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S&OP

Planejamento
de Vendas
e Operaes
Thomas F. Wallace

Traduo: Edgar Toporcov


Reviso Tcnica: Daniel Georges Gasnier

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Do original: Sales & Operations Planning
Copyright 1999, 2000 by T.F. Wallace & Company
Copyright 2001 by IMAM

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Nenhuma parte deste trabalho pode ser reproduzida por qualquer forma ou meios, ele-
trnico ou mecnico, incluindo fotocpias, gravaes ou qualquer sistema informtico,
sem a prvia autorizao escrita do editor.

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)


(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Wallace, Thomas F.
Planejamento de vendas e operaes : guia prtico
/ Thomas F. Wallace ; reviso tcnica Daniel Georges
Gasnier ; traduo Edgar Toporcov. -- So Paulo :
IMAM, 2001.

Ttulo original: Sales & operations planning : the


how-to handbook.

1. Logstica (Organizao) 2. Planejamento estra-


tgico 3. Vendas I. Ttulo

01-3236 CDD-658.8101

ndice para Catlogo Sistemtico


1. Planejamento de vendas e operaes :
Administrao de empresas 658.8101
2. S&OP : Administrao de empresas 658.8101
3. Vendas e operaes : Planejamento :
Administrao de empresas 658.8101

Capa e Editorao Eletrnica: Fernanda Naomi Akimoto

IMAM
Rua Loefgreen, 1400 - V. Mariana
CEP 04040-902 - So Paulo - SP
Tel.: +(11) 5575.1400
Fax: +(11) 5575.3444
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http://www.imam.com.br

3 Edio: 2012
Impresso no Brasil

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ndice
Prefcio Edio Brasileira............................................................................................... 5
Introduo........................................................................................................................ 7
Como Usar Este Livro...................................................................................................... 11

1a Parte - O que o Planejamento de Vendas e Operaes?...... 13


Captulo 1
Viso Geral do Planejamento de Vendas e de Operaes........................................... 15
Captulo 2
A Estrutura e a Lgica do Planejamento de Vendas e Operaes................................ 27
Captulo 3
Entradas de Informaes no S&OP................................................................................ 39
Captulo 4
O Processo Mensal do S&OP......................................................................................... 53

2a Parte - Como Faz-lo Funcionar................................................ 63


Captulo 5
Viso Geral do Caminho para a Implementao do S&OP .......................................... 65
Captulo 6
Resumo Inicial Breve, Treinamento e Deciso de Continuar ou Parar............................ 69
Captulo 7
Designao das Responsabilidades.............................................................................. 73
Captulo 8
Estabelecimento das Famlias, Sub-Famlias, e dos Recursos........................................ 81
Captulo 9
Criao da Planilha do S&OP......................................................................................... 87
Captulo 10
Criao de Uma ou Duas Famlias para Teste Piloto....................................................... 95
Captulo 11
Criao da Poltica do S&OP........................................................................................ 101
Captulo 12
Criao dos Relatrios de Suprimentos....................................................................... 105
Captulo 13
Integrando Todas as Famlias no S&OP........................................................................ 109
Captulo 14
Automatizar as Entradas de Dados nas Planilhas do S&OP......................................... 115
Captulo 15
Melhoria Contnua........................................................................................................ 117

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Captulo 16
Situaes Especiais...................................................................................................... 123
Captulo 17
O Que Vem Pela Frente................................................................................................ 129
Apndice A
Plano Geral de Implementao do S&OP.................................................................... 131
Apndice B
Material de Consulta..................................................................................................... 135
Apndice C
Glossrio....................................................................................................................... 137
Apndice D
A Diferena entre o Planejamento da Produo
e o Planejamento de Vendas e Operaes ................................................................ 145

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Prefcio da edio brasileira
Os tempos modernos trazem consigo novos desafios e incertezas que exigem dos
gestores do supply chain (cadeia de abastecimento), bem como de seus pares,
maior objetividade e melhores instrumentos de comunicao, integrao e sin-
cronizao entre as funes administrativas da empresa. Neste sentido, torna-se
fundamental para todos ns dispormos de livros prticos que explicam em uma
linguagem simples e objetiva os conceitos e detalhes prticos, no apenas o
que, mas tambm como fazer.
Tendo empregado esta obra como base conceitual introdutria em diversas imple-
mentaes do processo S&OP, tenho comprovado que este livro vem ao encontro
desta necessidade, agregando subsdios relevantes aos envolvidos.
Conforme avanamos na sua leitura, fica claro ao leitor que o processo S&OP
(Sales and Operations Planning) muito mais administrao do que tecnologia
de informao, e isto muito positivo para desmistificar e popularizar esta im-
portante ferramenta de gesto empresarial.
No Brasil faltava um livro sobre este tema. Faltava Afirmo isto porque, em
nossa prtica como consultores em administrao de negcios interagindo com as
mais variadas empresas nas diversas cadeias de abastecimento, percebemos uma
grande distncia entre o desejo de prosperar e uma metodologia bem estruturada
para o desdobramento sistematizado de seus planos de ao. Por consequncia,
conclumos que a liderana destas empresas fica comprometida enquanto faltam
os instrumentos administrativos e meios de comunicao mais efetivos. De fato,
existe uma lacuna, e esta obra j esta contribuindo para reduz-la.
Como um dos instrumentos para desdobramento e implementao do planeja-
mento estratgico e do plano do negcio, o processo S&OP est agregando valor
ao negcio ao promover o debate antecipando as necessidades e restries da
empresa, criando a partir da solues sincronizadas com os requisitos da demanda
e da oferta. O Processo S&OP , portanto, a evoluo natural do Plano Agregado
de Produo (MPS), preconizado pelos tradicionais modelos dos sistemas MRP/
ERP (Manufacturing Resources Planning/ Enterprise Resources Planning), na
medida em que incorpora mais participao e transparncia entre as reas de
Marketing, Produo, Logstica e Finanas, entre outras.
Para aqueles que ainda esto avaliando os benefcios desta estratgia, cabe destacar
que os conceitos e tcnicas do processo S&OP se aplicam aos mais variados am-
bientes de fabricao, distribuio e servios (operaes), sejam estes orientados
para estoque (make to stock) ou por pedido (make to order). Esta proximidade do
S&OP com a Gesto de Estoques, tambm gerou um conceito mais abrangente
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denominado SI&OP (Sales, Inventory and Operations Planning). O processo
S&OP independente da soluo de gesto empresarial (ERP) que sua empresa
esteja utilizando, o que lhe possibilita uma ampla aplicabilidade. Em qualquer
destes ambientes, o processo S&OP pode ser customizado, automatizado e inte-
grado ao seu sistema ERP, e este livro explica como encaminhar este processo.
Para aqueles que j esto mais familiarizados com a abordagem S&OP, pode
surgir a pergunta: O que h de novo? A resposta que os fundamentos continuam
os mesmos e que o processo S&OP esta se popularizando rapidamente, enquanto
surgem solues informatizadas para automatizar sua execuo, tais como Busi-
ness Inteligence, Forecast dinmico, Planejamento colaborativo, VMI e CPFR.
Por outro lado, existem controvrsias: H aqueles que propem at mesmo a
evoluo da sigla para S&OP (Sales and Operations Planning), incorporando
as modernas solues para otimizao de estoques na parametrizao dinmica
das coberturas dos estoques j no plano mestre. Outros argumentam renome-lo
como Integrated Business Planning (IBP), enfatizando assim que a metodo-
logia abrange o negcio todo, de forma integrada. De fato, o termo planning
poderia evoluir para administration, pois S&OP abrange no apenas a fase de
planejamento, como tambm todo o processo de controle, acompanhando desvios
entre os valores planejados e realizados, bem como os indicadores de desempenho
(KPI/BSC). A prpria traduo para o portugus levanta outro dilema, pois ao p
da letra deveramos traduzir para Planejamento de Vendas e Operaes (termo
mais abrangente). Questes semnticas parte - o processo continua conhecido
como o clssico S&OP, e por esta razo decidimos preserv-lo desta forma
como ttulo do livro.
Considerando os desafios modernos da administrao, que precisaremos superar
nos anos vindouros, tais como o gerenciamento da cadeia de abastecimento (Supply
Chain Management), as implementaes de sistemas de planejamento avanado
e os sistemas especializados de otimizao de estoques, bem como o advento do
comrcio colaborativo inbound e outbound, visualizamos o presente trabalho como
uma obra de interesse para todos os envolvidos com a logstica empresarial, sejam
profissionais ou estudantes, e mais uma oportunidade para um upgrade conceitual.
Enfim, tenho certeza de que voc - caro leitor - ir apreciar este S&OP, um
guia prtico conclundo pela aderncia, viabilidade e necessidade do processo
em sua empresa, de forma que lhe desejamos sucesso na implementao de seu
projeto S&OP.
Daniel Gasnier
Instrutor da IMAM Consultoria Ltda.

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Introduo
O Planejamento de Vendas e Operaes (Sales & Operations Planning [S&OP])
um processo aprimorado de tomada de decises que ajuda as pessoas nas e mpresas
a proporcionarem excelente atendimento aos clientes e a c onduzir m elhor os
negcios. uma excelente ferramenta quando executada corretamente. Todavia,
em minhas viagens, vejo muitas empresas:
Tentando utilizar o S&OP, mas com muito esforo, pois na verdade no o
compreendem; ou,
Tentando implementar o processo, porm, com muita dificuldade, pois no
o compreendem; ou,
Nem estudam a possibilidade desse processo, pois no o compreendem.
Existe uma grande quantidade de desinformaes e mitos a respeito do Plane-
jamento de Vendas & Operaes que ainda causam confuso. Por exemplo ...
Mito: O S&OP apenas uma reunio mensal.
Fato: O S&OP opera num ciclo mensal que culmina na reunio do S&OP
Executivo, realizada por volta de meados do ms. Antes disso, ocorrem trs
importantes fases: O Planejamento de Demanda, o Planejamento de Suprimentos,
e a Reunio de Pr-S&OP, onde o pessoal da mdia administrao formula
recomendaes para a reunio executiva. Todas estas atividades antecipadas
possibilitam que a reunio do S&OP Executivo ocorra em duas horas ou menos,
e que a alta administrao as utilize com muita produtividade. O Planejamento
de Vendas e Operaes um processo contnuo e com vrias etapas, e ocorre
todo ms.

Mito: O S&OP no muito importante ele preocupa-se mais com os nmeros


das planilhas.
Fato: A base do S&OP a tomada de decises com relao s metas de
atendimento ao cliente, aos volumes de vendas, aos ndices de produo, aos
nveis de inventrio de produtos acabados, e aos registros de pedidos pendentes/
atrasados dos clientes. A planilha do S&OP, uma para cada principal famlia de
produtos, rene todos estes elementos em um nico relatrio. Desta forma, ela
capacita as pessoas a visualizarem o negcio holisticamente enxergar a intera-
o entre a demanda e a oferta, entre os pedidos dos clientes e os inventrios e
tomar decises slidas e bem informadas. A viso das diferentes partes do negcio
separadamente pode levar as pessoas a tomarem decises abaixo do ideal, como
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por exemplo, os inventrios esto muito altos, diminuam o inventrio! e nosso
atendimento ao cliente est muito ruim; temos que aumentar os inventrios!
Uma viso orgnica, holstica, dos negcios torna muito mais fcil evitar estas
decises e evita esse tipo de problema em primeiro lugar.

Mito: O S&OP lida com famlias de produtos, ento como ele pode ser til? No
se consegue aprender nada olhando para um conjunto de nmeros.
Fato: Fazemos isto o tempo todo. Peguemos o investimento, por exemplo. Quando
eu quero saber como anda o mercado de aes, eu dou uma verificada na mdia
industrial Dow Jones, na S&P 500, e na Nasdaq. Estes trs nmeros sozinhos
me do uma boa sensao de como est o mercado. Se eles no tiveram muita
alterao desde ontem, desde a ltima semana, desde o ltimo ms, tudo bem, eu
penso em mais alguma coisa. Todavia, se houver muito movimento, eu vou me
aprofundar nos detalhes e verificar meus fundos mtuos e aes.
a mesma coisa para uma empresa de fabricao. A situao das famlias de
produtos agregados apresenta:
Seus nveis de atendimento ao cliente;
As tendncias de vendas;
Se o produto est satisfazendo o plano global;
Se os inventrios de produtos acabados e os registros de pedidos pendentes
aos clientes esto onde queremos que estejam, e assim por diante.
Com estas informaes de alto nvel, os executivos e os gerentes podem tomar
decises efetivas com respeito direo destes elementos importantes do neg-
cio. Eu comparo esta viso do negcio como um avio voando a uma altitude de
10.000 metros. Pode-se enxergar tudo; voc consegue captar a situao geral.
Naturalmente, a empresa tem de fazer mais do que lidar com os volumes agrega-
dos. Ela precisa controlar o mix os produtos individuais, os pedidos dos clientes
e a manuteno das unidades de estocagem. Esta a funo das ferramentas, tais
como a previso dos itens de linha, o compromisso com os pedidos dos clientes,
a programao mestre, e a programao da fbrica e dos fornecedores. O mix no
a situao geral so os detalhes. O mix estar a 200 metros do cho a cerca
de 500 km/h. Eu posso lhe garantir que voc no consegue enxergar a situao
geral nesta altura.

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Casualmente, embora tenha utilizado o termo empresa de fabricao, o Pla-
nejamento de Vendas e Operaes possui aplicaes em outros ambientes. Para
que o S&OP seja til, o resultado no precisa ser um produto fsico. As empresas
envolvidas em engenharia de projetos, desenvolvimento de produtos, e software
para computadores podem se beneficiar com este processo.

Mito: O Planejamento de Vendas e Operaes apenas um novo termo para algo


que sempre esteve nossa volta o Planejamento da Produo.
Fato: A diferena entre o Planejamento de Vendas e Operaes e o Planejamento
da Produo to grande quanto as diferenas entre os silos funcionais e as
equipes multidisciplinares. O antigo processo de Planejamento da Produo a
abordagem de silos - exigia que Vendas e Marketing elaborasse a previso de
vendas e entregasse ao planejamento da produo. O plano de produo resultante
era dado ao programador mestre para dividi-lo em produtos individuais.
O Planejamento de Vendas e Operaes - um processo com equipes multidiscipli-
nares exige que Vendas e Marketing, Operaes, Finanas, e D esenvolvimento
do Produto trabalhem juntos para o desenvolvimento de um conjunto integra-
do de planos que todos estes departamentos possam apoiar. Em seguida, suas
recomendaes so apresentadas equipe do S&OP Executivo (outro grupo
multidisciplinar) para sua aprovao ou modificao destas recomendaes. O
resultado deste processo o plano de ao autorizado para a empresa inteira, que
muito mais do que um plano de produo. Para maiores detalhes sobre este
tpico, veja o Apndice D.

Escrevi este livro para espantar os mitos e levantar a conscientizao dos fatos.
Espero que isto ajude cada vez mais as empresas a aproveitarem este poderoso
processo de tomada de decises e a conduzirem melhor os seus negcios.

Tom Wallace
Cincinati, Ohio e Cidade de Bryson, Carolina do Norte
Junho de 1999

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Como Utilizar Este Livro
Este livro possui duas sees principais. A 1a Parte introduz e descreve o Plane-
jamento de Vendas e Operaes, e a 2a Parte, a seo mais longa, enfoca como
torn-lo funcional.
Tempo dinheiro, e normalmente no temos nenhum dos dois o suficiente. Nem
todas as pessoas precisaro muito menos iro querer ler este livro todo. Por
isso, eis algumas idias quanto a quem poderia ler e quais captulos, a fim de
aprender o que preciso saber e ainda utilizar seu tempo de maneira eficiente.

Empresas que Operam com o S&OP


Muitas empresas atualmente esto utilizando o Planejamento de Vendas e Opera-
es para ajud-las em seus negcios, e algumas com muito sucesso. Se voc est
nessa categoria, provavelmente j conhece um pouco o S&OP. Por conseguinte,
a 1a parte deste livro, que descreve o processo, poder no adicionar muito valor
a voc. Todavia a 2a parte, que detalha como implement-lo, poder ajud-lo nas
melhorias. Meu conselho a vocs, meus companheiros, ler os captulos 6 a 17
(que a 2a parte inteira) e retornar 1a parte, caso sinta a necessidade de algum
esclarecimento.
Muitas pessoas com quem eu converso nas empresas que utilizam o Planejamento
de Vendas e Operaes tm curiosidade em saber como elas esto se saindo e
como se parecem frente aos outros usurios do S&OP. Caso voc se encontre
nessa categoria, melhor dar uma olhada primeiro na Lista de Verificao de
Eficincia do S&OP, no Captulo 16. Ela dever dar-lhe uma boa idia com re-
lao aos aspectos fortes e no to fortes do seu processo, e ajud-lo a priorizar
as mudanas necessrias.

Empresas que Implementam o S&OP


As pessoas destas empresas recaem em vrias categorias (descritas no Captulo 7):
Os membros da equipe do S&OP Executivo devem ler, pelo menos, os ca-
ptulos 1 a 7.
O executivo especializado e o dono do processo do S&OP devem ler o livro
inteiro.
Todo o pessoal operacional do Planejamento de Vendas e Operaes deve ler
o livro inteiro, incluindo os membros das equipes de pr-S&OP, Planejamento
de Demanda, e Planejamento de Suprimentos.

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O executivo snior dos Sistemas de Informao deve ler os captulos 9 e 14,
alm do 1 ao 7.
O criador de planilhas deve ler os captulos 1 a 9.

Empresas que Estudam a Possibilidade do S&OP


Este livro tambm pode ser til s pessoas nas empresas que ainda no iniciaram
uma implementao. Normalmente elas querem saber o que , como funciona,
porque importante, e como o S&OP pode ajud-las. Elas devem ler os c aptulos
1 a 5. Em seguida, se for de seu interesse, elas podero ler os captulos restantes.

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1a Parte

O que o
Planejamento de
Vendas e Operaes?

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Captulo 1

Viso Geral do
Planejamento de Vendas e de Operaes
Vamos ouvir uma reunio executiva na Acme Widget Company. Os participantes
no esto muito satisfeitos com sua situao.
Presidente: Esta situao de faltas terrvel. Quando que vamos agir todos
em conjunto? Sempre que os negcios vo bem, ficamos com falta do produto
ou nosso atendimento ao cliente ruim.
Diretor Industrial: Vou lhe dizer quando. Quando comearmos a ter uma pre-
viso decente do Departamento de Vendas ...
Diretor de Vendas (interrompendo): Espere um pouco. Ns previmos esta re-
tomada.
Diretor Industrial: ... a tempo de fazer alguma coisa. Sim, ns temos a previso
revisada - quatro dias aps o incio do ms. Nessa altura, j era muito tarde.
Diretor de Vendas: Eu diria meses atrs. Tudo o que voc deveria fazer era
perguntar.
Diretor Financeiro: Eu gostaria de entrar nesta conversa. Temos nos queimado
mais de uma vez criando inventrios para as retomadas de negcios que no
acontecem. Ficamos empatados com toneladas de inventrio e ficamos sem caixa.
E a briga continua. Pedidos pendentes, clientes insatisfeitos, inventrios altos,
entregas atrasadas, acusaes, problemas com fluxo de caixa, demanda e oferta
desbalanceadas, falta de um plano de negcios. Esta a regra em muitas empresas.
Entretanto, este no o melhor caminho. Atualmente muitas empresas esto uti-
lizando um processo de negcios chamado Planejamento de Vendas e Operaes
(S&OP) para evitar estes problemas. Continue a leitura para aprender o que ,
e como faz-lo funcionar.

O que o Planejamento de Vendas e Operaes


Voc gostaria de um processo que lhe ajudasse a oferecer um melhor atendimento
ao cliente, abaixar seus inventrios, diminuir os prazos de entrega aos clientes,
estabilizar os ndices de produo, dar alta administrao um real controle
sobre os negcios, e criar uma equipe de trabalho entre Vendas, Operaes,
Finanas e Desenvolvimento de Produtos? Este processo existe. Voc gostaria

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desta ferramenta de fcil implementao e de baixo custo, e comear a gerar
resultados em poucos meses aps o incio? Ela tudo isso. chamada de Planeja-
mento de Vendas e Operaes (S&OP), e um nmero cada vez maior de empresas
a est utilizando para melhorar de forma clara a sua capacidade de conduo dos
negcios. Ela auxilia no balanceamento da demanda e oferta, e na manuteno
deste balanceamento. O balanceamento da demanda e oferta essencial na boa
conduo dos negcios, e deve ocorrer tanto em nvel de volume agregado como
em nvel detalhado de mix.
Ns j identificamos quatro fundamentos: demanda e oferta, volume e mix. Vamos
dar uma olhada nos dois primeiros.

Demanda e Oferta
O que acontece quando a demanda e a oferta no esto balanceadas? Bem, se a
demanda ultrapassar demais a oferta (veja a balana abaixo), coisas nada boas
acontecero:
O atendimento aos clientes sofrer. A empresa no entrega o produto aos
seus clientes nas datas desejadas. Os prazos de entrega aos clientes se esten-
dero medida que os pedidos pendentes crescem. Negcios sero p erdidos
medida que os clientes procuram outros fornecedores.
Aumento dos custos: as horas extras no planejadas aumentam. Os fretes
com gio aumentam. As variaes dos custos de compras tornam-se des-
favorveis.
A qualidade muitas vezes perde-se na confuso, medida que a empresa
aplica todos os esforos para que o produto seja entregue. As especificaes
ficam comprometidas ou abandonadas. As subcontrataes temporrias
rendem um produto menos robusto. O material de diferentes fornecedores
muitas vezes no processa to bem.
Isto no formidvel? Devido ao aumento da demanda em relao oferta, o
desempenho degenera-se sobre trs aspectos: custo, qualidade e prazo. Negcios
so perdidos, os custos se elevam e deste modo os lucros levam um duro golpe.
Da mesma forma, quando a oferta ultrapassa de maneira substancial a demanda,
as coisas tambm no so nada boas:
O inventrio aumenta, os custos de
estocagem aumentam, e o fluxo de Demanda Oferta
caixa se torna-se um problema.
Os ndices de produo diminuem.
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As variaes de volume tornam-se desfavorveis. H a possibilidade de de-
misses, e o moral prejudicado. As pessoas diminuem o ritmo e os nmeros
de produtividade comeam a cair.
As margens de lucro tornam-se apertadas. Os preos caem. Os descontos
aumentam. Os fornecimentos especiais e promoes tornam-se freqentes.
Bem, isso tambm no nada bom. A oferta maior que a demanda, e a empresa
fica num beco sem sada com margens menores, custos mais altos, produtividade
comprometida, e possibilidade de demisses.
sempre ruim a demanda e a oferta no estarem balanceados? No, algumas
vezes pode ser um bom negcio. Tudo depende de onde se encontra o desbalan-
ceamento. Por exemplo, se uma demanda projetada de 10 meses no futuro for
maior que a oferta atual, e se a empresa puder adicionar economicamente maior
capacidade antes disso, a bom. A demanda est crescendo; o negcio bom.
Ter a capacidade de enxergar os desbalanceamentos projetados cedo o suficiente
o que interessa.
O mais importante conseguir o balanceamento entre a demanda e a oferta e
mant-las sempre assim. simples. Faa o balanceamento da demanda com a
oferta. Para isso, deixe os processos em seus devidos lugares. Obtenha recursos
que consigam mostrar antecipadamente s pessoas que elas esto saindo de sin-
cronismo. Faa as correes com antecipao - cirurgicamente - enquanto so
pequenas, ao invs de grandes e radicais correes mais tarde.

Volume e Mix
Os outros dois fundamentos so o volume e o mix. Assim como a demanda e
a oferta, precisamos trat-los separadamente em nossa linha de raciocnio. Se
o volume for controlado com eficincia, ser muito menos difcil lidar com os
problemas do mix, medida que eles forem surgindo. Por outro lado, se o volume
no for bem planejado, os problemas de mix se tornaro mais difceis de enfren-
tar. Muitas empresas entram em conflito com elas mesmas, pois no conseguem
distinguir os problemas relacionados com o volume e os relacionados com o mix.
No quadro a seguir, podemos ver a diferena entre os dois: o volume a situao
geral e o mix est relacionado aos detalhes.
Os problemas de volume antecedem as do mix. As empresas inteligentes planejam
seus volumes em primeiro lugar, e gastam muito tempo e esforo para faz-los
bem. Elas acham que fazendo isso tornam os problemas de mix muito menos
difceis. Mas onde a maioria das empresas gasta quase todo seu tempo? No mix.
Muitas se preocupam com os volumes apenas uma vez por ano, na preparao do
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Plano de Negcios. Elas provavelmente nem fariam isso se o pessoal de F inanas
no as obrigasse. Elas devem definir os ndices de produo para definir a absoro
das despesas gerais indiretas, que naturalmente so necessrias para o custeio
dos produtos.
Por que assim? Por que a
Volume versus Mix maioria das empresas dispensa
mais de 99% de seu tempo nos
Volume = A Situao Geral problemas de mix para a excluso
Quanto? de volume? simples: o mix - de
ndices produtos individuais - o que
Famlias de Produtos as empresas enviam aos seus
Mix = Os Detalhes: clientes. a onde est a presso.
Quais? O mix visto como i mportante e
Seqncia urgente. O planejamento efetivo
Produtos Especficos e dos futuros volumes pode ser
Pedidos dos Clientes visto como importante, porm,
com menos urgncia.
Como resultado, muitas empresas definem seus volumes - ndices de vendas e de
produo - no mais que uma vez por ano. Porm, quantas vezes o volume p recisa
ser alterado durante um ano normal? quase sempre mais do que uma vez a cada
12 meses. Para a maioria das empresas mais do que uma vez por trimestre.
Eu afirmo que a maioria das empresas no trabalha duro o suficiente nas previses
e nos planejamentos de seus volumes e perdem muito tempo tentando prever o
mix. Elas trabalham em demasia com os detalhes e no focam o suficiente na
situao geral.
Voltando aos quatro fundamentos: a demanda e a oferta, o volume e o mix. A
entrega dos produtos aos clientes, com a confiabilidade e a velocidade entre as
melhores do mundo, exige que todos os quatro elementos sejam bem gerenciados
e controlados.
A misso do S&OP a de balancear a demanda com a oferta em nvel de
volume. O volume se refere aos ndices globais de vendas, ndices de produo,
inventrios agregados, e pedidos pendentes ou em atraso. As empresas desco-
briram que ao fazerem um bom trabalho de planejamento e replanejamento de
volume ndices e nveis medida que o ano vai passando, os problemas
com o mix produtos e pedidos individuais - tornam-se menos difceis de lidar.
As empresas descobriram que podem efetuar melhor as entregas, com maior
rapidez e com menos i nventrio.

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Para aqueles que gostam de definies formais, eu ofereo a seguinte:
O Planejamento de Vendas e Operaes (S&OP) um processo empresarial
que ajuda as empresas a manterem a demanda e a oferta balanceadas. Isto
feito atravs do enfoque nos volumes agregados (famlias e grupos de
produtos) de modo que os problemas de mix (produtos individuais e pedi-
dos de clientes) possam ser controlados mais prontamente. Ele ocorre num
ciclo mensal e apresenta informaes tanto em unidades como em reais. O
S&OP multidisciplinar, envolvendo a Gerncia Geral, Vendas, Operaes,
Finanas, e Desenvolvimento de Produtos. Ele envolve mltiplos nveis
dentro da empresa, at o executivo responsvel pela unidade de negcios
inclusive, por exemplo, o presidente da diviso, gerente-geral da unidade de
negcios, ou o diretor de uma pequena empresa. O S&OP interliga os planos
estratgicos e o plano de negcios da empresa aos processos - a entrada do
pedido, a programao e as ferramentas de compras que ele utiliza para a
conduo dos negcios em uma base semanal, diria e horria. Utilizado
adequadamente, o S&OP capacita os gerentes das empresas a visualizarem
os negcios holisticamente e dar-lhes uma janela para o futuro.

Quais So os Benefcios
Os benefcios resultantes do Planejamento efetivo de Vendas e Operaes incluem:
Para as empresas que produzem para estoque: melhor atendimento ao cliente
e, ao mesmo tempo, inventrios de produtos acabados quase sempre menores.
Para as empresas que produzem sob encomenda: melhor atendimento ao
cliente e, ao mesmo tempo, prazos de entrega quase sempre mais curtos.
Ritmos de produo mais estveis e menos horas extras, aumentando a
produtividade.
Trabalho em equipe aprimorado entre o pessoal da mdia administrao de
Vendas, Operaes, Finanas, e Desenvolvimento de Produtos.*
Trabalho em equipe aprimorado entre o grupo de executivos.
Maior responsabilidade com relao ao desempenho real do plano.
Atualizao mensal do Plano de Negcios, levando a uma visibilidade
antecipada e menos surpresas mais tarde, no resultado anual.

* Ao longo deste livro, utilizamos o termo Vendas, que se refere s funes de vendas e de marketing de toda
a empresa, ou seja, pelo lado da demanda dos negcios. Operaes, refere-se fabricao, aos materiais e
s funes logsticas, por exemplo, as atividades de suprimentos.

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Maior capacidade de se efetuar mudanas com rapidez, fora de um curso de
ao esperado.
Por ltimo, porm, certamente no menos importante, o S&OP proporciona
uma "janela para o futuro". estranho, mas o processo quando bem feito
realmente capacita as pessoas a prever melhor o futuro. O S&OP aprimora
as tomadas de decises pr-ativas.
Os executivos que implementaram o S&OP confiam muito nele. Vamos ler a lguns
relatos:
O Planejamento de Vendas e Operaes aborda as mesmssimas questes
vitais aos nossos clientes - o que eles precisam e como vamos levar at
eles. vice-presidente de Vendas.
Por estarmos olhando frente todo ms, podemos realizar as mudanas
do ritmo de produo antecipadamente e, s vezes, diminuir o impacto. Isto
quer dizer que para ns e nossa fora de trabalho, fica mais fcil reagir a
estas mudanas. E custam menos. vice-presidente de Operaes.
Os benefcios do Planejamento de Vendas & Operaes foram significativos
e continuam crescendo. Algumas de nossas unidades de negcios tiveram
uma melhoria de 20% nos nveis de atendimento ao cliente enquanto que
os custos diminuram. vice-presidente de Suprimento de Produtos.
Em alguns de nossos negcios com fabricao sob encomenda, como
resultado direto do S&OP, reduzimos os prazos de entrega aos clientes de
at 50%. gerente-geral do Grupo.
Talvez o melhor testemunho de todos, veio do diretor de uma filial americana de
uma multinacional sediada no Reino Unido. No final de uma reunio de S&OP
onde foram tomadas algumas decises difceis, ele virou-se para mim e disse:
Tom, quando me recordo h um ano atrs, antes de termos o S&OP, fico
imaginando como conseguamos conduzir os negcios sem ele. diretor
de Diviso.
O Planejamento de Vendas e Operaes , na verdade, o controle dos negcios
da alta administrao.

Por Que Necessria a Alta Administrao?


Em outras palavras, o chefe realmente precisa ser envolvido, e em caso positivo,
por qu? Bem, acredito que uma liderana ativa, envolvida, e a participao do
diretor da unidade de negcios so essenciais para que o S&OP funcione em

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qualquer lugar prximo do seu potencial total. As duas razes mais importantes
so liderana e gerenciamento.
Muitas das decises tomadas no S&OP afetam o plano financeiro para o ano
vigente, e a alta administrao quem "manda" no plano de negcios. Eles tm
a responsabilidade de gerenci-lo, e somente eles podem tomar as decises de
alter-lo. Quando o plano de negcios no alterado para que reflita o novo Pla-
no de Vendas e Operaes, existe uma desconexo entre os nmeros financeiros
que a alta administrao espera alcanar e as previses dos planos de produo
utilizados na operao dos negcios. O desempenho de alta qualidade nesta rea
significa que o negcio gerenciado - em todos os nveis - utilizando um nico
conjunto de nmeros e indicadores.
A participao dos diretores da empresa cria uma forte afirmao de liderana
de que o S&OP o processo utilizado para gerenciar as seguintes atividades
importantes: o plano de integrao operacional e financeira, o balanceamento
entre a demanda e a oferta, e a melhoria do atendimento ao cliente. Isto motiva
as outras pessoas de toda a organizao a fazer sua parte em apoio ao processo.
Sem estas lideranas da alta administrao, a participao no processo do S&OP
muitas vezes visto como opcional, desgastando o processo ao longo do tempo
e em seguida desaparecendo.
A participao dos executivos no deve ser um problema, pois lhes exigido um
tempo relativamente pequeno. Estamos falando de uma reunio por ms, com
durao de duas horas ou menos. Este evento denominado reunio executiva do
Planejamento de Vendas e Operaes pode muitas vezes substituir vrias outras
reunies, resultando numa reduo do tempo das reunies. Para os presidentes,
o tempo de preparao zero. Para os membros de seu grupo de funcionrios,
algum tempo de preparao pode ser til, principalmente na forma de revises
rpidas atravs de seu pessoal - para as aprovaes finais.
Portanto, como algo to produtivo pode exigir to pouco tempo? Bem, a maior
parte do servio pesado feita em etapas anteriores ao processo: o pessoal da mdia
administrao atualiza a previso, agrega os dados nos grupos de famlias dos pro-
dutos, identifica as limitaes de capacidade e os problemas com a matria-prima, e
formulam as recomendaes a serem apresentadas na reunio da alta administrao.

Onde Ela se Encaixa?


A essa altura, interessante dar uma olhada na Figura 1-1 a seguir, que descreve
a estrutura do processo de planejamento de recursos. Partindo do topo, voc
provavelmente dir que para mim tanto faz se voc cham-lo de Planejamento de

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Recursos de Manufatura (MRP II), Planejamento de Recursos dos Negcios
(BRP), Planejamento de Recursos do Empreendimento (ERP), ou Gerenciamento
da Cadeia de Abastecimento (SCM). Para o nosso objetivo, as diferenas entre
estes quatro sistemas no so restritivas. Vale a pena dedicar nossa ateno em
vrios pontos da Figura 1-1.
O Planejamento das Operaes pode ser considerado como um lubrificante entre
os parceiros na cadeia de abastecimento, possibilitando que a cadeia total f uncione
em harmonia e com mnima interrupo.
As cadeias de abastecimento se estendem em duas direes: para frente, em
direo aos clientes, e para trs, em direo aos fornecedores. Com relao ao
atendimento ao cliente, j vimos exemplos e ouvimos testemunhos de executivos
sobre a contribuio do S&OP para um melhor desempenho do atendimento ao
cliente. E acredito que este o maior de todos os benefcios do gerenciamento
da cadeia de abastecimento: o S&OP ir ajud-lo a proporcionar um melhor
atendimento ao cliente.
Para trs, em direo cadeia de abastecimento, e para frente, em direo aos
fornecedores, a contribuio do S&OP tambm significativa. Os benefcios po-
dem ser quase os mesmos no que diz respeito aos processos de produo internos
de uma empresa. Uma vez que a empresa divide seus resultados do S&OP com
seus fornecedores-chave, estes fornecedores sentiro:
Maior cooperao e parceria;
Ritmos de produo mais estveis;
Mudanas de volume feitas antecipadamente e menores, sem surpresas, e
assim mais econmicas - ao invs de tardias e maiores, e dessa forma mais
caras; e
Maior capacidade de reao s mudanas do mix, pois a situao do volume
est sob controle.
A parceria com os fornecedores exige informaes e planos comuns. Isto
baseado na premissa de que quanto mais informaes antecipadas voc der aos
fornecedores, maior capacidade eles tero em atender s suas necessidades.
Muito simples, o S&OP fornece os planos dos futuros volumes aos fornecedo-
res - independente do mesmo plano comum que a alta administrao autoriza
para a produo i nterna.
A Procter & Gamble faz um magnfico trabalho de gerenciamento de suas c adeias
de abastecimento; ela uma das melhores do mundo. Mike Kremzar, que foi o
vice-presidente de Suprimento de Produtos mundial durante a campanha de exce-

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lncia da cadeia de abastecimento, resume da seguinte forma: "Com um processo
eficaz de S&OP, a cadeia de abastecimento pode ser otimizada para tornar-se
uma verdadeira vantagem competitiva com os custos, velocidade, e inventrios
a nveis anteriormente considerados inalcanveis".

Figura 1-1
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Quanto Custa?
Surpreendentemente, pouco. Uma vez que ele envolve poucas pessoas - deze-
nas, e no centenas, numa empresa de porte mdio - os custos de educao e
treinamento so baixos. Normalmente no exige uma equipe em tempo integral
ou at mesmo, com freqncia, um gerente de Projeto em tempo integral. O
sistema de gesto empresarial desempenha um papel relativamente menor no
Planejamento de Vendas e Operaes , de modo que os custos com computa-
dores so moderados.
Com relao ao ltimo ponto, muitas empresas descobriram que o S&OP
exigir que eles faam um trabalho mais rigoroso de previso e que um bom
software de previses (forecasting) ir ajud-los nesse aspecto. Tenho vis-
to empresas gastarem menos de $50 mil por um pacote de previses bom,
eficiente e simples de usar. Para a prpria planilha do S&OP, a maioria das
empresas utiliza o software de planilhas Excel, o Quattro-Pro, ou o Lotus
1-2-3. Todos funcionam bem. Estamos comeando a ver a investida dos pa-
cotes de software de S&OP disponveis comercialmente; um dos que conheo
custa menos de $25 mil.
A outra despesa que algumas empresas incorrem so os custos de consultoria.
Ns iremos discutir este aspecto de implementao no Captulo 7, porm, por
ora vamos apenas salientar que estes custos esto normalmente por volta de $50
mil durante o perodo do ciclo de implementao de seis a dez meses.
Em resumo, se voc decidir pela compra do software de previses e de
S&OP, e utilizar um consultor, o projeto ficar por volta de $125 mil. Caso
no precise comprar o software e decidir no usar um consultor, o processo
ser quase gratuito.
Alguns usurios com experincia em S&OP declaram que os benefcios do Pla-
nejamento de Vendas e Operaes so iguais ou maiores que do sistema ERP.
O S&OP custa normalmente menos que $100 mil; a instalao do sistema ERP
custa normalmente milhes de dlares.

PERGUNTAS MAIS FREQENTES


Ns no temos um sistema de planejamento de recursos totalmente desenvolvido
(ERP/MRP II) em nossa empresa. Isto quer dizer que no podemos utilizar o
Planejamento de Vendas e Operaes?
Claro que podem. Mesmo que o S&OP tenha sido desenvolvido integrado
com o MRP II/ERP, foi provado que ele pode funcionar bem sozinho. Acon-
selho que o S&OP no seja retardado esperando a implementao de um
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sistema de planejamento de recursos totalmente desenvolvido. Comece j,
assim voc poder comear a desfrutar dos benefcios imediatamente. Em
seguida, quando voc realmente implementar um sistema de planejamento de
recursos, ele funcionar muito melhor, pois voc ter a demanda balanceada
em termos de volume.
Lembre-se que a maioria dos sistemas ERP lida quase que inteiramente com
problemas de mix, e no de volume. Uma razo pela qual muitas empresas
ficaram amargamente desapontadas com os resultados de seu investimento
macio no software do ERP muito simples, elas no implementaram o
Planejamento de Vendas e Operaes. Por que no? Normalmente porque
nenhum mdulo de S&OP veio junto com o pacote do software do ERP. Como
resultado, ele no aparece no escopo do projeto e dos integradores do sistema.
E assim ele no feito.
O resultado que a empresa implementa o sistema com as melhores prticas,
que ajudam a gerenciar o mix porm o volume tratado formalmente ape-
nas uma vez por ano. Assim, se este cenrio descreve a sua empresa, estude a
possibilidade de o S&OP lhe dar a oportunidade de fazer com que o ERP lhe
d um bom retorno de investimento.

O Planejamento de Vendas e Operaes d a impresso de ser muito formal.


Ele muito rgido?
Dick Ling diz isto muito bem: "O S&OP implica no gerenciamento de
mudanas". Pense nisso: se as coisas nunca mudassem, ou mudassem apenas
uma vez por ano, no haveria a necessidade do S&OP. Ele est l porque as
coisas mudam.
O Planejamento de Vendas e Operaes lhe d a capacidade de efetuar as
mudanas com muita rapidez, porque j existe um plano de ao consensado.
Sem o S&OP, raramente existe um plano total; cada departamento tem o seu
prprio. Com o S&OP, a base j est l, pois os participantes chaves j arqui-
tetaram o futuro em um nico plano. Tudo o que necessita ser encaminhado
so os desdobramentos que surgem das novas condies.

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Captulo 2

A Estrutura e a Lgica do Planejamento de


Vendas e Operaes
A seguir, veremos um exemplo de um fabricante fictcio de peas para uso do-
mstico e industrial. Esta empresa ainda no est utilizando o Planejamento de
Vendas e Operaes.

Um Dia Ruim na Acme Widget


Mike Marshall, gerente de Produtos da Acme Widget est fazendo a reviso tri-
mestral das previses de seus produtos. Ele est vendo uma planilha de resumo
para a famlia de produtos de peas mdias para o consumidor.
FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET
PREVISO (em 1.000 unidades) 100 100 100 100 120 120 120 120
VENDAS REAIS 90 95 85
DIFERENA -10 -5 -15
DIFERENA ACUMULADA -15 -30

Mike est preocupado com as vendas reais que esto ficando constantemente
abaixo da previso. Ao longo dos ltimos trs meses, as vendas reais ficaram
10% abaixo do previsto. Mike coa a cabea, verifica alguns relatrios recebidos
recentemente do pessoal de vendas externas, e conclui que esta famlia de produtos
est perdendo negcios de outra famlia que a empresa introduziu recentemente.
Ele decide revisar a previso para baixo, e com alguns toques no teclado de seu
computador assim o faz.
FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET
PREVISO (em 1.000 unidades) 100 100 100 PREVISO ANTIGA 100 120 120 120 120
NOVA PREVISO 90 90 90 90 90
VENDAS REAIS 90 95 85
DIFERENA -10 -5 -15
DIFERENA ACUMULADA -15 -30

Mike reduziu sua previso em cerca de 10.000 por ms em maio e de 30.000 por
ms aps isso, e assim eliminando o aumento da previso que ele tinha feito para
junho em diante. Lembrando de uma conversa que ele havia tido com Carol Clark,
diretora Financeira, sobre os altos inventrios, ele decide notificar a fbrica sobre
a mudana de previso. Ele envia a Pete Prentis, gerente da fbrica, um e-mail
contendo a planilha mostrada acima.

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Pete reage ao e-mail verificando o seu plano de produo das peas mdias para
o Consumidor:
FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET
PRODUO PLANEJADA (em 1.000 unidades) 100 100 100 110 120 120 120 120
PRODUO REAL 98 100 101
DIFERENA -2 +1
DIFERENA ACUMULADA -2 -2 -1

Pete coa a cabea e pensa com ele mesmo: Cara, isto muito azar. Ele no
s est derrubando a previso, ele est tirando a srie de aumentos para junho.
E j estamos aumentando para 120.000 por ms. Tolice! Pete telefona para
Mike; eles conversam um pouco, e Pete conclui que no h outra escolha seno
diminuir a produo. Ele esquematiza um novo plano, reconhecendo que no h
muito que ele possa fazer para diminuir a produo de maio, uma vez que o ms
j passou mais da metade:
FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET
PRODUO PLANEJADA 100 100 100 PLANO ANTIGO 110 120 120 120 120
NOVO PLANO 110 100 100 90 90
PRODUO REAL 98 100 101
DIFERENA -2 +1
DIFERENA ACUMULADA -2 -1

Enquanto isso, de volta ao departamento Financeiro, Carol, a diretora Financeira,


acabou de ter uma conversa telefnica muito difcil com o gerente do banco da
empresa. Ele enfocou aspectos tais como inventrios, fluxo de caixa negativo, e a
necessidade de aumento da linha de crdito. Carol prometeu a ele que iria tratar
pessoalmente destes assuntos e solucion-los.
Ela olha o relatrio do inventrio de produtos acabados e logo se depara com a
pgina de peas mdias para o consumidor:
FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET
INVENTRIO PLANEJADO (1 ms de suprim.) 100 100 100 110 120 120 120 120
INVENTRIO REAL 103 111 116 132
DIFERENA +3 +11 +16 +32

Carol preocupou-se com o crescimento do inventrio das peas mdias para o


consumidor. Eles tm agora 132.000 unidades em estoque, que muito maior
que o abastecimento de um ms orado. A um custo padro de $50 cada, isso d
$1.600.000 acima do plano. Ela liga para Pete na fbrica: Pete, o inventrio das
peas mdias est muito alto 30% acima do autorizado. Vocs esto trabalhando
para abaixar isso? Caso positivo, posso contar com o incio da diminuio do
inventrio?

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Pete responde: Carol, estamos conscientes do problema. A m notcia que a coisa
est pior do que seus nmeros esto mostrando. Ele conta a ela sobre a reviso para
baixo da previso de Mike, e eles marcam uma reunio naquela tarde. Mais tarde, na
reunio, Pete mostra a Carol a nova previso de Mike e seu novo plano de produo.
Previso de Mike:
FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET
PREVISO 100 100 100 NOVA PREVISO 90 90 90 90 90
VENDAS REAIS 90 95 85
DIFERENA -10 -5 -15
DIFERENA ACUMULADA -15 -30

Plano de produo de Pete:


FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET
PRODUO PLANEJADA 100 100 100 NOVO PLANO 110 100 100 90 90
PRODUO REAL 98 100 101
DIFERENA -2 +1
DIFERENA ACUMULADA -2 -1

Carol, temendo o pior, pega um lpis e calcula o inventrio projetado para o


futuro. Ela comea com o balano do inventrio dos 132 produtos acabados no
final de abril, subtraindo a previso de vendas para cada ms, e adicionando na
produo planejada de Pete. Eis o que ela prope:
ABR MAI JUN JUL AGO SET
INVENTRIO 132 152 162 172 172 172
Cus! Reage Carol. Isto horrvel. O inventrio est subindo para 170.000
e permanecendo neste nvel! quase duas vezes o que precisamos. A $50 cada,
vamos ter $8,5 milhes em peas mdias. Nosso oramento para todos os produtos
acabados de $10 milhes. O que est acontecendo aqui?
Olha, no me culpe, responde Pete. Eu recebi a nova previso somente nesta
manh. Parece-me que eles abaixaram estes nmeros h meses atrs. Eu venho
falando h tempos que Vendas no olha as previses com muita freqncia.
Carol: Pete, infelizmente voc ter que diminuir a produo muito mais do que
temos aqui. No podemos conviver com esse inventrio.
Pete: Bem, se temos que diminuir, ns diminuiremos. Mas isso significa de-
misses, que no s custa dinheiro mas tambm ir baixar o moral. E quando o
moral baixa, o mesmo ocorre com a produtividade.
Carol: Vou pr isto na pauta da reunio do pessoal executivo de segunda-feira
e poderemos apresentar o problema. Neste meio tempo, vou ligar para o Mike
para ver se eles podem fazer alguma coisa para levantar as vendas.
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O Que H de Errado com Esta Situao?
Muita coisa. Vamos apresentar algumas crticas construtivas a Mike, Pete, e Carol:
Mike no est revendo suas previses com suficiente freqncia. Uma nica
reviso por trimestre simplesmente no adequada para a maioria dos n egcios,
pois estes se alteram em ritmo muito acelerado, so muito dinmicos.
Como resultado, a demanda e a oferta ficaram desbalanceadas. Pete, o gerente
da fbrica, se v frente de uma grave diminuio dos ritmos de produo
e de provveis demisses.
As atividades esto desconexas. Cada pessoa est olhando para a sua parte
do negcio, porm a situao total no aparece em nenhum lugar. A diretora
Financeira, Carol, entrou neste loop s porque o banco a est a tormentando.
O problema to grave que Carol o levar para a reunio executiva. Isto
provavelmente ir consumir um bom tempo, ser uma discusso difcil, e
incluir algumas trocas de acusaes e descobertas de falhas. Tudo isso
diminuir o esprito de equipe entre os integrantes da alta administrao.
Concluso final: falta a eles um processo para reviso habitual da situao da
demanda e da oferta, e para tomada de decises com informaes no momento
oportuno de como mant-las balanceadas. O que est faltando na Acme Widget
um processo como o Planejamento de Vendas & Operaes.

Uma Forma Mais Adequada para Acompanhamento


Vamos imaginar por um momento que a Acme estivesse apenas comeando a
implementar o S&OP. Sally Smith, gerente administrativa de Vendas, est enca-
beando o projeto de implementao e ela apenas formou a planilha do S&OP
para as peas mdias para o consumidor, uma famlia de produtos produzidos
para estoque. Eis a planilha:
FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET
PREVISO 100 100 100 100 120 120 120 120
VENDAS REAIS 90 95 85
DIFERENA -10 -5 -15
DIFERENA ACUMULADA -15 -30
PRODUO PLANEJADA 100 100 100 110 120 120 120 120
PRODUO REAL 98 100 101
DIFERENA -2 +1
DIFERENA ACUMULADA -2 -1
INVENTRIO PLANEJADO (1 ms de suprim.) 100 100 100 142 142 142 142 142
INVENTRIO REAL (JAN=103) 111 116 132
DIFERENA +11 +16 +32

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Vamos examinar esta apresentao por um instante. Observe como as situaes
da demanda e da oferta so mostradas uma ao lado da outra. Elas so acom-
panhadas pela projeo do inventrio, que na verdade a variao da relao
demanda/oferta.
O benefcio uma viso sistmica da situao da famlia de produtos. Este tipo
de apresentao contm informaes especficas para cada uma das trs funes
principais: as previses e o desempenho real de vendas para a rea de Vendas, o
plano de produo e o desempenho em relao a ele para a rea de Operaes, e a
situao e a perspectiva do inventrio ao pessoal da rea Financeira, entre outros.
Cada funo administrativa pode ver no somente os seus prprios nmeros mas
tambm os das outras reas. Isto facilita muito aos gerentes na visualizao do
negcio como um todo, ao invs de acompanhar somente parte do processo. No
exemplo acima, podemos ver o crescimento do inventrio muito acima do plano.
Tambm podemos rastrear a causa: as vendas reais abaixo da previso. Se Sally
Smith e seus colegas da Acme Widget tivessem acompanhado estes nmeros todo
ms, eles poderiam tomar uma atitude antecipada e no teriam que lidar com
um problema to grande como este que esto enfrentando.
Um dos primeiros usurios do Planejamento de Vendas e Operaes foi a Diviso
Farmacutica americana da Abbott Labs. Seu presidente declarou: O Marketing
pode desafiar as propostas da Produo, o Financeiro pode questionar os con-
ceitos de propaganda, e todas as disciplinas participam da finalizao do ritmo
de produo proposto pela Gerncia de Materiais. Minha meta conseguir com
que todos vejam o negcio atravs de minha perspectiva.*
O S&OP um processo mensal que envolve tanto a mdia administrao como
o grupo de executivos. realizado em grupos agregados (famlias ou categorias
de produtos), e no em termos de detalhes. Para cada 6 a 12 principais famlias
de produtos, o processo foca numa reviso de:
Desempenho do passado recente. Ele compara o desempenho real contra o
plano de vendas, de produo, de atendimento ao cliente (entregas pontuais), de
inventrio ou o registro de pedidos pendentes/atrasados dos clientes e ressalta
os desvios. Esta visibilidade do desempenho do passado aumenta a respon-
sabilidade, e isso pode ser muito benfico. Os planos futuros representam os
compromissos de Vendas e Operaes; os nmeros reais mostram como eles
se saram em relao a esses planos. Em vrias empresas tenho visto este fato
isolado ajudar na reduo das diferenas entre o plano e o desempenho real.

* Game Planning, de David Rucinsky. Production and Inventory Management Journal, Primeiro Trimestre
de 1982, pgs. 63 a 68.
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A perspectiva para o futuro. As previses novas e atualizadas de
Vendas, e os Planos de Operaes resultantes (planos de produo) so
desenvolvidos, modificados onde necessrio, e aprovados. (O plano de
operaes a P
reviso de Vendas mais ou menos as mudanas nos inven-
trios ou nos registros de pedidos pendentes/atrasados, para satisfazer
as metas de atendimento aos clientes, as necessidades sazonais, frias
coletivas das fbricas, etc.)

A Viso da Produo para Estoque


Um aspecto importante do S&OP a capacidade de focar no atendimento ao
cliente e sua integrao com os inventrios (ou registro de pedidos pendentes/
atrasados dos clientes para um negcio puramente de produo sob encomenda).
Veja a Figura 2-1, que um exemplo ligeiramente simplificado de uma planilha
de S&OP. Esta planilha indica o desempenho das vendas e da produo dos trs
meses anteriores, o inventrio de produtos acabados, e os nveis alcanados de
atendimento ao cliente. Podemos ver que as vendas ultrapassaram a previso em
44.000 unidades, e isto reduziu os inventrios de produtos acabados a um nvel
inaceitavelmente baixo. Por que inaceitavelmente baixo? Porque o atendimento
ao cliente est submergindo. Est longe da meta de 99%.
As decises futuras focaro os seguintes aspectos:
A possibilidade de um aumento da Previso de Vendas;
Com que rapidez a produo pode se preparar para recompor os inventrios
de volta aos nveis desejados; e
Que aes podem ser tomadas a curto prazo para minimizar os impactos
negativos dos nveis de atendimento ao cliente abaixo da meta.
Um dos aspectos importantes que aprendemos no Gerenciamento da Qualidade
Total que os fatos so nossos amigos. O Planejamento de Vendas e Ope-
raes rene todos os fatos relevantes em uma nica folha de papel. Isto
contribui para evitar decises abaixo do ideal, onde um aspecto do negcio
melhorado a um custo desproporcional em relao a outro. Por exemplo, as
decises s vezes so tomadas focalizando apenas os nveis de inventrios,
e o resultado um pedido para diminuio da produo a fim de abaixar os
inventrios. Vrios meses d epois, as estatsticas de atendimento ao cliente
mostram um desempenho horrvel, a ssim dada a ordem para se aumentar
a produo, e podemos comear as e ntregas com pontualidade. E assim por
diante, aos soluos.

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THE ACME WIDGET COMPANY PLANO DE VENDAS E OPERAES PARA OUT 1999
FAMLIA: PEAS MDIAS (PRODUO PARA ESTOQUE) UNIDADE DE MEDIDA: 1000 UNIDADES
META DE PREENCHIMENTO DAS LINHAS: 99% META INV. PRODS. ACABADOS: 10 DIAS DE ESTOQUE DISPONVEL

HISTRICO 3o 4o PRX. 12 ANO FISCAL PLANO DE


VENDAS JUL AGO SET OUT NOV DEZ JAN FEV MAR TRIM TRIM MESES LTIMA PROJEO
NEGCIOS
NOVA PREVISO 200 200 200 210 210 220 220 220 220 690 690 2670 $25.540 $25.400
VENDAS REAIS 222 195 227
DIFERENA: MENSAL 22 -5 27
ACUMULADO 17 44

OPERAES
NOVO PLANO 200 200 200 210 220 230 230 230 230 695 690 2735
REAL 200 206 199
DIFERENA: MENSAL 0 6 -1
ACUMULADO 6 -5

INVENTRIO
PLANO 100 100 100 60 70 80 90 100 110 115 115
REAL 78 89 61
DIAS DISPONVEIS DE ESTOQUE 8 9 6 6 6 7 8 9 10 10 9
% PREENCH. LINHAS 97% 98% 89%

QUESTES DE DEMANDA E PREMISSAS : QUESTES DE SUPRIMENTOS:


1. A PREVISO REFLETE O LANAMENTO DA LINHA DE- 1. PARADA DA FBRICA NO NATAL REPROGRAMADA PARA PAR-
SIGNER WIDGET NO 3O TRIMESTRE CIAIS ALTERNADAS NO OUTONO E INVERNO
2. A PREVISO DA SIA ALCANAR O VOLUME DE 1996

Figura 2-1

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A Viso da Produo Sob Encomenda

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THE ACME WIDGET COMPANY PLANO DE VENDAS E OPERAES PARA OUT 1999
FAMLIA: PEAS GRANDES (PRODUO SOB ENCOMENDA) UNIDADE DE MEDIDA: unitria
META DE PREENCHIMENTO DAS LINHAS: 99% META DOS REGISTROS DE PEDIDOS PENDENTES/ATRASADOS: 6 SEMANAS

HISTRICO 3o 4o PRX. 12 ANO FISCAL PLANO DE


RESERVAS JUL AGO SET OUT NOV DEZ JAN FEV MAR TRIM TRIM MESES LTIMA PROJEO
NEGCIOS
NOVA PREVISO 20 20 20 20 20 20 20 20 20 60 60 240 $1.800M $1.800M
RESERVAS REAIS 22 20 21 20 10 4
DIFERENA: MENSAL 2 0 1
ACUMULADO 2 3

PRODUO / ENTREGAS
NOVO PLANO 20 20 20 20 20 20 20 20 20 60 60
REAL 20 21 20
DIFERENA: MENSAL 0 1 0
ACUMULADO 1 1

PEDIDOS PENDENTES
PLANO 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
REAL 30 29 30
SEMANAS PEDIDOS PENDENTES 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6
% PREENCH. PEDIDOS 99% 100% 100%

QUESTES DE DEMANDA E PREMISSAS : QUESTES DE SUPRIMENTOS:


1. A PREVISO PARTE DA PREMISSA DE NO HAVER NENHUMA
ALTERAO NOS PREOS DOS CONCORRENTES OU DOS
REGISTROS DE PEDIDOS PENDENTES/ATRASADOS

Figura 2-2

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O S&OP evita isto mostrando os dados planejados e reais de vendas, produo,
inventrios, e o mais importante, atendimento ao cliente todos no mesmo
relatrio. Na minha experincia, os executivos acham que isto muito til, pois
os ajuda a tomar melhores decises.
A lgica do Planejamento de Vendas & Operaes para produo sob encomenda
quase idntica produo para estoque. A grande diferena, conforme mostra a
Figura 2-2, que o inventrio de produtos acabados no est mais no quadro, porm,
substitudo pelas ocorrncias de pedidos pendentes ou atrasados aos clientes.
O registro de pedidos pendentes/atrasados refere-se a todos os pedidos de clientes
recebidos, porm, ainda no entregues, independente do prazo de e ntrega. Ele
realmente um inventrio negativo. O inventrio de produtos acabados o que
foi produzido antes do recebimento dos pedidos dos clientes. Os registros de
pedidos pendentes/atrasados representam os pedidos recebidos antes da produo
dos produtos.
O tamanho dos registros de pedidos pendentes/atrasados um importante fator
competitivo. Os registros de pedidos pendentes/atrasados so o principal determi-
nador do prazo de entrega para os clientes, pois quanto maiores forem eles, maior
o prazo de entrega. Se os registros de pedidos pendentes/atrasados tornam-se
muito grandes, e por conseqncia, os prazos de entrega tornam-se muito longos,
os clientes no vo querer esperar. Eles podero ir para outro fornecedor, onde
possam conseguir o produto mais rpido. Se os registros de pedidos pendentes/
atrasados tornam-se muito pequenos, o departamento de Operaes e possivel-
mente outros departamentos podero ter problemas; poder no haver trabalho
o bastante para manter a eficincia operacional. O Planejamento de Vendas e
Operaes ajuda os fabricantes de produtos sob encomenda a gerenciar o tamanho
de seus registros de pedidos pendentes/atrasados de clientes; graas visibilidade
aprimorada do S&OP, mais fcil manter estes registros de pedidos pendentes/
atrasados onde devem estar.
Eis um exemplo. Vamos imaginar que o pessoal de Vendas da Acme Widget v
uma oportunidade no mercado: se eles pudessem diminuir seus prazos de entrega
de seis semanas para quatro, eles acham que conseguiriam ganhar algum negcio
da concorrncia. O departamento de Operaes acha vivel e esquematiza um
plano para diminuir os registros de pedidos pendentes/atrasados em duas semanas.
O plano resultante, que poderia facilmente tornar-se uma recomendao formal
ao grupo executivo, poderia se parecer como a Figura 2-3. A rea de Operaes
est se comprometendo a um aumento temporrio de 15% na produo, de 20
unidades para 23 mensais. Eles poderiam possivelmente aumentar mais e assim,
alcanar a meta dos registros de produtos pendentes/atrasado quatro semanas
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THE ACME WIDGET COMPANY PLANO DE VENDAS E OPERAES PARA OUT 1999

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FAMLIA: PEAS GRANDES (PRODUO SOB ENCOMENDA) UNIDADE DE MEDIDA: unitria
META DE PREENCHIMENTO DAS LINHAS: 99% META DOS REGISTROS DE PEDIDOS PENDENTES/ATRASADOS: 4 SEMANAS

HISTRICO 3o 4o PRX. 12 ANO FISCAL PLANO DE


RESERVAS JUL AGO SET OUT NOV DEZ JAN FEV MAR TRIM TRIM MESES LTIMA PROJEO
NEGCIOS
NOVA PREVISO 20 20 20 20 20 20 20 20 20 60 60 240 $1.800M $1.800M
RESERVAS REAIS 22 20 21 20 10 4
DIFERENA: MENSAL 2 0 1
ACUMULADO 2 3

PRODUO / ENTREGAS
PLANO ANTIGO
NOVO PLANO 20 20 20 20 20 20 20 20 20 60 60
REAL 20 21 20
DIFERENA: MENSAL 0 1 0
ACUMULADO 1 1

PEDIDOS PENDENTES
PLANO ANTIGO
NOVO PLANO 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
REAL 30 29 30
PEDIDOS PENDENTES n SEMANAS 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6
% PREENCH. PEDIDOS 99% 100% 100%

QUESTES DE DEMANDA E PREMISSAS : QUESTES DE SUPRIMENTOS:


1. A PREVISO PARTE DA PREMISSA DE NO HAVER NENHUMA AL- 1. O AUMENTO DA PRODUO PARA ALCANAR 4 SEMANAS DOS RE-
TERAO NOS PREOS DOS CONCORRENTES OU DOS PEDIDOS GISTROS DE PEDIDOS PENDENTES/ATRASADOS CONSERVADOR,
PENDENTES. PORM, DE CUSTO REDUZIDO
2. A PREVISO NO REFLETE O AUMENTO DAS VENDAS DEVIDO AOS
REGISTROS MENORES DE PEDIDOS PENDENTES/ATRASADOS

Figura 2-3

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mais cedo, porm, como ressalta o comentrio na parte de Suprimentos, este
plano conservador e de custo reduzido. Iniciando em maro, o plano deve cair
para 21 e em seguida para 20. Naturalmente a esperana que o novo prazo de
entrega de quatro semanas consiga mais negcios e com isso, a Acme no precise
diminuir de 23 para 20 por ms.
Voltaremos a este assunto da planilha do S&OP no Captulo 9, quando entrarmos
nos fatos bsicos e prticos da concepo, frmulas e melhorias da planilha para
o que vimos aqui.

PERGUNTAS MAIS FREQENTES


Por que a planilha de produtos para estoque mostra somente o inventrio de
produtos acabados? E as matrias-primas e os materiais em processo?
Por vrias razes. Uma que eles no so parte integral da lgica do S&OP,
que foca na integrao entre a demanda, oferta, e o nvel de produtos acabados.
Existem outras ferramentas disponveis para o controle dos inventrios de
matria-prima e dos materiais em processo: a Programao Mestre, o MRP, e a
programao da fbrica e do fornecedor. Estes processos recebem suas ordens
de partida no S&OP, que naturalmente foca na demanda e oferta dos produtos.
Outra razo que muitas vezes torna-se impossvel vincular o inventrio de
matria-prima a famlias de produtos especficos. Por outro lado, se voc
separar os dados de maneira eficaz, nada impede a indicao dos nmeros
da matria-prima e do material em processo na planilha como entradas de
registro contanto que isto adicione valor, e no cause confuso.

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26
Captulo 3

Entradas de Informaes no S&OP


As duas principais entradas de informaes no Planejamento de Vendas e Ope-
raes so muito simples: a demanda e a oferta. plausvel, pois o trabalho do
S&OP ajudar as pessoas a conseguir o balanceamento da demanda e da oferta
e mant-las balanceadas.

Informaes de Entrada da Demanda: Previses de Vendas


Em algumas empresas, a parte mais difcil da implementao do Planejamento
de Vendas & Operaes superar a uma profunda relutncia previso. Vamos
olhar as cinco questes que envolvem este problema.

Por que se aborrecer com as Previses?


incrvel, mas de vez em quando eu ainda ouo esta pergunta. Muitas vezes ela
vem das mesmas pessoas que dizem: Vocs no podem fazer previses neste
negcio.
Minha resposta a isso Tolice!. claro que o negcio pode ter previses talvez
no com grande preciso mas com certeza pode ser feito. De fato, praticamente
todos os negcios podem ter um significativo grau de previso. (os nicos que
no podem so aqueles cujo tempo de execuo dos pedidos aos clientes mais
longo que o tempo total de espera para a aquisio dos materiais e da capacidade.
Voc tem visto estes tipos de negcios ultimamente?)
O problema em muitas empresas que as pessoas na rea de Operaes fazem
as previses de forma automtica, ou seja, eles pedem os materiais com maior
prazo de entrega e entregam os itens de produo com maior prazo de entrega.
No havendo uma previso, eles supem. Infelizmente, a maioria desses colegas
no est prximo aos clientes; eles desconhecem os planos de Vendas referentes
s promoes, preos, incentivos s equipes de vendas, etc.; e com isso eles
confiam fortemente no histrico e no na perspectiva futura do mercado. Quando
as coisas do errado, reforada a idia das pessoas que dizem: No se pode
fazer previso do negcio. Entende? Eu falei! Questo 1: As previses so
feitas em praticamente toda a empresa. As questes so quem as faz e em
que nvel so feitas.

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Quem Manda na Previso?
Quem o responsvel por ela? Quem realmente faz as previses? Em muitas
empresas, quando eu fao estas perguntas, raramente recebo respostas claras.
Ouo coisas como tudo depende de qual previso voc est se referindoou
bem, isto no est muito claroou no importa, pois a utilizamos somente para
a previso oramentria; ns conduzimos os negcios com base no histrico do
passado e nos palpites.
Isto muito ruim, pois uma das melhores formas de aumentar os nveis de
atendimento aos clientes e reduzir os inventrios simultaneamente fazer um
trabalho de previso com alta qualidade. E para fazer um trabalho com alta
qualidade, bom esclarecer de quem vai ser este trabalho.
A questo aqui a responsabilidade, e o princpio fundamental disto : as pessoas
responsveis para o desenvolvimento do plano (neste caso a previso, e o plano
de demanda) devero ser as mesmas que vo execut-lo.
Questo 2: O pessoal de Vendas e Marketing manda na previso de
vendas. o trabalho deles; eles so os especialistas no lado da demanda do
negcio, tanto no planejamento como na execuo. As pessoas dos outros
departamentos podero apoi-los, talvez na operao do sistema estatstico de
previses ou ainda na gerao dos dados bsicos. Porm, trabalho dos colegas
de Vendas e Marketing revisar, atualizar, e modificar a previso de vendas; ela
pertence a eles. Eles mandam nela porque eles vendem com base nela. Eles
so o principal contato da empresa com os clientes, que so afinal de contas os
propulsores da demanda.

Com Que Preciso Dever Ser Feita a Previso?


Tenho pavor quando as pessoas me fazem esta pergunta. Eu nunca tento utilizar as
palavras previso e preciso na mesma sentena. Por qu? Porque um martrio
para os colegas de Vendas que so escalados para fazer a previso.
As pessoas que normalmente criticam a impreciso dos que elaboram as pre-
vises deveriam fazer a si mesmas algumas perguntas bsicas. Primeiro, se o
pessoal de Vendas pudesse prever o futuro com grande preciso, voc acha que
eles estariam trabalhando para viver? Eles estariam se matando por quarenta ou
cinqenta horas ou mais por semana? Claro que no. Se eles pudessem prever o
futuro com grande preciso, onde eles estariam? No jquei clube. E se o jquei
estiver fechado? Eles estariam em casa com seus PCs, negociando opes de
compras de aes e especulando no mercado de commodities.

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Mesmo as melhores previses so quase sempre imprecisas, de uma forma ou de
outra. O trabalho dos elaboradores de previso o dobro. Primeiro, eles devem
fazer a previso dentro de uma faixa correta, e bom o suficiente para que o pes-
soal da rea de Operaes possa fazer um trabalho inicial adequado de aquisio
e produo, planejamento da capacidade, etc.
A segunda meta principal a melhoria contnua na reduo dos erros de p reviso.
Com isso, eles no ficam tentando alcanar o paraso da perfeio da previso, e
sim produzir habitualmente previses que reflitam o que chamam de Os quatro
Rs das previses: as previses que sejam racionais, razoveis, revisadas com
freqncia, e que representem a demanda total.
A previso um processo. Ela possui informaes de entrada e de sada exa-
tamente igual a uma operao de produo. A Figura 3-1 mostra o processo de
previso em termos de informaes de entrada e sada. Observe que a informao
de sada previses racionais realistas revisadas com freqncia, e que refletem
a demanda total.

PREVISES:
INFORMAES DE ENTRADA, PROCESSO, INFORMAES DE SADA

INFORMAES DE ENTRADA INFORMAES DE SADA

CLIENTES ATUAIS

NOVOS CLIENTES

CONCORRNCIA

ECONOMIA

NOVOS PRODUTOS PREVISES QUE:


O
PREOS SEJAM RACIONAIS
PROCESSO
FORNECIMENTOS SEJAM REALISTAS

PROMOES SEJAM REVISADAS


COM FREQNCIA
DIRETRIZES ADMINISTRATIVAS
REPRESENTEM A
HISTRICO
DEMANDA TOTAL
OUTROS

Figura 3-1
41

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Em nenhum lugar se diz com preciso porque falar sobre preciso obscurece e
emocionalmente muda a questo. A questo o processo. Questo 3: Os melhores
processos rendem melhores resultados e a previso no uma exceo; os
melhores processos de previso rendem melhores previses.
Embora eu no fale sobre a preciso das previses, eu realmente promovo as
boas previses. Bom significa que os elaboradores de previses estejam
executando o processo, aplicando o que sabem sobre os clientes, o mercado, as
futuras vendas e os planos de marketing, e no geral fazendo o melhor que p odem.

Onde Voc Deve Fazer as


Previses?
Eu no me refiro onde fisica-
EMPRESA mente fazer a previso, como
INTEIRA devemos fazer as previses no
UNIDADE DE escritrio de Joan ou de Doug?
NEGCIOS O de Joan tem uma janela, mas
FAMLIA DE PRODUTOS o caf de Doug melhor. No,
eu estou falando em que lugar
SUBFAMLIA DE PRODUTOS
na estrutura global do produto
MODELO/MARCA devemos fazer as previses.
TAMANHO DA EMBALAGEM Em outras palavras, a que nvel
voc deve efetuar a previso.
UNIDADE DISTINTA
MANTIDA EM ESTOQUE (SKU) A p irmide ao lado mostra
algumas alternativas.
SKU POR CLIENTE
A previso no topo da p irmide
SKU POR CLIENTE POR DESTINO (LOCAL)
no funciona. Obviamente a
previso em um nico conjunto
de nmeros para a empresa inteira no far o trabalho; no especfico o bastante
para fornecer boa orientao rea de O
peraes.
E que tal a previso l em baixo, na manuteno da unidade de estocagem (SKU)
por cliente por local? Bem, ela contm todos os detalhes e d a voc a capacidade
de agregao de baixo para cima de muitas maneiras. Mas no conclua preci-
pitadamente que ela a melhor. Pode haver detalhes demais; as previses neste
nvel mais baixo carregam com certeza mais erros, e no menos. Uma razo
que a falha est em aproveitar a lei dos grandes nmeros (que estabelece que os
grandes nmeros so geralmente mais fceis de se fazer previses). Outra razo
que d muito mais trabalho.

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Uma empresa no ramo de bebidas alcolicas aprendeu que fazer previses ao nvel
mais baixo seria contraprodutivo. Havia simplesmente detalhes demasiadamente
desnecessrios. Por exemplo, uma embalagem de 750 ml do usque Old Loud-
mouth com destino Pensilvnia uma SKU diferente do produto idntico com
destino a Ohio, pois eles carregam diferentes rtulos de embalagem. Enquanto
esta empresa armazenava a maioria de seus dados de previses em um nvel bem
baixo, ou seja o SKU basicamente por cliente por local, ela fez a maioria de suas
previses em termos de tamanho de embalagem por marca. Ela possui um bom
software de previses que permite facilmente agregar at tamanho de e mbalagem
por marca ou melhor, por ex., famlias para o Planejamento de Vendas e O
peraes.
Portanto, voc no deve necessariamente fazer previses ao nvel mais baixo. Os
mais altos so melhores. Por outro lado, melhor armazenar os dados - tanto os
dados reais como os da previso ao nvel mais baixo, que em algumas empresas
significa armazenar por manuteno da unidade de estocagem por cliente por
local. Isto torna possvel a captura e a reteno da demanda bem especfica de
certos clientes e a viso dessa demanda quando necessria.
Por exemplo, no caso citado acima, digamos que Ohio tenha decidido promover
uma campanha agressiva do usque Old Loudmouth de 750 ml, de abril a junho;
eles adiantaram que as vendas sero de 300% acima do normal durante esse
perodo. importante conseguir esse tipo de informao confidencial em seu
sistema formal de previses de forma rigorosa e controlada. Isso torna-se possvel
se pudermos armazenar as previses a um nvel bem detalhado e especfico e,
em seguida, agreg-los em agrupamentos significativos. Isto, por sua vez, pode
tornar a previso mais eficaz, e ousaria em dizer, mais interessante.
Algumas empresas conseguem fazer previses com eficincia no plano de famlia
ou subfamlia, e essa parece ser uma boa posio. Muitas empresas, todavia,
realmente precisam fazer a previso em um nvel um pouco mais baixo e, em
seguida, agregar o detalhe em subfamlias e famlias.

Com que freqncia as previses devem ser feitas?


Para uma reviso formal, um bom nmero uma vez por ms. claro que se a
situao da demanda sofrer mudanas importantes na metade do ms, a previso
dever ser atualizada nesse momento. Previses com freqncia menor que uma
vez por ms podem levar ao tipo de problema que Mike, Pete e Carol enfrentaram
no Captulo 2.
As previses com freqncias maiores do que uma vez por ms podem funcionar
bem, mas antes disso, certifique-se que voc esteja fazendo pela razo correta.

43

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Tenho visto empresas que mudam a previso com muita freqncia para efetuar as
mudanas diretamente na linha de produo num perodo de tempo curto. Quase
sempre isto resultado da no existncia de um bom sistema de programao,
de modo que elas manipulam a previso (uma descrio de demanda) para afetar
diretamente a produo, que naturalmente a oferta. Esta no uma boa prtica,
e quase nunca rende bons resultados.
A empresa S produz embalagens ao consumidor com uma curva de vendas alta-
mente sazonal. Eles costumam alterar a previso com freqncia, num perodo de
tempo muito curto. O que voc acha do impacto causado nas outras fbricas? Elas
enlouqueceram. Havia constantes alteraes: interrompam isto, comecem aquilo,
aumente aquele outro, diminua isto. Ao entender mais sobre o que eles estavam
fazendo, eu vi por qu: seus processos de programao mestre e de programao da
fbrica eram dos anos 50. Os colegas de Vendas e de Marketing viam que a nica
maneira de conseguir o material produzido corretamente era mudando constante-
mente a previso. Era algo parecido como utilizar um serrote para pregar pregos.
A boa notcia que eles no fazem mais isso. Eles possuem um bom sistema de
planejamento de recursos e conseguem realmente gerenciar a Programao Mes-
tre e as programaes da fbrica. Atualmente eles alteram a previso com muito
menos freqncia, o funcionamento da fbrica mais eficiente, e o atendimento
ao cliente muito melhor que antes.
Por outro lado, algumas empresas que se destacam no Reabastecimento Cont-
nuo (Continuous Replenishment CR) atualizam suas previses vrias vezes ao
ms. Normalmente eles recebem os dados dos pontos de vendas de seus grandes
clientes, e assim podem acompanhar as lojas a varejo atravs dos sistemas de
abastecimento dos clientes. Eles podem recalcular as demandas esperadas de seus
clientes em poucos dias, reajustar as programaes e produzir.
Atualmente, isto vai alm das possibilidades da maioria das empresas. Exceto se
voc realmente for bom nisso, considere uma freqncia mensal para as atuali-
zaes da previso. Ela se encaixa perfeitamente no ciclo do S&OP, e voc pode
aumentar a freqncia depois, caso isto possa lhe ajudar a balancear a demanda
e a oferta em termos de mix.

A Viso da Oferta: Capacidade


O trabalho do pessoal da rea de Operaes avaliar o novo Plano de Operaes
com relao capacidade de execuo. Podemos alcanar os nmeros exigidos
no plano, ou eles esto muito alm da nossa capacidade instalada? Ou talvez es-
tejam abaixo da nossa capacidade? Este um passo crtico, pois o que p reciso
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aqui , ou um compromisso da rea de Operaes de alcanar os nmeros do
Plano de Operaes ou, se no for possvel, um Plano de Operaes revisado
que possa ser realizado.
Em algumas empresas, a avaliao de um plano fcil; em outras mais compli-
cado e determinado pela forma com que os recursos de produo se alinham
com as famlias de produtos. Precisamos dispensar algum tempo aqui para falar
a respeito de como as instalaes da produo esto organizadas.

Recursos Alinhados
Em alguns casos, os departamentos de produo correspondem exatamente
s famlias de produtos o produto A feito no departamento A, o produto B
no departamento B. Nesta situao, a verificao da capacidade pode ser feita
diretamente na prpria planilha do S&OP. Desde que exista uma relao um a
um entre a famlia de produtos e o recurso de produo, o Plano de Operaes
com respeito famlia de produtos representa a carga de trabalho total para o
recurso. O pessoal da rea de Operaes sabe quais ndices eles devem alcanar,
ou devem aumentar para alcanar, e tudo est visvel numa nica folha de papel.
A este tipo de organizao de instalao de manufatura eu chamo de alinhada,
ou seja, os recursos esto intimamente alinhados com as famlias de produtos.

RELAES ENTRE FAMLAS E RECURSOS


RECURSOS ALINHADOS

FAMLIAS DE PRODUTOS

RECURSOS DE PRODUO

RECURSOS EM MATRIZ (NO ALINHADOS)

FAMLIAS DE PRODUTOS

RECURSOS DE PRODUO

Figura 3-2
45

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Recursos em Matriz (No-Alinhados)
Em algumas empresas, no existe a correspondncia exata entre as famlias de
produtos e os recursos. Um esquema destas duas abordagens diferentes mos-
trado na Figura 3-2.
A empresa Acme Widget possua recursos no-alinhados. As duas categorias
principais de produtos industrial e consumidor eram feitas nos mesmos
departamentos da sua fbrica: Fabricao 1, Fabricao 2, Submontagem, e
Montagem Final. Uma complicao a mais era que a mais barata das famlias de
peas pequenas e mdias para o consumidor era terceirizada, ou seja, comprada
como produto completo de um fornecedor externo. Apesar de muito esforo,
o pessoal da Acme no conseguia integrar a viso da rea de operaes da
empresa s suas famlias de produtos sem tornar a situao geral terrivelmente
complicada e difcil de lidar. Eles resolveram o problema de maneira simples.
Classificaram as famlias e subfamlias de produtos por categorias principais
(industrial e consumidor) e por produto (pequeno, mdio, grande), conforme
indicado na coluna da esquerda:
Famlias Recursos
Peas Grandes Industriais Fabricao 1
Peas Mdias Industriais Fabricao 2
Peas Pequenas Industriais Submontagem
Peas Grandes para o Consumidor Montagem Final
Peas Mdias para o Consumidor Fornecedor A (Produtos Terceirizados)
Peas Pequenas para o Consumidor
Os recursos indicados na coluna da direita so elementos separados; eles re-
presentam o lado da oferta. Dentro dos agrupamentos por famlia, o pessoal
da Acme faz primeiro as previses da demanda futura, e em seguida ajustam
o Plano de Operaes para atender a demanda e manter os inventrios ou os
pedidos pendentes/atrasados em seus nveis desejados. O Plano de Operaes
para as famlias individuais em seguida transformado em unidades de carga de
trabalho para cada recurso, utilizando um processo denominado Planejamento
da Capacidade Finita.
Este processo de Planejamento da Capacidade Finita capacita o pessoal da rea
de Operaes a relacionar a capacidade necessria com a capacidade disponvel.
Eles podem avaliar a capacidade de execuo do plano, as mudanas n ecessrias
em termos de pessoal, as necessidades de novos equipamentos, e assim por d iante.

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Depois que o Plano de Operaes
recm-atualizado for reorganizado
em cargas de trabalho agregadas
por departamentos e transformado
de unidades para horas, ele dever
ser exibido de modo que o pessoal
da rea de Operaes possa ver onde
est o problema. Para mais detalhes
consulte o Captulo 12.
Assim como nas previses, algumas
empresas conseguem executar um
trabalho eficiente de Planejamento
da Capacidade Finita em nvel de
famlias ou subfamlias. Isto ocorre
quando as famlias ou subfamlias
so ligeiramente homogneas, ou
seja, quando os itens individuais
dentro delas criam uma carga similar nos recursos. Outras empresas acham que
precisam preparar o Planejamento da Capacidade Finita a partir de um nvel de
detalhes, normalmente o Programa Mestre, pois os produtos individuais colocam
cargas amplamente discrepantes nos recursos.

Estratgias de Demanda e Oferta


necessrio definir uma abordagem operacional para cada famlia de produtos,
e nos referimos a essas abordagens como estratgias da demanda e da oferta.
Estas estratgias explicam com detalhes se a famlia de produtos para estoque
ou sob encomenda, quais so os nveis de atendimento ao cliente desejados, e
qual o nvel desejado de inventrio dos produtos acabados ou pedidos penden-
tes/atrasados. Estas metas de inventrio e de pedidos pendentes/atrasados so
essenciais: junto com a previso elas orientam o Plano de Operaes.
Na Figura 3-3, podemos ver dois exemplos de estratgias de demanda e oferta.
Neste exemplo, a Acme Widget disse que a famlia de Peas Mdias para o
Consumidor contm principalmente produtos feitos para estoque, que ela quer
proporcionar 99% de atendimento imediato e completo ao cliente. Para isso so
necessrios dez dias de inventrio de produtos acabados.
As Peas Grandes Industriais so produtos fabricados sob encomenda. Como
tal, no h inventrio de produtos acabados para eles; certamente a varivel

47

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aqui o tamanho
EXEMPLOS DE ESTRATGIAS DA DEMANDA E OFERTA
dos p edidos pen-
Famlia de Produtos: Peas Mdias para o Consumidor dentes/atrasados do
1. Produzidos para Estoque cliente, que deter-
2. Nvel de Servio Desejado: 99% de Atendimento Imediato mina diretamente o
3. Inventrio Desejado de Produtos Acabados: 10 Dias de Cobertura prazo de entrega ao
Famlia de Produtos: Peas Grandes Industriais cliente.
1. Produzidos Sob Encomenda Vamos ver aque-
2. Nvel de Servio Desejado: 98% de Atendimento no Prazo le nvel de atendi-
3. Prazo de Entrega Desejado do Cliente: 4 Semanas mento ao cliente
desejado para as
Figura 3-3
Peas Mdias. Ele
diz 99% de Nvel de Servio aos Itens das Linhas. Isso significa que 99% de
todos os itens de linha devem ser entregues com pontualidade e completos. Isso
parece bom at voc considerar que a Acme Widget produz em mdia cinco itens
de linha por pedido de clientes, e a maioria dos pedidos requer itens de diferen-
tes famlias. A medida que deve ser usada para acompanhar o atendimento ao
cliente, eu sugiro, no deve ser nvel de servio das linhas, mas de preferncia
preenchimento dos pedidos a porcentagem de pedidos de clientes entregues
no prazo e completos.
Portanto, o que a Acme est fazendo, ao se aventurar com os itens das linhas
neste negcio de estratgias de demanda e oferta? A resposta a seguinte: eles
tm que fazer isso. Veja: as estratgias so especficas a uma famlia, e elas con-
duzem a lgica do planejamento anterior do S&OP. Porm a medida importante
para atendimento ao cliente o nvel de servio aos pedidos. A Acme reconheceu
isso. Logo no comeo de sua reunio do S&OP Executivo, eles encaminharam o
desempenho global do atendimento ao cliente, utilizando as estatsticas de nvel
de servio dos pedidos. A meta de nvel de servio dos pedidos de 95%. Para
chegar a isso, uma vez que eles produzem em mdia cinco itens por pedido, eles
definiram sua meta de nvel de servio de linhas em 99%.
A definio das metas para inventrio e pedidos pendentes, para a maioria das
empresas uma cincia imprecisa. A menos que tenha dados muito bons e pron-
tamente disponveis, voc no vai conseguir grande preciso; no fique tentando
decidir o que eles devem ser. Com relao ao tamanho do inventrio de produtos
acabados, meu conselho comear no S&OP ajustando as metas pelo menos no
que voc tem agora exceto, obviamente se forem muito altos ou muito baixos.
Em seguida, com o passar do tempo e medida que os processos vo sendo
melhorados, voc poder ajust-las normalmente para baixo.
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Aqui, parte da questo envolve o mix quantos itens de linha diferentes existem
em uma determinada famlia. Vamos pegar duas famlias de produtos, A e B. Tudo
a respeito destas famlias igual exceto por uma coisa: a Famlia A possui 4 itens
e a Famlia B possui 400. Qual das famlias requer o maior estoque de segurana
para dar o mesmo nvel de servio ao cliente? Se voc disse A, adivinhe novamente.
Para os produtos feitos sob encomenda, o prazo previsto de entrega ao cliente
em grande parte funo dos pedidos pendentes do cliente, que por sua vez
normalmente uma compensao entre o desejo de entregar os produtos aos
clientes rapidamente e o total de tempo necessrio para as atividades de pr-
-produo, produo, e ps-produo. Aqui tambm minha recomendao geral
a de iniciar com pelo menos o que voc tem no momento e depois ir ajustando
ao longo do tempo.
s vezes uma pergunta difcil de responder se a empresa produz sob encomenda
ou se produz para estoque. Para os objetivos do Planejamento de Vendas e Ope-
raes, muitas empresas que inicialmente acham que produzem sob encomenda,
na verdade produzem para estoque. Vamos pegar a Empresa D como exemplo.
Eles fabricam sacolas de compras, entre outras coisas, para varejistas. Muitas
de suas sacolas so personalizadas e indicam o nome do cliente: Nordstrom,
Abercrombie and Fitch, Brookd Brothers, e assim por diante. Parece ser produ-
o sob encomenda, certo? Bem, na verdade no . A empresa D tem acordos
de estoques com muitos dos clientes que exigem certos nveis de inventrio de
produtos acabados. Para o S&OP esta uma produo para estoque. A pergunta
principal no se o produto fabricado apenas para um cliente, mas se o produto
normalmente vai para um inventrio de produtos acabados ao sair da produo.
Se for este ltimo, para os nossos objetivos aqui, a produo para estoque.
Os fabricantes de aeronaves comerciais produzem em grande parte sob encomen-
da. Eles terminam a produo da aeronave para uma determinada linha area,
realizam um vo de teste, colocam uma etiqueta adesiva verde, e mandam embora.
Isso uma produo sob encomenda. As sacolas de compras da Empresa D, para
o S&OP, so produtos para estoque.

Programa Firme
Muitas empresas que utilizam o S&OP possuem uma regra bsica que diz, O ms
em andamento est comprometido. Eles querem dizer que no existe muita possi-
bilidade econmica de mudanas dos ndices de produo dentro do ms em anda-
mento. Agora lembre-se que eles esto se referindo ao volume. O mix diferente:
mais fcil mudar as programaes especficas em vez dos ritmos globais de p roduo.

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As empresas que utilizam o S&OP sempre iro mudar os programas firmes?
Sim, se as necessidades dos negcios o exigirem e se os custos de no mudar
ultrapassarem os custos envolvidos em fazer as mudanas. Mas normalmente
elas tentaro evitar as mudanas dos programas firmes.
Este um exemplo simples de um horizonte firme. A seguir um exemplo ligei-
ramente mais complexo:
Ms em andamento sem mudanas.
2o ms (no futuro) 30% de mudanas
3o e 4o ms 30% de mudanas.
5o e 6o ms 40% de mudanas.
7o e acima em aberto.
Para as empresas que precisam de uma estrutura de programao firme mais formal
como esta, bom detalh-la na poltica do Planejamento de Vendas e Operaes.
Observe um aspecto sobre flexibilidade: as pessoas podero optar pela supresso
dos programas firmes. Eles esto l principalmente para servir como balizas para
as tomadas de decises e ajudar a evitar que a fbrica perca tempo indevidamente.
Um dos trabalhos da fbrica, eu sugiro, tornar-se cada vez mais flexvel de modo
que ela possa responder economicamente s mudanas especficas. Isso torna os
clientes satisfeitos, assim como os colegas de Vendas e Finanas.
Em resumo, definir as estratgias de demanda e oferta significa definir com de-
talhes o que voc est tentando realizar com cada famlia de produtos em termos
de demanda e oferta. Eis algumas perguntas que abordam este assunto:
Esta famlia de produtos para estoque ou sob encomenda?
Qual o nvel de servio desejado para o atendimento ao cliente desta famlia
de produtos?
Se a famlia for de produtos para estoque, qual o nvel desejado de inventrio
de produtos acabados? Em outras palavras, quanto de inventrio necessrio
para garantir o nvel desejado de atendimento ao cliente?
Se a famlia for de produtos sob encomenda, qual a tolerncia de pedidos
pendentes/atrasados dos clientes? Lembre-se, no mundo da produo sob
encomenda, a ocorrncia de pedidos pendentes/atrasados inventrio ne-
gativo um fator-chave; ele determina quanto tempo levar para que os
clientes recebam seus produtos.

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Isto importante. Estas estratgias de demanda e oferta simples descries de
metas e objetivos explicam com detalhes o que precisamos fazer para manter
nossos clientes satisfeitos e para gerenciar com eficincia nossos inventrios
de produtos acabados e ocorrncias de pedidos pendentes/atrasados. Elas nos
orientam no balanceamento da demanda e da oferta. Elas so necessrias para
o S&OP, pois representam um papel-chave na lgica da planilha. Alm disso,
como veremos no captulo 14, elas ajudam a manter a necessidade de melhorias
contnuas visveis ao longo do tempo.

PERGUNTAS MAIS FREQENTES


Temos vrios equipamentos que so verdadeiros gargalos da produo. So
mquinas individuais, e no departamentos de produo inteiros. Podemos fazer
o Planejamento da Capacidade Finita deles?
Claro que sim. Essas unidades individuais so recursos, talvez de tamanho
pequeno, porm de grande impacto. Para o S&OP (volume global), trate-as
como departamentos de produo. Para lidar com estes tipos de problemas,
algumas empresas fazem o Planejamento da Capacidade Finita fora do Pro-
grama Mestre, em vez de fazer fora do Plano de Operaes de nvel mais alto,
de modo que eles tenham uma situao mais focalizada.
Voc pode ir mais alm. Se for necessrio programar esses tipos de recursos
com maior firmeza, voc poderia analisar alguns dos excelentes programas
de software de programao finita disponveis no mercado.

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26
Captulo 4

O Processo Mensal do S&OP


A essncia do Planejamento de Vendas e Operaes a tomada de decises. Para
cada famlia de produtos, tomada uma deciso com base no histrico recente,
nas recomendaes da mdia administrao, e no conhecimento das condies
dos negcios da equipe executiva. A deciso pode ser:
Mudana do Plano de Vendas,
Mudana do Plano de Operaes,
Mudana do plano de inventrio e da ocorrncia de pedidos pendentes/
atrasados, ou
Nenhuma das anteriores: os planos atuais esto corretos.
As decises formam os planos acordados previamente e aprovados pelo presi-
dente, todos os vice-presidentes envolvidos, e por outros membros da Equipe do
S&OP Executivo. Elas so documentadas e distribudas em toda a organizao.
Elas formam o plano de ao global das reas de Vendas, Operaes, Finanas,
e Desenvolvimento de Produtos (os planos de novos produtos so revisados
dentro do S&OP em termos de impacto na situao da demanda e oferta). Estes
grupos dividem os planos agregados do S&OP em nveis necessrios de detalhes:
produtos individuais, clientes, regies, fbricas, e materiais.
O Planejamento de Vendas e Operaes, no entanto, no um evento nico que
ocorre numa reunio mensal de duas horas do S&OP Executivo. Pelo contrrio, o
trabalho preliminar comea logo aps o final do ms e continua por alguns dias.
As etapas envolvem a mdia administrao e alguns colaboradores da empresa
(veja a Figura 4-1). Essas etapas so:
Atualizao da Previso de Vendas;
Reviso do impacto das mudanas no Plano de Operaes, e a determinao
se a capacidade e os materiais adequados estaro disponveis para apoi-las;
Identificao de alternativas para os problemas existentes;
Identificao das variaes do Plano de Negcios (Oramento) e as solues
potenciais;
Formulao das recomendaes previamente acordadas para a alta admi-
nistrao com relao s mudanas dos planos, e identificao das reas de
discordncias onde o consenso no possvel; e

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Comunicao destas informaes alta administrao com tempo suficiente
para que eles revisem antes da reunio do S&OP Executivo.
Graas ao trabalho feito anteriormente, a reunio do S&OP Executivo no deve
levar muito tempo duas horas ou menos o padro das empresas que a reali-
zam bem. O resultado lquido do S&OP para o grupo da alta administrao deve
ser menos tempo gasto em reunies, maior produtividade em seus processos de
tomadas de decises, e uma qualidade de vida profissional melhor. E a maioria
das pessoas da mdia administrao envolvida nos processos anteriores de Pr-
-S&OP ir sentir os mesmos benefcios. Vamos ver cada um dos passos indicados
na Figura 4-1.

Passo 1 Execuo dos Relatrios de Previses de Vendas


A maioria destas atividades ocorre dentro do departamento de Planejamento ou
Sistemas de Informaes, e ocorre logo aps o final do ms. Consiste de trs
elementos:
Atualizao dos arquivos com dados provenientes do ms recm-terminado
vendas reais, produo, inventrios, etc.
Gerao de informaes ao pessoal de Vendas e Marketing para uso na pre-
parao da nova previso. Isto pode incluir os dados das anlises de vendas,
relatrios estatsticos das previses, e planilhas para o pessoal de vendas no
campo.
Divulgao destas informaes ao pessoal adequado.
Para tornar o S&OP um processo efetivo, importante que este passo seja com-
pletado em um dia ou dois no mximo, logo aps o final do ms.

Passo 2 A fase de Planejamento da Demanda


onde o pessoal da rea de Marketing e Vendas revisa as informaes recebidas
no passo 1, analisa e discute, e ajusta a nova previso da gerncia para os prxi-
mos doze meses ou mais. Lembre-se do seguinte: esta previso deve incluir tanto
os produtos existentes como os novos produtos. Vamos observar dois ramos de
negcios bem diferentes e ver como o processo de previso poderia ser executado.
A Acme Widget Company possui duas divises: Industrial e Consumidor. A
Diviso Industrial em grande parte uma operao com produtos fabricados
sob encomenda, com poucos clientes que consomem relativamente quase todo o
volume. Neste ramo de negcios, uma grande parte da tarefa de previso por

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O PROCESSO MENSAL DO PLANEJAMENTO DE VENDAS & OPERAES

PASSO 5
REUNIO DO
S&OP EXECU- decises
TIVO plano de ao
aprovado

PASSO 4
REUNIO DO
recomendaes e pauta para
PR-S&OP
o S&OP Executivo

PASSO 3
FASE DE PLA-
NEJAMENTO DE limitaes de capacidade
SUPRIMENTOS planilhas da 2a etapa

PASSO 2
FASE DE PLA-
previso da gerncia
NEJAMENTO DA
DEMANDA planilhas da 1a etapa

PASSO 1
EXECUO DOS
RELATRIOS previses estatsticas
DAS PREVISES planilhas de vendas externas
DE VENDAS

final do ms

Figura 4-1

meio do contato com o cliente: cooperando e aprendendo com os clientes cha-


ves sobre os seus planos futuros com relao ao uso dos produtos da Acme. As
estatsticas de vendas passadas podem ser teis, porm a chave captar o que os
clientes acham que vai acontecer. A maior ajuda que as boas informaes podem
proporcionar ao pessoal de Vendas mostrar, por cliente, quais produtos eles
consumiram no passado e oferecer aos colegas de Vendas uma forma simples de
entrar com as novas previses no sistema.
A Diviso do Consumidor, por outro lado, quase totalmente uma produo para
estoque. Existem muitos clientes e, exceto os comerciantes de grande escala,
nenhum cliente constitui uma grande porcentagem do volume de vendas da Diviso
do Consumidor. A base para a previso destes produtos a previso estatstica.

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A Acme Widget possui um pacote eficaz de previso estatstica que u tiliza o
histrico passado como base para as projees estatsticas das previses f uturas.
Gostaria de acrescentar que o processo de previses para os comerciantes de
grande escala e outros grandes clientes devem se parecer mais com o processo
de produo sob encomenda do que para estoque; o pessoal de Vendas no campo
deve estar em contato direto e freqente com seus clientes em relao s neces-
sidades futuras.
Vamos ver como a fase de Planejamento de Demanda ocorre dentro da Diviso
do Consumidor. Depois que os relatrios de previses estatsticas so gerados,
as informaes so revisadas pelos gerentes da rea de Vendas e Marketing. O
trabalho deles o de ajustar as previses estatsticas onde for necessrio. Quando
isto seria necessrio? Toda vez que o histrico passado no for o melhor prog-
nstico do futuro. Que fatores no tornariam o histrico o melhor prognstico?
Bem, eis alguns exemplos:
informaes do campo relativas aos grandes clientes
novos produtos
planos de promoes
alteraes de preos
atividade competitiva
dinmicas industriais
condies econmicas.
do pessoal da gerncia de Vendas e Marketing a incumbncia de utilizar seus
conhecimentos desses fatores e possivelmente de outros para propor a previso
da gerncia. Essa a responsabilidade deles. E na verdade tambm de seu pr-
prio interesse. Na maioria das vezes a previso da gerncia prova ter um ndice
de erros mais baixo (Ok, mais preciso). Por qu? Acredito que seja porque a
previso estatstica baseada solidamente no histrico passado.* Uma vez que
o futuro exatamente igual o passado, tudo vai funcionar. Porm normalmente
no assim. As mudanas dos fatores acima podem tornar o futuro diferente do
passado. das pessoas a incumbncia de utilizar a inteligncia que Deus lhes deu
e seus conhecimentos das condies atuais para superar as estatsticas e conseguir
a melhor previso possvel.


* Existem algumas rotinas potentes de previso estatstica que levam em conta fatores tais como indicadores
econmicos, atitudes dos consumidores, e tendncias da indstria. Se voc estiver utilizando uma destas fer-
ramentas, timo, voc est em vantagem. No entanto, o meu ponto de vista aqui ainda se aplica: a capacidade
de avaliao do ser humano por meio de pessoas bem informadas essencial.

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A Acme Widget iria seguir um processo ligeiramente diferente para sua Diviso
Industrial e para os grandes clientes da Diviso do Consumidor. A chave para as
previses deste negcio baseia-se menos nas projees estatsticas e mais, como
j dissemos, na captura dos planos dos clientes para os produtos da Acme. O
que necessrio o envolvimento da fora de vendas externas na captura destes
planos e um processo eficiente de comunicao das informaes de campo para
o escritrio geral.
Para qualquer tipo de negcio, o envolvimento dos colegas da rea de Desenvolvimento
de novos Produtos importante aqui. Eles possuem geralmente o melhor controle
sobre o momento do lanamento de novos produtos; a rea de Vendas j deve ter feito
as previses, e suas previses devem ser revisadas com relao a possveis mudanas.
As conseqncias resultantes da demanda de novos produtos devem ser includas aqui
de modo que o pessoal de Suprimentos possa fazer os planos adequados.
As previses da demanda futura so mais bem feitas em unidades e em seguida
transformadas em dlares, embora isto possa ser feito de outra forma se necessrio
(veja o captulo 8). Independente disso, crucial que haja uma viso em dlares
da previso atualizada antes de seguir em frente. Com freqncia, as pessoas da
rea Financeira e Contbil participam desta atualizao, e na minha experincia
a participao deles muito valiosa neste passo do Planejamento da Demanda.
Uma vez que o resultado do Planejamento da Demanda a previso autorizada
pela gerncia, necessrio colocar o executivo snior de Vendas e Marketing no
circuito. Em algumas empresas os elaboradores das previses fazem uma breve
apresentao da previso atualizada ao Diretor de Vendas e Marketing. Trazer o
executivo snior ao processo neste ponto ajuda de vrias formas:
Permite a ele fazer algumas perguntas, desafiar os nmeros e se necessrio
alterar alguns deles.
Evita surpresas na reunio do S&OP.
Resulta numa verdadeira previso aprovada pela diretoria, aquela em
que todos os participantes-chave acreditaram na idia. Eles deram a sua
aprovao. Esta previso, portanto representa a melhor estimativa de Vendas
da demanda futura.
Desse modo, como a nova previso entra nas planilhas do S&OP? Uma boa
maneira de fazer isto primeiro rolar os dados da previso, da produo, e do
inventrio dentro da planilha um ms para a esquerda, para refletir a passagem
de tempo. Em seguida transcreva as previses recm-atualizadas junto com as
vendas, produo e inventrio reais para o ms recm-terminado. O resultado
o que eu chamo de Planilha da Primeira Etapa.
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Agora voc tem a nova previso coexistindo com o antigo Plano de Operaes,
e os nmeros do inventrio ou de pedidos pendentes/atrasados resultantes, que
agora sero diferentes. Algumas famlias possivelmente iro mudar muito pouco,
porm outras iro mostrar importantes diferenas do ltimo ms, por causa da
demanda, das mudanas da previso, ajustes do inventrio, e mudanas no registro
de pedidos pendentes/atrasados do ltimo ms. Este conjunto de Planilhas da
Primeira Etapa vai agora para o passo de Planejamento de Suprimentos.
As empresas fazem alguma reunio formal para o Planejamento da Demanda?
Algumas sim, outras no. Em geral, as maiores empresas tendem a realizar uma
reunio formal para a concluso da previso da gerncia, enquanto que, com fre-
qncia, as menores empresas tm uma srie de reunies face a face menores e
um tanto menos formais. Em ambos os casos, a reviso final do executivo snior
de Vendas e Marketing essencial.

Passo 3 A Fase de Planejamento de Suprimentos (Capacidade)


As planilhas de S&OP recm-atualizadas so as principais informaes para a
fase de Planejamento de Suprimentos, de responsabilidade da rea de Operaes.
Seu primeiro passo modificar os Planos de Operaes para qualquer famlia ou
sub-famlia que exija isto. Se houve pouca ou nenhuma mudana desde o ltimo
ms, existe provavelmente pouca razo de mudar alguma coisa neste ms. Por
outro lado, as mudanas na Previso de Vendas, nos nveis de inventrio, ou no
tamanho dos pedidos pendentes/atrasados dos clientes podem provocar uma
mudana no Plano de Operaes.
Os resultados do passo de Planejamento de Suprimentos so as Planilhas da
Segunda Etapa, os relatrios do Desbaste de Capacidade, e uma lista de quais-
quer problemas de suprimentos que no possam ser solucionados ou que exijam
decises adicionais hierarquicamente superiores. Em alguns casos, a demanda
(conforme expressa na previso) simplesmente ultrapassa a oferta em uma margem
muito grande para ser alcanada; as restries no podem ser superadas dentro do
tempo disponvel. s vezes estas restries esto dentro dos recursos de produo
da empresa; outras vezes podem existir restries em qualquer outro lugar na
cadeia de abastecimento, ou seja, nos fornecedores externos.
Em outras vezes a aquisio dos recursos necessrios para atender demanda
pode ser possvel, porm ir exigir custos que podero ser autorizados somente
pela alta administrao. Estes so os tipos de problemas que os colegas de su-
primentos levam para a reunio de Pr-S&OP.
Assim como o Planejamento da Demanda, algumas empresas realizam uma reu-
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nio para este passo do Planejamento de Suprimentos, enquanto outras acham
mais efetivo simplesmente executar o processo um a um de maneira informal.

Passo 4 A Reunio de Pr-S&OP


Os objetivos da reunio de Pr-S&OP so:
Tomada de decises com relao ao balanceamento da demanda e da oferta;
Soluo de problemas e diferenas de modo que, onde for possvel, um
nico conjunto de recomendaes possa ser feito para a reunio do S&OP
Executivo;
Identificao daquelas reas onde o consenso no pode ser alcanado, e
determinao de como a situao ser apresentada na reunio do S&OP
Executivo;
Criao, onde for necessrio, de situaes mostrando os cursos alternativos
de aes para a soluo de um determinado problema;
Definio da pauta da reunio do S&OP Executivo.
Os principais participantes desta reunio normalmente incluem vrias pessoas da
fase de Planejamento da Demanda, inclusive uma pessoa do Desenvolvimento
do Produto, o pessoal da rea de Operaes do passo de Planejamento de Supri-
mentos, um ou mais representantes da rea Financeira, e o Dono do Processo do
S&OP (veja o Captulo 7).
O trabalho deles efetuar uma reviso famlia por famlia das Planilhas da
Segunda Etapa, incluindo as sub-famlias (onde houver), e fazer os ajustes neces-
srios. Eles tambm verificam os limites de recursos utilizando as planilhas das
famlias/sub-famlias de produtos ou apresentaes separadas das capacidades.
Onde houver restries, devem ser estabelecidas as prioridades da demanda, e
isso, naturalmente pode ser feito somente pelo pessoal de Vendas e Marketing.
Alm disso, essa reviso deve ser voltada para o desempenho real do plano de
vendas, de produo, dos inventrios e pedidos pendentes/atrasados, e uma vez por
trimestre uma verificao nas estratgias de demanda e oferta para cada famlia
para as devidas alteraes (veja o Captulo 14).
Os resultados da reunio de Pr-S&OP incluem:
Uma viso financeira atualizada do negcio, incluindo a adequao das
ltimas projees de vendas em relao ao plano de negcios de toda a
empresa. (isto normalmente feito numa planilha agregada, e dolarizada
cobrindo todas as famlias.)

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Uma recomendao para cada famlia de produtos, contida nas Planilhas da
Terceira Etapa, quanto ao curso de ao futuro:
- Mantenha o curso, sem alteraes;
- Aumente ou diminua o Plano de Vendas; e/ou
- Aumente ou diminua o Plano de Operaes.
Questes sobre o lanamento de novos produtos no includos dentro da
reviso das famlias de produtos.
Uma recomendao para cada recurso que requeira uma mudana importante:
por ex., aumento de pessoal, adio de um turno, acrscimo de equipamen-
tos, trabalho de descarga em uma outra unidade do grupo, terceirizao, ou
reduo do nmero de pessoas ou turnos.
reas onde no se consegue chegar a um consenso, possivelmente como
resultado de discordncias ou onde as alternativas de rivalidade ficam
praticamente empatadas. Nestes casos, vantajoso apresentar situaes
alternativas Plano A, Plano B, Plano C com dados indicados em valores
e unidades para indicar o impacto em termos financeiros.
Recomendaes para mudanas nas estratgias de demanda e oferta, onde
necessrio.
Pauta da reunio do S&OP.
Na pgina a seguir, h um exemplo de uma pauta que tem funcionado bem em
algumas empresas.
Em resumo, a reunio de Pr-S&OP uma reunio de preparao para a reunio
do S&OP Executivo. Porm na verdade ela mais do que isso, pois o Pr-S&OP
uma reunio de tomada de decises. A atitude dos participantes do Pr-S&OP
deve ser: Se esta fosse nossa empresa, o que ns decidiramos?

Passo 5 A Reunio do S&OP Executivo


Este o evento culminante do ciclo mensal do S&OP. Seus objetivos so:
Tomar decises para cada famlia de produtos: aceitar as recomendaes da
Equipe do Pr-S&OP ou escolher um curso de ao diferente.
Aprovar as mudanas dos ritmos de produo ou de aquisio, onde so
envolvidos custos significativos ou outras conseqncias.

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MODELO DE PAUTA
REUNIO EXECUTIVA DO PLANEJAMENTO DE
VENDAS & OPERAES

1. Macro Reviso dos Negcios

2. Desempenho do Atendimento ao Cliente

3. Novos Produtos

4. Reviso Famlia por Famlia e Decises

5. Mudanas dos Ritmos de Produo/Aquisio

6. Impacto Coletivo sobre o Plano de Negcios

7. Recapitulao das Decises Tomadas

8. Anlise Crtica da Reunio

Relacionar a verso financeira das informaes do S&OP com o Plano de


Negcios, e onde eles divergirem decidir o ajuste do Plano de Planejamento
de Vendas e Operaes e/ou do Plano de Negcios, de forma adequada.
Quebrar os dilemas dos aspectos onde a Equipe de Pr-S&OP no foi
capaz de chegar a um consenso.
Revisar o desempenho do atendimento ao cliente, das questes relativas a
novos produtos, dos projetos especiais, e outras questes e tomar as decises
necessrias.
Os resultados da reunio do S&OP Executivo incluem as minutas da reunio, que
explicam com d etalhes as decises tomadas; modificaes no Plano de Negcios,
se houver; e as Planilhas da Quarta Etapa, que refletem as mudanas feitas na
reunio Executiva.
Todas estas coisas juntas formam o plano de ao autorizado da empresa. Como
tal, existe uma urgncia em divulgar a todas as pessoas envolvidas, e por esta
razo eu recomendo que as minutas da reunio e as Planilhas da Quarta Etapa
sejam distribudas at dois dias teis aps a reunio.

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Eis um ponto de vista rpido para todos vocs pertencentes a empresas menores.
Voc no precisa ter uma reunio de Pr-S&OP e outra reunio de S&OP Exe-
cutivo. Em algumas empresas ou unidades de negcios, com faturamento anual
por volta de $25 milhes ou menos, a diviso entre os gerentes operacionais e os
executivos torna-se indistinta. Os gerentes operacionais se reportam diretamente
ao gerente geral. Vi algumas empresas desta categoria combinarem as reunies
de Pr-S&OP e reunies do S&OP Executivo em uma s e funcionou bem. O
que exigido neste caso, um gerente geral com uma boa dose de pacincia,
pois no existe nenhuma reunio de Pr-S&OP que mate vrios coelhos com
uma s cajadada.

PERGUNTAS MAIS FREQENTES


E se houver um evento importante que afete a demanda e a oferta que ocorra
logo depois da reunio do S&OP Executivo? No faz sentido esperar o ms todo
para encaminhar esta grande questo.
claro que no. Muitos usurios do S&OP bem sucedidos, ao se confrontarem
com estas situaes passam por um processo abreviado e reduzido do S&OP.
Eles passam pelas etapas do S&OP com rapidez, focando somente naquelas
partes afetadas. Em seguida, em um dia ou dois, eles realizam uma reunio
de S&OP Executivo e tomam as decises necessrias.
Durante o processo abreviado eles tentam manter as mesmas etapas, formatos
dos relatrios, e o processo de tomada de decises pois as pessoas esto
acostumadas com esses processos e sabem que eles so consistentes.

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2a Parte

Como Faz-lo
Funcionar

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Captulo 5

Viso Geral do Caminho para a


Implementao do S&OP
Voc concorda que o que foi visto at agora bastante fcil? Nada foi to
complicado, no foi preciso nenhum clculo avanado. Porm aqui existe um
paradoxo: e mbora este processo em si seja fcil de compreender, difcil de
implementar com sucesso. Eis por qu:
um processo novo para a empresa.
Novos processos significam mudanas.
Neste contexto, mudana significa que as pessoas devem mudar certos as-
pectos na execuo de seus trabalhos.
As pessoas precisam de uma compreenso slida do processo e uma viso do
futuro para que faam as mudanas necessrias com vontade e e ntusiasmo.
A alta administrao normalmente muito ocupada e por isso possui baixa
tolerncia em investir seu tempo em atividades improdutivas. O progresso
deve ser feito de forma rpida e consistente. Se isso no acontecer, o projeto
de implementao poder paralisar e nunca chegar a uma concluso satisfa-
tria.
Desse modo, difcil fazer a implementao de forma correta. A boa notcia
que quando o processo implementado, voc no precisa reinventar a roda. J
existe um caminho de implementao provado, desenvolvido ao longo dos anos
por tentativa e erro. fcil acompanhar (embora haja muito trabalho envolvido).
Se voc o fizer corretamente, poder obter uma garantia prxima de 100% de que
a implementao do S&OP ser um sucesso.
D uma olhada na Figura 5-1 a seguir. Ela indica o caminho usual para a Im-
plementao do S&OP, que mostra vrias tarefas a serem completadas, algumas
em seqncia e outras em paralelo. Ela mostra que o tempo necessrio para uma
implementao completa de cerca de nove meses para uma organizao comum.
Aqui tambm existe um certo paradoxo. Por que algo que envolve relativamen-
te poucas pessoas, leva seis, oito ou dez meses para ser implementado? por
causa da natureza do processo do S&OP. Ele ocorre num ciclo mensal. Durante
a implementao, a experincia e a especializao acumuladas so adquiridas
somente uma vez por ms.

65

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PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAES
CAMINHO PARA A IMPLEMENTAO

6 7
RESUMO DESIGNAR
INICIAL BREVE, RESPONSA-
TREINAMENTO BILIDADES
E DECISO DE
CONTINUAR 8 11 15
OU PARAR CRIAR CRIAR A POLTICA MELHORIA CONTNUA
FAMLIAS DO S&OP

10
CRIAR 1 OU
2 FAMLIAS
PARA TESTE
PILOTO

13
TRAZER TODAS AS FAMLIAS AO S&OP, INCLUINDO
PLANEJAMENTO DE SUPRIMENTOS (CAPACIDADE),
PLANEJAMENTO FINANCEIRO E
INTRODUO DE NOVOS PRODUTOS

9 12 14
CRIAR
CRIAR RELATRIOS AUTOMATIZAR AS ENTRADAS DE Obs.: os nmeros em itlico-negrito
SOFTWARE: PLANILHA DADOS NAS PLANILHAS
DE SUPRI nos diagramas correspondem
DO S&OP -MENTOS aos c aptulos do livro.
(CAPACIDADE)

MS: 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Figura 5-1

Em quase todas as empresas observadas por mim ao longo dos anos e que im-
plementaram o S&OP, os benefcios ocorreram antes dos seis meses. A razo se
d na capacidade do S&OP de fornecer essa janela para o futuro, mencionada
no captulo 1. D uma outra olhada na Figura 5-1.
Verifique a terceira fileira de cima para baixo criar 1 ou 2 Famlias para
teste piloto e a quarta fileira Trazer todas as Famlias ao S&OP. Quase que
invariavelmente, em torno do segundo ou terceiro ms, as pessoas conseguem
enxergar coisas que no poderiam sem o S&OP. comum ouvir comentrios
como Uau. Se no estivssemos fazendo isto, teramos um grande problema
de hoje a 4 meses nas peas mdias. A capacidade de um enfoque melhor no
futuro significa que os problemas podem ser evitados tomando-se as aes
corretivas com antecipao.
Alm do Cronograma para Implementao do S&OP, no Apndice A, voc
encontrar uma verso explicativa da respectiva seqncia de atividades. um
66

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resumo geral para as empresas adaptarem seu prprio projeto para implemen-
tao. Com isso, eu acredito, voc ir terminar o processo de implementao
mais cedo, mais completo e com mais sucesso.
Portanto, crie o mais rpido possvel o seu projeto detalhado aps os passos 6 e
7, e consiga a colaborao e motivao de todos os participantes chaves.
Duas dicas para se ter em mente com relao implementao do S&OP:
Embora a lgica do S&OP seja simples, a implementao no . A imple-
mentao exige que as pessoas mudem algumas atividades de sua rotina
inclusive o executivo snior responsvel pelo negcio.
Por causa do ciclo mensal, levar cerca de oito meses para a implementao
do Planejamento de Vendas e Operaes bsico.*
Nos captulos a seguir, iremos discutir cada um dos blocos do diagrama do
Caminho para Implementao, indicado na Figura 5-1. Observe que os blocos
individuais so identificados com o respectivo captulo.

* O Planejamento de Vendas e Operaes Bsico se refere ao processo como definido na 1a parte, captulos

1 ao 4. Os elementos avanados incluem entre outras coisas o S&OP global e a integrao do S&OP com os
grandes Sistemas Avanados de Planejamento (APS) para melhorar a simulao e a criao das situaes.
Veja o captulo 17.

67

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26
Captulo 6

Resumo Inicial Breve, Treinamento e


Deciso de Continuar ou Parar
Na prtica, todos os processos de negcios centralizam-se nas pessoas, e o S&OP
com certeza no uma exceo. Ns sempre afirmamos que as pessoas so a
classe A na curva ABC da Lei de Paretto. A classe B refere-se aos dados, e o
computador o item C. Simplesmente as pessoas so, sem dvida, o elemento
mais importante do Planejamento de Vendas e Operaes, e por isso o envolvi-
mento das pessoas no projeto deve ser muito bem feito.

Resumo Inicial Breve


Abrindo o Processo de
Negcios
Para a maioria das empresas,
a melhor forma de iniciar com
o S&OP realizar uma breve
reviso conceitual a nvel
executivo. Esta uma reunio
de uma ou duas horas com o
auxlio de uma pessoa com
conhecimento de S&OP. Sua
finalidade a de transferir
informaes suficientes sobre
o processo para capacitar o Figura 6-1
grupo da gerncia snior a:
Entender as capacidades do Planejamento de Vendas e Operaes. Eles
precisam aprender o que ele faz, como funciona (em termos bem gerais), e
que tipos de benefcios as empresas tiveram com a sua utilizao.
Adequar as capacidades do S&OP aos seus problemas de negcios.
aqui onde o processo de negcios iniciado no Planejamento de Vendas e
Operaes. Que problemas a empresa est tendo para embarcar com pon-
tualidade, para conduzir as fbricas com eficincia, e para manter baixos os
inventrios de produtos acabados e manter os registros de pedidos pendentes/
atrasados dos clientes de acordo? Quais destes pontos poderiam melhorar se
o S&OP fosse bem utilizado?
69

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Criar uma anlise de viabilidade econmica. Qual seria o impacto do S&OP
nos resultados financeiros?
Tomar uma deciso informada para prosseguimento ou no do prximo
passo o dia do treinamento.
Observe que em nenhuma parte aqui dito para que seja tomada uma de-
ciso de implementar ou no o S&OP. Essa escolha vem depois do dia do
treinamento. Sem dvida, a deciso aqui meramente de ir para o prximo
passo. Estas sesses funcionam relativamente melhor com poucas pessoas
a equipe da alta administrao e mais algumas outras pessoas, em torno de
uma mesa de reunies.
Uma ltima observao: Em algumas empresas possvel pular esta breve apre-
sentao e ir direto ao dia do treinamento. Este poderia ser o caso onde algumas
pessoas-chave j tenham aprendido um pouco sobre o S&OP num seminrio, ou
onde o presidente possua experincia anterior do S&OP e esteja convencido de
seus mritos, ou onde tenha havido conversas e leituras informais a respeito do
S&OP que o grupo de gerentes snior se sinta vontade com o conceito. Porm
embora seja possvel saltar a apresentao inicial, no correto saltar o dia do
treinamento.

Dia do Treinamento
Existem duas boas razes para se investir um dia para aprender sobre o Plane-
jamento de Vendas e Operaes. Primeiro, as pessoas precisam aprender muito
a respeito deste processo antes que possam tomar uma deciso informada sobre
implement-lo. Em segundo lugar, uma reunio de treinamento estabelece uma
estrutura, um ponto de vista, e uma terminologia comuns para as pessoas envol-
vidas na operao do Planejamento de Vendas e Operaes.
Esta reunio envolve todas as pessoas que iro colocar a mo na massa no
S&OP a alta administrao, a mdia administrao, e outros, por exemplo,
analistas de previso, pessoal de vendas, planejadores e programadores. Uma vez
que o S&OP fcil de entender, este evento no precisa levar muito tempo um
evento de meio a um dia realizado dentro da empresa o suficiente.
Porm, existe uma armadilha aqui. No seja surpreendido pela simplicidade da
lgica do S&OP. No cometa o erro de pensar que porque ele no complicado
as pessoas no precisam aprend-lo. A razo est nos objetivos fundamentais do
dia do treinamento.

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Um objetivo a transferncia dos fatos e instrumentos aprender a lgica do
S&OP e como ele funciona. Isso fcil. Muito mais difcil e muito mais importante
o outro objetivo deste passo:a mudana de comportamento:
O Planejamento de Vendas e Operaes um novo processo para a empresa.
A implementao de novos processos implica mudanas.
Mudana significa as pessoas, inclusive a alta administrao, mudando a
forma com que fazem os seus trabalhos.
Por esta razo, o objetivo principal desta reunio de treinamento para que as
pessoas adquiram um slido conhecimento do processo de S&OP e enxerguem as
razes prementes do negcio para que faam as mudanas necessrias com von-
tade e entusiasmo, incluindo alguns aspectos de como elas fazem seus trabalhos.
Isto to verdadeiro para a alta administrao como para qualquer outro grupo
na empresa. A razo a tomada de decises. Tomar as decises certas hoje
mais difcil do que nunca, por causa do ritmo frentico das mudanas. Como j
dissemos anteriormente, os melhores processos rendem melhores resultados. Os
melhores p rocessos de tomadas de decises rendem melhores decises. E nisso
que consiste a maior parte do trabalho da alta administrao: tomar melhores
decises tomar decises com maior produtividade, no momento mais oportuno,
e com qualidade superior que os executivos do concorrente. Os executivos e
todos os envolvidos precisam entender que o S&OP um processo aprimorado
de tomada de decises; que ajuda as pessoas a tomar as melhores decises. Por
isso ele uma ferramenta importante tanto para a alta administrao como para a
mdia administrao. E, deste modo, estas pessoas precisam aprender sobre ele.
Assim, voc deve estar pensando, a quem devemos apresentar esta reunio?
Bem, existem ms e boas notcias aqui. A m notcia que o nmero de pessoas
com conhecimento e qualificao com experincia prtica, e bem sucedidas na
implementao do S&OP pequeno. Quando voc estiver falando com algum
com respeito reunio de treinamento do seu S&OP, ou outro suporte ao S&OP,
recomendo com insistncia que verifique as suas referncias. Voc precisa de
respostas positivas para os seguintes tipos de perguntas:
Voc se envolveu em uma ou mais implementaes do Planejamento de
Vendas e Operaes?
Estas implementaes foram bem sucedidas?
Qual o seu papel nessas implementaes?

71

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Onde foram essas implementaes, e posso me contatar com estas empresas?
Voc possui um processo, uma metodologia para a implementao do S&OP?

Deciso de Continuar ou Parar


Dando seqncia reunio de treinamento, recomendo que a equipe do S&OP
Executivo e mais outras pessoas envolvidas se renam e tomem uma deciso
formal de continuar ou parar com o S&OP. Se a deciso for parar, por qualquer
que seja a razo, o caso est encerrado.
Na maioria das vezes, a resposta continuar, vamos fazer. Acredito que a razo
principal que a lgica inerente do S&OP vlida e convincente; para a maioria
das pessoas da alta administrao, ele exerce uma forte atrao. Lembro-me do
presidente de uma empresa de produtos embalados ao consumidor, no curso do
S&OP no dia do treinamento, dizer, Se tivssemos isto 25 anos atrs, eu seria
um homem mais jovem. Eu teria menos cicatrizes e mais cabelos.

PERGUNTAS MAIS FREQENTES


Em nossa empresa estamos aplicando muito o S&OP, porm sem a alta admi-
nistrao. Tentamos faz-los participar de um resumo inicial breve, porm sem
sucesso. Eles no iro ler os livros e nem os artigos. O que devemos fazer?
O que vocs no devem fazer desistir. Mantenha seu processo de S&OP
funcionando. Onde for vivel, inicie apresentando suas planilhas do S&OP
nas reunies com a alta administrao. Tente apresentar as recomendaes
dentro da estrutura de apresentao do S&OP. Utilize o mesmo formato para
apresentar as situaes alternativas no apoio s decises difceis.
Mais para frente, tente recrutar um executivo especializado e trabalhe com
ele para reerguer o processo na empresa. Este executivo dever conseguir
um espao de tempo fixo, digamos vinte ou trinta minutos, uma vez por ms
numa reunio do pessoal executivo. Utilize-a para recapitular a reunio de
Pr-S&OP. Depois que isto estiver ocorrendo por alguns meses, pea ao grupo
executivo que ratifique as decises tomadas no Pr-S&OP.
Penso que passos como estes e talvez outros possam dar bons resultados a
longo prazo. E o risco de no ir para frente parece ser quase inexistente.

72

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Captulo 7

Designao das Responsabilidades


Uma vez decidido dar prosseguimento, hora de organizar o projeto. Eis o que
necessrio ser encaminhado em termos de papis e responsabilidades.

Executivo Patrocinador
importante ter um executivo
designado para patrocinar o
projeto do S&OP. Ele pode ser
uma grande ajuda em manter a
ateno da alta a dministrao
focada no projeto, removendo
os obstculos, provendo os
recursos necessrios, e em
geral apoiando o Dono do
Processo do S&OP e os outros
companheiros que fazem o
trabalho pesado.
Figura 7-1 Quem deveria ser ele? Em
geral, minha primeira escolha seria o presidente contanto que ele tenha tempo
e inclinao para isso. Se no for o presidente, faa sua escolha dentre alguns dos
diretores. O ideal seria que fosse uma pessoa entusiasmada com o Planejamento
de Vendas e Operaes e tivesse um slido relacionamento profissional com o
presidente.

O Dono do Processo do S&OP


Existe a necessidade de um dono do processo, algum que gerencie o projeto de
implementao e na maioria das vezes continue no papel de lder do processo ao
longo do tempo. Este no normalmente um trabalho de perodo integral. Voc
no vai precisar liberar algum de todas as outras obrigaes para fazer esta.
Portanto, com o que esta pessoa deve se parecer e de que parte da organizao
ela dever vir? No creio que deva ser uma pessoa da alta administrao (prin-
cipalmente por razes de disponibilidade de tempo), porm dever ser algum
com slida experincia administrativa. A pessoa deve possuir capacidade de

73

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relacionamento interpessoal, ser pr-ativa e bem organizada, e capaz de liderar
uma reunio com eficincia. Ele ou ela devem conhecer o negcio as pesso-
as, os produtos, os processos, e por ltimo, porm no menos importante, os
clientes. No preencha este posto com contratao externa; uma pessoa de fora
levar muito tempo para aprender estes elementos extremamente importantes
do seu negcio.
Ok, ento de onde o Dono do Processo de S&OP dever vir: Produo, Vendas,
Marketing, Compras, Finanas? Minha resposta : faa a sua escolha. Dentre os
Donos do Processo de S&OP que eu conheci esto:
Diretor de Administrao de Vendas
Gerente de Demanda
Gerente de Materiais
Gerente de Planejamento ou PCP
Controller
Na Empresa S, Ken esteve trabalhando cerca de oito anos e era o Gerente de
Controle da Produo na maior das quatro fbricas. Ken uma pessoa com
alto grau de iniciativa, e antes da vinda do S&OP na empresa ele j havia
comeado a trabalhar com alguns planejamentos parecidos com o S&OP para
a sua fbrica. Quando a empresa decidiu prosseguir com um processo formal
do Planejamento de Vendas e Operaes, ele foi convidado para encabear o
projeto e o processo. Ele se mudou da fbrica para o escritrio da empresa,
tornou-se responsvel no somente pelo S&OP mas tambm pelas previses,
e agora se reporta ao Diretor de Vendas.
O escritrio geral da Empresa R ficava em Connecticut com suas sedes de
produo localizadas em Kentucky. Havia dois Donos do Processo do S&OP,
um para cada local. No escritrio geral, o Diretor de Administrao de Vendas
conduzia os trabalhos, enquanto que o Dono do Processo nas sedes de produo
era o Diretor de Materiais. Eles mantinham freqentes contatos e dividiam as
responsabilidades de facilitao tanto na reunio de Pr-S&OP como na reunio
do S&OP Executivo.
Um dos primeiros trabalhos do Dono do Processo do S&OP e do Executivo
Especializado devem ser o encaminhamento do programa do projeto de imple-
mentao conforme discutido no captulo 5. Um processo funciona bem quando:
1. Prepara uma tentativa, um rascunho do programa.
2. Circula o rascunho para todas as pessoas envolvidas.

74

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3. Recebe o feedback delas e efetua as mudanas apropriadas.
4. Publica o programa.
5. Acompanha o progresso comparando com o programa.
6. Reporta a situao do projeto em cada reunio de Pr-S&OP e do S&OP
Executivo.

Criador de planilhas
Voc poder achar curioso incluir o que parece ser uma funo rotineira. Porm,
como fruto de amarga experincia, aprendi a no esquec-lo. No captulo 9,
entraremos a fundo no tpico das planilhas, porm por ora vamos apenas dizer
que muito provvel que as suas informaes no S&OP sejam apresentadas em
planilhas g eradas atravs do Excel, Lotus 1-2-3, ou Quattro Pro. A preparao
destas planilhas um pouco complexa. Mas isso no tudo. Durante os primeiros
seis meses de implementao do S&OP, provavelmente voc ir alter-los pelo
menos quatro ou cinco vezes. As alteraes normalmente no so muito grandes,
porm elas exigem tempo e trabalho. Acredito ser interessante dispor de uma
pessoa designada como responsvel pelo desenvolvimento e manuteno das
planilhas.
Uma possibilidade interessante: caso o Dono do Processo do seu S&OP for razoa-
velmente familiarizado com planilhas, talvez ele mesmo possa executar esta tarefa.

Equipe de Planejamento da Demanda


As pessoas com os diferentes tipos de cargos a seguir formam normalmente a
Equipe de Planejamento da Demanda:
Gerente de Demanda Gerente de Atendimento ao Cliente
Gerente do Produto Gerente de Administrao de Vendas
Analista de Previses Gerente de Contabilidade
Gerente de Vendas Coordenador de Novos Produtos
Membro da equipe de Vendas Dono do Processo do S&OP
Obs.: Estes ttulos so genricos. Eles provavelmente no sero iguais aos da sua
empresa. Alm disso, eles so apenas exemplos; nem todos devero ser conside-
rados como mandatrios. Numa empresa comum, existem normalmente cerca de
meia dzia ou at uma dzia de pessoas envolvidas no processo de planejamento
e previso da demanda.

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Como vimos no captulo 3, o executivo snior de vendas e marketing deve servir
como um recurso para a Equipe de Planejamento da Demanda, aprovando ou
modificando suas previses todo ms antes destas serem passadas Equipe de
Planejamento da Demanda.

Equipe de Planejamento de Suprimentos


Este grupo formado por pessoas como:
Gerente da Fbrica Gerente de Controle da Produo
Gerente de Materiais Gerente de Contabilidade
Gerente de Compras Coordenador de Novos Produtos
Programador Mestre Dono do Processo do S&OP
Gerente de Distribuio
A maioria dos comentrios feitos para a Equipe de Planejamento da Demanda
so aplicados tambm aqui. Nem todos estes cargos precisam ser representados
no processo. As reunies formais so feitas em algumas empresas, e em outras
no. O executivo de operaes snior poder servir como recurso na aprovao
dos resultados provenientes deste grupo.

Equipe de Pr-S&OP
A equipe de Pr-S&OP contm as seguintes pessoas:
Gerente de Demanda Gerente de Fbrica
Gerente de Materiais Gerente de Compras
Gerente de Atendimento ao Cliente Gerente de Contabilidade
Analista de Previses Controlador
Gerente do Produto Coordenador de Novos Produtos
Programador Mestre Dono do Processo do S&OP
No fique desconcertado pelo tamanho aparente deste grupo. Sim, existem dzias
de cargos identificados aqui, porm normalmente vrias funes so executadas
pela mesma pessoa.
Por outro lado, em alguns cargos haver mais do que uma pessoa, por ex., trs
gerentes do produto e dois gerentes de fbrica. Por isso, possvel que voc v
terminar com um grupo um pouco maior do que voc est acostumado. Nesse
momento, ou voc diminui as pessoas da equipe, ou inicia com o grupo maior e
verifica o que acontece.
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Fico mais vontade com a segunda opo. Para mim muito melhor ter um grupo
ligeiramente maior que o ideal, do que excluir pessoas que possam contribuir
com o processo. Um fator a favor do grupo maior que estas reunies no so
sesses para discusses de idias. Pelo contrrio, so reunies estruturadas com
um alto grau de enfoque no processo. Na prtica, todos os participantes j tero
participado em um ou ambos os passos anteriores, de modo que no haver muitas
surpresas ou novas questes a por em discusso.

Equipe Executiva do S&OP


Este grupo deve conter ao mnimo os seguintes integrantes:
Presidente (ou Gerente Geral)
Diretores de :
Vendas
Marketing
Produo (ou Operaes)
Desenvolvimento do Produto
Finanas
Logstica
Recursos Humanos
Dono do Processo do S&OP
A maioria das Equipes Executivas de S&OP com que me envolvi no so
pequenas. Ao invs disto, elas contm outras pessoas que podem adicionar valor
ao processo, tais como o Gerente de Demanda, Gerente do Produto, Gerente
de Vendas, Gerente de Atendimento ao Cliente, Gerente de Fbrica, Gerente
de Materiais, Programador Mestre, Planejador de Suprimentos, Controlador,
e Coordenador de Novos Produtos. Os comentrios anteriores com relao ao
tamanho da Equipe de Pr-S&OP tambm se aplicam aqui.
Uma empresa no muito longe de onde moro estava implementando o S&OP.
Os dois gerentes de fbrica estavam na equipe de Pr-S&OP, porm no foram
includos na reunio do S&OP Executivo, a fim de se manter o grupo reduzido.
Na poca, a empresa estava enfrentando uma srie de problemas complicados
de capacidade, e eles achavam que suas reunies de S&OP Executivo eram di-
fceis e no to produtivas quanto poderiam ser. Eles no tinham simplesmente
conhecimentos especficos da fbrica para tomar decises com firmeza. Eles
acrescentaram os dois gerentes de fbrica, e as coisas andaram muito melhor.

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Apoio de Consultorias
Eis mais algumas boas notcias: ao contrrio de algumas outras iniciativas,
com o S&OP voc no vai precisar de um batalho de estranhos integradores
de sistemas, consultores, ou quaisquer que sejam aglomerando-se por toda
a sua empresa. Por outro lado, o apoio de uma pessoa com conhecimentos de
S&OP poder ser de grande ajuda para fazer com que este processo funcione.
O papel deste consultor ensinar, estimular, interceptar os problemas antes
que ocorram, ajudar na soluo dos problemas ocorridos, manter o projeto
sob controle, lutar energicamente, se necessrio para que o progresso seja
visvel a cada ms, de modo que o projeto no se paralise.
Nem necessrio que o consultor dispense todo o seu tempo para isso. Para uma
empresa normal, uma mdia de dois dias por ms durante aproximadamente oito
meses j provou ser o suficiente com mais de dois dias por ms aplicados no
incio do processo e um pouco menos mais tarde.
Entre as empresas que utilizaram este tipo de especialidade externa, a porcenta-
gem de implementaes bem sucedidas muito alta. Entre as empresas que no
fizeram isso, o percentual muito mais baixo. Os comentrios feitos no captulo
6 sobre as pessoas qualificadas para conduzir a reunio inicial de educao tam-
bm so aplicados aqui.

PERGUNTAS MAIS FREQENTES


A respeito da preparao de uma equipe de projeto do S&OP? Isto pode ser
til?
Pode ser. Em grandes empresas, onde o ambiente operacional tende a ser
complexo, isto poder ser til. Para uma empresa mdia e complexa, acho que
no necessrio. O que precisa ser gerenciado e executado pode normalmente
ser bem controlado pelo Patrocinador Executivo e pelo Dono do Processo do
S&OP trabalhando com as prprias Equipes de Demanda, Suprimentos, Pr-
-S&OP e do S&OP Executivo.

Todos tm que participar da reunio inteira (Pr-S&OP e Executiva), ou as


pessoas podem entrar e sair conforme a necessidade?
Para mim esta pergunta mais apropriada para a reunio de Pr-S&OP, que
pode ser mais prolongada. Vi isto funcionar bem para as pessoas, digamos, da
Fbrica A participarem da primeira parte da reunio , e em seguida as pessoas

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da Fbrica B. Porm observe: se as Fbricas A e B fazem alguns produtos
iguais e possuem recursos similares, este mtodo pode no funcionar. Quando
a carga de trabalho necessita ser re-designada, na verdade voc precisa dos
dois grupos juntos na mesma reunio.
Os gerentes de produtos precisam ficar somente enquanto os seus produtos
estiverem sendo discutidos contanto que no haja nenhuma inter-relao
ou conflitos de capacidade significativos entre seus produtos e os do gerente
de produtos. O mesmo ocorre com o Desenvolvimento de Novos Produtos.
O representante da rea Financeira provavelmente deve permanecer durante
toda a reunio, assim como o Gerente de Demanda, Gerente de Materiais, o
Dono do Processo do S&OP, e outros.
No acho que esta questo esteja ligada reunio do S&OP Executivo. Essa
reunio no dura mais do que duas horas, e a reunio que determina a dire-
o global da empresa. Duas horas ou menos, para mim, parece ser um justo
investimento no tempo das pessoas.

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Captulo 8

Estabelecimento das Famlias,


Sub-Famlias, e dos Recursos
Eis algumas das questes que voc no pode esquecer durante a estruturao de
suas famlias de produtos e recursos.

Quantas Famlias?
Se voc tiver mais de uma
dzia de famlias de produtos,
provavelmente muito. Por
qu? Bem, isto recai na mis-
so do S&OP: ele um pro-
cesso de tomada de decises
para uso da alta administrao
no balanceamento da deman-
da com a oferta.
Aps trabalhar com vrias
equipes formadas pela alta
administrao ao longo dos
anos, posso garantir algumas Figura 8-1
de suas caractersticas: primei-
ro, eles vivem muito ocupados; segundo, por isso eles dispem de muito pouco
tempo de ateno; e terceiro, portanto no esto interessados em entrar em muitos
detalhes, exceto se forem absolutamente necessrios. A reviso de vinte, trinta
ou mais famlias de produtos uma vez por ms no se encaixa nesse perfil. Dessa
forma, se voc tiver muitas famlias, a alta administrao ir simplesmente se
desinteressar, e o processo ir se tornar um fracasso. Uma participao prtica,
ativa da alta administrao essencial para que este processo de tomada de de-
cises seja eficaz.
O melhor nmero de famlias de produtos est por volta de seis a doze. Quando
voc comea a ter mais que isso, provavelmente estar gerando problemas, e
no solues.

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Como Selecionar as Famlias?
Muitas empresas, antes de adotar o S&OP, possuem suas famlias de produtos
efetivamente identificadas em seu Padro Descritivo de Materiais (PDM). Em
seus processos de oramento e de planejamento de negcios, as famlias so apre-
sentadas com detalhes, e fazem sentido. Se voc est nessa categoria, excelente.
Utilize o que voc tiver para o S&OP.
Outras empresas ainda no possuem a explicao detalhada da srie de famlias
de produtos e isso uma etapa inicial importante. Estruture as suas famlias de
produtos por:
Tipo de produto (usque, usque escocs, gin)
Caractersticas do produto (alto desempenho, padro)
Tamanho do produto (grande, mdio, pequeno)
Marca (Taurus, Contour, Focus)
Segmento de mercado (industrial, consumidor)
Cliente
A questo fundamental , simplesmente, como voc vai ao mercado? Os produtos
da Acme Widget, por exemplo, recaem logicamente nos mercados Industrial e ao
Consumidor, e em seguida em subdivises pequeno, mdio, e grande dentro
destes dois.
As empresas com produtos fabricados sob encomenda s vezes definem suas
famlias por cliente, com talvez 20% de clientes que perfazem 80% dos negcios
classificados como famlias individuais e os clientes restantes de baixo volume
agrupados em uma famlia.

Utilizando as Sub-famlias
Voc poder estar pensando, como possvel definir um negcio complexo em
apenas algumas famlias? Minha pergunta a voc : Qual o seu objetivo? Se
voc estiver falando de execuo dos pedidos dos clientes e de entregas, voc
precisa trabalhar com produtos individuais e pedidos de clientes. Entretanto, voc
no pode efetuar o Planejamento de Vendas e Operaes nesse nvel mesmo que
desejasse, pois o S&OP uma ferramenta para planejamento agregado. Seu foco
no volume, e no no mix.
No captulo 3, discutimos em que nvel fazer as previses, e identificamos as
possibilidades indicadas esquerda. bvio que no podemos fazer o S&OP no

82

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topo da pirmide, pois no exis-
tem detalhes suficientes nesse
nvel sobre o qual as decises
EMPRESA de demanda e oferta podem se
INTEIRA basear. Na base da pirmide
UNIDADE DE existem muitos detalhes; esta-
NEGCIOS mos voando 50 ps acima do
FAMLIA DE PRODUTOS solo a 400 ns. Com certeza no
vamos ver a situao geral aqui
SUBFAMLIA DE PRODUTOS
em baixo.
MODELO/MARCA
Existe uma rea nesta pirmide
TAMANHO DA EMBALAGEM situada abaixo das famlias de
UNIDADE DISTINTA produtos de alto nvel utilizada
MANTIDA EM ESTOQUE (SKU) nas reunies Executivas de
SKU POR CLIENTE S&OP e acima dos produtos
individuais, e chamamos estes
SKU POR CLIENTE POR DESTINO (LOCAL)
agrupamentos intermedirios de
subfamlias. Por exemplo, a
Acme Widget Company, como j vimos, possui duas linhas de produtos Indus-
trial e Consumidor. Dentro de cada categoria existem trs famlias de produtos:
pequeno, mdio e grande. A linha de Produtos ao Consumidor possui uma diviso
adicional: sazonal e normal. O pessoal da Acme muitas vezes precisa visualiz-los
separadamente; a linha sazonal requer uma extensa produo antecipada antes
do incio da temporada de pico das vendas de Natal, enquanto que a demanda
e a produo dos produtos normais naturalmente mais estvel. Ao planejar a
produo antecipada, com o conseqente aumento de inventrio, o pessoal da alta
administrao quer ver o plano para que possa aprov-lo. Eles tambm querem
v-lo durante a alta temporada. No entanto, durante a maior parte do ano, eles
no se interessam por ele a menos que algo ocorra de errado.
de responsabilidade da equipe de Pr-S&OP monitorar as subfamlias para
garantir que elas estejam progredindo de acordo com o plano. Quando no esto,
o pessoal do Pr-S&OP deve solucionar os problemas, e s vezes isto requer uma
deciso (por ex., por razes de custo, impacto nas outras partes do negcio, ou
questes a nvel de pessoal) da alta administrao. Nestes casos, a equipe de Pr-
-S&OP capacitada a elevar uma subfamlia, junto com as suas recomendaes,
reunio Executiva de S&OP para uma deciso. Isto traz duas vantagens: a de
manter a alta administrao no circuito quando for necessrio, e no tomar seu
tempo desnecessariamente.

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Famlias de Produtos e Recursos No Alinhados
Os produtos so o que a empresa fornece aos seus clientes, e as famlias de uma
empresa devem se organizar nesse princpio. Defina as suas famlias com base
no que faz sentido ao pessoal de Vendas e Marketing. Certifique-se de que as
famlias se alinhem com os segmentos de mercado, com os grupos de clientes,
ou, quando for apropriado, com os grandes clientes individuais. Quando voc
faz isto, provavelmente ir achar que suas famlias no se alinham com os seus
recursos fbricas, departamentos, e processos. Isto porque a maioria das em-
presas no possui recursos alinhados.
Est certo. No cometa o erro de tentar encaixar fora os recursos existentes
nas suas famlias de produtos. O resultado normalmente uma confuso que no
vai resultar num bom trabalho. Em vez disso, identifique os seus recursos no
alinhados separadamente e veja as respectivas situaes por meio do processo
de Planejamento da Capacidade Finita discutido no captulo 3.

Unidades de Medida
Ao definir as suas famlias de produtos, necessrio especificar a unidade de
medida a ser utilizada para cada famlia. Eis algumas:
Unidade
Caixas
Milhares
Milhares de caixas
Gales
Grossas
Litros
Libras
Quilos
Toneladas
Para a maioria das empresas, a escolha das unidades de medida uma tarefa
simples. Por outro lado, algumas empresas encontram divergncias sobre esta
questo. Aqui tambm se aplica a separao da demanda e da oferta: escolha
as unidades de medida baseadas em como voc vai ao mercado. Em seguida,
se a rea de operaes precisar de algo diferente, trate isso no Planejamento da
Capacidade Finita.
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PERGUNTAS MAIS FREQENTES
Que tal utilizarmos dinheiro como a principal unidade de medida?
Somente como ltimo recurso. Com certeza precisamos ver os reais ou dlares
pois a viso financeira essencial para a boa conduo dos negcios. Porm
muito mais fcil transformar de unidades para reais do que o inverso. Portanto,
a mensagem : planeje em unidades e transforme em dinheiro.
No entanto existem ocasies em que no possvel a utilizao de unidades.
Uma empresa de produtos eletrnicos a qual conheo possua famlias de
produtos com processadores, monitores, modems, leitoras, fontes de alimen-
tao e assim por diante. Simplesmente no havia uma unidade de medida
comum que abrangesse todos os vrios produtos dentro de uma determinada
famlia. Com isso, eles utilizavam dlares pois no tinham outra escolha. E
funcionava bem.

Faz sentido termos as famlias de produtos baseadas na forma em que a rea de


Produo (operaes) v as coisas?
S se esse arranjo tambm funcionar para a rea de Vendas. Caso positivo,
voc provavelmente ter os recursos alinhados. Se esse arranjo no funcionar
bem para a rea de Vendas, ento responda:
Ser mais difcil para Vendas fazer um bom trabalho de previso?
Ser mais difcil para Vendas relacionar o processo de S&OP forma com
que eles vo ao mercado e como eles trabalham com os clientes?
Se a resposta para uma delas for sim, ser mais difcil para Vendas, e portanto
recomendo no fazer isso.

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26
Captulo 9

Criao da Planilha do S&OP


Demos uma olhada preliminar
em vrias planilhas de S&OP
no captulo 2. Agora vamos
nos aprofundar nos detalhes
e entender como elas funcio-
nam. Vamos comear com o
modelo de planilha da Figura
9-2.

O Formato com
Produtos Feitos para
Estoque
Neste exemplo, para uma fam-
Figura 9-1 lia de produtos fabricados para
estoque denominada peas
mdias, a estratgia de demanda e oferta especifica um nvel planejado de ser-
vio ao cliente (entregas pontuais e completas) de 99%. A cobertura planejada
de produtos acabados para suportar este desempenho das entregas foi definido
em 10 dias de fornecimento. Veja a rea da figura 9-2 identificada por A. Vamos
examinar a cobertura planejada de 10 dias. Por que esta empresa acha que precisa
de 10 dias de inventrio de produtos acabados? A resposta que a sua experincia
com o passado recente mostrou que 10 dias um nvel mnimo necessrio para
proporcionar 99% de servio ao cliente.
Estes 10 dias devem ser considerados uma constante, fixa por longo tempo no
futuro? De modo algum. O princpio da melhoria contnua deve conduzir esta
empresa na melhoria de suas vendas, produo, e dos processos de logstica de
modo que 99% de servio ao cliente seja atingvel com somente, digamos, 9 dias
de suprimentos. E depois 8 dias. E depois 7. Mas por ora, o fato da vida que
necessrio cerca de um tero do valor do inventrio do ms para fornecer o nvel
de servio de 99%.
Em B, as vendas reais so comparadas com a previso. Pelos trs ltimos meses,
as vendas esto frente da previso em 44.000 unidades. O desempenho real da
produo em relao ao plano avaliado em C. Est quase perfeito.

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THE ACME WIDGET COMPANY PLANO DE VENDAS E OPERAES PARA OUT 1999

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FAMLIA: PEAS MDIAS (PRODUO PARA ESTOQUE) UNIDADE DE MEDIDA: 1000 UNIDADES
META DE PREENCHIMENTO DAS LINHAS: 99% A META INV. PRODS. ACABADOS: 10 DIAS DE ESTOQUE DISPONVEL

HISTRICO B E 3o 4o PRX. 12 5o + 6o ANO FISCAL


VENDAS JUL AGO SET OUT NOV DEZ JAN FEV MAR TRIM TRIM MESES TRIM LTIMA PLANO DE
PREVISO ANTIGA 200 200 200 200 200 200 200 200 200 660 660 2520 1320 PROJEO NEGCIOS
NOVA PREVISO 210 210 220 220 220 220 690 2670 1470 $ 25.540 $ 25.400
PREVISO NOVA x ANTIGA 10 10 20 20 20 20 _30 _30 _150 _150
VENDAS REAIS 222 195 227
DIFERENA: MENSAL 22 -5 27
ACUMULADO 17 44

OPERAES C F
PLANO ANTIGO 200 200 200 210 210 200 200 200 220 660 660 2540 1320
NOVO PLANO 210 220 230 230 230 230 690 690
PLANO NOVO x ANTIGO 10 30 30 30 10 _30 _30
REAL 200 206 199
DIFERENA: MENSAL 0 6 -1
ACUMULADO 6 -5

INVENTRIO D G
PLANO 100 100 100 60 70 80 90 100 110 115 115
REAL 78 89 61
DIAS DISPONVEIS DE ESTOQUE 8 9 6 6 6 7 8 9 10 10 9
% PREENCH. LINHAS 97% 98% 89%

QUESTES DE DEMANDA E PREMISSAS : QUESTES DE SUPRIMENTOS:


H J
1. A PREVISO REFLETE O LANAMENTO DA LINHA 1. PARADA DA FBRICA NO NATAL REPROGRAMADA
DESIGNER WIDGET NO 3O TRIMESTRE PARA PARCIAIS ALTERNADAS NO OUTONO E INVERNO
2. A PREVISO DA SIA ALCANAR O VOLUME DE 1996

Figura 9-2

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A rea D indica o desempenho do inventrio em relao ao plano, e o desempenho
real do servio ao cliente. Podemos ver um srio problema surgindo aqui: como
as vendas foram acima da previso, o inventrio real ficou abaixo do plano. O
resultado que o atendimento ao cliente caiu para 89% em setembro, bem abaixo
dos 99% planejados.
A nova Previso de Vendas mostrada em E. Caminhando direita da pgina,
esto indicados o total para os prximos doze meses, e os totais em unidades e
dlares para o ano fiscal, terminando em dezembro, neste exemplo.
Como resultado, os totais fiscais so formados tanto pelo histrico de vendas
(janeiro-setembro) como pela Previso de Vendas (outubro-dezembro). Mais
adiante direita est o montante em dinheiro previsto no Plano de Negcios.
Este ltimo nmero permite uma fcil comparao entre o Plano de Negcios e
a previso do S&OP para o volume do ano fiscal. Com base nisto, a equipe da
alta administrao ir provavelmente eleger a mudana do Plano de Negcios
de forma apropriada.
Tambm em E, observe que a previso antiga indicada junto com a nova pre-
viso. Muitas empresas gostam disto pois elas podem enxergar a magnitude das
mudanas. A mesma atitude tomada na seo de Produo, comparando-se o
plano antigo com o novo.
As premissas que sustentam a previso esto na rea H, no canto direito inferior.
O futuro Plano de operaes, com base na nova previso e em outras conside-
raes est indicado em F, e as questes pertinentes de suprimentos (produo/
aquisio) esto em J.
A rea G contm a projeo futura do inventrio para os produtos acabados,
ambos em unidades e dias de disponibilidade.
O clculo da unidade :
Saldo em estoque no final do ltimo ms (por exemplo, final de setembro: 60)
menos
Nova Previso de Vendas deste ms (outubro: 210)
mais
Novo plano de operaes deste ms (outubro: 210)
igual a
Saldo em estoque no final deste ms (outubro: 60)

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O clculo dos dias de disponibilidade projetados :
Nova previso do prximo ms (por exemplo, dezembro: 220)
dividido pelo
Nmero de dias teis do ms
(Estamos utilizando 20 dias por ms nesta planilha.
No captulo 12 iremos ver uma planilha com dias teis variveis por ms)
igual a
Volume dirio de vendas (220/20 = 11)
dividido pelo
Plano de inventrio deste ms (novembro: 70)
igual a
Fornecimento dos dias deste ms (outubro: 6)
Em resumo, a figura 9-2 um exemplo de um formato provado e eficiente do
Planejamento de Vendas & Operaes. A inteno termos todas as informaes
relevantes de uma determinada famlia de produtos em uma s folha de papel.
Isto faz com que a situao de cada famlia seja visualizada completamente e
organizadamente, tanto em seu passado recente como em sua perspectiva no
futuro. Para tomada de decises, isto provou ser muito superior s apresentaes
individuais das informaes que focam somente nas vendas, ou nos nveis de
inventrio, ou na produo.
Aviso: quando voc iniciar, tente no deixar a planilha muito sobrecarregada.
fcil ir adicionando uma parte de dados e outra parte, e outra, etc., at que o
relatrio fique muito cheio e difcil de ler. Mantenha-o simples, pelo menos no
incio. Haver muito tempo para adicionar mais informaes no futuro.

O Formato com Produtos Feitos sob Encomenda


Uma planilha para uma famlia de produtos feitos sob encomenda no tratada
de forma muito diferente da planilha de produtos para estoque (veja a figura 9-3).
Como vimos no captulo 2, a principal diferena que a planilha para os produtos
sob encomenda no contm os dados do saldo de produtos acabados. Isto porque
no existe nenhum (se houvesse, a famlia no seria exclusivamente de produtos
sob encomenda). Ao contrrio, os nmeros do inventrio so substitudos por uma
apresentao do registro de pedidos pendentes/atrasados dos clientes tanto no
passado como no valor projetado.

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THE ACME WIDGET COMPANY PLANO DE VENDAS E OPERAES PARA OUT 1999

cap 9.indd 91
FAMLIA: PEAS GRANDES (PRODUO SOB ENCOMENDA) UNIDADE DE MEDIDA: unitria
META DE PREENCHIMENTO DAS LINHAS: 99% META DOS REGISTROS DE PEDIDOS PENDENTES/ATRASADOS: 4 SEMANAS

HISTRICO 3o 4o PRX. 12 LTIMA PLANO DE


RESERVAS JUL AGO SET OUT NOV DEZ JAN FEV MAR TRIM TRIM MESES PROJEO NEGCIOS
PREVISO ANTIGA 20 20 20 20 20 20 20 20 20 60 60 240 $1.800M $1.800M
NOVA PREVISO 20 20 20 22 24 24 72 72 274 $2.055M $1.800M
PREVISO NOVA x ANTIGA 0 0 0 2 4 4 12 12 _38 $_.255M $1.800M
RESERVAS REAIS 22 20 21 20 20 20 8
DIFERENA: MENSAL 2 0 1
ACUMULADO 2 3

PRODUO / ENTREGAS
PLANO ANTIGO 20 20 20 20 20 20 20 20 20 60 60
NOVO PLANO 20 21 22 24 24 24 72 77
PLANO NOVO x ANTIGO 0 1 2 4 4 4 12 17
REAL 20 21 20
DIFERENA: MENSAL 0 1 0
ACUMULADO 1 1

PEDIDOS PENDENTES
PLANO ANTIGO 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
NOVO PLANO 30 29 27 25 25 25 25 20
REAL 30 29 30
PEDIDOS PENDENTES n SEMANAS 6 6 5 5 5 5 5 4
% PREENCH. PEDIDOS 99% 100% 100% 10% PROGRAMAO FIRME

QUESTES DE DEMANDA E PREMISSAS : QUESTES DE SUPRIMENTOS:


1. A PREVISO REFLETE O AUMENTO DAS VENDAS POR CAUSA ATRASADOS DE 4 SEMANAS AT AGOSTO POR CAUSA DE:
DOS PROBLEMAS NO CONCORRENTE E OS TEMPOS DE ESPE- A. AUMENTO DA PREVISO, E
RA MAIS CURTOS. B. NECESSIDADE DE NOVOS EQUIPAMENTOS PARA PASSAR A PRODUZIR MAIS DE 24
IMPOSSVEL ALCANAR O REGISTROS DE PEDIDOS PENDENTES/ UNIDADES POR MS, E NO DISPONVEIS AT JULHO

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Figura 9-3

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A outra diferena que na projeo do registro de pedidos pendentes/atrasados
dos clientes para o futuro, os clculos so revertidos a partir dos produtos feitos
para estoque. Nos produtos feitos sob encomenda, a demanda adicionada ao
registro de pedidos pendentes/atrasados projetado e a produo subtrada dele.
(Nos produtos feitos para estoque, a demanda subtrada do inventrio projetado,
e a produo adicionada a ele.)
Veja como funciona o clculo do registro projetado de pedidos pendentes/
atrasados:
registro de pedidos pendentes/atrasados do final do ltimo ms
(por exemplo, final de novembro: 29)
mais
Nova previso de reservas deste ms (dezembro: 20)
menos
Novo plano de operaes deste ms (dezembro: 22)
igual a
Final deste ms (dezembro: 27)
Utilizei um clculo simplificado para o nmero de semanas do registro de pedidos
pendentes/atrasados conforme a seguir:
Nova previso (por exemplo,janeiro: 22)
Dividido por 4 (semanas em um ms) igual a
Previso semanal (5,5)
Dividido em
registro de pedidos pendentes/atrasados final (dezembro: 27)
Igual a
registro de pedidos pendentes/atrasados em semanas (4,9, arredondado para 5)
Aqui novamente, tanto com os produtos feitos sob encomenda como os feitos
para estoque, meu conselho manter a planilha o menos embaralhada possvel.
Um ltimo ponto em relao planilha de produtos sob encomenda: neste exem-
plo, mostramos uma programao firme no final do terceiro ms no futuro. Ele
est identificado como 10% de programao firme, que significa que as mudan-
as dos ritmos de produo dentro dos primeiros nove dias devem ser mantidas
em 10% ou menos. Assim como em todas as programaes firmes, ele deve ser

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considerado apenas como orientao e no uma regra rgida. Normalmente isto
significa que ignorar o programa firme acarreta custos significativos ou outras
penalidades, de modo que uma deciso para mud-lo deve ser feita com ponde-
rao e pelas pessoas certas.

PERGUNTAS MAIS FREQENTES


Por que as planilhas precisam projetar to frente no futuro? Qual o benefcio
de uma previso para doze ou quinze meses ou dezoito meses frente?
Uma razo o Planejamento Financeiro, e existem duas questes relacionadas
a ele:
Precisamos de uma visibilidade antecipada de pelo menos doze meses,
denominada horizonte de planejamento, para comparar o plano do S&OP
com o Plano de Negcios para o ano fiscal atual. Para isso, no incio do
ano fiscal, iremos precisar de previses que alcancem at o final do ano.
Mais adiante, vamos comear a ajustar o oramento do prximo ano por
volta de trs a seis meses antes do incio do prximo ano fiscal. Nesse
ponto, iremos precisar desses trs a seis meses de previso para o ano
atual, mais doze meses para o prximo ano. Tendo estas informaes
de previso e planejamento adiantados no processo contnuo de plane-
jamento dos negcios, faremos com que o ciclo completo de oramento
consuma menos tempo e, me atrevo a dizer, seja menos penoso. Um
presidente com quem trabalhei contou que um objetivo na implemen-
tao do S&OP era o de livrar as pessoas de perderem grande parte de
seu tempo em oramentos, de modo que elas pudessem focar nas tarefas
mais importantes como atender os clientes, desenvolver novos produtos,
e conduzir as fbricas com maior flexibilidade e eficincia. assim que
deve funcionar para mim tambm.
Outra razo pelo longo horizonte de planejamento, naturalmente, para que
o pessoal da rea de Operaes consiga formar um certo sentimento para an-
tecipar quais sero as necessidades em termos de capacidade futura. Se todo
ms eles visualizarem um gargalo em potencial no futuro, eles iro comear a
pensar nele, discutir algumas propostas, e testar algumas possibilidades antes
de tomar as decises. Um piloto amigo meu contou certa vez que o S&OP
ajuda a manter a cabea fora da cabine do piloto de modo que voc consiga
procurar a melhor alternativa.

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No fica confuso apresentar tantas informaes em uma nica pgina?
Pode ser, se a apresentao no for bem planejada. uma ao equilibrada
entre mostrar os elementos necessrios e no mostrar as informaes no es-
senciais. Sugiro que voc comece com uma atitude de que menos melhor.
Inclua somente as informaes necessrias na sua opinio. Em seguida voc
poder adicionar os complementos medida que for avanando.
necessrio realmente utilizar as planilhas na reunio do S&OP Executivo?
Creio que sim. As planilhas so o centro do processo por inteiro, e nesse
documento que todas as principais questes referentes demanda e oferta
so reunidas e visualizadas holisticamente.

Ok, ento necessrio ver todas as planilhas nessa reunio? Ou poderamos


olhar apenas as famlias onde alguma coisa tenha mudado e com isso neces-
sria uma deciso?
Para o primeiro ano, recomendo que voc olhe todas elas. Em seguida, depois
que voc estiver realmente dominando o processo e quiser agilizar as coisas,
tente olhar s aquelas que forem necessrias. Porm lembre-se que voc
quem deve decidir se melhor incluir todas elas.

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Captulo 10

Criao de Uma ou Duas Famlias


para Teste Piloto
At aqui em nossa jornada de implementao do S&OP, aprendemos sobre o
Planejamento de Vendas e Operaes, designamos responsabilidades, definimos
as famlias de produtos, e desenvolvemos um primeiro layout da planilha.
Agora vamos iniciar o proces-
so real propriamente dito, e
antes de nos lanarmos d ireto
a ele, precisamos fazer a ns
mesmos algumas perguntas.
Em primeiro lugar, qual a
melhor forma de fazer isto?
Em termos gerais, ns temos
duas escolhas: iniciar utili-
zando todas as famlias ou
criar uma ou duas famlias
para teste piloto. O ttulo
deste captulo lhe diz qual a
minha preferncia. A razo
Figura 10-1
pela qual eu prefiro o mtodo
para teste piloto que a tentativa de se fazer mais do que uma ou duas famlias
ser provavelmente muito massacrante. muito mais fcil focar somente em
uma ou duas famlias.
Qual famlia voc dever selecionar: a mais difcil ou a mais fcil?* Aqui eu
prefiro o meio termo. No escolha a famlia de produtos mais complicada ou a
mais difcil, pois poder perder muito tempo para que ela comece a dar certo.
Se os recursos de sua produo forem em matriz em vez de alinhados, sugiro
que voc evite uma famlia com problemas de capacidade. No se esquea que
a principal misso nesta etapa inicial no obter resultados operacionais e sim
implementar um processo e mant-lo funcionando.

* A deciso que estamos encaminhando aqui qual famlia ou famlias a servirem de teste piloto na realidade

deve ser tomada antecipadamente, quando o programa do projeto for criado primeiro. Nessa hora, depois da
etapa de Treinamento (apresentada no captulo 6), as pessoas devero saber o suficiente para tomar uma deciso
firme sobre a(s) famlia(s) para teste piloto.

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Por outro lado, eu relutaria em escolher uma famlia simples que represente,
digamos, menos que 2% do total do negcio. Simplesmente no teria impacto
suficiente para manter as pessoas entusiasmadas.
Sugiro que voc d uma olhada nas trs ou quatro famlias de produtos mais im-
portantes da empresa. A importncia poderia ser baseada nos valores das vendas,
na margem de contribuio, no impacto sobre os clientes, ou possivelmente sobre
as famlias que esto dando a voc ou talvez a seus clientes os maiores problemas.
Dentro destas trs ou quatro famlias, escolha uma que no seja muito complexa
e comece com ela.
Finalmente, uma famlia de produtos suficiente? Afinal de contas, o ttulo desta
seo menciona uma ou duas famlias de produtos. Por que voc iria querer
mais de uma para comear? Bem, lembre-se l atrs na Acme Widget Company.
Eles possuem duas unidades de negcios: industrial e ao consumidor.
As duas unidades possuem produtos muito diferentes, vendem para mercados
muito diferentes, possuem funcionrios de vendas e marketing separados, e seus
processos de previso so bastante diferentes. Criar uma nica famlia para teste
piloto, digamos, peas mdias ao consumidor, iria significar que os colegas da
unidade Industrial no teriam muito envolvimento com o S&OP o ms inteiro.
Neste caso, eu sugeriria Acme que escolhesse duas famlias: uma da unidade
ao consumidor e a outra da unidade industrial.
Aps selecionadas as famlias para teste piloto e executadas as tarefas das etapas
anteriores, hora de realiz-los. Aqui preciso simplesmente seguir aquelas
etapas do processo mensal do S&OP, ilustrado a seguir.
1. Executar os relatrios de previses de vendas. Em primeiro lugar, execute
os relatrios e planilhas que voc utiliza para atualizar as Previses de Vendas,
e mande-os para Vendas de modo que eles iniciem a fase de Planejamento
da Demanda.
Alm disso, tome os nmeros das vendas reais, da produo, e do inventrio
ou registro de pedidos pendentes/atrasados dos clientes. Voc ir precisar
deles para os ltimos trs meses, caso utilizar o formato de planilhas reco-
mendado neste livro. Teoricamente voc tambm pode pegar um nmero do
ano fiscal at esta data relativo s vendas e produo reais.
Digite os dados na planilha. No futuro esta funo de entrada de dados dever
ser automatizada por causa do volume. Entretanto, a maioria das empresas
ir entrar com os dados manualmente caso houver algum atraso, aguardando
as entradas de dados a serem automatizadas.

96

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Ao mesmo tempo, deve-se entrar com os dados estratgicos da demanda/
oferta os nveis planejados de atendimento ao cliente, os inventrios plane-
jados de produtos acabados para produtos feitos para estoque, e os registros
de pedidos pendentes/atrasados dos clientes planejados para os produtos
feitos sob encomenda.
2. Processo de Planejamento da Demanda. Enquanto isso, a fase de
Planejamento da Demanda entra em ao. A rea de Vendas gera as previses
para a famlia para teste piloto. As previses so inseridas na planilha do
S&OP, que em seguida vai para a rea de Operaes.
3. Processo de Planejamento de Suprimentos. Aqui a rea de Operaes
armazena o Plano de Operaes da Famlia para teste piloto. Isto feito
para atender Previso de Vendas e para levar os saldos em estoque ou
registro de pedidos pendentes/atrasados ao seu nvel planejado. Tambm, a
rea de operaes precisa verificar se o Plano de Operaes exeqvel ou,
caso contrrio, que parte dele pode ser alcanada e quais as opes para se
conseguir o resto necessrio do produto.
4. Reunio de Pr-S&OP.
PASSO 5
Esta reunio onde os
REUNIO
dois grupos formulam suas DO S&OP
EXECUTIVO
recomendaes Equipe
Executiva, discutem os PASSO 4
problemas dos dados que REUNIO DO
precisam ser corrigidos, e PR-S&OP

definem a pauta da reunio


PASSO 3
do S&OP Executivo.
FASE DE
5. Reunio do S&OP Execu- PLANEJAMENTO
DE
SUPRIMENTOS
tivo. Aqui so tomadas as
decises relativas famlia PASSO 2

para teste piloto, solicitado FASE DE


PLANEJAMENTO
o feedback do grupo com DA DEMANDA

relao s melhorias, distri-


PASSO 1
budas as minutas, etc. EXECUO
DOS RELA-
TRIOS DAS
isso. Voc acabou de c ompletar PREVISES
DE VENDAS
o primeiro ciclo do seu S&OP, e
caso tenha feito a lio de casa
final do ms
e seguido o caminho delineado

97

cap 10.indd 97 06/09/2012 14:05:40


neste livro, bem provvel que este ciclo tenha sido realizado com razovel efici-
ncia. Ele iniciou a curva de aprendizado da sua empresa, e vocs se posicionaram
para um ciclo melhor e mais fcil no prximo ms quando mais famlias sero
adicionadas.
Um aviso: no tente ser perfeccionista levando todo o material para a primeira
reunio do S&OP Executivo. Ao invs disso, nas conversaes preliminares com
a Equipe Executiva, o nvel de expectativa deve ser definido conforme a seguir:
Esta a primeira etapa do processo de implementao. Ela no ser perfeita,
talvez nem mesmo elegante. Sejam pacientes. Logo vai melhorar. Eu lhes
asseguro.
No temos todos os dados que precisamos mas o suficiente para
comearmos.
Estamos nos esforando para conseguir todos os dados; porm levar um
pouco mais tempo. Optamos por no atrasar a implementao por causa
disso.
Qual a melhor pessoa para levar esta mensagem Equipe Executiva? A resposta
simples: o executivo especializado, que naturalmente faz parte desse grupo.
Algumas das coisas mais importantes que ele pode fazer, citamos abaixo:
Definir e administrar o nvel de expectativa,
Manter o S&OP em primeiro plano com grande visibilidade, e
Interferir, no sentido de ajudar o pessoal do Pr-S&OP e outros colaboradores,
a conseguir o que precisam, por exemplo, a alocao de recursos.
Minha experincia com os grupos da alta administrao aponta que eles tendem
a ser bastante compreensivos com os problemas iniciais e so prestativos. O que
os deixam insatisfeitos verem a reincidncia dos mesmos problemas, ms aps
ms. O progresso consistente ao longo do tempo muito mais importante do que
o nvel de elegncia da primeira reunio do S&OP Executivo. Ele deve ser bom,
porm no precisa ser excelente.

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Dicas para Tornar as Reunies Executivas do S&OP Eficientes
Ao longo do tempo, suas reunies devem se tornar muito eficientes. Eis algumas
idias que iro ajud-lo para isso:
Distribua a pauta com antecedncia. Enviar a pauta vrios dias antes da
reunio d aos participantes a chance de ver quais decises sero pedidas.
Inclua na pauta as planilhas importantes do S&OP. Isto d aos parti-
cipantes a chance de rever a situao das principais famlias de produtos e
recursos.
Utilize um projetor na reunio. Isto foca a ateno do grupo, mantm todos
na mesma pgina, e ajuda as pessoas a entender melhor os prs e contras das
decises que elas esto tomando.
Tenha bastante Pessoas do Pr-S&OP na reunio do S&OP Executivo
para responderem provveis perguntas. Ter que brigar para conseguir as
informaes ou reconvocar a reunio mais tarde representa mau uso do tempo
da Equipe Executiva.
Tenha uma pessoa pr-designada para fazer a ata. Esta pessoa deve ser
algum que no pertena ao grupo dos facilitadores nem dos a presentadores.
No final de cada reunio, reserve cinco minutos para rever as decises
tomadas. Isto garante que todos os tomadores de deciso ouviram a mesma
coisa e entenderam as decises vindas da reunio.
No final de cada reunio, reserve cinco minutos para as crticas do pro-
cesso. Cada participante dever ser solicitado a fazer algum comentrio. Esta
etapa trata da melhoria contnua e ajuda a garantir que as reunies melhorem
cada vez mais.
Distribua as atas dois dias aps a reunio. Nela foi definido o plano de
ao da empresa para os prximos meses. Assim, deve haver um senso de
urgncia para informar as pessoas a respeito deste plano.

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26
Captulo 11

Criao da Poltica do S&OP


Muitas pessoas se sentem da mesma forma que eu me sinto a respeito das regras
e regulamentos. Eu no sou louco por eles. No entanto, devo alertar que uma
Poltica formal de Planejamento de Vendas & Operaes necessria para o
sucesso da implementao e operao do processo. No precisa ser nada extra-
vagante, e com uma boa dose de sorte ela caber em uma folha de papel. (Dou o
brao a torcer e concordo com duas pginas, porm no mais do que isso). Este
documento deve explicar em detalhes:

Os objetivos do
processo de Planeja-
mento de Vendas &
Operaes da empresa

As etapas do processo

Os participantes de cada
etapa do processo

As aes a serem
tomadas em cada etapa.
Figura 11-1
Recomendo que este documento seja assinado pelo presidente e por outros, caso
necessrio.
Na pgina a seguir, temos um exemplo de uma poltica de S&OP baseada em outra
desenvolvida por uma empresa que eu conheo. Observe: esta empresa realizava
reunies formais nas fases de Planejamento da Demanda e Planejamento de Su-
primentos. Eles eram dispersos geograficamente e desse modo tinham que ter os
horrios das reunies pr-determinados para que todos os participantes pudessem
estar l, pessoalmente ou por teleconferncia. Como j dissemos anteriormente,
outras empresas acham desnecessrio convocar reunies formais nestas etapas
iniciais; ao invs disso, elas realizam o processo em sesses individuais pesso-
almente ou por telefone.

101

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ACME WIDGET COMPANY
POLTICA DO PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAES
O Planejamento de Vendas & Operaes estabelece o nvel global do resultado de v endas
e manufatura, expresso em famlias, para a formao do plano de ao da empresa.
Sua principal finalidade estabelecer ritmos de atividade que alcancem os objetivos da
empresa, incluindo: alcance das metas de servio ao cliente e das receitas, aumento ou
diminuio dos inventrios e dos registros de pedidos pendentes/atrasados dos clientes,
manuteno de uma fora de trabalho estvel, e melhoria da eficincia na introduo
de novos produtos.
1. As reunies do S&OP Executivo sero realizadas mensalmente junto com a reunio
programada dos Diretores. Participantes:
Presidente Diretor de Operaes
Diretor Financeiro Diretor de Desenvolvimento de Produtos
Diretor de Marketing Diretor de Vendas
Pelo menos dois membros da equipe de Pr-S&OP

Aes: Resoluo das questes em aberto do Pr-S&OP, aprovao ou modificao dos


planos do Pr-S&OP, alteraes no Plano de Negcios, questes de Novos Produtos e
outros, caso necessrio.

2. As reunies de Pr-S&OP sero realizadas mensalmente na terceira sexta-feira aps


o fechamento do ms fiscal anterior. Participantes:
Controlador Gerentes de Desenvolvimento do Produto
Gerente de Logstica Gerente de Atendimento ao Cliente
Programadores Mestre Gerentes do Produto
Gerente de Demanda Gerentes de Fbrica
Gerente de Administrao de Vendas Analista de Previses

Aes: Criao de planos para garantia do balanceamento da demanda e da oferta,


formulao de recomendaes para o S&OP Executivo, criao da pauta para o S&OP
Executivo, reviso dos limites de capacidade a longo prazo, e questes de obsolescn-
cias. Consideraes: nveis de servio ao cliente, estratgias de mercado, metas de
inventrios, previses e registro de pedidos pendentes/atrasados/atuais, estratgias de
novos produtos, planos financeiros, situao atual e capacidades.

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3. A reunio do Planejamento de Suprimentos sero realizadas mensalmente na terceira
quarta-feira aps o fechamento do ms fiscal anterior. Participantes:
Planejador de Capacidades Gerente de Demanda Gerentes de Fbrica
Controlador Programador Mestre Gerente de Compras

Aes: Reviso das informaes do Planejamento das Capacidades resultantes da nova


previso, reviso da disponibilidade de materiais e de problemas com prazos de entrega,
questes de planejamento da mo-de-obra, questes de absoro de custos devido s
mudanas dos ritmos de produo, problemas com a introduo de novos produtos e
obsolescncia.
Qualquer recurso crtico mo-de-obra, equipamentos, fornecedores cuja capacidade
necessria variar da sua capacidade demonstrada em mais de 5%, dever ser revisada
para tomada de aes e possvel discusso na reunio do Pr-S&OP.

4. A Reunio de Planejamento da Demanda ser realizada mensalmente na segunda


sexta-feira aps o fechamento do ms fiscal anterior. Participantes:
Controlador Planejadores de Distribuio
Gerentes do Produto Gerente de Atendimento ao Cliente
Gerente de Logstica Gerente de Administrao de Vendas
Gerente de Demanda
Aes: Aprovao de uma previso de 24 meses frente em unidades e dlares, reviso
das tendncias das famlias de produtos, questes sobre a introduo de novos produtos,
demandas de produtos e clientes especiais.

Aprovado:

Presidente Diretor Diretor Diretor Diretor

Reviso n.: Data de Vigncia:

103

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26
Captulo 12

Criao dos Relatrios de Suprimentos


Esta seo aplicada principalmente nas empresas cujos recursos de produo
so organizados em matriz. Se voc possui os recursos alinhados, voc no vai
precisar de relatrios de capacidades separados. Como assim? Bem, quando
toda a produo de um de-
terminado recurso (departa-
mento, fbrica, fornecedor)
for somente para uma famlia
de produtos, a planilha para
essa famlia poder indicar
todas as necessidades desse
departamento para saber a
futura carga de trabalho para
aquele recurso.
Observe a planilha da Empre-
sa A indicada na Figura 12-2,
por exemplo. Voc pode ver
que na seo Operaes,
Figura 12-1
existem as linhas para:
Dias de produo por ms
Ritmo de produo diria (necessria para alcanar o plano)
Plano de Operaes (Linha 1 multiplicada pela Linha 2).
O enfoque na fase de Planejamento de Suprimentos verificar se eles conseguem
alcanar as quantidades dirias que o plano exige. Quando eles dizem sim, isto
quer dizer que eles esto assumindo o compromisso para alcanar esse plano.
Esse compromisso ser observado na reunio do S&OP Executivo.
Tive a oportunidade de participar na reunio do S&OP Executivo onde esta pla-
nilha foi mostrada. O presidente pressionou o Diretor de Operaes e o Gerente
da Fbrica: Vocs tem certeza que conseguem produzir 43.000 por dia? E
eles responderam: Sim, senhor. O senhor pode contar com isso. Porm, existe
algo mais do que apenas assumir um compromisso. O compromisso da rea de
Operaes e de todas as outras so revisados no ms seguinte reunio, quando
os resultados reais so comparados com os do plano. Isto importante.

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EMPRESA A PLANO DE VENDAS E OPERAES PARA MARO
FAMLIA: XRS UNIDADE DE MEDIDA: 1000 UNIDADES
META DE PREENCHIMENTO DAS LINHAS: 99% META INV. PRODS. ACABADOS: 10 DIAS DE ESTOQUE DISPONVEL

HISTRICO 3o 4o PRX. 12 LTIMA PLANO DE


VENDAS DEZ JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO TRIM TRIM MESES PROJEO NEGCIOS
NOVA PREVISO 750 725 724 978 802 784 939 825 811 2584 2446 10169 $ 27.240.918 $ 21.411.776
VENDAS REAIS 714 794 762
DIFERENA: MENSAL -36 69 38
ACUMULADO 33 71

OPERAES
DIAS DE PROD./MS 21 20 20 25 19 19 24 20 20 62 62
RITMO DE PROD. DIRIO 32,3 39,7 41,1 43,0 41,0 40,5 40,5 40,5 41,0 40,7 40,5
PLANO DE OPERAES 614 794 800 1075 779 770 972 810 820 2530 2511 10267
REAL 679 794 822
DIFERENA: MENSAL 65 0 22
ACUMULADO 65 87

INVENTRIO
PLANO 307 337 284 433 410 396 429 414 423 369 434
REAL 302 267 267 327
DIAS DISPONVEIS DE ESTOQUE 7 7 9 10 10 10 10 10 10 9 11
% PREENCH. LINHAS 72% 88% 91%

Figura 12-2

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As empresas com recursos em matriz no os obtm to fcil . Elas precisam
utilizar o Planejamento da Capacidade Finita visto no captulo 3. Mas tambm
no uma coisa to complicada assim. simplesmente um agrupamento direto
da carga de trabalho da produo na forma de recursos e uma comparao do
suprimento de capacidade com a demanda para ela.
Para ver como isto funciona, vamos olhar o grfico a seguir. Ele indica um rela-
trio Capacidade Finita da empresa F, uma fundio, cujos produtos so feitos
sob encomenda e vendidos principalmente para os fabricantes de mquinas.
O recurso em questo um departamento de produo primria a partir de uma
ampla variedade de diferentes famlias de produtos.
Neste exemplo, os quadrados representam o fornecimento da capacidade: a
capacidade demonstrada do departamento a 240 horas por ms, sendo que eles
no admitem abaixo disso, por questes de eficincia. Os losangos so baseados
na capacidade a 300 horas por ms, sendo que eles no admitem acima disso, por
questes de sade dos empregados, segurana, e qualidade. As barras verticais
representam a carga de trabalho futura dos Planos de Operaes, transformada em
horas, e agregada em um nico nmero para cada ms. Neste exemplo, a carga de
trabalho est diminuindo entre os limites de 240 e 300 horas para alguns meses
seguintes e depois sobe e permanece acima de 300.

CAPACIDADE FINITA DEPARTAMENTO 8


400

350

300

250

200

150

100

50

0
MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ JAN FEV MAR ABR
CARGA DE TRABALHO CAPACIDADE NORMAL NORMAL + 25%

Observe que as barras que indicam a carga de trabalho futura no vm diretamente


da Previso de Vendas. Elas vm do Plano de Operaes, que pode ser diferente
da Previso de Vendas por causa das alteraes do registro de pedidos pendentes/
atrasados, frias coletivas da fbrica, produo pr-sazonal etc.

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A deciso tomada na reunio do S&OP Executivo do ms de junho foi para iniciar
as entrevistas para o pessoal de produo em julho (durante as frias coletivas da
fbrica), contrat-los durante o ms de agosto, e trein-los nos meses de agosto e
setembro, com a meta de que eles estariam totalmente qualificados e produtivos
por volta do ms de outubro.
Tente manter o seu processo de Planejamento de Suprimentos simples e organi-
zado, sem muitos detalhes. Lembre-se que ns estamos tratando com volumes
agregados para os principais agrupamentos de recursos de produo. No estamos
tentando produzir carregamento de capacidades finitas em cada mquina do cho
de fbrica, nem criar programas de curto prazo. claro que se voc tiver um
equipamento crtico ou algum outro recurso que seja normalmente um gargalo,
voc dever deixar isso bem claro para o S&OP, e normalmente a melhor forma
de fazer isto com o Planejamento da Capacidade Finita.

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Captulo 13

Integrando Todas as Famlias no S&OP


Uma vez criada uma ou duas famlias com sucesso no S&OP para teste piloto, est
na hora de comear a adicionar as outras famlias ao processo. Tambm voc estar
adicionando as funes Planejamento de Suprimentos, Planejamento Financeiro
e introdues de novos produtos. Este perodo de tempo 4 meses a 7 meses, at
9 meses , a parte essencial do processo de implementao do S&OP. quando
todas as peas do Planejamento de Vendas & Operaes so reunidas.
Admitindo-se que voc pos-
sua muitas famlias, melhor
fazer isto em dois ou trs
grupos por vez, ao invs de
adicion-las de uma s vez. A
adio das famlias restantes,
digamos seis, nove ou uma
dzia, de uma s vez, repre-
senta um volume de trabalho,
um nvel de intensidade, e
chances de erros que simples-
mente no compensa.
A empresa S possua onze
Figura 13-1 famlias. Eles utilizaram uma
famlia para teste piloto, adi-
cionaram trs no segundo ms, trs no terceiro ms e quatro no quarto ms.
Nesse perodo, medida que eles adicionavam estas famlias, eles tiveram a
possibilidade de:
Melhorar drasticamente o processo
Melhorar o formato das planilhas
Adicionar o Planejamento de Suprimentos
Adicionar o Planejamento Financeiro
Adicionar o planejamento para Novos Produtos
Vincular o detalhe ao resumo
Automatizar as entradas de dados para as planilhas.

109

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Antes de iniciar esta fase, decida as famlias a os meses em que cada uma vai entrar
no S&OP. Em seguida adicione esta seqncia no cronograma do projeto global.

Adicionar o Planejamento de Suprimentos


Se a sua empresa for uma empresa alinhada, aquela onde os recursos coincidem
bem prximo com as famlias de produtos, voc vai adicionar o processo de Pla-
nejamento de Suprimentos assim como o fez com as vrias famlias de produtos.
Conforme o captulo 12, voc poder apresentar o quadro da capacidade direto
nas planilhas do S&OP.
Entretanto, caso sua empresa seja como a maioria, do modo em matriz com famlias
e recursos, difcil coordenar tudo aqui. Eis a dificuldade: O S&OP no poder
ajud-lo a avaliar a carga de trabalho num determinado recurso at que voc tenha o
Planejamento do S&OP em todas as famlias de produtos servido por esse recurso.
Por exemplo, a Empresa S possua um arranjo em matriz com relao s fam-
lias de produtos e recursos. Em seu teste piloto, eles no conseguiam fazer uma
avaliao muito rigorosa da capacidade pois a famlia era feita em departamentos
que serviam outras famlias. ( por isso que eu disse anteriormente, que melhor
escolher uma famlia para teste piloto que geralmente no tenha problemas de
capacidade.) Entretanto, durante o ms seguinte, eles adicionaram trs famlias de
produtos que tomaram toda a produo de dois dos seus principais departamen-
tos de produo. Nesse ponto, eles puderam dar incio parte do Planejamento
de Capacidade do processo, pois tinham um quadro completo das necessidades
futuras da produo para aqueles departamentos. E, naturalmente, medida que
as outras famlias eram acrescidas, eles conseguiam cada vez mais o quadro
completo do lado do fornecimento global de seus negcios. Assim, p uderam fazer
um trabalho de qualidade na identificao dos gargalos em termos de capacidade
com tempo suficiente para tomar as aes corretivas.
Portanto, se voc pertence a uma empresa em matriz, defina a diviso das famlias de
produtos com um olho no fornecimento. Traga as famlias ao S&OP numa seqncia
que faa o Planejamento da Capacidade Finita funcionar o mais rpido possvel.

Adicionar o Planejamento Financeiro


As primeiras etapas envolvem simplesmente a mudana de unidades para real
ou dlar de alguns dados da planilha normalmente a previso dos 12 a 18 me-
ses correntes e a projeo de vendas para o ano fiscal atual. muito importante
tambm mostrar os valores em dlar do Plano de Negcios para aquela famlia.

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Dessa forma, os valores do S&OP (ltima projeo para o ano fiscal, ou seja, os
valores reais do ano fiscal at esta data mais a previso para o balano do ano)
podem ser rapidamente comparados com os valores do Plano de Negcios para
aquela famlia. Algumas empresas indicam uma porcentagem a projeo do
ano fiscal do S&OP contra o Plano de Negcios , e isso pode ser muito til na
rpida identificao de onde esto os grandes problemas.
Na verdade, possvel dar incio durante a fase de teste piloto, pois no to
complicado assim. Entretanto, como geralmente difcil conseguir juntar os n-
meros das unidades dessa primeira famlia de produtos, a maioria das empresas
espera at o ms seguinte para iniciar em valores monetrios.
A incluso dos dados da margem bruta tambm pode ser til. Indique simples-
mente o percentual da margem do ano at esta data; ou uma projeo mais robusta
dos valores em reais ou dlares da margem bruta para o ano fiscal. Voc poder
utilizar o formato igual ao da ltima projeo de vendas do ano fiscal do ano
at esta data real mais a previso para o balano do ano fiscal. Os dados da pro-
duo e do inventrio convertidos em dinheiro so expressos em valores de custo
e normalmente no um grande desafio montar essas informaes.
Um importante passo na integrao financeira global a agregao de todas as
famlias de produtos em valores monetrios em uma viso de todo o negcio,
uma espcie de planilha mestre. bvio que isto no pode ser feito completa-
mente at que todas as famlias estejam no S&OP. E mesmo depois voc poderia
no ter tudo por causa dos outros fluxos de receitas que esto fora da srie de
famlias de produtos. Uma medida nestes casos que provou ser til foi criar uma
Famlia de Diversos para servir como coletora de fluxos atpicos de receitas.
Outras empresas simplesmente desconsideram essa alternativa e comparam a
projeo total de vendas (fora do S&OP) com um valor do plano de negcios
ajustado para excluir as receitas diversas.
A agregao total dos valores em dinheiro a planilha mestre atende a uma outra
finalidade muito alm das projees de vendas e de margens. Para as empresas com
famlias de produtos fabricados para estoque, ela projeta os nveis planejados do
inventrio de produtos acabados para o negcio total. Isto poder ser importante
em empresas cujo negcio altamente sazonal. Com freqncia estas empresas
empenham-se na produo pr-sazonal com um estoque correspondente de produtos
acabados. Os valores em inventrio podem ser bastante grandes, representando um
compromisso de caixa significativo que deve ser planejado com bastante antece-
dncia. Com o S&OP operando em valores monetrios, este tipo de informao
est sempre disposio na planilha mestre, atualizada mensalmente para refletir
as condies das alteraes.
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Uma vez disponvel a planilha mestre, ela poder ser usada de forma um pouco
similar s planilhas das famlias de produtos, em especial quanto ao desempenho
do plano. Os resultados financeiros reais podero ser comparados com o plano
para estes perodos. As vendas projetadas e os valores das margens podero
ser comparados com o Plano de Negcios e assim, tomadas as aes corretivas
apropriadas.
Isto nos leva a uma das questes chaves relativas ao S&OP e conduo dos
negcios. s vezes a ltima previso do ano fiscal do S&OP - do ano at esta
data real mais a previso, em dinheiro no coincide com o Plano de Negcios
dentro de um pequeno percentual. Nesse caso, o que devemos fazer? Bem, voc
poder deixar como est e no mudar nada no plano. Ou voc poderia alterar o
Planejamento de Vendas & Operaes, o Plano de Negcios, ou os dois. Vamos
ver cada opo:
Nenhuma Alterao. No recomendo isto. Deixar estes dois planos to im-
portantes com uma diferena entre eles significa conduzir o negcio com dois
conjuntos de nmeros: O Plano de Vendas & Operaes dirige nossas atividades
contnuas o que compramos, o que fazemos, o que vendemos em uma s
direo; enquanto que o Plano de Negcios que representa nosso compromisso
com a empresa, com a diretoria, com os acionistas diz algo mais.
Isto poder criar confuso, falta de controle, diminuio da importncia dos dois
planos, e um risco maior de no alcanar o Plano de Negcios. No bom.
Alterao do Plano de Vendas e Operaes. Isto adequado, desde que mais
coisas sejam alteradas do que apenas os nmeros da planilha mestre. Vamos
supor que a ltima previso do S&OP para toda a empresa esteja projetando
uma queda de 5% na receita bruta comparada com o Plano de Negcios. Mudar
esse nmero fcil. O difcil determinar de onde vir a receita bruta adicional.
Quais famlias podem ser estimuladas a gerar o aumento de vendas? H recursos
disponveis para sustentar isto, e se no houver, onde encontr-los?
Isto no s exige a avaliao das famlias de produtos e recursos. Significa a
criao de planos especficos para o aumento das vendas, por ex., promoes,
determinao de preos, incentivos s equipes de vendas, e talvez at a acelerao
dos lanamentos de novos produtos. Significa mudanas nos Planos de Vendas
e Operaes para todas as famlias afetadas, em seguida o acompanhamento do
desempenho em relao aos novos planos no desenrolar dos meses, e as aes
corretivas quando indicadas.
Alterao do Plano de Negcios. Na teoria, isto seria fcil de aceitar. Afinal de
contas o Plano de Negcios foi colocado alguns meses antes do incio do ano

112

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fiscal. Est velho. No evidente que quando a empresa j estiver alguns meses
dentro do ano fiscal, ela ter um controle melhor sobre como as coisas estaro
indo? Bem, ento, por que tantas empresas resistem em mudar o plano antigo
na adequao ao novo plano? Porque, conforme expliquei acima, o Plano de
Negcios um compromisso com a alta administrao.
Esses colegas esto preocupados se a Famlia de Produtos A est 4% abaixo do
plano e a Famlia B 5% acima? Normalmente no. Eles esto interessados no
resultado final, ou seja, se o negcio vai gerar as receitas determinadas no Plano
de Negcios. O mix da receita de famlia a famlia normalmente a preocupao
das pessoas que conduzem o negcio, contanto que eles cheguem ao resultado
final. Por isso recomendo, como regra geral, que os nmeros do Plano de Neg-
cios para as famlias individuais devem ser alterados para refletir o andamento
do negcio para alcanar os nmeros do Plano de Negcios para toda a empresa.
Tudo isto resulta na conduo dos negcios com apenas um nico conjunto de
nmeros. Todas as pessoas que fazem isto iro lhe dizer que uma forma muito
boa de se gerenciar.

Adicionar Novos Produtos


Durante esta fase, hora de incluir a introduo de novos produtos no S&OP.
Conforme dissemos anteriormente, as questes de lanamento de novos produtos
precisam ser visveis em todas as etapas do S&OP: a fase de Planejamento da
Demanda, a fase de Planejamento de Suprimentos, as reunies do Pr-S&OP, e as
reunies do S&OP Executivo. O que vem sendo trabalhado aqui o impacto das
introdues de novos produtos no quadro da demanda, do fornecimento, e quais
problemas esto sendo criados como conseqncia das novas questes de demanda
e oferta. O impacto dos lanamentos de novos produtos devem ser indicados nas
planilhas do S&OP tanto nos campos das quantidades como nos comentrios.

Vincular o Detalhe ao Resumo


O Planejamento de Vendas & Operaes lida com o volume, certo? Porm ns
no entregamos volume; ns entregamos mix produtos e pedidos individuais,
e a que a coisa complica.
Imagine o seguinte: A empresa Z parece ter um excelente processo de S&OP.
Porm sua programao mestre opera de forma independente e nunca se preo-
cupa com o que o S&OP est dizendo. Esta havendo uma desconexo. Por essa
razo, a Empresa Z na verdade no possui um excelente processo de S&OP

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apesar de tudo. As pessoas podem estar fazendo um trabalho muito bom no
Planejamento de Vendas & Operaes, porm isto no significa muito; no
est afetando o mundo real. preciso desdobrar os detalhes nos Programas de
Produo. Agregue-os s famlias de produtos, resuma-os por ms, e compare-
-os com o Plano de Operaes dentro do S&OP. A soma dos Programas para
todos os produtos dentro de uma determinada famlia deve ser igual ao Plano de
operaes mais ou menos um certo percentual. Recomendo que o Programador
prepare um relatrio conciso, pelo menos uma vez por ms, indicando a compa-
rao entre os nmeros do S&OP e a soma dos Programas. Esta ligao ajuda a
garantir que as decises tomadas no Planejamento de Vendas e Operaes esto
sendo transmitidas de cima para baixo aos programas detalhados que afetam o
que ocorre na doca de recebimento, no cho de fbrica, e na doca de embarque.
Os bons usurios do S&OP aplicam a mesma medida no lado da demanda. Eles
calculam as previses individuais dos produtos dentro dos totais das famlias de
produtos e os comparam com as Previses Agregadas de Vendas no S&OP. Isto
pode ser especialmente importante para as empresas cujas previses agregadas
so feitas nesse nvel de agregao e no desenvolvidas a partir dos detalhes.

114

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Captulo 14

Automatizar as Entradas de Dados nas


Planilhas do S&OP
Algumas empresas so afortunadas e possuem todos os dados que precisam
do S&OP prontamente disponveis e transportveis para as planilhas. Se a sua
empresa faz parte desta feliz minoria, voc pode pular este captulo sem perder
muita coisa. Por outro lado, se a sua empresa no est entre as afortunadas, voc
ter que entrar com os dados nas planilhas de uma forma fcil e habitual.
A maioria das empresas
menos afortunadas inicia o
teste piloto entrando sim-
plesmente com os nmeros
necessrios diretamente em
suas planilhas. A razo que
muitas vezes haver demora
por parte do pessoal da TI
na automatizao dos dados
de entrada, e usando a lei do
menor esforo eles prprios
preferem entrar com os dados
manualmente. A vantagem
disso que no atrasa o teste
piloto e por conseguinte a Figura 14-1
implementao total e a juda
as pessoas a se acostumarem com a planilha, a entenderem o que estes nmeros
realmente significam, e a identificarem as falhas nos dados.
Entretanto, se voc permanecer nesse caminho por muito tempo, o trabalho de
entrada de dados se torna oneroso medida que cada vez mais famlias e sub-
-famlias so acrescentadas no S&OP. Torna-se tambm propenso a erros, e
ineficiente pois as pessoas que digitam normalmente no possuem a entrada de
dados na descrio de seus cargos. Eles j esto sobrecarregados de trabalho.
Por isso, muito importante que esta tarefa seja cuidada antes da implementao.
Minha sugesto que esta questo seja iniciada assim que for decidida a imple-
mentao do S&OP. Voc est com algum problema aqui? Se estiver, quando
poder cuidar dele? Teoricamente esta capacidade poderia ser cuidada antes

115

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ou durante o ms do teste piloto de modo que os meses subseqentes possam
utilizar o processo automatizado.
Vi implementaes atrasarem por causa deste problema, e isso no nada bom.
Os atrasos pem em risco toda a implementao: sem progresso o entusiasmo
diminui, que por sua vez significa uma chance maior de que a gerncia snior
perca o interesse. E quando eles perdem o interesse, o projeto perde sustentao
e pode fracassar.
Alguns de vocs provavelmente esto pensando, Qual a questo importante?
Esta no uma tarefa demorada e nem difcil. Como algumas empresas acabam
se complicando com isso? A resposta : prioridade.
Muitos departamentos de informtica possuem grandes acmulos de trabalho
(devido, sem dvida a um excesso de demanda de seus servios sobre a disponi-
bilidade de recursos). O prximo trabalho que chega no departamento normal-
mente vai para o final da fila, lentamente at chegar a sua vez, e aps vrios
meses so tratados e completados.
Isso no ir funcionar para aquilo que voc est tentando fazer aqui. Dar entrada
manualmente em quantidades crescentes de dados nas planilhas do S&OP podem
resultar em erros, frustrao, e um ritmo de progresso mais lento medida que
cada vez mais famlias so acrescentadas. Uma das chaves numa implementao
bem sucedida aumentar tanto a quantidade como a qualidade dos dados: Mais
famlias precisam ser adicionadas com rapidez, e por isso os prprios dados devem
ser mais precisos e mais completos ao mesmo tempo. Focalizar nos dados de
entradas chaves para uma dzia ou mais de famlias de produtos e talvez vrias
dzias de sub-famlias no o melhor caminho para se chegar l.
Recomendo que logo de incio o S&OP seja estabelecido como um projeto de alta
prioridade. Uma vez que esta etapa esteja no caminho crtico para a implemen-
tao do S&OP, ela tambm possui alta prioridade. Faa com que o pessoal da
rea de informtica complete esta etapa to cedo quanto possvel. Se necessrio,
o Patrocinador Executivo do S&OP poder ser chamado para ajudar a definir as
prioridades. Esta tarefa dever ser completada o mais tardar at um ms aps o
teste piloto e j que normalmente isto no representa muito trabalho, no h
razo para que este prazo no seja cumprido.

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Captulo 15

Melhoria Contnua
Existem duas partes importantes neste tpico: interna e externa. Interna significa
dentro do prprio processo do S&OP, e externa refere-se ao processo fora do
S&OP, isto , outros processos que afetam o atendimento ao cliente, os inventrios
de produtos acabados, os prazos de entrega aos clientes, etc.

Melhoria Interna An-


lise Crtica da R
eunio
do S&OP E xecutivo
A Melhoria Interna refere-
-se melhoria dentro do pr-
prio Planejamento de Vendas
e Operaes. Existem duas
ferramentas para auxiliar
as empresas a efetuarem as
melhorias contnuas em seus
processos de S&OP, uma das
quais ns j vimos. o lti-
mo item da pauta da reunio
Figura 15-1 do S&OP Executivo: anlise
crtica da reunio. Se isto for
feito todo ms, posso lhe assegurar que ficar satisfeito com a melhoria do pro-
cesso. No necessrio muito tempo, normalmente dez a trinta minutos.
Uma boa maneira de conduzir esta crtica simplesmente pedir a cada participante
que d sua opinio sobre a reunio, indicando as reas a serem melhoradas. Ob-
servei que poucas empresas fazem a crtica com eficincia, com cada participante
atribuindo notas de 1 a 10 e explicando a razo pela qual deu determinada nota.
Algumas empresas costumam deixar o presidente por ltimo para apresentar os
ltimos comentrios.
Apesar disso, as crticas no devem ser vistas como ms notcias e sim como
oportunidades para melhoria. Como tal, elas devem ser documentadas nas atas
das reunies e encaminhadas antes da prxima reunio.

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Melhoria Interna Lista de Verificao da Eficincia do S&OP
A lista de verificao o segundo elemento na melhoria contnua do processo
do S&OP, e apresentada na ntegra no final deste captulo. Como voc pode
ver, ela contm uma srie de vinte e cinco itens que podem ser respondidos com
sim, em parte, ou no. Ela contm instrues para pontuao das respostas
e avaliao de como o S&OP est sendo utilizado.
Recomendo que voc comece utilizando a lista de verificao durante o ms aps
o teste piloto, ou seja, durante o terceiro ms. improvvel que a pontuao seja
alta nesta primeira avaliao, mas no tem problema. A realizao da lista de
verificao nesta fase inicial ir indicar as reas onde as coisas vo bem, sendo
um bom feedback. Ela tambm ir indicar o que resta a ser feito, que nesta fase
inicial ser muito pouco. O seu principal enfoque dever ser no complementao
dos itens do projeto, de modo que os resultados da lista de verificao devero
ser vistos em primeiro lugar como informaes de apoio ao processo. Em alguns
casos cheguei a ver as pessoas modificarem o projeto com base nos resultados
da lista. Do quarto ms em diante, o cronograma do projeto representarar um
papel de importncia decrescente e a lista passar a ser mais crtica na definio
daquilo que precisa ser feito.

Melhoria Externa
A contribuio do S&OP na melhoria contnua em outras partes das operaes
da empresa encaminhada no item 12 da lista de verificao, que diz:
As estratgias de demanda e oferta para cada famlia de produtos so
formalmente revisadas por trimestre nas reunies de Pr-S&OP e
S&OP, com uma viso no aumento das metas de servio ao cliente, de
reduo do inventrio de produtos acabados, e de reduo dos pedidos
pendentes/atrasados dos clientes
Digamos que para uma das famlias de produtos feitos para estoque a meta para o
nvel de servio ao cliente seja de 98% e a meta da cobertura de produtos acabados
seja um fornecimento de quinze dias. Digamos que agora voc vem alcanando
estas metas por alguns meses. O que deve ser feito?
O que no deve ser feito no fazer nada. O esprito da melhoria contnua deve
levar a empresa a almejar ou um aumento do nvel de servio ao cliente, ou uma
reduo da cobertura dos produtos acabados ou possivelmente os dois juntos.
Portanto como isso deve ser feito?

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Bem, normalmente no o suficiente apenas mudar os nmeros na pgina. O
que precisa ser feito entrar nos processos bsicos e comear a fazer algumas
perguntas:
Por que precisamos de quinze dias de cobertura para oferecer 98% de servio
ao cliente?
Que mudanas poderiam ser feitas nos processos para diminuir o inventrio
para doze dias sem prejudicar o servio ao cliente?
E se reduzssemos o tempo de troca de ferramentas nos equipamentos que
fazem o produto desta famlia? Isto significa que ns poderamos encurtar
o lead time da produo, nosso inventrio diminuiria, e o servio ao cliente
no cairia, podendo at aumentar.
Poderamos fazer algo para reduzir o erro de previso nos itens desta fam-
lia? Em caso positivo, ns iramos precisar de menos estoque de segurana
e poderamos oferecer o mesmo servio ao cliente ou at melhor.
Que tal diminuirmos os tempos de espera de produo e de compras? Se
pudssemos fazer isto, ficaramos mais flexveis e ofereceramos um melhor
servio ao cliente com inventrios iguais ou menores.
Uma outra oportunidade refere-se ao programa firme. Digamos que a Empresa
Y possua o seguinte conjunto de programaes firmes no final do terceiro ms:
nenhuma alterao nos ritmos de produo alm de +10% e 20%. Quando foi
esta ltima alterao? Se estiver deste jeito desde o incio do Planejamento de
Vendas & Operaes, me parece que eles no esto se saindo bem na melhoria
contnua do processo. Recomendo que a rea de Operaes trabalhe duro para se
tornar mais flexvel de modo que a Empresa Y possa oferecer um melhor servio
ao cliente, reduzir os inventrios, e melhorar a sua situao financeira. Quando
se tornarem mais flexveis, isso dever ser refletido em seus programas firmes.
O que eu desejo mostrar que existe muito mais em matria de melhoria contnua
do que a mudana dos nmeros em uma folha de papel. Sem dvida, a chave
a melhoria dos processos bsicos. A contribuio importante do Planejamento
de Vendas e Operaes aqui que ele aumenta a visibilidade das melhorias dos
processos para a equipe da alta administrao e mostra a eles que so fceis de
entender: o atendimento ao cliente, os prazos de entregas aos clientes, e o inves-
timento no inventrio de produtos acabados.

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LISTA DE VERIFICAO DE EFICINCIA DO S&OP
EMPRESA/DIVISO: _________________________________________________ DATA: ___________

em
sim parte no

1. O Planejamento de Vendas e Operaes um processo mensal que envolve


tanto a mdia como a alta administrao, incluindo o presidente.
2. O ciclo mensal do S&OP consiste de uma fase de Planejamento da Demanda,
uma fase de Planejamento de Suprimentos, uma reunio de Pr-S&OP, e uma
reunio do S&OP Executivo que inclui o presidente.
3. Uma poltica do Planejamento de Vendas e Operaes por escrito detalha os
participantes, as responsabilidades, os tempos, e os objetivos de cada etapa do
processo.
4. As datas das reunies do Pr-S&OP e do S&OP Executivo so programadas
com bastante antecedncia para maximizar as participaes.
5. A reunio do S&OP Executivo reprogramada, caso o presidente no puder
participar. Os outros participantes que no puderem participar de uma deter-
minada reunio so representados por seus substitutos designados, que so
autorizados a participar das tomadas de decises.
6. publicada uma pauta pelo menos dois dias antes de cada reunio de S&OP
Executivo, destacando as principais decises a serem tomadas nessa reunio.
7. A reunio do S&OP Executivo opera a nvel agregado de famlias e raramente
foca nos itens individuais.
8. O nmero de famlias de produtos na faixa de 5 a 15. As sub-famlias so
utilizadas nas etapas do Pr-S&OP onde for necessrio.
9. Vendas e Marketing administram a Previso de Vendas. Eles entendem e aceitam
suas responsabilidades: fornecer as previses racionais, aceitveis, revisadas
pelo menos uma vez por ms, e que reflitam a demanda total.
10. A rea de Operaes administra o Plano de Operaes. Eles entendem e aceitam
suas responsabilidades: desenvolver os planos que sustentam a Previso de
Vendas, atender as estratgias de demanda e oferta, e serem de custo reduzido
para a produo.
11. As medidas de desempenho do atendimento ao cliente (entregas pontuais e
completas) so revisadas a cada reunio de Pr-S&OP e de S&OP Executivo.
12. As estratgias de demanda e oferta para cada famlia de produtos so revisadas
formalmente a cada trimestre nas reunies de Pr-S&OP e S&OP Executivo com
uma viso voltada ao aumento das metas de atendimento ao cliente, de redu-
o do inventrio de produtos acabados e de reduo dos pedidos pendentes/
atrasados dos clientes.
13. O processo do S&OP cobre todas as partes importantes do negcio e se e stende
pelo menos doze meses frente no futuro.
14. A planilha do S&OP contm todas as informaes importantes em uma s pgina:
o desempenho passado em relao ao plano, as estatsticas de atendimento ao
cliente, e as futuras previses e planos de operaes.

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15. Alm das informaes quantitativas, a planilha do S&OP indica as informa-
es qualitativas e verbais no formulrio de premissas e questes a serem
reconhecidas.
16. Para identificar os problemas de sobrecarga e subcarga, so utilizadas apresen-
taes de capacidade separadas onde no haja correspondncia de um para
um entre as famlias de produtos e os recursos de produo.
17. As questes de desenvolvimento de novos produtos que possam impactar a
relao demanda/oferta so itens de pauta permanentes tanto nas reunies de
Pr-S&OP como de S&OP Executivo.
18. O Programa de Produo comparado, pelo menos mensalmente, com o Plano
de operaes do S&OP para garantir que o Programa seja definido aos nveis
aprovados na reunio de S&OP Executivo.
19. O Planejamento de Vendas e Operaes um processo de tomada de decises.
A Equipe do Pr-S&OP decide as recomendaes a fazer ao grupo executivo,
e a Equipe do S&OP Executivo decide aceitar essas recomendaes ou adotar
uma das alternativas.
20. Os membros da funo de Finanas e Contabilidade representam um papel
importante nas fases de Pr-S&OP e na prpria reunio do S&OP Executivo,
para garantir que os planos tenham validade financeira.
21. Na reunio do S&OP Executivo, as verses valoradas monetariamente do
Planejamento de Vendas e Operaes so comparadas com o Plano de Negcios
(oramento anual, plano operacional). Quando necessrio, o Plano de Negcios
atualizado para refletir as novas realidades identificadas no S&OP.
22. No clima da melhoria contnua, um breve resumo crtico da reunio do S&OP
Executivo realizado no final de cada reunio. solicitado um feedback de
todos os participantes.
23. As atas da reunio do S&OP, com os detalhes de todas as decises, so distri-
budas em at dois dias teis aps a reunio.
24. O processo do Planejamento de Vendas e Operaes tornou-se a base para as
tomadas de decises relativas s questes de demanda e oferta.
25. As melhorias foram alcanadas em pelo menos quatro das seis reas a seguir:
melhor atendimento ao cliente, registros de pedidos pendentes/atrasados dos
clientes menores, prazos de entrega menores ao cliente, maior giro de inventrio
de produtos acabados, reduo das horas extras no programadas, menores
custos de contratao e demisso.

PONTUAO: SIM = 1 EM PARTE = NO = 0


23 a 25: Excelente
__________ + ____________/2 =_=__________________ 20 a 22: Bom
n SIM n EM PARTE PONTUAO TOTAL 17 a 19: Regular
menos que 17: Fraco

Checklist T. F. Wallace Company, 1999. Permisso concedida para re-impresso da Lista de Verificao de Eficincia do S&OP.

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26
Captulo 16

Situaes Especiais
Obviamente, duas empresas nunca so exatamente iguais, e por isso o P
lanejamento
de Vendas & Operaes no ter a mesma aparncia, de uma empresa para outra.
At agora, neste manual, apresentamos o caminho geral a ser seguido para uma
implementao bem sucedida do S&OP. Agora tempo de olharmos alguns
desafios que as empresas enfrentam. bem improvvel que voc se confronte
com todos eles, ou com a maioria deles. Entretanto existem boas chances de voc
encarar pelo menos um deles.

Mltiplas Unidades de Vendas e Marketing


Quando uma determinada diviso de produo fornece produtos para uma outra
unidade da empresa, ela precisa de processos para garantir que todas as demandas
sejam reconhecidas. A soluo muitas vezes centrada na determinao de quais
so os clientes imediatos.
Roger era o diretor geral da Diviso P. A maior parte da sua produo ia para as
outras divises da corporao. Roger colocava em dvida a capacidade da sua
diviso em usar o S&OP com eficincia, pois eles no tinham contato direto com
os clientes das outras divises. Roger contava que no havia jeito de fazerem um
bom trabalho de Planejamento da Demanda por que eles no conseguiam chegar
aos clientes.
Sua viso mudou quando ele comeou a olhar as outras divises como seus
clientes. Seu desempenho no trabalho seria julgado em parte na qualidade de
atendimento da sua diviso aos clientes internos. Quanto melhor o seu trabalho,
mais satisfeitos ficariam os seus clientes internos, e maior considerao teria a
sua diviso.
A postura da Diviso P em relao ao Planejamento da Demanda para com as
divises usurias era de trabalhar muito prxima com seu pessoal na projeo da
demanda futura, para conseguir os melhores nmeros possveis para as previses.
Eles visitavam estas divises mensalmente e mantinham contatos com elas entre
as visitas. As previses resultantes eram altamente acuradas? Claro que no.
Eles eram melhores do que antes? Com certeza. E eles melhoravam ainda mais
ao longo do tempo, medida que as outras divises vinham apreciar o processo
e pelo fato de que eles conseguiam oferecer melhor atendimento ao cliente que
nunca haviam alcanado antes.
123

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Vrias Fbricas
As empresas com freqncia possuem mais de uma fbrica, e evidente que o
S&OP tenha que refletir esse aspecto. Naturalmente, as empresas com recursos
alinhados no possuem maiores dificuldades com isso, e aqui est um exemplo:
A Empresa A possui fbricas na Pensilvnia, Ilinois, Texas, e Califrnia. Como
a empresa A possui recursos alinhados, suas fbricas praticamente se equiparam
com relao s famlias de produtos. Por isso, foi possvel organizar as sub-fam-
lias por fbrica. Por exemplo, a Famlia de Produto 9 produzida na Pensilvnia
e no Texas, e assim a empresa estabeleceu duas sub-famlias: Sub-famlia 9P (Na
Pensilvnia), e Sub-Famlia 9T (no Texas).
Estas sub-famlias tm sua previso e planejamento feitos individualmente nas
etapas de Demanda, Fornecimento, e Pr-S&OP. Para a reunio do S&OP Exe-
cutivo, o principal enfoque no total da Famlia de Produtos 9. Entretanto, h
ocasies em que necessrio olhar para uma sub-famlia, por exemplo quando
existe uma grande sobrecarga em uma das fbricas, digamos da Pensilvnia. E
podem existir as seguintes situaes:
Transferncia de alguns produtos da Pensilvnia para o Texas, com algum
aumento nos custos de frete.
Incluso de um terceiro turno na Pensilvnia, com algum aumento dos custos
indiretos nessa fbrica.
Retirada de um certo volume da Pensilvnia para Illinois, com apenas um
custo de frete menor, porm necessitando de novos equipamentos em Illinois,
com um dispndio de capital que no est no oramento de capital do ano
corrente.
Para os arranjos em matrizes, e no alinhados, o enfoque do Planejamento da
Capacidade Finita funciona bem. A Empresa L possui uma fbrica de moldagem
por injeo em Oklahoma e uma em Ohio. Sua previso precisa ser feita a um
nvel de detalhe que permite que a demanda seja especificada para as plantas
adequadamente. Em geral, a demanda dos produtos da Empresa L do leste do
Rio Mississipi vai para a fbrica de Ohio e o resto para Oklahoma.
Ter vrias fbricas normalmente significa ter fbricas distantes, e isso significa
que as pessoas chaves de cada fbrica faro parte do Planejamento de Vendas e
Operaes. Normalmente no considerado prtico estas pessoas viajarem at as
matrizes todo ms para o S&OP, nem neste dia de teleconferncia ou vdeo con-
ferncia necessrio. O que pode ser til trazer cada um destes representantes
at as matrizes uma vez durante as fases iniciais de implementao, talvez quando

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suas respectivas fbricas estiverem sendo includas no processo. Algumas empresas
trazem as pessoas adequadas at as matrizes para uma reunio de S&OP uma vez
por ano, para uma reciclagem, e para alguns contatos corpo a corpo com pessoas
que eles normalmente no vem.

Combinao de Famlias:
Produtos Sob Encomenda e Para Estoque
Algumas famlias contm produtos tanto sob encomenda como para estoque. Pode
ser til dividir a famlia de produtos em duas sub-famlias: uma para produtos
feitos sob encomenda e outra para produtos feitos para estoque. Estas sub-famlias
so revisadas separadamente durante as etapas de Demanda, Fornecimento, e
Pr-S&OP.
Em seguida, para a reunio do S&OP Executivo, combine as duas em uma s
planilha para a famlia total. Esta planilha poderia ser um pouco diferente.
quase certo que ela teria que indicar tanto uma seo de inventrio como uma
seo de pedidos pendentes/atrasados, de modo que estas variveis competitivas
possam ser visveis, e tambm seria bom dividir a demanda separadamente em
componentes fabricados para estoque e componentes fabricados sob encomenda.

Famlias de Produtos Montados Sob Encomenda, Construdos


Sob Encomenda, e Acabados Sob Encomenda
Os produtos destas categorias, tambm chamados de produtos feitos sob de-
manda, so acabados sob pedido do cliente usando componentes estocados.
Como tal, eles se classificam entre um produto feito sob encomenda puro e um
produto feito para estoque.
Na maioria das vezes, os pedidos pendentes/atrasados dos clientes destes pro-
dutos podem ser medidos em apenas alguns dias. Seu inventrio de produtos
acabados varia de zero a ocasionalmente um ou dois dias de fornecimento,
refletindo talvez a etapa de pedidos grandes. Assim, tanto o registro de pedidos
pendentes/atrasados dos clientes planejado como o inventrio de produtos aca-
bados planejado podem chegar prximos a zero. Pode haver algum inventrio
significativo no sistema, todavia, normalmente na etapa de produo logo antes
da operao de acabamento.
A empresa N, por exemplo, fabrica um produto montado sob encomenda do
cliente fora dos mdulos estocados. Seus produtos so mecnicos, e no eletr-
nicos, porm conceitualmente o enfoque bem similar ao da Dell Computer:

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Os clientes pedem uma configurao especfica a partir de um menu de opes
padro. A empresa N aprendeu que a quantidade de inventrio dos mdulos deve
ser por volta de cinco dias de fornecimento para levar em conta as variaes de
uso real contra a previso. Algum poder enxergar isto como um estoque de
segurana, no diferente do inventrio de produtos acabados planejado para uma
famlia de produtos puramente feita para estoque.
importante que a Empresa N planeje o fornecimento de cinco dias, pois sem
ele, eles seriam incapazes de manter o registro de pedidos pendentes/atrasados
dos clientes e o inventrio de produtos acabados prximo de zero. Em suas
planilhas de S&OP, eles indicam a quantidade de inventrio dos mdulos em
unidades agregadas e tambm o nmero de dias de fornecimento. Isso os torna
capazes de refletir com facilidade as mudanas do volume de vendas previstas
para a carga de trabalho da montagem final e direcionar o inventrio de mdulos
ao nvel correto.

Combinao de Famlias: Fabricadas e Terceirizadas


A empresa D do ramo de contenedores. Para uma de suas famlias, o produto
fornecido internamente de uma de suas treze fbricas, de fornecedores locais,
e de fornecedores da sia.
Neste caso, a famlia de produtos dividida em trs sub-famlias por origem. As
sub-famlias so revisadas durante as etapas de Demanda, Fornecimento, e Pr-
-S&OP. A reunio do S&OP Executivo preocupa-se com a planilha da famlia
que neste caso indica informaes de fornecimento separadas para cada uma
das trs diferentes origens.

Inventrios de Campo
A empresa B vende atravs de distribuidores, e tambm atravs de represen-
tantes de fabricantes que estocam o produto. O inventrio nos estoques destes
representantes em consignao; a empresa B dona dele at que seja vendido.
O processo do S&OP, para ser eficiente, deve ter visibilidade para esse inven-
trio. Sem ele, fica faltando um componente chave do lado do fornecimento
da equao de demanda e oferta. Esta falta resultaria em tomadas de decises
menos eficientes.
O inventrio de produtos da Empresa B nos distribuidores no em consigna-
o; pertence aos distribuidores. Entretanto, a empresa B no deveria estar se
preocupando com os inventrios dos distribuidores de seus produtos, mesmo que

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esse inventrio no pertencesse Empresa B? Certamente que sim. Na verdade,
esta parte do inventrio mais importante do que aquela que est com os repre-
sentantes, mesmo que no pertena empresa B. Por qu? Porque um nmero
muito maior; h muito mais inventrio nos distribuidores.
Em resumo, para balancear o fornecimento com a demanda de maneira eficiente,
voc precisa ver os inventrios de produtos acabados no campo, no importa a
quem eles pertenam.

O S&OP para Produtos No-Tangveis


A empresa M do ramo aeroespacial. Um de seus grupos produz peas tecnica-
mente projetadas para equipamentos que voam em altssima velocidade: espa-
onaves, satlites, e msseis entre outros. Dentro do Grupo de Sistemas existem
vrias divises separadas que produzem e vendem produtos. Entretanto, o projeto
dos produtos centralizado dentro do Grupo.
O Departamento de Projeto e Desenvolvimento de Produtos executa servios para
as divises de produo, e tambm faz projetos avanados de engenharia para a
NASA e outros. Por essa razo, existe uma ampla variedade de demandas colo-
cadas neste departamento. Ele tambm possui uma fonte finita de profissionais
de engenharia que no fcil de aumentar a curto prazo.
Esta poderia ser uma aplicao lgica para o Planejamento de Vendas e Operaes,
mesmo que no haja produtos fsicos envolvidos?
Bem, o vice-presidente do grupo tinha a mesma idia. Depois das implementa-
es bem sucedidas do S&OP nas divises de produtos, ele pediu ao pessoal de
projeto e desenvolvimento que estudasse o processo. Eles realmente estudaram,
adotaram, e adaptaram-no s suas operaes especficas. Algumas das informaes
apresentadas em suas reunies so um pouco diferentes, porm o processo em si
praticamente idntico ao utilizado nas divises que fabricam e vendem o produto.
Em outras palavras, em nenhum lugar est escrito que voc deve fabricar produtos
tangveis para aproveitar esta ferramenta to poderosa. Se voc tiver problemas
em balancear a demanda com o fornecimento de produtos intangveis, o S&OP
poder ser uma grande ajuda.

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cap 16.indd 127 06/09/2012 14:27:30


26
Captulo 17

O Que Vem Pela Frente


Algumas palavras sobre o futuro devem ser consideradas.
Por um lado, eu aprendi que fazer predies um negcio cheio de incertezas.
Algumas de minhas predies foram incrivelmente acuradas direto na mosca.
Infelizmente, elas pertencem a uma minoria distinta. Eu poderia ter acertado
melhor num alvo de dardos.
Porm importante pensar no que vem pela frente, nem que seja apenas para
tentar se preparar para isso. Espero que em tudo aquilo que mostrei, o S&OP seja
to til justamente porque ele uma janela para o futuro (a curto e mdio prazo).
Portanto, eis algumas das minhas expectativas (no predies, lembre-se!) com re-
lao contnua evoluo e crescimento do Planejamento de Vendas e Operaes:
O S&OP continuar a ser adotado por mais e mais empresas, e a taxa de
adoo ir aumentar. Uma das razes que o S&OP funciona, e cada vez
mais empresas ficam sabendo disso. Outra razo que os executivos que o
utilizam tornam-se os verdadeiros fiis do processo. Quando eles mudam de
uma diviso para outra, ou de uma empresa para outra, eles levam consigo
o S&OP.
O S&OP colaborador e de custo reduzido. Apresenta um ntido contraste
ao seu antecessor, o processo chamado Planejamento da Produo, que
seqencial e independente. medida que as empresas se conscientizam
dos benefcios dos processos com equipes multidisciplinares, o S&OP vai
se tornando cada vez mais atrativo.
medida que o Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento vai se tornando
mais amplamente aceita, o S&OP ser visto como essencial na harmonizao
de toda a cadeia de abastecimento.
medida que os negcios se internacionalizam cada vez mais, o uso do
Planejamento de Vendas e Operaes vai se tornando globalizado naquelas
empresas que operam a nvel global. A operao globalizada ao invs de
fazer negcios em todo o mundo por regies pode ser muito mais desafiante
e o S&OP poder ajudar com isso, e muito.
Mais fabricantes de software iro oferecer um mdulo de S&OP como
parte de seus conjuntos de programas de ERP, e esse software ir melhorar
a qualidade do que hoje oferecido. O pacote de software do S&OP far
crescer o interesse e estimular as empresas a entrarem nele.
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Por ltimo, seja paciente comigo s mais um pouco, enquanto fao previses
que paream demasiadamente otimistas. Imagine que voc implementou com
sucesso o Planejamento de Vendas & Operaes em sua empresa. A equipe da
alta administrao est se reunindo uma vez por ms para aprovar os planos de
vendas e de operaes que iro harmonizar a demanda e a oferta e integrar esses
planos com os da rea financeira. Numa reunio do S&OP Executivo, um dos
participantes o presidente ou talvez o Diretor Financeiro levanta uma pergunta:
Se pudermos avanar o lanamento do novo produto em cerca de seis meses,
temos certeza que poderemos chegar antes ao mercado. Podemos fazer isso?
Caso positivo, que produtos poderiam ser afetados? Teramos matria-prima e
capacidade suficientes para fazer isso?
Voc est projetando o sistema S&OP para esta famlia de produtos numa planilha
a partir de seu PC, que contm o banco de dados do ERP para toda a empresa.
Voc pede um breve instante enquanto seu computador executa a simulao
utilizando o software do sistema de planejamento avanado (APS). Em apenas
alguns minutos, as respostas so obtidas: O plano A vivel, porm ir afetar de
modo negativo o produto 123 por problemas de disponibilidade de matria-prima;
o Plano B vivel, porm ir impactar ligeiramente os produtos 234 e 345; e o
Plano C ter o menor custo, porm ir causar faltas graves de materiais na linha
de produtos, por causa dos limites de capacidade na Fabricao. Munida destes
fatos, a Equipe do S&OP Executivo fica bem equipada para tomar as decises
certas. mais provvel que eles iro escolher o Plano B: ele vivel; possui
apenas um ligeiro impacto negativo; e acelera o lanamento do novo produto.
A frase a sala de guerra da alta administrao me vem mente. Espero ansioso
o dia em que este tipo de capacidade seja difundido: O Planejamento de Vendas
e Operaes ligado com o software de simulao APS processando velocidade
da luz dando apoio s principais decises de demanda e oferta com fatos, e
no suposies. Isto onde eu gostaria de ver o S&OP por volta do ano 2010.
Eu espero realmente que este manual seja til para voc. Boa sorte em sua jornada.

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Sem ttulo-8 130 06/09/2012 14:35:02


Apndice A

Plano Geral de Implementao do S&OP


Observe que este um plano generalizado e que pode ser adaptado ao contexto
individual da empresa. Como tal, algumas tarefas podem no ser necessrias
e podero ser excludas, enquanto que outras podero ser adicionadas. Ele foi
concebido para indicar as datas de incio e fim planejadas de cada etapa e contm
espaos para comentrios adicionais. No geral, este plano segue o seqncia
temporal do Caminho para Implementao.
PESSOA(S) PLANO FIM
TAREFA RESPONSVEL(IS) REAL PLANO REAL OBS.:
010 Dirigir o resumo inicial breve INCIO

020 Dirigir o dia do treinamento


030 Tomar a deciso de continuar ou parar
040 Definir os membros das equipes
Equipe de Planejamento da Demanda
Equipe de Planejamento de Suprimentos
Equipe do Pr-S&OP
Equipe do S&OP Executivo
Exec. especializado/patrocinador
Dono do processo do S&OP
Criador de planilhas
Consultoria de Apoio
050 Definir as datas para as prximas 12
reunies de S&OP
060 Definir as datas para as prximas 12
reunies de Pr-S&OP
070 Identificao das famlias de produtos
080 Definir as unidades de medida dos produ-
tos
090 Identificar os recursos
100 Definir as unidades de medida das capa-
cidades
110 Definir o horizonte de planejamento
120 Selecionar a famlia piloto

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PESSOA(S) INCIO FIM
TAREFA RESPONSVEL(IS) PLANO REAL PLANO REAL OBS.:
130 Definir as estratgias de demanda e
oferta para a famlia piloto
140 Desenhar o formato da planilha de S&OP
150 Programar a planilha do S&OP
160 Completar o processo de p lanejamento
da primeira demanda
170 Completar o processo de planejamento
do primeiro suprimento
180 Dirigir a primeira reunio de Pr-S&OP
190 Dirigir a primeira reunio do S&OP
200 Identificar as famlias a serem
adicionadas na segunda srie de reunies
210 Criar e circular o rascunho da poltica do
S&OP
220 Desenhar o relatrio de planejamento da
capacidade
230 Programar o relatrio de p lanejamento da
capacidade
240 Criar as tcnicas de agregao e desa-
gregao das previses
250 Automatizar as entradas de dados de
vendas e previso na planilha do S&OP
260 Automatizar as entradas de dados da
produo real e planejada na planilha do
S&OP
270 Automatizar as entradas do inventrio
real/registro de pedidos pendentes/atrasa-
dos na planilha do S&OP
280 Definir as estratgias de demanda e
oferta para todas as famlias
290 Dirigir a segunda reunio do Pr-S&OP
300 Dirigir a segunda reunio do S&OP
310 Iniciar a avaliao formal da capacidade
dentro do processo do S&OP

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PESSOA(S) INCIO FIM
TAREFA RESPONSVEL(IS) PLANO REAL PLANO REAL OBS.:
320 Comear a apresentao dos nme-
ros financeiros e vincular ao plano de
negcios
330 Iniciar a avaliao da introduo de novos
produtos
340 Comear a vincular o plano de operaes
ao programa mestre de produo
350 Adicionar outras questes significativas
pauta do S&OP:
Obsolescncia
Projetos especiais
Outros
360 Conduzir a terceira reunio do Pr-S&OP
370 Dirigir a terceira reunio do S&OP
380 Aprovao da poltica de Planejamento
de Vendas e Operaes pela equipe do
S&OP executivo
390 Dirigir a quarta reunio do Pr-S&OP
400 Dirigir a quarta reunio do S&OP
410 Formalizar a reviso do plano de negcios
na reunio do S&OP
420 Avaliar a descontinuidade das outras
reunies de rotina ou a integrao com as
reunies do Planejamento de Vendas e
Operaes
430 Examinar o processo do S&OP contra a
lista de verificao do S&OP
440 Todas as famlias de produtos e recursos
cobertos pelo S&OP
450 Melhorar e refinar todo o processo do
S&OP
460 Integrar o S&OP com os outros processos
de melhoria contnua

Implementation Plan T. F. Wallace & Company, 1999.


Permisso concedida para re-impresso do Plano Geral de Implementao do Planejamento de Vendas e Operaes.

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Apndice B

Material de Consulta

Livros
Orchestrating Sucess: improve Control of the Business with Sales & Operations
Planning, by Richard C. Ling and Walter E. Goddard. New York; John Wylie &
Sons, Inc., 1988.
The Marketing Edge: The New Leadership Role of Sales & Marketing in Manu-
facturing, by George E. Palmatier and Joseph S. Shull. New York: John Wylie
& Sons, inc., 1989.

Artigos
Drive the Business with Sales & Operations Planning by Arne Brander. APICS
The Performance Advantage, August 1998, pp. 48-51.
The S&OP Process An Old Idea Gaining New Interes and Praise by Donald
J. Sheldon. Mid-Range ERP, January-February 1998.
Sales & Operations Planning Report from the Field by Tom Wallace. APICS
The Performance Advantage, February 1997, pp. 34-38.
Game Planning by David Rucinski. Production and Inventory Management
Journal, First Quarter 1982, pp. 63-68.
Beyond Sales & Operations Planning: An Integrated Global Business Planning
Process by Richard C. Ling and Andy Coldrick. In 38th International Conference
Proceedings, pp. 191-195. Falls church, Va.: APICS 1995.
Sales & Operations Planning - A Fundamental That Still Works by Robert A.
Stahl. In International Conference Proceedings, pp. 97-100. Alexandria, Va.:
APICS 1999.
Does Your Company Need a Sales & Operations Planning Tune-Up? by John
J. Civerolo. In 36th International Conference Proceedings, pp. 288-290. Falls
Church, Va.: APICS 1993.
Getting Results with Sales & Operations Planning by John V. Briggs and
William J. Jones. In 31th Annual International Conference Proceedings, pp. 91-
95. Falls Church, Va.: APICS 1988.

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The Role of S&OP and Demand Management in EDI and ECR by Daphne
Perry and George Plamatier. In 37th International Conference Proceedings, pp.
462-467. Falls Church, Va.: APICS 1994.
Sales & Operations Planning: The Bridge between Sales and Operations by
Pete Liberante and Don J. Nading. In Process Industries Symposium Proceedings,
pp. 89-91. Falls Church, Va.: APICS 1991.
Sales & Operations Planning as a Competitive Weapon: A Case Study by Ge-
orge Palmatier. In Aerospace & Defense Symposium Proceedings, pp. 109-113.
Falls Church, Va.: APICS 1992.
Sales & Operations Planning: Our Story by William Hemmings and Rebecca
Kennedy. In Process Industries Symposium Proceedings, pp. 36-41. Falls Church,
Va.: APICS 1993.
Sales & Operations Planning: The Integrator of the Business Planning Process
by Richard C. Ling. In 1998 International Conference Proceedings, pp. 177-180.
Falls Church, Va.: APICS, 1998.
A Vision Becomes Reality: The Eight Critical Steps to Sucessful Implementa-
tion of Sales & Operations Planning by James Corell and Rory MacDowell. In
International Conference Proceedings, pp. 92-95. Falls Church, Va.: APICS 1997.

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Apndice C

Glossrio
Nota do autor: Tentei utilizar as definies existentes da nona edio do APICS
Dictionary.* No final de cada uma aparece entre parnteses APICS. As definies
definidas por mim esto escritas em itlico.
Acabado Sob Encomenda Veja: Montagem sob Encomenda
Cadeia de Abastecimento 1) Os processos desde as matrias-primas iniciais
at o consumo final do produto acabado ligando atravs das empresas fornecedor-
-usurio. 2) As funes dentro e fora de uma empresa que capacita a cadeia de
valores a fabricar os produtos e fornecer servios ao cliente. (APICS)
Construo sob Encomenda Termo popularizado pela Dell Computer que tem
quase o mesmo significado que a Montagem sob Encomenda.
Estratgias de Demanda e Oferta Descrio de cada famlia de produtos que
define como a empresa atende o cliente com esse produto, seus objetivos em
termos de nveis de atendimento ao cliente, e as metas para os nveis de inventrio
dos produtos acabados ou dos pedidos pendentes/atrasados. Por exemplo, a Famlia
A de produtos feitos para estoque (ou seja, ela entregue aos clientes a partir
do inventrio de produtos acabados), sua meta nvel de servio de 99,5%, e seu
nvel planejado de inventrio de produtos acabados de 10 dias de fornecimento.
Famlia Veja Famlia de Produtos.
Famlia de Produtos O elemento de planejamento bsico do Planejamento de
Vendas e Operaes. O foco do S&OP nas famlias e sub-famlias (volume), e
no nos itens individuais (mix).
Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento O planejamento, organizao,
e controle das atividades da cadeia de abastecimento. (APICS)
Gerenciamento da Demanda Funo de identificao de todas as demandas de
produtos e servios para apoio ao mercado. Ela envolve o que for preciso para fazer
a demanda acontecer e priorizar a demanda na falta de oferta. O gerenciamento
correto da demanda facilita o planejamento e o uso dos recursos para os resultados
dos negcios lucrativos. Ela engloba as atividades de previso, entrada de pedidos,
compromisso com os pedidos, e a determinao das necessidades de entrepostos,
pedidos interfbricas, e necessidades de peas para manuteno. (APICS)

* James F. Cox e John H. Blackstone Jr., editores do APICS Dictionary, nona edio (Falls Church, Virginia:

APICS, 1998). Termos e definies utilizados sob permisso.

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Gerente de Demanda Cargo responsvel pela coordenao do processo de ge-
renciamento da demanda. Com freqncia o gerente de demanda opera o sistema
estatstico de previses e trabalha junto com outras pessoas de marketing e vendas
na fase do Planejamento da Demanda do S&OP. Outras atividades do gerente de
demanda incluem a tomada de decises com relao demanda anormal, traba-
lhando junto com o programador nos problemas de disponibilidade de produtos,
sendo um representante chave nos outros aspectos do processo mensal do Plane-
jamento de Vendas & Operaes. Esta posio pode ou no ser de tempo integral.
Integrao Financeira Um processo de vinculao entre as informaes
financeiras e as informaes operacionais. o processo pelo qual os negcios
podem operar um nico conjunto de nmeros, ao invs de utilizar os dados
das funes operacionais que diferem daqueles utilizados no lado financeiro
do negcio.
Mix So os detalhes. Os produtos individuais, os pedidos dos clientes, partes
de equipamentos ao contrrio dos agrupamentos agregados. Veja: Volume.
Montagem sob Encomenda Um ambiente de produo onde um produto
ou servio montado aps o recebimento do pedido de um cliente. Os compo-
nentes chaves (matrias-primas, semi-acabados, intermedirios, submontagens,
fabricados, comprados, embalagens, etc.) utilizados na montagem do processo
de montagem ou de acabamento so planejados e possivelmente estocados em
antecipao a um pedido de um cliente. O recebimento de um pedido inicia a
montagem do produto sob encomenda. Esta estratgia til onde um grande
nmero de produtos finais (baseados na seleo de opes e acessrios) pode ser
montado a partir de componentes comuns. (APICS).
Nvel de Servio a porcentagem dos pedidos dos clientes com entregas
pontuais e completos, ao invs do nmero total de pedidos. O nvel de servio
uma importante medida de desempenho de entrega ao cliente.
Planejamento da Capacidade Processo de determinao da capacidade ne-
cessria para produo futura. O planejamento da capacidade pode ocorrer a
nvel agregado (veja Planejamento da Capacidade Finita) ou a nvel detalhado.
As ferramentas empregadas para este ltimo incluem o tradicional processo de
Planejamento das Necessidades de Capacidade, o Planejamento e Programao
da Capacidade Finita (FCS) e Planejamento e Programao Avanada (APS),
que no s reconhecem as sobrecargas especficas mas tambm provm as re-
comendaes para super-las.

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Planejamento da Capacidade Finita O processo pelo qual o Plano de opera-
es ou o Programa Mestre de Produo pode ser convertido em necessidades
futuras de capacidade. Com freqncia, o Plano de Operaes expresso em
unidades de produto, transformado em horas padro da carga de trabalho
(que uma unidade de medida comum para as operaes de produo). O Pla-
nejamento da Capacidade Finita pode ser utilizado a nvel departamental, ou
para subconjuntos de departamentos at peas individuais de equipamentos ou
nveis especficos de habilidades do pessoal da produo. Este processo tambm
pode ser realizado para fornecedores, para espao de armazns, e para operaes
no produtivas tais como projeto.
Planejamento das Necessidades de Recursos Veja: Planejamento da Capa-
cidade Finita.
Planejamento de Suprimentos A funo de definir as quantidades planejadas
de produo (tanto interna como terceirizada) para satisfazer o plano de deman-
da e atender as metas de inventrio e dos pedidos pendentes/atrasados. Com
freqncia o Planejamento da Capacidade Finita utilizado para dar suporte.
Planejamento de Vendas e Operaes (S&OP) Um processo de negcios que
ajuda as empresas a manterem a demanda e a oferta balanceados. Ele faz isso
focando nos volumes agregados famlias de produtos e grupos de modo que
os problemas de mix produtos individuais e pedidos de clientes possam ser
tratados mais prontamente. Ele ocorre numa periodicidade mensal e apresenta
informaes em unidades e reais ou dlares. O S&OP multidisciplinar, envol-
vendo a Gerncia Geral, Vendas, Operaes, Finanas, e Desenvolvimento de
Produtos. Ocorre em vrios nveis dentro da empresa, at o executivo responsvel
da unidade de negcios inclusive, ou seja, o presidente da diviso, o gerente geral
da unidade de negcios, ou o Presidente de uma empresa menor. O S&OP liga
os Planos Estratgicos e o Plano de Negcios da empresa aos seus processos
detalhados a entrada do pedido, a programao mestre, a programao da
fbrica, e as ferramentas de compras que ele usa para conduzir o negcio semana
a semana, dia a dia, ou hora a hora. Utilizado corretamente, O S&OP capacita
os diretores das empresas a visualizarem o negcio holisticamente e fornece a
eles com uma janela para o futuro.
Planejamento dos Recursos de Produo (MRP II) Um mtodo para o
planejamento eficiente de todos os recursos de uma empresa de manufatura.
Teoricamente, ele trata o planejamento operacional em unidades, o planejamen-
to financeiro em dlares, e possui a capacidade de simulao para responder

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perguntas tipo o que aconteceria se .... formado por uma variedade de
funes, cada uma ligada entre si: planejamento do negcio, planejamento de
vendas e operaes, planejamento da produo, programao mestre da produo,
planejamento das necessidades de materiais, planejamento das necessidades de
capacidade, e sistemas de apoio execuo no que diz respeito capacidade e
material. A sada destes sistemas est integrada aos relatrios financeiros como
o plano de negcios, relatrio de compromisso de compras, oramento da rea
de expedio, e projees dos inventrios em unidades monetrias. (APICS)
Plano de Demanda O plano de vendas (previso) e outras demandas anteci-
padas como interplantas, exportao, e amostras. Veja: Plano de Vendas.
Plano de Negcios 1) Uma descrio das estratgias e dos objetivos de receitas,
custos e lucros a longo prazo, normalmente acompanhados de oramentos, uma
folha do balano projetado, e pela descrio do fluxo de caixa (origem e aplicao
de fundos). Um plano de negcios normalmente descrito em termos de dinheiro
e agrupado por famlias de produtos. O plano de negcios, o plano de vendas e
operaes, e o plano de produo, embora com freqncia sejam descritos em
termos diferentes, devem ser integrados entre si ... 2) Um documento que consiste
dos detalhes do negcio (organizao, estratgia, tticas financeiras) preparado
por um empreendedor no planejamento de um novo negcio. (APICS)
Plano de Operaes Os ritmos e volumes de produo ou de aquisio aceitos
para apoiar o Plano de Vendas (Plano de Demanda, Previso de Vendas) e para
alcanar as metas de inventrio ou registro de pedidos pendentes/atrasados. O
Plano de Operaes, autorizado na reunio do S&OP Executivo, torna-se as
ordens de partida para o programador mestre, que deve definir o Programa
Mestre de Produo em coerncia com o Plano de Operaes.
Plano de Produo Veja: Plano de Operaes.
Plano de Vendas Uma descrio cronolgica dos pedidos esperados dos
clientes a serem recebidos ... para cada principal famlia de produto ou item. Ela
representa o compromisso da gerncia de vendas e marketing de assumir todas as
etapas aceitveis necessrias para alcanar este nvel real de pedidos de clientes.
O Plano de Vendas uma informao necessria para o processo de Planejamento
de Vendas & Operaes. (APICS)
Previso Uma estimativa da demanda futura. A previso pode ser determinada
por meios matemticos utilizando-se dados histricos, pode ser criado de forma
subjetiva utilizando-se estimativas de fontes informais, ou pode representar uma
combinao das duas tcnicas. (APICS)

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Produo para Estoque Um ambiente de produo onde os produtos podem
ser e normalmente so terminados antes do recebimento de um pedido do cliente.
Os pedidos dos clientes so normalmente atendidos atravs dos estoques existen-
tes, e as ordens de produo so utilizadas para reabastecer esses estoques. Veja:
Montagem sob encomenda e Produo sob encomenda. (APICS)
Produo sob Encomenda Um ambiente de produo onde um produto ou
servio pode ser feito aps o recebimento do pedido do cliente. O produto final
normalmente uma combinao dos itens normais e os itens especficos do cliente
para atender as necessidades especiais do cliente. Onde as opes ou acessrios
so estocados antes da chegada dos pedidos do cliente, o termo montagem sob
encomenda usado com freqncia. Veja: Montagem sob Encomenda e Produo
para Estoque. (APICS)
Programa Firme Uma poltica ou diretriz estabelecida para observar onde
ocorrem as vrias restries ou alteraes nos procedimentos operacionais. Por
exemplo, as alteraes da produo mestre programada podem ser realizadas
facilmente alm do tempo de espera acumulado, enquanto que as alteraes
dentro do tempo de espera acumulado se tornam cada vez mais difceis at um
ponto onde as alteraes devem ser impedidas. As programaes firmes podem
ser utilizadas para definir estes pontos. (APICS)
Programa Mestre Veja: Programa Mestre de Produo.
Programa Mestre de Produo (MPS) 1) Programa antecipado de produo
para aqueles itens designados ao programador mestre. O programador mestre
mantm este programa, e por sua vez ele se torna um conjunto de nmeros para
planejamento que conduz o planejamento das necessidades de materiais. Ele
representa o que a empresa planeja produzir, expresso em configuraes, quan-
tidades e datas especficas. O programa mestre de produo no uma previso
de vendas que representa uma descrio da demanda. O programa mestre de
produo deve levar em conta a previso, o plano de produo, e outras anlises
importantes tais como o registro de pedidos pendentes/atrasados, disponibilidade
de material, disponibilidade de capacidade, e polticas e metas de gerenciamento.
Sin.: programa mestre. 2) O resultado do processo de programao mestre. O
programa mestre uma apresentao da demanda, da previso, do registro de
pedidos pendentes/atrasados, do MPS, do inventrio disponvel projetado, e da
quantidade disponvel para compromisso. (APICS)
Recurso Qualquer entidade que adicione valor a um produto ou servio na sua
criao, produo, ou entrega. (APICS)

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Recursos Alinhados Recursos que coincidem com as famlias de produtos. Por
exemplo, toda a produo da Famlia A feita no Departamento 1, e o Departa-
mento 1 no faz produtos para nenhuma outra famlia de produtos; a mesma coisa
para a Famlia B e o Departamento 2, e assim por diante. A determinao das
necessidades futuras da capacidade para os recursos alinhados mais simples
do que para os recursos de matrizes. Veja Recursos em Matriz.
Recursos em Matriz Recursos que no coincidem com as famlias de produtos.
Por exemplo, o Departamento 1 faz produtos das Famlias A, C, D, e G. A deter-
minao das necessidades futuras de capacidade para os recursos de matrizes
um tanto complexa do que para os recursos alinhados. Veja: Recursos Alinhados.
Reunio do Pr-S&OP a reunio preliminar antes da reunio do S&OP
Executivo. Nela, o pessoal chave de Vendas e Marketing, Operaes, Finanas, e
de Desenvolvimento de Novos Produtos se renem para criar as recomendaes
a serem feitas na reunio do S&OP Executivo.
Reunio do S&OP Executivo A etapa culminante do ciclo mensal do Plane-
jamento de Vendas & Operaes. uma reunio para tomada de decises, com
a participao do presidente, seu pessoal e outras pessoas chaves.
Sistema de Planejamento de Recursos da empresa (ERP) 1) Um sistema de
informaes orientado para a contabilidade na identificao e planejamento dos
recursos necessrios de toda a empresa para aceitar, fabricar, embarcar e respon-
der pelos pedidos dos clientes. Um sistema ERP difere do sistema normal MRP
II nos requisitos tcnicos como a interface grfica, banco de dados relacional,
uso de linguagem de quarta gerao, e as ferramentas de software de engenharia
assistida por computador no desenvolvimento, na arquitetura cliente/servidor,
e na portabilidade de um sistema aberto. 2) Generalizando mais, um mtodo
para o planejamento e controle eficientes de todos os recursos necessrios para
aceitar, fazer, embarcar e responder pelos pedidos dos clientes numa empresa de
manufatura, distribuio, ou de servios. (APICS)
Sub-famlia Veja: Sub-famlia de Produtos.
Sub-famlia de Produtos Um elemento de planejamento s vezes utilizado no
S&OP que fornece uma viso mais detalhada do que as famlias de produtos,
porm no ao nvel extremo de detalhes dos produtos individuais. A Famlia de
Produtos A, por exemplo, pode conter trs sub-famlias A1, A2, A3 e cada uma
delas pode conter dezenas de produtos individuais. Veja: Famlia de P rodutos.

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Unidades Distintas Mantidas em estoque (SKU) Um produto especfico,
individual. O termo SKU a abreviao de Stock Keeping Unit.
Volume A situao geral. Os ndices de vendas e produo para agrupamentos
agregados famlias de produtos, departamentos de produo, etc. em contraste
aos produtos individuais, pedidos dos clientes, e centros de trabalho. Veja: Mix.

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Apndice D

A Diferena entre o
Planejamento da Produo e o
Planejamento de Vendas e Operaes
Talvez a melhor maneira de contrastar o Planejamento de Vendas e Operaes com
seu antecessor, o Planejamento da Produo, visualiz-los graficamente. Na pgina
seguinte, veja a Figura D-1, que indica o mtodo do Planejamento da Produo.
Observe que os blocos de Planejamento de Vendas e Planejamento da Produo
so separados e seqenciais. O que est subentendido nisto que Vendas e Ma-
rketing juntam uma previso e entregam para o setor de operaes, que junta um
plano de produo que enviado diretamente ao Programa Mestre de Produo.
A Figura D-2, que representa o Planejamento de Vendas e Operaes, tem um
aspecto muito diferente. Ela indica a funo do planejamento de vendas e a fun-
o do planejamento de operaes ocorrendo juntas, e no em seqncia. Ela
indica que existe interao entre o Plano de Vendas e o Plano de Operaes, que
naturalmente o que eu apresentei ao longo deste livro.
O resultado do processo multidisciplinar do Planejamento de Vendas e Operaes
o plano de ao de toda a empresa para Vendas e Marketing, Operaes, Finanas,
e Desenvolvimento de Produtos muito mais que um plano de produo.

Figura D-1 Figura D-2


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NOME DO LIVRO: Planejamento de Vendas e Operaes - s&op

Comentrios:............................................................................................................................

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