1.

1 Latar Belakang

Dalam suatu organisasi diperlukan adanya proses pengendalian manajemen agar

aktivitas di dalam organisasi tersebut berjalan sesuai dengan yang diharapkan. Aktivitas
pertama dalam rangkaian aktivitas tersebut yaitu perencanaan strategis.

Untuk memikirkan masa depan suatu organisasi, manager yang kompeten akan
menghabiskan waktu yang cukup lama. Hasilnya mungkin berupa pemahaman informal
mengenai arah masa depan yang akan diambil oleh entitas tersebut, atau mungkin juga
berupa pernyataan formal yang berisi rencana spesifik mengenai bagaimana untuk sampai
ke arah sana. Pernyataan formal dari rencana tersebut disebut sebagai rencana strategis.
Dan proses pembuatan dan revisinya disebut perencanaan strategis.

1.2 Rumusan Masalah

1. Apa saja karakteristik dari suatu Perencanaan Strategis?

2. Bagaimana menganalisis program- program Perencanaan Strategis baru yang
diusulkan?
3. Bagaimana menganalisis program- program Perencanaan Strategis yang sedang
berjalan?
4. Bagaimana proses Perencanaan Strategis itu?

1.3 Tujuan

1. Mengetahui apa saja karakteristik dari suatu Perencanaan Strategis.

2. Mengetahui bagaimana menganalisis program- program Perencanaan Strategis baru
yang diusulkan.
3. Mengetahui bagaimana menganalisis program- program Perencanaan Strategis yang
sedang berjalan.
4. Mengetahui bagaimana proses Perencanaan Strategis.

BAB II

PEMBAHASAN

1
2.1 Karakteristik dari Perencanaan Strategis

Perencanaan Strategis merupakan proses memutuskan program- program yang

akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan
dialokasikan ke setiap program selama beberapa tahun ke depan.

2.1.1 Hubungan Perencanaan Straategis dengan Formulasi Strategi

Ditarik perbedaan antara dua proses manajemen, yaitu formulasi strategi dan
perencanaan strategis. Karena strategi atau strategis digunakan dalam kedua istilah,
maka ada kemungkinan timbul kebingungan. Perbedaannya adalah bahwa formulasi
strategi merupakan proses untuk memutuskan strategi baru, sementara perencanaan
strategis merupakan proses untuk memutuskan bagaimana mengimplementasikan
strategis tersebut. Dalam proses formulasi strategi, manajemen menetukan cita- cita
organisasi dan menciptakan strategi- strategi utama untuk mecapai cita- cita tersebut.
Proses perencanaan strategis kemudian mengambil cita- cita dan strategi yang telah
ditentukan tersebut dan mengembangkan program- program yang akan melaksanakan
strategi dan mencapai cita- cita tersebut secara efisien dan efektif.
Perencanaan strategis adalah sistematis; ada proses perencanaan strategistahunan,
dengan prosedur dan jadwal yang sudah ditentukan. Sedangkan formulasi strategi adalah
tidak sistematis. Strategi diperiksa kembali sebagai respons terhadapkesempatan atau
ancaman yang dirasakan. Dengan demikian, idealnya, inisiatif strategis yang mungkin
dapat muncul kapanpun dari siapapun di dalam organisasi.Jika dinilai patut dikejar, maka
inisiatif tersebut sebaiknya dianalisis segera, tanpamenunggu jadwal yang telah
ditentukan. Sekali suatu strategi diterima, perencanaanuntuk strategi tersebut menyusul
secara sistematis.

2.1.2 Evolusi dari Perencanaan Strategi

2
 Pada jaman dahulu, proses perencanaan strategis di setiap organisasi adalah tidak
sistematis. Perencanaan jangka panjang tidak dilakukan dengan cara yang terkoordinasi.
Kemudian akhir tahun 1950-an beberapa perusahaan memulai sistem perencanaan
strategis formal, akan tetapi mengalami kegagalan karena merupakan adaptasi minor dari
sistem pembuatan anggaran yang ada. Data yang diperlukan jauh lebih terperinci dari
yang seharusnya. Seharusnya organisasi memikirkan secara mendalam mengenai
alternatif-alternatif yang ada dan memilih yang terbaik diantaranya dan bukan
ntuk mengekstrapolasi angka-angka serinci anggaran, waktu dan usaha digunakan pada
analisiss dan diskusi informal, fokus pada program itu sendiri dan bukan pada pusat
tanggung jawab yang melaksanakannya. Saat ini, banyak organisasi menghargai
keunggulan dari pembuatan rencana untuk tiga atau lima tahun kedepan. Pratik
menyatakan rencana tersebut dalam dokumen atau model formal adalah luas, tetapi bukan
berarti diterima secarauniversal.

2.1.3 Manfaat dan Keterbatasan dari Perencanaan Strategis

Dalam proses perencanaan strategis, organisasi mendapatkan beberapa hal yang

tentunya memberikan manfaat kepada organisasi tersebut, yaitu :

1. Kerangka Kerja untuk Pengembangan Anggaran

Suatu anggaran operasi memerlukan komitmen sumber daya untuk tahun
mendatang. Maka dari itu penting bahwa manajemen membuat komitmen sumber daya
semacam itu dengan ide yang jelas mengenai kemana arah organisasi untuk beberapa
tahun kedepan. Suatu rencana strategis menyediakan kerangka kerja yang lebih luas
tersebut. Dengan demikian, manfaat penting dari pembuatansuatau rencana strategis
adalah bahwa rencana tersebut memfasilitasi formulasi dari anggaran operasi yang efektif
dan mamfasilitasi keputusan alokasi sumber daya yang optimal yang mendukung opsi-
opsi strategis kunci.

2. Alat Pengembangan Manajemen

3
 Perencanaan strategi formal adalah alat pendidikan dan pelatihan manajemen
yang unggul dalam memperlengkapi para manajer dengan suatu pemikiran mengenai
strategi dan implementasinya. Tidak berlebihan jika dikatakan bahwa dalam perncanaa
strategis formal, proses itu sendiri adalah jauh lebih penting dibandingkan dengan output
dari proses tersebut, yang merupakan dokumen rencana.

3. Mekanisme untuk Memaksa Manajemen Memikirkan Jangka Panjang

Manajer cenderung khawatir mengenai masalah- masalah taktis dan pengelolaan
urusan- urusan bisnis rutin saat ini dibandingkan mengenai penciptaan masa depan.
Proses perencaan strategis formal memaksa manajer untuk menyediakan waktu guna
memikirkan masalah- masalah jangka panjang yang penting.

4. Alat untuk Menyejajarkan Manajer dengan Strategi Korporat

Debat, diskusi dan negosiasi yang terjadi selama proses perencanaan
mengklarifikasi strategi korporat, menyatukan dan menyejajarkan manajer dengan
strategi semacam itu, dan mengungkapkan implikasi dari strategi korporat bagi manajer
individual.

Namun disamping memiliki manfaat bagi organisasi, Perencanaan Strategis pun memiliki
kekurangan atau keterbatasan, diantaranya;

1) Selalu ada bahaya bahwa perencanaan berakhir menjadi pengisian formulir, latihan
birokrasi, tanpa pemikiran strategis. Guna meminimalkan risiko dan birokrasi ini,
organisasi secara periodik sebaiknya mempertanyakan, Apakah perusahaan memperoleh
ide- ide segar sebagai akibat dari proses perencanaan strategis?
2) Organisasi mungkin menciptakan departemen perencanaan strategis yang besar dan
mendelegasikan pembuatan rencana strategis kepada para staf dari departemen tersebut.
Dengan demikian mengabaikan input dari manajemen lini maupun manfaat pendidikan
dari proses tersebut. Perencanaan strategis adalah fungsi manajemen lini. Para staf di
departemen perencanaan strategis sebaiknya dijaga seminimum mungkin untuk
peranannya sebaiknya sebagai katalis, pendidik, dan fasilitator dari proses perencanaan.
Akhirnya, Perencanaan Strategis menjadi proses yang memakan waktu dan mahal.

4
2.1.4 Karakteristik- karateristik Perencanaan Strategis Formal

Rencana strategis formal yang diinginkan dalam organisasi memiliki

karakteristik-karaktenistik berikut ini :

1. Manajemen puncak yakin bahwa perencanaan strategis itu penting. Jika

tidak perencanaan strategis mungkin akan menjadi latihan para staf yang hanyamemiliki
sedikit dampak pada pengambilan keputusan actual
2. Organisasi tersebut relatif besar dan rumit. Dalam organisasi yang sederhana pemahaman
informal mengenai arah masa depan organisasi adalah mencukupi untuk mengambil
keputusan mengenai alokasi sumber daya, yang merupakan tujuan utama dari pembuatan
suatu rencana strategis.
3. Ada ketidakpastian yang cukup besar mengenai masa depan tetapi organisasi memiliki
fleksibilitas untuk menyesuaikan dengan situasi yang berubah. Dalam organisasi yang
relatif stabil, rencana strategis tidaklah perlu; masa depan biasanya cukup sama dengan
masa lalu sehingga rencana strategis hanya akan berupa latihan dalam ekstrapolasi (Jika
organisasi yang stabil meramalkan kebutuhan akan perubahan dalam arah, seperti
penurunan dalam pasar atau perubahan drastis dalam biaya bahan baku, maka organisasi
tersebut membuat rencana kontinjensi yang menunjukkan tindakan yang akan diambil
untuk menghadapi kondisi-kondisi baru ini.)

Ringkasnya, proses perencanaan strategis yang formal tidak diperlukan dalam organisasi
yang kecil dan relatif stabil, dan tidak berguna di organisasi yang tidak dapat membuat
estimasi yang andal mengenai masa depan atau dalam organisasi yang manajemen
seniornya memilih untuk tidak mengelola dengan cara ini.

2.1.5 Struktur dan Isi Program dalam Perencaan Strategis

Hampir di semua organisasi industrial, program adalah produk atau

keluarga produk, ditambah riset dan pengembangan, aktivitas- aktivitas umum dan
administrative, akuisisi yang direncanakan, atau aktivitas- aktivitas penting lainnya yang

5
 tidak sesuai dengan lini produk yang ada saat ini. Dan dalam organisasi jasa, program
cenderung berkaitan dengan jenis jasa yang diberikan oleh entitas tersebut.

Rencana strategis biasanya mencakup periode lima tahun kedepan. Lima tahun
adalah periode yang cukup panjang untuk mengestimasikan konsekuensi dari keputusan
program yang dibuat saat ini. Konsekuensi daru keputusan untuk mengamangkan dan
memasarkan produk baru atau untuk memperoleh aktiva modal utama yang baru
mungkin tidak dapat sepenuhnya dirasakan dalam periode yang lebih pendek. Jangka
waktu diatas lima tahun mungkin begitu kabur sehingga usaha- usaha untuk membuat
suatu program untuk periode yang lebih lama adalah tidak berguna untuk dilakukan.
Banyak organisasi membuat rencana yang sangat kasar yang mencakup periode diatas
lima tahun. Dalam beberapa organisasi, recana strategis hanya mencakup tiga tahun
kedepan.

2.1.6 Hubungan Organisasional dalam Perencanaan Strategis

Proses perencanaan strategis melibatkan manajemen senior dan manajer dari unit
bisnis atau pusat tanggung jawab utama lainnya, dibantu oleh staf mereka.Tujuan
utamanya adalah untuk memperbaiki komunikasi antara eksekutif korporat dengan
eksekutif unit bisnis dengan cara menyediakan rangkaian aktifitas terjadwal,agar dapat
mencapai sekelompok tujuan dan rencana yang disetujui bersama.

Di beberapa organisasi, kontroler organisasi membuat rencana strategis,

sementara di organisasi lainnya, ada staff perencanaan tersendiri karena memerlukan
keahlian analitis dan pandangan ke depan yang luas, yang mungkin tidak adadi organisasi
kontroler. Anggota staff kantor pusat memfasilitasi perencanaan strategis, tetapi
sebaiknya untuk tidak terlalu ikut campur karena peran utama mereka adalah sebagai
katalis yang memastikan bahwa proses tersebut dilaksanakan dengan seharusnya dan
tidak mengambil keputusan program. Apabila terlalu ikut campur, manajer- manajer akan
enggan untuk melakukan diskusi yang jujur dengan staff, sedangkan diskusi ini
merupakan bagian yang penting dalam mengembangkan rencana- rencana yang baik.

6
2.1.7 Gaya Manajemen Puncak dalam Perencanaan Strategis

Perencanaan strategis adalah suatu proses manajemen, dengan mana proses

tersebut dilaksanakan di suatu perusahaan sangat bergantung pada gaya dari CEO.
Beberapa CEO memilih untuk mengambil keputusan tanpa manfaat dari alat perencanaan
formal. Jika kontroler dari perusahaan semacam itu berusaha untuk memperkenalkan
suatu sistem yang formal, maka ia mungkin tidak akan berhasil. Tidak ada sistem akan
berfungsi dengan jika tidak benar- benar digunakan oleh CEO. Jika manajer- manajer lain
menganggap bahwa sistem tersebut bukanlah bagian yang penting dari proses
manajemen, mereka hanya akan memberikan janji- janji.

Di beberapa perusahaan, CEO menginginkan beberapa rencana keseluruhan untuk

alasan- alasan yang telah dinyatakan sebelumnya, tetapi secara tempramen menghindari
pekerjaan- pekerjaan rutin. Dan di perusahaan lainnya, manajemen senior memilih analisi
dan dokumentasi yang ekstensif atas rencana, dan bagian formal dari sistem relative
terperinci. Para perancang sitem tersebut harus mendiagnosis dengan benar gaya dari
manejemen senior dan memastikan bahwa sistem tersebut sesuai.

2.2 Menganalisis Program- program Baru yang Diusulkan dalam Perencanaan

Strategis

Ide- ide untuk program baru dapat berasal dari manapun dalam organisasi; baik
dari CEO, dari staff perencanaan kantro pusat, atau dari berbagai bagian organisasi yang
beroperasi. Organisasi riset dan pengembangan diharapkan menghasilkan ide- ide untuk
produk atau proses baru, organisasi pemasaran diharapkan menghasilkan inovasi
pemasaran, dan organisasi teknik produksi diharapkan menghasilkan peralatan dan
metode produksi yang lebih baik.

Usulan- uslan untuk program pada intinya bersifar reaktif atau proaktif, yaitu
muncul sebagai reaksi terhadap ancaman yang dirasakan. Perencana sebaiknya
memandang adopsi dari suatu program baru tidak sebagai keputusan tunggal dari ya atau

7
 tidak, tetapi lebih sebagai suatu rangkaian keputusan, dimana masing- masing merupakan
langkah- langkah yang relatif kecil dalam menguji dan mengembangkan program yang
diusulkan tersebut. Mereka sebaiknya memutuskan untuk melaksanakannya melalui
implementasi penuh dan investasi signifikan yang menjadi konsekuensinya hanya jika
pengujian tersebut mengindikasikan bahwa usulan tersebut memiliki kemungkinan yang
bagus untuk berhasil.

2.2.1 Analisis Investasi Modal

Teknik-teknik untuk menganalisis usulan investasi modal berusaha

untuk menemukan nilai sekarang bersih dari proyek tersebut, yaitu kelebihan nilai
sekarang dari estimasi arus kas masuk terhadap jumlah investasi yang diperlukan, atau
tingkat pengembalian internal yang implicit dalam hubungan antara kas masuk dan
keluar. Intinya adalah bahwa teknik-teknik ini digunakan hanya pada sekitar
separuhsituasi dimana secara konseptual, teknik-teknik ini dapat diterapkan. Paling tidak
ada empat alasan untuk tidak menggunakan teknik nilai sekarang dalam menganalisis
semua usulan, yaitu;

1. Usulan tersebut mungkin jelas menarik sehingga perhitungan dari nilai

sekarang bersihnya tidak diperlukan
2. Estimasi yang terlibat dalam usulan tidak begitu pasti sehingga membuat
perhitungan nilai sekarang bersih tidak dipercaya tidak sesuai dengan
usahanya.
3. Alasan untuk usulan tersebut adalah selain untuk peningkatan dalam
profitabilitas.
4. Tidak ada laternatif yang layak untuk diadopsi.

Sistem pengendalian manajemen sebaiknya menyediakan cara yang teratur dalam

memutuskan usulan yang tidak dapat di analisis dengan teknik kuantitatif. Pertimbangan-
pertimbangan yang berguna dalam mengimplementasikan sistem evaluasi pengeluaran
modal antara lain:

1. Aturan- aturan

8
 Perusahaan umunya mempublikasikan aturan dan prosedur untuk persetujuan usulan
pengeluaran modal dengan berbagai besaran. Usulan pengeluaran yang kecil dapat
disetujui di tingkat manajer pabrik, bergantung pada total jumlah yang telah
ditentukan dalam satu tahun, dan usulan yang lebih besar akan diteruskan ke manajer
unit bisnis, lalu ke CEO, dan dalam kasus usulan yang sangat penting ke dewan
direksi. Aturan tersebut juga berisi pedoman untuk membuat usulan dan criteria
umum untuk menyetujui usulan. Untuk usulan yang lebih besar, biasanya ada tingkat
pengembalian minimum.
2. Menghindari Manipulasi
Para pengusul yang mengetahui bahwa proyek mereka dengan nilai sekarang bersih
yang negative kemungkinan besar tidak akan disetujui, dapat membuat usulan
tersebut menjadi menarik dengan cara apapun yang tidak real.
3. Model
Selain model pembuatan anggaran modal yang mendasar, ada teknik-
teknik spesialisasi, seperti analisis resiko, analisi sensitifitas, simulasi,
perencanaanscenario, teori permainan, model penetapan harga opsi, analisis klaim
kontinjen,dan analisis diagram pohon untuk mengambil keputusan.

2.2.2 Pengaturan untuk Analisis Perencanaan Strategis

Tidak ada jadwal yang tetap untuk menganalisis usulan investasi. Segera setelah
orang orang tersedia mereka dapat memulai analisis. Perencana mengumpulkan proyek
yang disetujui selama tahun tersebut untuk dimasukkan dalam anggaran modal. Jika suatu
usulan tidak memenuhi batas waktu tersebut, maka persetujuan formalnya dapat
menunggu sampai tahun berikutnya, kecuali jika situasi yang tidak biasanya. Anggaran
modal berisi pengeluaran modal yang telah disetujui untuk tahun anggaran tersebut dan
jika tambahan jumlah disetujui, rencana kas harus direvisi. Mungkin ada masalah dalam
mendanai tambahan jumlah tersebut.

2.3 Menganalisis Program- program yang sedang Berjalan dalam Perencanaan

Strategis

9
 Selain mengembangkan program- program baru, banyak perusahaan memiliki
cara yang sistematis untuk menganalisis program- program yang sedang berjalan.
Beberapa teknik analitis dapat membantu dalam proses ini, yaitu;

1. Analisis Rantai Nilai

Dari perspektif perencanaan strategis, konsep nilai rantai menyoroti tiga

bidang yang potensial berguna :

a. Hubungan dengan Pemasok

Hubungan dengan pelanggan sebaiknya dikelola sedemikian rupa

sehingga baik perusahaan maupun pemasoknya sama-sama memperoleh
manfaat. Mengambil keuntungan dari kesempatan ini dapat mengurangi
biaya, meningkatkan nilai, atau keduanya.

b. Hubungan dengan Pelanggan

Hubungan dengan pelanggan juga dapat menjadi sama pentingnya seperti

hubungan dengan pemasok.

c. Hubungan Proses dengan Rantai Nilai dari Perusahaan

Analisis rantai nilai secara eksplisit mengakui fakta bahwa aktifitas

nilaiindividual dalam suatu perusahaan tidaklah independen tetapi saling
bergantung. Suatu perusahaan mungkin ingin menganalisis hubungan
proses di dalam rantai nilai, mencari cara untuk meningkatkan
efisiensinya. Tujuannya adalah untuk memindahkan bahan baku pertama-
tama dari pemasok, melalui produksi, dank e pelanggan dengan biaya
murah, waktu terpendek, dan kualitas yang dapat diterima. Efisiensi dari
bagian desain rantai nilai dapat ditingkatkan dengan mengurangi jumlah
komponen terpisah dan meningkatkan kemudahan untuk
memproduksinya.

10
2. Perhitungan Biaya berdasarkan Aktivitas
Meningkatnya komputerisasi dan otomasi di pabrik-pabrik telah
mengarah pada perubahan- perubahan pentingdalam sistem untuk
mengumpukan dan menggunakan informasi biaya. Biaya tenaga kerja
langsung mungkin digabungkan dengan biaya- biaya lain sehingga menjadi
biaya konversi yaitu, biaya tenaga kerja dan biaya overhead untuk
mengkonversi bahan baku dan komponen menjadi barang jadi. Selain biaya
konversi, sistem ini juga membebankan biaya R&D, biaya umum dan
administrative, serta biaya pemasaran ke produk. Dasar alokasi atau pemicu
biaya untuk masing- masing pusat baiaya mencerminkan penyebab dari
terjadinya biaya- yaitu elemen yang menjelaskan mengapa jumlah biaya yang
terjadi di pusat biaya atau aktivitas itu bervariasi.
3. Kegunaan Informasi ABC dalam Perencanaan Strategis
ABC, ketika digunakan sebagai bagian dari proses perencanaan strategis,
dapatmemberikan wawasan yang berarti. ABC dapat menunjukkan bahwa
produk rumitdengan banyak komponen terpisah memiliki biaya desain dan
produksi yang lebihtinggi dibandingkan dengan produk yang lebih
sederhana, bahwa produk denganvolume rendah memiliki biaya per unit yang
lebih rendah dibandingkan dengan produk yang bervolume tinggi,
bahwa produk dengan banyak persiapan atau banyak permintaan perubahan
teknik memiliki biaya per unit yang lebih tinggi dibandingkandengan produk-
produk lain, dan bahwa produk dengan siklus hidup yang pendek memiliki
biaya per unit yang lebih tinggi dibandingkan dengan produk-produk lain.
Informasi mengenai besraan dari perbedaan ini dapat mengarah kepada
perubahan dalam kebijakan berkaitan dengan lini penuh versus lini produk
terfokus, penetapan harga, keputusan buat atau beli, keputusan bauran produk,
penmabhan atau penghapusan produk, penghapusan aktivitas tidak bernilai
tambah, dan penekanan pada tata ruang pabrik yang lebih baik dan
kesederhanaan dalam desain produk. Perusahaan lain telah menyadari
penghematan biaya yang signifikan sebagai akibat dari mengurangi
kompleksitas.

11
2.4 Proses Perencaan Strategis

Dalam suatu perusahaan yang beroperasi sesuai dengan tahun kalender, proses
perencanaan strategis dimulai pada awal tahun dan diselesaikan tepat sebelum pembuatan
anggaran tahunan. Proses tersebut melibatkan langkah- langkah berikut ini:

1. Meninjau dan Memperbarui Rencana Strategis

Secara konseptual , implikasi dari setiap keputusan untuk lima tahun kedepan sebaiknya
dimasukkan dalam rencana strategis segera setelah keputusan tersebut dibuat. Tetapi
dalam praktiknya, sedikit perusaahn yang memperbarui rencana strategisnya karena
melibatkan banyak pekerjaan kertas dan waktu. Oleh karena itu, langkah pertama dalam
proses perencanaan strategis tahunan adalah untuk meninjau dan memperbarui rencana
strategis yang disetujui tahun lalu. Pengalaman actual untuk beberapa bulan pertama dari
tahun berjalan telah dicerminkan dalam laporan akuntansi, dan hasil tersebut
diekstrapolasikan untuk memperoleh estimasi terbaik saat ini untuk tahun tersebut secara
keseluruhan.
2. Memutuskan Asumsi dan Pedoman
Rencana strategis yang telah diperbarui memasukkan asumsi asumsi luas
seperti perrtumbuhan dalam Produk Domestik Bruto(PDB), pergerakan
musiman, tarif upah tenaga kerja, harga harga dari bahan baku penting, tingkat bunga,
harga jual,kondisi Negara dimana perusahaan beroperasi. Asumsi-asumsi ini diperiksa
kembali dan, jika diperlukan, diubah untuk memasukkan informasi paling akhir. Rencana
strategis yang telah diperbarui berisi implikasi terhadap pendapatan, beban, dan arus kas
dari fasilitas operasi sekarang, dan perubahan dalam fasilitas- fasilitas. Banyak
perusahaan mengadakan pertemuan tahunan dari manajer korporat dan unit bisnis
(konferensi puncak) untuk mendiskusikan usulan tujuan dan pedoman.
3. Iterasi Pertama dari Rencana Strategis
Rencana strategis yang telah selesai berisi laporan laba rugi, persediaan, piutang,dan pos-
pos kunci necara lainnya, jumlah karyawan, informasi kuantitatif mengenai penjualan dan
produksi, pengeluaran untuk pabrik dan akuisisi modal lainnya, arus kas yang tidak biasa
lainnya, dan penjelasan serta justifikasi naratif.
4. Analisis
Ketika kantor pusat menerima rencana unit bisnis, kantor pusat mengagregasikannya
menjadi satu rencana strategis korporat secara keseluruhan, dan seluruh staff di kantor
pusat menganalisis rencana ini secara mendalam. Jumlah dari rencana unit bisnis

12
 mengungkapkan kesenjangan perencanaan, yaitu jumlah dari rencana-rencana individual
tidak mencapai tujuan korporat. Hanya ada tiga cara untuk menutup kesenjangan
perencanaan :
a. Temukan kesempatan untuk perbaikan dalam rencana unit bisnis.
b. Melakukan akuisisi.
c. Meninjau ulang tujuan korporat
5. Iterasi Kedua dari Rencana Strategis
Analisis dari penyerahan pertama mungkin memerlukan revisi rencana dari beberapa unit
bisnis saja, tetapi dapat juga mengarah pada perubahan dalam asumsi dan pedoman yang
mepengaruhi semua unit bisnis. Beberapa perusahaan tidak mengharuskan revisi formal
dari unit bisnis.Perusahaan-perusahaan tersebut menegosiasikan perubahan secara
informal dan memasukkan hasilnya ke rencana di kantor pusat.

6. Meninjau dan Menyetujui ( Tinjauan dan Persetujuan Akhir)

Suatu pertemuan dengan pejabat-pejabat senior korporat mendiskusikan rencana yang di
revisi secara panjang lebar. CEO memberikan persetujuan akhir.Persetujuan tersebut
sebaiknya dilakukan sebelum awal dari proses pembuatan anggaran, karena rencana
strategis merupakan input yang penting bagi proses itu.

Study Kasus 8-1

Pada tahun 1992, Allied Office Product adalah perusahaan dengan penjualan tahunan sebesar
$900 juta dalam formulir bisnis dan produk kertas khusus, seperti kertas surat, amplop, kertas
catatan, dan kartu ucapan. Pada tahun 1988 perusahaan telah melakukan ekspansi ke layanan
manajemen persediaan formulir bisnis. Ini merupakan bidang dimana Allied yakin bahwa
perusahaan dapat menawarkan layanan bernilai tambah untuk membedakannya dari prodeusen
formulir bisnis lainnya. Bisnis produksi formulir talah mapan pada tahun 1988, dan semua
pesaing mencari cara untuk menghasilkan pertumbuhan penjualan. Allied memulai suatu
kampanye untuk memasukkan klien-klien korporatnya dalam suatu program yang disebutnya
pengendalian formulir total (total forms- TFC).

Pada tahun 1992, penjualan dari TFC adalah sekitar $ 60 juta dan Allied telah mendirikan suatu
perusahaan terpisah di dalam divisi formulir bisnis untuk menangani bisnis ini. Layanan yang
disediakan oleh TFC meliputi pergudangan dan distribusi formulir (termasuk pendanaan
persediaan) serta pengendalian persediaan dan pelaporan penggunaan formulir. Allied

13
menggunakan jaringan sistem komputer yang canggih untuk memonitor persediaan formulir
klien, penggunaan formulir dan aktivitas pemesanan. Perusahaan memberikan informasi ini
kepada klien mereka melalui laporan manajemen yang komprehensif tetapi mudah dibaca.

Sebagai bagian dari layanan distribusinya, Allied juga menawarkan layanan ambil dari pak
dimana pekerja yang terlatih secara aktual membuka karton yang masih penuh untuk mengambil
sejumlah tertentu formulir yang diminta oleh klien. Filosofi Allied adalah bahwa pergudangan
dan jaringan distribusi yang dijalankan dengan baik adalah penting bagi program manajemen
formulir manapun kami mengetahui apa yang anda butuhkanproduk yang tepat dan pada
waktu yang tepat.

Untuk sejumlah kecil klien, Allied juga menawarkan pengantaran ke meja dimana karyawan
Allied akan mendistribusikan formulir ke kantor-kantor individual (formullir biasanya diantarkan
hanya ke dok pembongkaran). Sebagai penyedia layanan manajemen formulir yang
komprehensif, lini produk Allied juga harus komprehensif. Lini produk perusahaan mencakup
semuanya mulai dari standar kertas cetakan computer dan Perencanaan Strategi Andrian
Noviardy,SE.,M.Si. 12 kertas faks, sampai formulir yang di desain khusus untuk memenuhi
kebutuhan bisnis tertentu dari klien.

Pertanyaan

1. Menggunajan informasi dalam teks dan di tampilan 5, hitung biaya layanan berdasarkan
aktivitas untuk bisnis TFC.

2. Menggunakan sistem penghitungan biaya Anda yang baru, hitung biaya layanan distribusi
untuk pelanggan A dan pelanggan B.

3. Apa kesimpulan yang dapat anda ambil mengenai profitabilitas dari dua pelanggan tersebut?

4. Apakah sebaiknya TFC mengimplementasikan sistem penetapan harga SBP?

5. Apa saran manajerial yang anda miliki untuk Allied mengenai bisnis TFC? Bagaimana
tampilan 1 berkaitan dengan pertanyaan ini?

Jawaban

1. Menggunakan informasi dalam teks dan di Tampilan 5, Hitung biaya layanan berdasarkan
aktivitas untuk bisnis TFC!
- Storage charge = $ 1,550,000 / 350,000 cartons = $ 4.43 per carton
- Requisition handlings charge = $ 1,801,000 / 310,000 requisitions = $ 5.81
- perrequisitionBasic warehouse stock selection = $ 761,000 / 310,000 x 2.5= $ 0.91 per
line

14
 - Data entry = $ 612,000 / 310,000 x 2.5 = $ 0.79 per line

- Charge pick pack activity = $ 734,000 / 310,000 x 2.5 x 0.9 = $ 1.05

- Charge desk top = $ 250,000 / 8500= $ 29.41

- Freight out charge based on actual sales

- Cost of inventory 13% of average inventory balance

- Inactive inventory charge 1.5% per month after 9 months2.

2. Menggunakan sistem perhitungan biaya anda yang baru, Hitung biayalayanan distribusi
untuk Pelanggan A dan Pelanggan B!

Customer A

- Storage charge = $ 4.43 x 350 cartons = $ 1,550.5

- Requisition handling = $ 5.81 x 364 requisitions = $ 2,114.84

- Basic warehouse stock = $ 0.91 x 910 lines = $ 828.1

- Data entry = $ 0.79 x 910 lines = $ 718.9

- Charge pick pack = $ 1.05 x 910 lines = $ 955.5

- Freight charge = $ 2,250

- Cost of invetory = 13% x $ 15,000 = $ 1,950

- Total = $ 10,367.84

15
 Customer B

- Storage charge = $ 4.43 x 700 cartons = $ 3,101

- Requisition handling = $ 5.81 x 790 requisitions = $ 4,589.9

- Basic warehouse stock = $ 0.91 x 2500 lines = $ 2,275

- Data entry = $ 0.79 x 2500 lines = $ 1,975

- Charge pick pack = $ 1.05 x 2500 lines = $ 2,625

- Charge desk top = $ 29.41 x 26 desktop = $ 764.66

- Freight charge = $ 7,500

- Cost of invetory = 13% x $ 50,000 = $ 6,500Total = $ 29,330.563.

3. Apa kesimpulan yang dapat anda ambil mengenai profitabilitas dari dua pelanggan
tersebut?

Berdasarkan hasil kalkulasi ABC -based service cost for the TFC business diketahui
bahwa customer A menggunakan cost yang lebih sedikit untukservice yang disediakan
oleh Allied dibandingkan dengan customer B.
Dengan begitu customer B berpotensi memberikan Allied revenue yang lebih besar jika p
embebanan biaya service berdasarkan ABC. Dilihat dari jumlah pembelian customer B ya
ng lebih banyak, Allied akan mempertahankancustomer B bahkan meningkatkan
pembeliannya. Customer A memilikiketergantungan yang rendah terhadap servis yang
diberikan Allied, sehinggatidak menutup kemungkinan customer A akan dapat pergi
meninggalkanAllied dan berpindah kepada supplier lain.

4. Apakah sebaiknya TFC mengimplementasikan sistem penerapan harga SBP?Ya, TFC

sebaiknya mengimplementasikan SBP pricing system. Walaupundengan menggunakan
SBP mungkin tidak menjamin bahwa profitabilitas TFCakan meningkat, dengan bantuan

16
 ABC system (yang berguna untukmengetahui pelanggan yang menguntungkan dan yang
tidak), SBP akanmemberikan kontribusi yang besar terhadap net sales dari divisi TFC.

5. Apa saran manajerial yang anda miliki untuk Allied mengenai bisnis TFC?Bagaimana
tampilan 1 berkaitan dengan pertanyaan ini?Dari Exhibit 1 (The Value Chain Concept-
TFC), bagian yang memberikankontribusi lebih kepada TFC hanya Stock Selection &
Pick Pack dan Desk

Top Delivery. Dengan demikian, diharapkan bahwa aktivitas-aktivitas yanglain seperti

Storage & Inventory financing,Freight dapat memberikan nilai tambah yang lebih besar
terhadap pelanggan.TFC harus menetapkan harga pada klien sesuai dengan servis yang
mereka

manfaatkan. Sebaiknya TFC menggunakan sistem cost plus pricing strategy.

Hal ini mengimplementasikan bahwa klien harus dibebani harga sesuai denganservis
yang dikenakan ditambah dengan sejumlah mark-up. Dengan demikianakan dikenakan
harga yangg fair bagi klien.

BAB III

PENUTUP

3.1 KESIMPULAN

Perencanaan strategis merupakan hal yang sangat penting untuk setiap perusahaan untuk
memulai suatu kegiatan perencanaan dan cara atau strategi untuk mencapai suatu tujuan yang
ingin dicapai perusahaan tersebut. Ada perbedaan makna antara strategi dan strategis,
Strategi merupakan suatu cara dimana dilakukan untuk membuat strategi guna mencapai tujuan

17
yang diharapkan, sedangkan strategis merupakan suatu cara untuk mengimplementasi strategi
yang telah ditetapkan tersebut. Perencanaan strategis bermanfaat untuk membangun suatu
perencanaan, membangun manajemen, dan dapat memancing manajemen untuk berpikir jangka
panjang.

Setelah rencana strategis dibuat, organisasi membuat keputusan investasi modal. Proses
persetujuan usulan investasi modal tidak mengikuti suatu jadwal yang telah ditentukan; manajer
senior membuat keputusan segera setelah kebutuhan untuk itu diidentifikasi. Perencana
memasukkan ke dalam rencana strategis, implikasi dari keputusan ini berserta asumsi dan
pedoman mengenai kekuatan eksternal seperti inflasi, kebijakan internal, dan penetapan harga
produk.

Menggunakan informasi ini, unit bisnis dan unit pendukung mengusulkan rencana
strategis baru yang didiskusikan secara mendalam dengan manajemen senior. Jika rencana
korporat yang dihasilkannya tidak mengindikasikan bahwa profitabilitas akan mencukupi, maka
ada kesenjangan perencanaan yang diatasi dengan iterasi kedua dari rencana strategis.

DAFTAR PUSTAKA

Anthony, Robert N. dan Govindaraja, Vijay. 2009. Sistem Pengendalian

Manajemen (terjemahan). Edisi Kesebelas.Jakarta: Salemba Empat.

18