UNIVERSIDAD DE HUNUCO

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y

FINANZAS

CONTROL INTERNO EN LA GESTIN MUNICIPAL DEL

DISTRITO DE QUISQUI-HUNUCO: 2016.

TESIS

PARA OPTAR EL TTULO PROFESIONAL DE CONTADOR

PBLICO

PRESENTADO POR

NAZARIO TUMBAY; ALEJANDRO

HUNUCO-PER

2017
 DEDICATORIA
A Dios por haberme dado fe y esperanza
para concluir mis estudios satisfactoriamente; para
mis padres Mauro y Griselda, por haberme
inculcado por el camino de la superacin
profesional y alcanzar esta profesin.

ii
 AGRADECIMIENTO
A las autoridades de la universidad por haberme permitido llevar acabo
mis estudios de esta profesin, a los seores docentes mi eterno
agradecimiento por sus enseanzas, orientaciones y consejos brindados
durante mis estudios; a mis compaeros mi gratitud por el aliento brindado
en este tiempo.

iii
 INDICE
CARATULA .................................................................................................... i
DEDICATORIA .............................................................................................. ii
AGRADECIMIENTO ..................................................................................... iii
INDICE .......................................................................................................... iv
RESUMEN ................................................................................................... vii
ABSTRACT ................................................................................................ viii
INTRODUCCIN .......................................................................................... ix
CAPTULO I................................................................................................. 11
PROBLEMA DE INVESTIGACIN ............................................................. 11
1.1 DESCRIPCIN DEL PROBLEMA ...................................................... 11
1.2 FORMULACION DEL PROBLEMA. ................................................... 12
1.2.1 PROBLEMA GENERAL ............................................................... 12
1.2.2 PROBLEMA ESPECFICO. .......................................................... 12
1.3 OBJETIVO GENERAL. ....................................................................... 13
1.4 OBJETIVOS ESPECFICOS ............................................................... 13
1.5 JUSTIFICACIN DELA INVESTIGACIN. ........................................ 13
1.6 LIMITACIONES DEL ESTUDIO .......................................................... 13
1.7 VIABILIDAD DEL ESTUDIO ............................................................... 13
CAPTULO II................................................................................................ 14
MARCO TERICO ...................................................................................... 14
2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION. ..................................... 14
2.1.1 INTERNACIONALES .................................................................... 14
2.1.2 NACIONALES. .............................................................................. 16
2.1.3 LOCALES. .................................................................................... 18
2.2 BASES TEORICOS............................................................................. 20
2.2.1 CONTROL INTERNO.................................................................... 20
2.2.2 GESTIN MUNICIPAL ................................................................. 41
2.3 DEFINICIONES CONCEPTUALES. .................................................... 64
2.4 HIPTESIS ......................................................................................... 67
2.4.1 HIPOTESIS GENERAL ................................................................. 67
2.4.2 HIPOTESIS ESPECIFICOS. ......................................................... 67
2.5 VARIABLES ........................................................................................ 67
2.5.1 VARIABLE INDEPENDIENTE ...................................................... 67
2.5.2 VARIABLE DEPENDIENTE .......................................................... 67

iv
 2.6 OPERACIONALIZACION DE LOS VARIABLES................................ 68
CAPITULO III............................................................................................... 69
METODOLOGA DE LA INVESTIGACION ................................................. 69
3.1 METODO Y DISEO ........................................................................... 69
3.1.1 METODO DE INVESTIGACION ................................................... 69
3.1.2 DISEO DE INVESTIGACIN ..................................................... 69
3.2 TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACION .................................................. 69
3.2.1 TIPO .............................................................................................. 69
3.2.2 NIVEL DE INVESTIGACION ......................................................... 69
3.3.2 MUESTRA. .................................................................................... 70
3.4 TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS..... 70
3.4.1 PARA LA RECOLECCION DE DATOS (TECNICAS E
INSTRUMENTOS) ......................................................................... 70
3.4.2 PARA LA PRESENTACION DE DATOS (CUADROS Y/O
GRAFICOS) ................................................................................... 71
3.4.3 PARA EL ANALISIS E INTERPRETACION DE DATOS ............. 71
CAPITULO IV .............................................................................................. 72
RESULTADOS ............................................................................................ 72
4.1 PROCESAMIENTO DE DATOS.......................................................... 72
4.1.1 DIMENSION 1: CONTROL PREVIO ............................................. 72
4.1.2 DIMENSION 2: CONTROL SIMULTANEO ................................... 73
4.1.3 DIMENSION 3: CONTROL POSTERIOR ..................................... 74
4.1.4 DIMENSION 4: POLITIVAS Y PLANES INSTITUCIONALES. ..... 75
4.1.5 DIMENSION 5: CAPACITACION AL PERSONAL. ...................... 76
4.1.6 DIMENSION 6: PRESUPUESTO, EJECUCION E IMPACTO EN
LA POBLACION. ........................................................................... 77
CAPITULO V ............................................................................................... 81
DISCUSION DE RESULTADOS ................................................................. 81
5.1 CONTRASTACION DE RESULTADOS DEL TRABAJO DE CAMPO
CON LOS REFERENCIAS BILIOGRAFICAS DE LAS BASES
TEORICAS. ........................................................................................ 81
CONCLUSIONES ........................................................................................ 83
RECOMENDACIONES ................................................................................ 84
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ........................................................... 85
A) Fuentes bibliogrficas ........................................................................ 85
B) Fuentes electrnicas .......................................................................... 86

v
ANEXOS ...................................................................................................... 87
TTULO: CONTROL INTERNO EN LA GESTION MUNCIPAL DEL
DISTRITO DE QUISQUI- HUNUCO: 2016................................................ 89
INSTRUMENTO........................................................................................... 90

vi
 RESUMEN
La importancia del presente trabajo de investigacin es una de las principales
herramientas para dar a conocer que el Control Interno basado en el Informe
del comit de organizaciones patrocinadoras de la comisin de Treadway
(committe of sponsoring organizations of the treadway commission), (COSO-
ERM) Enterprise risk management la gestin del riesgo en una entidad
gubernamental.

Los controles internos fomentan la eficiencia, eficacia y economa de los

recursos, reducen el riesgo de prdida de valor de los activos y el
cumplimiento de las normas legales vigentes.

En cuanto al desarrollo de la tesis, trata sobre una problemtica de mucho

inters que permitir determinar el nivel de implementacin y adecuaciones
necesarias de la estructura y componentes bajo el marco de las Normas de
Control Interno en la municipalidad distrital de Quisqui-Hunuco, titulado
CONTROL INTERNO EN LA GESTION MUNICIPAL DEL DISTRITO DE
QUISQUI-HUANUCO: 2016 llevado acabo a los personales que laboran en
la municipalidad, a quienes se les aplico la tcnica de la encuesta con el fin
de recoger informacin necesaria para llevar acabo dicho estudio de
investigacin .

En la investigacin, se plante como objetivo, aplicar el control interno en la

gestin municipal del distrito de Quisqui 2016, para lograr que se utilizan de
manera correcta las normas de control y que los sistemas administrativos
generen una gestin transparente ante la poblacin, lo que conducir a que
los funcionarios y servidores coadyuven a la implementacin de los controles
internos.

Al concluir la investigacin, se determin que la aplicacin de la metodologa

de la investigacin cientfica fue aplicada desde el planteamiento del
problema, el manejo de la informacin para el desarrollo de la parte
terico conceptual, como tambin en cuanto a los objetivos, hiptesis y todos
los otros aspectos vinculados al estudio, para finalmente, llegar a las
conclusiones y recomendaciones.

vii
 ABSTRACT
The importance of this research is one of the main tools to make known that
internal control based on the Report of the Committee of Sponsoring
Organizations of the Tredway Commission (committe of Sponsoring
Organizations of the Treadway Commission), (COSO-ERM) Enterprise risk
management (risk management) in a government entity.

Internal controls promote efficiency, effectiveness and economy of resources,

reduce the risk of impairment of assets and compliance with legal regulations.

Regarding the development of the thesis deals with a problem of great interest
which will determine the level of implementation and necessary adjustments
of the structure and components under the framework of the Internal Control
Standards in the district municipality of Quisqui-Hunuco, entitled " INTERNAL
CONTROL in MUNICIPAL MANAGEMENT of Quisqui distortion: 2016 born
just to personal who work in the municipality, equines were administered the
survey technique in order to collect information necessary to carry out the
study research.

In the research, it was raised as a target, implement internal control in

municipal management district Quisqui 2016, to get used properly control
standards and administrative systems generate transparent management to
the people, which will lead to the officials and employees contribute to the
implementation of internal controls.

At the conclusion of the investigation, it was determined that the application

of the methodology of scientific research was applied from the problem
statement, the management of information for the development of the
conceptual theoretical, as well as to the objectives, hypotheses and all out
other aspects related to the study, to finally bring the hiring of hypotheses and
reach conclusions and recommendations.

viii
 INTRODUCCIN
El desarrollo de la presente tesis, se llev a cabo en virtud a la problemtica
detectada en la gestin municipal del distrito de Quisqui- Hunuco: 2016, el
cual no se est aplicando de manera adecuada las normas del control que
asegure la efectividad y eficacia de las operaciones y la confiabilidad de
los estados financieros motivo por el cual en su estructura considera desde
el planteamiento del problema, marco terico, metodologa, resultados,
conclusiones y recomendaciones, finalizando con las referencias
bibliogrficas y anexos .

En lo referente al Captulo I: Planteamiento del problema, abarc desde la

descripcin de la realidad problemtica, donde a travs de un comentario
relacionado con el tema, se hace referencia a los problemas que actualmente
se presentan en la gestin municipal del distrito de Quisqui Hunuco. Que
no se est tomando tanto en cuenta las normas de control vigentes hasta la
fecha para luego, a continuacin, formular los problemas, objetivos,
justificacin de investigacin, limitaciones y viabilidad.

El Captulo II: Marco Terico del estudio, se consider entre los diferentes
aspectos a tratar, los antecedentes de la investigacin, marco histrico, base
legal relacionada con ambas variables, bases tericas sobre Control Interno
y Gestin Institucional, definiciones conceptuales y formulacin de hiptesis,
, donde se utiliz los diferentes aportes de los especialistas, resaltando la
importancia que tienen estos contenidos en el estudio; como tambin, se
determin la coherencia entre ambas variables y que han sido de mucha
utilidad, en el desarrollo del trabajo, terminando con el marco conceptual.

En el Captulo III: La metodologa, se desarroll sobre el diseo

metodolgico, donde destaca el tipo y nivel de la investigacin, como tambin
el mtodo y diseo; complementado con la poblacin y muestra,
operacionalizacin de variables, tcnicas de recoleccin de datos,
procesamiento y anlisis de la informacin, hasta los aspectos relacionados
con la parte tica.

En cuanto al captulo IV: Abarc desde la Interpretacin de resultados,

destacando el proceso llevado a cabo en la parte estadstica y grfica y su

ix
respectiva interpretacin en cada una de las preguntas, permitiendo analizar
la informacin proporcionada por los encuestados sobre el CONTROL
INTERNO EN LA GESTION MUNICIPAL DEL DISTRITO DE QUISQUI
HUANUCO: 2016, la cual fue presentada tanto en la parte estadstica, como
en el correspondiente anlisis; e interpretacin de resultados.

Finalmente, el trabajo de campo termin con las Conclusiones, las mismas

que fueron obtenidas como resultado de la contratacin de hiptesis,
terminando con las Recomendaciones, a manera de sugerencias, destacando
que era necesario que los componentes y factores de Control Interno deben
ser aplicados en toda su dimensin y conforme a las normas vigentes a la
actualidad y que como resultado permita la eficacia, eficiencia y bienestar
social a la poblacin de esa jurisdiccin.

x
 CAPTULO I

PROBLEMA DE INVESTIGACIN
1.1 DESCRIPCIN DEL PROBLEMA

En estos ltimos aos la gestin de los gobiernos nacionales,

regionales y locales vienen pasando por una serie de problemas en
cuanto se refiere al uso, distribucin y programacin de los fondos
pblicos canalizados en sentidos concretos y apropiados, para
asegurarse as el cumplimiento del mismo en beneficio del inters pblico.

Para ello no estn enfocndose en el tema de prevencin de errores,

planes contingentes, polticas que direccin el cumplimiento de los
objetivos, metas establecidas en el plan operativo institucional y
presupuesto institucional que reflejan en las funciones programadas,
subprogramas y actividades proyectados del momento.

El gobierno local de la municipalidad de Quisqui, cuenta con recursos

econmicos y humanos disponibles, los cuales no estn siendo bien
utilizados ni canalizados; debido a diversos factores como son: desvo de
polticas, objetivos y metas establecidos por las autoridades,
incumplimiento de los requisitos internos y legales, desinformacin a la
administracin, estrategias no efectivas para evaluar el sistema de gestin
de calidad.

El tema que arrastra a los denominados diversos factores es la falta

de ejecucin presupuestaria y la incidencia en el desempeo de la gestin;
debido a que la municipalidad no est aplicando adecuadamente el
control interno en ninguna de sus oficinas , tambin que no implementado
dentro de sus planes de trabajo la auditoria interna, actividades de control
programadas para verificar la eficiencia y eficacia en cuanto se refiere al
uso y cumplimiento programado de recursos del estado; creando as un
ambiente poltico, social, laboral desfavorable, insatisfaccin en la
prestacin de servicios a la poblacin.

11
 Las acciones a tomar no pueden ser superficiales, sino ms bien
profundas por lo que, es urgente, la aplicacin de una reingeniera en sus
procesos, planes de trabajo, ejecucin de actividades, formulacin de
informes, monitoreo de las observaciones y especialmente aplicar nuevos
conceptos Y prcticas de control interno, que se vienen aplicando, para
contribuir a solucionar la problemtica de los servicios a la comunidad que
prestan las entidades municipales.

En este panorama los componentes del nuevo enfoque de la

auditora interna: entorno de control, evaluacin de los riesgos, actividades
de control, informacin, comunicacin y supervisin no estn vinculados
entre s.

En este modo el sistema de control interno no se encuentra

entrelazado con las actividades operativas de la municipalidad y por lo
tanto no influye en la optimizacin de la gestin; por lo que requiere un
cambio integral enmarcado en una reingeniera de sus procesos.

1.2 FORMULACION DEL PROBLEMA.

1.2.1 PROBLEMA GENERAL
En qu medida el control interno incide en la gestin municipal del
distrito de Quisqui-Hunuco: 2016?
1.2.2 PROBLEMA ESPECFICO.
a. De qu manera el tipo de ambiente de control incide en el grado
de cumplimiento de los objetivos y metas del distrito de Quisqui?
b. De qu manera el grado de informacin y comunicacin incide
en los niveles de eficiencia, eficacia y economa?
c. En qu medida el grado de cumplimiento de leyes y normas
vigentes logra el comportamiento de gastos versus ingresos, por
fuente de financiamiento?
d. Cmo el nivel de monitoreo en las actividades de control alcanza
el desarrollo econmico y humano?

12
1.3 OBJETIVO GENERAL.
Evaluar si el control interno incide en la gestin municipal del distrito de
Quisqui-Hunuco 2016.

1.4 OBJETIVOS ESPECFICOS

a. Determinar si el tipo de ambiente de control incide en el grado de
cumplimiento de los objetivos y metas del distrito de Quisqui.
b. Verificar si el grado de informacin y comunicacin incide en los niveles
de eficiencia, eficacia y economa.
c. Identificar el grado de cumplimiento de leyes y normas logra el
comportamiento de gastos versus ingresos, por fuentes de
financiamiento.
d. Establecer si el nivel de monitoreo en las actividades de control
alcanza el desarrollo econmico y humano.

1.5 JUSTIFICACIN DELA INVESTIGACIN.

Una de las razones fundamentales por las cuales se llevar a cabo el
estudio se debe al aumento de las transferencias financieras al gobierno
local de la municipalidad distrital de Quisqui para estos ltimos aos, lo
cual no est siendo ejecutado en forma apropiada y de acuerdo a las
normas existentes en el manejo de los recursos, es por eso que la
investigacin se realizar tomando en cuenta cual es el rol que cumple el
control interno en relacin a la gestin de la municipalidad distrital de
Quisqui 2016 y que sea de beneficio total a la poblacin de esa
jurisdiccin.
1.6 LIMITACIONES DEL ESTUDIO
En el desarrollo de la investigacin se presentarn dificultades e
inconvenientes debido a que la informacin obtenida ser restringida y de
estricto cuidado por parte de la municipalidad, pero eso no ser motivo
para no desarrollar el trabajo.
1.7 VIABILIDAD DEL ESTUDIO
Tal como se aprecia en la investigacin, por la forma como se ha
planteado ser factible la ejecucin y culminacin de la misma.

13
 CAPTULO II

MARCO TERICO
2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION.
2.1.1 INTERNACIONALES
a) Autor: Bendezu Iriarte; Juan Hector.
Ttulo: La auditora de gestin en una empresa moderna-
Ecuador
Ao: 2013
Conclusiones:
El proceso de auditoria es de suma importancia en una
organizacin porque permite anteponer a los posibles
riesgos que puede tener la empresa.
Sera de suma utilidad esta parte de proceso ya que
identifica los defectos que incurre la organizacin.
Los programas y tcnicas de auditoria son de priorizar en
cada organizacin enmarcado al logro de objetivos.
b) Autor: Escalante Cano; Roberto
Ttulo: Control interno en las reas empresariales para
optimizar la administracin Chile.
Ao: 2009
Conclusiones:
El control interno acta en todas las reas y niveles de
la empresa
Las actividades estn bajo alguna forma de control
interno ya que les permite trabajar en base a lo
planeado.
La finalidad del control interno es salva guardar los
activos y garantizar la confianza en la generacin de los
estados financieros.
c) Autor: Crdenas Tunuama, Edgar
Ttulo: Aplicacin del control interno en los sistemas operativos
para mejorar la capacidad de gestin- Paraguay.

14
 Ao: 2011
Conclusiones:
Cuando hay prevencin de un sistema la cosa se en
rumba de acuerdo a lo planeado.
La buena prctica del control interno permite a las
empresas a desarrollar sus potencialidades y metas
trazadas.
Una buena gestin del control interno ha de favorecer a
una empresa a estar preparado a cualquier circunstancia
en contra que pueda tener.
d) Autor: Gonzales Pinedo; Brayan
Ttulo: El informe de auditora como instrumento de gestin en
la repblica federal de Venezuela Venezuela.
Ao: 2010
Conclusiones:
El informe de auditora es una herramienta que permite a
la institucin a tomar mejores decisiones.
Un informe bien elaborado y con profesionalismo de los
auditores internos y externos es la respuesta concisa para
mejorar en el futuro.
e) Autor: Mrquez Calixto, Jhonatan Eduardo
Ttulo: implementacin del control interno en las empresas de
sector transportes en la repblica federal de Mxico
Mxico.
Ao: 2003
Conclusiones:
El control interno favorece significativamente para
mejorar los servicios de transporte.
La prevencin y prcticas de buenas costumbres
permiten a la empresa salir de incertidumbres.
El control interno incide favorablemente en la gestin de
operaciones de las empresas de transporte para mejorar
su atencin a los clientes.

15
2.1.2 NACIONALES.
a) Autor: Gonzales Liberio; Emancipacin
T t u l o : incidencia del control interno en el suministro de bienes
y servicios en el hospital de apoyo Vctor Ramos
Guardia-Huaraz.
Ao: 2009
Conclusiones:
El control interno incide favorablemente en los
suministros de dicha institucin de salud.
El control interno es un mecanismo que ndice a los
empresarios a salvaguardar sus patrimonios.
Una buena aplicacin de control interno implica tener
capacidad de operar, eficiencia en cumplimiento del
objetivo.
b) Autor: Minaya Caldern; Julio Victoriano
Ttulo: control interno en la administracin de los recursos
financieros del seguro integral de salud en el hospital de
apoyo Vctor Ramos Guardia de Huaraz.
Ao: 2010
Conclusiones:
La importancia que tiene el control interno en la gestin
de los recursos financieros de la organizacin.
La implantacin de esta medida con lleva a la
organizacin a desempear mejor sus actividades.
Las prcticas realizadas por parte de los funcionarios
trabajadores y colaboradores de la empresa son de vital
importancia para prevenir futuros riesgos que afrontara la
organizacin.

c) Autor: Gilma Rohas, Gilbert

Ttulo: evaluacin de las acciones de control del rgano de
control interno de las municipalidades provinciales de la
regin Puno.
Ao: 2009-2010

16
 Conclusiones:
Destaca que las acciones de control interno son
necesarias como parte de la evaluacin en un gobierno
municipal y que incide favorablemente en la
administracin de los recursos.
Adems, conlleva a la eficiente distribucin de recursos
pblicos ya permite cumplir con las normas estipuladas.
Destaca que implantar dentro del esquema orgnico
tendr como resultado beneficios para la poblacin.
d) Autor: Prado Juregui; Vanessa Judith
Ttulo: control interno en la gestin de los gobiernos locales del
callejn de Huaylas-Huaraz.
Ao: 2013
Conclusiones:
El control interno es una herramienta til que permite a
prevenir, detectar y corregir posibles errores en la
administracin pblica.
El cumplimiento de las normas de control incide
significativamente en el desarrollo dela poblacin.
e) Autor: Vega Palacios; Anthony
Ttulo: Incidencia del control interno como herramienta de
prevencin en la gestin del gobierno regional de
Moquegua. Moquegua.
Ao: 2009
Conclusiones:
El control interno incide significativamente en la gestin y
manejo de recursos pblicos.
Permite prevenir, detectar y corregir irregularidades en la
gestin del gobierno regional.
Concluye con una buena implementacin del control
interno ser til para la institucin para operar de mejor
forma en su gestin de gobierno.

17
2.1.3 LOCALES.
a) Autor: Ramrez Espinoza, Carlos

Ttulo: Nivel de control interno en el rea de abastecimiento de

la ugel Tocache San Martin (tesis de pregrado)
Hunuco.

Ao: 2010
Conclusiones:

Destaca que el Control interno, es satisfactorio por utilizar

sistemas de informacin que permite mantener
actualizado los registros contables.
Adems de informacin que permitan una buena
planificacin e informacin para la toma de decisiones
Tambin el control interno es una herramienta de
gestin que ndice al logro de objetivos en el tiempo.

b) Autor: Esquivel Rojas; Diana Janet

Ttulo: Propuesta de mecanismo de control interno en la

empresa de transportes colachagua Chanchamayo.
(Tesis de pregrado) Hunuco:

Ao: 2010
Conclusiones:
Busca implementar las estrategias de control interno en
la mencionada empresa, la cual le permitira tener un
registro fehaciente, de los movimientos de capital que
se realiza en la actividad diaria de las unidades de
transportes.
se confirm que una adecuada implementacin de
mecanismos de control interno, disminuye los intentos de
fraude por parte de los trabajadores.
Se determin que una buena implantacin de control
interno genera beneficios a la empresa en marcha.

18
c) Autor: Doroteo Calixto, juan Alberto

Ttulo: Propuesta de control interno de los inventarios de la

distribuidora de gaseosa AJEPER del oriente s.a.
(Tesis de pregrado) Hunuco.

Ao: 2009
Conclusiones:
se asumi que el un sistema de control interno sirve para
corregir irregularidades en el rea de inventarios.
Se confirm que el control interno de inventarios, ayuda
a solucionar el problema de la informacin interna y
externa.

Adems, se destaca que implica tener un cambio de

cultura en las prcticas por todos los integrantes de la
empresa.
d) Autor: Rosales Ramos; Vernica Jhoyse
Ttulo: El control interno en la gestin de bienes y muebles de la
direccin regional de transportes y comunicaciones
Hunuco: periodo 2015. Universidad de Hunuco.
Ao: 2015
Conclusiones:
Concluye que los sistemas de control como actividades
de control gerencial de prevencin y monitoreo de
sistemas de informacin y comunicacin influyen
significativamente en la gestin de bienes y muebles de
la direccin regional de transportes de Hunuco.
Destaca adems que la adaptacin de medios de control
en la direccin regional de transportes de Hunuco con
lleva a cambios y mejoras en el servicio y uso de los
muebles.

19
 e) Autor: Aliaga Mori; Lilian Yeritza
Ttulo: El control interno y las adquisiciones de bienes y
servicios de la municipalidad distrital de molino-2015.
Universidad de Hunuco.
Ao: 2015
Conclusiones:
Concluye manifestando que hay una relacin directa
entre el anlisis de la ley de contrataciones con sus
parmetros para realizar procesos de seleccin adecuado
en la unidad de abastecimiento.
Determina que existe relacin de dependencia entre
establecer polticas y normas necesarias en las
actividades de almacn para el cumplimiento de las leyes
y disposiciones legales en la unidad de abastecimiento.
2.2 BASES TEORICOS
2.2.1 CONTROL INTERNO
El control interno es un proceso realizado por el consejo de
directores, administradores y otros personales de una entidad,
diseado para proporcionar seguridad razonable mirando el
cumplimiento de los objetivos en las siguientes categoras:
efectividad y eficiencia de las operaciones, confiabilidad de las
informaciones financieras aplicables.
La primera Categora, se orienta a los objetivos bsicos de
negocios de una entidad, incluyendo los objetivos de desempeo y
rentabilidad y la salvaguarda de recursos. En cuanto a la segunda
categora esta se relaciona con la preparacin de estados
financieros publicados, confiables, incluyendo estados financieros
intermedios y datos financieros seleccionados derivados de tales
estados, como ganancias realizadas, informadas pblicamente. En
lo concerniente a la tercera categora se refiere al cumplimiento de
aquellas leyes y regulaciones a las que est sujeta la entidad.

20
Las categoras mencionadas estn interrelacionadas, orientan
necesidades diferentes y permiten dirigir la atencin para
satisfacer las necesidades.
Por otro lado, la informacin obtenida de la Contralora General de
la republica rgano rector del control a nivel Gubernamental, define
al control interno de la siguiente manera: El control interno
comprende las acciones de cautela previa, simultnea y de
verificacin posterior que realiza la entidad sujeta a control, con la
finalidad que la gestin de sus recursos, bienes y operaciones se
efecte correcta y eficientemente. Su ejercicio es previo, simultneo
y posterior.

El control interno previo y simultneo compete exclusivamente

a las autoridades, funcionarios y servidores pblicos de las
entidades como responsabilidad propia de las funciones que le son
inherentes, sobre la base de las normas que rigen las actividades
de la organizacin y los procedimientos establecidos en sus planes,
reglamentos, manuales y contienen las polticas y mtodos
de autorizacin, registro, verificacin, evaluacin, seguridad y
proteccin.

El control interno posterior es ejercido por los responsables

superiores del servidor o funcionario ejecutor, en funcin del
cumplimiento de las disposiciones establecidas, as como por el
rgano de control institucional segn sus planes y programas
anuales, evaluando y verificando los aspectos administrativos del
uso de los recursos y bienes del Estado, as como la gestin y
ejecucin llevadas a cabo, en relacin con las metas trazadas y
resultados obtenidos.

Es responsabilidad del Titular de la entidad fomentar y

supervisar el funcionamiento y confiabilidad del control interno para
la evaluacin de la gestin y el efectivo ejercicio de la rendicin de
cuentas, propendiendo a que ste contribuya con el logro de la
misin y objetivos de la entidad a su cargo.

21
 El Titular de la entidad est obligado a definir las polticas
institucionales en los planes y/o programas anuales que se
formulen, los que sern objeto de las verificaciones a que se refiere
esta Ley.

El control interno es definido en forma amplia como un proceso,

efectuado por la Gerencia de una empresa diseada para
proporcionar una razonable seguridad con miras a la realizacin de
objetivos en las siguientes categoras:

Efectividad y eficiencia de las operaciones.

Confiabilidad de la informacin financiera.
Acatamiento de las leyes y regulaciones aplicables.
La primera categora apunta a los objetivos bsicos de la empresa
de recursos incluyendo metas de desempeo, rentabilidad y
salvaguarda.

La segunda est relacionada con la preparacin y publicacin de

estados financieros dignos de confianza, incluyendo estados
financieros intermedios y resumidos e informacin financiera
derivada de dichos estados, tales como ganancias por distribuir
reportadas pblicamente.

La tercera se ocupa del cumplimiento de las leyes y

regulaciones a que la empresa est sujeta.

La cuarta categora est vinculada con el desarrollo de estrategias

de las empresas, la comunicacin de las mismas y su cumplimiento.

El control interno comprende el plan de organizacin y todos los

mtodos y medidas coordinadas adoptadas dentro de una empresa
para salvaguardar sus bienes, comprobar la exactitud y veracidad
de los datos contables, promover la eficiencia operante y
estimular la adhesin a los mtodos prescritos por la gerencia.

Por otro lado, el autor Garca Cosso Luis Arturo, define al Control
Interno de la siguiente manera: El control interno es un proceso
continuo, dinmico y alcanza a la totalidad de la organizacin y

22
actividades de la institucin, desarrollndose en forma previa,
simultnea y posterior de acuerdo con el establecido en el Control
Gubernamental y orientado a la consecucin de los de objetivos
siguientes:
Promover y optimizar la eficiencia, eficacia, transparencia y
economa de las operaciones de la entidad, as como la calidad
de los servicios pblicos que presta.
Cumplir con la normatividad aplicable a la entidad y
sus operaciones.
Garantizar la confiabilidad y oportunidad de la informacin.
Fomentar e impulsar la prctica de valores institucionales.
Promover el cumplimiento de los funcionarios o servidores
pblicos de rendir por los fondos y bienes pblicos a su cargo
y/o por una misin u objetivo encargado y aceptado.

Al respecto, corresponde al titular y a sus funcionarios

responsables de los rganos directivos y ejecutivos de la entidad, la
aprobacin de las disposiciones y acciones necesarias para la
implantacin del Sistema de Control Interno, y que estos sean
Oportunos, razonable, integrados y congruentes con las
competencias y atribuciones de las respectivas entidades.

As mismo nos menciona sobre sistema de control interno, a

la cual indica: Se denomina sistema de control interno al conjunto
de acciones, actividades, planes, polticas, normas, registros,
organizacin, procedimientos y mtodos incluyendo la actitud de las
autoridades y el personal, organizada e instituida en cada entidad
del Estado, para la consecucin de los objetivos del control interno.
Es importante establecer que el sistema de control interno, siempre
ha sido una constante en el tiempo y necesaria para el
funcionamiento de las entidades en general; en este entiende que
los controles internos toman especial relevancia, ya que se busca
se busca lograr que dichas entidades alcancen principalmente la
eficiencia, eficacia y economa.

23
 Al respecto, corresponde al titular y a sus funcionarios
responsables de los rganos directivos y ejecutivos de la entidad,
la aprobacin de las disposiciones y acciones necesarias para la
implantacin del sistema de control interno, y que estos sean
oportunos, razonable, integrados y congruentes con las
competencias y atribuciones de las respectivas entidades.

Sus mecanismos y resultados son objeto de revisin y anlisis

permanente por la administracin institucional con la finalidad de
garantizar la agilidad, confiabilidad, actualizacin y
perfeccionamiento del control interno, correspondiendo al titular de
la entidad la supervisin de su funcionamiento, bajo
responsabilidad.

De las definiciones antes citadas podemos resumir que el Control

Interno es un proceso conformado por un conjunto de
procedimientos (reglamentaciones y actividades) que,
interrelacionadas entre s, llevado a cabo por las personas de una
organizacin, diseado con el fin de proporcionar un grado de
seguridad "razonable" para la consecucin de sus objetivos, dentro
de las siguientes categoras:
Eficiencia y eficacia de la operatoria.
Fiabilidad de la informacin financiera.
Cumplimiento de las leyes y normas aplicables.

Por ciertos lo mencionado precedentemente podemos entonces

definir conceptos fundamentales del control interno:
Al control interno lo realizan las personas, no son slo
polticas y procedimientos.
El control interno slo brinda un grado de seguridad
razonable, no es la seguridad total.
El control de una organizacin interno tiene como fin facilitar
el alcance de los objetivos.

24
Entre los objetivos del control interno tenemos:

Proteger los activos de la organizacin evitando prdidas

por fraudes o negligencias.
Asegurar la exactitud y veracidad de los datos contables y
extracontables, los cuales son utilizados por la direccin
para la toma de decisiones.
Promover la eficiencia de la explotacin.
Estimular el seguimiento de las prcticas ordenadas por la
gerencia.
Promover y evaluar la seguridad, la calida654d y la mejora
continua.
Entre los elementos de un buen sistema de control
interno se tiene.
Un plan de organizacin que proporcione una
apropiada distribucin funcional de la autoridad y la
responsabilidad.
Un plan de autorizaciones, registros contables y
procedimientos adecuados para proporcionar un buen
control contables sobre el activo y el pasivo, los ingresos
y los gastos.
Un personal debidamente instruido sobre sus
derechos y obligaciones, que han de estar en
proporcin con sus responsabilidades.

Los componentes son los siguientes:

Ambiente de control: Abarca actitudes, habilidades,

percepciones y acciones del personal de una empresa,
particularmente de su administracin. La actitud de la direccin
y la participacin activa de los miembros clave de la
administracin en los resultados financieros y de operacin son
ejemplos de factores que pueden contribuir a la calidad del
ambiente de control. Es el fundamento de todos los otros
componentes del control interno; provee disciplina y estructura.
Algunos factores importantes del ambiente de control lo son:

25
 Integridad y valores ticos.
Compromiso de competencia.
Rol del directorio y comit de auditoria
Filosofa de la gerencia y estilo de operacin
Estructura organizacional
Polticas y prcticas de recursos humanos.

El propsito para el auditor es determinar si el ambiente

conduce al mantenimiento de los otros componentes de control
interno y reduce el riesgo de que existan falsas representaciones
intencionales en los estados financieros por parte de la gerencia.

Evaluacin de riesgos: cada entidad afronta una cantidad de

riesgos de origen internos y externos que deben ser valorados. La
condicin previa para la evaluacin del riesgo es el establecimiento
de objetivos, articulados a diferentes niveles e internamente
consistentes. La evaluacin de riesgos es la identificacin y anlisis
de riesgos relevantes a la ejecucin de los objetivos, formando una
base para determinar cmo deben ser manejados. Debido a que la
economa, la industria, las regulaciones y las condiciones de
operacin continuaran cambiando, son necesarios mecanismos
que identifiquen y se ocupen de ello.

Los riesgos pueden surgir o cambiar debido a las siguientes

circunstancias:

Cambios en el ambiente de operacin.

Nuevo personal.

Sistemas de informacin nuevos o reorganizados.

Crecimiento rpido.

Nuevas tecnologas.

Nuevas lneas, productos o actividades.

Reestructuracin de la compaa.

26
Actividades de control: Son las polticas y procedimientos que
ayudan a garantizar que se lleve a cabo la efectiva administracin.
Ello contribuye a garantizar que las acciones necesarias sean
tomadas para direccionar el riesgo y ejecucin de los objetivos
de la entidad. Las actividades ce control ocurren por toda la
organizacin, a todos los niveles y en todas las funciones. Ello
incluye un rango de actividades tan diversas como aprobaciones,
autorizaciones, verificaciones, reconciliaciones, revisiones de
desempeo de operaciones, seguridad de activos y segregacin
de funciones.
Las actividades de control relevantes para la compaa, se
relacionan con los siguientes:

Revisiones.

Procesamiento de informacin.

Controles fsicos.

Segregacin de funciones.

Informacin y comunicacin: La informacin pertinente debe ser

identificada, capturada y comunicada en forma y estructuras de
tiempo que facilite a la gente cumplir con sus responsabilidades. Los
sistemas de informacin producen informacin operacional
financiera y suplementaria que hacen posible controlar y manejar los
negocios. El sistema de informacin incluye el sistema contable.
Consiste en los mtodos y registros establecidos para registrar,
procesar, resumir e informar las operaciones de la compaa. La
calidad de la informacin generada por el sistema afecta la habilidad
de la gerencia para tomar decisiones apropiadas, para controlar las
actividades y preparar informacin financiera confiable.

Por lo antes expuesto se desprende que todo el personal debe

recibir un claro mensaje, de la alta direccin en el sentido de que las
responsabilidades de control deben ser tomadas muy seriamente.
Ellos deben entender claramente el significado comunicativo de

27
la inmediatez de la informacin. Tambin es necesario tener una
comunicacin til con el exterior como los clientes, proveedores,
entidades gubernamentales y accionistas.

El sistema de informacin comprende:

o Los registros contables.

o El proceso contable involucrado desde el inicio de una
operacin hasta su inclusin en los estados financieros.
o El proceso de informacin financiera usado para preparar
estados financieros, incluyendo estimaciones contables
significativas y revelaciones.

El auditor en este componente tendr que obtener suficiente

conocimiento del significado y la importancia que la compaa le da
a su informacin financiera.

Supervisin y monitoreo: Un sistema de control interno

necesita ser supervisado, es decir debe comprender un proceso de
evaluacin de la calidad del desempeo del sistema simultneo a
su actuacin. Esto es, actividades de supervisin que se
desarrollan una combinacin de las dos. Los aspectos de
supervisin ocurren en el transcurso de las operaciones El
monitoreo es el proceso que evala la calidad de
funcionamiento del control interno en el tiempo. Todo el proceso
debe ser monitoreado y las modificaciones deben ser realizadas
segn se necesiten. De esta manera, el sistema puede
reaccionar dinmicamente, cambindose segn las condiciones lo
requieran.

El auditor deber obtener suficiente conocimiento de los tipos de

actividades ms importantes usadas por la compaa para
monitorear el control interno, incluyendo como estas actividades
son usadas para iniciar acciones correctivas.

Los Componentes del Control interno. De acuerdo al Informe

COSO, el Control Interno est integrado por cinco componentes:

28
Ambiente de Control, Evaluacin de Riesgos, Actividades de
Control, Informacin y Comunicacin, Supervisin y Seguimiento.

El Ambiente de Control. - Es el conjunto de circunstancias que

enmarcan el accionar de una entidad desde la perspectiva del
control interno y que son por lo tanto determinantes del grado en
que los principios de este ltimo imperan sobre las conductas y los
procedimientos organizacionales.

Es fundamentalmente, consecuencia de la actitud asumida por

la alta direccin, la gerencia, y por carcter reflejo, los dems
agentes con relacin a la importancia del control interno y su
incidencia sobre las actividades y resultados. Fija el tono de la
organizacin y, sobre todo, provee disciplina a travs de la
influencia que ejerce sobre el comportamiento del personal en su el
desarrollo de las acciones y de all deviene su trascendencia, pues
como conjuncin de medios, operadores y reglas, previamente
definidas, traduce la influencia colectiva de varios factores en el
establecimiento, fortalecimiento o debilitamiento de polticas y
procedimientos efectivos en una organizacin.

El Ambiente de Control, primer componente del control

interno est referido al establecimiento de un entorno que
estimule e influencie las tareas de las personas con respeto al
control de sus actividades.

Tal es as que los principales factores del ambiente de control

son: La filosofa y estilo de la direccin y la gerencia. La estructura,
el plan organizacional, los reglamentos y los manuales de
procedimiento. La integridad, los valores ticos, la competencia
profesional y el compromiso de todos los componentes de la
organizacin, as como su adhesin a las polticas y objetivos
establecidos. Las formas de asignacin de responsabilidades y de
administracin y desarrollo del personal. El grado de
documentacin de polticas y decisiones, y de formulacin de

29
programas que contengan metas, objetivos e indicadores de
rendimiento.

En la Evaluacin de Riesgos, el control interno ha sido pensado

esencialmente para limitar los riesgos que afectan las actividades
de las organizaciones. Para ello debe adquirirse un conocimiento
prctico de la entidad y sus componentes de manera de identificar
los puntos dbiles, enfocando los riesgos tanto a los niveles de la
organizacin (internos y externos) como de la actividad. El
establecimiento de objetivos es anterior a la evaluacin de riesgos.
Si bien aqullos no son un componente del control interno,
funcionamiento d e l m i s m o . Una Evaluacin de Riesgo
implica la identificacin, anlisis y manejo de los riesgos
relacionados con la elaboracin de los estados financieros y que
pueden incidir en el logro de los objetivos del control interno en la
entidad.

Existen circunstancias que se pueden parecer como estos

supuestos siguientes:

- Cambios en el entorno,

- Redefinicin de la poltica institucional,

- Reorganizaciones o reestructuraciones internas,

- Ingreso de empleados nuevos o rotacin de los existentes

- Nuevos sistemas, procedimientos y tecnologas.

- Aceleracin del crecimiento.

- Nuevos productos, actividades o funciones.

Las Actividades de Control Gerencial, estn constituidas por los

procedimientos especficos establecidos como un reaseguro para
el cumplimiento de los objetivos, orientados primordialmente hacia
la prevencin y neutralizacin de los riesgos. Las actividades de
control se ejecutan en todos los niveles de la organizacin y en cada
una de las etapas de la gestin, partiendo de la elaboracin de un

30
mapa de riesgos segn lo expresado en el punto anterior:
conociendo los riesgos, se disponen los controles destinados
a evitarlos o minimizarlos, los cuales pueden agruparse en tres
categoras.

La Informacin y Comunicacin, es imprescindible que cuenten

con la informacin peridica y oportuna que deben manejar para
orientar sus acciones en consonancia con los dems, hacia el mejor
logro de los debe ser captada, procesada y transmitida de tal modo
que llegue oportunamente a todos los sectores permitiendo asumir
las responsabilidades individuales. La informacin operacional,
financiera y de cumplimiento conforma un sistema para posibilitar
la direccin, ejecucin y control de las operaciones.

Est conformada no slo por datos generados internamente sino

por aquellos provenientes de actividades y condiciones externas,
necesarios para la toma de decisiones. Es necesario sealar que:
La informacin generada por los empleados en la realizacin
de sus actividades de operacin regulares usualmente es
reportada a sus superiores mediante los canales normales. A
su turno, el superior en cuestin comunica hacia arriba o
lateralmente en la organizacin hasta que la informacin
llegue a la gente que puede actuar sobre el particular.

Los sistemas de informacin permiten recoger procesar y

divulgar datos relativos o actividades internas y externas y
funcionan muchas veces como herramientas de supervisin a
travs de rutinas previstas a tal efecto.

La Supervisin y Seguimiento: incumbe a la direccin la

existencia de una estructura de control interno idneo y eficiente,
as como su revisin y actualizacin peridica para mantenerla en
un nivel adecuado.

Procede la evaluacin de las actividades de control de los

sistemas a travs del tiempo, pues toda organizacin tiene
reas donde los mismos estn en desarrollo, necesitan ser

31
reforzados o se impone directamente su reemplazo debido a
que perdieron Las causas pueden encontrarse en los cambios
internos y externos a la gestin que, al variar las
circunstancias, generan nuevos riesgos a afrontar.

El objetivo es asegurar que el control interno funcione

adecuadamente, a travs de dos modalidades de supervisin:
actividades continuas o evaluaciones puntuales. Las primeras son
aquellas incorporadas a las actividades normales y recurrentes que,
ejecutndose en tiempo real y arraigadas a la gestin, generan
respuestas dinmicas a las circunstancias sobrevinientes. La tarea
del evaluador es averiguar el funcionamiento real del sistema: que
los controles existan y estn formalizados, que se apliquen
cotidianamente como una rutina incorporada a los hbitos, y que
resulten aptos para los fines perseguidos.
Podemos concluir sobre los componentes de control interno que
son cinco los que se relacionan entre s y son inherentes al estilo
de gestin de la Entidad. Los mismos son:

Ambiente de Control.

Evaluacin de Riesgos.

Actividades de Control

Informacin y Comunicacin.

Supervisin o Monitoreo

Estos componentes interrelacionados sirven como criterios para

determinar si el sistema es eficaz, ayudando as a que la entidad
dirija de mejor forma sus objetivos y ayuden a integrar a todo el
personal en el proceso.
Significa que cada componente haya de funcionar de forma
idntica, ni siquiera al mismo nivel, en distintas entidades. Puede
existir una cierta compensacin entre los distintos componentes,
debido a que los controles pueden tener mltiples propsitos, los
controles de un componente pueden cumplir el objetivo de controles

32
que normalmente estn presentes en otros componentes. Por otra
parte, es posible que existan diferencias en cuanto al grado en que
los distintos controles abarquen un riesgo especfico, de modo que
los controles complementarios, cada uno con un efecto limitado,
pueden ser satisfactorios en su conjunto.
Existe una interrelacin directa entre las tres categoras de
objetivos, que son los que una entidad se esfuerza para conseguir,
y los componentes, que representan lo que se necesitan para lograr
dichos objetivos. Todos los componentes son relevantes para cada
categora de objetivo. Al examinar cualquier categora, por
ejemplo, la eficacia y eficiencia de las operaciones, los cinco
componentes han de estar presente y funcionando de forma
apropiada para poder concluir que el control interno sobre las
operaciones es eficaz.

En cuanto a los elementos del control interno en consulta a

diferentes bibliografas encontramos entre los mismos
algunas diferencias. Sin embargo, al consultar a Abraham
Perdomo Moreno da a conocer lo siguiente:

En cuanto a los elementos del control interno son siete, a

saber:

1 Organizacin
2 Catlogo de cuentas
3 Sistemas de Contabilidad
4 Estados Financieros
5 Supervisin.

33
En la consulta a Miguel H. Bravo Cervantes desarrolla los
elementos control interno clasificndolos en cuatro grupos y estos
son:

Describe a la Organizacin de la siguiente manera:

Organizacin: Los elementos del control interno que intervienen

en ella son:

a) Direccin, que asume la responsabilidad de la poltica general

de la empresa y de las decisiones tomadas en su desarrollo.

b) Coordinacin, que adopte las obligaciones y necesidades de

las partes integrantes de la empresa en un todo homogneo y
armnico; que prevea los conflictos propios de invasin de
funciones o interpretaciones contrarias a las asignaciones de
autoridad.

c) Divisin de labores, que defina claramente la independencia de

las funciones de operacin custodia y registr.

El principio bsico del Control Interno es en este aspecto segn

lo establece el Estudio Internacional de Control de Comit de
Procedimientos de Auditora del Instituto Americano, que ningn
departamento debe tener acceso a los registros contables en que
se controla su propia operacin.

El principio de divisin de funciones impide de aquellos de

quienes depende la realizacin de determinada operacin puede
influir en la forma que ha de adoptar su registro o en la posicin de
los bienes involucrados en la operacin. Bajo este principio,
una misma transaccin debe pasar por diversas personas
independientes entre s.

d) Asignacin de responsabilidades, que establezca con claridad

los nombramientos dentro de la empresa, su jerarqua y delegue
facultades de autorizacin inherentes con las responsabilidades
asignadas. En el marco de este principio fundamental, este

34
 aspecto consiste, en que no se realice transaccin alguna sin
aprobacin de alguien debidamente autorizado para ello.
e) Procedimiento: Siendo necesario que sus principios se
apliquen en la prctica mediante procedimientos que garanticen
la solidez de la organizacin siendo para ello necesario.
f) Planeamiento y sistematizacin, para ello es deseable
encontrar un instructivo general o una serie de instructivos sobre
funciones de direccin y coordinacin; la divisin de labores; el
sistema de autorizaciones y fijacin de responsabilidades, que de
manera usual asumen la forma de manuales de procedimientos
y tienen por objeto asegurar el cumplimiento, por parte del
personal, con las prcticas que dan efecto a las polticas de la
empresa, uniformar los procedimientos; reducir errores; abreviar
el proceso de entrenamiento del personal y eliminar o reducir
el nmero de rdenes verbales y de decisiones apresurada.

Un grado ms elevado de planeacin requiere control

presupuestal e implementacin de estndares de produccin,
distribucin y servicios.

a) Registro y formas, un buen sistema de control interno debe

procurar procedimientos adecuados para el registro completo y
correcto de activos, pasivos, productos y gastos vigilancia sobre
las actividades de la empresa y sobre el personal encargado de
realizarlas, el elemento ms importante del control interno, desde
la preparacin de balances mensuales, hasta las hojas de
distribucin de adeudos de clientes por antigedad o de
obligaciones por vencimiento.

b) Personal: El sistema de control interno no puede cumplir su

objetivo si las actividades diarias de la empresa no estn
continuamente en manos del personal capacitado e idneo.

35
Los elementos que intervienen en este aspecto son:

Entrenamiento, mientras mejores programas de entrenamiento

se encuentren en vigencia ms apto ser el personal
encargado de los diversos aspectos de la empresa.
Eficiencia, luego del entrenamiento, la eficiencia depender
del juicio personal aplicado a cada actividad.

Moralidad, es obvio que la moralidad del personal es una de las

columnas sobre las que descansa la estructura del control interno.
Los requisitos de admisin y el constante inters de los directivos
por el comportamiento del personal son, en efecto, ayudas
importantes al control. Las vacaciones peridicas, y un sistema de
rotacin de un personal deben ser obligatorios hasta donde lo
permitan las necesidades del negocio. El complemento
indispensable de la moralidad del personal como elemento del
control interno se encuentra en las fianzas de fidelidad que deben
proteger al negocio contra manejos inadecuados.

Personal retribuido adecuadamente se presta mejor a realizar los

propsitos con entusiasmo y concentra mayor atencin en cumplir
con eficiencia que en hacer planes para desfalcar al negocio, los
sistemas de retribucin al personal, planes de incentivos y premios,
pensiones para vejez y oportunidad que se le brinda para plantear
sus sugerencias y problemas personales constituyen elementos
importantes de control interno.

Supervisin: Una buena planeacin y sistematizacin de

procedimientos y un buen diseo de registros, formatos e informes,
permite la supervisin casi automtica de los diversos aspectos del
control interno, teniendo en este aspecto fundamental un papel muy
importante, el departamento de auditora interna, que acta como
vigilante permanente del cumplimiento de la empresa con los otros
elementos de control: organizacin, procedimiento y personal.

Cuando no se cuenta con departamento de auditora interna

estable, un buen plan de organizacin, asignar a algunos

36
 funcionarios las atribuciones ms importantes de la auditora interna
para que efecten reconocimientos peridicos del sistema nervioso
de la empresa.

Por otra se considera poner nfasis en cuanto al Tema de

responsabilidad de la direccin en la Implementacin del control
Interno, segn Contreras E. nos indica: El control interno es
efectuado por diversos niveles, cada uno de ellos con
responsabilidades importantes. Los efectividad, eficiencia y
economa.
Una estructura slida del control interno es fundamental para
promover el logro de sus objetivos y la eficiencia y economa en las
operaciones de cada entidad. Por ello, la direccin es responsable
de la aplicacin y supervisin del control interno.

La legislacin puede establecer la definicin del control interno y

sus objetivos, as como prescribir las polticas que se deben aplicar
para supervisar la estructura de control interno e informar sobre
su idoneidad.

La direccin de una entidad gubernamental debe adoptar una

actitud positiva frente a los controles internos, que le permita tener
una seguridad razonable, en cuanto a que los objetivos del control
interno han sido logrados.

Para contribuir al fortalecimiento del control interno en los

gobiernos regionales, la direccin debe asumir el compromiso de
implementar los criterios que se enumeran a continuacin:

Apoyo institucional a los controles internos;

Responsabilidad sobre la gestin;
Clima de confianza en el trabajo;
Transparencia en la gestin gubernamental; y,
Seguridad razonable sobre el logro de los objetivos del control
interno

37
 De la cita anterior se concluye que todos los empleados y
funcionarios son responsables en la implementacin del control
interno, para el cumplimiento de metas y objetivos de la entidad.

Los directivos y personal deben tener actitud positiva a cambios

dentro del sistema de control interno, segn directivos, la gerencia
y los auditores internos y otros funcionarios de menor nivel
contribuyen para que los directivos y todo el personal de la entidad
deben mostrar y mantener una actitud positiva y de apoyo a los
controles internos. La actitud es una caracterstica de la alta
direccin de cada entidad y se refleja en todos los aspectos relativos
a su actuacin. Su participacin y apoyo favorece la existencia de
una actitud positiva.

Esta actitud puede lograrse mediante el compromiso de la

direccin por implementar controles internos apropiados en la
entidad y asignarles la debida prioridad. Los directivos deben
demostrar su apoyo a los controles internos efectivos, destacando
la importancia de una auditora integral objetiva e independiente,
que identifica las reas en que puede mejorarse el
rendimiento y, reaccionando favorablemente ante la informacin
que incluye su informe.

Los funcionarios y empleados de la entidad deben aplicar los

controles internos y adoptar medidas que promuevan su
efectividad. El respaldo de la alta direccin sobre los controles
internos repercute sobre el nivel de rendimiento y favorece la
calidad de stos

Se considera necesario tratar el p u n t o de las normas de control

interno las cuales: Constituyen lineamientos, criterios, mtodos y
disposiciones para la aplicacin y regulacin del control interno en
las principales reas de la actividad administrativa u operativa de
las entidades, incluidas las relativas a la gestin financiera,
logstica, de personal, de obras, de sistemas de informacin y de
valores ticos, entre otras. Se dictan con el propsito de promover

38
una administracin adecuada en los recursos pblicos en las
entidades del Estado.

Las Normas de Control Interno tienen como caractersticas

principales, ser:

Concordantes con el marco legal vigente, directivas y normas

emitidas por los sistemas administrativos, as como con otras
disposiciones relacionadas con el control interno.
Compatibles con los principios del control interno, principios
de administracin y las normas de auditora gubernamental
emitidas por la Contralora General de la Repblica.
Sencillas y claras en su redaccin y en la explicacin sobre
asuntos especficos.
Flexibles, permitiendo su adecuacin institucional y
actualizacin peridica, segn los avances en la
modernizacin de la administracin gubernamental.

Cabe sealar que los directores, funcionarios y servidores de

cada entidad, segn su competencia, son responsables de
establecer, mantener, revisar y actualizar la estructura de control
interno en funcin a la naturaleza de sus actividades y volumen de
operaciones. Asimismo, es obligacin de los titulares, la emisin de
las normas especficas aplicables en su entidad, de acuerdo con su
naturaleza, estructura, funciones y procesos en armona con lo
establecido en el presente documento.

La empresa en el momento de implementar el sistema de control

interno, debe elaborar un manual de procedimientos, en el cual
debe incluir todas las actividades y establecer responsabilidades de
los funcionarios, para el cumplimiento de los objetivos
organizacionales.

El manual de procedimientos es un componente del sistema de

control interno, el cual se crea para obtener una informacin
detallada, ordenada, sistemtica e integral que contiene todas las
instrucciones, responsabilidades e informacin sobre polticas,
39
funciones, sistemas y procedimientos de las distintas operaciones
o actividades que se realizan en una organizacin.

Las empresas en todo el proceso de disear e implementar el

sistema de control interno, tiene que preparar los procedimientos
integrales de procedimientos, los cuales son los que forman el pilar
para poder desarrollar adecuadamente sus actividades,
estableciendo responsabilidades a los encargados de las todas las
reas, generando informacin til y necesaria, estableciendo
medidas de seguridad, control y autocontrol y objetivos que
participen en el cumplimiento con la funcin empresarial.

El sistema de control interno aparte de ser una poltica de

gerencia, se constituye como una cualquier e m p r e s a para
modernizarse, cambiar y producir los mejores resultados, con
calidad y eficiencia.

Contenido del manual de procedimientos:

1. Ttulo y cdigo del procedimiento.

2. Introduccin: Explicacin corta del procedimiento.

3. Organizacin: Estructura micro y macro de la entidad.

4. Descripcin del procedimiento.

4.1 Objetivos del procedimiento

4.2 No rma s aplicables al procedimiento

4.3 Requisitos, documentos y archivo

4.4 Descripcin de la operacin y sus participantes

4.5 Grfico o diagrama de flujo del procedimiento

5. Responsabilidad: Autoridad o delegacin de funciones

dentro del proceso.
6. Medidas de seguridad y autocontrol: Aplicables al
procedimiento.

40
2.2.2 GESTIN MUNICIPAL
Es un proceso que se establece en las dependencias y organismos de
la administracin municipal para vigilar el cumplimiento de la
administracin municipal, para vigilar el cumplimiento de los planes y
programas de trabajo, evaluar su realizacin, detectar desviaciones y
proponer medidas correctivas, fortalecimiento con ello la toma de
decisiones del ayuntamiento.Cumple un papel relevante en todas las
acciones y programas que realizan las dependencias y organismos
municipales, aporta las referencias e informacin en el cumplimiento de
la actividad administrativa. Por lo tanto, el control de gestin es
bsicamente un medio de informacin para la toma de decisiones y se
apoya en controles operativos, como son: el jurdico, el contable,
el administrativo, y del avance fsico y financiero.

Es el conjunto de acciones mediante las cuales las entidades tienden

al logro de sus fines, objetivos y metas, los que estn enmarcados
por las polticas gubernamentales establecidas por el Poder Ejecutivo.
Por la amplitud de los temas que involucra es compleja y se encuentra
sujeta a los intereses y juicio de los ciudadanos.

La gestin pblica es en esencia una gerencia del conocimiento, la cual

busca superar problemas y facilitar acciones de los ciudadanos y de sus
organizaciones, este proceso requiere contar con un calificado recurso
humano, para anticiparse a los problemas y resolver situaciones
difciles, as como para proyectarse a un futuro posible y disear los
caminos necesarios que permitan su integracin con la sociedad
responsable por la instrumentacin de las polticas del gobierno, la
manera cmo ella funciona determina la eficiencia, eficacia y calidad de
los resultados obtenidos con las intervenciones gubernamentales.

Con esto, ni las polticas mejor formuladas y diseadas pueden

alcanzar resultados satisfactorios si el modelo de administracin pblica
que las pone en marcha no est sustentado en un sistema de
incentivos, control y evaluacin adecuada para los fines propuestos.

41
 Adems, acota algunas nuevas caractersticas de paradigmas
en la gestin pblica, y propone el diseo y estructura de
la administracin pblica, los que pueden ser recopiladas por los
gobiernos locales:

Principales Caractersticas del Nuevo Paradigma de la

Gestin Pblica:

a. Adopcin del principio del ciudadano- cliente o usuario, con

derechos claramente especificados y respetados.

b. Definicin de un nuevo perfil de administrador, ejecutivo o

gerente pblico, guiado por la bsqueda de resultados y
evaluado en consecuencia, sujeto a la rendicin de cuentas y a
la competencia no slo al momento de la contratacin.

c. Establecimiento de contratos de gestin, que permiten explicitar

la visin, misin y objetivos de las entidades ejecutoras y, a su
vez, sirven de base para la evaluacin de stas, a travs de la
definicin de indicadores de desempeo.

Administracin pblica, sus dependencias, entidades y

organismos, se rigen por los siguientes criterios:

a. Las funciones y actividades que realice la Administracin pblica,

a travs de sus dependencias, entidades y organismos, deben
estar plenamente justificadas y amparadas en sus normas.

b. Las dependencias, entidades, organismos e instancias de la

Administracin Pblica no deben duplicar funciones o proveer
servicios brindados por otras entidades ya existentes.

C. En el diseo de la estructura orgnica pblica prevalece el

principio de especialidad, debindose integrar las funciones y
competencias afines.

Toda dependencia, entidad u organismo de la administracin

pblica debe tener claramente asignadas sus competencias de
modo tal que pueda determinarse la calidad de su desempeo y

42
el grado de cumplimiento de sus funciones, en base a una
pluralidad de criterios de medicin.

Bajo el contexto citado en los prrafos anteriores, se aprecia

que la gestin en los gobiernos locales necesita herramientas de
control y evaluacin para la mejora de gestin y apoyo en la toma
de decisiones.

Producto de los estudios y anlisis efectuados, as como tambin

de la experiencia municipal adquirida, detallo a continuacin las
caractersticas ms comunes en la gestin administrativa de las
municipalidades:

a. Estructura orgnica burocratizada y deficiente. - Gran parte de

las municipalidades no cuentan con una organizacin
administrativa idnea y eficiente que las coloque a tono con las
necesidades actuales de su jurisdiccin, y que racionalice
eficientemente el potencial humano y los recursos materiales y
financieros. Asimismo, existe una excesiva burocratizacin de
cargos y demasiada frondosidad de oficinas en el organigrama
estructural.

b. Carencias o desactualizacin de los documentos de gestin. -

Se adolece de un Reglamento de Organizacin y Funciones
(ROF) que defina y precise los niveles de Direccin,
Asesoramiento, Control, Apoyo y de Lnea; y si los hay, estos
estn desactualizados y no guardan relacin con los procesos
de modernizacin y de reforma que se vienen dando en la
administracin pblica. As mismo, se carece de los Manuales
de Organizacin y Funciones por cada Oficina o rea (MOF) que
precise la naturaleza de las funciones, lneas de autoridad,
responsabilidades, atribuciones, etctera. Que permita el control
y evaluacin permanente del cumplimiento de la labor de los
Funcionarios y Servidores de la Municipalidad.

c. Excesivos y engorrosos trmites administrativos. - En la mayora

de Municipalidades existen excesivos y engorrosos trmites

43
 administrativos en casi todas sus oficinas, retrasando y
perjudicando la atencin de los servicios a los contribuyentes
principalmente en las Oficinas de Rentas, Obras y tambin en el
de los propios Servicios Municipales.

La Ley de Simplificacin Administrativa casi ni se aplica en las

Municipalidades, y se carece de un drstico Programa de
Reduccin de Trmites Y Procedimientos.

d. Demora en la atencin de los expedientes. - La mayora de los

Expedientes que se generan en las Municipalidades no son
atendidos con la agilidad necesaria y oportuna, debido a que
quienes tienen que hacerlo aducen como pretexto: Demasiada
recarga de trabajo, les falta personal, estn en una reunin de
trabajo, se encuentran en Comisin de Servicios.

Si el Alcalde se da una vuelta en las oficinas donde se generan la

mayor cantidad de expedientes (rentas, obras, administracin,
secretara general, asesora legal, registros civiles, polica
municipal, etctera), encontrar en dichas reas los expedientes
amontonados durmiendo el sueo de los Justos. Tambin existen
casos en que los expedientes se traspapelan o se pierden, y
cuando el interesado pregunta por su documento nadie le da razn,
las secretarias, asistentes o auxiliares juegan pin-pon con el
contribuyente, y se echan mutuamente la culpa por lo acontecido.

Estas situaciones generan malestar en el pblico usuario, lo cual

deviene en el deterioro de la imagen institucional y tambin de las
autoridades municipales.

e) Poca comprensin de los fines municipales. - La mayor parte de

las autoridades municipales, no han llegado a comprender el
verdadero rol del gobierno local. En algunos casos se ha
utilizado a la Municipalidad como plataforma para escalar otras
posiciones polticas de envergadura Regional o Nacional.

44
Si se analiza al Servidor Municipal, este slo ha considerado la
Municipalidad como una Institucin poco atrayente, burocratizada
y donde lo ms rescatable es la remuneracin que percibe.

Los vecinos y la colectividad en general tambin tienen su propia

percepcin de la Municipalidad: Empleados en la mayor parte
descorteses, alta burocratizacin, y un organismo pblico que slo
cobra tributos y presta deficientes servicios.

Cada grupo tiene su particular punto de vista del Rol Municipal, y

como tales actan y despliegan sus esfuerzos de acuerdo a sus
intereses. El papel de la Municipalidad como agente promotor del
desarrollo local no se comprende en los diferentes niveles.

F) Escasa experiencia municipal. - Muchas de las autoridades que

asumen las funciones municipales tienen poco o escaso
conocimiento sobre administracin y gestin municipal. No se
conoce a cabalidad la Legislacin Municipal, las leyes que
norman los sistemas administrativos, la administracin tributaria,
la legislacin laboral, entre las ms importantes. Asimismo, la
poca experiencia en administracin pblica, y el
desconocimiento de los trmites y de las normas de
procedimientos administrativos, impiden que la gestin
municipal sea gil, dinmica y eficiente.

g) Carencia de planes de accin municipal. - Una gran parte de

municipalidades carecen de planes de accin municipal o plan
operativo institucional. Esto debido a que no cuentan con el
personal tcnico-profesional necesario para su implementacin,
as como tambin no se fijan con claridad las metas y objetivos,
no se priorizan proyectos ni Inversiones, y tampoco se planifica
la prestacin de servicios. Se ha observado que muchas de ellas
tienen slo un listado de intenciones polticas, pero que no se
reflejan en objetivos y metas claras con tiempo y costos.

h) Carencia de personal calificado. - La mayora de

municipalidades carecen de personal tcnico y/o especializado

45
 que les permita mejorar y modernizar el accionar municipal,
principalmente en las areas de control, presupuesto y
planificacin, contabilidad y: tesorera, rentas y fiscalizacin
tributaria, informtica, entre otras. Tambin se observa en
ciertos casos empleados y obreros poco motivados por los
deficientes criterios de organizacin utilizados, y por la escasez
de funcionarios y jefes con experiencia municipal, que sean
capaces de planificar, organizar, dirigir y controlar
eficientemente la accin municipal.

i) Servidores municipales con accionar rutinario. - La mayora de

los Servidores Municipales desarrollan sus funciones
diariamente con la misma rutina de siempre; es decir, todos los
das hacen lo mismo desde que ingresan hasta que se retiran de
la jornada laboral, sin brindar aportes o sugerencias para mejorar
o innovar su accionar y el de su oficina. La mentalidad del
servidor municipal no se innova, no cambia, no se moderniza, es
casi siempre la misma; es ms, son pocos los que se preocupan
por capacitarse o auto capacitarse.

Existen casos en que algunos servidores creen saberlo todo porque

cuentan con determinados aos de servicios. La vida apacible y
rutinaria de la funcin pblica es el ambiente natural para algunos
servidores municipales, donde cualquier intento de modificarlo
suele producir graves perturbaciones en su modo de actuar.

j) Conductas y actitudes del servidor municipal. - La pasividad e

inercia es una de las caractersticas ms notorias en parte de los
trabajadores municipales, por lo que se hace necesario e
indispensable el cambio de conductas y actitudes a fin de
mejorar la imagen de la institucin municipal y brindar una
adecuada prestacin de servicios a la comunidad. Asimismo, en
el interior de las Municipalidades existe un gran comercio
informal ejercido por algunos de sus trabajadores, donde se va
a encontrar vendedores de perfumes, colonias, relojes, ropa de

46
 contrabando, telas, joyas, zapatos, artesana, libros, vveres,
etctera y tambin hay prestamistas, asesores de otras
Municipalidades, mecanografiado de tesis, entre otros.

Esto lo realizan en horario de trabajo, y aducen para ello que el

sueldo que les paga la Municipalidad no les alcanza. Tambin
existe bastante relajo e indisciplina, en algunos casos se les
encontrar paseando por las oficinas y pasadizos de la
Municipalidad, y en otros casos conversando, "chismeando",
"corriendo bolas", "pasando datos", "maleteando o rajando",
"adulando y/o soboneando a fin de lograr algn beneficio personal.

Existen casos en que los Funcionarios de confianza y las propias

autoridades caen en este juego de los trabajadores por su propia
inexperiencia municipal; y, tambin se dan casos en que entre los
mismos Funcionarios 'se indisponen o "maletean" con el fin de
"serrucharse el piso" o lograr una mejor posicin laboral.

k) Registros contables desactualizados. - Los sistemas contables y

presupuestales la mayora de las veces se encuentran atrasados
con informacin desactualizada, lo cual no permite una
adecuada y oportuna toma de decisiones a las autoridades
edilicias.

Se hace necesario que los diferentes libros contables y la

ejecucin presupuestal se encuentren permanentemente al da y
as de esta forma conocer con objetividad la situacin econmica
real de la municipalidad.

l) Reorganizacin y reestructuraciones. - Resulta un

contrasentido, pero en muchas Municipalidades ha habido
variadas y constantes reestructuraciones o reorganizaciones,
pero stas no han producido el cambio positivo esperado o la
modificacin de las actividades pasivas; ms bien han generado
descontento y desconfianza.

47
 En las Municipalidades se necesitan una Renovacin Integral, de
Sistemas obsoletos a Sistemas modernos; de actividades pasivas
a del gobierno local. En algunos casos se ha utilizado a la
Municipalidad como plataforma para escalar otras posiciones
polticas de envergadura Regional o Nacional.

Si se analiza al Servidor Municipal, este slo ha considerado la

Municipalidad como una Institucin poco atrayente, burocratizada
y donde lo ms rescatable es la remuneracin que percibe.

Los vecinos y la colectividad en general tambin tienen su propia

percepcin de la Municipalidad: Empleados en la mayor parte
descorteses, alta burocratizacin, y un organismo pblico que slo
cobra tributos y presta deficientes servicios.

Cada grupo tiene su particular punto de vista del Rol Municipal, y

como tales actan y despliegan sus esfuerzos de acuerdo a sus
intereses. El papel de la Municipalidad como agente promotor del
desarrollo local no se comprende en los diferentes niveles.

m) Escasa experiencia municipal. - Muchas de las autoridades que

asumen las funciones municipales tienen poco o escaso
conocimiento sobre administracin y gestin municipal. No se
conoce a cabalidad la Legislacin Municipal, las leyes que
norman los sistemas administrativos, la administracin tributaria,
la legislacin laboral, entre las ms importantes. Asimismo, la
poca experiencia en administracin pblica, y el
desconocimiento de los trmites y de las normas de
procedimientos administrativos, impiden que la gestin
municipal sea gil, dinmica y eficiente.

n) Carencia de planes de accin municipal. - Una gran parte de

municipalidades carecen de planes de accin municipal o plan
operativo institucional. Esto debido a que no cuentan con el
personal tcnico-profesional necesario para su implementacin,
as como tambin no se fijan con claridad las metas y objetivos,
no se priorizan proyectos ni Inversiones, y tampoco se planifica

48
 la prestacin de servicios. Se ha observado que muchas de ellas
tienen slo un listado de intenciones polticas, pero que no se
reflejan en objetivos y metas claras con tiempo y costos.

o) Carencia de personal calificado. - La mayora de

municipalidades carecen de personal tcnico y/o especializado
que les permita mejorar y modernizar el accionar municipal,
principalmente en las areas de control, presupuesto y
planificacin, contabilidad y: tesorera, rentas y fiscalizacin
tributaria, informtica, entre otras. Tambin se observa en
ciertos casos empleados y obreros poco motivados por los
deficientes criterios de organizacin utilizados, y por la escasez
de funcionarios y jefes con experiencia municipal, que sean
capaces de planificar, organizar, dirigir y controlar
eficientemente la accin municipal.

p) Servidores municipales con accionar rutinario. - La mayora de

los Servidores Municipales desarrollan sus funciones
diariamente con la misma rutina de siempre; es decir, todos los
das hacen lo mismo desde que ingresan hasta que se retiran de
la jornada laboral, sin brindar aportes o sugerencias para mejorar
o innovar su accionar y el de su oficina. La mentalidad del
servidor municipal no se innova, no cambia, no se moderniza, es
casi siempre la misma; es ms, son pocos los que se preocupan
por capacitarse o auto capacitarse.

Existen casos en que algunos servidores creen saberlo todo porque

cuentan con determinados aos de servicios. La vida apacible y
rutinaria de la funcin pblica es el ambiente natural para algunos
servidores municipales, donde cualquier intento de modificarlo
suele producir graves perturbaciones en su modo de actuar.

s) Conductas y actitudes del servidor municipal. - La pasividad e

inercia es una de las caractersticas ms notorias en parte de los
trabajadores municipales, por lo que se hace necesario e
indispensable el cambio de conductas y actitudes a fin de

49
 mejorar la imagen de la institucin municipal y brindar una
adecuada prestacin de servicios a la comunidad. Asimismo, en
el interior de las Municipalidades existe un gran comercio
informal ejercido por algunos de sus trabajadores, donde se va
a encontrar vendedores de perfumes, colonias, relojes, ropa de
contrabando, telas, joyas, zapatos, artesana, libros, vveres,
etctera y tambin hay prestamistas, asesores de otras
Municipalidades, mecanografiado de tesis, entre otros.

Esto lo realizan en horario de trabajo, y aducen para ello que el

sueldo que les paga la Municipalidad no les alcanza. Tambin
existe bastante relajo e indisciplina, en algunos casos se les
encontrar paseando por las oficinas y pasadizos de la
municipalidad, y en otros casos conversando, "chismeando",
"corriendo bolas", "pasando datos", "maleteando o rajando",
"adulando y/o soboneando a fin de lograr algn beneficio personal.

Existen casos en que los Funcionarios de confianza y las propias

autoridades caen en este juego de los trabajadores por su propia
inexperiencia municipal; y, tambin se dan casos en que entre los
mismos Funcionarios 'se indisponen o "maletean" con el fin de
"serrucharse el piso" o lograr una mejor posicin laboral.

r) Registros contables desactualizados. - Los sistemas contables y

presupuestales la mayora de las veces se encuentran atrasados
con informacin desactualizada, lo cual no permite una
adecuada y oportuna toma de decisiones a las autoridades
edilicias.

Se hace necesario que los diferentes libros contables y la

ejecucin presupuestal se encuentren permanentemente al da y
as de esta forma conocer con objetividad la situacin econmica
real de la municipalidad.

q) Reorganizacin y reestructuraciones. - Resulta un

contrasentido, pero en muchas Municipalidades ha habido
variadas y constantes reestructuraciones o reorganizaciones,

50
 pero stas no han producido el cambio positivo esperado o la
modificacin de las actividades pasivas; ms bien han generado
descontento y desconfianza.

En las Municipalidades se necesitan una Renovacin

Integral, de Sistemas obsoletos a Sistemas modernos; de
actividades pasivas Es concertado porque permite, a travs de la
interaccin de mltiples actores sociales con diversidad de
enfoques, identificar los intereses, problemas y potencialidades de
desarrollo de determinado territorio y/o grupo social, y, en
consecuencia, determinar objetivos y acordar acciones destinadas
a resolver los problemas y aprovechar las potencialidades.

Los indicadores de control de gestin segn nos plantean

Jos Manuel Prado y Isabel Garca Snchez: Es un consenso
bastante generalizado sobre la consideracin del indicador como
un ndice cuantitativo de carcter objetivo, expresado tanto en
trminos monetarios como en unidades fsicas o tcnicas, con cuyo
diseo se pretende explicar, revelar o medir de forma aproximada
la presencia, el grado o la intensidad de un fenmeno, de un
sistema o de una variable con la que se asoci en su diseo. Estos
indicadores desempean dos funciones, una descriptiva sobre el
conocimiento del estado y evolucin del sistema, y otra valorativa,
la cual permite apreciar los efectos provocados por una actuacin.
En sentido amplio, podra afirmarse que los indicadores de gestin
hacen referencia a aquellas variables que tratan de representar y
medir las actividades que forman el proceso productivo de una
entidad, con el objetivo de mostrar su realidad y los efectos por l
provocados.

En el mbito de la administracin pblica, se han planteado

una gran amplitud de propuestas de indicadores de gestin,
muchas de las cuales asignan diferentes denominaciones a un
mismo concepto.

51
 Desde el punto de vista de su clasificacin, asumiendo la
ordenacin ms generalmente aceptada entre los usuarios de
estas herramientas, en una primera fase se diferenciaran dos
niveles: indicadores primarios e indicadores secundarios. Los
indicadores primarios son asimilables a datos estadsticos cuyo
origen reside en la suma de hechos homogneos y repetitivos. Los
indicadores secundarios son combinaciones de indicadores
primarios y dependen del efecto o aspecto que se pretenda medir -
economa, calidad.

En relacin con el control de un factor concreto, motivo por

el que se denominan indicadores de productividad parcial En un
tercer nivel se encontraran las relaciones funcionales o
indicadores terciarios. Estos indicadores alcanzan su significado al
ser utilizados de forma complementaria a los anteriores en la
medicin y anlisis de la actuacin del sector pblico y tratan de
evaluar dichos aspectos a travs de modelos formados por una
combinacin de indicadores primarios y secundarios que
objetivamente explicarn el servicio, programa o rea en su
totalidad. Presentan la ventaja de superar los problemas que los
indicadores de productividad parcial plantean en aquellos
organismos que utilizan mltiples inputs para producir varios
outputs.
De lo mencionado anteriormente los gobiernos locales
vienen aplicando indicadores de medicin de resultados para
evaluar sus presupuestos con respecto a la ejecucin, segn indica
la directiva para la evaluacin de los presupuestos
Institucionales de los gobiernos locales:

Concepto de Evaluacin Presupuestaria. - La Evaluacin

Presupuestaria es el conjunto de procesos de anlisis para
determinar sobre una base continua en el tiempo, los avances
fsicos y financieros obtenidos a un momento dado, y su
comparacin con el Presupuesto Institucional de Apertura (PIA) y

52
el Presupuesto Institucional Modificado (PIM), as como su
incidencia en el logro de los objetivos institucionales.

Fines de la Evaluacin Presupuestaria. - La Evaluacin

Presupuestaria Institucional tiene los siguientes fines:

a) Determinar el grado de Eficacia en la ejecucin presupuestaria

de los ingresos y gastos, as como el cumplimiento de las metas
presupuestarias contempladas en las actividades y proyectos
para el perodo en evaluacin.

b) Determinar el grado de Eficiencia en el cumplimiento de las

metas presupuestarias, con relacin a la ejecucin
presupuestaria de los gastos efectuados durante el perodo a
evaluar.

c) Explicar las desviaciones presentadas en el comportamiento de

la ejecucin de ingresos y egresos comparndolas con la
estimacin de los fondos pblicos y la previsin de gastos
contemplados en el Presupuesto Institucional de Apertura (PIA)
y en el Presupuesto Institucional Modificado (PIM), as como
determinar las causas que las originaron.

d) Lograr un anlisis general de la gestin presupuestaria del

pliego, vinculada con la produccin de bienes y servicios que
brinda a la comunidad y con los resultados de la gestin
municipal.

e) Formular medidas correctivas, a fin de mejorar la gestin

presupuestaria institucional, con el objeto de alcanzar las metas
previstas en los sucesivos ejercicios presupuestarios.

Lineamientos para la Evaluacin al Primer Semestre y Anual de

los Presupuestos Institucionales. - La Evaluacin del Presupuesto
Institucional se efecta en perodos Semestral y Anual, sobre la
base de la informacin del Presupuesto Institucional de Apertura
(PIA), el Presupuesto Institucional Modificado (PIM) y la

53
Ejecucin Presupuestaria correspondiente a dichos perodos,
segn el siguiente detalle:

a) La Evaluacin Presupuestaria al Primer Semestre se realiza

sobre la base de la informacin correspondiente a los avances
de metas fsicas y el avance financiero al 30 de junio del ao
fiscal.

b) La Evaluacin Institucional Anual se efecta sobre la base de la

informacin correspondiente a los avances de metas fsicas y el
avance financiero al cierre del ejercicio presupuestario.

Etapas de la Evaluacin Presupuestaria:

La elaboracin de la Evaluacin Presupuestaria debe efectuarse

en los Formatos del EV-1/GL al EV-13/GL, de acuerdo al detalle
que se presenta en el Anexo N 01 ndice de Formatos, Fichas y
Cuadros. Dicha evaluacin se compone de tres (03) etapas, las
cuales deben desarrollarse secuencialmente y formar parte del
mismo proceso, siendo stas las siguientes:

Primera Etapa: Anlisis de la Gestin Presupuestaria en

trminos de Eficacia y Eficiencia.
Segunda Etapa: Identificacin de los problemas
presentados.
Tercera Etapa: Determinacin de las medidas correctivas
internas y formulacin de sugerencia a los Sistemas
Administrativos.

En conclusin, la directiva establece procedimientos y

lineamientos tcnicos que las Municipalidades Provinciales y
Distritales, as como los Institutos Viales Provinciales Municipales
(IVP) debern aplicar para la elaboracin de la Evaluacin al Primer
Semestre y Anual de los Presupuestos Institucionales de los
Gobiernos Locales, con la finalidad de medir los resultados de la
gestin presupuestaria.

54
Elementos del Control de Gestin:
La gestin municipal requiere de la interrelacin e integracin del
esfuerzo humano con los recursos materiales y financieros dentro
de un aparato administrativo. Los elementos que la componen son:
La direccin Poltica y Administrativa, los recursos humanos,
materiales y financieros, y la organizacin administrativa.

La direccin poltica y administrativa recae en el Alcalde y el

gerente municipal quienes conducen el funcionamiento del
gobierno municipal; para ello ejerce facultades jurdicas,
administrativas y polticas. Asimismo, determina las acciones que
deber realizar el aparato administrativo municipal.

El elemento humano aporta el trabajo que es indispensable para

el logro de los objetivos municipales; los recursos materiales se
constituyen por las instalaciones, maquinaria, equipo y materiales
que se utilizan en la realizacin de actividades cotidianas. La
conjuncin de los recursos humanos con los materiales permite
determinar los recursos financieros a ser utilizados en los planes y
programas de trabajo del municipio.

55
Instrumentos de Control de Gestin:

El control de gestin se nutre de la informacin que proporcionan

los responsables de las dependencias y organismos municipales;
por esta razn, es necesario establecer un sistema que permita a
travs del uso de formatos y procedimiento efectuar el seguimiento,
evaluacin y control de las actividades programadas y emergentes.

Los formatos que se utilicen para el control de gestin debern

registrar y evaluar la informacin referente a:

1. Proyectos actividades
2. rgano responsable de las acciones.
3. Calendarizacin y cumplimiento de metas.
4. Unidad de medida, materiales y financieros utilizados en la
ejecucin de los programas.
5. Avance fsico de las obras.

Entre los formatos ms importantes para el control de gestin

podemos sealar: Avances fsicos de los programas, avance
financiero de los programas y Seguimiento retrospectivo y
prospectivo de las obras pblicas.

rgano Responsable de Control de Gestin:

Para el mejor funcionamiento del control de gestin municipal se

requiere de un rgano responsable que desarrolle las funciones de
supervisin, evaluacin y control sobre el avance de los programas,
proyectos o actividades; el correcto aprovechamiento de los
recursos, y la aplicacin exacta de las polticas, sistemas y
procedimientos administrativos establecidos por las autoridades y
funcionarios municipales.

Lineamientos generales para la implantacin del control de

gestin.
Para tener un sistema de control de gestin es necesario que los
funcionarios municipales cuenten con informacin oportuna y
confiable que permita el adecuado conocimiento, anlisis y

56
evaluacin de los programas, la deteccin de desviaciones; la
correccin y reorientacin de las actividades; y la oportuna toma de
decisiones que asegure el debido cumplimiento de los planes,
programas y actividades encomendadas a la administracin
municipal.

Para ello se necesita determinar las polticas y objetivos que tiene

fijado la institucin:

El rgano responsable del control de gestin se encargar del

seguimiento, evaluacin y, en su caso comprobar los aspectos
propuestos a las actividades programadas, mediante la informacin
que le proporcionen las diversas dependencias y organismos
administrativos responsables de la ejecucin de los programas.

Las dependencias y organismos debern proporcionar

informacin clara, precisa y oportuna cuando lo solicite el rgano
responsable del control de gestin:

El proceso de control de gestin.

El control de gestin como actividad permanente dentro de la
administracin municipal se desarrolla a travs de varias fases o
etapas, que son:

Fijacin de Patrones de Medida. - Representa la etapa

inicial del control de gestin y consiste en el establecimiento
de patrones de medida, que servirn como punto de
referencia entre lo programado y lo realizado. El patrn
representa las metas establecidas mediante la planeacin.
Medicin de Resultados. - Esta es una de las fases ms
caractersticas del control de gestin. Consiste en comparar
los resultados reales obtenidos por la administracin
municipal con los objetivos y metas que estaban previstas.
La informacin que se recabe en esta etapa debe ser clara,
precisa, oportuna y completa.
Evaluacin. - Consiste en el estudio crtico de los resultados
obtenidos contra lo esperado. En esta etapa se analizan las

57
 causas de las desviaciones en los planes y programas de
trabajo y se proponen alternativas de solucin.
Aplicacin de Medidas Correctivas. - Son los ajustes que
se debern hacer a los planes y programas que desarrollan
las unidades administrativas del ayuntamiento, de
conformidad con las desviaciones observadas en la etapa
de evaluacin, para actualizar los programas a partir de
nuevos lineamientos y objetivos.

En esta etapa es muy importante la toma de decisiones, ya que

de ello depender el logro de los objetivos y el cumplimiento de las
metas:

Tipos de Control de Gestin.

El control de gestin municipal se apoya en controles y operativos,
tales como:

Control Jurdico. - Le corresponde la vigilancia que las

autoridades municipales llevan a cabo para asegurar la
correcta aplicacin de las leyes y disposiciones
reglamentarias en la gestin municipal.
Control Administrativo. - Verifica que todos los trabajos y
tareas se ejecuten con los mtodos y procedimiento
administrativos establecidos. Lo realizan los funcionarios
responsables de las diversas dependencias y organismos
municipales.
Control Contable. - Comprende la inspeccin cotidiana de
los movimientos contables del municipio, de acuerdo con
los sistemas de contabilidad establecidos.
Control Fsico y Financiero. - Consiste en una verificacin
detallada sobre el avance fsico y financiero de las obras
pblicas municipales, para conocer el cumplimiento de las
metas y el monto real del gasto ejercido en relacin con el
autorizado.

58
Objetivos de control de Gestin:

Informacin. - Consistente en la transmisin de datos,

hechos, planes, avances, etctera. Para la toma de
decisiones e identificar los factores claves de la
organizacin. El funcionario debe seleccionarla, obtenerla y
transmitirla a travs de los canales formales de
comunicacin de la estructura de la organizacin.
Coordinacin. - Concertacin de ideas y polticas de
trabajo orientado a encaminar las actividades a realizar
eficazmente a la obtencin de los objetivos se logra gracias
a las personas y su valoracin es la que pone de manifiesto
la satisfaccin del logro.
Motivacin. - Es el estmulo para crear un ambiente de
trabajo agradable. El impulso y la ayuda son de mucha
importancia para alcanzar las metas.

Analizando la informacin citada se puede manifestar que el

Gobierno Local es la instancia gubernamental institucional ms
cercana a la comunidad, en donde se advierten ventajas
comparativas para entender la problemtica local, y a travs de la
cual se puede encontrar un importante canal de expresin
democrtica a la voluntad local. El fomento de la participacin
comunitaria en la gestin municipal, resulta del hecho que la
relacin estrictamente, Estado proveedor de servicios y comunidad
receptora pasiva de los mismos, ya no tiene cabida en la realidad
actual. La participacin comunitaria garantiza un mejor
funcionamiento racional de las actividades locales, ya que nadie
consigue identificar mejor las necesidades y el uso de los recursos
locales, como el usuario del servicio, que vive de cerca la
problemtica local.

Hace necesario e impredecible tocar el tema descentralizacin ya

que es el punto principal en la gestin municipal. En el texto de la
Constitucin, la descentralizacin: Es entendida como una forma

59
de organizacin democrtica y constituye una poltica permanente
de Estado, de carcter obligatorio, que tiene como objetivo
fundamental el desarrollo integral del pas; adems que el proceso
de descentralizacin se realiza por etapas, en forma progresiva y
ordenada conforme a criterios que permitan una adecuada
asignacin de competencias y transferencia de recursos del
gobierno nacional hacia los gobiernos regionales y locales. Y se
establece la divisin del territorio de la Repblica en regiones,
departamentos, provincias y distritos, en cuyas circunscripciones
se constituye y organiza el gobierno a nivel nacional, regional y
local

Ahora bien, trataremos sobre su naturaleza y competencia de los

gobiernos locales donde el desenvolvimiento de su gestin. Por lo
que citamos la Ley N 27680, donde nos indica: Las
municipalidades provinciales y distritales son los rganos de
gobierno local. Tienen autonoma poltica, econmica y
administrativa en los asuntos de su competencia. Las
municipalidades de los centros poblados son creadas conforme a
ley.

La estructura orgnica del gobierno local la conforman el Concejo

Municipal como rgano normativo y fiscalizador y la Alcalda como
rgano ejecutivo, con las funciones y atribuciones que les seala la
ley.

Los alcaldes y regidores son elegidos por sufragio directo, por un

perodo de cuatro (4) aos. Pueden ser reelegidos. Su mandato es
revocable e irrenunciable, conforme a ley.

Los gobiernos locales promueven el desarrollo y la economa

local, y la prestacin de los servicios pblicos de su
responsabilidad, en armona con las polticas y planes nacionales
y regionales de desarrollo.

60
Son competentes para:
1. Aprobar su organizacin interna y su presupuesto.

2. Aprobar el plan de desarrollo local concertado con la sociedad

civil.

3. Administrar sus bienes rentas.

4. Crear, modificar y suprimir contribuciones, tasas, arbitrios,

licencias y derechos municipales, conforme a ley.

Organizar, reglamentar y administrar los servicios pblicos locales

de su responsabilidad.

6. Planificar el desarrollo urbano y rural de sus circunscripciones,

incluyendo la zonificacin, urbanismo y el acondicionamiento
territorial.
7. Fomentar la competitividad, las inversiones y el financiamiento
para la ejecucin de proyectos y obras de infraestructura local.

8. Desarrollar y regular actividades y/o servicios en materia de

educacin, salud, vivienda, saneamiento, medio ambiente,
sustentabilidad de los recursos naturales, transporte colectivo,
circulacin y trnsito, turismo, conservacin de monumentos
arqueolgicos e histricos, cultura, recreacin y deporte,
conforme a ley.

9. Presentar iniciativas legislativas en materias y asuntos de su

competencia.

10. Ejercer las dems atribuciones inherentes a su funcin,

conforme a ley.

Al tema de competencia de los gobiernos locales, nos menciona

la Ley N27680: " Las municipalidades son rganos de gobierno
local que se ejercen en las circunscripciones provinciales y
distritales de cada una de las regiones del pas, con las
atribuciones, competencias y funciones que les asigna la
Constitucin Poltica, la Ley Orgnica de Municipalidades y la

61
Ley de Bases de la Descentralizacin. En la capital de la
Repblica el gobierno local lo ejerce la Municipalidad Metropolitana
de Lima. En los Centros poblados funcionan municipalidades
conforme a ley.

Las competencias que se asignarn a las municipalidades

sern exclusivas y compartidas:

1. Competencias exclusivas comunes a todas las municipalidades

distritales y provinciales, sin diferenciacin de su
ubicacin, poblacin, capacidad de gestin o recursos.

2. Competencias claramente diferenciadas entre las

municipalidades distritales y provinciales.

3. Competencias exclusivas para las municipalidades provinciales

4. Competencias diferenciadas para las municipalidades con

regiones especiales.

5. Competencias delegadas del gobierno central que pueden irse

transfiriendo gradualmente mediante convenio.

6. Funciones de competencias ejercidas en mancomunidades de

municipalidades.

7. Delegacin de competencias y funciones a las municipalidades

de centros poblados, incluyendo los recursos correspondientes.

Son consideradas competencias municipales exclusivas:

a) Planificar y promover el desarrollo urbano y rural de su

circunscripcin, y ejecutar los planes correspondientes.

b) Normar la zonificacin, urbanismo, acondicionamiento territorial

y asentamientos humanos.

c) Administrar y reglamentar los servicios pblicos locales

destinaos a satisfacer necesidades colectivas de carcter local.

62
d) Aprobar su organizacin interna y su presupuesto institucional
conforme a la Ley de Gestin Presupuestaria del Estado y sus
Leyes Anuales de Presupuesto.

e) Formular y aprobar el plan de desarrollo local concertado con su

comunidad.
f) Ejecutar y supervisar la obra pblica de carcter social.

g) Aprobar y facilitar los mecanismos y espacios de participacin,

concertacin y fiscalizacin de la comunidad en la gestin
municipal.
h) Dictar las normas sobre los asuntos y materias de su
responsabilidad y proponer las iniciativas legislativas
correspondientes.

i) Otras que se deriven de sus atribuciones y funciones propias, y

las que seale la Ley.

Son consideradas competencias municipales compartidas:

a) Educacin. Participacin en la gestin educativa conforme lo
determine la ley de la materia.

b) Salud pblica.

c) Cultura, turismo, recreacin y deportes.

d) Preservacin y administracin de las reservas y reas naturales

protegidas locales, la defensa y proteccin del ambiente.

e) Seguridad ciudadana.

f) Conservacin de monumentos arqueolgicos histricos.

g) Transporte colectivo, circulacin y trnsito urbano.

h) Vivienda y renovacin urbana.

De sus competencias descritas anteriormente, podemos

desprender el servicio pblico que brindas los gobiernos locales; el
autor Fernndez Ruiz, Jorge, nos menciona: El servicio pblico
surge como una respuesta a las necesidades que tienen los

63
 seres humanos al vivir en colectividad, las cuales son satisfechas
por el sector pblico a travs de acciones y tareas que lleva a efecto
la administracin pblica, en tanto representa una organizacin
cuyas funciones, en buena medida, estn encaminadas a la
satisfaccin de necesidades de individuos que forman una
circunscripcin geogrfica determinada, principalmente por la va
de servicios pblicos o bien, mediante disposiciones encaminadas
a cumplir los fines del Estado nacional.

La demanda de nuevos servicios, junto a los que tradicionalmente

vienen prestando los ayuntamientos, plantea a stos la necesidad
de dotarse de los instrumentos de gestin adecuados.

La experiencia acumulada por las municipalidades en la

prestacin y gestin de servicios pblicos a travs de empresas
municipales y organismos autnomos muestra a stos como
instrumentos de primer orden para una poltica activa de
participacin de "lo pblico" en la vida local econmica, servicios...),
sobre todo en las ciudades de medio y gran tamao. La aplicacin
de un modelo de gestin por empresa ser factible a partir de un
determinado tamao de habitantes, lo que no significa que no
puedan desarrollarse iniciativas empresariales en municipios ms
pequeos mediante acuerdos.

2.3 DEFINICIONES CONCEPTUALES.

Control interno. - Es el conjunto de acciones, actividades, planes,
polticas, normas, registros, procedimientos y mtodos, incluido el
entorno y actitudes que desarrollan autoridades y su personal a
cargo, con el objetivo de prevenir posibles riesgos que afectan a una
entidad pblica.
Normas de Control interno. - Constituyen el marco general de la
estructura de control interno, define los conceptos bsicos, tanto de la
estructura de control interno, como de sus componentes que se
encuentran integrados en el proceso administrativo en las entidades
pblicas.

64
Ambiente de control. - Entendido como el entorno organizacional
favorable al ejercicio de prcticas, valores, conductas y reglas
apropiadas para el funcionamiento del control interno y una gestin
escrupulosa.
Evaluacin del riesgo. - Se define al riesgo como la probabilidad de
que un evento o accin afecte adversamente a la entidad. Su
evaluacin implica la identificacin, anlisis y manejo de los riesgos
relacionados con la elaboracin de estados financieros y que pueden
incidir en el logro de los objetivos del control interno en la entidad.
Actividades de control gerencial. - Son las polticas y
procedimientos de control que imparte la direccin, gerencia y los
niveles ejecutivos competentes, en relacin con las funciones
asignadas al personal, a fin de asegurar el cumplimiento de los
objetivos de la entidad.
Sistema de informacin y comunicacin. - Son a travs de los
cuales el registro, procesamiento, integracin y divulgacin de la
informacin, con bases de datos y soluciones informticas accesibles
y modernas, sirva efectivamente para dotar de confiabilidad,
transparencia y eficiencia a los procesos de gestin y control interno
institucional.
Sistema de Informacin y Comunicacin. - Son a travs de los
cuales el registro, procesamiento, integracin y divulgacin de la
informacin, con bases de datos y soluciones informticas accesibles
y modernas, sirva efectivamente para dotar de confiabilidad,
transparencia y eficiencia a los procesos de gestin y control interno
institucional.
Actividades de Monitoreo. - Representan al proceso que evala la
calidad del control interno en el tiempo y p e r m i t e al sistema
reaccionar en forma dinmica, cambiando cuando las circunstancias
as lo requieran. Se orienta a la identificacin de controles dbiles,
insuficientes o innecesarios y, promueve su reforzamiento
La gestin. - es un proceso que consiste en efectuar acciones y
diligencias para lograr un fin. La gestin tiene un responsable, es de
naturaleza determinada y dispone de medios que le dan capacidad

65
para obtener resultados concretos, capacidad de integrar los recursos
humanos, materiales, econmicos necesarios para lograr una
determinada voluntad poltica. Por su naturaleza, es un proceso que
pretende lograr metas maximizando el uso de los recursos de la
organizacin.
Control de gestin. - es el un proceso que se establece en las
dependencias y organismos de la administracin municipal para vigilar
el cumplimiento de objetivos y metas.
La administracin municipal. - es aquella que adopta una estructura
gerencial sustentndose en principios de programacin, direccin,
ejecucin, supervisin, control concurrente y posterior. Se rige por los
principios de legalidad, economa, transparencia, simplicidad, eficacia,
eficiencia, participacin y seguridad ciudadana, y por los contenidos
en la ley n 27444 leyes de procedimiento administrativo general.
Plan estratgico. - es un programa de actuacin que consiste en
aclarar lo que pretendemos conseguir y cmo nos proponemos
conseguirlo. Esta programacin se plasma en un documento de
consenso donde concretamos las grandes decisiones que van a
orientar nuestra marcha hacia la gestin excelente
eficiencia. - consiste en realizar un determinado trabajo o accin,
utilizando el mnimo de recursos como: dinero, materiales, tiempo y
personas.
Eficacia. - es lograr las metas y objetivos organizacionales propuestas
y en tiempos propuestos.
Gobiernos Locales. - Lo constituyen las municipalidades
provinciales, distritos y delegadas conforme a la ley. Tienen autonoma
poltica, econmica y administrativa en los asuntos de su competencia.
En nuestro pas se rigen mediante la Ley N27972 Ley Orgnica de
Municipalidades.
Evaluacin Presupuestaria. - Es el conjunto de procesos de
anlisis para determinar sobre una base continua en el tiempo, los
avances fsicos y financieros obtenidos a un momento dado, y su
comparacin con el Presupuesto Institucional de Apertura (PIA) y el

66
 Presupuesto Institucional Modificado (PIM), as como su incidencia
en el logro de los objetivos institucionales.
2.4 HIPTESIS
2.4.1 HIPOTESIS GENERAL
El control interno incide en la gestin municipal del distrito de
Quisqui-Hunuco 2016.
2.4.2 HIPOTESIS ESPECIFICOS.
a. El tipo de ambiente de control incide el grado de cumplimiento
de los objetivos y metas del distrito de Quisqui.
b. El grado de informacin y comunicacin incide en los niveles de
eficiencia, eficacia y economa.
c. El grado de cumplimiento de normas y leyes logra al
comportamiento de gastos versus ingresos, por fuentes de
financiamiento.
d. El nivel de monitoreo de las actividades de control alcanza el
desarrollo econmico y humano.
2.5 VARIABLES
2.5.1 VARIABLE INDEPENDIENTE
CONTROL INTERNO
2.5.2 VARIABLE DEPENDIENTE
GESTION MUNICIPAL

67
2.6 OPERACIONALIZACION DE LOS VARIABLES.

VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES INSTRUMENTOS

TIPO DE AMBIENTE DE
CONTROL PREVIO
CONTROL Cree que en su Municipalidad existe un ambiente de control interno apropiado?

CONTROL
VARIABLE GRADO DE INFORMACIN Y En su opinin la informacin y comunicacin influye de manera directa y
SIMULTANEO COMUNICACIN objetiva?
INDEPENDIENTE

GRADO DE CUMPLIMIENTO DE
CONTROL NORMAS Y LEYES VIGENTES
Se aplica la normatividad legal vigente en la gestin Municipal?
INTERNO CONTROL
A su parecer se practica el monitoreo en las acciones de control por parte de los
POSTERIOR
NIVEL DE MONITOREO DE LAS funcionarios responsables de la Municipalidad?
ACTIVADES
Considera importante el control interno en su Municipalidad?

POLTICAS Y PLANES GRADO DE CUMPLIMIENTO DE

INSTITUCIONALES,
OBJETIVOS Y METAS En su opinin se cumple con los objetivos y metas trazadas en la Municipalidad?

CAPACITACIN DEL NIVELES DE EFICIENCIA, Cree que en su municipalidad se viene aplicando la eficiencia, eficacia y
VARIABLE
PERSONAL
EFICACIA Y ECONOMA economa en el manejo de los recursos?
DEPENDIENTE

Existe un buen rendimiento de la ejecucin presupuestal versus el presupuesto

GESTION EJECUCIN DE RECURSOS de gasto en la Municipalidad?
PRESUPUESTO,
MUNICIPAL
EJECUCION E
Existe en su Municipalidad desarrollo econmico y humano?
IMPACTO EN LA
DESARROLO ECONMICO Y
POBLACION En su opinin la buena gestin de los gobiernos locales conduce al progreso de
HUMANO
la poblacin?

68
 CAPITULO III

METODOLOGA DE LA INVESTIGACION
3.1 METODO Y DISEO
3.1.1 METODO DE INVESTIGACION
En el presente trabajo se utiliza el mtodo inductivo-deductivo
porque permite al autor a partir de la observacin de hechos y
circunstancias particulares complementadas con una encuesta y una
gua de cuestionario a distintos funcionarios que laboran dentro de
la institucin pblica.

3.1.2 DISEO DE INVESTIGACIN

El diseo de la presente investigacin est representada a travs de
un plan de cuestionarios conformados por preguntas cerradas
contenidas de categora y alternativas de respuestas mltiples y de
seleccin mltiple.
3.2 TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACION
3.2.1 TIPO
La siguiente investigacin rene las condiciones de una
investigacin de tipo no experimental ya que se centra en analizar
cal es el nivel o modalidad de las diversas variables, evaluar una
situacin, evento, fenmeno en su ambiente natural para luego
analizarlos.

3.2.2 NIVEL DE INVESTIGACION

El nivel de investigacin rene las condiciones de una investigacin
transeccional descriptivo ya que se realiza la recoleccin de datos
en un momento nico para luego analizarlos adems indaga la
incidencia de las modalidades categoras o niveles de una o ms
variables en una poblacin.

69
3.3 POBLACION Y MUESTRA.
3.3.1 POBLACION.
La poblacin objeto de estudio estar conformada por los
funcionarios, empleados, y trabajadores de la municipalidad distrital
de Quisqui.

ALCALDE Y
FUNCIONARIOS EMPLEADOS TRABAJADORES TOTAL
REGIDORES

6 4 14 12 36

3.3.2 MUESTRA.
Para determinar la muestra se opt por una muestra no probabilstico
intencional ya que permite seleccionar una muestra representativa
posible necesaria para conocer con objetividad las caractersticas de
la poblacin.
ALCALDE Y
FUNCIONARIOS EMPLEADOS TRABAJADORES TOTAL
REGIDORES

6 4 14 12 36

3.4 TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS.

3.4.1 PARA LA RECOLECCION DE DATOS (TECNICAS E
INSTRUMENTOS)
TECNICA INSTRUMENTO
ENCUESTA CUESTIONARIO

OBSERVACION GUIA DE OBSERVACION

ANALISIS DOCUMENTAL GUIA DE ANALISIS DOCUMENTAL

ENCUESTA: Esta tcnica permite dirigir preguntas claves a los

encuestados en este caso a los funcionarios de la entidad de la
municipalidad distrital de Quisqui que se realizar durante el proceso
investigatorio ser de tipo semi- estructurada por cuanto se caracteriza
por la libertad para formular preguntas y ser guiados por un
cuestionario.

70
 CUESTIONARIO: se disear como como instrumento de recoleccin
datos compuesto por peguntas cerradas contenidas de categora o
alternativas de respuesta y de seleccin mltiple.
OBSERVACION: mediante esta tcnica se obtendr una visin ms
clara del problema donde se determinar la situacin real de la
municipalidad distrital de Quisqui.
GUA DE OBSERVACIN: este instrumento se utilizar durante el
proceso de investigacin que permitir tener en conocimiento en el
lugar especfico donde se lleva a cabo la investigacin.
ANALISIS DOCUMENTAL: Esta tcnica se utiliz para analizar la
informacin bibliogrfica y otros aspectos relacionados con el control
interno y la gestin municipal de la municipalidad distrital de Quisqui,
Para los antecedentes y marco terico de la investigacin, identificando
la descripcin fsica del documento a travs de sus elementos formales
como autor, titulo, editorial, nombre de la revista ao de publicacin
etc.hasta la descripcin conceptual de su contenido.

3.4.2 PARA LA PRESENTACION DE DATOS (CUADROS Y/O

GRAFICOS)
Para procesar la informacin se utiliz los instrumentos siguientes:
Un cuestionario de preguntas cerradas contenidas de categora y
alternativas de respuesta, que permitieron establecer la situacin
actual y alternativas de solucin a la problemtica que se establece
en la presente investigacin.
3.4.3 PARA EL ANALISIS E INTERPRETACION DE DATOS
Se tabul la informacin a partir de los datos obtenidos haciendo
uso del programa computacional del paquete del Microsoft office
2013 (Excel- grficos).

71
 CAPITULO IV

RESULTADOS
4.1 PROCESAMIENTO DE DATOS
4.1.1 DIMENSION 1: CONTROL PREVIO
CUADRO N 1
CONTROL PREVIO
PORCENTAJE
DETALLES FRECUENCIA PORCENTAJE
VLIDO
BAJO 8 22,0 22,0
MEDIO 8 22,0 22,0
Vlido
ALTO 20 55,0 55,0
Total 36 100,0 100,0
FUENTE: ENCUESTA REALIZADA
ELABORACION: PROPIO

GRAFICO N 1

FUENTE: CUADRO N 1
ELABORACION: PROPIO

INTERPRETACION
La informacin estadstica que nos muestra en la dimensin permite
conocer que el 55% de los encuestados seala que hay alto control previo;
mientras que el 22% mencionaron que hay un control previo medio y bajo
consecuentemente, debido a que no se est poniendo en nfasis el plan de
control en su totalidad.

72
 4.1.2 DIMENSION 2: CONTROL SIMULTANEO
GRAFICO N 2
CONTROL SIMULTANEO
PORCENTAJE
DETALLES FRECUENCIA PORCENTAJE
VLIDO
BAJO 5 13,0 13,0
MEDIO 14 38,0 38,0
Vlido
ALTO 17 47,0 47,0
Total 36 100,0 100,0
FUENTE: ENCUESTA REALIZDA
ELABORACION: PROPIO

GRAFICO N 2

FUENTE: CUADRO N 2
ELABORACION: PROPIO

INTERPRETACION
La informacin estadstica que nos muestra en la dimensin permite
conocer que el 47% de los encuestados seala que hay alto control
simultaneo; mientras que el 13% mencionaron que hay un control previo bajo,
debido a que la municipalidad est implementando acciones correctivas de
control interno con mayor nfasis.

73
 4.1.3 DIMENSION 3: CONTROL POSTERIOR
CUADRO N 3
CONTROL POSTERIOR
PORCENTAJE
DETALLES FRECUENCIA PORCENTAJE
VLIDO
BAJO 10 27,0 27,0
MEDIO 17 47,0 47,0
Vlido
ALTO 9 25,0 25,0
Total 36 100,0 100,0
FUENTE: ENCUESTA REALIZADA
ELABORACION: PROPIO

GRAFICO N 3

FUENTE: CUADRO N 3
ELABORACION: PROPIO

INTERPRETACION
La informacin estadstica que nos muestra en la dimensin permite
conocer que el 47% de los encuestados seala que hay medio control
posterior; mientras que el 25% mencionaron que hay un control posterior alto,
en este sentido la municipalidad tiene mucho papel que mejorar.

74
 4.1.4 DIMENSION 4: POLITIVAS Y PLANES INSTITUCIONALES.
CUADRO N 4
POLITICAS Y PLANES INSTITUCIONALES
PORCENTAJE
DETALLES FRECUENCIA PORCENTAJE
VLIDO
BAJO 5 13,0 13,0
MEDIO 21 58,0 58,0
Vlido
ALTO 10 27,0 27,0
Total 36 100,0 100,0
FUENTE: ENCUESTA REALIZADA
ELABORACION: PROPIO

GRAFICO N 4

FUENTE: CUADRO N 4
ELABORACION: PROPIO

INTERPRETACIN
Como resultado de trabajo la informacin que se observa en la tabla y
en el grafico correspondiente nos presenta que el 58% de los encuestados
mencionaron que se utiliza los polticas y planes Institucionales de un nivel
medio, mientras el 13% de los encuestados refirieron que son bajos lo
mencionado anteriormente, debido que en la municipalidad an no se ponen
en prctica estos factores muy importantes.

75
 4.1.5 DIMENSION 5: CAPACITACION AL PERSONAL.
CUADRO N 5
CAPACITACION AL PERSONAL
PORCENTAJE
DETALLES FRECUENCIA PORCENTAJE
VLIDO
BAJO 9 25,0 25,0
MEDIO 21 58,0 58,0
Vlido
ALTO 6 16,0 16,0
Total 36 100,0 100,0
FUENTE: ENCUESTA REALIZADA
ELABORACION: PROPIO

GRAFICO N5

FUENTE: CUADRO N 5
ELABORACION: PROPIO

INTERPRETACION
Con relacin a la informacin obtenida en la dimensin se aprecia que
el 58% de los encuestados indicaron que hay un nivel medio de capacitacin
del personal mientras que un 16% expresaron afirmativamente mencionando
que hay un nivel alto de la mencionada dimensin, debido que an hay cosas
para mejorar en diversos sentidos dentro del entorno de la municipalidad para
brindar una gestin eficiente en favor de la poblacin.

76
 4.1.6 DIMENSION 6: PRESUPUESTO, EJECUCION E IMPACTO EN LA
POBLACION.
CUADRO N 6
PRESUPUESTO, EJECUCION E IMPACTO EN LA POBLACION
PORCENTAJE
DETALLES FRECUENCIA PORCENTAJE
VLIDO
BAJO 22 61,0 61,0
MEDIO 8 22,0 22,0
Vlido
ALTO 6 16,0 16,0
Total 36 100,0 100,0
FUENTE: ENCUESTA REALIZADA
ELABORACION: PROPIO

GRAFICO N 6

FUENTE: CUADRO N6
ELABORACION: PROPIO

INTERPRETACION

A fin de la calificar la problemtica relacionada sobre esta realidad y a

la cual est referida la dimensin se aprecia en la tabla y grafica
correspondiente que el 61% de los encuestados respondieron que hay un
nivel bajo en cuanto a presupuesto, ejecucin e impacto en la poblacin; En
cambio el 16% no estuvieron de acuerdo con lo expresado anteriormente,
debido a que la municipalidad no est tomando aun cartas en el asunto en el
manejo de fondos pblicos que son de suma vitalidad.

77
4.1.7 RESUMEN GENERAL CONTROL INTERNO GESTION MUNICIPAL

CUADRO N 7
RESUMEN CONTROL INTERNO Y GESTION MUNICIPAL
PORCENTAJE PORCENTAJE
DETALLE FRECUENCIA PORCENTAJE
VLIDO ACUMULADO

BAJO 4 20,0 20,0 20,0

MEDIO 5 25,0 25,0 45,0
Vlido
ALTO 11 55,0 55,0 100,0
Total 20 100,0 100,0
FUENTE: ENCUESTA REALIZADA
ELABORACION: PROPIO

INTERPRETACION

Con relacin a la informacin obtenida se aprecia que el nivel de

calificacin entre las variables control interno y gestin municipal es alto en un
55%mientras un 25% calific de un puntaje medio y un 20% de puntaje bajo
totalizando as un 100%.

Se aprecia en cuanto a los datos mostrados anteriormente que la

mayora seala que el control interno incide favorablemente en la gestin
municipal de los gobiernos locales.

78
4.2 CONTRASTACION DE HIPOTESIS Y PRUEBA DE HIPOTESIS.
4.2.1CONTRASTACION DE HIPOTESIS GENERAL

Ho: El control interno no incide en la gestin municipal del distrito de

Quisqui Hunuco -2016

H1: El control interno incide en La gestin municipal del distrito de

Quisqui Hunuco -2016.

EXISTE UN EXISTE BUENA GESTION

ADECUADO MUNICIPAL TOTAL
CONTROL INTERNO SI NO DESCONOCE

SI 21 6 0 27
NO 0 2 6 8
DESCONOCE 0 1 0 1
TOTAL 21 9 6 36

4.2.2 PARA PROBAR LA HIPOTESIS PLANTEADA SEGUIREMOS EL

SIGUIENTE PROCEDIMIENTO.

Estadstica de prueba: La estadstica de prueba crtico es:

Datos:

= nivel de significancia.
gol= grado de libertad.
n= muestra.
p.o.= valor observado.
ve =valor esperado.

= sumatoria.
Distribucin de la estadstica de prueba critica es: cuando Ho es
verdadera, X2 sigue una distribucin aproximada de ji-cuadrada
con (3-1) (3-1) = 4 grado de libertad y un nivel de significancia de
0.05.

79
 Regla de decisin: rechazar hiptesis nula (Ho) si el valor
calculado de:

2 = es mayor o igual a 9.4877.

CHI-CUADRADO DE PRUEBA

(..)
X= .

RESULTADO:
Decisin estadstica: Dado que 30.40 > 9.4877, se rechaza Ho.

En conclusin, el control interno incide favorablemente en la gestin

municipal del distrito de Quisqui-Hunuco-2016.

80
 CAPITULO V

DISCUSION DE RESULTADOS
5.1 CONTRASTACION DE RESULTADOS DEL TRABAJO DE CAMPO
CON LOS REFERENCIAS BILIOGRAFICAS DE LAS BASES
TEORICAS.
Tal como apreciamos en la investigacin relacionada con el control
interno y la gestin municipal del distrito de Quisqui: Hunuco: 2016
encontramos que existe un amplio marco normativo que as lo establece
la Constitucin Poltica del Per para todas las instituciones del Estado y
que a travs de la misma, se desprende un conjunto de disposiciones que
van desde la legislacin de la contralora general de la repblica y otras
normas complementarias, como tambin lo establece la Ley Orgnica de
Municipalidades cuando existen recursos del Estado.

Al respecto al Ley 27785 Ley Orgnica del Sistema Nacional de Control

y de la contralora General de la Repblica, modific oportunamente esta
legislacin, ampliando las facultades en el proceso para sancionar en
materia de responsabilidad administrativa o funcional a quienes se
encuentren involucrados en problemas de la Administracin Pblica,
ejerciendo la potestad para sancionar cuando se determine la
responsabilidad en referencia e imponindole, la sancin correspondiente
como resultado de los informes de control; as como tambin cuando
existan conductas infractoras con diferentes tipos de sanciones.

Posteriormente, mediante la Ley 28716 ley de control interno en las

entidades del estado estableci las normas para regular la elaboracin,
aprobacin, implantacin, funcionamiento, perfeccionamiento y
evaluacin del control interno a nivel de las entidades del Estado;
sealando adems el mbito de aplicacin, como tambin estableciendo
el sistema de control interno para estos fines y que buscan poder ejercer
el control a nivel de las organizaciones del Estado.

Finalmente, entre otras disposiciones, tambin destacan para fines de

control interno la resolucin de la Contralora General N. 320-2006-CG,

81
aprobando las normas de control, adems todo esto se complementa con
la Resolucin de la Contralora General N. 458-2008-CG, donde el
contralor general autoriza aprobar la gua para la implementacin del
sistema de control interno en las entidades del Estado y luego en
disposiciones complementarias como son el Decreto de Urgencia N. 067-
2009 establece la obligatoriedad de las entidades del Estado de
implementar el cumplimiento e impulso de la prctica de valores
institucionales; y mediante Ley N. 29743 modific el artculo 10 de la Ley
28716, Ley de control interno de las entidades del Estado, sealando la
competencia normativa de la contralora general de la Repblica y que se
aplican a todas las organizaciones, como las municipalidades provinciales
y distritales.

82
 CONCLUSIONES
Los datos recopilados contribuyeron a establecer que el tipo de
ambiente de control que no alcanza el grado de cumplimiento de los
objetivos y metas en la municipalidad distrital de Quisqui-Hunuco:
2016.
Se ha determinado que el grado de informacin y comunicacin mejora
favorablemente los niveles de eficiencia, eficacia y economa en la
gestin de la municipalidad distrital de Quisqui-Hunuco: 2016.
Se ha establecido que el grado de cumplimiento de leyes y normas
vigentes logra al comportamiento de gastos versus ingresos, por
fuentes de financiamiento en la gestin municipal del distrito de
Quisqui-Hunuco: 2016.
Los datos obtenidos como producto de la recopilacin de los datos
permitieron establecer que el nivel de monitoreo en las actividades de
control alcanza el desarrollo econmico y humano en la gestin
municipal del distrito de Quisqui-Hunuco: 2016.
En conclusin, se ha establecido que el Control Interno influye en la
gestin municipal del distrito de Quisqui- Hunuco: 2016.

83
 RECOMENDACIONES
Es conveniente que en la gestin de la municipalidad distrital de
Quisqui deben generar oportunidades y desarrollo de la poblacin,
enfatizando en el trabajo comunitario y en la creacin de cadenas
productivas; lo cual a no dudarlo incidir favorablemente en la gestin
y calidad de vida de la poblacin.
El gerente municipal debe difundir las polticas y objetivos entre todos
los trabajadores y efectuar el seguimiento permanente de la aplicacin
de sta.
Hace necesario que la gerencia municipal, disee y aplique los
instrumentos de control de control gestin para la evaluacin de los
objetivos propuestos en el plan estratgico, y hacer el seguimiento de
las mismas en forma oportuna, para identificar las debilidades y luego
realizar los reajustes pertinentes orientados al logro de la mayora de
los objetivos propuestos.
El alcalde y regidores, deben promover la participacin activa y
democrtica de las organizaciones de base en el control de gestin
municipal a travs de estrategias de sensibilizacin, identificacin con
la realidad socio econmico y poltico de su municipio, permitiendo a
los ciudadanos su participacin directa dentro del marco de
la normatividad vigente.
Finalmente, es importante que existiendo una amplia normatividad
legal en la cual se sustenta el control interno, es conveniente que sea
del alcance del personal comprometido en estas reas, as como que
peridicamente sea capacitado, con el fin que redunde favorablemente
en la transparencia del manejo fiscal, entre otros.

84
 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
A) Fuentes bibliogrficas
1. ALFARO LIMAYA, Javier. Manual de gestin municipal. Editorial Fecal,
Tercera Edicin, Lima Per, 2005, pp. 252.
2. ANDA VALENCIA, Walter. Manual de gestin pblica, Per. Edicin 2009.
p. 263.
3. Artculos 188 y 189 de la Constitucin Poltica del Per de 1993, con la
modificacin dispuesta por la Ley N 27680.
4. CONTRALORA GENERAL DE LA REPUBLICA. Normas tcnicas de
control, Editorial Escuela Nacional de Control, Primera Edicin, 2003, Lima-
Per, pp. 325.
5. COOPERS y LYBRAND. Auditora financiera, Editado por el Instituto
Pacfico de Auditores, Mxico, marzo 2010, pp. 325.
6. Directiva para la evaluacin de los presupuestos Institucionales de los
gobiernos locales. Directiva N 007-2008-EF/76.01, Art. 4 al 7.
7. Ley N 28112 - Ley del Marco de la Administracin Financiera del Sector
Pblico Art. 1 al Art. 4.
8. Ley Orgnica de la Contralora General de la Republica N 27785 Art. 7.
9. La Ley 28716, Ley de control interno de las entidades del Estado.

85
B) Fuentes electrnicas
1. COOPERS & LYBRAND. Informe coso. (Sponsoring Organizations of the
Treadway Comisin), Estados Unidos, 2002, extrado de la pgina web:
http://www.monografias.com/trabajosl2dcoso/coso.shtm1.
2. GIOVANNY E. Gmez. Manuales de procedimientos y su aplicacin dentro
del control interno, extrado de la pgina web:
http://www.gestiopolis.com/canales/financiera/articulos/26/manproc.
3. Gua Tcnica 22, el control de gestin municipal, Mxico, extrado de la
pgina web:
http://www.inafed.gob.mx/work/resources/guias_tecnicas/guia22.htm.
4. http://www.acisamedu.obolog.com\informe-coso-8723.
5. MOREA, L. CONTROL, S/L, extrado de la pgina web: http:
//www.monografias.com/trabajos3/ctrolgestion.shtml,consultado.

86
ANEXOS

87
 VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES INSTRUMENTOS

TIPO DE AMBIENTE DE
CONTROL PREVIO
CONTROL Cree que en su Municipalidad existe un ambiente de control interno apropiado?

CONTROL
VARIABLE GRADO DE INFORMACIN Y En su opinin la informacin y comunicacin influye de manera directa y
SIMULTANEO COMUNICACIN objetiva?
INDEPENDIENTE

GRADO DE CUMPLIMIENTO DE
CONTROL NORMAS Y LEYES VIGENTES
Se aplica la normatividad legal vigente en la gestin Municipal?
INTERNO CONTROL
A su parecer se practica el monitoreo en las acciones de control por parte de los
POSTERIOR
NIVEL DE MONITOREO DE LAS funcionarios responsables de la Municipalidad?
ACTIVADES
Considera importante el control interno en su Municipalidad?

POLTICAS Y PLANES GRADO DE CUMPLIMIENTO DE

INSTITUCIONALES,
OBJETIVOS Y METAS En su opinin se cumple con los objetivos y metas trazadas en la Municipalidad?

CAPACITACIN DEL NIVELES DE EFICIENCIA, Cree que en su municipalidad se viene aplicando la eficiencia, eficacia y
VARIABLE
PERSONAL
EFICACIA Y ECONOMA economa en el manejo de los recursos?
DEPENDIENTE

Existe un buen rendimiento de la ejecucin presupuestal versus el presupuesto

GESTION EJECUCIN DE RECURSOS de gasto en la Municipalidad?
PRESUPUESTO,
MUNICIPAL
EJECUCION E
Existe en su Municipalidad desarrollo econmico y humano?
IMPACTO EN LA
DESARROLO ECONMICO Y
POBLACION En su opinin la buena gestin de los gobiernos locales conduce al progreso de
HUMANO
la poblacin?

88
 TTULO: CONTROL INTERNO EN LA GESTION MUNCIPAL DEL DISTRITO DE QUISQUI- HUNUCO: 2016.
POBLACION Y
PROBLEMA GENERAL Y OBJETIVO GENERAL Y HIPOTESIS GENERAL Y VARIABLES DIMENSIONES E TIPO Y NIVEL DE METODOS Y TECNICAS
MUESTRA DE
ESPECIFICO ESPECIFICO ESPECIFICO INDICADORES INVESTIGACION DE INVESTIGACION
INVESTIGACION

PROLEMA GENERAL OBJETIVO GENERAL HIPOTESIS GENERAL VARIABLE INDEPENDIENTE NO EXPERIMENTAL METODOS POBLACION.
En qu medida el control interno Evaluar si el control interno El control interno incide en la CONTROL INTERNO INDUCTIVO-DEDUCTIVO 6 REGIDORES Y ALCALDE
incide en la gestin municipal del incide en la gestin municipal del gestin municipal del distrito de DIMENSIONES
DESCRIPTIVO TECNICAS DE MUESTREO: 4 FUNCIONARIOS
distrito de Quisqui-Hunuco: distrito de Quisqui-Hunuco Quisqui-Hunuco 2016. CONTROL PREVIO
2016? 2016. CONTROL SIMULTANEO CORRELACIONAL ESTADSTICO 14 EMPLEADOS
PROBLEMAS OBJETIVOS CONTROL POSTERIOR 12 TRABAJADORES
HIPOTESIS
INDICADORES
ESPECIFICOS ESPECIFICOS ESPECIFICO DE RECOLECCION DE DATOS:
TIPO DE AMBIENTE DE CONTROL
a. De qu manera el tipo de a. Determinar si el tipo de a. El tipo de ambiente de control GRADO DE INFORMACIN Y ENCUESTA POR MUESTRA.
ambiente de control incide en ambiente de control incide en COMUNICACIN CUESTIONARIO 6 REGIDORES Y ALCALDE
incide el grado de cumplimiento
el grado de cumplimiento de el grado de cumplimiento de GRADO DE CUMPLIMIENTO DE FICHAS 4 FUNCIONARIOS
de los objetivos y metas del
NORMAS Y LEYES VIGENTES
los objetivos y metas del los objetivos y metas del 14 EMPLEADOS
distrito de Quisqui. . NIVEL DE MONITOREO DE LAS
distrito de Quisqui? distrito de Quisqui. ACTIVADES 12 TRABAJADORES
b. De qu manera el grado de b. Verificar si el grado de b. El grado de informacin y
VARIABLE DEPENDIENTE
informacin y comunicacin informacin y comunicacin comunicacin incide en los GESTION MUNICIPAL
incide en los niveles de incide en los niveles de DIMENSIONES TIPO DE MUESTRA
niveles de eficiencia, eficacia y
eficiencia, eficacia y eficiencia, eficacia y economa. POLTICAS Y PLANES
economa? economa. INSTITUCIONALES. NO PROBABILSTICO.
CAPACITACIN DEL PERSONAL
c. En qu medida el grado de c. Identificar el grado de c. El grado de cumplimiento de PRESUPUESTO, EJECUCION E
cumplimiento de leyes y cumplimiento de leyes y normas y leyes logra al IMPACTO EN LA POBLACION
normas vigentes logra el normas logra el INDICADORES
comportamiento de gastos
comportamiento de gastos vs comportamiento de gastos GRADO DE CUMPLIMIENTO DE
versus ingresos, por fuentes de OBJETIVOS Y METAS
ingresos, por fuente de versus ingresos, por fuentes financiamiento. NIVELES DE EFICIENCIA,
financiamiento? de financiamiento. EFICACIA Y ECONOMA
d. Cmo el nivel de monitoreo d. Establecer si el nivel de EJECUCIN DE RECURSOS
d. El nivel de monitoreo de las
DESARROLO ECONMICO Y
en las actividades de control monitoreo en las actividades actividades de control alcanza el HUMANO
alcanza el desarrollo de control alcanza el desarrollo econmico y humano.
econmico y humano? desarrollo econmico y
humano.

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 INSTRUMENTO
Encuesta de cuestionario:

Al respecto se le pide que en las preguntas que continuaciones acompaa

tenga a bien elegir la alternativa que considere correcta, marcando para tal
fin con un aspa (x) con las opciones que considere apropiada, se le recuerda
que est tcnica es annima, se agradece su participacin.
1. Cree que en su Municipalidad existe un ambiente de control interno
apropiado?

a. Si ( ) b. No ( ) c. Desconoce ( )
Justifique su respuesta:
...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
2. En su opinin la informacin y comunicacin influye de manera directa
y objetiva?
a. Si ( ) b. No ( ) c. Desconoce ( )
Justifiques respuesta:
............................................................................................................................
............................................................................................................................
...........................................................................................................................
3. Se aplica la normatividad legal vigente en la gestin Municipal?
a. Si ( ) b. No ( ) c. Desconoce ( )
Justifique su respuesta:
............................................................................................................................
............................................................................................................................
.

90
4. A su parecer se practica el monitoreo en las acciones de control por
parte de los funcionarios responsables de la Municipalidad?
a. Si ( ) b. No ( ) c. Desconoce ( )
Justifique su respuesta:
...........................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................

5. Considera importante el control interno en su Municipalidad?

a. Si ( ) b. No ( ) c. Desconoce ( )
Justifique su respuesta:
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
6. En su opinin se cumple con los objetivos y metas trazadas en la
Municipalidad?
a. Si ( ) b. No ( ) c. Desconoce ( )
Justifique su respuesta:
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
7. Cree que en su municipalidad se viene aplicando la eficiencia, eficacia
y economa en el manejo de los recursos?
a. Si ( ) b. No ( ) c. Desconoce ( )
Justifique su respuesta:
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................

91
8. Existe un buen rendimiento de la ejecucin presupuestal versus el
presupuesto de gasto en la Municipalidad?
a. Si ( ) b. No ( ) c. Desconoce ( )
Justifique su respuesta:
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
9. Existe en su Municipalidad desarrollo econmico y humano?
a. Si ( ) b. No ( ) c. Desconoce ( )
Justifique su respuesta:
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................

10. En su opinin la buena gestin de los gobiernos locales conduce al

progreso de la poblacin?

a. Si ( ) b. No ( ) c. Desconoce ( )
Justifique su respuesta:
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................

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FOTOS

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