Leche Sector Naciente

Plan y estrategia empresarial sector industrial lechero
UNIVERSIDAD AUTONOMA GABRIEL RENE MORENO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS, ADMINISTRATIVAS Y
FINANCIERAS
CARRERA DE INGENIERIA COMERCIAL
ADECUACION DEL SECTOR NACIENTE

A LA INDUSTRIA LECHERA
Asignatura : Plan y estrategia empresarial
Sigla : COM 450
Grupo : E
Integrantes :
Calle rivas saida sofia 213038056
Siles Suarez Tatiana 210215917
Penarieta norma
cristina
Docente : Lic. Rubn Pedro Navarro Pea
Semestre : I/2017
SANTA CRUZ DE LA SIERRA BOLIVIA

NOVIEMBRE 2017
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LIC. Ruben pedro navarro
Marco terico
Estrategia competitiva en sectores Industriales Nacientes
Los sectores industriales que nacen son generalmente sectores industriales nuevos o
reformados que surgen por innovaciones tecnolgicas, por cambios en los cosos relativos, por
la aparicin de nuevas necesidades del consumidor o por otros cambios econmicos o
tecnolgicos, por que elevan el nuevo producto o servicio, al nivel de una oportunidad comercial
potencialmente viable.
Los sectores industriales que nacen estn surgiendo continuamente, algunas de las nuevas
creaciones de la dcada de 1970 incluyen la calefaccin solar, los juegos de videos, la ptica
de fibra , el procesamiento de palabras , los medios de bioseparacin , las computadoras
personales y las alarmas de humo , desde un punto de vista estratgico , los problemas de un
sector industrial en el que emerge tambin se presentan cuando un negocio hper-maduro sufre
un cambio fundamental en sus reglas competitivas, por ejemplo el agua embotellada ha existido
por muchos aos ,pero el dominio de Perrier es sintomtico de un crecimiento y de una
redefinicin del negocio que sin fundamentales . Cuando se ha presentado tal crecimiento y
redefinicin un sector industrial debe confrontar cuestiones estratgicas que no difieren de los
de un sector industrial que principia como nuevo.
La caracterstica esencial de un sector industrial que emerge, desde el punto de vista de la
formulacin de la estrategia, es que no existen reglas del juego.
Establecer las reglas con las que la empresa pueda enfrentarse y prosperar .la ausencia de
reglas es tanto un riesgo como una fuente de oportunidades; en todo caso deben ser manejadas.
a) El ENTORNO ESTRUCURAL
A un cuando las nuevas empresas pueden diferir mucho en sus estructuras, existen algunos
factores estructurales comunes que parecen caracterizar a sectores diferentes en esta etapa de
desarrollo.
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La mayor parte de ellas se relaciona bien ya sea:

la ausencia de bases establecidas para la competencia
otras reglas del juego,
el pequeo tamao inicial y la novedad del sector industrial.
CARACTERSTICAS ESTRUCTURALES COMUNES

1) Incertidumbre Tecnolgica
Por lo general, existe mucha incertidumbre respecto a la tecnologa en una industria nueva: Qu
configuracin del producto resultara ser la mejor a la postre?, Que tecnologa de produccin
resultara ms eficaz? Por ejemplo, en las alarmas de humo existe la continua incertidumbre de
si los detectores fotoelctricos o de ionizacin triunfaran como alternativa favorecida; en la
actualidad ambas estn siendo producidas por diferentes empresas.
las alternativas en cuanto a la tecnologa de fabricacin pueden ser mltiples, y por lo mismo
no han sido ensayadas sobre la base de gran escala.
2) Incertidumbre Estratgica
Existe una amplia variedad de enfoques estratgicos relacionados con la incertidumbre
tecnolgica, pero ms amplios en cuanto su causa, que no con frecuencia ensayan los
participantes de un sector industrial. No han sido claramente identificadas alguna estrategia
correcta y diferentes empresas se han agrupado con distintos mtodos para colocar el producto
en el mercado para la comercializacin en el mercado, para la comercializacin, servicio, etc.
Muy relacionado con este problema, las empresas suelen tener poca informacin sobre los
competidores, las caractersticas de los clientes y las condiciones del sector industrial en la fase
de iniciacin. Nadie sabe quines son los competidores, y por ejemplo, a menudo sencillamente
no existen datos confiables sobre las ventas del sector industrial y de la participacin en el
mercado.
3) Costos Iniciales Elevados Y Brusca Reduccin De Costos

El volumen bajo de produccin y la novedad, por lo regular se combinan para producir costos
elevados en el sector industrial que emerge con relacin a lo que la industria puede alcanzar
potencialmente, existe en operaciones una brusca reduccin motivada por la curva de
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aprendizaje. Las ideas llegan rpidamente en trminos de procedimientos mejorados,

distribucin de planta, etc. Y los empleados alcanzan mejoras en la productividad a medida que
aumenta su familiarizacin con el trabajo. El incremento en las ventas genera incrementos
importantes en la escala y el volumen total acumulado de la produccin de las empresas.
4) Empresas Embrionicas Y segregadas

La fase de iniciacin de un sector industrial por lo general va acompaado por la presencia de
un gran nmero de empresas de reciente creacin.
En relacin a la presencia de las empresas de reciente formacin se encuentran las empresas
segregadas, o empresas creadas por el personal que abandona la empresa original para crear
la suya propia
Ejemplo: Digital Equipment Data General
Causas de las empresas segregadas.: las recompensas de participacin del capital, debido a
que su idea no fue tomada en cuenta. Entre otras.
5) Compradores De Primera Vez

Los compradores del producto o servicio de una nueva industria que emerge son inherentes
compradores de primera vez. La tarea comercial se convierte as en la de inducir la sustitucin
o hacer que el comprador adquiera el nuevo producto o servicio en vez de algn otro.
El comprador debe estar informado respecto a la naturaleza y funciones bsicas del nuevo
producto o servicio, por ejemplo, precisamente ahora las empresas de calefaccin solar. Estn
luchando por convencer a los dueos de las casas y a los compradores de casas de que los
ahorros son costos de la calefaccin solar son reales , que pueden confiar en el funcionamiento
de los sistemas y que no es necesario esperar mayores incentivos fiscales del gobierno para
aceptar la nueva tecnologa.
6) Horizontes De Tiempo Corto

En muchos sectores industriales nuevos la presin para crear clientas o producir productos con
el fin de cubrir la demanda, es tan grande que los cuellos de botella y los problemas se tratan
con premura en vez de ser el resultado de un anlisis de las condiciones futuras. AL mismo
tiempo, las convenciones del sector industrial se producen por pura casualidad. Por ejemplo,
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confrontada por la necesidad de fijar una tarifa de precios, una empresa adopta un precio de dos
niveles que utilizo el gerente de mercadotecnia en su empresa anterior, y las otras empresas de
la industria lo imitan por falta de alternativa. En ambos caos , se crea la sabidura convencional
que se trat en el cap.3
7) Subsidio
En diferentes sectores industriales que nacen, en especial en aquellos con una tecnologa
radicalmente nueva o que se dirige a reas de inters social, pueden existir subsidios para los
de nuevo ingreso. El subsidio puede provenir de fuentes gubernamentales y no
gubernamentales; Los subsidios pueden ser concedidos directamente a las empresas en la
forma de donaciones, o pueden operar en forma indirecta como incentivos fiscales, subsidio a
los compradores, etc. Los subsidios a menudo agregan un mayor grado de inestabilidad al sector
industrial que se hace dependiente de las decisiones polticas que se pueden invertir o modificar
con rapidez.
1. TEMPRANAS BARRERAS A LA MOVILIDAD

En un sector industrial que emerge, la configuracin de las barreras a la movilidad suele ser
predeciblemente a la industria en su desarrollo.
Las barreras iniciales a la movilidad ms comunes son las siguientes:
1. Tecnologa propia
2. Acceso a canales de distribucin
3. Acceso a materias primas y otros insumos
4. Ventajas de costo debido a la experiencia
5. Riesgo
Alunas de estas barreras, tales como tecnologa patentada, acceso a la distribucin, efectos de
aprendizaje y riesgo, tienen una fuerte tendencia a declinar o desaparecer en la medida que el
sector industrial se desarrolla. Aun cuando hay excepciones, las tempranas barreras a la
movilidad por lo general no son la identificacin de la marca (apenas se est creando), las
economas de escala (el sector industrial es demasiado pequeo para permitirlas), o el capital
(en la actualidad las grandes empresas pueden generar capitales prodigiosos para una inversin
de bajo riesgo).
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La naturaleza de las primeras barreras iniciales es una razn clave por la que observamos
empresas recientemente creadas en sectores industriales que emergen. Las barreras iniciales
tpicas se derivan menos de la necesidad de disponer de recursos masivos que de la habilidad
para correr el riesgo, de ser tecnolgicamente creativo y de tomar decisiones con la vista puesta
hacia adelante para lograr suministros adecuados y canales de distribucin. Esta misma clase
de barreras tambin explican por qu las empresas establecidas no son las primeras en los
sectores industriales de reciente creacin, incluso si tienen puntos fuertes obvios, sino que se
trepan al carro de la msica posteriormente.
Las empresas establecidas pueden tener un costo de oportunidad ms elevado sobre el capital
y con frecuencia estn mal preparadas para correr los riesgos tecnolgicos y del producto
necesarios en las primeras fases del desarrollo del sector industrial. Sin embargo, puede haber
ciertas ventajas en el ingreso tardo, que se trataran despus.
a) PROBLEMAS QUE RESTRINGEN EL DESARROLLO DEL SECTOR INDUSTRIAL

Las industrias que emergen habitualmente se enfrentan a lmites o problemas, de severidad
variable, para poner en marcha el sector industrial. Estos se derivan de la novedad del sector,
de su dependencia para el crecimiento en otras entidades econmicas, y de factores externos
para su desarrollo que resultan de la necesidad de inducir la sustitucin a los clientes del
producto.
8) Incapacidad para obtener materias primas y componentes:
El desarrollo de una empresa que nace requiere el establecimiento de nuevos proveedores, o
que los proveedores existentes amplen su produccin y/o modifiquen materias primas y
materiales para cubrir las necesidades de las nuevas industrias. En el proceso, es comn en los
sectores industriales nacientes la escasez grave de materias primas y componentes.
2. Periodo de escala rpida de los precios de las materias primas:
Ante la floreciente demanda y abasto inadecuado, dispara los precios de las materias primas
clave en las primeras fases de una industria que nace. En parte, esta situacin consiste en una
economa de oferta y demanda y en parte el resultado de que los proveedores se den cuenta el
valor de sus productos `para la desesperada industria. A medida que los proveedores se
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expanden (o los participantes en la industria se integran para aliviar cuellos de botella) sin
embargo, los precios de las materia primas pueden caer con la misma rapidez.
3. Ausencia de infraestructura:
Las industrias nacientes suelen encontrar dificultades como las del abasto de material provocado
por la falta de una infraestructura adecuada: canales de distribucin, instalaciones de servicio,
mecnicos entrenados, productos complementarios y similares.
4. Ausencia de estandarizacin de la tecnologa o del producto:

La incapacidad para establecer estndares tcnicos o del producto, acenta los problemas en
el abasto de materias primas o productos complementarios, y pueden impedir las mejoras en el
costo. La falta de acuerdo, es causada generalmente por el alto nivel de incertidumbre
tecnolgica o del producto que caracteriza los sectores nacientes.
5. Obsolescencia percibida:
Los compradores perciben que las tecnologas de segunda o tercera generacin harn
significativamente obsoletos los productos que actualmente se encuentran en el mercado. Los
compradores esperaran que el ritmo del progreso tecnolgico disminuya los costos.
6. Confusin de los clientes:

Que resulta de la presencia de la multiplicidad de enfoques del producto, las variaciones
tecnolgicas y de conflictivas argumentaciones y contra argumentaciones de los competidores.
Todo esto es sintomtico de la incertidumbre tecnolgica y de la falta de estandarizacin
resultante de un acuerdo de los participantes en la industria. Tal confusin pude limitar las ventas
del sector industrial elevando el nuevo riesgo de compra percibido por los compradores.
7. Calidad errtica del producto:

En empresas recientemente establecidas, la falta de estndares e incertidumbre tecnolgica,
hacen que con frecuencia la calidad sea errtica en los sectores industriales nacientes. Esta
calidad errtica, aun en el caso de que la originen un reducido nmero de empresas nuevas,
puede afectar negativamente la imagen y la confianza de toda la industria.
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8. Imagen y confianza con la comunidad financiera:

Como resultado de la novedad, del alto grado de incertidumbre, de la confusin del cliente y
calidad errtica, puede ser mala la imagen en la comunidad financiera. Este resultado no solo
puede afectar la habilidad de las empresas para procurarse un financiamiento a bajo costo, sino
tambin la capacidad de los compradores para obtener crdito.
9. Aprobacin oficial:
Los sectores nacientes suelen enfrentarse a demoras y papeleos para obtener el
reconocimiento y aprobacin de las agencias gubernamentales reguladoras, cuando ofrecen
nuevos enfoques para satisfacer necesidades comnmente servidas por otros medios y sujetas
a reglamentacin. Si la industria que nace esta fuera de una esfera tradicionalmente regulada,
en ocasiones su reglamentacin viene en forma abrupta y puede frenar el progreso de la misma.
10. Costos altos:
A causa de muchas de las condiciones estructurales antes descritas, la industria que nace suele
enfrentar costos unitarios mucho ms altos de lo que la empresa esperaba inicialmente. En
ocasiones esta situacin requiere que las empresas fijen al inicio precios a menos del costo o
que limiten gravemente el desarrollo de la industria. El problema est en empezar por encima
del ciclo volumen costo.
11. Respuesta de las entidades amenazadas:

Casi siempre alguna entidad est amenazada por el advenimiento de un sector industrial
naciente. Puede ser la industria que hace un producto sustituto, los sindicatos laborales, los
canales de distribucin, etc. La entidad amenazada puede combatir al sector industrial naciente
de muchas formas. Una de ellas es en el campo regulador o poltico; otra es en la mesa de
negociacin colectiva. En el caso de una industria amenazada por la sustitucin, su respuesta
puede adquirir la forma de renunciar a las utilidades disminuyendo los precios o haciendo
inversiones o en Investigacin y Desarrollo con mira a hacer ms competitivo al producto o
servicio amenazado.
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b) MERCADOS TEMPRANEROS Y TARDIOS

Una de las estructuras vitales para propsitos estratgicos en un sector naciente suele ser la
evaluacin de que mercados para el producto de la nueva industria sern tempraneros y cules
sern tardos. Esta evaluacin es esencial para pronosticas la evolucin estructural, puesto que
los mercados tempraneros pueden ejercer una gran influencia en la forma en la que se desarrolle
el sector industrial.
Los mercados, segmentos de mercado e incluso los compradores particulares en los segmentos
de mercados pueden tener una receptibilidad mucho muy diferente hacia un nuevo producto.
Varios criterios parecen ser vitales para determinar esta receptibilidad, parte de la cual puede
ser influida o superada por las empresas en el nuevo sector industrial.
9) Naturaleza del beneficio.

Quiz esta sea el determinante de ms importancia en la receptibilidad del comprador a un
nuevo producto o servicio. Que ofrezca una ventaja en su funcionamiento que no puede ser
alcanzada por otros medios, hasta otro que solo ofrezca una ventaja en costo.
Los mercados tempraneros que compran un producto nuevo, siendo todo los dems igual, son
por lo general aquellos en que la venta est en el funcionamiento.
A pesar de que el beneficio de nuevo producto ya sea de costo o funcionamiento, la receptibilidad
del comprador depende de otros aspectos:
12. Ventajas de funcionamiento

Qu tan grande es la ventaja en el funcionamiento para un cliente en particular?
Qu tan obvia es la ventaja?
La ventaja en el posicionamiento mejora la posicin competitiva del comprador?
13. Ventajas de costo

Qu tan grande es la ventaja en costo para un cliente en particular?
Qu tan obvia es la ventaja?
puede obtenerse una ventaja competitiva duradera al bajar los costos?
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En algunos casos, los clientes estn obligados por mandato regulador a comprar un producto
nuevo que sirva una funcin particular. Los compradores habitualmente compraran la alternativa
de costo ms bajo que satisfaga los requerimientos tcnicos.
14. Estado del arte requerido para obtener beneficios de importancia.

Un segundo factor clave para determinar si los posibles clientes adoptaran el nuevo producto
son las demandas tecnolgicas que exige su aplicacin al producto. Algunos compradores
pueden alcanzar valiosos beneficios hasta con versiones rudimentarias del nuevo producto, en
tanto que otros requerirn las versiones ms sofisticadas.
15. Costo del fracaso del producto.

Los compradores que se enfrentan al fracaso de un producto de costo relativamente elevado,
por lo general, sern ms lentos para adoptar un producto nuevo que otros cuyo riego es menor.
Cuando el uso del nuevo producto implica su inclusin en un sistema integrado, los compradores
suelen enfrentarse a costos altos, si fracasa el producto. Igualmente si por alguna razn se
interrumpe el servicio o producto. El costo del fracaso tambin depende de los recursos de los
compradores.
16. Costo de introduccin o sustitucin.

El costo diferir para compradores distintos. Estos costos son anlogos a los costos de cambio,
que incluyen los siguientes:
Costo del requerimiento de los empleados;
Costos por la adquisicin de un nuevo equipo auxiliar;
Perdidas debidas a inversin no depreciada en la antigua tecnologa;
Requerimientos de capital por el cambio;
Costos de ingeniera o de Investigacin y Desarrollo motivados por el cambio.
Costos por modificar las diferentes etapas interrelacionadas de produccin o los aspectos
relacionados del negocio.
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17. Los costos de sustitucin son sutiles.

Suelen estar afectados por el ritmo del cambio, y tambin por factores tales como:
Que el nuevo producto este sirviendo una nueva funcin o este reemplazando a un producto
existente.
Duracin de los siclos de diseo.
18. Servicios de apoyo.

Estrechamente relacionados con los costos de cambio al influir en la oportunidad de la adopcin,
estn los requisitos a que se enfrenta el comprador para los servicios de apoyo para salir
adelante con el nuevo producto, en relacin a la capacidad del comprador.
19. Costo de obsolescencia.

Para diferentes compradores, varia el grado en el cual las generaciones sucesivas tecnolgicas,
convertirn en obsoletas las primeras versiones del producto. Algunos compradores pueden
obtener todos los beneficios que realmente necesitan desde la primera generacin, en tanto que
otros se vern obligados a adquirir generaciones sucesivas del nuevo producto para continuar
siendo competitivos. Los compradores posteriores estarn ms o menos dispuestos a ser de
los primeros en adquirir el nuevo producto.
20. Accin gubernamental en el sector, normativo y laboral.

El grado en el cual se encuentren presentes las barreras reguladoras para adoptar un nuevo
producto puede diferir para diferentes compradores.
21. Recursos para el cambio.

Los compradores diferirn con respecto a los recursos de que dispongan para la sustitucin al
nuevo producto, incluyendo capital, ingeniera y personal para la investigacin y desarrollo.
22. Percepcin del cambio tecnolgico.

Los compradores pueden diferir en su adaptabilidad y experiencia en cuanto a los cambios
tecnolgicos.
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En algunos sectores industriales el cambio tecnolgico se considera como una oportunidad para
mejorar la posicin estratgica, en tanto que en otras ha sido siempre una amenaza. En las
primeras es muy probables que se trate de compradores tempraneros del nuevo producto en
comparacin con las otras, siendo lo dems igual.
23. Riesgo personal para la toma de decisiones.

Los compradores sern muy lentos para adoptar un producto nuevo si el responsable de la
decisin corre un mayor riesgo en el caso de que la decisin de adoptar la nueva tecnologa
resulte incorrecta a plazo corto e inmediato. Este riesgo personal percibido puede variar mucho,
dependiendo de la estructura de propiedad o de poder del comprador.
c) Elecciones estratgicas
La formulacin de la estrategia en las industrias nacientes debe enfrentarse a la incertidumbre y
riesgo de este periodo de desarrollo del sector industrial. Las reglas del juego en su mayor parte
no estn definidas, la estructura inestable del sector tal vez cambie y los competidores son
difciles de ubicar. Sin embrago, todos estos factores tienen otro aspecto, es quiz el periodo en
que son mayores los grados de libertad estratgica, y cuando la ventaja por las buenas
elecciones estratgicas es mxima para determinar el papel que juega la empresa en el sector.
10) Configuracin de la estructura del sector industrial.

El punto estratgico dominante en las industrias nacientes se centra en la habilidad de la
empresa para formar la estructura de sector industrial. Mediante su eleccin, la empresa puede
intentar fijar las reglas del juego en reas como poltica de producto, enfoque comercial y
estrategia de precios. Con las restricciones impuestas por los aspectos econmicos
fundamentales en el sector industrial y sus recursos, la empresa debe tratar de definir las reglas
en la industria de tal manera que a la larga asuma la posicin ms fuerte.
24. Elementos externos en el desarrollo del sector industrial.

En un sector industrial que nace, un punto estratgico clave es el equilibrio que la empresa logre
de la industria en general y la bsqueda de sus propios y reducidos intereses. Debido a los
problemas potenciales de imagen y credibilidad del nuevo sector industrial y a la confusin de
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los compradores, en la fase que la empresa emerge, depende en gran parte de la reaccin de
otros sectores industriales para su propio xito. El problema dominante para el nuevo sector
industrial es inducir y atraer a los compradores de primera vez, asimismo, durante esta fase le
conviene a la empresa promover la estandarizacin, vigilar a los fabricantes irresponsables que
no cuiden de la calidad, y presentar un frente uniforme a proveedores, clientes, gobierno y
comunidad financiera.
Esta necesidad de cooperacin del sector industrial durante el periodo que emerge a menudo
parece originar un dilema interno para las empresas, que se ven obligadas a buscar su propia
posicin en el mercado, en detrimento del desarrollo del sector. Una empresa puede resistir la
estandarizacin necesaria del producto, para facilitar las reparaciones y promover la confianza
de los clientes, porque desea mantener la singularidad o que su producto se adopte como
estndar. Existe una tenue lnea de criterios que determina si tal enfoque es el ptimo a largo
plazo.
Otra implicacin de los elementos externos en el desarrollo de la industria, es la posibilidad
de que una empresa tenga que competir inicialmente con una estrategia que, en ltima instancia,
no desea continuar, o participar en segmentos del mercado que planea abandonar a plazo largo.
Estas ocasiones temporales pueden ser necesarias para el desarrollo del sector industrial, pero
una vez que se desarrolla, la empresa se libera para buscar una posicin ptima.
25. Posicin cambiante de los proveedores y canales de distribucin.

Estratgicamente, la empresa en un sector industrial naciente debe estar preparada para un
posible cambio en la orientacin de sus proveedores y canales de distribucin cunado la industria
crezca en tamao y se est probando as misma.
Los proveedores pueden llegar a estar cada vez ms dispuestos (o pueden ser obligados) a
responder a las necesidades especiales del sector industrial en trminos de variedades, servicios
y entregas. Los canales de distribucin pueden a llegar a ser ms receptivos a la inversin en
instalaciones, publicidad, etc., en sociedad con las empresas. La aceptacin temprana de estos
cambios en orientacin puede proporcionar a la empresa una ventaja estratgica.
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26. Cambio en las barreras a la movilidad.

Las tempranas barreras a la movilidad se pueden erosionar rpidamente en un sector industrial
que nace, para ser reemplazadas por otras muy distintas, en tanto crece el sector industrial en
tamao y madura la tecnologa. La ms obvia es que una empresa debe estar preparada para
encontrar nuevas formas de defender su posicin o no debe confiar solo en cosas tales como la
tecnologa propia y una variedad de productos nica, con la cual ha triunfado en el pasado.
Respondiendo a las cambiantes barreras de movilidad puede implicar compromisos de capital
que excedan con mucho lo que fue necesario en las primeras fases.
Otra implicacin es que la naturaleza de los que ingresan al sector industrial, puede cambiar a
empresas ms establecidas atradas por el sector industrial cada vez ms probado, ms grande
(y menos riesgoso), compitiendo a menudo sobre la base de las barreras nuevas para la
movilidad, como las economas de escala y la comercializacin. La empresa en un sector
industrial naciente debe prever la naturaleza y los ingresantes potenciales basada en la
evaluacin de las barreras presentes y futuras, junto con la atraccin que el sector industrial
pueda tener para diferentes tipos de empresas y en su habilidad para salvar en forma econmica
las barreras.
Otra implicacin relacionada con el creciente tamao del sector industrial y la madurez de la
tecnologa, es que los clientes o proveedores se pueden integrar a la industria. La empresa debe
de estar preparada para procurarse suministros y mercados si se presenta la integracin o para
detener los movimientos de integracin por la forma en que compita.
d) OPORTUNIDAD DEL INGRESO

Una eleccin estratgica vital para competir en los sectores industriales nacientes es el
momento apropiado del ingreso.
El ingreso precoz (o pionero) implica un alto riesgo, pero en otra forma puede implicar barreras
de ingreso bajas y puede ofrecer un rendimiento mayor. El ingreso precoz es apropiado cuando
existen las siguientes circunstancias generales.
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La imagen y la reputacin de la empresa son importantes para el comprador y la empresa puede

aumentar su reputacin siendo pionera.
El ingreso precoz puede iniciar el proceso de aprendizaje en un negocio el cual es importante la
curva de aprendizaje, la experiencia es difcil de imitar y no ser nulificada por generaciones
sucesivas de tecnologa.
La lealtad del cliente ser grande, de manera que los beneficios se acumulen para la empresa
que venda primero al cliente.
Se pueden tener ventajas de costo absoluto por un compromiso temprano en cuanto al abasto
de materias primas, canales de distribucin, etc.
El ingreso tempranero es en esencial riesgoso en las circunstancias que siguen
La competencia inicial y la segmentacin del mercado estn sobre una base distinta a la que
ser de importancia despus, en el crecimiento del sector industrial. En consecuencia, la
empresa desarrolla habilidades equivocadas y puede enfrentarse a altos costos a cambio
El costo de abrir el mercado es grande, incluyendo cosas tales como la educacin del cliente,
aprobacin de los organismos reguladores y exploracin tecnolgica, y los beneficios de abrir el
mercado no pueden quedar como prioridad de la empresa.
La competencia inicial con empresas pequeas recin formadas, ser costosa, pero estas
empresas sern reemplazadas posteriormente con una competencia ms fuerte.
El cambio tecnolgico convertir en obsoletas las inversiones iniciales, y permitir a las
empresas que ingresen despus, una ventaja al poseer productos y procesos ms nuevos.
1. Movimientos tcticos.
Los problemas que limitan el desarrollo de un sector industrial naciente sugiere algunos
movimientos tcticos que pueden mejorar la posicin estratgica de la empresa.
Compromisos iniciales con los proveedores de materias primas rendirn prioridades favorables
en tiempos de escases.
El financiamiento puede ser oportuno, aun cuando el financiamiento este ms all de sus
necesidades reales. Este paso disminuye el costo de capital de la empresa.
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6. ENFRENTANDOSE A LOS COMPETIDORES
El enfrentamiento con los competidores en un sector industrial naciente puede ser un problema
difcil, en especial para las empresas que han sido pioneras y han disfrutado de importantes
porciones del mercado.
Un problema comn en los sectores industriales nacientes es que los pioneros emplean recursos
excesivos buscando participaciones altas en el mercado y respondiendo a competidores que
puedan tener pocas oportunidades de convertirse a la larga en fuerzas importantes del mercado.
Aunque en ocasiones puede ser apropiado responder enrgicamente a los competidores en la
fase inicial, es probable que los esfuerzos de la empresa se empleen mejor en fortalecerse y en
el desarrollo del sector industrial. Incluso puede ser apropiado estimular el ingreso de
determinados competidores, quiz mediante licencias u otros medios. Dadas las caractersticas
de la fase inicial, la empresa suele beneficiarse por tener a otras empresas que vendad en forma
agresiva el producto del sector industrial y ayuden al desarrollo tecnolgico. Es difcil generalizar
con respecto a la estrategia apropiada, pero solo en raros casos ser factible y rentable defender
una parte del mercado casi monopolista cuando el sector industrial crece con rapidez aun cuando
la empresa la tenga inicialmente.
7. TECNICAS PARA PRONOSTICAS

La caracterstica dominante de los sectores industriales es una gran incertidumbre, junto con la
certeza de que el cambio va a ocurrir. No se puede formular la estrategia sin un pronstico
implcito o explcito de la forma en que evolucionara la estructura del sector industrial. Sin
embargo, infortunadamente, el nmero de variables que entran en tal pronstico es por lo general
enorme. Como resultado, es muy conveniente un mtodo para reducir la complejidad del proceso
para pronosticar.
La tcnica de los escenarios es un instrumento til en especial en las industrias nacientes. Los
escenarios son opiniones discretas, internamente congruentes de cmo ser el mundo en el
futuro las que pueden seleccionarse para limitar la gama probable de resultados que
factiblemente pudieran ocurrir.
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Los escenarios se pueden utilizar para los pronsticos en los sectores industriales nacientes,
como se muestra en la siguiente figura:
El punto de partida del pronstico es estimar la evolucin futura del producto y de la tecnologa,
en trminos tales como costos variables del producto y desempeo. Se debe seleccionar un
nmero reducido de escenarios producto/tecnologa internamente congruentes y que cmpreda
la gama de resultados posible. Para cada uno de estos casos se debe crear un escenario de
cuales mercados se abriran y cul sera su tamao y sus caractersticas. Aqu ocurre el primer
circuito de retroalimentacin, ya que la naturaleza de los mercados que abren inicialmente puede
dar forma a la manera en la cual evolucionaran los productos y la tecnologa. Se debe intentar
construir esta interaccin en una forma alternativa de escenarios.
El siguiente paso es crear las implicaciones para la competencia para cada escenario
producto/tecnologa/mercado, y luego pronosticar el xito probable de diferentes competidores.
Este proceso bien puede incluir el pronstico del ingreso de nuevas empresas, y lograrlo
implicara ms circuitos de retroalimentacin, ya que la naturaleza y los recursos de los
competidores pueden influir en la direccin que tome un sector industrial en su desarrollo.
Habiendo formado los escenarios en la forma indicada, la empresa est en condiciones de

examinar su posicin evaluando cual escenarios tendr mayores probabilidades de ocurrir o
como se comportara estratgicamente si ocurre tal escenario. La empresa puede intentar que
ocurra el escenario ms ventajoso si tiene recurso; o puede verse obligada, por sus recursos
limitados o por la gran incertidumbre a mantener flexibilidad.
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En todo caso, la empresa se beneficiara al identificar en forma explcita los eventos clave que
indicara si realmente se est presentando uno u otro escenario, con el fin de crear una agenda
para su planeacin estratgica y vigilancia tecnolgica.
8. EN QUE SECTORES INDUSTRIALES SE DEBE INGRESAR?

La eleccin de a qu sector naciente se debe ingresar es resultado de un estudio de prediccin
tal como, un sector industrial naciente atractivo si su estructura final es congruente con
rendimientos por arriba del promedio y si la empresa puede crear una posicin defendible en el
sector a largo plazo.
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ADECUACION DEL SECTOR
INTRODUCCION
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INCERTIDUMBRE TECNOLOGICA
En el sector de productores lecheros pequeos existe una incertidumbre para

determinar cul tecnologa de produccin existente resultara ser la ms eficaz para
la extraccin de esta.
Estos pequeos productores de leche tienen diversas actividades productivas,

cuentan con fincas aunque no la usan especialmente para la extraccin de la leche,
sino tambin para el engorde de estas. Estos pequeos productores de leche no
cuentan con equipos para realizar el ordeo debido a la falta de informacin sobre
el rendimiento de estas. Adems destinan gran parte de su produccin al
autoconsumo y la comercializacin directa de la leche debido a que el promedio de
extraccin es de 7 litros de leche/vaca/da que est por debajo de la media nacional
que alcanza a 8.62 litros/vaca/da1 y el promedio de extraccin de los grandes
productores de leche flucta entre 25 y 40 litros de leche/vaca/da, dependiendo de
la raza y la alimentacin que esta tenga.
INCERTIDUMBRE ESTRATEGICA
El sector de los pequeos productores de leche no hay una clara estrategia correcta
en cuanto a la extraccin de la leche, en la alimentacin de las vacas y en la
comercializacin de la leche.
El canal de distribucin que usan estos tambin vara de un productor a otro
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CUADRO No. 1
CANALES DE DISTRIBUCION DE PEQUEOS PRODUCTORES DE LECHE
PRODUCTOR
DISTRIBUIDOR
FABRICANTE FABRICANTE
MAYORISTA MAYORISTA
DETALLISTAS DETALLISTAS
CONSUMIDOR
Fuente: Elaboracin propia con datos de FAO-MACA
Los productores pequeos solo conocen a los competidores que viven a su

alrededor, teniendo un desconocimiento total de los dems productores pequeos
de leche, adems de que la produccin de estos es casi insignificante en
comparacin con los grandes productores, adems de que estos pequeos
productores se encuentran muy dispersos y algunos en zonas de difcil acceso por
lo tanto tener un dato exacto de cuantos son los pequeos productores es algo
difcil.
Este sector no cuenta con datos confiables, por las anteriores razones
mencionadas. Por lo tanto realizar proyecciones o estimar la participacin que tiene
21
en el mercado es muy difcil. Siendo estos ltimos datos importantes para la

elaboracin de una estrategia.
COSTOS INICIALES ELEVADOS Y BRUSCA REDUCCION DE COSTOS.
El volumen bajo de la produccin de leche produce elevados costos en este sector

que emerge con relacin a lo que el sector puede alcanzar potencialmente. En este
sector es muy importante el conocimiento que tenga el personal, para as poder
brindar una buena alimentacin a las vacas y poder usar correctamente las
tecnologas existentes. Por esta razn habr un brusca reduccin en los costos
motivada por la curva de aprendizaje, ya que con el tiempo se pueden lograr
procedimientos mejores para obtener mayor cantidad de leche por vaca/da.
FIGURA No. 1
CURVA DE APRENDIZAJE
Grandes prod.
Medianos prod.
Pequeos prod.
Fuente: Elaboracin propia
El sector lechero es muy rentable ya que en el pas el precio local de la leche es

superior a los precios internacionales de esta. Los precios son 3,20 el litro de lunes
22
a sbado y en 3 bolivianos los domingos. En la regin, el precio ms alto de la leche

es de 18 centavos de dlar, mientras que en Bolivia estaba a 44 centavos de dlar
EMPRESAS EMBRIONICAS Y SEGREGADAS
El sector de pequeos productores de leche va en aumento cada ao, ya que las

barreras de ingreso son bastante bajas para aquellas personas que ya cuentan con
terrenos propios. Debido a las negociaciones con respecto a los precios con el
gobierno este sector volvi a ser rentable por tal razn varios agricultores estn
empezando a mirar al sector lechero.
En relacin a la presencia de nuevos productores de leche de reciente formacin,

se encuentran aquellas personas que abandonaron su trabajo en empresas de
grandes productores de leche y con la experiencia ganada empezaron a crear su
propia empresa en el campo de los pequeos productores de leche.
Esta segregacin por parte del personal se dio por las grandes oportunidades que
brinda el sector ya que actualmente ya se lleg a un acuerdo sobre los precios de
la leche lo cual hace atractivo a este sector, por tal razn algunos de los principales
productores de leche crearon su propia lechera.
COMPRADORES DE PRIMERA VEZ
Los compradores de la leche natural de estos pequeos productores por lo general

son compradores de primera vez. La tarea de los pequeos productores es la de
inducir la sustitucin de la leche natural por la leche embolsada o en polvo.
El comprador de la leche natural est informado respecto de la naturaleza y los

beneficios que esta trae al no contraer ningn qumico y ser un producto natural.
23
HORIZONTE DE TIEMPO CORTO
En muchos sectores nuevos la presin para crear clientes o producir productos con
el fin de cubrir la demanda, es tan grande que los cuellos de botella y los problemas
se tratan con premura en vez de ser el resultado de un anlisis de las condiciones
futuras.
En el sector de pequeos productores de leche este no es el caso ya que no se

siente la presin para tener ms clientes o producir ms con el fin de cubrir la
demanda. Adems que el consumo per cpita de la leche est muy por debajo del
consumo promedio de la regin siendo este de 58,4 litros per cpita (por persona)
mientras que el promedio de Sudamrica est en 120 litros anuales. Por esta baja
demanda los pequeos productores de leche destinan lo poco que producen al
autoconsumo vendiendo si es que se tuviera excedentes directamente al
consumidor.
SUBSIDIO.
El sector lechero por ser un rea de inters social cuentan con algunos subsidios
que benefician al sector.
El subsidio prenatal y lactancia es un beneficio garantizado por el Estado, el cual es

entregado a las madres gestantes y nios y nias hasta que cumplan un ao de
edad, adems que sus productos tambin contribuyen a la alimentacin familiar de
hasta cinco personas. El paquete de asignaciones familiares consta de 17 meses
correlativos a partir del quinto mes de embarazo. Los paquetes son equivalentes en
dinero al salario mnimo nacional.
Segn datos del Ministerio de Salud en la actualidad alrededor 47000 beneficiarios
(madres en periodo de gestacin y lactancia) son atendidas con el subsidio.
24
Este subsidio sin duda ayuda a los pequeos productores de leche ya que algunos
de ellos optan por vender sus excedentes directamente a las fbricas quienes se
encargan de elaborar la leche embolsada y en polvo.
MERCADOS TEMPRANEROS Y TARDIOS
A continuacin, se evaluar los mercados para el producto de la nueva industria;

analizaremos si el sector lechero sern tempraneros y cules sern tardos. Esto ayuda
a centrar los esfuerzos de desarrollo del producto y de la tcnica de venta o distribucin,
es esencial para pronosticar la evolucin estructural, puesto que los mercados
tempraneros pueden ejercer una gran influencia en la forma en la que se desarrolle el
sector industrial.
1. Naturaleza del beneficio
25
BIBLIOGRAFIA
http://www.lostiempos.com/actualidad/economia/20170211/pil-productores-fijan-
precio-leche-bs-320
http://www.lostiempos.com/actualidad/economia/20170107/precio-litro-leche-
cruda-aumenta-bs-020
http://www.lostiempos.com/actualidad/economia/20170210/consumo-leche-capita-
se-triplico-decada
http://www.lacteosbol.com.bo/subsidios.html
Competitividad econmica-ambiental para la cadena de lcteos de Bolivia. Cesar

Romero Padilla
Caracterizacin del sector lechero en Bolivia. Senasag
26
27

Leche Sector Naciente

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Plan y estrategia empresarial sector industrial lechero

UNIVERSIDAD AUTONOMA GABRIEL RENE MORENO

CARRERA DE INGENIERIA COMERCIAL

ADECUACION DEL SECTOR NACIENTE

Asignatura : Plan y estrategia empresarial

Sigla : COM 450

Docente : Lic. Rubn Pedro Navarro Pea

SANTA CRUZ DE LA SIERRA BOLIVIA

Estrategia competitiva en sectores Industriales Nacientes

La mayor parte de ellas se relaciona bien ya sea:

CARACTERSTICAS ESTRUCTURALES COMUNES

3) Costos Iniciales Elevados Y Brusca Reduccin De Costos

aprendizaje. Las ideas llegan rpidamente en trminos de procedimientos mejorados,

4) Empresas Embrionicas Y segregadas

5) Compradores De Primera Vez

6) Horizontes De Tiempo Corto

1. TEMPRANAS BARRERAS A LA MOVILIDAD

a) PROBLEMAS QUE RESTRINGEN EL DESARROLLO DEL SECTOR INDUSTRIAL

4. Ausencia de estandarizacin de la tecnologa o del producto:

6. Confusin de los clientes:

7. Calidad errtica del producto:

8. Imagen y confianza con la comunidad financiera:

11. Respuesta de las entidades amenazadas:

b) MERCADOS TEMPRANEROS Y TARDIOS

9) Naturaleza del beneficio.

12. Ventajas de funcionamiento

13. Ventajas de costo

14. Estado del arte requerido para obtener beneficios de importancia.

15. Costo del fracaso del producto.

16. Costo de introduccin o sustitucin.

17. Los costos de sustitucin son sutiles.

18. Servicios de apoyo.

19. Costo de obsolescencia.

20. Accin gubernamental en el sector, normativo y laboral.

21. Recursos para el cambio.

22. Percepcin del cambio tecnolgico.

23. Riesgo personal para la toma de decisiones.

10) Configuracin de la estructura del sector industrial.

24. Elementos externos en el desarrollo del sector industrial.

25. Posicin cambiante de los proveedores y canales de distribucin.

26. Cambio en las barreras a la movilidad.

d) OPORTUNIDAD DEL INGRESO

La imagen y la reputacin de la empresa son importantes para el comprador y la empresa puede

6. ENFRENTANDOSE A LOS COMPETIDORES

7. TECNICAS PARA PRONOSTICAS

Habiendo formado los escenarios en la forma indicada, la empresa est en condiciones de

8. EN QUE SECTORES INDUSTRIALES SE DEBE INGRESAR?

ADECUACION DEL SECTOR

En el sector de productores lecheros pequeos existe una incertidumbre para

Estos pequeos productores de leche tienen diversas actividades productivas,

El canal de distribucin que usan estos tambin vara de un productor a otro

Fuente: Elaboracin propia con datos de FAO-MACA

Los productores pequeos solo conocen a los competidores que viven a su

en el mercado es muy difcil. Siendo estos ltimos datos importantes para la

COSTOS INICIALES ELEVADOS Y BRUSCA REDUCCION DE COSTOS.

El volumen bajo de la produccin de leche produce elevados costos en este sector

Fuente: Elaboracin propia

El sector lechero es muy rentable ya que en el pas el precio local de la leche es

a sbado y en 3 bolivianos los domingos. En la regin, el precio ms alto de la leche

EMPRESAS EMBRIONICAS Y SEGREGADAS

El sector de pequeos productores de leche va en aumento cada ao, ya que las

En relacin a la presencia de nuevos productores de leche de reciente formacin,

COMPRADORES DE PRIMERA VEZ