ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

TAREA I
ANALISIS DE LOS CAPITULOS DEL PRIMERO AL CUATRO DEL LIBRO
RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS
Autor: DAVE ULRICH

En esta sntesis hablaremos de los primeros cuatro captulos del libro titulado Recursos Humanos
Champions, del autor Dave Ulrich.
En el primer captulo nos habla sobre un panorama futurista para aquel entonces de la publicacin
del libro, sobre los retos que los profesionales del rea de recursos humanos deberan afrontar, sin
manejamos estos retos y los llevamos a la actualidad nos damos cuenta que estn viviendo da a da
dicho profesionales.

Un ejemplo del primer reto que el cual es la globalizacin es que el rea de recursos humanos
dentro su proceso de seleccin debe ya pensar en el mercado actualizado en el cual debe de
competir y por supuesto debe comenzar con un capital humano capaz de responder a este
fenmeno actual.

Los siguiente siete desafos hablan sobre el desarrollo de habilidades o como menciona actualmente
competencias las cuales deben ser reconocidas por el personal de reclutamiento y desarrolladas por
el rea de capacitacin esto para competir y reducir costos en el aspecto de evitar errores por
capacidad y al redecir contrataciones para puestos especficos. Al final de cuentas actualmente los
recursos humanos no solo ayudan a atraer empleados sino a participar enestrategias de mercado
para lograr la rentabilidad del negocio.

Los recursos humanos al igual que el rea productiva debe tener sus metas y objetivos, los
profesionales de recursos humanos deben de asimilar la idea que tienen que afrontar los roles que
conforman su rea, como seleccionar personal, capacitar, comunicacin interna, convivencia
empresarial, evaluacin continua, ambiente de trabajo, motivacin para empleados y dejar de ser
solo un rea de soporte para una organizacin.

Capitulo 2

Recursos Humanos tienen entre sus manos la misin principal de que el empleado o el colaborador
comprenda y se preocupe por el bienestar de la empresa que representa, los profesionales de esta
rea, tiene como materia prima a las personas, por lo tanto tienen que tomar el papel de estrategas,
administradores, analistas sin perder de vista la calidez humana que debe tener.
Dos de los principales roles que deben convertirse el personal de recursos humanos son el socio
estratgico y un experto en administracin.

El primero se definira como el elemento que tiene una clara idea de realizar lo necesario para llegar
a los objetivos generales, del mismo modo que se manejan en el rea de produccin o de ventas, el
departamento de recursos humanos debe evitar:

Que los planes estratgicos se queden olvidados en el estanque, es decir que no se planee una
accin y esta no se lleva acabo, un ejemplo podra ser la estrategia para reducir la desercin de un
departamento podra tomar la estrategia al salir un elemento realizar una encuesta de salida que
incluya los motivos de separacin lo cual ayudara a encontrar un plan de accin para evitarlo, esta
estrategia podra ser clave siempre y cuando se anexe al proceso de salida del elemento y no quede
como solo un comentario.

Tambin crear un equilibrio entre las estrategias, no esperar que solo con una de ellas se pueda
resolver varias inconsistencias entre los departamentos que tiene a su cargo los Recursos Humanos.
El rol de experto administrativo en el cual deben convertirse los managers operativos dentro del
RR.HH, tienen que comprender la reingeniera que podra traducirse como la mejora de procesos
como modernizar y buscar la eficacia en lo que intervienen como parte del desarrollo de la empresa
considerar darle valor y peso especifico a la empresa medir resultados basndose en los costos y en
la calidad de los procesos de su entorno.

Capitulo 3 y 4

Para finalizar el ser un profesional en Recursos Humanos dentro de una organizacin en la

actualidad, no solo es ser un apoyo si no ser un pilar de la organizaciones, lo cual el autor menciona
como retos futuros son ni ms ni menos la vida empresarial que afronta la globalizacin, el nuevo
mercado de competencia es decir, que no solo lasempresas quieren tener la mayor tecnologa, la
mayor infraestructura, adems el mejor capital humano que pueda no solo conseguir en el mercado,
sino tambin que pueda desarrollarse e innovarse , es por todo esto que desaparecera el mito de
que cualquier profesionista pueda convertirse en coordinador de Recursos Humanos, en cambio es
todo lo contrario puesto que se necesita preparacin enfocada, actualizacin y factores como: ser
buenos administradores y estrategas.

Como conclusiones finales podemos mencionar dos que para nosotros nos dejo la lectura de estos
cuatro captulos.
1. Los Recursos Humanos o Capital Humano vuelven hacer una medula espinal de organizaciones, no
solo micro o medianas empresas si no, empresas de giro mundial, dejando atrs mitos o creencias de
dueos o administradores que tenan castigada esta rea.
2. No solo basta ver a los empleados como elementos de contratacin, el administrador de capital
humano debe entender que con ellos debe crear estrategias, intercambio de ideas, medir sus
competencias, su entorno y su valor agregado, en lo que realiza dentro de la empresa, por lo
anterior debe considerarse un experto en administrar recursos, en este caso el personal, reducir
costos y tener mejores utilidades, que al final de cuentas es el objetivo principal de la organizacin a
la cual pertenece.

CAPITULO 5 COMO CONVERTIRSE EN ADALID DE LOS EMPLEADOS

Resumen

Los profesionales de Recursos Humanos deben garantizar que la contribucin que los empleados
hacen a sus compaas se mantengan en los ms altos niveles, esto se logra otorgando importancia y
brindando soluciones a las necesidades de los empleados.
De igual manera deben escuchar y dar respuesta a los empleados para encontrar el equilibrio entre
las demandas de los empleados y los recursos disponibles para los empleados.

Marco Conceptual

Hoy podemos observar en muchas compaas que la exigencia del trabajo es cada vez mayor y los
recursos son menos para desarrollar el mismo trabajo.
Esta forma de actuar genera en los empleados falta de compromiso con las entidades y su
contribucin en la consecucin de resultados disminuye.
Su relacin con la empresa se convierte en transaccional, es decir, aportan su tiempo pero no
contribuyen con su mejor esfuerzo.

El hecho que la opinin de los empleados no sea escuchada genera en ellos una gran desmotivacin
que conlleva a que no se entregue todo el potencial a la compaa.

Dave ulrich plantea que los profesionales de Recursos Humanos cumplen un rol critico en la creacin
de la relacin entre la firma y los empleados.
El xito como adalid de los empleados requiere un marco conceptual que ayude a definir en que
aspectos pueden lograr mejoras los profesionales de Recursos Humanos en relacin a lacontribucin
de los empleados.

Cuando un empleado siente le exigen mucho mas con menos recursos, pueden entrar en una etapa
de desmotivacin y depresin para lo cual Dave Ulrich plantea que los profesionales en el Recurso
Humano deben estar atentos a detectar tempranamente los sntomas de la depresin en los
empleados en sus contactos con ellos, en las entrevistas de salida, en las encuestas y en las
actividades de relaciones con los empleados.

Los profesionales como adalides de los empleados deben encontrar siempre la manera de resolver
los desequilibrios recursos / exigencias.
Al encontrarse las exigencias con los recursos en equilibrio los empleados sern mucho mas
comprometidos y el resultado de su labor se va a ver en los resultados como tal de la compaa.

Propuesta

Como convertirse en adalid de los empleados?

Aspectos que conllevan al empleado a no contribuir 100% a la empresa:

* Mayores exigencias con menos recursos

* Empleados que no son escuchados
* Empleados desmoralizados
* No existe inters por sus necesidades

Todos estos efectos se ven en todos los niveles de la compaa, la contribucin de los empleados se
convierte en una cuestin crtica para los negocios porque al tratar de producir ms con menos
empleados, las empresas no tiene otra opcin que tratar de comprometer no solo los musculos sino
tambin la mente y el alma de cada empleado. La contribucin aumenta cuando losempleados se
sienten libres de compartir sus ideas , cuando siente que individuos clave de la compaa piensan en
sus intereses y cuando sienten que tienen una relacin de empleo valida y valorada por la compaa.

Pienso que en la medida que los empleados sean invitados a involucrarse en los procesos y permitir
escuchar las ideas que tienen respecto a sus labores hacen que el empleado se sienta importante
dentro de la compaa, puede aportar mucho mas a los resultados y se genera un ambiente
adecuado en el que el ganador no va a ser la compaa, si no las dos partes, tanto el empleado dado
que se siente valorado y la compaa que se beneficia por la buena labor que desempean los
trabajadores.

Porque la Depresin de los empleados?

El marco de exigencias / recursos debe estar enmarcado en la igualdad de los mismos, dado que si la
compaa exige demasiado al empleado pero los recursos que proporciona no son los adecuados a
su nivel de exigencia la depresin aparecer y se evidenciara algunos sntomas como lo describe el
siguiente cuadro:

||||||
| ALTA | | | | |
| | | | ||
| La depresin ocurre | | | |
| cuando E>R o E>R | EQUILIBRIO
|
|| ||
Exigencias | | | | | |
Percibidas ( E ) | | | | | |
| ||| ||
| | | Subutilizado, apata, | |
| | | alienacin. | | |
| | | | ||
| BAJA | Recursos Percibidos |ALTA | |
||(R)||||

Los empleados sienten que las exigencias que se les hace exceden los recursos que se ponen a su
disposicin y presentan sntomas ( se mencionan algunos )tales como:

* Sienten que no se aprecia el trabajo que realizan

* Se sienten incapaces de mantener calidad y productividad que se les exige
* Los empleados talentosos se van de la compaa
* Los costos en atenci0on de salud se incrementan
* La moral de los empleados es baja
* Sienten que no son valorados por sus jefes
* Los empleados se limitan a realizar lo que se les dice

Dave Ulrich plantea que para atacar este problema los profesionales en Recursos Humanos tienen
tres posibles soluciones:
1. Reducir las exigencias
2. Aumentar los recursos
3. Convertir los reclamos en recursos

Pienso que el ideal es que estos tres aspectos se apliquen, es decir, en la medida que el empleado
identifique cuales son sus prioridades y trabaje en ello su nivel de depresin bajara, de igual manera
si la compaa le brinda a sus empleados las herramientas y recursos necesarios para cumplir con las
exigencias tendr un personal eficiente y si se mantiene un proceso de actualizacin y/o
capacitacin sobre las labores desarrolladas, los empleados podrn generar ideas que permitan que
esos reclamos se conviertan en oportunidades y recursos para desarrollar sus labores de forma
adecuada.

El nivel deexigencia de una compaa jams debe disminuir pero pienso que una compaa, no solo
debe exigir, debe invertir en el capital humano.

Algunos ejemplos de inversin en Capital Humano:

Entrenamientos y Capacitaciones
Creacin de equipos de trabajo
Comunicacin ( que los empleados conozcan el negocio )

Pienso que el xito de una compaa depende bsicamente de sus empleados. En la medida que el
personal se encuentre motivado y capacitado. Esto se logra siendo los adalides de los empleados,
siendo los voceros, garantizando que son escuchados, ser facilitadores y diseadores del cambio,
pensar siempre que el bienestar del empleado es el bienestar de la compaa.
Conclusiones

La elaboracin de este ensayo ha permitido identificar cuales son las necesidades que como
profesional de RRHH se deben identificar en el Capital Humano y como se puede ofrecer solucin a
las mismas, buscando siempre el bienestar de los empleados, redundando en el bienestar de la
compaa.

Se debe lograr que aplicando todos los conceptos descritos en el ensayo se logre que los empleados
estn convencidos que el lugar donde se encuentran laborando es el mejor lugar para trabajar

Bibliografa

ULRICH, Dave . Recursos Humanos Champions- Capito V- 1 Ed. 5. Reimp Buenos Aires Granica
2006-

CAPITULO 6 COMO CONVERTIRSE EN AGENTE DE CAMBIO

RESUMEN
Se puede decir que un Agente de Cambio es aquel que es capaz de desarrollar en la organizacin,
acciones, actitudes y procesos que permitan realizar mejoras proactivamente en los diversos
aspectos internos y externos. Es aquella persona responsable de iniciar o materializar cambios a
escala grupal, departamental u organizacional. Debe mantener la bsqueda permanente de la
mejora y eficacia organizacional, crear un clima favorable de cambio dentro de su equipo de trabajo
y la organizacin de manera que las personas no sean solo actores, sino protagonistas y agentes
colaboradores de l en el proceso de cambio. Para lograr sus objetivos el agente de cambio debe
contar con la autoridad que le confiere la organizacin, sus habilidades y actitudes y un plan para
implantar con xito el proceso de cambio.
Este ensayo demuestra que el profesional de Recursos Humanos debe tener el perfil y las
habilidades necesarias para ser agente de cambio en cualquier organizacin.

CAPITULO 7 RRHH para RRHH

Por el lado de ulrich podemos observar como el autor plantea que los RRHH para RRHH
requieren que los profesionales de RRHH dominen los tres conjuntos de actividades:
Primero los profesionales de RRHH deben hacer RRHH estratgicos, convirtiendo la
estrategia empresarial en capacidadesorganizativas y estas en acciones.
Segundo los profesionales de RRHH deben hacer estrategias de RRHH
Tercero usando la estrategia de RRHH, los profesionales de RRHH deben hacer organizacin
de RRHH para fortalecer la funcin.
Cuando los profesionales de RRHH actan de acuerdo a los principios que predican, ganan
credibilidad en sus empresas y aumentan la probabilidad de ser socios de xitos en los
negocios.
Ulrich plantea estas tres actividades que tienen una mayor vinculacin con el costado
estratgico del rea de RRHH.
Por el lado de chiavenato, podemos visualizar, luego de su lectura, que este trata el tema
con mayor profundidad y anlisis, estableciendo el carcter multivariado y situacional, los
procesos, las polticas, los objetivos y las funciones de los RRHH. Si bien los temas
mencionados estn relacionados con los que ulrich plantea, el grado de desarrollo es ms
profundo.
La mayor relacin la podeos encontrar cuando ulrich menciona la organizacin de RRHH,
estableciendo mejoras en la contratacin, formacin, compensacin, organizacin y entrega
de resultados; por el lado de chiaventao, este autor tambin menciona estos temas cuando
alude a las tcnicas de administracin de los RRHH, segn si la aplicacin es directa o
indirecta sobre las personas.
En sntesis, a travs de la lectura de ambos libros, concluimos en que hay poca relacin en
los temas desarrollados, y si hay una complementariedad. Ulrich nos permite tener una idea
ms global y estratgica acerca de los RRHH, mientras que chiavenato nos permite conocer
con mayor profundidad y detalle acerca de la temtica.