Validación de la teoría de ventajas

comparativas aplicadas a planes de

competitividad
Autor: Edwin Walter Tovar Chumpitaz
Competitividad

20-11-2009

Todas las teorías son legítimas y ninguna tiene importancia. Lo que

importa es lo que se hace con ellas. Jorge Luis Borges 1899-1986.
Escritor argentino.

Si mi teoría de la relatividad es exacta, los alemanes dirán que soy

alemán y los franceses que soy ciudadano del mundo. Pero si no, los
franceses dirán que soy alemán, y los alemanes que soy judío. Albert
Einstein. 1879-1955.

Cuando hace cuatro semanas discutíamos en clase (Universidad Peruana

de los Andes) sobre la vigencia de las ventajas comparativas frente a las
ventajas competitivas. Quedaba claro que el tema se refería primero a
un tema de estado y de gobierno, desfasado para el profesor, que no se
debía de aplicar en la realidad (Contra lo que estoy en desacuerdo, y es
el motivo del presente artículo), y el segundo de aplicación moderna, ya
que el motor que mueve los agentes económicos no son los estados sino
las empresas (¿No son estas agentes económicos?).

Las ventajas comparativas establece que aunque un país (estado, en

nuestro caso gobierno local) no tenga ventaja absoluta en la producción
de ningún bien, le convendrá especializarse en aquellas mercancías para
las que su ventaja sea comparativamente mayor o su desventaja
comparativamente menor respecto a otro estado . Respecto a esta
teoría, estoy de acuerdo y tiene plena vigencia en la actualidad,
aplicable teóricamente, con mejoras, e innovaciones a nuestra realidad,
pero completamente teórica, no es conveniente dejar de leer los
clásicos, ni aplicarlos a rajatabla, sino comprenderlos, analizarlos y ver
su aplicabilidad a nuestra realidad; la vigencia de estos depende del
análisis que se haga y de la aplicación viable de esta, sobre la realidad.
Cuando de desarrollo local se habla, estamos en la obligación de
comprender a David Ricardo y conocer sobre las ventajas comparativas.
No basta con un plan de desarrollo económico local, que tenga
actividades, programas y demás acciones. Basados estos, en talleres
que los interesados, desean para su distrito, provincia o ciudad, grandes
documentos (Muchos ellos hechos en gabinete) y que no son llevados a
la realidad. Quisiera conocer, alguna institución que ha ejecutado planes
de desarrollo…… quisiera conocerlo digo yo, ya que, a la fecha no tengo
información sobre alguno (Y que sea exitoso). Y es que, sin ánimos de
bajar la moral, aquel no es el camino. Si se busca lograr el desarrollo
económico local, tal como está la metodología, no es viable, sin contar
que los consultores copian estos planes indiscriminadamente sin ningún
tipo de reparo.

Y hablaba de metodología, también se debería cambiar el nombre por el

de desarrollo competitivo (Habrá forma de crecer sin ser competitivo?).
Pero lo del nombre es relativo, lo importante es ingresar al tema de
competitividad local, no puede haber desarrollo local sin que ser
competitivos. No hay que apartarse de la metodología y del aporte de la
teoría de las ventajas comparativas. Para poder realizar un verdadero
Plan de Desarrollo Local o de Competitividad con un plan de
intervención, se debería de tomar en cuenta algunos puntos, que en los
planes actuales no se están tomando, y que sería bueno comentarlos:

a. Venza la resistencia al cambio.- No desmaye, no claudique, sea

fervoroso, haga entender que se hace necesario hacer cambios y tomar
decisiones. Incluso el suyo, no aplique plantillas pre establecidos, no
repita los mismos sistemas, no “chanque” la información de otros
estudios, así sean de la zona a intervenir o parecidos. Arroje al tacho de
basura los demás planes, ponga su mente en blanco. Comprenda que
está haciendo algo nuevo, cada plan es algo nuevo, parta de cero para
poder hacer un estudio serio, y tome las decisiones conforme avance el
análisis y se presente la realidad. Innove y sea creativo, no tema.

b. Evaluación estratégica del Entorno.- Recuerdo mucho al profesor

Ricardo Chauca , preguntar sobre el entorno, por lo menos, en 5
parciales, de cursos distintos. Nunca se cansaba de hacerlo. Y es que, el
entorno es importante, tanto para las organizaciones, como en el
sistema en que se mueve. Analizar los acontecimientos globales y
nacionales que repercuten en nuestra jurisdicción de intervención, es
necesario si es que deseamos hacer un estudio serio. Obviarlo sería
fatal. Evaluar nuestro entorno nos da la posibilidad de tomar decisiones
correctas, así como prevenir, en cierta forma, el futuro. Según como
analicemos el entorno, según como comprendamos a este, será sencillo
identificar nuestras debilidades y fortalezas; así como marcar, de alguna
manera, nuestro rumbo a seguir.

c. Aplicación de Benchmarking estratégico.- Si deseas saber cómo te

encuentres tienes que tener con que medirte o con quien compararte.
Esto último es lo que se debe de hacer. La zona de intervención A tiene
que ser comparada con la B y con la C, demás está decir que tienen que
ser limítrofes, pueden ser muchos más, si la situación lo amerita.
Comparar la calidad de los servicios que brinda, los niveles
socioculturales, seguridad, las oportunidades de inversión,
infraestructura física y vial, instituciones públicas y privadas, población,
mercados, etc. Este análisis es importante, para poder tomar decisiones
a la hora de la intervención, se debe establecer sistemas y hacer las
comparaciones. Hablemos, por ejemplo, del Distrito de Santa Anita, la
municipalidad invierte en sus comerciantes: limpieza pública, seguridad
ciudadana, promoción del empleo, capacitación, asesoría. Sin embargo,
el comerciante al mejorar sus ingresos y crecer, no invierte (Adquisición
de bienes, diversión, casa, etc.) en el distrito de Santa Anita, prefiere
hacerlo en Surco o la Molina (¿Quién no lo haría?). Estos últimos dos
distritos no han invertido un centavo de su presupuesto en el
comerciante mencionado, sin embargo la potencialidad de sus distritos
atrae a este. Lo que debe de hacer el planificador estratégico (Alcalde,
funcionarios, etc.) para este distrito, es preguntarse, ¿Qué hacer para
retener a este comerciante? ¿Qué debemos potenciar a fin de lograr
retener la inversión en nuestro distrito? ¿Cómo crear las condiciones
para mejorar mi competitividad? ¿Cómo crear un lugar digno y seguro
para vivir? ¿Brindo facilidades para la inversión? ¿Cómo atraer
inversionistas? ¿Qué acciones debo realizar a fin de que Santa Anita, sea
atractivo para la inversión, en comparación de Ate, el Agustino y la
Molina? ¿Por qué el Agustino ha tenido un desarrollo sostenido los
últimos 5 años? ¿Por qué Sodimac, Plaza Vea, Metro, y otros han elegido
ubicarse en Ate y no en Santa Anita? ¿Cómo puedo promover el empleo?
. Elija parámetros de comparación, y hágalo entre todos los distritos
(Provincias, regiones, etc) aledañas a la zona de intervención, analícelo
uno por uno, califíquelos, de les puntaje, y descubra en qué situación se
encuentra la zona a intervenir respecto a sus colindantes. Estos son sus
directos competidores. Debemos dar mejores condiciones para poder
superarlos.
d. En base a los análisis de los puntos a, b y c, se deberá crear los ejes
de intervención (No se les ocurra utilizar el eje social, económico,
institucional y ambiental, usados hasta el cansancio, tenemos que ser
creativos e innovadores, ¿Porqué usar una plantilla que se aplica en
todos lados?, como si fuese obligatoria, es qué ¿Acaso cada zona
geográfica no es distinta?). Si se ha hecho bien el análisis según a,b y c,
no debemos de tener problemas en encontrar estos ejes a intervenir.
Que sean simples y fácil de ser plasmados en un plan de intervención.
Por ejemplo los ejes para la Molina: Gestión ambiental (Reciclaje,
limpieza pública, etc.), Servicios Públicos y Habitabilidad (Estos son solo
ejemplos, no debe existir una tabla, la realidad debe dictarlo. Para cada
distrito es diferente). Luego el Plan de Intervención tiene que estar
basado en actividades a realizar en cada uno de estos tres ejes.
Actividades que se realizaran según las necesidades de la intervención.

Como se ha tratado de explicar, la teoría de las ventajas comparativas

no ha pasado de moda, sigue vigente, y es de obligatoria aplicación (A
mi parecer), para los planes de desarrollo, y es lo que he tratado de
sustentar en este articulo. Lo importante de las teorías, como decía
Borges, es qué se hace con ellas. Hay que aplicarlas a la realidad, no
hay que renegar de los clásicos, sino releerlos, una y otra vez, y
validarlos a nuestros tiempos. Nunca se deja de aprender, menos creo
yo, de David Ricardo.

Edwin Walter Tovar Chumpitaz

Estudiante de la carrera profesional de Administración De Empresas Y Sistemas, de
la Universidad Peruana Los Andes, sede Lima Perú. conciliador extrajudicial,
diplomado en ciencias políticas, diplomado en gestión de gobiernos locales y
regionales; especialista en contrataciones y adquisiciones del estado. Trabajo
actualmente como Gerente de Administración de la Municipalidad Provincial de
Huarmey - Ancash-Perù.
waltertovar73arrobahotmail.com

Competitividad desde un enfoque

prospectivo
Autor: Dr. César Jiménez Calderón
Competitividad
08-07-2009

La competitividad prospectiva de las empresas puede enfocarse desde

dos conceptos claves que son considerados retos para el crecimiento:
primero, las estrategias serias de acceso y adaptación de ellas a los
cambios y nuevas condiciones del entorno; y, segundo, la integración de
los esfuerzos de competitividad, empleo y cambio tecnológico.

En este contexto, los cambios tecnológicos pueden encaminar las

empresas hacia las acciones de repensar o reestructurar su economía.
En otras palabras, las empresas tendrán que administrar sus niveles de
diversificación tecnológica, filiales e innovación.

Asimismo, los servicios e infraestructura empresarial tendrán que

optimizarse si la organización investiga sus procesos internos, con
autonomía pero tomando como referencia otras experiencias.En este
paso, no es recomendable copiar modelos externos, pues la composición
de las personas y el entorno de otros modelos son diversos y diferentes
para cada organización.

La educación, entrenamiento y desarrollo de habilidades personales y

profesionales en la organización tienden a mejorar los servicios en la
atención en todos los niveles en el sector donde ellos crecen.

En el análisis prospectivo de las empresas, los sistemas pueden

disolverse o fragmentarse. Por ello, las organizaciones podrán crecer si
desarrollan sistemas propios de transferencia de tecnología, tomando
como base sus datos domésticos y la cooperación nacional, regional o
global.

Aquí, los aliados expertos realizan acciones y actividades de

reforzamiento y cambios razonables en las organizaciones, con
prudencia y seriedad. Entonces, la formación de estos profesionales para
un entorno de alta especialización y confianza requiere de conocimiento
y formación personal. Este binomio debe ser una constante en los
recintos de educación superior con dimensión internacional.

La empresa puede crecer desde el interior si desarrolla algunas

estrategias de diálogos prospectivos, a través de reuniones anuales con
expertos de alto nivel, grupos de trabajo o redes temáticas. Los equipos
de trabajo pueden orientarse a concretar actividades de educación,
entrenamiento y desarrollo de las habilidades y competencias
profesionales y laborales, con énfasis en el desarrollo de sistemas de
innovación y la cibernética.

Una empresa no sólo debe buscar el acceso a participar con los agentes
de la competitividad regional y nacional; sino también, se integra con los
líderes regionales, empresas y organismos gubernamentales en la
generación del bien común.

Dr. César Jiménez Calderón

Profesor adscrito al Departamento de Ciencias Empresariales.
Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo.
Perú.
cjimenezarrobausat.edu.pe

Caminos hacia la competitividad

Autor: Nestor Mazza
Competitividad

02-05-2008

La gestión balanceada e integral soportada por aplicaciones informáticas

sencillas y de bajo costo, ofrecen un nuevo camino hacia la
competitividad, introduciendo en la PYME conceptos y metodologías,
hace algunos años reservadas para las grandes empresas... Grandes,
medianas y pequeñas empresas, todas por igual, se encuentran
abocadas en la misma lucha: la obtención de ventajas comparativas,
elementos distintivos que otros no tengan y que sean valorados por los
clientes.

Cualquier estrategia competitiva, incluso una de supervivencia, se apoya

en la explotación de estas ventajas comparativas que, para frustración
de empresarios y emprendedores, son acotadas en el tiempo, ya que
tarde o temprano, alguien desarrollará las mismas capacidades, o bien
el entorno (tecnología, marco regulatorio, etc.) habrá cambiado,
haciendo que las mismas carezcan de valor. Desde el punto de vista
práctico, y aceptando su duración limitada, la energía debe enfocarse en
la obtención temprana de dichas ventajas.

Autores reconocidos en esta materia, sostienen que es la capacidad de

aprender, la única ventaja comparativa sustentable. Sin embargo, esta
capacidad de aprender, no garantiza “per se” la adaptación ni la
supervivencia. Incluso si el aprendizaje se trata de una nueva estrategia,
de poco sirve si falla su comunicación y/o la implementación de las
acciones previstas. Es justamente aquí, y no en la formulación de la
estrategia, donde las empresas encuentran los principales obstáculos.

Por otro lado, la gestión de la productividad de la mano de obra, la

utilización de los activos fijos y otros indicadores emergentes de la
contabilidad tradicional, y ampliamente difundidas por más de un siglo,
poco tienen que ver con los imperativos de la era del conocimiento,
donde la gestión de la marca, la propiedad intelectual, el capital
humano, etc., determinan en gran medida, la competitividad de las
organizaciones.

Desde sus orígenes, la tecnología de la información ha asistido a las

empresas a ser más eficientes permitiendo la automatización de tareas
repetitivas y de bajo valor agregado; más recientemente ha permitido el
intercambio de información entre los miembros de una organización, sus
clientes, proveedores y socios de negocio, en cualquier parte del mundo
y en forma "instantánea"; la integración de los sistemas transaccionales
de la cadena de valor; el trabajo conjunto de diseñadores en locaciones
distantes; la capacitación de la fuerza de distribuida en múltiples
geografías; la determinación de hábitos y preferencias de compra,
permitiendo una oferta individualizada, etc., etc.

Si la tecnología ha contribuido en tantas áreas para hacer que las

organizaciones sean más productivas y mejor orientadas al cliente, cabe
entonces la pregunta: ¿Puede ayudar en la tarea de implementar la
estrategia de negocios y a gestionar en forma eficiente los activos
intangibles? Afortunadamente, la combinación de técnicas de gestión
integral o balanceada con sistemas informáticos que consolidan y
presentan mediciones claves (sistemas de Balanced Score Card),
permiten no sólo la gestión de intangibles sino la articulación con la
estrategia y el día a día.

La técnica conocida como Balanced Score Card fue introducida en la

década pasada por David P. Norton y Robert S. Kaplan de la Harvard
Business School, y básicamente consiste en el uso de indicadores
tomados desde múltiples perspectivas para favorecer la gestión integral
de la organización. Así, sugieren el uso de cuatro "vistas" posibles (bien
podría considerarse otro número y/o otras perspectivas):

Financiera (o tradicional): facturación, márgenes, utilidades, rotación de

inventarios, etc.

Externa (o desde el cliente): participación de mercado, nivel de

satisfacción de clientes, retención de marca, etc.

Interna (o de los procesos): utilización de recursos, productividad,

indicadores de calidad, motivación de los empleados, etc.

Aprendizaje (o adaptación): desarrollo de competencias claves, nuevos

productos, etc.

De este modo, la técnica de Balanced Score Card, integra a la visión

clásica, con alto predominio financiero, indicadores propios de gestión
de conocimiento, de marca, del capital humano y la no menos
importante: capacidad de adaptación.

Sin embargo, la técnica del Balanced Score Card no es un mero Tablero

de Comando al que se le han incorporado elementos "soft". Es en
cambio, un poderoso vehículo para comunicar a todos los niveles de la
organización, la misión, la visión, la estrategia, las metas y los objetivos
encadenándolos unos con otros y amalgamando prioridades de corto
plazo (ej. facturación del mes), con otras de largo alcance (ej.
certificación ISO) vitales para la adaptación y supervivencia de la
organización.

La implantación de un Balanced Score Card hace operativa a la

estrategia, que deja de ser un concepto disociado de la gestión diaria,
para integrarse de pleno en ella. A diferencia de los sistemas
transaccionales (mediante los cuales se registran las operaciones), los
sistemas de Balanced Score Card manejan conceptos, tendencias y
eventualmente indicadores numéricos, que presentados en forma
simple, oportuna y homogénea, permiten que toda la organización
sincronice sus esfuerzos en procura de los mismos objetivos.

Cuanto más desestructuradas son las tareas y más cambiante los

contextos, más valioso se torna el poder articular, comunicar e implantar
cambios estratégicos.

Una metodología como la del Balanced Score Card, facilita la gestión

integral y balanceada, y el realineamiento de los recursos para la rápida
obtención de ventajas comparativas en procura de la siempre deseada
competitvidad.

Nestor Mazza
Néstor H. Mazza es un usuario de Competir y nos propuso este artículo. Profesor de
Planenamieto de Sistemas, Master en MIS USAL-New York State Univerity; de
Administración de Recursos Informáticos,UBA; de Gestión Estratégica de Recursos
Humanos, Univ. del Salvador, y Managing Partner de NetMen, empresa
especializada en la obtención de ventajas competitivas basadas en TICs.
Publicado por Mujeres de Empresa bajo el título: Caminos hacia la competitividad
28.Agosto.03 y bajo una Licencia Creative Commons.
http://www.mujeresdeempresa.com/management/management030903.shtml

El reto de la competitividad
Autor: Ing. Carlos Mora Vanegas
Competitividad

04-04-2008

Definitivamente, los países no pueden eludir los retos que genera la

competencia internacional que cada vez se torna agresiva, cambiante, y
que ha dado paso a que se manifiesten el poder de los grandes bloques
económicos que buscan conquistar nuevos mercados y garantizar
estabilidad en sus economías.

Se insiste en señalar, que las naciones están vinculadas a la economía

internacional a través del comercio y bienes de servicios, los precios de
los productos básicos y los flujos de capital.

En los apuntes que publica IESA (Venezuela: Reto de la competitividad,

1994) se señala que la experiencia en los países en desarrollo, en la
época de los 80 se reveló que los intentos de aislar una economía
pueden tener efectos sumamente perjudiciales. En el mundo moderno,
los países pueden tratar de huir de la economía mundial, pero no puede
esconderse. Sin duda alguna, esto es cierto para los países pequeños,
donde los costos generados por el aislamiento económicos en términos
de la búsqueda de rentas improductivas y pérdidas de eficiencia pueden
ser sustanciales para los países en desarrollo, donde cualquier pérdida
de eficiencia implica por lo general mayores pobreza.

Ante la evidencia de un escenario crítico, como el que actualmente

afronta Venezuela, garantizándose por la incertidumbre, riesgos,
inflación, inestabilidad, incidencia significativa de las variables
económicas, pérdida de valores, un sistema bancario deficiente, altas
tasas de interés en las tarjetas de créditos, malversación de capital,
corrupción galopante, inseguridad, violencia, deterioramiento de la salud
del venezolano, educación que deja mucho que decir, ausencia de
planes coherentes por parte del gobierno, hambre, desempleo entre
otros, conlleva a que se debe evaluar la relevancia de la competitividad,
no copiando modelos foráneos, sino interpretando el comportamiento
económico y organizacional productivo de lo que actualmente presenta
Venezuela.

No se puede ignorar el hecho, que las empresas del país han estado
golpeadas por elevadas tasas de interés, por la incidencia de las variable
circundantes, contingencias, por la incertidumbre acerca del rumbo del
país que constantemente demuestra inestabilidad en sus acciones,
ausencia clara de programas económicos, incidiendo en sus metas,
filosofías, estrategias, recortando planes de expansión con el fin de
enfrentar la recesión.

A todo lo anterior hay que agregar los antecedentes de que ha existido

una falta generalizada de competencia por parte de las empresas
nacionales y aun extranjeras que permitiera mejorar la eficiencia,
desarrollar nuevos productos o invertir en su fuerza laboral, preparando
mejorar a su personal, capacitando y adaptando sus conocimientos a su
entorno. Agregándose además, la ausencia de desarrollo tecnológico
nacional y de investigación.

De aquí, que no debe sorprendernos, que se comente, que si Venezuela

desea desarrollar la economía reclamada por el presidente Chávez,
constantemente, es necesario contar con una perspectiva económica
clara, la cual debe encarar tanto las prácticas e ideologías del pasado
como las realidades del presente, buscar nuevas salidas, pero no a un
costos social que afecte el desarrollo del país.

Se necesita una mejor distribución de la riqueza, un uso adecuado de los

ingresos que el país tiene de su principal fuente de ingresos como es el
petróleo, saberla administrar, no vilipendiarla evitando la corrupción,
una nueva estrategia para los principales actores de la economía
venezolana, en donde el Estado sea un garante de la administración
correcta del gasto público y sepa invertir en proyectos de desarrollo
social y económicos que favorezca al país, incorporando al sector
empresarial en todo aquello que de paso a la generación de nuevos
ingresos. La estrategia debe reflejar el hecho de que Venezuela sigue
siendo una tierra llena de potencialidades. Aprovechar productivamente
sus enormes recursos naturales, su mano de obra joven, las mismas
universidades que deben capacitar a los profesionales que el presente
demanda, hacer más investigación, optimizar resultados con una mejor
integración y capacitación de todos los actores comprometidos en la
producción que genere riquezas para el país.

Venezuela debe comprometerse con desempeñar un rol más

competitivo, considerando que la competitividad determina si las
empresas serán capaces de aprovechar las oportunidades que brinda la
economía mundial Recuérdese que la competitividad en las industrias
sujetas al comercio internacional y la inversión extranjera directa
pueden brindar una forma de apuntalar sustancialmente el crecimiento
económico. A ello se agregar que la competitividad es muy importante
para que las empresas de un país puedan protegerse contra las
amenaza de la economía internacional. No hay que olvidar, que barreras
arancelarias más bajas, menores costos de transportes y comunicación y
difusión de la tecnología se han combinado para hacer más difícil la
competencia en el ámbito internacional.

Finalmente, la competitividad de una industria consiste en la capacidad

que tienen las empresas nacionales de un sector particular para
alcanzar un éxito sostenido contra ( o en comparación) sus
competidores foráneos, sin protecciones o subsidios.

Ing. Carlos Mora Vanegas

El Dr. Mora es Ingeniero - Administrador, Profesor Titular en el Área de estudios de
Postgrado de la Universidad de Carabobo (Venezuela)
cmoraarrobapostgrado.uc.edu.ve
camv12arrobahotmail.com

TCM. Total competitive management

Autor: Mauricio Lefcovich
Competitividad

03-03-2008

Lo primero que cabe preguntarse es: ¿qué es el TCM? El TCM © (Total

Competitive Management) significa la Gestión de Competitividad Total.
La misma es tanto una filosofía, como un sistema y método de
administración que persigue la mayor competitividad absoluta y relativa
mediante la búsqueda del óptimo total de la organización en su
conjunto.

1. Introducción

Se trata pues de encontrar el equilibrio entre las diversas funciones,

áreas y procesos, como así también entre el corto y el largo plazo. Se
trata de lograr además el mejor equilibrio entre los objetivos, las
capacidades directivas, los recursos y el entorno. Se trata además de la
óptima relación entre la lógica y la racionalidad, y la creatividad e
innovación.

Una organización no puede innovar sin creatividad, y sin innovación no

hay posibilidad de ser competitivo. Tampoco puede dedicarse
exclusivamente a la innovación dejando de lado la racionalidad de los
números, los cuales están detrás de las finanzas, la productividad y la
calidad.

Pensar en el corto plazo para lograr rápidamente beneficios es

necesario, pero hacerlo dejando de lado la mejora a mediano y largo
plazo de los diversos procesos es un suicidio.
Dirigir implica tomar decisiones, y para ello es menester saber encontrar
siempre el óptimo. Así pues, si de controles se trata, el escaso control
lleva a la generación de ingentes pérdidas por falta de control o lo que
es lo mismo por el exceso de descontrol. Del lado opuesto, un exceso de
control lleva a la parálisis de los negocios, al exceso de burocracia y los
elevados costes a ellos asociados. Tenemos entonces directivos
necesitados de encontrar el nivel óptimo de control.

De igual manera que en el caso anterior se puede subrayar la necesidad

de encontrar el óptimo a la hora de automatizar o robotizar procesos,
informatizar actividades y gestionar cualquier otra actividad o recurso.

Así también a la hora de realizar análisis es menester tener en cuenta

que no todos se comportan racionalmente. Existe tanto un
comportamiento racional como irracional. Nosotros estamos también
sujetos a ésta realidad. Debemos actuar racionalmente, pero teniendo
siempre en cuenta que tanto consumidores, como inversores y
competidores pueden, y suelen, actuar de forma irracional.

2. Su filosofía y evolución

En momento de grandes cambios, de enormes transformaciones, de

radicales alteraciones de paradigmas, la administración de las empresas
no puede seguir como una simple evolución y proyección lineal de los
principios surgidos de Taylor, Fayol y Henry Ford.

Ya la manera de hacer negocios no es la misma, si bien algunos se

siguen aferrando a ella, el no saber cambiar a tiempo puede provocar su
desaparición. Nuevos mercados, nuevas tecnologías, nuevas empresas y
situaciones radicalmente diferentes hacen que tomar decisiones de la
misma forma en que se hacia unas décadas atrás ya no sea posible ni
conveniente.

Pero entre lo viejo y lo nuevo hay que tener la sensatez y capacidad de

comprender qué ha cambiado, qué va a cambiar y qué no cambiará
durante bastante tiempo. Es éste uno de los puntos claves en el
desarrollo de la nueva administración de las organizaciones. De aquí la
trascendental importancia de comprender debidamente la naturaleza
humana.

Estamos viviendo una de las épocas más inquietantes y revolucionarias

de todas las acaecidas en la historia de la humanidad. Momentos, los
actuales, de mayores peligros y riesgos globales. El cambio climático, la
desaparición de especies, la alteración del contorno de muchos países,
los enormes desplazamientos de seres humanos, las terribles
catástrofes naturales, la aparición de nuevas e irracionales ideologías, y
los sucesivos cataclismos financieros, cambian por completo la manera
de pensar y adoptar decisiones por parte de los directivos y funcionarios
de organizaciones tanto públicas como privadas.

Ahora a la hora de tomar decisiones cuentan tanto factores éticos

vinculados con el recalentamiento de la Tierra, el peligro de las
especies, los factores de la globalización, los riesgos políticos y de
seguridad, el cambio en los tipos de consumos y la mayor variedad y
riqueza de los recursos humanos existentes en el entorno.

Ya no se trata de reemplazar un sistema o método de administración por

otro, sino de adoptar lo más provechoso de cada uno de ellos de manera
tal de evitar la pérdida de experiencias y capacidades.

El querer aplicar una determinada metodología de manera dogmática

sin tener en cuenta las diferencias culturales de la empresa y su
entorno, ni las variaciones existentes en materia de recursos humanos y
tecnológicos, como así también las distintas realidades económicas y
sociales de la empresa, no generan más que derrotas y despilfarros en
las organizaciones.

Así pues, es hora de:

• Evitar dogmatismos.
• Buscar sistemáticamente la simplicidad.
• Entender que no se trata de fórmulas, sino de formas de razonar y
evaluar los problemas, las situaciones y soluciones.
• Tratar de descubrir las nuevas y complejas realidades.
• Concentrar el máximo de esfuerzos en la búsqueda de las causas
raíces, la prevención y la mejora continua.
• Comprender que no sólo rige la racionalidad, sino también la
irracionalidad en el mundo tanto de la política, como de lo social y de los
negocios.
• Entender que no se trata de dejar de lado sistemas, sino de adoptar en
cada momento y situación las herramientas más aptas a las necesidades
de la organización.
3. Aspectos a tener siempre en cuenta

Hay ítems que un directivo nunca debe olvidar, ni dejar de tener en

consideración de manera permanente. Son aquellos aspectos o
cuestiones que marcan y hacen la diferencia. Estos son:

1. Tener una organización liviana y flexible, rápidamente adaptable a los

cambios del mercado, la economía, la tecnología y la sociedad.

2. Entrenar de manera continua el comportamiento y actitud tanto

reactivo como proactivo.

3. Búsqueda permanente de mejoras en cada tarea, actividad, proceso,

producto y servicio. Ser conciente de que todo es mejorable.
4. Hacer de los planes de contingencia una herramienta esencial.

5. Reconocer que lo que hace factible el éxito tanto en la

implementación
de los sistemas como en la competitividad de las empresas es el factor
humano.

6. Visualizar la importancia crucial del liderazgo positivo, con toda su

connotación en materia de ética y crecimiento.

7. La motivación como herramienta crítica y fundamental para la

conducción del personal.

8. Disponer de mediciones y controles críticos y fundamentales que

permitan monitorear en tiempo y forma la marcha y desviaciones en el
andar de la empresa.

9. Implementar un Sistema de Ajustes Sistemáticos (SAS) que permita

llevar las mediciones y ratios actuales a las fijadas como objetivo.

10. Entrenar para el trabajo en equipo, y no sólo con carácter funcional,

departamental, o de procesos, sino de la organización como un
conjunto.

11. Desaprender y aprender cada vez con mayor velocidad.

12. Seguimiento continuo del entorno de los negocios.

4. Las catorce reglas fundamentales del TCM

1. Búsqueda del óptimo global o el óptimo del sistema.

2. Busque permanentemente los dieciséis ceros.
3. Prevenga y trate de evitar las mudas estratégicas.
4. Actúe racionalmente pero tanga en cuenta que los demás no siempre
lo hacen.
5. Haga que su empresa y procesos sean flexibles.
6. Siga muy de cerca el Cuadro Estratégico.
7. Aplique constantemente la Matriz Estratégica.
8. Fomente el trabajo en equipo.
9. Mantenga estadísticas actualizadas de todos los puntos o aspectos
claves para su negocio, sean tanto internas como externas.
10. Tenga todo ordenado y bajo control.
11. Asuma el liderazgo o de lo contrario contrate a un gerenciador.
12. Siga de cerca y nunca se olvide de los ciclos de la economía.
13. Tenga presente el Efecto Fosbury. Descubra sus paradigmas, como
así también la de sus competidores y consumidores.
14. Fomente una cultura ética, competitiva, innovadora y de mejora
continua.

5. Búsqueda del óptimo del sistema

Un ejemplo vale más que mil palabras. De nada servirá a la empresa

que el Sector Ventas trate de llevar al máximo las mismas si el Sector
Producción no puede hacer frente a dichas ventas; ello lo único que
acarreará serán clientes descontentos y una mala imagen de la
empresa, además de todos los cuellos de botella que se generarán.

Otra forma de ver el óptimo del sistema es con un ejemplo dado

anteriormente en cuanto a los niveles de control, la ausencia de control
lleva a un exceso de costos por pérdidas, y el exceso de controles lleva
a un nuevo exceso de costos burocráticos y por pérdida de negocios.
Hay un óptimo, y ese es el trabajo de un buen directivo, saber
encontrarlo.

En conclusión, buscar el óptimo implica llegar a la eficacia con la

máxima eficiencia.
6. Busque permanente y sistemáticamente los dieciséis ceros

Dicha búsqueda parte de la idea de que la mejor manera de incrementar

las ganancias es eliminando sistemáticamente los despilfarros y
desperdicios.

¿Cuáles son éstos dieciséis ceros?

I. Cero fallas o defectos.

II. Cero papelerías (burocracia).
III. Cero tiempos de espera.
IV. Cero accidentes.
V. Cero contaminaciones.
VI. Cero enfermedades laborales.
VII. Cero averías.
VIII. Cero inventarios.
IX. Cero rotaciones de empleados y clientes.
X. Cero morosos e incobrables.
XI. Cero niveles de insatisfacción de clientes y empleados.
XII. Cero fraudes.
XIII. Cero desinformaciones.
XIV. Cero improductividades.
XV. Cero actividades repetitivas (duplicaciones).
XVI. Cero incomunicaciones.

Tomar conciencia de cada uno de estos problemas, asignar y delegar

responsabilidades para su seguimiento y prevención, y definir formas de
medición y análisis, comportará para la empresa un muy importante
incremento en sus beneficios y correlativamente en su rentabilidad sin
necesidad de mayores inversiones.

7. Prevenga las mudas estratégicas

Las mudas estratégicas tienen que ver con la calidad en la toma de

decisiones fundamentalmente de parte de los directivos y funcionarios, y
tienen que ver con:

• La generación de información incorrecta y/o fuera de término.

• Desenfoque.
• Carencia de sistematicidad en la resolución de problemas y la toma de
decisiones.
• Incorrecta gestión de los recursos humanos.
• Incorrecta gestión de los recursos materiales.
• Incorrecta gestión de la marca.
• Incorrecta gestión de los recursos informáticos.
• Existencia de objetivos contrapuestos entre diversas áreas, sectores o
individuos en relación a los objetivos organizacionales.
• Falencias comunicacionales.

Tener debidamente en consideración el desperdicio provocado por los

errores a la hora de tomar decisiones claves para la organización es de
importancia crítica. Son temas o aspectos sobre los cuales
continuamente se debe estar atento, y en relación a las cuales los
directivos deben pensar tanto individual como colectivamente.

8. Actúe racionalmente pero tenga en cuenta que los demás no

siempre lo hacen

El que crea que con tener un buen producto, a un buen precio y con
buenas condiciones de crédito, va ha ganar la batalla, está perdido, pues
la mayoría de los compradores aún a nivel industrial suelen adoptar
decisiones sobre bases irracionales, tales como los guiados por factores
emocionales.

De igual forma no basta con dar una orden y explicar el porque,

esperando de tal forma el inmediato cumplimiento de parte de los
trabajadores, porque también ellos no suelen sólo reaccionar ante
propuestas racionales, sino que lo emocional, los miedos y los temores
tienen un alto coeficiente de implicancia a la hora de actuar.

Por tanto, hacer planes sólo basados en la racionalidad desconociendo la

forma de comportarse de parte de los individuos es un grave error. Por
ello es que cada vez es más importante estudiar el comportamiento de
los consumidores, el de la organización, de los competidores e
inversores.

9. Haga que su empresa y procesos tengan la máxima

flexibilidad

Ante una economía globalizada, con competidores de todo el mundo,

con posibilidades de negocios en cada rincón del planeta, tener la
capacidad de variar tanto la cantidad, como tipología de la producción
es crítica. El que mejor sepa adaptarse con velocidad a los cambios del
mercado, más capacitado está para sobrevivir en el mediano y largo
plazo. Como en la teoría de la evolución sólo sobrevivirán las
organizaciones que tengan capacidad de adaptarse rápidamente a las
nuevas condiciones. Y todos sabemos muy bien con que velocidad están
cambiando estas condiciones.

10. Vigile de cerca el Cuadro Estratégico

El Cuadro Estratégico está conformado por cuatro puntos

fundamentales:

• Los objetivos fijados.

• La capacidad de dirección.
• Los recursos de que dispone la empresa.
• El entorno.

Para ser competitivos debemos fijarnos objetivos de acuerdo a las

características del entorno en un momento dado, teniendo en cuenta los
recursos de los cuales disponemos y la capacidad para dirigir o conducir
la empresa. Fijar objetivos para los cuales no se dispone ni de
experiencia, ni de suficientes recursos en cuanto a calidad y/o cantidad,
o cuyo entorno de negocios no sean los más aptos para ese negocio bajo
las actuales circunstancias no sólo no permitirá lograr tales objetivos,
sino que además pone en peligro la pérdida del patrimonio de la
empresa, como así también del factor tiempo.

Por lo antes descrito, y porque la situación es siempre cambiante, es

menester seguir de cerca el entorno para adaptar convenientemente los
objetivos y reconocer las necesidades de dirección y recursos que ello
comporta.

11. Aplique la Matriz Estratégica de Negocios ©

Monitorear de manera continua y sistemática su empresa desde un

punto de vista estratégico es fundamental. En dicha matriz hay tanto
factores absolutos como relativos, y los mismos deben estar
ponderados. Luego corresponde calificar periódicamente cada factor, y
hacer el seguimiento del puntaje por factor y global a los efectos de
verificar la capacidad competitiva de la empresa con el paso del tiempo,
buscando además nuevas posibilidades de negocios.
Un factor relativo por ejemplo es el capital necesario, pues dependerá
ello de la capacidad del inversor o empresario que esté efectuando el
análisis. En cambio la estacionalidad del producto es un factor absoluto.

12. Fomente el trabajo en equipo

Es menester el trabajo en equipo no sólo a nivel de departamentos,

funciones o procesos, sino de la organización o empresa como un todo.
Ello no se logra con meras charlas o discursos, sino que es menester un
trabajo continuo haciendo ver a cada persona o área su error en dicha
materia.

El trabajo en equipo debe fomentarse, capacitarse y entrenarse de

manera constante. En la lucha por sobrevivir y ser altamente
competitivos no hay lugar para actitudes individualistas. Una empresa
debe trabajar en equipo apoyándose entre sí las distintas áreas y los
individuos dentro de cada una de ellas. El objetivo es claro y preciso,
vencer a la competencia para hacernos de la demanda del mercado.

13. Disponga de estadísticas actualizadas y analícelas

Un directivo sin datos estadísticos (mediciones y controles) es como un

automovilista que no sabe de cuanto combustible dispone, ni en que
estado está el nivel de aceite, agua y otros elementos o componentes
del auto.

Un empresario necesita monitorear constantemente tanto las variables

tanto internas como externas. Debe seguir muy de cerca sus niveles de
calidad, costo, productividad, satisfacción entre muchos otros (ver los
Dieciséis Ceros).

Ahora bien, con disponer de tales datos no basta, es menester ver su

evolución en el tiempo, interpretar las relaciones entre los diversos
indicadores internos y de éstos con los externos, analizando su razón de
ser, para de tal modo adoptar las decisiones oportunas. (Cuadro
Estratégico, Matriz Estratégica de Negocios, Planes de Contingencia y
actitud proactiva).

Dentro del análisis estadístico es fundamental contar con el Control

Estadístico de Procesos, lo cual permitirá reconocer la capacidad del
sistema para generar resultados, saber cuando una variación responde a
motivos aleatorios (propios del sistema) y cuando es consecuencia de
motivos especiales (y se debe actuar en consecuencia).

14. Tenga todo ordenado y bajo control

Ordenamiento, saber donde está o debe estar cada elemento, saber

cuanto nos deben y quienes, y desde cuando. Saber cuanto debemos, a
quienes y desde cuando y porqué. Cuantos insumos poseemos y en que
lugar están en el Almacén. Estas y muchas otras cuestiones deben
seguirse de cerca y al día. Los sistemas de computación han llegado
para hacer factible dicho control.

El controlar el orden en que se han recepcionado los pedidos y en el

orden en que serán cumplidos los mismos. Disponer de información de
los pedidos a los proveedores y el orden en que llegarán los mismos.
Todo ello resulta crítico a la hora de programar y planificar las distintas
actividades.

El sólo hecho de ordenar y poner todo bajo control permite reducir los
tiempos de respuestas, reducir los niveles de inventarios, mejorar el uso
de los recursos financieros, aumentar el control sobre los flujos de
fondos, reducir los ciclos de producción, motivar al personal a través de
la información de la performance e incrementar los niveles de
productividad y rentabilidad.

15. Asuma el liderazgo o contrate a un gerenciador con aptitud y

actitud para el liderazgo

Toda empresa y todo equipo de trabajo requieren de un líder que

establezca la dirección y el camino por el cual se ha de transitar. Este
líder ha de poseer cualidades tanto técnicas como morales y espirituales
que hagan de él un auténtico y verdadero líder. Los funcionarios y
trabajadores requieren de alguien en quien confiar, máxime en épocas
tormentosas y de grandes cambios.

El líder debe ser como el capitán de un barco en alta mar. Si hay

tormenta y el capitán tiene miedo y no sabe que hacer toda la
tripulación dudará de él y de su propio futuro en la nave (o sea, de su
propia suerte y fortuna). En una empresa, y máxime en momentos como
los que se están transitando, se requiere de un muy buen capitán a
bordo de la misma. De un líder cuyas palabras sean creíbles, de un
capitán que sea respetado y querido. Sin esas cualidades tanto el barco
como la organización están perdidos.

Por todo ello, sí el propietario no posee las capacidades mejor será que
quede en tierra firme y deje el mando de la nave a un experto con
aptitudes y actitudes para el mando.

16. Siga de cerca y nunca se olvide de los ciclos de la economía

Muchos creen que los ciclos económicos no son cuestiones que les
incumban hasta que las mismas le hacen impacto. No permita que ello
le ocurra y siga personalmente y mediante la ayuda de asesores
externos competentes la evolución de los diversos indicadores que
afectarán en su empresa.

Seguir las tasas de inflación, el comportamiento de las diversas

monedas, el crecimiento del PBI tanto de su país como de la economía
global, las tasas de interés, la evolución en el precio de las materias
primas, los niveles de desempleo. Todo ello contribuirá a mejorar la
utilización del Cuadro Estratégico en cuanto a su entorno, y como
consecuencia de ello en las demás variables de dicho cuadro. De igual
forma tendrán efecto en su análisis de la Matriz Estratégica de Negocios.
Hoy más que nunca es necesario del asesoramiento económico a la hora
de tomar decisiones.

Tenga siempre preparado un Plan de Contingencia, tanto para

aprovechar las oportunidades positivas como para evitar o prevenirse de
las negativas.

17. Tenga presente el Efecto Fosbury

No sólo basta con mejorar o perfeccionar los procesos y productos,

siempre puede aparecer un nuevo competidor con procesos y productos
o servicios que contradigan los paradigmas válidos hasta entonces.
Pensemos para ello en lo ocurrido a la Enciclopedia Británica frente a
Encarta o a la relojería suiza frente a la japonesa.

Tenga siempre presente que hasta cierto punto son válidos los cambios
cuantitativos, más allá de cierto punto es menester hacer cambios de
paradigmas (cambios cualitativos). Sí usted no lo hace, otro lo hará por
usted.

Descubra cuales son los paradigmas que lo tiene anclado a un

determinado tipo de conducta y modifíquelos. Cambie de paradigmas
antes de que sea demasiado tarde. Escuche para ello que opinan sus
supervisados, colegas, competidores, consumidores y otros expertos.

18. Fomente una cultura competitiva, participativa, ética,

innovadora y de mejora continua

No se conforme sólo con que se cumplan los requisitos, establezca un

patrón de mejora constante en todos y cada uno de los aspectos de su
organización, desde la mejora de los procesos, actividades, productos y
servicios, hasta en los costos, la calidad, la productividad y la
satisfacción de los clientes.

Nunca olvide que no hay compromiso sin participación, por ello fomente
en su organización una cultura plenamente participativa.

Fomentar la ética en todos sus sentidos, desde la personal y social,

pasando por la ética de la calidad y productividad, y la de la mejora
continua, ha de hacer de su organización un ente más vivible e
incrementará la calidad de vida laboral.

Si hay algo que distingue a las organizaciones y que resulta imposible de

copiar es su cultura. Y si esa cultura tiene plasmada la competitividad y
la innovación (3M, General Electric, Motorota, Samsung, Toyota, Nissan,
Canon, McGraw Hill, Rolex, Casio, Panasonic, American Expres, Gillette,
BMW, Audi, Honda, Electrolux, Toshiba, Nokia, Ikea, Bayer, entre otras)
la fortaleza y capacidad de enfrentarse a los nuevos retos será real y
plausible.

Una pequeña y mediana empresa puede crear también una cultura de

alta performance, sólo es menester tomar en cuenta cada punto ante
descrito y llevarlos a la práctica con disciplina y dedicación.

19. Conclusiones

Este nuevo siglo requiere de nuevos paradigmas. La manera en que el

empresario ve su empresa y los negocios constituye un paradigma. Para
que dicho paradigma no sea un mapa que le indique un falso camino es
menester adoptar nuevas y mejores formas de pensar y analizar los
negocios. El TCM © pretende llenar esa necesidad, mostrando nuevas
formas de encarar los procesos y actividades de la organización. No se
trata de inventar algo nuevo, sino de saber apreciarlo de una manera
diferente.

El TCM © trata de mostrar algo distinto y ayudar a la mejora cuantitativa

y cualitativa de las organizaciones.

¿Qué es lo realmente importante para una organización? No lo es ni las

normas ISO, ni la informática. Lo fue, lo es, y lo será siempre su gente,
su manera de pensar y hacer las cosas. Su forma de decidir y mejorar.
Su ética de trabajo y las ganas de querer ser más competitivo cada día.
Lo que hace diferente a Toyota, Casio, Honda, Nissan o 3M son éstos
factores. Nadie le pregunta a Toyota o Nissan por sus normas ISO,
Honda, 3M o Gillette no son lo que son por sus sistemas informáticos.
Todos ellos son lo que son por sus culturas de trabajo, sus filosofías de
gestión, sus líderes y el alto nivel en las relaciones humanas entre los
miembros que las conforman. En el fondo es una manera de pensar y
sentir. Ello es lo que distingue a los que crean nuevos caminos de lo que
sólo lo transitan.

Esta es una era para nuevas aventuras, y usted puede formar para de
ellas.

20. Bibliografía

• Estrategia en el siglo XXI. Autores varios. Editorial Deusto. 2008.

• La nueva visión financiera. Autores varios. Editorial Deusto. 2008.
• Performance Management. Gary Cokins. Editorial Gestión 2000. 2004.
• Contabilidad Centrada en los Beneficios. C. Lynn Northrup. Editorial
Deusto. 2006.
• Las claves del éxito de Toyota. Jeffrey Liker . Editorial Gestión 2000.
2004.
• Sistema de Datos de Industrias de Primer Nivel Mundial. Brian Maskell.
Productivity. 1991.
• Business Think. Marcum – Smith y Mahan Khalsa. Editorial Deusto.
2003.
• Los dieciséis ceros – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com – 2007
• Las mudas estratégicas – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com –
2007
• Sistemas de Gestión de la Calidad, Ambiente y Prevención de Riesgos
Laborales. Fernández García. Editorial Club Universitario. 2005.
• Métodos del trabajo aplicados a las ciencias sociales. Bòria Reverter y
García González. Editorial Universidad de Barcelona. 2006.
• El economista camuflado. Tim Hardford. Ediciones Temas de Hoy.
2007.
• Swim. David Meca y Jaime Tomás. Bresca Editorial. 2007.
• Psicología del inversor bursátil. Álvarez González. Editorial Pirámide.
2001.
• ¿Existe la suerte? Nassim Nicholas Taleb. Editorial Thomson. 2006.
• Sane a tiempo su negocio. Koontz Traversa. Bloomberg Press. 2003.
• Administración de los Sistemas de Producción. Velásquez Mastretta.
Editorial Limusa. 2004.
• Kaizen. Mauricio Lefcovich. www.monografías.com – 2003
• La pequeñas empresas y la causa de sus fracasos. Mauricio Lefcovich –
www.degerencia.com – 2004
• Empresas Tradicionales versus Nuevas Empresas Competitivas –
Mauricio Lefcovich – www.degerencia.com – 2004.

Paradigmas y su influencia en el
contexto de los mercados competitivos
Autor: Aquino Rita, Duarte Jazmín, García Orlando, Ludewig Carlos y
Zambrano Luis
Competitividad

31-01-2008

Se presenta un informe monográfico que trata sobre los paradigmas en

el contexto de los mercados competitivos. El estudio emplea los
aspectos metodológicos reconocidos nacional e internacionalmente
como mejores prácticas para presentación de informes técnicos
estructurados como monografías, que no son en profundidad y
formalmente producto de un proyecto de investigación.
Para el cumplimiento de la elaboración, ha sido consultada bibliografía
actualizada que recoge puntos de vista de diversos autores acerca del
tema, que proviene tanto de material físico de textos, como de
publicaciones electrónicas existente en Internet. En el desarrollo del
trabajo se ofrece un panorama sobre los aspectos conceptuales de
entorno paradigmático; paradigma y sus características, cambio
paradigmático, cambio paradigmático frente al siglo XXI, cambios
paradigmaticos y mercados competitivos, así como sobre paradigmas,
gerencia y liderazgo.

ENTORNO PARADIGMÁTICO

Se viven períodos donde lo único constante es el cambio, por lo cual lo

que hoy se considera bueno y aceptado no tendrá sentido o perderá
vigencia en el mañana, ya que el marco que lo domina evoluciona a un
nivel superior o se sustituye por uno nuevo.

Este modelo de comportamiento que rige al mundo conlleva a que la

predicción del futuro cercano sea cada vez más incierto, sobre todo en
el campo de los mercados donde existen segmentos con tal grado de
competitividad y volatilidad que ciertas estrategias empresariales se
deben diseñar y cambiar con horas de diferencia; como en el caso del
sector que se dedica al desarrollo de software para la navegación en la
red de redes, mejor conocida como Internet.

La generación de estos modelos que rigen y regirán al mundo se ha

denominado desde la década de los 60’ “Paradigmas”. De esta forma,
puede establecerse que los paradigmas rigen la línea de pensamiento en
un sin fin de áreas de la vida del hombre.

En lo fundamental, un cambio de paradigma es una nueva manera de

observar algo. A menudo este cambio se hace imprescindible debido a
los nuevos desarrollos en la ciencia, la tecnología, el pensamiento, el
arte y otras áreas de la realidad humana.

La noción de paradigma ha ido más allá de la definición del diccionario.

En la actualidad el término se utiliza mucho para definir un modelo
amplio, un marco teórico, un modo de pensar o un esquema para
interpretar la realidad.

Los psicólogos analizan el paradigma del refuerzo; los médicos

examinan un cambio de paradigma en su área como la ingeniería
genética, los políticos hablan de paradigmas políticos; y así
sucesivamente. De esta forma, el que hacer actual enfrenta la aplicación
de paradigmas incluidos estos en ámbitos como los mercados,
empresas, competitividad, liderazgo, gerencia, entre otras.

La alta competitividad empresarial es el norte que orienta a las

organizaciones de hoy, teniendo como metas principales, conseguir y
mantener un posicionamiento en el mercado de globalización. Esta tarea
no es fácil, adecuarse y transformarse es, a la luz de los
acontecimientos, basarse en un conjunto de paradigmas actuales; los
cuales son requisitos indispensable para competir en las postrimerías del
próximo siglo.

Ante tal panorama, entender los paradigmas, sus características,

frecuencia de evolución y cambio, además de las tendencias que los
dominan dentro de los mercados complejos es fundamental para el
gerente y administrador de hoy.

Dentro de este contexto se presenta que indistintamente que esté

directa o indirecta relacionados con ese ambiente de alta complejidad y
dinámica convulsionada; los paradigmas permiten ampliar la base de
conocimiento y por consiguiente visualizar rápidamente los eventos que
ocurren o prepararse mejor para enfrentar, afrontar y sobre todo
anticiparse a los cambios del futuro inmediato.

La intensión de esta investigación es analizar desde la línea de

pensamiento de Joel A. Barker plasmada en su libro “Paradigmas - El
negocio de descubrir el futuro”, el conjunto de ideas que conforman los
paradigmas, relacionándolos en el contexto de la gerencia de mercados
competitivos; de esta forma, el estudio no se limita a solo examinar los
conocimientos que plantea el autor, sino a complementarlos con líneas
de pensamiento de otros investigadores, así como los inherentes con la
cátedra de Mercados Competitivos; de forma tal que se comprenda su
aplicación en tan importante materia.

El estudio, aun cuando considera todos los aspectos referidos por el

autor, no se presenta con la misma secuencia, sino en base a un
enfoque considerado, a juicio de los investigadores, más lógico; por ello
contempla en su desarrollo los siguientes aspectos:
1. Primero: un bosquejo de la génesis del término y un análisis de
definiciones emanadas de varios pensadores
2. Segundo: se presentan las características que plantea Barker en
comparación con las del campo de la investigación científica, así como el
análisis de tópicos de la cátedra para verificar su cumplimiento con las
características analizadas;
3. Tercero: se examina la evolución y los procesos paradigmáticos, como
producto de la anticipación y la innovación, siendo elemento clave en la
generación de nuevos paradigmas.
4. Cuarto: se describe el paradigma considerado mas importante que
surgió en el siglo XX con proyección preponderante para el siglo XXI,
aunados a los que se consideran los más importantes y representativos
para los mercados competitivos
5. Quinto: Se analiza al Gerente y el Líder desde el contexto de los
paradigmas; y por
6. Sexto y último se emiten las conclusiones que dan a lugar el presente
estudio.

PARADIGMA Y SUS CARACTERÍSTICAS

DISTINCIONES Y DEFINICIÓN FUNDAMENTAL

La primera acepción formal del término “Paradigma”,se origina a raíz de

los estudios del físico, investigador e historiador Thomas Kuhn,
plasmados en su obra “La Estructura de las Revoluciones Científicas”
(1961), donde se presenta la primera definición establecida como:
“Ejemplos aceptados de la práctica científica actual, ejemplos que
combinan ley, teoría, instrumentación y proporcionan modelos a partir
de los cuales se manifiestan las tradiciones coherentes particulares de la
investigación científica”; asignándole así una distinción ontológica propia
c con fuerte connotación puramente científica, particularmente
orientada dentro de las ciencias “maduras” (matemática, física, química,
etc.).

Este primer concepto dejaba por afuera el conocimiento que no pueda

ser objeto de comprobación exacta, como es el caso de las ciencias
sociales (sociología, sicología, economía, política, etc.); generando
reacción y rechazo por parte de los miembros estas comunidades.

Es por ello que durante los años posteriores Kato, según cita Barker, J
(Opt. Cit.), comprobó que la definición podía ser ampliada y aplicada al
campo social al adicionarle el carácter de tendencia; siempre que
pudieran ser objeto de comprobación y reproducción científica.

El mismo Kuhn en el año 69, emitió unas ampliaciones a su teoría,

donde reconocía el ámbito de aplicación del termino paradigma: “Por
una parte, significa toda la constelación de creencias, valores, técnicas
etc., que comparten los miembros de una comunidad dada. Por otra
parte, denota una especie de elementos de tal constelación, las
concretas soluciones de problemas que, empleadas como modelos o
ejemplos, pueden reemplazar reglas explícitas como base de la solución
de los restantes problemas de las ciencia normal”.

De allí en adelante han sido varios los pensadores que de una manera u
otra forma han establecido sus propias definiciones, tal y como lo
plasma Barker, J (Opt. Cit.) en su libro sobre Paradigmas. Entre estas
podemos citar:

1. “Conjunto compartido de suposiciones” (Adam Smith),

2. “La forma básica de percibir, pensar, valorar y actuar con base a una
visión particular de la realidad” (Willis Harmon),
3. “Un armazón del pensamiento, un esquema para comprender y
explicar ciertos aspectos de la realidad” (Marilyn Ferguson),
4. “En el sentido más general, es el modo en que vemos al mundo, no en
términos de nuestro sentido de la vista, sino como percepción,
comprensión, interpretación” (Stephen Covey).
5. El mismo Barker establece su propio concepción de “paradigma” al
definirlo como “Conjunto de reglas y disposiciones (escritas o no) que
hace dos cosas: 1) establece o define límites y 2) indica cómo
comportarse dentro de los límites para tener éxito”.

A partir del análisis de estas definiciones se puede desprender que un

paradigma está conformado por:

1. Un Mapa de conceptos y sus límites de conocimientos formales y/o

informales, que rigen un medio ambiente específico,
2. Conocimiento de común aceptación para un grupo de individuos o
comunidad, y
3. Fronteras del mapa que delimitan la percepción o interpretación de
eventos que dependiendo de ellas aplican o no barreras que adecuen
dentro de su contexto, de forma tal que faciliten una determinada
actuación o comportamiento ante situaciones o problemas, con un nivel
de resolución acorde con las limitaciones establecidas en el mapa.

Considerando las características de lo Paradigmas, Según Barker (Opt.

Cit) se establece que cualquier fenómeno que se enmarquen dentro de
las definiciones generales citadas es un paradigma.

En lo concreto, dentro de las distinciones que cita, establece a los

Paradigmas, como un conjunto complejo entre límites regla y
disposiciones, que se encuentran implícitas para alcanzar el éxito
referidas primordialmente a: Teoría, Modelo, Metodología, Principios,
Estándares, Protocolo, Rutinas, Suposiciones, Convicciones, Patrones,
Hábitos, entre otras.

Por consiguiente, esto en cierto sentido pudiera ser cierto, pero para que
un fenómeno pueda ser considerado “Paradigma” debe cumplir con
ciertos criterios, los que define como claves, de los que el autor indica:

1. Son Comunes. A este respecto el autor confronta la acepción de Kuhn

en cuanto a la precisión sobre la comprobación de modelos que
establece la metodología científica; indicando que esta precisión junto
con el requisito de reproducción dan gran poder para continuar un
trabajo o investigación previa; sin embargo presenta una concepción
que radica en la observación de hechos cotidianos que no requieren de
comprobación científica, lo que su juicio le da a los paradigmas la
característica de “ser comunes”.

2. Son Funcionales. Expresa la necesidad para el ser humano de la

aplicación de reglas o normas, que lo ayuden a vivir en un mundo tan
complejo; determinando que el ser humano necesita de los paradigmas
para funcionar, ayudando a distinguir los datos importantes de aquellos
que no lo son, en base a las reglas escritas que las describen. Con este
sustento, da a conocer, lo que a su juicio caracteriza a los paradigmas
como “son funcionales”.

3. Contraposición invertida sobre la relación existente entre ver y creer.

En este particular, expresa la necesidad de aceptar los paradigmas para
poder visualizar el resultado como producto de su aplicación. Sobre esta
base caracteriza a los paradigmas como dependientes de una frase que
cita “lo veré cuando lo crea”, sobre lo que sustenta esta característica
de contraposición invertida en relación a “lo creeré cuando lo vea”.
4. Existencia de respuestas correctas. Referido el autor (Baker) a la
concepción de Jacob Bronowski sobre la imposibilidad de identificar la
respuesta correcta, de lo cual concluye que toda información es
imperfecta y debe ser tratada con humildad; por consiguiente el autor
basado en esta concepción explica que cambiando un paradigma se
cambia la concepción del mundo, presentándose la particularidad que
frente a diversos paradigmas existen igualmente distintas respuestas y
explicaciones correctas que pueden ser diferentes y hasta confrontadas
pero en síntesis reales. Esta situación es lo que el define como la
característica “Existencia de respuestas correctas”.

5. Estatismo de los paradigmas conlleva a su parálisis mortal. Indica el

autor que la parálisis paradigmática es una enfermedad fácil de adquirir
y a menudo fatal, la cual generalmente está asociada al éxito obtenido a
través de un paradigma que impide la aceptación de nuevos modelos
sustitutos prevaleciendo per sé el paradigma del éxito.

6. La flexibilidad como estrategia en tiempos de turbulencia. Sobre los

cual el autor indica que la flexibilidad es lo opuesto al estatismo
paradigmático, siendo esta la búsqueda intencional de nuevas formas de
hacer las cosas.

7. Capacidad humana de elegir paradigmas. A este respecto señala que

cada individuo particularmente acepta sus paradigmas, pero no
necesariamente los comparte con otro, razón por la cual asevera que
ambos individuos no están en capacidad de conversar en el mismo
idioma.

La concepción de Baker sobre características claves que poseen los

paradigmas, conlleva a la revisión de planteamientos asociados a la
aplicación del método científico, en las cuales se basó Kuhn para definir
el término y que posteriormente estudió Kato los cuales apuntalan hacia
las características reales que revisten los paradigmas, las cuales son:

1. Comprobable: que requiere verificar su real utilidad práctica.

2. Reproducible: lo que implica que un paradigma debe dar origen a uno
o más paradigmas dentro de su misma línea de pensamiento.
3. Aplicable: lo que requiere que ningún paradigma debe ser creado si
no tiene utilidad práctica y aporta beneficios a la humanidad, esto parte
de la concepción de la investigación científica por cuanto en sus
orígenes el concepto se sustenta en el estudio de las revoluciones
científicas.
4. Adaptables: lo que indica que un paradigma está sujeto a
modificaciones y adaptaciones, siempre y cuando no modifique su
concepción original.

De esta forma, Baker cita que Kato reviste a los paradigmas sociales con
las características propias del método científico postuladas por Kuhn y
ampliamente criticadas y refutadas por Baker.

Analizando la cobertura de necesidades planteadas para cumplir con

estos preceptos, indica que cuando se presenta el nacimiento de un
preparadigma, este se convertirá posteriormente en tal, cuando se
compruebe por terceros acreditados su efectividad en la solución del
problema.

CAMBIO PARADIGMÁTICO

Cuando se circunscribe al ámbito de la evolución y proceso de cambio

paradigmático, hay que destacar que según Baker (Opt. Cit.), un
paradigma puede estar “Sujeto a Evolución” cuando por el transcurrir
del tiempo sufre cambios para adaptarse a las nuevas realidades del
mundo, presentándose que por evolución un paradigma puede dar lugar
a diversos paradigmas en su misma sintonía de pensamiento o
simplemente sufrir transformaciones hasta que ya no sea aplicable a la
realidad por lo cual “Muere”, gestándose un nuevo paradigma o el
“Cambio a Cero”.

En el mismo contexto, establece que generador de paradigma es quien

conceptualiza un preparadigma o primer marco ideológico, en base a la
resolución de una necesidad y/o problema que no tiene cabida con los
modelos existentes; y, como pionero a quien lo utiliza (comprueba,
reproduce, aplica y adapta) en primera instancia para la obtención del
éxito, generándose el efecto paradigmático en base a la aceptación del
paradigma.

De esta forma, a partir del análisis de la concepción del autor se

determina que casi todo acontecer requiere de una serie enlazada de
hechos y de causas que con el tiempo originan efectos o situaciones,
permanentes o transitorias; dependiendo de las condiciones tiempo y
espacio donde ocurran; esto se cumple en el surgimiento, desarrollo,
evolución, uso y desuso de un Paradigma.
Por consiguiente, un “Problema o Necesidad Real” que se ve expuesto al
encadenamiento de ciertas circunstancias de orden natural o social
(individual o colectivo), que impulsa la ejecución de procesos de
investigación y genera nuevas leyes, reglas, conductas, trasformándose
en un nueva forma de percibirlo e interpretarlo, que pueda presentar
una de las siguientes condiciones:

1) Su solución no se considera de importancia por un grupo a sociedad,

2) Es de importancia, pero se desconoce su solución (enigma) y
3) La solución aplicada no es la más idónea, ya que es producto de la
adaptación del problema a un mapa de conocimientos determinado.

CAMBIO PARADIGMÁTICO FRENTE AL SIGLO XXI

Barker (Opt. Cit.) define al proceso que sufrió, Japón con la aplicación de
los principios de calidad definidos por Deming, hasta alcanzar los
actuales niveles de industrialización, investigación como el cambio
paradigmático más importante del presente siglo. Partiendo de las
características de los paradigmas, esta aseveración solo puede ser
considerada como tal en un componente de la sociedad, el referido al
mundo empresarial-industrial; sin embargo, es determinante al analizar
el mundo, la ciencia y la tecnología que el cambio mas importante de
este siglo no lo representa Japón, pues este para su éxito se nutre
fundamentalmente del verdadero cambio: “el tecnológico en materia
electrónica”; sustentado esto en que la efectividad del milagro japonés
solo benefició a esta parte de la sociedad mundial, en contraposición al
electrónico que benefició a la humanidad en global, con la aparición
secuencial de: tubos de incandescencia, diodo, transistores y circuitos
integrados en sus diferentes tecnologías, que a su vez ha dado paso al
avance de diversas tecnologías y ciencias, que han permitido la
expansión del conocimiento de manera vertiginosa.

CAMBIOS PARADIGMATICOS Y MERCADOS COMPETITIVOS

Existen un conjunto de cambios paradigmáticos que han cambiado parte

de la orientación o la orientación per sé en los negocios, ocasionando
que la forma de enfrentar los mercados y de establecer ventajas
competitivas en mercados cada vez más extensos, asequibles y
complejos, revista mayores exigencias y la aplicación de nuevos
modelos paradigmáticos. Dentro de estos nuevos modelos
paradigmáticos, siendo estos muy variados, se consideran de interés
presentar:

1. Paradigma de la Globalización: Establece la necesidad, de las

organizaciones, de reconocer que los negocios se deben enfocar hacia el
mundo y no hacia la región o localidad. Este paradigma tiene su origen
en la aparición de cuatro paradigmas que han cambiado el mundo de los
negocios, los cuales se circunscriben a:

a. Nuevo Orden Mundial: Representado por el cambio geopolítico como

producto de eventos entre los que se puede mencionar la caída del muro
de Berlín, que repercutió en el mundo entero a finales de la década de
los años ochenta; o la concientización creciente de la interdependencia
de las naciones, la cual permite que los países no actúen de manera
aislada si quieren sobrevivir y prosperar.

b. Nuevo Modelo Económico: responde al orden económico que permite

el intercambio comercial entre países anteriormente enfrentados. El
fortalecimiento económico de naciones anteriormente divididas como el
caso de Alemania; así como la inserción en los mercados
internacionales, como naciones independientes, de países anteriormente
agrupados, como es el caso de la antigua Unión Soviética, también ha
sido causa de radicales cambios en materia económica; además del
nuevo impulso de países con economías emergentes, como es el caso de
América Latina y el Caribe, y los países de la cooperación sur-sur.

c. Nueva Organización Estructural - Empresarial: Las empresas se han

visto en la necesidad de fortalecerse para poderse mantener en el
estatus competitivo interno de sus naciones, esta situación varia los
parámetros de mercados a los cuales tradicionalmente se enfrentaron
las empresas, ya no solo están compitiendo internamente en el territorio
de una nación sino con competidores del ámbito internacional afectando
su situación competitiva dentro de su propio territorio y nación. El
cambio en el orden económico surgido que dio paso a la globalización
que ha traído como consecuencia cambios paradigmáticos en el entorno
de las estructural empresariales, lo cual se ha reflejado en:

i. Fusiones Empresariales: Dada cuando grandes empresas se han visto

en la necesidad de adquirir la totalidad o una gran participación
accionaria de empresas competidoras, con la finalidad de no competir
entre ellas, sino de sumar fortalezas que le permita mantenerse en el
mercado o alcanzar una mejor posición competitiva. Un ejemplo
internacional de ellos en la fusión de Burrughs con Sperry la cual da
paso a la hoy conocida organización internacional UNISYS reconocida
con el slogan “El poder de 2”; en el caso de Venezuela también existen
empresas que si han fusionado como es el de los laboratorios Bristol-
Meyers y Squib que se han fusionado a través de la adquisición de
Bristol conformando en la actualidad la razón social Bristol, Meyers &
Squib de Venezuela.

ii. Alianzas Estratégicas: Se da cuando empresas competidoras en el

mismo plano competitivo comercial se dan soporte mutuo como vía para
ampliar su red de servicio y mantenerse o mejorar su estatus
competitivo de su mercado; un ejemplo evidente de ello, en Venezuela,
es el surgimiento de suiche 7B, Conexus y otros a través de los cuales
las diversas entidades financieras comparten sus recursos para prestar
un mejor servicio al cliente.

iii. Socios Competitivos: Se establece con una sociedad de acuerdo

mutuo basados en la eficiencia y la confianza, mediante la cual dos o
más empresas aportan a otra de ellas para lograr un producto final de
alta calidad competitiva, siendo las otras la que aportan los insumos con
la calidad requerida y bajo parámetros de justo a tiempo. Un ejemplo de
ello en el ámbito internacional está representado por la Toyota Motors y
sus proveedores asociados de parte automotores.

iv. Socios Cooperativos: Que se basa en el mutuo auxilio de empresas

que aunque compiten en un mismo segmento de mercado, no compiten
en el mismo rango; pero que se agrupan para ofrecer un servicio en
forma de paquete que les permita a todos los cooperadores mantenerse
o aumentar su nivel competitivo. Un ejemplo de ello es la sociedad
cooperativa establecida entre operadoras de tarjetas de créditos,
agencias de viajes, líneas aéreas, complejos hoteles turísticos y de
rentas de vehículos, las cuales conforman un paquete de beneficios
conjuntos con el aporte de los servicios que brindan todos y cada uno de
ellos.

v. La Producción Social: que se basa en la alianza estratégica de los

suplidores, con los productores locales para insertarse en la producción
endógena, lo cual equilibra la competitividad del mercado interno,
propiciando el desarrollo endógeno local, alineado estratégicamente con
el desarrollo competitivo de las empresas de alcance global. En este
sentido, esto nuevo paradigma sustituye a lo que ha venido sucediendo
“el pez grande, se como al pez pequeño”, y se reconvierte a un
esquema cooperativo con la comunidad interna, convirtiendo en socios
productivos a aquellos que los antiguos esquemas competitivos
inducían, absorber y eliminar; ahora esto se constituyen como una
nueva modalidad de alianza productivo-competitiva para el desarrollo,
por cuanto propicia el desarrollo interno, y a través de alianzas
competitivas, apoya estratégicamente a las grandes empresas en el
marco competitivo global, compartiendo los costos de producción con
los productores internos y disminuyendo sustancialmente o eliminando
la incidencia de la carga laboral, al ser socios productivos en lugar de
empleados.

d. Uso Estratégico de la Información y la Tecnología: El cuarto cambio

paradigmático que ha signado los parámetros de alta competitividad
empresarial en el mundo de los negocios y a las puertas del siglo XXI, es
el uso estratégico de la información y la tecnología, como requisito
indispensable para mantener un nivel competitivo basado en el dominio
tecnológico y con una estructura topología de sistemas abierta y
telecomunicada, dentro de lo que corresponde a la sociedad de la
información y del conocimiento, además de lo que implica el comercio
electrónico.

2. Paradigma de la Competitividad: En forma genérica, el paradigma

designa como competitividad, a la posición relativa de un competidor,
frente a otros competidores. sin embargo, esta definición va mas allá de
un simple concepto, está conceptualizada en términos puntuales,
concretos y medibles, que giran al rededor de cuatro componentes
fundamentales los cuales son:

a. Búsqueda de la Excelencia; entendido como el poder de elaborar y

ofrecer los productos y servicios, de una manera más eficiente, en
términos de la calidad tiempo y costos.

b. Satisfacción Plena de los Clientes: entendida como la capacidad de

entender, direccionar y accionar, para detectar lo que realmente quiere
el cliente, prestándole a este los mejores servicios y ofreciéndole el
mejor producto dentro de cada segmento del mercado a un precio
razonable, obteniendo su satisfacción plena. Cuando se trata de la
capacidad de entender, direccionar y accionar en pos de la satisfacción
plena del cliente, se está en el estadio de: conocer las necesidades,
detectar los expectativas, y anticipar las deseos, con la finalidad de
suplir de manera apropiada y plena lo que el cliente espera de su
suplidor, más allá de la entrega de un bien o servicio.

c. Posicionamiento Estratégico: entendido como la orientación,

direccionamiento, estructuración de herramientas y mecanismos,
basados en estrategias, que conlleven a estar a la altura de
organizaciones internacionales, para poder competir en el marco de la
globalización, elaborando productos u ofreciendo servicios que puedan
competir en calidad, precio y servicio, pero sobre todo bajo un nuevo
modelo de negocios, en donde la plataforma tecnológica de servicios
tiene un valor estratégico primordial.

d. Liderazgo Estratégico del Negocio: entendido como la capacidad de

estructuración para participar siendo líder en el mercado, lo que exige
participar dando respuestas rápidas, eficientes y competitivas a las
demandas del mercado, siendo reconocido como líder absoluto.

e. Orientación Estratégica: Los anteriores componentes (excelencia,

satisfacción plena de necesidades y expectativas, posicionamiento
estratégico del negocio y liderazgo estratégico) deben estar combinados
y orientados hacia la satisfacción del consumidor, tanto nacional como
internacional, logrados mediante la eficiencia en términos de costo y
tiempo, y sientan la base para la competitividad internacional.

f. Desarrollo institucional Estratégico: El paradigma refleja que

ambientes de tipo turbulento influyen sobre el diseño y el desarrollo
organizacional, acusándole un gran impacto a su vez, sintetiza la idea a
través un conjunto de elementos a manejarse, además de in conjunto de
componentes a estructurarse.

Dentro de los componentes a estructurarse, para el desarrollo

institucional estratégico se encuentran:

i. La movilidad y actualización constante para adaptar la organización

estructural, adoptando, adaptando y adecuando los diseño de estructura
organizativa, roles, responsabilidades, y entre otros, todos aquellos
espacios en los cuales se determine lo que deben efectuar las distintas
unidades organizativas, el rol y direccionamiento del talento humano.

ii. La gestión estratégica de la Investigación y Desarrollo: las

organizaciones individuales dentro del complejo utilizan investigación y
desarrollo para alcanzar la capacidad de hacer desafíos competitivos;
esto provoca un ambiente de cambio que es continuamente introducido
en el complejo.

iii. El desarrollo estratégico del marco regulatorio institucional: Muchas

tendencias, hasta ahora consideradas actuales, indican que deben
desarrollarse normativas, muestra de ello es lo que ha venido ocurriendo
en las empresas con la implantación y certificación, como por ejemplo
con las Normas ISO; sin embargo, en la actualidad, esto no es
considerado como suficiente para navegar con buen timón en el mar
competitivo de los negocios extendidos actuales y del futuro cercano. Se
hace necesario, establecer, con una concepción, dinámica y sistémica, y
en forma sistemática las reglas de negocio. Debe a este respecto,
considerarse que establecer las reglas de negocio va más allá de lo que
hasta ahora se ha considerado como “normalización”, ampliando esta
perspectiva al diseño, desarrollo y puesta en marcha, que propicie y
logre la institucionalización de las reglas de negocio que hayan sido
establecidas. Dentro de las reglas de negocio que deben establecerse
para el desarrollo estratégico del marco regulatorio institucional se
encuentran:

• Desarrollo e implantación de políticas institucionales, generales o de

áreas, y específicas.
• Desarrollo de los estándares, mejores prácticas, aspectos de
disposiciones legales vigentes, y elementos de fundamentación del
marco regulatorio institucional, que soporten el desarrollo de las
políticas.
• Desarrollo e implantación de la ingeniería de procesos, contemplando
los elementos previstos en las mejores prácticas para la optimización,
mapeo, documentación y definición de procesos.
• Desarrollo e implantación de las normas operacionales que se deben
cumplir para que se lleven a cabo con idoneidad los procesos.
• Desarrollo de los procedimientos, que indicarán de manera extensiva
los elementos operacionales definidos en el proceso.
• Desarrollo de técnicas y herramientas que soportarán el desempeño
del procedimiento establecido.
• Desarrollo de disposiciones metodológicas y Normas técnicas, que
definirán y regularán los aspectos asociados a los equipos y su
funcionalidad.
• Desarrollo de la Plataforma de verificación, que especificarán las
condiciones de chequeo de la funcionalidad y operatividad de los
elementos técnicos, tecnológicos y de equipamiento.
• Normas de ensayo y pruebas tecnológicas.
• Desarrollo del método aplicable.
• Desarrollo de las instrucciones de trabajo.
• Desarrollo de las disposiciones de control operacional.
• Desarrollo de indicadores y las métricas aplicables.
• Disposiciones de control interno.
• Modelo de auditoria.

Todos estos elementos pertenecientes al marco regulatorio institucional,

constituyen un engranaje sistémico engranado e interdependiente, que
sustentará la definición formal del desarrollo estratégico de la
organización.

Dentro de los elementos a manejarse para el desarrollo institucional

estratégico se encuentran:

iv. Las acciones colectivas en el complejo campo empresarial

v. el problema colectivo de lidiar con la incertidumbre tecnológica
vi. manejo de la incertidumbre por causa de las relaciones
interorganizacionales formadas.
vii. creciente aumento de la legislación y de la reglamentación pública,
que incide en las previsiones y actuaciones empresariales, lo que de
acuerdo a su magnitud, campo de aplicación y ámbito de sujeción,
además del radio de influencia, afectan el grado de interdependencia y
de consideraciones, tanto de negocio, como económicas, así como de
otras facetas de la sociedad
3. Paradigma de Alta Competitividad Empresarial. El paradigma está
basado en un conjunto de factores y fundamentos que definen los
requerimientos para que una empresa sea catalogada como Altamente
Competitiva; además de perseguir lograr el establecimiento de una
plataforma empresarial que soporte las operaciones y los cambios que
exige el entorno competitivo en el marco del mercado global. En este
sentido se definen:
a. Los Factores: Son sumamente importantes para la Alta Competitividad
Empresarial están enmarcados en:
i. Calidad: como viene siendo el componente imprescindible tanto para
los productos como para los servicios.
ii. Rapidez: combinada irrestrictamente con la Calidad deben estar
direccionados hacia la satisfacción de los clientes locales e
internacionales.
iii. Orientación al Cliente: es indispensable orientarse a lograr la
satisfacción del cliente con el bien o servicio que se le entrega, más allá
del solo hecho de proporcionárselo. Con la expansión de la tecnología, el
teleservicio, el comercio electrónico y plataformas de semejante marco
de acción, e radio de alcance de los competidores excede las fronteras
geográficas para pasar al ámbito de las fronteras del conocimiento
basadas en medios electrónicos y telecomunicados. De esta forma, la
competencia que reviste con anterioridad un ámbito local, en donde la
competitividad internacional solo se ha manifestado a través de la
instauración de transnacionales en los distintos países, pasa a ser un
elemento más de la competitividad internacional, porque a partir de
ahora, la Internet puesta al servicio de la gente y de los negocios, rompe
con las barreras geográficas para la colocación de bienes y/o servicios.
iv. Plataforma de Negocios Electrónicos: como medio de apoyar y
expandir la orientación al cliente, con la velocidad de las transacciones
electrónicas, pero que requiere unos parámetros competitivos de calidad
más exigentes en lo relativo a la entrega del bien o servicio y a la
postventa. Bien cabe destacar la posibilidad real de comprar un
computador empleando una tarjeta de crédito vía una transferencia
electrónica, en cualquier lugar del mundo en la que el cliente considere
que es más beneficioso, siendo el producto adquirido recibido en las
instalaciones colocada como destino en la transacción electrónica, sin
necesidad de trasladarse físicamente, y sin la obligatoriedad de que la
empresa se establezca físicamente en el espacio geográfico destino de
cada uno de sus clientes, ahora el espacio geográfico de la orientación al
cliente es el Ciberespacio o como es llamada la Internet, la red de redes.

v. Capacidad para la Implantación de Ideas: constituye el ingrediente

clave de la competitividad, para convertir en acción los planes y
proyectos funcionando bajo parámetros de excelencia
b. Los fundamentos de la Alta competitividad empresarial, se originan en
las últimas décadas del Siglo XX, cuando se institucionalizó la Calidad
como principal factor competitivo, encontrándose como fundamental
elementos que van más allá de los factores, dentro de los que se
encuentran:
i. La Excelencia: en los albores del siglo XXI no es suficiente sustentarse
en la calidad de los productos o servicios y en la satisfacción total de los
clientes, sino en buscar la excelencia Por su parte, la excelencia es
apuntar hacia el objetivo de ser “el mejor de los mejores” en el
segmento del mercado.
ii. La Innovación: porque, no basta con ser excelente, es necesario dar
paso a la innovación, a través de incentivar la creatividad laboral y
mantener investigación continua y sostenida.
iii. La Anticipación: aunado a la innovación se debe competir
garantizando la anticipación, tanto en el mercado frente a nuestros
competidores, como a los cambios que se pronostican; para lo cual se
requiere replantear la empresa bajo un sistema de toma de decisiones
creativas bajo equilibrio racional. Todo esto sustentado por el manejo
estratégico de la información y la tecnología, soportado por una
plataforma tecnológica abierta y telecomunicada, más la sinergía
surgida del esfuerzo conjunto (trabajo en equipo), permiten a una
empresa estar en un ambiente de “Alta Competitividad”.
c. La Plataforma: Es la base sobre la cual se sustenta la empresa para
operar bajo esquemas de alta competitividad; lograda a través de
reformas organizacionales y soportada por nuevos modelos
paradigmáticos. Instaurar la Plataforma, equivale a ejecutar un conjunto
de transformaciones que tocan varios ámbitos como el desarrollo
organizacional, la adecuación de procesos, la organización estructural, la
plataforma tecnológica y de sistemas, entre otros. Ejecutar el conjunto
de transformaciones empresariales, depende de las necesidades de
cada organización, y exige la aplicación de ciertos paradigmas
orientados a solucionar sus problemas y expectativas en cada una de las
áreas susceptibles a cambios.
d. La Adecuada Administración del Talento: Variados son los paradigmas
empleados mundialmente por las organizaciones, para lograr constituir
su plataforma; sin embargo, existen algunos de mas común aplicación,
pero sin embargo, la más importante y a su vez más compleja es la
relativa al talento humano, entendiendo que “Talento”, está definido
como: Capacidad + Acción + Compromiso, aunado a la capacidad de
actuar favorablemente ante los cambio.

i. Educación y los Valores de la Gente: constituye el pilar fundamental:

es de vital importancia para las organizaciones, en base a la
competitividad centrada en motivación, la educación, valores y
aptitudes representa la aparición de una economía basada en el
conocimiento, indispensable para anticipar los cambios y enfrentarlos
con una buena y rápida capacidad de respuesta; de esta forma, la
disponibilidad de una fuerza de trabajo con un buen nivel educativo,
bien capacitada, con valores de aptitudes adecuados, con una buena
disposición de aprendizaje y mejoramiento continuo es sin lugar a duda
el factor de competitividad en el cual descansan todos los demás, por
consiguiente, la educación y las aptitudes de la gente son el punto
central en el cual un país, su comunidad y sus empresas tienen que
concentrar su atención y esfuerzos para lograr ser altamente
competitivos.

ii. Manejo Favorable del Cambio: una de las áreas de cambio que deben
enfrentar las empresas para estar en un marco de Alta Competitividad
empresarial, es “El Cambio Conductual”, generado este en procesos de
Desarrollo organizacional, se encuentra la instauración de la cultura
organizacional. Esta básicamente está comprendida por Proyectar el
cambio, inducir el cambio, ejecutar el proceso de transformación
empresarial y realizar la Optimización dinámica sobre el proceso de
transformación. En donde se debe lograr:

⇒ Proyectar el cambio se refiere a:

4 Aceptar la necesidad de cambio
4 Proyectar las expectativas futuras
4 redefinir la visión
4 redefinir la misión
4 establecer los objetivos estratégicos
4 pronosticar el impacto del cambio
4 influencia en los procesos de negocio
4 incidencia en la organización estructural
4 requerimientos en topología tecnológica
⇒ Inducir el Cambio se refiere a:
4 Instituir la cultura organizacional
4 Manifestar el proceso de cambio
4 Comunicar que vendrá un proceso de cambio
4 concientizar sobre el cambio que se avecina
4 inducir gradualmente el cambio
⇒ Lograr la Transformación empresarial es:
 lograr la efectividad laboral
 efectividad del trabajador
 efectividad personal
 efectividad individual
 efectividad interpersonal
 autorrenovación equilibrada
 lograr efectividad del trabajo en equipo
 lograr la efectividad gerencial
 lograr la efectividad empresarial
⇒ Realizar la optimización dinámica del Cambio, referido a:
 seguimiento
 evaluación
 retroalimentación
 ajustes
 Reincursión

PARADIGMAS, GERENCIA Y LIDERAZGO

Barker (Opt. Cit.), en su texto establece lineamientos recomendatorios

apuntalados al liderazgo y la gerencia, a fin de que sus integrantes
logren mejorar la habilidad para estimular la innovación y anticipación,
que en definitiva considera claves para enfrentar y afrontar los cambios
imperantes que impone la dinámica del mundo actual.

Dentro de sus observaciones destinadas a la gerencia, el autor cita que

sus ocupantes deben:

1. Demostrar flexibilidad paradigmática si esperan que otros la

practiquen, referido esto a la actitud proactiva que deben asumir para
incentivar y lograr que sus subrodinados se sitúen fuera de los límites de
los paradigmas y con ello puedan extender el dominio hacia otros
problemas o generar nuevos paradigmas
2. Facilitar y estimular el lenguaje cruzado, referido a una comunicación
abierta, en todos los sentidos y a diversos niveles, a fin de aumentar la
comprensión de los problemas entre los individuos.
3. Escuchar ideas que de paso a la innovación, en donde destaca que
todas las cosas importantes del próximo siglo estarán interrelacionadas,
razón por la cual es importante establecer comunicación empática entre
los integrantes de la gerencia, que apoye el aporte de nuevas ideas.

En cuanto a las recomendaciones en materia de liderazgo, da inicio al

tópico expresando que el líder es a quien se sigue hasta donde un
individuo no llegaría por si mismo; y, partiendo de esta concepción
indica las cualidades de líder que debe poseer un gerente para
administrar y dirigir entre paradigmas, manifestando la necesidad
imperante de que el gerente logre no solo la administración y dirección
entre reglas existentes (90% del tiempo) sino que dedique tiempo a la
búsqueda, creación o adaptación de nuevos paradigmas.

En materia de liderazgo propiamente dicho, expresa que los líderes

tienen la facultad de canalizar a sus seguidores dentro de los nuevos
paradigmas.
Dentro de este mismo contexto, el autor indican que en el cambio
paradigmático los líderes pueden tener éxito, mas no así los gerentes;
presentando también y con relación ascendente los patrones de impacto
referidos a la relación paradigma clientes a este respecto expresa:

⇒ conserve su paradigma, cambie su cliente.

⇒ cambie su paradigma y conserve su cliente.
⇒ cambie su paradigma y su cliente.

Igualmente, el autor presenta un conjunto de cinco (5) características

publicadas por la revista Training de mayo/90, las cuales son:

1. El gerente administra, el líder innova

2. El gerente tiene una visión limitada, el líder tiene una perspectiva de
largo alcance.
3. El gerente pregunta cómo y cuándo, el líder pregunta qué y porqué.
4. El gerente tiene su ojo en la línea inferior, el líder tiene su ojo en el
horizonte
5. El gerente acepta el status quo, el líder lo desafía.

ANÁLISIS SITUACIONAL Y CONCLUSIONES

La razón principal y mas importante por la que se debe comprender,

aceptar y practicar cambios paradigmáticos, se sustenta en la rápida y
constantemente evolución del mundo; por lo tanto, las practicas
tradicionales ya no son suficiente para enfrentar las necesidades que la
actual era competitividad que determina la capacidad de ajuste y
mejoramiento constantemente del desempeño individual, comunitario,
social, nacional y hasta mundial.

La evolución, desarrollo, uso y desuso del paradigma, estará dado en la

medida que un segmento importante de la sociedad o ella en su
totalidad, lo comprenda y lo acepte como un modelo generador de
beneficios o satisfacciones, en su aplicación para resolver el problema
y/o se adapte para resolver otros problemas de mayor o igual grado de
complejidad.

Como ejemplo del razonamiento evolutivo de los paradigmas, se puede

citar, en el mundo de los mercados complejos, la competencia cuyo
concepto parte y ha evolucionado desde la segunda mitad del siglo XVIII,
cuando surge la definición de ventaja absoluta, pasando a comparativa,
competitiva, hasta la acepción actual de competitividad.
Como ejemplo de cambio a cero, dentro de la temática de los mercados,
se puede establecer los cambios en los regímenes económicos que han
influenciado los mercados, de esta forma surgen estos cambios desde el
fenómeno económico feudal (acumulación de tierras), mercantilismo
(acumulación de metales preciosos), clasismo (las ventajas del menor
costo), Neoclasismo (asignación y optimización de los factores
productivos con base en la libre competencia y movilidad de las
mercancías nacional e internacional), Noeclasismo (asignación y
optimización de factores productivos, libre competencia y movilidad de
las mercancías), Keynesismo (reconocimiento del desempleo
involuntario, teoría cuantitativa del dinero, la deficiencia de la ley de los
mercados, existencia de desequilibrios estructurales, ingreso en
sustitución del precio), Burguesía (teoría del comercio internacional),
Socialismo”,(principios de igualdad y ayuda mutua), Neoliberalismo,
además de las tendencias de cambio humanistas.

Con la Aplicación de estos términos, al campo de los Mercados

Competitivos, se presenta la existencia de un bosque de paradigmas
que conllevan a las empresas a aceptar su necesidad constante de
cambio, frente a la realidad dinámica de un mundo globalizado; dentro
de los cuales se pueden citar la ventaja comparativa y competitiva, la
economía de mercados, los tratados de comercio, entre otros muchos
que complementan lo que se ha llamado el bosque de paradigmas de los
mercados complejos.

Este bosque de paradigmas, contiene como ingredientes para lograr

alcanzar y mantenerse en espacios beneficiosos para la competitividad,
un conjunto que impactan desde las estrategias, el diseño y desarrollo
organizacional, hasta la perspectiva, manera y alcance de los clientes,
así como la colocación de los bienes y servicios en un mercado cada vez
de mayo alcance y más diluido en la geografía del ciberespacio. En este
bosque de paradigmas, es importante destacar la importancia de lo
relativo a la gerencia y liderazgo, gestión de cambio, así como el
desarrollo institucional y el rol del marco regulatorio institucional,
además del uso estratégico de la información y la tecnología; elementos
estos, sin los cuales ninguna empresa puede considerarse con los
motores prendidos para competir en nuevas realidades, nuevos clientes
y nuevos mercados.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BARKER JOEL (1.995). “Paradigmas. El negocio de descubrir el futuro”.
Mac Graw Hill. Santafé de Bogotá.
GRANELL DE A. ELENA y otros (1994). “Recursos Humanos y
Competitividad en Organizaciones Venezolanas “. Ediciones IESA.
Caracas.
HUETE LUIS y DEBAIG MICHEL. (1.995). “Hacia un Nuevo Paradigma de
Gestión”. Mc Graw Hill. Madrid.
KUHN THOMAS. (1.986). “La Estructura de las Revoluciones Científicas”.
Fondo de Cultura económica S.A. de C.V. México D.F.
TORRES RICARDO (1972). “Teoría del Comercio Internacional”. Siglo
Veintiuno.
México D.F.
www.edde.edu.ar
www.mecesup

Aquino Rita
Duarte Jazmín
García Orlando
Ludewig Carlos
Zambrano Luis
Cátedra de Gerencia de Mercados Competitivos, del Postgrado en Gerencia
Empresarial cursado en la Universidad Santa María, de Caracas, Venezuela.
aquinoritaarrobahotmail.com

Análisis del sector industrial

Autor: Michael Porter
Competitividad

29-11-2007
Con 20 años como gurú de la competitividad, Michael Porter, definió los
fundamentos de la competencia y de la estrategia competitiva.

La estrategia competitiva es la búsqueda de una posición competitiva

favorable en un sector industrial y trata de establecer una posición
provechosa y sostenible contra las fuerzas que determinan la
competencia en ese sector.
Dos cuestiones sostienen la elección de la estrategia competitiva, le
atractivo del sector industrial y la competitividad estratégica. Sin
embargo, ninguna cuestión es suficiente por si misma para guiar la
elección de la estrategia. Una empresa en un sector industrial muy
atractivo puede sin embargo no ganar utilidades atractivas si ha elegido
una posición de competencia mala. Al revés, una empresa en una
excelente posición competitiva puede estar en un sector industrial tan
malo que no tenga muchas utilidades, y sus esfuerzos adicionales para
aumentar su posición tendrán pocos beneficios. Ambas cuestiones son
dinámicas; la atractividad del sector industrial y la posición competitiva
cambian. Los sectores industriales se vuelven más o menos atractivos
con el tiempo, y la posición competitiva refleja la batalla sin fin entre los
competidores. Aún largos períodos de estabilidad pueden terminar
abruptamente por movimientos competitivos.

ANÁLISIS ESTRUCTURAL

El primer determinante fundamental para la utilidad de una empresa es

lo atractivo del sector industrial. La estrategia competitiva debe surgir
de una comprensión sofisticada de las reglas de competencia que
determinan lo atractivo del sector industrial. La intención última de la
estrategia competitiva es el tratar e idealmente cambiar esas reglas a
favor de la empresa. En cualquier sector industrial, ya sea doméstico o
internacional o que produzca un producto o un servicio, estos conceptos
se aplican por igual a productos o servicios, las reglas de competencia
están englobadas en cinco fuerzas competitivas: la entrada de nuevos
competidores, la amenaza de sustitutos, el poder de negociación de los
compradores, el poder de negociación de los proveedores y la rivalidad
entre los competidores existentes.
El poder colectivo de estas cinco fuerzas competitivas determina la
capacidad de las empresas de un sector industrial a ganar, en promedio,
tasas de retorno de inversión mayores al costo de capital. El resultado
es que no todos los sectores industriales son iguales desde el punto de
vista de la utilidad inherente. En los sectores donde las cinco fuerzas son
favorables, muchos competidores ganan márgenes atractivos. Pero en
los sectores en que la presión de una o más fuerzas es intensa pocas
empresas logran márgenes atractivos a pesar de los mejores esfuerzos
de la administración. La utilidad de un sector industrial no es una
función de cómo se ve el producto o si representa una tecnología alta o
baja, sino de la estructura del sector industrial.
El poder del comprador influye en los precios que puede cargar la
empresa, por ejemplo, cuando existe la amenaza de una posible
sustitución. El poder de los compradores también puede influir en el
costo y la inversión, debido a que los compradores poderosos demandan
servicios costosos. El poder de negociación de los proveedores
determina el costo de las materias primas y otros insumos. La intensidad
de la rivalidad influye los precios así como los costos de competir en
áreas como planta, desarrollo del producto, publicidad y fuerza de venta.
La amenaza de entrada coloca un límite en los precios y conforma la
inversión requerida para desanimar a entrantes.

El poder de cada una de estas cinco fuerzas competitivas es una función

de la estructura de la industria, o las características económicas y
técnicas básicas de un sector industrial.

Las empresas, a través de sus estrategias, pueden influir en las cinco

fuerzas. Si una empresa puede conformar la estructura, puede
fundamentalmente cambiar el atractivo de un sector industrial para bien
o para mal. Muchas estrategias exitosas han cambiado las reglas de la
competencia de esta manera.

El marco de las cinco fuerzas permite que una empresa vea a través de
la complejidad y señale aquellos factores que son críticos para la
competencia en ese sector industrial, así como para identificar las
innovaciones estratégicas que mejorarían mayormente la utilidad del
sector industrial - y la propia -. El marco de cinco fuerzas no elimina la
necesidad de creatividad para encontrar nuevas maneras de competir
en un sector industrial. En su lugar, dirige las energías creativas de los
administradores hacia aquellos aspectos de las estructuras de los
sectores industriales que son más importantes para la utilidad a largo
plazo.

El marco intenta, en el proceso, levantar la probabilidad de descubrir

una innovación estratégica deseable.
Las estrategias que cambian la estructura del sector industrial pueden
ser un cuchillo de dos filos, porque una empresa puede tanto destruir la
estructura del sector industrial y la utilidad como puede mejorarla. Un
nuevo diseño del producto que socava las barreras de entrada o que
aumenta la volatilidad de la rivalidad, por ejemplo, puede minar la
utilidad a largo plazo de un sector industrial, aunque el iniciador puede
disfrutar temporalmente de mayores utilidades. O un período sostenido
de reducciones de precio puede minar la diferenciación.

Con frecuencia las empresas hacen elecciones estratégicas sin

considerar las consecuencias a largo plazo para la estructura del sector
industrial. Ven una ganancia en su posición competitiva si el movimiento
tiene éxito, pero fallan al tratar de anticipar las consecuencias de la
reacción competitiva. Si la imitación de un movimiento de los
competidores principales tiene el efecto de acabar con la estructura del
sector industrial, entonces todos quedan en peores circunstancias. Estos
"destructores" del sector industrial son usualmente empresas
secundarias que están buscando la manera de superar desventajas
competitivas importantes, empresas que han encontrado serios
problemas y están buscando desesperadamente soluciones o
competidores "bobos" que no conocen sus costos o que tienen
suposiciones irreales sobre el futuro.

LAS NECESIDADES DE LOS COMPRADORES

Se ha dicho con frecuencia que satisfacer las necesidades de los

compradores es el centro mismo del éxito en la empresa de negocios.
¿Cómo se relaciona esto al concepto del análisis estructural del sector
industrial?.

El satisfacer las necesidades del comprador puede ser un prerrequisito

para la utilidad del sector industrial, pero en si no es suficiente. La
cuestión crucial para determinar la utilidad es si las empresas pueden
capturar el valor que crean para los compradores, o si este valor está
compitiendo con otros. La estructura del sector industrial determina
quien captura el valor. La amenaza de entrada determina la probabilidad
de que empresas nuevas entrarán en un sector industrial y competirán
por el valor, ya sea pasándolo a los compradores en la forma de precios
más bajos o disipándolos aumentando los costos de competencia. El
poder de los compradores determina el grado en el que retienen la
mayor parte del valor creado para ellos mismos, dejando a las empresas
de un sector industrial solo retornos modestos. La amenaza de sustitutos
determina el grado en el que algunos otros productos pueden cubrir las
mismas necesidades del comprador, y así coloca un techo sobre la
cantidad que un comprador está dispuesto a pagar por el producto de un
sector industrial. El poder de los proveedores determina el grado al que
el valor creado para los compradores será apropiado para los
proveedores antes que para las empresas en un sector industrial.
Finalmente, la intensidad de la rivalidad actúa similarmente a la
amenaza de entrada. Determina el grado al que las empresas que ya
están en el sector industrial se competirán el valor que crean para los
compradores entre ellos mismos, pasándolos a los compradores en
precios menores o disipándolos en costos de competencia más altos.
Luego, la estructura del sector industrial determina quién mantiene qué
proporción del valor que un producto crea para los compradores. Si el
producto de un sector industrial no crea mucho valor para sus
compradores, hay poco valor para ser capturado por las empresas sin
importar los otros elementos de la estructura. Si el producto crea mucho
valor, la estructura llega a ser crucial.

BALANCE OFERTA/DEMANDA

Otro punto de vista sostenido comúnmente sobre la utilidad del sector

industrial es que las utilidades son una función del balance entre la
oferta y la demanda. Si la demanda es mayor a la oferta, se llega a una
alta utilidad. Sin embargo, el balance a largo plazo de oferta y demanda
está fuertemente influido por la estructura del sector industrial, como lo
son las consecuencias de un desbalance entre oferta y demanda para la
utilidad. Por tanto, aunque las fluctuaciones a corto plazo entre oferta y
demanda pueden afectar la utilidad a corto plazo, la estructura del
sector industrial sostiene la utilidad a largo plazo.
La oferta y la demanda cambian constantemente, ajustándose entre sí.
La estructura del sector industrial determina qué tan rápido los nuevos
competidores añaden nueva oferta. La altura de las barreras de entrada
es la base de la probabilidad de que nuevos incursionistas entren en un
sector industrial y bajen los precios. La intensidad de la rivalidad juega
un papel principal en determinar si las empresas existentes expandirán
agresivamente su capacidad o si elegirán sostener su utilidad. La
estructura del sector industrial también determina qué tan rápidamente
los competidores retirarán la oferta sobrante. Las barreras de salida
previenen que las empresas dejen el sector industrial cuando hay
demasiada capacidad, y prolongan los periodos de exceso de capacidad.
Las consecuencias de un desbalanceo entre oferta y demanda para la
utilidad del sector industrial también difieren ampliamente, dependiendo
de su estructura. En algunos sectores, una pequeña cantidad de exceso
de capacidad lanza a la guerra de precios y a la baja utilidad. Estos son
sectores industriales en los que hay presiones estructurales debido a
rivalidades intensas o a compradores poderosos. En otros sectores
industriales, los periodos de exceso de capacidad tienen relativamente
poco impacto en la utilidad, debido a una estructura favorable.

La estructura del sector industrial también determina la utilidad del

exceso de la demanda. En una expansión, por ejemplo, la estructura
favorable permite a las empresas cosechar utilidades extraordinarias,
mientras que una mala estructura restringe la capacidad de capitalizar
en ella. La presencia de poderosos proveedores o la presencia de
sustitutos, por ejemplo, pueden significar que los frutos de la expansión
pasen otros. Así, la estructura del sector industrial es fundamental tanto
para la velocidad de ajuste de oferta a demanda y a la relación entre la
utilización de la capacidad y la utilidad.
(*) De "COMPETITIVE ADVANTAGE. Creating and Sustaining Superior
Performance", Michael Porter, 1987.

En nuestra próxima edición veremos cuales son, según Michael Porter,

las estrategias competitivas genéricas.

Michael Porter
Consultor y profesor de la Escuela de Negocios de Harvard (Harvard Business
School), es considerado como una de las mayores autoridades mundiales en
estrategia competitiva. Porter es conocido por su capacidad en establecer un
puente entre la teoría económica de gestión y su práctica, consiguiendo transmitir
la verdadera esencia de la competencia. Michael Porter nació en Ann Harbour,
Michigan, y estudió en la Universidad de Princeton, donde se licencio en Ingeniería
Mecánica y Aeroespacial. Posee un MBA y está doctorado en Economía
Empresarial, ambos en la Universidad de Harvard, donde se convirtió en profesor
con apenas 26 años de edad. Fue consultor del área de estrategia en muchas
empresas norteamericanas y tiene un papel activo en la política económica. De su
trabajo surgen conceptos de estrategia que marcan la disciplina, como el análisis
de industrias en torno a cinco fuerzas competitivas que veremos en esta edición
del magazine y las dos fuentes genéricas de ventaja competitiva: diferenciación y
costo, que las desarrollaremos en próximas ediciones.
Cedido por: Estr@tegia Magazine
Consultoría en Marketing, Recursos Humanos y Servicios en Informática -
Capacitación Laboral y Empresarial
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La competitividad
Autor: Philip Kotler
Competitividad

18-10-2007

“No hay recetas perfectas” ¿Cómo competir? Toneladas de libros se han

escrito sobre este tema, y cada uno de ellos presenta una fórmula. Pero
hay que tener cuidado con esas recetas únicas: un negocio fantástico no
se construye a partir de una sola fórmula, sino a través de una
configuración de ventajas que son difíciles de copiar como un todo.

Uno puede tratar de clonar una empresa exitosa, pero una empresa de
éxito no se basa en un único elemento: tiene ciertos componentes de
secretos de oficio, software, procesos, ha integrado relaciones; eso es
difícil de copiar.

Pero si alguien sigue empeñado en la búsqueda de una herramienta

para ganar, ¿cuál sería esa herramienta?

La primera podría ser ganar mediante mayor calidad. En los ´80 tuvimos
la revolución de la gestión de calidad total (TQM), cuando a la mayoría
de los negocios le iba mal, era poco confiable. De modo que la
estrategia, por ejemplo en el caso de los autos, era fabricar un vehículo
que fuera confiable. La alta calidad es lo mejor que podemos hacer
cuando estamos en un sector donde el resto de los actores están
generando baja calidad.

El problema hoy – y también la buena noticia – es que casi todas las

actividades y sus players están bastante equiparados en cuanto a la
calidad, por lo tanto, ya no constituye el eje de una estrategia ganadora.

En parte por esta razón, todo el mundo dice tener buena calidad y a
menudo, incluso, la proporciona. Lo que pasa es que la mayoría de los
clientes ni siquiera se da cuenta de qué es la calidad. Es difícil demostrar
que, en realidad, nuestra calidad es superior.

Supongamos que usted fabrica televisores, y dice que tiene el mejor

televisor que existe. Ahora bien, el consumidor queda en desventaja,
que él no tiene un destornillador para abrir la parte trasera del artefacto,
ver todo lo que hay adentro y quedar convencido de que es la mejor
calidad. Ni siquiera sabría qué es lo que está mirando. Entonces, en
algunas categorías de productos no podemos darnos cuenta de qué es la
calidad y debemos competir simplemente argumentando que tenemos
la mejor.

PRECIOS, PARTICIPACIÓN Y DESPUÉS

Otra herramienta es ganar mediante un mejor servicio. Se trata de una
estrategia realmente ganadora, a no ser que el servicio de todo el
mundo realmente sea bastante bueno. Pero hay tantos tipos de
servicios, que la expresión mejor servicio no es suficiente. Uno compite
a través de crear nuevos tipos de servicios. Hay una cadena de hoteles,
Four Seasons, que registra todo lo que usted pidió para su habitación; la
siguiente vez que usted llega, encuentra las cosas tal como las prefiere.
Ese es un nivel de servicios excepcional.

También es posible ganar con precios más bajos. El problema es que

uno nunca llega a ser el de menor precio. Aunque puede que
ocasionalmente lo consiga. Si quiere que su empresa sea conocida por
sus bajos precios y alto valor, tiene que ofrecer más cosas que
simplemente un bajo precio.

También puede ganar a través de la participación de mercado. El market

share genera mayores ganancias, a no ser que usted compre la
participación. Cualquiera puede conseguir el 100% de cualquier
mercado regalando el producto.

La pregunta es: ¿cómo obtener esa alta participación? Además, hay

compañías que tienen un market share constituido por muchos clientes
que pierden año tras año, y otros tantos que los van reemplazando, es
decir, una gran rotación.
Siempre tienen la misma participación, digamos 40% del mercado, pero
están llenos de clientes que van rotando. Se las arreglan para
reemplazar a todos los que se van.

La adaptación y la personalización representan otra alternativa. Por

supuesto, esto es muy bueno en ciertas actividades, si el costo no es
demasiado alto. Algunos clientes quieren recibir algo especial
individualmente, pero ¿cuánto cuesta mantener un sistema en el que se
ofrecen opciones individuales de comida para todos los que viajen en
una aerolínea? Imaginemos una línea aérea que se plantee ofrecer un
menú completo en el cual los pasajeros puedan elegir entre 20 platos de
entrada. Esto sería personalización y adaptación al cliente, pero a un
costo muy alto.

También está la mejora continua de productos. Pero hay algunos

productos que se encuentran en el pináculo del éxito y ya no pueden
mejorarse. No sé cómo hacen un detergente mejor. No sé cómo hacen
un pañal de bebé mejor del que tenemos ahora. Entonces, ¿cómo puede
ser esta su estrategia, si el producto ya está en el cenit de la perfección?

LA CLAVE ES LA GENTE

También es posible ganar a través de la innovación de productos. Esto

es siempre riesgoso, ya que probablemente sólo entre el 20 y 30% de
los productos nuevos son exitosos; el resto no satisface las expectativas.
Algunos hasta pierden dinero. Para demostrar que somos buenos en los
lanzamientos de nuevos productos al consumidor, debemos demostrar
una mejor performance de éxitos que la que exhiben nuestros
competidores.

Pero también sabemos que es necesario innovar: perdemos si no

innovamos y perdemos si innovamos. Entonces ¿cuál es el mayor
riesgo? Eso es algo que debe sopesar cada compañía.

También se habla frecuentemente de las ventajas de ingresar a

mercados de alto crecimiento. ¿Porqué no desembarcar en Rusia ahora?
Como resultado de esta estrategia, varias compañías fueron a Rusia, y
están perdiendo todo. El problema con los mercados de alto crecimiento
– si realmente son de alto crecimiento, y tal vez Rusia no lo sea – es que
todo el mundo sabe cuáles son. Entonces, todas las empresas entran al
mismo tiempo.

Podría mencionar otras herramientas: ser mejor en el estilo del

producto, tener un vicepresidente de diseño, ser más rápidos en
producir las cosas, en entregarlas. Toda la compañía tiene que encontrar
las mejores prácticas.

Y no queremos gestionar una empresa solamente desde la cúspide de la

pirámide, donde el CEO nos da órdenes, porque nadie nos prestará
atención.

Queremos gestionar desde arriba hacia abajo y viceversa. Y ahora con

Intranet, queremos que todo el mundo dentro de la empresa pueda
recibir y dar información, comunicar. Debemos colocar a nuestra
empresa en manos de nuestra gente y no en manos del CEO y de la Alta
Gerencia. A la gente debe encantarle gestionar la empresa y sentir que
es suya.

Fuente: Mercado (Arg.) – N° 1003 / 01.

Philip Kotler
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Tendencias de futuro y nuevas

realidades en el sector logística
Autor: Lic. Marcelo González y Lic. Eduardo Martínez Vieyra
Competitividad

16-10-2007
El sector logístico es un sector emergente y en rápido crecimiento, como
consecuencia la visión del sector como tal, y separado de otros sectores,
a nivel mundial es relativamente nuevo y difiere para cada país: todavía
no existe un consenso aceptado universalmente acerca de cuales
variables son las que se deben medir ni la forma de hacerlo.

INTRODUCCIÓN

En los países más avanzados esta visión depende del grado de

incorporación de la tecnología o de las llamadas TICs a la actividad del
sector, si bien la tecnología es un factor determinante en análisis del
sector, también se deben analizar variables igualmente importantes
como el nivel de formación de los recursos humanos, factores que
actúan como freno o impulsores en la actividad del sector, factores
sociales, ambientales, económicos etc.

En este sentido, la globalización es en la actualidad un factor

determinante en el crecimiento económico mundial como consecuencia
del debilitamiento de las fronteras en termino de impedimentos,
prohibiciones, a la circulación de capitales, bienes y servicios, lo que
hace que los mercados ya no sean solamente una región delimitada por
las fronteras de un país. Conjuntamente con la globalización se están
produciendo otros cambios de magnitud que provocaran modificaciones
en los perfiles de la oferta y la demanda en el mediano plazo, cambios
demográficos, la población mundial está envejeciendo a un ritmo
acelerado, especialmente en los países desarrollados, se espera para el
año 2020 que el porcentaje de personas mayores a 60 años sea del
32%, como contrapartida se estima que la población mundial en los
próximos 20 años crezca una 2/3 partes, esto se traduce en miles de
millones de nuevos consumidores para el mercado global, la
participación de la mujer en el mercado laboral sigue en crecimiento en
todo el mundo en un fenómeno denominado Womenomics ; cambios
geoestratégicos como la Asianizacion de la economía mundial que
genera tensiones, incertidumbres y dificultades; cambios políticos como
la redistribución del poder económico; cambios tecnológicos donde las
denominadas TICs , tiene un rol protagónico, pero no menos importante
lo son la nanotecnologia y la biotecnología y por último los cambios
ambientales, en un escenario con recursos naturales escasos. Se prevé
que un incremento en la demanda del petróleo en los próximos años,
también se estima un crecimiento rápido de fuentes energéticas
alternativas, gracias a los avances tecnológicos, y nuevas legislaciones
medioambientales más estrictas.

Esta serie de cambios que está experimentando el mundo y que se

verán acentuados en las próximas décadas, hace que las organizaciones
deban replantearse su forma de producir, comercializar y distribuir sus
productos globalmente y adaptándose así a las nuevas reglas en los
hábitos de los consumidores. Se está evidenciando el nacimiento de
nuevos segmentos, prosumidor , yeppies , etc., para lo cual las
organizaciones deberán ser extremadamente flexibles y adaptables a las
nuevas tendencias.

Los cambios mencionados tienen un fuerte impacto en todas los

sectores de la economía, pero es en el sector de la logística donde
probablemente estos cambios tengan mayor incidencia, teniendo en
cuenta que de este sector depende el manejo del flujo de materiales
desde sus fuentes, pasando por los procesos productivos y hasta los
consumidores finales, responsabilizándose en la actualidad, también, de
los residuos generados por el consumo de dichos productos, lo que se
conoce en la actualidad como logística inversa. Para lograr este objetivo,
el de llegar a los clientes finales, el sector y particularmente las
organizaciones realizan una gestión y gerenciamiento de sistemas y
recursos en una cadena de proveedores y clientes que hoy se conoce
con el nombre supply Chain y que trata de integrar toda la cadena de
abastecimiento para el mejor control de los flujos de materiales e
información en tiempo, forma y al costo mas adecuado para el
consumidor.

El presente trabajo tiene como objetivo, a partir de las 10 tendencias

claves señaladas en el informe anual del observatorio de mercados
exteriores- 2006: tendencias de futuro y nuevas realidades, identificar
los cambios que se generarán o se esperaran a partir de estas
tendencias en el sector de la logística a nivel general y específicamente
cómo impactarán estos cambios en la cadena de abastecimiento.

DESARROLLO

1- Tendencias de futuro y nuevas realidades

1.1 Las 10 tendencias, informe anual del observatorio de mercados

exteriores, 2006:
 Aceleración de la globalización con nuevos actores principales.
 Perfil del habitante en el mundo en 2030.
 Presión creciente sobre los recursos naturales.
 Más atención al comportamiento y papel de las grandes empresas.
 Personalización conjugada.
 Polarizacion de los mercados.
 Nuevos métodos de organización e interacción.
 ¿Abundancia de todo? Faltaran grandes ideas y talentos.
 Innovación si, pero con sentido de negocio.
 Ubicuidad de la información y del conocimiento como elemento básico
de competitividad.

2- Globalización, recursos naturales y responsabilidad social.

2.1 Tendencias

“Aceleración de la globalización con nuevos actores principales”

El proceso de la globalización es irreversibles sin embargo, la aparición

de nuevos actores, como China y la India, introducirá unas normas de
juego diferentes y hará que este proceso en algo mas plural y menos
“occidental”.El poder económico se redistribuye…
“Presión creciente sobre los recursos naturales”

La aceleración del crecimiento económico en el mundo, especialmente

en las economías emergentes, ejercerá una presión añadida sobre el uso
de los recursos naturales… “Mas atención al comportamiento y papel de
las grandes empresas”

A medida que las empresas pasen a ser más globales y la presión sobre
los recursos naturales aumente, la sociedad será más suspicaz sobre la
actuación de las grandes empresas y aumentara la evaluación de sus
actividades…

2.2 Cambios esperados en el sector Logístico

 Globalización de los mercados y competencia: esto impactará en la

oferta y la demanda conduciendo a cambios en el alcance y la escala de
la cadena de abastecimiento, haciendo la planificación y la ejecución
más dificultosa.
 Las oportunidades de mercado pueden aparecer y desaparecer
rápidamente, se producirá un incremento en la volatibilidad, habrá que
mantenerse alerta a la competencia ya que el mercado puede reducirse
de la noche a la mañana otorgando a la cadena de abastecimiento poco
tiempo de ajuste, como resultado el sector debe ser ágil y sensible para
el reconocimiento y detección de estos movimientos.
 La distribución global, de recursos de producción, altamente
competitivos, deberá incluir mano de obra especializada. Las
organizaciones serán forzadas a considerar en su diseño la capacidad de
desarrollar y desenvolverse con recursos globales, lo cual tendrá
impacto en el diseño de sus cadenas de abastecimiento.
 Los mercados financieros demandarán mayor rentabilidad y
productividad del capital, incrementando la competencia y ejerciendo
una tremenda presión a ser más productivos en los procesos.
 Regulaciones ambientales globales y planetarias, generarán
constantes presiones en la producción y distribución sin importar la
localización de la organización.
 Democratización del mundo: esto generará nuevos mercados y
competencia con los principios del libre mercado, presionando al sector
a ser más productivo y competitivo.
 Las empresas se focalizarán en los nuevos y muy lucrativos
mercados, las compañías intentarán permanecer a la vanguardia
introduciendo nuevos productos más rápidamente que la competencia.
Una fuerte alternativa también, será desarrollar nuevos mercados y
canales para explotar los productos existentes lo más ampliamente
posible, ésto impactará en el diseño de las cadenas de abastecimiento
que deberán ser flexibles a las necesidades de las compañías en su
constantes cambios.
 Amenazas de guerras y terrorismo: la inestabilidad impactara en la
formación de alianzas globales afectando la confiabilidad, performance e
incrementará los costos de las cadenas de abastecimiento.
 Necesidad de preservar el medio ambiente y los recursos limitados,
constantes presiones para reemplazar los recursos naturales en los
procesos productivos.
 Estrictas disposiciones y requerimientos de reciclaje conducirán a un
significativo impacto en la logística inversa y en los procesos
productivos.
 El gerenciamiento seguro de los desperdicios y sus disposiciones
regulatorias generarán la necesidad de realizar la trazabilidad del
producto a lo largo de toda su vida útil.
 Generación de combustibles no fósiles, la eliminación de la presión
por la necesidad de petróleo y derivados conducirán a una mayor
estabilidad del sistema, reduciendo la dependencia de los recursos
naturales, disminuyendo algunos de los conflictos políticos mundiales.
 Demandas sociales por un mejor funcionamiento de las cuestiones
relacionadas con el medioambiente, presiones para abastecer productos
ambientalmente no perjudiciales, en su producción, uso, envió y
disposición final.Esto afectará las tecnologías utilizadas en producción, la
selección de las materias primas, proveedores, la forma de envío en el
desarrollo de los procesos.
 El ecosistema mundial será presionado por el crecimiento de la
población mundial, como consecuencia las organizaciones se verán
forzadas a volverse más eficientes y creativas haciendo productos y
servicios, focalizándose en todos los aspectos relacionados con los
recursos naturales en la cadena de abastecimientos.
 Demanda creciente por el cumplimiento de los derechos humanos
básicos (alimentación, salud y vivienda) y una mejor calidad de vida
global, esto resaltará la responsabilidad social de las empresas y
corporaciones que pondrán foco en proveer estas comodidades al
mundo incorporando estas causas en sus estrategias, impactando en el
diseño y abastecimiento de los productos.
 Un crecimiento acelerado de los ciudadanos comunes en
comprometerse a realizar acciones directas, tendrá impacto en el
proceso productivo, la selección de proveedores ya que cualquier
problema a lo largo de la cadena de abastecimiento no podrá ser
disimulada.

2.2.1 Impacto en la cadena de abastecimiento

Incluir las regiones de bajo costo en el diseño de las cadenas de

abastecimiento es hoy una actividad normal. Reconocer estas regiones
es un tema fundamental, hace cinco años China era una de las
principales fuentes de productos de bajo costo, en la actualidad, este
país está compitiendo con Vietnam e India por esta posición. Este es el
dinamismo que muestran los mercados del mundo globalizado, es por
ello que la rapidez en la detección de estas oportunidades será la
esencia de las organizaciones que se focalizaran globalmente en la
velocidad del desarrollo, diseño, producción y distribución de nuevos
productos en un corto tiempo, a través de complejas cadenas de
abastecimiento.
Los negocios estarán sujetos a cambios permanentes, se requerirá una
rápida respuesta en la adaptación a estos permanentes cambios,
implementando el diseño de cadenas de abastecimiento flexibles y
ágiles, para satisfacer la demanda rápida y eficientemente, mientras
que, al mismo tiempo, seguir prestando atención a las presiones
ambientales por la reducción del uso de combustible en el transporte.
Esto requerirá más esfuerzo en la coordinación de centros de
distribución con reducidos lead times y bajos costos de transporte.

Mayoritariamente la producción o ensamble final serán realizadas cerca

de los puntos de consumo utilizando técnicas como el postponement .

El postponement permitirá también un mayor involucramiento del

cliente en las últimas etapas de la producción de los bienes.

La facilidad en el desarmado y selección de componentes serán muy

importantes, aspectos de la logística inversa se volverán una variable
fundamental en el diseño de cadenas de abastecimiento globales.

Las organizaciones serán responsables por los desperdicios generados

por su actividad y sus productos, deberán focalizarse en lo que se llama
3R reciclaje, reclamos y reutilización, y esto agregará costos e inducirá
al uso de tecnología, las cadenas de abastecimiento se volverán más
complejas y costosas.

Por último, las distancias, las fronteras nacionales, las diferencias

financieras y cuestiones relacionadas con la información, no serán
barreras pero serán factores decisivos en la toma de decisiones,
haciendo más complejas el gerenciamiento y diseño de las cadenas de
abastecimiento teniendo que considerar un mayor número de variables.

2.3 Aspectos relevantes

2.3.1 Recursos Naturales

La disponibilidad de energía y agua como recursos para producción

presenta un desafío en el gerenciamiento de la cadena de
abastecimiento. La escasez de agua se esta incrementando a lo ancho
del mundo por la demanda para consumo y riego. El programa
ambiental de las Naciones Unidas, reporta que una tercera parte de la
población mundial vive en países donde el consumo excede en un 10% a
la disponibilidad y mas de 2.7 billones de personas afrontaran escasez
severa de agua para el año 2025.La cadena de abastecimiento debe
considerar estas restricciones de recursos cuando localizan sus plantas y
planean sus operaciones, ya que la escasez de recursos, puede afectar
dramáticamente al negocio. Por ejemplo, ambos Pepsi y Coca Cola
perdieron sus licencias para usar las aguas subterráneas locales en las
plantas de embotellamiento in Kerala, India después de una sequía
local…

La aceleración del crecimiento económico en el mundo (especialmente

en las economías emergentes), ejercerá una presión añadida sobre el
uso de los recursos naturales, se prevé para las próximas décadas:

♣ Aumento del consumo de petróleo del 50%.

♣ Aumento de la demanda de energía.
♣ Agravamiento en el Impacto climático.
♣ Escasez de agua en algunas regiones.

De esta manera, las bases tradicionales se han visto modificadas por la

globalización provocando diversas reacciones en los diferentes sectores
económicos, tal es el caso de la mano obra que ha estado perdiendo
presencia ante la automatización de los procesos, los recursos naturales
están siendo reemplazados por materiales sintéticos y las posiciones
geográficas, identificadas como “localización estratégica”, han sido
superadas por mejores medios de comunicación, por el desarrollo.

La conciencia social y la preocupación por el desarrollo sostenible están

jugando un papel destacado en la definición de las líneas de futuro en
materia de logística.

La repercusión más tangible la constituyen las directivas, leyes y

regulaciones de los gobiernos y administraciones, y aquellos códigos
que auto-elaboran las empresas en materia de responsabilidad social y
protección medioambiental.

La responsabilidad social y la protección medioambiental tendrán un

papel protagónico al diseñar las cadenas de abastecimiento globales en
el futuro próximo.

2.3.2 Amenazas de Guerra y Terrorismo.

El daño potencial a corto y largo plazo en término de vidas y actividad
económica es incalculable. Nosotros sabemos que los libres mercados
son el blanco de los terroristas. Los Estados Unidos y otros gobiernos
han tomado medidas para asegurar los sistemas de transporte
internacional y las cadenas de abastecimiento globales. Sin embargo,
debido al crecimiento del comercio internacional y el número de
transacciones comerciales, los sistemas siguen siendo vulnerables a un
ataque terrorista.

El peligro de un ataque terrorista involucra al sistema de transporte

internacional. Un ataque podría tener lugar en cualquier parte del
mundo y podría tener impacto más allá de la localización del mismo…

El establecimiento de programas de seguridad física y de la información

son fundamentales en el entorno actual que vive el mundo globalizado,
con procesos de intercambio comercial cada vez más dinámicos y ante
la proliferación de conflictos bélicos y del terrorismo a través del mundo.
Tales medidas de seguridad pueden ocasionar, en un principio, ciertos
retrasos en los flujos a través de las cadenas de suministro mientras se
logran institucionalizar y generalizar las iniciativas de seguridad que
contribuyan a reducir el riesgo de pérdidas que se registran en el mundo
por factores provocados por la inseguridad. Por otra parte será preciso
que las compañías destinen recursos especiales para colaborar con
dicha problemática.

Resguardar la seguridad de los distintos procesos operativos que

integran la cadena de suministro, ante sucesos como los atentados
terroristas del 11 de septiembre de 2001 en los Estados Unidos y
algunos posteriores y más recientes registrados en otras partes del
mundo, así como el avance y crecimiento de la delincuencia organizada
(o la escalada de la inseguridad en el caso de países como México) son
razones suficientes para fomentar su desarrollo, implantación y gestión
que asegurará la velocidad y flujos constantes de bienes, información y
capitales dentro de las cadenas de suministro mundiales y reducirá el
riesgo de pérdidas que se registran en el mundo por factores
provocados por la inseguridad, calculadas en varios billones de dólares
anuales.

Frente a tal panorama, las compañías deberán destinar mayores

porcentajes de su inversión al tema de seguridad.
Algunas estimaciones establecieron que los costos de estos sucesos
fueron aproximadamente de dos billones de dólares por día debido a las
interrupciones registradas en las cadenas de suministro y a la
inhabilidad de mover bienes y mercancías durante los días subsecuentes
a los desafortunados sucesos.

Los hechos mencionados dejaron ver en su momento y hasta la fecha

que existe un acoplamiento directo entre la seguridad y la velocidad que
requieren las cadenas de suministro.

La velocidad es la esencia en las cadenas de suministro de hoy, pero

centrarse solamente en velocidad sin seguridad puede dar lugar a
cadenas de suministro más lentas.

2.3.3 Logística Inversa

Una cadena de abastecimiento madura, debe tener la habilidad de

trazar cuidadosamente los impactos ambientales de los productos
individuales a lo largo de toda la cadena de abastecimiento manejar
estos impactos pro activamente. En la actualidad, las cadenas de
abastecimiento deben responder a un sin numero de presiones
ambientales, incluyendo regulaciones, demandas de los clientes y
disponibilidad de recursos limitada. Estas respuestas implican el
desarrollo de distintos modelos de operación…

Los esfuerzos por legislaciones mas agresivas, están saliendo de Europa

y del Este de Asia, e incluyen a Japón “End-of-life vehicle recycling
initiative” 1996, Estados Unidos con las directivas “End-of-life vehicles”
2000 y “Waste electrical and electronic equipment” 2002.

Para cumplimentar los requerimientos de EPR , las compañías deben

diseñar, implementar, y operar comprendiendo la logística de reversa.

La logística de reversa implica instalaciones, asociaciones para el

desarmado y reciclado de los productos, remanufacturacion, planes de
re uso, iniciativas para alentar la participación del consumidor.

La logística de reversa requiere de una considerable organización

técnica y financiera para la industria.

3- Demografía, perfiles del habitante y la demanda del futuro

3.1 Tendencias

“Perfil del habitante en el mundo en 2030”

El siglo XXI será el siglo de las ciudades, tal y como lo ha declarado Koffi
Annan, secretario general de las Naciones Unidas. El número de mega
ciudades en Asia, África y Latinoamérica aumentará y se formarán
nuevos estilos de vida urbanos y emergentes…
“Personalización conjugada”

El precio y la calidad continuarán siendo importantes, pero los

consumidores en mercados desarrollados valorarán, especialmente, la
personalización de bienes y servicios…
“Polarización de los mercados”

Los mercados se determinan por el segmento que la empresa quiere

atraer.Las tendencias demográficas provocaran una mayor polarizacion
entre el segmento de renta elevada y el de renta baja…

3.2 Cambios esperados en el sector Logística

 Los cambios en el mix de la población mundial, en lo referido a razas

y aspectos culturales, afectará el perfil de los mercados conduciendo a
rápidos y significativos cambios en la demanda y por consiguiente en los
planes de abastecimiento.
 Clientes mas sofisticados, muchos de ellos de los nuevos países
desarrollados, demandarán productos más personalizados acorde a sus
necesidades. La demanda será más difícil de predecir, los productos
tenderán a ser únicos, requiriendo de cadenas de abastecimiento muy
eficientes para soportar la diversidad de productos.
 Cambios en la edad de la población: se espera que la población tenga
una edad superior al promedio actual, conduciendo a cambios en la
composición del mercado en una dirección específica que influenciará a
la demanda, creando nuevos desafíos para los fabricantes y proveedores
de servicios.
 Creciente desencantamiento con el materialismo, la ciencia y la
tecnología. Los productos naturales y los productos simples se volverán
muy atractivos y competirán con los productos manufacturados que son
sintéticos o alterados genéticamente. La cadena de abastecimiento
deberá considerar estos aspectos de los productos naturales en el
diseño, producción y distribución de estos productos.

3.2.1 Impacto en la cadena de abastecimiento

Las unidades productivas deberán convertirse, también, en proveedoras

de servicios totales construyendo relaciones estratégicas de largo plazo
con los clientes. La cadena de abastecimiento deberá considerar esta
relación entre proveedores y clientes a través de la vida del producto
ofreciendo soporte a largo plazo; el gerenciamiento de este soporte
agregara otra variable en el diseño de la cadena de abastecimiento.

La confianza será una palabra clave a la hora de hacer negocios, las

organizaciones y la cadena de abastecimiento deberán incorporar este
concepto a sus procesos para lograr que la marca transmita confianza al
consumidor.

El valor agregado se realizará por intermedio del servicio y no por el

producto físico, impactando en el diseño de la cadena de
abastecimiento, que ahora debe considerar el soporte de post venta
para la vida del producto como una parte del mismo.

Un alto grado de valor agregado será esencial, para permanecer

competitivos las organizaciones deberán ofrecer mayor valor agregado,
esto conducirá a una búsqueda constante de nuevos materiales,
proveedores innovadores, etc.

Alto grado de personalización en la fabricación de productos, la

flexibilidad de la demanda requerirá de cadenas de abastecimiento
ágiles, que puedan manejar esta excesiva variabilidad en los
requerimientos de los clientes, conducirá a una extremada
customizacion , una solución será hacer productos que puedan ser
reconfigurados por el cliente, esto vinculará a la cadena de
abastecimiento con el cliente de una forma más directa a través de toda
la vida útil del producto.

3.3 Aspectos más relevantes

3.3.1 Customizacion

En la actualidad, con el establecimiento de internet otras tecnología de

red para hacer negocios, la personalización es nuevamente una opción
para el consumidor.
La personalización puede ser el mayor factor de diferenciación para las
compañías, particularmente cuando estas se focalizan en el cliente y la
innovación constante, basándose en las ideas de productos y servicios
que provienen directamente de los consumidores.
La personalización es una estrategia que integra al cliente en la cadena
de valor.

4- Tecnología, nuevos métodos de organización, innovación y

competitividad.

4.1 Tendencias

“Nuevos métodos de organización e interacción, conectividad y

atomización”
La revolución tecnológica todavía no ha llegado a su punto algido.Los
nuevos avances nos conducirán a una nueva esfera de productos y
servicios…
“innovación si, pero con sentido de negocio”
Las ideas innovadoras son importantes, pero de poco valor si no están
apoyadas en un buen modelo de negocios…
“Ubicuidad de la información y del conocimiento como elemento básico
de competitividad”
La capacidad de una empresa para comprender las tendencias clave que
constituirán el futuro de la tecnología, de los comportamientos sociales y
de los consumidores, así como de los mercados será determinante para
su supervivencia…

4.2 Cambios esperados en el sector Logística

 Rápida expansión del acceso a la tecnología: este mayor acceso a la

tecnología ofrecerá una ventaja competitiva relativamente corta en el
tiempo, se pondrá más énfasis en las capacidades de la cadena de
abastecimiento.
 Rápido incremento en la capacidad de las comunicaciones, impactará
en la velocidad del flujo de información y trazabilidad de productos
fomentando la aplicación de herramientas de planificación y decisión a
tiempo real como apoyo de soporte a la cadena de abastecimiento.
 Aceleración de los cambios tecnológicos: las organizaciones deben ser
flexibles en adaptarse a incorporar nuevas tecnologías dentro de sus
procesos productivos y cadenas de abastecimiento regularmente.
 Constante presión de las tecnologías emergentes: las organizaciones
intentarán limitar la dependencia competitiva a estas nuevas
tecnologías tercerizando actividades o tareas para se completadas por
especialistas, el impacto neto será un incremento del outsourcing
influenciando el diseño de la cadena de abastecimiento.
 El ritmo acelerado en la innovación de los productos, las nuevas
tecnologías, los métodos, los grandes mercados, los cada vez más
sofisticados compradores y vendedores, impactará en la cadena de
abastecimiento que requerirá de nuevos proveedores, en nuevas
locaciones y mercados, nuevas metodologías de entrega y nuevas
necesidades de información.
4.2.1 Impacto en la cadena de abastecimiento

La visibilidad de toda la cadena de abastecimiento en tiempo real es uno

de los principales objetivos para los próximos años, para el logro de este
objetivo la tecnología y la automatización cumplen un rol fundamental.

La conectividad permitirá a las organizaciones ingresar los

requerimientos de los clientes, sin importar en donde se encuentren, en
tiempo real, sin errores y de un modo virtual.

En la actualidad a pesar de la disponibilidad de diferentes tipos de

tecnologías, la velocidad de las comunicaciones a través de las cadenas
de abastecimiento no es lo veloz que podría ser, en el futuro, la mayoría
de las comunicaciones será entre máquinas permitiendo explotar la
tecnología a pleno al eliminar la intervención del hombre en los nodos
de la cadena de abastecimiento.

Todas las funciones de la empresa serán integradas en una sola entidad

virtual, relacionándose con los clientes para obtener un rápido feedback,
ofreciendo de esta manera la creación de mejores productos y servicios
en el futuro.

La información finalmente triunfará por sobre el inventario, en el futuro

serán los productos los que se comuniquen en tiempo real, y todos los
eslabones de la cadena de abastecimiento podrán conocer la
localización de estos en cualquier punto de la cadena y en tiempo real.

La mayoría de los productos tendrá un ciclo de vida corto, como

consecuencia de los avances tecnológicos y la competencia, generando
mayor presión sobre la efectividad de la cadena de abastecimiento, la
obsolescencia de los productos se volverá un factor crítico para el éxito
de la cadena de abastecimiento.

Sistemas de producción virtuales permitirán simulaciones, eliminando

los costos de prueba error en el desarrollo de productos y procesos.

Los productos serán capaces de detectar su mal funcionamiento

autónomamente, impactando en el diseño de la cadena de
abastecimiento que deberá tener en cuenta estos nuevos atributos de
los productos “interactivos”, para responder rápidamente o
inmediatamente, al mal funcionamiento detectado por el producto en
cualquier momento.

La nanotecnologia y la biotecnología desarrollarán procesos de

fabricación más efectivos con métodos ambientalmente saludables.

La utilización de nuevos materiales basados en la ingeniería molecular,

podrán ser manufacturados cuando se necesiten a bajo costo y
rápidamente.
El tiempo se transformará en el factor de costo más importante, como
consecuencia del reducido ciclo de vida de los productos que se vuelven
obsoletos rápidamente, la velocidad será un factor relevante en el
diseño de las cadenas de abastecimiento del futuro.

4.3 Aspectos más relevantes

4.3.1 Identificación por radio frecuencia

Todos desde periodistas, analistas, compañías de tecnología y gigantes

como Walt-Mart hicieron estado público las inversiones basadas en la
promesa de RFID de revolucionar la cadena de abastecimientos en una
escala nunca vista desde la revolución de la Internet en 1990…

El uso de RFID combinado con el EPC promete proveer datos acerca de

los productos nunca antes disponibles. Muchos de los ítems producidos
van a tener eventualmente su propio número de identificación.

Todas las partes de la cadena de abastecimiento, incluyendo

productores, distribuidores y minoristas van a ser capaz de tener acceso
en tiempo real de la información acerca de cualquier producto.
En términos generales, la tecnología de RFID , puede ser usada para
identificar, seguir, seleccionar o detectar una amplia variedad de
objetos.

La comunicación tiene lugar entre un lector y un chip de silicona

conectado a una antena con frecuencia llamada “tag”.

La adopción de esta tecnología a través de la cadena de

abastecimientos brindara significantes beneficios permitir reducir los
costos operacionales.
Las aplicaciones de RFID están aun en etapas de desarrollo, pero las
pruebas piloto han demostrado beneficios en los siguientes tópicos:

 Robo o perdida de productos, la tecnología RFID con su capacidad de

identificación puede localizar donde las perdidas están ocurriendo.
 Falsificación de productos, Integrando tags de RFID dentro de los
productos, tiene el potencial de autentificar el producto, combatiendo la
venta y falsificación en el mercado negro.
 Eficiencia de la cadena de abastecimiento, RFID permitirá la
trazabilidad a lo largo de la vida útil del producto, reducirá el numero de
discrepancias entre lo enviado por un proveedor y lo que el cliente
realmente recibe.

BIBLIOGRAFÍA

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WWW.WORLDTRADEMAG.COM “10 trends that will change your supply
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Lic. En Logística Marcelo González

martinezvieyraarrobagmail.com
Lic. En Logística Eduardo Martínez Vieyra
eduardomavyarrobahotmail.com
Universidad Nacional de Córdoba Facultad de Ciencias Económicas
Maestría en comercio internacional

Nombre Autor - email arroba servidor.com

Info autor si la tiene
}

Tecnología y competitividad el reto

venezolano de ayer y de siempre
Autor: Oscar A. Colmenares D.
Competitividad

05-07-2007

RESUMEN
La competitividad entendida como un fenómeno socioeconómico busca
alcanzar estándares superiores de calidad de vida, que dependen de
múltiples factores, como parte de la responsabilidad compartida de
todos los actores sociales, el sostenimiento de la misma esta sujeto a
niveles de productividad elevados.

La tecnología es un factor determinante para alcanzar la competitividad

y productividad, su uso adecuado es aun más importante cuando esta
ligado a una ventaja competitiva. Venezuela es un país con abundancia
de recursos naturales y humanos, pero eso no ha bastado para asegurar
su prosperidad y competitividad. En este sentido, es importante
presentar a discusión los resultados de una investigación teórica que
tiene como objetivo profundizar sobre los aspectos más relevantes del
concepto de competitividad, tecnología y competencia; así como realizar
una breve reseña sobre el entorno económico y competitivo en
Venezuela. Con la finalidad de generar algunas reflexiones y
consideraciones al respecto.

INTRODUCCIÓN

El reto de gran parte de los países subdesarrollados del mundo,

incluyendo Venezuela, es desenvolverse en un contexto que exige
crecimientos exponenciales como resultado de los desarrollos no
alcanzados por buena parte de esas naciones durante el siglo XX.

La realidad apremiante del ambiente global es la era de la competencia

y de la información, el desafió de los negocios es la necesidad de
mejorar significativamente la productividad; tal como lo predijo Drucker
(1993), la productividad dominará el ambiente gerencial durante
décadas, determinado el desempeño competitivo de las empresas, la
calidad de vida en cada país y la verdadera estructura de la sociedad.

Desde esta perspectiva, el problema central del desarrollo económico de

estos tiempos ha sido cómo crear las condiciones para el crecimiento
rápido y sostenido de la productividad. Instituciones políticas y legales
estables y políticas macroeconómicas sólidas crean el potencial para
mejorar la prosperidad nacional. Sin embargo, la riqueza se crea, de
hecho, a nivel microeconómico; en la capacidad de las empresas de
crear bienes y servicios valiosos utilizando métodos productivos.
Dentro de este contexto, la tecnología es determinante en la
productividad y competitividad empresarial. Como es sabido el
desarrollo de la tecnología abarca todas las actividades para diseñar un
producto (herramientas, procesos, materiales, etc.), así como para idear
y mejorar la forma de llevar a cabo las diversas actividades de la cadena
de valor; cada una de las actividades realizadas por una empresa
requiere una tecnología o tecnologías, que pueden ser sofisticadas o
banales, y cada empresa posee un determinado know-how sobre la
forma de ejecutar cada actividad (Porter, 2006).

La teoría económica considera la tecnología factor determinante para

entender por qué crecen o no las economías, los sectores económicos y
las empresas. Argumentos y estadísticas permiten comprender y
sopesar la significación económica de la tecnología. Ha quedado
asentado que la economía es una actividad intensiva en la tecnología o,
para decirlo de manera general, intensiva en conocimiento (Viana y
Cervialla, 1998).

En el estudio Costo Venezuela, publicado por el Consejo Nacional de

Promoción de Inversiones (CONAPRI), conjuntamente con la Corporación
Andina de Fomento (CAF), expresan al respecto que “la capacidad
económica de un país radica en la competitividad de sus empresas y en
la capacidad de éstas para desarrollar nuevos productos e incorporar
nuevas tecnologías que permanentemente aumenten la eficacia de sus
procesos productivos, dependiendo esta capacidad de la calidad del
capital humano y de las decisiones de inversión de sus empresarios”
(Citado por Fuenmayor, 2004).

Con es sabido la abundancia de recursos naturales y humanos no ha

bastado para asegurar la prosperidad y competitividad del país, son
otros elementos que entran en juego, tales como: gestionar y dinamizar
de los factores productivos. Aunque se han hecho avances en muchos
frentes, existen diversas condiciones que han frenado el crecimiento y
desarrollo sostenido.

En este orden de ideas, el objetivo de este trabajo es analizar a partir de

la investigación teórica los aspectos más relevantes del concepto de
competitividad, tecnología y competencia; así como realizar una breve
reseña sobre el entorno económico y competitivo en Venezuela, con el
objeto de esbozar algunas consideraciones al respecto.
DEFINICIÓN DE COMPETITIVIDAD

La competitividad es la capacidad de competir con otros y superarlos

con el logro de resultados exitosos, manteniendo ventajas comparativas
que permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en
el entorno socioeconómico. Dentro de este contexto, a continuación se
distinguen la competitividad de una empresa y la competitividad de un
país.

La competitividad de una empresa, es su capacidad para suministrar

bienes y servicios iguales o más eficaces y eficientes que sus
competidores; por lo general se refiere a las ventajas basadas en una
mayor productividad (rentabilidad, cociente de exportación,
participación de mercado) (Enright y Otros, 1994). Para una empresa del
sector transable de la economía esto significa lograr el éxito sostenido
en los mercados internacionales sin contar con protecciones o subsidios.
Por su parte en el sector no transable, la competitividad se refiere a su
capacidad para alcanzar o superar las mejores empresas del mundo, en
costos y calidad de bienes y servicios.
La competitividad influye en la forma de plantear y desarrollar cualquier
iniciativa de negocios dirigida a generar una evolución positiva en la
organización. Existen dos tipos de ventajas competitivas: una por costos
relativamente más bajos, otra por diferenciación de su capacidad para
realizar actividades de su cadena de valor a un costo menor que sus
competidores o de un modo original diferente de ellos (Porter, 2006).

La ventaja competitiva de una empresa, según Datos Information

Resources (2004) se basa en sus habilidades, recursos, atributos y
conocimientos del mercado y competidores; no es un producto ni surge
de manera espontánea, es necesario crearla, mediante un proceso de
aprendizaje que involucra a todos los miembros de la organización:
accionistas, directivos, empleados, clientes y proveedores. Para ello
debe considerar que existen dos niveles de competitividad, el interno y
el externo.

El nivel de competitividad interno se refiere a la capacidad de la

organización para lograr un máximo rendimiento con los recursos que
tiene disponibles como personal, capital e inventario. En pocas palabras,
la empresa debe competir con ella misma, con un continuo esfuerzo de
superación. La competitividad externa se refiere a los logros de la
organización en el contexto del mercado en que compite. En ésta se
deben considerar variables exógenas como el nivel de innovación y de
tecnología, el dinamismo del sector y la estabilidad económica. Una vez
alcanzado el grado de competitividad externa deseado, se debe
mantener la competitividad futura con la generación de nuevas ideas y
servicios que faciliten la búsqueda de nuevas oportunidades de
mercado.

Para un país, la competitividad se traduce en la posibilidad que tienen

sus ciudadanos para alcanzar un nivel de vida elevado y creciente. En la
mayoría de los países, el nivel de vida está determinado por la
productividad con la cual se utilizan los recursos nacionales, el producto
por unidad de trabajo o capital utilizado. Un nivel de vida elevado y
creciente para todos los ciudadanos de un país puede sostenerse,
únicamente, por medio de mejoras continuas en la productividad en los
negocios existentes o incursionando exitosamente en negocios de
mayor productividad (Enright y Otros, 1994).

El nivel de vida de un país depende cada vez más de la competitividad

de sus empresas. Los países tienen éxito, según Porter (1990) en
industrias en las cuales los factores involucrados (capacitación,
capacitación tecnológica, infraestructura física y de negocios, tierra,
mano de obra, recursos naturales, capital, conocimiento y pericia)
brinden incentivos, presiones y capacidades necesarias para innovar y
mejorar las ventajas competitivas de una empresa.

En este sentido, Fuenmayor (2004) plantea que la competitividad es

más que un concepto económico, es un proceso social que depende de
las interrelaciones de un entorno determinado, donde equilibrios
macroeconómicos, estabilidad política, políticas publicas, educación,
cultura, oportunidades, iniciativas, infraestructura, salubridad, recursos
naturales y ubicación geográfica conforman una unidad que debe ser
optimizada y armonizada, por ello las condiciones de competitividad de
un país son una responsabilidad compartida que debe ser asumida por
todos los actores sociales.

A pesar de las controversias existentes con relación a la globalización, y

sus consecuencias, dicho proceso ha incentivado un creciente interés
por determinar cuáles son los factores que hacen que un país sea
competitivo a nivel internacional. Si bien han surgido múltiples
explicaciones para responder la interrogante de por qué los países son
más o menos competitivos, el problema es que, en general, sólo
resultan válidas para situaciones particulares y no existe una visión
única aceptada en términos amplios. Un parámetro importante del éxito
contemporáneo ha pasado a ser el desempeño relativo de otras
economías, especialmente las que se encuentran en niveles
comparables de desarrollo económico y las que comparten fronteras
geográficas.

Tradicionalmente se ha visto la competitividad como un fenómeno

básicamente de orden macroeconómico y de dotación de recursos
naturales, que se relaciona principalmente con la existencia de un tipo
de cambio razonablemente alto, una tasa de interés baja, disponibilidad
de mano de obra a bajo costo, disponibilidad de recursos naturales y una
política industrial estratégica entre otros posibles elementos.

Desafortunadamente, hoy en el mundo existen países con niveles

crecientes de competitividad que no cumplen con ninguno de los
atributos señalados.

En virtud de la realidad descrita, hoy se reconoce cada vez más que la

reforma macroeconómica, y la disponibilidad de recursos naturales, es
una condición necesaria pero no suficiente para que un determinado
país sea competitivo, ya que tienen igual o mayor importancia los
fundamentos microeconómicos del desarrollo representados en el
refinamiento de las estrategias de las organizaciones, disponibilidad de
recursos (educación, infraestructura, salud, tecnología) y políticas que
constituyen el entorno en el que se desempeña la actividad económica
de los países. En definitiva, la calidad del ambiente nacional de negocios
y la disposición al cambio de los agentes económicos son los elementos
claves de éxito.

El aumento de la competitividad internacional de un país constituye

actualmente una preocupación central en el diseño de las políticas
nacionales de desarrollo productivo. Sin embargo, si bien existe un
aparente consenso en cuanto a la importancia de la competitividad
internacional, bastante divergentes son las opiniones en cuanto al modo
de lograr esta mejoría y, particularmente, en cuanto a los indicadores
que la dimensionan. Por otra parte, a los efectos prácticos la misma para
ser útil debe ser mensurable. Un punto en que existe relativo consenso
es en el hecho de que un país no puede ser competitivo en todas las
actividades económicas. Esta realidad impone un doble desafío, en la
medida que invita a realizar esfuerzos para obtener indicaciones de
cuáles son las actividades económicas en que ese país podría
desarrollarse más, pero, a la vez hace necesario aceptar la realidad de
que hay actividades que deben disminuir su tamaño relativo o en
algunos casos simplemente desaparecer.

TECNOLOGÍA Y COMPETENCIA

La nueva versión del Índice de la Competitividad del Crecimiento usada

en el Reporte Global de Competitividad, publicado por el Foro Económico
Mundial (citado por Clemente, 2001) en su edición del año 2000,
comprende tres índices o indicadores para determinar el nivel de
competitividad, a saber: el Índice de Creatividad Económica (ICE), el cual
refleja la innovación económicamente efectiva o la transferencia
efectiva de tecnología; el Índice Financiero, el cual evalúa el desempeño
del sistema financiero y de capital en su contribución al crecimiento a
mediano plazo; y el Índice Internacional, el cual considera el mayor
grado de integración económica del país con el resto del mundo. Esta
versión destaca el Índice de Creatividad Económica (ICE) donde se
avanza en la vinculación de la tecnología con la competitividad, a través
de este índice se intenta reunir bajo una sola medida, varios aspectos
importantes de la innovación, la transferencia de tecnología y difusión,
con las instituciones que facilitan la creación de nuevas empresas ó
negocios.

Según Clemente (2001), la experiencia en relación al crecimiento del PIB

real per cápita durante los años noventa indica que hay varios caminos
que conducen al éxito económico. En relación al tema de la tecnología
se tiene que los países pueden vincularse con el motor tecnológico
mundial al ser ellos mismos centros de innovación, o también al facilitar
la transferencia de tecnología y mediante una difusión rápida de la
innovación. Ambos tipos de países, los innovadores como aquellos
países que participan en la transferencia de tecnología han sido exitosos
durante la década de los noventa. Adicionalmente, hay evidencias
empíricas que sustentan el criterio que un clima favorable a la creación
de nuevas empresas, tanto en términos de la disponibilidad de capital
de riesgo como de mercados financieros y la falta de barreras
administrativas, facilita la innovación y la difusión de innovaciones.

El ICE ha sido diseñado de manera que las economías que son en sí

mismas innovadoras, o que procuran activamente atraer transferencias
de tecnología tienen niveles superiores del índice en relación a aquellos
países que no se especializan en esas opciones de apropiación del
conocimiento. Las economías reciben además el crédito por tener
instituciones que facilitan el surgimiento de nuevas empresas, ya que a
menudo éstas son portadoras de las nuevas tecnologías. Este índice
guarda relación con el crecimiento durante los años noventa, antes y
después de tomar en cuenta un número de determinantes adicionales
del crecimiento.

Al comparar los niveles del ICE con las tasas de crecimiento del PIB real
per cápita 1992-1999 se observa que los países de crecimiento más
rápido han tendido a ser los que registran puntajes más elevados en el
índice de creatividad económica. Si observamos con mayor
detenimiento a países con elevados niveles de creatividad económica
surge el caso de Irlanda y Singapur los cuales son ejemplos de países
que participan en la transferencia de tecnología, mientras que también
se encuentran Estados Unidos y Finlandia ejemplos de economías
innovadoras. Ambos tipos de países pueden registrar puntajes elevados
en el índice.

En el caso de los países andinos el nivel del ICE es muy bajo, ya que
estos se encuentran ubicados entre los últimos diez (10) países de la
muestra del año 2000 correspondiente a 59 países. Es decir, que en
promedio el 83% de los países encuestados estaban por encima de la
región aún en los dos sub-indices que componen el ICE. De acuerdo a
Sachs (2000) este grupo de países se encuentra entre los excluidos
tecnológicos.

Indiscutiblemente, todas las actividades que realiza una empresa están

relacionadas con varias formas de tecnología, a pesar que visualmente
sea algún tipo de tecnología la que prevalezca en los procesos de
producción. La trascendencia de una tecnología a efectos de la
competencia incide cuando esta ligada a la ventaja competitiva de la
empresa o la estructura del sector. En otras palabras, la tecnología
influye en la ventaja competitiva si tiene una función importante en la
reducción de costos o de la diferenciación.

Según Porter (2006), la tecnología esta incorporada en todas las

actividades de valor de la empresa (principal y auxiliar) de forma
interconectada, así como en las relaciones con los proveedores y
compradores; el cambio tecnológico puede afectar la competencia a
través de su repercusión sobre casi cualquier actividad. En este sentido,
el desarrollo tecnológico puede aumentar o reducir las economías de
escala, hacer posible interacciones donde antes no existían, crear la
oportunidad de ventajas en materia de oportunidad, e influir casi todos
los demás inductores de los costes o la singularidad. Por lo tanto una
empresa puede utilizar desarrollo tecnológico para alterar factores de
manera que la favorezcan, o para ser la primera y quizás la única
empresa en sacar provecho de un inductor concreto.

De acuerdo con el autor antes citado, la relación entre cambio

tecnológico y la competencia se suele mal interpretar. En muchos casos
se tiene la impresión que competir en sectores de alta tecnología es un
pasaporte a la rentabilidad, mientras se mira con desdén otros sectores
de baja tecnología. No todos los cambios tecnológicos son
estratégicamente beneficiosos; algunos pueden empeorar la posición
competitiva de una empresa y el atractivo de un sector. Por lo general,
se tiene la impresión que el cambio tecnológico es valioso por sí mismo;
se cree que cualquier modificación tecnológica de la cual puede ser
pionera la empresa es buena.

La alta tecnología no garantiza rentabilidad, de hecho muchos sectores

de alta tecnología son mucho menos rentables que los sectores de baja
tecnología.

En Venezuela, algunos expertos indican que las actividades de gestión

del conocimiento y la tecnología en el sector empresarial es incipiente,
según un estudio realizado por Genatios y Lafuente (2004), sólo el 8%
de las firmas consultadas expresó realizar algún tipo de actividad en ese
sentido, lo cual significa que son escasas las acciones en este ámbito y
su tendencia es hacia la disminución. Situación por demás preocupante,
en razón que el país se encuentra en vías de desarrollo y este elemento
puede influir significativamente el Índice de Creatividad Económica
(ICE).

Según Genatios y Lafuente (2004), en Venezuela las actividades de I + D

+ I se realizan, principalmente, en las universidades y en algunas
instituciones de forma dispersa y sin coordinación; la demanda es nula
de los sectores productivos por las actividades de I+D+I y existe una
conexión baja con las universidades e instituciones especializadas; es
bajo el índice de exportación de productos tecnológicos (3%), lo que
denota una deficiente capacitación empresarial para innovar y de
interés en incorporar nuevas tecnologías productivas; se presenta una
escasa inversión financiera por parte del sector publico (<0,5% del PIB)
y casi inexistente por parte del sector privado (estamos por debajo de la
media regional); es escaso el capital humano altamente capacitado
(50% fuerza productiva tiene nivel de instrucción primara).

Igualmente, de acuerdo con los autores antes mencionados, en

Venezuela hay ausencia de sistemas de información con indicadores
confiables para evaluar la capacidad y productividad de I+D+I;
limitaciones de sistemas de apoyo (legales, financieros e institucionales)
que promuevan la innovación; es débil el impacto de los resultados de
I+D+I en los sectores productivos por la dependencia externa; son
pocos investigadores activos (4.000) según los estándares
internacionales per capital el recomendado es de 20.000 y escaso nivel
de publicaciones científicas (<0,2 por científico anual); hay ausencia de
una política que rija los acuerdos de cooperación internacionales; y
existe una escasa valoración de la innovación tecnológica por parte de la
comunidad académica y el colectivo.

Las empresas venezolanas se han caracterizado, según diversos

estudios, en centrar sus actividades de innovación principalmente en la
continua mejora de sus procesos. Según Viana y Gomes (2006) esto
resulta importante con el fin de reducir costos, pero resulta más
importante centrarse en cómo desarrollar esquemas innovadores en el
manejo de la demanda, pues las empresas venezolanas tienen más
conocimientos y oportunidades en esa área que sus potenciales
competidores. De acuerdo con los autores, las innovaciones tendrán que
ser necesariamente de naturaleza radical, debido a las características
particulares de la demanda y las profundas dificultades que enfrentan
las empresas para acceder a los consumidores de escasos recursos, el
cual representa un mercado inmenso. Las innovaciones en ambientes
empobrecidos pueden mejorar la competitividad de los países del tercer
mundo frente a competidores de otras economías.

Contrariamente a lo descrito anteriormente en Venezuela existe un gran

potencial para el desarrollo de ideas emprendedoras, especialmente en
los estratos más empobrecidos, el informe del Monitor Mundial de
Emprendimiento (citado por Fuenmayor, 2004) ubica al país como el
segundo más emprendedor, dentro de un grupo de treinta y uno, con el
añadido que esta frecuencia se presenta aun más en los estratos D y E
de la población. Este fenómeno es de gran importancia para la economía
y sociedad, debido a que los emprendedores elaboran nuevas
combinaciones de medios productivos para crear productos, penetrar
mercados, alcanzar fuentes de suministro o diseñar modelos de
organización (Vainrub, 2006).

Esta vocación emprendedora, debe ser estratégicamente canalizada ya

que representa una gran oportunidad de inversión y de desarrollo
tecnológico empresarial para satisfacer las necesidades de la mayor
parte de la población y mejorar su calidad de vida. Estos modelos
pueden ser exportados a economías con características similares de la
región y sirven de barrera de entrada a los competidores
internacionales.

EL ENTORNO ECONÓMICO Y COMPETITIVO EN VENEZUELA

A continuación se presenta de forma general el comportamiento de la

industria venezolana durante los últimos 30 años (70-80 y 90) respecto a
la economía del país y su competitividad, gracias a los datos aportados
por Enright y Otros (1994), Cervilla y otros (2001) y Santos (2006).

Durante los años setenta y ochenta, la política industrial y comercial

prevaleciente en la Venezuela en los setenta y ochenta, puede
resumirse en inversiones en industrias pesadas controladas por el
Estado y de protección a las iniciativas manufactureras de sustitución de
importaciones por parte del sector privado. Tal combinación permitió el
desarrollo relativamente rápido de una base industrial en los setenta. No
obstante la ausencia de presiones competitivas y la politización en el
manejo de las empresas estatales, degeneró en una base industrial más
bien ineficiente que requería de protección y subsidios para asegurar su
viabilidad.

Dentro de este contexto, el desempeño económico durante estas dos

décadas se caracterizó por la puesta en marcha de diversos regimenes
económicos en el país, que siguieron la política de tipos de cambios fijos,
tasas de interés fijas, proteccionismo; y sustentaron el 80% de las
divisas del país en la renta petrolera. Cuando en 1980 cayeron
bruscamente los ingresos petroleros, las inversiones se restringieron, los
gastos en mantenimiento de infraestructura y propiedades estatales se
redujeron, así como los gastos en suministros. Obviamente se hizo
insostenible las políticas macroeconómicas desempeñadas hasta el
momento.
En escasos cinco años, la inversión privada pasó de 30% del producto
interno bruto (PIB) en 1978 a sólo 7% en 1983. Después de esa fuerte
ciada el país no se ha recuperado desde entonces. Desde 1978 los
gobiernos fueron incapaces de atraer inversión y de aprovechar las
bonanzas generadas por los precios del petróleo.

En este sentido, Venezuela experimentó una crisis de productividad. En

efecto, según, la producción anual promedio por trabajador de la
industria nacional bajó a una tasa del 1,9% anual entre 1965 y 1988.
Durante este periodo, la producción por trabajador en la industria
aumento 2,5% anual en los países de América Latina y el Caribe. La
productividad en los sectores industriales dominado por la empresas
estatales fue el peor, al caer 9,2% anual a finales de los años setenta y
1,4% anual entre 1983 y 1988.

En 1989, el país emprendió un programa de reformas económicas

orientadas hacia el mercado que liberaron los precios, el tipo de cambio
y las tasas de interés. Se privatizaron algunas empresas estatales, se
abrieron las puertas a la competencia extranjera y se dio una mayor
importancia a las exportaciones como propulsoras de crecimientos. El
colapso del antiguo sistema económico venezolano y el choque
producido por los ajustes provocaron un descenso del 8,3% del PIB. El
PIB per cápita bajó en un 10%, siendo la ciada más marcada
experimentada por el país en las últimas décadas hasta el momento. La
producción manufacturera cayó en 14,6% en términos reales.
Posteriormente, la economía venezolana inicio un periodo de
desempeños admirables en términos económicos, gracias al aumento de
los ingresos petroleros en 1990. No obstante, tres años de rápido
crecimiento enfrentaron la recesión en 1993, mientras otros los países
latinoamericanos registraron un crecimiento impresionante.

Las políticas comerciales e industriales instauradas como parte de la

apertura económica generaron un aumento de la competencia en la
mayoría de industrias venezolanas. En este sentido, las respuestas
fueron divergentes, aunque los indicadores de desempeños durante la
etapa de transición de una economía protegida a otra, que abarco el
periodo de 1991-1994, es elocuente; antes de la apertura su dinamismo
industria manufacturera superaba la economía en su conjunto, pero a
partir de 1989 se invierte la tendencia. El valor bruto de la producción
cae 2,8% anual. Sin embargo en algunos sectores la producción
crecieron después de la apertura, entre ellas la industria automotriz y
mercancías genéricas (alimentarías: azúcar, aceite y grasas vegetales),
gracias a la inversión en capacidad tecnológica, el desarrollo del recurso
humano y de mercados externos. Pero pesar de las importantes
exportaciones de la industria automotriz y alimentaría, el decrecimiento
de la balaza comercial se mantuvo negativa.

El fenómeno más destacado para las demás industrias, luego de la

apertura de la economía venezolana, fue el proceso de
descapitalización, un dato revelador fue la caída de la inversión privada
total en maquinaria y equipos que se ubico en una cifra menor al 1% del
PIB. Es de destacar que durante ese periodo la incertidumbre política y
economía afectaron el comportamiento de las empresas venezolanas
altamente golpeadas ya por la apertura, las cuales disminuyeron sus
inversiones y recortaron los planes de expansión para poder enfrentar la
recesión. Según un informe de competitividad mundial realizado en
1994, Venezuela se ubico en cuadragésimo lugar, en una muestra de
cuarenta y un países, en lo que respecta a la competitividad económica
global (citado por Enright y Otros, 1994). Del mismo modo, la inversión
extranjera tuvo poca cuantía entre 1989 y 1992, las inversiones
extranjeras fueron de importante cuantía hasta que en 1996 el gobierno
lanzó la apertura petrolera y Agenda Venezuela.

Como se puede observar, lamentablemente, los cambios esperados con

la apertura económica no ocurrieron a la velocidad requerida. El cambio
de orientación se efectuó con una industria vulnerable y con el fracaso
de un modelo rentista financiado por el petróleo. Los indicadores
agregados de la industria no reflejan un desempeño satisfactorio
posterior a la apertura. Dentro de este contexto, la década de los
noventa fue testigo del auge y desaparición de muchos grupos
empresariales. La hiperdivesificación y la sobreprotección tuvieron su
precio. La precaria gerencia y capacidad tecnológica, aunado a la
carencia de políticas de promoción empresarial, crisis financieras,
políticas y económicas desaparecieron muchas pequeñas y medianas
empresas. Era evidentemente las empresas venezolanas no eran
competitivas ni eficientes en su mayoría. Sólo pequeños grupos
empresariales pudieron sobrevivir en negocios específicos.

El balance de los resultados económicos de los últimos años se

caracteriza por poco crecimiento, ninguna reacción en cuanto al empleo
e informalidad, inflación moderada y relativa estabilidad cambiaria. El
crecimiento del PIB es de 1,1% menor, el ingreso promedio por
habitante ha descendió un 25%. Las tasas de crecimiento promedio
durante los últimos dos gobiernos se ubican en 1,6% para el periodo del
presidente Caldera (1994-1998), mientras que para los seis primeros
meses del gobierno de Chávez no creció la economía, disminuyendo su
tamaño en -0,1%. Las inversión, el trabajo y la productividad, del mismo
modo continúan en franco deterioro.

Es de destacar, que Venezuela ha venido apareciendo en el Reporte

Global de Competitividad desde su inicio en 1996. Al considerar a
Venezuela de manera individual en relación al universo de países en
cada año se tiene un mejoramiento relativo, ya que en 1996 el 96% de
los países de la muestra estaban por encima, mientras que en 1998-
1999 ese número fue de 85%. Sin embargo, para el año 2000 se
incrementó el número de países que superaron a Venezuela hasta
alcanzar el 92% de la muestra con lo cual la situación regresó
prácticamente a los niveles de 1996 (Clemente, 2001).

Teniendo presente que el Índice de Competitividad esta compuesto por

los ocho (8) factores de competitividad se presenta a continuación se
presenta una síntesis de los resultados por factores para los años 1996,
1997 y 1999 expresados en términos absolutos y relativos
respectivamente de acuerdo a los datos aportados por Clemente (2001).
En ellos se observa que los factores en donde Venezuela ha presentado
un desempeño relativo superior a su posición global en los tres años
considerados son: Apertura, Gobierno y Gestión Empresarial. Un caso
especial es el Mercado Financiero el cual tuvo resultados superiores a la
media nacional en 1997 y 1999 respectivamente.

Por otra parte, si se consideran los años 1996 y 1997 se debe incluir el
factor Infraestructura; y, en el caso de incorporar el año 1996 habría que
incorporar el factor Mercado Laboral. Es importante destacar que en el
caso del factor Apertura se observa un mejoramiento relativo creciente,
ya que en 1996 el 92% de los países de la muestra estaban por encima
de Venezuela y para 1999 ese número fue de 66%. Es decir, que la
percepción de los agentes económicos con relación al factor mejoró
significativamente en el período.

Una situación similar a la descrita anteriormente existe en el caso del

factor Gestión Empresarial donde se tiene una mejora que permitió que
el número de países que supera a Venezuela disminuyera del 94% al
80% de la muestra entre 1996 y 1999. Otro caso que conviene destacar,
pero por su deterioro es el caso del factor Gobierno el cual pasó de 55%
a 63% países de la muestra que superan al país entre 1996 y 1999.

Finalmente, los factores Infraestructura, Tecnología, Mercado Laboral e

Instituciones han presentado desempeños más negativos que la media
nacional con lo cual constituyen elementos que no colaboran a elevar el
nivel de competitividad del país.

Tras una década de devastación, las empresas venezolanas enfrentan

en la actualidad a un entorno político mucho más incierto y volátil. La
incertidumbre es ahora institucional. La economía ha cambiado poco en
esencia. La existencia de restricciones y controles es un hecho
inconvertible, su aplicación está más aun eliminando los intermitentes o
escasos elementos de competitividad de la economía venezolana.
Quizás la más preocupante de todas las malas viejas y nuevas sea la
actitud del gobierno hacia el sector privado. Las invasiones, las
ocupaciones militares de silos, las discusiones sobre la legalidad de la
propiedad privada, las importaciones directas del gobierno, constituyen
elementos desalentadores disminuyen la capacidad productiva del país
y aceleraran los procesos de desinversión, desarrollo tecnológico y
competitividad.

En el periodo comprendido entre 1999 y 2003, según el Anuario Mundial

de Competitividad de un grupo de 30 países, Venezuela ha descendido
dos puntos hasta ubicarse en la última posición, igualmente, se ubica en
los últimos lugares, posición 68 dentro de un grupo de 75 países, según
del Reporte Global de Competitividad (Fuenmayor, 2004). Estas cifras
hablan por si solas, entre altos y bajos se ha involucionado económica y
socialmente en estos últimos 30 años, desaprovechándose múltiples
recursos y oportunidades.

CONSIDERACIONES FINALES

La competitividad es un fenómeno socioeconómico cuyo fin es alcanzar

estándares superiores de calidad de vida, el cual esta determinado por
múltiples factores y es de responsabilidad compartida por todos los
actores sociales, su sostenimiento esta sujeto a niveles de productividad
elevados. Es la superación constante de logros propios y en relación al
entorno, a través de mejoras continuas sostenibles. En este sentido, el
éxito competitivo de un país o empresa depende de su capacidad para
brindar incentivos, presiones y capacidades para la innovación y la
mejora continua.

Las reformas macroeconómicas y la disponibilidad de recursos no son

condiciones suficientes para que un país sea competitivo, es
fundamental los aspectos microeconómicos. Del mismo modo,
necesariamente un país debe o puede ser competitivo en todas las
actividades económicas. Como se aprecia, el concepto de
competitividad es complejo ligado a múltiples condiciones particulares.
En este sentido, su medición, análisis y sus propuestas de mejora
resultan ser variables para cada caso.

Lo cierto es que la competitividad es un proceso de conocimiento que

involucra el uso adecuado de tecnologías. Al respecto, la tecnología es
un camino corroborado que conduce al éxito competitivo, tal como se ha
demostrado las economías innovadoras guardan un estrecho
crecimiento de su PIB y del Indice de Creatividad. Dentro este contexto,
la tecnología es un factor determinante para alcanzar la competitividad
y productividad, tanto en sectores de baja y como de alta tecnología.
Pero su uso adecuado es aun más importante cuando esta ligado a una
ventaja competitiva de la empresa o del sector (reducción de costos y
diferenciación) que genere rentabilidad. En este sentido, es un factor
fundamental del crecimiento de los sectores económicos. La tecnología
es una actividad intensiva en conocimiento, que abarca la innovación y
creatividad y la gestión de actividades productivas.

Los países andinos se encuentran dentro del grupo de países excluidos

tecnológicos, ya que presentan el nivel más bajo del Índice de
Creatividad. Particularmente, Venezuela presenta altas deficiencias y
limitaciones al respecto las cuales han afectado su nivel de
competitividad. El desempeño político económico venezolano, en los
últimos 30 años se ha caracterizado por la puesta en marcha de diversos
regimenes económicos proteccionistas y liberales amparados en la renta
petrolera, lo cuales no ha surtido efectos positivos en cuanto a la
mejoras tecnológicas, productivas, competitivas de las industrias
nacionales. Por el contrario, han ocasionado su debilitamiento y
desaparición generalizada por las políticas ineficientes de subsidios,
restricciones, controles, de apertura y centralistas.

Aunado a la incertidumbre política y financiera, el proceso de

descapitalización industrial ha sido otro factor determinante, el cual se
ha traducido en fuga de capitales y desinversión nacional y extranjera;
así mismo, como en factor para que el país se ubique en los últimos
lugares de competitividad internacional. Como se puede observar, el
acceso a tecnologías de punta de las empresas públicas y privadas que
ocurrió a finales de los años setenta y principios de los ochenta, en un
entorno económico protegido y subsidiado, no genero per se ventajas
competitivas, ya que las empresas no fueron productivas ni rentables y
ni tampoco existieron presiones para lograrlo. Cuestión que se corrobora
una vez adoptadas las políticas de apertura económicas donde un grupo
importante de las mismas fueron privatizadas por su ineficiencia y muy
pocas pudieron acceder a marcados extranjeros.

Del mismo, modo se aprecia que el marco económico-social en que se

desarrollo la apertura económica venezolana no sirvió de estimulo para
que gran parte de las industrias nacionales incrementaran sus
capacidades a través de la inversión propia o compartida para enfrentar
la competencia extranjera en su propio mercado e insertarse con éxito
en mercados foráneos de forma diversificada. Por lo tanto, las reformas
de primera generación para afianzar las libertades políticas y
económicas no resultaron exitosas en Venezuela y en muchos países de
Latinoamérica, ya que ocasionaron serios desajustes sociales y
económicos (desempleo, caída del poder adquisitivo, inflación, etc.). Las
privatizaciones, la liberación del comercio, la apertura de cuentas de
capital y la promoción de inversiones extrajeras no fueron suficientes
para lograr la estabilidad económica, y el equilibrio social. Dentro de
este contexto, el desarrollo tecnológico nacional ha estado y sigue
estando ignorado y limitado a la mejora de procesos en ciertos sectores,
por lo tanto, se hace inalcanzable que se extienda y generalicen los
niveles deseados de productividad y competitividad en el mediano y
largo plazo.

De acuerdo a lo anterior, la cultura competitiva nacional no fue, ni ha

sido, creada ni desarrollada para alcanzar el éxito empresarial y mejorar
de la calidad de vida de la población; o al menos nunca estuvieron las
condiciones integrales dadas para que evolucionara. Las gestiones de
los gobiernos, pasados y presentes, no han logrado alcanzar la
estabilidad económica y política para estimular la inversión; no han
gestionado eficientemente los recursos; ni han consolidado políticas
públicas: de educación, de infraestructura, de capacitación tecnológica y
financiera, para el desarrollo tecnológico y la formación de ventajas
competitivas. Cuestión queda evidenciada en las evaluaciones
internacionales de competitividad donde Venezuela ocupa los últimos
lugares, sin variaciones.

Orientar la economía venezolana hacia el terreno de la competitividad

es una tarea urgente, los especialitas en la materia tienen opiniones
coincidentes sobre un sin número de decisiones que se deben tomar.
Los sectores de recursos naturales (químicos, minería, industrias
básicas, electricidad y turismo) son los que tienen mayores ventajas
competitivas y mayor potencial atractivo para la inversión en Venezuela
(alta rentabilidad). Estos sectores tienen un alto impacto en el PIB. La
variedad recursos naturales constituyen la base de una porción
sustancial de la economía y la vasta mayoría de exportaciones.
Igualmente existen altas potencialidades de desarrollo tecnológico en
áreas fundamentales que pueden involucrar al grueso de la población de
escasos recursos, desarrollado sus capacidades, generado nuevas ideas
y oportunidades productivas que mejoren su calidad de vida. El
problema central es que esas decisiones exigen una concertación
política la cual no pareciera posible dentro del proyecto país vigente.

La concertación política debe motivar al colectivo y a las organizaciones

para lograr la excelencia y mejora continua de sus actividades.
Entendiendo el éxito como el goce o placer de la misión realizada
eficientemente; como condición para incrementar la capacidad de
competencia; como una medida de percepción colectiva de desempeño;
o como medida para determinar que tiene capacidades para; y no como
un perjuicio común por que es un término anglosajón o capitalista.

Indudablemente la cultura venezolana esta atada a creencias apoyadas

en el papel del Estado como único empresario o como principal
interventor del desarrollo económico, las cuales someten a la población
a ejercer una actitud de dependencia que en cierta forma limitan la
capacidad creadora y emprendedora. Las enormes ventajas que poseen
los países andinos en cuanto a recursos naturales, mano de obra barata
y suelo fértil, en especial Venezuela, han sustentado su pobreza más
que impulsar su desarrollo económico y competitividad a través de la
consolidación de siete (7) patrones de comportamiento (Clemente,
2001): Excesiva dependencia en los factores básicos de ventaja
(recursos naturales); Conocimiento deficiente de los clientes; Ignorancia
acerca de la posición competitiva relativa; Fracaso en la integración
hacia delante; Cooperación insuficiente entre empresas; Actitud
defensiva; Paternalismo. El reto de la competitividad en los países
andinos esta en entender dichos patrones y modificarlos de manera de
convertirlos en fuentes de ventaja para la creación de riqueza y
prosperidad.

Los distintos autores señalan que uno de los elementos fundamentales

para poder aspirar a niveles de competitividad creciente y sostenida
pasa por entender los “modelos mentales” existentes en el país. Los
latinoamericanos están atados a creencias culturales donde el logro
ocupa el último lugar, mientras campean las motivaciones de afiliación y
poder. El cambio de paradigma es inminente, la participación de las
comunidades organizadas, junto con el sector privado y el Estado, con
responsabilidades compartidas, es decisiva en el desarrollo productivo y
competitivo del país, y fundamental para la transformación de las
creencias arraigadas. Mejorar la educación e incorporar nuevos
conceptos es indispensable para fomentar iniciativas sociales que
tengan verdadero impacto en la economía y en la calidad de vida.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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venezolana. Caracas: Revista Debates IESA, Volumen VI, Número 3,
Edición enero-marzo.
CLEMENTE, LINO (2001). Venezuela y los indicadores de competitividad.
Documento de trabajo: Proyecto Andino de Competitividad.
http://www.caf.com/view/index.asp?ms=4&pageMs=20509. Revisado
Febrero 2006.
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difíciles. Caracas: Revista Punto de Venta, Año 5, Número 24, Edición
Agosto-Septiembre.
DRUCKER, PETER (1993). Gerencia para el futuro. Colombia: Editorial
Norma.
ENRIGHT Y OTROS (1994). Venezuela: el reto de la competitividad.
Caracas: Ediciones IESA.
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futuro. Venezuela: Revista Punto de Venta, Año 5, Número 24, Edición
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SANTOS, MIGUEL (2006). Malas viejas, y nuevas buenas y malas: el
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PORTER, MICHAEL (2006). Estrategia y ventaja competitiva. Barcelona:
Ediciones Deusto.
VIANA Y CERVILLA (1998). Tecnología y competitividad: actualización del
estudio de capacidad tecnológica de la industria manufacturera
venezolana. Caracas: Fondo Editorial Fintec.
VIANA Y GOMES (2006). La nueva economía: ¿la gran oportunidad para
Venezuela?. Caracas: Revista Debates IESA, Volumen XI, Número 1,
Edición enero-marzo.

Oscar A. Colmenares D.
Licenciado en Administración de Empresas (1999). Magíster en Gerencia de
Empresas Mención Mercadeo de la Universidad del Zulia (2006). Participante del
Programa de Doctorado en Administración de Empresas de la Universidad
Politécnica de Madrid.

oscolm29arrobayahoo.es

Competitividad
Autor: Pablo Vallejo Mejía
COMPETITIVIDAD

05-2007

El marco teórico de este trabajo se concentra en mostrar cómo se

ajustan, desde el punto de vista microeconómico, los mercados de
bienes donde operan las pequeñas y medianas empresas. Luego se
busca recopilar los principales enfoque que se han utilizado para definir
y medir la competitividad.

Posteriormente,se intenta responder a las preguntas: ¿Compiten las

naciones? ; ¿Sólo las empresas?; ¿compiten ambos?.
Más adelante se vincula el concepto de la competitividad que debe
ofrecer un sistema o una política económica. Finalmente se procura
analizar la supervivencia de la empresa y la competencia.

Este análisis se basa en la definición más práctica y adecuada de

competitividad en los negocios es lograr y mantener una rentabilidad
igual o superior a los rivales en el mercado.

De no ser así, el negocio no sobrevivirá y el tiempo de agonía dependerá

del sadismo y necesidad de los fuertes en el mercado y de la capacidad
financiera y obstinación de la víctima en cuestión.

1. UN MARCO TEÓRICO PARA LA COMPETITIVIDAD

El marco teórico de este trabajo se concentra en mostrar cómo se

ajustan, desde el punto de vista microeconómico, los mercados de
bienes donde operan las pequeñas y medianas empresas -pymes-, en
una situación de economía abierta como consecuencia de la apertura de
la economía Colombiana. Las siguientes deducciones sobre las
condiciones para la competitividad XE "competitividad" están tomadas
de Cesar Ferrari XE "Cesar Ferrari" . [1]

En cualquier mercado XE "mercado" , el equilibrio está dado por las

condiciones de demanda y oferta. Usualmente la oferta está
determinada por las condiciones de los costos de las empresas. La
demanda se refiere al comportamiento de los consumidores.

Si el mercado XE "mercado" se enfrenta a una situación de competencia

internacional, la ecuación de los precios está dada por los precios
internacionales (p*)nacionalizados por la tasa de cambio (f), los
aranceles (tm), afectados por los costos financieros (ia) y la ganancia
mínima esperada, dada por la tasa de interés pasiva (ip). En economías
con flujos libres de capitales internacionales, dicho costo pasivo podría
estar dado por la tasa de interés pasiva internacional (ip*): [2]

Si hay dos tipos de productores, cada uno con diferente nivel de

competitividad XE "competitividad" , a cada uno le corresponde un
diferente nivel de costo (c1 y c2) y un diferente nivel de capacidad de
producción (x1 y x2). Las ecuaciones de costos tienen componentes
nacionales (cn) e importados (cm).

Las mismas incluyen los diferentes elementos que intervienen y generan

costos en el proceso productivo: salario (w) multiplicado por la
productividad XE "productividad" de la mano de obra, definida por el
coeficiente mano de obra producto XE "producto" (l), costo del capital
(r) que multiplica a la productividad del capital por unidad de producto
(k), precio de los insumos nacionales (pn) multiplicados por los
respectivos coeficientes insumo producto (n), precio internacional de los
insumos importados (p*) nacionalizados por la tasa de cambio (f) y los
impuestos de importación (tm). Dichos costos directos son aumentados
por el costo financiero del capital de trabajo invertido (ia) y por una
expectativa de ganancia mínima que está dada por el costo financiero
pasivo (ip).

Si el primer productor es competitivo y el segundo no, se verifica que: c2

> pp > c1
Desde el punto de vista teórico, si el precio “p” es superior al costo “c”,
el productor y su respectivo producto XE "producto" son competitivos.
Pero si el precio es inferior al costo, queda claro que no se puede
competir. Por consiguiente, en un mercado XE "mercado" abierto,
competitivo, un productor que ofrezca su producto a un precio inferior al
costo no será competitivo, tiende a la bancarrota.

Es decir, mientras (p > c1) el productor 1 será competitivo, que no es el

caso del productor 2 que está fuera del mercado XE "mercado" (c2 > p).
La siguiente ilustración muestra las anteriores relaciones:
En la ilustración, mientras p sea mayor que c1 en la curva de la oferta
escalonada, con costos marginales diferenciados, el productor 1,
representado por c1, será competitivo, mientras que el productor 2, que
podría producir hasta x2, representado por c2, al estar por encima de la
curva p, quedará por fuera del mercado XE "mercado" . La demanda
nacional total es satisfecha a precios p, parte con la producción nacional
x1 y el saldo con importaciones.

En conclusión, mientras la empresa sea rentable, comparando los

precios internacionales nacionalizados y los costos, la empresa será
competitiva. Así mismo, la tasa de crecimiento de los precios debe ser
mayor que la tasa de crecimiento de los costos para que el empresario
adquiera una mayor competitividad XE "competitividad" , en función de
precios y costos.

Sobre dichos aspectos y con respecto a la competitividad XE

"competitividad" de las empresas, es preciso diferenciar entre los
factores sistémicos[3] o de naturaleza estructural que son ajenos al
control de la empresa y los elementos internos de las empresas como el
capital de trabajo disponible, su nivel tecnológico, los conocimientos, las
habilidades y los deseos de crear ventajas competitivas.

Es claro que los primeros están vinculados y son consecuencia de las

políticas públicas, en particular, de la política económica.

De allí se desprende la enorme responsabilidad de los gobiernos en

relación con la competitividad XE "competitividad" de las empresas y la
necesidad de que todo proceso de internacionalización sea conducido
con una visión XE "visión" no sólo de política internacional sino,
fundamentalmente, de desarrollo económico y social.

Los factores sistémicos incluyen a los factores macroeconómicos tales

como la disponibilidad de créditos, la tasa de interés, la política fiscal y
arancelaria y la tasa de cambio.

Otros factores son de tipo regulatorio, como las políticas de propiedad

intelectual XE "propiedad intelectual" , la preservación del medio
ambiente, las políticas de competencia y protección al consumidor.

Además incluye factores infraestructurales, sociales (educación,

seguridad industrial y laboral) e internacionales como el movimiento de
capitales, protección a la tecnología importada, acuerdos multilaterales
y políticas de comercio exterior.

Por su parte, Michael Porter XE "Porter" (1995) expresó que “El único
concepto significativo de competitividad XE "competitividad" al nivel
nacional, es la productividad XE "productividad" ”[4].

Adicionalmente, “para mantener la ventaja, las empresas han de

conseguir con el tiempo ventajas competitivas más refinadas, mediante
la oferta de productos y servicios de calidad superior o mediante un
proceso de producción más eficiente. Esto se traduce directamente en
crecimiento de la productividad”[5].

En el desarrollo particular de este estudio no se comparte la definición

de competitividad XE "competitividad" de Porter XE "Porter" porque la
productividad XE "productividad" es un elemento que ayuda a ser
competitivo, pero es apenas uno de muchas otras variables que afectan
la competitividad de una empresa.

Por esa razón, es necesario comprender que la competitividad de una

empresa se adquiere cuando su rentabilidad es igual o superior a la de
sus rivales en el mercado XE "mercado" , aparte de su participación en
el mercado, su nivel de productividad, su nivel tecnológico, sus
calidades en los productos, y los factores sistémicos de la economía en
que se desenvuelve el negocio. Es obvio que si un empresario está
incursionando en el mercado con una tasa de rentabilidad de su negocio
inferior a la de sus competidores, sencillamente está deteriorando su
posición financiera y económica frente a sus rivales y cuya
vulnerabilidad será aprovechada por estos.

Adicionalmente, Grosse y Kujawa[6] invitan al lector a ser muy

cuidadoso en distinguir entre los conceptos de la ventaja comparativa
XE "ventaja comparativa" y el de la ventaja competitiva XE "ventaja
competitiva" . En efecto, la primera se refiere al costo de producir un
bien o servicio en un país con respecto a otro.

Es un concepto con base en el costo relativo de producción entre las

naciones o entre regiones.

La ventaja competitiva XE "ventaja competitiva" , por otra parte, hace

referencia a los conocimientos, habilidades, capacidades y ganas que
posee una empresa para superar a sus rivales en el mercado XE
"mercado" .

La ventaja comparativa XE "ventaja comparativa" existe, hay que

ubicarse al lado de ella. La ventaja competitiva hay que crearla. No
obstante lo anterior, ninguna excluye a la otra. Por supuesto que una
empresa puede utilizar ventajas comparativas ubicándose cerca de
materias primas más baratas, cerca de un puerto y/o cerca al mercado
que sirve logrando una ventaja en costos con respecto a sus
competidores.

En conclusión, mientras la empresa sea rentable, comparando los

precios internacionales nacionalizados y los costos, la empresa será
competitiva. Así mismo, la tasa de crecimiento de los precios debe ser
mayor que la tasa de crecimiento de los costos para que el empresario
adquiera una mayor competitividad XE "competitividad" , en función de
precios y costos.
No cabe duda, que desde el punto de vista práctico esa
internacionalización, al concretarse en términos de apertura y
globalización XE "globalización" han afectado a las empresas. Con
respecto a los conceptos de apertura, internacionalización y
globalización de los mercados, es importante exponer los conceptos
teóricos sobre los tres procesos, que, aunque avanzan simultáneamente,
son diferentes en su aplicación.

La internacionalización consiste, sencillamente, en el cruce de fronteras

nacionales, “entre naciones”; es decir, cuando un producto XE
"producto" (bien o servicio) cruza una frontera nacional se
internacionaliza. Igual ocurre con las personas, cuando cruzan una
frontera nacional se internacionalizan.

La globalización XE "globalización" [7] es otro proceso, que va más allá

que los anteriores porque hace referencia a la asimilación mundial de
patrones de comportamiento y de simplificación a través de la mezcla
de valores XE "valores" en lo político, en lo económico y en lo cultural,
para entender el mundo como sistema y con el propósito de integrar
cosas que antes estaban separadas. La globalización se ha desarrollado
más velozmente mediante una comunicación mundial a través de los
avances tecnológicos que permiten comprar y vender por vía
electrónica, movilizar capitales durante las 24 horas del día entre un
país y otro, y mezclar valores culturales entre las diferentes naciones del
mundo.

El proceso de apertura económica hace referencia al desmonte de

obstáculos al libre comercio, tanto en barreras arancelarias como trabas
burocráticas y normas específicas que traban y encarecen los flujos
comerciales entre naciones. La apertura colombiana fue oficializada en
1991 mediante la expedición de la Ley 7 del 16 de enero de ese año y la
cual creó el Consejo Superior de Comercio Exterior, el Ministerio de
Comercio Exterior y el Banco de Comercio Exterior -Bancoldex- para
impulsar las exportaciones Colombianas. Posteriormente disminuyó
progresivamente los gravámenes arancelarios.

El 17 de enero de 1991 se expidió la Ley 9 de reforma cambiaria para

facilitar las operaciones de los importadores a través de los
intermediarios financieros autorizados por el Banco de la República. En
consecuencia, la apertura, como su nombre lo indica, abrió las aduanas
Colombianas para facilitar el ingreso de las importaciones.

2. LA COMPETITIVIDAD MUNDIAL
Este capítulo otea el pasado con el fin de verificar que los pueblos han
competido desde mucho tiempo antes de surgir el término nación el cual
sólo se aplica con los movimientos nacionalistas que condujeron a la
unidad de Italia y a la unificación alemana durante la segunda mitad del
siglo XIX. Luego, desde la perspectiva actual, logramos recopilar los
diferentes conceptos sobre la competitividad de las naciones,
destacándose el modelo que lidera el profesor Garelli del IMD y el
modelo del profesor Porter de la Universidad de Harvard. Finalmente,
recogemos algunas opiniones del profesor Krugman XE "Krugman"
sobre la competitividad de las naciones.

¿Compiten las naciones? ; ¿Sólo las empresas?; ¿compiten ambos?

El perspectivismo nos enseña que debemos observar a las personas, a

los animales, a las cosas y a las situaciones desde diferentes
perspectivas, ojalá desde todas las perspectivas posibles, para poder
lograr una visión XE "visión" total de lo observado.
Un Vistazo Histórico

Es evidente que las naciones compiten, sólo basta recorrer la historia

desde el comienzo de las invasiones con el fin de someter a otros
pueblos vecinos e incrementar (la competencia por) el poder y la
riqueza. En la prehistoria surgió la piedra como herramienta y como
arma.

El Homo Erectus aprendió a utilizar las piedras y los huesos para cazar,
para defenderse y para competir con otras tribus o comunidades.

En la antigüedad también surgió la escritura, pero avanzó la esclavitud,

surgieron los imperios babilónicos, el persa, las monarquías y hasta las
ciudades-Estado (los inicios de la democracia con las polis griegas), las
guerras médicas y del peloponeso.

El dominio etrusco y el Imperio Romano con sus persecuciones, la

competencia entre los imperios de Oriente y Occidente. La toma de
Constantinopla por el imperio turco Otomano da inicio a la Edad Media.

En la Edad Media surgen los bárbaros, los hunos y el reino tártaro-

mongol. Los mongoles inventaron el estribo y, con ese punto de apoyo
conquistaron Asia y casi toda Europa obligando a los romanos a pagar
para no ser invadidos.

Es evidente que la ventaja competitiva XE "ventaja competitiva" de los

mongoles fue el apoyo en los estribos para poder utilizar las dos manos:
disparar flechas al galope, usar el escudo y la espada a la vez mientras
se cabalgaba. Gracias al invento del estribo, los mongoles lograron una
de las más exitosas competencias de invasión de todas las épocas.

La Guerra de los Cien Años (competencia entre Francia e Inglaterra por

la sucesión al trono de Carlos VI), que condujo a competir por alianzas
hasta que termina la guerra con la recuperación de Burdeos el mismo
año en que cae Constantinopla en poder de los turcos, 1453.

Con la caída del Imperio Romano de Oriente nace la Edad Moderna,

caracterizada por la competencia entre las monarquías absolutistas y
expansionistas de España, Portugal, Inglaterra, Holanda y Francia las
cuales compiten por el descubrimiento de nuevos territorios para
expoliar sus riquezas. La Revolución Francesa, que fue una revolución
burguesa, acabó con el absolutismo en Francia y se convirtió en el inicio
de la Edad Contemporánea. Desde el siglo XV comenzó un desarrollo
comercial competitivo que transformó la economía europea porque se
monetizaron las transacciones comerciales y las clases sociales se
distancian por las actividades económicas.

Cabe recordar que con las reformas luterana, anglicana y la calvinista,

surgió la llamada “ética XE "ética" protestante” que se identifico muy
bien con los comerciantes que formarían la clase capitalista,
posteriormente. Pero en el siglo XIX, Napoleón comienza sus invasiones
a Europa y Egipto, en decidída competencia con Inglaterra.

En efecto, en 1806, Napoleón Bonaparte declara un bloqueo continental

contra Inglaterra, prohibiendo que cualquier país europeo permitiera el
ingreso de mercancías inglesas. Napoleón buscaba un doble fin: que el
mercado XE "mercado" continental europeo quedara reservado sólo
para las manufacturas francesas (monopolio XE "monopolio" ) y
desquitarse del Almirante Nelson por haber hundido la flota de buques
franceses cuando Napoleón fue a conquistar a Egipto. Además, por la
repetición del fracaso frente al mismo Nelson en la famosa batalla de
Trafalgar, que resultó inolvidablemente desastrosa para Napoleón.

El Congreso de Viena reorganizó el mapa político de Europa y creó el

equilibrio de poder entre las potencias; pero, en 1823, el presidente de
Estados Unidos, James Monroe, estableció su famosa “Doctrina Monroe”
en la cual presentó al Congreso de la Unión la siguiente
declaración: “América para los americanos” advirtiendo a los ingleses
que dominaban los mares, y a los rusos que se expandían por el norte
(Alaska) y que habían ofrecido apoyo a los españoles contra los
movimientos independentistas americanos, que cualquier interferencia
europea en América sería considerada como una amenaza a los
intereses de Estados Unidos, que ya habían reconocido la independencia
de los países de América Latina.

La Revolución Industrial se intensificó con las nuevas libertades

empresariales de la burguesía.

La competencia europea con Inglaterra fue manifiesta. Los elementos

para competir eran los recursos XE "recursos" naturales en carbón y
hierro; la financiación de la banca; el dominio de los mares y,
primordialmente, los mercados expandidos en las colonias.

La competencia en el libre mercado XE "mercado" aumentó la

creatividad y, con ésta, las invenciones que condujeron a las máquinas,
a la siderurgia y a la industria pesada que serviría a la competitividad XE
"competitividad" de las naciones europeas por el reparto territorial de
Asia y África que conduciría a la Primera Guerra Mundial, luego a la
Segunda, posteriormente a la “Guerra Fría” entre la Unión Soviética y
Estados Unidos. Actualmente hay una competencia por el acceso al
petróleo y a muchos otros recursos XE "recursos" naturales más
sutilmente que en el siglo XIX.

La actualidad

De conformidad con el estudio que ha conducido el International

Institute for Management Development XE "Institute for Management
Development" -IMD XE "IMD" - a través de su existencia, el concepto de
Competitividad involucra diferentes dimensiones que interactúan unas
con otras.

En 1965, dos académicos estadounidenses, R. Farmer y B. Richman,

hicieron el intento de cuantificar la competitividad XE "competitividad"
mediante la construcción de una matriz compuesta por cuatro grandes
áreas: política-legal, educacional, socio-cultural y económica las cuales
fueron cruzadas con funciones de negocios tales como mercadeo,
planeación XE "planeación" , finanzas y producción. El resultado fue
demasiado complejo y rígido para ser funcional; sin embargo, el
concepto condujo hacia una metodología que fue aplicada por el equipo
de trabajo del IMD[8].

En 1985, la Presidenta del Consejo de Asesores Económicos del

Presidente de Estados Unidos, Laura D’Andrea Tyson, en Who’s Bashing
Whom?, propuso una definición sobre competitividad XE
"competitividad" , término que entró en moda a partir de 1980 con el
monetarismo creciente, la cual reza como sigue: (la competitividad es)
“nuestra habilidad para producir bienes y servicios que pasen la prueba
de la competencia internacional mientras que nuestros ciudadanos
disfrutan un estándar de vida que sea tanto sostenible como cada vez
mejor”[9].

Los Conceptos Claves de la Competitividad Mundial

¿Compiten las naciones?

Los presidentes de los gobiernos modernos viajan al exterior para

presentar las bondades tributarias y comerciales de sus países a los
inversionistas extranjeros para que contribuyan al mejoramiento de vida
de sus naciones mediante la generación de empleo, de divisas y
buscando transferencia de tecnología para sus países. Además, los
gobiernos extienden invitaciones a potenciales inversionistas para que
vengan a conocer el modo de vida de sus naciones y los atractivos para
invertir.

Por ejemplo, si una corporación multinacional desea atender

directamente al mercado XE "mercado" de la Comunidad Andina de
Naciones, ¿en qué país debe ubicar sus instalaciones?La respuesta
depende mucho de las gestiones que cada uno de los cinco miembros de
la CAN XE "CAN" haya adelantado para atraer al nuevo inversionista:
competencia entre gobiernos y entre naciones, porque los gremios
nacionales acuden, en alianza con los gobiernos, para seducir a los
posibles inversionistas.

No solo compiten los Estados, las naciones, los Estados-nación, sino las
regiones, también. Por ejemplo, cuando el gobierno del presidente
Reagan ofreció preferencias arancelarias a los países del Caribe,
agrupados regionalmente en Caricom, bajo el rótulo de ayuda por la
Iniciativa de la Cuenca del Caribe, conocida por su sigla en Inglés CBI
(Caribbean Basin Initiative) durante los años 80, Colombia y Venezuela
se quejaron de no recibir la misma ayuda a pesar de ser países caribes.
Igual sucedió con el ATPA XE "ATPA" y, actualmente con su prórroga
ATPDEA XE "ATPDEA" , que otorga preferencias a Colombia, Perú,
Ecuador y Bolivia, como países andinos y deja por fuera a Venezuela
(Excluida porque allí no se reporta producción de estupefacientes o
sustancias afines).
La competencia política y militar ha sido primordial en la agenda
internacional y consiste en dejar claro quién ejerce el poder, definido
éste como el control de resultados (Realpolitik).

Para controlar los resultados se requiere del ejercicio diplomático a

través de otros gobiernos para jerarquizar la agenda de negociaciones.

Antes del 11 de Septiembre de 2001, la agenda mundial se jerarquizaba

a partir del tema de la liberalización del comercio y la democracia (OMC
XE "OMC" , FMI XE "FMI" , Banco Mundial XE "Banco Mundial" ). El
terrorismo era un subtema, junto con el narcotráfico y la venta de
armas, para tratar con los países menos desarrollados. Como el
terrorismo afectó a Estados Unidos entonces se convirtió en tema
prioritario para la agenda internacional.

En materia ambiental, Estados Unidos es la nación más contaminadora

del planeta; por eso, mientras no firme el Convenio de Kyoto, no habrá
compromisos serios en la reducción de gases. Igualmente, mientras
Estados Unidos no firme la adhesión a la Corte Penal Internacional,
tampoco tendrá la suficiente fuerza porque condicionará su ayuda a
países menos desarrollados en función de su comportamiento frente a la
Corte.

Todo lo anterior significa que Estados Unidos es el “dueño del balón”,

que cuando tiene que ausentarse, se lo lleva y se acaba el juego. Es
decir, sin el compromiso de Estados Unidos en cualquier tratado,
acuerdo o convenio internacional la efectividad de los resultados es
dudosa y débil.

La competencia cultural también es manifiesta a pesar del sutil

encubrimiento del etnocentrismo y de la xenofobia, sólo expresados por
grupos doctrinarios o fundamentalistas.

Las naciones compiten por la mejor cocina, el mejor vino, la mejor

música, el mejor teatro, la mejor cinematografía, los mejores diseños, el
mejor nivel de vida (mayores ingresos) y la mejor calidad de vida (salud,
esparcimiento, longevidad).

El filósofo alemán Max Weber estudió la relación entre la cultura y el

desarrollo económico en su libro “La Ética Protestante, el Protestantismo
y el Espíritu del Capitalismo”, a comienzos del siglo XX, en el cual hace
referencia a los valores XE "valores" y a la educación. En realidad, las
naciones no compiten con productos solamente, sino con sistemas de
valores y con la educación que ofrecen a sus ciudadanos.
La competencia científica y tecnológica producida en centros de
investigación, fondeados con el presupuesto nacional y que pertenecen
al Estado y a las universidades públicas, producen resultados que
eventualmente pasan a ser utilizados por el sector privado para
competir con industrias de otros países.

La llamada revolución de los nuevos materiales ha sido provocada por la

NASA, para citar un ejemplo del que se beneficia la competencia
industrial moderna. Basta comparar un automóvil de los años cincuenta
o sesenta compuesto de hierro, acero, latas gruesas, cromo, alambre y
un poco de textil para su tapicería frente a un automóvil actual
construido con materiales nuevos en más de un 90%.

Las nuevas tecnologías informáticas provienen fundamentalmente de

investigaciones financiadas por Estados Unidos, primordialmente.

En la Parte II, veremos como el nuevo orden económico internacional

condujo a la estabilización de las tasas de cambio y a la apertura de las
naciones a los mercados externos, para evitar situaciones depresivas
como la experiencia vivida con el “octubre negro de 1929” conocido
como “La Gran Depresión”. J.M. Keynes demostró, entonces, cómo la
desaceleración de la economía estadounidense había conducido a la
peor depresión económica mundial, en gran medida, porque los
gobiernos habían aplicado políticas proteccionistas.

Como veremos en la Parte II, la Conferencia Monetaria y Financiera

celebrada en la población de Bretton Woods XE "Bretton Woods" ,
Estado de New Hampshire Estados Unidos, durante el verano de 1944,
condujo, precisamente, a buscar alternativas de soluciones para evitar el
regreso hacia carreras proteccionistas que conducirían a
estrangulamientos comerciales y, eventualmente, a nuevas depresiones
económicas y sociales.

Por consiguiente, es claro que si compiten los Estados, las naciones, las
regiones, los municipios y las localidades para atraer inversión
primordialmente, en términos económicos. Por ejemplo, si un alcalde
logra que una empresa se instale en un municipio y no en otro, que le
había invitado, hubo competencia en la cual el municipio seleccionado
por la empresa inversionista se le beneficia a costa del que no fué
escogido: uno gana y el otro pierde.

Garelli
El profesor Garelli XE "Garelli" , Director del Proyecto de Competitividad
Mundial del IMD XE "IMD" [10], se refiere al concepto de la creación de
valor XE "valor" para aclarar dónde se origina este. Dice Garelli que en
cualquier sociedad industrializada, la creación del valor comienza con los
individuos (artesanos, granjeros, abogados, etc.) y en las empresas
donde se producen bienes y servicios.

Entonces, el Estado mismo, no participa en ese proceso directamente,

aunque pueda participar con capital en muchas de esas empresas.

No obstante, el Estado es un actor clave para determinar el nivel y la

calidad de vida de una nación porque establece las reglas que definen el
marco para la creación de la riqueza. En consecuencia, opina Garelli, la
creación de riqueza se puede definir como “el motor que ayuda a
mejorar el nivel de vida”[11].

Porter

El profesor Michael E. Porter XE "Porter" demuestra que aunque “la

competitividad XE "competitividad" de una nación depende de la
capacidad de su industria de innovarse y ponerse al día… un país tiene
éxito en una industria determinada porque su medio ambiente
doméstico es el más orientado hacia el futuro, dinámico y desafiante”.
[12]

Luego, el profesor Porter propone “El Diamante de la Ventaja Nacional”

mediante el cual una nación responde a la capacidad de innovación de
sus empresas y ellas pueden mejorar superando barreras a las
amenazas del cambio y afirma que la razón está en cuatro atributos que
constituyen “el diamante de las ventajas nacionales” a saber:

Las condiciones de los factores de producción tales como la mano de

obra especializada y la infraestructura.
Las condiciones de la demanda nacional.

Las industrias relacionadas y de apoyo que suministren bienes y

servicios.
Las estrategias, las estructuras y la calidad de las firmas competidoras
al nivel local: la capacidad de gestión empresarial del país.[13]

El Diamante de Porter XE "Porter" :

El Diamante de Porter XE "Porter" establece los determinantes de la
ventaja competitiva XE "ventaja competitiva" nacional.
Ilustración 3. El diamante de Porter.

Según el profesor Porter XE "Porter" , “cada vértice del diamante -y el

diamante como sistema- afecta aspectos esenciales para alcanzar el
éxito en la competitividad XE "competitividad" internacional”[14].

En realidad, en la asignatura de Competencia y Estrategia Empresarial

de la Maestría en Economía de la Pontificia Universidad Javeriana hemos
demostrado que con las economías abiertas, el modelo del Diamante del
profesor Porter XE "Porter" no es necesariamente “determinante” para
poder competir internacionalmente; en efecto, si la política económica
del gobierno de un país que ha decidido abrir su economía formula
directrices que permitan desmontar los obstáculos al comercio, como ha
ocurrido con las 150 naciones miembros de la OMC XE "OMC" , los
empresarios pueden, entonces, montar empresas exportadoras que
utilicen materias primas e insumos importados, ensamblar localmente y
vender en el exterior.

En el caso anterior, no se requiere ninguno de los vértices del Diamante:

no necesita de las condiciones de los factores locales pues importa los
equipos, las herramientas e insumos para agregar valor XE "valor" y
luego exportar; el personal calificado también puede ser extranjero; no
necesita industrias relacionadas ni de apoyo porque todo lo importa, si
desea o si es conveniente; tampoco necesita de las condiciones de la
demanda local; y, finalmente, la estrategia XE "estrategia" tiene que ser
internacional y no local, lo mismo que la gestión, que puede ser llevada
a cabo por administradores foráneos.

Una sucursal de una corporación multinacional puede montar

instalaciones en una zona franca de un país, con personal extranjero y
bienes de capital e insumos importados para fabricar, bajo condiciones
tributarias favorables, y competir en otros mercados internacionales.

Un estudio elaborado por Avantel[15], interpreta la posición del profesor

Porter XE "Porter" la cual es similar a la de un entrenador deportivo que
no puede competir, él mismo, sino que tiene que hacerlo a través de sus
jugadores (las empresas). El Gobierno, mediante una formulación de
políticas adecuadas, facilita y promueve el mejor desempeño
empresarial para incrementar sus niveles de competitividad XE
"competitividad" . En Colombia, por ejemplo, dos entidades adscritas al
Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, la una financiera
-Bancoldex- y la otra mercadotécnica -Proexport Colombia-[16], ejecutan
gran parte de la política formulada por el Gobierno para promover la
competitividad y, con ella, las exportaciones Colombianas.

Un estudio mexicano argumenta que “La Competitividad se genera

individualmente (al nivel microeconómico, industrial o empresarial), y no
con base en agregados, o niveles macroeconómicos, como
generalmente se tiende a pensar”[17]. De acuerdo con lo anterior, la
unidad competitiva es la empresa y no el Estado, ni la nación.

El profesor Krugman XE "Krugman" también opina que “los países no

compiten entre sí de la manera que lo hacen las corporaciones: “Coca
Cola y Pepsi son rivales completos…si Pepsi es exitosa, esto tiende a ser
a costa de Coca Cola… Si a la economía europea le va bien, no tiene que
ser a costa de los Estados Unidos, por el contrario, una economía
europea exitosa probablemente le ayudaría a la economía de Estados
Unidos ofreciéndole mercados más grandes y vendiéndole bienes de
calidad superior a menores precios.” [18]

3. La Competitividad Sistémica

En este aparte presentamos la competitividad que genera la política

económica formulada por el gobierno de turno afecta el
desenvolvimiento del sector empresarial frente a sus rivales en los
mercados externos.

Pero, la competitividad sistémica no es sólo el producto de la política

económica sino también de de los componentes legales, políticos,
culturales y sociales de una nación. Los alemanes nos presentaron los
puentes entre la microeconomía y la macroeconomía mediante la
incorporación de instituciones que forman parte de ese eslabón llamado
mesoeconomía.
Igualmente, nos presentaron el concepto de la metaeconomía para ir
más allá de la economía agregada nacional e incorporar todos aquellos
tratados que perforan la soberanía nacional sin afectar su territorio.

Ha habido consenso entre los académicos europeos, asiáticos y

americanos sobre la importancia de crear un ambiente económico
propicio para la creación de riqueza en cada país.

Los historiadores se preguntaron el por qué los chinos con todos sus
avances tecnológicos y recursos XE "recursos" naturales no fueron
quienes desarrollaron la Revolución Industrial, siglos antes, cuando
estaban de lejos más avanzados que Inglaterra.

Las respuestas comenzaron por Carlos Marx y Federico Engels quienes

alegaban que el ambiente socioeconómico de una nación era crucial
para su desarrollo económico.

La burguesía británica era muy dinámica desde el siglo XVIII,

particularmente, y con todas las ganas de lograr éxitos económicos,
aventureros y exploradores de riquezas. Los chinos tenían una sociedad
cerrada en torno al emperador y consideraban que ellos eran el centro
de la cultura y, por ello, cualquier pueblo por fuera de las fronteras
chinas era bárbaro.

La motivación principal de la cultura china era la búsqueda de la

perfección, no era ni la expansión territorial, ni el comercio ni el
sometimiento de otros pueblos. Pues bien, Inglaterra sometió a los
chinos con las dos Guerras del Opio (1839-1842 y 1856-1860)
obligándolos a consumir el opio extraído de la amapola que cultivaban
los ingleses en India, y fue así como se apoderaron de la Isla de Hong
Kong (devuelta a China en 1997) y cinco puertos continentales, detrás
de lo cual siguieron otras potencias como Francia, Estados Unidos, Rusia
y Japón.

Otro factor determinante en la diferencia del desarrollo económico de

los pueblos lo mencionamos, anteriormente, cuando nos referimos a
Max Weber y su análisis de la “Ética Protestante”, a comienzos del siglo
XX, relacionada con el desarrollo económico occidental.
Como su nombre lo indica, el sistema de gobierno debe formular y
ejecutar políticas para proveer los elementos y los entornos adecuados
para crear valor XE "valor" incluyendo legislaciones estables y
adecuadas e instituciones pertinentes.

Para países en vía de desarrollo como los miembros de la Comunidad

Andina de Naciones y, para Colombia particularmente, se puede
establecer el siguiente orden de factores sistémicos para favorecer la
competitividad XE "competitividad" empresarial:

Políticos: los factores políticos se refieren a la voluntad política para

ofrecer seguridad a los ciudadanos y a las empresas, por una parte, y la
voluntad para buscar procesos de paz sostenibles y efectivos.

Infraestructurales: la provisión de la infraestructura física moderna que

facilite la puesta en marcha de empresas en cuanto al suministro de
energía, comunicaciones, transportes, agua potable.

Legales: la estabilidad normativa es indispensable para competir. Los

cambios en las “reglas de juego”, como ha ocurrido en Colombia con
reformas tributarias cada dos años, no sólo afecta la planeación XE
"planeación" financiera de las empresas sino que afecta su rentabilidad,
además de alejar a la inversión extranjera por desconfianza en la
normatividad del país.

Macroeconómicos: la flexibilidad de las políticas monetaria y cambiaria

para adaptar la economía a las oportunidades de los mercados externos
tanto para importar como para exportar; el acceso a créditos con tasas
de interés que permitan rentabilidad a los negocios y formulación de
políticas que garanticen más facilitación que obstaculización al
emprendimiento de los negocios.

Político-institucionales: se refieren a la planeación XE "planeación" a

largo plazo de la economía y no por planes de desarrollo a corto y
mediano plazo (Colombia).
 El apoyo al acceso y a la cobertura por riesgo tecnológico; la facilitación
y la protección a la propiedad intelectual XE "propiedad intelectual" (en
Colombia se puede demorar el registro de una marca más de ocho
meses (la gestación de un bebé). La provisión de una institucionalidad
ágil y efectiva.

Sociales: la redistribución del ingreso equitativamente conduce a reducir

la brecha entre educados y analfabetas; entre sanos y enfermos; entre
personas motivadas a progresar e indiferentes y perezosos que quieren
vivir de los subsidios XE "subsidios" del Estado. La salud, la educación,
la capacitación y el esparcimiento son elementos indispensables para
que una sociedad progrese.

Gremiales: se refieren a la facilitación de los canales de comunicación

entre el Estado y las diferentes clases de asociación que agrupan a la
población de un país.

El conocimiento es, quizá, el factor de competitividad XE

"competitividad" más crítico. El acceso al conocimiento es una
responsabilidad.

Operativos: se refieren a la capacitación de una burocracia que

responda a la nación con eficacia, eficiencia y, por ende, efectividad. Las
trabas burocráticas de los países en via de desarrollo parecen buscar la
separación del binomio Estado-nación en vez de consolidarlo.

Tecnológicos: los factores tecnológicos se refieren no sólo a la

infraestructura sino a la transferencia de tecnología la cual sólo se
produce con efectividad si, y sólo si, hay acceso, asimilación, adaptación
y aplicación. De aquí que hagamos referencia a las cuatro A de la
transferencia tecnológica.

Internacionales: los factores internacionales se refieren a la política

exterior de un país con respecto a la gestión diplomática que se ejerza y
al logro de acuerdos comerciales que produzcan oportunidades para el
avance de los negocios en el ámbito externo. Apertura y promoción de
exportaciones.

El concepto de la competitividad sistémica fue desagregado por los

alemanes quienes lo focalizaron hacia la formulación de una política
económica concertada con el sector productivo y a través de los gremios
y con las diferentes clases de asociaciones incluyendo a los sindicatos y
a la academia, principalmente. La Consejería Económica y de
Competitividad de la presidencia de la república de Colombia Para el
periodo 1994 – 1998 propuso la aplicación de un modelo que escalonara
la microeconomía con la macroeconomía e incorporara la meso y
metaeconomía en un sistema.
Meso y Metaeconomía

Ilustración 4. Esquema de la Competitividad Sisitemica.

La Mesoeconomía XE "Mesoeconomía" propone estudiar los intereses y

la interacción de todos estos actores intermedios que deben servir como
puente entre la Microeconomía XE "Microeconomía" y la Macroeconomía
XE "Macroeconomía" , aunque cada uno de esos actores defienda sus
propios intereses. Por ejemplo, es normal ver dos posiciones opuestas
entre el representante de los exportadores y el representante de los
importadores (comerciantes), frente a la política cambiaria de un
gobierno.

Para el observador desprevenido, esa confrontación entre importadores

y exportadores frente al nivel de la tasa de cambio, por ejemplo, lo
confunde: los exportadores quieren devaluación de la moneda y los
importadores piden la revaluación.

Los importadores tratarán de convencer a las autoridades formuladoras

de la política económica para que revalúen la moneda y bajar la
inflación, lo cual es agradable a los consumidores.

Al fin y al cabo, es responsabilidad de las autoridades económicas

procurar el bienestar de la mayoría de la población (la nación) y deben
ser conscientes sobre los efectos del alza en los precios sobre los
ingresos familiares, sobre la ampliación de la desigualdad y sobre la
dificultad de mejorar la elaboración de los presupuestos, tanto públicos
como privados.

Los exportadores también tienen muy buenos argumentos para

defender una política opuesta a la revaluación y fomentar las
devaluaciones consecutivas de la moneda nacional porque, al mejorar
sus ingresos podrán competir en el exterior, generar más empleo
productivo, generar divisas al Estado para que tenga dinero con qué
pagar las importaciones, sustituir importaciones costosas y con ello
mejorar los niveles de empleo y de consumo, atraer inversión extranjera
para producir una espiral de progreso.

Si los sindicatos fueran más proactivos que reactivos defenderían la

inversión extranjera para generar más y mejores empleos para sus hijos.
Otros líderes sindicales paradigmáticos piensan que pueden defender
sus privilegios indefinidamente; pero reciben sorpresas cuando son
obligados a cambiar, por las fuerzas del mercado XE "mercado" .

El ejemplo de las manifestaciones en la ciudad de Seattle, en noviembre

de 1999, cuando se pensaba llevar a cabo la famosa “Ronda del Milenio”
de la OMC XE "OMC" , los sindicatos del transporte se unieron a otros
sindicatos y a las ONG agrupando una extraordinaria “alianza
estratégica” que logró impedir las negociaciones globalizantes de la
Reunión Ministerial del fin del siglo.

Ralph Nader, en representación de los consumidores; John Sweeney líder

de los sindicatos AFL-CIO, representando al resto de “uniones sindicales”
estadounidenses y el representante de Green Peace quien a su vez
representó a más de 15,000 ONG a través del planeta, lograron
obstaculizar el inicio de negociaciones para liberalizar la agricultura, los
servicios y demás negociaciones relacionadas con el libre comercio.

El análisis anterior se puede clasificar en lo que actualmente se está

denominado como la Metaeconomía XE "Metaeconomía" .

De lo anterior podemos deducir que hay muchos actores que pueden

afectar el libre desenvolvimiento de los mercados. Incluso, un individuo
puede llegar a obstaculizar el desarrollo de un mercado XE "mercado" .
Por ejemplo, ha habido dos intentos de introducir al mercado nuevos
implementos para jugar golf. El primer intento fue una pelota cuyas
modificaciones la hacían más veloz; y el otro intento fue la introducción
de un taco especial para ayudar a sacar la pelota de los bancos de arena
en las canchas o campos. En ambos casos, los productos fueron
rechazados por la asociación estadounidense que reglamenta los
implementos para jugar golf. La razón del rechazo se debió a fue que
una persona demandó el uso de la pelota y otra, aparte, demandó el uso
del nuevo palo de golf ante la mencionada asociación arguyendo que
esos nuevos implementos desvirtuaban la razón de ser del juego de golf
y con ello, lograron evitar la aceptación de esos nuevos implementos y
su introducción al mercado.

Ambos productos ya habían sido patentados y puestos en producción,

generando enormes pérdidas a los empresarios innovadores.

Distinto al ejemplo anterior, una innovación en los esquíes para

deslizarse sobre la nieve sí fue aceptada por las autoridades de ese
deporte, permitiendo que el empresario innovador disfrutara de un
mercado XE "mercado" de fenomenal crecimiento al pasar de menos de
un millón de esquiadores en los años 70 a más de nueve millones de
esquiadores en el año 2002.

Paul A. Samuelson decía (1974, 43) que las firmas no sabían cuando los
consumidores cambiaban sus preferencias y que, por eso, podían
excederse en la producción de un campo y quedar cortas en otro. Esos
desconocimientos de las tendencias de los consumidores han producido
innumerables fracasos. Pero, la mercadotecnia ha evolucionado para
ayudar a sobrevivir en los mercados

4. LA SUPERVIVENCIA DE LA EMPRESA Y LA COMPETENCIA

Los textos de microeconomía nos muestran que la competencia tiende a

reducir las ganancias de las empresas hasta, incluso, llegar a cero. La
razón que nos otorga la microeconomía es que cuando un negocio es
muy rentable, las ganas de hacer dinero son tan atractivas que otros
emprendedores querrán entrar a competir en ese mercado XE
"mercado" para disfrutar de sus ganancias.

Entonces, con el ingreso de más productores, aumenta la oferta lo cual

presiona los precios hacia abajo; además, hay otro efecto desagradable
porque el aumento de producción también presiona los precios de las
materias primas y de los insumos, pero hacia arriba, deteriorando más
aún los márgenes de contribución de los empresarios y, por
consiguiente, llevando a reducir las ganancias a cero.[19]

La academia atisba. En realidad, los profesores de las universidades

observan los mercados con recato, aunque les financien investigaciones
con trabajo de campo incluido. Algunos autores se han aventurado a
proponer definiciones sobre lo que es o debe ser la competitividad XE
"competitividad" ; otros, parecen argumentar que todo lo que tiene más
de una definición es indefinible por definición. Unos terceros opinan que
la academia no se ha puesto de acuerdo sobre una definición de
competitividad.

En el marco teórico del Capítulo 1 se propuso la definición con la cual

vamos a construir la competitividad XE "competitividad" empresarial:

La acción de competir significa, castizamente, contender dos o más

personas entre sí, aspirando unas y otras con empeño a una misma
cosa. Nuestra legislación admite personas físicas y personas jurídicas o
empresas. Entonces, dos o más personas jurídicas rivalizan por el mismo
mercado XE "mercado" . Sin embargo, la rivalidad por una mayor
porción de ese mercado tiene sentido si es rentable con el fin de crear
valor XE "valor" y generar riqueza. De lo contrario, se competiría a
pérdida lo cual conllevaría a la quiebra.

Si la rentabilidad de una empresa en una economía abierta, es inferior a

la de sus rivales, aunque tenga con qué pagar a sus trabajadores,
proveedores y accionistas, tarde o temprano será debilitada hasta llegar
a cero y tornarse negativa. En este caso se aplicaría la teoría
microeconómica del “teorema de las ganancias nulas”[20], enunciada
atrás.
¿A Qué Medida De Rentabilidad Nos Referimos?

Aunque muchos analistas de las empresas opinan que el desempeño

empresarial no debe evaluarse sólo por las utilidades que arroja el
ejercicio, la teoría económica clásica ha sostenido que la maximización
de las utilidades sigue siendo la principal visión XE "visión" de los
inversionistas y de los empresarios que buscan el éxito socioeconómico.
¿Cree usted, amigo lector, que San Francisco de Asís hubiera podido ser
un inversionista o un empresario exitoso?
El inversionista con cualidades empresariales no invierte al azar como si
estuviera jugando en un casino. Quien gana en un casino no es
inteligente sino de buenas y suertudo. En cambio, quien gana en
inversiones previamente analizadas y comparadas con otras alternativas
posibles es una persona juiciosa y racional, que muy posiblemente ha
estudiado sobre Competencia y Estrategia Empresarial o similares.

La liberalización comercial que produjo la Ronda de Uruguay a partir de

1986 exacerbó la competencia entre los más aptos y creó mayor
conciencia sobre la necesidad de la rentabilidad en los negocios. Por
esta razón, cuando proponemos la definición de competitividad XE
"competitividad" , también es necesario distinguir a qué rentabilidad nos
estamos refiriendo.

Tradicionalmente, los inversionistas y los gerentes de las empresas

hacen su aproximación al análisis de rentabilidad a través de la
utilización de las cuatro medidas más sencillas, que permiten hacer
comparaciones rápidas y efectivas con otros negocios o alternativas de
toma de decisiones. Esas cuatro medidas de rentabilidad son
ampliamente conocidas por sus siglas en Inglés: ROS XE "ROS" ; ROA XE
"ROA" ; ROE XE "ROE" ; y ROI XE "ROI" .

Las rentabilidades hacen referencia al retorno porcentual sobre la

aplicación de fondos: retorno sobre las ventas, sobre los activos, sobre
el patrimonio, sobre la inversión.
ROS XE "ROS" (Return On Sales) o Retorno sobre las Ventas; es decir la
utilidad después de gastos e impuestos.

ROA XE "ROA" (Return On Assets) o Retorno sobre los Activos. Se refiere

a dividir la utilidad sobre el total de los activos del negocio.
ROE XE "ROE" (Return on Equity) Rentabilidad sobre el Patrimonio el
cual resulta de dividir las utilidades por el patrimonio real del negocio.

ROI XE "ROI" (Return on Investment) o la Rentabilidad sobre la

Inversión. XE "Inversión" También se utiliza para analizar la rentabilidad
de un producto XE "producto" o de un proyecto.

BIBLIOGRAFÍA

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Mercado. Pontificia Universidad Javeriana, 2001.
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[1] Ferrari, César A. Política Económica y Mercados: Cáp.2, Teorías sobre
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[2] Ibíd., Cáp. 2

[3] Véase, Laplane, Mariano, Estudio sobre Competitividad de la
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[4] Porter XE "Porter" , Michael E. Competitive Advantage: Creating and

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[5] Porter XE "Porter" , Michael E. La Ventaja Competitiva de las
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[6] Grosse, Robert y Kujawa, Duane, International Business, Theory and

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[7] Para mayor información sobre el tema, véase ¿Qué es la
globalización XE "globalización" ? Falacias del globalismo, respuestas a
la globalización, del sociólogo alemán, Ulrich Beck, Paidós, Barcelona,
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[8] Garelli XE "Garelli" , Stephane, Director of the World Competitiveness

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[9] Véase en Krugman XE "Krugman" , Paul R. Internacionalismo pop.
Editorial Norma, 1999, p.23.

[10] www01.imd.ch Institute for Management Development XE "Institute

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[11] Íbid, The World Competitiveness Yearbook XE "World
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[12] Porter XE "Porter" , Michael E. Las Ventajas Competitivas de las

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[13] Íbid, p.8.
[14] Íbid, p.8
[15] La Competitividad en la Empresa Mexicana; Instituto Mexicano de
Ejecutivos de Finanzas. México, 1995

http://www.avantel.net/~rjaguado/ventaj2.html
[16] Proexport-Colombia es un Fondo en fidicomiso manejado por
Fiducoldex que pertenece a Bancoldex; pero, la política es formulada por
el Ministerio.
[17] Avantel. Op. Cit.. P 4.
[18] Krugman XE "Krugman" , Paul R.. Internacionalismo pop. Grupo
Editorial Norma. Marzo de 1999, p.p27-28.

[19] Hirshleifefer, Jack y Hirshleifer, David. Microeconomía XE

"Microeconomía" , teoría del precio y sus aplicaiones. Pearson Education.
Sexta Edición, 2000, p.205.
[20] Íbid.

Pablo Vallejo Mejía - Departamento Académico de Negocios Internacionales

Universidad EAFIT Inició sus estudios de economía en New York University y se
graduó como Economista en la Universidad del Estado de New York en Stony
Brook. Es Magíster en Relaciones Internacionales por la Pontificia Universidad
Javeriana. pvallej1arrobaeafit.edu.co
Lograr objetivos de excelencia en
servicio de transporte
Autor: Ing. M.Sc. Edgar Correa
Competitividad

El éxito empresarial radica en la acumulación y la gestión de muchas

pequeñas fortalezas, pero la razón más importante que les permite a
algunas empresas atraer clientes es su determinación de proporcionar
“un valor diferente”; unas empresas optan por aportar valor a sus
clientes a través de excelencia en la prestación de servicios, mientras
que otras optan por crear valor a través de la excelencia en la atención
a clientes.

Si se definen tres disciplinas de valor: mejor costo total, mejor servicio y

mejor solución total para el usuario de transporte; tratamos como
empresa en el primer caso de prestar un buen servicio con una tarifa
económica con el menor grado de dificultad e inconveniencia. Un mejor
servicio significa que los servicios redefinan continuamente lo último en
su campo, e intimar con el usuario significa venderle una solución total,
no un simple servicio.

La disciplina de valor escogida afecta toda la organización y da forma a

todos los planes y las decisiones ulteriores de la compañía; equivale a
definir la naturaleza misma de la empresa constituyendo entonces una
“cultura corporativa” que es conveniente definir a través de la visión, la
misión y los valores empresariales desarrollándola metódica y
cuidadosamente al interior de toda la organización para impregnar de
contagioso entusiasmo y generar alto grado de pertenencia y trabajo en
equipo a los empleados, y así sea transmitida de manera efectiva y
vigorosa a los clientes, afianzando la lealtad de éstos.

Así las cosas, lo que cuenta es el trabajo en equipo, no el individuo.

Todos los elementos de la empresa conocen el plan de batalla y las

reglas; y cuando entran en acción, todos saben exactamente lo que
deben hacer. Se requiere entonces vincular personal altamente formado
y experimentado, que se pueda capacitar. Se requiere cultivar en todos
los niveles de la compañía una fuerza laboral altamente motivada y
dedicada a la proposición de valor de la organización transportadora.

Implantar un plan estratégico con objetivos claros de servicio, valorando

las oportunidades y amenazas del mercado de servicios de transporte y
por otra las fortalezas y debilidades internas de la empresa facilita
ampliamente este proceso de propuesta de valor que identifica la forma
de hacer la cosas en cada empresa, armonizando estrategias, metas y
políticas pensando siempre en función del usuario que es la razón de ser
del prestador de servicios de transporte: ...el transportador..!

Un ejemplo práctico de gestión estratégica es la propuesta del Instituto

Tecnológico del Transporte IITSA en aras de contribuir con la evolución
del transporte urbano dada su coyuntura actual y el requerimiento
inaplazable de fomentar el cambio en la organización empresarial para
enfrentar el reto del nuevo esquema de competencia por el mercado
impuesto por transmilenio, con ventajas competitivas que persuaden a
actuar inteligentemente en varios frentes, que requieren poner especial
atención en aquellas inquietudes que tienen los usuarios del transporte
urbano colectivo tradicional, como los resultados obtenidos en la última
encuesta realizada en septiembre de 2001 por el grupo de investigación
de mercados del ITTSA, en una muestra de 599 usuarios del transporte
público colectivo bogotano, con un nivel de confianza del 95,5% y un
margen de error de 4%, como sigue:

En primer lugar, la opinión es desfavorable en cuanto a la calidad de los

servicios donde solo el 27,7% los califica como buenos; el 54,1% como
regular y el 18,2% como malos. El 72,5% de los usuarios encuestados se
movilizan a diario y opinan que les disgusta entre otros aspectos los
siguientes: el 44,2% muestra su disgusto por conducción brusca de los
vehículos; al 46,7% le molesta el hacinamiento; al 30,4% le disgusta el
exceso de velocidad y la imprudencia de los conductores; al 30,6% el
desaseo de los vehículos y el 48,1% se siente incómodo por la incultura
y falta de respeto de los operadores con el usuario.

El 43,4% de los usuarios de transporte colectivo manifiesta su apertura a

nuevas ofertas de transporte, indicando inclusive que estarían
dispuestos a pagar una tarifa mayor a la actual, siempre y cuando se les
suministre un excelente servicio de movilización; por otra parte, el
74,7% se muestra de acuerdo con la norma de pico y placa establecida
por la alcaldía de la ciudad.

Lo anterior significa entonces la importancia de conocer a fondo las

inquietudes de los viajeros y sus expectativas con el propósito de
satisfacerlas organizando servicios que además de partir del análisis
cuantitativo de la demanda impliquen construir novedosas propuestas
mediante la reestructuración pro-activa de rutas y corredores de
transporte afianzando alianzas estratégicas inter-empresariales de alta
sinergia adelantándose prudentemente pero con eficacia a las
determinaciones oficiales de los organismos del Estado, reconociendo
sus propias debilidades, asumiendo sus responsabilidades, incorporando
sutilmente en la gestión cotidiana de sus negocios la filosofía del culto al
cliente, inculcando a sus empleados la noción de un destino común, un
conocimiento profundo de lo que hacen y porqué lo hacen y un sentido
de realización personal y profesional.

Hay que empezar de inmediato en la configuración de propuestas de

valor, siendo su primera fase la preparación y formación del talento
humano en áreas donde se requiere refuerzo para afrontar tan
importante reto; la acción empresarial unitaria para lograr resultados a
nivel institucional y el trabajo político para decidir el futuro del
transporte y el mejoramiento de la calidad de vida de la ciudad.

Ing. M.Sc. Edgar Correa - transporteyviasarrobayahoo.es

Gerente-Director Instituto Tecnológico del Transporte - Colombia
Consultor, Asesor y Conferencista de éxito en Desarrollo Empresarial;
Director General del Centro de Gestión y Desarrollo Empresarial de los
Transportes; CEO de www.travinco.com; Director de las Revistas
especializadas en transporte y logística: "Nueva Ruta el Transporte al
Día" y “Magazín Transporte” www.edgarcorrea.com Currículum
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