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Introduccin
Un tema con el que tiene que vrselas la organizacin es con el cambio que es algo que
se da a diario. Cmo conservar el equilibrio? Cmo adaptarse mientras todo va
cambiando? Aqu de nuevo adquiere pertinencia el concepto de la empresa como una
realidad darwiniana. Como nos comenta Jos Antonio Durn Acosta, "No bien algo llega
a ser, su tendencia a permanecer entra en conflicto con su propia necesidad de
cambiar". La organizacin es un ente artificialmente construido para lograr un fin que
vive esta realidad.
Una organizacin es un sistema que puede considerarse en alguna medida
heterogneo, cuando se hace referencia al elemento ms importante a l vinculado y
que tiene que ver con el talento humano, dadas las condiciones de individualidad que le
son caractersticas y que se evidencian en las diferentes creencias, formas de pensar,
formas de actuar, intereses personales, etc. No obstante, a pesar de todas las variables
tangencialmente enunciadas, la complejidad de ese sistema no es obstculo para que la
institucin se fije unas metas que deben alcanzarse con el concurso de todos los
integrantes de la organizacin.
El curso acadmico de Desarrollo Organizacional cumple con algunas intencionalidades
formativas que en trminos generales estn orientadas a potenciar las competencias
para que el estudiante pueda identificar la coexistencia del cambio con la organizacin
misma y la capacidad de generar actividades de intervencin en Desarrollo
Organizacional para que la empresa pueda garantizar su desarrollo sostenible, a partir
de la identificacin de necesidades de cambio y de la implementacin de adecuados
planes de accin con ese propsito.
Precisamente este fervor por el DO que manifiestan los que son exitosos, nos debera
mover a reflexionar respecto de la necesidad de difundir esta concepcin en las
organizaciones de una economa en desarrollo como es la de nuestro pas y en especial
de nuestra regin. Por una parte, el DO es una filosofa que promueve la efectividad en
las organizaciones, por lo que es necesaria para las organizaciones que deben
insertarse y sobrevivir en un mundo crecientemente globalizado. Por otra, el DO
promueve que la efectividad se logra slo a travs del mejoramiento del capital humano
de las organizaciones, por lo que tambin tiene un impacto determinante en la calidad de
vida de las personas. La realidad, sin embargo, nos muestra que en la mayor parte de
las organizaciones de nuestro medio est enfocadas en los recursos, en la infra-
estructura y en la tradicin de sus procesos, sean estos de tipo industrial o
administrativo. En nuestra experiencia acadmica, hemos podido apreciar que las
organizaciones en las que se percibe sus posibilidades de desarrollo a partir del
desarrollo de las personas son excepciones, o quiz rarezas en el ambiente. Muchas
veces los procesos de la organizacin no son vistos como interconexiones entre
Desarrollo Organizacional
personas, sino como pasos impersonales efectuados por las maquinas o el flujo
administrativo.
El foco preferente se dirige hacia el rendimiento o la productividad, no hacia el
aprendizaje y el mejoramiento. Las personas son vistas como recursos y no como
gestores de mejoramiento o protagonistas de la efectividad. Podra decirse que desde
esta perspectiva la mayor parte de las organizaciones en nuestro medio an est en un
estado de subdesarrollo.
Posiblemente uno de los obstculos al desarrollo en las organizaciones consiste
simplemente en el peso de la tradicin. Hay un clsico aforismo norteamericano que dice
si no est roto, para qu arreglarlo (if it aint broken, why fix it?) que podra reflejar el
estado de homeostasis en el que parecen desenvolverse muchas de nuestras
organizaciones. Por ejemplo, hay empresas que pueden operar con un relativo xito, ya
sea sin mayor competencia o teniendo bien controlada a su competencia, operando con
procesos que conocen bien y para los cuales tienen la gente calificada, sin grandes
sobresaltos financieros; si algo pasa que perturba la homeostasis se hace algn ajuste
de costos y se arregla el problema localmente a fin de restituir la normalidad. Sin
embargo, cuando se les instala un competidor poderoso o deben enfrentar competidores
forneos, muchas veces no tienen la capacidad para reaccionar a tiempo y sucumben.
Este fue el destino de grandes empresas regionales como CRAV, Textil Via y otras, as
como tambin el de un sinfn de pequeos establecimientos comerciales que fueron
extinguidos por el poder de los centros comerciales y las multitiendas. Tambin puede
haber obstculos al desarrollo que se explican derechamente por desinteligencia
organizacional. En muchos casos la organizacin como colectivo carece de
capacidades o conocimientos referidos a aquellos procesos que promueven o sustentan
el desarrollo de la organizacin y le permiten enfrentar con ventajas comparativas los
imprevistos del mercado o de otros mbitos de la sociedad en la que operan.
Precisamente, el propsito de este texto es explorar estos procesos que sustentan el
DO, con el fin de definir un modelo que permita focalizar los esfuerzos de investigacin,
diagnstico e intervencin en relacin con este campo. Un modelo til para tal propsito
deber identificar categoras o variables cuya operacin es determinante para que
ocurra el desarrollo de la organizacin; estas categoras o variables debern estar
referidas a procesos que de no ocurrir podra limitar o entrampar dicho desarrollo. Estos
procesos constituyen ingredientes esenciales de la inteligencia organizacional, la cual
permite a una organizacin expandir sus potencialidades y afrontar las perturbaciones
en su entorno con ventajas estratgicas.
Para el mundo empresarial las personas y especficamente el comportamiento
humano en la organizacin, contina siendo un tema sin resolver. Cmo modificar las
actitudes del personal?; Cmo lograr que la gente realmente trabaje en equipos?;
Cmo disminuir los conflictos que atentan contra la eficiencia?; Cmo desarrollar
liderazgos eficientes?; Cmo motivar a la gente?; Cmo hacer para que las
intracomunicaciones sean funcionales y eficientes?; Cmo lograr que las personas
desarrollen un alineamiento estratgico con los objetivos de la empresa?; Cmo llevar
la misin desde el cuadro que cuelga en la pared al trabajo cotidiano de cada
integrante de la empresa?.... stas y muchas otras interrogantes son necesidades
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frecuentes en las organizaciones. Desafortunadamente la mayora de las veces se
construye respuestas intuitivas a estas preguntas y se toma decisiones basadas en
percepciones subjetivas (Robbins, 2004). Ningn qumico mezclara un reactivo con otro
sin medir con exactitud las cantidades o sin un acabado conocimiento de las frmulas.
Ningn contador intentara adivinar una cifra que le falta en su balance sin antes
buscarla en sus archivos. Ningn cirujano le abrira el esternn a un paciente para
intervenir sobre un rgano sin antes leer los exmenes del laboratorio. Considrese
adems que los elementos qumicos, las operaciones contables y los procedimientos
quirrgicos, suelen tener un comportamiento bastante ms conocido y predecible que el
humano.
Probablemente en cualquiera de los tres ejemplos citados existe adems una valoracin
social de la experticia de cada uno de los mbitos de dominio profesional. Por lo tanto un
msico no intenta cuadrar el balance de una empresa, un constructor civil no practica
una ciruga para extirpar un rgano ni un socilogo opera explosivos en un laboratorio.
Sin embargo todos o casi todos ellos tienen una opinin sobre el comportamiento
humano. Cuestin que es natural, porque todos tienen la experiencia de ser personas.
Por eso es necesario diferenciar conceptualmente una opinin, basada en la propia
experiencia, de una conclusin, basada en el anlisis de los datos provistos por mtodos
de aproximacin sistemtica y cientfica a la realidad (Kerlinger, 1988).
Cuando una organizacin requiere evaluar, modificar, potenciar el comportamiento de los
trabajadores, debera apoyarse en la informacin de un estudio profesional y vlido, que
le entregue datos orientadores para la toma de decisiones respecto del problema
(Guizar, 2004). Desde esta perspectiva el psiclogo organizacional puede transformarse
en un gran aporte para la empresa: analizando el comportamiento en el sistema
organizacional, descubriendo las variables organizacionales que se relacionen con
mayor fuerza con las personas y desarrollando intervenciones sobre aquellos factores
que sean factibles (econmica y estructuralmente) de ser intervenidos y sean
relativamente permeables a la influencia de la intervencin. Finalmente es posible
evaluar el impacto de cualquier intervencin, comparar a la organizacin con s misma
antes y despus y, con base en los datos observados, volver a intervenir, para hacer de
la evaluacin y mejora un ciclo permanente, implementando as la metodologa del
mejoramiento continuo en los mbitos relativos al recurso humano (Robbins, 2004) con
el soporte metodolgico de la ciencia aplicada.
Por otro lado es fundamental que los psiclogos diferencien el mbito de intervencin
empresa. Los empresarios no son los padres, que pueden y deben aceptar
incondicionalmente a sus hijos. La empresa no es una fundacin de beneficencia que se
sostiene econmicamente por la caridad de algn filntropo.
La realidad de la empresa, especialmente de la pequea y mediana empresa de
nuestro pas, es que nace fruto del esfuerzo de emprendedores que se arriesgan por un
proyecto, con capital propio o prestado y que son capaces de generar puestos de trabajo
para otros y hacer crecer la economa del pas (Eyzaguirre, 2003; 2004).
Desarrollo Organizacional
Para poder sostenerse exitosamente en el mercado, alcanzando los estndares de
calidad que les exigen los nuevos tiempos, la empresa necesita desarrollar lneas de
accin que orienten el comportamiento de las personas en coherencia con los objetivos
institucionales. El alineamiento estratgico del personal con la misin y metas de la
empresa implica que cada trabajador, desde su particular puesto y funciones en la en la
organizacin, sea capaz de traducir y llevar a la prctica la misin institucional. Para esto
se requiere compartir los objetivos y metas de la empresa y comprender las expectativas
que la direccin tiene de cada uno de sus miembros (Robbins, 2004; Guizar, 2004; Valle
Cabrera, 2004).
Son muchas las definiciones que se han construido en torno al concepto de Desarrollo
organizacional.
Las definiciones aqu referidas tienen una esencia comn que es cambi como
estrategia de consolidacin y permanencia de la organizacin en un medio de cambio
permanente, que obliga a la empresa a una permanente identificacin de tendencias que
no solamente son locales sino regionales, nacionales y globales, las cuales hay que
enfrentar para garantizar la sostenibilidad del sistema.
PRIMER EXPERIMENTO:
Consiste en trasladar a seis empleados de los cuarenta mil que trabajaban en la
empresa a un local especial.
Se les otorgan concesiones especiales como descansos, refrigerios, y jornadas
de trabajo ms cortas; Esto eleva la productividad y cuando ya tena 8 meses el
experimento, Elton Mayo al llegar quita todas las concesiones otorgadas y para
Desarrollo Organizacional
sorpresa de los psiclogos y socilogos, la productividad sigue constante a pesar
de haber quitado las concesiones;
Elevaron la productividad no por las concesiones otorgadas si no el compromiso
que tenan de haber sido elegidos de 40 mil empleados para hacer el estudio.
Conclusin que se les haba persuadido psicolgicamente.
Por otra parte, Warren Bennis (1966) considera que el Desarrollo Organizacional surgi
en 1958, con los trabajos dirigidos por Robert Blake en la Estndar Oil Company, de
Estados Unidos. En esta compaa se empez a utilizar la tecnologa de los laboratorios
de adiestramiento de sensibilidad, dinmica de grupo o grupos T, no para favorecer el
desarrollo de los individuos, son para mejorar la organizacin, a travs del trabajo
realizado con grupos de personas pertenecientes a la misma empresa.
Desarrollo Organizacional
En la dcada de los aos sesenta, diversas empresas tanto del sector pblico como del
privado, centraron su atencin en los programas de cambio a travs del enfoque del
Desarrollo Organizacional.
Las variables dependientes que suponen algunos autores o que se recalcan ms son:
Esquema rgido
Trato autoritario
Despectivo
Esquema horizontal
Dinmico y flexible
Trato abierto
Adam Smith escribe: La Riqueza de las Naciones, publicado en 1776, inclua un brillante
argumento sobre las ventajas econmicas que cosecharan las organizaciones y la sociedad
por la divisin del trabajo (llamada tambin especializacin del trabajo).
Hombre sistema
Desarrollo Organizacional
Cree que la sociedad es un tablero de ajedrez.
Hombre colectivo
Todos los hombres son iguales pero reconoce las diferencias por los hbitos,
las costumbres y la educacin.
Mary Parker Follett propuso ideas que se convirtieron en las primeras bases del
Comportamiento Organizacional en las empresas.
Desarrollo Organizacional
Mary Parker Follett propuso ideas que se convirtieron en las primeras bases del
Comportamiento Organizacional en las empresas:
Las relaciones en la empresa se deben basar en una tica de grupo.
El jefe debe armonizar y coordinar los esfuerzos del grupo.
Los dueos y trabajadores deben verse como socios y sentirse parte del mismo grupo.
Los jefes deben confiar ms en el conocimiento y experiencia del trabajador.
Mary Parker Follet dio forma a lo que hoy conocemos como Motivacin, liderazgo,
Coaching, Empowerment.
Follett deca que ninguna persona poda sentirse completa a menos que tuviera
sentido de pertenencia con el grupo.
Poder sobre
Poder con los
trabajadores en lugar de los
trabajadores
ABRAHAM MASLOW Son pocos los estudiantes universitarios que no han estado
expuestos a las ideas de Abraham Maslow; l era un psiclogo humanista que propuso una
jerarqua terica de cinco necesidades: fisiolgicas, de seguridad, sociales, de estima y de
autorrealizacin. Desde un punto de vista motivacional, Maslow deca que se debe satisfacer
cada etapa en la jerarqua antes de que se pueda activar la siguiente, y que una vez que una
necesidad queda satisfecha en lo sustancial, ya no motiva el comportamiento. Adems, crea
que la autorrealizacin es decir, alcanzar todo el potencial de uno es la cspide de la
existencia de un ser humano. Los administradores que aceptaron la jerarqua de Maslow trataron
de modificar sus organizaciones y prcticas administrativas para reducir las barreras a la au-
torrealizacin de sus empleados.
Es quizs la teora ms clsica y conocida popularmente. Este autor identific cinco niveles
distintos de necesidades, dispuestos en una estructura piramidal, en las que las necesidades
bsicas se encuentran debajo, y las superiores o racionales arriba. (Fisiolgicas, seguridad,
sociales, estima, autorrealizacin). Para Maslow, estas categoras de relaciones se sitan de
forma jerrquica, de tal modo que una de las necesidades slo se activa despus que el nivel
inferior est satisfecho. nicamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades
inferiores, entran gradualmente las necesidades superiores, y con esto la motivacin para poder
satisfacerlas.
5- Las necesidades ms elevadas no surgen a medida que las ms bajas van siendo
satisfechas; estas predominan, de acuerdo con la jerarqua de necesidades. Diversas
necesidades concomitantes influyen en el individuo de manera simultnea, sin embargo, las ms
elevadas predominan frente a las ms bajas.
6- Las necesidades ms bajas (comer, dormir, etc.) requieren un ciclo motivacional relativamente
rpido, en tanto que las ms elevadas necesitan uno mucho ms largo. Si alguna de las
necesidades ms bajas deja de ser satisfecha durante un largo perodo, se hace imperativa y
neutraliza el efecto de la ms elevada. Las energas de un individuo se desvan hacia la lucha
por satisfacer una necesidad cuando esta existe.
Las necesidades fisiolgicas nacen con la persona, el resto de las necesidades surgen
con el transcurso del tiempo.
Desarrollo Organizacional
A medida que la persona logra controlar sus necesidades bsicas aparecen
gradualmente necesidades de orden superior; no todos los individuos sienten
necesidades de autorrealizacin, debido a que es una conquista individual.
Las necesidades ms elevadas no surgen en la medida en que las ms bajas van siendo
satisfechas. Pueden ser concomitantes pero las bsicas predominarn sobre las
superiores.
Segn McGregor las empresas tienen que proporcionar empleo estable y seguridad laboral.
Es una teora que tiene una amplia difusin en la empresa. La teora X supone que los seres
humanos son perezosos que deben ser motivados a travs del castigo y que evitan las
responsabilidades. La teora Y supone que el esfuerzo es algo natural en el trabajo y que el
compromiso con los objetivos supone una recompensa y, que los seres humanos tienden a
buscar responsabilidades. Ms adelante, se propuso la teora Z que hace incidencia en la
participacin en la organizacin (Grensing, 1989)
Teora X
1. El ser humano ordinario siente una repugnancia hacia el trabajo y lo evitar siempre
que pueda.
2. Debido a esta tendencia humana al rehuir el trabajo la mayor parte de las personas
tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas
Desarrollo Organizacional
con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realizacin de los objetivos
de la organizacin.
3. El ser humano comn prefiere que lo dirijan quiere soslayar responsabilidades, las
personas tienen que ser obligadas a trabajar por la fuerza y tienen relativamente
poca ambicin y desea ms que nada su seguridad.
Teora Y
1. El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el
descanso. Al ser humano comn no le disgusta esencialmente trabajar.
6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser
humano estn siendo utilizadas slo en parte.
Hiptesis X Hiptesis Y
Qu teora es ms acertada?
Aunque la X, est todava extendida por muchos directivos, se considera una forma de
pensar
La teora Y es efectiva con trabajadores con ciertos niveles de conocimientos que los
llevan ms all de los dos primeros niveles de la motivacin, y que la X es
frecuentemente ms efectiva con el personal que realiza trabajos manuales o rutinarios.
Principales Rasgos
Pricipales Rasgos
Poder Principales Rasgos
Asociacin
Se interesan por ejercer Realizacin
influencia y control Les gusta la
estimacin, evitan la Poseen un intenso deseo
sobre los dems.
Prefieren la lucha, la desazn de ser de xito y un igualmente
competencia y se rechazados por otros. intenso temor al fracaso,
preocupan mucho por su buscan el
prestigio. enfrentamiento con los
Les preocupa mantener problemas. No gustan de
Son buenos buenas relaciones los juegos de azar
conversadores, sociales, experimentar
decididos, francos, la sensacin de
obstinados y exigentes, y comprensin y
proximidad, les gusta Son realistas frente al riesgo.
les gusta ensear y Tienden a ser infatigables, les
ayudar a quienes se ven
hablar en pblico. gusta trabajar muchas horas, no
en problemas y gozar de se preocupan excesivamente por
Son boquiflojos, les relaciones amigables el fracaso y prefieren el trabajo
gusta discutir y son con los dems. individual y no de equipo.
tercos y exigentes. No les gusta el trabajo No desean afiliarse a otras
Ncesitan del individual y Gustan personas.
reconocimiento y status mucho del trabajo en Necesitan Feedback (evaluacin
(Mentalidad Politica) Equipo de resultados) constantemente
Es importante considerar que el tamao de los grupos debe ser adecuado a las
necesidades y expectativas del cambio. En un grupo pequeos puede facilitarse el
acercamiento y la comunicacin para sus productos pueden tener limitaciones y carecer
de la fuerza de un grupo grande cuyo desempeo puede ser ms eficiente en la medida
que se puedan establecer divisiones y asignacin de responsabilidades en torno al
propsito comn. El trabajo en equipo permite que el individuo socialice y comparta con
los dems, confronte sus diferencias y muchas veces deja de un lado sus propios
intereses buscando los comunes.
Conocimientos previos
Responda el siguiente cuestionario acerca del tema; objetivo es conocer los saberes
preliminares que poseen para el aprendizaje del Desarrollo Organizacional
4. Qu es una organizacin?
6. Qu es el cambio?
Para sealar las caractersticas del DO, se puede consultar el pensamiento de Bennis y
De Faria sobre esta tendencia organizacional.
Desarrollo Organizacional
Warren Bennis (1973), argumenta que los cambios sociales, econmicos y tecnolgicos
constituyen hechos de vital importancia en la sociedad actual y por sus posibles
consecuencias, exceden las previsiones que se pueden disear para tal efecto.
Evidentemente esos cambios tan acelerados, tienen un impacto grande en las
instituciones, as como en las diversas modalidades bajo las cuales los esfuerzos
humanos se organizan para lograr objetivos.
Concepto de Organizacin
Chestar Barnard seala que los seres humanos se ven obligados a cooperar para
alcanzar metas personales a causa de las limitaciones fsicas, biolgicas y sociales y
que la cooperacin es puede ser ms productiva y menos costosa, en la mayor parte de
los casos, con algn tipo de estructura organizacional.
Las organizaciones formales, consisten en grupos de personas que pueden ser muy
numerosos, especialmente conformados para obtener resultados utilitarios especficos.
Como todo un grupo, tienen una estructura es decir, cada integrante ocupa una posicin
(estatus) que conlleva derechos y obligaciones, y un rol que implica el ejercicio de esos
derechos y obligaciones. Pero en el caso de las organizaciones formales, esta estructura
est formalizada, existe con independencia de quien la ocupe.
Sub-sistema. Son las partes que constituye el sistema, lo cual implica que cada sistema
puede ser a su vez sub-sistema de otro sistema mayor.
Sinergia. Significa que los departamentos que interactan en forma cooperativa, son
ms productivos que si trabajaran en forma independiente o aislada.
Sistema abierto y sistema cerrado. Un sistema abierto es aqul que interacta con su
ambiente, en tanto el sistema cerrado no lo hace.
La figura siguiente permite visualizar lo que puede ser la empresa y algunas de las
condiciones que forman parte de su ambiente externo que le exigen su sensibilidad,
flexibilidad y disposicin al cambio, que le permitan adaptarse adecuadamente a las
circunstancias que la envuelven. La adaptacin es una condicin vital para la
sostenibilidad y crecimiento de la organizacin.
Economico
Medios de
Legal
comunicacion
Empresa
Religioso Etico
Teconologico Social
Otro autor, Jerry Porras desarroll un modelo que se llama el anlisis de flujo el cual
afirma que al cambiar el escenario de trabajo, la conducta de los individuos cambiar
tambin. Porras propone una relacin directa entre los factores organizacionales como
las metas, estrategias, sistemas administrativos, cultura, procesos de interaccin,
herramientas, equipo y maquinaria, y ambiente fsico, que entre otros determinan la
conducta de los individuos dentro de la organizacin.
Tipos de cambio
Para definir los tipos de cambio, se puede considerar la organizacin compuesta por tres
subsistemas bsicos: El tcnico o tecnolgico, el administrativo y el humano, estrategia
que permite delimitar las reas sobre las cuales se pueden proponer acciones de
cambio.
- El cambio administrativo
- El cambio comportamental
Los programas de cambio orientado a las reas que se acaban de mencionar deben ser
liderados por expertos que se encuentran en el entorno o dentro de la organizacin, con
Desarrollo Organizacional
unas caractersticas particulares. A la persona o grupos de personas con intencin de
implementar los programas de cambio planificado se les denomina agentes de cambio.
El agente de cambio puede ser:
Es preciso sealar que el agente de cambio no acta solo, su labor no es solucionar los
problemas de la organizacin, pero est estrechamente relacionada con el papel que
debe jugar el sistema-cliente, que en la terminologa del Desarrollo Organizacional, se
denomina a la persona o grupo de personas sobre las cuales se pretende provocar el
cambio.
- Las partes deben unificar conceptos, teoras y puntos de vista sobre las posibles
- hiptesis sobre los problemas de la organizacin y su solucin.
TEMA 1.
Etapas del proceso de Desarrollo Organizacional Diagnstico
Los datos obtenidos tienden a constituirse en la base para la solucin de los problemas,
de manera que una adecuada estrategia de recoleccin de la informacin puede
conducir a que las acciones de cambio no se consideren como una imposicin de
algunas conductas y comportamientos.
Desarrollo Organizacional
La utilizacin y prctica del trabajo a partir de datos, se acerca al mtodo cientfico en la
medida en que se toman decisiones a partir de un conocimiento de los hechos y no de la
utilizacin de una posicin jerrquica.
La recoleccin de datos es de vital importancia para los programas de Desarrollo
Organizacional, de manera que es necesario aplicar una adecuada estrategia
metodolgica para asegurar el xito de sta prctica.
La Observacin
- Tener contacto previo con los jefes de la seccin en que se est trabajando, de
manera que se pueda tener conocimiento confiable acerca de los procesos
importantes.
- Recopilar todos los documentos impresos que existan
- Sensibilizar a los interesados sobre la importancia de su colaboracin para el
xito del proceso.
La aplicacin de la observacin como estrategia de recoleccin de informacin soporta
ciertas ventajas y desventajas que se pueden sintetizar as:
Ventajas.
Posibilita el registro de hechos y conductas a medida que se manifiestan.
Si proviene de agentes externos a la organizacin, facilita la clasificacin y ordenamiento
de los datos.
Desventajas.
La observacin por s sola no es suficiente para recopilar toda la informacin requerida
para elaborar el diagnstico.
Requiere una estructuracin y planeacin muy cuidadosa de lo que se pretende
observar, a riesgo de desviar la atencin hacia aspectos diferentes, lo que puede
significar desgaste adicional en trminos de tiempo, costos, etc.
La Encuesta
Desarrollo Organizacional
Las encuestas sencillamente son cuestionarios que deben ser diligenciados por escrito;
en ellos se exponen todas las indicaciones posibles sobre las caractersticas de la
organizacin (estatutos, estructura orgnica, funciones, comunicaciones, relaciones con
el medio ambiente, procesos, reglamentos, etc.
Esta tcnica de recoleccin de informacin requiere ciertas consideraciones que resultan
claves para su propsito. Es conveniente tener en cuenta el factor tiempo en el diseo
de la encuesta, de manera que su diligenciamiento no requiera ms de media hora. Se
debe tener en cuenta el propsito central previamente determinado. La introduccin de
la encuesta debe obedecer a una estrategia de motivacin que despierte el inters al
encuestado y lo induzca a responder en forma objetiva. Se debe evitar la formulacin de
preguntas ambiguas o comprometedoras. Se debe llevar al entrevistado de las
preguntas fciles, a las ms complejas.
Esta es una de las tcnicas de mayor utilizacin y puede ser aplicada tanto a personas
como a empresas grandes o pequeas.
- Los puntos del cuestionario deben ser diseados para todos los elementos de la
empresa (debe ser homogneo).
Ventajas.
Desventajas.
La Entrevista
Ventajas
Mediante la entrevista se puede obtener informacin directa con las personas que
conocen mejor el quehacer de sus respectivas secciones y los procesos y conflictos que
en ellas se manejan.
Permite la discusin amplia para aclarar las dudas que se puedan presentar.
Los datos que se pueden recopilar son confiables y comprobables, en la medida que el
entrevistado conozca la organizacin o su seccin.
Desventajas
Una entrevista mal dirigida puede ocasionar reacciones negativas del entrevistado, lo
que afectara la formulacin del diagnstico y la propuesta del programa de Desarrollo
Organizacional.
Laboratorios de diagnstico
Desarrollo Organizacional
Los laboratorios de diagnstico constituyen una estrategia de recoleccin de la
informacin, con caractersticas especficas del proceso de Desarrollo Organizacional.
Por lo general a los miembros de la organizacin se les impide una participacin en los
destinos y perfeccionamiento de la empresa y muchas veces el dinamismo individual se
concentra en las ventajas de las relaciones internas derivadas de padrinazgos, palancas,
etc., que redundan en beneficio individual con detrimento de las metas de la
organizacin.
Las primeras acciones de cambo deben estar orientadas a la generacin de condiciones
que permitan pasar de relaciones interpersonales defensivas a actitudes cooperativas
que posibiliten el desarrollo transparente de la organizacin.
Una de las particularidades de los laboratorios de diagnstico consiste en que los
miembros de la organizacin pueden asociarse sin las presiones derivadas del trabajo
para examinar en forma objetiva las relaciones mutuas y establecer condiciones propias
para el mejoramiento de esas relaciones.
A este nivel, el grupo de trabajo debe estar mejor preparado para desarrollar escenarios
de comunicacin, no solo con las directivas sino entre unos y otros. Las comunicaciones
entonces dependern del tipo de problema planteado y de los recursos para aplicar sin
basarse en las relaciones de autoridad propias de la estructura de la organizacin.
Las reuniones deben ser planeadas en forma muy cuidadosa, dividiendo cada jornada
en segmentos correspondientes a cada temtica de la agenda propuesta. Durante el
curso de la reunin y de acuerdo con su desarrollo se podr flexibilizar el horario pero no
los segmentos. Es conveniente retroalimentar los resultados de las sesiones
reconociendo tanto los aspectos positivos como los negativos y disear estrategias
dinmicas de visualizacin de esos aspectos.
La informacin recolectada por cualquiera de los medios existentes para el efecto, debe
ser organizada y clasificada en forma pertinente, de manera tal que pueda ser utilizada
en forma eficiente para la formulacin adecuada del diagnstico. Esa clasificacin debe
ser consistente con el tipo de conductas observadas y la naturaleza especfica del
proceso de Desarrollo Organizacional que se vaya a realizar.
Un anlisis razonable de las causas que han dado origen a la situacin problema de la
organizacin puede conducir a la formulacin de las consecuencias y efectos de esos
problemas.
Es importante reconocer que en todos los grupos se da una serie de normas de accin
recproca de sentimientos y actuaciones, lo mismo que un acopio de normas que
determinan la forma o la intensidad en que los miembros pueden satisfacer sus propias
potencialidades, para lograr metas y reconocimientos que son importantes para ellos.
- Como individuos
En relacin con los miembros del grupo, las hiptesis se fundamentan en:
- Como dirigentes
Las hiptesis acerca del desempeo de las personas dentro de unidades tales
como departamentos, divisiones, etc. cuya estructura es mayor que la de los
grupos, son apoyo vital para el sistema de Desarrollo Organizacional.
Eliminacin de Barreras
Son varias las razones que pueden ocasionar el temor al cambio en las organizaciones:
Este equipo global de trabajo estar integrado por directivos o funcionarios clave de la
organizacin.
Desarrollo Organizacional
Tras haber sido definidas la visin y los objetivos del cambio, en esta etapa se
emplearn distintas tcnicas de anlisis en funcin de las caractersticas del proyecto.
Herramientas como el diagnstico, formulado a partir de tcticas de recoleccin y
anlisis de informacin, permiten hacer una descripcin de la situacin actual, que a su
vez sirve de base para definir las tareas pertinentes mediante anlisis DOFA
(Debilidades, Oportunidades, Fortalezas, Amenazas), clculo y anlisis de costos,
anlisis de puestos de trabajo, etc. Cualquiera que sea el proyecto a desarrollar, es
indispensable analizar la cultura de la organizacin ya que entenderla es el primer paso
para gestionar correctamente la accin de cambio.
La disponibilidad de la informacin recogida con una u otra tcnica y el anlisis de la
cultura de la organizacin, constituyen elementos importantes para dar comienzo a la
preparacin y planeacin del cambio, previa identificacin de los objetivos finales,
determinacin de tareas a realizar, plazos de ejecucin y recursos tanto internos como
externos necesarios para el propsito.
Esta es una fase compleja y en algunos casos necesitar de varias aproximaciones
hasta conseguir el plan de acciones y objetivos definitivos. Para que las tareas de
planificacin y preparacin de las acciones de cambio arrojen los resultados esperados
para la organizacin, es preciso tener en cuenta los siguientes aspectos:
En esta etapa, se deber llegar a un equilibrio entre la visin y los objetivos del cambio y
las posibilidades u obstculos para conseguirlos.
El logro de los objetivos finales puede alcanzarse a partir de la fijacin y cumplimiento de
objetivos intermedios.
El equipo lder de la accin de cambio definir en primer lugar la visin del cambio como
punto de partida para precisar los objetivos del cambio. Estos objetivos deben ser
bastante claros, alcanzables, medibles y orientados hacia la cobertura de un mercado
especfico, la reduccin de costos en una proporcin determinada, el aumento de la
productividad con algn referente, etc., variables que deben ser identificadas en forma
sencilla y muy comprensible, sin olvidar la definicin de tiempo y recursos que se van a
destinar de manera que se posibilite la evaluacin del retorno de la inversin del
proyecto.
Cuando los integrantes de una organizacin ignoran lo que est sucediendo, cmo
resultarn afectados, se pueden generar escenarios de incertidumbre que a su vez
pueden conducir al deterioro de los propsitos por cambios de conducta, actitudes de
rechazo, etc., ms an cuando empiezan a manifestar los primeros cambios. Es
indispensable que todos miembros sepan lo que est sucediendo, por qu y para qu,
as como si les va a afectar en sus condiciones personales y profesionales.
En un plan de comunicacin se deben definir todos sus componentes: objetivos,
destinatarios, contenidos de los mensajes, frecuencia, etc.
Para optimizar los resultados, ser conveniente identificar dentro de la organizacin a los
facilitadores del cambio, quienes actuarn como catalizadores y se constituirn en
agentes motivadores ante sus compaeros.
Muchos proyectos arrojan resultados contrarios a los esperados debido a que no se han
implementado los mecanismos de control y seguimiento necesarios o no se aplican los
correctivos oportunos para redireccionar su ejecucin.
Planificacin
Una vez formulado e interpretado el diagnstico, como punto de partida de las tareas de
Desarrollo Organizacional, para establecer desde un trabajo de investigacin, la realidad
organizacional, su situacin actual, las causas que la provocan y las posibles tendencias
futuras, se puede proceder a la planeacin de la accin.
Imaginativa. Debe hacer acopio de valores como la creatividad para ajustarse a las
caractersticas de su entorno socio-cultural.
Qu se va a hacer?
Tiene que ver con la identificacin de la propuesta de cambio organizacional, las causas
que lo motivan y los objetivos que se persiguen. Es necesario definir el tamao del
proyecto en cuanto a delimitacin de reas a intervenir y las estrategias para lograrlo y la
forma como las actividades se relacionan con las labores rutinarias de la organizacin.
Cmo se va a hacer?
Hace referencia al conjunto de medidas que se van a adoptar durante el proceso y que
pueden ser de carcter administrativo, financiero y tecnolgico.
Las estrategias de carcter administrativo contemplan todas las disposiciones legales,
reglamentarias y disciplinarias que afecten el cumplimiento del programa. Igualmente
tienen que ver con la asignacin de responsabilidades generales para la organizacin y
ejecucin del proyecto.
Dnde se va a hacer?
Cundo se va a hacer?
La definicin del plan de accin en el tiempo debe considerar los siguientes aspectos:
La programacin de la propuesta de cambio se debe hacer mediante una secuencia
operativa dividida en etapas y tareas a realizar.
Disear un cronograma de actividades que debe ser publicado y difundido en forma
amplia, de manera que las tareas y actividades resulten adecuadamente distribuidas
y articuladas.
Quin lo va a hacer?
Para responder a este interrogante, es preciso hacer una evaluacin del personal
disponible y motivado para participar en la realizacin del proyecto. Adems, es
conveniente prever las necesidades de personal especializado como asesores para la
conduccin de programas de adiestramiento, seminarios, etc.
Una de las formas de facilitar el logro de los objetivos previstos, es ajustar los horarios
de trabajo de forma tal que no se afecte el normal desarrollo de las actividades
habituales de la organizacin y de integrar algunas tareas del programa a los trabajos
que por su naturaleza sean compatibles.
Las actividades programadas deben registrarse en un cronograma en que se muestre el
tiempo y la fecha de realizacin de esas actividades.
Disponibilidad de recursos
Establecimiento de prioridades
Una vez identificados los puntos de apoyo y de iniciar un trabajo de participacin con
ellos, es conveniente desplegar una campaa de difusin de los aciertos obtenidos en
las diferentes actividades, grupos o secciones de la organizacin. Este tipo de conducta,
contribuye a mantener el respaldo hacia la accin de cambio, elimina los efectos de la
resistencia al cambio y propicia la motivacin de otros integrantes de la organizacin
Implementacin
Uno de los elementos que favorece la ejecucin del plan es el nivel de compromiso de
los participantes y que depende de en primera instancia de la adecuada motivacin, de
la correcta asignacin de responsabilidades y de la eficiente direccin.
El control se puede definir como un proceso para determinar lo que se est haciendo,
establecer cmo se est haciendo y si es el caso, establecer medidas correctivas de
manera que la ejecucin se lleve a cabo de acuerdo con lo planeado.
Las actividades correctamente realizadas son el mejor control que existe. No obstante,
es preciso implementar procesos de crtica constructiva que permitan dimensionar la
forma en que se estn desarrollando las actividades y su aporte al cumplimiento de los
propsitos. En este orden de ideas, es conveniente que esta funcin de seguimiento y
control est muy distante de ser un mecanismo de represin y por el contrario se
constituya en una herramienta de aseguramiento para el logro de los objetivos del
cambio y de la optimizacin de la organizacin.
Para la apropiada utilizacin del control como herramienta para la ordenada ejecucin
del plan de accin se deben considerar los siguientes aspectos: Definir algunos
parmetros de control, medir frecuentemente lo ejecutado con los parmetros
establecidos, verificar el rendimiento de la organizacin y tomar decisiones acordes con
lo observado.
El control y evaluacin en la implementacin de un plan, estn ntimamente ligados a las
funciones de coordinacin y supervisin y se puede llevar a cabo con los mismos
instrumentos con que fue obtenida la informacin para elaborar el diagnstico, es decir
mediante encuestas, entrevistas, observaciones y anlisis de procesos operativos o
laboratorios de diagnstico. Por esta razn, el plan de accin se puede concebir como
una secuencia de ciclos que comienza con un diagnstico, y se reinicia con un nuevo
diagnstico hasta que se logra el producto final.
En las tareas de Desarrollo Organizacional, la ejecucin tanto del plan de accin como
del plan de seguimiento y control debe ser simultnea, para minimizar riesgos y evitar
desfases en la programacin.
Trabajo en equipos
A partir de esta premisa, las reuniones de los equipos de trabajo deben tener como
objetivos:
Rotacin de cargos
Muchas son las formas de entrenamiento; algunas de ellas se valen nicamente del
aprendizaje a travs de la prctica; otras se valen de escenarios acadmicos como las
conferencias, los seminarios, los estudios de casos, las simulaciones, etc. o la
combinacin de las dos estrategias.
Crculos de calidad
Concepto
Enrique Ogliastri, define los Crculos de Calidad como un programa a travs del cual
grupos de trabajadores se renen a analizar sus problemas y a proponer soluciones en
el lugar de trabajo; son parte de un grupo de gerencia democrtica que busca ampliar la
participacin de los trabajadores en el control y en la administracin de las empresas.
Historia de los crculos de calidad
CAPITULO 2
CARACTERSTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El Proceso de Asesora
Un adecuado proceso de asesora en Desarrollo Organizacional debe comprender al
menos los siguientes pasos:
Recoleccin de informacin
- Diagnstico organizacional
- Planeacin de la accin
El paso preliminar en una accin de Desarrollo Organizacional es la recoleccin y
anlisis de la informacin. En esta etapa se debe definir qu tipo de informacin es
requerida, su disponibilidad y las tcnicas apropiadas para su recoleccin.
El propsito fundamental es realizar un sobrio acopio de datos sobre aspectos internos
caractersticos de la organizacin y los externos que la rodean (ambiente).
La recopilacin, clasificacin y anlisis de la informacin, permite realizar una
caracterizacin de la organizacin y la identificacin de los aspectos favorables y
desfavorables inherentes al desempeo de la organizacin en su conjunto y facilita la
elaboracin del diagnstico.
El diagnstico constituye la segunda etapa del proceso y reviste singular importancia por
cuanto permite la identificacin de los problemas, la definicin de prioridades y la fijacin
de los objetivos.
Es un examen sobre el estado en que se encuentra la organizacin, de lo que ocurre en
su interior, de la manera como se desarrollan las relaciones internas y externas, de la
forma como se resuelven los conflictos, etc.
Mediante la formulacin de un adecuado diagnstico, se puede ver cmo est
cumpliendo la organizacin su misin en trminos de satisfaccin de las necesidades y
aprovechamiento de las oportunidades de su entorno, y de la utilizacin de los recursos.
Se puede determinar la situacin actual de la organizacin y la perspectiva sobre la cual
deben darse las acciones de cambio.
La recoleccin de la informacin y la formulacin del diagnstico conducen a la
elaboracin del plan de accin. La planeacin comprende las estrategias y los medios
que en combinacin con los propsitos de cambio han de ser utilizados en procura de la
optimizacin de la eficiencia organizacional. No se puede desconocer que tratndose de
una propuesta de tipo administrativo, herramientas como la evaluacin, el control y la
correccin deben estar dispuestos durante el proceso. Una accin de cambio mediante
Desarrollo Organizacional
un programa de Desarrollo Organizacional se debe fundamentar en una bien definida
tarea de planeacin, como condicin para un efectivo resultado.
Trabajo en equipos
Rotacin de cargos
Calidad de vida en el trabajo
Crculos de calidad
Esta es una breve relacin de los instrumentos que se pueden emplear en programas de
intervencin, pues existen otros que se pueden mencionar, como la retroalimentacin de
datos, las tcnicas de anlisis de papeles, la excelencia gerencial, los grupos T, etc.
unos hacen nfasis en los cambios de orden individual y otros se centran en los cambios
de grupos.
Todas las estrategias del Desarrollo Organizacional se orientan hacia el
perfeccionamiento de los conocimientos sobre la organizacin y las formas de identificar
y buscar alternativas de solucin a los problemas que pueden afectar su consolidacin y
crecimiento sostenible.
Tipos de cambio
Para definir los tipos de cambio, se puede considerar la organizacin compuesta por tres
subsistemas bsicos: El tcnico o tecnolgico, el administrativo y el humano, estrategia
que permite delimitar las reas sobre las cuales se pueden proponer acciones de
cambio.
Es preciso sealar que el agente de cambio no acta solo, su labor no es solucionar los
problemas de la organizacin, pero est estrechamente relacionada con el papel que
debe jugar el sistema-cliente, que en la terminologa del Desarrollo Organizacional, se
denomina a la persona o grupo de personas sobre las cuales se pretende provocar el
cambio.
Se recomienda que en la fase inicial, el sistema-cliente est conformado solamente por
una persona, es decir, que en primera instancia se considerara sistema-cliente a la
autoridad jerrquica de una entidad. A medida que avance la relacin en un sistema de
entendimiento mutuo, ese sistema podr cubrir parcial o totalmente a toda la
organizacin.
Se utiliza acertadamente la denominacin de cliente por el significado que tiene la idea
de vender la propuesta de cambio a la entidad.
Desarrollo Organizacional
La relacin entre el agente de cambio y el sistema-cliente supone la concurrencia de los
siguientes aspectos:
- Las partes deben unificar conceptos, teoras y puntos de vista sobre las posibles
hiptesis sobre los problemas de la organizacin y su solucin.
UNIDAD DIDACTICA
FASES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
TCNICAS
DE INTERVENCIN EN DESARROLLO
ORGANIZACIONAL. BENEFICIOS Y PROBLEMAS DEL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
CAPITULO 1. EL DIAGNOSTICO EMPRESARIAL Y PLANIFICACION
DE LA ACCION
Los datos en Desarrollo Organizacional no pueden ser considerados buenos o malos por
s mismos; al contrario, son elementos que pueden brindar informacin sobre la
funcionalidad o disfuncionalidad de la organizacin, y su aprovechamiento depende del
nivel de objetividad del anlisis.
Los datos obtenidos tienden a constituirse en la base para la solucin de los problemas,
de manera que una adecuada estrategia de recoleccin de la informacin puede
conducir a que las acciones de cambio no se consideren como una imposicin de
algunas conductas y comportamientos.
La utilizacin y prctica del trabajo a partir de datos, se acerca al mtodo cientfico en la
medida en que se toman decisiones a partir de un conocimiento de los hechos y no de la
utilizacin de una posicin jerrquica.
La recoleccin de datos es de vital importancia para los programas de Desarrollo
Organizacional, de manera que es necesario aplicar una adecuada estrategia
metodolgica para asegurar el xito de sta prctica.
La Observacin
Las observaciones visuales se convierten en procedimientos tcnicos eficaces en los
procesos de Desarrollo Organizacional, por las siguientes razones:
- La observacin sirve para fines muy concretos de investigacin
- Lo observado se registra sistemticamente y se vincula con otras posiciones generales,
en vez de presentarlos como un conjunto de curiosidades interesantes.
- Las observaciones se someten a comprobacin y controles relativos para medir su
confiabilidad y validez.
La tcnica de observacin directa se fundamenta en la documentacin existente en la
empresa y de igual manera en el mismo campo en que se realizan operaciones y
actividades de carcter repetitivo, como por ejemplo el estilo y dinmica de la junta
directiva para trazar y fijar objetivos, o la forma como fluye la informacin, o la manera
como se toman las decisiones, etc.
La estrategia de observacin debe combinarse con entrevistas y discusiones amplias
con las personas involucradas en el suministro de la informacin y algunas veces con la
formulacin de encuestas.
Ventajas.
Posibilita el registro de hechos y conductas a medida que se manifiestan.
Si proviene de agentes externos a la organizacin, facilita la clasificacin y ordenamiento
de los datos
Desventajas.
La observacin por s sola no es suficiente para recopilar toda la informacin requerida
para elaborar el diagnstico.
Requiere una estructuracin y planeacin muy cuidadosa de lo que se pretende
observar, a riesgo de desviar la atencin hacia aspectos diferentes, lo que puede
significar desgaste adicional en trminos de tiempo, costos, etc.
La Encuesta
Las encuestas sencillamente son cuestionarios que deben ser diligenciados por escrito;
en ellos se exponen todas las indicaciones posibles sobre las caractersticas de la
organizacin (estatutos, estructura orgnica, funciones, comunicaciones, relaciones con
el medio ambiente, procesos, reglamentos, etc.
Esta tcnica de recoleccin de informacin requiere ciertas consideraciones que resultan
claves para su propsito. Es conveniente tener en cuenta el factor tiempo en el diseo
de la encuesta, de manera que su diligenciamiento no requiera ms de media hora. Se
debe tener en cuenta el propsito central previamente determinado. La introduccin de
la encuesta debe obedecer a una estrategia de motivacin que despierte el inters al
encuestado y lo induzca a responder en forma objetiva. Se debe evitar la formulacin de
preguntas ambiguas o comprometedoras. Se debe llevar al entrevistado de las
preguntas fciles, a las ms complejas.
Esta es una de las tcnicas de mayor utilizacin y puede ser aplicada tanto a personas
como a empresas grandes o pequeas.
Para la aplicacin de las encuestas es necesario tener algunas precauciones como:
Ventajas.
Permite la recoleccin de amplia informacin.
Es una tcnica de uso comn y se puede aplicar a cualquier tipo de empresa.
Desventajas.
En algunas ocasiones, preguntas abiertas pueden significar dificultades para personas
con problemas de redaccin.
Las preguntas deben ser muy bien elaboradas para evitar poner en dificultades al
entrevistado.
La Entrevista
La entrevista es una estrategia de recoleccin de informacin, fundamentada en
conversaciones entre el entrevistado y el entrevistador. Es una de las tcnicas ms
flexibles ya que permite profundizar y aclarar dudas mediante el dilogo, posibilita el
intercambio, sirve para verificar y comprobar la validez de algunos datos recogidos
anteriormente.
Para garantizar los resultados esperados de la utilizacin de la entrevista como medio
para recolectar informacin, es conveniente tener en cuenta algunas precauciones:
- No se puede desatender el objetivo central que se va a examinar para discernir
adecuadamente entre lo importante y lo trivial.
Ventajas
Mediante la entrevista se puede obtener informacin directa con las personas que
conocen mejor el quehacer de sus respectivas secciones y los procesos y conflictos que
en ellas se manejan.
Permite la discusin amplia para aclarar las dudas que se puedan presentar.
Los datos que se pueden recopilar son confiables y comprobables, en la medida que el
entrevistado conozca la organizacin o su seccin.
Desarrollo Organizacional
Desventajas
Una entrevista mal dirigida puede ocasionar reacciones negativas del entrevistado, lo
que afectara la formulacin del diagnstico y la propuesta del programa de Desarrollo
Organizacional.
Puede generar prdida de tiempo cuando el entrevistador, especialmente si directivo con
funciones de relaciones pblicas no ha definido acertadamente su agenda.
Eliminacin de Barreras
Planificacin
Una vez formulado e interpretado el diagnstico, como punto de partida de las tareas de
Desarrollo Organizacional, para establecer desde un trabajo de investigacin, la realidad
organizacional, su situacin actual, las causas que la provocan y las posibles tendencias
futuras, se puede proceder a la planeacin de la accin.
La planeacin de la accin es la fase final del Proceso de Desarrollo Organizacional, que
consiste en buscar el perfeccionamiento de la organizacin a partir del diseo de los
medios y las estrategias ms adecuados para alcanzarlo.
Desarrollo Organizacional
La planeacin es un proceso que debe acompaar a toda actividad humana que
pretenda disminuir los efectos del azar, y disminuir la incertidumbre propia de las tareas
a futuro.
Consiste en sealar los cursos de accin que sean necesarios, los objetivos propuestos
en la empresa o cualquiera de sus partes, sobre todo a largo plazo. La labor de
planeacin contrarresta la incertidumbre, permite resaltar la importancia de los objetivos,
hace que se maximice la eficiencia y se disminuyan los costos, facilita el control y
canaliza mejor los esfuerzos.
Los programas de cambio en Desarrollo Organizacional son procedimientos que buscan
optimizar las relaciones en la organizacin, a partir de la toma de decisiones coherente
que responda a sus necesidades de cambio, mediante acciones sistemticamente
organizadas y coordinadamente ejecutadas.
Las acciones de cambio deben orientarse fundamentalmente a tres aspectos:
- La conducta de los individuos y los grupos
- Los procedimientos y las estructuras en la organizacin
- La estrategia transaccional de la organizacin con su ambiente
El logro de los objetivos de cambio es el resultado de una actividad de planeacin eficaz
que debe cumplir al menos con los siguientes requisitos:
- Que se implemente a partir de la interpretacin de los fines de la poltica global de la
organizacin.
- Que los objetivos propuestos sean alcanzables considerando la disponibilidad de
recursos y medios y la influencia del medio ambiente en la organizacin.
Que la eleccin de los instrumentos de intervencin permita el logro de esos objetivos
con eficacia, al menor costo y tiempo.
- Que el curso de accin sea escalonado y continuo, es decir, implementado en forma
gradual y sin interrupciones, de conformidad con las estrategias y estilos del desarrollo
Organizacional.
- Que la toma de decisiones y las etapas del curso de accin sean coherentes,
compatibles, consistentes, operativas e integrales.
- Que se consideren los factores de orden motivacional, de manera que los miembros de
la organizacin puedan expresarse libremente y hacer valer sus expresiones de
aceptacin, rechazo o rectificacin del plan elaborado, lo que implica mantener
adecuados canales de comunicacin y participacin.
La planeacin debe edificarse sobre una base analtica, integral, experimental,
proyectiva e imaginativa.
Analtica. Las decisiones tomadas con base en el proceso de planeacin, provienen de
un profundo examen de la situacin de la organizacin y de los elementos que forman el
problema.
Integral. Los resultados del anlisis formulado en cada subsistema de la organizacin
deben ser unificados en un solo sistema.
Experimental. Las soluciones presentadas deben ser flexibles y permitir su control,
evaluacin y correccin a medida que los hechos y las conductas de los participantes lo
determinen.
Proyectiva. La planeacin debe proyectarse al futuro y fundamentarse en supuestos o
hiptesis sobre el posible curso de la conducta de la organizacin y de quienes en ella
actan.
Desarrollo Organizacional
Imaginativa. Debe hacer acopio de valores como la creatividad para ajustarse a las
caractersticas de su entorno socio-cultural.
La actividad de planeacin de la accin debe tener como soporte la identificacin de
algunas variables entre las que se pueden sealar:
- El equipo o grupo de personas que se encuentran motivadas para adelantar el proceso
de cambio organizacional.
- Los grupos de poder o de influencia dentro de la organizacin.
Las reas de la organizacin en que esos grupos de influencia pueden intervenir con
prontitud.
De manera tcnica, en un proceso de planeacin de debe dar respuesta a los clsicos
interrogantes: Qu se va a hacer? Cmo se va a hacer?
Dnde se va a hacer? Cundo se va a hacer? Quin lo va a hacer?
Qu se va a hacer?
REFERENCIAS
Argyris, C. (2003). Entrevista a Chris Argyris (por Woodell, V). Organization Development
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Catania, A. Charles (1976). Investigacin contempornea en conducta operante. Ed.
Trillas, Mxico.
Chiavenato, Idalberto (1994). Administracin de Recursos Humanos. Editorial Presencia.
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Chiavenato, Idalberto (1995). Introduccin a la teora general de la administracin.
Editorial Mc. Graw Hill. Mexico.
Davis, Keith; Newstrom, John (1993). Comportamiento Humano en el Trabajo.
Comportamiento Organizacional. McGraw Hill. Mxico.