Nuevos Retos en Southwest Airlines

Esta vez la reconocida aerolnea de bajo costo Southwest atraviesa un momento difcil,
lo que nos permite ejercitar nuevas estrategias a las frecuentemente identificadas en los
casos de estudio de nuestras actividades; lo que demuestra la dinmica y exigencias de
cambio presentes incluso en sectores con inicios exitosos.

Durante aos, Southwest Airlines se las ingeni para volar por encima de los problemas
de la industria, derrotando a sus rivales con una frmula de bajos costos y bajas tarifas
difcil de igualar. Ahora, la aerolnea estadounidense enfrenta un doloroso revs.

Sus ingresos han bajado, sus costos crecen y sus rivales, con el nimo recuperado, invaden
su terreno. Este giro tiene al presidente ejecutivo Gary Kelly contemplando grandes
cambios, desde ofrecer asientos asignados y desacelerar el rpido crecimiento de la
compaa a, por primera vez, operar vuelos internacionales. "La amenaza para nuestro
futuro es real", escribi Kelly a sus ejecutivos el mes pasado. "Ahora es el momento de
asumir el liderazgo".

Durante la crisis que afect al sector areo despus de los atentados del 11 de septiembre
de 2001, Southwest fue una de las pocas aerolneas de Estados Unidos que permaneci
rentable. Sus costos estaban muy por debajo de los de sus rivales y su red de vuelos de
corta distancia le permiti operar de manera ms eficiente. Sagazmente, Kelly utiliz
instrumentos de cobertura financiera para garanitzar precios bajos de combustible,
ahorrando cientos de millones de dlares mientras los precios del petrleo iban al alza.

Muchos rivales padecieron severas prdidas financieras y fueron obligados a

reestructurarse, en algunos casos en los tribunales de bancarrota. Pero la brecha se est
cerrando. La cobertura de combustible de Southwest se ha vuelto menos efectiva.
Adems, las nuevas aerolneas de bajo costo como JetBlue Airways han adaptado
elementos del modelo de Southwest, agregando incentivos a los que Southwest se ha
resistido, como tener TV en los vuelos.

El problema para Southwest es que sus armas competitivas bajos costos y eficiencia
se vuelven vulnerables cuando los rivales tambin adoptan ese modelo. Desde que Kelly,
de 52 aos, asumi hace tres aos el mando de la compaa con sede en Dallas, ha
impulsado las tarifas y ha logrado que la productividad de los empleados aumentara en
20%. Pero en medio de un dbil mercado interno, la aerolnea parece estar cada vez ms
atrapada en su propia estrategia de vuelos frecuentes y rpido crecimiento. Kelly dice que
no tiene muchas opciones sino continuar con los cambios. "Es el momento de remodelar
un poco", dice.

Ya que no hay mercados futuros para el combustible de aviones, las aerolneas compran
contratos futuros de crudo y combustible para calefaccin. Ya que esos precios siguen de
cerca los precios del combustible para aviones, las ganancias de esos contratos se pueden
aplicar para comprar el combustible.
De no haber sido por sus coberturas de combustible, Southwest habra perdido dinero
durante ocho de los pasados 16 trimestres, segn Jamie Baker, un analista de J.P. Morgan.
Debido a que sus coberturas se han vuelto menos efectivas, la aerolnea enfrenta grandes
saltos en los costos de combustible, incrementos que durante muchos aos sufrieron sus
rivales sin cobertura. El ao pasado, Southwest pag 47% ms por litro de combustible
que el ao previo, mientras que el costo para American Airlines, por ejemplo, subi 17%,
segn los informes financieros de ambas empresas.

La aerolnea se ha ganado la lealtad de sus clientes debido a sus rutas diarias que conectan
a ms de 63 ciudades estadounidenses. La frecuencia de los viajes y la falta de aeronaves
pequeas de la compaa explican por qu su porcentaje de asientos ocupados es 73%,
frente a un promedio de 79% en el sector.

Hace poco, Kelly pidi a su equipo que buscara los vuelos que no cumplan con las
expectativas, con la idea de mover aviones a rutas ms productivas. Este ao, la aerolnea
comenz a usar un nuevo software para lograr que su flota de aviones vuele 50 horas ms
cada da, lo que equivale a cuatro nuevos aviones.

Southwest nunca ha tenido rutas internacionales, pero Kelly ha indicado sus deseos de
cambiar eso. La aerolna no tiene la tecnologa para hacer viajes de largo alcance, pero
planea tenerla para 2009. En lugar de volar sus propios aviones, Southwest piensa lanzar
sus servicios internacionales ofreciendo vuelos a travs de ATA Airlines, lo que
permitira a la aerolnea evitar los costos de entrada a ese segmento. Pero segn Gary
Chase, analista de Lehman Brothers, el problema es otro. "El problema real son los costos
laborales", dice. "No vemos ingresos complementarios como una solucin".

Kelly asegura que la aerolnea, que tiene pocas deudas y slidas finanzas en general, tiene
tiempo para atacar los problemas de costos. Prev que los costos por asiento subirn cada
ao hasta 2010, cuando cree que se nivelarn. "No lo podemos hacer de la noche a la
maana", afirma.
El xito de Southwest Airlines, un secreto a voces
Qu hace que Southwest Airlines siga ganando dinero? Despus de todo, la totalidad del sector
areo est hecha un desastre. US Airways y United Air Lines se estn reorganizando desde la
suspensin de pagos mientras American Airlines se encamina hacia ese mismo destino.
Globalmente, las mayores lneas areas norteamericanas han perdido decenas de millones de
dlares durante los ltimos aos, y no se prev una recuperacin inmediata.

El secreto del xito de Southwest deca su portavoz Herb Kelleher durante una charla que tuvo
lugar en Wharton el pasado mes de abril- est a disposicin de todo el mundo, incluidos sus
competidores. Consiste en cierta obsesin por mantener los costes bajos y tratar bien a los
trabajadores, as como un compromiso de gestionar la empresa durante los periodos de boom
con un ojo puesto en la recesin que inevitablemente vendr a continuacin.

Si haces esto afirmada Kelleher-, todo lo dems funcionar por s mismo. Para tener xito en
los negocios se necesita cierto sentido histrico y futurstico, deca. Qu significa esto? No
tengo ni idea, pero suena bien. En serio, lo que estoy diciendo es Estate preparado porque los
malos tiempos llegarn. En nuestro sector ha ocurrido dos veces en la ltima dcada. Pas dos
veces en la dcada previa y a su vez dos veces en la anterior a sta.

Aunque Kelleher mostr un tono de desaprobacin hacia s mismo a lo largo de toda su charla
es famoso por hacer bromas acerca de su aficin al whisky-, sin embargo se enorgulleca
hablando de lo preparada que estaba su empresa para la reciente depresin del sector areo.
Despus del 11 de septiembre no cancelamos ningn vuelo, afirmaba. No despedimos a
ningn empleado.

En opinin de Kelleher, Southwest pudo permitirse hacer esto porque tena los menores costes
y la cuenta de resultados ms slida del sector. El lunes, la empresa -con sede en Dallas-, inform
de su 48 trimestre consecutivo con beneficios, 24 millones -o 3 cntimos la accin-, un
incremento del 14% en relacin con el mismo cuatrimestre del ao anterior. Su cotizacin cerr
el martes a 15,67 dlares la accin. A lo largo de los ltimos cinco aos, sus acciones han ganado
un 67%, mientras el ndice Dow Jones para el sector areo perda un 61%. La empresa sostiene
Kelleher-, ha ganado dinero cada uno de los ltimos 30 aos.

Una atencin extrema a los costes ha sido la clave para conseguir estos resultados, sealaba.
Incluso en los mejores tiempos mantuvimos bajos nuestros costes y ponamos en duda cada
gasto. Durante aos tuve la costumbre de aprobar todos los gastos por encima de 1.000 dlares.
Por qu? Para incentivar una cultura de conciencia frente a los gastos. Obviamente, me era
imposible supervisar a todo el mundo. Pero de vez en cuando les haca preguntas, lo cual haca
que todos siguiesen prestando atencin al tema.

Los bajos costes han proporcionado a Southwest su nicho en el mercado y su ventaja

competitiva-, al tener las tarifas ms bajas del pas. Y como consecuencia, en el sector areo ha
surgido un fenmeno conocido como el efecto Southwest. Los aeropuertos atendidos por
Southwest tienen tasas medias menores, y las dems lneas se sienten obligadas a igualar las
tarifas de Southwest.
Comparemos por ejemplo dos zonas de metro muy similares: Raleigh-Durham, y Charlotte,
ambas situadas en Carolina del Norte. Southwest opera en Raleight pero no en Charlotte, y las
tasas de Raleigh normalmente son el 50% de las de Charlotte, que es un aeropuerto hub de US
Airways. Y comparemos estos dos aeropuertos con Love Field en Dallas, que tiene las menores
tasas medias del pas. Qu es diferente en Love Field?, se preguntaba Kelleher. Est
atendido solamente por Southwest Airlines. Si vas a ser una lnea area de tarifas bajas, tienes
que aplicar precios bajos incluso cuando no hay competencia.

Su preocupacin por los costes es tambin el motivo por el que Southwest tiene el nivel de
endeudamiento ms bajo de todo el sector areo, con un nivel de apalancamiento del 25% (el
40% si se incluye el alquiler de aviones). Los intereses son un dolor de muelas, deca. Los
bancos quieren seguir recibiendo su dinero durante los malos tiempos.

Si un vicepresidente ejecutivo infunde la cultura adecuada, los empleados tambin trabajarn

duro para mantener los costes bajos, afirmaba Kelleher. Consideremos el caso de un agente de
mostrador de Southwest en Los ngeles que dej prestada una grapadora a un colega de otra
lnea area. Nuestro agente le sigui hasta su mostrador y le dijo Quiero asegurarme que nos
devuelves esa grapadora, porque si no es as va a afectar a nuestros dividendos.

Esta historia nos lleva al segundo motivo por el que Kelleher cree que su empresa ha tenido
xito: el trato a sus empleados. En los negocios este tema siempre se ha considerado un
acertijo: Qu viene primero, los empleados, los clientes o los accionistas? Nosotros nunca
hemos credo que fuese un acertijo. Si se trata bien a los empleados, ellos trataran bien a los
clientes. Si se trata bien a los clientes, stos volvern, y los accionistas estarn satisfechos.

En Southwest, tratar bien a los empleados no significa ofrecerles grandes sueldos. De hecho, los
salarios de la empresa son inferiores a los de las competidoras. Pero la lnea area distribuye
stock options entre todos sus empleados, no slo los ejecutivos-, que de este modo pueden
participar en los xitos financieros de la empresa.

Southwest incluso tiene la poltica de incrementar los sueldos de los directivos en una cuanta
proporcionalmente no superior al aumento para otros empleados. Y en los malos tiempos
tambin los reducimos, afirmaba Kelleher. Todos los directivos de Southwest Airlines cobran
ahora menos que en 2001.

Un buen trato tambin se traduce en una variedad de medidas no financieras. Entre ellas, la ms
importante es su poltica de no despidos. Kelleher explica que esta poltica acaba sirviendo como
una especie de disciplina financiera, ya que los managers no suelen contratar demasiada gente
cuando el sector marcha bien. Adems, tener empleados que estn contentos es un ahorro de
dinero; ha logrado poner fin a los conflictos laborales en Southwest, a pesar de que la compaa
area es la ms sindicalizada del pas. En cuanto los lderes sindicales se dan cuenta de que
ests intentando cuidar de tu gente, desaparecen [durante la negociacin de los contratos] la
mayor parte de las diferencias.

Aunque la estrategia de Southwest es fcil de explicar, no ha probado ser fcil de copiar. Por
ejemplo, US Airways lo intent sin xito con su subsidiaria MetroJet. Dijeron que iban a ser una
lnea area de tarifas bajas, pero no lo eran. La aventura empresarial fracas.
JetBlue -con sede en Nueva York-, y Song una nueva subsidiaria de tarifas bajas de Delta Air
Lines, con sede en Atlanta-, estn en la actualidad intentando lo mismo. A Kelleher no le
preocupa. La nica cosa que JetBlue tiene que nosotros no tengamos es televisin a bordo,
pero nosotros tenemos menores costes.

Southwest nunca ha tenido miedo de hacer las cosas a su manera. Hace algn tiempo, esto
signific volar nicamente con aviones Boeing 737, de manera que cada piloto, miembro de la
tripulacin y mecnico estaba familiarizado con todos los aviones de la flota. Ms tarde signific
no permitir que sus tarifas se publicasen en pginas web de viajes como Orbitz, Expedia y
Travelocity. Southwest no quiere que nadie controle la distribucin de sus billetes, explicaba
Kelleher. Adems, Orbitz es un consorcio propiedad de nuestros competidores. Y hay que pagar
por estar ah; no es gratis.

Algunos analistas del sector predicen que una de las grandes compaas areas tendr que
desaparecer antes de que las empresas que resistan puedan volver a ganar dinero. La idea
simplemente es que el sector tiene demasiada capacidad; demasiados asientos y demasiados
pocos pasajeros.

Kelleher no est de acuerdo. En su opinin, como siempre la clave reside en los costes. El trfico
areo depende de las tarifas, deca. Y es posible animar a los pasajeros a volar. En otras
palabras, si las tarifas son lo suficientemente bajas, volar ms gente. Esa fue precisamente la
experiencia de Southwest despus de iniciar el servicio entre Baltimore y Chicago. Desde
entonces, el trfico total entre los dos aeropuertos ha aumentado en ms del 2.000%.

Sin embargo, Kelleher seala que para que las lneas areas ganen dinero con tarifas bajas
tambin necesitarn disminuir sus costes. Y eso puede llegar a ser muy difcil. Despus de todo,
en Estados Unidos el negocio areo es uno de los ms complicados. Es intensivo en capital
porque los aviones son caros. Es intensivo en trabajo y necesita trabajadores altamente
cualificados.

Y adems permite muy poca capacidad de maniobra porque sus inventarios asientos libres-
caducan cada da en cuanto el avin despega. El sector est altamente regulado por la Federal
Aviation Administration y ahora tambin por la Transportation Safety Administration- y soporta
muchos impuestos. Los impuestos especficos de las lneas areas suponen un tercio del precio
total de un billete de Southwest, explicaba Kelleher. Voy a Washington y les digo Nos estn
gravando con impuestos superiores al tabaco y el whiskey, y para m eso es triple hachazo.

Pero incluso en un sector difcil y cclico como ste, una compaa bien dirigida y gestionada
puede ganar dinero para sus accionistas, sostena Kelleher. El pasado ao la revista Money
describa a Southwest como la empresa estadounidense que ha proporcionado los mayores
dividendos a sus accionistas a lo largo de los ltimos 30 aos. Segn Kelleher, Si en 1972
hubieses invertido 100.000 dlares, para 2002 se habran transformado en 102 millones.