Tema 4.

Control de Proyectos
Uno de los trabajos ms desafiantes para el administrador es la direccin de un proyecto de gran
escala que requiere coordinar numerosas actividades.
Deben considerarse un sinfn de detalles al planear cmo coordinar todas las actividades, al
desarrollar una programacin realista y despus supervisar el avance del proyecto.
Se dispone de dos tcnicas de investigacin de operaciones, desarrolladas a finales de los aos
de 1950, que se relacionan muy de cerca:
1. PERT Program Evaluation and Review Technique, que es una tcnica de evaluacin
y revisin de programas.
2. CPM Critical Path Method, mtodo de la ruta crtica para auxiliar al director del
proyecto a cumplir sus responsabilidades
Ambas tcnicas usan redes para ayudar a planear e ilustrar la coordinacin de todas las
actividades.
Tambin utilizan un paquete de software para manejar todos los datos necesarios para desarrollar
la informacin de la programacin y luego supervisar el avance del proyecto.
Uno de los paquetes ms usados es el software de administracin de proyectos, comnmente
llamado MS Project de Microsoft.
PERT y CPM se desarrollaron independientemente y en sus versiones originales tenan algunas
diferencias importantes; sin embargo, por lo mucho que tienen en comn, se han fusionado de
modo gradual al pasar los aos, haciendo que quienes las aplican usen los dos nombres
indistintamente o combinados en un solo acrnimo, PERT/CPM.
Ejemplo prototipo
La compaa Reliable Construction acaba de ganar una licitacin de $5.4 millones para construir
una nueva planta.
El cliente necesita que la planta est en operacin en un ao, por lo que el contrato incluye las
siguientes clusulas:
1. Una multa de $300,000 si Reliable no termina la construccin al trmino de 47 semanas a
partir de hoy.
2. Para proporcionar un incentivo adicional por la construccin rpida, se pagar un bono de
$150,000 si la planta queda terminada en 40 semanas.
Reliable ha designado a su mejor director de construccin, usted, a este proyecto para asegurar
que marche a tiempo.
Usted acepta el reto de realizarlo conforme al programa y tal vez terminarlo antes.
Sin embargo, ante la duda de que sea factible terminar en 40 semanas sin incurrir en costos
excesivos, usted ha decidido centrar su planeacin inicial para cumplir con la fecha lmite de 47
semanas.
Usted necesitar arreglarse con un cierto nmero de brigadas que realicen las distintas
actividades de construccin en diferentes tiempos.
La siguiente tabla muestra la lista de actividades que usted ha preparado, en donde la tercera
columna proporciona informacin importante para la programacin de las brigadas:

1
 Predecesores Duracin estimada
Actividad Descripcin de la actividad
inmediatos (en semanas)
A Excavacin 2
B Cimentacin A 4
C Levantar muros B 10
D Colocar techo C 6
E Instalar plomera exterior C 4
F Instalar plomera interior E 5
G Aplanados exteriores D 7
H Pintura exterior E,G 9
I Instalar cableado elctrico C 7
J Aplanados interiores F,I 8
K Instalacin de pisos J 4
L Pintura interior J 5
Colocar accesorios
M H 2
exteriores
N Colocar accesorios interiores K,L 6
Predecesores inmediatos: para una actividad dada, son aquellas actividades que deben
terminarse no ms tarde del tiempo de inicio de la actividad dada.
Sucesores inmediatos: para una actividad dada, son aquellas actividades que deben
iniciarse despus de que termine la actividad dada.
Una actividad dada es sucesor inmediato de cada uno de sus predecesores inmediatos
Por ejemplo, los primeros elementos de la tercera columna de la tabla anterior indican que:
1. La excavacin (A) no requiere esperar a que termine ninguna otra actividad ().
2. La excavacin (A) debe terminarse antes de comenzar a colocar los cimientos (B).
3. Los cimientos (B) deben quedar terminados antes de empezar a levantar los muros (C).
Cuando una actividad dada tiene ms de un predecesor inmediato, todos ellos deben estar
terminados antes de iniciar la actividad dada.
Por ejemplo, para empezar a levantar los muros (C), antes deben terminarse la excavacin (A) y
la cimentacin (B).
Para el llenado de la cuarta columna de la tabla, usted consult a cada uno de los supervisores de
brigada para estimar el tiempo que debe tomar cada actividad si se realiza normalmente.
Usted se da cuenta que la suma de estos tiempos da un gran total de:
2 + 4 + 10 + 6 + 4 + 5 + 7 + 9 + 7 + 8 + 4 + 5 + 2 + 6 = 79 semanas
tiempo que rebasa por mucho las 47 semanas disponibles para la entrega del proyecto.
Usted detecta; sin embargo, que hay actividades que pueden realizarse en paralelo, lo que
reducir sustancialmente el tiempo de 79 semanas.
Por ejemplo, para realizar los aplanados exteriores (G) no se requiere que est terminada la
instalacin de plomera interior (F).
Como usuario normal de PERT/CPM usted sabe que esta herramienta le proporcionar una ayuda
invaluable en responder las siguientes preguntas:
1) Cmo puede trazarse una grfica del proyecto para visualizar el flujo de actividades?
2
 2) Cul es el tiempo total requerido para terminar el proyecto si no ocurren retrasos?
3) Cundo deben iniciar y terminar (lo ms tarde) las actividades individuales para cumplir
con este tiempo de terminacin del proyecto?
4) Cundo deben iniciar y terminar (lo ms pronto) las actividades individuales si no ocurren
retrasos?
5) Cules son las actividades cuello de botella en las que deben evitarse retrasos para
prevenir que se atrase la terminacin del proyecto?
6) Para las otras actividades, cunto retraso puede tolerarse sin retrasar la terminacin del
proyecto?
7) Dadas las incertidumbres en la estimacin precisa de las duraciones de las actividades,
cul es la probabilidad de que el proyecto termine a tiempo?
8) Si se gasta dinero adicional para acelerar el proyecto, cul es la manera menos costosa
de intentar cumplir con la meta de terminacin de 40 semanas?
9) Cmo deben supervisarse los costos sobre la marcha para tratar de mantener el proyecto
dentro del presupuesto?

Usos de redes para visualizar los proyectos

Pregunta 1 Cmo puede trazarse una grfica del proyecto para visualizar el flujo de actividades?
Las redes tienen un papel clave en el manejo de proyectos:
1. Permiten mostrar las relaciones entre las actividades y colocar todo en una perspectiva
2. Se usan para ayudar en el anlisis de proyectos
3. Ayudan a responder las preguntas planteadas en prrafos anteriores
Redes de proyectos
Red de proyecto: es una red usada para representar un proyecto.
Una red de proyecto consiste en cierto nmero de nodos (mostrados como crculos o rectngulos)
y arcos (mostrados como flechas) que van de un nodo a otro.
Como se describe en la ltima tabla, se requieren tres tipos de datos para describir un proyecto:
1. Informacin de la actividad: desglose del proyecto en sus actividades individuales
2. Relaciones de precedencia: identificar los predecesores inmediatos de cada actividad
3. Datos de tiempo: estimacin la duracin de cada actividad
La red de proyecto debe contener toda esta informacin.
Se dispone de dos tipos alternativos de redes de proyecto para hacer esto:
Red de proyecto tipo AOA: Activity On Arc, actividades en los arcos, donde cada
actividad est representada por un arco.
Un nodo se usa para separar una actividad (arco que sale) de cada uno de sus
predecesores inmediatos (arcos que llegan).
La secuencia de arcos muestra las relaciones de precedencia entre las actividades.

3
 Red de proyecto tipo AON: Activity On Node, actividades en los nodos, donde cada
actividad est representada por un nodo.
Los arcos se usan para mostrar las relaciones de precedencia entra las actividades.
El nodo para cada actividad est unido con los predecesores inmediatos por medio de
un arco que llega desde cada uno de estos predecesores a los nodos.
Las versiones originales de PERT/CPM usaban redes de proyecto tipo AOA; sin embargo, se
utilizarn las tipo AON por ser ms sencillas y manejables.
La siguiente figura muestra la red e proyecto para en contrato de Reliable.
5
Cdigo de actividad
A Excavacin L
B Cimentacin 7 8 6
C Paredes
D Techos I J N
E Plomera exterior
0 2 4 10 4 F K

TERMINO
INICIO

5 4
A B C E
0

F Plomera interior
G Aplanados exteriores
H Pintura exterior
D G H M
I Electricidad
J Aplanados interiores
K Pisos 6 7 9 2
L Pintura interior
M Accesorios exteriores
N Accesorios interiores

Refirindose a la tercera columna de la tabla anterior, se observa que existe un arco que llega a
cada actividad desde cada uno de sus predecesores inmediatos.
Como la actividad A no tiene predecesores, hay un nodo de inicio que conecta a esta actividad.
Igualmente, como las actividades M y N no tienen sucesores inmediatos, los arcos que salen de
estas actividades llegan a un nodo de termino.
La red de proyecto muestra todas las relaciones de precedencia entre todas las actividades, ms
el inicio y terminacin del proyecto.
Segn la columna derecha de la tabla, el nmero al lado del nodo para cada actividad registra la
duracin estimada en semanas esa actividad.

Programacin de un proyecto con PERT/CPM

Preguntas
2. Cul es el tiempo total requerido para terminar el proyecto si no ocurren retrasos?
3. Cundo deben iniciar y terminar (lo ms tarde) las actividades individuales para cumplir
con este tiempo de terminacin del proyecto?
4. Cundo deben iniciar y terminar (lo ms pronto) las actividades individuales si no ocurren
retrasos?
4
 5. Cules son las actividades cuello de botella en las que se deben evitar os para prevenir
que se atrase la terminacin del proyecto?
6. Para las otras actividades, cunto retraso puede tolerarse sin retrasar la terminacin del
proyecto?
La red de la figura anterior permite contestar todas estas preguntas al proporcionar dos piezas
clave de informacin:
Orden: en que deben realizarse las actividades.
Duracin: tiempo estimado de cada actividad.

La ruta crtica
Se observ antes que al sumar las duraciones de todas las actividades se obtiene un gran total de
79 semanas, que no es la respuesta a cunto tiempo debe tomar el proyecto?, porque algunas
actividades pueden realizarse (ms o menos) al mismo tiempo.
Lo relevante es la longitud de cada trayectoria a travs de la red.
Trayectoria: una trayectoria a travs de una red de proyecto es una de las rutas que siguen
los arcos desde el nodo INICIO hasta el nodo TERMINO.
Longitud: la longitud de una trayectoria es la suma de las duraciones de las actividades en la
trayectoria.
Las seis trayectorias que cruzan la red de la figura anterior, se muestran en la siguiente tabla junto
con los clculos de sus longitudes:
Trayectoria Longitud
INICIOABCDGHMTERMINO 2 + 4 + 10 + 6 + 7 + 9 + 2 = 40 semanas
INICIOABCEHMTERMINO 2 + 4 + 10 + 4 + 9 + 2 = 31 semanas
INICIOABCEFJKNTERMINO 2 + 4 + 10 + 4 + 5 + 8 + 4 + 6 = 43 semanas
INICIOABCEFJLNTERMINO 2 + 4 + 10 + 4 + 5 + 8 + 5 + 6 = 44 semanas
INICIOABCIJKNTERMINO 2 + 4 + 10 + 7 + 8 + 4 + 6 = 41 semanas
INICIOABCIJLNTERMINO 2 + 4 + 10 + 7 + 8 + 5 + 6 = 42 semanas
Las longitudes de las trayectorias van de 31 a 44 semanas para la trayectoria ms larga.
Dadas estas longitudes, cul debe ser la duracin del proyecto (estimada); es decir, el tiempo
total requerido para terminar el proyecto?
Como las actividades en cualquier trayectoria deben realizarse una despus de la otra sin
traslapes, la duracin del proyecto no puede ser menor que la longitud de la trayectoria.
Pero la duracin del proyecto s puede ser mayor debido a que alguna actividad en dicha
trayectoria con predecesores inmediatos mltiples quiz deba esperar a que termine un
predecesor inmediato que no est en la trayectoria.
Por ejemplo, la segunda trayectoria de la tabla anterior incluye la actividad H.
sta tiene dos predecesores, uno (la actividad G) que no est en la trayectoria y el otro (la
actividad E) que s est.
Una vez terminada la actividad C, slo se requieren 4 semanas ms para terminar la actividad E,
pero se necesitan 6 semanas para que termine la actividad D y despus 7 semanas para terminar
la actividad G; es decir, una vez terminada la actividad E en 4 semanas, debe esperar 6 + 7 4 =
9 semanas ms para poder empezar la actividad H.
5
Por lo tanto, la duracin del proyecto debe ser considerablemente mayor que la longitud de la
segunda trayectoria de la tabla.
No obstante, la duracin del proyecto no ser mayor que la trayectoria que tenga la ruta ms larga
a travs de la red.
Las actividades en esta ruta ms larga pueden realizarse en secuencia sin interrupciones, porque
de lo contrario no sera la ruta ms larga.
Por lo tanto, el tiempo requerido para llegar al nodo de TERMINO es igual a la longitud de la ruta
ms larga y, adems, las rutas ms cortas no podrn llegar al TERMINO despus de esto.
Duracin del proyecto: es igual a la longitud de la ruta ms larga a travs de la red de
proyecto.
Ruta crtica: es el nombre dado a dicha ruta o trayectoria ms larga; en caso de empate
entre varias trayectorias para la longitud ms larga, todas son rutas crticas.
Para el caso de Reliable, se tiene (ver ltima tabla):
Ruta crtica = INICIOABCEFJLNTERMINO
Duracin estimada del proyecto = 44 semanas
Si no ocurren retrasos, el tiempo total requerido para terminar el proyecto debe ser de alrededor
de 44 semanas.
Las actividades en la ruta crtica son las actividades cuello de botella en las que debe evitarse
cualquier demora en su terminacin para prevenir que la terminacin del proyecto se retrase.
Si se decide reducir la duracin del proyecto (recordando el bono por terminar en 40 semanas),
stas son las actividades crticas donde deben hacerse cambios para reducir las duraciones.
En redes de proyecto pequeas, como la de este ejemplo, encontrar todas las rutas y determinar
la ruta ms larga, es una manera conveniente para identificar la ruta crtica; sin embargo, este
procedimiento no es tan eficiente en proyectos grandes para los que PERT/CPM usa un
procedimiento mejor, proporcionando informacin necesaria para programar todas las actividades
y despus evaluar las consecuencias si alguna de ellas se retrasa.

Programacin de actividades individuales

El procedimiento de programacin PERT/CPM empieza con la pregunta 4 cundo deben iniciar y
terminar (lo ms pronto) las actividades individuales si no ocurren retrasos?
No tener retrasos significa:
1. La duracin real de cada actividad resulta ser la misma que su duracin estimada.
2. Cada actividad comienza en cuanto todos sus predecesores inmediatos terminan.
Si no ocurren retrasos, los tiempos de inicio y trmino de cada actividad se llaman:
Tiempo de inicio ms cercano: (IC) para una actividad dada.
Tiempo de trmino ms cercano: (TC) para una actividad dada.
Donde: TC = IC + duracin (estimada) de la actividad
Para el proyecto de Reliable:

6
 Actividad A: como la actividad A inicia el proyecto, el tiempo de inicio del proyecto es igual a
0; la duracin en semanas de la actividad A est dada en la ltima figura, exactamente
sobre el nodo correspondiente.
IC = tiempo de inicio del proyecto IC = 0
TC = IC + duracin (2 semanas); TC = 0 + 2; TC = 2
Actividad B: la actividad B puede iniciar en cuanto termine la actividad A, entonces:
IC = TC de la actividad A ; IC = 2
TC = IC + duracin (4 semanas); TC = 2 + 4; TC = 6
Este clculo del IC de la actividad B ilustra la:
Primera regla para el clculo de IC: si una actividad tiene slo un predecesor inmediato,
entonces:
IC para esa actividad = TC para el predecesor inmediato
Esta regla (ms el clculo de cada TC) da de inmediato IC y TC para la actividad C, despus para
las actividades D, E e I, y finalmente para las actividades G y F, como se muestra en la figura:
5
L
IC=16
TC=16+7=23 6
I J N
7 5 8

IC=2 F
0 K
2 TC=2+4=6 10 4 IC=20

TERMINO
4
INICIO

TC=20+5=25
A B C E
0
IC = 0 4 IC=6 IC=16
TC = 0+2=2 TC=6+10=16 TC=16+4=20

IC=16 D G H M
TC=16+6=22
6 IC=22 9 2
TC=22+7=29

Por ejemplo, la actividad G indica que esta actividad (colocar aplanados exteriores) debe iniciar 22
semanas despus del inicio del proyecto y terminar en la semana 29.
Ahora, considere la actividad H que tiene dos predecesores inmediatos, las actividades G y E.
El inicio de la actividad H debe esperar hasta que ambas actividades, G y E, terminen; esto da el
siguiente clculo:
Predecesores inmediatos de la actividad H:
La actividad G tiene TC = 29
La actividad E tiene TC = 20
Mayor = 29

7
Por lo tanto, el IC para la actividad H = TC mayor calculado para las actividades G y E que
corresponde a G con 29 semanas.
Este clculo ilustra la regla general para obtener el tiempo de inicio ms cercano para cualquier
actividad:
Segunda regla para el clculo de IC: el tiempo de inicio ms cercano (IC) de una actividad
es igual al mayor de los tiempos de terminacin (TC), ms cercanos, de sus
predecesores inmediatos; entonces:
IC para una actividad = TC mayor de los predecesores inmediatos
Cuando la actividad tiene un slo predecesor, esta regla se convierte en la primera regla vista con
anterioridad; sin embargo, tambin permite que haya cualquier nmero de predecesores
inmediatos.
Al aplicarla al resto de las actividades de la figura anterior (y calcular cada TC a partir de los IC) se
llega al conjunto completo de valores IC y TC mostrados a continuacin:
IC=33 5
TC=33+5=38
25>23 L 38>37
IC=16 IC=25 IC=38
TC=23 TC=25+8=33 TC=38+6=44

I J N
7 5 8 4 6
IC=0
IC=2 F
TC=0 K
2 TC=6 10 4
IC=20

TERMINO
44>40
INICIO

TC=25 IC=33
A B C E TC=33+4=37 IC=44
TC=44
IC=0 4 IC=6 IC=16 0
TC=2 TC=16 TC=20
0 29>20
IC=29
7 TC=29+9=38 2
IC=16 D G H M
TC=22
6 IC=22 9 IC=38
TC=29 TC=38+2=40

En la figura anterior que se incluyen los valores de IC y TC para los nodos de INICIO y TRMINO;
debido a que, por convencin, estos nodos son actividades ficticias que no requieren tiempo.
Para el nodo INICIO, IC = 0 = TC de manera automtica; para el nodo TERMINO se usa la
segunda regla del tiempo de inicio ms cercano para calcular IC en forma usual:
Predecesores inmediatos del nodo TERMINO:
La actividad M tiene TC = 40
La actividad N tiene TC = 44
Se toma el TC mayor = 44
Por lo tanto: IC para el nodo TERMINO = TC mayor calculado = 44
TC para el nodo TERMINO = 44 + duracin (0) = 44

8
Este ltimo clculo indica que el proyecto debe terminar en 44 semanas si todo sale como se
program segn los tiempos de inicio y terminacin de cada actividad en la ltima figura.
Ahora puede usted usar este programa para informar a los responsables de cada una de las
brigadas cundo deben planear el inicio y la terminacin de su trabajo en cada actividad.
Proceso de pasada hacia delante por la red: empezar con las actividades iniciales y
trabajar hacia delante en el tiempo hasta las finales, para calcular IC y TC.
La siguiente parte del procedimiento consiste en determinar cunto tiempo ms tarde que el
indicado en la ltima figura puede iniciar o terminar una actividad sin retrasar la terminacin del
proyecto.
Tiempo de inicio ms lejano (IL): para una actividad dada es el tiempo ms lejano posible
para comenzar sin retrasar la terminacin del proyecto (de modo que todava se llegue
al nodo TERMINO en su tiempo de terminacin ms cercano), suponiendo que no hay
retrasos subsecuentes.
Tiempo de trmino ms lejano (TL): para una actividad dada es el tiempo ms lejano
posible para terminar sin retrasar la terminacin del proyecto (de modo que todava se
llegue al nodo TERMINO en su tiempo de terminacin ms cercano), suponiendo que no
hay retrasos subsecuentes.
Donde: IL = TL duracin (estimada) de la actividad
Para encontrar TL, se tiene la siguiente regla:
Tercera regla para el clculo de TL: El tiempo de terminacin ms lejano de una actividad
es igual al menor de los tiempos de inicio ms lejanos de sus sucesores inmediatos:
TL para una actividad = IL menor de los sucesores inmediatos
Dado que los sucesores inmediatos de una actividad no pueden comenzar hasta que la actividad
termina, esta regla dice que la actividad debe terminar a tiempo para permitir que todos sucesores
inmediatos comiencen en sus tiempos de inicio ms lejanos.
Actividad de TERMINO: este nodo debe alcanzarse en un tiempo de 44 semanas para que
el proyecto termine en tiempo; entonces, primero se asignan valores a este nodo:
TL = su mismo TC = 44
IL = 44 duracin (0) = 44 0 = 44
Actividad M: esta actividad tiene como nico sucesor inmediato al nodo TERMINO, al
aplicarle la regla de la terminacin ms lejana se tiene:
TL = IL para el nodo TERMINIO = 44
IL = 44 duracin de M (2 semanas) = 44 2 = 42
Actividad H: su nico sucesor inmediato es la actividad M, ahora puede aplicarse la regla del
tiempo de terminacin ms lejano a esta actividad:
TL = IL para la actividad M = 42
IL = 42 duracin de H (9 semanas) = 42 9 = 33
A este proceso se le conoce como:

9
 Proceso de pasada hacia atrs por la red: comienza por las ltimas actividades y trabaja
hacia atrs en el tiempo hacia las actividades iniciales para calcular todos los valores de
TL e IL.
La siguiente figura muestra los resultados de la pasada hacia atrs hasta completarla:
IL=38-5=33 5
TL=38
L
34>33 IL=44-6=38
IL=25-7=18 IL=33-8=25 TL=44
TL=25 TL=33
I J N
7 5 8 4 6
IL=0
F
TL=0 IL=6-4=2 K
2 TL=6 10 4
IL=25-5=20

TERMINO
IL=38-4=34
INICIO

TL=25 0
A B C E TL=38
IL=44-0=44
IL=2-2=0 4 20>18>16 26>20 TL=TC=44
TL=2 IL=16-10=6 IL=20-4=16
0
TL=16 TL=20
IL=42-9=33
7 TL=42 2
IL=26-6=20 D G H M
TL=26
6 IL=33-7=26 9 IL=44-2=42
TL=33 TL=44

Como observacin, considrese la actividad J, que tiene dos sucesores inmediatos:

Actividad L tiene IL = 33
Actividad K tiene IL = 34
Se elige el IL menor = 33
Por lo tanto, TL para la actividad J = IL menor calculado = 33.
El programa que se deduce de la figura anterior se conoce como programa de la ltima
oportunidad, porque incluso si una actividad comienza y termina tan tarde como se indica en la
figura, todava es posible evitar que se retrase el proyecto a ms de 44 semanas, siempre y
cuando no haya demoras subsecuentes.
Para tener un margen contra demoras no esperadas, es preferible apegarse, siempre que sea
posible, al programa del tiempo ms cercano (penltima figura), para proporcionar cierta holgura
en algunas partes del programa.

Identificacin de holguras en el programa

Para identificar la holgura, es conveniente combinar los tiempos ms lejanos de la ltima figura y
los tiempos ms cercanos de la penltima figura en una sola figura.
Tomando la actividad M como ejemplo, esto se hace despegando la informacin de cada actividad
como sigue:

10
 Duracin Tiempo de inicio Tiempo de inicio
(estimada) ms cercano ms lejano

I ( 38 , 42 )
2
M T ( 40 , 44 )

Tiempo de trmino Tiempo de trmino

ms cercano ms lejano
Obsrvese que las letras I o T frente a cada parntesis recuerdan que stos son tiempos de inicio
o de trmino.
La siguiente figura muestra esta informacin para todo el proyecto.
I=(33,33) 5
T=(38,38)
L
I=(16,18) I=(25,25) I=(38,38)
T=(23,25) T=(33,33) T=(44,44)

I J N
7 5 8 4 6
I=(0,0)
F
T=(0,0) I=(2,2) K
2 T=(6,6) 10 4
I=(20,20)

TERMINO
I=(33,34)
INICIO

T=(25,25) 0
A B C E T=(37,38)
I=(44,44)
I=(0,0) 4 I=(6,6) I=(16,16) T=(44,44)
0 T=(2,2) T=(16,16) T=(20,20)
I=(29,33)
7 T=(38,42) 2
I=(16,20) D G H M
T=(22,26)
6 I=(22,26) 9 I=(38,42)
T=(29,33) T=(40,44)

Esta figura facilita ver cunta holgura tiene cada actividad.

Holgura: para una actividad es la diferencia entre su tiempo de terminacin ms lejano y su
tiempo de terminacin ms cercano.
Holgura = TL TC
Puesto que TL TC = IL IC, se puede usar cualquier diferencia para calcular la holgura:
Holgura = IL IC
Por ejemplo, la holgura de la actividad M se calcula:
Holgura actividad M = 44 40 = 4 ; o tambin Holgura = 42 38 = 4
Esto indica que actividad M se puede retrasar 4 semanas a partir de su tiempo ms cercano
programado, sin retrasar la terminacin del proyecto en la semana 44.
La siguiente tabla muestra la holgura de cada actividad.

11
 Holgura Est en la
Actividad
(TL TC) ruta crtica?
A 2-2 = 0 SI
B 6-6 = 0 SI
C 16-16 = 0 SI
D 26-22 = 4 NO
E 20-20 = 0 SI
F 25-25 = 0 SI
G 33-29 = 4 NO
H 42-38 = 4 NO
I 25-23 = 2 NO
J 33-33 = 0 SI
K 38-37 = 1 NO
L 38-38 = 0 SI
M 44-40 = 4 NO
N 44-44 = 0 SI
Debe notarse que algunas actividades tienen holgura cero; esto indica que cualquier demora en
estas actividades retrasar todo el programa.
Esta es la manera en que PERT/CPM identifica las rutas crticas.
Holgura cero: cada actividad con holgura igual a cero, est en la ruta crtica de la red de
proyecto, de tal manera que cualquier retraso a lo largo de esta ruta retrasar la
terminacin del proyecto.
As, la ruta crtica del ejemplo es:
INICIOABCEFJLNTERMINO
tal y como se haba determinado en la segunda tabla.
Las actividades de la ruta crtica son las que se resaltan en rojo en la ltima figura y son las que se
deben supervisar con mucho cuidado para evitar que el proyecto se retrase.

Elaboracin de ruta crtica mediante Excel

En las dos siguientes figuras se muestran la hoja de resultados de Excel y la forma adecuada de
introducir las frmulas y los datos en las celdas.
Las ecuaciones de la columna E se basan directamente en el tiempo de inicio cercano.
La columna F utiliza la frmula:
Tiempo de trmino cercano = Tiempo de inicio cercano + Duracin
La duracin se muestra en la columna D.
La columna G utiliza la frmula:
Tiempo de inicio lejano = Tiempo de trmino lejano Duracin
La columna H aplica la regla del tiempo de trmino lejano.
La columna I utiliza la frmula de la holgura:
Holgura = Tiempo de trmino lejano Tiempo de trmino cercano
La columna J dice SI si la holgura es igual a cero y NO de otra manera.
12
 A B C D E F G H I J
1 Problema de calendarizacin para Reliable
2
3 Actividad Descripcin Tiempo ES EF LS LF Holgura Critica?
4 A Excavacin 2 0 2 0 2 0 SI
5 B Cimentacin 4 2 6 2 6 0 SI
6 C Muros 10 6 16 6 16 0 SI
7 D Techo 6 16 22 20 26 4 NO
8 E Plomera exterior 4 16 20 16 20 0 SI
9 F Plomera interior 5 20 25 20 25 0 SI
10 G Aplanados exteriores 7 22 29 26 33 4 NO
11 H Pintura exterior 9 29 38 33 42 4 NO
12 I Electricidad 7 16 23 18 25 2 NO
13 J Aplandos interiores 8 25 33 25 33 0 SI
14 K Pisos 4 33 37 34 38 1 NO
15 L Pintura interior 5 33 38 33 38 0 SI
16 M Accesorios exteriores 2 38 40 42 44 4 NO
17 N Accesorios interiores 6 38 44 38 44 0 SI
18
19 Duracin del proyecto = 44

E F G H I J
4 0 =E4+D4 =H4-D4 =MIN(G5) =H4-F4 =SI(I4=0,SI,NO)
5 =MAX(F4) =E5+D5 =H5-D5 =MIN(G6) =H5-F5 =SI(I5=0,SI,NO)
6 =MAX(F5) =E6+D6 =H6-D6 =MIN(G7,G8,G12) =H6-F6 =SI(I6=0,SI,NO)
7 =MAX(F6) =E7+D7 =H7-D7 =MIN(G10) =H7-F7 =SI(I7=0,SI,NO)
8 =MAX(F6) =E8+D8 =H8-D8 =MIN(G9,G11) =H8-F8 =SI(I8=0,SI,NO)
9 =MAX(F8) =E9+D9 =H9-D9 =MIN(G13) =H9-F9 =SI(I9=0,SI,NO)
10 =MAX(F7) =E10+D10 =H10-D10 =MIN(G11) =H10-F10 =SI(I10=0,SI,NO)
11 =MAX(F8,F10) =E11+D11 =H11-D11 =MIN(G16) =H11-F11 =SI(I11=0,SI,NO)
12 =MAX(F6) =E12+D12 =H12-D12 =MIN(G13) =H12-F12 =SI(I12=0,SI,NO)
13 =MAX(F9,F12) =E13+D13 =H13-D13 =MIN(G14,G15) =H13-F13 =SI(I13=0,SI,NO)
14 =MAX(F13) =E14+D14 =H14-D14 =MIN(G17) =H14-F14 =SI(I14=0,SI,NO)
15 =MAX(F13) =E15+D15 =H15-D15 =MIN(G17) =H15-F15 =SI(I15=0,SI,NO)
16 =MAX(F11) =E16+D16 =H16-D16 =F19 =H16-F16 =SI(I16=0,SI,NO)
17 =MAX(F14,F15) =E17+D17 =H17-D17 =F19 =H17-F17 =SI(I17=0,SI,NO)
18
19 =MAX(F4:F17)

Manejo de la incertidumbre en las duraciones de las actividades

Pregunta
7. Dadas las incertidumbres en la estimacin precisa de las duraciones de las actividades,
cul es la probabilidad de que el proyecto termine a tiempo (47 semanas)?
Recurdese que Reliable incurrir en una multa cuantiosa ($300,000) si no termina a tiempo; por
lo tanto, usted debe conocer la probabilidad de cumplir con la fecha.
Debe quedar claro que esta suposicin se basa en que la duracin real de cada actividad ser la
misma que la duracin estimada, por lo menos para las actividades de la ruta crtica.
13
Si la compaa no tiene experiencia previa en este tipo de proyectos, existir una incertidumbre
importante acerca de cunto tiempo en realidad ser necesario para cada actividad.
En la prctica, la duracin de cada actividad es una variable aleatoria que tiene algn tipo de
distribucin de probabilidad.
Enfoque de tres estimaciones de PERT
La versin original de PERT tom en cuenta esta incertidumbre con el clculo de tres tipos de
estimaciones para la duracin de una actividad a fin de obtener informacin acerca de su
distribucin de probabilidad.
Las tres estimaciones que se obtienen para cada actividad son:
Estimacin ms probable (m) = estimacin del valor ms probable de la duracin
Estimacin optimista (o) = estimacin de la duracin en las condiciones ms favorables
Estimacin pesimista (p) = estimacin de la duracin en las condiciones ms desfavorables
La localizacin de estas tres estimaciones respecto a la distribucin de probabilidad es:

Distribucin Beta de probabilidad

o m p
Tiempo transcurrido
Segn la grfica, se supone que las estimaciones optimista (o) y pesimista (p) estn en los
extremos de lo que es posible, mientras que la estimacin ms probable (m) proporciona un punto
alto de la distribucin de probabilidad.
PERT supone que la forma de la distribucin de probabilidad es la de una distribucin beta (como
la mostrada) con el fin de calcular la media () y la varianza (2) de la distribucin.
Para la mayora de las distribuciones de probabilidad como la beta, toda distribucin est dentro
del intervalo (o , p) o rango entre ( 3) y ( + 3), lo cual abarca 6 desviaciones estndares
de la distribucin.
Por ejemplo, en una distribucin normal, 99.73% de la distribucin est dentro de este intervalo (3
desviaciones estndares de su media).
As, la amplitud entre los tiempos ms pequeos y ms grandes en la figura anterior es de
alrededor de 6; por lo tanto, una frmula aproximada para 2 es:
2
p o
2
6
De manera similar, una frmula aproximada para es la media aritmtica entre (o + p)/2 y m:
o p
2m o 4m p
2 ;
6
3
De modo intuitivo, esta frmula coloca mucho ms peso (4) en la estimacin ms probable y
pesos ms pequeos en las otras distribuciones (1).

14
Despus de que usted se comunicara con los supervisores de cada brigada responsable de cada
actividad para pedirles estas tres estimaciones de la duracin de la actividad, la respuesta se
muestra en las primeras columnas de la siguiente tabla:
Estimacin Estimacin ms Estimacin Media Varianza
2
Actividad optimista aproximada pesimista o 4m p p o
2
(o) (m) (p) 6 6
A 1 2 3 2 1/9
B 2 3 8 4 1
C 6 9 18 10 4
D 4 5 10 6 1
E 1 4 5 4 4/9
F 4 4 10 5 1
G 5 6 11 7 1
H 5 8 17 9 4
I 3 7 9 7 1
J 3 9 9 8 1
K 4 4 4 4 0
L 1 5 7 5 1
M 1 2 3 2 1/9
N 5 5 9 6 4/9
En este ejemplo sucede que todas las medias son iguales a las duraciones estimadas, dadas en la
primera tabla del problema.
Por lo tanto, si todas las duraciones de las actividades fueran iguales a sus medias, la duracin del
proyecto todava sera de 44 semanas; es decir, 3 semanas antes de la fecha de entrega.
Sin embargo, usted sabe que las duraciones fluctan alrededor de sus medias y por lo tanto es
inevitable que la duracin de algunas actividades sea mayor que la media, tal vez tan grande
como la estimacin pesimista, que podra retrasar mucho el proyecto.
Para verificar el peor de los casos, usted centra su atencin en la estimacin pesimista de
duracin dada en la 4 columna de la tabla y elabora el siguiente anlisis:
Trayectoria Longitud
INICIOABCDGHMTERMINO 3 + 8 + 18 + 10 + 11 + 17 + 3 = 70 semanas
INICIOABCEHMTERMINO 3 + 8 + 18 + 5 + 17 + 3 = 54 semanas
INICIOABCEFJKNTERMINO 3 + 8 + 18 + 5 + 10 + 9 + 4 + 9 = 66 semanas
INICIOABCEFJLNTERMINO 3 + 8 + 18 + 5 + 10 + 9 + 7 + 9 = 69 semanas
INICIOABCIJKNTERMINO 3 + 8 + 18 + 9 + 9 + 4 + 9 = 60 semanas
INICIOABCIJLNTERMINO 3 + 8 + 18 + 9 + 9 + 7 + 9 = 63 semanas
En la tabla anterior, las 6 trayectorias a travs de la red y la longitud de cada una de ellas
corresponden a las estimaciones pesimistas.
La 4 trayectoria que era la ruta crtica, ahora ha aumentado su longitud de 44 a 69 semanas; sin
embargo, la longitud de la primera trayectoria, que antes era de 40 semanas aument a 70.
Como esta es la ruta ms larga, es la ruta crtica con las estimaciones pesimistas, que daran una
duracin del proyecto de 70 semanas.
Dado este terrible, pero poco probable escenario del peor caso, usted se da cuenta que existe
muy poca certidumbre de que se cumplir la fecha de entrega de 47 semanas, pero, para conocer
la probabilidad de que se cumpla, usted recurre a PERT/CPM para calcular dicha probabilidad.

15
 Aproximaciones simplificadas
Para calcular la probabilidad de que la duracin del proyecto no ser mayor que 47 semanas, es
necesario obtener la siguiente informacin respecto a la distribucin de probabilidad de la
duracin del proyecto:
1. Cul es la media (denotada por p) de esta distribucin?
2. Cul es la varianza (denotada por 2p) de esta distribucin?
3. Cul es la forma de la distribucin?
Ruta crtica media: es la ruta a travs del proyecto que sera la ruta crtica si la duracin de
cada actividad fuera igual a su media.
Como en este ejemplo las duraciones medias coinciden con las duraciones analizadas al principio
del ejemplo, la ruta crtica media de la red de Reliable es la que ya se haba obtenido:
INICIOABCEFJLNTERMINO
Se cuenta con un mtodo sencillo para calcular p y 2p.
p = suma de medias de las duraciones para las actividades en la ruta crtica media.
2p = suma as varianzas de las duraciones para las actividades en la ruta crtica media.
Como las medias y las varianzas de las duraciones para las actividades del proyecto Reliable
estn dadas en la penltima tabla, slo es necesario registrar esos valores para las actividades en
la ruta crtica media como se muestra:
Media Varianza
Actividades en la ruta crtica 2
o 4m p p o
media 2
6 6
A 2 1/9
B 4 1
C 10 4
E 4 4/9
F 5 1
J 8 1
L 5 1
N 6 4/9
Duracin del proyecto p = 44 2p = 9
Supngase que la forma de la distribucin de probabilidades de la duracin del proyecto sea una
distribucin normal, como se muestra en la siguiente figura:

Distribucin normal de probabilidad

2p = 9
Duracin del proyecto
p = 44 47 (semanas)
Media Fecha de terminacin
El teorema del lmite central justifica como razonable esta suposicin, siempre y cuando el nmero
de actividades en la ruta crtica media no sea demasiado pequeo (digamos 5) y, adems, la
aproximacin mejora conforme aumenta el nmero de actividades.

16
Aproximacin de la probabilidad de cumplir con la fecha de entrega
Ahora puede calcularse (aproximadamente) la probabilidad terminar el proyecto Reliable dentro de
las 47 semanas.
Sean: T = duracin del proyecto (en semanas), que tiene (aproximadamente) una
distribucin normal con media p = 44 y 2p = 9.
d = fecha de entrega del proyecto = 47 semanas.
Como la desviacin estndar de T es p = 3, el nmero de desviaciones estndares en el que d
excede a p es:
d p 47 44
Ka 1
p 3
Por lo tanto, a partir de la tabla para una distribucin normal estndar (distribucin normal con
media 0 y varianza 1), la probabilidad de cumplir con la fecha de entrega es:
P(T d) = P(normal estndar Ka )
P(T d) = 1 P(normal estndar > Ka )
P(T d) = 1 0.1587
P(T d) 0.84
Advertencia: El director del proyecto debe tomar esta P(T d) 0.84 slo como una gua de
la oportunidad de cumplir con la fecha de entrega, sin tomar nuevas medidas costosas
para tratar de reducir la duracin de algunas actividades, ya que es una aproximacin
de la probabilidad verdadera
A continuacin se muestra la hoja de clculo en Excel que permite obtener P(T d) rpidamente
y de manera precisa.
A B C D E F G H I J K
1 Plantilla de PERT
2
3 Estimaciones de tiempo Ruta crtica
2
4 Actividad o m p m s media
5 A 1 2 3 2 0.111 *
6 B 2 3.5 8 4 1.000 * Ruta crtica media
7 C 6 9 18 10 4.000 * m= 44
2
8 D 4 5.5 10 6 1.000 s 9
9 E 1 4.5 5 4 0.444 *
10 F 4 4 10 5 1.000 * P(T<=d)= 0.8413
11 G 5 6.5 11 7 1.000 donde
12 H 5 8 17 9 4.000 d= 47
13 I 3 7.5 9 7 1.000
14 J 3 9 9 8 1.000 *
15 K 4 4 4 4 0.000
16 L 1 5.5 7 5 1.000 * Datos
17 M 1 2 3 2 0.111 Resultados
18 N 5 5.5 9 6 0.444 *

17
 F G
5 =(C5+4*D5+E5)/6 =POTENCIA(((E5-C5)/6),2)
6 =(C6+4*D6+E6)/6 =POTENCIA(((E6-C6)/6),2)
7 =(C7+4*D7+E7)/6 =POTENCIA(((E7-C7)/6),2)
8 =(C8+4*D8+E8)/6 =POTENCIA(((E8-C8)/6),2)
9 =(C9+4*D9+E9)/6 =POTENCIA(((E9-C9)/6),2) K
10 =(C10+4*D10+E10)/ 7 =SUMAR.SI(H15:H18,*,F5:F18)
6 =POTENCIA(((E10-C10)/6),2)
11 =(C11+4*D11+E11)/6 =POTENCIA(((E11-C11)/6),2) 8 =SUMAR.SI(H15:H18,*,G5:G18)
12 =(C12+4*D12+E12)/ 9
6 =POTENCIA(((E12-C12)/6),2)
13 =(C13+4*D13+E13)/ 10=DISTR.NORM(K12,K7,RAIZ(K8),1)
6 =POTENCIA(((E13-C13)/6),2)
14 =(C14+4*D14+E14)/
6 =POTENCIA(((E14-C14)/6),2)
15 =(C15+4*D15+E15)/
6 =POTENCIA(((E15-C15)/6),2)
16 =(C16+4*D16+E16)/
6 =POTENCIA(((E16-C16)/6),2)
17 =(C17+4*D17+E17)/
6 =POTENCIA(((E17-C17)/6),2)
18 =(C18+4*D18+E18)/
6 =POTENCIA(((E18-C18)/6),2)
Para que la hoja anterior funcione, debe especificarse la ruta crtica media (colocando un * en la
columna G para cada actividad en esa ruta) y la duracin del proyecto en la celda K12.
La hoja calcula la media y la varianza de la longitud de la ruta crtica media junto con la
probabilidad de que el proyecto termine en la fecha indicada.
Si no est seguro de cul es la ruta crtica media, se puede verificar la longitud media de cualquier
trayectoria colocando un * en cada actividad de esa ruta en la columna G; la trayectoria con la
longitud media ms larga es la ruta critica media.
Usted se da cuenta que P(T d) = 0.84, u 84%, es tal vez una aproximacin optimista y est
preocupado porque quiz tenga slo una oportunidad del 70% a 80% de cumplir con la
terminacin del proyecto a tiempo con el plan actual.

Consideracin del intercambio entre tiempo y costo

En lugar de correr un riesgo significativo de que la compaa incurra en una multa de $300,000,
usted decide investigar cunto dinero adicional costara reducir la duracin esperada del proyecto
a 40 semanas (la fecha de entrega para que la compaa gane un bono de $150,000 por
terminacin temprana) .
Pregunta
8. Si se gasta dinero adicional para acelerar el proyecto, cul es la manera menos costosa
de intentar cumplir con la meta de terminacin de 40 semanas?
Usted recuerda que CPM cuenta con un procedimiento excelente para usar programacin lineal en
la investigacin de estos intercambios entre tiempo y coto.

18
Intercambios entre tiempo y costo para actividades individuales
Los costos que se incluyen en la relacin tiempo costo, se refieren a los elementos directos
(costos directos) solamente; los costos indirectos no pueden incluirse, pero su efecto se estudia en
la parte final de cualquier anlisis de intercambio entre tiempo y costo.
El primer concepto clave es el quiebre:
El quiebre de una actividad se refiere a tomar medias costosas para reducir la duracin de
una actividad a menos de su valor normal.
Estas medidas incluyen el uso de tiempo extra, contratacin temporal de mano de obra
auxiliar, uso de materiales especiales que ahorran tiempo, equipo especial, etc.
El quiebre de un proyecto se refiere a acelerar cierto nmero de actividades para reducir la
duracin del proyecto a menos de su valor normal.
El mtodo CPM de intercambio entre tiempo y costo se ocupa de determinar cunto
acelerar cada actividad para reducir la duracin prevista del proyecto a un valor
deseado.
Los datos necesarios para determinar cunto acelerar una actividad, estn dados por la
grfica de tiempo costo para la actividad:
Costo de la
actividad

Quiebre
Costo de
quiebre

Costo Normal
normal

Tiempo de Tiempo Duracin de

quiebre normal la actividad
Obsrvense los dos puntos ms importantes en esta grfica llamados normal y quiebre:
El punto normal muestra el tiempo (duracin) y el costo de la actividad cuando se realiza
normalmente.
El punto de quiebre muestra el tiempo y el costo cuando la actividad se acelera por
completo; es decir, cuando se forza, sin lmite de costo, a reducir su duracin a todo lo
posible.
Una actividad con quiebre parcial dar una combinacin de tiempo y costo que est en
algn punto del segmento de recta entre esos dos puntos.
Por ejemplo, se dice que la mitad de un quiebre completo dar un punto en este
segmento a la mitad entre los puntos normal y de quiebre.
CPM supone que estos tiempos y costos pueden predecirse confiablemente sin incertidumbre
importante.

19
Usted pide a su personal que obtenga los datos para cada una de las actividades del proyecto.
Por ejemplo, el supervisor de la brigada responsable de colocar los aplanados interiores indica
que si agrega dos empleados temporales y usa tiempo extra, podra reducir la duracin de la
actividad de 8 a 6 semanas, que es lo mnimo posible.
El personal estima entonces el costo de un quiebre completo para esta actividad as:
Actividad J (colocar aplanados interiores)
Punto normal: tiempo = 8 semanas costo = $430,000
Punto de quiebre: tiempo = 6 semanas costo = $490,000
Reduccin mxima en tiempo: (8 6) = 2 semanas
$490,000 $430,000
Costo de quiebre por semana ahorrada = = $30,000
2
La siguiente tabla muestra los datos de intercambio entre tiempo y costo obtenidos para todas las
actividades:
Tiempo (semanas) Costo ($) Mxima Costo de quiebre
Actividad reduccin en por semana
Normal Quiebre Normal Quiebre
tiempo (semanas) ahorrada ($)
A 2 1 180,000 280,000 1 100,000
B 4 2 320,000 420,000 2 50,000
C 10 7 620,000 860,000 3 80,000
D 6 4 260,000 340,000 2 40,000
E 4 3 410,000 570,000 1 160,000
F 5 3 180,000 260,000 2 40,000
G 7 4 900,000 1020,000 3 40,000
H 9 6 200,000 380,000 3 60,000
I 7 5 210,000 270,000 2 30,000
J 8 6 430,000 490,000 2 30,000
K 4 3 160,000 200,000 1 40,000
L 5 3 250,000 350,000 2 50,000
M 2 1 100,000 200,000 1 100,000
N 6 3 330,000 510,000 3 60,000
Totales 44 28 4550,000 6150,000
Qu actividades deben reducirse?
La tabla anterior muestra la suma total del costo normal y del costo de quiebre:
Suma de costos normales = $4.55 millones
Suma de costos de quiebre = $6.15 millones
Recurdese que la compaa recibir $5.4 millones por realizar el proyecto, sin incluir el bono de
$150,000 y la multa de $300,000.
Este pago debe cubrir los costos generales adems de los costos de las actividades y
proporcionar una ganancia razonable para la empresa.
Los accionistas de Reliable pensaron que el presupuesto de $5.4 millones proporciona una
ganancia razonable, siempre y cuando el costo total de las actividades se pudiera mantener
cercano a los $4.55 millones.
20
Usted debe entender que ahora es su responsabilidad mantener el proyecto lo ms cercano que
se pueda al presupuesto y al tiempo estimados.
Recurdese la siguiente figura de la derecha, si todas las actividades se realizan de manera
normal, la duracin prevista del proyecto es de 44 semanas (si pueden evitarse los retrasos).
Si todas las actividades tuvieran un quiebre completo, la duracin se reducira a 28 semanas (ver
siguiente figura de la derecha), pero el costo se hara prohibitivo pues llegara a los $6.15 millones
mostrados en la tabla anterior.
Esto deja claro que la aceleracin de todas las actividades no es una opcin a considerar.
I=(33,33) 5 I=(22,22) 3
T=(38,38) T=(25,25)
L L
I=(16,18) I=(25,25) I=(38,38) I=(10,11) I=(16,16) I=(25,25)
T=(23,25) T=(33,33) T=(44,44) T=(15,16) T=(22,22) T=(28,28)

I J N I J N
7 5 8 5 3 6
4 6 3 3
I=(0,0) I=(0,0)
F F
T=(0,0) I=(2,2) K T=(0,0) I=(1,1) K
2 T=(6,6) 10 4 1 T=(3,3) 7 3
I=(20,20) I=(13,13)

TERMINO
TERMINO
I=(33,34)

INICIO
I=(22,22)
INICIO

T=(25,25) 0 T=(16,16) 0
A B C E T=(37,38) A B C E T=(25,25)
I=(44,44) I=(28,28)
I=(0,0) 4 I=(6,6) I=(16,16) T=(44,44) I=(0,0) 2 I=(3,3) I=(10,10) T=(28,28)
0 T=(2,2) T=(16,16) T=(20,20) 0 T=(1,1) T=(10,10) T=(13,13)
I=(29,33) I=(18,21)
7 T=(38,42) 2 4 T=(24,27) 1
I=(16,20) D G H M I=(10,13) D G H M
T=(22,26) T=(14,17)
6 I=(22,26) 9 I=(38,42) 4 I=(14,17) 6 I=(24,27)
T=(29,33) T=(40,44) T=(18,21) T=(25,28)

Ntese en la figura de la derecha anterior que con las duraciones de quiebre de la ltima tabla, la
actividad K tambin se convierte en crtica.
De cualquier manera, usted deseara investigar la posibilidad de un quiebre parcial o completo,
pero slo en algunas de las actividades, para reducir la duracin del proyecto a 40 semanas.
Ahora, la pregunta es: Cul es la manera menos costosa de acelerar algunas actividades para
reducir la duracin del proyecto a 40 semanas?, respuesta: mediante el uso de una tcnica
llamada:
Anlisis de costo marginal: que utilizando la ltima columna de la ltima tabla junto con la
figura izquierda anterior, determina la forma menos costosa de reducir la duracin del
proyecto 1 semana a la vez.
La forma de realizar este anlisis es mediante una tabla, como la mostrada a continuacin, que
enumera las rutas a travs de la red de proyecto y la longitud de cada una de ellas
Longitud de la ruta
Actividad Costo de
ABCEFJL
de quiebre quiebre ABCDGHM ABCEHM ABCEFJKN ABCIJKN ABCIJN
N
40 31 43 44 41 42
Como la 4 trayectoria tiene la ruta ms larga (44 semanas), la nica forma de reducir la duracin
del proyecto, en una semana, es reduciendo la duracin de las actividades de esa ruta en una
semana.
Comparando los costos de quiebre por semana ahorrada dados en la ltima columna de la
penltima tabla para estas actividades (A B C E F J L N), el costo menor corresponde a la
actividad J que es de $30,000.
21
Luego, el primer cambio es acelerar la actividad J reduciendo su duracin en una semana.
Este cambio provoca una reduccin de una semana en todas las trayectorias que contienen la
actividad J (3, 4, 5 y 6 de la tabla anterior), como se muestra en la siguiente tabla.
Como la 4 ruta todava es la ms larga (43 semanas), se repite el proceso para encontrar la
actividad dentro de ella que cuesta menos acortar.
Nuevamente, la actividad J es la ms barata y como en la sexta columna de la penltima tabla se
especifica que puede reducirse 2 semanas, se vuelve a acelerar J.
Esta segunda reduccin de una semana en J lleva al tercer rengln de la siguiente tabla.
Actividad Costo de Longitud de la ruta
de quiebre quiebre ABCDGHM ABCEHM ABCEFJKN ABCEFJLN ABCIJKN ABCIJN
40 31 43 44 41 42
J $30,000 40 31 42 43 40 41
J $30,000 40 31 41 42 39 40
F $40,000 40 31 40 41 39 40
F $40,000 40 31 39 40 39 40
La 4 columna sigue siendo la ms larga (42 semanas), pero la actividad J ya no puede acelerarse
ms.
La siguiente actividad ms barata en esta ruta es la F ($40,000 por semana) segn la
antepenltima tabla.
Por lo tanto, se acelera la actividad F (presente en las rutas 3 y 4) para obtener el 4 rengln de
la tabla anterior y como la misma trayectoria seguir siendo la ms larga (41 semanas) y se
permite una reduccin de 2 semanas, se vuelve a acelerar F una semana ms para obtener el
ltimo rengln de dicha tabla.
La trayectoria ms larga (empate entre la 1, 4 y 6 rutas) tiene ahora la longitud deseada de 40
semanas, por lo que no se requiere ms quiebre.
El costo total del quiebre de las actividades J y F para reducir la duracin del proyecto a 40
semanas se calcula sumando los costos en la 2 columna de la tabla anterior, con un total de
$140,000.
La figura siguiente muestra la red de proyecto que resulta:

22
 I=(29,29) 5
T=(34,34)
L
I=(16,16) I=(23,23) I=(34,34)
T=(23,23) T=(29,29) T=(40,40)

I J N
7 3 6 4 6
I=(0,0)
F
T=(0,0) I=(2,2) K
2 T=(6,6) 10 4
I=(20,20)

TERMINO
INICIO

I=(29,30)
T=(23,23) 0
A B C E T=(33,34)
I=(40,40)
I=(0,0) 4 I=(6,6) I=(16,16) T=(40,40)
0 T=(2,2) T=(16,16) T=(20,20)
I=(29,29)
7 T=(38,38) 2
I=(16,16) D G H M
T=(22,22)
6 I=(22,22) 9 I=(38,38)
T=(29,29) T=(40,40)

Puesto que $140,000 es un poco menor que el bono de $150,000, pudiera ser que usted decidiera
tomar esta solucin, ya que la empresa ganara $10,000 adicionales; sin embargo, debido a la
incertidumbre que existe en cuanto a la duracin de las actividades, usted debera considerar
seriamente no reducir nada el proyecto.
La figura anterior indica que las reducciones en las actividades F y J a sus tiempos de quiebre
conduce a tener 3 rutas crticas (ABCDGHM, ABCEFJLN y ABCIJN) a travs de la red, debido a
que empatan como las trayectorias ms largas con 40 semanas.
Como se ha visto, el resultado de reducir una actividad es un nuevo programa, quiz con una
nueva ruta crtica, cuyo costo asociado es mayor que el inmediato anterior, puesto que a menor
tiempo mayor costo directo.
El nuevo programa se considera ahora para reduccin y se repite el proceso hasta que todas las
actividades crticas estn en sus tiempos mnimos de duracin.
El resultado final de los clculos anteriores se pueden expresar grficamente mediante una curva
de tiempo costo para los diferentes programas, la cual corresponde, como se ha mencionado,
solamente a los costos directos.
Es lgico suponer que cuando aumenta la duracin del proyecto, los costos indirectos deben
aumentar tambin.
La suma de ambos costos (directos e indirectos) da el costo total del proyecto y el programa
ptimo corresponde al costo total mnimo, como se muestra a continuacin:

23
 Costo
Costo total

Costo indirecto

Programa de
mnima duracin Costo directo

Programa de
Programa normal
costo mnimo

Tiempo transcurrido
Con redes grandes, el anlisis del costo marginal puede convertirse en algo difcil de aplicar, por lo
que CPM aplica la programacin lineal para resolverlas.

Uso de la programacin lineal para tomar decisiones de quiebre

El problema para encontrar la manera menos costosa de reducir actividades se puede establecer
en forma de programacin lineal como sigue:
Enunciado del problema: sea Z el costo total de reducir la duracin de las actividades;
entonces, minimizar Z, sujeta a la restriccin de que la duracin del proyecto debe ser
menor o igual que el tiempo deseado por el director del proyecto.
Variables de decisin:
Xj = reduccin de la duracin de la actividad j debido al quiebre de esta actividad, para j
= A, B, C, ..., N.
Funcin objetivo: con la ltima columna de la antepenltima tabla, la funcin objetivo es:
Z = 100,000XA + 50,000XB + 80,000XC + 40,000XD + 160,000XE + 40,000XF + ...
... + 40,000XG + 60,000XH + 30,000XI + 30,000XJ + 40,000XK + 50,000XL +
+ 100,000XM + 60,000XN
Restricciones: Cada una de las 14 variables del derecho deben estar restringidas a valores
no negativos que no excedan el mximo dado en la sexta columna de la penltima tabla.
Para imponer la restriccin de que la duracin del proyecto debe ser menor o igual que
el valor deseado de 40 semanas sea:
yTERMINACIN = duracin el proyecto; es decir, el tiempo en el que se alcanza el nodo
TERMINO en la red de proyecto (40 semanas).
yTERMINACIN 40
Variables adicionales: para ayudar a asignar un valor adecuado a yTERMINACIN, dados los
valores de XA, XB, XC, ..., XN, es conveniente introducir:
yj = tiempo de inicio de la actividad j, para j = B, C, ..., N dados los valores de XA,
XB, ..., XN.
24
 No es necesario para la actividad A por ser la actividad que inicia y tener un valor
automtico de cero.
El tiempo de inicio de cada actividad tiene relacin directa con el tiempo de inicio y la
duracin de cada predecesor inmediato como se resume:
Para cada actividad (B, C, D, ..., N, TERMINO) y cada predecesor inmediato:
Tiempo de inicio de esta actividad (tiempo de inicio + duracin) para este
predecesor inmediato.
Usando los tiempos normales, la duracin de cada actividad est dada por la frmula:
Duracin de la actividad j = su tiempo normal Xj
Por ejemplo, considrese la actividad F en la red de proyecto de la figura anterior:
El predecesor inmediato de la actividad F es la actividad E con duracin 4 XE
Relaciones entre estas actividades: yF yE + 4 XE
As, la actividad F no puede comenzar hasta que inicia la actividad E y completa su
duracin de 4 XE.
Ahora, considrese la actividad J, que tiene dos predecesores inmediatos:
Los predecesores inmediatos de la actividad J son:
Actividad F con duracin = 5 XF ; actividad I con duracin = 7 XI
Relaciones entre estas actividades: yJ yF + 5 XF ; yJ yI + 7 XI
Estas desigualdades juntas dicen que la actividad J no puede comenzar hasta que
ambos predecesores hayan terminado.
El modelo completo de programacin lineal para este problema queda:
MINIMIZAR Z = 100,000XA + 50,000XB + 80,000XC + 40,000XD + 160,000XE + 40,000XF + ...
... + 40,000XG + 60,000XH + 30,000XI + 30,000XJ + 40,000XK + 50,000XL +
+ 100,000XM + 60,000XN
Sujeto a:
1. Restricciones de duracin mxima: (con la sexta columna de la penltima tabla)
XA 1, XB 2, XC 3, XD 2, XE 1, XF 2, XG 3, XH 3, ...
... XI 2, XJ 2, XK 1, XL 2, XM 1, XN 3
2. Restricciones de no negatividad:
XA 0, XB 0, XC 0, XD 0, XE 0, XF 0, XG 0, XH 0, ...
... XI 0, XJ 0, XK 0, XL 0, XM 0, XN 0
3. Restricciones de tiempo de inicio:
Excepto para la actividad A, existe una restriccin para cada actividad con un solo
predecesor inmediato (B, C, E, F, G, I, K, L, M) y dos para cada actividad con dos
predecesores inmediatos (H, J, N, TERMINO).
Un predecesor Dos predecesores
25
 inmediato inmediatos
yB 0 + 2 X A yH y G + 7 X G
yC y B + 4 X B yH y E + 4 X E
yD yC + 10 XC yJ y F + 5 X F
yE y D + 6 X D yJ y I + 7 X I
yF y E + 4 X E yN y K + 4 X K
yG y F + 5 X F yN y L + 5 X L
yI yC + 10 XC yTERMINO yM + 2 XM
yK y J + 8 X J yTERMINO yN + 6 XN
yL y J + 8 X J
yM y H + 9 X H
4. Restriccin de la duracin del proyecto:
yTERMINO 40
La siguiente figura muestra la cmo se puede formular este problema como un modelo de
programacin lineal en una hoja de clculo:
A B C D E F G H I J K
1 Problema de programacin de proyecto con intercambio de tiempo y costo para la empresa Reliable
2
3 Mximo Costo de
4 Tiempo Costo Reduccin quiebre semanal Tiempo Reduccin Tiempo
5 Actividad Normal Quiebre Normal Quiebre de tiempo ahorrado de inicio de tiempo de trmino
6 A 2 1 180,000 280,000 1 100,000 0 0 2
7 B 4 2 320,000 420,000 2 50,000 2 0 6
8 C 10 7 620,000 860,000 3 80,000 6 0 16
9 D 6 4 260,000 340,000 2 40,000 16 0 22
10 E 4 3 410,000 570,000 1 160,000 16 0 20
11 F 5 3 180,000 260,000 2 40,000 20 2 23
12 G 7 4 900,000 1,020,000 3 40,000 22 0 29
13 H 9 6 200,000 380,000 3 60,000 29 0 38
14 I 7 5 210,000 270,000 2 30,000 16 0 23
15 J 8 6 430,000 490,000 2 30,000 23 2 29
16 K 4 3 160,000 200,000 1 40,000 30 0 34
17 L 5 3 250,000 350,000 2 50,000 29 0 34
18 M 2 1 100,000 200,000 1 100,000 38 0 40
19 N 6 3 330,000 510,000 3 60,000 34 0 40
20 Duracin del proyecto = 40
21 Costo total = 4,690,000

G H K
6 =C6-D6 =(F6-E6)/G6 =I6+C6-J6
7 =C7-D7 =(F7-E7)/G7 =I7+C7-J7
8 =C8-D8 =(F8-E8)/G8 =I8+C8-J8
9 =C9-D9 =(F9-E9)/G9 =I9+C9-J9
10 =C10-D10 =(F10-E10)/G10 =I10+C10-J10
11 =C11-D11 =(F11-E11)/G11 =I11+C11-J11
12 =C12-D12 =(F12-E12)/G12 =I12+C12-J12
13 =C13-D13 =(F13-E13)/G13 =I13+C13-J13
14 =C14-D14 =(F14-E14)/G14 =I14+C14-J14
15 =C15-D15 =(F15-E15)/G15 =I15+C15-J15
16 =C16-D16 =(F16-E16)/G16 =I16+C16-J16
17 =C17-D17 =(F17-E17)/G17 =I17+C17-J17
18 =C18-D18 =(F18-E18)/G18 =I18+C18-J18
19 =C19-D19 =(F19-E19)/G19 =I19+C19-J19

26
 J
21 =SUMA(E6:E19)+SUMAPRODUCTO(H6:H19,J6:J19)

Parmetros de Solver:
Celda objeto: $J$21
Valor de la celda objeto: minimizar
Combinando las celdas: $I$6:$J$19,$J$20
Sujetas a las siguientes restricciones:
$I$10 >= $K$8 $I$15 >= $K$14 $I$7 >= $K$6
$I$11 >= $K$10 $I$16 >= $K$15 $I$8 >= $K$7
$I$12 >= $K$9 $I$17 >= $K$15 $I$9 >= $K$8
$I$13 >= $K$10 $I$18 >= $K$13 $J$20 <= 40
$I$13 >= $K$12 $I$19 >= $K$16 $J$20 >= $K$18
$I$14 >= $K$8 $I$19 >= $K$17 $J$20 >= $K$19
$I$15 >= $K$11 $I$6:$J$19 >= 0 $J$6:$J$19 <= $G$6:$G$19
Opciones de Solver:
Adoptar modelo lineal
Asumir no negativos
Las decisiones que deben tomarse se muestran en las celdas cambiantes I6:J19 y J20.
Las columnas B a H corresponden a las columnas de la antepenltima tabla.
Las columnas G y H se calcula directamente como se muestra en la parte inferior.
Las ecuaciones de la columna K expresan que el tiempo de terminacin para cada actividad es su
tiempo de inicio ms su tiempo normal menos su reduccin debida al quiebre.
La ecuacin de la celda objeto J21 suma todos los costos normales ms los costos adicionales
por el quiebre para obtener el costo total.
El ltimo conjunto de restricciones J6:J19 G6:G19, especifica que la reduccin de tiempo para
cada actividad no puede exceder el mximo dado en la columna G.
Las dos restricciones anteriores J21K18 y J21K19 indican que el proyecto no puede terminar
hasta que cada uno de los predecesores inmediatos (actividades M y N) terminen.
La restriccin J20 40 especifica que el proyecto debe terminar en 40 semanas.
Todas las restricciones que involucran las celdas I7:I19 son restricciones de tiempo de inicio que
especifican que una actividad no puede iniciar hasta que sus predecesores inmediatos terminen.
Por ejemplo, la restriccin I10 K8 dice que la actividad E no puede empezar hasta que C, su
predecesor inmediato, termine.
Cuando una actividad tiene ms de un predecesor inmediato, hay una restriccin para cada uno
de ellos.
Por ejemplo, la actividad H tiene como predecesores inmediatos a E y G; entonces, H tiene dos
restricciones de tiempo de inicio, I13 K10 e I13 K12.
Las columnas I y J muestran la solucin ptima, despus de resolver con Solver.
27
Obsrvese que la solucin ptima incluye un retraso, la actividad K inicia en 30 aunque su nico
predecesor inmediato, la actividad J, termina en 29, lo cual no es importante, porque K no est en
la ruta crtica

Conclusiones
1. El plan de quiebre slo proporciona una probabilidad del 50% de terminar el proyecto antes
de 40 semanas, por lo que el costo adicional de $140,000 no se justifica y el quiebre se
rechaza en esta etapa; Porqu gastar $140,000 adicionales para obtener una oportunidad
del 50% de ganar $150,000?
A B C D E F G H I J K
1 Plantilla de PERT
2
3 Estimaciones de tiempo Ruta crtica
2
4 Actividad o m p m s media
5 A 1 2 3 2 0.111 *
6 B 2 3.5 8 4 1.000 * Ruta crtica media
7 C 6 9 18 10 4.000 * m= 44
2
8 D 4 5.5 10 6 1.000 s 9
9 E 1 4.5 5 4 0.444 *
10 F 4 4 10 5 1.000 * P(T<=d)= 0.8413
11 G 5 6.5 11 7 1.000 donde
12 H 5 8 17 9 4.000 d= 47
13 I 3 7.5 9 7 1.000
14 J 3 9 9 8 1.000 *
15 K 4 4 4 4 0.000
16 L 1 5.5 7 5 1.000 * Datos
17 M 1 2 3 2 0.111 Resultados
18 N 5 5.5 9 6 0.444 *

2. Las actividades propuestas para el quiebre (F y J) se desarrollan casi a la mitad del

proyecto. Si el proyecto va adelantado respecto a la programacin antes de llegar a la
actividad F, el plan de quiebre permitir casi con seguridad terminar el proyecto dentro de
las 40 semanas, ganando el bono de $150,000. El plan de quiebre se mantiene como
reserva para implantarlo si el proyecto se adelanta lo suficiente antes de llegar a la
actividad F.
3. El plan de quiebre se mantendr en reserva para implementarse en forma parcial o total si
el proyecto se atrasa antes de llegar a las actividades F o J, lo que ayudara a evitar que se
incurra en la multa de $300,000.

Programacin y control de los costos del proyecto

Un buen director de proyecto, como usted, planea con cuidado y supervisa el tiempo
(programacin) y el costo (presupuesto) de todo proyecto.
Pregunta
9. Cmo deben supervisarse los costos sobre la marcha para tratar de mantener el proyecto
dentro del presupuesto?
Usted recuerda que hay una tcnica de PERT/CPM llamada PERT/Cost que est diseada
especficamente para este fin.
PERT/Cost: Procedimiento sistemtico (casi siempre computarizado) ayudar a administrar el
plan, la programacin y los costos de control del proyecto.

28
Este procedimiento empieza por estimar el costo de cada actividad cuando se realiza en la forma
planeada incluyendo los quiebres.
La siguiente tabla se forma con los datos de las tablas anteriores, excepto por la 4 que se calcula
al dividir el costo estimado de cada actividad entre su duracin estimada:
Duracin Costo Costo por semana
Actividad estimada estimado de duracin
(semanas) ($) ($/semana)
A 2 180,000 90,000
B 4 320,000 80,000
C 10 620,000 62,000
D 6 260,000 43,333
E 4 410,000 102,500
F 5 180,000 36,000
G 7 900,000 128,571
H 9 200,000 22,222
I 7 210,000 30,000
J 8 430,000 53,750
K 4 160,000 40,000
L 5 250,000 50,000
M 2 100,000 50,000
N 6 330,000 55,000
Suposicin: los costos de realizar una actividad tienen una tasa constante durante todo el
tiempo que dura, lo que se expresa en la 4 columna.
En proyectos grandes con numerosas actividades, es comn agrupar las actividades relacionadas
en paquetes de trabajo; tanto el presupuesto del proyecto como la programacin de los costos se
desarrollan en trmino de paquetes de trabajo en lugar de actividades individuales.
En el ejemplo de Reliable no sern necesarios estos paquetes de trabajo, porque nicamente se
trata de 14 actividades.

Programacin de los costos del proyecto

Usted debe saber cunto dinero se requiere semanalmente para cubrir los gastos del proyecto.
PERT/Cost proporciona esta informacin usando la ltima columna de la tabla anterior cuando
cada actividad comienza en su tiempo de inicio ms cercano.
Despus, para indicar cunta flexibilidad se tiene para retrasar los gastos, PERT/Cost hace lo
mismo para el caso de que cada actividad comience en su tiempo ms lejano.
La siguiente figura muestra la plantilla de Excel para el inicio del proyecto de Reliable, con base en
los tiempos de inicio ms cercanos como se obtuvieron en la 3 figura, donde las columnas B, C y
D vienen directamente de la ltima tabla.
F G H I
6 =D6/C6 =SI(Y(G$5>$E6,G$5<=$E6+$C6),$F6,0) =SI(Y(H$5>$E6,H$5<=$E6+$C6),$F6,0) ...
7 =D7/C7 =SI(Y(G$5>$E7,G$5<=$E7+$C7),$F7,0) =SI(Y(H$5>$E7,H$5<=$E7+$C7),$F7,0) ...
8 =D8/C8 =SI(Y(G$5>$E8,G$5<=$E8+$C8),$F8,0) =SI(Y(H$5>$E8,H$5<=$E8+$C8),$F8,0) ...
9 =D9/C9 =SI(Y(G$5>$E9,G$5<=$E9+$C9),$F9,0) =SI(Y(H$5>$E9,H$5<=$E9+$C9),$F9,0) ...
10 : : :
11 : : :

29
 21
22 =SUMA(G6:G20) =SUMA(H6:H20)
23 =G22 =G23+H22
A B C D E F G H I J K L M N
1 Plantalla de PERT/Cost
2
3 Duracin Costo por
4 estimada Costo Tiempo semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana ...
5 Actividad(semanas)estimado de iniciode duracin 1 2 3 4 5 6 7 ...
6 A 2 180,000 0 90,000 90,000 90,000 0 0 0 0 0 ...
7 B 4 320,000 2 80,000 0 0 80,000 80,000 80,000 80,000 0 ...
8 C 10 620,000 6 62,000 0 0 0 0 0 0 62,000 ...
9 D 6 260,000 16 43,333 0 0 0 0 0 0 0 ...
10 E 4 410,000 16 102,500 0 0 0 0 0 0 0 ...
11 F 5 180,000 20 36,000 0 0 0 0 0 0 0 ...
12 G 7 900,000 22 128,571 0 0 0 0 0 0 0 ...
13 H 9 200,000 29 22,222 0 0 0 0 0 0 0 ...
14 I 7 210,000 16 30,000 0 0 0 0 0 0 0 ...
15 J 8 430,000 25 53,750 0 0 0 0 0 0 0 ...
16 K 4 160,000 33 40,000 0 0 0 0 0 0 0 ...
17 L 5 250,000 33 50,000 0 0 0 0 0 0 0 ...
18 M 2 100,000 38 50,000 0 0 0 0 0 0 0 ...
19 N 6 330,000 38 55,000 0 0 0 0 0 0 0 ...
20 0 0 0 0 0 0 0 ...
21
22 Costo semanal del proyecto =90,000 90,000 80,000 80,000 80,000 80,000 62,000
23 Costo acumulado del proyecto90,000
= 180,000 260,000 340,000 420,000 500,000 562,000

Las siguientes figuras muestran las mismas plantillas para las semanas subsecuentes:
A B E G H I J K L M N O P Q
1 Plantalla de PERT/Cost
2
3
4 Tiempo Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana ...
5 Actividad de inicio 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 ...
6 A 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ...
7 B 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ...
8 C 6 62,000 62,000 62,000 62,000 62,000 62,000 62,000 62,000 62,000 0 ...
9 D 16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 43,333 ...
10 E 16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 102,500 ...
11 F 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ...
12 G 22 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ...
13 H 29 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ...
14 I 16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 30,000 ...
15 J 25 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ...
16 K 33 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ...
17 L 33 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ...
18 M 38 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ...
19 N 38 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ...
20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ...
21
22 62,000 62,000 62,000 62,000 62,000 62,000 62,000 62,000 62,000 175,833
23 624,000 686,000 748,000 810,000 872,000 934,000 996,000 1,058,000 1,120,000 1,295,833

30
Puesto que las actividades D, E e I tienen tiempos de inicio cercano igual a 16 (16 semanas
despus de haber iniciado el proyecto), todas comienzan en la semana 17, mientras que las
actividades F y G inician ms tarde.
A B E G H I J K L M N O P
1 Plantalla de PERT/Cost
2
3
4 Tiempo Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana ...
5 Actividad de inicio 18 19 20 21 22 23 24 25 26 ...
6 A 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ...
7 B 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ...
8 C 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ...
9 D 16 43,333 43,333 43,333 43,333 43,333 0 0 0 0 ...
10 E 16 102,500 102,500 102,500 0 0 0 0 0 0 ...
11 F 20 0 0 0 36,000 36,000 36,000 36,000 36,000 0 ...
12 G 22 0 0 0 0 0 128,571 128,571 128,571 128,571 ...
13 H 29 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ...
14 I 16 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000 0 0 0 ...
15 J 25 0 0 0 0 0 0 0 0 53,750 ...
16 K 33 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ...
17 L 33 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ...
18 M 38 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ...
19 N 38 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ...
20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ...
21
22 175,833 175,833 175,833 109,333 109,333 194,571 164,571 164,571 182,321
23 1,471,666 1,647,500 1,823,333 1,932,666 2,042,000 2,236,571 2,401,143 2,565,714 2,748,035
A B E G H I J K L M N O P
1 Plantalla de PERT/Cost
2
3
4 Tiempo Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana ...
5 Actividad de inicio 27 28 29 30 31 32 33 34 35 ...
6 A 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ...
7 B 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ...
8 C 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ...
9 D 16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ...
10 E 16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ...
11 F 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ...
12 G 22 128,571 128,571 128,571 0 0 0 0 0 0 ...
13 H 29 0 0 0 22,222 22,222 22,222 22,222 22,222 22,222 ...
14 I 16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ...
15 J 25 53,750 53,750 53,750 53,750 53,750 53,750 53,750 0 0 ...
16 K 33 0 0 0 0 0 0 0 40,000 40,000 ...
17 L 33 0 0 0 0 0 0 0 50,000 50,000 ...
18 M 38 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ...
19 N 38 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ...
20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ...
21
22 182,321 182,321 182,321 75,972 75,972 75,972 75,972 112,222 112,222
23 2,930,356 3,112,678 3,294,999 3,370,972 3,446,944 3,522,916 3,598,888 3,711,110 3,823,333

31
 A B E G H I J K L M N O
1 Plantalla de PERT/Cost
2
3
4 Tiempo Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana
5 Actividad de inicio 36 37 38 39 40 41 42 43 44
6 A 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
7 B 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0
8 C 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0
9 D 16 0 0 0 0 0 0 0 0 0
10 E 16 0 0 0 0 0 0 0 0 0
11 F 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0
12 G 22 0 0 0 0 0 0 0 0 0
13 H 29 22,222 22,222 22,222 0 0 0 0 0 0
14 I 16 0 0 0 0 0 0 0 0 0
15 J 25 0 0 0 0 0 0 0 0 0
16 K 33 40,000 40,000 0 0 0 0 0 0 0
17 L 33 50,000 50,000 50,000 0 0 0 0 0 0
18 M 38 0 0 0 50,000 50,000 0 0 0 0
19 N 38 0 0 0 55,000 55,000 55,000 55,000 55,000 55,000
20 0 0 0 0 0 0 0 0 0
21
22 112,222 112,222 72,222 105,000 105,000 55,000 55,000 55,000 55,000
23 3,935,444 4,047,666 4,119,889 4,224,889 4,329,889 4,384,889 4,439,889 4,494,889 4,549,889

El rengln 22 muestra la suma de los costos semanales de las actividades para cada semana.
La fila 23 da el costo total del proyecto desde la semana 1 hasta la 44; notando una diferencia
entre 4550,000 y 4549,889 de 111 dlares debido a los decimales de los clculos.
Por ejemplo, considerando la semana 17, antes de ella terminan las actividades A, B y C pero
ninguna otra comienza, de modo que el costo total para las primeras 16 semanas (segn la 3
columna) es de $180,000 + $320,000 + $620,000 = $1120,000.
Al sumar este costo semanal del proyecto para la semana 17 se obtiene $1120,000 + $175,833 =
$1295,833, como se aprecia el total de la semana 17.
Estas tablas muestran cunto dinero se necesitar para cubrir los gastos semanales y las
cantidades acumuladas, suponiendo que el proyecto puede cumplir el programa de inicios ms
cercanos.
Despus, PERT/Cost usa el mismo procedimiento para determinar la informacin correspondiente
cuando cada actividad comienza en su tiempo ms lejano, como se muestra a continuacin:

32
 A B C D E F G H I J K L M N
1 Plantalla de PERT/Cost
2
3 Duracin Costo por
4 estimada Costo Tiempo semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana ...
5 Actividad (semanas) estimado de inicio de duracin 1 2 3 4 5 6 7 ...
6 A 2 180,000 0 90,000 90,000 90,000 0 0 0 0 0 ...
7 B 4 320,000 2 80,000 0 0 80,000 80,000 80,000 80,000 0 ...
8 C 10 620,000 6 62,000 0 0 0 0 0 0 62,000 ...
9 D 6 260,000 20 43,333 0 0 0 0 0 0 0 ...
10 E 4 410,000 16 102,500 0 0 0 0 0 0 0 ...
11 F 5 180,000 20 36,000 0 0 0 0 0 0 0 ...
12 G 7 900,000 26 128,571 0 0 0 0 0 0 0 ...
13 H 9 200,000 33 22,222 0 0 0 0 0 0 0 ...
14 I 7 210,000 18 30,000 0 0 0 0 0 0 0 ...
15 J 8 430,000 25 53,750 0 0 0 0 0 0 0 ...
16 K 4 160,000 34 40,000 0 0 0 0 0 0 0 ...
17 L 5 250,000 33 50,000 0 0 0 0 0 0 0 ...
18 M 2 100,000 42 50,000 0 0 0 0 0 0 0 ...
19 N 6 330,000 38 55,000 0 0 0 0 0 0 0 ...
20 0 0 0 0 0 0 0 ...
21
22 Costo semanal del proyecto = 90,000 90,000 80,000 80,000 80,000 80,000 62,000
23 Costo acumulado del proyecto = 90,000 180,000 260,000 340,000 420,000 500,000 562,000

A B E G H I J K L M N O P Q
1 Plantalla de PERT/Cost
2
3
4 Tiempo Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana ...
5 Actividad de inicio 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 ...
6 A 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ...
7 B 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ...
8 C 6 62,000 62,000 62,000 62,000 62,000 62,000 62,000 62,000 62,000 0 ...
9 D 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ...
10 E 16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 102,500 ...
11 F 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ...
12 G 26 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ...
13 H 33 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ...
14 I 18 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ...
15 J 25 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ...
16 K 34 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ...
17 L 33 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ...
18 M 42 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ...
19 N 38 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ...
20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ...
21
22 62,000 62,000 62,000 62,000 62,000 62,000 62,000 62,000 62,000 102,500
23 624,000 686,000 748,000 810,000 872,000 934,000 996,000 1,058,000 1,120,000 1,222,500

33
 A B E G H I J K L M N Q
1 Plantalla de PERT/Cost
2
3
4 Tiempo Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana ...
5 Actividad de inicio 18 19 20 21 22 23 24 25 ...
6 A 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ...
7 B 2 0 0 0 0 0 0 0 0 ...
8 C 6 0 0 0 0 0 0 0 0 ...
9 D 20 0 0 0 43,333 43,333 43,333 43,333 43,333 ...
10 E 16 102,500 102,500 102,500 0 0 0 0 0 ...
11 F 20 0 0 0 36,000 36,000 36,000 36,000 36,000 ...
12 G 26 0 0 0 0 0 0 0 0 ...
13 H 33 0 0 0 0 0 0 0 0 ...
14 I 18 0 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000 ...
15 J 25 0 0 0 0 0 0 0 0 ...
16 K 34 0 0 0 0 0 0 0 0 ...
17 L 33 0 0 0 0 0 0 0 0 ...
18 M 42 0 0 0 0 0 0 0 0 ...
19 N 38 0 0 0 0 0 0 0 0 ...
20 0 0 0 0 0 0 0 0 ...
21
22 102,500 132,500 132,500 109,333 109,333 109,333 109,333 109,333
23 1,325,000 1,457,500 1,590,000 1,699,333 1,808,667 1,918,000 2,027,333 2,136,667

A B E G H I J K L M N Q
1 Plantalla de PERT/Cost
2
3
4 Tiempo Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana ...
5 Actividad de inicio 26 27 28 29 31 31 32 33 ...
6 A 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ...
7 B 2 0 0 0 0 0 0 0 0 ...
8 C 6 0 0 0 0 0 0 0 0 ...
9 D 20 43,333 0 0 0 0 0 0 0 ...
10 E 16 0 0 0 0 0 0 0 0 ...
11 F 20 0 0 0 0 0 0 0 0 ...
12 G 26 0 128,571 128,571 128,571 128,571 128,571 128,571 128,571 ...
13 H 33 0 0 0 0 0 0 0 0 ...
14 I 18 0 0 0 0 0 0 0 0 ...
15 J 25 53,750 53,750 53,750 53,750 53,750 53,750 53,750 53,750 ...
16 K 34 0 0 0 0 0 0 0 0 ...
17 L 33 0 0 0 0 0 0 0 0 ...
18 M 42 0 0 0 0 0 0 0 0 ...
19 N 38 0 0 0 0 0 0 0 0 ...
20 0 0 0 0 0 0 0 0 ...
21
22 97,083 182,321 182,321 182,321 182,321 182,321 182,321 182,321
23 2,233,750 2,416,072 2,598,393 2,780,715 2,963,036 3,145,357 3,327,679 3,510,000

34
 A B E G H I J K L M N Q
1 Plantalla de PERT/Cost
2
3
4 Tiempo Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana ...
5 Actividad de inicio 34 35 36 37 38 39 40 41 ...
6 A 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ...
7 B 2 0 0 0 0 0 0 0 0 ...
8 C 6 0 0 0 0 0 0 0 0 ...
9 D 20 0 0 0 0 0 0 0 0 ...
10 E 16 0 0 0 0 0 0 0 0 ...
11 F 20 0 0 0 0 0 0 0 0 ...
12 G 26 0 0 0 0 0 0 0 0 ...
13 H 33 22,222 22,222 22,222 22,222 22,222 22,222 22,222 22,222 ...
14 I 18 0 0 0 0 0 0 0 0 ...
15 J 25 0 0 0 0 0 0 0 0 ...
16 K 34 0 40,000 40,000 40,000 40,000 0 0 0 ...
17 L 33 50,000 50,000 50,000 50,000 50,000 0 0 0 ...
18 M 42 0 0 0 0 0 0 0 0 ...
19 N 38 0 0 0 0 0 55,000 55,000 55,000 ...
20 0 0 0 0 0 0 0 0 ...
21
22 72,222 112,222 112,222 112,222 112,222 77,222 77,222 77,222
23 3,582,222 3,694,444 3,806,667 3,918,889 4,031,111 4,108,333 4,185,556 4,262,778

A B E G H I
1 Plantalla de PERT/Cost
2
3
4 Tiempo Semana Semana Semana
5 Actividad de inicio 42 43 44
6 A 0 0 0 0
7 B 2 0 0 0
8 C 6 0 0 0
9 D 20 0 0 0
10 E 16 0 0 0
11 F 20 0 0 0
12 G 26 0 0 0
13 H 33 22,222 0 0
14 I 18 0 0 0
15 J 25 0 0 0
16 K 34 0 0 0
17 L 33 0 0 0
18 M 42 0 50,000 50,000
19 N 38 55,000 55,000 55,000
20 0 0 0
21
22 77,222 105,000 105,000
23 4,340,000 4,445,000 4,550,000

Estos datos se obtuvieron de la 4 figura y se repiten en la columna E de las tablas anteriores.

35
Por ejemplo, como la actividad D tiene tiempo de inicio ms lejano de 20 (contra el ms cercano
de 16), su costo semanal de $43,333 ahora comienza en la semana 21 y no en la 17.
Estas ltimas tablas indican cules sern los gastos semanales y acumulados si se pospone cada
actividad lo ms que se pueda sin retrasar la terminacin del proyecto.
Si se compara el rengln 23 de las tablas con tiempos de inicio cercano y lejano, se ve que se
pueden lograr ahorros temporales bastante importantes al posponer, lo que resulta muy
conveniente cuando la empresa tiene problemas de liquidez.
Para visualizar mejor la comparacin de los renglones 23 en a, es til graficarlas juntas para las 44
semanas del proyecto, como se muestra a continuacin:
cercano lejano cercano lejano cercano lejano cercano lejano
1 2 3
1 90,000 90,000 872,000 872,000 2,236,571 1,918,000 3,711,110 3,582,222
2 3 4
1 2 3
2 180,000 180,000 934,000 934,000 2,401,143 2,027,333 3,823,333 3,694,444
3 4 5
1 2 3
3 260,000 260,000 996,000 996,000 2,565,714 2,136,667 3,935,444 3,806,667
4 5 6
1 2 3
4 340,000 340,000 1,058,000 1,058,000 2,748,035 2,233,750 4,047,666 3,918,889
5 6 7
1 2 3
5 420,000 420,000 1,120,000 1,120,000 2,930,356 2,416,072 4,119,889 4,031,111
6 7 8
1 2 3
6 500,000 500,000 1,295,833 1,222,500 3,112,678 2,598,393 4,224,889 4,108,333
7 8 9
1 2 4
7 562,000 562,000 1,471,666 1,325,000 3,294,999 2,780,715 4,329,889 4,185,556
8 9 0
1 3 4
8 624,000 624,000 1,647,500 1,457,500 3,370,972 2,963,036 4,384,889 4,262,778
9 0 1
2 3 4
9 686,000 686,000 1,823,333 1,590,000 3,446,944 3,145,357 4,439,889 4,340,000
0 1 2
2 3 4
10 748,000 748,000 1,932,666 1,699,333 3,522,916 3,327,679 4,494,889 4,445,000
1 2 3
2 3 4
11 810,000 810,000 2,042,000 1,808,667 3,598,888 3,510,000 4,549,889 4,550,000
2 3 4

36
 5,000,000
Costo programado del proyecto
4,500,000 para tiempo de inicio ms cercano

4,000,000

3,500,000
Regin factible para
3,000,000 el costo del proyecto

2,500,000
Costo programado del proyecto para
2,000,000 tiempo de inicio ms lejano
1,500,000

1,000,000 Costo programado proyectado para

tiempos de inicio ms cercanos y
500,000 lejanos
0
0 10 20 30 40 50

Como los tiempos de inicio ms cercanos y ms lejanos son los mismos para las tres primeras
actividades (A, B y C), que abarcan las 16 primeras semanas, el costo acumulado del proyecto es
el mismo para los dos tipos de tiempos de inicio en este periodo.
Despus de las 16 semanas, se obtienen dos curvas diferentes correspondientes a los valores del
rengln para ambos tipos de tiempos de inicio.
En ambos casos, el proyecto termina en 44 semanas y las dos curvas de costo se unen en el
punto donde el costo total es de $4.55 millones.
La figura proporciona el mejor pronstico de los costos acumulados del proyecto semana a
semana, an cuando es slo una estimacin de lo que suceder en la realidad.
Al elegir un programa de trabajo ya sea con los tiempos ms cercanos o ms lejanos, este
pronstico se convierte en el presupuesto a seguir lo ms de cerca posible.
Los nicos presupuestos factibles para programar la terminacin del proyecto en 44 semanas (sin
quiebres) se encuentran en el rea sombreada o sobre una de las dos curvas.
Puesto que la Reliable tiene los fondos adecuados para financiar la obra y cubrir los gastos hasta
recibir los anticipos y la liquidacin, se selecciona el programa de trabajo basado en los tiempos
de inicio ms cercano (curva superior) para tener una mejor oportunidad de terminar pronto.

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