REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMN RODRGUEZ

NCLEO CARICUAO
CURSO: PSICOLOGIA INDUSTRIAL
SECCION: B

GUA
Unidad IV:
LIDERAZGO

Facilitadora:
Participante:
Mara Isabel Solano Patricia Pedron CI: 18.810.081

Caracas, Marzo 2017

LIDERAZGO EN LAS EMPRESAS:

El liderazgo es la capacidad de desarrollarse a s mismo sobre las personas y ejercer una

influencia que las motive a trabajar de manera entusiasta por un mismo logro.

CAMBIOS DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL LIDERAZGO:

El cambio en las organizaciones no es fcil, depende de una planificacin enfocada en

transformaciones significativas y ocurre como resultado de los esfuerzos especficos de un
lder, para que surjan cambios dentro de una organizacin el lder de tener, o cumplir con
ciertas caractersticas:

Adoptar una estrategia para el desarrollo del lugar de trabajo.

Construir el conocimiento y la habilidad de base corporativa (capital intelectual y
social) de los empleados.
Fomentar la seguridad y salud laboral, la equidad de gnero y la participacin en la
toma de decisiones.
Desarrollar la capacidad para la renovacin corporativa, incluyendo un liderazgo
visionario para el cambio.
Crear comunidades para difundir conocimientos y habilidades
Proporcionar conocimientos especializados para organizar el trabajo con alto
rendimiento y satisfaccin.
Representar las preocupaciones de los empleados en la gestin.

ENFOQUES DEL ESTUDIO DEL LIDERZGO:

En la actualidad los lideres deben poseer una competencia que es indispensable para el
desarrollo profesional, si no se posee es de suma importancia que a lo largo de la vida
profesional se desarrolle y se perfeccione, ya que con el liderazgo podrs guiar a los
seguidores a realizar de manera exitosa sus actividades y de esta manera contribuir al logro
de los objetivos, es por ello que se han creado diversos enfoques que intentan explicar el
liderazgo desde diferentes puntos de vista.

Enfoque de rasgos: El liderazgo se explica a travs de caractersticas fsicas, de

inteligencia y habilidades, sin considerar otra variable.

Enfoques basados en la conducta humana: Dentro de este enfoque se distinguen

cuatro posturas para explicar los estilos de liderazgo, que son:

1. Uso de la autoridad: Clasifican el liderazgo en base a la forma en la que los lderes

utilizan su autoridad frente a los empleados. Dentro de esta postura se clasifican a los
lderes en tres estilos: El autocrtico, el participativo y el liberal.
2. Cuatro sistemas de administracin de Likert: El profesor Rensis Likert estudi
patrones y estilos de liderazgo, con base a estos determino que existen cuatro sistemas de
administracin:

Explotador-Autoritario
Benevolente-autoritario
Consultivo
Grupo participativo: Considerando este el ms eficaz ya que est orientado a los
subordinados y se apoya en la comunicacin, se comparten valores, expectativas,
necesidades y metas.

3. Rejilla o Grid gerencial: Desarrollado por Robert Blake y Jane Mouton, enfocado a
definir los estilos de liderazgo en dos dimensiones ubicadas en un plano cartesiano:

Eje X Preocupacin por la produccin: Las actitudes del lder se enfocan a las decisiones
de las polticas, procedimientos, a la creatividad de la investigacin, la calidad, la eficiencia
y el volumen de produccin.

Eje Y Preocupacin por las personas: El lder se preocupa por el personal, incluye
elementos como el compromiso de todos con el logro de las metas, el mantenimiento de la
autoestima, la motivacin, crear buenas condiciones de trabajo y crear relaciones
personales satisfactorias.

Donde la combinacin de ambas dimensiones da como resultado un sistema de

combinaciones, donde se destacan cuatro estilos:

Administracin empobrecida: Bajo inters en las personas y el trabajo

Administracin del club campestre: Alto inters en las relaciones personales y
nulo inters en la tarea
Administracin autocrtico de la tarea: El nico inters es la tarea
Administracin de equipo: Alto inters en ambas partes

4. Continuo: Propuesto por Robert Tannembaum y Waren Schmidt, considerando que el

liderazgo incluye diversos estilos, el estilo que debe seguir cada lder depender del lder,
de los seguidores y de la situacin.
 Enfoques situacionales o de contingencia: Propuesto por Filder donde se explica
que los lderes no solo se forman a travs de sus atributos de personalidad, sino
tamben por diversos factores situacionales y la interaccin con los miembros del
grupo. Se describen tres dimensiones de la situacin de liderazgo que ayuda a
definir cul es el ms efectivo:

Poder del puesto

Estructura de la tarea
Relacin lder- seguidor

En este enfoque se determina que la eficacia del liderazgo depender de diversos elementos
en el ambiente en el que se desarrolle el lder.

Enfoques contemporneos: En la actualidad omos mucho la palabra liderazgo y lo

til que es para guiar a las personas al xito, es por ello que durante los ltimos aos
se han desarrollado muchos enfoques que intentan explicar el liderazgo, como lo
son:

1. Enfoque del liderazgo basado en valores: Necesidad de compartir valores entre los
lderes y los seguidores expresados en polticas y sistemas organizacionales.

2. Enfoque de lderes carismticos: Los empleados se identifican con los lderes, ya que
estos les dan la entera confianza que necesitan para confiar en s mismos y pensar en el
xito como algo que se puede alcanzar. Este tipo de lder busca desarrollar y crearles
oportunidades a los empleados para controlar su conducta.

3. Enfoque de liderazgo transaccional: El lder estipula una recompensa y un castigo de

acuerdo a los resultados que se obtienen, esto con el fin de influir en los seguidores y
motivarlos.

4. Enfoque de liderazgo reflexivo: Generar una confianza entre el lder y los seguidores
donde se comparten estrategias, valores, ideas, informacin, poder y actitud resultado de un
proceso reflexivo de la situacin que se vive; este enfoque promueve el aprendizaje y la
capacitacin, motivando a los empleados hacia la interaccin y la cooperacin y realizando
una retroalimentacin de los resultados.
ESTILOS DE LIDERAZGO:

Debemos tener en cuenta que cada uno de los estilos que figura a continuacin es un
estereotipo que realmente se ajusta a muy pocas personas reales. Cada uno est destinado a
describir las caractersticas de en trminos simples. Casi nadie en realidad ve o ejerce el
liderazgo de manera tan inflexible como se describe aqu. La mayora de los dirigentes
combinan algunas de las caractersticas de dos o ms de estos estilos, y tienen otras
caractersticas que no coinciden con ninguno de las que se mencionan. Se pueden encontrar
muchas descripciones de otros estilos de liderazgo tambin. Lo que esta lista proporciona
realmente son algunas maneras tiles de pensar acerca de nuestro propio liderazgo y el de
otros.

Tambin es importante recordar que las personas pueden ser eficaces o ineficaces en
cualquiera de estas categoras. Un lder autocrtico puede simplemente, a travs de su
comportamiento, servir para fortalecer las mismas fuerzas que l tratando de reprimir. Un
lder administrativo podra ser un excelente o un terrible administrador. La adopcin de un
determinado estilo no necesariamente implica que se ejecute bien.

Tambin hay algunos estilos que son por su naturaleza, menos eficaces que otros. Una que
aparece en la literatura, por ejemplo, es el laissez-faire, que significa dejar que las cosas
sucedan por su propio curso, y sin proporcionar ni visin, ni direccin ni estructura. Esto
puede funcionar durante un corto tiempo en una organizacin que ya ha elaborado con xito
mtodos de trabajo, pero no funcionar ni siquiera en la mejor organizacin durante un
largo perodo de tiempo, y sera desastrosa en una organizacin que necesita direccin y
estructura.

*Autocrtico: Los lderes autocrticos insisten en hacer todo ellos mismos. Ellos tienen
todo el poder, toman todas las decisiones y no suelen decirle a nadie lo que est haciendo.
Si se trabaja para un lder autocrtico, el trabajo suele consistir en hacer lo que el lder dice.

Un lder autocrtico a menudo mantiene su autoridad por medio de la fuerza, la

intimidacin, las amenazas, la recompensa y el castigo o la posicin. A pesar de que puede
o no tener una visin clara y de que puede estar o no estar llevando a la organizacin en la
direccin correcta, no le importa si alguien est de acuerdo o no con lo que l est
haciendo.

El liderazgo autocrtico permite una rpida toma de decisiones y elimina las discusiones
sobre cmo y por qu se hacen las cosas. Por otro lado, esto al mismo tiempo puede reducir
la probabilidad de obtener una gama de diferentes ideas de distintas personas, y puede
provocar tratar mal a las personas o como si no importaran. Si, como suele ser cierto, el
lder se ocupa de su propio poder y estatus, estar a la defensiva y movindose para aplastar
cualquier oposicin a l o sus ideas y decisiones. La innovacin o el uso de otras ideas slo
son admisibles si son parte del plan del lder.

Efectos en la organizacin. Los lderes autocrticos suelen sembrar miedo y desconfianza

en su camino. Otros en la organizacin tienden a copiar la proteccin del lder por su puesto
y su desconfianza a las ideas y motivos de los dems. A menudo, las organizaciones
dirigidas de manera autocrtica no son particularmente favorables para las relaciones
personales, sino para la cadena de mando. Todos tienen su propia esfera y la protegen a
toda costa. La comunicacin tiende a fluir en una sola direccin hacia arriba de lo cual
puede resultar que el rumor se convierta en la forma estndar de la difusin de noticias en
la organizacin.

En el mejor caso (y hay lderes autocrticos decentes - vase el recuadro abajo), el

liderazgo autocrtico provee un ambiente de trabajo estable y seguro y un liderazgo eficaz y
con poder de decisin. Con demasiada frecuencia, por otro lado, este estilo puede sacrificar
la iniciativa, las nuevas ideas y el desarrollo individual y grupal del personal a cambio de
un entorno estructurado y jerrquico en el que todos saben exactamente lo que se supone
que deben hacer y siguen rdenes sin cuestionarlas.

A pesar de que lo anterior pinta un panorama bastante sombro, muchos lderes autocrticos
no son odiados ni temidos, sino ms bien apreciados, e incluso muy queridos. Depende de
sus propias personalidades (como cualquier otra persona, pueden ser buena gente, muy
carismticos o incluso dispuestos a escuchar y actuar de acuerdo a las ideas de otros) en la
propia organizacin (en el ejrcito, la mayora de los soldados quieren que alguien est
firmemente a cargo), sobre la calidad de sus decisiones, y en las necesidades de las
personas a las que lidera. Si los lderes autocrticos son, en general, decentes y no abusivos,
toman buenas decisiones para la organizacin y cumplen con la figura paterna o la imagen
de autoridad que la mayora est buscando, pueden ser a la vez eficaces y muy respetados.

*Administrativo: El lder que ve a s mismo como un administrador est preocupado

principalmente por el funcionamiento de la organizacin. A dnde va la organizacin no es
problema siempre y cuando llegue en buena condicin. Podra prestar atencin a las
relaciones con el personal y entre ellos, pero slo para mantener las cosas funcionando sin
dificultades. Dependiendo de la naturaleza y la estabilidad de la organizacin, sus
preocupaciones principales podran ser la financiacin, el fortalecimiento de los sistemas y
la infraestructura de la organizacin (polticas, puestos, equipo, etc.) o que las operaciones
diarias vayan bien (incluyendo a asegurarse de que todo el mundo est haciendo lo que
supone que debe hacer).

Si es eficiente, un lder administrativo estar generalmente enterado de lo que est

sucediendo en la organizacin. Dependiendo del tamao de la organizacin y su nivel de
gestin, tendr el control del presupuesto, conocer las polticas y los procedimientos
manuales con exactitud, estar consciente de quin est haciendo su trabajo de manera
eficiente y quin no y har frente a los problemas de manera rpida y firme cuando surjan.
Lo que no har es guiar a la organizacin. La visin no es su asunto; el mantenimiento de la
organizacin lo es.

Efectos en la organizacin. En general, una organizacin bien administrada,

independientemente de su estilo de liderazgo, es un lugar bastante agradable para trabajar.
El personal no tiene que preocuparse por la ambigedad o si se les va a pagar. Mientras la
supervisin sea relativamente cordial - no se les grita a las personas, no se pone a los
integrantes del personal en contra de ellos mismos, las cosas funcionan de manera estable.
Los buenos administradores, tratan incluso de fomentar relaciones amistosas con y entre el
personal, porque stas hacen que la organizacin funcione mejor.

Por otro lado, la buena administracin sin una visin clara crea una organizacin sin un
sentido de propsito. La organizacin puede simplemente actuar para apoyar el estatus quo,
haciendo lo que siempre ha hecho con el fin de mantener las cosas funcionando sin
dificultades. Esta actitud no fomenta la pasin en el personal, ni toma en cuenta las
necesidades cambiantes (que s cambian) de la poblacin o la comunidad en cuestin. La
organizacin podra hacer lo que hace de manera eficiente y adecuadamente... pero quiz lo
que hace no es lo que debera estar haciendo, y esto probablemente no ser analizado en un
futuro cercano.

Obviamente, el lder de cualquier organizacin, as como cualquier otro administrador tiene

que practicar la funcin administrativa por lo menos por algn tiempo. Muchos de ellos son
de hecho excelentes administradores y mantienen el buen funcionamiento de la
organizacin en varios niveles. La cuestin aqu es el estilo que adopta una persona como
lder. Si ve a la administracin como su objetivo primordial, es un lder administrativo, y
tendra un punto de vista muy diferente de liderazgo que si su estilo es esencialmente
democrtico.

*Democrtico: Un lder democrtico entiende que no hay organizacin sin su gente. Ve

los puestos de l y los dems en trminos de responsabilidades en vez del estatus, y con
frecuencia consulta cuando toma decisiones. A pesar de que solicita, valora y toma en
cuenta otras opiniones, considera que la responsabilidad final para la toma de decisiones
como la suya propia. l acepta que tener la autoridad tambin significa que es en l donde
deja de rebotar la pelota. Aunque l ve la organizacin como una empresa cooperativa, sabe
que en ltima instancia, l tiene que enfrentarse a las consecuencias de sus decisiones solo.

El liderazgo democrtico invita la participacin del personal y otros, no slo en la toma de

decisiones, sino en la configuracin de la visin de la organizacin. Se les permite a todos
expresar sus opiniones acerca de cmo se deben hacer las cosas y hacia dnde debe ir la
organizacin. Al compilar las ideas de todos, el liderazgo democrtico enriquece las
posibilidades de la organizacin. Sin embargo, aun as deja la decisin final sobre qu hacer
con esas ideas en manos de una sola persona.

Algunos modelos de liderazgo democrtico podran poner la responsabilidad en manos de

un grupo pequeo - un equipo administrativo o el comit ejecutivo - en lugar de un
individuo.
Efectos en la organizacin. El liderazgo democrtico, con su nfasis en la igualdad, pueden
fomentar la amistad y las buenas relaciones en toda la organizacin (en organizaciones ms
jerrquicas, es poco probable que el personal de oficina y el personal administrativo
socialicen; en una organizacin liderada democrticamente, dicha socializacin ocurre a
menudo). Adems, ayuda a las personas a sentirse valoradas cuando se les piden sus
opiniones e incluso ms, si esas opiniones son incorporadas a una decisin o poltica final.
Lo que el liderazgo democrtico no necesariamente hace - a pesar de que puede - es
establecer el sentido de propiedad del personal por la organizacin y sus objetivos. Aunque
se le pueden solicitar ideas u opiniones a todos, no todas ellas son utilizadas o incorporadas
en el funcionamiento de la organizacin. Si no existe un verdadero debate de ideas, con un
consiguiente acuerdo general, el sentido de propiedad es poco probable. Por lo tanto, el
liderazgo democrtico podra tener algunos de los inconvenientes del liderazgo autocrtico
- una falta de aprobacin - sin las ventajas de la rpida y clara toma de decisiones que
resulta de la eliminacin de la consulta.

*Colaborador: Un lder colaborador intenta involucrar a todos los miembros de la

organizacin en la direccin. Es realmente el primero entre iguales, en el sentido de que, en
lugar de ocuparse de un trabajo en particular, puede iniciar un debate, identificar problemas
o cuestiones que deben abordarse y realizar un seguimiento de la organizacin en su
conjunto. Sin embargo, las decisiones se toman a travs de un proceso de discusin en
colaboracin y en algunos casos, por mayora o por consenso. Con ese fin, un lder
colaborador intenta fomentar la confianza y el trabajo en equipo entre el personal en su
conjunto.

Un lder colaborador tiene que dejar de lado la necesidad de control o poder para ser eficaz.
Su objetivo es fomentar el proceso de colaboracin, para potenciar al grupo ya sea al
personal y otras personas involucradas en una organizacin, o las personas y
organizaciones que participan en una iniciativa comunitaria - y controlar la visin y el
funcionamiento de la organizacin. Debe confiar en que, si la gente tiene toda la
informacin relevante, tomar buenas decisiones... Adems, debe asegurarse de que las
personas disponen de esa informacin, y proporciona el tipo de facilitacin que asegura las
buenas decisiones.

Efectos en la organizacin. El liderazgo en colaboracin es el que en mayor grado garantiza

que los miembros de la organizacin crean en la visin y decisiones de la organizacin, ya
que estn directamente involucrados en su creacin. sta se parece ms a la meta del
liderazgo de servicio, explorado en la seccin anterior y tambin se aproxima ms a lo que
reflejan los conceptos de igualdad y de empoderamiento, incluidas en el la filosofa y la
misin de tantas organizaciones populares y comunitarias. Por lo tanto, elimina gran parte
de la desconfianza que a menudo existe entre el personal asalariado y los administradores.

FUNCION DEL PODER EN EL LIDERAZGO:

Qu es el poder?

Warren Bennis define el poder como la energa bsica necesaria para iniciar y continuar
una accin la capacidad para traducir intencin en realidad y continuarla. As mismo
Manuel Barroso dice que el poder es energa que se mueve hacia objetivos definidos.
Esta definicin de poder est alejada de los estereotipos que definen el poder en funcin de
la posicin de investidura legal, para definirlo con una competencia personal. Como la
capacidad para movilizar la energa propia hacia objetivos y visiones personales y
organizacionales. Esta habilidad no puede faltar en el ejercicio del liderazgo.
Necesidad de contextualizar el ejercicio del poder

Muchos lderes y gerentes ven el poder como un recurso que la organizacin les confiere a
travs de la investidura del puesto, para controlar, imponer sus ideas, ejercer la autoridad
de la posicin para hacer cumplir los requerimientos de la organizacin. Esta nocin del
ejercicio del poder ha perdido vigencia y efectividad. Los trabajadores del siglo veintiuno
no son la misma clase trabajadora del siglo pasado; el trabajador de hoy en da es ms
educado y formado, ms deseoso de participar en la toma de decisiones. La gente de hoy no
se conforma con recibir y cumplir rdenes. Por otra parte, el contexto social que rodea a
las organizaciones de hoy en da, especialmente en nuestras realidades Latinoamericanas,
es ms exigente desde el punto de vista de la responsabilidad social empresarial, legal y
laboralmente ms demandante, econmicamente ms comprometido, y polticamente ms
complejo. El esquema del mandams ya no funciona.

En el caso las empresas latinoamericanas, la coyuntura laboral actual caracterizada por la

presencia del elemento poltico en los sindicatos, las exigencias de las legislaciones
laborales vigentes sumadas a una conflictividad laboral creciente, el impacto meditico de
la propaganda anti empresa presente en algunos pases, hace ms difcil y complejo el rol
del gerente / lder latinoamericano. En este contexto una parte importante de los
trabajadores venezolanos perciben a la empresa como su enemiga que busca explotarlos.
Dada esta situacin poltica y social se requiere de lderes / gerentes con un estilo de ejercer
el poder alineado con un liderazgo ms comprometido con las necesidades de la
organizacin y las personas que laboran en ella; ms enfocado en la gente (necesidades,
opiniones, requerimientos).

Se requiere de un ejercicio de poder basado en un liderazgo ms participativo, que propicie

la bsqueda del consenso, la creacin de alianzas y las negociaciones creativas. Un
ejercicio de poder que incluya la comunicacin y el dialogo como va para la concertacin
y la solucin de conflictos. Un poder ejercido desde el liderazgo como instrumento de
influencia orientada al logro de los objetivos comunes.

El poder y su relacin con el liderazgo

Por otra parte, el poder ejercido sin liderazgo deviene en coercin, manipulacin y
autoritarismo; pero el poder puesto al servicio del liderazgo es transformador. El poder sin
el liderazgo como vehculo de expresin, carece de influencia real y duradera; logra
adhesin, pero por miedo, sin conviccin y compromiso. Podemos argumentar, como lo
dice W. Bennis: El liderazgo es el recto uso del poder. Sir Gordon Brunton a su vez
define el liderazgo como el uso inteligente y sensible del poder.

El ejercicio del poder que genera liderazgo no es el que viene por la investidura del puesto,
sino por el modelaje, el desarrollo de competencias comunicacionales asertivas, la
habilidad para la resolucin de conflictos y la negociacin, y el enfoque y la accin dirigida
al logro de los objetivos organizacionales, sin perder de vista la necesidades de las
personas. Este ejercicio desarrolla poder personal. El poder personal no es un asunto de
posicin o jerarqua, como tampoco lo es el liderazgo.
 En tal sentido comenta John Adair:Su posicin no le da el derecho a mandar; slo le
impone el deber de vivir en tal forma que los dems puedan recibir sus rdenes sin sentirse
humillados. El poder ejercido desde la investidura legal, desde la jerarqua organizacional,
desde la posicin, pero carente de las competencias personales y profesionales para el
liderazgo, degenera indefectiblemente en el ejercicio abusivo y manipulador del poder.

Si las habilidades comunicacionales del lder son limitadas, si su capacidad para en visionar
un futuro mejor es miope, si sus competencias para el trato interpersonal son deficientes, si
su resolucin para permanecer fiel a unos valores bien metabolizados y arraigados no es
firme; entonces, cuando vengan los momentos de crisis, se sentir presionado a recurrir a la
fuerza, a la manipulacin, a la coercin y al control para conseguir los resultados
planteados; en vez del dialogo, la participacin, el trabajo en equipo y la conciliacin de
intereses.

Aprender a usar el poder para liderar, vale decir, generar influencia para conseguir
resultados con base a objetivos compartidos, requiere aprender a usar la capacidad de
movilizar la energa propia hacia esos objetivos compartidos definidos, con el fin de
transformar el entorno, lo cual demanda el desarrollo de destrezas y habilidades para el
liderazgo. El desarrollo de la capacidad para liderar, provee a la persona de la estructura, el
sentido y la orientacin para que exprese su poder hacia el logro de los resultados
propuestos. Ahora, desarrollar liderazgo como vehculo de expresin del poder personal, es
un proceso. Crecer en liderazgo implica un proceso de crecimiento personal, que se
relaciona con la formacin y el desarrollo del carcter, que se forja desde adentro hacia
fuera, desde la claridad de los procesos personales del lder, desde la conciencia de su
interioridad.

Hay personas que expresan el poder en forma coercitiva, para controlar, manipular,
avasallar y obtener la obediencia de los dems. El poder expresado de esta forma utiliza el
temor como instrumento. El poder funcionando de esta forma es un camuflaje para las
carencias y necesidades insatisfechas; una tragedia y una senda peligrosa, que destruye la
moral de las organizaciones, aniquila el buen clima organizacional, siembra la
improductividad en el trabajo y llena a la organizacin de gente resentida. Pero el liderazgo
no es una tcnica de manipulacin o metodologa para mejorar el desempeo. El poder
ejercido de esta manera: con manipulacin, coercin y engao, sin el desarrollo de la
capacidad para el liderazgo, no reconoce los lmites del otro; est viciado, y est
desconectado del contacto con la gente y sus necesidades (foco de atencin del verdadero
lder). El liderazgo, por el contrario, supone la capacidad de ejercer el poder con respeto por
lo dems, con responsabilidad, en el marco de unos valores y principios arraigados y
comprometidos. El lder es aquel que enfoca su poder al servicio de una causa superior, que
es movilizado por un propsito que est ms all de sus metas y necesidades personales.

El poder ejercido utilizando el liderazgo como vehculo de expresin se expresa bajo la

filosofa de servicio, concediendo honor y respeto al otro. Este es el poder que apela a los
valores y convicciones de los dems. Este poder conduce a una influencia duradera; y sus
resultados son la sinergia y la interdependencia; el fomento del autocontrol, la autonoma y
el trabajo en equipo.
La pregunta que los lderes latinoamericanos necesitan hacerse hoy es de dnde proviene
la energa (el poder) para obtener lo que desea del ambiente: de afuera o de adentro de l?
El poder puede provenir de afuera, de la investidura legal, de la jerarqua organizacional, de
la posicin. Cuando el poder se ejerce en dependencia o como expresin exclusiva de la
jerarqua, el poder est alienado, divorciado de la conciencia de la vida interior. Por el
contrario, cuando la fuente del poder, proviene de la vida interior del individuo, este es un
poder expresado desde adentro hacia fuera, pleno de presencia o vida interior. Esa es la
diferencia entre los lderes cuyo poder se expresa, al estilo maquiavlico, como una
perversin del verdadero liderazgo, y los lderes con poder por presencia, vale decir, lderes
que expresan su energa libre y plenamente, con autenticidad, con creatividad, con visin y
con sentido de responsabilidad. Acertadamente lo expresa Manuel Barroso: Sin vida
interior el poder es un arma mortal.

Liderazgo y poder se implican recprocamente. Liderazgo y poder estn intrnsecamente

relacionados. Uno no puede existir sin el otro. El poder es el fundamento de cualquier
forma de liderazgo. Sin poder no hay liderazgo, pero el ejercicio del liderazgo que tienen
como base un poder alienado, es peligroso y destructivo; es la negacin del liderazgo.

Podemos decir que el liderazgo es el canal a travs del cual el poder mejor se expresa.
Cuando el poder se expresa consciente del impacto que ste es capaz de producir en otros,
con verdadera delimitacin de los derechos y necesidades propias y de los dems; cuando el
poder se expresa con clara conciencia de su uso, como consecuencia de tener claridad de la
propias necesidades y las de los otros, y de estar orientado a la satisfaccin de stas, el
poder, entonces, fluye como expresin libre, plena y autntica de la vida interior del lder,
sin fachadas, ni estereotipos, ni pretensiones eglatras y mezquinas, ni necesidad de
demostrar dominio o someter a otros, ni de ejercer control a ultranza. El poder, entonces, es
energa, combustible para el liderazgo transformador.

Cuando el poder se expresa tambin con genuino compromiso, con sensibilidad y empata,
con profundo respeto y honra hacia los dems, el uso del poder conlleva a ganar liderazgo y
generar influencia que redunda en el logro de objetivos compartidos. El poder, entonces,
fluye como energa creativa que moviliza, con enfoque y congruencia, todos los recursos
internos (talentos, habilidades, experiencias, emociones, conocimientos, etc.) para el logro
de objetivos comunes. El liderazgo se convierte de esta manera en un vehculo para la
contribucin, el servicio, la accin transformadora, el canal para el aporte a la satisfaccin
de las necesidades de los dems y el cumplimiento de los objetivos organizacionales. El
liderazgo visto as, se define como el uso tico y responsable del poder, que se ejerce con
integridad, con respecto al otro y conviccin a los propios valores asumidos como
principios de vida. El liderazgo, entonces, como lo expresa Warren Bennis, es el recto uso
del poder.

Usando el poder personal para liderar con efectividad en nuestras realidades

latinoamericanas

La realidad organizacional y laboral latinoamericana actual demanda lderes que ejerzan el

poder con responsabilidad, con modelaje de lo que se le exige a los dems, con sensibilidad
y respeto por la opinin y necesidades del otro, mostrndose con apertura a la
comunicacin y el dialogo, con conciencia de cmo est ejerciendo el poder en un contexto
cada vez ms cambiante y conflictivo. Vestido el poder con la armadura del liderazgo. Ya
no es suficiente con apelar a la normas de la empresa para dirigir a los trabajadores, con
hacer referencia a la estructura de poder conferida por la organizacin. Por el contrario, se
requiere de verdadero liderazgo, pleno de poder personal como energa orientada al logro
de los objetivos.

El esquema del mandams no basta para lograr que los trabajadores desarrollen
compromiso, lealtad e identificacin con el trabajo y la organizacin. El esquema del
tradicional lder / gerente burcrata tampoco funciona. Hoy el lder necesita desarrollar la
capacidad para expresar y canalizar eficazmente su poder a travs del ejercicio del
liderazgo, lo cual implica la capacidad de facilitar y coadyuvar el proceso de
empoderamiento de la organizacin, a travs del desarrollo de un liderazgo compartido, que
promueva la participacin de otros actores de la misma en la toma de decisiones y la
resolucin de problemas; y que propicie el fortalecimiento de una cultura que estimule y
promueva valores como la participacin constructiva, la conciliacin de intereses comunes
y la orientacin a los resultados; y donde la tica, la congruencia, el respeto al otro, la
responsabilidad, la contribucin y el servicio sean modelados, reconocidos y
recompensados.

CARACTERSTICAS DEL JEFE:

.

1. Pensar positivo. Conoce el poder de la psicologa positiva, observa cada situacin como
una oportunidad de aprendizaje.

2. S honesto. Diles a tus empleados la verdad, aunque duela.

3. Delega. Aprende a dejar solos a tus empleados, resiste la tentacin de ser un microgestor.

4. Comuncate. La cantidad de problemas en una empresa son el resultado de esta falta de

comunicacin.

5. Inspira. Haz que tus empleados sean tan apasionados por la empresa como t lo eres.

6. Alinate con el equipo. Mantn a todos enfocados hacia una meta a largo plazo.

7. Haz un balance. La gente hace mejor las cosas cuando puede balancear el trabajo y su
vida personal.

8. Dales crdito. Si haces esto, aumentar la confianza de tus empleados.

9. Motiva el crecimiento. Motiva a tus empleados a crecer, se volvern ms productivos.

10. Reconcelos. Muestra tu apreciacin, aunque sea por cosas pequeas.

11. S un mentor. Acta como maestro antes que como jefe. En lugar de decirme qu
hacer, mustrame.

12. S justo. Tener favoritos va a desmoralizar al resto del equipo.

13. Bonos: Los grandes jefes fomentan los grandes hbitos. Conectarte y reconocer a tus
compaeros de trabajo es ms fcil con las herramientas correctas. stas crearn buenos
hbitos y un ambiente de trabajo ms saludable, feliz y productivo.

PRESIONES Y PROBLEMAS DEL LIDERAZGO:

El primer problema de liderazgo consiste en no ser ejemplo. Liderar desde la palabra, la

teora y la intencin son bien fciles, pero echamos de menos a aquellos lderes que se
remangaban la camisa para ser los primeros en involucrarse en lo que estn haciendo. La
palabra liderazgo ya de por s, sea poltico, empresarial o institucional, implica cierto tipo
de estatus, creo que es el estatus el principal enemigo del ejemplo. Aunque hay otros
problemas a la hora de dirigir personas.

El segundo problema del liderazgo es cuando el estatus puede ms que la misin y el lder
se distancian de sus seguidores, enrocado en su trono, creando un abismo difcil de
flanquear entre seguidores y seguido. En ese momento, perdida la humildad, el proyecto
empieza a decaer, los seguidores a desilusionarse y los resultados a ser mediocres.

El tercer problema del liderazgo es cuando, estando los seguidores poco involucrados, el
lder se niega a aceptar la realidad. En estos momentos se pone una mscara, puro
maquillaje para aparentar que todo va bien. Es entonces cuando ms desoladora es la
funcin del lder, pues trata de convencer a unos y a otros de que el proyecto es apasionante
y con un gran futuro, sabiendo de una u otra forma que el proyecto hace aguas.

El cuarto problema del liderazgo es creerse ms listo que los dems, perder la llaneza, la
inocencia y la humildad, endiosarse, no darse cuenta de que el lder no es nadie sin
seguidores. Creer que el papel de ser lder est destinado slo a unos pocos y entre esas
pocas estas t.

En fin, as de difcil es liderar, nos faltan lderes visionarios y buenas personas! si quieres
ser efectivo al dirigir personas, evita los cuatro males del liderazgo:

1.-No ser ejemplo.

2.-Las diferencias de estatus.

3.-Distanciarse de la realidad.

4.-Perder la humildad.
MUJERES EN PUESTO GERENCIALES:

Las mujeres ocupan un 20% ms de puesto gerencial que en 1995

Un nuevo estudio de las Naciones Unidas revela que se ha producido un aumento de

mujeres en puestos gerenciales en los ltimos 20 aos, aunque an reconoce la necesidad
de establecer igualdad de gnero en las juntas de las compaas, que todava son acaparadas
por hombres.

La situacin de la mujer en el entorno laboral ha sido motivo de constante reclamo, dado

que actualmente el gnero femenino es minora en los puestos de mayor jerarqua de las
empresas del mundo. Sin embargo, el estudio publicado por la Organizacin de las
Naciones Unidas (ONU) y conducido por la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT),
revela que en los ltimos 20 aos el nmero de mujeres en puestos gerenciales altos y
medios ha aumentado significativamente. Pese a este fenmeno positivo, an hay una
mayor presencia masculina en las juntas de las compaas y es necesario lograr una mayor
igualdad.

El estudio, denominado "Women in Business and Management: Gaining Momentum",

compila datos de 80 de los 108 pases miembros de la OIT y descubre que en 20 aos el
porcentaje de mujeres en juntas y consejos de empresas han aumentado un 20% en varios
pases. En Noruega, por ejemplo, la proporcin de mujeres presidentas en empresas es del
13.3%, la ms alta a nivel global, seguida por Turqua con el 11,1%

"La investigacin est mostrando que el creciente aumento de participacin de la mujer en

el mercado laboral ha sido el mayor motor de crecimiento global y competitividad", explica
la directora de la Oficina de Actividades con los Empleadores de la OIT, Deborah France-
Massin. "Un nmero cada vez mayor de estudios estn tambin demostrando los vnculos
positivos entre la participacin de la mujer en los equipos que toman las decisiones ms
importantes y los vinculados a la productividad empresarial".

Aun as, la directora sostiene que todava queda "un largo camino" para lograr una
verdadera igualdad de gnero en el espacio de trabajo, especialmente en el marco de las
posiciones gerenciales superiores. A pesar del progreso alcanzando en materia de igualdad
en los puestos gerenciales, el 5% o menos de los puestos de presidentes ejecutivos de las
corporaciones ms importantes del mundo son ocupados por mujeres. Asegura que cuanto
mayor sea la compaa, menor es la probabilidad de que sea dirigida por una mujer.

"Es crucial que ms mujeres ocupen puestos directivos superiores en reas estratgicas
para construir una piscina de potenciales candidatos para empleos superiores como
directores ejecutivos o presidentes de compaas", explic la oficial de la OIT, quin seala
adems que las llamadas "paredes de cristal" an existen en sectores como recursos
humanos, comunicacin y administracin donde hay una alta concentracin de mujeres en
funciones gerenciales.

Adems, el informe muestra que las mujeres poseen y gestionan ms del 30% de todos los
negocios, pero que es ms comn encontrarlas en pequeas y microempresas. Como
consecuencia, ayudar a las mujeres a impulsar el crecimiento de los negocios no es slo
fundamental para aumentar la igualdad de gnero sino adems para el desarrollo econmico
nacional general.

De acuerdo al informe, Jamaica tiene el mayor porcentaje de mujeres gerentes con el

59,3%, mientras que Yemen tiene el menor con el 2,1%. Por su parte, Estados Unidos
ocupa el 15 lugar en la lista de 108 pases con el 42,7%, mientas que Reino Unido se ubica
en el puesto 41 con el 34,2%. Espaa se encuentra ms abajo, con el 28,4%. Es importante
tomar accin para reducir la brecha entre gneros, sostiene France-Massin, advirtiendo que
sin eso, "podra llevar de 100 a 200 aos ms para alcanzar la paridad en los puestos ms
altos".

El informe propone algunas recomendaciones para reducir la brecha de gnero, entre ellas
buscar "soluciones flexibles" para compaginar los compromisos de tiempo de trabajo con el
familiar como una alternativa a ser dadas un trato especial; brindar cobertura de proteccin
material y un apoyo financiero para el cuidado de los hijos de mujeres profesionales;
cambiar la mentalidad para romper las barreras culturales y luchar contra el acoso sexual,
as como implementar polticas y medidas de recursos humanos sensibles a cuestiones de
gnero.