objetivo claro que
debiera garantizar el xito de la gestin.
La evaluacin debe contribuir al xito y

no al fracaso. No tiene sentido entonces
evaluar para hacer fracasar o evaluar
para empeorar. Aunque aparentemente
simple, este principio es muy complejo,
pues los propsitos que dan origen a la
evaluacin pueden ser heterogneos y
no siempre comprometidos con un
determinado criterio de xito.
En ocasiones los proyectistas imaginan los propsitos y las intencionalidades como un grupo
armnico y perfectamente alineado. La realidad no se comporta de este modo. Las intenciones de
los seres humanos son heterogneas y cambiantes, y la decisin de realizar una determinada
evaluacin es muy sensible a esta condicin. De lo anterior puede concluirse que las primeras
actividades dirigidas a formular cualquier tipo de evaluacin deben centrarse en precisar por qu y
para qu realizar este anlisis, y establecer si dicha intencin es claramente compartida por las
personas involucradas en la situacin.
Del propsito de la evaluacin dependern otras decisiones como: el contenido de la misma, la

metodologa a utilizar, los recursos requeridos, el tiempo previsto para realizarla y el tipo de
evaluador ms conveniente.
Admitir que el propsito del evaluador determina los dems componentes del proceso de
evaluacin, podra hacer pensar que aquel es autnomo para imponer sus intereses de forma
arbitraria. Esta sera una conclusin errnea. Desde el punto de vista tcnico, los propsitos del
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evaluador no deberan desconocer otra intencionalidad que le precede y que configura el contexto
donde el proyecto adquiere sentido; dicha intencionalidad est constituida por los intereses de los
proyectistas.
Cuando quienes formulan y ejecutan el proyecto son los mismos que actan como evaluadores, la
identidad de intereses puede ser un hecho fcil de lograr y el proceso de evaluacin puede valorar
los hechos a la luz de la intencionalidad inicial. Pero cuando proyectistas y evaluadores son
agentes diferentes, como ocurre con los evaluadores externos, sera importante garantizar un
punto de partida convergente. Aunque relativamente frecuente, el hecho de que un evaluador
externo inicie un proceso de evaluacin sin tomarse la molestia de evaluar los intereses que dieron
origen al proyecto, no solo podra sugerir su ignorancia en el tema, sino que podra conducir a
decisiones errneas.
Al respecto es importante considerar dos situaciones particulares especialmente problemticas:
Un evaluador que acta en representacin de su agencia, puede considerar que los intereses de
los proponentes no son compatibles con los intereses de sta ltima. El conflicto de intereses
entre la agencia que evala y la propuesta pueden dar origen a un informe donde el evaluador
considera que el proyecto no deba apoyarse.
Al evaluar un proceso en marcha, el evaluador puede descubrir que intereses, considerados en su

momento legtimo, han dejado de serlo y que la intencionalidad que dio origen al proyecto ya no es
compatible con los nuevos valores. Tambin en este caso los intereses del evaluador podrn
imponerse a los del proyectista.
7.1.3. El objeto de la evaluacin
La evaluacin tambin consume recursos y demanda esfuerzos; por ello debe centrarse en
aspectos crticos de la gestin, denominados factores crticos para el xito. Un factor crtico de
xito es cualquier evento, valorado como prioritario por el evaluador, por cuanto de l depende la
conservacin crecimiento o desarrollo exitoso del evento. El evaluador debiera centrar sus anlisis
en factores considerados crticos y no distraerse en minucias o aspectos secundarios.
Los factores que por su carcter de crticos o prioritarios se sometern a evaluacin, deben fijarse
desde el comienzo del proceso y no al final. A este respecto, la primera pregunta que debe
formularse el evaluador es: Cules de los aspectos esenciales del fenmeno son tan crticos para
su xito que ameritan evaluacin?
Los factores crticos de xito pueden referirse a la forma como se han previsto y organizado los
recursos (evaluacin de estructura), a los procedimientos que se realizan (evaluacin de proceso)
o a los productos obtenidos (evaluacin de resultados).
La clave para identificar y seleccionar los factores crticos de xito puede encontrarse en la
plataforma de gestin (valores organizacionales, visin, misin), en los objetivos previstos para el
perodo y en las estrategias para lograrlos. Por eso ser muy difcil evaluar situaciones mal
concebidas o formuladas en situaciones ambiguas y confusas.
De lo anterior se desprende que, antes de analizar cualquier situacin, el evaluador debe

informarse adecuadamente sobre los lineamientos generales que rigen la organizacin y cules se
consideran fundamentales para su supervivencia, crecimiento o desarrollo.
Cuando la gestin de una empresa o de un programa se fundamenta en criterios imprecisos,

ambiguos o inexistentes, es poco lo que puede hacer un evaluador para reorientar un proyecto.
Desde otro punto de vista, una definicin inicial clara y precisa de las prioridades tampoco asegura
el xito porque, como se ha repetido ya varias veces, la gestin nunca es esttica. Una situacin
que requerir especial habilidad por parte del evaluador, se refiere a su capacidad para detectar
los cambios y variaciones que pueden experimentar los factores crticos a lo largo del tiempo.
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En contra de lo que pudiera pensarse, el evaluador tampoco es completamente libre para elegir
los factores que sern el objeto de su anlisis, porque esta decisin depende mucho de sus
posibilidades de acceso a la informacin requerida.
7.2. Los indicadores en la evaluacin

7.2.1. El concepto de indicador
Los factores crticos de xito pueden ser - en s mismos - realidades complejas, constituidas por
mltiples aspectos, algunos de los cuales revisten mayor importancia que otros. Ante la
imposibilidad de mantener bajo control todos los aspectos de un fenmeno, suele recurrirse a
indicadores.
El trmino indicador evoca para muchas personas la cuantificacin y la estadstica. Desde esta
perspectiva, construir indicadores ha consistido en calcular ndices y mediciones numricas. La
anterior es una concepcin muy comn, pero supremamente restringida como formulacin terica,
y frecuentemente poco til en la prctica diaria.
En sentido amplio, un indicador es

aquella caracterstica particular de un
fenmeno complejo, capaz de reflejar los
atributos esenciales del todo. Los
indicadores son algunos aspectos
especiales de una "situacin compleja"
que, sin agotarla ni explicarla totalmente,
permiten acercarse a ella.
La necesidad de recurrir a indicadores surge como resultado de nuestra incapacidad para

comprender en su totalidad la naturaleza de un fenmeno complejo al cual se tiene que acercar
por partes.
Como recurso metodolgico, algunos de los indicadores pueden ser cuantificables, otros no;
algunos constituyen un buen reflejo de la situacin global, otros son ms burdos y confusos. Por
ejemplo, podra decirse que la habilidad para expresarse, es un indicador del desarrollo intelectual
de una persona; que la relacin entre peso y talla, es un indicador del estado nutricional del nio;
que la tasa de mortalidad materna, es un indicador del grado de salud de una comunidad; o que el
porcentaje de recadas en un perodo, sugiere la efectividad de una intervencin teraputica. Los
ejemplos anteriores ilustran tambin dos aspectos: En primer lugar la inimaginable disponibilidad
de indicadores que se podra tener al alcance. Por otra parte, hacen ver la necesidad de definir
claramente cul es la situacin compleja que se quiere abordar, antes de seleccionar cada
indicador, pues stos ltimos son especficos en su utilidad. Un indicador de salud mental en un
adolescente, por ejemplo, puede no serlo en una mujer embarazada o ser de menor utilidad en
este caso.
7.2.2. Cmo deben ser los indicadores?
La respuesta depende de nuevo de la intencionalidad de quien los va a utilizar. Si se necesita una

gran precisin en la definicin de determinado problema, se requerir tambin una gran precisin
en los indicadores. El nivel de sofisticacin de un indicador depende entonces de la necesidad a la
que pretende responder y de la utilizacin que le dar el analista. No se justifica elaborar
indicadores sofisticados si no van a incidir en la decisin de control. Quien se aproxima por
primera vez a una situacin problema, o quien se propone manejarla a nivel general, podra
comenzar por indicadores ms burdos. Esto no quiere decir, sin embargo, que un indicador sofis-
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ticado sea ms importante que un indicador burdo o sencillo, pues su valor depende de su
utilidad prctica para reflejar el problema o el fenmeno, y su complejidad no necesariamente se
correlaciona con esta ltima caracterstica. De lo anterior se desprende que el atributo esencial de
cualquier indicador, es que refleje la naturaleza de una situacin con una confiabilidad suficiente
como para sustentar una intervencin capaz de controlarla, an cuando se desconozcan muchos
otros aspectos.
Nada se gana con seleccionar indicadores que no estarn disponibles. Para cada indicador, el
evaluador deber prever una o ms fuentes de verificacin donde obtendr informacin sobre el
comportamiento del indicador. Las fuentes debern ser confiables y actualizadas. En ocasiones
puede ser necesario obtener informacin que no ha sido previamente recopilada, lo que implica
generar una nueva fuente. Si no es posible identificar una fuente, el indicador deber modificarse o
descartarse.
Se podra concluir entonces, que las caractersticas de un buen indicador son las siguientes:
Que sea vlido, o sea que mida lo que tiene que medir. En otras palabras, que su
comportamiento particular sea un buen representante del comportamiento global del
fenmeno. Es decir, que apunte al centro del blanco y no se quede en aspectos perifricos.
Que sea confiable.
Que est disponible.
Que sus atributos o valores sean observables y claramente diferenciables al nivel cualitativo o
cuantitativo. Si la interpretacin del dato es confusa o controversial no ser un buen indicador.
Que su valor refleje el estado actual del fenmeno.
Que entre todos los dems indicadores sea el que ms informacin arroje sobre el fenmeno.
Que el costo de su obtencin corresponda a su utilidad para la toma de decisiones. Descartar
indicadores cuya obtencin se considere excesivamente costosa para el caso especfico a
evaluar.
Evidentemente, la seleccin y elaboracin de los indicadores debern obedecer a la intencin que

el analista se haya formulado previamente en relacin con la situacin evaluada.
7.3 El patrn de referencia

Una evaluacin que se limite a describir el fenmeno se ha quedado a medio camino. La utilidad
de un anlisis est relacionada con su capacidad para interpretar la situacin, valorndola
favorable o desfavorablemente en relacin con algn criterio establecido como patrn de
referencia.
Cuatro de las comparaciones ms frecuentemente utilizadas en los procesos de evaluacin son

las siguientes:
Un resultado observado frente a un objetivo previsto (logros vs objetivos). Ejemplo: Se

obtuvieron cuatro de los siete productos previstos en el objetivo.
Una situacin observada frente a una situacin definida como patrn (el evento observado
frente a la norma establecida). Las normas siempre son convencionales y pueden referirse a la
calidad, la eficiencia, o cualquier otro atributo, definido como valioso por los responsables de la
evaluacin. Ejemplo: El total de los informes evaluados se ajusta a los patrones de calidad
previamente establecidos por la empresa.
Una situacin real frente a una situacin ideal, definida tambin convencionalmente como
patrn (lo ejecutado vs lo programado). Ejemplo: A la fecha se ha registrado una cobertura del
67% frente a la meta ideal del 100%.
Una situacin resultante frente a la situacin previa a la intervencin (evaluacin de impacto).
La prevalencia de desnutricin aguda se ha reducido en un 20% con relacin a la medicin
inicial. La situacin previa a la intervencin (situacin inicial en ausencia del proyecto) suele
denominarse tambin lnea de base.
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En cada una de estas modalidades, el patrn de referencia debe estandarizarse, es decir,
someterse a un proceso previo de definicin que fije sus caractersticas cualitativas o cuantitativas
y no las deje a la deriva. Esta condicin no puede obviarse, pues de otra forma no ser posible la
comunicacin entre los evaluadores y el resto de los involucrados en el proyecto. Ello no quiere
decir que el patrn no pueda cambiar nunca; cuando el evaluador considere que los estndares
establecidos no contribuyen a la intencin que dio origen a la evaluacin, debe proceder a
ajustarlos de acuerdo con ciertos criterios tcnicos.
Existen diferentes procedimientos para estandarizar los patrones de referencia. Cuando ello sea
posible, el valor del patrn de referencia ser el producto de investigaciones, consulta a expertos;
en otros casos deber ser fijado convencionalmente por el evaluador con base en su experiencia y
el conocimiento de la situacin. En ocasiones la medicin puede corresponder a criterios
numricos y estadsticos (ej.: el presupuesto de gastos se ejecutar por doceavas mensuales).
Otras veces los estndares sern cualitativos (ej.: El aspirante debe adjuntar su certificado de
experiencia laboral como lo establece la norma vigente). En cualquier caso, es indispensable que
el fenmeno sometido a evaluacin pueda medirse con los mismos instrumentos y criterios con
que se mide el patrn.
7.4. Criterio para valorar las diferencias

Cuando el evaluador aplica el mismo criterio de medicin al fenmeno y al estndar, puede
encontrar diferencias entre ambos. Sin embargo, no todas las diferencias sern igualmente
importantes. Una diferencia entre los gastos reales y el presupuesto inicial del 5% puede ser
irrelevante en ciertas situaciones. En otras puede ser preocupante. Cmo saber entonces cundo
preocuparse? Esta pregunta tan importante no tiene, desafortunadamente, una sola respuesta.
Algunas veces, frente a factores especialmente crticos, el evaluador deber fijar un margen de
seguridad de la diferencia entre el fenmeno evaluado y el patrn; por ejemplo, podr decidir que
las diferencias entre lo gastado y lo presupuestado se considerarn aceptables y normales
cuando no superen el 5%, mientras variaciones mayores deben corregirse inmediatamente. La
amplitud de los rangos o variaciones que se considerarn aceptables, depender del propsito de
la evaluacin, del tipo de factor evaluado, del contexto particular de la situacin y de la experiencia
del evaluador. El evaluador deber estar atento a los cambios que pudieran exigir una variacin en
los rangos de interpretacin de los hallazgos para no persistir en valoraciones anacrnicas.
7.5. Quin utiliza las evaluaciones?
Al formular un proceso de evaluacin deber precisarse quin o quines la necesitan y qu harn

con ella. El usuario de la evaluacin debe ser quien toma la decisin de ajuste o control. Los
evaluadores profesionales rara vez son los usuarios directos de su proceso, no toman
directamente las decisiones de ajuste o correccin, y suelen elaborar sus informes para terceros,
quienes tienen el poder de incidir sobre los recursos.
Los controladores y directivos de las organizaciones suelen ser quienes reciben los informes de
evaluacin y se supone que los utilicen para fundamentar sus decisiones de ajuste. Esta nocin
ideal no siempre ocurre. Los directivos de la organizacin rara vez son neutrales frente a una
determinada situacin y con frecuencia sus experiencias previas actan como prejuicios
favorables o desfavorables que inciden tanto en la manera de asumir los resultados de la
evaluacin como de solicitar que sta se realice, y con qu intencionalidad. La intencin explcita o
manifiesta de un directivo frente a un programa es bien conocida por evaluadores externos e
internos quienes sopesarn la conveniencia y pertinencia de un concepto contrario.
Puede ocurrir que las actitudes y predisposiciones demostradas a lo largo de la gestin por los
directivos, sean asumidas por los evaluadores internos o los contratistas como una seal de lo que
a ellos les gustara escuchar.
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Un segundo grupo de usuarios potenciales de la evaluacin est constituido por los agentes
involucrados en el proceso de gestin que se someter al anlisis. Esta categora de usuarios ha
adquirido cada vez mayor importancia y en la actualidad se considera que la activa participacin
de los involucrados en el proceso de evaluacin presenta las siguientes ventajas:
Los involucrados conocen el proceso mejor que cualquier evaluador externo.

Su acceso directo a los recursos y su conocimiento del proceso, les permiten establecer los
ajustes de manera inmediata sin que medien trmites burocrticos.
La participacin de los involucrados integra la evaluacin al proceso administrativo y puede
hacerlo ms eficiente.
Un tercer grupo de usuarios de la evaluacin seran los clientes finales del proceso evaluado. Este
argumento supone que el cliente del producto o servicio debiera participar en su evaluacin,
planteamiento que tiene una mejor acogida en el sector pblico (a travs de sistemas de veedura
ciudadana), que en la empresa privada, ms celosa de su imagen y sus procesos internos.
7.6. Quin debe ser el evaluador?
La administracin no ha logrado un consenso acerca de quin debe realizar las evaluaciones.

Durante mucho tiempo se supuso que los evaluadores deban ser personas externas a la
situacin, pues esta condicin era garanta de neutralidad y objetividad. La experiencia puso en
evidencia que los evaluadores externos difcilmente llegaban a comprender el fenmeno y su
contexto tan bien como las personas que estaban involucradas tcnica, afectiva y emocionalmente
en l, y que su condicin de agentes forneos tampoco era garanta de neutralidad.
Algunos de estos evaluadores externos se vinculaban al proceso de evaluacin con la firme

decisin de escapar a los conflictos e intereses que se movan al interior del fenmeno evaluado,
pero pronto tomaban partido y aunque no lo manifestaran abiertamente lo plasmaban en su
informe final. Un problema adicional de las evaluaciones realizadas por agentes externos es que
sus recomendaciones pueden olvidarse rpidamente y ser ignoradas por los responsables de la
gestin, quienes las considerarn extraas.
Desde otra ptica, se asume con frecuencia que las auto-evaluaciones realizadas por los agentes
involucrados reflejan sus propios intereses y tienden a defender el statu quo, y que por lo mismo,
su objetividad estara viciada desde su mismo origen.
Una posicin intermedia considera que ambos enfoques tienen ventajas y limitaciones y que
podran integrarse, dependiendo de lo que se quiera alcanzar con la evaluacin.
Los evaluadores externos pueden tener una visin ms amplia y aportar nuevas experiencias para
valorar la gestin, pueden destinar ms tiempo al proceso y - por lo menos inicialmente - podran
estar al margen de conflictos institucionales que dificultan el manejo de la informacin. Sin
embargo, los evaluadores externos difcilmente podrn avanzar en su trabajo si no cuentan con la
confianza y colaboracin de los involucrados. Por otra parte, los avances realizados en el campo
de la cultura organizacional han mostrado avances notables en la capacidad de las personas para
aprender a autoevaluarse y desarrollar sistemas y procesos de autocontrol, ms eficientes y
eficaces que procesos artificiales de evaluacin.
La confianza creciente de los administradores en la capacidad de los involucrados para auto-

evaluarse y las ventajas de su participacin en los procesos de evaluacin, han dado origen a
propuestas como los sistemas de control interno y de garanta de la calidad, en los cuales la
evaluacin no se concibe como una funcin aislada al interior de la gestin, sino como un
componente necesario de cualquier actividad, desde su inicio hasta su culminacin.
7.7. Cul es el producto de la evaluacin?
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El producto de toda evaluacin es una decisin que valida la situacin o que propone correctivos.
El informe de la evaluacin debe llevar a una decisin de conservacin o de cambio; de otra

manera ser un procedimiento intil. Algunas disposiciones de tipo jurdico consideran que el
silencio del evaluador debe entenderse como un mensaje de aceptacin a la continuidad del
proceso evaluado; esta presuncin de que el silencio legitima el proceso, aunque jurdicamente
vlida, no se ajusta, sin embargo, a los principios tcnicos de la evaluacin. Un buen evaluador,
debe siempre, emitir una seal clara y oportuna relacionada con la conveniencia de introducir
variaciones o de continuar el proceso en las condiciones en que se viene realizando; una buena
evaluacin no se limita a identificar errores, pues se responsabiliza tambin de fortalecer y
promover la continuidad de decisiones que se han considerado acertadas.
Independientemente de la complejidad de la informacin procesada y de los anlisis realizados, el

evaluador debe generar recomendaciones prcticas que orienten sin ambigedad la decisin de
quienes tienen competencia para incidir sobre los fines de la gestin y sus recursos. El informe
debe ser entonces claro, conciso y prctico, y se presentar en un lenguaje comprensible por el
destinatario. La idea nuclear del informe es que el usuario de la evaluacin comprenda cmo debe
proceder y qu consecuencias tendra actuar de determinada forma.
7.8. Evaluacin de proyectos

7.8.1. Principios generales
Los principios generales de evaluacin pueden aplicarse tambin a la gestin de proyectos, con
algunas particularidades. A este respecto, se han propuesto algunos criterios orientadores entre
los cuales se destacan los siguientes:
La evaluacin debe considerarse un proceso inherente a la buena gestin del proyecto; por
ello debe tambin cubrir integralmente los diferentes procesos involucrados en l y no
solamente sus resultados finales.
Si los proyectos son dinmicos, los criterios de evaluacin deben ser igualmente dinmicos.
Esta recomendacin no significa que los evaluadores vivan improvisando, sino que busquen
ajustarse, de manera flexible y razonable, a la dinmica del proyecto.
Una auto-evaluacin donde participen activamente los diferentes involucrados en el proyecto,

puede ser ms efectiva que la evaluacin por agentes externos.
La calidad del proceso de evaluacin (y de los evaluadores) se relaciona con los siguientes
aspectos: su capacidad para garantizar el desarrollo del proyecto hacia el cumplimiento de la
intencionalidad prevista, los criterios seleccionados para realizar la comparacin, los
instrumentos utilizados, la capacidad del evaluador para comprender el proceso, la
oportunidad del concepto emitido y su legitimacin por quien toma las decisiones de control.
El resultado esencial de toda evaluacin que se realice en el proyecto, es una recomendacin

de ajuste.
A pesar de ciertas particularidades que le son propias, la evaluacin de los proyectos no se aparta
de estos principios generales.
Evaluar un proyecto implica compararlo y ello no es posible si previamente no se han definido los
criterios para hacerlo. Dichos criterios son siempre patrones convencionales, es decir, previstos a
conveniencia por quienes realizan la evaluacin.
7.8.2. En qu momento debe hacerse la evaluacin del proyecto?
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Si se entiende la evaluacin como un conjunto de actividades dirigidas a garantizar el xito del
proyecto, debiera corresponder a un proceso continuo y no a procedimientos episdicos. Algunos
proyectistas consideran que si dedicaran todos sus esfuerzos a la evaluacin no podran dedicarse
a la produccin; otros piensan, por el contrario, que quienes dejan de evaluar el proyecto por algn
tiempo corren el riesgo de que precisamente en ese perodo surjan las desviaciones que darn al
traste con el proyecto.
Entre estas dos posiciones extremas, las actividades de evaluacin deben realizarse con sentido
comn.
Para responder a esta inquietud, se han propuesto tres tipos de evaluacin, que a pesar de sus
especificidades, son interdependientes y complementarios:
1. La evaluacin exante
Es un tipo especial de evaluacin realizado sobre el diseo o propuesta tcnica del proyecto, cuya
finalidad es establecer su importancia y la conveniencia o no de llevarlo a cabo. Suele ser
solicitada por las agencias financieras o por las dependencias de la organizacin responsables de
la asignacin de recursos. Tcnicamente, la evaluacin ex - ante se centra en los siguientes
aspectos:
La importancia del problema

La bondad de la solucin planteada por el proyectista
La factibilidad tcnico - financiera de llevarlo a cabo
La viabilidad tica, social y poltica de realizarlo.
La idoneidad de los proponentes
La evaluacin exante debe terminar en una recomendacin del evaluador sobre la conveniencia
o no de apoyar la ejecucin del proyecto.
2. El monitoreo del proyecto
El trmino monitoreo es objeto de una amplia controversia en administracin. Dado que su

diferenciacin con otras formas de evaluacin es con frecuencia convencional, el evaluador tendr
que precisar los alcances de su compromiso con determinado enfoque terico. Para efectos del
curso, se van a considerar monitoreo y seguimiento como sinnimos referidos al proceso continuo
de evaluacin de factores crticos de xito que se realiza a lo largo de la ejecucin del proyecto.
Los principios generales de la evaluacin son aplicables tambin al monitoreo. La periodicidad y

contenido de las evaluaciones que componen el monitoreo sern definidas por el evaluador de
acuerdo con las caractersticas de cada proyecto. Lo importante es que los informes de evaluacin
sean oportunos y sus recomendaciones den lugar a la aplicacin de ajustes a la brevedad posible.
En vez de monitoreo, algunos autores prefieren hablar de sistemas de evaluacin y control para
referirse a procesos integrales y permanentes de observacin, valoracin y ajuste, que cubren
diferentes aspectos crticos de la gestin, considerndolos de manera articulada y siempre en
relacin con el proyecto como totalidad.
3. La evaluacin ex-post
Terminada la fase de ejecucin, es posible que algunas personas o instituciones estn interesadas
en ciertos aspectos especficos de la experiencia. El inters que da origen al anlisis es tambin
muy variable. Puede centrarse en los resultados obtenidos, o en alguno de los procesos
adelantados para alcanzarlos, o en otro aspecto particular.
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Los agentes financiadores de proyectos podran estar, por ejemplo, interesados en establecer la
relacin entre los costos y los beneficios. Los polticos en la percepcin que tiene la comunidad.
Los tcnicos en los aciertos y errores que permitan mejorar el proceso. La existencia de una
amplia gama de posibilidades al respecto, obliga al analista a precisar muy bien el inters que
inspira las evaluaciones ex post porque de ello depender la metodologa a utilizar.
7.9. Evaluacin de intervenciones en salud
7.9.1. Conceptos generales
Los proyectos dirigidos a proteger, promover, conservar y reparar la salud de la poblacin, revisten
cierta especificidad, pues la salud no slo es una de las vivencias de mayor jerarqua en la escala
de valores de las personas, sino tambin una necesidad inaplazable y en muchas organizaciones
sociales un derecho fundamental. Este contexto impone a las polticas, programas y proyectos de
salud pblica una dimensin especial de mxima calidad y responsabilidad.
Esta afirmacin no implica, sin embargo, que haya consenso acerca del alcance del trmino salud
pblica ni de los criterios que deben utilizarse para valorar las polticas, programas y proyectos
que se realizan en este campo. Por el contrario, con el avance de la globalizacin se han venido
imponiendo a la discusin los criterios de utilidad y acumulacin de capital del modelo
socioeconmico de mercado liberal.
No es extrao, entonces, que uno de los tpicos de mayor debate en el campo de la salud pblica,
se refiera al criterio para evaluar las intervenciones.
7.9.2 Estudio descriptivo de indicadores
Son estudios que pretenden dar cuenta del estado de salud de un sujeto o grupo de sujetos con la
finalidad de definir una lnea de base que sirva como referencia, o para comparar la situacin
encontrada con un estndar previamente definido. Algunos de los hallazgos pueden ser tambin
usados como indicadores potenciales del efecto de una intervencin sin que pueda asegurarse
que existe entre ellos una relacin de determinacin causa efecto.
7.9.3. Evaluacin del efecto
En salud pblica este concepto implica medir una caracterstica en la salud de las personas que
pueda atribuirse en mayor o menor grado a una intervencin.
La clave de estos estudios radica en demostrar que entre la intervencin y el evento existe una
relacin causal que puede compararse contra un valor de referencia. Esto no siempre es sencillo
por tres razones:
Los eventos en salud son multicausales y difcilmente atribuibles a una sola causa.
Debido a su multicausalidad, los eventos en salud son muy variables lo que reduce los lmites
de la comparacin.
Por otra parte, la relacin causa efecto requiere una alta especificidad; por consiguiente,
mientras menos preciso sea el resultado o la intervencin, ms difcil ser hacer la evaluacin.
En salud pblica, los efectos suelen evaluarse desde tres categoras: eficacia, efectividad e
impacto.
Eficacia
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Se refiere a la capacidad de una intervencin para generar un resultado esperado, en condiciones
ptimas, usualmente controladas experimentalmente por el investigador. Para evaluar la eficacia
de una intervencin se comparan sus resultados con los resultados de otro proceso o con los de
un patrn estndar, controlando todas las dems situaciones que puedan afectar los efectos. La
evaluacin de la eficacia puede ser simple y sencilla en la medida en que los resultados sean
medibles. Si los productos esperados son abstractos o mal definidos, la eficacia no puede
establecerse. Un tratamiento con penicilina puede ser ineficaz frente al bacilo tuberculoso, y total o
parcialmente eficaz para eliminar las cepas de estreptococo.
A pesar de que se mide en condiciones controladas, la eficacia establecida por los estudios
experimentales no se comporta como una propiedad constante. Vara bajo la influencia de
mltiples condiciones que la afectan. En algunas circunstancias es posible medir la variabilidad de
la eficacia; para ilustrar este concepto, podra decirse por ejemplo, que la eficacia de la isoniazida
frente al bacilo tuberculoso ha ido disminuyendo; a mediados de 1970 ms del 90% de las cepas
de Mycobacterium tuberculosis eran sensibles a este medicamento; a fines del siglo XX el germen
se haba hecho resistente y en algunas regiones la eficacia de la isonizida era ya menor de 60%.
En el mismo sentido podra medirse la eficacia de tratamientos individuales o colectivos cuando el
resultado esperado puede cuantificarse.
La eficacia puede medirse en trminos de resultados finales. Para ello pueden usarse indicadores
relativamente simples, relacionados con el riesgo de mortalidad, letalidad, morbilidad,
discapacidad, tiempo de hospitalizacin, entre otros; o mediante indicadores ms complejos como
esperanza de vida, ndices de Calidad de Vida, Aos de Vida Potencialmente Perdidos (AVPP),
Aos de Vida Ajustados por Discapacidad (DALYs), Aos de Vida Ajustados por Calidad de Vida
(QALYs).
Efectividad
En salud pblica, la eficacia se diferencia de la efectividad. Este ltimo concepto se refiere

tambin a la capacidad de una intervencin para generar un resultado esperado. Al igual que la
eficacia, la medicin de la efectividad se realiza por comparacin entre dos o ms grupos
expuestos a diferentes grados de intervencin, pero no en condiciones experimentales
controladas, sino en condiciones reales donde parte del efecto puede deberse a otras causas.
Fuera de esta diferencia, los indicadores y procedimientos de medicin son similares para la
eficacia y la efectividad.
7.9.4. Evaluacin de impacto
No existe una diferenciacin universalmente aceptada entre efectividad e impacto. Ambos trminos
suelen usarse indistintamente. Sin embargo, algunos autores consideran que el trmino impacto
podra ser ms apropiado para referirse a resultados a largo plazo donde se compara un estado
inicial con un estado posterior atribuible a la intervencin.
Durante mucho tiempo, el beneficio de los proyectos de salud pblica se estableci en trminos de
su impacto sobre las condiciones de salud de la poblacin. Las siguientes situaciones se han
asumido como indicadoras de impacto:
La disminucin de la frecuencia observada de los problemas cuya atencin es objeto del proyecto
(reduccin de la proporcin de incidencia o prevalencia y reduccin de la velocidad o densidad de
incidencia). A este respecto, deben considerarse dos observaciones: a) Cuando el problema o
trastorno del beneficiario es crnico, la proporcin de prevalencia no es un buen estimador del
impacto a corto plazo. b) Si se elige la frecuencia como indicador de resultado, deben tenerse en
cuenta el subregistro y los diferentes sesgos que afectan la obtencin del dato; pues es bien
sabido en salud pblica que los registros de atencin no reflejan tanto el perfil epidemiolgico de
la poblacin, sino la estructura de la red de servicios.
Pgina 121
El aplazamiento del dao en la poblacin constituye otro indicador de impacto. Algunas
intervenciones son incapaces de evitar la aparicin del dao, pero pueden postergar su aparicin.
Su efecto benfico se reflejar entonces en el incremento en el tiempo saludable o la
supervivencia de la poblacin expuesta al proyecto, que se expresan en: reduccin de la tasa de
mortalidad, reduccin de la tasa de letalidad, incremento de la probabilidad de supervivencia,
incremento en la esperanza de vida, y disminucin de la tasa de peligro acumulado.
La reduccin de complicaciones: Este efecto benfico puede reflejarse en el incremento en el

tiempo til libre de sntomas y reduccin de los das de incapacidad o invalidez.
El grado de mejora de una molestia especfica.
Controlando adecuadamente los sesgos de seleccin y observacin, la medicin de los niveles

de satisfaccin del beneficiario, podra tambin constituir otro indicador de impacto.
En todos los casos, la medicin del impacto debe establecer una comparacin entre dos
observaciones de un mismo fenmeno, en tiempos diferentes; si entre ambas mediciones hay
diferencia se deber establecer la relacin de esta variacin con el servicio prestado, o con otros
fenmenos que pudieran ser la causa de tal diferencia. La clave del anlisis radica en demostrar en
qu grado puede atribuirse el cambio observado a una intervencin y no a otros eventos. Para ello
pueden ser de utilidad las tcnicas estadsticas y epidemiolgicas de anlisis multivariado. Si en el
anlisis se establece que hay una variacin y que sta no obedece a causas diferentes al
funcionamiento del servicio, se podr afirmar que la variacin observada constituye un estimador del
impacto del servicio para el perodo entre ambas mediciones.
Resultados intermedios
Algunos autores recurren a la medicin de actividades y productos como indicadores de resultados

intermedios en salud. Por ejemplo: nmero de consultas atendidas, nmero de nios vacunados,
nmero de sujetos asegurados, nmero de citologas realizadas. Estrictamente hablando, los
resultados intermedios no son resultados en salud, sino en gestin del sistema y no
necesariamente se relacionan con la salud de la gente. Sin embargo, son ms fcilmente
observables y por tal razn, suelen ser utilizados con mucha frecuencia aunque su utilidad como
indicador de cambio en la salud es relativa.
7.9.5. Evaluaciones econmicas en salud
La imbricada relacin entre la salud y la economa, se funda en los atributos de simultaneidad y

dualidad. Mientras el primero da cuenta del reforzamiento mutuo esperado entre las mejores
condiciones de salud y el desarrollo econmico; el segundo muestra las mltiples expresiones de
la salud, en tanto es un componente del bienestar, as como sector de la economa. De esta forma
se puede asumir la salud, desde una perspectiva macroeconmica, como medio y fin del
desarrollo econmico.
Si se reconoce a la economa como el campo disciplinar que estudia tanto la escasez, como la
brecha existente entre necesidades y deseos, en relacin con los recursos requeridos para
satisfacerlos, y se aplica esta conceptualizacin a los sistemas de atencin en salud, se puede
observar la estrecha relacin que existe entre la oferta de servicios de salud y la necesidad de
disponer de los recursos requeridos. Cada vez ms la situacin de salud exige utilizar los
diferentes recursos con criterios de responsabilidad y de optimizacin, para alcanzar el mximo
beneficio posible. Para ello se debera disponer de la suficiente informacin para tomar decisiones
en las mejores condiciones posibles.
La evaluacin econmica es una herramienta esencial, que aplicada a los servicios de salud, a su
gestin, a los programas y a las intervenciones clnicas, puede orientar la asignacin de recursos
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con criterios de racionalidad. La evaluacin econmica ayuda a tomar decisiones con base en el
criterio de maximizacin de la eficiencia, pero tambin desde la maximizacin del bienestar social.
A pesar de la creciente aceptacin que tiene la evaluacin econmica como insumo para la toma
de decisiones en salud, no existe un consenso sobre la mejor metodologa y sus fundamentos
conceptuales y ticos son objeto de debate.
Las principales corrientes actuales se apoyan en los principios del liberalismo utilitarista,
principalmente en las teoras de la utilidad, del bienestar, y del capital humano.
La teora de la utilidad se refiere aqu al modelo normativo creado por Neumann y Morgenstern,
para la toma de decisiones en situacin de incertidumbre, aplicado a los negocios. En este caso,
utilidad es la medida subjetiva de preferencia (deseabilidad) de una persona por un determinado
estado ventajoso o un efecto especfico medido bajo condiciones de incertidumbre. Si se usan en
forma genrica, los trminos preferencia, valor y utilidad son intercambiables.
Por su parte, la economa del bienestar es un enfoque normativo que incorpora ciertos juicios de
valor en el anlisis; propone que el bienestar social es la suma del bienestar de los individuos,
pues estos son a su vez quienes ms conocen sobre su propio bienestar. En ese sentido, supone
que la asignacin de recursos es realizada sabiamente por las fuerzas de un mercado competitivo
en equilibrio, y que la distribucin de rentas que resulta es adecuada. La nocin de valor de mayor
relevancia en economa del bienestar es entonces, que los consumidores que se benefician de un
programa estn dispuestos a pagar por ello. Dicha disposicin colectiva a pagar, sacrificando otros
bienes y servicios, no tiene problema en reconocer que no todos los consumidores sern
beneficiados y que algunos pudieran perder y requerir compensacin.
El enfoque del capital humano plantea que las inversiones en recursos humanos se hacen para
mejorar su productividad. Es as como el uso que una persona hace de un programa pudiera
asumirse como inversin en el capital humano, la cual se puede medir al cuantificar el valor de
tiempo sano logrado en trminos de incremento de su produccin en el mercado, en otras
palabras, es la capacidad productiva de tiene un individuo que puede ser mejorada mediante el
consumo de asistencia sanitaria y educacin. Este mtodo pondera monetariamente el tiempo
sano mediante tasas redistributivas de mercado y valora el programa en trminos de valor
presente de las ganancias futuras.
La publicacin de evaluaciones econmicas es cada vez ms frecuente tanto en la literatura

cientfica mdica como en salud pblica. Una lectura cuidadosa de la misma permitir identificar la
perspectiva desde la cual se realiz la evaluacin econmica, pues ser diferente el gasto desde
un enfoque de equidad y de derechos que del rendimiento financiero; o el costo para un
asegurador privado, que el costo social, el cual involucra los costos relacionados de los pacientes,
sus familias y la sociedad en su conjunto.
Operativamente, la evaluacin econmica resulta de comparar los costos y las consecuencias de

dos o ms alternativas (programas). Si solo se examinan los costos o las consecuencias, en una
sola alternativa, se habla de una evaluacin parcial, logrando la descripcin de costos y la
descripcin de resultados respectivamente. Si esta medicin se hace solo en los costos o solo en
las consecuencias, pero en dos o ms alternativas, se dice que se realiz un anlisis de costos, o
una evaluacin de eficacia o efectividad respectivamente, siendo tambin esta una evaluacin
parcial. Si se evalan tanto los costos como las consecuencias en una sola alternativa, se habla
de una evaluacin de costo resultado, la cual tambin es parcial. Pero si se realiza una evaluacin
de costos y consecuencias en dos o ms alternativas, se dice que se realiz una evaluacin
econmica completa. Esta evaluacin completa puede ser de varios tipos: Minimizacin de costos,
anlisis de costo utilidad, anlisis de costo beneficio y anlisis de costo efectividad. Tabla 6.
El nfasis en la dimensin individual del bienestar y en la rentabilidad econmica de las

transacciones ha sido objeto de profundas crticas en el campo de la salud pblica donde los
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intereses pblicos y los derechos fundamentales a la vida y la salud predominan sobre el derecho
de los inversionistas a acumular utilidades. En este contexto, los resultados de los estudios
econmicos pueden ser ocasionalmente paradjicos valorando positivamente intervenciones que
desconocen el inters pblico.
Por ltimo, es importante tener en cuenta que los resultados de estos anlisis dependen de las
fuentes de informacin y de los supuestos tcnicos, ticos y polticos que se hayan asumido por
parte del analista. Se debe tener tambin cuidado en la aplicacin de resultados a momentos de
tiempo distintos o en pases diferentes, pues los resultados no son transferibles de un pas a otro,
ni de un grupo humano a otro, ya que las caractersticas de los pacientes pudieran ser muy
diferentes, al igual que la unidad del costo de la prctica mdica.
Tabla 6. Evaluacin de intervenciones en salud
7.3.1 No compara 7.3.2 Solo examina costos o consecuencias: 7.3.3 Examina costos y
entre alternativas consecuencias:
7.3.4 Solo 7.3.5 Solo costos 7.3.6 Evaluacin parcial

consecuencias del costo resultado
7.3.7 Si compara 7.3.8 Evaluacin parcial de eficacia o efectividad 7.3.9 Evaluacin

entre dos o ms econmica completa de:
alternativas 7.3.10 Minimizacin de
costos
7.3.11 Anlisis de Costo
Efectividad
Beneficio
Utilidad
Drummond, M; Sculper, M; Torrance, G; Obrien, J; Stodart, G. Methods for the economic

evaluation of Health Care Programmes. Third ed. Madrid: 2005. (8)
En relacin con las evaluaciones econmicas, la literatura recomienda tener en cuenta los
siguientes aspectos:
Formular una pregunta explcita que pretenda responder y un horizonte de tiempo
definido.
Explicitar la o las perspectivas del estudio: del asegurador, del prestador, del usuario, de la
sociedad en su conjunto, etc.
Explicitar y discutir los supuestos tericos y ticos del anlisis.
Caracterizar adecuadamente las alternativas a comparar.
Revisar sistemticamente la literatura cientfica para establecer la evidencia de la
efectividad de la intervencin.
Identificar costos y consecuencias relevantes.
Medir los costos y las consecuencias en unidades fsicas adecuadas.
Valorar de forma confiable los costos y las consecuencias.
Ajustar los costos y las consecuencias segn el diferencial temporal.
Efectuar anlisis incremental de costos y consecuencias.
Tener en cuenta la incertidumbre al realizar anlisis de sensibilidad determinstico o
probabilstico segn la pertinencia.
Explicitar la utilidad y el valor agregado, as como las limitaciones en relacin con otros
estudios.
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En el caso de la salud, este tipo de anlisis se interesa por evaluar el grado de esfuerzo realizado
por el sujeto o por la sociedad para obtener un cambio favorable en salud. En economa de la
salud pueden realizarse diferentes tipos de anlisis:
Estudio de costos
Al analizar un sistema de servicios puede ser importante establecer sus costos de operacin.
Estos estudios pretenden medir, en unidades monetarias, los esfuerzos realizados por el sujeto o
por la sociedad en relacin con el mejoramiento de la salud. Estos esfuerzos comprometen no solo
la actividad fsica e intelectual de las personas en la actividad, sino tambin el beneficio que dejan
de obtener por dedicarse a ella (costo de oportunidad). Como son tan heterogneos deben
convertirse a una misma unidad de medida y suelen expresarse en unidades de dinero (pesos,
dlares, euros). Esto no siempre es sencillo.
Segn algunos autores, el costo de una intervencin puede ser definido como el valor de todos los
recursos que esta intervencin utiliza, si ellos hubieran sido asignados a su uso alternativo ms
valioso, de ah la importancia de conocer adecuadamente el servicio a evaluar. Los costos pueden
ser totales, promedio o marginales, pero la eleccin de cual utilizar depender del propsito de la
evaluacin. En cuanto al mtodo para el anlisis de costos, existe el contable o directo y el mtodo
estadstico. El primero puede a su vez efectuarse por establecimiento, por programa o por
actividades.
Comparacin de costos
Son evaluaciones que comparan los costos de dos procesos o actividades sin tener en cuenta el
resultado. Por s mismos pueden ser poco tiles para tomar decisiones en salud.
Evaluacin de la eficiencia
Bajo la influencia de los principios utilitaristas defendidos por el modelo capitalista, los evaluadores
de polticas e intervenciones confieren ms importancia a la eficiencia que a la eficacia o a la
efectividad. En este sentido, la eficiencia ha ganado mucha fuerza desde fines del siglo XX como
criterio de priorizacin, y se valora desde diferentes perspectivas: Paradjicamente no es posible
hacer estudios de eficiencia si el analista no ha establecido previamente la eficacia, efectividad o
impacto de la intervencin.
7.9.6 Anlisis de costo/efectividad
La eficiencia es una valoracin de la relacin que existe entre el esfuerzo realizado y el resultado
obtenido. Se dice que una medida es ms eficiente que otra cuando:
Obtiene resultados similares con menos consumo de recursos

Obtiene mejores resultados con los mismos recursos
Obtiene los resultados con un consumo de recursos menor que el estndar establecido.
La inquietud por la eficiencia da origen a la evaluacin de costo / efectividad, anlisis econmico

que compara el valor de los costos de produccin de dos procesos alternativos dirigidos a generar
un mismo resultado, atribuido al proceso analizado.
Estos anlisis se hacen para comparar intervenciones cuya eficacia, efectividad o impacto han
sido establecidos. A diferencia de otros enfoques, consideran que la intervencin se acepta como
vlida o conveniente. Lo que se evala es la forma menos costosa de conseguir el mismo
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resultado previsto. Una vez se ha supuesto que una medida de salud pblica es necesaria
(independientemente del valor monetario que representa), los anlisis de costo / efectividad
pretenden establecer cul es la ruta menos costosa para lograr los mismos resultados esperados.
Para realizar esta evaluacin, el analista requiere, como mnimo:

El valor de los costos de operacin de los dos procesos a comparar. Al igual que en los
anlisis descritos anteriormente, estas cantidades pueden ser relativamente fciles de
establecer, aunque a menudo ello slo pueda hacerse de manera aproximada. El analista
debe garantizar que las estimaciones sean comparables, tanto en la forma como se calcul el
costo, como en las unidades monetarias utilizadas para expresar el valor.
El valor del resultado considerado como efectivo para las opciones comparadas,
medido en las mismas unidades. Ello no siempre es sencillo, sin embargo algunos utilizan
criterios como: un ao de esperanza de vida, un ao de vida potencialmente ganado, el punto
en la proporcin de seroconversin, un punto en la reduccin de la mortalidad, la desaparicin
de un sntoma por un perodo convencional, la reduccin de un punto en la proporcin de
embarazo en adolescentes, etc.
El procedimiento ms utilizado para establecer la relacin Costo/Efectividad es el clculo de la

Razn Costo Efectividad Incremental (CEI) que compara la diferencia de los costos entre las dos
alternativas con la diferencia en sus resultados, as:
CEI = Costo 1 Costo 2 ___

Efectividad 1- Efectividad 2
Este tipo de anlisis es una forma de evaluacin econmica que compara los costos y las
consecuencias entre dos alternativas (programas o intervenciones sanitarias). Mientras los costos
se miden en unidades monetarias, los efectos en unidades de efectividad que dependern de lo
evaluado. Estos anlisis se hacen para comparar intervenciones cuya eficacia es, en principio,
aceptada como un hecho; a diferencia de otros enfoques, consideran que la medida a evaluar es
conveniente. Lo que evala es la forma menos costosa de conseguir el mismo resultado previsto.
Se calcula la efectividad (intermedia o final) en unidades clnicas (similares), y se compara el costo
por unidad de efecto (costo por cada ao de vida ganado), o los efectos por unidad de costo (aos
de vida ganados por euro invertido). Una vez relacionados los costos y los efectos, segn el tipo
de anlisis se establece la eficiencia de las opciones estudiadas para obtener tanto la cost-
efectividad media, como la cost-efectividad incremental, para poder establecer los criterios
econmicos que ayudarn en la toma de decisiones. Es importante aclarar, que la evaluacin
econmica requiere de un punto de referencia para poder comparar. Ese punto en muchos casos,
es no hacer nada, es decir lo que ocurrira al no realizar la intervencin. Este tipo de evaluacin
econmica puede ser til en casos de restricciones presupuestales, y se puede realizar sobre
cualquiera de las alternativas que tengan un efecto comn, cuya magnitud puede variar entre los
programas comparados.
7.9.7 Evaluacin de costo/utilidad
La Utilidad es una medida preferida por algunos analistas que tienen resistencia a medir los
beneficios en trminos de dinero. Utilidad en trminos generales es la preferencia de los individuos
o la sociedad, por un determinado conjunto de resultados (outcomes) en salud. El anlisis de la
utilidad es til, ya que permite ajustar segn calidad de vida, un conjunto de resultados
teraputicos, proporcionando una medida de resultado genrica, para comparar costos y
productos en programas diferentes. Esta medida genrica suele expresarse en Aos de Vida
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Ajustados por Calidad (QALY), al cual se llega al ajustar la duracin de tiempo, afectada por el
resultado de salud concreto, segn el valor de utilidad (entre 0 y 1) del nivel de estado de salud
resultante. Los estudios de costo-utilidad suelen expresar sus resultados como costo por ao
sano, o costo por ao de vida ajustado por calidad ganado por el programa A, en vez del programa
B.
Es un anlisis econmico que compara el valor de los costos de produccin de dos procesos
alternativos dirigidos a generar un resultado valorado de forma subjetiva por los afectados. A
diferencia de la evaluacin de costo/efectividad, que utiliza como criterio un mismo resultado, los
anlisis de costo utilidad exploran los posibles resultados favorables y desfavorables de las
intervenciones, juzgados subjetivamente por quienes han sido objeto de la ellas. De lo anterior se
desprende que son procedimientos de tipo cualitativo, ms que cuantitativo.
Para realizar estos estudios se requiere:

1. Precisar un resultado esperado
2. Obtener la medida de importancia o valor que los sujetos dan a este resultado. Para ello hay
varios mtodos que miden las preferencias de las personas, como la escala anloga visual o
escala de categoras, el juego o Lotera Estndar y la equivalencia temporal
3. La comparacin de los costos con las mediciones de utilidad.
7.9.8 Anlisis de costo/beneficio
Los anlisis de costo/beneficio comparan los costos directos e indirectos de las medidas de
intervencin con los beneficios monetarios que genera el resultado; en esta razn el numerador y
el denominador son unidades monetarias. Definir los costos de la intervencin (numerador) puede
ser relativamente ms fcil, e implica valorar, en trminos monetarios, los recursos invertidos en el
programa de control: honorarios, salarios y prestaciones sociales de las personas, suministros,
equipos, energa, transporte, correo, depreciacin de los bienes, impuestos, etc. En cambio, definir
el valor monetario de los resultados (denominador) suele ser un procedimiento ms difcil y
controversial, pues implica poner precio a valores sociales como la vida humana, la calidad del
ecosistema, el bienestar o la reduccin del dao. Obsrvese que, para estos analistas, el beneficio
es directamente proporcional al valor monetario del resultado: el resultado obtenido de la
intervencin es conveniente si su valor monetario es alto; si no representa dinero no es
importante o defendible.
En otras reas de la economa, el producto puede valorarse a precios del mercado. En el caso de
la salud, el precio de los resultados es un concepto supremamente difcil de establecer, pues casi
siempre los efectos de un tratamiento son mltiples y trascienden la esfera de la funcionalidad
orgnica. Tratando de facilitar el anlisis, algunos autores proponen valorar las consecuencias en
funcin de los gastos evitados; para ello, estiman el valor de los tratamientos que deberan
haberse realizado a los enfermos si no se hubiera realizado el servicio. Aparentemente lgica, esta
propuesta encierra varios problemas, entre los cuales se destacan los siguientes:
Aun conociendo la historia natural de las enfermedades, no siempre es posible prever las
necesidades posteriores de tratamiento de los individuos que han dejado de atenderse y, por
consiguiente, tampoco se podr estimar el costo de las correspondientes atenciones.
Al estimar el valor de las consecuencias del tratamiento en funcin de los costos de futuras
intervenciones, el analista subestima el beneficio de las acciones sanitarias y privilegia los
tratamientos curativos como criterio de valoracin.
Aspectos particulares de las evaluaciones econmicas
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Los anlisis econmicos revisten especial importancia en salud pblica. Sin embargo, como ocurre
con otras disciplinas que confluyen en el estudio de la salud pblica, pueden contener una carga
ideolgica importante que se impone a los evaluadores y determina tanto sus objetivos como sus
mtodos. Una de ellas es el utilitarismo.
Entre 1750 y 1850, en Inglaterra se llev a cabo un desarrollo notable de la industria que, a su vez,
dio origen a una forma de pensar denominada utilitarismo. El utilitarismo considera que los seres
humanos se mueven por el inters de obtener utilidades y que este es el mayor premio al que se
pueda aspirar; esta forma de pensar tuvo que luchar contra las ideas filosficas y religiosas de la
poca que consideraban injusto e inmoral el enriquecimiento y la acumulacin de riquezas en
manos de unos pocos, pero progresivamente y con frecuencia de forma sangrienta y violenta, se
hizo respetar como derecho individual y se impuso como patrn de conducta social. El sistema
capitalista acogi desde entonces el utilitarismo como su bandera ideolgica; desde la dcada de
1980, la corriente neoliberal fortaleci estos principios y los expandi al mbito de la tica, la
poltica, la educacin y las dems formas de la vida social. Las ciencias no fueron inmunes a esta
influencia y la administracin acogi su lenguaje y sus principios de anlisis. En este contexto, el
inters creciente por la utilidad se reflej en nociones como eficiencia, rentabilidad y utilidad,
criterios que se impusieron en la evaluacin de polticas, programas y proyectos.
La rentabilidad se refiere al beneficio obtenido de un proceso. La valoracin de la rentabilidad

obedece a criterios subjetivos que reflejan los criterios del analista, su escala de valores, intereses
y expectativas. Las entidades con nimo de lucro suelen basar sus anlisis de rentabilidad en
funcin de las utilidades financieras (rentabilidad financiera); desde esta perspectiva, un proyecto
es mejor mientras mayor sea la utilidad financiera. Existen diferentes tcnicas para valorar la
rentabilidad financiera y su sofisticacin refleja el inters de la administracin en esta perspectiva.
En relacin con otras formas de beneficio que algunos autores denominan rentabilidad social,
hay menos consenso entre los expertos y la controversia con quienes reducen el concepto al
mbito financiero, suele poner en evidencia los intereses y principios ticos que, consciente o
inconscientemente, inspiran a los analistas. Determinar la rentabilidad social es especialmente
importante en relacin con los proyectos de salud pblica, donde el mejoramiento de la calidad de
vida y el beneficio que obtiene la sociedad como resultado de las intervenciones de promocin,
prevencin, curacin y rehabilitacin, suele expresarse de forma tan amplia, que un solo indicador
suele subestimar los resultados.
Nuevos enfoques: nuevos indicadores

Acogiendo discusiones recientes en el mbito de la salud pblica, la salud de la poblacin podra
abordarse desde la perspectiva de su desarrollo integral, ms que desde la estadstica, la
patologa o el trastorno. Precisar los objetivos y mbitos de la intervencin tendra que basarse
entonces en el perfil de las necesidades fundamentales (como carencias y potencialidades) y en la
priorizacin de los satisfactores requeridos por el grupo para avanzar en su proceso de desarrollo.
Entre otras muchas posibilidades podra ocurrir que, al establecer su perfil de carencias,
potencialidades y satisfactores, los agentes institucionales y las comunidades descubran que
algunas necesidades insatisfechas y algunos de los satisfactores disponibles, constituyen no
solamente la expresin y condicionante de su morbilidad, accidentalidad, discapacidad,
ausentismo, mortalidad, insatisfaccin, dolor y angustia, sino tambin un determinante de sus aos
de vida libres de enfermedad, su nivel de productividad y su desarrollo personal, lo que hara
necesario adelantar actividades, proyectos y servicios especficos en estos campos.
Algunos de los indicadores que pudieran contribuir a la comprensin y atencin de la salud pblica
en el contexto del desarrollo a escala humana podran corresponder a las siguientes reas:
- Estructura de las necesidades (carencias y potencialidades) consideradas prioritarias por el

grupo. Dependiendo de los recursos disponibles para el grupo y de la intencin de los
Pgina 128
analistas al realizar la jerarquizacin de las necesidades, el proceso de priorizacin podra ser
altamente tecnificado o simplificado al mximo. Esta ltima opcin podra ser acogida por las
comunidades que, con fines eminentemente prcticos, decidan legitimar la jerarquizacin de
sus necesidades y satisfactores a travs de la discusin y el debate pblico.
- En relacin con las necesidades de salud, desde la perspectiva de las potencialidades:
expectativas y aspiraciones organizadas como utopas, los niveles de satisfaccin en mbitos
especficos (conyugal, familiar, laboral, sexual, social...), la productividad, los aos de vida
libres de enfermedad, los aos de vida libres de discapacidad y la esperanza de vida, podran
constituir indicadores de la situacin del grupo.
- Estructura, nivel y distribucin de "las pobrezas" en la poblacin. Este anlisis comprende la
identificacin de la maraa de situaciones que engendran cada una de las pobrezas
identificadas, incluyendo las que contribuyen a la morbilidad, la accidentalidad, la invalidez y la
mortalidad prematura. En la prctica, estos indicadores negativos reflejan carencias y
pobrezas que pueden ser valoradas como problemas o como factores de riesgo.
- Estructura y distribucin de los satisfactores disponibles en la localidad para enfrentar las

necesidades fundamentales de la poblacin. Al respecto es importante considerar los
diferentes recursos disponibles, incluyendo los que estn al alcance de la autogestin y
puedan ser controlados por los grupos afectados (satisfactores endgenos). El anlisis de los
satisfactores disponibles debe cubrir tambin los recursos dispuestos por las diferentes
agencias e instituciones.
- Estructura y nivel de los satisfactores seleccionados por la poblacin para realizar sus
proyectos de desarrollo y bienestar. Ms que informacin sobre los recursos, este tem se
refiere a informacin sobre su significado para la poblacin y el valor que sta les confiere.
Pgina 129
7.10 Bibliografa
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19. Rossi, P; Lipsey, M; Freeman, H. Evaluation. A systematic approach. 7 ed. Sage Publicaions,
2004.
Pgina 130
Pgina 131
PROYECTO
Hola!
En ste mdulo se presenta el detalle de los recursos requeridos para generar las soluciones a
los problemas, y algunos conceptos y tcnicas bsicas diseadas para facilitar la caracterizacin y
previsin de los recursos que demanda la realizacin del proyecto. Al igual que en mdulos
anteriores, la literatura sobre el tema es amplia y los autores suelen utilizar algunos trminos con
un significado diferente, lo que en ocasiones confunde al lector. El documento ha tratado de
precisar los trminos y conceptos con un criterio prctico, insistiendo en aquellas diferenciaciones
que tengan alguna repercusin sobre el mtodo.
8.1 Introduccin
Una brillante idea puede terminar en un fracaso rotundo, si el proyectista no garantiza los
requerimientos de tipo prctico necesarios para que la intencionalidad pueda desarrollarse de
acuerdo con lo previsto.
Se denomina definicin de aspectos operativos al conjunto, jerrquica y secuencialmente

ordenado, de anlisis y decisiones asumidos por el analista para identificar, seleccionar, valorar,
articular y prever los recursos fsicos, lgicos, y humanos requeridos para adelantar con xito su
proyecto. Algunos autores se refieren a este proceso como programacin o planeacin del
proyecto y, aunque se han propuesto diferentes enfoques y tcnicas para llevarlo a cabo, en
esencia llegan a conclusiones muy similares.
En esta fase de la formulacin del proyecto, el analista se responde las siguientes preguntas:
Qu actividades y cuntas hay que desarrollar para alcanzar el resultado previsto?

Quin debe realizar estas actividades?
Qu recursos se requieren para alcanzar los productos?
Cunto costar alcanzar los productos?
Cundo se podrn alcanzar los productos?
La definicin de los aspectos operativos de

un proyecto incluye, como mnimo, los
siguientes procedimientos:
1. Definir el alcance y el mbito de

influencia del proyecto.
2. Definir los productos a realizar o
contratar como producto terminado.
3. Definir las tareas a realizar para lograr
los resultados previstos (procesos,
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procedimientos, actividades y acciones).
4. Definir los tiempos previstos para cada
logro.
5. Definir los diferentes recursos
requeridos para alcanzar cada logro:
Fsicos
Lgicos
Humanos
Financieros
Las siguientes recomendaciones generales pretenden facilitar estos anlisis:
a) La dimensin (el tamao) y mbito de influencia de un proyecto dependen de tres factores:
La complejidad del problema

El tamao de la poblacin directamente afectada
La distribucin geogrfica de la intervencin
b) La dimensin del proyecto depende de las pretensiones del proyectista, quien no podr definir
los aspectos operativos mientras no haya precisado previamente, de manera especfica y
detallada, los resultados esperados de su proyecto (productos finales e intermedios).
c) A pesar de su naturaleza esencialmente diversa, los recursos requeridos por el proyecto

deben preverse de manera armnica en cantidad y calidad. La interaccin entre ellos se hace tan
estrecha, que el exceso o defecto de alguno de ellos puede llevarlo al fracaso, an cuando los
dems recursos se hayan dispuesto de manera adecuada. Para garantizar la integralidad de esta
relacin, el proyectista tendr que corregir con frecuencia decisiones anteriores a la luz de nuevas
consideraciones que van surgiendo en el anlisis.
d) El proyectista debe estar preparado para hacer ajustes y reconsiderar decisiones previas,
pues estos cambios no solamente son inevitables, sino que podrn agregar valor al proyecto.
e) Ante la complejidad de muchas de las tareas, la especificidad de la mayora de los recursos

requeridos y la limitada capacidad logstica de algunas de las agencias involucradas en el
proyecto, los proyectistas deben considerar la posibilidad de contratar la elaboracin total o parcial
de muchos de los productos finales o intermedios, bajo la modalidad de producto terminado.
La definicin de los aspectos operativos tiene aplicaciones muy importantes:
a) En la fase de formulacin del proyecto. Un proyectista precisa su propuesta no solamente

para hacerse comprender de otras personas, sino tambin para mejorar su propio grado de
comprensin del problema y la racionalidad de sus planteamientos. La definicin de los aspectos
operativos permite prever oportunamente los recursos requeridos para lograr con xito los
propsitos. Mientras no se hayan aclarado estos aspectos, no se tiene control sobre la gestin.
b) En la fase de evaluacin exante. La definicin de los aspectos operativos permite al

evaluador conceptuar sobre la factibilidad y la viabilidad de la propuesta.
c) En la fase de ejecucin del proyecto. La definicin de los aspectos operativos constituye una
herramienta invaluable de gua y orientacin para quienes tienen a su cargo la ejecucin de las
actividades.
d) En la fase de monitoreo del proyecto. Esta informacin permite al sistema de evaluacin y

control, valorar la ejecucin y fijar los correctivos del caso.
Pgina 133
e) En la fase de evaluacin ex-post. La informacin sobre los aspectos operativos es utilizada
por los evaluadores como criterio de referencia para valorar los resultados del proyecto.
La definicin de los aspectos operativos suele facilitarse si los diferentes productos del proyecto se
organizan de manera secuencial en el tiempo y se van resolviendo ordenadamente.
A continuacin estudiaremos, un poco ms de cerca, cmo resolver los aspectos operativos.
8.2 Definir el alcance del proyecto
El alcance del proyecto es una de las decisiones ms trascendentales de los proyectistas, pues
determina la calidad y cantidad de los recursos requeridos, los tiempos de operacin y el costo del
proyecto. Al precisar el tamao que darn a su propuesta los proyectistas estarn asumiendo que
son realmente capaces de producir una cierta cantidad de bienes o servicios durante la vigencia
del proyecto y que se van a comprometer a hacerlo. Con base en este anlisis el proyectista
decidir si producir por s mismo los productos finales e intermedios requeridos o los contratar
con terceros.
La capacidad del proyecto para lograr los resultados previstos puede valorarse desde tres puntos
de vista:
Capacidad necesaria: Corresponde al mximo nivel de produccin o de prestacin del

servicio que se requerir para resolver el problema. Es decir, qu tanto producto o servicio se
necesita entregar al terminar el proyecto. Desde otros enfoques administrativos, este aspecto se
estudia como demanda potencial.
Capacidad instalada: Corresponde a la capacidad mxima disponible de manera

permanente, propia o de terceros. En otras palabras, qu tanto de los resultados requeridos se
est en condiciones de entregar con nuestros recursos actuales.
Capacidad utilizable: En ocasiones no toda la capacidad instalada puede destinarse el

proyecto. La capacidad utilizable es la fraccin de la capacidad instalada que realmente se puede
aplicar en el proyecto.
Para definir el alcance de su propuesta, los proyectistas requieren dos bloques de informacin:
Una buena estimacin de la cantidad de productos finales e intermedios requeridos para

solucionar el problema, calculados por unidad de tiempo. Si se trata, por ejemplo, de un servicio
de salud, el nmero de consultas, o de camas disponibles por da, el nmero de personas a
atender por mes, el porcentaje de la poblacin a cubrir, el nmero de dosis de vacunas a aplicar
por ao, entre otras.
Una buena estimacin de los recursos requeridos para generar estos resultados; definida
tambin por unidades de tiempo.
Estimar el tamao del proyecto puede ser ms fcil si se calcula la produccin requerida por
unidades de tiempo: por fases, por etapas, por ciclos, por periodos presupuestales, etc., teniendo
en cuenta que los proyectos, como instrumentos para facilitar la gestin, suelen ser tiles por
periodos mximos de 5 aos y funcionan mejor cuando coinciden con periodos administrativos,
presupuestales o de gobierno.
Esta clarificacin es bien relevante puesto que los problemas, como ya se mencion, superan con
frecuencia los recursos disponibles y la posibilidad de solucionarlos puede aumentar si se los
enfrentan por etapas.
Pgina 134
8.2.1 Factores condicionantes del tamao del proyecto
Siempre que se trate de establecer el tamao ms adecuado de un proyecto, se deber apelar a la

informacin disponible en torno a ciertos factores que lo determinan:
1. La demanda potencial por parte de la poblacin directamente afectada.

2. La capacidad de produccin del proyecto.
3. La localizacin del proyecto.
4. La disponibilidad de recursos.
5. Otros factores considerados relevantes dependiendo del tipo de proyecto.
La magnitud de la demanda potencial de bienes o servicios por parte de la poblacin objeto, es

uno de los aspectos que ms influyen sobre el tamao del proyecto. No es lo mismo construir el
acueducto de una gran ciudad que un acueducto rural. El nmero de situaciones a atender
tambin puede influir en el tamao del proyecto, aunque una sola necesidad puede revestir, en
ocasiones, una gran complejidad.
Si se ha definido bien el problema, y la necesidad de la poblacin objeto es relativamente

uniforme, el proyecto puede centrar sus esfuerzos en un solo tipo de productos o servicios. Si, por
el contrario, se ha decidido responder a mltiples necesidades al mismo tiempo, el proyecto ser
cada vez ms complejo.
La ubicacin geogrfica de la poblacin afectada, as como los potenciales espacios definidos
para la prestacin de los servicios, hacen que los aspectos de distancia tiempo costos de
transporte, influyan de manera significativa en la determinacin del tamao y la ubicacin final del
proyecto. El proyectista no puede cubrir un rea geogrfica que exceda su capacidad de oferta.
Las caractersticas de la poblacin directamente afectada brindan una primera orientacin con
respecto al tamao que tendr el proyecto. Una poblacin pequea puede demandar un proyecto
de menor complejidad. Por el contrario, si la poblacin afectada es muy grande surgirn diversas
alternativas de mayor complejidad que ser preciso analizar a la luz de los factores tcnicos,
financieros y de la disponibilidad de tiempo.
Resumiendo, inicialmente los proyectistas se vern enfrentados a una gama amplia de alternativas
frente al alcance posible de su proyecto, que parten de consideraciones en torno a la poblacin
directamente afectada y que se reducen progresivamente a medida que se examinan aspectos
relativos a los procesos tcnicos, a las inversiones necesarias, a la capacidad instalada y
utilizable, a la localizacin y tambin con respecto a la capacidad de gestin de la entidad
ejecutora.
Los costos de un proyecto estn estrechamente ligados a la definicin de su tamao. En el sector

de los servicios de salud, la capacidad de producir bienes o servicios est directamente
relacionada con la disponibilidad de ciertos requerimientos tcnicos, que afectan de manera
importante los costos de un proyecto, como sucede con la prestacin de los servicios
especializados o de algunos procedimientos diagnsticos muy complejos.
De todos modos, el tamao definitivo del proyecto suele ser el resultado de un proceso de
aproximaciones sucesivas, donde el proyectista ajusta decisiones previas con base en informacin
nueva.
8.3 Estimacin de los productos requeridos
En captulos anteriores aprendimos que los resultados finales se obtienen del rbol de soluciones.
Sin embargo, en ocasiones, estos resultados finales slo pueden lograrse en etapas, donde un
producto inicial se va transformando sucesivamente en otros que se han denominado resultados o
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productos intermedios; entendidos stos como los objetos materiales generados a lo largo del
proceso, diferenciables de otros, y considerados como incompletos frente al producto o servicio
final, del cual forman parte en calidad de estado previo.
En la fase de operacionalizacin del proyecto debemos precisar este proceso y garantizar que se
desarrolle de la forma esperada. El punto de partida es el listado de productos finales e
intermedios, definidos en la matriz de planificacin del proyecto o matriz del marco lgico. Es
preciso por lo tanto, hacer una revisin cuidadosa y ajuste, en trminos del alcance y tamao del
proyecto, verificando que estos cumplan con las caractersticas establecidas para su formulacin,
como se describe en el captulo 6.
Al terminar su anlisis el proyectista debe asegurarse de que:
Los resultados se hayan definido de manera concreta y verificable.

Estn incluidos todos los resultados intermedios esenciales necesarios para lograr el
resultado final.
Cada resultado parcial pueda considerarse como un medio necesario para lograr el
resultado final.
Todos los resultados finales sean factibles dentro de los recursos disponibles
8.4 Anlisis de actividades y tareas
Durante esta fase de la formulacin del proyecto, el analista define el cmo actuar de su
intencionalidad, es decir, determina el conjunto de actividades y tareas requeridas para obtener los
resultados previstos. Los siguientes conceptos pueden facilitarnos el anlisis.
8.4.1 Las actividades y las tareas son la clave para el clculo de recursos
Los autores difieren en el significado que dan a los trminos actividades y tareas.
En este curso denominaremos actividad al conjunto de acciones que comprometen recursos y

tiempo, y que es preciso realizar para generar un producto y alcanzar los objetivos propuestos en
el proyecto. Para el proyectista reviste especial importancia identificar las actividades porque
alrededor de ellas se pueden estimar los recursos requeridos para alcanzar el producto. En
algunos casos, los proyectistas podrn administrar los recursos agrupndolos por actividades.
Otras veces el mismo proyecto les exigir descomponer las actividades en unidades ms simples
y fciles de manejar. Estas unidades se denominan tareas.
Una tarea es un conjunto de pasos para el cumplimiento de una actividad. Por definicin, las
tareas son unidades simples de accin al interior de un proyecto. En ltima instancia, todos los
esquemas de decisin (planes, programas y proyectos) deben terminar en la definicin de tareas
concretas.
Los criterios utilizados para diferenciar los resultados intermedios alrededor de los cuales se
definirn las tareas, son tambin convencionales. La experiencia nos lleva a recomendar la
desagregacin del producto intermedio en tareas. Tareas muy generales pueden confundir a los
operarios y los recursos requeridos para su cumplimiento suelen ser difciles de valorar. Tareas
muy cortas o especficas pueden exigir esfuerzos innecesarios en detalles triviales. Las tareas
deben relacionarse entre s de manera jerrquica (de lo general a lo particular) y de manera lgica
y secuencial en el tiempo. Para facilitar su gestin, el analista debe precisar, de manera adecuada,
los siguientes elementos de toda tarea:
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8.4.2 El nombre de la tarea
Cada tarea debe tener un nombre, el cual suele expresarse como una accin verbal en infinitivo,
seguida de su complemento directo. Ejemplo: Disear el formato, Difundir informacin, Elaborar el
informe, Coordinar la discusin, Suministrar la informacin, Realizar el procedimiento quirrgico,
Realizar la visita de inspeccin...
8.4.3 El producto de la tarea
Un grupo de tareas persigue un producto intermedio especfico que debe precisarse

adecuadamente en algn momento del anlisis. Los productos deben ser concretos y observables.
Algunos sistemas de programacin dan a ciertos momentos claves del proyecto el nombre de
eventos finales o hitos, acontecimientos significativos que marcan el progreso del proyecto, no
consumen recursos y cuya consecucin marca la finalizacin de una fase o etapa (son marcas,
ms que productos reales).
No todos los productos se consideran hitos. Marcar los hitos implica marcar puntos de terminacin
de fases conformadas por tareas emparentadas entre s. Al marcar los hitos, el analista va
diferenciando fases al interior del proyecto. Los hitos son puntos de referencia que permiten
agrupar actividades en secuencias lgicas y valorar la duracin del proyecto.
8.4.4 La duracin de la tarea
Es el perodo que transcurre desde el comienzo de la tarea hasta que se obtiene su resultado.
Puede definirse en minutos, horas, das o semanas. Para facilitar los anlisis, el proyectista debe
definir previamente un solo tipo de unidad de medicin del tiempo para todas las tareas
involucradas en el proyecto (por ejemplo, medir todos los tiempos en das o fracciones de das.
Estas decisiones son fundamentales para su diseo, pues de ellas dependern las cargas de
trabajo de los operarios, la duracin general del proyecto y los costos del mismo. Mientras ello sea
posible, se recomienda trabajar la duracin en das o fraccin de das.
Para estimar la duracin de una tarea, el analista puede apoyarse en los registros de su
organizacin, en su propia experiencia, en el criterio de expertos o en pequeos estudios piloto
realizados a escala (estudios de tiempo y movimientos).
Dado que los hitos son realmente marcas que se introducen en la secuencia de tareas, ms que
trabajo real, su duracin ser cero (0) unidades de tiempo.
8.4.5 La relacin lgica con otras tareas
El analista debe articular las tareas de manera lgica. Algunos paquetes de programacin incluyen
el concepto de tarea resumen para representar, de manera prctica y sucinta, un conjunto de
tareas que luego desagregan de manera sistemtica. Se podra decir que una tarea resumen es
un paquete donde agrupa varias tareas, definidas con ms detalle, y emparentadas entre s. En la
prctica, el anlisis suele facilitarse cuando se parte de lo general a lo particular, es decir, cuando
tareas resumen se van desagregando en sus componentes.
Las tareas que convergen al mismo producto, o que se deban complementar en un mismo perodo
de tiempo pueden agruparse para conformar fases. El analista puede conformar fases alrededor
de diferentes productos finales o intermedios, agrupados en un cierto perodo de tiempo. La
secuencia temporal, es el criterio que define las fases.
Una de las decisiones ms importantes al respecto, se refiere al orden secuencial de las tareas a
lo largo del tiempo. Se denomina precedencia a la relacin que una tarea A, llamada tarea
predecesora establece con una tarea B subsiguiente, denominada tarea sucesora.
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La precedencia puede ser de cuatro tipos:
a) Precedencia FC de Fin a Comienzo: Se necesita que termine A para comenzar B. B no

puede comenzar hasta que A termine. Ejemplo: En el marco de un concurso pblico no se puede
abrir la licitacin (B) mientras no se disponga de disponibilidad presupuestal certificada (A). Es una
relacin muy utilizada en programacin, sin embargo suele aumentar la duracin del proyecto.
b) Precedencia CC de Comienzo a Comienzo: La tarea B no puede comenzar hasta que

comience A. No se puede comenzar el control de calidad del producto (B) mientras no haya
comenzado la produccin (A).
c) Precedencia FF de Fin a Fin: La tarea B no puede terminar hasta que no haya terminado la
tarea A. No se puede terminar el informe de liquidacin (B) hasta que no se haya entregado el
producto (A).
d) Precedencia CF de Comienzo a Fin: La tarea B no puede finalizar hasta que no comience la

tarea A. El Departamento no puede suspender sus acciones de control sanitario (B) mientras no
las hayan asumido los municipios (A).
Las tareas que deben comenzar o finalizar antes que otras, se denominan tareas predecesoras,
y las que dependan de stas se denominan tareas sucesoras. Una misma tarea puede ser
sucesora de otra previa y al mismo tiempo predecesora de la siguiente. En principio, las tareas
deben comenzar lo antes posible, sin embargo, el tiempo de iniciacin puede variarse a
conveniencia del proyecto, as:
Posponer el comienzo de una tarea para permitir la ejecucin de otras con anterioridad; esta
decisin confiere holgura al programador, y a veces es una situacin inevitable, pero puede
retrasar la finalizacin del proyecto e incrementar los costos.
Adelantar el inicio de una tarea para ganar eficiencia. Este ajuste slo puede hacerse cuando
no exista condicin de precedencia que lo impida. El tiempo de adelanto puede utilizarse para
superponer dos tareas, de manera que una tarea sucesora comience antes de que termine su
predecesora. En principio, puede ser muy conveniente adelantar todas las tareas que sea posible;
de hecho, esta tctica es una de las ms recurridas por los ejecutores de proyectos para reducir
sus costos; sin embargo, se requiere una coordinacin muy precisa con las dems acciones del
proyecto, con el fin de que los diferentes productos encajen de manera exacta.
La relacin que el analista establezca entre las tareas incide en la duracin y en el costo del
proyecto. No se deben vincular tareas que no dependan de otras, y se tratar de iniciar cada una
de ellas lo ms pronto posible. Cuando se requiera vincular tareas, es conveniente reducir el
nmero de relaciones FC y sustituirlas por relaciones CC o FF.
Aunque diferentes, los dos enfoques que se han revisado, pueden ser complementarios.
La convergencia progresiva de unidades simples de anlisis a unidades ms complejas, permite

comprender y controlar el valor que se agrega a la gestin. Se denomina cadena de valor
agregado al valor de uso (utilidad) que se adiciona sucesivamente a la gestin como resultado de
las acciones adelantadas al interior de la organizacin. El valor agregado depende de la manera
como se articulan entre s los componentes funcionales de la gestin, pues una accin
subsiguiente puede aumentar o disminuir valor al resultado final. Con base en estos conceptos, la
gerencia puede orientarse a reordenar los componentes de la gestin con el fin de incrementar su
rentabilidad social y financiera.
8.4.6 Definicin de las tareas del proyecto
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La definicin de tareas implica, en trminos generales, los siguientes procedimientos:
Partir de la definicin de los productos finales e intermedios.

Definir para cada producto intermedio las tareas correspondientes dirigidas a su obtencin. Un
producto intermedio debe corresponder como mnimo a una tarea. Incluya slo las tareas que
sean relevantes para la consecucin de los productos.
Desagregar las tareas que puedan analizarse con mayor facilidad por separado. Se debe
evitar caer en detalles irrelevantes que no aporten valor a la gestin.
Verificar que el nombre de cada tarea cumpla con los siguientes requisitos:
Su ncleo es una accin, expresada como un verbo en infinitivo (ar, er, ir)
Incluye, sin lugar a confusiones, el producto final o intermedio que se espera de la accin.
El verbo utilizado expresa claramente la accin que se requiere para lograr el producto.
La accin es observable directamente, o a travs de un indicador indirecto.
El planteamiento es suficientemente claro para un operario que asuma la realizacin de la
tarea.
Delimitar y especificar fases, agrupando secuencialmente las tareas.

Marcar los hitos que se consideren convenientes.
Marcar las tareas que sean repetitivas.
Descubrir tareas faltantes o inconsistencias en la secuencia, y establecer los correctivos del
caso.
8.5 Anlisis del talento humano
No hay tarea sin responsable ni responsabilidad sin tarea.
No hay proyecto exitoso sin

doliente
Precisar responsabilidades puntuales es

un factor crtico de xito para el
proyecto.
A pesar del desarrollo tecnolgico y de la industrializacin del trabajo, un proyecto no se realiza

por s mismo, sin la participacin activa del ser humano. La accin transformadora del hombre es
la mayor generadora de valor y el factor crtico de xito para cualquier proyecto. La importancia de
este aspecto ha sido siempre objeto de inters de las disciplinas administrativas, en cuyo seno se
han desarrollado profundas controversias relacionadas con su concepcin y su manejo.
Inicialmente concebida como recurso humano, luego como talento humano y hoy, por algunas
organizaciones, como miembros de la empresa con potencialidades y carencias, la
administracin ha propuesto siempre considerar la actividad de las personas como un factor crtico
de xito en cualquier empresa.
Durante la fase de operacionalizacin, los proyectistas deben definir el responsable de cada uno
de los productos intermedios que han incluido en su proyecto. Cuando se trate de un grupo, se
precisar el nombre del coordinador responsable de que dicho componente sea exitoso. En un
anlisis serio, lo mnimo que se espera es que los dolientes estn enterados de su
responsabilidad y hayan sido tomados en cuenta en esta decisin.
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No tome estas decisiones a la ligera, ya
que en manos de los responsables
estar el xito o fracaso del proyecto.
No se gana nada con una excelente

propuesta si los aspectos operativos
recaen en las personas equivocadas.
Al definir los responsables de un producto, se deben considerar no slo los aspectos tcnicos sino
tambin las condiciones humanas de los participantes. La incorporacin al proyecto de personas
cuya historia personal las ha llevado a asumir posiciones negativas, disociadoras o generadoras
de conflicto, puede constituir un factor de fracaso ms que de xito; en estos casos, el
responsable del proyecto deber sopesar la importancia de recurrir a mecanismos de control
apropiados (confrontacin personal amistosa, convenio de desempeo, terapia individual o
colectiva o, cuando no exista otra solucin, terminacin de la vinculacin al proyecto). Algunos
podran pensar hasta en los exorcismos, sin embargo no hay evidencia de que este tipo de
acciones neutralice el riesgo de fracaso. Por esta razn, es importante pensar bien antes de
conformar el grupo o definir los responsables.
8.5.1 Caractersticas a considerar en el anlisis
En relacin con las personas, la gestin de proyectos hace nfasis en los siguientes aspectos:
La motivacin de las personas vinculadas al proyecto. Sin motivacin nunca habr xito. No se
engae; no comience un proyecto mientras no confe plenamente en la motivacin de los
involucrados. Garantice la gobernabilidad de este factor y no lo deje como supuesto.
Las responsabilidades que asumirn en el mismo. Cada tarea debe tener un responsable
identificable. Un buen diseo no se conforma con identificar al responsable de la actividad, pues
prev su participacin activa, consciente y comprometida con el xito del proyecto.
La idoneidad de las personas para realizar las tareas de su responsabilidad. La motivacin y la

responsabilidad no bastan, si las personas no estn capacitadas para realizar la tarea que les ha
sido asignada. Controlar este factor implica definir con cuidadosa atencin perfiles ocupacionales y
personales acordes con las condiciones de las tareas a desarrollar.
En relacin con la idoneidad, los proyectistas deben evitar los siguientes errores:
o Limitarse a requisitos de tipo tcnico, sin considerar que, con mucha frecuencia, el xito
de la tarea pudiera depender ms de condiciones personales como creatividad, actitud positiva,
tolerancia a la frustracin y al estrs, espritu innovador y experiencias previas en otras reas.
o Exigir de los participantes condiciones ideales que rien con las condiciones de la regin.
o Disear perfiles que responden ms a prejuicios o a intereses personales que a las

responsabilidades exigidas por el proyecto.
La disponibilidad de los responsables en tiempo para el proyecto (carga de trabajo). Un

excelente profesional puede fracasar en el cumplimiento de una tarea que le ha sido asignada, si
no se ha previsto que, an las actividades ms sencillas consumen su tiempo, y que este recurso
no es elstico. En ocasiones, y con la sana intencin de no poner en peligro el xito del proyecto,
asignando responsabilidades a quienes han mostrado su incompetencia anteriormente, el analista
puede cometer el error an ms grave de sobrecargar de trabajo a los ms capaces; esta
solucin, no solamente no corrige el peligro de fracaso generado por la vinculacin de las
personas equivocadas, sino que introduce nuevos riesgos al proyecto, neutralizando la efectividad
de los mejores recursos. De lo anterior se infiere que el analista debe prever, con sumo cuidado,
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las cargas de trabajo (horas laborables) asignadas a los diferentes actores responsables del
proyecto.
A nivel operativo, este anlisis deber precisar las siguientes caractersticas: el nombre del
recurso, sus responsabilidades, su carga de trabajo y el costo de su participacin.
8.5.2 Denominacin del recurso humano requerido para cada tarea
En ocasiones el nombre asignado a la persona o personas responsables de una tarea, puede

corresponder a un cargo, a una profesin o a un oficio. Ejemplo: analista financiero, digitador,
psiclogo... Sin embargo, muchos proyectos se ven obligados a recurrir a otras denominaciones,
que cobijan condiciones personales y perfiles complejos. Ejemplo:
Profesional 1 = Profesional de la salud con experiencia en anlisis de proyectos.

Profesional 2 = Profesional de la salud con experiencia en ejecucin de programas de
educacin para adultos.
Profesional 3 = Profesional en educacin.
Al definir los perfiles, el analista debe considerar cuidadosamente la conveniencia de combinar

atributos profesionales y personales (idoneidad, motivacin, responsabilidad, experiencia,
actitudes, aptitudes...), y cul de las condiciones exigidas es realmente la caracterstica esencial
para que la tarea se realice con xito. Una vez asignado el nombre a cada recurso humano,
deber conservarlo en los mismos trminos a lo largo de las diferentes fases en las que este
recurso participe.
Cuando una tarea exige la participacin de dos o ms especialistas en diferentes aspectos de su

ejecucin, puede resultar menos costoso y ms eficiente conformar equipos interdisciplinarios, que
exigir a una sola persona la solvencia en todos los aspectos tcnicos involucrados en la tarea.
Esta regla no aplica cuando los diferentes participantes deben manejar con idoneidad aspectos
generales y bsicos de la actividad. Ej.: Para elaborar un diagnstico de salud el analista puede
proponer la contratacin de un estadstico, un epidemilogo y un salubrista, sin embargo, puede
exigir que todos los participantes estn en condiciones de recolectar informacin secundaria y
digitar sus informes, en vez de contratar un documentalista y una secretaria.
8.5.3 Definicin de las responsabilidades del recurso humano en el proyecto
Las tareas asignadas a cada persona pueden corresponder a acciones continuas a lo largo del
proyecto, a momentos puntuales que se repiten (tareas repetidas) o, por el contrario, a
intervenciones diferentes a lo largo del proyecto (tareas diferentes para un mismo recurso).
Cuando dos o ms recursos humanos diferentes participen en una sola actividad, debern
precisarse sus correspondientes responsabilidades. Igual debe hacerse cuando una misma
persona va a asumir dos o ms responsabilidades diferentes en un mismo proyecto.
An en los casos ms simples, los proyectos suelen ser por naturaleza experiencias complejas
que involucran a muchas personas con diferentes intereses y habilidades; por esta razn, y
cualquiera que sea la modalidad de asignacin de responsables, el analista deber garantizar la
integralidad y armona del proyecto; ello puede lograrse estableciendo mecanismos giles y
eficientes de coordinacin entre los diferentes participantes en el proyecto: reuniones de
programacin, reuniones de seguimiento, boletines peridicos de novedades y/o avances,
entrevistas frecuentes con los coordinadores.
8.5.4 Las cargas de trabajo
Este concepto se refiere a la intensidad de trabajo realizado por cada persona y suele expresarse
en tiempo. Para cada persona que se vincule al proyecto debern precisarse las cargas de trabajo
en relacin con cada uno de los productos esperados. Mientras no exista una condicin particular
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que exija lo contrario, la carga de todos los participantes debe expresarse en horas. Esta
decisin permite convertir fcilmente las horas en das, meses o aos, cuando ello sea necesario.
Algunas excepciones podran corresponder a tareas puntuales que no puedan valorarse en
funcin del tiempo, sino de las condiciones propias del ejecutor; por ejemplo, la obtencin de un
producto o servicio terminado por subcontratacin (outsourcing), el transporte de equipos, la
organizacin de un evento de capacitacin, la revisin de un documento por un experto o la
conferencia de un especialista. Contratar por producto terminado y no por tiempo de trabajo es
muy comn en modelos econmicos de mercado, porque aumentan la eficiencia no slo del
proceso de trabajo sino tambin de la explotacin del trabajador por el empleador.
8.5.5 El costo de la participacin del recurso humano
Si el analista ha logrado estimar la participacin del recurso humano en funcin del tiempo, podr
valorar este recurso con relativa facilidad, partiendo del costo promedio de la hora o de la unidad
de tiempo utilizada. Prevea la necesidad de viticos para personas que necesiten desplazarse de
su sede.
Cuando el analista ha previsto la realizacin de tareas por subcontratacin, podr asignar al
contratista un costo fijo Por Producto Entregado (PPE). Se ha observado que esta modalidad de
contratacin y ejecucin podra mejorar la eficiencia y la calidad del proyecto.
Cuando la participacin del recurso humano se establezca con base en otros criterios, podr ser
ms difcil estimar los costos.
La gestin de proyectos no permite al analista incluir en su formulacin un recurso cuyo valor no

se haya estimado por lo menos de manera aproximada.
8.6 Anlisis del recurso tecnolgico
En su afn de resolver problemas y responder a las necesidades de las personas, muchos

proyectos terminan en la produccin de bienes materiales o servicios, y por esta razn suelen
demandar el uso de tecnologas apropiadas.
La Tecnologa se define como la aplicacin del conocimiento a la produccin de bienes o

servicios.
Toda tecnologa incluye dos componentes:
Un componente fsico, constituido por los recursos materiales requeridos para la produccin del
bien o el servicio (suministros consumibles, insumos energticos y dotacin de espacios fsicos,
instrumentos, equipos y maquinarias)
Un componente lgico, (modus operandi) constituido por los conocimientos, mtodos y tcnicas
que requiere el operario para producir los bienes o servicios. Este componente no se limita al
conocimiento de la manera como se usan las mquinas, e incluye la definicin de sistemas
conceptuales y metodolgicos para enfrentar la tarea, prever el producto apropiado y la manera
ptima de alcanzarlo. El componente lgico se refiere entonces a la forma como los operarios
estn preparados para enfrentar la tarea, e incluye los siguientes componentes:
Los conocimientos que tiene el operario sobre la tarea y la forma de realizarla (componente
cognitivo). Este componente puede modificarse con el acceso a la informacin.
Las emociones agradables o desagradables que suscita la tarea (componente emocional). Este
componente suele responder en menor grado a la informacin.
Las aptitudes, habilidades o destrezas (componente motor). Puede responder a programas de

entrenamiento y ejercicio repetido de la tarea.
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Las actitudes (predisposiciones a actuar de determinada manera ante un hecho).
En el campo de la gestin de proyectos, el anlisis del componente lgico suele estar ntimamente
involucrado con el anlisis del talento humano que se vincular al proyecto.
En cambio, suele dedicarse un anlisis particular a los dems requerimientos de tipo fsico.
8.7 Gestin del recurso fsico
El recurso fsico puede analizarse de manera similar a como se hizo con el talento humano,
utilizando como eje la tarea. En su anlisis, el proyectista debe asignar a cada una de las tareas
los suministros y dems recursos fsicos requeridos para su ejecucin, debidamente identificados
en cantidad y calidad.
8.7.1 Infraestructura fsica
Se refiere a los recursos locativos requeridos para la ejecucin de las tareas: oficinas, salas de
reunin, consultorios... De acuerdo con el monto, la duracin u otras condiciones particulares del
proyecto, el analista puede optar por la construccin, la compra o arrendamiento de la
infraestructura fsica, en cuyo caso sopesar el valor de cada una de estas opciones para el
perodo. Para comparar los costos de cada una de las opciones, el proyectista puede requerir
informacin suministrada por proveedores de estos bienes y servicios mediante cotizaciones.
8.7.2 Mantenimiento de la planta fsica
El analista debe prever la necesidad de garantizar el funcionamiento de la infraestructura fsica

durante el tiempo de ejecucin del proyecto y considerar estos factores como elementos del costo.
En consecuencia, deber realizar un examen cuidadoso de las condiciones de operacin de la
planta fsica y asesorarse de los expertos del caso. Se recomienda, en todos los casos, prever una
partida mensual para mantenimiento y aseo de la planta fsica. Este servicio puede asignarse a
personal del proyecto, o subcontratarse.
8.7.3 Servicios de vigilancia
Pueden ser provistos por la empresa o contratarse con firmas especializadas. En cualquier caso,
se deber estimar y prever su costo para el perodo del proyecto.
8.7.4 Servicios pblicos
El anlisis estimar los requerimientos promedios de servicios de agua, energa elctrica y gas
para el perodo de ejecucin del proyecto. Para estimar su costo puede apoyarse en estudios
histricos de consumos realizados en condiciones similares a las que se darn durante el
proyecto. En algunos casos deber prever la disposicin de desechos slidos y lquidos. Con
frecuencia este recurso se expresa como consumo mensual promedio y se valora en trminos
financieros.
8.7.5 Comunicaciones
Son un factor crtico de xito en la mayora de los proyectos y su provisin debe considerarse una
inversin esencial para el proyecto. Definir este recurso implica estimar el consumo de internet,
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telfono, fax, correo ordinario, mensajera, fletes y gestin tcnica de archivos. Prevea tambin los
sobrecostos de las comunicaciones internacionales. La conexin de los operarios a travs de una
red interna (computadoras en red) y la apertura de una cuenta en la red Internet, a nombre del
proyecto, pueden ahorrarle una buena proporcin de gastos en comunicaciones.
Para grandes proyectos, puede ser necesario manejar este conjunto de recursos como un sistema
(sistema de comunicaciones) formulndolo como un subproyecto o componente de la propuesta y
valorando el costo de cada uno de sus elementos.
Otros proyectistas pueden optar por estimar de manera aproximada el volumen de informacin a
transmitir y asignar a su gestin una partida mensual fija.
8.7.6 Transporte
Algunas actividades del proyecto pueden requerir el desplazamiento de personas del proyecto.
Prevea su costo, de acuerdo con este anlisis, considere la conveniencia de adelantar
directamente estas actividades o subcontratarlas. Las compaas areas y de transporte terrestre
suelen ofrecer diferentes descuentos y tarifas especiales que se pueden aprovechar.
8.7.7 Equipos
Para cada una de las tareas, el proyectista debe prever los equipos requeridos: transporte,
computadoras, mquinas especializadas... La gestin de los equipos, especialmente de aquellos
que constituyen tecnologa de punta, es uno de los retos ms arduos y complejos que enfrenta un
administrador, quien debe sopesar su costo con el beneficio que pudieran generar durante el
perodo. Los principios de gestin de la tecnologa trascienden el propsito de este manual, sin
embargo, le sugerimos considerar los siguientes comentarios:
El recurso tecnolgico suele imponerse muy fuertemente al proyecto, como una caparazn que
reduce su flexibilidad. Al comprometerse con una determinada tecnologa, las empresas se
imponen a s mismas limitaciones que les impiden acceder a otras opciones. Antes de
comprometerse con una tecnologa que puede atraparlo en una ruta sin salida, infrmese
adecuadamente sobre sus tendencias y las diferentes opciones existentes en el mercado. Busque
y contrate asesoras, si es del caso.
En sus anlisis tenga en cuenta las siguientes recomendaciones:
Asegrese de que los equipos que va a adquirir sean aprobados por los tcnicos que van a
operarlos. Consulte su concepto y apyese en l. Si usted no los ha tenido en cuenta puede
llevarse la amarga sorpresa de que una vez recibidos los descalificarn y se resistirn, en
ocasiones con razones de peso, a su utilizacin.
No se base slo en la comparacin de los costos de adquisicin del equipo; tenga en cuenta
los gastos mensuales de operacin; puede ser que el consumo de tinta sea ms costoso que la
misma impresora.
Estudie bien el proveedor; no adquiera equipos mientras no est seguro de contar con el
respaldo tcnico y el mantenimiento oportunos. Esta recomendacin es tanto ms importante
cuanto ms especializado sea el equipo.
Mientras le sea posible, acceda a equipos abiertos (funcionan con diferentes tipos de
suministros). Los equipos cerrados pueden exigirle un matrimonio forzado con el proveedor.
Relacione el costo del recurso con el tiempo en que el proyecto requerir de l. Para perodos
cortos, es posible que el alquiler o leasing le resulten menos costosos; en la mayora de estos
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contratos, el proveedor le ofrecer un mantenimiento permanente y el reemplazo transitorio o
reposicin en caso de dao.
Abra una carpeta (historial) a cada equipo que se incorpore al proyecto. Mantngala
actualizada. La carpeta debe incluir una programacin de mantenimiento rutinario.
Garantice que los operarios estn en condiciones de utilizar adecuadamente los equipos. Ello
puede implicar la realizacin de programas de capacitacin que el proyecto deber cubrir si no
existe otra fuente de financiacin.
Con frecuencia, la gestin de tecnologas exige la participacin de equipos interdisciplinarios.
Si ste es el caso, prevea la conformacin de los respectivos comits.
Garantice la gobernabilidad de los aspectos anteriores. No los analice como supuestos.
8.7.8 Suministros
Este concepto cobija los elementos de consumo: papelera y material de oficina, combustible,
reactivos qumicos, material docente, alimentos, material de aseo. Cuando ello sea posible,
apyese en estudios de consumo histrico y realice las proyecciones y ajustes del caso. Garantice
que su anlisis ha cubierto los requerimientos de todas las tareas.
8.7.9 Seguros
Las inversiones exigidas por los proyectos conllevan, en mayor o menor grado, riesgos que el
analista debe prever: daos personales, daos a terceros, dao y prdida de equipos, lucro
cesante, incumplimiento de contratos... Un buen analista prev los riesgos de la inversin y
adquiere, con cargo al proyecto, las correspondientes plizas de aseguramiento.
8.7.10 Impuestos
Algunos recursos pueden incorporar gravmenes e impuestos que varan de una regin a otra.
Consulte a los expertos en esta rea y prevea los sobrecostos correspondientes.
8.8 Gestin del tiempo
El tiempo es oro, dice un refrn que resalta la influencia crtica que este recurso ejerce sobre el
costo y la rentabilidad. La gestin de proyectos brinda una especial atencin al tiempo como
recurso y como factor crtico de xito.
Para cada producto intermedio ser necesario definir la fecha lmite en que se supone,
razonablemente, debe estar terminado. Al respecto pueden ocurrir dos situaciones:
Si el analista propone tiempos demasiado cortos, que a la luz de sus anlisis no se podrn
cumplir, el mismo se engaa y se ver obligado a pagar el precio de este error.
Si propone tiempos demasiado laxos, puede ser que est perdiendo no solo tiempo sino
tambin dinero, recursos y oportunidades que ms adelante no se recuperarn.
Una vez que el analista ha decidido en qu unidades va a medir el tiempo (minutos, horas, das,
meses, aos...), se procede a analizar y a distribuir los tiempos utilizando ste como criterio de
referencia para las tareas. A cada tarea se le asigna un tiempo de duracin definido; dicho
enfoque trae como consecuencia que la distribucin de las tareas determina la duracin final del
proyecto.
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Para facilitar su anlisis, el proyectista dispone de tres instrumentos que hacen especial nfasis en
el factor tiempo:
8.8.1 El Diagrama de Gant o Diagrama de Barras
Grfico que permite visualizar la distribucin de las tareas en el tiempo. Es una herramienta muy
utilizada en todo el mundo por su simplicidad y su flexibilidad. En esencia propone una tabla
compuesta por filas y columnas. En las filas se representan las actividades o las tareas y en las
columnas se disponen los diferentes perodos de tiempo; utilizando este diagrama, el analista
marca para cada actividad o tarea las celdas correspondientes al momento en que se realizarn.
En cada fila se visualiza entonces una barra que facilita la localizacin de las diferentes
actividades o tareas en el tiempo. Una de las limitaciones del Diagrama de Gantt es que no
permite visualizar las relaciones de precedencia entre las tareas.
8.8.2 El diagrama PERT: tcnica de evaluacin y revisin de programas
El Diagrama PERT (Program Evaluations and Review Technique) es un grfico que representa, en
forma de red, las diferentes tareas, resaltando la dependencia entre ellas. Muchos analistas, en
todo el mundo, utilizan esta tcnica con tres propsitos:
Para estimar la fecha en que podra terminar el proyecto si se cumplieran las condiciones
propuestas.
Para estimar la fecha en que debiera comenzar un proyecto cuando se parte de su fecha de
terminacin.
Para identificar y ajustar las tareas cuya demora retarda y amenaza la fecha de terminacin
del proyecto (tareas criticas).
El PERT fue desarrollado por el departamento de Defensa de los Estados Unidos, alrededor de
1950, para facilitar la administracin del proyecto Polaris, empresa de gran complejidad. La utilidad
del PERT para reducir las incertidumbres relacionadas con la duracin y las fechas de terminacin
de diferentes tareas, hizo que su aplicacin se extendiera rpidamente a otras reas de la
administracin que enfrentaban tambin proyectos de gran complejidad.
8.8.3 El diagrama CPM (Mtodo de la Ruta crtica).
La tcnica CPM (Critical Path Method o Mtodo de la Ruta Crtica) surgi en el seno de la industria
de la construccin como una herramienta independiente del PERT, ms interesada en relacionar
la duracin del proyecto con su costo y en proponer ajustes en los recursos para lograr la
terminacin oportuna del proyecto, sin asignar recursos ms all de lo deseable. A diferencia del
PERT, CPM supone que el tiempo y los recursos se conocen con niveles mnimos de
incertidumbre.
Por s mismo, el CPM no es un buen mtodo para identificar y reducir la incertidumbre, como s lo
es el PERT. Por eso los analistas suelen combinar estos instrumentos dando origen al mtodo
PERT/CPM.
8.8.4 Anlisis PERT/CPM
El anlisis PERT/CPM comprende las siguientes etapas:
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1. Identificar y delimitar todas y cada una de las tareas asociadas con el proyecto (no puede
faltar ninguna tarea esencial). Proceda con criterios operativos; no detalle sus tareas ms all de
lo que considere prctico.
2. Ordenar las tareas de forma secuencial en el tiempo.
3. Determinar las relaciones de precedencia entre las actividades.
4. Define eventos denominados nodos o hitos, que utilizar como puntos lgicos de conexin
de diferentes tareas y como marcadores de avance. Los nodos o hitos no son tareas, no
consumen tiempo, ni recursos, y se representan por crculos en cuyo centro habr un nmero que
los identifica. En proyectos complejos con mltiples actividades, los nodos se suelen marcar con
mltiplos de 10 para facilitar la inclusin de nuevos nodos a medida que avanza el anlisis.
5. Representar las tareas con flechas y combinarlas con los nodos para construir una red. Las
flechas deben dibujarse de tal manera que la punta marque claramente su final.
6. El grfico se dibuja de izquierda a derecha. Todas las flechas deben dirigirse de izquierda a
derecha.
7. Toda tarea debe comenzar en un nodo y terminar en otro. A la izquierda del nodo quedar la
tarea precedente y a su derecha la subsiguiente. En un mismo nodo pueden comenzar varias
tareas. Sin embargo, ningn par de crculos puede estar conectado directamente por ms de una
flecha.
8. No coloque las tareas en lnea recta; trate de localizarlas lo ms a la izquierda que pueda. Al
terminar su dibujo, se entender que todas las actividades de la izquierda son precedencias de los
nodos siguientes.
9. Cuando necesite conectar actividades con nodos inmediatos (recuerde que no pueden estar
unidos por ms de una flecha) introduzca en el diagrama actividades ficticias; estas son flechas
punteadas que representan tareas que no existen en la realidad y que, por lo tanto no consumen
recursos; sin embargo permiten relacionar entre si la secuencia.
10. Asigne la duracin a cada una de las flechas (cada tarea debe tener una duracin definida).
Utilice una misma unidad de tiempo para facilitar los clculos que vendrn posteriormente. Esta
medicin se define como tiempo esperado de terminacin.
11. Defina la ruta crtica. Las rutas son secuencias de actividades que permiten llegar desde un
nodo a otro. La ruta crtica es la ruta ms larga entre el nodo inicial y el final. Cualquier demora en
las actividades de la ruta crtica, demorar el proyecto completo; por eso a las actividades que se
encuentran en la ruta crtica se las denomina tareas crticas. Hasta hace algunos aos, definir la
ruta crtica exiga al analista identificar todas las ramas posibles de la red y medir la duracin de
cada una de ellas para identificar la ms larga. Hoy existen programas computarizados que hacen
este trabajo en pocos minutos.
12. A diferencia de las actividades que forman parte de la ruta crtica, las dems podran
demorarse sin que el proyecto se atrase; este perodo aceptable de retraso se denomina tiempo
de holgura; por definicin, las tareas crticas no pueden demorarse sin afectar todo el proyecto, por
eso se dice que su tiempo de holgura es cero (0).
El margen de demora total es, entonces, la cantidad de tiempo que puede retrasarse una tarea
sin que se retrase la fecha de terminacin del proyecto.
Del anlisis anterior se desprende como conclusin que reducir la duracin de una tarea no crtica
no afecta para nada la terminacin del proyecto y que, por el contrario, el analista debe centrar su
inters en controlar aquellas tareas involucradas en la ruta crtica, especialmente en aquellas ms
largas, cuya reduccin puede generar un mayor impacto sobre la eficiencia. Cuando Usted haya
elaborado la ruta crtica de su proyecto, priorice las tareas crticas segn su duracin y ejerza
sobre ellas un control especial.
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En ciertos casos, el proyectista deber garantizar la entrega de algunos productos en una fecha
inamovible. Para lograrlo puede:
Anticipar todas las tareas crticas que sea posible.

Acortar tareas crticas, comenzando por las ms largas.
Cambiar la secuencia de las tareas, reducir el mbito del proyecto y recortar productos, lo que
le permitir eliminar tareas crticas.
Asignar ms recursos a tareas crticas, con el fin de acortar su finalizacin.
Ampliar el horario laboral.
Asignar horas extras.
Grfico 2. Diagrama PERT/CPM.
7.4
Pgina 148
8.9 Bibliografa
1. Moody PE. Toma de decisiones Gerenciales. Madrid: Mc Graw Hill; 2.004.

2. Koskela L, Howell G. The theory of project management: Explanation to novel methods.
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3. Time Management. The Learning Centre. 4p. En:
http://www.lc.unsw.edu.au/onlib/pdf/time.pdf Acceso: Octubre 22 de 2. 008
4. Time Management. How to effectively manage your time. Teaching Teams Program. 2
006. Disponible en: http://teachingteams.arizona.edu/docs/TimeManagement.pdf Acceso: Mayo de
2.006
5. Mariscal W. Anlisis de la toma de decisiones gerenciales en la organizacin. Santiago de
Chile; 2. 006. Disponible en: http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/decger.pddf. Acceso:
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7. Campbell RJ. Change Management in Health Care The Health Care Manager. 2008,
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8. Cohen D. The Heart of Change Field Guide: Tools and Tactics for Leading Change in Your
Organization. Boston, MA: Harvard Business School Press; 2.005.
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www.mediafrontier. com/Arucie/. Acceso: enero 2.004
10. Kuo V, Heller K, Heller P, Hederson Ch, Yerushalmi E. Instructors Ideas about Problem
Solving Grading. Proceedings of the Physics Education Research/ Conference. Rochester, NY;
Julio 2 001.
11. Eiglier P, Langeard E. Servuccion: El marketing de servicios. Madrid: McGraw Hill; 1.989.
220 p.
12. Ghoshal S. Bad Management Theories Are Destroying Good Management Practices.
Academy of Management Learning & Education, 2005, Vol. 4, No. 1, 7591
13. Yashin-Shaw, I. Creative problem solving in graphic design. Australian Vocational
Education Review. 2004;vol 11(1), pp. 15-16
Pgina 149
Pgina 150
Hola!
Este mdulo resume los fundamentos tericos y tecnicismos bsicos involucrados en la gestin de
los recursos financieros de los proyectos de salud pblica, con la intencin de facilitar la
comprensin de la temtica y el anlisis financiero del proyecto. A lo largo del texto, habr
necesidad de revisar documentos complementarios, relacionados especficamente con la fase del
proceso que se analiza en el momento.
9.1. Aspectos bsicos
El dinero es un smbolo cultural en el que se apoyan las transacciones comerciales.

En el mundo moderno, pocos aspectos son tan cuidadosamente atendidos como el dinero, y su
manejo ha dado origen a enfoques tericos y tecnologas complejas. La moneda no slo
constituye la unidad de intercambio entre dos partes de aquellos bienes y servicios que
requerimos para subsistir, sino que, ms all de su dimensin instrumental (el dinero es un medio
y no un fin), se erige con frecuencia en el criterio para valorar y diferenciar lo bueno de lo malo, lo
til de lo intil, lo aceptable de lo reprobable.
A pesar de que esta es una discusin de fondo cuya solucin trasciende la esfera del curso, se
deber enfrentar con frecuencia en varias de las sesiones que faltan y ofrecer la diferencia con el
concepto de riqueza.
Riqueza es cualquier cosa (bienes o servicios) que tenga algn valor para los individuos. Su valor
est basado en dos propiedades relativas: su escasez y su utilidad.
Cualquier intencionalidad, por buena que sea, puede fracasar si el analista no hace un manejo
cuidadoso de la dimensin financiera de su proyecto. En el mismo sentido, el proyectista podr
descubrir que los anlisis enfocados desde el costo, el precio y la utilidad, enriquecen y solidifican
sus decisiones y pueden mejorar la gobernabilidad de los logros esperados y de la forma de
alcanzarlos.
En este captulo se va a trabajar sobre los aspectos financieros de su proyecto, procurando
aprovecharlos como instrumentos de anlisis, cuya aplicacin constituye otro de los factores
crticos de xito.
Si bien el anlisis de los proyectos desde la perspectiva financiera puede dar origen a inquietudes
especializadas, y en algunos casos de alta complejidad, para lo relacionado con los propsitos del
curso, se centra en cuatro inquietudes que se consideran especialmente importantes para quien
adelanta proyectos en el campo de la salud:
1. Cmo saber cunto va a costar el proyecto? (estimacin de los costos del proyecto)
2. Cmo preparar el flujo del dinero requerido? (presupuestacin de los ingresos y de los
gastos)
3. Cunto valdr el proyecto en los prximos periodos? (valor futuro del proyecto)
4. Cmo saber si se est haciendo una buena gestin de los recursos del proyecto? (control
contable del proyecto)
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Para comprender mejor estos cuatro tipos de anlisis, es importante que diferenciar los siguientes
trminos:
Bienes: son objetos materiales o inmateriales que se consideran tiles para sobrevivir o
desarrollarnos. Ej: los alimentos, la vivienda, los objetos materiales que nos permiten obtener goce
y bienestar... En un sentido amplio, varias categoras intangibles cumplen con esta definicin y
pueden calificarse como bienes: la honra, el buen nombre, la libertad, la salud...
Servicios: ayudas intangibles que una persona, denominada beneficiario, recibe de otra
denominada prestador, para superar una carencia o realizar una potencialidad.
Valor: es el grado de importancia que se confiere a un bien o un servicio. Decir que algo vale
ms, o que algo es ms valioso, significa que se lo considera ms importante que aquello con lo
cual se compara. La valoracin suele obedecer a criterios de anlisis muy diferentes, con
frecuencia realizados de manera inconsciente por las personas, y son siempre producto de
procesos subjetivos de comparacin.
Valor de uso: es el grado de importancia que se confiere a algo, de acuerdo con su utilidad o
beneficio. Los seres humanos acostumbran asignar valor de uso a todos aquellos bienes y
servicios que nos permiten y facilitan la supervivencia, el desempeo y el desarrollo. En contra de
lo que pueda creerse, esta valoracin no es siempre obvia y refleja condiciones propias de quien
califica la importancia: Qu tanto valor de uso tienen una caricia? Un arma? Un diamante? Un
vaso de agua? El bienestar de los hijos ajenos?
Valor futuro: Valor de un proyecto, del cual se desea conocer hoy, cunto costar en los
prximos periodos, cuando aumente el importe de intereses que surge de aplicar la tasa de inters
la tasa de devaluacin en proporcin al plazo o periodos de tiempo.
Valor presente: Es el valor en pesos de hoy de un proyecto que se calcul en pesos futuros.
Precio (tambin llamado Valor de cambio o Precio de mercado): Es el monto de dinero

asignado a un bien o un servicio, para intercambiarlo en un mercado. El patrn de valoracin es,
en este caso, el dinero.
Costo (tambin llamado costo real): Es el valor monetario o cantidad de dinero que una
entidad aplica al producir un bien o un servicio especficos. El costo refleja el valor monetario de
los recursos aplicados por la entidad para producir el bien o el servicio.
No todas las cosas que tienen valor tienen precio (Cul es el precio de una vida humana? Cul
es el precio del tiempo libre utilizado en diversin?), y muchos precios (como el de la fuerza de
trabajo) no reflejan el valor del bien sujeto a intercambio. El precio de un bien o un servicio
depende del valor de uso que tenga para las personas y de condiciones de oferta y demanda
presentes en un momento determinado.
El manejo adecuado de los precios de compra y de venta, exige al proyectista un buen
conocimiento del comportamiento del dinero y de los mercados, ms importante an mientras
mayor sea el valor total del proyecto. En estos casos, el proyectista no debe dudar en buscar
ayuda financiera profesional y cargar su costo al proyecto.
9.1.1. Precio vs Costo
El precio y el costo son diferentes. El gerente de un hospital puede preguntar, por ejemplo:
Cunto nos vale en promedio una cesrea en el servicio de obstetricia?. Esta pregunta se
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refiere al costo y su asistente administrativo le responde: El valor de los insumos subi el mes
pasado, y nuestro costo aument en un 12% por cesrea; en consecuencia, el precio mnimo al
que se puede ofrecer la cesrea a los usuarios debe incrementarse como mnimo en el mismo
porcentaje, a menos que se puedan bajar de alguna manera los costos de esta ciruga. El costo
se refiere entonces, al valor de produccin del servicio y el precio al valor que se cobra al usuario
por el mismo.
Al igual que en las empresas, el proyectista puede subir o bajar sus costos de operacin mediante
acciones de control (control de costos), en cuyo caso deber sopesar los pro y los contra de su
decisin.
9.2. Definicin de los costos del proyecto
Este numeral responde a la pregunta: Cunto me cuesta el proyecto?

La gestin de los costos es el conjunto de anlisis y decisiones asumidas por el proyectista no slo
para estimar el valor monetario de los recursos requeridos por su proyecto, sino tambin para
modificarlos de manera voluntaria. Calcular los costos es slo una de las actividades relacionadas
con la gestin de costos. El valor de los costos es susceptible de presupuestacin (presupuesto de
costos) y de control contable (contabilidad de costos).
La gestin de los costos es un factor crtico del que puede depender el xito o fracaso del
proyecto.
9.2.1. Tipos de costos
Los economistas y los contadores financieros suelen enfocar de manera diferente el concepto de
costo:
Para el contador (es el valor monetario del bien mismo) y para el economista (es lo que pudo
hacerse con los mismos recursos, es decir su costo de oportunidad).
Ejemplo:
Para un contador financiero, el costo de un proyecto de capacitacin a personal tcnico

intermedio, cuyo valor se estima en 3 millones de pesos, es simplemente el valor monetario del
mismo, es decir, tres millones de pesos.
Para un economista, el costo (costo oportunidad) se refiere al valor monetario de lo que

pudo hacerse con los mismos recursos. Al hacer este anlisis, el economista tiene en cuenta
otras opciones que pudieron haberse realizado con el mismo dinero, y especialmente la mejor
opcin a la que se renunci cuando se eligi la actual.
Se podra pensar que al establecer el costo oportunidad en el anlisis de un proyecto, este

proceso fuese tcnicamente objetivo. Sin embargo, los anlisis de costo oportunidad, aun aquellos
que se apoyan en modelos matemticos, son por naturaleza subjetivos pues emergen
frecuentemente de intereses y valores previos del analista, que le inducen a considerar algo como
bueno para s y por consiguiente bueno para todos.
Los costos se han clasificado de varias maneras:
a) De acuerdo con su relacin con el bien o servicio producido:
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Costos directos: son aquellos que el analista puede atribuir a los recursos directamente
relacionados con una tarea bien definida, como pueden ser: salarios del personal directamente
involucrado en la tarea, materiales de consumo, instrumental, equipos especficos, transporte
especfico para la tarea...
Costos indirectos: son aquellos que no pueden relacionarse directamente con una tarea
especfica, pues se gastan en varias actividades y procesos diferentes, en cuyo caso el analista
debe cargar a cada tarea un monto proporcional. Suelen corresponder a gastos administrativos:
arriendos, servicios pblicos, mantenimiento, salarios del personal con funciones administrativas,
impuestos, seguros, depreciacin de activos...
b) De acuerdo con su variabilidad a lo largo del proceso analizado:
Costos fijos (CF): cuando el analista considera que permanecen iguales en los diferentes
procesos de produccin considerados. Los costos fijos suelen reflejar el efecto de decisiones de
larga data que difcilmente se modifican. Una excepcin seran los costos de la depreciacin, cuyo
monto corresponde a decisiones discrecionales de la entidad, fruto del desgaste que generan a
travs del tiempo, aunque en la prctica conservan las propiedades de los dems costos fijos y no
cambian de un proceso a otro.
Costos variables (CV): aquellos que cambian de un proceso a otro de acuerdo con la
actividad de la entidad. Los ms importantes son la mano de obra y los insumos.
Costos totales (CT): la suma de los costos fijos ms los costos variables.
c) De acuerdo con su comportamiento contable:
Costos de capital: se atribuyen a recursos que duran ms de un ao contable: edificios,

equipos, vehculos...
Costos recurrentes o costos de operacin: se atribuyen a recursos que se consumen en el

ao contable o periodo de duracin del proyecto: salarios, material de consumo, servicios pblicos,
gastos administrativos, entre otros.
Costo promedio o costo unitario: Es el costo que el analista asigna a una unidad de
produccin. Resulta de dividir el costo total de todos los factores analizados por el nmero de
factores. Para que el promedio sea til debe reflejar factores comparables. Si un auxiliar
administrativo y un auxiliar tcnico ganan aproximadamente lo mismo por cada hora de trabajo,
puede ser til promediar el valor de este recurso; pero si un profesional gana 10 veces ms que
los anteriores es mejor considerarlo como una unidad diferente.
Costo marginal: es el costo adicional que se genera cuando, habindose obtenido el

producto previsto con los costos estimados, se produce una unidad ms. En ocasiones, cuando se
cubren los gastos fijos de produccin previstos, los costos marginales pueden ser menores al
costo promedio; en otras palabras, producir algo adicional sale ms barato. En contabilidad, costo
variable y costo marginal significan lo mismo.
9.2.2. Estimacin de los costos del proyecto
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Para establecer el costo monetario de un bien o un servicio, es indispensable conocer muy bien el
tipo y cantidad de recursos que se requieren para su produccin y sus precios. Si este concepto
no se aplica correctamente, estarn desfasados en los anlisis que presenten.
Tanto el enfoque ZOPP, como programas computarizados para la gestin de proyectos, estiman
los costos a partir de los recursos requeridos en cada tarea. En relacin con los proyectos, las
tareas se convierten entonces en la unidad de anlisis alrededor de las cuales el proyectista define
sus costos.
Existen varios mtodos dirigidos a facilitar la estimacin de los costos, algunos de ellos
relativamente simples:
Estimar el costo promedio de los recursos con base en proyecciones histricas. Para ello el
analista consulta el valor de los recursos en proyectos o actividades similares desarrolladas
previamente por la entidad y proyecta su valor al presente. Al hacerlo, debe garantizar que la
informacin utilizada sea confiable.
Estimar el costo de los recursos con base en investigaciones de tiempos y movimientos. A
pesar de su complejidad, este tipo de estudios puede ser mandatario cuando la actividad a realizar
es poco conocida.
Estimar el costo de los recursos con base en los precios del mercado. Para ello el analista
puede pedir cotizaciones a los proveedores o consultar a expertos en el ramo. Al respecto, al
revisar las cotizaciones el analista debe tener en cuenta los sobre costos que puedan representar
el transporte, el bodegaje, los seguros, a la vez que los descuentos por pronto pago. Al nivel de
sobre costos, es importante definir dos tecnicismos tiles para quienes importan equipos y
suministros:
Para estimar los costos puede apoyarse en los formatos que se presentan al final de este captulo.
9.2.3. Control de los costos del proyecto
Se denomina contencin de los costos, al conjunto de anlisis y decisiones asumidas por el

proyectista con la intencin de reducir los costos de su proyecto; entre las estrategias generales
para contener costos, figuran:
Reducir el mbito del proyecto: Ello implica renunciar a intervenciones que considere menos
importantes para derivar los recursos al logro de las esenciales.
Reemplazar recursos caros con recursos menos costosos. Tenga cuidado, sin embargo, que
esta decisin no reduzca la calidad del producto.
Reprogramar las tareas para terminar ms pronto, y reducir el costo del proyecto a expensas
de los gastos fijos.
Reprogramar las cargas de trabajo, redistribuyendo las tareas. Trate de optimizar los recursos
ms caros (Recurso humano calificado y equipos) utilizndolos solo en los casos indispensables.
Reasigne los recursos menos costosos a tareas sencillas.
9.3. Presupuesto del proyecto

En este numeral se definir cmo preparar el flujo del dinero requerido.
9.3.1. Aspectos generales
Un presupuesto es la estimacin programada de manera sistemtica de las condiciones de

operacin y de los resultados a obtener por una institucin en un periodo de tiempo determinado.
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Tambin se podra definir como un plan que orienta la gestin de los recursos financieros a lo
largo del tiempo. Como plan de operaciones financieras, est constituido por aquellas decisiones
que prevn el comportamiento de los recursos en un perodo definido.
9.3.2. Clasificacin de los presupuestos
Estos pueden clasificarse desde varios puntos de vista, el orden de prioridad que se les d
depende de las necesidades del proyectista.
Segn la flexibilidad:
Rgidos, estticos, fijos o asignados: por lo general se elaboran para un solo nivel de
actividad, no se permiten los ajustes requeridos por las variaciones que sucedan. De este modo se
efecta un control anticipado, sin considerar el comportamiento econmico, poltico, demogrfico o
jurdico de la regin donde est la institucin. Esta forma de control dio origen al presupuesto que
tradicionalmente utilizaba el sector pblico Colombiano.
Flexibles o variables: estos se elaboran para diferentes niveles de actividad y pueden

adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento. Muestran los ingresos, costos y
gastos ajustados al tamao de operaciones que presente el respectivo proyecto. Tiene amplia
aplicacin en la presupuestacin de costos, gastos indirectos de fabricacin, administrativos y
ventas.
Segn el periodo que cubran:
A corto plazo: estos presupuestos se planifican para cumplir un ciclo de operaciones de un

ao.
A largo plazo: en este campo se podran incluir los presupuestos que se desprenden de los
planes de desarrollo del Estado y de las grandes empresas. Los lineamientos que se desprenden
de los planes de desarrollo suelen sustentarse en consideraciones econmicas, como generacin
de empleo, lucha contra la pobreza, ampliacin de las coberturas en salud, fortalecimiento del
mercado de capitales.
A nivel empresarial se utilizan cuando se desea realizar proyectos de actualizacin tecnolgica,

ampliacin de la capacidad instalada, expansin de mercados etc.
Segn el campo de aplicabilidad de la empresa:
De operacin o econmicos: este incluye la presupuestacin de todas las actividades para

el periodo siguiente al cual se elabora y cuyo contenido a menudo se resume en el estado de
prdidas y ganancias proyectado. Entre estos se podra incluir el presupuesto de ventas,
produccin, compras, uso de materiales, mano de obra, gastos operacionales.
Financieros: incluye el clculo de partidas y/o rubros que inciden fundamentalmente en el

balance. Conviene destacar en este caso el presupuesto de caja o tesorera y el de capital,
tambin conocido como el de erogaciones capitalizables.
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Segn el sector en el cual se utilicen:
Presupuestos del sector pblico: estos cuantifican los recursos que requiere la
operacin normal, la inversin y el servicio de la deuda pblica de los organismos y las entidades
oficiales.
Presupuestos del sector privado: Este tipo de presupuesto cuantifica los recursos de
las entidades de carcter particular, donde este constituye la base fundamental de operacin de
las instituciones.
9.3.3. Tipos de presupuestos
Presupuesto de ventas (plan de ventas): plan que prev el comportamiento de las

ventas; se basa en una proyeccin tcnica de la demanda potencial de los clientes definida en un
perodo delimitado y con base en supuestos razonables acerca del comportamiento de la empresa
y del entorno. Los presupuestos de ventas se apoyan en tcnicas cuantitativas y cualitativas, entre
las cuales se destacan:
La tcnica Delphi (ampliar para el lector brevemente este concepto) : prev el

comportamiento de las ventas por consenso entre expertos (vendedores, supervisores y ejecutivos
de la empresa)
La proyeccin estadstica de las tendencias histricas.
Las investigaciones de demanda potencial.
Presupuesto de inventarios: plan que prev el comportamiento de los inventarios. Puede

basarse en tendencias histricas y en las proyecciones de la produccin y las ventas.
Presupuesto de materiales: plan que prev el comportamiento de los insumos y

materiales requeridos. Puede apoyarse en los planes de produccin.
Presupuesto de costos: plan que prev el valor monetario de los recursos requeridos
para adelantar un proceso previamente definido.
Presupuesto de gastos: es un plan que prev el valor monetario de los montos de dinero
que se planea gastar en el proyecto.
Presupuesto de ingresos: Es un plan que prev el valor monetario de los montos de

dinero que recibir el proyecto.
Para efectos del curso nos interesan especialmente los tres ltimos; el presupuesto de costos lo
vimos en el numeral anterior. Los presupuestos de gastos e ingresos se vern a continuacin.
9.3.4. Presupuesto de gastos
Es un plan detallado que prev el valor monetario de los pagos que perodo a perodo, y por
diferentes conceptos, debern hacerse para alcanzar los logros previstos. A lo largo de la
ejecucin del proyecto, el analista comparar siempre su presupuesto de gastos con su
presupuesto de ingresos.
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Existen varias maneras de elaborar un presupuesto de gastos; es recomendable que se elabore
formalmente con criterios similares a los del presupuesto de ingresos con el fin de facilitar las
comparaciones. El instrumento adjunto pretende facilitarle el anlisis.
9.3.5. Presupuesto de ingresos
Es un plan que prev el valor monetario de los montos de dinero que recibir el proyecto y la
periodicidad con la que se realizarn estos ingresos. En trminos generales, las entidades suelen
elaborar primero su presupuesto de ingresos y en este marco definen posteriormente sus gastos.
Los gestores de proyectos se ven obligados con frecuencia a una va inversa: definen los gastos
que exigir su proyecto y se dedican a buscarle financiacin; hechas estas gestiones disean su
presupuesto de ingresos que, como mnimo, debe cubrir los gastos.
9.3.6. Evaluacin de la ejecucin de los presupuestos
Para evaluar la ejecucin de sus presupuestos de gastos y de ingresos, el analista puede realizar
las siguientes actividades:
Registrar, perodo a perodo, lo previsto (esperado) y lo realizado (observado).
Establecer en qu grado se cumple lo que se haba previsto. Ello se obtiene dividiendo la

cantidad observada por la cantidad esperada (O/E); el resultado de esta divisin suele expresarse
como porcentaje de cumplimiento y puede calcularse para cada tem y para el valor total del
proyecto.
Interpretar y valorar esta diferencia. Porcentajes de cumplimiento menores del 100% sugieren
que la realidad evaluada es, por el momento, insuficiente frente a lo previsto. Ello no
necesariamente refleja una mala gestin del proyecto, pues puede indicar que las hiptesis
iniciales presupuestadas estaban sobredimensionadas. En cualquier caso, una diferencia entre lo
observado y lo esperado debe dar lugar a interpretaciones y ajustes.
Proponer ajustes y correcciones cuando ello sea necesario.
9.3.7. Caractersticas de los presupuestos
Los presupuestos deben ser:

Realistas. No se debe presupuestar un valor si no se confa en que dicha estimacin va a
cumplirse.
Flexibles. Como hiptesis de trabajo, los presupuestos deben modificarse en la medida en
que el cambio de las condiciones lo exija.
Eficientes. No presupueste gastos innecesarios y procure economizar hasta donde lo
permitan los criterios de calidad.
Integrales. Los presupuestos deben cubrir completamente todas las tareas del proyecto.
No deje ninguna actividad por fuera.
Equilibrados. El valor de los gastos debe ser igual al de ingresos. Este concepto es con
frecuencia objeto de controversia entre los expertos, especialmente en lo que se denomina punto
de equilibrio. Algunos enfatizan en la necesidad que los presupuestos de gastos estn por encima
de un punto de equilibrio determinado por el valor de los ingresos. En el sector estatal
colombiano, los gastos se presupuestan con un punto de equilibrio de cero frente a los ingresos.
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El sector privado suele incluir un margen variable de utilidades al definir este punto, donde
a los ingresos totales les restan los costos totales y la diferencia seria el beneficio obtenido.
Para estimar los presupuestos puede apoyarse en los formatos que se presentan al final de este
captulo.
9.4. Valor del dinero a travs del tiempo

En este numeral estudiar cunto valdra el proyecto en los siguientes periodos.
Dentro de todo proyecto el dinero es un activo que cuesta a medida que pasa el tiempo sin
importar que sea de noche o de da, sbado, domingo o festivo; enero o diciembre, etc. Se cobra a
tasas de inters peridicas (mensuales, trimestrales, etc.) por la utilizacin del dinero para la
realizacin de diferentes actividades productivas, es decir, que los intereses que se liquidan
peridicamente se convierten automticamente en capital.
El valor de todos los productos, actividades, recursos humanos, insumos etc que implican
desembolsos de dinero de un periodo de tiempo a otro, necesariamente tendr variaciones
producidas por la inflacin o la prdida de poder adquisitivo que sufre el dinero entre periodos de
tiempo.
Al considerar cunto nos podra costar el desarrollo de todas las actividades propuestas en los
periodos subsiguientes, es necesario tener en cuenta qu hacer con los recursos cuando no se
poseen o cuando se tienen que invertir en el siguiente periodo(s)?
En este caso es necesario considerar:
La desvalorizacin del dinero debida a la inflacin.
La oportunidad de invertir el dinero en otra actividad, protegindolo de la inflacin y

generando al mismo tiempo una utilidad adicional.
El riesgo de que el dinero previsto ya no est disponible.
Qu es el Valor Futuro (VF)?
Es aquel valor que va a determinar cunto va a costar el desarrollo de un proyecto actual en el

futuro.
Su expresin general es: (VF)
Dnde:
VP= valor del proyecto hoy (capital inicial) (existen algunos autores que utilizan la sigla VA para el
valor presente VP).
i= tasa de inters inflacin del periodo anterior
n= nmero de periodos.
VF= valor del VP ms los intereses ganados la inflacin causada.
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Fundamento matemtico
Perodos:
Primero: VF1= VP (1+i)
Segundo: VF2=VF1 (1+i) =P (1+i)2
Tercero: FV3=FV2 (1+i)=P(1+i)3
n-esimo: VF = VP(1+i)n
Ejemplo:
Si los costos de un proyecto a hoy poseen un valor de $1.000 000 (VP) a una tasa de inters (i)
del 3% trimestral, al terminar el primer periodo, el capital es igual a $1.030 000 y los nuevos
intereses sern el 3% de esta cifra, y as, sucesivamente.
VP: 1.000 000

i: 3%
n: 1
VF = 1.000.000(1+0,03) = 1.030.000
Ejemplo de clculo del Valor Futuro:
Un equipo mdico que a valor de hoy posee un precio de $10.000, entonces, la direccin de un
hospital est interesada en saber cunto valdra este equipo dentro de tres periodos, a una tasa de
inters del 5%.
Solucin:
VA 10.000
n 3
i 5%
(1+i)n 1,16
VF 11 576
Qu es el Valor Presente (VP)?
Indica el valor de hoy de una inversin proyecto, que se presupuest a precios de futuro.
Se calcula descontando del valor futuro el importe que surge de aplicar la tasa de descuento en
proporcin al plazo. El valor presente es menor que el valor futuro. La diferencia entre ambos es la
tasa de inters. A partir de la expresin anterior se puede calcular su valor.
Su expresin es:
Fundamento matemtico
Perodos:
Primero: VP1= VF (1+i)
Segundo: VP2=VF1 (1+i)=P (1+i)2
Tercero: VP3=VF2 (1+i) =P(1+i)3
n-esimo: VP = VF(1+i)n
Dnde:
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VP= valor del proyecto hoy (capital inicial) (existen algunos autores que utilizan la sigla (VA) para
el valor presente (VP)
I= tasa de inters inflacin del periodo anterior
n= nmero de periodos.
VF= valor futuro de la inversin
Ejemplo de clculo del VP:
Un equipo mdico que se valor por un precio de $11.576, dentro de tres periodos de tiempo,
entonces, la direccin de un hospital est interesada en saber cunto valdra este equipo hoy, a
una tasa de inters del 5%.
VF 11 576
n 3
i 5%
(1+i)n 1,16
VA 10 000
9.5. Control financiero del proyecto
En este apartado se aprender Cmo saber si se est haciendo una buena gestin de los
recursos del proyecto?
La contabilidad es el conjunto de principios, normas y tcnicas dirigidas a suministrar informacin

financiera acerca de una actividad econmica. La contabilidad de un proyecto se refiere al
conjunto de tcnicas de anlisis realizadas sobre los bienes y obligaciones asumidas por el
proyectista, con el fin de generar informacin que le permita valorar su gestin y realizar
oportunamente los ajustes pertinentes; para ello se centra en los movimientos econmicos
(operaciones financieras, adquisicin y utilizacin de los recursos) que se realizan para obtener los
resultados previstos y su finalidad es garantizar que dichos movimientos contribuyan al xito del
proyecto. El producto esperado de esta actividad, son los informes contables cuya interpretacin
y anlisis debe orientar la toma de decisiones.
Un proyectista debe realizar los correspondientes anlisis contables no solo porque son un
mandato de ley, sino para saber cmo y en qu se gasta el dinero y para garantizar la
transparencia de la gestin.
Por otra parte, varias agencias financieras supeditan la asignacin de recursos a los anlisis
financieros, y la responsabilidad civil y penal de los proyectistas suele establecerse tambin con
base en dichos informes.
9.5.1. Conceptos bsicos
Para comprender los alcances de los anlisis contables es necesario tener en cuenta los
siguientes tecnicismos:
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1. Entidad o sujeto del anlisis: este concepto se refiere al mbito cubierto por el anlisis
contable, el cual debe estar constituido por un conjunto de recursos integrados alrededor de un
control comn (unidad de mando). El sujeto del anlisis contable puede ser el negocio de una
persona natural, una institucin, una unidad dentro de una organizacin, un programa o un
proyecto.
2. El perodo contable: es un lapso definido convencionalmente como marco para el

comienzo y fin de los anlisis contables. En el caso del proyecto, el anlisis contable debe cubrir
todas las operaciones realizadas desde el momento de inicio hasta su liquidacin. En trminos
generales, y mientras no exista una condicin que lo impida, la contabilidad debe cubrir tambin
las fases de diseo y preinversin. En todos los casos, los registros contables deben precisar la
fecha exacta (en ocasiones hasta la hora), en que las operaciones financieras se produjeron.
3. El tem que origina el ingreso o el egreso. Cada registro debe hacerse para un tem bien
definido que permita su identificacin y anlisis. Los analistas contables suelen agrupar recursos y
transacciones con criterios prcticos: Cuentas por pagar, Honorarios, Ingresos por ventas de
servicios... En el sector estatal es obligatorio utilizar planes de cuentas.
4. Activo: el concepto de activo se aplica a todo recurso que posee y controla la entidad.
Todas las cosas materiales o inmateriales que la empresa considere valiosas para s (bienes o
derechos) se consideran como activos. Los activos pueden ser monetarios o no monetarios, sin
embargo, al nivel contable siempre se valoran en unidades monetarias.
Activos monetarios: constituidos por el total del dinero disponible en caja y en las
cuentas bancarias, y las cuentas por cobrar; el valor de estas ltimas puede ser menor que el
dinero que adeudan los deudores, cuando stos son malos pagadores. Para facilitar la
interpretacin del informe algunos analistas suelen separar las cuentas de difcil recaudo en un
tem aparte. Se clasifican como activos los prstamos hechos por la entidad a terceros, las
reservas hechas por la entidad para algn tipo de fin que beneficie a la empresa, las inversiones
personales o permanentes, y los gastos pagados por anticipado, pues se considera que stos
ltimos son realmente beneficios que estn bajo el control de la entidad.
Activos no monetarios: incluyen los inventarios, edificios, equipos y dems bienes que
figuran a nombre de la entidad. Entre estos bienes figuran los Activos Nominales, intangibles
asumidos por la entidad para poner en marcha el proyecto: capacitacin y entrenamiento de los
miembros de la entidad, patentes, licencias, trasferencia tecnolgica, inversin en la constitucin y
organizacin de la institucin... Para efectos contables, los activos no monetarios se valoran al
costo que se pag al adquirirlos, pues su valoracin a precios del momento introducira elementos
de anlisis tan subjetivos y variables que haran muy difcil las comparaciones.
De acuerdo con su disponibilidad o grado en que pueden convertirse en dinero efectivo, los activos
se clasifican en:
Activos circulantes: valor de todos los activos que estn en rotacin o movimiento
permanente y que la entidad puede convertir fcilmente en dinero efectivo. Dinero en caja, dinero
en cuentas bancarias, productos en almacn, documentos de cuentas por cobrar, valor de los
servicios disponibles para la venta, valor que deben pagar a la entidad, deudores diversos.
Activos fijos. valor de los bienes o derechos que la entidad ha adquirido para su uso;
tienen cierta permanencia y en principio no se consideran destinados a la venta: terrenos, edificios
propios, equipos, vehculos, muebles, acciones y valores.
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Activos diferidos (cargos diferidos): montos que se pagan por anticipado y que
representan el derecho de la entidad a recibir ms adelante un bien o un servicio: Publicidad,
primas de seguros, gastos de instalacin, rentas e intereses pagados por adelantado.
5. Pasivos: son los valores que la entidad adeuda a los acreedores como consecuencia de
beneficios que sta ha recibido, directa o indirectamente. En otras palabras, los pasivos son las
deudas y obligaciones contradas por la empresa. Los pasivos deben interpretarse desde dos
dimensiones: Su valor refleja un beneficio obtenido desde el exterior y a la vez refleja la obligacin
que tiene la entidad de retribuir este beneficio a quienes lo causaron.
De acuerdo con su exigibilidad a corto o largo plazo, los pasivos se dividen en:
Pasivo circulante: deudas y obligaciones que deben pagarse a corto plazo;

convencionalmente a menos de un ao. Por ejemplo: cuentas por pagar a los proveedores,
impuestos que se deben pagar, deudas a los bancos y otros acreedores, que deben pagarse a
corto plazo.
Pasivo fijo o de largo plazo: deudas y obligaciones cuyo vencimiento es a ms de un

ao a partir del momento en que se hace el balance. Valor de hipotecas por pagar, prstamos a
pagar a ms de un ao a diferentes acreedores.
Pasivo diferido o crdito diferido: cantidad de dinero que la empresa ha cobrado a otros
por anticipado y que debe convertir ms adelante en bienes o servicios para otros. Se consideran
obligaciones de la entidad. Incluye los intereses y rentas que la empresa ha cobrado por
anticipado.
6. Patrimonio: es el valor total neto de los bienes que posee la entidad y que destina
exclusivamente a cumplir los objetivos sociales de la misma.
7. Capital lquido (capital neto o capital contable): es la diferencia aritmtica entre el valor
de los activos y el valor de los pasivos.
9.5.2. Principios del anlisis contable
Convencionalmente se considera que los anlisis contables se ajusten a los siguientes principios
tcnicos:
Principio del enfrentamiento. El analista debe comparar todos los ingresos y todos los
gastos para un mismo ejercicio contable. Si esto no se cumple no es posible determinar la utilidad.
Principio del criterio prudencial (principio conservador). Cuando el anlisis contable

haga prever diferentes resultados, se deber elegir el ms pesimista. Por esta razn los analistas
contables registran las prdidas tan pronto se conozcan pero no registran los ingresos hasta que
no se realicen efectivamente.
Principio de la unidad monetaria. La contabilidad debe hacerse en una misma unidad

monetaria para facilitar las comparaciones. En ocasiones, dado que el valor de la moneda vara,
puede ser necesario hacer conversiones que permitan estimar la utilidad, sin embargo estos
ajustes deben registrarse y precisarse de forma explcita en el informe. Podra darse, por ejemplo,
que una devaluacin acelerada afecte de manera notable el valor de los activos y sea necesario
corregir su valor actual; en este caso el analista deber aclarar el ajuste en su informe.
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Principio del costo objetivo. Exige que todos los bienes y servicios comprados por la
entidad se registren al costo real y como tales aparezcan en los estados financieros.
8. Depreciacin. Los bienes adquiridos por la entidad pueden tener una vida til despus de la
cual pueden hacerse inservibles y su conservacin genera ms esfuerzos que beneficio. Por ello
la contabilidad considera que el monto que la entidad hace al adquirir un activo, se puede distribuir
en el tiempo en que ste ser til; esta apreciacin da origen al concepto de depreciacin, el cual
se refiere a la forma como el valor monetario de un activo se distribuye a lo largo de un perodo. La
medicin de la depreciacin corresponde a polticas de la entidad. Un laboratorio podra suponer,
por ejemplo, que el ltimo equipo adquirido tiene una vida til de 5 aos y que su valor se
depreciar en este tiempo a un ritmo similar cada ao; en consecuencia, la depreciacin anual
ser del 20% de su valor inicial (100% / 5 aos = 20% anual).
9.5.3. Anlisis contables importantes en gestin de proyectos
Al controlar su proyecto, el analista debe interesarse por su liquidez, su solvencia y su eficiencia

financiera.
Liquidez. Se entiende como la capacidad de la entidad para cubrir sus compromisos a

corto plazo, en la medida en que stos se vayan produciendo. No basta que una entidad sea
financieramente slida; tiene que prever su liquidez porque de esta depende su capacidad de
aprovechar una oportunidad o superar una crisis. La liquidez suele establecerse con base en tres
indicadores: la proporcin de liquidez, la razn corriente y la razn de efectivo.
Solvencia. Es un concepto similar a la liquidez, pero interesado en la capacidad de

responder y funcionar normalmente a un largo plazo sin que el pago de las obligaciones
constituya una amenaza.
Eficiencia financiera. Es la relacin entre los resultados alcanzados (productos o servicios) y

los recursos invertidos en su obtencin. En una institucin con nimo de lucro, el principal
indicador de eficiencia es la razn de rentabilidad sobre activos (RSA). En instituciones sin nimo
de lucro, este indicador no tiene tanto sentido.
Estado financiero (Balance general). El balance general o Anlisis del estado financiero, es
un documento contable que muestra la situacin financiera de una entidad en un momento dado
(Ver formato de Balance General). Este informe muestra cunto dinero ha entrado a la
organizacin y dnde ha ido a parar. El anlisis consiste esencialmente en comparar el valor de
los activos con el valor de los pasivos. Una entidad cuyas deudas y obligaciones sumen lo mismo
que sus bienes, est condenada a desaparecer rpidamente y esto lo saben los analistas
contables quienes consideran que la gestin debe generar un capital (C), cuyo monto se establece
comparando el valor de los activos (A) con el valor de los pasivos (P) en una ecuacin que facilita
el procedimiento de anlisis, as:
Capital = Activos - Pasivos

C=AP
Con base en la informacin contenida en el balance general, se calculan varios indicadores; los
ms importantes son los siguientes:
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Capital de trabajo o Proporcin del circulante: Se obtiene dividiendo el valor de los activos
corrientes (AC) por el valor de los pasivos corrientes (PC). En principio, este cociente debe ser
mayor que uno y mientras ms alto sea mayor ser la capacidad de la organizacin para pagar su
pasivo y endeudarse. Un capital de trabajo menor de uno o cercano a uno, sugiere que la entidad
corre el riesgo de que sus acreedores la dejen sin capacidad de operacin a corto plazo.
Utilidad del balance general. El anlisis del balance permite a la entidad:
Establecer la salud financiera de la organizacin.
Establecer la relacin entre lo que se tiene y lo que se debe.
Cuantificar el efectivo disponible.
Estimar el monto de las cuentas por pagar a corto y largo plazo.
Estimar la capacidad o necesidad de endeudamiento.
Estado de resultados (Tambin llamado Anlisis de Prdidas y Ganancias (PyG), o Estado de

Rentas y Gastos, o Estado de Ingresos y Egresos, o Estado de operaciones). Es un documento
(Ver formato de Estado de Resultados) que muestra las utilidades (supervit) o prdidas (dficit)
de una entidad, que aparecen entre dos balances. En esencia es el resultado de un anlisis que
valora, de forma dinmica, los cambios financieros que ocurren en la entidad. Por eso se utiliza
como instrumento de seguimiento para evaluar el desempeo financiero de la institucin y tomar
decisiones sobre el presupuesto, los costos o los precios. No es de extraar entonces que el
analista se centre en la comparacin de los Ingresos y los Egresos.
El informe termina en el clculo de un indicador denominado Utilidad o Prdida Neta (otros lo
denominan supervit o dficit) el cual se obtiene de restar los Egresos de los Ingresos. Un
resultado negativo se interpreta como prdida (dficit) y se expresa entre parntesis o en color
rojo.
El estado de resultados puede analizarse verticalmente comparando entre s las diferentes
partidas de cada columna, u horizontalmente comparando los valores de un mismo tem, de un
perodo a otro.
Ingresos. Los incrementos en el patrimonio asociados con las actividades adelantadas por la
entidad durante el perodo se consideran ingresos.
Gastos. Las disminuciones en el patrimonio asociadas con las actividades en el perodo se
consideran egresos. Si una actividad se desarrolla en el perodo analizado, pero su pago a
terceros se va a hacer en un perodo siguiente, este egreso se registra como cuenta por pagar
entre los pasivos corrientes.
Ingreso neto. Es la diferencia entre los ingresos del perodo y los gastos. Este indicador refleja
cmo ha sido el trabajo de la entidad para aumentar sus ingresos, por eso es clave para entidades
con nimo de lucro. Su valor, sin embargo, puede ser menos obvio en entidades sin nimo de
lucro donde el fin primordial no es obtener utilidades financieras sino prestar servicios, ello no
implica que no deban preocuparse por su punto de equilibrio. El ingreso neto es cero cuando hay
un equilibrio entre los ingresos y los gastos. Si los ingresos no igualan como mnimo los gastos, la
entidad no podr crecer ni desarrollarse y su propia dinmica la llevar pronto a la bancarrota. En
una entidad cuyo fin no es el lucro sino la prestacin de los servicios, un margen muy alto de
utilidad financiera puede sugerir que la institucin no est prestando sus servicios con eficiencia.
Tanto los ingresos como los gastos pueden ser clasificados en detalle (tem por tem) o agrupados
con fines operativos por actividades relacionadas entre s (programas, proyectos, subproyectos,
servicios...). En todos los casos se recomienda separar los gastos administrativos de los dems
gastos y apoyarse en los planes de cuentas.
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Tabla 7. Indicadores financieros del proyecto.
Liquidez
Indicador Frmula Interpretacin
Mide, entre los activos, la proporcin de la que se puede
disponer libremente. El resultado ser el porcentaje de
Proporcin Activos corrientes activos a disposicin inmediata. Valores cercanos al cero
de liquidez Total de Activos hacen pensar en una entidad con poca capacidad de
respuesta. Porcentajes muy altos sugieren que la entidad
est encartada con su efectivo
Compara el efectivo disponible con las obligaciones a

corto plazo. Indica qu parte de las deudas y obligaciones
Razn Activos corrientes a corto plazo pueden ser pagadas con el efectivo
Corriente Pasivos corrientes disponible. Un valor mayor de 1.5 sugiere un buen
margen de proteccin frente a los acreedores a corto
plazo.
Razn Es un indicador similar al anterior que se interesa por la

capacidad rpida de respuesta; por eso tiene en cuenta
de efectivo Caja + Inversiones solo los activos ms lquidos
temporales
Pasivo corriente
Solvencia
Compara las obligaciones que la entidad ha contrado con
terceros para crecer y operar, con sus bienes. Su valor
Razn de Deudas Totales debe ser un decimal pequeo. Valores altos que se van
endeudamiento Activos totales aproximando al uno sugieren la magnitud del esfuerzo
financiero que la entidad deber hacer en el futuro para
cancelar sus deudas y los correspondientes intereses.
Razn Ingresos corrientes Mide el grado de veces en que los ingresos exceden a los
intereses; por lo mismo es un indicador del grado de
Ingresos/ Intereses seguridad o comodidad de la entidad. Valores altos hacen
intereses pensar que los ingresos podran bajar mucho sin que la
entidad se sienta amenazada. Valores bajos que se
acercan al 1.0 hacen pensar en situaciones estresantes
Eficiencia financiera
Mide la eficiencia de cada entidad comparada con sus
propios esfuerzos. Su valor puede interpretarse como qu
Rentabilidad Utilidades proporcin de los activos se estn convirtiendo en
sobre activos antes de intereses e utilidades.
impuestos
RSA
Activos totales
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BALANCE GENERAL
Entidad _______________________________ Periodo analizado _______________
Valoracin de activos
Cdigo Concepto Valor
Activos corrientes
Dinero en Caja
Dinero en Bancos
Valor de mercancas (y/o servicios)
Documentos por cobrar
Cuentas por cobrar a otros
Activos fijos
Terrenos y propiedades
Edificaciones
Mobiliario
Equipos
Vehculos
Acciones y otros valores
Activos o cargos diferidos

Gastos de instalacin
Papelera y suministros
Propaganda y publicidad
Primas de seguros
Rentas pagadas por anticipado
Intereses pagados por anticipado
Total Activos
Valoracin de pasivos
Cdigo Concepto Valor
Pasivos corrientes (Pasivos circulantes)
Deudas a proveedores
Otras cuentas por pagar (a corto plazo)
Pasivos fijos (o a largo plazo)
Hipotecas
Otras cuentas por pagar a largo plazo
Crditos diferidos
Rentas cobradas por anticipado
Intereses cobrados por anticipado
Total Pasivos
Capital = Activos - Pasivos
Observaciones:_________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
Firma del contador _______________________________________________________
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ESTADO DE RESULTADOS
Entidad ______________________________ Periodo analizado _________________
Ingresos
Perodo actual Perodo anterior
Concepto Presupues Observado % de Presupues Observado % de
tado ejecucin tado ejecucin
(4/3) (4/3)
1 2 3 4 5 6 7 8
1.1 Venta de servicios
1.2.
1.3
1.4 Otras rentas
1.4 Donaciones
1.5 Intereses recibidos
1.6 Menos costos de ( ) ( ) ( ) ( )
produccin
1.7 Menos retenciones ( ) ( ) ( ) ( )
1.8
Total de ingresos
Egresos
Perodo actual Perodo anterior
Concepto Presupues Observado % de Presupues Observado % de
tado ejecucin tado ejecucin
(4/3) (4/3)
1 2 3 4 5 6 7 8
2.1 Salarios
2.2. Honorarios
2.3 Prestaciones
2.4 Suministros
2.4 Servicios pblicos
2.5 Depreciacin en el
perodo
2.6 Primas de seguros
2.7 Impuestos
2.8 Otros gastos
2.9
Total de Egresos
Supervit o dficit
Neto
Observaciones: _________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
Firma: _________________________________________________________________________
Pgina 168
9.6. Bibliografa
1. Ochoa H, Ruth L, Vallejo F, Daz S, Ruales J, Kroeger A. Economa de la salud: manual

prctico para la gestin local de la salud. Mxico. Ed. Pax; 1 999. p 11.
2. Barona B. Gestin financiera y presupuestal en instituciones del sector social. Cali: Instituto
FES de liderazgo; 1 992. p 21-23.
3. Correa M. PN. Los presupuestos empresariales, Medelln: Escuela Colombiana de
Mercadotecnia ESCOLME; 1.992. p 108.
4. Ever S, Goossens M, Maurins van Tulder HV, Ament A. Criteria list for assessment of
methodological quality of economic evaluations: Consensus on Health Economic Criteria
international Journal of Technology Assesment in Health Care 2 005;21(2):240-245.
5. Sassi F, Archard L, Le Grand J. Equity and the economic evaluation of health care. Health
Technol Assess 2. 001;5(3).
Pgina 169
Talleres, guas e instructivos
Pgina 170
Hola!
Al comenzar el programa, los facilitadores y administradores vinculados al curso Gestin

de Proyectos, le dan la bienvenida, y le manifiestan su satisfaccin por la posibilidad de
compartir esta experiencia con el grupo.
Desde 1.998 se han venido realizando cursos similares, donde los participantes, no
solamente logran los objetivos previstos, sino que perciben el proceso de aprendizaje
como una experiencia muy humana y solidaria que exige y da la posibilidad de construir
conocimiento nuevo a partir del trabajo colectivo.
Se ha puesto mucho empeo en preparar para el grupo de este curso, un espacio

acadmico donde se pueda aprender conjuntamente, y hacer del proceso de
aprendizaje una experiencia til para las instituciones del sector de la salud y para la
sociedad en general.
Ante todo, se ha querido que el curso constituya un espacio favorable para el desarrollo
personal de estudiantes y facilitadores (as), y que sus efectos se observen a corto y
mediano plazo en beneficio de la poblacin. El mejoramiento de las condiciones de vida
de las poblaciones ms pobres que requieran de los diferentes servicios de salud, ha
sido el ncleo inspirador del programa y con dicha finalidad se ha diseado.
Lograr este propsito demandar de cada una(o) de las (os) participantes una actitud
entusiasta, creativa y disciplinada y adicionalmente, el compromiso colectivo con unas
condiciones de interaccin comunes que permitan obtener el mximo provecho de
nuestros esfuerzos en cada una de las etapas del programa.
En su versin actual, el curso es el producto del trabajo intenso de varios profesionales

en educacin, salud pblica, psicologa y administracin, quienes se han empeado en
redisear el programa acadmico para responder a las necesidades de las y los
participantes. Esta labor ha implicado realizar mltiples reuniones de anlisis para
construir, por consenso, tanto el marco general del curso como sus contenidos. Sin
embargo, la puesta en marcha del programa no dar los resultados esperados si no
consulta tambin los intereses de quienes han sido admitidas (os), y genere un
compromiso nuevo, alrededor de objetivos y acuerdos concretos con los cuales se
identifique el grupo.
Se desea que esta actividad que comienza sea tambin una oportunidad de desarrollo
como persona y como profesional, y esto se puede lograr, si se aprovecha el tiempo
como un recurso valioso al servicio de nuestros intereses individuales y colectivos.
Coincidencialmente, el curso en s mismo es un proyecto y se debe administrar como

tal. Por eso se van a dedicar las primeras sesiones a construir, conjuntamente, algunas
condiciones generales de operacin cuya concertacin puede ayudar a precisar el
Pgina 171
alcance de los esfuerzos personales, los factores crticos de xito y los criterios de
evaluacin.
A medida que se avance en las sesiones, se comprobar que estas actividades no son
un tiempo perdido. Por el contrario; el xito o fracaso del proyecto puede depender de la
previsin y los acuerdos que se logren ahora.
La invitacin es entonces, a que participe en las actividades previstas y a apropiarse del

curso con entusiasmo y responsabilidad.
Bienvenid@ al curso!
Facilitadores
Grupo Gestin de proyectos
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1. Definicin del mdulo
El mdulo de induccin es un conjunto de actividades acadmicas de preparacin del proceso de

enseanza aprendizaje, dirigido a facilitar a las y los participantes la construccin de criterios que
neutralicen las condiciones adversas a las que puedan estar expuestas (os) y optimicen su
participacin y aprovechamiento del curso.
2. Problemas a resolver
Los diseos pedaggicos de corte constructivista ofrecen mltiples ventajas frente a los modelos
educativos tradicionales; sin embargo, para que pueda lograrse el xito, la enseanza y el
aprendizaje deben superar situaciones propias de las y los participantes, del diseo y del entorno,
cuya accin interfiere con el desarrollo del proceso educativo.
3. Propsitos de enseanza
Este mdulo pretende facilitarle el reconocimiento de los factores crticos de xito del curso y la
forma de garantizarlos.
4. Objetivos de aprendizaje
Al resolver el mdulo con xito, se espera que el estudiante est en condiciones de:
Reconocer sus potencialidades y limitaciones personales frente al curso.
Reconocer sus potencialidades y limitaciones como equipo.
Desarrollar una metodologa de trabajo en equipo.
Explicar a terceros la estructura del programa y sus condiciones de operacin.
Identificar y valorar las situaciones que actan como fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas del programa.
Acordar por consenso con los compaeros (as), estrategias para controlar los factores que
afectan el xito del programa y optimizar el desempeo del grupo.
Definir por consenso el convenio de desempeo del grupo.
Utilizar apropiadamente la tcnica de visualizacin por tarjetas como herramienta de anlisis

colectivo.
Proponer una programacin del curso que defina, por concertacin, las condiciones de
operacin y evaluacin.
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Taller 1. Ajustes a la programacin.

Gua de trabajo.
Hola!
La gua de discusin que se presenta, pretende facilitar el desempeo del grupo. En esta ocasin
se va a realizar un trabajo colectivo dirigido a ajustar, por consenso, la propuesta de curso
presentada por la Universidad. Al terminar esta actividad se espera que cada grupo presente en la
plenaria sus observaciones y sugerencias sobre la estructura del Diplomado.
Qu es un convenio de desempeo?
Un convenio de desempeo es un documento que formaliza la voluntad de varias personas

alrededor de intereses considerados comunes a todas ellas. Este tipo de acuerdos parte de tres
observaciones:
1. Los seres humanos son por naturaleza diferentes y no tiene obligacin de coincidir en intereses
y planteamientos.
2. Para alcanzar el xito, el trabajo en equipo exige la convergencia de intereses, por lo menos
alrededor de ciertos aspectos fundamentales que interesen a todos los miembros del grupo. Si
esta condicin no se da, es imposible trabajar en equipo.
3. Cada uno de los miembros del equipo espera algn beneficio de la accin de los dems; si ste
beneficio no se presenta, perder la motivacin y abandonar el equipo. A su vez, cada
participante deber aportar un esfuerzo para beneficiar a los dems. El grado de esfuerzo que
cada persona pueda estar dispuesta a realizar, depende del grado de beneficio que obtenga
del esfuerzo comn (las personas abandonarn el proyecto, si los beneficios no compensan
sus esfuerzos).
En el seno de programas de corte constructivista, un convenio de desempeo como el que le invita

a suscribirse no es un formalismo, sino la condicin esencial sin la cual no podr darse la
construccin colectiva. Las y los facilitadores asumen con responsabilidad las condiciones
descritas en el programa y los ajustes que proponga el grupo, siempre y cuando sean viables y
factibles a la luz de las normas de ambas instituciones y el presupuesto vigente. Por su parte, los y
las participantes debern precisar formalmente los siguientes aspectos, en un documento no
mayor de una pgina que ser suscrito por todos y cada uno, y que se entregar al facilitador al
terminar la sesin:
1. A la luz de sus condiciones y necesidades actuales, cul puede ser el inters de su

empresa o institucin en este curso?
2. Cul es su inters comn en el curso?
3. Qu tan importante es el curso para los miembros del grupo comparndolo con las
dems prioridades que impone tanto la institucin como las condiciones personales y familiares?
4. Hasta dnde llegar su esfuerzo para conseguir el objetivo comn?
5. Qu esfuerzos no est dispuesto a realizar?
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Actividades sugeridas:
Seleccione, por consenso con las (os) compaeras (os), un moderador que coordine, distribuya
y estimule la participacin.
Seleccione, por consenso con las (os) compaeras (os), un relator que presente a la plenaria,
en mximo cinco minutos, las recomendaciones del grupo. El relator no tendr que entregar un
informe escrito pues se apoyar en las tarjetas elaboradas por los participantes.
Revise las tareas de la gua y distribuya, por consenso, el tiempo que destinar a cada una de
ellas.
Utilizando la tcnica de visualizacin por tarjetas, analice con su grupo el programa presentado
por la Universidad y proponga a la coordinacin los ajustes pertinentes. Le sugerimos hacer un
trabajo con profundidad y detalle.
Gua para facilitar el anlisis:

1. Identifique las principales debilidades y fortalezas de la empresa en la que se desempea, en
relacin con la gestin de proyectos. En qu aspectos parece que lo estn haciendo bien y en
cules no. Comience con una lluvia de ideas. Posteriormente seleccione las cinco ms
importantes de cada grupo. Represente las fortalezas y debilidades con colores diferentes. El
mensaje de cada tarjeta debe ser tan claro que lo entienda perfectamente cualquier persona
que no haya estado en la discusin, sin necesidad de hacer preguntas adicionales.
2. Lectura en grupo. Una (o) de los o de las compaeros (as) leer en voz alta la propuesta del
curso presentada por la Universidad, mientras los dems siguen el texto en su propio
documento.
3. Analice las bondades y deficiencias de la propuesta, tomando como referencia las fortalezas y
debilidades de la empresa o institucin para la cual trabaja. El diplomado en gestin de
proyectos tiene sentido en la medida en que contribuya a resolver problemas en esta rea. En
el anlisis aluda como mnimo a los componentes que aparecen en la tabla siguiente.
4. De acuerdo con el anlisis anterior, proponga los ajustes al programa que sean viables y
factibles.
5. Ningn proceso constructivista tendr xito sin el compromiso de los participantes. Elabore con
el grupo un acta donde figuren los compromisos mnimos que, a los niveles personal y
colectivo, adelantarn durante el diplomado para garantizar su xito. Cada una y cada uno de
los participantes firmar el acta en seal de su compromiso personal con el consenso.
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Componente a considerar Fortalezas Debilidades Propuestas

que deben que deben de ajuste
conservarse superarse
Estructura general del curso
Objetivos
Metodologa
Distribucin temtica (1)
Material de apoyo
Evaluacin y control del xito
Intensidad en tiempo
Horarios y cronograma
Motivacin y compromiso de los participantes
Factores considerados por los participantes

como crticos para el xito
Otros aspectos
(1) En el contexto general de la programacin analizada, cules de las reas temticas

propuestas considera el grupo que pueden eliminarse o reducirse porque ya han sido
trabajadas anteriormente, y cules debieran introducirse en el programa para aprovechar al
mximo el curso? Este anlisis debe estar relacionado con los dems factores considerados.
En la plenaria, el relator presentar el anlisis del grupo y leer el convenio de desempeo

acordado por los participantes.
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Taller 2. Reconocindonos como grupo

Hola!
Bienvenidas y bienvenidos a esta primera sesin del curso.
Durante varias jornadas se van a compartir las dificultades, esfuerzos y logros del
proceso de aprendizaje y construccin del conocimiento. A lo largo de las diferentes
cohortes que ha atendido el diplomado, la experiencia ha mostrado que gran parte del
xito depende de la capacidad de las personas para integrarse al grupo y
desempearse en l. Esta actividad pretende contribuir a la integracin del grupo.
Producto esperado
Un panel donde los participantes han expresado en tarjetas su identidad personal, sus metas y
aspiraciones personales a mediano plazo y sus expectativas y temores frente a este curso como
proyecto.
Objetivos
Al terminar la sesin, cada participante:
Se siente en un ambiente cmodo.

Reconoce a sus compaeros de grupo.
Comparte con el resto del grupo rasgos importantes de su individualidad.
Reconoce como un valor digno de respaldo, la multiplicidad de intereses y caractersticas que
se dan en el grupo.
Metodologa
1. Dinmica de presentacin:
Conformacin de parejas
Desarrollo del taller Cuando el futuro nos alcance
2. Plenaria: Presentacin de participantes (condiciones personales, temores, expectativas)
Criterios de evaluacin:
En concepto de la interventora se alcanzaron los productos previstos.
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Dinmica de presentacin
Taller cuando el futuro nos alcance
Gua para l@s participantes
Hola!
Hoy es __________ del ao 2.009 y le estamos dando una cordial bienvenida a esta reunin de ex
alumnos del curso. Hemos logrado reunir ms de trescientos egresados de diferentes programas
de la Facultad, y muchos de ellos no se conocen entre si, ni han tenido contacto con los dems por
varios aos. Queremos que le recuerde al grupo, quin es usted y qu ha hecho de su vida en
estos aos. La informacin que anote en este formato servir para difundirla entre todos los ex
alumnos y ex profesores que continuamente la solicitan, y le podr servir tambin a usted en el
futuro. Le agradecemos por anticipado su gentileza al compartirla con el grupo.
Tarjeta 1: blanca.
Nombre completo
Direccin
Pas
Ocupacin y
cargo actual
Parece que a todos nos cambi el nuevo milenio. Cunteles, brevemente, cules han sido
sus logros personales y profesionales ms importantes en estos ltimos cinco aos (entre
el 2.004 y el 2.009)?
Tarjeta 2: Amarilla
Cules son sus principales proyectos para los prximos cinco aos (aos 2. 010- 2.014?)
Tarjeta 3: Azul
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Cunteles tambin de forma breve, cules considera usted que han sido sus principales
cualidades como persona a lo largo de tu vida?
Tarjeta 4: Rosada
Cuando empez el curso de proyectos, a mediados del ao 2.004, cul era su mayor
expectativa frente al programa?
Tarjeta 5: Verde
Cuando empez el curso a mediados del ao 2. 004, cul era su mayor temor frente al
programa?
Tarjeta 6: Rosada
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Taller 3. Visualizacin por tarjetas
Hola!
A lo largo del curso, la metodologa exigir debatir y concertar los anlisis y las
decisiones. En este taller se pretende que los participantes se familiaricen con la tcnica
de Visualizacin por Tarjetas, procedimiento nuclear en el enfoque ZOPP de gestin de
proyectos.
Producto esperado
Un panel, sustentado en la plenaria, donde los participantes presentan un informe tcnico de su
discusin, aplicando la tcnica de visualizacin por tarjetas.
Objetivos
Al terminar la sesin, cada participante:
Aplica la tcnica de visualizacin por tarjetas.

Emite un juicio personal, basado en la experiencia, sobre las ventajas y limitaciones de la
tcnica.
Metodologa
1. Presentacin de la sesin.
2. Lectura del documento: Visualizacin por tarjetas.
3. Estudio en grupo del documento propuesto por el facilitador.
4. Discusin del tema propuesto por los facilitadores.
a. Cul es el objetivo de la reunin?

b. Cul es el producto esperado de la reunin?
c. Cul es el tiempo previsto para lograr los productos?
d. Cules son las ideas ms importantes de la discusin?
e. Entre estas ideas, Cul es la idea central?
f. Cul es la posicin del grupo frente a estas ideas?
g. Con base en esta discusin del grupo, Qu decisin se podra tomar en relacin
con los proyectos que se van a disear?
5. Elaboracin del panel.

6. Plenaria: Sustentacin de los paneles.
7. Evaluacin de paneles.
Criterios de evaluacin de la actividad: En concepto de la interventora se alcanzaron los

productos previstos.
Tcnica de visualizacin por tarjetas
La tcnica de visualizacin por tarjetas es una herramienta de trabajo grupal propuesta para
facilitar el anlisis de problemas y la toma de decisiones (planificacin y programacin).
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ntimamente relacionada con la metodologa ZOPP de planificacin, supone que los anlisis
realizados en grupo son ms fciles, eficientes y de mejor calidad, si los elementos a considerar
pueden visualizarse y reorganizarse de manera dinmica sobre un panel.
Recomendaciones para el uso de la tcnica:
1. La sesin debe prepararse cuidadosamente con anterioridad.
2. Los grupos deben oscilar entre 6 y 14 personas. Grupos de mayor tamao tendrn dificultades
para visualizar las tarjetas y no garantizan una buena participacin de los asistentes.
3. Cada sesin requiere el siguiente material:
Un panel de 2x2m, recubierto de icopor, corcho o espuma industrial dura, dispuesto en un

lugar iluminado para que sea fcilmente visible por todos los participantes.
Papel Kraft (papel de envolver) para cubrir el panel. El papel debe fijarse bien al panel con
alfileres y se desprender despus del anlisis.
Tarjetas de cartulina de diferentes colores de 22x12 cm
Chinches y alfileres para fijar las tarjetas y el papel al panel.
Marcadores gruesos de diferentes colores.
Pegante en barra para fijar definitivamente las tarjetas al papel Kraft cuando haya
terminado el anlisis. Los pegantes lquidos arrugan el papel; si se ve obligado a utilizarlos,
hgalo con precaucin.
4. Los participantes estarn sentados alrededor del panel, a una distancia mxima de dos metros,
desde donde puedan ver los mensajes escritos en las tarjetas. Es fundamental que cada uno
de los participantes pueda acercarse al panel para fijar sus tarjetas cuando lo requiera, y ver
bien lo que se ha escrito en las tarjetas que otros han fijado.
5. El grupo deber tener un moderador cuyo papel es coordinar, distribuir y promover la

participacin y auxiliar a los participantes en la definicin y colocacin de las tarjetas. El
coordinador debe procurar que se cumpla el objetivo de la reunin y abstenerse de imponer
sus criterios al grupo.
6. Los asistentes participarn en la reunin escribiendo sus comentarios en tarjetas de diferentes

colores que el coordinador fijar en el panel de manera ordenada, de acuerdo con la estructura
de la discusin. El grupo slo tendr en cuenta aquellos argumentos que se han convertido en
tarjetas:Si quiere que lo consideremos, escrbalo.
Normas para el uso de las tarjetas:
Escribe solamente una idea por tarjeta. Si deseas proponer varias ideas, usa varias
tarjetas diferentes.
Sea claro y conciso. El mensaje escrito en la tarjeta debe expresar claramente la idea, sin
requerir explicacin adicional. La tarjeta debe expresar la idea con sentido completo y no
slo la palabra clave, con el fin de que el panel pueda ser comprendido aun por aquellos
que no participaron en la reunin.
Escriba con letra clara. Se supone que escribe la tarjeta porque quiere comunicarse. La
claridad de su mensaje refleja, en parte, su inters en la comunicacin.
Use una letra que sea legible a dos metros, para que pueda ser vista por los dems.
Use un mximo de cuatro lneas por tarjeta.
No use siglas ni abreviaturas, a menos que est seguro de que son comprendidas por
todos los participantes.
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Recomendaciones para la discusin:
El coordinador comenzar presentando a los asistentes los objetivos de la reunin y el

tiempo disponible para lograr los resultados previstos. Su funcin comprende tambin
verificar que todos los asistentes entiendan los principios generales de la tcnica y que
puedan participar activamente en las discusiones y anlisis.
En el marco de los objetivos previstos, la reunin puede comenzar con ideas dispersas y
poco claras (lluvia de ideas).
En el marco de los objetivos, el coordinador debe inducir el anlisis de las tarjetas para
clarificar las ideas y facilitar su organizacin en el panel. Clarificar la idea implica cambiar
la tarjeta por una nueva, donde se incluyan los ajustes, cuando ello sea necesario.
Las ideas fijas en el panel pertenecen al grupo y slo pueden retirarse o cambiarse por
consenso grupal.
Cuando sea pertinente, el coordinador invitar a los participantes a reordenar y limpiar el
panel de ideas repetidas o irrelevantes, a juicio del grupo. Si es del caso se podrn sustituir
algunas tarjetas. Durante esta etapa el anlisis puede ganar en sistematicidad y
legitimidad.
Terminado el anlisis, las tarjetas debidamente ordenadas se adherirn al papel con
pegante. En este proceso, los participantes pueden dar a su panel una presentacin
esttica y agradable a la vista, que capte la atencin del espectador y lo motive para leer
su contenido. Seguidamente, el papel (con las correspondientes tarjetas adheridas a l) se
retirar del panel y se reemplazar por otro para nuevos anlisis.
Hasta donde sea posible, un relator organizar el acta de la sesin durante la discusin, en
la medida en que las tarjetas se vayan organizando. De otro modo, el acta se levantar
despus de la sesin con base en las tarjetas fijadas en el panel.
Evaluacin de la tcnica:
Cada grupo expresa su opinin sobre las bondades de la tcnica aplicada.
El coordinador solicita a los integrantes de los diferentes grupos realizar la evaluacin del
panel de sus compaeros.
El panel ser evaluado utilizando los criterios que se describen en la siguiente gua de
evaluacin.
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Visualizacin por tarjetas

Evaluacin de la aplicacin de la tcnica
Gua de evaluacin
Valore la tcnica aplicada de acuerdo con los siguientes criterios, utilizando una escala ascendente de uno (mnimo puntaje), a cinco (mximo
puntaje):
Aspecto a evaluar Puntaje Observaciones

1 2 3 4 5
Autoevaluacin grupal
1. La visualizacin de las ideas facilit el trabajo grupal
2. El coordinador desempe una funcin facilitadora del
trabajo
3. Al presentar sus ideas, los participantes manifestaron
una actitud comunicativa
4. El panel cumple con su cometido de facilitar la
visualizacin de las ideas
Evaluacin externa por pares
5. La letra es legible y de tamao aceptable
6. Cada tarjeta contiene slo una idea
7. Las ideas en cada tarjeta son claras (se entienden sin
ayuda)
8. Las ideas en cada tarjeta tienen sentido completo (no
quedan en punta)
9. Las tarjetas se distribuyen ordenadamente en el panel
(se articulan de manera lgica)
10. Los colores se combinan apropiadamente
11. Se utilizan recursos creativos para distribuir y relacionar
las tarjetas (flechas, smbolos)
12. La presentacin del panel es agradable a la vista
Puntaje promedio
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Taller 4. Promoviendo una buena dinmica de grupo
Hola!
A lo largo del curso, la metodologa exige trabajar en equipo. En este taller se

compartirn algunos principios relacionados con la dinmica de las personas cuando
se desempean en grupo.
Producto esperado
Panel donde se presenta una propuesta para facilitar los trabajos en equipo.
Objetivos
Al terminar la sesin, los participantes:
Estn familiarizados con instrumentos que facilitan el trabajo en equipo.

Han identificado sus fortalezas y debilidades frente al trabajo en equipo.
Se muestran motivados para facilitar el desempeo de las personas en grupos.
Identifican algunos principios tcnicos que pueden ayudarles a facilitar procesos
socialmente productivos de interaccin grupal.
Metodologa
Presentacin de la sesin.
Tarea 1: Diseo de una actividad grupal (Trabajo grupal).
Plenaria.
Tarea 2: Lectura grupal del documento: aspectos generales sobre el trabajo en equipo.
Tarea 3. Diseo de una propuesta para promover el trabajo en equipo
Elaboracin del panel.
Plenaria: Sustentacin de los paneles.
Sntesis de la jornada y presentacin de la siguiente.
En concepto de la interventora se alcanzaron los productos previstos; para lo cual se aplicar la
Gua Interventora de sesiones de trabajo.
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1. Aspectos generales sobre el trabajo en equipo
Material adaptado de Gibb, Jack. Manual de dinmica de grupos.
El presente resumen ha sido elaborado con fines didcticos para los participantes de los cursos de
gestin de proyectos y pretende facilitarles la comprensin y valoracin de la dinmica grupal.
1.1. El grupo y su dinmica interna
1.1.1. Grupos y equipos
Un grupo de personas no siempre es un equipo. En el equipo hay algo ms que personas reunidas:
Hay un trabajo armnico dirigido al cumplimiento de un proyecto comn que anima, motiva y explica
el inters de cada una de las personas para mantenerse unida a los dems (sentido de pertenencia).
La existencia de un proyecto comn es el factor integrador que diferencia el grupo del equipo.
Este proyecto debe tener las siguientes caractersticas:
- Debe ser atractivo para cada uno de los miembros del grupo, de acuerdo con su escala de
valores, con el fin de que puedan darse una identificacin y un compromiso personal con su
alcance.
- Los beneficios del proyecto para los miembros del grupo deben justificar los esfuerzos que
demande su consecucin.
- La formulacin del proyecto debe ser comprensible y clara para todos y cada uno de los miembros
del grupo. La ambigedad frente al proyecto comn puede ser la causa de que el grupo no se
desarrolle o se desintegre.
Estas caractersticas se logran cuando el proyecto ha sido construido con participacin de los
miembros del grupo. Mientras ms identidad establezca cada persona con el nacimiento y desarrollo
del proyecto, mayor ser su grado de pertenencia al equipo.
1.1.2. Participacin de las personas en el trabajo de grupo
Cuando se renen en grupo, los seres humanos asumen roles o papeles, que son el producto de las
experiencias previas y determinan la actitud frente al equipo y frente a las tareas que surgen en su
seno. La mayora de las veces estas actitudes son inconscientes y se asumen sin darse cuenta; sin
embargo ejercen un impacto determinante sobre las vivencias y caractersticas del grupo; por esta
razn se deben conocer y considerarlas cuando se trabaja con otros.
Algunos de los roles que con mayor frecuencia asumen las personas cuando se conforman grupos,
son los siguientes:
1. El armonizador: Est de acuerdo con el grupo, concilia posiciones opuestas, comprende,

cumple, acepta fcilmente las posiciones de los dems y no es agresivo. Por ello constituye un
importante factor integrador y facilitador del trabajo del grupo. Su frase ms comn es "Creo que
ambos planteamientos pueden servirnos, pues no son incompatibles...
2. El alentador: Fortalece el "yo" o el status del grupo, es amistoso, sensible, cordial y diplomtico.
Su papel potencializa los dems roles positivos que se dan en el grupo e incrementa
notablemente la eficiencia del trabajo. Sus frases ms frecuentes son "nimo!", "Vamos bien!".
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3. El aclarador: Vuelve a enunciar una cuestin o una solucin con fines de esclarecimiento,
sintetiza despus de la discusin, e informa a los miembros nuevos del grupo ponindolos al da.
Su posicin se expresa en la frase "En resumen, lo que hemos logrado hasta el momento es lo
siguiente...", "hasta el momento hemos precisado que el problema es el siguiente...".
4. El iniciador: Comienza y reorienta procesos en el grupo; sugiere procedimientos, problemas, o

temas de discusin; propone soluciones alternativas; es gil y creativo; es el hombre de las
ideas.
5. El activador: Impulsa al grupo hacia la adopcin de decisiones prcticas; es el generador de

aplicaciones prcticas; insiste en el cumplimiento de las tareas e induce la accin.
6. El interrogador: Es inquieto, formula preguntas, busca la orientacin o la aclaracin, solicita

informaciones o repeticiones para s o para el grupo, es crtico constructivo.
7. El oyente: Mantiene una actividad interesada, aunque habla poco; se interesa por los objetivos
del grupo y demuestra el inters por la expresin de su cara o por su actitud. El oyente suele ser
una de las potencialidades del grupo ms frecuentemente desperdiciadas; por ello debe ser
invitado cordialmente a expresar sus aportes.
8. El reductor de tensin: Ayuda al grupo haciendo chistes o con ocurrencias en los momentos
oportunos, reduciendo as las tensiones.
9. El opinante: Aporta en el momento oportuno una creencia u opinin sobre algn problema o
cuestin, y expresa su propia experiencia para ilustrar lo que se est tratando.
10. El dominador: Interrumpe; se embarca en largos monlogos, es afirmativo y dogmtico; no

escucha ni pide opiniones; cree que todo lo sabe y tiene dificultades para aceptar los argumentos
de los dems; trata de dirigir al grupo; afirma la autoridad y es autocrtico.
11. El negativista: Su papel en el grupo es rechazar ideas, adopta una actitud negativa respecto a
las iniciativas, discusiones y tareas; discute en momentos inoportunos; es pesimista y se niega a
cooperar.
12. El desertor: Se retrae de alguna manera, es indiferente, se mantiene apartado, es

excesivamente formal, suea con los ojos abiertos, garabatea en sus papeles, cuchichea con
otros, se aparta del tema o habla sobre su propia experiencia sin que sta est relacionada con
la discusin del grupo. La mayora de las personas asume este papel cuando el trabajo del grupo
no les interesa.
13. El agresor: Lucha por su posicin; se jacta, critica o censura a los dems; considera que su
experiencia es la nica vlida; trata de llamar la atencin; demuestra hostilidad hacia el grupo o
alguno de sus miembros; disminuye el "yo" o la posicin de los dems.
14. Pasivo agresor: Muy similar al anterior aunque camufla su agresividad en expresiones de
aparente imparcialidad o amabilidad, humor negro, heroica independencia o melanclica
elegancia. Sus frases preferidas son "S... pero..."
15. El glamoroso: Poco comprometido con el grupo se pasea elegantemente por todos los
argumentos de la discusin, comentando con actitud de experto las opiniones ajenas y
cuidndose de que nadie lo vincule a las tareas. Su papel es mantenerse en el grupo sin trabajar
y no dejarse meter en el barro.
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16. El chivo expiatorio: No es capaz de decir no; sus relaciones de subordinacin jerrquica o
afectiva con otras personas del grupo se lo impiden; llega al grupo con la conciencia clara de que
viene a recibir tareas y no es capaz de negarse a ellas. Termina sufriendo de lcera o insomnio.
1.1.3. Equipos que s funcionan
No todos los grupos alcanzan a convertirse en equipos. Los grupos pueden ser muy ineficientes o
muy operativos, de acuerdo con ciertos procesos que se dan en su interior y que involucran a sus
integrantes.
Algunos de los factores pueden ayudar a su grupo a convertirse en equipo, son los siguientes:
1. Los grupos se conforman y desarrollan en funcin de proyectos claros con los cuales se
identifican sus miembros. El proyecto es la razn de ser del grupo. Si el grupo est funcionando
mal pregntese:
El proyecto es claro para los miembros del grupo?

El proyecto es atractivo (importante) para los miembros del grupo?
Existen en el grupo otros intereses que interfieren con el proyecto?
2. Los proyectos cambian; el mundo cambia permanentemente y si los proyectos no lo hacen

pierden vigencia rpidamente. El grupo debe ser consciente de este proceso.
3. Promueva en el grupo la identificacin conjunta de los proyectos. Si la responsabilidad del grupo

es compartida por todos sus integrantes, el trabajo realizado ser ms fcil y duradero.
4. Promueva la concertacin de diferentes intereses y voluntades hacia los puntos comunes. En los
grupos operativos, las decisiones son siempre tomadas por consenso. No son tomadas por el lder,
por un individuo particular, ni por ninguna camarilla: todos los procedimientos importantes deben
ser decididos por el grupo. Haga cuanto est de su parte para que el grupo fije sus propios
objetivos y decida las tcnicas que se han de usar para cumplirlos.
5. Promueva la espontaneidad. Sea espontneo. Las decisiones correctas surgen ms fcilmente en

un ambiente de informalidad y distensin. Resulta conveniente usar los nombres de pila de las
personas, vestir ropa informal, disponer los asientos en crculo y no en hileras, fomentar la
discusin espontnea con pocas reglas y reducir en lo posible las votaciones, la prctica de
levantar la mano y el debate formal.
6. Sea franco con amabilidad. Exprese con franqueza sus expectativas, sus temores y sentimientos
hostiles cuidndose de no herir a otros. La asertividad, capacidad de expresar los sentimientos
sin herir a los dems, se aprende. Entrnese en expresar su negativa o desagrado sin agresin.
7. Proponga mtodos que le permitan la participacin de la mayor cantidad posible de los miembros
del grupo. Procure que el grupo realice frecuentemente las discusiones en subgrupos; presente
las opiniones de minora e individuales, formulando frecuentes preguntas a los dems.
8. En el marco general del proyecto, promueva una actitud flexible frente a las formalidades, reglas,
programas y procedimientos. El grupo debe disponer de un programa para cumplir su proyecto,
pero deber ser capaz de modificarlo con inteligencia y organizacin cada vez que ello se
requiera. Los estatutos y reglas de procedimiento deben ser modificados progresivamente, a
medida que cambien las necesidades y los intereses del grupo.
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9. El grupo debe reducir la intimidacin de los individuos. Los miembros deben llegar a conocerse,
aceptarse y respetarse como personas. Recurra con frecuencia a la divisin por subgrupos para
que los miembros se acostumbren a hablar.
10. El conflicto se presenta casi inevitablemente en todo grupo como parte de su desarrollo normal,
pues las personas tenemos diferentes capacidades, intereses y puntos de vista frente a una
misma situacin. Si existe acuerdo frente al proyecto, el conflicto puede ser un factor de
desarrollo del grupo.
Es posible que a lo largo del trabajo en grupo surjan personas o camarillas generadoras de
conflicto y amenacen la integridad y cohesin del grupo. Algunas veces estos subgrupos
constituyen fuerzas renovadoras que pueden facilitar al grupo el desarrollo del proyecto comn.
Otras veces son solo el reflejo de intereses particulares que nada tienen que ver con el proyecto
comn. La clave de la solucin estar en la compenetracin de los miembros del grupo con su
proyecto. El grupo debe enfrentar serenamente esta situacin, con tres opciones:
- Apoyar el nacimiento de otro grupo diferente al original, el cual se constituir

independientemente alrededor de su propio proyecto.
- Reajustar el proyecto a los nuevos intereses predominantes en el grupo.
- Ofrecer a los disidentes la posibilidad de autoexcluirse, cuando el proyecto est amenazado.
Separe amable pero firmemente los miembros que forman camarillas o crculos de amigos
en contra del proyecto comn.
11. El grupo debe evaluar continuamente su progreso. Esto puede hacerse mediante planillas de
evaluacin, informes de procesos, discusiones de sub-grupos, buzones de sugerencias, etc. La
cuestin importante es que la evaluacin debe hacerse con frecuencia, brevemente y con
cuidado.
12. Los miembros de grupo deben tener conciencia de la importancia del papel que desempean
dentro del mismo. Estudie los diferentes roles que asumen los participantes, analice los que
desempea usted y conscientemente asuma los que favorezcan el progreso del grupo
13. Ubique los integrantes del grupo de tal manera que, en lo posible, todos los miembros puedan
ver fcilmente las caras de los dems. Disponga las sillas en crculo o en crculo doble; el lder -
sentado o de pie- No debe estar apartado del grupo; los asientos no deben estar demasiado
separados ni demasiado juntos, y todos tienen que estar cmodos.
1.1.4. Evaluacin de las condiciones del grupo
El desempeo en grupo se aprende viviendo y trabajando en grupo.
Los roles que asumimos y las caractersticas del grupo no son fatalidades a las que no podamos
escapar. Por el contrario; la vida en grupo es muy enriquecedora y dinmica y puede hacer cambiar a
los seres humanos y crecer.
Puede ocurrir que los miembros de un grupo quieran evaluar su propio progreso. A medida que un
grupo maduro acta, sus miembros, tienen simultneamente conciencia del problema que enfrentan,
de sus mltiples roles y de sus efectos sobre la dinmica grupal.
Los miembros de un grupo que est adquiriendo experiencia, y que a sabiendas estn tratando de
lograr un mejor ajuste social, pueden efectuar una evaluacin continua de los hbitos de su grupo.
Las guas que se presentan a continuacin, pueden ser tiles para realizar esta evaluacin.
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Evaluacin del desempeo del grupo

Perfil de debilidades y fortalezas.
Aspectos a controlar:
A. Metodologa (tems 1 a 10).
B. Comunicacin (tems 11 a 15).
C. Resolucin de problemas (tems 16 a 26).
E. Participacin (tems 27 a 33).
F. Coordinacin de las reuniones (tems 34 a 40).
Factor crtico de xito Puntaje Decisiones

de 1 a 5 de
mejoramient
o
1. Existe programacin escrita de reuniones ordinarias.

2. Los participantes conocen la agenda antes de la reunin.
3. Las actas y documentos son revisados por los participantes antes de la
reunin.
4. La agenda se plantea en trminos de "problemas a resolver".
5. Las reuniones se programan en horarios de menor congestin.
7. Las reuniones son cortas y giles.
8. Las agendas corresponden al tiempo estipulado de duracin.
9. El grupo analiza con flexibilidad las necesidades de cambio de agenda.
10. Los miembros aportan personalmente para que las reuniones se
desenvuelvan de manera ordenada.
11. Los participantes expresan libremente sus ideas.
12. Los participantes expresan puntos de vista diferentes sin agresividad.
13. Los participantes manifiestan inters en las opiniones de los dems.
14. Los participantes manifiestan una actitud respetuosa y acogedora
frente a las opiniones de los dems.
15. Las discusiones se realizan en una atmsfera informal y de cordial
distensin.
16. La agenda se mantiene alrededor de los problemas comunes para los
miembros del grupo.
17. Los problemas particulares se derivan a otras instancias.
18. Los participantes valoran de manera similar la importancia de los
problemas comunes.
19. Los problemas se miran desde diferente ngulo.
20. Los miembros del grupo toman nota de los anlisis y decisiones
acordadas.
21. El grupo expresa respeto por las experiencias previas.
22. El grupo expresa respeto por las innovaciones.
23. Las propuestas aluden a una visin general del problema superando
los intereses personales de los participantes.
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Factor crtico de xito Puntaje Decisiones

de 1 a 5 de
mejoramient
o
24. Las reuniones terminan en tareas y programacin de actividades

relacionadas con el problema.
25. Las decisiones precisan responsables, fechas y recursos.
26. Los miembros del grupo asumen la responsabilidad directa sobre las
tareas.
27. Los participantes intervienen con una frecuencia semejante al
promedio.
28. Los participantes respetan el turno en el uso de la palabra.
29. Los participantes muestran igual inters en escuchar que en hablar.
30. La mayora de los participantes se identifica con los intereses formales
del grupo.
31. Se ventilan en comn los intereses informales y las agendas ocultas de
la reunin.
32. Los integrantes del grupo trabajan ms por el inters comn que por
mantener fracciones de poder.
33. Los miembros del grupo defienden el inters comn frente al ruido y los
intereses particulares.
34. El coordinador informa la agenda a los participantes con la debida
oportunidad.
35. El coordinador cede ordenadamente el uso de la palabra a los
participantes.
36. El coordinador estimula la participacin de los miembros del grupo.
37. El coordinador maneja atinadamente los conflictos internos del grupo.
38. El coordinador mantiene la integridad del grupo alrededor del proyecto
comn.
39. El coordinador acoge las diferentes propuestas que formulan los
miembros del grupo.
40. El coordinador facilita la conversin de propuestas en tareas y
responsabilidades concretas.
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Evaluacin del desempeo individual en el trabajo de grupo

Perfil de debilidades y fortalezas
Aspectos a evaluar:
A. Comunicacin (tems 1 a 7).
B. Resolucin de problemas (tems 8 a 10).
C. Progreso del grupo (tems 11 a 14).
D. Participacin (tems 15 a 22).
E. Emotividad (tems 23 a 27).
F. Relaciones interpersonales (tems 28 a 33).
Factor crtico para auto evaluar Puntaje Decisin de

de 1 a 5 mejoramiento
1. Expreso mis argumentos sin hostilidad oculta o manifiesta.

2. Formulo preguntas al grupo, en lugar de pronunciar declaraciones dogmticas.
3. Tengo en cuenta las observaciones de los dems.
4. Aclaro, resumo e interpreto argumentos, sin alterar su significado fundamental.
5. Soy capaz de pronunciar afirmaciones positivas sin antagonizar.
6. Escucho los argumentos contrarios al mo hasta que se hayan explicado completamente.
7. Aflojo la tensin en los momentos oportunos.
8. Comprendo con facilidad los problemas que se estn tratando.
9. Puedo seguir el tema sin desviarme hacia temas personales o no relacionados con el
que se est tratando.
10. Propongo soluciones y presento ideas y sugerencias
11. Doy ms importancia a los intereses del grupo que a mis intereses personales.
12. Me identifico mucho con el progreso del grupo.
13. Contribuyo al "sentido de nosotros" del grupo (Hablo de nosotros" en vez de "yo").
14. Hago observaciones de conciliacin e integracin.
15. Respeto los argumentos de los dems y les doy oportunidad de intervenir en la
discusin.
16. Aliento a los dems a hablar, formulando preguntas hbiles.
17. Interrumpo oportunamente cuando el grupo se encuentra monopolizado por un solo
individuo.
18. Desempeo los roles adecuados a la discusin (como oyente, activador, etc) y a las
necesidades del grupo, y no de acuerdo con mis propias necesidades.
19. Evito asumir roles que generen tensin o desintegracin en el grupo.
20. La frecuencia de mis intervenciones es ms o menos igual al promedio del grupo.
21. Me gusta participar en reuniones.
22. Soy capaz de hacer "cambios de marcha" en medio de una discusin, cuando lo
requiera la circunstancia.
23. Soy objetivo con respecto a las ideas de los dems.
24. No me dejo atrapar por una sola idea o punto de vista.
25. Me encuentro rara vez en el extremo de posiciones antagnicas.
26. Soy tolerante respecto del grupo, y de su lentitud y errores.
27. Controlo la irritabilidad y no demuestro tensiones.
28. Soy sensible a las necesidades de los dems.
29. Evito a sabiendas las zonas de intimidacin, hasta que los dems puedan hacerles
frente.
30. Interpreto y expreso apoyo cuando otros miembros reaccionan a la intimidacin o a la
hostilidad dentro del grupo.
31. Siento una simpata genuina por los dems miembros del grupo.
32. Demuestro confianza en la capacidad de los dems.
33. Expreso frecuentemente mi admiracin y respeto por los dems miembros del grupo.
Pgina 191
Interventora de sesiones de trabajo
Sesin No Fecha
Hola! Usted ha sido designad@ como interventor@ de esta sesin, y su papel

ser ayudar a lograr los resultados previstos con el menor esfuerzo posible.
Para facilitarle esta actividad le adjuntamos una relacin de factores crticos de
xito de la sesin. Cuando considere que algunos de estos aspectos se
desvan de la condicin ideal, por favor, interrumpa la sesin y hgalo saber al
grupo, con el fin de que se tomen los correctivos oportunamente.
Factor a controlar S No Observaciones

1 Un grupo no va a desempearse adecuadamente
si no ha comprendido lo que se espera de l. El
grupo ha comprendido el resultado esperado?
2 Un buen trabajo no puede realizarse en un
ambiente desfavorable. Est el sitio de trabajo en
condiciones para realizar la tarea?
3 La obtencin de un producto puede requerir
conocimientos previos. Ha recibido el grupo
suficiente informacin como para realizar esta
tarea?
4 Aunque las tareas son responsabilidad del grupo,
en ocasiones se requiere apoyo externo. Est
recibiendo el grupo de los organizadores y
facilitadores el apoyo requerido para realizar esta
tarea?
5 La participacin consciente y activa es un factor
esencial en todo trabajo de equipo. Se estn
promoviendo y aprovechando las reflexiones y
propuestas de todos los integrantes?
6 Un buen grupo tambin se cansa, aunque la tarea
sea muy importante. Est el grupo en
condiciones de continuar el trabajo?
7 Con frecuencia existen mltiples maneras de
lograr un mismo resultado, unas ms fciles que
otras. El mtodo que el grupo est utilizando para
lograr su producto, es el que demanda menor
esfuerzo?
8 La calidad del producto puede depender del
tiempo disponible. El tiempo disponible es
razonablemente suficiente para lograr el resultado
previsto?
9 L@s participantes estn respetando las reglas de
trabajo en equipo definidas al inicio del curso?
10 La actitud que muestran l@s participantes
favorece el desarrollo de esta sesin?
Ud puede realizar otras observaciones al reverso.

Nombre del@ interventor@: ____________________________
Pgina 192
Taller 5. Definiendo los productos esperados del curso
Hola!
An no se ha seleccionado sobre qu problema se va a trabajar el proyecto. Sin

embargo s se puede preparar la forma que se dar al trabajo. En esta actividad
se precisar qu productos se van a tener listos al terminar el curso.
Producto esperado
Un esquema donde cada participante haya definido, a grandes rasgos, las caractersticas formales
que pretende dar a sus productos (No se requiere haber definido an el tema o problema del
proyecto).
Objetivos
Al resolver con xito la actividad, cada participante habr definido la forma que dar a sus
productos del curso sobre gestin de proyectos (cmo va a ser el informe escrito, cmo va a ser el
panel de resumen visual y cmo va a ser el trptico promocional)
Metodologa
1. Lectura individual. Revise los captulos 1, 2 y 3 del Manual.

2. Resuelva la prueba de entrada sobre los captulos 1, 2 y 3 del Manual y envesela al
tutor.
3. Trabajo personal. Defina las caractersticas que quiere dar a su propuesta. Para ello
puede apoyarse en la gua adjunta.
4. Elabore su informe. Resuma sus anlisis y decisiones en una tabla que facilite la
utilizacin de la informacin.
5. Presente su informe en la plenaria.
Pgina 193
.Definiendo los productos a elaborar en el curso
Nombre: ________________________________________________ Fecha: ______________________
Producto final Quiero que este producto tenga las siguientes caractersticas
esperado (Extensin, Tamao, Forma, Contenido general)
Informe tcnico
(Documento
con
la propuesta)
Panel
Trptico
Pgina 194
Taller 6. Definiendo la plataforma de gestin de la

propuesta
Hola!
Como se ha visto a lo largo del curso, los proyectos son expresiones

concretas de otras intencionalidades que ha debido definir la entidad, y en
cuyo marco tienen sentido todos los anlisis y decisiones del proyectista.
En esta sesin se precisar la plataforma de macro - decisiones en las que se

apoyarn los anlisis posteriores.
Producto esperado
Un documento de 400 palabras como mximo, donde cada participante sustente los lineamientos
filosficos y axiolgicos a los que debe acogerse su proyecto en el marco de la plataforma de
gestin de su propia agencia. Este resumen se incorporar a su propuesta y deber ayudar al
lector a comprender el proyecto en el marco de la razn social, la plataforma estratgica y de
gestin de su agencia. El resumen deber apoyarse en las referencias y citas que estime
pertinentes.
Objetivos
Al resolver con xito el taller, cada participante deber encontrarse en condiciones de formular una
plataforma de gestin para su proyecto, que incluya los principios y valores de la agencia y
responda a la visin de futuro, la misin institucional ya los objetivos corporativos de sta.
Metodologa
Se recomienda la siguiente secuencia de actividades:
Examinar la plataforma de gestin de su propia agencia: Visin, misin, principios y

objetivos corporativos y reas estratgicas de la institucin.
Definir y delimitar la intencionalidad general que debe orientar su proyecto:
A la luz de la plataforma de gestin de su agencia, precise los lineamientos a los que debe
acogerse su propuesta. Para ello puede apoyarse (si se considera til) en el instrumento
adjunto Gua para la formulacin de la plataforma de gestin del proyecto.
Al hacer este anlisis le recomendamos tener en cuenta a los involucrados. Este Manual
presenta un taller que trata especficamente de este punto, (Taller TVM11 Analizando los
involucrados).
Elaborar el informe: Resuma sus anlisis y decisiones en menos de 400 palabras.
Al formalizar su intencionalidad cntrese inicialmente en palabras claves que sern el ncleo

del prrafo. Ej. (La agencia _________ es una organizacin de carcter ______ cuya razn
Pgina 195
social es _________. A la luz de los principios mencionados, la agencia considera que sus
reas de inters y responsabilidad ante la sociedad son ___________). En el marco de esta
Plataforma de Gestin, nuestro proyecto debe _____
Enve su informe al Facilitador
Criterios de evaluacin
Pgina 196
Gua para la formulacin de la plataforma de gestin del proyecto

Institucional Ajustes para el proyecto
Principios
y valores
Corporativos
Visin
Misin
Objetivos
corporativos
Pgina 197
Taller 7. Articulando las propuestas al plan de la agencia
Hola!
Como se ha visto a lo largo del curso, los proyectos son expresiones concretas
de otras intencionalidades que ha debido definir la entidad, y en cuyo marco
tienen sentido todos los anlisis y decisiones del proyectista. Una agencia no
debe promover la realizacin de proyectos que no lleven a la prctica sus
polticas y planes generales de accin.
En esta sesin se van a ubicar nuestras intencionalidades en el marco del Plan

de Desarrollo de la Agencia.
Producto esperado
Un documento de 200 palabras como mximo, donde cada participante sustente los lineamientos a
los que debe acogerse el proyecto en el marco del Plan de Desarrollo Institucional de su propia
agencia. Este resumen se incorporar a la propuesta y deber ayudar al lector a comprender el
proyecto en el marco de la razn social y la gestin de su agencia. El resumen deber apoyarse en
las referencias y citas que estime pertinentes.
Objetivos
Al resolver con xito el taller, los participantes debern encontrarse en condiciones de enmarcar
sus propuestas en la plataforma de gestin institucional y en los lineamientos que el Plan de
Desarrollo de su organizacin seala como prioritarios.
Metodologa
La siguiente es la secuencia de las actividades:
Examinar el plan de desarrollo de la agencia o el planteamiento que haga sus veces.

Identificar los lineamientos y polticas institucionales formalizadas en el plan, que deben ser
acogidos por los proyectos adelantados por la agencia.
Precisar los lineamientos a los que debe acogerse la propuesta. Para ello se puede apoyar
(si se considera til) en el instrumento adjunto Gua para la formulacin de la plataforma de
gestin del proyecto. Al hacer este anlisis se recomienda tener en cuenta a los
involucrados; Este Manual presenta un taller que trata especficamente este punto (Taller
4. Anlisis de involucrados).
Elaborar el informe. Resuma sus anlisis y decisiones en menos de 200 palabras. Al
formalizar la intencionalidad cntrese inicialmente en palabras claves que sern el ncleo
del prrafo.
Enviar su informe al Facilitador.
Pgina 198
Gua formulacin de la plataforma de gestin del proyecto

El proyecto en el plan
Plataforma de gestin institucional

Lineamientos institucionales
Plan de desarrollo institucional Referentes a tener en cuenta en el
proyecto
Prioridades del diagnstico situacional
Principios y valores
Estrategias
Visin
Objetivos
Misin
Objetivos corporativos
Pgina 199
Taller 8. Preparando la redaccin de la propuesta
Hola!
An no se ha seleccionado sobre qu problema se va a trabajar el proyecto.

Sin embargo s se puede prever cules sern las ideas centrales que se
incluirn en los informes y que se resolvern en este curso. En esta actividad
se van a preveer esas ideas, aunque su desarrollo ser objeto del trabajo a lo
largo del curso.
Producto esperado
Un esquema donde cada participante haya definido, a grandes rasgos, las ideas centrales que
incluir en sus informes: el destinatario de su proyecto, el motivo de presentarle una propuesta y
los mensajes centrales que deben tener sus productos (el documento propuesta, el panel y el
trptico). Para este efecto no se requiere haber definido an el tema o problema del proyecto.
Objetivos
Al resolver con xito la actividad, cada participante habr definido el destinatario de su proyecto,
el motivo de presentarle una propuesta y los mensajes centrales que deben tener sus productos
(el documento propuesta, el panel y el trptico).
Nota: Recuerde que no se trata de definir el problema central del proyecto sino de los aspectos
formales que se utilizarn para dar forma a la propuesta
Metodologa
1. Lectura individual. Revise los captulos 1,2 y 3 del Manual de Gestin de Proyectos.
2. Trabajo personal. Defina las caractersticas que quiere dar a su propuesta. Para ello
puede apoyarse en la gua adjunta mejorando la expresin escrita.
3. Elaboracin del informe. Resuma sus anlisis y decisiones en tablas de contenido que
permitan al lector formarse una idea de las ideas centrales que se desarrollarn en el
informe, en el panel y en el trptico.
4. Enviar el informe al coordinador
Pgina 200
Mejorando la expresin escrita

Instructivo
El presente instrumento ha sido elaborado para ayudar a redactar informes y a organizar ideas por
escrito. Muchas personas tienen una habilidad innata para expresarse por escrito y no necesitan
este tipo de instrumentos. Otras en cambio, pueden apoyarse en guas como sta, para organizar
progresivamente sus ideas y construir paso a paso el informe. Se puede observar que el
instrumento obliga a comenzar por ideas generales que luego se irn desarrollando poco a poco.
Se sugiere resolverlo paso a paso con un inters prctico ms que acadmico.
Destinatario del mensaje (Con quin se quiere comunicar?). La decisin ms importante al

momento de redactar cualquier documento es definir quin ser el lector, es decir, a quin se
quiere hacer llegar el mensaje. En esta casilla, registre a quin o a quines se har llegar la
propuesta. Esta decisin implica que el contenido y el lenguaje del mensaje deben ajustarse a las
condiciones particulares de este interlocutor. El verdadero xito de la redaccin consistir en
hacerse comprender de este interlocutor.
Propsito del mensaje (Para qu quiere comunicarse?). Esta es otra decisin crucial. Para qu
se va a escribir su proyecto? Qu se va a ganar con ello? Algunas personas podrn escribir su
propuesta con la firme intencin de lograr la aprobacin y apoyo de aquellos a quienes va dirigido.
Otras tendrn intereses diferentes: Facilitar la coordinacin en el grupo, promover la participacin
de otras personas en el diseo y ejecucin del proyecto, informar a la poblacin usuaria, en fin...
otras intenciones. En la celda respectiva, registre su intencionalidad: Para qu quiere escribir el
proyecto?
Mensaje central del documento (Qu mensaje quiere comunicar?). Este tem invita a definir por
anticipado cul ser la intencin central del documento y exigir depurarla separndola de ideas o
aspectos secundarios del informe. Sera muy conveniente que esta idea central se relacionara
estrechamente con el propsito emitido, pues no tendra sentido que la intencin fuera una y la
idea central del documento fuera otra.
Captulo o prrafo. Es conveniente que comience a construir el documento precisando los

captulos que va a contener, en el orden en que deben aparecer (Apartes o tems de la tabla de
contenido). Este mismo anlisis se puede hacer al interior de un captulo, precisando y ordenando
los prrafos que van a componerlo.
Ideas centrales e ideas de soporte o secundarias: El documento incluir varias ideas y

decisiones. Al organizar la forma que se dar a la propuesta, se debern ordenar estas ideas
centrales y para cada una de ellas, las ideas secundarias, los soportes que las explican o justifican.
Es posible que an no se puedan precisar claramente algunas de estas ideas y que slo cuando se
estn resolviendo aspectos especficos como Soporte Terico, Objetivos, Justificacin, Definicin
del Problema...etc., se puedan precisar claramente. Por el momento se sugiere que se intente
definir cules ideas centrales debiera tener un documento que de cuenta de un proyecto.
Fuentes: Es importante incluir en este plan las personas o documentos que se espera consultar
para precisar u obtener las ideas, cuando ello sea necesario.
Pgina 201
Mejorando la expresin escrita
Instrumento
Destinatario
Del mensaje
(Con quin quiere
comunicarse?)
Propsito
Del mensaje
(Para qu quiere
comunicarse?)
Idea central
Del mensaje
(Qu quiere comunicar?)
Captulo o Idea central Ideas de soporte Fuentes de

Prrafo del captulo o del prrafo (desarrollan la idea central) la informacin
Pgina 202
Taller 9. Previendo la evaluacin del curso
Hola!
La evaluacin es una herramienta para y una condicin de xito. Por eso no se

puede improvisar ni dejar para el final.
En esta sesin se van a definir los criterios con los cuales se evaluar el
desempeo durante el curso y para ello se tendr como base los productos
logrados. Al tomar estas decisiones puede apoyarse en los formatos adjuntos.
Producto esperado
Un informe escrito donde cada participante ha definido los criterios bsicos que se adoptarn para
evaluar su produccin durante el curso: la propuesta tcnica, el volante y el panel.
Objetivos
Al resolver con xito la actividad, cada participante habr definido los criterios con los cuales debe
valorarse su produccin durante el curso con base en la calidad de tres productos: la propuesta
tcnica, el volante y el panel (criterios de evaluacin exante).
Metodologa
1. Lectura individual. Revise el captulo del manual relacionado con Evaluacin.
2. Trabajo personal. Defina los criterios con los que se debe evaluar la produccin. Se sugiere
precisar los siguientes aspectos:
Criterios con los que deber evaluarse la propuesta (evaluacin del documento final).
Criterios para evaluar el volante promocional (evaluacin del trptico).
Criterios para evaluar el cartel promocional (evaluacin del poster). Para esta actividad se
puede apoyar en los siguientes instrumentos:
Criterios de evaluacin de los informes (documento, panel y trptico).

Definicin de criterios de evaluacin y control de aspectos formales del informe.
Ejemplo de instrumento.
Definicin de criterios de evaluacin y control del contenido del informe. Ejemplo
de instrumento
3. Elaborar el informe. Resuma los anlisis y decisiones en tablas.
4. Enviar el informe al facilitador
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Criterios de evaluacin de los informes (documento, panel y trptico)
Propsito de la evaluacin Producto tangible esperado de la evaluacin

(Por qu o para qu se va a hacer la evaluacin? (Cmo se expresar el resultado de la evaluacin?)
Indicador observable para cada Agente responsable Instrumentos a Fechas para la

Factores crticos de xito
factor crtico de xito de la evaluacin utilizar obtencin de los
Sujetos a evaluacin (Qu caracterstica especfica (Quin har la (Con qu se va productos de la
del factor se va a evaluar?) evaluacin?) a evaluar?) evaluacin
(Qu aspectos se van a
(Cundo se va a
evaluar?)
evaluar?)
Pgina 204
Definicin de criterios de evaluacin y control de aspectos formales del informe
Ejemplo de instrumento
Nombre del proyecto: _____________________________________________________
Cumple Cumple No Ver

condicio parcialme cumple observac
Aspecto a evaluar nes nte (Debe iones
(Se (Debe reformu (#)
acepta) ajustarse larse)
A las
observaci
ones)
1 La presentacin formal del documento se ajusta
a la calidad esperada de un proponente serio.
2 La portada incluye los datos que identifican el
proyecto y permiten su clasificacin
3 El ttulo da una visin general del proyecto
4 El ttulo es adecuado: corto, claro, preciso,

completo
5 El ttulo da cuenta de la duracin del proyecto
6 El ttulo concuerda con el problema central
planteado y con los objetivos
7 La tabla de contenido incluye los tems mnimos
de un proyecto de su naturaleza
8 La tabla de contenido muestra un orden lgico de
lo general a lo especfico, y facilita la bsqueda
de informacin sobre la propuesta
9 El resumen ejecutivo da cuenta en forma sucinta
de los aspectos esenciales del proyecto para un
lector de afn
10 El documento da cuenta de la idoneidad y
seriedad de los proponentes en relacin con la
propuesta
11 El soporte terico incluye la informacin
requerida para comprender el problema y la
forma de resolverlo
12 El soporte terico define los tecnicismos y
trminos propios del proyecto y la metodologa
13 El soporte terico refleja el estado actual de la
discusin terica sobre el problema y sobre la
forma de resolver este tipo de situaciones
14 El problema se formula en trminos claros,

precisos e integrales (no queda en punta)
15 El problema se diferencia del contexto o
problemtica general que lo enmarca
16 Las consecuencias desfavorables atribuidas al
problema son razonablemente vlidas
17 Las causas propuestas por el proyectista para
Pgina 205

A las
observaci
ones)
explicar el problema son razonablemente vlidas
18 Los proponentes priorizan, de forma
razonablemente vlida, los eventos a intervenir
19 Se especifica a quines afecta el problema
20 Se especifica la intensidad o gravedad del

problema
21 La justificacin incluye argumentos adecuados y
convincentes sobre la importancia de apoyar el
proyecto (el lector queda convencido?)
22 El documento define de manera clara, precisa,
concreta y tangible, los productos que se
esperan del proyecto como hechos que
solucionan el problema
23 Se describen las caractersticas esenciales de
los productos (requisitos para control de calidad)
24 Los objetivos describen la manera (verbo,
accin) de lograr el resultado o producto.
25 Existe una relacin lgica entre objetivos y
productos
26 Los objetivos describen el grado en que se
alcanzar el producto
27 Los objetivos dan cuenta de la metodologa que
se aplicar para lograr los resultados
28 Los objetivos precisan el mbito espacial
(geogrfico) donde se lograrn los resultados
29 Los objetivos precisan el mbito temporal
(perodo) cuando se lograrn los resultados
30 Los objetivos son coherentes con el problema y
con el ttulo
31 Los objetivos especficos apuntan al logro del
correspondiente objetivo general
32 Ms all de los aspectos formales, los objetivos
orientan la accin
33 Se relacionan, a nivel general, los
procedimientos tcnicos que se aplicarn para
alcanzar los resultados
34 Los procedimientos tcnicos propuestos son los
adecuados para alcanzar los resultados
35 Se relacionan los recursos e instrumentos a
utilizar para alcanzar cada uno de los resultados
36 Los recursos presentados para alcanzar los
resultados, se consideran adecuados en calidad
y cantidad
Pgina 206

A las
observaci
ones)
37 Los recursos se ajustan razonablemente a la
metodologa propuesta
38 El costo estimado del proyecto se ajusta a la
justificacin (vale la pena el esfuerzo?)
38 El anlisis de factibilidad tcnica permite confiar
razonablemente en que se contar con los
recursos para realizar la propuesta
39 El anlisis de factibilidad financiera permite
confiar razonablemente en que se contar con
los recursos para realizar la propuesta
40 El anlisis de los actores involucrados permite
confiar razonablemente en que habr suficiente
viabilidad (apoyo social) al proyecto como para
garantizar su xito
41 El cronograma ordena en forma lgica los
procedimientos y actividades a realizar
42 El cronograma se ajusta razonablemente a la
disponibilidad de los recursos
43 El cronograma se ajusta razonablemente a la
necesidad que pretende resolver (el producto
es oportuno?)
44 Las hojas de vida de los proponentes incluyen
informacin bsica que permita caracterizar la
idoneidad de los proponentes
45 La bibliografa y las fuentes citadas reflejan una

revisin seria y suficiente del estado de la
cuestin por parte del proponente
Otras observaciones
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Concepto del evaluador
Con base en la revisin de los criterios FORMALES la propuesta S (sin observaciones)

puede aceptarse y pasar a valoracin de contenido. S (con observaciones)
No
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Definicin de criterios de evaluacin y control de contenido del informe
Ejemplo de instrumento
Nombre del proyecto:

_____________________________________________________________________________
Aspecto a evaluar Si No
1 El problema que pretende resolverse puede considerarse como relevante y

digno de atencin
2 La propuesta puede valorarse como socialmente benfica e importante
3 Se prev que puede haber apoyo y respaldo al proyecto por parte de los
involucrados
4 Puede descartarse, de forma razonable, que se presente resistencia u
oposicin a la realizacin del proyecto
5 La concepcin del proyecto es tcnicamente factible en las condiciones
previstas
6 Se confa en la idoneidad de los proponentes para garantizar el xito de la
propuesta (incluye anlisis de capacidad tcnica)
7 El anlisis de la relacin costo / efectividad de los resultados hace prever que el
proyecto merece apoyo
8 La propuesta responde a las polticas (prioridades) de la agencia
9 La propuesta cumple con los requisitos formales de la agencia (formato,

anexos, soportes)
10 La propuesta cumple con las condiciones de cofinanciacin definidas por la
agencia
11 El valor de la propuesta es aceptable para la agencia en el marco de sus
polticas de financiacin
12 La propuesta es razonablemente sostenible (factible y viable en el perodo
siguiente)
13 (Otro)
Otras observaciones
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Concepto del evaluador
Con base en las polticas de la Agencia, la propuesta puede S (sin observaciones)

apoyarse. S (con observaciones)
No
Pgina 208
Taller 10. Formulando el plan de trabajo para el curso.

Hola!
Como se observ en la induccin, la esencia del proceso de enseanza y

aprendizaje no es la revisin terica de la formulacin de proyectos, sino la
elaboracin de una propuesta que cada uno de los participantes presentar
formalmente a una institucin y sustentar pblicamente ante el grupo, al
terminar el curso.
En esta sesin se elaborar el plan de trabajo personal; este ser un instrumento

esencial para aprovechar el resto del curso y constituir la carta personal de
navegacin hacia el producto esperado. Para elaborar este plan puede apoyarse
en los formatos adjuntos.
Producto esperado
El producto de este taller es un informe para el facilitador titulado Plan Personal de Trabajo,
dirigido a elaborar tcnicamente un proyecto; el informe debe estar acompaado de los criterios de
evaluacin que se definan. Cada participante conservar el original para organizar su trabajo
durante el curso.
El plan de trabajo incluir los siguientes componentes mnimos:
La definicin de los informes que se van a entregar (documento, panel y volante)

Los criterios que se deben aplicar para evaluar estos informes
El cronograma personal de actividades. Este cronograma se refiere solamente a la fase de
diseo de la propuesta que debe estar lista para la ltima semana del curso, y no incluye la
fase de ejecucin del proyecto.
Objetivos
Al resolver con xito la actividad, cada participante habr elaborado un plan personal de trabajo
para desarrollar su propuesta en el perodo previsto por el curso.
Metodologa
1. Lectura individual. Revise los captulos correspondientes del Manual Gestin de Proyectos.
2. Trabajo personal. Elabore el plan de trabajo. Para ello se puede apoyar en la gua adjunta
Formulacin del cronograma de actividades.
3. Elaborar el informe. Resuma los anlisis y decisiones en tablas.
4. Enviar el informe al facilitador.
Pgina 209
Recomendaciones
Para aprovechar este mecanismo de organizacin, se proponen las siguientes recomendaciones:
El Plan Personal de Trabajo debe extenderse a lo largo del curso, y terminar con la entrega
de los productos finales (informe escrito, volante promocional y panel) en la fecha de clausura
prevista en el programa. Se sugiere entonces revisar el calendario del curso y organizar el tiempo
hacia atrs comenzando por la fecha de clausura.
Cada participante puede organizar el tiempo de acuerdo con sus condiciones personales y
laborales; sin embargo, el curso ha previsto la solucin secuencial de los componentes del
proyecto; Es ms ventajoso apoyarse en estas actividades, e incorporarlas al cronograma. Por
ejemplo, si en la octava semana se estn resolviendo los aspectos financieros del proyecto, este
sera un buen momento para trabajarlo en el plan personal.
Para facilitar la elaboracin del plan se sugiere contemplar la entrega oportuna de los
productos, que aparecen a continuacin, en el orden en que se irn resolviendo en el curso:
1. Elaboracin de la presentacin general del proyecto.

2. Elaboracin de la Plataforma de gestin en la que se apoyar el proyecto.
3. Elaboracin del Soporte Terico del proyecto.
4. Formulacin del Problema.
5. Elaboracin del Anlisis de Involucrados.
6. Formulacin de la Justificacin.
7. Definicin de los Productos y Objetivos que el proyecto pretende alcanzar.
8. Definicin de los aspectos operativos: Actividades, Cronograma, Presupuesto.
9. Elaboracin del Anlisis de factibilidad y viabilidad del proyecto.
10. Elaboracin del Informe tcnico escrito.
11. Elaboracin del Volante promocional (trptico).
12. Elaboracin del Panel (Cartel Promocional o Poster).
Pgina 210
Formulacin del cronograma de actividades
Nombre: ______________________________________________________ Fecha: _______________
Etapa o fase del proyecto Producto Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4

esperado de
cada etapa
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2
Elaboracin de la presentacin general del proyecto Captulo del
informe
Elaboracin de la Plataforma de gestin en la que se Captulo del
apoyar el proyecto informe
Elaboracin del Soporte terico del proyecto Captulo del
informe
Formulacin del problema Captulo del
informe
Elaboracin del Anlisis de involucrados Captulo del
informe
Formulacin de la Justificacin Captulo del
informe
Definicin de los Productos y Objetivos que el proyecto Captulo del
pretende alcanzar informe
Elaboracin de los aspectos operativos: Tareas, Captulo del
Cronograma y Presupuesto informe
Elaboracin del Anlisis de factibilidad y viabilidad del Captulo del
proyecto informe
Elaboracin del Informe tcnico escrito Documento
final
Elaboracin del Volante promocional Volante
Elaboracin del Panel Panel
Sustentacin pblica Sustentacin
Pgina 211
Taller 11. Analizando los involucrados definicin de

actores y escenarios posibles
Hola!
En esta actividad se precisarn los intereses que convergen al proyecto.

Para ello es importante identificar los actores involucrados, tanto en el
problema como en las posibles soluciones, y los correspondientes
escenarios donde ellos se mueven.
El Anlisis de los actores involucrados implica reconocer las personas,

grupos e instituciones involucradas en las diferentes etapas del proyecto y
prever su papel en las diferentes etapas. Este anlisis debe realizarse
desde los inicios de la fase de diseo de la propuesta y constituye la clave
para valorar la viabilidad del proyecto.
Producto esperado
Un captulo de la propuesta tcnica donde cada participante identifica y describe las personas y
agencias involucradas tanto en el problema como en la solucin, y las decisiones que se han
tomado para involucrarlas en el diseo y en la ejecucin del proyecto.
Objetivos
Al resolver con xito el taller, cada participante habr identificado y valorado el inters de las
diferentes personas y agencias, tanto en el problema como en su solucin, y habr definido los
mecanismos para involucrarlas oportunamente en la formulacin de la propuesta.
Metodologa
Identificar en el contexto donde se realizar el proyecto, las personas y agencias afectadas

por el problema o relacionadas con su solucin. Para realizar este anlisis, puede
apoyarse en el instrumento adjunto: Definicin de actores y escenarios posibles y su
correspondiente instructivo.
Al elaborar el informe, presente los anlisis y decisiones en una tabla y en una conclusin
de menos de 150 palabras.
Pgina 212
Anlisis de involucrados
Definicin de actores y escenarios posibles
Instructivo
El enfoque ZOPP (planificacin de proyectos orientada por objetivos) de planificacin supone que el xito
de un proyecto depende en gran parte de la incorporacin de los actores involucrados en las diferentes
fases del proceso. El anlisis de actores involucrados pretende identificar y caracterizar a todas las
personas, grupos, organizaciones, que de alguna manera estn relacionados con el problema y su
solucin, valorando sus intereses y expectativas como factores que contribuyen a la viabilidad y
factibilidad del proyecto.
El instrumento adjunto pretende facilitar este anlisis.
Inventario de actores. Se procede a elaborar una relacin de las personas e instituciones que de alguna
manera estn involucradas voluntaria o involuntariamente en las diferentes fases del proyecto, desde el
momento en que se define el problema hasta cuando se realiza la evaluacin ex post. El orden y
sistematicidad en su relacin, pueden facilitar las decisiones en este aspecto. Comience por identificar los
actores involucrados en la fase de formulacin del proyecto (F); continuar con las fases de: Evaluacin
Ex-Ante (EA), Financiacin (Fi), Ejecucin (E), Utilizacin (U) y Evaluacin Ex-Post (EP).
Inters particular en el proyecto reflejado en la funcin que se cumple del mismo. Se trata de
identificar el posible inters que el actor analizado podra tener frente al proyecto y describirlo
brevemente. Un aspecto a tener presente es, que no todos los actores explicitan sus intereses frente al
problema y las posibilidades de solucin; si se ignora este hecho se puede correr un riesgo importante de
resistencias y fracaso. Por el contrario, la confluencia de intereses puede ser uno de los factores que
garanticen el xito de la propuesta.
Fase donde el actor interviene. Identifique para cada actor, las diferentes fases donde considere que l
puede y debe intervenir, de acuerdo con la dinmica prevista para el proyecto: formulacin (F),
Evaluacin Ex Ante (EA), Financiacin (Fi), Ejecucin (E), Utilizacin (U) y Evaluacin Ex Post (EP).
Actitud potencial frente al proyecto. Con base en la informacin disponible, formule hiptesis
valorando cualitativamente la actitud de cada agente como Muy Desfavorable (MD), Desfavorable (D),
Indiferente (I), Favorable (F) o Muy Favorable (MF). Si no se dispone de informacin para formular una
hiptesis, no tiene que inventar esta casilla; sin embargo todo espacio que deje en blanco constituye un
factor de incertidumbre que reducir la calidad de los anlisis de viabilidad y factibilidad.
Accin a desarrollar. El anlisis de actores no es un ejercicio acadmico sino una actividad de previsin
sobre factores que condicionan el xito del proyecto; su valor no radica en caracterizar en detalle los
actores, sino en prever la manera de conservarlos o convertirlos en aliados del mismo. En esta columna
se define la accin que se considera apropiada para conservar la actitud positiva de cada actor, o
transformar su actitud negativa. Considere tambin si alguno de estos anlisis constituye un supuesto
fatal y proceda en consecuencia.
Pgina 213
Anlisis de involucrados
Definicin de actores y escenarios posibles
Instrumento
Inventario de actores Inters particular en el

(personas e instituciones) problema o en la solucin Fase donde el actor Actitud potencial frente Accin a desarrollar
involucradas con el proyecto (Reflejado en la funcin interviene al proyecto
cumplida en el mismo) F EA FI E U EP MD D I F MF
Pgina 214
Taller 12. Elaborando un diagnstico: inventario de

problemas
Hola!
A la luz de las intencionalidades que mueven la intervencin de problemas, se

pueden formular mltiples proyectos. Sin embargo, es imposible formular
cualquier tipo de solucin mientras no se haya precisado cul es realmente el
problema a intervenir.
En esta sesin se identificarn los problemas ms importantes que afectan la

intencionalidad del proyectista. A este inventario de problemas se le denomina
problemtica.
Producto esperado
Un captulo de la propuesta tcnica donde cada participante explica, de forma sucinta, el conjunto de
problemas (problemtica) que chocan con su intencionalidad.
Este resumen se incorporar a la propuesta y deber ayudar al lector a comprender el proyecto en el

marco del contexto, de la razn social y la gestin de su agencia. El resumen deber apoyarse en
las referencias y citas que estime pertinentes.
Objetivos
Al resolver con xito el taller, cada participante habr formulado una relacin heterognea de
problemas que chocan con su intencionalidad (problemtica), agrupndolos por categoras.
Especficamente se espera que cada participante:
Elabore, mediante la aplicacin de la lluvia de ideas, una relacin de los problemas que chocan
con su intencionalidad
Organice los problemas con criterios operativos, agrupando los que tengan un manejo similar, o
desagregndolos y reformulndolos segn el caso.
Metodologa
Se sugiere la siguiente secuencia de actividades:
Tener en cuenta la definicin que se ha hecho de la intencionalidad (Revisar la plataforma

de gestin del proyecto).
Identificar los lineamientos y polticas institucionales formalizadas en el Plan, que deben ser
acogidos por los proyectos adelantados por la agencia. Puede apoyarse en la Gua
Formulacin de la plataforma de gestin del proyecto, elaborada en sesiones anteriores.
Precisar los lineamientos a los que debe acogerse la propuesta. Al hacer este anlisis se
recomienda tener en cuenta a los involucrados; segn la Gua Definicin de actores y
escenarios posibles, ya elaborada.
Pgina 215
Definir en tarjetas aquellas situaciones que, de acuerdo con los intereses institucionales,
puedan ser calificadas como problemas. Usar una tarjeta diferente para cada problema. Tal
como se recomienda en el manual del curso, la redaccin del problema debe expresarse
como un hecho existente que afecta desfavorablemente los intereses de alguien, y no como
la falta de solucin. El problema debe redactarse de tal manera que al leer la tarjeta, se
comprenda claramente a qu situacin concreta se refiere y por qu se ha considerado
como desfavorable.
Este juicio puede apoyarse en la opinin y valoraciones de personas y grupos, involucradas en la

problemtica.
Organizar las tarjetas. Cuando los involucrados en la problemtica consideren que se han
identificado los problemas ms importantes es necesario organizarlos por afinidad. Puede
ser conveniente agrupar problemas que compartan un mismo tipo de soluciones, hasta
donde ello sea posible. Se sugiere limitar el anlisis a los quince problemas que se
consideren ms importantes.
Elaborar el informe. Resumir los anlisis y decisiones en una tabla o en un grfico. Puede apoyarse
en el formato de tabla adjunto: Inventario de problemas prioritarios. Los grficos pueden expresarse
en procesadores como Power point.
Pgina 216
Inventario de problemas prioritarios

(Agrupados con criterios operativos)
Cdigo Problema o grupo de problemas
10
11
12
13
14
15
Pgina 217
Taller 13. Elaborando un diagnstico: priorizacin de

problemas
Hola!
A la luz de la amplia gama de necesidades sociales y de las intencionalidades

que acompaan al analista, se podran formular mltiples proyectos. Sin
embargo, no es posible formular cualquier tipo de solucin mientras no se haya
precisado cul es realmente el problema que motiva la intervencin.
En esta sesin se seleccionarn, al interior del inventario disponible de

problemas, aquellos que se consideren ms importantes y en los cuales se va a
centrar la propuesta de proyecto.
Producto esperado
Un captulo de la propuesta tcnica donde cada participante elige y especfica, al interior del
inventario de problemas (problemtica), aquel que se considerar prioritario y cuya solucin se
abordar en el proyecto.
Este resumen se incorpora a la propuesta y deber ayudar al lector a comprender el problema

central del proyecto. El resumen deber apoyarse en las referencias y citas que estime pertinentes.
Objetivos
Al resolver con xito el taller, cada participante habr seleccionado un problema especfico al que
intentar dar solucin en el proyecto.
Especficamente se espera que:
Defina qu criterios utilizar para valorar y comparar los problemas.

Aplique estos criterios de priorizacin para valorar los problemas del inventario y
seleccione los ms importantes.
Seleccione el problema que considere prioritario para el proyecto.
Metodologa
Existen mltiples tcnicas de priorizacin. En este curso se han utilizado tres instrumentos que se
consideran relativamente fciles de aplicar y que por lo mismo, pudieran ser tiles para
organizaciones comunitarias y grupos no especializados:
1. Matriz de priorizacin por consenso: instrumento semi-cuantitativo. Supone que cada

persona tiene su propia percepcin del problema y que la votacin del grupo puede reflejar
un cierto consenso de los presentes.
2. Matriz de anlisis estructural: instrumento cualitativo especialmente til para identificar

cules de las situaciones involucradas en una problemtica parecen ejercer una mayor
influencia sobre las dems.
Pgina 218
3. Matriz de priorizacin en salud pblica: instrumento cualitativo propuesto para valorar y

priorizar problemas colectivos de salud.
Cada instrumento se aplica con criterios tcnicos, de acuerdo al tipo de problema que se
analiza. La consulta con el facilitador le puede ayudar a elegir cul de estos instrumentos
puede ser de utilidad en su caso particular.
Una vez se haya seleccionado el instrumento, proceda a aplicarlo segn las instrucciones
que se sealan.
Elaborar el informe. En l se debe definir con claridad el problema seleccionado y

justificar su seleccin en menos de 150 palabras.

.
Pgina 219
Taller 14. Priorizando de problemas por

consenso
Introduccin
Se ha visto repetidamente a lo largo del curso que la concepcin de un problema es, en todos los
casos, el producto de valoraciones subjetivas de las personas involucradas, y que la subjetividad
es una condicin esencial e inevitable en los anlisis que se centran en problemas.
La Matriz de priorizacin por consenso es un instrumento semi-cuantitativo diseado para

facilitar los anlisis de priorizacin que se realizan en grupo.
Su aplicacin se basa en los siguientes supuestos:
Los miembros del grupo tienen visiones diferentes del problema y algunas de ellas pueden
ser compartidas.
La subjetividad en las apreciaciones es el reflejo de la experiencia particular de las
personas con la situacin analizada.
La discusin grupal puede ser un excelente medio de establecer las convergencias y
divergencias.
La votacin, sustentada en un buen anlisis, puede reflejar los puntos de mayor
convergencia entre los miembros del grupo (sin embargo, no necesariamente refleja la
posicin de actores que no participaron en la reunin).
Instrucciones
1. A partir de un inventario de problemas que puede obtenerse por diferentes mtodos (lluvia
de ideas, consulta Delphi...), el grupo preselecciona los ms importantes. Se recomienda
no preseleccionar ms de 15 a la vez, para facilitar los anlisis. Verifique que se cumplan
las siguientes condiciones:
Cada problema se ha definido de tal modo que es comprensible y diferenciable de

otras situaciones que se le parezcan.
Cada problema se refiere a una sola situacin; si un enunciado incluye dos ideas,
seprelas.
Ningn problema debe quedar expresado ms de una vez en la lista.
2. Cada participante dispone de un ejemplar de la Matriz de priorizacin donde realizar su

anlisis personal.
3. Con ayuda del facilitador de la reunin, los participantes registran en el formato Matriz de
priorizacin por consenso, en la columna problemas a priorizar, el listado de los
problemas preseleccionados. Es importante que los participantes registren los problemas
en el mismo orden para que los anlisis sean comparables.
4. A continuacin el facilitador invita a los participantes a valorar la relacin del primer

problema de la lista, con cada uno de los dems, as:
Establecer cul de los dos factores influye sobre el otro.

Valorar la influencia de acuerdo con la siguiente escala:
Pgina 220
Ninguno de los dos influye ms sobre el otro o se influyen por igual = 0

Poca influencia de A sobre B = A3 (Si es al contrario, poca influencia de B sobre A =
B3)
Mucha influencia de A sobre B =A 5; mucha influencia de B sobre A = B5
5. Terminado el anlisis de A con B se pasa a relacionar A con C... y as sucesivamente.
6. El grupo procede de la misma manera para los dems factores
7. Al terminar los anlisis, cada participante suma sus puntajes individuales (PI) para cada
letra y registra este nmero en la casilla correspondiente PI.
8. El facilitador de la reunin pregunta a cada participante los puntajes totales de cada letra y
los suma para obtener un puntaje grupal (PG). Este nmero se registra en la casilla
correspondiente PG.
9. Cuando se han obtenido todos los puntajes grupales, se procede a ordenarlos de forma
descendente y el resultado se anota en la columna PR.
10. Los problemas con mayor puntaje son los que el grupo considera ms influyentes en su
situacin y deberan recibir un tratamiento prioritario.
Pgina 221
Matriz de priorizacin por consenso
Problemas a Priorizar Qu tanto Influye sobre este factor: Total

A B C E DF G H I J K L M N O PI PG PR
7.4.1.1.1.1.1 A
Pgina 222
Taller 15. Priorizando por anlisis estructural de

un problema
Instructivo
La priorizacin est dirigida a ordenar los problemas segn su importancia, implica

valorar los problemas de acuerdo con los intereses de los actores involucrados y
existen varios criterios y tcnicas para lograrlo.
El Anlisis Estructural de Motricidad y Dependencia es un modelo cualitativo de anlisis, que

compara la influencia mutua que ejercen entre si diferentes aspectos al interior de una situacin,
con base en la experiencia de los evaluadores. Se ha recomendado para analizar situaciones
complejas, donde el analista quiere establecer cules variables pudieran influir en mayor grado
sobre las dems que ha incluido en el arreglo. El instrumento adjunto puede facilitar este anlisis.
1. Nombre de la problemtica. En esta casilla se define la problemtica a analizar. Aplicando

criterios operativos, asigne un nombre al conjunto de problemas que se sometern a anlisis. Este
nombre suele representar una situacin multifactica, difcil de abordar en si misma por su
complejidad.
2. Variables a considerar. Identifique las variables (problemas especficos) involucradas en la

problemtica, utilizando tcnicas Delphi, lluvia de ideas, o rboles de problemas. La esencia de
este paso radica en la diferenciacin clara de situaciones que, a pesar de su estrecha conexin
entre si, se comportan como unidades con identidad y dinmica propias al interior de la
problemtica. Es el momento ms importante del anlisis; al terminar esta etapa, cada una de las
situaciones debe estar muy bien definida y su categorizacin debe ser excluyente (un mismo
factor no puede estar en ms de una variable). Una deficiente caracterizacin de las variables
arruina el anlisis. En la prctica no se recomienda trabajar con arreglos de ms de 15 variables, a
menos que se disponga de recursos automatizados para procesar anlisis complejos.
Codifique cada variable con una letra o nmero que simplifique y facilite su identificacin (V1, V2,
V3...).
3. Motricidad. Valore la motricidad o influencia de cada una de las variables sobre las dems.
Sitese en la primera columna. Considere la primera variable y pregntese: Qu tanto influye ...
(la variable analizada) sobre (...cada una de las dems...). Valore el grado de influencia de acuerdo
con la siguiente escala:
Influencia Valor
F Fuerte 1
M Mediana 1
D Dbil 1
N Nula 0
P Potencial 0
Proceda sistemticamente hasta terminar la tabla. No contine con la fila siguiente hasta que haya
terminado la anterior.
Pgina 223
Terminados los anlisis se totalizan los puntos de cada fila. Cada subtotal refleja el grado de
influencia de la variable analizada sobre las dems.
Los diferentes puntajes que arrojan las filas, se recogen en una columna cuyo valor se totaliza;
este total refleja la carga de influencias mutuas de todas las variables, y se utiliza como patrn o
referencia para valorar la influencia particular que podra atribuirse a cada una de ellas por
separado. Para facilitar la comparacin, cada uno de estos puntajes, puede convertirse en un
porcentaje del puntaje total. El procedimiento matemtico es muy sencillo pues consiste solamente
en dividir el subtotal de cada fila por el puntaje total y multiplicar por cien.
4. Valoracin de la dependencia. Al terminar el anlisis de motricidad, la relacin de dependencia

de las variables queda expresada en su respectiva columna. Los analistas totalizan cada columna
para obtener un puntaje cuyo valor se interpreta como el grado de dependencia de la variable
analizada frente a las dems que contribuyeron al valor de la columna. Despus de sumar cada
columna se pasa a la siguiente hasta terminar la tabla. Para facilitar la comparacin entre las
variables analizadas, cada uno de los puntajes subtotales puede expresarse como un porcentaje
del puntaje total de dependencia.
5. Elaboracin de la grfica de motricidad y dependencia. El propsito de este grfico es

ayudar a valorar el grado de fuerza o debilidad de las variables analizadas sobre las dems. Para
ello, los ndices de motricidad se grafican sobre el eje vertical Y, y los ndices de dependencia
sobre el eje horizontal X. En cada eje se marca el promedio de los puntajes y se atraviesa una
lnea paralela al otro eje. Las lneas que parten cada eje en su punto promedio no son ms que los
promedios de motricidad y dependencia respectivamente y sern el criterio para interpretar cada
uno de los puntajes de las distintas variables; en otras palabras, el promedio de todos los puntajes
observados ser el criterio para valorar una influencia como dbil o como fuerte. El plano queda as
dividido en cuatro cuadrantes, que permiten discriminar las variables con una influencia
(motricidad) superior al promedio, de aquellas con influencia menor; y las variables con una
dependencia superior al promedio, de aquellas con un grado de dependencia menor.
6. Representacin de las variables en el plano. Para facilitar el anlisis, los valores de

motricidad y dependencia de cada una de las variables analizadas, se grafican en el plano
cartesiano descrito en el numeral anterior, utilizando para ello siglas o smbolos.
7. Anlisis de la grfica. Cada variable se valora segn el cuadrante donde ha quedado

localizada, aplicando los siguientes criterios:
7.1. Zona de poder. En este cuadrante se encuentran variables muy influyentes sobre las otras y
poco dependientes de las dems. El cuadrante dar acogida a los aspectos que ms influyen sobre
el sistema y cualquier modificacin que pueda hacerse sobre ellos repercutir sobre todo el
sistema. El anlisis estructural sugiere darles prioridad como factores a intervenir.
7.2. Zona de conflicto. En este se acomodan aquellas variables conectoras que ejercen gran
influencia sobre las dems (alta motricidad), pero son tambin influenciadas por otra (alta
dependencia). Son tambin variables muy importantes para el arreglo pues constituyen lazos y
vnculos de unin donde el sistema analizado puede ser controlado. Se sugiere intervenirlas en
segundo lugar.
7.3. Zona de salida. Estas variables son efectos y no causas. Su intervencin directa no se
justifica, pues obedecen a otras causas donde debera centrarse el inters del analista.
7.4. Zona de problemas autnomos. Aqu se ubican variables independientes que parecen estar
poco relacionadas con la situacin problema. Suelen reflejar situaciones relativamente extraas a
la problemtica analizada. Ello no significa que carezcan de importancia pues pueden ser el reflejo
de otras situaciones que pudieran requerir un anlisis particular como problemtica. El caso es que
Pgina 224
no parecen relacionarse con la situacin que se est analizando en el momento. El analista deber
sopesar su capacidad de intervenirlas con eficacia en un ambiente externo al sistema de factores
analizados.
7.5. Variables limtrofes (border line). Son variables que se localizan sobre los ejes y por lo
mismo son difciles de analizar. Esta situacin puede darse cuando los analistas han incluido en el
arreglo muy pocas variables, en cuyo caso los puntajes no son discriminatorios. Tambin puede
ocurrir, como en otros casos de anlisis cualitativo, que el problema obedezca a la calidad del
anlisis ms que al instrumento utilizado.
Pgina 225
Anlisis estructural del problema

Matriz de impacto cruzado
Nombre de la problemtica
Motricidad
Variables a considerar V1 V2 V3 V4 V5 V6 V7 V8 V9 V1 V1 V1 V1 V1 V1 Punto %
0 1 2 3 4 5 s
7.4.1.1.1.1.1.1.1 V
1
V2
V3
V4
V5
V6
V7
V8
V9
V10
V11
V12
V13
V14
V15
Dependencia Puntos 100%
% 100%
Relacin Valor
F Fuerte 1
M Mediana 1
D Dbil 1
N Nula 0
P Potencial 0
Pgina 226
MATRIZ DE ANLISIS ESTRUCTURAL
Xd
MOTRICIDAD
ZONA DE ZONA DE
Alta PODER CONFLICTO
Xm
ZONA DE ZONA DE
PROBLEMAS SALIDA
Baja AUTONOMOS
Baja Alta
DEPENDENCIA
Xm = Valor promedio de la Motricidad de las variables analizadas

Xd = Valor promedio de la Dependencia de las variables analizadas
Pgina 227
Taller 16. Priorizando problemas de salud pblica

Instructivo
El presente instrumento pretende facilitar la priorizacin de problemas de salud

pblica con un enfoque epidemiolgico.
Priorizar es ordenar de acuerdo con el grado de importancia que confiere el analista. Existen
mltiples tcnicas y modelos de priorizacin, algunas de ellas apoyadas en valoraciones
cuantitativas, otras en juicios cualitativos. En contra de lo que algunos creen, la priorizacin no
es un proceso fro de medicin, sino un proceso tico y poltico de contrastacin de valores e
intereses alrededor de los hechos. En todos los casos, aun cuando las mediciones son
numricas y aparentemente objetivas, la priorizacin refleja los intereses y experiencias
subjetivas de los analistas frente a las observaciones cualitativas o cuantitativas del fenmeno.
1. Problemas identificados. Despus de revisar la informacin disponible y pertinente,

establezca un listado de las situaciones consideradas problema para la organizacin. Los
problemas se definen en trminos operativos, como situaciones desfavorables que ameritan
transformacin. Procure ser exhaustivo en su relacin.
2. Valoracin de la gravedad. Valore la gravedad de cada uno de los problemas con base en
la siguiente escala cualitativa:
1 punto: Genera consecuencias consideradas por el analista como leves.

(Incapacidad fsica, mental o social menor de 7 das. No produce discapacidad
permanente ni muerte).
2 puntos: Genera consecuencias moderadas (Incapacidad de 7 a 90 das. No
produce discapacidad ni muerte).
3 puntos: Genera daos importantes (Incapacidad mayor de 90 das o
discapacidad moderada).
4 puntos: Genera daos muy importantes (discapacidad severa o muerte).
3. Valoracin de la frecuencia. Valore cada uno de los problemas con base en la siguiente
escala cualitativa:
1 punto: La situacin analizada es muy rara en el grupo. Afecta menos del 1%

de la poblacin
2 puntos: La situacin analizada es poco frecuente en el grupo. Afecta entre el 1
y el 5%
3 puntos: La situacin analizada es frecuente en el grupo. Afecta entre el 6 y el
10%
4 puntos: La situacin analizada es muy frecuente en el grupo. Afecta ms del
10%
4. Valoracin de la tendencia. Valore cada uno de los problemas con base en la siguiente
escala cualitativa:
1 punto: El problema tiende a disminuir. Es cada vez ms raro

2 puntos: El problema ha sido estable en los ltimos aos
3 puntos: El problema muestra tendencia al aumento progresivo
4 puntos: El problema muestra un crecimiento marcado e inusitado
5. Valoracin social. Valore cada uno de los problemas con base en la siguiente escala
cualitativa:
Pgina 228
1 punto: Los actores involucrados no muestran inters en el problema ni en su

solucin
2 puntos: Los actores muestran poco inters en el problema pues tienen otras
prioridades
3 puntos: Los actores suelen incluir este problema entre sus principales intereses
4 puntos: Los actores se muestran especialmente interesados en el problema y
en la solucin
6. Valoracin de la vulnerabilidad del problema. Valore la vulnerabilidad de cada uno de los

problemas con base en la siguiente escala cualitativa:
0 puntos: Problema invulnerable a medidas de la agencia. No hay nada o muy

poco que hacer
2 puntos: El problema responde parcialmente a medidas de la agencia
4 puntos: El problema responde bien a medidas de la agencia
7. Puntaje total de prioridad. Multiplique entre si los diferentes puntajes. Ordene los
problemas de acuerdo con su puntaje total. Evale la calidad de su anlisis en funcin de la
confiabilidad de la informacin y de los juicios realizados.
Pgina 229
|Matriz de priorizacin de problemas de salud pblica
Instrumento
No. Problema a valorar Criterio de valoracin Puntaje

Gravedad Frecuencia Tendencia Valoracin Vulnerabilidad Total
social
1
10
11
12
Pgina 230
Taller 17. Elaborando el rbol de problemas
Hola!
Para encontrar la solucin, no basta con identificar el problema. El proyectista

deber conocerlo a profundidad en sus causas y consecuencias, pues, en este
conocimiento basar sus hiptesis de solucin y sus decisiones de intervencin.
En esta actividad se pretende definir tcnicamente el problema priorizado,

precisando sus causas y consecuencias, utilizando para ello una tcnica muy
sencilla denominada rbol de problemas.
El rbol de problemas es un instrumento de anlisis que pretende facilitar la comprensin

amplia de los problemas y su formulacin en trminos operativos. El objetivo de este
procedimiento es identificar los aspectos del problema donde ste puede ser intervenido con
resultados favorables. La construccin del rbol de problemas puede adelantarse mucho ms
fcilmente mediante la aplicacin de la visualizacin por tarjetas, donde sta tcnica es
especialmente til.
Producto esperado
Un captulo de la propuesta tcnica donde cada participante haya definido su rbol de problemas y
represente de manera grfica el problema central priorizado, especificando sus causas y
consecuencias (Diagnstico etiolgico)
Este resumen se incorporar a la propuesta y deber ayudar al lector a comprender el problema

central del proyecto. El resumen deber apoyarse en las referencias y citas que estime pertinentes.
Objetivos
Al resolver con xito el taller, cada participante habr ajustado y mejorado la formulacin del
problema central formulando su estructura causal donde ste puede ser intervenido.
Especficamente se espera que:
Utilizando la tcnica del rbol de Problemas, especifique las causas que dan origen al
problema central y cuya intervencin permitira resolverlo
Utilizando la tcnica del rbol de Problemas, especifique las consecuencias del problema
central.
Metodologa
Existen mltiples tcnicas para analizar el comportamiento de un problema. En este taller se

utilizar el rbol de Problemas, una tcnica que es considerada relativamente fcil de aplicar y que
por lo mismo pudiera ser til para organizaciones comunitarias y grupos no especializados:
1. Defina tcnicamente el problema. Describa de la manera ms exacta posible el problema

priorizado como una situacin existente en la realidad. Evite describirlo como falta de; esta
expresin cierra un crculo vicioso y no permite descubrir la mejor solucin. Cuando termine de
Pgina 231
identificar y describir la situacin problema, escrbala en una tarjeta y colquela en el centro del
panel. Recuerde usar una sola idea por tarjetas. Si tiene dos ideas sern dos tarjetas y dos
problemas. Al definir el problema es muy importante que tenga en cuenta la perspectiva del
beneficiario final. El problema es para usted? o para l?
2. Identifique las causas de cada situacin problema. Considere como causa toda situacin
que contribuya a la aparicin o mantenimiento del problema. Las causas son las respuestas
que el analista da a la pregunta: Por qu ocurre el problema? Algunos autores recomiendan
hacerse preguntas sucesivas sobre el por qu, y a cada respuesta se preguntan de nuevo.
Cuando describa las causas, trate de delimitarlas en el espacio y el tiempo. Con frecuencia
puede ser conveniente agrupar en una sola, varias causas que puedan encontrarse
estrechamente relacionadas, y diferenciar aquellas que, aparentemente ligadas, demanden un
manejo diferente. Una causa es distinta de otra cuando su manejo demanda una tecnologa o
metodologa diferente. Las causas deben colocarse en fila debajo del problema, ordenadas de
acuerdo con sus semejanzas. Al avanzar en el anlisis puede descubrirse que, tras las causas
identificadas, existen otras situaciones (otros por qu) cuyo esclarecimiento nos acerca a
causas remotas.
3. Identifique las consecuencias desfavorables de la situacin problema. En ocasiones, una

situacin se percibe realmente como problema, ms por sus consecuencias desfavorables que
por s misma. Describa las condiciones desfavorables que puedan surgir de cada uno de los
problemas identificados. Aplique tambin criterios operativos para asociar o diferenciar las
consecuencias. Use una tarjeta por cada una de las consecuencias identificadas y colquelas
en fila sobre el problema.
La importancia de la causa no depende de su situacin en el rbol. Para jerarquizarlas,

algunos autores recomiendan aplicar al anlisis causal, el principio de Pareto: El 80% de las
todas las consecuencias se controla concentrando las acciones en el 20% de las causas. Los
administradores usan matrices de doble entrada para establecer la motricidad (capacidad de
influenciar) y la dependencia que establecen entre s los diferentes aspectos considerados en
el anlisis. En relacin con los problemas de salud, los epidemilogos suelen centrar su inters
en los factores biopsicosociales que ms aumentan el riesgo (anlisis de factores de riesgo).
Someta su estructura causal a los anlisis de priorizacin que estime pertinentes.
En la medida en que avance en la formulacin es conveniente que vaya evaluando el producto

alcanzado; para ello se sugiere apoyarse en la gua de evaluacin adjunta evaluacin de un
rbol de problemas.
Elabore el informe. En l debe definir con claridad el problema seleccionado y justificar la

seleccin en menos de 150 palabras. Esta primera fase del anlisis debe generar una
descripcin del problema suficiente como para sustentar la bsqueda de soluciones apropiadas
Pgina 232
rbol de problemas
LA RECOLECCION DE LA CARTERA
MOROSA DE LA E.S.E. NUESTRA SEORA
DE CALDAS ES INOPORTUNA.
Pgina 233
Evaluacin de un rbol de problemas

Utilidad del procedimiento:
Esta evaluacin est dirigida a determinar, con base en criterios tcnicos, la conveniencia o no de
aceptar el planteamiento del analista como problema central de su proyecto
Puede aceptarse
CARACTERSTICA A EVALUAR S Parcial- Todava
mente No
1 El planteamiento describe un hecho existente (y no la falta o
deficiencia de soluciones)
2 La situacin problema se formula en trminos operativos (sugiere
una intervencin)
3 En el planteamiento se da a entender por qu la situacin se
considera desfavorable
4 El planteamiento precisa para quines es desfavorable la
situacin (quines son los afectados)
5 El planteamiento logra dimensionar la cantidad o magnitud del
problema (qu tanto afecta)
6 La situacin problema se formula con un nivel de especificidad al
interior de la problemtica que hace pensar en una solucin
integral y articulada
7 El planteamiento del problema es claramente comprensible para
el lector (no da lugar a confusiones o interrogantes)
8 El anlisis realizado logra identificar las causas ms importantes
del problema.
9 Las causas se formulan en trminos operativos (sugieren
intervenciones especficas)
10 Se identifican las principales consecuencias desfavorables del
problema (por qu la situacin se considera desfavorable?)
11 La situacin (el problema central y sus causas) se formula con
un nivel de especificidad al interior de la problemtica, que hace
pensar en una solucin integral y articulada
12 El anlisis del problema en su conjunto (situacin central, causas
y consecuencias) es claramente comprensible para el lector y no
da lugar a confusiones o contra-argumentos.
Pgina 234
Taller 18. Formulando el rbol de soluciones (medios-

fines)
Hola!
Nada se gana con un excelente diagnstico, si no se genera la solucin

apropiada.
En esta actividad se pretende formular tcnicamente los resultados esperados

del proyecto que resuelvan el problema central seleccionado en los talleres
anteriores, utilizando para ello la tcnica del rbol de Soluciones o rbol de
Medios Fines.
El rbol de soluciones (rbol de medios fines) es una herramienta similar y complementaria al

rbol de Problemas, que pretende facilitar la comprensin amplia de la solucin y su formulacin
en trminos operativos. El objetivo de este anlisis es identificar los cambios requeridos para que
el problema sea resuelto. La construccin del rbol de resultados esperados, se realiza con base
en el rbol de problemas realizado anteriormente, transformando las situaciones desfavorables en
las situaciones contrarias que pudieran resolver el malestar generado por la situacin problema, y
ajustando estos planteamientos a los cambios que estn al alcance del analista.
Producto esperado
Un captulo de la propuesta tcnica donde cada participante haya definido el rbol de soluciones
(medios fines) del proyecto.
Objetivos
Al resolver con xito el taller, cada participante habr formulado y sustentado su anlisis de
objetivos (medios fines), basado en el rbol de soluciones
Metodologa
Se sugiere realizar la siguiente secuencia de actividades:
1. Formular las causas como logros. Apoyndose en el rbol de problemas; reformule, en

trminos favorables, cada una de las situaciones que en el rbol de problemas figuraban
como causas y descrbalas apropiadamente como hechos cumplidos y observables
(tangibles), donde atributos considerados ms convenientes, reemplacen las
caractersticas desfavorables que presentaba la situacin problema. Para cada tarjeta
desfavorable o problema habr una nueva tarjeta expresando un logro favorable o
solucin. Los logros deben expresar la situacin esperada como si fuera un hecho
alcanzado y ya existente. Una buena descripcin de los logros har ms fcil la
formulacin de los indicadores de evaluacin. Coloque estas tarjetas en fila, en la parte
inferior del diagrama, a semejanza de la forma como se procedi con las causas cuando se
hizo el anlisis del problema.
2. Formular el logro principal como una transformacin del problema central. Proceda
de manera similar. Redacte el problema central como un logro alcanzado despojndolo de
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sus cualidades desfavorables, que resultara de los cambios propuestos si stos se

pudieran lograr. Verifique la consistencia del anlisis: Es lgico esperar este cambio si se
han transformado las causas del problema en logros? Realice los ajustes pertinentes al
planteamiento.
3. Formular las consecuencias del problema como consecuencias favorables. La

mayora de las veces, la solucin de un solo problema genera varias consecuencias
favorables. Realice este anlisis de manera similar a los anteriores. Formule cada una de
las consecuencias desfavorables del problema, tal como se comportaran si ste
desapareciera. Una buena definicin de las consecuencias favorables puede ayudar
tambin a formular indicadores para la evaluacin del proyecto.
4. Evaluar el planteamiento. Puede apoyarse en el instrumento adjunto: evaluacin de un

rbol de soluciones (medios fines)
5. Elaborar el informe. Resuma los anlisis y decisiones en un grfico y una conclusin de

menos de 150 palabras. Los grficos pueden expresarse en procesadores como Power
point u otro con el que ests familiarizado.
Pgina 236
rbol de soluciones (mediosfines)
LA RECOLECCION DE LA CARTERA
MOROSA DE LA E.S.E. NUESTRA SEORA
DE CALDAS ES INOPORTUNA.
Pgina 237
Evaluacin de un rbol de soluciones (medios-fines)

Utilidad del procedimiento: Esta evaluacin est dirigida a determinar, con base en criterios
tcnicos, la conveniencia o no de aceptar el planteamiento del analista, como fundamento de sus
propuestas de solucin al problema.
Puede Aceptarse
Caracterstica a evaluar Parcial- Todava
S mente No
1 El planteamiento describe los eventos como hechos
existentes (logros alcanzados)
2 El planteamiento del rbol de medios fines es claramente
comprensible para el lector (no da lugar a confusiones o
interrogantes)
3 La solucin se formula como un hecho alcanzado y
observable
4 El planteamiento logra dimensionar la cantidad o magnitud del
resultado esperado (qu tanto se espera lograr)
5 Los eventos de cada secuencia se formulan en trminos
operativos (sugieren intervenciones o tecnologas especficas)
6 Los eventos se han agrupado o disgregado con criterios
operativos (alrededor de tecnologas o intervenciones
semejantes)
7 El anlisis realizado logra identificar las cadenas ms
importantes de eventos que llevaran a la solucin (Verifique
que no falten opciones importantes para la solucin).
8 Los eventos formulados como medios fines son factibles
(razonablemente alcanzables con los recursos disponibles)
9 Los eventos formulados como medios fines son viables (se
puede esperar el apoyo de los involucrados)
10 Se considera que ninguno de los eventos incluidos en el
anlisis suscitar rechazo o resistencia marcada entre los
involucrados
11 La solucin se formula con un nivel de especificidad al interior
de los dems medios fines, que hace pensar en un tipo
especfico de intervencin
12 Del planteamiento puede deducirse claramente por qu la
solucin se considera favorable
13 Del planteamiento puede deducirse claramente para quines
es favorable la solucin
14 Se identifican las principales ventajas de la solucin (qu
otros cambios se derivarn de la solucin?)
15 Se puede prever algn supuesto fatal que impida el logro de
las soluciones planteadas
16 Otro criterio
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Taller 19. Formulando la matriz de programacin del

proyecto
Hola!
Un buen conocimiento del problema puede facilitar enormemente la

bsqueda de la solucin. En esta actividad se definir, de forma lgica
y detallada, los productos a alcanzar, precisando sus atributos
esenciales de calidad, cantidad, secuencia y distribucin en el tiempo.
Producto esperado
El producto de este taller ser una tabla de anlisis (Matriz de programacin) basada en los
principios del marco lgico, donde cada participante define los productos esperados del proyecto,
precisando los siguientes aspectos: el problema central, el producto final esperado, el objetivo del
proyecto, el objetivo global, los problemas especficos a intervenir, y para cada uno de estos
ltimos, los productos finales esperados, los productos intermedios, los objetivos especficos, los
indicadores de logro verificables, los medios de verificacin, la fecha de entrega de cada producto,
el responsable de su ejecucin y los supuestos requeridos para lograr el resultado exitosamente.
Esta tabla se incorporar a la propuesta tcnica.
Objetivos
Al resolver con xito el taller, cada participante habr definido los elementos iniciales del marco
lgico de su proyecto, aplicando la Matriz de programacin.
Metodologa
Utilizar como punto de partida el anlisis el rbol de objetivos que trabaj en el taller anterior.
Organizar los anlisis de manera sistemtica, apoyndose en el instrumento adjunto matriz de

programacin y su correspondiente instructivo.
Elaborar el informe. Resumir los anlisis y decisiones en la matriz de programacin cuyo

formato se adjunta, y una conclusin de menos de 250 palabras.
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Formulacin del marco lgico

Instructivo
El Marco Lgico es una tcnica de anlisis y de toma de decisiones, especialmente til para la
formulacin, el control y la evaluacin del proyecto, cuyos principios obligan al analista a examinar,
de forma sistemtica, los elementos decisivos de su propuesta. Esta matriz de programacin y su
correspondiente instructivo pretenden facilitar la tarea de dar forma a los anlisis y decisiones.
Como los dems instrumentos que se han visto en el curso, este formato es solo una herramienta
al servicio del analista y de su capacidad de anlisis. El instrumento ayuda a organizar las ideas,
pero no podr pensar por usted ni reemplazar la experiencia y el conocimiento de la situacin. Si
se ha partido de informacin errnea o superficialmente valorada, el instrumento devolver
inconsistencias y contradicciones; ante esta situacin se deber replantear los anlisis y examinar
la necesidad y conveniencia de corregirlos, ajustarlos o reorientarlos.
Nota: Esta matriz de programacin pretende facilitar el anlisis de marco lgico y se ha formulado
con base en la experiencia de cursos anteriores, para respetar la idiosincrasia de los participantes
y facilitar la integracin de concepciones previas que asignan a los trminos objetivo, objetivo
general y objetivo del proyecto significados particulares, de amplio uso entre los agentes de
salud de la regin.
Problema principal. Registre en este espacio el problema central seleccionado en talleres

anteriores; el problema central ser el que se seleccion en el rbol correspondiente, como centro
del anlisis. Recuerde que los problemas deben expresarse como situaciones valoradas
desfavorablemente por el analista. Regstrelo en esta celda utilizando una oracin gramatical con
sujeto, verbo y predicado, que describa un hecho desfavorable existente (no la falta de solucin), y
sea claramente comprensible para el lector, sin dar lugar a confusiones o interrogantes. Aunque los
problemas son siempre componentes de situaciones ms complejas que los engloban
(problemticas) su definicin debe hacerse en trminos operativos; es decir, con un suficiente nivel
de especificidad que haga pensar en una solucin, a la vez integral y definida, y que sugiera un tipo
particular de intervencin. Ms adelante, la matriz de programacin le propondr relacionar las
principales causas o situaciones que contribuyen a la aparicin o mantenimiento de este problema.
Producto final esperado. Analice el problema central y describa el producto final que se
esperara tener al terminar el proyecto; describa en esta casilla el evento como se vera al terminar
la intervencin. Operativamente un producto final se define como el resultado terminado nico,
definible y diferenciable, obtenido a partir de un proceso. Para los procesos de produccin, el
producto final es un objeto material. En relacin con los servicios de salud el producto es la
caracterstica o cambio tangible que presenta el usuario expuesto al proceso de ayuda, y precisarlo
no siempre es sencillo; en este caso recuerde que a lo largo del curso se ha insistido en consultar
directamente la necesidad de los afectados. La matriz de programacin le pedir que precise para
el proyecto un producto general esperado que se relacione directamente con el problema central.
El producto final esperado ser una nueva situacin tangible que aparece al terminar el proyecto,
observable de forma directa o a travs de indicadores y cuya existencia suplanta la connotacin
adversa del problema analizado. Formalmente, el producto se expresa como una oracin con
sentido completo, en la cual se precisan un sujeto y un predicado que describen de manera precisa
el evento al terminar el proyecto. En trminos generales, este enunciado habla del mismo evento
que se identific como problema central pero en trminos positivos, despojado de la carga
desfavorable y tal como se vera cuando haya terminado el proyecto. Ms adelante, la matriz de
programacin le pedir tambin formular productos finales especficos para cada una de las causas
del problema que haya decidido intervenir. Esfurcese en precisar este producto final esperado
porque constituye el qu o ncleo esencial de su objetivo central.
Pgina 240
Objetivo del proyecto. Estrictamente hablando, el enfoque ZOPP concibe los objetivos como
productos tangibles; en tal sentido, el producto final esperado que defini en la casilla anterior es
el ncleo de su objetivo. Sin embargo, como habamos visto en el captulo 5, al formular un objetivo
puede ser importante suministrar otra informacin que ayude a comprender su magnitud; por
ejemplo el tipo de accin que realizar para lograr el cambio, quin lo har, cundo, dnde y para
qu. En esta matriz, el objetivo del proyecto debe formularse de la manera ms clara posible,
incorporando al qu la informacin restante. El objetivo que resulte debe ser: coherente con el
planteamiento del problema y con la definicin del producto final esperado, debe ser claro, preciso
y concreto, debe estar expresado en trminos verificables y debe abarcar todos los objetivos
especficos.
Verifique que su objetivo haya dado cuenta de los siguientes aspectos:

Qu se quiere lograr? Este componente del objetivo debe ser el mismo producto que se
defini en la casilla anterior. El qu es el producto o resultado esperado y es la esencia
del objetivo.
Qu accin est involucrada en la consecucin del resultado? Este componente del
objetivo es un verbo transitivo expresado en infinitivo (ar, er, ir), que designa la accin a
desarrollar para alcanzar el producto. Ej.: reducir, generar, aumentar, fortalecer, eliminar,
mejorar... En algunos pases de Latinoamrica, el argot administrativo ha centrado la
concepcin y operacionalizacin de los objetivos en la accin requerida para obtener el
resultado esperado (verbo en infinitivo); estas diferencias, profundamente arraigadas en
algunos equipos de salud de la regin, no son meramente semnticas y reflejan un nfasis
exagerado en la accin ms que en su resultado, hecho que genera frecuentes
confusiones al momento de proponer las soluciones.
Cundo se espera lograr el resultado? En el objetivo se debe precisar el perodo, ao o
fecha en que se va a lograr el producto. Definir el cundo es un requisito esencial de los
objetivos, de mayor importancia an en el caso de los proyectos, una de cuyas
caractersticas es precisamente su limitacin en el tiempo.
Dnde se lograr el resultado: En qu regin, municipio, institucin o localidad especfica
se lograr el resultado. En ocasiones el dnde se refiere a un grupo poblacional, ej: entre
las adolescentes vinculadas al proyecto...
Con frecuencia estos cuatro componentes bastan para dar una idea clara de lo que se quiere
lograr. Sin embargo, en ocasiones puede requerirse informacin adicional sobre el alcance de la
intencionalidad:
Cmo se lograr el producto? Esta informacin puede ser clave cuando el proyectista
quiere resaltar la importancia de la metodologa que va a aplicar, o quiere diferenciarla de
proyectos similares, o cuando uno de los factores que agregan valor al proyecto sea
precisamente la aplicacin de un nuevo mtodo o tecnologa. Ej.: mediante la bsqueda
de consensos entre..., mediante la utilizacin del mtodo X..., aplicando tcnicas de
introspeccin....
Quin realizar esta accin?
Para qu se lograr el producto? Algunos analistas (especialmente desde el enfoque
sistmico) se refieren a este para qu como la finalidad que est ms all del objetivo.
Qu tanto del producto se lograr? Los objetivos cuyo grado de logro puede cuantificarse
en el tiempo se denominan metas. Un objetivo es entonces una meta cuantificada en el
tiempo. Es de anotar que algunos objetivos no se dejan cuantificar.
Objetivo global. Se ha definido como el beneficio que resulta, para el grupo meta, la utilizacin de
los resultados del proyecto; en el anlisis del marco lgico, el objetivo global es un resultado final
de tipo general que se espera lograr, una vez que se haya alcanzado el objetivo del proyecto y que
ste contribuyo a alcanzar. Este resultado es el efecto de la gestin realizada por el proyectista y
por otras intervenciones y situaciones que se dan en el entorno. Dado que no es gobernable por
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completo por el proyecto, porque obedece tambin a procesos sociales complejos y a la gestin de
otras agencias, suele formularse en trminos amplios y generales, aplicables a un sector de la
sociedad. En la prctica, la redaccin de un objetivo global suele comenzar con la expresin El
proyecto pretende contribuir a..
Problemas especficos (causas). Escriba en esta columna las causas que llevan al problema
principal y que, despus de una priorizacin, se seleccionaron como objeto de la intervencin.
Apyese en las causas que identific en su rbol de problemas. Al formular los problemas
especficos, aplique los principios generales que utiliz al expresar el problema principal. Verifique
que la formulacin de cada problema especfico cumpla los siguientes requisitos formales:
Debe expresar una situacin existente

Debe formularse en una oracin corta con sujeto y predicado
Debe contribuir de manera importante a la aparicin del problema principal
Debe estar expresada en trminos operativos.
Productos especficos. Anote en esta columna los productos concretos que se esperan de su
proyecto y que contribuyen a lograr el objetivo. Esmrese en hacer un buen anlisis porque estos
resultados son el ncleo de sus objetivos especficos y de su compromiso con las agencias
financieras. Para cada problema especfico (causa), describa tambin en esta columna, la situacin
que modificara el efecto desfavorable. Describa los productos especficos de manera anloga a
como describi el producto final principal. Para cada problema especfico habr como mnimo un
producto final especfico que lo resuelva. Apyese en el rbol de medios fines. Verifique que la
formulacin de cada problema especfico cumpla los siguientes requisitos formales:
Debe expresar una situacin existente (como si ya se hubiera alcanzado), la cual es

contraria o diferente al problema especfico y donde se observe el cambio favorable que
experimentar este ltimo al terminar el proyecto.
Debe contribuir de manera importante a la transformacin favorable del problema
especfico
Debe estar expresada en trminos operativos o prcticos, es decir, de manera que de su
forma de expresarlo pueda deducirse una cierta forma de actuar sobre l.
Complete la descripcin de cada producto especfico para que pueda ser entendido por otras
personas como un objetivo claro y verificable que d una imagen clara sobre los siguientes
aspectos:
Cmo se lograr el producto?

Dnde se lograr? (mbito de accin)
Cundo se lograr el resultado? (Fijar la fecha lmite es una decisin esencial)
Quin lo llevar a cabo?
Para qu se lograr el producto?
Qu tanto del producto se lograr? Es una meta? Precise el alcance en trminos
cuantitativos.
Una vez haya formulado estos productos, el proyectista debe asegurarse de que:
Los resultados previstos contribuyen de forma significativa al cumplimiento del objetivo del
proyecto
Los resultados son realistas, es decir, son alcanzables.
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Productos intermedios. En ocasiones, el producto final slo puede lograrse en etapas, donde un
producto inicial se va transformando sucesivamente en otros. Si usted considera que los productos
son tan complejos que deban descomponerse en productos intermedios use esta casilla. De otra
forma djela en blanco y prosiga con la siguiente columna. Los productos intermedios son objetos
materiales o resultados parciales de un servicio, diferenciables de otros, y considerados como
incompletos frente al producto o servicio final, del cual forman parte en calidad de estado previo.
Desagregue cada uno de sus productos finales en sus estados intermedios y escrbalos por
separado en esta columna. Esta etapa es muy importante pues cada uno de los productos
intermedios constituir una unidad de accin dentro del proyecto, alrededor de la cual se deber
precisar un objetivo, unas actividades y unos recursos. Ms adelante, el mtodo le va a pedir
organizar un cronograma; si la columna de productos intermedios queda bien resuelta, es posible
que pueda ordenarlas secuencialmente con facilidad y definir pasos o etapas para el
cronograma.
Verifique que cada producto intermedio cumpla con las siguientes caractersticas:
Debe expresar una situacin tangible (observable) que ser utilizada como punto de
partida por el proceso siguiente
Debe formularse en una oracin corta con un sujeto y un predicado que exprese sus
atributos o caractersticas principales.
Debe contribuir de manera importante a la consecucin del producto final.
Debe ser esencial en el proceso (Si cree que puede quitarlo sin perjuicio del producto final,
no lo dude: Suprmalo!)
Debe estar expresado en trminos operativos.
Indicador objetivamente verificable (IOV). Indicador (de un evento) es aquel atributo o

caracterstica particular y observable que refleja las propiedades del evento como totalidad; en
otras palabras, es una parte que da cuenta del todo. Tal como se revisa en el captulo relativo a la
evaluacin de proyectos, los indicadores deben ser siempre observables y valorables (medibles) de
forma cualitativa o cuantitativa. El marco lgico exige al analista definir, para cada resultado final o
intermedio, una o ms caractersticas observables que le permitan darse cuenta si se produjo o no
el cambio esperado. La mayora de las agencias de cooperacin y financiacin de proyectos
consideran que, mientras no haya indicadores de logro objetivamente verificables, no es posible
saber si se est alcanzando el objetivo; ello significa que no se puede hacer evaluacin y que, por
consiguiente, tampoco se justifican el esfuerzo ni la inversin.
La construccin de indicadores exige un muy buen conocimiento del asunto que se quiere evaluar.
Existen diferentes tipos de indicadores: de resultado, de proceso, de estructura, de calidad, de
eficiencia... Cada una de estas tipologas refleja el inters particular del evaluador. En este curso
se sugiere conceder una especial importancia al producto obtenido. Para definir los indicadores de
logro pueden ser de utilidad las siguientes recomendaciones:
6. Mediante la lluvia de ideas, identifique los atributos o caractersticas que debiera tener el
producto esperado.
7. Subraye slo las caractersticas esenciales (atributos esenciales) que dan identidad al logro
esperado y lo diferencian de situaciones parecidas.
8. Entre los atributos esenciales identificados, marque aquellos que, de manera directa o
indirecta, sean observables por los sentidos. Tenga en cuenta que algunas propiedades como
el color, el tamao y las dems propiedades fsicas son directamente observables. Otras, como
las dimensiones subjetivas del ser humano, pueden ser observables indirectamente a travs de
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las expresiones del sujeto (en el lenguaje y la accin puede encontrar los indicadores
cualitativos o cuantitativos del cambio esperado).
9. Entre los atributos seleccionados en la fase anterior, escoja slo uno que le permita verificar si
el logro se ha presentado.
10. Formule operacionalmente el indicador. Verifique que el indicador contenga los siguientes
elementos:
Precise qu caracterstica esencial del producto se va a verificar: un atributo directamente

observable?, un atributo observable indirectamente a travs de una medicin?, un
registro?
Defina en qu mbito espacial se va a medir: en una regin?, en un grupo?, en una
persona?, en un lugar?, en una institucin?, en un local?
Decida cundo se va a medir: en una fecha particular?, en algunos momentos
particulares del proceso?
Precise cmo se va a verificar el indicador: con qu tcnica?, con qu instrumento?
Aclare quin va a medir.
Medios y fuentes de verificacin. Los indicadores que seleccion deben ser observables de
manera directa o a travs de artificios e instrumentos. Defina en esta columna, para cada indicador
seleccionado, el medio que utilizar para verificar su existencia (observacin directa, registros,
entrevistas, encuestas, informes del interventor, pruebas, fotos, pelculas...). Defina tambin las
fuentes de la informacin que se utilizar para medir el indicador.
Fecha de entrega. Para cada producto intermedio defina la fecha lmite en que se supone,
razonablemente, debe estar terminado. Tenga en cuenta dos recomendaciones:
Si propone tiempos demasiado cortos, que a la luz de sus anlisis no se podrn cumplir,
usted mismo se engaa y se ver obligado a pagar el precio de este error (a nadie le
gusta trabajar los domingos!)
Si propone tiempos demasiado laxos, puede ser que est perdiendo no slo tiempo sino
tambin dinero, recursos y oportunidades que ms adelante no se repetirn.
Responsable. No hay proyecto exitoso sin doliente. Precisar responsabilidades puntuales es un

factor crtico de xito para el proyecto. Defina el responsable de cada uno de los productos
intermedios. Cuando se trate de un grupo, precise el nombre del coordinador responsable de que
este componente salga bien. En un anlisis serio, lo mnimo que se espera es que los dolientes
estn enterados de su responsabilidad y hayan sido tomados en cuenta en esta decisin. No tome
estas decisiones a la ligera, pues en manos de los responsables estar el xito o fracaso del
proyecto. No se gana nada con una excelente propuesta, si los aspectos operativos recaen en las
personas equivocadas. Al definir los responsables de un producto, se deben considerar no slo los
aspectos tcnicos sino tambin las condiciones humanas de los participantes. La incorporacin al
proyecto de personas cuya historia personal las ha llevado a asumir posiciones negativas,
disociadoras o generadoras de conflicto, puede constituir un factor de fracaso ms que de xito; en
estos casos, el responsable del proyecto deber sopesar la importancia de recurrir a mecanismos
de control apropiados (confrontacin personal amistosa, convenio de desempeo, terapia individual
o colectiva o, cuando no exista otra solucin, terminacin de la vinculacin al proyecto). Por esta
razn, piense bien antes de conformar el grupo o definir los responsables.
Supuestos. Son factores externos, que escapan a los mecanismos de control del proyectista, pero
que influyen de manera importante en el xito o fracaso del proyecto. Los supuestos no son ni
recursos propios del proyecto, ni actividades incluidas en la programacin, ni resultados esperados.
En el campo de la gestin de proyectos, los supuestos constituyen una situacin de especial
importancia para el analista, pues, por una parte se consideran clave del xito, pero por otra, se
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reconoce la incapacidad para controlarlos. El anlisis de marco lgico propone identificarlos y

controlarlos de manera indirecta, modificando las estrategias para reducir su influencia sobre el
proyecto y la turbulencia que sus cambios puedan ejercer sobre la ejecucin. El anlisis de los
supuestos responde a un triple propsito del analista:
Valorar desde la fase de diseo los riesgos externos que pueden afectar de manera
importante la ejecucin del proyecto.
Garantizar la viabilidad y factibilidad del proyecto, previendo estrategias para los
principales supuestos (si el supuesto ocurre, obro de tal manera, si no ocurre, acto de la
siguiente forma...
Facilitar la evaluacin al generar escenarios de accin ms flexibles y dinmicos.
Examine cada uno de los objetivos e identifique si existen condiciones externas que constituyan
requisito o condicin favorable, necesaria, para que se obtenga el resultado previsto. Analice este
supuesto a la luz del algoritmo que se presenta en el grfico 1 del captulo 6. Los supuestos cuya
posibilidad de existencia sea razonablemente confiable contribuyen a la factibilidad y viabilidad del
proyecto. Los supuestos fatales implican una decisin trascendental: el proyecto no debe iniciarse
porque su xito no puede garantizarse.
El anlisis de marco lgico incluye otras consideraciones, cuya precisin ayuda a prever los
recursos y condiciones de operacin del proyecto. Estos anlisis se basan en la informacin que se
ha registrado en este formulario y sern objeto del prximo mdulo.
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Matriz de programacin
Problema principal Producto final esperado Objetivo del proyecto Objetivo global
Problema Productos Productos Indicador de Medio de Fecha de Responsable Supuesto

especifico especficos Intermedios logro verificaci entrega
(causa) objetivamente n
verificable
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Taller 20. Conceptualizando un sistema de evaluacin
Hola!
Tal como se trat en el curso, la evaluacin es una herramienta administrativa

que se aplica al proyecto, desde su fase de diseo, para garantizar su xito.
Esta actividad tiene como propsito preparar conceptualmente a los
participantes para disear una buena evaluacin. A lo largo del curso se han
aplicado los principios y tcnicas del enfoque de marco lgico; en este taller
se ver el proyecto desde otra ptica que podr ayudar a cualificar algunas
decisiones. Se ha optado por el enfoque sistmico, para precisar algunos de
las decisiones que se han tomado antes y, especialmente, para definir el
sistema de evaluacin del proyecto.
Producto esperado
El producto de este taller ser un esquema, en el que cada participante represente la estructura de
un sistema de evaluacin identificando sus componentes.
Objetivos
Al resolver con xito el taller, cada participante estar en condiciones de describir la estructura y
explicar el funcionamiento de un sistema de evaluacin
Metodologa
Revisar el tema de Enfoque Sistmico aplicado a la Administracin de Servicios de Salud.
Con base en el documento y en las enseanzas del facilitador, describa de manera grfica la
estructura y funcionamiento de un sistema de evaluacin para el proyecto, donde identifique la
finalidad, los objetivos del proyecto, sus productos, y los principales factores que, desde
afuera, influyen positiva o negativamente sobre el proyecto. Es especialmente importante que
identifique en el esquema quin o quines harn las veces de sensor, comparador y activador.
Destaque tambin la informacin sujeta a control (variables de salida a controlar). Puede
apoyarse en el instrumento ajunto Estructura del proyecto.
Elaborar el informe. Complemente el esquema con un texto de no ms de 120 palabras, donde

explique aquellos aspectos que considere esenciales para la comprensin del grfico.
Presentar el informe al facilitador
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ESTRUCTURA DEL PROYECTO
3. Objeto 4. Producto
7. Proceso 2
O 1
B
J F
E I
5. Recursos 6. Deshechos
T N
5.1. Humanos 6.1. Humanos I A
8. Control
V L
O I
8.1. Activador D
5.2. Fsicos 6.2. Fsicos A
y Tecnolgicos 8.2. Comparador y Tecnolgicos D
5.3. Financieros 8.3. Sensor 6.3. Financieros
9. FC Factores Condicionantes
9.1. FC 9.1. FC 9.1. FC 9.1. FC
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ESTRUCTURA DEL PROYECTO
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Taller 21. Definiendo los indicadores
Hola!
Cualquier proyecto, por simple que parezca es, en s mismo, un complejo de

informacin y decisiones cuyas caractersticas cambian a lo largo del tiempo.
Mantener bajo control todos los aspectos del proyecto no slo sera una tarea en
s misma laboriosa y costosa, sino tcnicamente imposible. Por ello la
administracin ha adoptado la nocin de indicadores, caractersticas parciales que
pudieran reflejar el comportamiento de totalidades mayores, en las cuales se
puede apoyar la toma de decisiones para los ajustes.
En esta actividad se pretende seleccionar aquellos aspectos del proyecto que

revisten especial importancia para el xito (factores crticos de xito) y disear
algunos indicadores que reflejen su comportamiento, que permitan comprenderlos
e interpretar sus variaciones.
Producto esperado
El producto de este taller ser una tabla, donde cada participante haya definido los indicadores de
proceso y resultado que aplicar a su proyecto para garantizar un desarrollo exitoso.
Las decisiones que se consignen en esta tabla se incorporarn a la propuesta tcnica.
Objetivos
Al resolver con xito el taller, cada participante habr previsto los indicadores de proceso y
resultado que aplicar para garantizar el xito del proyecto.
Metodologa
Revisar el captulo 7 del Manual. La Evaluacin del Proyecto.
Utilizar como punto de partida la Matriz de Marco Lgico formulada para el proyecto.
Organizar los anlisis de manera sistemtica. Puede apoyarse en los instrumentos

adjuntos: Diseo de indicadores sujetos a evaluacin y Evaluacin de seguimiento
(indicadores de proceso e indicadores de resultado).
Elaborar el informe.
Presentar el informe al Facilitador.
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Diseo de Indicadores sujetos a evaluacin
Evento a evaluar: ______________________________________________
Evento crtico a Caractersticas esenciales del Puntaje de Observables Definicin operativa Tcnica de observacin o
evaluar evento importancia (Qu se va a medir, medicin
(Factor crtico) dnde, cmo y (Cmo se medir?)
cundo?)
S No
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Evaluacin de seguimiento - Indicadores de proceso
Intencionalidad del proyectista Intencionalidad del evaluador
Descripcin del Patrn de referencia Situacin a evaluar Valores

N Factor Indicador Valor o criterio de Fuente de Descripcin del Fuente de no admisibles
o Crtico referencia informacin aspecto a evaluar informacin
de xito
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Evaluacin de resultado
Intencionalidad del proyectista Intencionalidad del evaluador
Patrn de referencia Situacin a evaluar

N Factor Descripcin del Valor o criterio de Fuente de Descripcin del Fuente de informacin Valores No
o Crtico de Indicador referencia informacin aspecto a evaluar admisibles
xito
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Taller 22. Definiendo los criterios de evaluacin ex-ante

Hola!
La evaluacin ex-ante es el primer filtro que deber pasar nuestra propuesta

para continuar adelante. Muchos proyectos mueren en esta fase porque el
proyectista no se prepar adecuadamente para este momento. Nosotros no
podemos dejar que esto nos pase.
En esta actividad vamos a prever los criterios que los evaluadores de nuestra
propuesta pudieran tener en cuenta para decidir la conveniencia o no de
apoyarla, con el fin de ajustar el proyecto a estos y aumentar la probabilidad de
que el concepto del evaluador sea favorable.
Producto esperado
El producto de este taller ser una tabla, donde cada participante prevea las condiciones de
evaluacin ex-ante de su propuesta tcnica y se ajuste ventajosamente a las exigencias de los
evaluadores.
Las decisiones que aparezcan en esta tabla se incorporarn a su propuesta tcnica.
Objetivos
Al resolver con xito el taller, cada participante habr previsto las condiciones en que se realizar
la evaluacin ex-ante de su propuesta y se habr ajustado a ellas para aprovecharlas de la mejor
manera.
Metodologa
Utilizar como punto de partida su Matriz de Marco Lgico.
Organizar el anlisis de manera sistemtica. Puede apoyarse en el instrumento adjunto

Formulacin de criterios de evaluacin exante instructivo.
Elaborar el informe. Resumir los anlisis y decisiones en el instrumento cuyo formato se

adjunta Condiciones de la evaluacin exante.
Presentar el informe al facilitador y/o en plenaria.
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Formulacin de criterios de evaluacin exante

Instructivo
Este instrumento pretende orientar al proyectista a prever las condiciones de la evaluacin exante,
para que se tomen las decisiones apropiadas.
Intencionalidad del proyectista: Qu expectativas tiene el proyectista frente a la evaluacin ex

ante? Algunas personas consideran que esta informacin es obvia (en los cursos nos hemos dado
cuenta de que no lo es)
Intencionalidad del evaluador: En principio todo evaluador est condicionado por condiciones
objetivas y subjetivas. Registre en esta celda las intenciones que, en su concepto, movilizarn al
evaluador al emitir su concepto; estas intenciones no siempre son explcitas ni fcilmente
precisables. En ocasiones las mismas agencias evaluadoras mantienen en secreto el nombre del
evaluador, esta condicin no debe ser un argumento para que el proyectista se desentienda del
asunto; mientras mejor se conozcan los criterios del o de los evaluadores, mejor podr prepararse
para su valoracin y mientras menos informacin tenga sobre este aspecto, mayor incertidumbre
habr sobre los resultados de la evaluacin. Procure obtener la mayor informacin posible sobre la
forma como la agencia evaluadora emite sus conceptos.
No. Esta columna le permite codificar los diferentes criterios para facilitar su identificacin.
Condicin de inters para el evaluador. Registre en esta columna las condiciones que pueda
considerar el evaluador como factores crticos para aceptar o rechazar la propuesta. Es muy
importante que se informe sobre la filosofa de la agencia y los criterios que sta utiliza para
aceptar o rechazar los proyectos que se le presentan.
Al realizar este inventario considere las siguientes categoras:
1. Requisitos legales establecidos especficamente en la convocatoria: fechas lmite,

certificados de idoneidad, personera jurdica, razn social o capacidad para contratar,
plizas.
2. Aspectos formales de la propuesta: La agencia evaluadora utiliza formularios
especiales para la presentacin de proyectos? Exige algunas condiciones a la
presentacin de los proyectos? Las decisiones incluidas en la propuesta se han
expresado en los trminos que suele utilizar la agencia? La presentacin del documento
refleja la seriedad del proponente?
3. Aspectos de contenido: El problema central de la propuesta es importante para la
agencia? Las soluciones propuestas por el proyecto responden a las expectativas y a la
filosofa de la agencia?
Criterio de rechazo. El evaluador no da a todas sus insatisfacciones el mismo valor; algunas de

ellas pueden ser para l tan importantes que proponga rechazar el proyecto; otras pueden ser para
l susceptibles de ajuste. Examine para cada una de las condiciones de inters, el posible criterio
de rechazo que aplicar el evaluador.
La propuesta cumple con los criterios de aceptacin: Registre S o Todava No, segn el caso.
Tenga en cuenta que cada casilla que marque con Todava no, puede indicar que el proyecto no
est an listo para evaluacin, en cuyo caso se est corriendo el riesgo de que el evaluador lo
rechace.
Pgina 255
Condiciones de la evaluacin ex-ante
Intencionalidad del Proyectista Intencionalidad del Evaluador
La propuesta
cumple con los
No Condicin de inters para el evaluador Criterio de rechazo criterios de
aceptacin
S Todava
No
Pgina 256
Taller 23. Evaluando los criterios de evaluacin ex-

ante
Hola!
Tal como se consider en el curso, la evaluacin es una herramienta

administrativa que se aplica al proyecto, desde su fase de diseo, para garantizar
su xito.
El propsito de esta actividad es evaluar, en la propuesta de proyecto, algunos

criterios que los evaluadores pudieran tener en cuenta para evaluar la
conveniencia o no de apoyar la propuesta, con el fin de ajustar el proyecto a estos
criterios, y aumentar la probabilidad que el concepto del evaluador sea favorable.
Producto esperado
El producto de este taller ser una tabla, donde cada participante valore su propuesta frente a criterios
preestablecidos para la evaluacin Ex ante y sugiere los ajustes para el proyecto.
Los ajustes sugeridos en esta tabla, una vez realizados, se incorporarn a la propuesta tcnica.
Objetivos
Al resolver con xito el taller, cada participante habr valorado y ajustado la propuesta tcnica de su
proyecto.
Metodologa
1. Utilizar como punto de partida la propuesta tcnica formulada para el proyecto.
2. Calificar su propuesta aplicando los criterios que se le presentan en el instrumento adjunto

Criterios de evaluacin ex-ante.
3. Realizar los ajustes a que haya lugar, segn resultado de la evaluacin.
4. Elaborar el informe. Resuma sus anlisis y decisiones.
5. Enviar el informe al Facilitador.
En concepto de la interventora se alcanzaron los productos previstos
Pgina 257
Criterios de evaluacin ex-ante
Proyecto a evaluar: ______________________________________________
Intencionalidad del Proyectista Intencionalidad del Evaluador
Puntaje asignado
Criterios de evaluacin 1 2 3 4 5
1. El planteamiento del problema describe un hecho existente que amerita solucionarse.
2. La situacin (el problema central y sus causas) se formula con un nivel de especificidad al
interior de la problemtica, que hace pensar en una solucin integral y articulada.
3. La situacin problema es prioridad en las polticas pblicas y/o en el Plan de Desarrollo

de la Agencia.
4. La adecuacin del objetivo a las prioridades polticas establecidas.
5. La adecuacin del objetivo a las necesidades locales planteadas en su fundamentacin y
diagnstico.
6. La claridad y precisin para la formulacin de los objetivos.
7. La claridad, coherencia y pertinencia de los productos con los objetivos
8. La coherencia de las actividades planteadas con los productos.
9. La integralidad de las estrategias (preventivo/ promocional o asistencial).
10. La participacin prevista de la comunidad en la propuesta.
11. La correspondencia entre el monto presupuestario global y los objetivos, las actividades,
y los beneficiarios propuestos.
12. La concordancia entre el monto presupuestario global y los parmetros posibles para el
programa.
13. El proyecto responde a un mercado potencial de una necesidad no satisfecha.
14. La estrategia seleccionada es la adecuada para satisfacer la necesidad o enfrentar el
problema.
15. El proyecto se formula en el marco jurdico vigente.
16. El proyecto prev los efectos ambientales y los controla.
17. Los costos observados son razonables con los beneficios a obtener ene le proyecto.
18. Los acotos del proyecto se corresponden con la realidad econmica y social de la regin.
19. Las fuentes de financiacin del proyecto tienen los soportes jurdicos y presupuestales.
20. Las actividades definidas pueden realizarse en el tiempo previsto.
21. El planteamiento del proyecto est de acuerdo con los principios ticos
22. Se respetan los valores, principios, los patrones culturales del grupo social.
Pgina 258
23. El proyecto concuerda con las polticas de desarrollo vigentes para el sector y la regin
24. Existe apoyo poltico para que el proyecto se realice.
25. El Proyecto tiene apoyo social para su desarrollo.
26. La capacidad de gestin institucional (valorada en trminos de la relacin entre
disponibilidad de recursos financieros, humanos, tecnolgicos y experiencia en gestin de
de proyectos) es evidente para el desarrollo exitoso del proyecto.
27. El equipo de trabajo (adecuados perfiles, composicin multidisciplinario, experiencia) es
idneo para el desarrollo del proyecto.
28. La agencia muestra experiencia en articulacin con organizaciones de la sociedad civil y
participacin en redes sociales
Total Puntaje
Recomendacin del evaluador:

La propuesta se acepta sin modificaciones _____ La propuesta se acepta con modificaciones ____ La propuesta se rechaza _____
Observaciones_________________________________________________________________________________
Pgina 259
Taller 24. Formulando las tareas del proyecto

Hola!
Hasta el momento se ha venido trabajando sobre decisiones de tipo general.

Este tipo de anlisis no basta, el proyectista debe precisar sus decisiones al
detalle y este ser el trabajo que se realizar en las prximas sesiones.
Habra muchas formas de realizar este anlisis. Para esta fase del curso, la
experiencia ha mostrado la ventaja de aplicar la racionalidad del enfoque
ZOPP.
Esta actividad tiene como propsito definir, de forma lgica y detallada, las
tareas necesarias para alcanzar cada uno de los productos esperados,
precisando su secuencia y distribucin en el tiempo.
Producto esperado
Un captulo de su propuesta donde los y las participantes han precisado las actividades requeridas
para lograr cada uno de los productos previstos.
Objetivos
Al resolver con xito el taller, cada participante habr identificado y caracterizado las tareas
esenciales requeridas para alcanzar los objetivos y obtener los productos previstos en la
propuesta.
Metodologa
Esta actividad consta de dos momentos:
1. En una primera etapa se establece un inventario de todas y cada una de las tareas que va a
demandar la solucin. Al realizar este anlisis, ocpese solamente de hacer un inventario
detallado y exhaustivo de tareas, para los productos que ha definido para el proyecto, sin
detenerse en otros aspectos. Para hacer el inventario, utilice la Matriz del Marco lgico como
punto de partida y apyese en el instrumento adjunto Inventario de tareas y su instructivo.
2. En una segunda fase se caracteriza cada una de las tareas del inventario, precisando: la
fecha lmite de terminacin (fecha lmite de entrega), el responsable de la ejecucin, y el
nombre de cada uno de los recursos (humanos, fsicos y tcnicos) requeridos, para que
dicha tarea pueda llevarse a cabo. Para realizar este anlisis le sugerimos apoyarse en el
instrumento adjunto Caracterizacin de las tareas y su instructivo.
3. Elabore el informe. Resuma los anlisis y decisiones en una tabla.
Pgina 260
Primera parte: inventario de tareas

Instructivo
Productos finales:
Cd. (Cdigo): Asigne a cada uno de los productos finales previstos en la Matriz del Marco Lgico, un
cdigo que facilite su identificacin y ordenamiento. Este cdigo puede ser un nomenclador. Si no existe
disposicin en contra, utilice los nomencladores secuenciales numricos: 1.1.1.1. La codificacin es ms
importante cuanto ms complejo sea el proyecto.
Nombre: Relacione en esta columna, en el orden en que se van a producir, cada uno de los productos
finales que espera lograr el proyecto. Es muy importante que utilice los mismos nombres que aparecen
en la Matriz del Marco Lgico. Si al avanzar en los anlisis descubre una forma ms prctica y precisa de
definir los productos, ajuste los planteamientos anteriores.
Productos intermedios:
Cd. (Cdigo): Asigne el correspondiente cdigo a cada uno de los productos intermedios previstos.
Verifique que la codificacin facilite su relacin con el producto final al que contribuirn.
Nombre: Relacione en esta columna, en el orden en que se van a producir, cada uno de los productos
intermedios que demanda el logro del producto final. Procede de manera similar a como realiz el anlisis
de los productos finales.
Tareas:
Cd. (Cdigo): Asigne un cdigo a cada una de las tareas requeridas para la obtencin de los productos
intermedios. Verifique que la codificacin facilite su relacin con el producto final al que contribuirn.
Nombre: Relacione en esta columna, en el orden en que se van a realizar, las diferentes tareas
requeridas para obtener el producto intermedio correspondiente. Formule las acciones y tareas como
verbo en accin Ej.: elaboracin de, diseo de, expedicin de, motivacin de, evaluacin de...,
informacin a....
Pgina 261
Inventario de tareas
Instrumento
Nombre del proyecto:_________________________________________________________________________________________________
Productos finales Productos intermedios Tareas

Cd. Nombre Cd. Nombre Cd. Nombre
Pgina 262
Segunda parte: caracterizacin de las tareas

Instructivo
Se sugiere apoyar sus anlisis en el instrumento adjunto.
Producto intermedio. Escriba en esta columna el nombre de cada uno de los productos intermedios
definidos en la Matriz del Marco Lgico, en el orden cronolgico en que se deben obtener.
Fecha lmite de entrega. Para cada producto defina la fecha de entrega. Esta fecha se refiere a la que
se prev que el producto se habr terminado y estar listo para su utilizacin.
Tarea. Para cada producto transcriba las tareas definidas en la Matriz de Marco Lgico, tambin en el
orden cronolgico en que se deben realizar.
Perfil del responsable (atributos esenciales). Para cada tarea relacione las caractersticas,
condiciones o atributos, tanto tcnicos como personales, que debe cumplir el responsable de la ejecucin
de la tarea. (Ej.: Ttulo profesional en el rea de la salud, motivacin manifiesta, experiencia en educacin
de adultos, aptitudes de liderazgo, actitud de servicio...) Anote solamente condiciones esenciales que
sean observables a travs de entrevistas, encuestas o revisin de documentos. Debe ser exigente pero
prctico y realista al precisar estos aspectos en las personas; tenga en cuenta los requerimientos
exigidos para el cumplimiento de la tarea. Verifique si este perfil puede ser cubierto de manera idnea por
un solo responsable. Aunque, en principio, la tarea debi definirse en trminos operativos que permitan
su realizacin por un solo tipo de responsable; sin embargo, la obtencin de productos finales complejos,
puede exigir la participacin coordinada de dos o ms personas que asuman aspectos especficos de la
tarea. En este caso, diferencie los perfiles de los responsables del producto.
Nombre del responsable. Definidas las caractersticas del talento humano a quien se encargar la
tarea, desgnelo con un nombre especfico que puede ser una profesin, un cargo o un nombre propio.
Nombre de los recursos requeridos. Para cada tarea defina, con un nombre preciso que lo distinga e
identifique, cada uno de los recursos requeridos para su realizacin. Es posible que diferentes tareas
utilicen un mismo tipo de recursos, en cuyo caso en esta columna aparecern repeticiones; por ahora no
importa; ms adelante se proceder a agrupar, desagregar y cuantificar estos recursos.
Pgina 263
Caracterizacin de las tareas
Instrumento
Nombre del proyecto:___________________________________________________________________________________
Perfil del
Producto Fecha lmite de responsable Nombre del Nombre de los recursos
Tarea
intermedio entrega (atributos responsable requeridos
esenciales)
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Taller 25. Definiendo el recurso humano
Hola!
El xito del proyecto depende, en gran parte, de una adecuada previsin de

los recursos requeridos para realizarlo.
En esta actividad se caracterizarn los recursos humanos (varios autores se

refieren a l como talento humano), identificados cuando definimos las
tareas, precisando para cada uno de ellos su distribucin por tarea y por
tiempo.
Producto esperado
Un captulo de su informe, donde cada participante ha precisado cualitativa y cuantitativamente los

recursos humanos requeridos para ejecutar con xito cada tarea, con la calidad esperada y en la
fecha lmite que se acord previamente.
Objetivos
Al resolver con xito el taller, cada participante habr definido la calidad y cantidad de recursos
humanos requeridos para realizar con xito cada una de las tareas previstas en su proyecto, en los
tiempos previamente establecidos.
Metodologa
Apyese en la Caracterizacin de Tareas. Para resolver esta actividad debe partir de las
formulaciones anteriores, especialmente del anlisis que realiz al caracterizar las tareas
de los productos intermedios.
Consigne sus decisiones en el Instrumento adjunto Caracterizacin de recursos

humanos aplicando el instructivo.
Elabore su informe. Resuma sus anlisis y decisiones de manera que se facilite la

interpretacin y utilizacin de la informacin.
Pgina 265
Caracterizacin de recursos humanos
Instructivo
Tarea: Cdigo (cd.) y nombre de la tarea: Escriba en estas columnas el cdigo y nombre de las tareas
exigidas por el proyecto, en el orden en que se realizarn para cada fase.
Perfil de responsables. Especifique el perfil humano y profesional de quienes deban realizar la

actividad. No se limite a ttulos profesionales. No exija condiciones que no sean estrictamente esenciales
y sea realista.
Nombre dado al recurso: En esta casilla, asigne un nombre a cada uno de los perfiles definidos en la
columna anterior. Este nombre puede ser un cargo (coordinador administrativo), una profesin
(enfermera), o una denominacin convencional genrica (Ej.: especialista 1, especialista 2, especialista
3). En este caso, el nmero que sigue a la expresin especialista indica que se trata de tres recursos
distintos, con perfiles y responsabilidades diferentes a lo largo del proyecto. Hasta donde ello sea posible,
procure armonizar estos nombres con las denominaciones de su organizacin.
Unidad de medida (de la carga de trabajo): Registre en esta columna el nombre de la unidad en que se
medir la carga de trabajo de cada responsable. Ej.: hora especialista 1, da conductor, semana analista,
mes consultor. Cuando la vinculacin de un recurso no se haga por tiempo sino Por Producto
Entregado, coloque las iniciales PPE y ponga una nota al pie de pgina.
Costo unitario (de la carga de trabajo): Para cada unidad de medida especifique el valor unitario. Ej.: la
expresin $ 12.500, frente a la unidad de medida Hora analista significa que para ese recurso, cada
hora contratada tiene un valor de $ 12.500
Unidades requeridas: Para cada recurso estime el tiempo requerido para cumplir con la tarea. En
ocasiones esta valoracin puede apoyarse en la experiencia del analista. Sin embargo, la estimacin del
tiempo requerido puede exigir estudios complejos de tiempos y movimientos. Si ste es el caso, no vacile
en proponer dichos estudios en una fase de preinversin, antes de comprometer el proyecto con una
hiptesis errnea.
Costo total: Es el producto de multiplicar las dos columnas previas.
Pgina 266
Caracterizacin del recurso humano
Instrumento
Tareas Perfil de los Nombre dado Costo

responsables al recurso
Cdigo Nombre responsable Unidad de Costo Unidades Costo
medida (1) unitario requeridas total
(1) PPE = Por producto entregado
Pgina 267
Taller 26. Definiendo los recursos fsicos y tecnolgicos

Hola!
El xito de un proyecto depende, en gran parte, de una adecuada previsin de

los recursos requeridos para realizarlo.
El propsito de esta actividad es caracterizar los recursos fsicos y tecnolgicos

identificados cuando se definieron las tareas, precisando para cada uno de ellos,
su distribucin por tarea y por tiempo.
Producto esperado
Un captulo de su informe, donde cada participante ha precisado cualitativa y cuantitativamente los

recursos fsicos y tecnolgicos requeridos para terminar con xito cada tarea, en la fecha lmite que
se acord previamente.
Objetivos
Al resolver con xito el taller, cada participante habr definido la calidad y cantidad de recursos
fsicos y tecnolgicos requeridos para realizar con xito cada una de las actividades previstas en su
proyecto, con la calidad esperada y en los tiempos previamente establecidos.
Metodologa
Apyese en la Caracterizacin de Tareas. Para resolver esta actividad se debe partir de las
formulaciones anteriores, especialmente del anlisis que realiz al caracterizar las tareas.
Se sugiere utilizar en el Instrumento Caracterizacin de recursos fsicos y tecnolgicos y

su instructivo, adjuntos.
Elabore el informe. Presente sus anlisis y decisiones de manera que se facilite la

interpretacin y utilizacin de la informacin.
Presente su informe al facilitador.
Pgina 268
Caracterizacin de recursos fsicos y tecnolgicos
Instructivo
En un taller anterior caracterizamos el talento humano. En esta actividad se va a hacer lo propio con los
dems recursos (infraestructura, mantenimiento, vigilancia, servicios pblicos, comunicaciones,
transportes, equipos, suministros, seguros, impuestos, entre otros.)
Tarea: Cdigo (cd.) y nombre de la tarea: Escriba en estas columnas el cdigo y nombre de las tareas
exigidas por el proyecto, en el orden en que se realizarn para cada producto.
Nombre dado al recurso: En esta casilla, apunte el nombre de cada uno de los dems recursos
definidos en el taller anterior: infraestructura, mantenimiento, vigilancia, servicios pblicos,
comunicaciones, transportes, equipos, suministros, seguros, impuestos.
Unidad de medida: Registre en esta columna el nombre de la unidad en que se medir el recurso.
Apyese en las cotizaciones y los criterios definidos por los proveedores y distribuidores del recurso en el
mercado. Ej.: fotocopia, litro, arriendo/ mes, metro cuadrado, kilovatio/ hora, impulsos telefnico, envo
(de correo), acarreo, vitico/ da, tiquete areo, refrigerio, hora/ aula, hora/ computadora... Algunos
equipos se comercializan como paquetes nicos (Ej.: el equipo de cmputo incluye varios elementos que
se distribuyen juntos), en cuyo caso se miden como unidades. Otros, como el material de oficina y los
combustibles suelen prorratearse y se miden en trminos de consumo promedio por da o mes
Costo unitario: Para cada unidad de medida especifique el valor unitario. Ej.: la expresin $ 80.500
frente a la unidad de medida Consumo/mes significa que, para ese recurso, cada mes se consumir una
cantidad cuyo costo se estima en $ 80.500.
Unidades requeridas: Para cada recurso estime la cantidad de unidades de medida que se requieren.
Costo total: Es el producto de multiplicar las dos columnas previas.
Pgina 269
Caracterizacin de recursos fsicos y tecnolgicos
Instrumento
Tareas Nombre dado Costo

al recurso
Cdigo Nombre Unidad de Costo Unidades Costo
medida (1) unitario requeridas total
Pgina 270
Taller 27. Definiendo el cronograma

Hola!
Uno de los factores crticos de todo proyecto es el tiempo. Este recurso es muy
particular porque no es elstico y se impone a todos los dems factores de la
solucin, afectando tanto su cantidad como sus propiedades cualitativas. Los
recursos y el tiempo pueden ser interdependientes: si se quiere terminar antes,
puede ser que se requiera aplicar ms recursos y viceversa, si los recursos son
limitados, es posible que se tarde ms en obtener los productos esperados. Por
esta razn, el tiempo merece un tratamiento particular en todo proyecto. Existen
diferentes tcnicas para programar el tiempo, y en el mercado se encuentran
paquetes computarizados que facilitan el seguimiento y el anlisis, y cuya utilidad
puede ser especialmente importante en proyectos complejos. Sin embargo, ningn
programa de computador, disponible a la fecha, tomar las decisiones por el
proyectista.
Este curso pretende familiarizar a los participantes con una tcnica sencilla para
programar el tiempo, que puede ser aplicable por los equipos de salud locales. En
esta actividad, se pretende precisar los tiempos y precedencias temporales de
cada una de las tareas involucradas en el proyecto y ajustar su duracin a los
recursos disponibles.
Producto esperado
Un captulo de su informe donde cada participante ha precisado una relacin de las tareas
requeridas para realizar su proyecto, ordenadas por precedencia y agrupadas por fases.
Es importante tener en cuenta la necesidad y conveniencia de ajustar anlisis anteriores a las

decisiones que se asuman en este taller, porque es muy posible que el analista deba hacer ajustes
a la cantidad de recursos o a los tiempos de entrega previstos.
Objetivos
Al resolver con xito la actividad, cada participante habr ordenado la secuencia lgica de las
tareas requeridas para lograr los productos esperados, programndolas en un Grfico de Barras
(Gantt).
Metodologa
Agrupar las tareas por fases.
Elaborar el grfico Gantt de acuerdo a la secuencia de las tareas y su distribucin en el tiempo
(ao, mes, semana).
Elaborar el informe. Presente sus anlisis y decisiones de manera que facilite la utilizacin de
la informacin.
Presente el informe al facilitador.
Pgina 271
Cronograma del proyecto
Ao
Tarea
Fase
Cdigo
Mes Mes Mes Mes Mes Mes

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Pgina 272
Taller 28. Definiendo los costos

Hola!
Es posible que la formulacin de la propuesta haya avanzado bastante, pero

la idea no es hacer un documento sino poner en marcha una solucin, y ello
depende en gran parte, de que se puedan financiar las actividades y recursos
previstos.
En este taller se dedicar la atencin a definir y calcular los costos que tienen
las tareas que se han propuesto con los recursos estimados, para precisar
cunto vale el proyecto.
Producto esperado
Un captulo de su informe donde cada participante ha precisado los costos de su proyecto. Es

importante tener en cuenta la necesidad y conveniencia de ajustar anlisis anteriores a las
decisiones que se asuman en este taller, pues es muy posible que el analista deba hacer ajustes a
la cantidad de recursos o a los tiempos de entrega previstos.
Objetivos
Al resolver con xito la actividad, cada participante estar en capacidad de:
Utilizar apropiadamente el argot bsico de la gestin financiera de proyectos: anlisis

financiero, anlisis de costos, presupuesto de gastos y presupuesto de ingresos.
Elaborar el presupuesto de costos del proyecto.
Metodologa
1. Revisar en detalle el Captulo 9, Gestin de los Aspectos Financieros del Proyecto del Manual
de Gestin de proyectos.
2. Estimar los costos de la propuesta. Para ello puede apoyarse en el formato adjunto
Presupuesto de costos y en el instructivo correspondiente.
3. Elaborar el informe. Presente sus anlisis y decisiones en la tabla para facilitar la utilizacin de
la informacin.
4. Presente el informe al facilitador.
Pgina 273
Presupuesto de costos
Instructivo
Para mejor aprovechamiento de este instrumento, es conveniente que revise el Captulo 9. Gestin
de los aspectos financieros del proyecto.
Como los costos pueden variar de un ao a otro, es conveniente que elabore las estimaciones por
separado para cada ao, previendo los incrementos para los perodos siguientes.
1. Cdigo. Asigne un cdigo a cada rengln. Esta medida no es muy importante en proyectos
pequeos donde los factores del costo son pocos; pero en proyectos complejos le permitir
identificar fcilmente el recurso.
2. Nombre de la Tarea. Este instrumento est diseado para estimar costos con base en las
tareas. En esta columna registre cada una de las tareas del proyecto definidas en etapas
anteriores.
3. Nombre del recurso. En esta columna registre, para cada tarea, el nombre de los
recursos requeridos. Se debe ser especfico hasta donde ello sea operativo. En principio,
todos los recursos que tengan un costo diferente deben costearse por separado, sin
embargo, el analista puede agrupar algunos recursos relacionados entre si, asignando un
costo promedio al paquete.
4. Unidad de Medida. Defina en esta columna el nombre de la medida que permita un

manejo ms gil y operativo del recurso. Ej.: el recurso humano a contratar puede medirse
en horas, das, meses o aos; el transporte puede medirse en tiquetes areos,
desplazamientos terrestres..., los viticos pueden medirse en das, el material didctico
puede medirse como copias, manuales o documentos; los servicios de electricidad,
telefona, correo, fax o conexin a internet y algunos recursos materiales como el
combustible y los suministros de oficina, pueden medirse en funcin de su consumo
mensual.
5. Costo Unitario. Registre en esta columna el precio promedio de cada unidad de medida.
Para ello puede basarse en los estudios de costos de la institucin (si los tiene), en
sondeos del mercado o en cotizaciones solicitadas a los proveedores locales.
6. Cantidad Requerida. Para cada tarea y cada recurso, calcule la cantidad de unidades que
se requieren.
7. Costo Total. Multiplique la columna 5 (Costo Unitario), por la columna 6 (Cantidad

Requerida). Si se requiere, se pueden calcular los subtotales por tarea.
Nota. Al final del instrumento, y antes de calcular el costo total del proyecto, se deben considerar
otros gastos que pudieran cursarse durante el perodo, como se revis en el Manual del Curso;
tales como: Impuestos (consultar la legislacin vigente para cada recurso), seguros y plizas de
manejo y seriedad, rentabilidad fija definida por la institucin y depreciaciones para el perodo.
Pgina 274
Presupuesto de costos
Instrumento
Nombre del proyecto: _________________________________________________ Ao de vigencia:________________
Cdigo Tarea Nombre del recurso Unidad de Costo unitario Cantidad Costo Total
medida requerida
1 2 3 4 5 6 7
Subtotal por producto

Otros gastos
Total
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Taller 29. Presupuestando los gastos

Hola!
Ya se sabe cunto valen los recursos requeridos para desarrollar el

proyecto. Con base en esta informacin, se debe prever cmo se
comportarn los gastos a lo largo del tiempo. Esta informacin es
supremamente importante porque facilitar ms adelante programar un flujo
de fondos (ingresos) que permita cubrir los pagos a los operarios y
proveedores.
En este taller nos dedicaremos a definir y calcular los gastos perodo a

perodo.
Hay muchas formas de ordenar esta informacin. Algunos se basan en el

tipo de recurso, otros en las tareas o en grandes fases del proyecto (donde
se han agrupado varias tareas). Por razones de tipo didctico, en este curso
se ha decidido elaborar el presupuesto con base en las tareas y el tipo de
recurso.
Producto esperado
Un captulo de su informe donde cada participante ha precisado el presupuesto mensual de gastos

de su proyecto.
Objetivos
Al resolver con xito la actividad, cada participante estar en condiciones de sustentar el

presupuesto mensual de gastos del proyecto
Metodologa
4. Revisar en detalle el Captulo 9, Gestin de los Aspectos financieros del Proyecto.
5. Elaborar el presupuesto mensual de gastos. Para ello puede apoyarse en el formato

adjunto Presupuesto mensual de gastos y en el instructivo correspondiente.
6. Elaborar el informe. Presente sus anlisis y decisiones en una tabla para facilitar la
7. Presentar el informe al facilitador.
Pgina 276
Presupuesto mensual de gastos
Instructivo
Para mejor aprovechamiento de este instrumento, es necesario que se haya revisado el Captulo
9, Gestin de los aspectos financieros del proyecto.
Este anlisis se facilita si se elaboran los planes de gastos para perodos anuales.
Las primeras columnas del instrumento son iguales a las que se manejaron en la tabla
Presupuesto de Costos, en el taller anterior cuando se estimaron los costos.
1. Cdigo. Conservar el cdigo asignado a la tarea
2. Nombre de la Tarea. Conservar el nombre asignado a la tarea.
3. Nombre del recurso. Muchas empresas tienen sus propias formas de controlar el
gasto y han definido sus rubros presupuestales con miras al control contable; en este
caso, los tems que se presupuestan como gastos se parecen mucho a los tems que
aparecen en las tablas de control contable. Es conveniente revisar las polticas
institucionales a este respecto. Este curso ha optado por la Presupuestacin de gastos
basada en los recursos, considerando que este enfoque es simple, y est al alcance
de los equipos de salud. Al elaborar este presupuesto podra ser importante agrupar
recursos que demanden un gasto similar o comparable, y someterlos a un proceso
comn de Presupuestacin. Al terminar la columna se debe definir tambin el
comportamiento mensual de otros gastos como impuestos, seguros, plizas y otros
sobrecostos.
4. Gasto estimado por mes. Los gastos se comportan de manera variable a lo largo del
tiempo, algunos de ellos se distribuyen de forma muy similar en todos los meses, pero
otros, pueden concentrarse al comienzo o al final del proyecto, dependiendo
bsicamente del tipo de actividad y de recurso que se haya programado. Se debe
prever esta condicin con la debida oportunidad, con el fin de calcular adecuadamente
los desembolsos y garantizar un buen flujo de fondos; para ello, puede apoyarse en el
cronograma de tareas. Es muy importante que el presupuesto y el cronograma se
relacionen mutuamente.
El instrumento trae doce columnas, una para cada mes; sin embargo se pueden hacer
presupuestos con otra periodicidad. Para cada uno de los recursos, registre en estas
columnas, el gasto que se estima para el perodo, de acuerdo con el cronograma.
Pgina 277
Presupuesto mensual de gastos
Instrumento
Nombre del proyecto _______________________________________________________ Ao: ______________
Cdigo Tarea Nombre del Gasto estimado por mes (en miles de pesos)
recurso
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Pgina 278
Taller 30. Presupuestando los Ingresos

Hola!
Ya se sabe cunto se necesita mensualmente para desarrollar el proyecto. Ahora

se debe prever cmo se comportarn los ingresos. Con base en esta
informacin, se podr proponer un flujo de fondos que permita cubrir los pagos a
los operarios y proveedores, de manera oportuna y eficiente.
En este taller se definirn y calcularn los ingresos perodo a perodo.
Existen mltiples formas de ordenar la informacin sobre los ingresos. Las

empresas pueden diferenciar sus entradas por el tipo de negocio o venta
realizada, por dependencia e inclusive por tipo de cliente. Las instituciones
estatales suelen organizar sus ingresos con base en la venta de servicios y en
fuentes fijas de transferencia (partidas fijas recibidas de distintos agentes);
algunas de estas partidas tienen destinacin especfica y slo pueden gastarse
en aquello para lo que fueron destinadas.
En el caso de los proyectos, los ingresos pueden provenir de la misma venta de

servicios (proyectos autofinanciables) o de agencias e instituciones financieras.
Producto esperado
Un captulo de su informe donde cada participante ha precisado el presupuesto mensual de

ingresos de su proyecto diferenciados segn su origen o fuente.
Objetivos
Al desarrollar con xito la actividad, cada participante estar en condiciones de sustentar los planes
mensuales de ingresos de su proyecto (presupuesto de ingresos).
Metodologa
1. Revisar en detalle el Captulo 9, Gestin de los Aspectos financieros del Proyecto.
2. Elaborar el presupuesto mensual de ingresos. Para ello puede apoyarse en el formato

adjunto Presupuesto de ingresos y en el instructivo correspondiente.
3. Elaborar el informe. Resuma sus anlisis y decisiones en una tabla que facilite la
Pgina 279
Presupuesto de ingresos
Instructivo
Para que pueda aprovechar este instrumento, es necesario que haya revisado el Captulo 9,
Gestin de los aspectos financieros del proyecto.
Este anlisis se facilita si se elaboran los planes de gasto para perodos anuales.
Las primeras columnas del instrumento son iguales a las que se utilizaron en el taller anterior
cuando estimabas los costos,
1. Cdigo. Identifique cada fila con un nmero o cdigo que facilite su identificacin.
2. Fuente del ingreso. Registre el nombre de la Institucin o agencia que proveer el

recurso.
3. Ingreso total. Registre en esta columna el monto total del ingreso esperado por
cada una de las fuentes. Cuando el aporte se hace en especie (ej.: recurso humano,
local, suministros), deber valorarse en unidades monetarias; en algunos casos
ciertas partidas estn sujetas a retenciones, montos que debern registrarse como
tales. Las partidas con destinacin especfica debern diferenciarse con nombre
propio.
4. Ingreso estimado por mes. Distribuya el ingreso total por meses, de acuerdo con
las polticas de la agencia que provee los fondos y las fechas de desembolso que
sta defina. Se debe tener en cuenta que estas polticas no siempre se cumplen y
algunas veces los desembolsos pueden retrasarse con respecto al tiempo en que
fueron anunciados. Es conveniente ser cauteloso al estimar los ingresos y ajustar su
recaudo con criterios razonables. Una presupuestacin demasiado alegre y optimista
de los ingresos esperados puede poner en aprietos al administrador, a los operarios
y proveedores.
Este instrumento trae doce columnas, una para cada mes; sin embargo se pueden hacer
presupuestos con otra periodicidad.
Pgina 280
Presupuesto mensual de ingresos
Instrumento
Nombre del proyecto:______________________________________________________Ao:_______
Fuente del ingreso Ingreso total Ingreso estimado por mes (en miles de pesos)
Cdigo
(Nombre de la esperado
agencia)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Totales
Pgina 281
Taller 31. Sustentacin pblica del proyecto

Instrucciones
En relacin con esta actividad se recomienda tener en cuenta las siguientes observaciones:
- El tiempo de las presentaciones es limitado. Los proyectos se agruparn por temticas. La

presentacin de cada proyecto tendr una duracin de 11 minutos. Despus de cada bloque de
presentaciones se har una discusin pblica de los proyectos expuestos.
- Por lo limitado del tiempo, el encuentro no favorece el anlisis detallado de los aspectos tcnicos del
proyecto; en cambio puede ser un excelente espacio para difundirlos y mercadearlos. En este
contexto se recomienda a cada proyectista centrarse en las principales fortalezas de su proyecto y
resaltarlas en su presentacin.
- Los presentadores tendrn a su disposicin las ayudas audiovisuales segn la tecnologa disponible.
- Se recomienda a los presentadores programar la presentacin incluyendo como mnimo los

siguientes contenidos:
Imagen N Tiempo
imgen (min)
es
Ttulo del proyecto y presentacin de los autores. Hacer una introduccin a la 1 0,5
presentacin que motive a los participantes y capte su atencin.
Estado de la cuestin sobre el problema. En qu va la discusin sobre el problema 2 1,5
(Marco terico). Principales enfoques del problema. Se recomienda mostrar slo
subttulos apoyados en imgenes cuando ello sea pertinente.
Diagnstico contextual del problema. Describir la problemtica o contexto en el que 2 1
se enmarca el problema. Ilustrar con estadsticas locales para dar ms fuerza al
argumento.
Estructura causal del problema. Resaltar las principales causas. 2 1
Consecuencias del problema (Justificacin: por qu es importante poner en marcha 1 1
el proyecto). Debe ser convincente.
Poblacin objeto (a quin va dirigido el proyecto). Describir quin es el cliente del 1 0,5
proyecto y cmo se concibe.
Productos esperados (resumen de los cambios que se espera lograr con el 2 1,5
proyecto).
Actividades y metodologa que se van a utilizar. Explicar en qu consiste la 2 1,5
metodologa y por qu se confa en ella.
Resumen del cronograma y resumen del presupuesto. 1 0,5
Criterios de evaluacin que aplicar el proyecto para garantizar su xito. 1 1
Conclusin y motivacin final. Qu es lo novedoso de este proyecto y por qu 1 1
debe apoyarse?
Total 16 11
Pgina 282
Pgina 283

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Manual de gestin de proyectos

Diseo de cubierta: Diana Lucia Gmez Ceballos

Fotografas portada: Grupo gestin de proyectos de la Universidad de Antioquia

Diseo, diagramacin, impresin y terminacin:

Impreso y hecho en Colombia / Printed and made in Colombia

Primera parte: aspectos tericos y conceptuales

Captulo 1: Introduccin a la gestin de proyectos..19

1.1 El proyecto y sus componentes: Aspectos generales ................................................ 20

Captulo 2: El enfoque ZOOP para la gestin de proyectos.37

2.1 Qu es el ZOPP? ..................................................................................................... 37

Captulo 3: Diseo del proyecto: Aspectos formales de la propuesta.49

3.1 Introduccin .......................................................................................................... 49

Captulo 5: Solucin de Problemas....83

5.1 Introduccin a la discusin.........83

Captulo 6: El Enfoque Lgico del Proyecto.95

6.1 Introduccin ........................................................................................................................ 95

Captulo 7: La Evaluacin del Proyecto..111

7.1 Evaluacin: principios generales ............................................................................ 111

Captulo 8: Definicin de los Aspectos Operativos del proyecto......132

8.1 Introduccin ............................................................................................................ 132

9.1 Aspectos bsicos ............................................................................................................... 151

Segunda parte: Talleres guas e instructivos

Talleres sobre metodologas para trabajo en grupo:

Taller 1. Ajustes a la programacin. Gua de trabajo..174

Talleres para la formulacin del proyecto:

Taller 10. Formulando el plan de trabajo para el curso.................................................. 209

Rubn Daro Gmez Arias. MD, MSP, PHD en Salud Pblica

Fabio Len Rodrguez Ospina. EASS, MSP

Carlos Enrique Yepes Delgado. MD, MSP, PHD en

Piedad Roldn Jaramillo. Nutricionista, MSP

William Velsquez Vlez. Psiclogo, DGP

Jaime Lopera Villa. MD, MSP

Ana Orfilia Martnez Ruiz. Enfermera, MSP

Gilma Stella Vargas Pea. Enfermera, MCA

Nelson Armando Agudelo Vanegas. GESIS, MIS

Mdico. Magster en Salud Pblica. Doctor en Salud Pblica por la Universidad de

Carlos Enrique Yepes Delgado

Mdico de la Universidad de Antioquia (1 991), Especialista en Administracin (1997),

Fabio Len Rodrguez Ospina

Gerente de Sistemas de Informacin en Salud. Magster en Salud Pblica, Universidad de

Piedad Roldan Jaramillo

Nutricionista - Dietista, Especialista en Administracin de Servicios de Salud y Magister en

William Velsquez Vlez

Psiclogo. Docente universitario. Diplomado en Gestin de proyectos de Salud mental.

Jaime Lopera Villa

Mdico cirujano y Magster en Salud Pblica de la Universidad de Antioquia, con Estudios

Ana Orfilia Martnez Ruiz

Enfermera. Magster en Salud Pblica. Diplomados en MBA. Diplomado en Gestin de

Gilma Stella Vargas Pea

Enfermera. Especialista en Epidemiologa, Especialista de la Seguridad Social, Maestra

Nelson Armando Agudelo Vanegas

Profesional en Gerencia de Sistemas de Informacin en Salud. Magister en Ingeniera de

A nuestras familias y seres queridos.

A nuestros profesores, alumnos y amigos, compaeros

Como se podr observar, la literatura relacionada con la gestin de proyectos, es supremamente

El documento se ha dividido en tres partes:

La primera se ha destinado a revisar los aspectos tericos y conceptuales que pudieran

En la tercera parte se presenta un proyecto en calidad de ejemplo, cuyo contenido se ha

Grupo Gestin de Proyectos

Los estudiantes que inician su aprendizaje en gestin de proyectos suelen

Antes de entrar en materia es conveniente identificar tres mitos que pueden

Los mtodos (cualquiera de ellos) son slo extensiones de la inteligencia,

Ningn mtodo reemplaza la capacidad del proyectista para enfrentar el