La comunicacin intangible:
reinventar la comunicacin
Justo Villafae
Espaa
Justo Villafae
Catedrtico de la Universidad
Complutense de Madrid. Profe-
sor de Reputacin Corporativa
en la Facultad de Ciencias
de la Informacin de la UCM.
Socio de la firma Villafae &
Asociados especializada en
consultora y gestin de los
recursos intangibles de las
empresas. Director del informe
anual sobre La comunicacin
empresarial y la gestin de los
intangibles en Espaa y Lati-
noamrica. Director del Moni-
tor Empresarial de Reputacin
Corporativa, Merco.
Autor de una decena de libros
entre los que destacan:
Imagen positiva, la gestin
estratgica de la imagen de
las empresas.
La gestin profesional de la
imagen corporativa.
La buena reputacin. Claves
del valor intangible de las
empresas.
Quiero trabajar aqu. Las
seis claves de la reputacin
interna.
8
DIRCOM 93
empresarial
De la comunicacin estratgica y la gestin de los intangibles resulta la
comunicacin intangible. La conceptualizacin en palabras de un experto:
Justo Villafae.
M
s all de la mitomana de los mile-
narismos, el cambio de siglo coincide
tambin con el cambio de paradigma
ms radical en la historia de la comunicacin
empresarial: el paso del modelo marketiniano
de esa comunicacin a la gestin de los intan-
gibles. Las razones que explican esta evolucin
no tienen una naturaleza exclusivamente
comunicativa sino que entroncan con hondas
transformaciones en el pensamiento directivo
y en una nueva forma de pensar y entender el
papel de la empresa en la sociedad.
El cambio en la comunicacin empresarial es
consecuencia de una concepcin de la empresa
que se caracteriza por una nueva racionalidad
empresarial con lgicas diversas que, sin ale-
jarse de la lgica de la maximizacin del benefi-
cio y del retorno econmico para los inversores,
tienen en cuenta las expectativas de otros
grupos de inters como los empleados, clientes
o los propios ciudadanos de la comunidad en la
que la empresa se desenvuelve.
Esta nueva racionalidad empresarial, que cons-
tituye la razn profunda que permite entender
el cambio de paradigma en la comunicacin
empresarial ocurrido en los primeros aos del
actual milenio, se concreta en dos ideas bsicas
tica y sostenibilidadque explican el nuevo comportamiento corporativo bien distinto al que
rol que la empresa juega en la actualidad en
nuestra sociedad.
La nueva comunicacin pone el nfasis en
la gestin de los recursos intangibles de las
empresas y el desidertum de esta gestin lo
constituye la reputacin corporativa, porque
este intangible armoniza los activos duros y
blandos ms decisivos en la creacin de valor
para las compaas. Nunca como hasta ahora
gestin y comunicacin han estado tan unidas,
hasta el punto que para denominar este nuevo
paradigma de la comunicacin corporativa creo
que es bueno emplear el trmino comunicacin
intangible y conceptualizar su significado con la
mxima precisin.
Una nueva racionalidad empresarial
Cada vez ofrece menos dudas el cambio de men-
talidad que en los aos que bordean el ltimo
cambio de siglo se produce entre los primeros
ejecutivos y dirigentes de las grandes compa-
as privadas de los pases ms desarrollados
del mundo, cambio que parte de los postula-
dos clsicos enunciados prototpicamente por
Friedman, segn los cuales la misin central
de cualquier empresa consista en la maximi-
zacin del beneficio econmico y del retorno
de la inversin, para evolucionar hacia una
nueva racionalidad empresarial caracterizada
por una lgica ms plural y diversa en la que
se revisa no slo esa misin de la empresa sino
la relacin misma de sta con la comunidad y
el rol que la empresa puede y debe jugar en la
sociedad.
Las dos ideas que sustentan esa nueva racio-
nalidad directiva son: la tica y la sostenibi-
lidad aunque este cambio haya despertado, y
siga despertando recelos, entre los detractores
de la gran empresa y algunos tericos crticos
que lo consideran un mero cambio tctico
ms prximo al marketing que a los valores
que representan la tica y la sostenibilidad, lo
cierto es que existen mltiples evidencias de un
muchas de esas corporaciones practicaban hace
tan slo diez o quince aos.
Las razones que explican esta evolucin de
la lgica y racionalidad empresariales son
mltiples, tal como apunta Lipovetsky1en
La metamorfosis de la cultura liberal, y de
naturaleza bien distinta. El autor francs utiliza
incluso el trmino oleada tica para explicar
esa transformacin, que explica a partir de
cuatro causas.
La primera de ellas es la concatenacin de acci-
dentes industriales habidos en las ltimas dos
dcadas del siglo pasado, entre los que destaca
como trgico emblema el producido por Unin
Carbide en la ciudad india de Bhopal donde mu-
rieron ms de veinte mil personas por un fallo
de seguridad que propici un escape txico.
La segunda causa la explica Lipovetsky como
una reaccin ante las desviaciones del mode-
lo econmico capitalista durante los ochenta
y noventa que produjeron sucesivas crisis
financieras. La marktica como expresin del
beneficio compartido entre la empresa y sus
grupos de inters y, finalmente, la revalori-
zacin del papel de las personas en el seno de
las organizaciones que ha supuesto una fuerte
revalorizacin de la reputacin interna, consti-
tuyen las otras dos razones que explicaran esa
oleada tica.
el reto ahora una vez consolidada
la prctica corporativa del triple
informedebe ser internalizar los
principios de la empresa sostenible
los cuales responden a la necesidad
de asociar indisolublemente la
sostenibilidad y el negocio.
La idea de sostenibilidad es el otro pilar de este
puente que ha propiciado el paso de esa lgica
empresarial del pensamiento nico hacia un
pensamiento caracterizado, sino por mltiples
lgicas, s por una lgica ms diversa, espe-
cialmente en Europa desde que la Comisin
Europea difundi en 2001 el denominado Libro
Verde cuyo ttulo establece su principal misin
Fomentar un marco europeo para la responsabi-
lidad social de las empresas.
Es verdad que existe una cierta banalizacin de
la nocin de responsabilidad corporativa; lo es
tambin, el hecho de que las mejores energas
de la mayora de las empresas se ponen en el
reporting antes que en el accounting de su
responsabilidad corporativa pero, no es menos
cierto, que las compaas europeas, y probable-
mente las de la mayor parte del planeta, son
hoy algo ms responsables que hace unos aos.
Dicho esto el reto ahora una vez consolidada
la prctica corporativa del triple informedebe
ser internalizar los principios de la empresa
sostenible los cuales responden a la necesidad
de asociar indisolublemente la sostenibilidad y
el negocio.
Garantizar ese objetivo exige formular una
visin integral sobre la sostenibilidad (primer
principio) que fundamente el comportamiento
responsable de la empresa en cualquier mbito
funcional, geogrfico y jerrquicode actu-
acin de la compaa. Para lograr este propsito
es necesario, en primer lugar, la existencia de
compromisos explcitos con los grupos de in-
ters con los que la empresa decida establecer-
los as como una instancia independiente para
su verificacin. La transparencia en cualquier
entorno es el principio que pretende garanti-
zar, en el contexto de una economa global, la
universalidad de los estndares de responsabi-
lidad y constituye la mejor vacuna contra las
visiones situacionistas y coyunturales que en
no pocas ocasiones han inspirado el compor-
tamiento corporativo. El mantenimiento de un
dilogo estable y permanente con los grupos
de inters, que implica el establecimiento de
canales y procesos de relacin que lo propicien,
y la armonizacin del corto y medio plazo en
la determinacin de las metas corporativas y la
asignacin de recursos para alcanzarlas son los
dos ltimos principios de la sostenibilidad.
La reputacin expresa esa nueva
racionalidad empresarial
En mi opinin, la reputacin corporativa, que
tiene una naturaleza holstica, es el recurso
intangible ms importante de una empresa en
la actualidad porque constituye una fuente de
valor para cualquier compaa. Existen numero-
sas evidencias empricas2que justifican que la
reputacin:
- Incrementa el valor burstil.
- Mejora la oferta comercial porque la diferencia.
- Atrae y retiene el talento de las organizaciones.
- Mitiga los efectos de cualquier crisis.
- Constituye el primer factor de liderazgo em-
presarial.
La revalorizacin del concepto de reputacin
corporativa no es ajena a esta evolucin de la
racionalidad empresarial que estoy comentan-
do; muy al contrario, la reputacin expresa esa
nueva racionalidad porque armoniza las lgicas
fuertes de la empresa (los resultados econmico
financieros, la oferta comercial, la innovacin)
9
DIRCOM 93
 con sus polticas dbiles (la gestin de perso-
nas, la tica, la responsabilidad corporativa).
El nfasis en la reputacin corporativa, el intan-
gible por excelencia, es un fenmeno de nuestro
tiempo y lo seguir siendo durante bastantes
aos porque la lgica multistakeholder se ha
impuesto de manera definitiva y dicha lgica
tiene como desidertum la buena reputacin
y la revalorizacin de los recursos intangibles
de las compaas. Incluso la evolucin de los
modelos de valoracin de las empresas en los
mercados de capitales lo menos proclive a las
fantasas tericasno es ajena a este proceso
de cambio asociado a esta nueva racionalidad
empresarial.
El espritu del jazz expresa muy
bien la filosofa de la comunicacin
intangible, en la que lo esencial
ya no es la suma de tareas, ms o
menos relacionadas entre s, sino
la idea que subyace a todas ellas:
lograr una suerte de gestalt
corporativa.
Durante los ochenta el modelo de valoracin
de las empresas cotizadas se inspir en el
anlisis fundamental formalizado en su da
3
por Graham, quien lo bas en los ratios del bal-
ance y la cuenta de resultados de una compaa
cotizada, ignorando cualquier otro recurso o
activo intangible, aunque ste aportase valor a
la empresa, simplemente porque la informacin
sobre el citado valor no estaba a disposicin de
los mercados financieros.
En la dcada de los noventa y al abrigo de la
gran revalorizacin experimentada por algunas
empresas como las punto.comla creacin de
valor para el accionista se consolida como el
criterio de valoracin clave de las compaas
cotizadas, enfatizando la inversin de todos
los recursos disponibles, lo que en ocasiones
supuso la reinversin del dividendo. Ni que
decir tiene que este modelo, que apenas tuvo
en cuenta otro criterio que no fuera la revalori-
zacin burstil ignor, an ms que el anterior,
cualquier hecho de naturaleza tangible o
intangibleque no propiciara un incremento
inmediato del valor de una empresa en la bolsa.
10
DIRCOM 93
Tras el pinchazo de la burbuja tecnolgica del
2000, en los primeros aos de la dcada actual
se observaron, tal como sealan Ureta y Gmez
Ansn,4 algunos cambios en los sistemas de
valoracin que tienen en cuenta la contribucin
de la empresa en la creacin de valor, no slo
para sus accionistas, sino para el resto de los
stakeholders.
Tras la crisis de los ltimos aos, esta nueva
racionalidad empresarial se radicaliza y la
tica se convierte en condicin inexcusable
de la reputacin por dos motivos. Uno, porque
la actual crisis mundial supone un cambio
de modelo cuyos pilares an no estn claros
excepto uno: la imperiosa necesidad de las com-
paas de demostrar un comportamiento tico.
El otro motivo es que, despus de esta crisis, la
tica o se expresa en un compromiso verificable
o no ser nada.
Este es el contexto en el que hay que inscribir,
en mi opinin, el cambio de paradigma que se
ha producido en la comunicacin de las grandes
corporaciones privadas en el que, como nunca
hasta ahora se haba visto, la gestin empresa-
rial (el management) y la comunicacin misma
se confunden en eso que vengo en denominar
la comunicacin intangible, caracterizada prin-
cipalmente por la importancia que desde esas
corporaciones se concede a la gestin de sus
recursos intangibles no slo como fuentes ge-
neradoras de valor sino tambin, como criterio
de valoracin econmica y financiera.
El ltimo paradigma:
La comunicacin intangible
En la actualidad, creo que ningn directivo
responsable de la gestin de la comunicacin
corporativa ni, mucho menos, ningn consul-
tor o profesional de esa gestin, alberga duda
alguna sobre lo raqutico que se ha quedado
el concepto de comunicacin para referirse a
la multitud de prcticas profesionales que las
direcciones de comunicacin realizan coti-
dianamente.
Tareas o actividades profesionales clsicas en el
mbito relacional de la empresa han pasado a
mejor vida con la irrupcin de la gestin de los
intangibles y esta afirmacin, que dista mucho
de ser una opinin en busca de polmica, se pue-
de justificar con un hecho tan contundente como
los organigramas de las principales compaas
en Espaa y en el resto del mundo. En la casi
totalidad de stos puede encontrarse la posicin
del (de la) responsable corporativo de reputacin,
de responsabilidad corporativa, de marca Por
consiguiente, seguir ignorando esa realidad para
alimentar vacuos debates no tiene mucho sentido.
Soy consciente que cualquier intento por
denominar de otra manera el genrico comu-
nicacin empresarial o comunicacin orga- la que el protagonismo de cada instrumento no
nizacional va a ser complicado porque para
bien o para males el mercado, y en este caso
las propias compaas, quienes consolidan o
eliminan hasta las denominaciones de las cosas.
Sin embargo s creo importante subrayar la
importancia decisiva que en la actualidad tiene
la gestin de los intangibles empresariales en
las grandes corporaciones y el hecho de utilizar
el trmino comunicacin intangible no pretende
otra cosa que hacer ese subrayado.
Creo importante subrayar la
importancia decisiva que en la
actualidad tiene la gestin de los
intangibles empresariales en las
grandes corporaciones y el hecho
de utilizar el trmino comunicacin
intangible no pretende otra cosa
que hacer ese subrayado.
Para ello, creo que ha llegado la hora de aportar
la mxima informacin especialmente si sta se De los resultados obtenidos en la investigacin
basa en evidencias empricassobre los principios
y la filosofa que fundamentan la comunicacin
intangible y las prcticas profesionales que, en
la actualidad, estn desarrollando esas empresas
que ya la han abrazado. Esto es lo que me propon-
go hacer en lo que resta de este texto, utilizando
para ello los resultados de una investigacin
emprica realizada hace pocos aos y basada en
los datos aportados por 41 grandes compaas
que suponen el 39% de una muestra de las 105
mayores compaas que operan en Espaa.5
Los principios de la comunicacin intangible
Durante muchos aos, al menos en Espaa, se
utiliz la metfora del director de orquesta para
referirse al director de comunicacin de una
compaa, el cual tena como principal misin
ejecutar la estrategia de imagen y comunicacin
corporativas dando en cada momento el pro-
tagonismo la entradaa unos u otros instru-
mentos para lograr interpretar esa partitura/
estrategia de la empresa.
En el nuevo paradigma al que me estoy refirien-
do, aquella orquesta sinfnica dirigida por un
hbil ejecutor de una partitura ha sido sustitui-
da por otra metfora la de la banda de jazzen
est previamente determinado y, adems, cada
uno de ellos goza de una autonoma de la que
carecan las diferentes familias instrumentales
de la orquesta.
El espritu del jazz expresa muy bien la filosofa
de la comunicacin intangible, en la que lo
esencial ya no es la suma de tareas, ms o
menos relacionadas entre s, sino la idea que
subyace a todas ellas: lograr una suerte de
gestalt corporativa en la que todos los recursos
de la empresa los tangibles y los intangibles
estn alineados para alcanzar una buena
reputacin corporativa, un todo que armoniza
la totalidad de los procesos que generan valor y
cuya maximizacin constituye el desidertum
de la gestin empresarial. Es por ello por lo que,
ya se ha dicho aqu y de nuevo lo reitero, nunca
hasta ahora el management y la comunicacin
empresariales han estado tan ntimamente
unidos en la praxis empresarial.
mencionada se deduce que esta gestalt corpora-
tiva a la que tiende la comunicacin intangible
se basa en cuatro principios profesionales que
explican su filosofa: el enfoque multistake-
holder de la comunicacin empresarial, la
integracin funcional de la misma, su trans-
versalidad organizacional y la armona entro lo
duro y lo blando.
El enfoque multistakeholder significa que los
grupos de inters de las compaas actual-
mente son muy diversos; no reducindose a los
clsicos accionistas, clientes y empleados. Este
hecho que expresa a su vez esa renovada racio-
nalidad empresarial a la que me he referido no
es una opinin sino que constituye una eviden-
11
DIRCOM 93
 Grfico 1. Frecuencia de uso de los formatos informativos
Notas de Prensa
De 0 a 35 De 36 a 60 De 61 a 120 Mas de 120
26% 24% 24% 26%
Media 112,10
Entrevistas de Prensa
De 0 a 10 De 11 a 20 De 21 a 50 Mas de 50
25% 25% 25% 25%
Media 42,40
cia emprica como demostrar en el siguiente
epgrafe de este texto al referirme a la praxis
profesional de la comunicacin intangible.
La integracin funcional es otro de los prin-
cipios que fundamenta la comunicacin intan-
gible, y que supone que funciones profesionales
que tradicionalmente se haban abordado con
filosofas diferentes y ejecutados tambin por
rganos corporativos distintos, se integran hoy
al menos en lo fundamentalpara garantizar
un mensaje unvoco por parte de la empresa.
En tal sentido, la publicidad y la marca, por
ejemplo, ya no se entienden hoy disociadas sino
que se garantiza que los valores de una y otra
sean no slo compatibles sino armnicos. Lo
mismo sucede con la comunicacin interna que
ahora transmite al margen de los contenidos
tpicos de la mejora del desempeo profesional para el management empresarial. Danone, por
12
DIRCOM 93
Ruedas de Prensa de periodistas
De 0 a 34 De 4 A 6 De 7 A 21 Mas de 21
24% 28% 24% 24%
Media 16,30
Comunicaciones off the record y filtraciones
0 De 1 a 2 De 3 a 10 Mas de 10
48% 5% 26% 21%
Media 21,04
muchos de los contenidos informativos que son
difundidos externamente por la empresa.
Esta integracin slo es posible si en la orga-
nizacin se da una cierta transversalidad orga-
nizacional que significa que todas las unidades
de negocio o departamentos de la compaa
poseen y asumen su parte alcuota de respon-
sabilidad en la salvaguarda y optimizacin de la
reputacin corporativa, el desidertum, como ya
he dicho, de la gestin empresarial.
Finalmente armonizar lo duro y lo blando
significa, en la prctica, introducir la gestin
de los intangibles dentro de la propia gestin
empresarial. Un ejemplo muy ilustrativo de este
cuarto principio de la comunicacin intan-
gible nos lo ofrecen algunas compaas que
han hecho de su estrategia de marca una gua
ejemplo, ha desinvertido en los negocios de
cerveza o galletas porque esos productos no son
saludables y su cdigo de marca la promesa
que le hace a sus clienteses salud. En este
caso la gestin de un intangible, como es la
marca, determina algo tan alejado hasta ahora
como son las decisiones de inversin.
Las prcticas profesionales de la
comunicacin intangible
El siguiente declogo resume las principales
conclusiones de la ya mencionada investigacin
acerca de cul esta siendo la praxis profesional
en las grandes corporaciones en Espaa, uno
de los pases que en Europa junto al Reino
Unidoha abrazado de manera ms decidida
la gestin de los recursos intangibles de las
empresas:
1. Los seis stakeholders estratgicos priori-
tarios.
2. La relacin con los medios es la actividad
ms comn de la direccin de comunicacin.
3. Se integra la comunicacin interna.
4. Consolidacin definitiva de las DirCom.
5. Crece el nmero de compaas que designan
responsables de la gestin de sus intangibles.
6. Las prcticas profesionales de la gestin
intangible.
7. Visin estratgica de la reputacin y la res-
ponsabilidad corporativas.
8. Transicin desde la accin social a la respon-
sabilidad corporativa.
9. La gestin de la marca como desidertum.
10. Los indicadores de la gestin intangible.
La investigacin certifica plenamente el enfoque
multistakeholder de la empresa actual, la cual
mantiene relaciones estables y de calidad con
seis stakeholders estratgicos prioritarios:
empleados, sociedad, clientes, accionistas,
administraciones y proveedores.
La relacin con los medios es la actividad ms
comn de la direccin de comunicacin como
ha sido tradicionalmente, aunque se confirma
una tendencia que cualifica mucho dicha
relacin en el sentido de que cada vez es ms
comn la informacin acordada que sumi-
nistran las direcciones de comunicacin a los
medios, especialmente a los medios escritos de
informacin econmica. El formato de relacin
informativa ms utilizado por las fuentes em-
presariales es el comunicado de prensa, formato
que alcanza una media anual de 112 comunica-
dos por empresa.
Grfico 1. Frecuencia de uso de los formatos
informativos
El anlisis cualitativo efectuado en el desar-
rollo de la investigacin vino a demostrar
que aunque el off de record sea, en cuanto a
frecuencia de uso se refiere, el cuarto formato
informativo empleado por las fuentes empre-
sariales, este procedimiento se ha convertido en
una prctica habitual, tal como apunta el panel
de directores de comunicacin que efectu
dicho anlisis cualitativo: En las empresas
cotizadas, hay mucho hecho relevante y hay que
sacar muchas notas de prensa para conseguir
que las noticias tengan eco en los medios. Y
es ah donde el off the record puede llegar a
jugar un papel fundamental, siempre que sea
en lo que se refiere a la reputacin
corporativa: un 67% de las
compaas han implementado un
plan estratgico de reputacin; un
61% evalan peridicamente su
reputacin y un 55% llevan a cabo
algn tipo de gestin reputacional
con sus stakeholders.
entendido como una manera de potenciar el
nivel relacional sin esperar nada a cambio ()
El ejercicio del off the record es muy sano y
recomendable antes de una entrevista para, as,
conocer el mbito en el que queremos que se
desarrolle la entrevista, para poder encajar en
6
sta los mensajes corporativos.
Otro de los hallazgos ms relevantes de la
investigacin es que se integra la comuni-
cacin interna en la praxis comunicativa de las
direcciones de comunicacin de las grandes
compaas en un 71% de las organizaciones
que han aportado informacin al estudio. En un
26% sigue siendo competencia de la direccin
de recursos humanos, tanto por ciento que hace
tan slo una dcada era casi triplicado.
Este dato viene a confirmar en el terreno de
la asuncin de competencias profesionales que
13
DIRCOM 93
 Grfico 2. De quin depende el director
de comunicacin?
De la Del Del De la Otros
Presidencia CEO Director direccin de 11%
46% 22% General Marketing
17% 4%
hasta hace poco no eran propiasla consoli-
dacin definitiva de las DirCom aunque el dato
ms ilustrativo de este hecho es que un 38%
de los directores-as de comunicacin de las
grandes corporaciones en Espaa son miembros
del comit directivo y que en un 80% de estas
empresas, adems, su posicin tiene el rango de
director o directora general.
Grfico 2. De quin depende el director de comu-
nicacin?
Las DirCom no crecen en cuanto al nmero de
personas que en ellas trabajan, pero s pierden
grasa y ganan msculo en el sentido de que
cada vez se externalizan ms tareas que no son
relevantes para la comunicacin intangible,
como es la elaboracin de press clipping u otras
tares de relaciones pblicas convencionales
como la organizacin de eventos corporativos,
publicaciones
Como ya se ha apuntado anteriormente crece
el nmero de compaas que designan respon-
sables de la gestin de sus intangibles lo cual,
salvo mejor criterio, parece constituir un indica-
dor de la importancia que esas organizaciones
conceden a los citados intangibles. En un 66%
de las compaas informantes existe un respon-
sable orgnico de su responsabilidad corpora-
tiva, el intangible que lidera esta mtrica.
Grfico 3. Porcentaje de empresas con responsable
de la gestin de cada intangible.
Las prcticas profesionales de la gestin de
estos tres intangibles son diversas, aunque
existen un conjunto de acciones bastante repeti-
das en la mayor parte de las empresas. As, en
lo que se refiere a la reputacin corporativa:
14
DIRCOM 93
un 67% de las compaas han implementado un
plan estratgico de reputacin; un 61% evalan
peridicamente su reputacin y un 55% llevan a
cabo algn tipo de gestin reputacional con sus
stakeholders. La accin ms comn en cuanto
a la responsabilidad corporativa, un 74%, son
las diversas formas de cooperacin con el tercer
sector, seguida de la publicacin del informe de
sostenibilidad en un 53% y la gestin del volun-
tariado con empleados en un 52%.
Las acciones de gestin de la marca son ms
heterogneas porque an perviven las dos con-
cepciones profesionales sobre este intangible: la
concepcin marketiniana que entiende la marca
como un gasto necesario para vender ms y me-
jor y aquella otra que entiende la marca como
un activo intangible generador de valor para
la empresa propietaria de dicha marca. En este
sentido, un 96% de las compaas informantes
dicen efectuar diversas acciones de definicin
y control de la identidad visual de su marca; un
87% poseen un manual de gestin de la marca y
un 70% efectan algn tipo de evaluacin de la
reputacin de su marca.
El estudio tambin evidenci la existencia de
una visin estratgica acerca de la reputacin y
la responsabilidad corporativas, en primer lugar
porque dos terceras partes de las empresas
informantes gestionan su reputacin de acuerdo
a una estrategia previamente establecida, es-
trategia en la que la gestin de la RSC supone,
en muchos casos, una prioridad reputacional.
De hecho un 72% de las compaas de la mues-
tra gestionan integradamente su reputacin y
responsabilidad corporativas. Otra evidencia del
carcter estratgico de estos dos intangibles lo
evidencia el hecho de que en un 63% de las em-
presas existe una posicin orgnica responsable
de la reputacin, porcentaje que alcanza casi el
94% en lo que se refiere a la RSC.
Los panelistas de la investigacin opinaban
acerca de la gestin reputacional de manera
muy clara: el director de comunicacin, al
asumir la gestin de la reputacin, ha de
convertirse en una especie de controller de la
sostenibilidad y los intangibles de la compaa
y ello puede provocar conflictos con los respon-
Grfico 3. Porcentaje de empresas con responsable de la gestin de cada intangible.
...Reputacin corporativa? ...RSC?

De la De un De la Otros De la De la De un Otros
Direccin de comit Presidencia 21% Direccin de Presidencia comit 27%
Comunicacin multi- 17% Comunicacin 22% multi-
27% disciplinar 34% disciplinar
17% 17%

...Marca?

De la De la Otros
Direccin de Direccin de 20%
Comunicacin Marketing
46% 34%

sables de otros departamentos como calidad o
medio ambiente, recelosos de que alguien por
encima de ellos ane la gestin de la sostenibili-
7
dad y los intangibles.
La investigacin viene a certificar que las
grandes compaas espaolas se encuentran, en
su mayora, en un proceso de transicin desde
las prcticas de accin social a las de RSC, tal
como indica el grfico 4 que recoge las princi-
pales acciones desarrolladas por las empresas
entre las que, como puede apreciarse, existe
una gran heterogeneidad.
Grfico 4. Acciones de gestin de la responsabili-
dad corporativa.
Como ya he dicho, la marca se entiende an
como un desidertum, como una meta aspi-
racional, como un intangible al que se valora
tericamente pero cuya gestin es, en parte,
todava deudora de la tradicional concepcin
marketiniana de la marca. As, relacionadas
con esta materia se recogen acciones como la
gestin de la identidad visual que, sin quitarle
la importancia que tiene, posee una natura-
leza que nada tiene que ver con la valoracin
econmica de las marcas, por ejemplo.
Finalmente, la ltima conclusin de este
improvisado declogo que pretende resumir lo
ms sustantivo de la praxis de la comunicacin
intangible se refiere a los indicadores de control
de la reputacin y la RSC en Espaa y, en este

15
DIRCOM 93
Grfico 4. Acciones de gestin de la responsabilidad corporativa Notas:
1. Lipovetsky, G (2003):
74
Metamorfosis de la cultura
53
51,85 liberal, Anagrama.
2. El lector puede encontrar
33,33 33,33 algunas de estas evidencias
25,93 en Villafae J (2004): La
buena reputacin. Claves del
valor intangible de las empre-
Relaciones de Redaccin del Gestin de Normas de Conciliacin Lucha por
cooperacin informe voluntariado con proteccin de la vida la igualdad sas, Pirmide, captulo 3.
con ONGs sostenibilidad empleados de la laboral y de gnero 3. Graham B y Dodd D
diversidad familiar (1934): Security Analysis.
interna McGraw Hill

RSE 4. Ureta JC y Gmez Ansn

S (2006): Responsabilidad
Grfico 5. Indicadores ms utilizados en la gestin corporativa y mercado de
mo, s creo que es necesario subrayar de algn
64,71
modo cul ha sido el catalizador de esta trans- capitales, en Fundacin de

formacin: la revalorizacin de los intangibles Estudios Financieros La

29,41 responsabilidad corporativa.
23,53 empresariales y la aparicin de nuevas tareas
para gestionarlos eficazmente. Una propuesta para un entor-

Si se quiere que la comunicacin empresarial no empresarial ms eficiente

tenga un carcter estratgico, que contribuya a y socialmente comprometido,

Se utiliza la Se utiliza la Se sigue otro
la creacin de valor en cada compaa, cualqui- Papeles de la Fundacin n
configuracin configuracin sistema de
de variables de variables indicadores er poltica sensata de comunicacin corporativa 16, pgs. 171 y ss.
Merco de Rep Track distinto debe establecer, como prioridad, la gestin de 5. Villafae J (2007): La

sus recursos intangibles reputacin, marca y gestin intangible, en Villa-

sentido, los resultados de la investigacin son responsabilidad corporativas, principalmente fae J (ed), La comunicacin
contundentes al otorgar la mayor capacidad y tratar de imbricar la estrategia de gestin de empresarial y la gestin de
prescriptiva al Global Reporting Initiative (GRI) esos intangibles con el management corpora- los intangibles en Espaa
y al Monitor Empresarial de Reputacin Corpo- tivo. La comunicacin intangible o, por qu no y Latinoamrica, Pearson,
rativa (Merco). formularlo de otra manera la gestin intangible pgs. 193-218.
Grfico 5. Indicadores ms utilizados en la gestin deben ser, cada vez ms, la misma cosa. DIRCOM 6. Alloza A, Garca Perrote JM
de la reputacin corporativa. y Panadero G (2007): Hacia
una nueva direccin de
Reinventar la comunicacin empresarial comunicacin: de la orquesta
A modo de conclusin quiero insistir en la nece- a la banda de jazz en Villa-
sidad de encontrar un nuevo estatuto profesio- fae J (ed), La comunicacin
nal y terico para la comunicacin empresarial, empresarial y la gestin de
una actividad que por su complejidad actual y los intangibles en Espaa
la dimensin que ha alcanzado en las mejores y y Latinoamrica, Pearson,
ms eficientes compaas europeas reclama ser pg. 221.
reinventada. 7. Alloza A, Garca Perrote
Como ya he dicho anteriormente hasta el propio JM, Panadero G, op.cit. pg.
trmino comunicacin ha dejado de tener 219.
sentido a la luz de las tareas profesionales
que adems de las clsicasdesempean hoy
las direcciones de comunicacin y, aunque no
quiero caer en una cuestin de mero nominalis-

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DIRCOM 93