UNIVERSIDADE DE SO PAULO

CURSO DE ESPECIALIZAO EM GESTO DE PROJETOS

DIEGO POLAZ MATEUS

ANLISE DA IMPLEMENTAO DE ESCRITRIOS DE

GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM ORGANIZAES ATUANTES NO
BRASIL

So Paulo
2016
 UNIVERSIDADE DE SO PAULO
CURSO DE ESPECIALIZAO EM GESTO DE PROJETOS

DIEGO POLAZ MATEUS

ANLISE DA IMPLEMENTAO DE ESCRITRIOS DE

GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM ORGANIZAES ATUANTES NO
BRASIL

Trabalho de concluso de curso

apresentado Universidade de So Paulo
para obteno do ttulo de Especialista em
Gesto de Projetos

Orientador: Ana Paula Lopes

So Paulo
2016
 FICHA CATALOGRFICA

Mateus, Diego Polaz

Anlise da implementao de escritrios de gerenciamento de

projetos em organizaes atuantes no Brasil

D. P. Mateus -- So Paulo, 2016, 53p.

Monografia (Especializao) - Escola Politcnica da Universidade

de So Paulo - Departamento de Engenharia de Produo.

1. Escritrio de gerenciamento de projetos; 2. Processo de

implementao; 3. Gerenciamento de projetos; 4. Fatores
motivadores; 5. Benefcios obtidos; Fatores de sucesso.
DEDICATRIA

Dedico este trabalho aos meus familiares,

colegas de classe e de trabalho que me
auxiliaram durante esta jornada. minha
namorada Bruna de Almeida Cacella que
sempre me apoiou durante estes 2 anos de
curso.
 AGRADECIMENTOS

Aos professores do curso de Gesto de Projetos da Fundao Carlos Alberto Vanzolini

que no pouparam esforos para compartilhar seus conhecimentos com os alunos.

minha orientadora Ana Paula Lopes que indicou os caminhos e atalhos para que este
trabalho pudesse ser concludo de forma satisfatria.

Aos meus colegas de CEGP-T59 pelos trabalhos desenvolvidos, experincias trocadas e

conversas sobre os mais variados temas, que foram e sero muito agregadores para as
prximas etapas da minha vida.
 RESUMO

O objetivo deste trabalho analisar os fatores motivadores que influenciam a

implementao do PMO em organizaes atuantes no Brasil, relacionando os fatores de
sucesso e desempenho encontrados aps sua execuo. Para tal, o mtodo de pesquisa
utilizado foi o survey e o instrumento de coleta de dados foi o questionrio com perguntas
de mltipla escolha, respondidos por gerentes de projetos, membros do PMO e de outras
reas diretamente relacionadas a escritrios de projetos. Ao todo, foram recebidas
respostas de empresas pertencentes a 18 setores distintos e um dos resultados da pesquisa
indica que os projetos executados aps a implementao do PMO foram melhores que os
encontrados em perodo anterior consolidao dos mesmos. Outro ponto a ser destacado
refere-se aos fatores de sucessos em projetos, tais como eficincia do projeto, impacto no
cliente e impacto na equipe, que demonstraram resultados positivos de acordo com a
amostra.

Palavras-chave: Escritrio de gerenciamento de projetos; Processo de implementao;

Gerenciamento de projetos; Fatores motivadores; Benefcios obtidos; Fatores de sucesso.
 ABSTRACT

The objective of this study is to analyze the motivational factors that influence the PMO
implementation in organizations based in Brazil, relating to the success factors and
performance obtained after its execution. To achieve it, the research method used was the
survey and data collection instrument was a multiple choice questionnaire, answered by
project managers, PMO members and members from areas directly related to project
offices. In all, company data from 18 different sectors were collected and one of the
research results indicates that projects conducted after PMO implementation were better
than the ones found in period previous to PMO consolidation. Another point to be
highlighted refers to project success factors, such as project efficiency, customer impact
and team impact, which demonstrated positive results according to the sample. This study
has limitations, since survey methodology does not indicate the causes assigned to the
analyzed answers.

Keywords: Project Management Office; Implementation process, Project management;

Motivational factors; Achieved benefits; Success factors.
 LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1. Atuao do PMO .......................................................................................... 23

Figura 2. Representao grfica dos resultados por Boxplot ......................................... 28
 LISTA DE GRFICOS

Grfico 1. Caracterizao dos setores empresariais ...................................................... 30

Grfico 2. Comparao entre nmero de funcionrios e faturamento anual .................. 30
Grfico 3. Comparao entre idade e experincia dos respondentes ............................. 31
Grfico 4. Funes do PMO ........................................................................................ 32
Grfico 5. reas de atuao do PMO ........................................................................... 33
Grfico 6. Resistncias encontradas no PMO ............................................................... 34
Grfico 7. Aes realizadas antes da implementao do PMO. .................................... 35
Grfico 8. Fatores motivadores para implementao do PMO ...................................... 36
Grfico 9. Fase de implementao do PMO. ................................................................ 36
Grfico 10. Dificuldades para implementao do PMO ............................................... 37
Grfico 11. Benefcios obtidos aps a implementao do PMO ................................... 38
Grfico 12. Comparao entre antes e aps implementao do PMO ........................... 39
Grfico 13. Impactos nos clientes ................................................................................ 39
Grfico 14. Impacto na equipe ..................................................................................... 40
Grfico 15. Fatores de sucesso encontrados aps entrega dos projetos ......................... 41
 LISTA DE QUADROS

Quadro 1. Funes do PMO ........................................................................................ 21

 LISTA DE TABELAS

Tabela 1. Critrios para aceitabilidade da escala Likert (Md) ....................................... 28

Tabela 2. Critrios para aceitabilidade da escala Likert (IQR)...................................... 29
Tabela 3. Resultados encontrados em funes do PMO ............................................... 32
Tabela 4. Resultados encontrados em reas de atuaes do PMO................................. 33
Tabela 5. Resultados das resistncias encontradas no PMO ......................................... 34
Tabela 6. Resultados de aes realizadas antes da implementao. .............................. 35
Tabela 7. Resultados de fatores motivadores para implementao do PMO ................. 35
Tabela 8. Resultados da fase de implementao do PMO. ............................................ 36
Tabela 9. Resultados das dificuldades para implementao do PMO............................ 37
Tabela 10. Resultados dos benefcios obtidos aps a implementao do PMO ............. 38
Tabela 11. Resultados da comparao entre antes e aps implementao do PMO ....... 38
Tabela 12. Resuldados dos impactos nos clientes......................................................... 39
Tabela 13. Resultados do impacto na equipe ................................................................ 40
Tabela 14. Resultados obtidos aps a entrega dos projetos ........................................... 40
 LISTA DE ABREVIATURAS E SMBOLOS

COE Center of Excellence

CPO Chief Project Office
EGP Escritrio de Gerenciamento de Projetos
IQR Desvio Interquartlico
Md Mediana
NASA National Aeronautics and Space Administration
PMCOE Project Management Center of Excellence
PMI Project Management Institute
PMO Project Management Office
PO Project Office
PSO Project Support Office
 SUMRIO

1. INTRODUO ................................................................................................... 14

2. REVISO DA LITERATURA ............................................................................ 16

2.1. Escritrios de Projetos ................................................................................... 16

2.1.1. Definies .............................................................................................. 16

2.1.2. Desenvolvimento histrico ..................................................................... 16

2.1.3. Tipos de PMO ........................................................................................ 18

2.1.4. Funes do PMO.................................................................................... 20

2.1.5. Processo de implementao .................................................................... 21

2.1.6. Dificuldades, fatores motivadores e benefcios obtidos ........................... 22

2.1.7. Fatores de sucesso em projetos ............................................................... 24

3. MTODO DE PESQUISA................................................................................... 27

4. RESULTADOS .................................................................................................... 30

4.1. Caracterizao da amostra ............................................................................. 30

4.2. Caracterizao do PMO................................................................................. 31

4.3. Fatores motivadores para implementao do PMO ........................................ 34

4.4. Anlise de fatores de sucesso em projetos...................................................... 38

5. CONCLUSO ..................................................................................................... 42

REFERNCIAS ...................................................................................................... 43

APNDICE A ......................................................................................................... 46
 14

1. INTRODUO

Atualmente, muitas empresas que trabalham com gerenciamento de projetos

encontram dificuldades em relao ao famoso Tringulo de Ferro constitudo por prazo,
custo e qualidade. A ausncia de padronizao de processos, planejamento ineficaz, falta
de cooperao entre as equipes e comunicao falha so alguns dos motivos pelos quais
muitas companhias buscam profissionalizar suas equipes de projetos e as levam a criao
de um Escritrio de Gerenciamento de Projetos (EGP) ou em ingls, Project Management
Office (PMO).
Segundo o PMI (2013, p. 542), PMO definido como Uma estrutura
organizacional que padroniza os processos de governana relacionados com o projeto e
facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e tcnicas.
Os primeiros relatos de utilizao do PMO so datados da dcada de 50, sendo
utilizados em grandes projetos provenientes das indstrias militares, de engenharia civil
pesada e aeroespacial. No incio dos anos 90, tornou-se amplamente difundido em
diversos segmentos de empresas, ganhando notoriedade e oferecendo resultados
satisfatrios em gesto de projetos (KERZNER, 2004).
Quanto aos possveis tipos de PMO, h escritrios cuja finalidade desempenhar
atividades de carter operacional, como melhoria de processos e procedimentos,
auxiliando gestores de projetos durante a execuo, assim como tambm h escritrios
com o poder de atuar em tomadas de decises estratgicas da empresa, com aes
alinhadas aos objetivos da organizao (DINSMORE, 1999). Estes escritrios, por sua
vez, possuem funes relacionadas com as necessidades e problemas enfrentados pela
organizao em que atuam (LIMA, 2008).
O PMO auxilia as organizaes a melhor gerenciar seus projetos, podendo estes
serem de diversas naturezas, obtendo resultados que garantam uma maior eficincia na
utilizao de recursos humanos e monetrios, consequentemente reduzindo custos, alm
de uma otimizao de processos internos, uma comunicao eficiente, mitigaes de
riscos, entre outros (RODRIGUES; JNIOR; CSILLAG, 2006). Em suma, visa o
aumento da previsibilidade de resultados e benefcios almejados, garantindo assim, o
sucesso do desafio estabelecido.
Os escritrios de gerenciamento de projetos possuem estruturas e importncias
distintas, de acordo com a organizao que o implementa e baseado em suas demandas,
tamanhos, estratgias e culturas. Portanto, percebe-se que a sua implementao de
 15

grande importncia para as empresas na atualidade, medida que este pode contribuir
significativamente para a melhoria dos resultados destas organizaes (ABE;
CARVALHO, 2006).
Tais melhorias visam obter entregas de projetos bem-sucedidas, onde este sucesso
est relacionado a pontos que transcendem fatores oramentrios, temporais e
qualitativos. Nos dias atuais, so utilizadas outras dimenses para caracterizar um projeto
como satisfatrio, podendo-se citar como exemplos o impacto causado na equipe do
projeto e no cliente, alm dos benefcios a serem adquiridos no futuro pela empresa
(MORIOKA; CARVALHO, 2012).
Deste modo, o trabalho possui o objetivo de analisar os fatores motivadores que
influenciam a implementao do PMO em organizaes atuantes no Brasil, relacionando
os fatores de sucesso e desempenho encontrados aps sua execuo.
E para atingir este objetivo, a metodologia utilizada para a conduo da pesquisa
foi o survey e o instrumento de coleta de dados escolhido foi o questionrio, abrangendo
variveis qualitativas e quantitativas atravs de questes fechadas, aplicadas em uma
amostra no aleatria, composta por profissionais que atuam em empresas situadas no
Brasil.
Para tal, este trabalho composto dos seguintes captulos: Introduo, com uma
apresentao do tema, citando sua importncia e objetivos de tal estudo; Reviso Terica,
apresentando um delineamento sobre estudos realizados por diferentes autores e seus
argumentos tericos; Mtodo de Pesquisa, abrangendo o mtodo de pesquisa, bem como
as tcnicas para anlise dos dados coletados, apontando o perfil e informaes relevantes
dos entrevistados em questo; Resultados, alinhados com a teoria presente neste estudo;
e, por fim, Concluses, com as definies obtidas do presente trabalho.
 16

2. REVISO DA LITERATURA

2.1. Escritrios de Projetos

2.1.1. Definies

Cada vez mais as empresas buscam gerenciar seus negcios atravs de projetos,
trazendo como resultados, grandes quantidades de informaes que so varridas por
diversas reas da companhia. Assim que as organizaes comeam a reconhecer a
necessidade destas informaes estarem de acordo com as melhores prticas em
gerenciamento de projetos, trazendo consigo os benefcios das mesmas, estas decidem
enfatizar o profissionalismo em gerenciamento de projetos usando o conceito de PMO
(KERZNER, 2009).
Quanto definio, a literatura indica pontos de vistas semelhantes, porm, no
h uma definio nica (RODRIGUES; JNIOR; CSILLAG, 2006). Segundo Verzuh
(2000), o PMO reflete o local encarregado por manter padres, mtodos de comunicaes
adequados e experincias. Patah e Carvalho (2009) definem o PMO como um suporte
necessrio para realizar a ligao entre o projeto e a organizao. Para complementar, Hill
(2004) expe que o PMO uma entidade organizacional com o intuito de fiscalizao,
controle, suporte e alinhamento em gesto de projetos.

2.1.2. Desenvolvimento histrico

Entre 1950 e 1990 o PMO foi utilizado em indstrias aeroespaciais e de defesa,

sendo estabelecidas unidades para clientes do Exrcito, Marinha e Fora Area, com
destaque para a NASA (National Aeronautics and Space Administration). Estes
escritrios eram designados para atendimentos de grupos de clientes e frequentemente
utilizados em grandes projetos. Alm das companhias supracitadas, outras poucas
empresas o utilizavam neste perodo (ANDERSEN; HENRIKSEN; AARSETH, 2007).
importante ressaltar que tais escritrios eram vistos como agregadores de
valores aos negcios e nunca como centros de custos, na concepo da palavra. Os
clientes normalmente optavam por custear estas operaes, uma vez que tecnologia e
prazos eram fatores primordiais para obteno do sucesso da empreitada, ou seja, eram
requisitos mais determinantes, se comparados aos custos. Soma-se ao fato de cada
membro do PMO possuir suas obrigaes padres, alm de atuar como substituto de
possveis membros, caso estes deixassem o escritrio, pelas mais diversas possibilidades
 17

(KERZNER, 2004). A pesquisa indica que pelo organograma empresarial, o PMO

posicionava-se de forma horizontal, afim de dar suporte para diversas reas da
companhia, posto que seus membros eram os nicos da organizao a dominar os
conhecimentos em gesto de projetos.
A partir da dcada de 80, a preocupao com os custos associados a projetos
tornou-se significativa, concomitantemente a percepo da importncia do treinamento
de colaboradores no pertencentes aos escritrios, em gesto de projetos. Isto fez com
que os mesmos atuassem prximos aos gerentes de projetos, auxiliando-os (KERZNER,
2004).
J no comeo dos anos 90, com a recesso econmica, outros setores iniciaram a
utilizao das prticas em gesto de projetos, aumentando sua atuao e demonstrando os
benefcios encontrados. Entretanto, havia a necessidade de reconhecer o profissional de
gesto de projetos, at ento no reconhecido (KERZNER, 2004).
Foi quando as organizaes legitimaram o Certificado do PMI (Project
Management Institute) e expandiram a relevncia dos escritrios, passando os mesmos a
serem reconhecidos como Escritrios de Projetos de Centro de Excelncia (COE Center
of Excellence), sendo que atribuies como padronizao de planejamento, relatrios e
controle, realizao de benchmarking, desenvolvimento de relatrios contendo as lies
aprendidas durante o perodo, elaborao e administrao de treinamentos para
capacitao de recursos humanos em gesto de projetos, entre outros, passaram a ser
responsabilidade do COE (KERZNER, 2004).
Entretanto, o COE no era responsvel pelo sucesso do projeto. Segundo
KERZNER (2004, p. 267), o COE era responsvel principalmente pelo fornecimento de
informaes para os interessados nos projetos, sem verdadeiramente execut-los ou fazer
correes em um plano em andamento.
Com o aumento da importncia dos PMO, dificuldades advindas de suas
responsabilidades surgiram por meio do aumento da relutncia em determinados setores,
podendo estes serem definidos como de Baixo Risco, onde ocorrem pequenas mudanas
nos nveis de autoridades presentes na empresa, no impactando diretamente na cultura
organizacional e demandando muito pouco ou nenhum esforo para superar as
dificuldades; Risco Moderado, cuja resistncia encontrada superior se comparada ao
item anterior, entretanto podem se sobrepujar atravs de um pequeno esforo; e por
ltimo, Alto Risco com sua transformao na cadeia de poderes da empresa, sendo
 18

necessrio possuir como aliados, pessoas com altos cargos e com grandes poderes, para
sanar as dificuldades advindas (KERZNER, 2004).
Com todas as transformaes ocorridas na dcada de 90, assim como o
crescimento das informaes sobre gesto de projetos, o sculo XXI trouxe a afirmao
do PMO nas organizaes, sendo o ponto onde todo o know-how relativo s boas prticas
em gesto de projetos, se agrupava. Alm disto, a necessidade de sua atuao perante o
planejamento estratgico da corporao, tornou-se fundamental. Portanto, sua operao
no est mais associada execuo de projetos, e sim anlise da organizao como um
todo, estando servio da corporao (KERZNER, 2004).
De acordo com Kerzner (2004, p. 269), estes aspectos trouxeram diversas
vantagens para a empresa:
Padronizao de operaes; decises baseadas na corporao como um todo, e
no em redutos individuais; melhor capacidade de planejamento (alocao de
recursos); acesso mais rpido a informaes de maior qualidade; eliminao
ou reduo de redutos individuais na empresa; operaes mais eficientes e
eficazes; menos necessidade de reestruturao; menos reunies que consomem
um tempo precioso dos executivos; priorizao mais realista do trabalho;
desenvolvimento de futuros gerentes gerais.
Ainda de acordo com a mesma pesquisa importante afirmar que
responsabilidade do EGP (Escritrio de Gerenciamento de Projetos) a alimentao de
dados em ferramentas administrativas responsveis por levar informaes aos demais
setores da empresa, que possuam algum tipo de interesse nestes assuntos.

2.1.3. Tipos de PMO

A literatura aponta diversas nomenclaturas para caracterizar o PMO. Neste

trabalho, sero mostradas duas classificaes da literatura, sendo a primeira definida por
KERZNER (2009), onde este cita a existncia de trs tipos de escritrios de projetos
normalmente utilizados nas empresas, dos quais podemos citar o Escritrio de Projetos
Funcionais (Functional PO), cuja principal finalidade atuar como administrador de
recursos nevrlgicos aos projetos, instalando-se em setores funcionais da empresa. No
certa a sua participao no gerenciamento dos projetos, cabendo esta deciso ser tomada
de acordo com as necessidades do momento; o Escritrio de Projetos de Grupos de
Clientes (Customer Group PO), com a caracterstica de estabelecer fortes vnculos com
clientes, atravs de uma coordenao de informaes e comunicao eficiente.
Normalmente os projetos so reunidos conforme equivalncia entre clientes, ou mesmo
 19

entre projetos que possuem clientes em comum. A diferena entre este tipo e o supracitado
que neste h a necessidade de participao em gerenciamento dos projetos, assim como
o fato de possuir um gerente designado para o trabalho; e para finalizar, h o Escritrio
de Projetos Corporativo ou Estratgico (Corporate or Strategic PO), sendo utilizado
em assuntos de alto nvel dentro da empresa, ou seja, participando das decises
estratgicas. No atua em reas funcionais e caso participe do ato de gerenciar projetos,
estar dedicado em reduzir os custos inerentes aos processos.
Ainda de acordo com Kerzner (2009) mais de um tipo de PMO ao mesmo tempo
em uma organizao, de acordo com os projetos em desenvolvimento. Com a finalidade
de exemplificao, h a possibilidade de existncia de um escritrio de projetos funcional
atuando juntamente com um escritrio de projetos corporativo dentro de uma mesma
empresa.
J Dinsmore (1999) prope trs modelos evolutivos de PMO, dentre eles h o
Project Support Office (PSO), que possui o intuito de auxiliar os gerentes de projetos nas
etapas de planejamento, custos, mudanas de escopo, entre outros. Este suporte pode ser
oferecido a vrios projetos ao mesmo tempo ou para um nico projeto, dependendo da
necessidade da companhia. Embora isto ocorra, o PSO no responsvel pelo resultado
da empreitada, sendo esta atribuio a cargo do gerente de projeto. Em relao aos custos
e recursos envolvidos, estes so alocados nos projetos que utilizam os seus servios. Alm
disto, h a possibilidade da transferncia de pessoas provenientes do PSO para assessorar
determinadas fases dentro dos projetos.
O segundo modelo tambm demonstrado por Dinsmore (1999) o Project
Management Center of Excellence (PMCOE), cuja principal atribuio direcionar as
equipes de projetos para as boas prticas no gerenciamento de projetos, assegurando a
confiabilidade das metodologias utilizadas. Assim como o PSO, o PMCOE tambm no
responde pelo sucesso do projeto, sendo este compromisso devido ao gerente do projeto.
Entretanto, ao contrrio do PSO, neste tipo de escritrio os custos so distribudos por
toda a empresa, no sendo alocados aos projetos. E para finalizar, o Chief Project Office
(CPO), que normalmente utilizado em empresas de grande porte, com mltiplos
projetos complexos ocorrendo simultaneamente. Sua tarefa reside na anlise do portflio
de projetos da empresa, desde a concepo do projeto at a concluso de suas atividades.
 20

2.1.4. Funes do PMO

Segundo Dinsmore (2010), trs aspectos influenciam no gerenciamento das

atividades e nos recursos vinculados aos projetos, so eles: estruturas organizacionais,
fatores polticos e influncias culturais. Para proporcionar um claro entendimento da
equipe do projeto e simplificar a gesto destes aspectos, h a necessidade de se obter uma
definio exata dos papis e funes do PMO.
(LIMA, 2008, p. 47-48) afirma que:
As funes a serem designadas a um Escritrio de Gerenciamento de Projetos
devem estar relacionadas aos problemas existentes na gesto de projetos,
programas e portflios, cuja responsabilidade pela soluo a organizao
pretende transferir ao EGP.
Portanto, como cada empresa possui diferentes dificuldades na gesto dos
projetos, h uma infinidade de possibilidades de funes que podem ser determinadas
para o PMO (LIMA, 2008). Hobbs e Aubry (2007) indicam que as principais funes dos
escritrios so: envio de informaes de alto nvel para gerncia, sendo estas sucintas e
eficazes, elaborao de uma metodologia padro para toda a organizao, realizar o
monitoramento e controle dos projetos, providenciar treinamentos sua equipe, buscando
melhorar a capacidade tcnica de todos os envolvidos em projetos, entre outras. Block e
Frame (1998) sintetizam dizendo que a funo do PMO prover suporte aos gerentes e
equipes de projetos, alm de fornecer consultoria em gesto de projetos.
Dinsmore (1998) relaciona os tipos de PMO citados no item 2.1.3 deste captulo
com as reas do Gerenciamento de Projetos, resultando na funo exercida por eles,
conforme Quadro 1.
 21

Quadro 1. Funes do PMO

Fonte: Adaptado de Dinsmore (1998)

Tipos de PMO
PSO PMCOE CPO
Prazo, Escopo, Custos, Qualidade, Riscos,
executa / supervisiona /
Suprimentos, Comunicaes, Recursos educa
reas do Gerenciamento de Projetos

apoia responsvel final

Humanos, Integrao

Responsabilidade por mltiplos projetos apoia articula coordena

Consistncia do gerenciamento de projetos em

apoia articula responsvel final
toda a organizao
articula /
Desenvolvimento da competncia em GP - responsvel final
promove
Alinhamento das estratgias de negcios com os
- - articula
projetos
Acompanhamento dos projetos em mbito
- - executa
empresarial

2.1.5. Processo de implementao

Para realizar a implementao do PMO, as organizaes devem realizar uma

profunda investigao interna para verificar a real qualidade dos processos e resultados
dos entregveis dos projetos, analisar a maturidade da equipe, cultura e estrutura
organizacional, entre outros (ARAJO; BRANCO; LIMA, 2002). Segundo Abe e
Carvalho (2006) na eventualidade da constatao dos projetos apresentarem bons
resultados sem a presena de um escritrio de gerenciamento de projetos, no h
necessidade de implementao do mesmo. Entretanto, caso o resultado no seja
satisfatrio, a implementao de um PMO torna-se plausvel e medidas podem ser
autorizadas no mbito de sua instalao.
Arajo, Branco e Lima (2002) alertam sobre a complexidade da implementao
de um PMO e tambm sobre a necessidade de um planejamento minucioso deste
processo, com o objetivo de minimizar falsas expectativas em torno do escritrio e
inclusive, em determinados casos, resultados abaixo do esperado. Estas verificaes
visam expandir as possibilidades de sucesso da implementao, alinhando as
necessidades da empresa aos objetivos do PMO.
Segundo Andersen, Henriksen e Aarseth (2007) no existe um mtodo padro
definido para implementao do PMO, sendo este dependente de uma srie de fatores,
tais como objetivo da organizao, tamanho, organizao estrutural, entre outros.
 22

Entretanto existe uma recomendao sugerindo a utilizao de um processo contendo trs

etapas, dentre elas: treinamento de gerentes de projetos, iniciao do escritrio e
desenvolvimento aliado ao auxlio efetivo de uma consultoria em projetos.
Crawford (2002), segue um modelo semelhante, onde tal implementao dever
ocorrer atravs de um processo contnuo, atravs das fases de fundamentos, start-up,
expanso para toda a companhia e por ltimo, suporte e melhoria. Entretanto, este
processo no possui um trmino, sendo que Carvalho e Rabechini Jr. (2011, p. 347)
explicam: no existe um ponto final, pois se trata de um processo de melhoria contnua
que deve ser revisto e aprimorado.
Quanto a sua composio, a primeira fase teria como objetivo definir os
fundamentos do PMO a serem utilizados na companhia, alm do estabelecimento de uma
metodologia, que dever ser seguida por toda a organizao. Em seguida, deve-se
identificar alguns projetos que sero utilizados como pilotos, com o objetivo de aplicar a
metodologia elaborada e treinar suas equipes. Verificado o sucesso nesta etapa, utilizam-
se tais procedimentos em todos os projetos da companhia e por fim, cria-se uma cultura
de gerenciamento de projetos, enraizando os conceitos e metodologias em todos os
colaboradores de determinada empresa (CARVALHO; RABECHINI JR., 2011).
Em relao ao tempo de maturao do PMO nos nveis organizacionais, existe
uma definio segundo Andersen, Henriksen e Aarseth (2007) onde o PMO em nvel de
projeto apresenta um perodo de implementao de trs meses a um ano, o PMO em nvel
de diviso ou rea possui de um a trs anos enquanto que para o PMO em nvel
corporativo prope-se o prazo de trs a sete anos.

2.1.6. Dificuldades, fatores motivadores e benefcios obtidos

Dentre os fatores motivadores para implementao do PMO, pode-se citar

algumas dificuldades encontradas durante a execuo dos projetos nas organizaes sem
o auxlio do escritrio, assim como as vantagens obtidas aps sua implementao, como
por exemplo o alinhamento do escritrio com a estratgia organizacional da empresa
(MAXIMILIANO; ANSELMO, 2005). Segundo Andersen, Henriksen e Aarseth (2007),
notveis problemas encontrados durante o andamento de projetos, especialmente quando
os mesmos so gerenciados sem o auxlio do PMO, constituem-se em um grave transtorno
para a companhia. Entretanto, aps a implementao do escritrio, as vantagens obtidas
em assegurar uma execuo mais homognea das atividades do projeto, baseadas nas boas
prticas, evidencia o benefcio de sua criao.
 23

Problemas com custos e prazos de entrega, alm de carncia de gerentes de

projetos qualificados tambm so exemplos importantes de dificuldades encontradas.
Com a utilizao do PMO, atravs da criao de uma unidade de competncia central, o
controle de custos e prazos aperfeioado. Alm disto, a atuao do PMO desenvolve
habilidades em gerentes de projetos (ANDERSEN; HENRIKSEN; AARSETH, 2007).
Em suma, conforme Lima (2008) explica, os benefcios observados aps a
implementao so caracterizados de acordo com a competncia do PMO em resolver os
problemas designados para sua atuao. Segundo Gonzlez e Rodrigues (2002), quanto
mais prximo sua atuao esteja da viso estratgica da corporao, o PMO agregar mais
valor empresa, operando de acordo com as estratgias organizacionais e buscando o
sucesso da empreitada. De outro lado, caso o escritrio atue mais prximo ao fator
operacional, os resultados observados sero de melhoria de processos e de reduo de
custos. A Figura 1 ilustra o supracitado:

Figura 1. Atuao do PMO

Fonte: Gonzlez e Rodrigues (2002)

Block e Frame (1998) apresentam uma lista de benefcios obtidos aps a

implementao do PMO, tais como: reconhecimento global, melhoria da lucratividade,
times de projetos mais produtivos, melhor uso das ferramentas e tcnicas de
gerenciamento de projetos, entre outros. O mesmo estudo afirma que a implementao
do PMO apresenta resultados satisfatrios para a equipe do projeto e para o cliente, onde
no primeiro caso, os membros da equipe recebero treinamentos e consultorias,
contribuindo para a evoluo de seus desempenhos individuais, enquanto que para o
 24

segundo caso, os clientes visualizaro o comprometimento da empresa em sempre

oferecer servios baseados nas melhores prticas em gesto de projetos.

2.1.7. Fatores de sucesso em projetos

H algum tempo, eram considerados projetos bem-sucedidos, aqueles que

cumpriam com suas restries oramentrias, eram entregues dentro do prazo
programado e de acordo com as especificaes. Entretanto, a restrio tripla no mais
o nico fator a ser considerado para classificar um projeto como bem-sucedido ou no
(DVIR; SHENRAR, 2007; DVIR; ARIK, 2006; MORIOKA; CARVALHO,2012;
TURNER; MLLER, 2005).
Alm disto, outro ponto que deve ser levado em considerao a possibilidade de
um projeto no atingir satisfatoriamente os requisitos do tringulo de ferro e da mesma
forma ser considerado um sucesso, como o caso do Opera House de Sidney, onde a
entrega ocorreu dezesseis anos aps o incio dos trabalhos com o custo de cem milhes
de dlares, sendo que a estimativa inicial era de entrega em cinco anos, por um custo de
sete milhes de dlares australianos (SHENRAR; DVIR, 2007). No caso acima, h quase
uma unanimidade no sucesso do projeto, uma vez que este um dos prdios mais
impressionantes j construdos.
Portanto, neste trabalho sero utilizadas cinco dimenses para analisar se um
projeto dever ser considerado bem-sucedido ou no, sendo elas: Eficincia do projeto;
Impacto no cliente; Impacto na equipe; Sucesso do negcio; e Preparao para o futuro.
Esta definio seguida por SHENRAR e DVIR (2007) e Morioka e Carvalho (2012),
com pequenos ajustes.
A eficincia do projeto considera a realizao das metas planejadas e fatores
bsicos como custo, prazo e escopo, evidenciando se este foi gerido de maneira eficiente,
de modo a garantir um sucesso de curto prazo (SHENRAR; DVIR, 2007). O sucesso de
longo prazo no pode ser medido apenas por este modo, uma vez que outros fatores
devem ser considerados. Entretanto, com o acrscimo de projetos de pouca durao, esta
dimenso representa um fator importante a ser considerado. Em contrapartida, Morioka
e Carvalho (2012) citam que, caso os fatores bsicos no sejam alcanados, esta dimenso
contemplar apenas a possibilidade de causar descontentamento na equipe do projeto.
O segundo item citado por Shenrar e Dvir (2007) corresponde ao impacto no
cliente, onde os resultados obtidos demonstram o diferencial deste projeto no negcio do
 25

cliente, revelando a satisfao ou desapontamento do mesmo, podendo fideliz-lo e tornar

a marca reconhecida.
A terceira dimenso, impacto na equipe, analisa os resultados das aes tomadas
durante a vida do projeto, e a influncia na equipe, podendo esta ser positiva ou negativa.
Esta dimenso tambm observa a evoluo, as novas capacidades obtidas das pessoas
envolvidas (SHENRAR; DVIR, 2007). Entretanto, Morioka e Carvalho (2012) afirmam
que o resultado positivo ou negativo na equipe possui um ponto de saturao na relao
de benefcios para a empresa, visto que ao trmino de um projeto os componentes da
equipe agregam conhecimento e esto motivados para o prximo trabalho, contudo, como
todo projeto possui novas atividades e desafios inovadores, estas novas capacidades
adquiridas estaro limitadas.
Em penltimo lugar, sucesso do negcio visa avaliar os resultados obtidos atravs
de um projeto, ou seja, se o mesmo atingiu valores de vendas futuras esperadas, se os
lucros obtidos esto conforme planejados, ou ento, em projetos internos, se custos foram
reduzidos, tempos de processos atenuados, processos sintetizados, entre outros
(SHENRAR; DVIR, 2007).
E para finalizar, a dimenso preparao para o futuro contempla os benefcios
a serem alcanados no amanh, tais como participao em novos mercados, novos
produtos, novos procedimentos de fabricao, entre outros. Morioka e Carvalho (2012)
afirmam que um inesperado resultado negativo neste item no configura em um dano para
o presente momento.
Todas as definies acima so alusivas sucesso de projetos em sua totalidade,
no sendo explicitamente relativas apenas ao sucesso observado aps a implementao
dos escritrios de projetos. Concernente a este aspecto, Carvalho e Rabechini Jr. (2011)
definem que estes fatores podem ser divididos em estruturais e tcnicos, sendo que o
primeiro refere-se ao plano de estabelecimento do PMO de acordo com a estrutura
organizacional, podendo-se citar como exemplos, o estabelecimento de objetivos
incrementais, focar os principais problemas da empresa, receber patrocnio e apoio da alta
direo, avaliar a natureza da organizao e os tipos de projetos que so administrados,
de fato a realizar a escolha do tipo de PMO mais ajustado empresa, entre outros.
Os fatores de ordem tcnica so aqueles mais tticos e, portanto, afetam a
organizao e sua capacidade de dispor de recursos para implementao do escritrio,
sobretudo sua capacidade de investir numa nova estrutura (CARVALHO; RABECHINI
JR., p. 346). Para efeitos de exemplificao, tm-se fatores como simplificar a
 26

implementao, alinhar com os stakeholders os objetivos e expectativas de sua atuao,

realizar testes piloto das metodologias elaboradas, entre outras.
vlido reforar que alterar funes, processos e ferramentas de forma abrupta,
ignorar ideias de stakeholders chave do processo e postergar a implementao do PMO
aps a deciso favorvel concebida, so decises que influem negativamente no
escritrio, sendo considerados falhas de implantao, portanto devem ser evitadas
(CRAWFORD, 2002).
 27

3. MTODO DE PESQUISA

O objetivo desta pesquisa analisar os fatores motivadores que influenciam a

implementao do PMO em organizaes atuantes no Brasil, relacionando os fatores de
sucesso e desempenho encontrados aps sua execuo.
Para tal, o mtodo de pesquisa utilizado foi o survey e o instrumento de coleta de
dados o questionrio com questes fechadas, aplicado em uma amostra no-aleatria
com colaboradores de diferentes empresas. Tal questionrio foi elaborado com base na
literatura pesquisada e o Google Forms foi a ferramenta para distribuio do mesmo. O
questionrio composto por quatro blocos. O bloco I se refere caracterizao do
respondente e da empresa. O bloco II refere-se caracterizao e anlise do PMO. O
bloco III refere-se aos fatores motivadores para implementao de um PMO e, por ltimo,
o bloco IV refere-se aos fatores crticos de sucesso em projetos.
A pesquisa survey pode ser distinguida em exploratria, confirmatria e descritiva
(PINSONNEAULT; KRAEMER, 1993; FILIPPINI, 1997; MALHOTRA; GROVER,
1998). Para este estudo, foi utilizada uma survey confirmatria que, segundo Forza
(2002), ocorre quando o conhecimento de um fenmeno j est bem definido, atravs de
conceitos, modelos e proposies. Portanto, sua finalidade testar a viabilidade dos
conceitos estudados, criando relaes com os dados obtidos.
Com o formulrio finalizado, foi solicitado que alunos do Curso de Gesto de
Projetos da Fundao Vanzolini respondessem ao questionrio, de modo a descobrir
possveis falhas e pontos de melhoria no mesmo. Ao final desta rodada, pde-se reavaliar
o documento e realizar alteraes pontuais para melhoria de sua qualidade e desta forma,
atingir o objetivo de pesquisa.
Aps a etapa supracitada, os formulrios foram enviados ao pblico alvo formado
por membros do PMO, membros das equipes de projetos e tambm para cargos que no
respondem diretamente para o PMO ou que no atuam diretamente com projetos, atravs
de e-mail e por redes sociais. Foram recebidas 29 respostas, das quais foram consideradas
27. Os dados excludos so de respondentes que informaram de forma negativa o
questionamento sobre a presena de PMO nas empresas onde trabalhavam.
A maioria das questes do formulrio utilizam a escala de concordncia Likert de
cinco pontos, sendo 1 para discordo totalmente, 2 para discordo parcialmente, 3 para
no concordo nem discordo, 4 para concordo parcialmente e finalmente, 5 para
 28

concordo totalmente. Esta escala visa obter uma melhor percepo do respondente em
relao aos pontos questionados.
Os critrios de aceitabilidade adotados neste estudo baseiam-se nos valores de
Mediana (Md) para determinar o grau de concordncia das respostas e Desvio
Interquartlico (IQR) para medir a disperso das respostas, tal como realizado por Lima,
Munik e Rocha (2012). O IQR representa a amostra de 50% dos dados e definido por:

= (1)

Sendo Q3 o terceiro quartil, demonstando a porcentagem de 75% da amostra e Q1

o primeiro quartil, com a porcentagem de 25% da amostra. H tambm os valores de
mnimo e mximo, representando os menores valores considerados na amostra. A Figura
2 ilustra o grfico Boxplot, que ser amplamente utilizado para anlise dos resultados
desta pesquisa.

Figura 2. Representao grfica dos resultados por Boxplot

Neste estudo, somente respostas com (Md) diferentes de 3 e IQR menores ou

iguais a 2 foram aceitos, conforme Tabelas 1 e 2.

Tabela 1. Critrios para aceitabilidade da escala Likert (Md)

Fonte: Adaptado de Fukuyama (2015)

Valor de Mediana (Md)

Md < 3 Respostas discordantes (vlidas)

Md = 3 Respostas neutras ou indecisas (invlidas)

Md > 3 Respostas concordantes (vlidas)

 29

Tabela 2. Critrios para aceitabilidade da escala Likert (IQR)

Fonte: Adaptado de Fukuyama (2015)

Valor de Desvio Interquartlico (IQR)

IQR 2 Respostas uniformes ou homogneas (vlidas)

IQR > 2 Respostas dispersas ou heterogneas (invlidas)

 30

4. RESULTADOS

4.1. Caracterizao da amostra

Aps filtragem, foram considerados 27 questionrios respondidos por

profissionais de 18 setores distintos, com destaque para as reas de
Cosmtico/Farmacutico e Servios, conforme Grfico 1.
Cosmtico / Farmacutico 15%
Servios 11%
Construo Civil 7%
Alimentcio 7%
Consultoria 7%
Educao 7%
Automotivo 4%
Segurana Eletrnica 4%
Bancrio / Financeiro 4%
Projetos 4%
Defesa 4%
Petrleo e gs 4%
Varejo 4%
Qumica 4%
Metalurgia 4%
leo e Gs 4%
Organizao da Sociedade Civil 4%
Indstria de Bens de Capital 4%

Grfico 1. Caracterizao dos setores empresariais

Em relao s empresas representadas, 63% possuem mais de 500 funcionrios e

faturamento superior a 50 milhes anuais. Outro ponto interessante que 63% da amostra
so de empresas que possuem o Brasil como pas de origem.
Faturamento
Total
Acima de 500 milhes 48%
Mais de 500

De 50 a 500 milhes 15%

Nmero de funcionrios

At 50 milhes 4%
de 10 10 e 50 Entre 51 e 500

De 50 a 500 milhes 4%

At 50 milhes 19%
Menos Entre

At 50 milhes 7%

At 50 milhes 4%

Grfico 2. Comparao entre nmero de funcionrios e faturamento anual

 31

No tocante idade dos respondentes e a respectiva experincia em gerenciamento

de projetos, observou-se o seguinte cenrio retratado no Grfico 3.

Total
Experincia
Entre 20 e Entre 30 e 40 Mais de 40
anos Mais de 10 anos 19%

Entre 5 e 10 anos 7%

Mais de 10 anos 11%

Idade

anos

Entre 5 e 10 anos 22%

Entre 1 e 5 anos 4%
29 anos

Entre 5 e 10 anos 11%

Entre 1 e 5 anos 26%

Grfico 3. Comparao entre idade e experincia dos respondentes

Nenhum dos respondentes apresentou experincia inferior a 1 ano em gesto de

projetos e 70% da amostra possui no mnimo 5 anos neste quesito.
Alm disto, 56% dos respondentes membro do PMO de sua empresa, 26% atua
como membro da equipe do projeto, enquanto os demais possuem cargos no
relacionados diretamente com projetos.

4.2. Caracterizao do PMO

Considerando a caracterizao do PMO nas empresas da amostra pesquisada,

apenas 18% destas foram implementadas h menos de 1 ano, enquanto que 29% foi o
resultado obtido por escritrios implementados entre 3 e 4 anos, assim como escritrios
com mais de 5 anos de idade. Segundo Andersen, Henriksen e Aarseth (2007), o primeiro
item demonstra um PMO em nvel de projeto, enquanto que os demais esto em nvel
corporativo. Os resultados encontrados entre PMO implementados entre 1 e 2 anos esto
em nvel de diviso ou rea.
Para os respondentes, as funes exercidas pelo PMO esto de acordo com a
Tabela 3 e Grfico 4. Foi possvel constatar que o envio de informaes de alto nvel
para gerncia e elaborao de metodologia padro para gerenciamento de projetos
foram as respostas com maior concordncia (Md = 5) e consideradas homogneas (IQR
2). Estas funes, segundo Dinsmore (1999), caracterizam o Project Support Office
(PSO) conforme citado na Reviso Terica deste estudo.
 32

Tabela 3. Resultados encontrados em funes do PMO

Item Funes do PMO Mdia Moda Mediana Q1 Q3 IQR

Q1 Envio de informaes de alto nvel para gerncia 4,22 5,00 5,00 4,00 5,00 1,00

Q2 Elaborao de metodologia padro para gerenciamento de projetos 4,11 5,00 5,00 3,00 5,00 2,00

Q3 Fiscalizao, monitoramento e controle de projetos 3,74 5,00 4,00 3,00 5,00 2,00

Q4 Providenciar treinamento para equipes 3,30 5,00 3,00 2,00 5,00 3,00

Q5 Prover suporte aos gerentes de projetos 4,04 5,00 4,00 3,00 5,00 2,00

Q6 Responsvel final pelo resultado do projeto 2,41 1,00 2,00 1,00 3,00 2,00

Q7 Definir o plano de comunicao do projeto 2,85 2,00 3,00 2,00 4,00 2,00

Q8 Definir os projetos que so prioritrios para a organizao 3,15 5,00 3,00 2,00 4,50 2,50

Q9 Alinhamento das estratgias de negcios com os projetos 3,89 5,00 4,00 3,50 5,00 1,50

Grfico 4. Funes do PMO

Nota-se tambm que os itens Q4, Q7 e Q8 foram desconsiderados por possuirem

Md = 3 e/ou IQR > 2. Ou seja, nesta amostra no se pode considerar que os PMO das
empresas providenciam treinamento para equipes, o que caracteriza o Project
Management Center of Excellence (PMCOE), segundo Dinsmore (1999). Tambm no
so funes do PMO a definio do plano de comunicao e definir os projetos que so
prioritrios para a orgranizao, sendo este ltimo item, uma das caractersticas do Chief
Project Office (CPO), conforme definio do mesmo autor.
Outra questo do survey foi referente s reas do PMBoK em que o PMO atua e
as reas de comunicaes, custos, recursos humanos e aquisies no foram
qualificadas de acordo com os critrios de aceitabilidade desta pesquisa. Realizando uma
correlao com o resultado encontrado na Tabela 3, o fato do PMO no possuir a funo
de definir o plano de comunicao do projeto influencia no fato de no atuao do PMO
na rea de comunicaes, conforme Tabela 4.
Em contrapartida, as reas de tempo e escopo foram as que mais se destacaram,
apresentando as maiores mdias. De acordo com Lima (2008), as funes do PMO esto
 33

de acordo com os problemas enfrentados na gesto dos projetos da empresa.

Complementando, Andersen, Henriksen e Aarseth (2007) afirmam que com a utilizao
do PMO, o controle de custos e prazos aperfeioado.

Tabela 4. Resultados encontrados em reas de atuaes do PMO

Item reas de atuao do PMO Mdia Moda Mediana Q1 Q3 IQR

Q1 Da comunicao 3,41 5,00 4,00 2,50 5,00 2,50

Q2 Dos custos 3,44 5,00 4,00 2,00 5,00 3,00

Q3 Dos Recursos Humanos 2,81 3,00 3,00 1,50 3,50 2,00

Q4 Das Aquisies 2,52 1,00 3,00 1,00 4,00 3,00

Q5 Das Partes interessadas 3,37 4,00 4,00 3,00 4,00 1,00

Q6 Do Tempo 3,89 5,00 4,00 3,00 5,00 2,00

Q7 Do Es copo 3,89 5,00 4,00 3,00 5,00 2,00

Q8 Da Integrao 3,70 5,00 4,00 3,00 5,00 2,00

Q9 Da Qualidade 3,48 5,00 4,00 3,00 5,00 2,00

Q10 Dos Riscos 3,37 4,00 2,50 4,00 4,00 0,00

Grfico 5. reas de atuao do PMO

Para finalizar a caracterizao do PMO na amostra recebida, verificou-se que os

mesmos sofrem baixas resistncias em sua atuao, conforme mdias encontradas na
Tabela 5. Os resultados indicam que, em sua maioria, os respondentes discordam
parcialmente das resistncias destes cargos com mdias aproximadas de 2.
Este um ponto positivo, pois como Kerzner (2004) afirma, necessrio possuir
como aliados pessoas com altos cargos e com grandes poderes para que os resultados
advindos da implementao do PMO sejam favorveis.
 34

Tabela 5. Resultados das resistncias encontradas no PMO

Item Resistncia PMO Mdia Moda Mediana Q1 Q3 IQR

Q1 Resistncia por parte do CEO 1,93 1,00 1,00 1,00 3,00 2,00

Q2 Resistncia por parte de Diretores 2,04 1,00 2,00 1,00 3,00 2,00

Q3 Resistncia por parte de gerentes funcionais 2,41 3,00 3,00 1,00 3,00 2,00

Q4 Resistncia por parte de gerentes de projetos 2,48 1,00 2,00 1,00 3,00 2,00

Q5 Resistncia pela equipe do projeto 2,52 1,00 3,00 1,00 4,00 3,00

Grfico 6. Resistncias encontradas no PMO

Conforme observado na Tabela 5, as resistncias por gerentes funcionais e pela

equipe do projeto foram desconsideradas por apresentarem Md = 3.

4.3. Fatores motivadores para implementao do PMO

Outra anlise contida na pesquisa foi referente aos fatores motivadores para
implementao do PMO nas empresas presentes na amostra. Para tal, buscou-se entender
o motivo que levou as empresas a implementar estes escritrios e uma das questes desta
survey foi referente ao plano de ao realizado pr implementao.
Conforme Tabela 6 e Grfico 7, pode-se verificar as aes que foram realizadas
antes da implementao do PMO, com destaque para o levantamento da real
qualidade dos processos e resultados dos entregveis dos projetos. Essas aes so
fruto de uma investigao interna realizada antes da implementao do PMO, objetivando
entender a real necessidade e buscar um melhor planejamento para se obter um resultado
satisfatrio.
Alm disto, houve 6 questes desconsideradas, pois nesta etapa foi includa uma
nova opo de resposta: No se aplica. Esta opo visa possibilitar ao respondente a
continuao do preenchimento do formulrio, uma vez que pode haver desconhecimento
 35

sobre o assunto proposto, dado que a probabilidade do respondente ser remetido a

perodos anteriores ao momento da sua chegada na companhia, alta.

Tabela 6. Resultados de aes realizadas antes da implementao.

Item Aes realizadas antes da implementao do PMO Mdia Moda Mediana Q1 Q3 IQR

Levantamento da real qualidade dos processos e resultados dos entregveis

Q1 3,80 5,00 4,00 3,00 5,00 2,00
dos projetos

Q2 Anlise da maturidade da equipe em Gesto de Projetos 3,53 5,00 4,00 2,50 5,00 2,50

Q3 Anlise da estrutura organizacional da empresa 3,50 5,00 3,50 3,00 5,00 2,00

Q4 Planejamento minucioso do futuro processo de implementao do PMO 3,58 5,00 4,00 3,00 5,00 2,00

Grfico 7. Aes realizadas antes da implementao do PMO.

A opo anlise da maturidade da equipe em gesto de projetos foi

desconsiderada, haja visto apresentou respostas dispersas (IQR = 2,5). Isto demonstra
estar em desacordo com a bibliografia estudada, posto que Arajo, Branco e Lima (2002)
afirmam que esta investigao visa expandir as possibilidades de sucesso da
implementao.
Tambm foi verificado que as empresas apresentavam resultados abaixo do
desejvel em relao aos entregveis dos projetos e que a estrutura organizacional
dificultava os processos internos e externos relacionados aos projetos, em momento
anterior implementao do PMO. Isto uma sinalizao clara dos motivos que levaram
as empresas a implementar os escritrios de projetos em sua estrutura.

Tabela 7. Resultados de fatores motivadores para implementao do PMO

Item Fatores motivadores para implementao PMO Mdia Moda Mediana Q1 Q3 IQR

Q1 Resultados abaixo do desejvel em relao aos entregveis dos projetos 3,50 4,00 4,00 3,00 4,00 1,00

A estrutura organizacional da empresa dificultava os processos internos

Q2 3,62 5,00 4,00 3,00 5,00 2,00
e externos relacionados aos projetos
 36

Grfico 8. Fatores motivadores para implementao do PMO

Neste caso, foram desconsideradas 4 respostas que continham o no se aplica em

sua composio. Em tese, este valor foi distinto da questo acima (apresentava 6 respostas
desconsideradas) pois mesmo que o respondente no estivesse presente no momento da
implementao, ele pode ter cincia de alguns procedimentos ou ocorrncias verificadas
nesta etapa, seja atravs de treinamentos realizados na empresa ou at em bate papos
informais com colegas de trabalho.
Segundo Andersen, Henriksen e Aarseth (2007), durante a fase de implementao
do PMO, recomendado que haja um treinamento satisfatrio dos gerentes de projetos e
que o desenvolvimento seja aliado ao suporte de uma consultoria. Entretanto, conforme
Tabela 8, verificou-se respostas neutras e heterogneas, portanto para este estudo, no se
pode definir que estas opes foram realizadas.
Tabela 8. Resultados da fase de implementao do PMO.

Item Durante a implementao do PMO Mdia Moda Mediana Q1 Q3 IQR

Q1 Os gerentes de projetos receberam treinamentos satisfatrios 3,43 5,00 3,00 2,00 5,00 3,00

Q2 O desenvolvimento foi aliado ao auxlio efetivo de uma consultoria em projetos 2,83 1,00 3,00 1,00 4,75 3,75

Grfico 9. Fase de implementao do PMO.

 37

Uma outra anlise realizada, indica que as maiores dificuldades advindas da

implementao do PMO esto relacionadas ao impacto na cultura organizacional da
empresa e nas mudanas nos nveis de autoridadades de determinados
colaboradores.
Tabela 9. Resultados das dificuldades para implementao do PMO

Item Dificuldades advindas da implementao do PMO Mdia Moda Mediana Q1 Q3 IQR

Q1 Impacto na cultura organizacional da empresa 3,89 5,00 4,00 3,00 5,00 2,00

Q2 Mudanas nos nveis de autoridades de determinados colaboradores 3,26 4,00 4,00 2,00 4,00 2,00

Q3 Transformao na cadeia de poderes da empresa 3,15 4,00 3,00 2,00 4,00 2,00

Gerao de falsas expectativas em torno do escritrio e os resultados que o

Q4 2,74 3,00 3,00 2,00 3,50 1,50
mesmo pode trazer para a organizao

Grfico 10. Dificuldades para implementao do PMO

Por outro lado, verificou-se que no houve a gerao de falsas expectativas em

torno do escritrio e resultados que o mesmo pode trazer para a organizao.
Segundo Arajo, Branco e Lima (2002), o planejamento minucioso do processo de
implementao do PMO mitiga a possibilidade de ocorrer estas falsas expectativas e pode
ser comprovado se relacionado com as respostas obtidas na Tabela 6, onde o nvel de
concordncia entre os respondentes da pesquisa foi alto (Mdia = 3,58).
Pela Tabela 10 e Grfico 11, pode-se verificar que aps a implementao do PMO,
os times de projetos tornaram-se mais produtivos e houve um melhor uso das ferramentas
e tcnicas de gerenciamento de projetos. O segundo item, retrata fielmente a definio do
PMI (2013) que afirma que o PMO padroniza processos de governana e facilita o
compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e tcnicas.
 38

Tabela 10. Resultados dos benefcios obtidos aps a implementao do PMO

Item Benefcios obtidos aps implementao do PMO Mdia Moda Mediana Q1 Q3 IQR

Q1 Melhoria da lucratividade em projetos 3,41 3,00 3,00 3,00 4,00 1,00

Q2 Times de projetos mais produtivos 3,81 5,00 4,00 3,00 5,00 2,00

Q3 Melhor uso das ferramentas e tcnicas de Gerenciamento de Projetos 4,22 5,00 4,00 4,00 5,00 1,00

Q4 Reconhecimento global do PMO 3,52 5,00 4,00 2,00 5,00 3,00

Grfico 11. Benefcios obtidos aps a implementao do PMO

4.4. Anlise de fatores de sucesso em projetos

Observou-se que realizando uma comparao entre os projetos entregues antes e

aps a implementao do PMO, houve melhores resultados aps a implementao nos
quesitos planejamento do tempo, qualidade e controle de custos, respectivamente. Isto
indica que houve uma melhora significativa nos resultados do tringulo de ferro com o
auxlio do PMO.

Tabela 11. Resultados da comparao entre antes e aps implementao do PMO

Item Comparao entre antes e aps implementao Mdia Moda Mediana Q1 Q3 IQR

Melhores resultados em relao ao PLANEJAMENTO DO TEMPO,

Q1 4,19 5,00 4,00 4,00 5,00 1,00
aps sua implementao
Melhores resultados em relao ao CONTROLE DE CUSTOS, aps
Q2 3,74 5,00 4,00 3,00 5,00 2,00
sua implementao
Melhores resultados em relao QUALIDADE dos entregveis,
Q3 4,00 5,00 4,00 4,00 5,00 1,00
aps sua implementao
 39

Grfico 12. Comparao entre antes e aps implementao do PMO

Todavia, alguns autores como Dvir e Shenrar (2007), Morioka e Carvalho (2012)
e Turner e Muller (2005) afirmam que a restrio tripla no pode ser um fator exclusivo
a ser considerado para caracterizar um projeto como bem sucedido. Pela Tabela 12 e
Grfico 13, verifica-se que outros fatores de sucesso foram alcanados com a utilizao
de PMO.
Neste caso, o fator de sucesso impacto no cliente foi obtido, demonstrando o
diferencial destes projetos nos negcios dos clientes, revelando sua satisfao.

Tabela 12. Resuldados dos impactos nos clientes

Item Impacto nos clientes Mdia Moda Mediana Q1 Q3 IQR

Q1 Feedback positivo do cliente final 3,78 4,00 4,00 3,00 4,00 1,00

Q2 Fidelizao do cliente final 3,52 4,00 4,00 3,00 4,00 1,00

Grfico 13. Impactos nos clientes

H tambm o fator de sucesso impacto na equipe, que tambm confirmou

resultados positivos na amostra coletada, conforme Tabela 13 e Grfico 14. O fato dos
membros das equipes de projetos terem adquirido novas capacidades ou habilidades
 40

durante a execuo dos projetos, garante um benefcio para as correspondentes empresas,

com profissionais mais qualificados.

Tabela 13. Resultados do impacto na equipe

Item Resultados dos impactos na equipe Mdia Moda Mediana Q1 Q3 IQR

Adquiriram novas capacidades ou habilidades durante a execuo

Q1 4,00 4,00 4,00 4,00 5,00 1,00
dos projetos

Q2 Mostraram-se motivados durante a execuo dos projetos 3,56 3,00 4,00 3,00 4,00 1,00

Apresentaram dificuldades perante aos desafios encontrados

Q3 3,41 4,00 4,00 3,00 4,00 1,00
durante a execuo dos projetos

Grfico 14. Impacto na equipe

Para finalizar, temos os fatores sucesso do negcio e preparao para o futuro.

Para o primeiro caso, os 3 primeiros itens da Tabela 14 retratam este fator e os demais
retratam o segundo caso, conforme definio de Shenrar e Dvir (2007).

Tabela 14. Resultados obtidos aps a entrega dos projetos

Item Resultados obtidos aps implementao de PMO Mdia Moda Mediana Q1 Q3 IQR

Q1 Atingiram os valores de vendas futuros esperados 3,48 3,00 3,00 3,00 4,00 1,00

Q2 Apresentaram lucros conforme planejado 3,41 3,00 3,00 3,00 4,00 1,00

Possibilitaram melhorias em procedimentos internos, que foram

Q3 4,04 4,00 4,00 4,00 5,00 1,00
utilizados em projetos futuros

Q4 Possibilitaram participaes em novos mercados 3,48 4,00 4,00 3,00 4,00 1,00

Q5 Geraram novos produtos 3,33 3,00 3,00 3,00 4,00 1,00

 41

Grfico 15. Fatores de sucesso encontrados aps entrega dos projetos

Conforme afirmam Morioka e Carvalho (2012), um resultado negativo nestes

fatores no configuram em um dano para a empresa.
 42

5. CONCLUSO

O objetivo deste trabalho foi analisar os fatores motivadores que influenciam a

implementao do PMO em organizaes atuantes no Brasil, relacionando os fatores de
sucesso e desempenho encontrados aps sua execuo, confrontando os dados obtidos
atravs de uma survey com fontes literrias de diversos autores.
A pesquisa mostrou bons resultados em projetos executados aps a
implementao do PMO nas empresas presentes na amostra, especialmente se
comparados com os resultados antes de suas implementaes.
Por outro lado, aps a implementao do PMO, foi verificado que as dimenses
de fatores de sucessos em projetos, tais como eficincia do projeto, impacto no cliente
e impacto na equipe demonstraram resultados positivos. Um fator favorvel ao sucesso
supracitado caracterizado pela baixa resistncia ao PMO encontrado neste estudo.
Portanto, pode-se concluir que o objetivo proposto neste trabalho foi atendido.
O nmero baixo de respostas deve-se ao fato da pesquisa possuir um forte cunho
restritivo, pois era necessrio que os respondentes possussem um PMO na empresa onde
trabalhavam ou ter contato com o mesmo, como o caso de alguns respondentes
pertencentes a escritrios de consultoria que auxiliaram o desenvolvimento de PMO em
outras empresas. Alm disto, era necessrio conhecimento referente ao processo de
implementao do escritrio, sendo que este em muitos casos ocorreu em perodo anterior
entrada do respondente em sua companhia.
Alm disto, o mtodo survey de pesquisa possui algumas limitaes no indicando
possveis causas de determinadas situaes. Dado isto, algumas consideraes pertinentes
e enriquecedoras ao presente estudo podem ser complementadas por meio da metodologia
de estudo de caso em futuros trabalhos, pois esta tem a capacidade de atingir uma extensa
variedade de evidncias, conforme afirma Yin (2001).
Complementando, em pesquisas futuras, pode-se mostrar os benefcios
encontrados em PMO que utilizaram-se de treinamentos satisfatrios para gerentes de
projetos, alm do auxlio efetivo de uma consultoria em projetos durante a fase de
implementao do escritrio. Estes termos foram encontrados na bibliografia como uma
recomendao para o processo de implementao do PMO, entretanto, na amostra
coletada no foi possvel definir que estas variveis foram realizadas devido ao critrio
de aceitabilidade desenvolvido no presente estudo.
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