Cairu em Revista. Jan/fev 2017, Ano 06, n 09, p.

132-154, ISSN 22377719

CONTROLADORIA ESTRATGICA:

O PROCESSO DE GESTO COMO ELEMENTO CONDUTOR NAS

ATIVIDADES GERENCIAIS

Rafaela Soares Sousa

Fundao Visconde de Cairu
CEPPEV- Centro de Ps Graduao e Pesquisa
E-mail: Rafaela.hd@hotmail.com
Prof. Dr. Isac Pimentel Guimares (Universidade Estadual de Feira de
Santana/Fundao Visconde de Cairu)

RESUMO

O presente trabalho busca retratar o processo de gesto como o elemento condutor nas
atividades gerenciais de uma empresa no seguimento de mveis e decorao, bem como
analisar as atividades de planejamento estratgico e gesto empresarial. Com efeito, foi
realizada uma pesquisa baseado na experincia, utilizando o questionrio como coleta de
dados aplicado aos funcionrios da empresa A, na qual constatou-se que para corroborar com
o processo decisrio e apoio ao controller na tomada deciso preciso ter uma abrangncia na
controladoria estratgica e suas principais ferramentas de apoio gesto; desenvolver
planejamento estratgico e oramentrio e apresentar uma proposta de gesto gerencial. Com
base nos estudos em Controladoria Estratgica foi possvel orientar os gestores na tomada de
deciso e apresentar o posicionamento atual e futuro da organizao. Atrelado a isto,
detectou-se que a empresa busca desenvolvimento em sua administrao, visando subsdios
para o planejamento estratgico, com informaes e instrumentos que permitem aos gestores
avaliar o impacto presente e futuro da instituio.

Palavras-Chaves: Controladoria, Controller, Estratgica, Planejamento.

ABSTRACT
The present work seeks to portray the management process as the driving element in the
managerial activities of a company following furniture and decoration, as well as analyze the
activities of strategic planning and business management. In fact, a research based on
experience was carried out, using the questionnaire as data collection applied to the
employees of company A, in which it was verified that in order to corroborate with the
decision-making process and support to the controller in decision-making, it is necessary to
have a Strategic management and its main tools to support management; Develop strategic
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and budgetary planning and present a proposal for managerial management. Based on the
studies in Strategic Controllership it was possible to guide managers in decision making and
present the current and future positioning of the organization. Linked to this, it was detected
that the company seeks development in its administration, aiming at subsidies for strategic
planning, with information and tools that allow managers to evaluate the present and future
impact of the institution.

Keywords: Controller, Controller, Strategic, Planning

1 INTRODUO

Este artigo tem como delimitao do tema a Controladoria Estratgica como elemento
condutor nas atividades gerenciais de uma empresa do seguimento de mveis e decorao,
contendo instrumentos das atividades de Planejamento Estratgico e Gesto Empresarial.
O papel da Controladoria de extrema importncia no somente gerando informaes
econmicas e financeiras, mas, especialmente, averiguando as tendncias para que a empresa
esteja pronta para empregar o surgimento de oportunidades e avaliar o seu desempenho. Desta
forma, o controller desempenha o papel fundamental na organizao por apresentar os pontos
fortes e fracos em suas anlises, identificar problemas atuais e futuros que venham afetar o
desempenho da empresa, apresentar alternativas de soluo e monitorar os gestores para seus
objetivos sejam cumpridos e almejados.
Neste artigo abordar como a controladoria essencial no planejamento estratgico em
uma organizao de pequeno porte, evidenciando quais os elementos o controller precisa
enquadrar em uma empresa para realizar gerenciamento empresarial.
O controller est apto a elaborar o planejamento financeiro, confeccionar relatrios
gerenciais visando dar apoio para a tomada de deciso, revisar e implementar processos e
controle; controlar, analisar e consolidar os relatrios financeiros mensais; coordenar o
planejamento estratgico, construir cenrios econmicos e avaliar a viabilidade econmica.
Com intuito de atender o sucesso do presente estudo, apresenta-se como objeto geral
investigar o processo de gesto como elemento condutor nas atividades gerenciais. Para
corroborar com o processo decisrio e apoio ao controller na tomada deciso, este artigo ter
um estudo terico na rea de controladoria, com abrangncia controladoria estratgica e
suas principais ferramentas de apoio gesto; desenvolver planejamento estratgico e
oramentrio; apresentar uma proposta de gesto gerencial. As atividades desempenhadas
atravs da Controladoria assumem um papel essencial na direo dos negcios, visando o
futuro da organizao, mas tambm, como pea principal no processo de tomada de deciso
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estratgica, com o intuito de exercer o apoio s necessidades dos gestores. As crescentes

mudanas no ambiente scio-econmico em nosso pas vm contribuindo com que as
empresas estejam em constantes modificaes nos cenrios corporativos, assim destacando-se
cada vez mais, a importncia da Controladoria como instrumento capaz de proporcionar os
elementos necessrios para o gerenciamento.
O presente estudo evidncia os impactos que as invariveis mudanas no ambiente
empresarial, trazem s funes da Controladoria focando assim estabelecer, respostas rpidas
e eficazes para assegurar a contribuio efetiva no processo de gesto estratgica atrelado aos
estudos apresentados na Fundamentao Terica como mostrara no prximo capitulo.

2 FUNDAMENTAO TORICA

2.1 CONTROLADORIA: E SEUS FUNDAMENTOS

Bruni e Gomes (2010, p.16) elucidam o surgimento da Controladoria, no incio do

sculo XX nos Estados Unidos da Amrica, com a finalidade aparente de controlar todos os
negcios por parte das organizaes norte-americanas. No sculo XIX, as maiores
organizaes deram inicio a fuso com muitas empresas, essa mudana de negcio exigiu um
controle ferrenho para fornecer maior suporte informacional gesto. Com a evoluo
continua de informaes relevantes ao negcio e o aumento da complexidade da atividade
empresarial, segundo Figueiredo e Caggiano (2004), a Controladoria acaba se focando em
zelar pela continuidade e progresso da empresa, assegurando a otimizao do resultado.
A controladoria definida em vrios aspectos propendidos pelos autores: Martins
(2005) aponta que a finalidade da controladoria de garantir as informaes adequadas ao
processo decisrio dos gestores, colaborando assim para a busca pela eficcia da empresa e de
suas subdivises, levando-se em conta o aspecto econmico. Para Alves e Fish (1999), a
Controladoria pode ser conceituada como conjunto de princpios, procedimentos e mtodos
oriundos das cincias de Administrao, Economia, Psicologia, Estatstica e principalmente
da Contabilidade. J Borinelli (2006), define que Controladoria um conjunto de
conhecimentos que se constituem em bases tericas e conceituais de ordem operacional,
econmica, financeira e patrimonial, relativas ao controle do processo de gesto
organizacional.
O conceito fundamental sobre a Controladoria d-se busca por resultados eficazes e
suporte processo de tomada de deciso dos gestores. Este suporte aos gestores visa garantir o
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cumprimento da misso da empresa, assegurando a sua continuidade.

A Controladoria deve prestar assessoramento contnuo administrao, sendo a
responsvel por disseminar suas tcnicas de modelagem e interpretaes em coerncia com a
gesto, fornecendo dados convertidos em informao gerencial.

Para Peleais (2002), descreve que a Controladoria :

Controladoria contribui para o processo de gesto empresarial provendo subsdios

etapa de planejamento, com informaes e instrumentos que permitem aos gestores
avaliar o impacto das diversas alternativas de ao sobre o patrimnio e os
resultados da organizao, etapa de execuo, por meio de informao que
permitam comparar os desempenhos reais nas condies padro e realizado e etapa
de controle, permitindo a comparao das informaes relativas atuao dos
gestores e reas de responsabilidade relativamente a planos e padres previamente
estabelecidos.

O papel da Controladoria emerge nas organizaes o instrumento capaz de

proporcionar os elementos necessrios para uma excelente administrao. Um sistema de
Controladoria implantado tem a funo de avaliar e controlar o desempenho dos diversos
setores da organizao.

2.1.2 O Controller

O Controller o profissional que possui viso vasta das reas da organizao, no qual
tem a responsabilidade de manter os gestores informados sobre o desempenho e resultados
que desejam alcanar.
Conforme Beuren e Moura (2000):

O Controller contribuir para o processo de gesto empresarial exercendo suporte

informacional ao planejamento, execuo e controle, por meio de um sistema de
informaes eficaz e sinrgico entre os gestores, zelando pela maximizao do
resultado da empresa.

O perfil do Controller orientar os gestores na tomadas de deciso, apresentar o

posicionamento atual e futuro e demonstrar atravs de amplo conhecimento e domnio das
informaes financeiras e operacionais da organizao. O controller deve ser proativo e est
atento com o futuro, elaborar e analisar relatrios gerando informaes confiveis para a
tomada de deciso. Ele o responsvel pelo manuseio e o controle dos sistemas de
informaes, com intuito de coletar os dados para uma anlise minuciosa e sucinta das
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atividades relacionadas com a organizao visando melhorias e implantaes.

2.2 MODELO DE GESTO EMPRESARIAL

Modelo de Gesto d-se ao processo de planejamento de controle de uma empresa, no

qual pode ser identificada a eficincia e eficcia de suas operaes, assegurando a
continuidade do negcio.
Para que a gesto de uma organizao busque alcanar seus objetivos de gerenciamento
e controles, h necessidade da montagem coordenada de mecanismos que norteiem o gestor e
possibilita a visualizao de onde se quer chegar. Neste sentido, os autores Oliveira, Jr. Perez
e Silva (2002, p. 136), o modelo de gesto representa os princpios bsicos que norteiam uma
organizao e serve como referencial para orientar os gestores nos processos de planejamento,
tomada de decises e controle.
Santos (1997, p.3) conceitua o modelo de gesto empresarial como [...] um conjunto
de princpios, normas, prticas, idias, valores e crenas permanentes [...] que tem por
finalidade principal a potencializaro do resultado econmico.. Desta forma plausvel
concluso de que esses valores demonstram ao gestor a sua misso na organizao.
Padoveze (2003, p.26) cita abaixo as caractersticas estruturais que devem possuir um
modelo de gesto.
O modelo de gesto ideal deve ser estruturado considerando os seguintes aspectos:
O processo de gesto do sistema empresa: planejamento, execuo, controle;
A avaliao de desempenho das reas e dos gestores; responsabilidade pelos
resultados das reas de suas responsabilidades.
O processo decisrio: centralizao ou descentralizao;
O comportamento dos gestores: motivao-empreendedores.

O modelo de gesto submerge os anseios da instituio, pois, de acordo com Perez

Junior, Pestana e Franco (1997) sua base estrutura-se firmemente nos conceitos institudos na
misso, crenas e valores da empresa, e de forma planejada busca alcanar os objetivos
presentes e futuros. Assim, pode-se conceituar o modelo de gesto como uma espcie de
bssola, que sugere a orientao necessria aos gestores a implementarem seus planos e
estratgias presentes e futuras.
O processo de gesto requer apresentar os planos necessrios para planejar, organizar,
dirigir e controlar os recursos, visando os objetivos da empresa, conforme destaca Catelli
(2001, p.58) o processo de gesto configura-se com base nas definies do modelo de gesto
e, [...] deve assegurar que a dinmica das decises tomadas na empresa [...] conduzam-na
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efetivamente ao cumprimento de sua misso [...].. Desta forma, o processo de gesto pode
ser avaliado ao incio da prtica da gesto em concordncia com os anseios da organizao.
O processo de gesto est baseado em processos de tomadas de deciso divididos em
trs etapas: planejamento, execuo e controle. Padoveze (2003) afirma que o planejamento
o marco inicial do processo, compreendendo as etapas de execuo de cada atividade, e o
controle funciona como ferramenta a assegurar que os eventos planejados sejam efetivamente
realizados.
Desta forma, os processos administrativos, tais como: planejar, organizar e gerir fazem
parte dos processos decisrios para tomada de deciso de uma empresa, viabilizando atravs
do planejamento estratgico, a melhor maneira de alcanar o objetivo principal da empresa,
projetando um futuro com aumento e alavancagem de suas receitas.

2.3 GESTO ESTRATGICA

Gesto estratgica o processo de desenvolvimento e execuo de uma srie de aes

competitivas para ampliar o sucesso da organizao, tanto no presente como no futuro.
Segundo Bruni e Gomes (2010, p. 57) a Informao Estratgica, trata-se [...]
informaes que a empresa precisa obter sobre seu ambiente operacional para poder mudar e
desenvolver estratgicas adequadas capazes de criar valor para os clientes [...]. Desta forma,
as Informaes Estratgias servem para que o gestor antecipe-se aos problemas que podem
ocorrer durante o caminho, visando diminuir o risco do insucesso.
O papel da Gesto Estratgica desenvolver novos elementos de reflexo e ao
sistemtica e continuada, a fim de avaliar a situao, elaborar projetos de mudanas
estratgicas e acompanhar e gerenciar os passos de implementao. Como o prprio nome diz,
uma forma de gerir toda uma organizao, com foco em aes estratgicas em todas as
reas.
Para uma empresa atuar com uma Gesto Estratgica necessita apurar todos seus
processos e sua atual situao e desenvolver aes corretivas, focando seus objetivos e metas
e desenvolvendo suas estratgias de forma a manter sua sobrevivncia, crescimento e
diferenciao competitiva.
Na viso de Oliveira (1998, p.159), a Gesto Estratgica : [...] analisar a massa de
dados, formular diagnsticos os mais precisos e atualizados possveis, estudar alternativas e
gerar relatrios compactos [...]. Predomina na Gesto Estratgica a necessidade de uma
dinmica permanente de planejamento, execuo, monitoramento, avaliao, ajuste e reajuste,
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visando suprir o maior desafio da gesto estratgica que a efetividade prtica no alcance dos
objetivos organizacionais
2.4 CONTROLES INTERNOS

Atualmente as empresas visam importncia de controles internos. Ter um plano de

organizao dentro de uma empresa diminui a possibilidade de erros e irregularidades, ao
mesmo tempo promove a eficincia e eficcia operacional.
O controle interno envolve todos os meios planejados numa empresa para dirigir,
restringir, governar e conferir suas atividades com o propsito de fazer o cumprimento dos
seus objetivos. O controle interno tem por objetivo assegurar que as metas planejadas sejam
efetivamente realizados conforme previsto, apoiando-se na avaliao de resultados e
desempenhos expressos pelo sistema de informaes.
Na percepo de Peleias (2002, p.3), o controle consiste:

Nas aes de acatamento das polticas definidas, na aplicao de procedimentos

estabelecidos e no uso dos sistemas de informao e outros instrumentos institudos.
Propicia o clima no qual os empregados desempenham suas atividades e assumem a
responsabilidade pelo exerccio do controle.

Padoveze (2003, p.28), por sua vez, afirma que o controle :

Um processo contnuo e recorrente que avalia o grau de aderncia entre os planos e

sua execuo, compreendendo a anlise dos desvios ocorridos, procurando
identificar suas causas e direcionando aes corretivas. Alm disso, deve observar a
ocorrncia de variveis no cenrio futuro, visando assegurar o alcance dos objetivos
propostos.

Diante do ponto de vista dos autores, considera-se que controle um meio de alcanar
e utilizar a informao para coordenar os planos e nortear a ao dos gestores.
A intensidade e metodologia utilizada para a execuo do controle so determinadas
por parte da empresa. Uma empresa pequena pode com um sistema de informaes bsico,
porm com processos operacionais eficientes, sustentar um adequado ambiente de controle. J
nas mdias e grandes empresas, por sua vez, indispensvel utilizar recursos mais
sofisticados em funo da complexidade das operaes.
Apresentando a gesto como principal objetivo estratgico ou operacional para o
desempenho empresarial, oferece-se o controle interno como garantia de que o planejado seja
atingido e que as variaes sejam administradas, e ainda que no interfiram no resultado
econmico final desejado. Portanto, deve-se buscar envolver todas as reas da empresa, em
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seus diversos ramos de atividades, aproximando o que ressaltante no ambiente, modificando

as estratgias, e, por conseguinte, em decises que devam ser tomadas no momento do
planejamento.

2.5 PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Planejamento Estratgico consiste na forma da organizao pensar no futuro,

pleiteando integrar as atividades administrativas como base de anlise no processo decisrio.
uma ferramenta que est diretamente relacionada busca pela otimizao dos resultados
organizacionais, atrelando a identificao das ameaas e oportunidades que surge todo
momento.
O Planejamento Estratgico o processo de deciso da organizao, a fim de alcanar
objetivos estabelecidos em planos futuros, apresentando metas e planos de aes com o
intuito de fortalecer o mecanismo administrativo que tem por responsabilidade direcionar os
nortes a empresa seguir. Chiavenato e Sapiro (2003, p. 39), conceituam que o planejamento
estratgico um processo de formulao de estratgias organizacionais no qual se busca a
insero da organizao e de sua misso no ambiente em que ela est atuando. Afirmam
mais que o Planejamento Estratgico, est relacionado com os objetivos estratgicos de
mdio e longo prazo que afetam a direo ou a viabilidade da empresa.
Desta forma, entende-se que o planejamento estratgico uma tcnica administrativa
fundamental orientao das organizaes, o que requer o conjunto de decises, objetivos e
polticas a serem adotadas para que as metas sejam atingidas e almeje o sucesso da
organizao.
Padoveze (2003, p. 96) informa que:

Planejar uma estratgia para aumentar as chances de sucesso de uma empresa em

um mundo de negcios que muda constantemente. Planos estratgicos no so
garantia de sucesso. O planejamento estratgico ser to eficaz quanto s premissas
que foram neles includas.

Planejar est conectado existncia de processos decisrios, sejam estes de forma

individual ou conjugada, tero influncia em todo corpo organizacional, afetando diretamente
os resultados e conseqentemente o patrimnio, no qual a controladoria trabalha para proteger
(PELEIAS, 2002).
O Planejamento Estratgico visa na interao da empresa com o seu ambiente externo,
focalizando as ameaas e oportunidades ambientais e seus reflexos na prpria empresa,
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evidenciando seus pontos fracos e fortes, definindo as diretrizes estratgicas a serem seguidas.

2.6 ANLISE SWOT

A Matriz SWOT foi desenvolvida na dcada de 60, na Universidade de Stanford e,

velozmente, se transformou no mtodo utilizado por todas as principais empresas do mundo
na formulao de suas estratgias. O nome, SWOT, uma sigla que significa Strenghts
(Foras), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaas).
O planejamento estratgico interage com informaes e diretrizes administrativas com
a finalidade de servir como auxlio gesto no processo decisrio. Assim, Padoveze (2003)
conceitua a organizao dos ambientes como: a empresa um sistema inserido em outros
sistemas maiores, que a mesma envolvida pelo ambiente externo bem como pelo seu prprio
ambiente interno. Para Oliveira (2002, p. 55) destaca que ambiente o conjunto de todos os
fatores que, dentro de um limite especfico se possa conceber como tendo alguma influncia
sobre a operao do sistema..
A projeo do planejamento estratgico necessita do desenvolvimento da anlise de
SWOT que possa ser analisado os ambientes internos e externos, foras e oportunidades,
conforme a figura abaixo:

Figura1: Anlise de SWOT

Fonte: Disponvel em <http://blog.iset.com.br/>

A ferramenta Matriz de SWOT identifica as oportunidades e ameaas no qual

representam o procedimento mais adequado para elaborao do planejamento. Onde as foras
e fraquezas se referem ao ambiente interno da organizao comparado s expectativas de
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mercado. J, as oportunidades e ameaas dizem respeito ao ambiente externo da organizao,

identificando potenciais favorveis e riscos futuros.
Oliveira (2002) define as anlises SWOT, segundo o quadro abaixo:

PONTOS FORTES PONTOS FRACOS

So as variveis internas e controlveis que
propiciam uma condio favorvel para a
empresa, em relao a seu ambiente.
OPORTUNIDADES
Variveis externas e no controlveis, que
podem sugerir condies favorveis a empresa,
desde que a organizao se interesse e tenha
possibilidade em usufruir a mesma.
Variveis internas e tambm controlveis que causam
uma situao desfavorvel para a organizao, em
relao ao ambiente.
AMEAAS
Variveis externas e tambm no controlveis pela
empresa podem causar condies desfavorveis
organizao.

Quadro 2: Definio de anlise de SWOT

Fonte: Padavoze (2003)

Catelli (2001, p. 138), em relao s anlises internas e externas, ressalta que:

O processo de planejamento estratgico contempla a anlise das variveis do

ambiente externo (identificao das oportunidades e ameaas) e do ambiente interno
da empresa (identificao de seus pontos fortes e fracos). Assim, o conjunto de
diretrizes estratgicas objetiva evitar as ameaas, aproveitar as oportunidades,
utilizar os pontos fortes e superar as deficincias dos pontos fracos.

O planejamento estratgico est ligado aos impactos ambientais sejam eles internos ou
externos que esto interligados as suas foras e fraquezas, onde a anlise SWOT, ser o
instrumento de gesto ideal para gerir a organizao e definir as metas, juntamente aos
objetivos futuros e acompanhar os resultados, identificando desvios e tomando as devidas
aes para garantir que os resultados planejados sejam atingidos.

2.7 BALANCO SCORED CARD

O Balanced Scorecard ou BSC definido por Bruni e Gomes (2010, p. 154), uma
ferramenta estratgica imprescindvel para que empresas de qualquer setor orientem seus
desempenhos presente e futuros. Para Kaplan e Norton (2003, p. 19-20) o Balanced
Scorecard representa um instrumento que sem menosprezar as medidas financeiras do
desempenho passado, incorpora os vetores do desempenho financeiro futuro. Esses vetores,
que abrangem as perspectivas do cliente, dos processos internos, e do aprendizado e
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crescimento, nascem de um esforo consciente e rigoroso de tradues de estratgia

organizacional em objetivos e medidas tangveis.
O BSC a uma ferramenta que procura por meio de indicadores financeiros e no-
financeiros a otimizao da execuo da estratgia. Desta forma, promove a empresa a
constante avaliao e controle de seu desempenho vinculado a sua estratgia, com base em
quatros perspectivas: financeira, clientes, processos de negcios internos, crescimento.
Padoveze (2003, p. 121), que define como:

[...] um sistema de informao para gerenciamento da estratgia empresarial. Traduz

a misso e a estratgia da empresa em um conjunto abrangente de medidas de
desempenho financeiras e no-financeiras que serve de base para um sistema de
medio e gesto estratgica.

Para Leal Filho (2007, p. 91) o Balanced Scorecard:

Representa uma modalidade de gesto centrada no futuro da organizao e nos

caminhos a serem seguidos, o que transforma em um sistema de gesto estratgica.
Trata-se da base para o gerenciamento das empresas na era da informao, um
sistema de avaliao de desempenho organizacional com o diferencial de reconhecer
indicadores financeiros como no suficientes para uma prtica de gesto eficaz.

O BSC um mecanismo importante para a otimizao e execuo do planejamento

estratgico. Tem por funo aferir os sistemas de informaes e junt-los aos indicadores
contbeis, assim, a gesto ter maiores subsdios para realizar o processo decisrio.
Esta ferramenta apia a misso e estratgica das empresas, transformando em conjunto
abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medio e
gesto estratgica, assim, constitui-se em um sistema gerencial capaz de canalizar as energias,
habilidades e conhecimentos especficos, buscando a realizao de metas para o longo prazo.

Neste prximo captulo ser apresentada a metodolgica adotada para a realizao

deste projeto, como forma de garantir a credibilidade e a exatido cientfica do trabalho,
envolvendo a investigao baseado na experincia empregada e os procedimentos de
operacionais do estudo realizado.

3 METODOLOGIA

Com intuito de atender o sucesso do presente estudo, apresenta-se como objeto geral
investigar o processo de gesto como elemento condutor nas atividades gerenciais. Para
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corroborar com o processo decisrio e apoio ao controller na tomada deciso, este artigo ter
um estudo terico na rea de controladoria, com abrangncia controladoria estratgica e
suas principais ferramentas de apoio gesto; desenvolver planejamento estratgico e
oramento; apresentar uma proposta de gesto.
O mtodo definido para desenvolver este artigo est direcionado a pesquisa
metodolgica exploratria e o estudo de caso, assim como os procedimentos de levantamento
e anlise de dados, considerando-se as particularidades da pesquisa no campo da
Controladoria e da Gesto Estratgica de uma microempresa do segmento de mveis.
Para realizar o estudo de caso, houve a necessidade da coleta de dados, depois trat-los
de maneira adequada e gerar informaes condescendentes, no qual foram realizados
questionrios, aplicados aos funcionrios, atrelados a uma entrevista com o empreendedor.
O tipo de pesquisa explorada neste artigo a qualitativa. A pesquisa qualitativa um
mtodo de investigao cientfica que focaliza no carter subjetivo do objeto analisado e nas
observaes das suas particularidades e experincias.
Ser abordada investigao qualitativa como fonte direta de coleta de dados no
ambiente de explorao, constituindo a uma pesquisa descritiva e exploratria dos processos
de gesto como elemento condutor nas atividades gerenciais atravs da Controladoria
Estratgica.
O meio de investigao desta pesquisa definido como um Estudo de Caso. O
referencial da pesquisa consiste na abordagem exploratria do contexto, isto , no estudo
sobre a controladoria no processo de gesto como elemento condutor nas atividades gerncias
em uma microempresa do segmento de mveis, tendo por base as referenciais bibliografias de
estudo.
Para garantir a qualidade e a inteireza na anlise dos dados e nas concluses deste
estudo, optou-se por analisar um estudo de caso, o de uma empresa no segmento de mveis e
decorao, e dessa forma aprofundar-se nas reais necessidades do gestor no momento da
tomada de deciso, bem como na forma como ocorre contribuio da Controladoria neste
processo gerenciamento. A escolha da referida empresa deve-se a facilidade de acesso aos
dados da pesquisa, o assentimento, alm desta possuir uma estruturao desafiadora, dando ao
estudo maior importncia.
Neste projeto, o intuito apresentar o planejamento estratgico da empresa, atrelando a
competncia e habilidade de um controller para exercer o seu papel preponderante apoiando e
fornecendo subsdios para o gestor no planejamento e controle das atividades operacionais,
bem como, na administrao econmica e financeira.
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4 A EMPRESA

H 20 anos uma das grifes de decorao mais atuantes do mercado brasileiro. Tendo
sua matriz localizada em Salvador - Bahia, no ano de 2010 ampliou sua atuao no mercado e
inaugurou uma loja em Aracaju - Sergipe. Na vanguarda das tendncias em decorao, a
marca traz os mais cobiados mveis, tapetes e objetos dos melhores designers da atualidade.
Com uma forma mais clssica, expandiu! Inaugurada em 2006, uma loja
especializada em mveis e produtos ecologicamente corretos, base de madeira de
demolio, madeira in natura, fibras naturais e sintticas. O design dos produtos, de maneira
geral, inspirado em elementos da cultura brasileira e valoriza as formas orgnicas, em busca
de mais conforto, bem-estar, alm de agregar aos espaos uma qualidade ambientalmente
responsvel.
Em 2011 foi aberto um novo departamento, a voltado para vendas em grandes
volumes, com foco em arenas multiuso, hotis, pousadas, restaurantes, auditrios, reas em
comum, entre outros. Com um mix de produtos bastante diversificado, a loja de mveis
atende desde o mobilirio e assessrios das reas internas, como reas externas.
Sua ideologia :
Misso: "Superar expectativas dos clientes oferecendo com excelncia produtos e
servios exclusivos que proporcionem a experincia do estar bem".
Viso: Ser referncia nacional em inovao, produtos, servios e tendncias.
Viso ampliada: "Conceito do bem estar tornando os clientes exclusivos".
Viso mope: Loja de mveis e decorao.
Valores: Transparncia, Adaptabilidade, Respeito, tica, Comprometimento e
Inovao.

5 ANLISE DE INTERPRETAO DOS RESULTADOS

Neste captulo, ser apresentado o resultado do estudo de caso realizado na

empresa A, com o intuito de corroborar a suposio do estudo, mais especificamente, a
contribuio do Controller como elemento condutor nas atividades gerenciais.
Os meios utilizados na coleta de dados para o desenvolvimento da reviso da literatura
foram informaes colhidas em publicaes diversas, tais como: livros e artigos, alm de
extraes de teses e outros dados disponibilizados eletronicamente na internet. Em sua
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maioria, as referncias bibliogrficas levantadas apresentam a questo da Controladoria,

Planejamento Estratgico e Controladoria Empresarial.
Para realizar o estudo de caso, houve a necessidade da coleta de dados, depois trat-los
de maneira adequada e gerar informaes condescendentes, no qual foram realizados
questionrios, aplicados aos funcionrios, atrelados a uma entrevista com o empreendedor.
Atravs deste caso prtico, buscou-se apresentar os passos necessrios para a realizao das
anlises e controle das informaes demonstradas como sendo responsabilidade da
controladoria e de seus sistemas de informaes gerenciais.
A Empresa A possui sua base administrativa familiar. Por ser uma empresa desta
caracterstica notrio que em muitos momentos a administrao seja afetada, devido falta
de implantao de processos. A tomada de deciso demorada, o que afetam no dinamismo
das atividades.
A empresa possui um vcio cultural, nos quais as pessoas tm resistncia s mudanas.
A cultura empresarial como se fosse o DNA da organizao, pois composta por valores
ticos e morais, alm de compartilhar as convices de pessoas estratgicas da empresa. E
como as pessoas j esto muito presas aos seus prprios valores, pode-se afirmar que realizar
uma mudana de cultura na empresa um dos maiores desafios dos lderes.
A empresa est em busca de implantar o planejamento estratgico, mas a cultura e
administrao familiar bloqueiam a aplicao de ferramentas gerenciais. Para eliminar este
ponto, aconselha-se implantar na empresa um setor de controladoria, pois de acordo com
Padoveze (2010, p.84) o setor de controladoria traa com maior facilidade os planos
estratgicos para o futuro da organizao.
Desta forma, a primeira soluo adotada desenvolver o Planejamento Estratgico.
Para tal premissa, elaborou-se a estruturao do comit de administrao. Conforme se
apresenta no Quadro 3, a seguir:

COMIT ADMINISTRATIVO
Presidente Supervisora Administrativa
Scio-Diretor Marketinh Gerente de Logstica
Scio-Diretor Administrativo Financeiro Analista de Qualidade
Gerente Administrativo Financeiro Supervisora do Financeiro
Gerente da Loja Salvador 1 Analista de Marketing
Gerente da Aracaju Supervisora Administrativa
Gerente da Loja Salvador 2 Gerente de Logstica

Quadro 3: Estruturao do comit administrativo

Fonte: Prprio autor (2016)
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Com a estruturao do comit desenvolvido foi dado seguimento da estruturao slida

da empresa A, com intuito dos gestores terem o instrumento capaz de proporcionar os
elementos necessrios para uma excelente administrao.
No qual pode ser visualizado com o fluxograma abaixo:
Fonte: Autoria prpria (2016)
Figura 2: Organograma
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O planejamento estratgico trar para a instituio o apoio fundamental para a

orientao e administrao das suas atividades, interligado a necessidade de dados para os
processos decisrios. Desta forma, visou-se a insero do Controle Interno.
A ausncia de controles na organizao evidente, pode-se observar no
acompanhamento das atividades dirias, na solicitao de um relatrio, dentre outros. O
controle interno aplicado na organizao diminuir a propenso de erros irregularidades, da
mesma forma, que assegurara a eficincia e eficcia dos processos.
A medida tomada para o controle interno a implantao de um Enterprise Resource
Planning ERP (Planejamento dos recursos da empresa). A organizao no possui um ERP,
tem uma concentrao para o gerenciamento demandando somente de uma pessoa para a
tomada de decises e remodelagem dos setores.
O ERP um software que melhora a gesto das empresas, automatizando os processos
e integrando as atividades de Vendas, Finanas, Contabilidade, Fiscal, Estoque, Compras,
Departamento Humano Organizacional e logstica. Criando uma base de dados operacional e
gerencial confivel que facilita diferentes departamentos a trabalharem sincronizados,
evitando perda de informao, eliminando retrabalhos e reduzindo custos.
O processo de implantar um ERP passa por uma reviso dos processos de forma a
identificar a adequada aderncia entre as necessidades da empresa e o software a ser
selecionado, o que em geral implica em modificao de cultura e rompimento de vcios que
podem deparar com resistncias dentro das organizaes, determinando assim esforos e
dedicao adicional nesta fase, mas os resultados so gratificantes.
A empresa em estudo a partir da insero do ERP avanar para o controle interno no
qual proporcionara o meio de alcanar e utilizar a informao para coordenar e nortear a ao
dos gestores. O controle aplicado dar auxlio aos meios planejados para gerir, restringir e
conferir suas atividades com o escopo de fazer o cumprimento dos objetivos da organizao.
Assim, acatando as aes estabelecidas na aplicao dos procedimentos e no uso do sistema,
propiciara o clima no qual os empregados desempenharam suas atividades e assumiro as
responsabilidades pelo exerccio de suas atividades.
Desta forma, possvel que o processo de gesto do sistema institucional apresente
subsdios para o controle do desempenho das reas e dos gestores. E que possa ser
apresentado os planos presentes e futuros, no qual nota-se a aplicabilidade do Modelo de
Gesto.
O modelo de gesto dar a Empresa A o processo de controle no qual ser identificada
eficincia e eficcia de suas operaes, garantindo a continuidade do negcio conforme pode
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ser verificado no Apndice 1: Mapa de Contexto. Atravs dele sero implantados os processos
gerencias e indicadores que tero a finalidade de potencializar os resultados.
O processo de gesto apresentara os planos necessrios para planejar, gerir, organizar,
dirigir e controlar os recursos, viabilizando o planejamento estratgico. A empresa pretende
implantar o planejamento estratgico, criando na organizao um setor de controladoria, tendo
em vista estabelecer planos para o futuro da empresa.
O planejamento estratgico ter o intuito de abranger as expectativas da organizao
em meio ao cenrio esperado por sua gesto. Estando dispostos neste instrumento todos os
objetivos e metas de curto e longo prazo, bem como as estratgicas implantadas para alcan-
las e assim assegurar a permanncia da empresa no mercado.
Compreende-se que a pesquisa demonstrou que o planejamento estratgico o ponto
inicial para a implementao do gerenciamento de informaes. Por este motivo, este estudo
de caso abordar um plano conciso de estratgias, pois se acredita que essa seja a base para
nortear o rumo de qualquer organizao.
O planejamento estratgico visa na interao da empresa com o seu ambiente externo,
focalizando as ameaas e oportunidades ambientais e seus reflexos, evidenciando seus pontos
fracos e fortes, definindo as diretrizes a serem seguidas.
Como visto na fundamentao terica deste trabalho, o objetivo da anlise SWOT
fazer um resumo das anlises internas e externas, identificando fatores primordiais para a
gesto da empresa, porm com as respectivas alternativas que podero aumentar aquilo que
lhe for favorvel e diminuir o que conter riscos e eventuais prejuzos.
Desta forma, a ferramenta SWOT ser fundamental para capacitar a obter sucesso no
seu planejamento estratgico. Pois essa anlise poder facilitar o alcance dos objetivos
traados, fazendo com que a empresa administre melhor suas foras, fraquezas, oportunidades
e ameaas.
A matriz da Anlise SWOT foi elaborada atravs de documentos fornecidos pela
empresa, em que segundo relatos da prpria empresa foram identificados as foras e fraquezas
via reunies Brainstorming (tempestade de idias), com os nveis estratgicos da organizao.
Quanto s oportunidades e ameaas foram obtidas pela empresa atravs de sites e
pesquisa do segmento em que ela atua.
Sendo assim, ser apresentada no prximo quadro a seguir uma aplicao prtica da
Anlise SWOT na empresa A:
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Figura 3: Anlise SWOT

Fonte: Prprio autor (2016)

Diante das informaes e dos relatos apresentados na empresa, pode-se identificar

como uma de suas foras a Solidez no Mercado e Marketing In House, uma vez que tem
como um dos seus objetivos o compromisso com a necessidade dos clientes. Para estabelecer
esta fora recomenda-se prosseguir oferecendo somente o que ele necessita o que poder criar
enorme satisfao, vnculo com empresa. A marca utilizada est consolidada no mercado a
mais de 20 anos, oferecendo a interao com o cliente em alta qualidade. Apresentando assim
aos clientes a identificarem diferenas na qualidade dos servios e produtos.
Alm disso, a marca tem a caracterstica de ser uma das maiores lojas no ramo de
mveis. Desta forma, traz para os clientes uma maior confiana e aceitao na hora de
comprar os produtos.
Constatou-se, que a loja tem como uma de suas premissas um bom atendimento ao
cliente. Para manter essa fora aconselha-se efetuar uma consultoria na hora da venda,
descobrindo as necessidades dos clientes para propor e entregar a soluo perfeita com a
melhor qualidade.
Nos prximos itens sero relatadas as oportunidades como atrao de profissionais
parceiros e concorrentes, buscar mercados mais competitivos e explorar novos mercados. A
empresa busca melhor atender os clientes utilizarem os servios com maior rapidez,
satisfazendo suas necessidades, ou seja, a empresa realiza sonhos.
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A empresa busca explanar novos negcios tem a chance de prospectar clientes dentro
estado, assim como abranger outros reas.
A seguir ser identificada uma fraqueza apresentada na empresa, como no trabalhar
com planejamento financeiro. O planejamento financeiro rene um conjunto de aes e
controles, desde acompanhar contas at preparar oramentos, tudo em prol do monitoramento
e melhor desempenho das finanas da empresa. Portanto, a ordem de instrumentos pode variar
de negcio para negcio, mas em geral, engloba pelo menos a gesto do fluxo de caixa e a
idealizao oramentria da empresa. So esses fatores, principalmente, que vo permitir que
sejam desenhados roteiros de metas e objetivos a serem conquistadas, alm de compreender
quais aes devem ser tomadas para a execuo desses propsitos.
Para realizar um timo planejamento estratgico o gestor pode aproveitar os benefcios
de um software de gesto financeira para organizar de maneira mais adequada as finanas da
empresa.
O principal objetivo estabelecer metas e objetivos, podendo assim acompanhar e
comparar os resultados, tomando aes corretivas ou preventivas caso necessrio.
Um bom planejamento financeiro a principal artilharia estratgica para que os
empreendedores sejam capazes de determinar suas metas financeiras de curto e longo prazo, a
partir da anlise da situao financeira da empresa e guiando a tomada de decises sobre o
negcio. Neste sentido, um planejamento financeiro incide em uma ferramenta administrativa
que o gestor utiliza para reconhecer o cenrio atual do empreendimento, estuda os caminhos
possveis que se poderia tomar e viabiliza a rota para essas metas serem alcanadas, com a
prospeco dos recursos disponveis.
Com a implantao do software o gestor ir inserir em sua rotina prticas que o
forneam com informaes precisas e valiosas sobre a sade financeira de seu negcio. Ele
conter muito mais exatido na hora de saber o que fazer para que o empreendimento
prospere e evitar os riscos de mercado. O primeiro a seguir assegurar que o planejamento
financeiro vai ser cumprido da melhor forma possvel se cercar de modo que o cenrio atual
seja percebido com sensatez.
Uma das ameaas apresentada ambiente negativo de negociao, a condio que o
pas esta atravessando dificulta qualquer forma de negociao o que invalida melhores
chances nas vendas. Para a superao desta fraqueza, a empresa A busca nova redes de
captao de recursos financeiros, assim ter abrangncia e maiores chances de negociao.
Para auferir as informaes coletas ser utilizada uma ferramenta estratgica, o BSC
que imprescindvel para a organizao para orientar seus desempenhos presentes e futuros.
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Figura 3: Anlise SWOT

Fonte: Empresa A (2016)

Apresentou-se por meio de indicadores financeiros ndices que podem avaliar a sade
dos negcios, de maneira regular e clara, produzir demonstrativos financeiros periodicamente.
Assim, sero aplicados os indicadores financeiros de: Rentabilidade, Estrutura de Capital,
Liquidez e Atividade (fluxo de caixa), assim ser trabalhado o Econmico- Financeiro.
Na anlise de Mercado e Clientes com certeza uma das mais importantes para o
sucesso de uma empresa. O indicador concede aos clientes so aqueles relativos ao mercado e
potenciais clientes, estabelecendo-se relaes entre o mercado e cliente. Atravs deste
indicador que possvel analisar como a empresa est posicionada no mercado e o que deve
ser feito para melhorar o como vista.
A empresa A est no mercado a mais de 20 anos o que nota-se que passou por vrios
processos e avanos tecnolgicos, para o desenvolvimento dos Processos Internos e
tecnolgicos. Este indicador evidenciou a falta dos processos internos que gerava retrabalhos
e erros. Com a implantao do ERP foi possvel o gerenciamento das informaes e alcance
de dados como apoio a tomada de deciso.
E para fortalecer o desenvolvimento do planejamento, trata-se Patrimnio Humano
dentro da Empresa A. A viso manter uma equipe de profissionais alinhados misso,
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viso e aos valores de uma empresa. Construindo equipes preparadas e atualizadas contribui
para o aumento da lucratividade da empresa e para o desenvolvimento profissional e pessoal
dos envolvidos.
Com essas premissas relatadas o processo do Controller exercer o manuseio e
controle do sistema de informao das atividades gerenciais como elemento condutor de
gerenciamento. Assim ser possvel orientar os gestores na tomada de deciso e apresentar o
posicionamento atual e futuro da organizao, demonstrando as anlises financeiras e
contbeis, juntamente com as operacionais da instituio.
O perfil e o papel do Controller desempenhar uma funo de modo eminente
contbil, porm, com profundo conhecimento em administrao, pois assim exige seu cargo e
sua funo dentro das empresas. Funo esta que auxilia a tomada de decises das
organizaes, como tambm influncia na modificao de estrutura da empresa, desde a
fbrica at a sociedade na qual essa organizao esta inserida.
A controladoria seria ento a correlao entre a contabilidade e a administrao para
se alcanar os objetivos propostos. dentro dessa rea da Controladoria que esta a meta do
Controller que a pessoa chave na empresa, o elemento condutor que ter uma interao
ampla com os vrios departamentos da organizao na busca dos melhores resultados.

6 CONCLUSO

Esta pesquisa objetivou analisar a presente administrao da Empresa A e identificar a

fragilidade em seus processos. Com intuito de atender o sucesso do presente estudo,
apresenta-se como objeto geral investigar o processo de gesto como elemento condutor nas
atividades gerenciais. Este artigo obteve um estudo terico na rea de controladoria, com
abrangncia controladoria estratgica e suas principais ferramentas de apoio gesto;
desenvolver planejamento estratgico e oramento; apresentar uma proposta de gesto
gerencial e analisar as demonstraes contbeis.
Aponta-se neste artigo que a Empresa A teve uma administrao com base familiar e
h resistncia a mudanas devida a cultura adotada pelos diretores e colaboradores. Foram
adotados mtodos como o desenvolvimento de um planejamento estratgico, atrelado a
criao e insero de indicadores para gerenciamento. Dando seguimento ao planejamento, foi
implantado um sistema de integrado ERP com intuito de ter base de dados para controles de
processos para a tomada de deciso.
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Nota-se como dificuldade a converso com os administradores que devido a sua

rotina de trabalho e retrabalhos. A mudana de comportamento de viso e postura dos
colaboradores que esto acostumados a cultura organizacional.
Contudo o presente estudo evidncia os impactos que as invariveis mudanas no
ambiente empresarial, trazem s funes da Controladoria focando assim estabelecer,
respostas rpidas e eficazes para assegurar a contribuio efetiva no processo de gesto
estratgica.

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