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1 BLOCO ...........................................................................................................................................................................................

2
I. A Gesto de Pessoas com Base em Competncias .............................................................................................................. 2
Conceitos de Competncias .............................................................................................................................................. 2
Classificao das Competncias ....................................................................................................................................... 2
2 BLOCO ........................................................................................................................................................................................... 4
I. Motivao ............................................................................................................................................................................... 4
Comprometimento ............................................................................................................................................................. 4
Teorias da Motivao......................................................................................................................................................... 4
Motivao De Contedo Esttico ....................................................................................................................................... 4
Teoria de Erc de Clayton Alderfer ...................................................................................................................................... 5
3 BLOCO ........................................................................................................................................................................................... 7
I. Teoria das Necessidades Aprendidas .................................................................................................................................... 7
II. Teoria dos Dois Fatores de Herzberg .................................................................................................................................... 7
III. Teorias do Processo de Motivao ........................................................................................................................................ 7
Teoria da Expectativa de Victor Vroom.............................................................................................................................. 7
Teoria do Estabelecimento de Metas de Edwin Locke ...................................................................................................... 7
Teoria da Avaliao Cognitiva de Deci .............................................................................................................................. 7
IV. Motivao Baseada no Ambiente ........................................................................................................................................... 7
Teoria do Condicionamento e Reforo Operantes de Skinner........................................................................................... 7
Teoria da Comparao Social de Festinger....................................................................................................................... 8
Teoria da Equidade de Adams........................................................................................................................................... 8
V. Teoria X e Teoria Y ................................................................................................................................................................ 8
4 BLOCO ......................................................................................................................................................................................... 11
I. O Ser Humano nas Organizaes........................................................................................................................................ 11
Conflitos nas Organizaes ............................................................................................................................................. 11
Papel do Gerente ............................................................................................................................................................. 11
Sintomas dos Conflitos .................................................................................................................................................... 12
5 BLOCO ......................................................................................................................................................................................... 13
I. Gesto de Conflitos .............................................................................................................................................................. 13
Causas dos Conflitos ....................................................................................................................................................... 13
Consequncias do Conflito .............................................................................................................................................. 13
O Conflito Sob a Viso das Relaes Humanas .............................................................................................................. 14
O Conflito sob a Viso Interacionista ............................................................................................................................... 14
Tcnicas de Resoluo de Conflitos ................................................................................................................................ 14

Lei do Direito Autoral n 9.610, de 19 de Fevereiro de 1998: Probe a reproduo total ou parcial desse material ou divulgao com fins
comerciais ou no, em qualquer meio de comunicao, inclusive na Internet, sem autorizao do AlfaCon Concursos Pblicos.
I. A GESTO DE PESSOAS COM BASE EM COMPETNCIAS
A forma de gerir pessoas sofreu grandes transformaes ao longo dos ltimos anos. Dentre as principais, citam-se:
Alterao no perfil das pessoas exigido pelas empresas. Ao perfil obediente e disciplinado prefere-se um
perfil autnomo e empreendedor. A mudana no padro de exigncia gerou a necessidade de uma cultura
organizacional que estimulasse e apoiasse a iniciativa individual, a criatividade e a busca autnoma de resultados
para a empresa ou negcio.
Deslocamento do foco da gesto de pessoas por meio do controle para o foco por meio do
desenvolvimento. A marca dos sistemas tradicionais de gesto de pessoas, inspirada no paradigma fordista e
taylorista de administrao, o controle das pessoas. Segundo esse paradigma, os indivduos so controlveis,
portanto, espera-se deles uma postura passiva... Hoje, h uma grande presso para que a gesto de pessoas
seja orientada para a ideia de desenvolvimento mtuo. A empresa, ao se desenvolver, desenvolve as pessoas, e
estas, ao se desenvolverem, fazem o mesmo com a organizao. A pessoa vista como a gestora de sua
relao com a empresa, bem como do seu desenvolvimento profissional.
Maior participao das pessoas no sucesso do negcio ou da empresa. O comprometimento integral dos
indivduos com a organizao ou negcio mobiliza no somente os msculos e parte da inteligncia, mas todo o
seu potencial criador, sua intuio, sua capacidade de interpretar o contexto e de agir sobre ele, gerando
vantagens competitivas nicas. As pessoas so depositrias do patrimnio intelectual da empresa, bem como da
capacidade e da agilidade de resposta da organizao aos estmulos do ambiente e, ainda, da capacidade de
visualizao e explorao de oportunidades de negcios.
CONCEITOS DE COMPETNCIAS
Competncia :
Qualidade de quem capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa; capacidade,
habilidade, aptido, idoneidade. (Definio de dicionrio tradicional).
Conhecimento aplicado e orientado para melhorar o desempenho do indivduo, da equipe e da organizao.
Deve ser certificvel, isto , medida segundo certos padres.
Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionados, que afeta parte considervel da
atividade de algum, que se relaciona com o desempenho, que pode ser medido segundo padres preestabelecidos,
e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento. (Scott B. Parry The quest for competences.
Training, July 1996).
Para Maria Tereza Fleury (2000), Competncia Saber agir de maneira responsvel (...) implica mobilizar,
integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social
ao indivduo.
H uma relao ntima entre as competncias organizacionais e as individuais, portanto, o estabelecimento das
competncias individuais deve estar vinculado reflexo sobre as competncias organizacionais, uma vez que h
uma influncia mtua entre elas.
Aps a publicao do Artigo The Core Competences of the Corporation (As Competncias Essenciais das
Organizaes), por C. K. Prahalad e Gary Hamel, na dcada de 90, a Competncia passou a ser compreendida por
muitas pessoas e por alguns tericos da Administrao como um conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes
necessrios para que a pessoa desenvolva suas atribuies e responsabilidades.
CLASSIFICAO DAS COMPETNCIAS
Alguns autores as classificam como:
Competncias Genricas: competncias que so necessrias/desejveis em qualquer rea/processo que o
profissional atua. Exemplo: inter-relacionamento pessoal, conhecimentos em informtica, comprometimento com
a qualidade, trabalho em equipe, autodesenvolvimento, planejamento, comunicao etc.
Competncias Especficas: competncias que esto diretamente relacionadas determinada rea/processo.
Exemplo: Negociaes sindicais, atendimento ao cliente, idiomas, administrao de projetos, seleo,
desenvolvimento de sistemas, anlise de fluxo de caixa etc.

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Outros as denominam como:
Competncias Tcnicas: conhecimentos necessrios para execuo do processo, diretamente relacionadas
formao profissional. Exemplo: conhecimentos de informtica, gerenciamento de qualidade, pesquisa, sistema
de telecomunicaes.
Competncias de Gesto: competncias de natureza administrativa, vinculadas prestao de servios ou
fornecimento de produtos. Exemplo: planejamento, gerenciamento de contratos, organizao, cumprimento de
metas etc.
Competncias Interpessoais: competncias que envolvem o relacionamento entre pessoas no ambiente de
trabalho. Exemplo: liderana, comunicao, senso de equipe, delegao etc.
Competncias Intelectuais: competncias que abrangem as caractersticas pessoais, os processos cognitivos e
emocionais, necessrios tomada de decises e soluo de problemas. Exemplo: raciocnio lgico, criatividade,
objetividade, capacidade de sntese, capacidade analtica etc.
EXERCCIOS
1. Com relao gesto do conhecimento e gesto por competncias, assinale a opo correta.
a) A tipologia de competncia indica o grau de complexidade dos conhecimentos, das habilidades e das atitudes
exigido no desempenho do trabalho.
b) Apenas o conhecimento procedimental ou estruturado pode ser assimilado por meio da combinao de dados,
informaes e experincias.
c) As competncias organizacionais so classificadas de acordo com seu papel ocupacional.
d) Os espaos de interao para compartilhamento de conhecimentos devem ser ambientes sobre os quais a
organizao mantenha estrito controle.
e) A denominada abordagem de processo social uma das mais utilizadas para a compreenso e gesto do
conhecimento organizacional.
2. A respeito das classificaes da competncia organizacional, julgue os itens a seguir:
I. Competncias genricas so aquelas desejveis/necessrias em qualquer rea que o profissional atua.
II. Competncias interpessoais abrangem caractersticas pessoais, processos cognitivos e emocionais.
III.Competncias especficas possuem natureza administrativa, vinculadas prestao de servios ou fornecimento
de produtos.
IV. Competncias tcnicas so os conhecimentos necessrios para a execuo do processo, diretamente
relacionados formao profissional.
incorreto o que consta APENAS em:
a) I e IV.
b) II e III.
c) III e IV.
d) I e III.
GABARITO
1-E
2-B

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I. MOTIVAO
Primeiramente quando falamos em motivao temos que desvincular do conceito coloquial, j que estamos
falando de uma rea da gesto de pessoas. Motivao a vontade de dispor de um grande esforo em prol das
metas da organizao. Dessa forma, deve-se levar em considerao que se trata de pessoas que possuem vontades
e estmulos, internos ou externos, que precisam ser estimulados para que alcancem o sucesso desejado.
COMPROMETIMENTO
As pessoas quando entram em uma organizao para trabalharem trazem consigo anseios e objetivos individuais
que elas esperam que a organizao atenda. Quando essa relao correspondida aumenta a possibilidade do
funcionrio se comprometer com a tarefa que lhe foi atribuda pela organizao.
Dessa forma, quanto ao comprometimento psicolgico que o funcionrios possui com a organizao, podemos
subdividir o comprometimento em trs espcies:
Comprometimento afetivo: caracterizado pela identificao que o colaborador tem com a organizao, j que
o mesmo internalizou os valores e objetivos organizacionais. Dessa forma, os comportamentos so orientados
visando permanncia na instituio e baseia-se na percepo de coerncia entre as posturas adotadas pela
organizao e as suas particulares.
Comprometimento Instrumental: essa forma de comprometimento esta baseada na troca estabelecida pela
organizao, recompensas financeiras, e o trabalhador, fora de trabalho.
Comprometimento normativo: baseia-se na percepo por parte do funcionrio de uma obrigao moral em
permanecer na organizao decorrente de reconhecimento que j tenha recebido e da obrigao legal/moral de
continuar na organizao.

TEORIAS DA MOTIVAO
H muito tempo so realizadas pesquisas sobre a motivao, assim as teorias foram agrupadas conforme a poca
em que foram produzidas, divididas ento em:
Teorias de motivao de contedo esttico
Teorias do processo de motivao
Teorias baseadas no ambiente
MOTIVAO DE CONTEDO ESTTICO
TEORIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW
Nessa teoria Abraham Maslow pesquisou a relao entre as necessidades dos seres humanos e a suas
motivaes para realizarem alguns feitos. Assim, ele constatou que a motivao seria uma forma de buscarmos a
satisfao daquela necessidade que se mostrava dominante naquele dado momento.
Dessa forma, foram agrupadas as necessidades humanas em cinco categorias:
1) Necessidades fisiolgicas: tem uma fora maior j que representa as necessidades bsicas humanas para a
sobrevivncia como: alimento, vesturio e moradia.
2) Necessidades de Segurana: englobam as necessidades de evitar o perigo fsico, como a conservao do
emprego ou da propriedade.

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3) Necessidade de participao: como o ser humano um ser social, existe a necessidade de participar de um
grupo e por ele ser aceito.
4) Necessidade de estima: reflete o desejo que temos de no apenas participar de um grupo mas tambm ser
reconhecido a respeitados pelos outros.
5) Necessidade de auto realizao: o desejo de desenvolver suas potencialidades, tornar-se aquilo que capaz
de ser.

CUIDADO: Maslow considerada que:


Necessidades satisfeitas no motivam.
As pessoas podem ser afetadas por vrios nveis de necessidades ao mesmo tempo.
Os nveis mais baixos so prioridades e as pessoas buscam a sua satisfao primeiro.
Necessidades primrias: so base da pirmide, necessidades fisiolgicas e de segurana.
Necessidades Secundrias: o topo da pirmide, so as necessidades de estima, participao e auto realizao.
TEORIA DE ERC DE CLAYTON ALDERFER
Essa teoria foi desenvolvida a partir da de Maslow, porem Alderfer reduziu as categorias de necessidades humanas:
Existncia: correspondente aos dois primeiros nveis, necessidades fisiolgicas e de segurana;
Relacionamento: correspondente ao terceiro e quarto nvel, necessidade de participao e estima;
Crescimento: correspondente a necessidade de auto realizao.
EXERCCIOS
1. A teoria motivacional mais conhecida a de Abraham Harold Maslow. Ela se baseia na hierarquia de
necessidades humanas. Entre essas, segundo o autor, h as necessidades:
a) patrimoniais.
b) financeiras.
c) fisiolgicas.
d) psicolgicas.
e) morais

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2. Com relao s necessidades das pessoas, segundo a Teoria das Motivaes de Maslow, intervalos de
descanso, conforto fsico e horrio de trabalho razovel so exemplos de:
a) necessidades fisiolgicas.
b) necessidades de segurana.
c) necessidades sociais.
d) necessidades de estima.
e) necessidades de auto realizao
3. TSE Segundo a Teoria da Pirmide de Maslow, correto afirmar que
a) as necessidades de segurana dizem respeito ao amor e ao afeto.
b) a necessidade de autoestima diz respeito pertinncia e incluso nos grupos.
c) as necessidades de auto realizao surgem quando as demais necessidades tiverem sido atendidas.
d) as necessidades afetivo-sociais levam o indivduo a desenvolver as qualidades de liderana, prestgio e status.
4. A Teoria de Motivao de Maslow afirma que as necessidades humanas no satisfeitas influenciam o
comportamento das pessoas. Segundo Maslow, as necessidades humanas so classificadas em:
a) Fisiolgicas, de segurana, sociais, de estima e de auto realizao.
b) Fisiolgicas, de segurana, polticas, ambientais e de auto realizao.
c) Fisiolgicas, sociais, ambientais, polticas e financeiras.
d) Fisiolgicas, sociais, ambientais, polticas e organizacionais.
e) Nenhuma das alternativas acima.
GABARITO
1-C
2-A
3-C
4-A

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I. TEORIA DAS NECESSIDADES APRENDIDAS
Essa teoria foi desenvolvida por McCelland que acreditava que as necessidades so aprendidas e esto
diretamente ligadas a cultura. Assim, subdividiu as necessidades em trs graus diferentes:
Necessidade de afiliao: o desejo de participar da sociedade, ter uma interao social;
Necessidade de poder: as pessoas tm a necessidades de ter autoridade ou poder, podendo:
Positivo: efeito de persuaso, inspirador;
Negativo: efeito de submisso, dominao;
Necessidade de realizao: o desejo te ter responsabilidades para resolver problemas, realizar-se correndo
riscos e alcanando metas.
II. TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG
Herzberg conclui em suas pesquisas que as necessidades humanas se dividiriam em duas categorias,
independentes entre si:
Aspectos higinicos (tambm conhecidos como extrnsecos): fazem parte do ambiente em que estamos
inseridos, podendo destacar: modelo de gesto, condies de trabalho, relaes interpessoais e remunerao.
Aspectos Motivadores (tambm conhecidos como intrnsecos): esto relacionados ao trabalho, dos quais
podemos destacar: realizao, reconhecimento, trabalhos desafiadores, crescimento, responsabilidade e o
prprio trabalho.
III. TEORIAS DO PROCESSO DE MOTIVAO
TEORIA DA EXPECTATIVA DE VICTOR VROOM
Victor Vroom foi um psiclogo que observou a motivao como decorrente de objetivos e das expectativas em
relao a esses objetivos. Assim, ele criou uma frmula para a motivao:
MOTIVAO = EXPECTATIVA X INSTRUMENTALIDADE X VALNCIA
Valncia: a importncia que o resultado alcanado tem para a pessoa.
Instrumentalidade: relacionado ao esforo que a pessoa est disposta a empreender para alcanar esse
objetivo.
Expectativa: a probabilidade que o desprendimento do esforo tem de realmente alcanar o objetivo.
TEORIA DO ESTABELECIMENTO DE METAS DE EDWIN LOCKE
Essa teoria sugere a motivao do funcionrio advm da definio pelos gestores de metas e objetivos claros a
serem perseguidos pelos colaboradores. Assim, o conhecimento da meta a ser alcanado ajuda a manter o foco no
objetivo e a canalizar as energias para que esses objetivos sejam alcanados de maneira satisfatria.
TEORIA DA AVALIAO COGNITIVA DE DECI
Como a motivao um motorzinho que move as pessoas em prol de um determinado objetivo, o autor observou
que a motivao provm de fontes intrnsecas, extrnsecas ou mesmo pela falta de motivao.
Intrnsecas: relacionada satisfao e ao prazer;
Extrnsecas: busca pela insero e reconhecimento social, podendo ser:
Aspecto controlador: quando se sente pressionado a obter os resultados preestabelecidos, sentindo-se
ameaado e consequentemente diminuindo a sua motivao intrnseca.
Aspectos informais: provem de informaes que permitem que a prpria pessoa avalie seu desempenho
naquilo que esta realizando.
IV. MOTIVAO BASEADA NO AMBIENTE
TEORIA DO CONDICIONAMENTO E REFORO OPERANTES DE SKINNER
Skinner baseou a sua teoria em experincias realizadas em laboratrio com ratos, nas quais para cada objetivo
alcanados os bichinhos recebiam uma recompensa e o xito aumentava quanto mais reforado era o esforo.
Assim, o autor afirme que a recompensa tem o poder de estimular e aumentar as chances de alcanar os objetivos.

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Dessa forma, ele dividiu este comportamento em:
Reforo positivo: quando h um beneficio pela manuteno do comportamento por parte do funcionrio, por
exemplo: bater as metas.
Reforo negativo: quando se recompensa o funcionrio pela no realizao de um malefcio.
Punio: quando se pune um funcionrio pelo cometimento de um comportamento considerado como sendo um
malefcio, por exemplo: chegar assiduamente atrasado ento desconta-se uma porcentagem de sua
remunerao.
Extino: retirada de um benefcio.
TEORIA DA COMPARAO SOCIAL DE FESTINGER
Esta teoria defende que as pessoas buscam constantemente melhorar a imagem que tem de si mesmas e dos
grupos aos quais participam. Assim, o foco est em ser diferente, mas socialmente aceito.
TEORIA DA EQUIDADE DE ADAMS
Esta teoria deriva da teoria da comparao social, porm, aqui o psiclogo Stacy Adams constata que as pessoas
avaliam relao esforo-recompensa que conseguem obter e comparam com aquela alcanada por outros
trabalhadores.
Assim, cria-se o sentimento de equidade, ou seja, igualdade de oportunidades, j que as pessoas esperam
receber recompensas iguais para esforos iguais. Dessa forma, quando a uma desigualdade gera-se uma tenso
visando a restabelecer o equilbrio.
V. TEORIA X E TEORIA Y
Basicamente, estas teorias tratam de dois perfis de personalidade e comportamento de funcionrios. Aspectos
que muitas vezes os prprios indivduos no percebem que possuem. Em uma das teorias, o funcionrio relaxado,
preguioso e gosta pouco de trabalhar. J na outra, o funcionrio gosta das responsabilidades e a busca dentro da
empresa. Adiante comentaremos, detalhadamente, cada uma delas. Fique ligado!
Douglas McGregor desenvolveu essas duas teorias visando a analisar os fatores motivacionais relacionados ao
trabalho.
TEORIA X
Essa teoria possui uma viso negativa do ser humano, j que os gestores teriam que ter posturas impositivas,
coercitivas com os seus subordinas. Dessa forma, essa teoria visa a demonstrar que impossvel associar prazer e
trabalho e que para que os subordinados produzam o gerente deve ser autocrtico.
Baseia-se nas seguintes concepes sobre a natureza humana:
O ser humano indolente e preguioso por natureza e dessa maneira procura evitar ao mximo o trabalho. Dessa
forma tem como caractersticas:
O homem no possui ambio j que no gosta de assumir responsabilidades e prefere ser dirigido para se sentir
mais seguro;
O homem naturalmente egocntrico, ou seja, coloca os seus interesses pessoais acima dos objetivos da
empresa.
O homem resistente a mudanas e dessa forma evita correr risco procurando sempre a forma mais segura.
No capaz de autodisciplina e autocontrole por isso precisa ser controlado e dirigido.
Assim, a administrao baseada nessa teoria passa a observar:
Organizao dos recursos da empresa;
Dirigir os esforos;
As pessoas devem ser punidas, recompensadas e coagidas;
Incentivos econmicos

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Baseado nessas concepes a Teoria X desenvolve um estilo de direo em que o controle da energia humana
direcionado unicamente ao alcance dos objetivos empresarias.
TEORIA Y
J a teoria Y procura ver o ser humano de uma maneira mais positiva, ou seja, onde o gerente pode
utilizar de modelos participativos de gerencia, deixando que os subordinados encontrem seus prprios
caminhos para a motivao e encontrem prazer no trabalho.
Baseia-se nas seguintes concepes sobre a natureza humana:
O trabalho pode ser fonte de prazer e satisfao para o ser humano, quando realizado de forma voluntaria, ou
pode ter carter punitivo, quando desagradvel e evitados pelas pessoas.
As pessoas possuem capacidade de assumir responsabilidades, ter alto direo e autocontrole. Dessa forma, o
controle, a punio e a ameaa no se tornam a nica forma de obter dedicao e alcanar os objetivos como era
afirmado na Teoria X.
amplamente incentivada a imaginao e a criatividade para resoluo de problemas.
EXERCCIOS
1. A satisfao dos funcionrios e as prticas das empresas so classificadas em quatro categorias principais:
organizacional, social, psicolgica e biolgica. Cada categoria divide-se em diferentes indicadores especficos.
Os indicadores da categoria organizacional so:
a) resultado em pesquisas de clima organizacional; investimento em educao formal e benefcios familiares.
b) atividades culturais; atividades esportivas e benefcios familiares.
c) ginstica laboral; controle de doenas e controle do estresse.
d) valorizao do funcionrio; apoio psicolgico e desafio no trabalho.
e) tratamento tico dos funcionrios; planos de carreira igualitrios e clareza das polticas e procedimentos.
2. Acerca da Teoria de McGregor, assinale a alternativa que apresenta uma pressuposio da teoria X.
a) Os indivduos comuns gostam de trabalhar desde que as condies sejam favorveis.
b) Os indivduos procuram pela responsabilidade para realizar os objetivos da organizao.
c) A motivao dos indivduos ocorre nos nveis de necessidades sociais, de estima e de auto realizao, bem
como nos nveis fisiolgicos e de segurana das necessidades.
d) As pessoas podem ser criativas no trabalho, desde que adequadamente estimuladas.
e) Os indivduos comuns so preguiosos e indolentes, no gostam de trabalhar.
Uma boa funcionria ocupa um mesmo cargo h trs anos e realiza uma atividade tcnica extremamente
especializada. Ela conversou com seu supervisor sobre sua desmotivao e desinteresse.
Seu supervisor comeou a avaliar alguns sistemas motivacionais disponveis e decidiu incentiv-la a permanecer e
melhorar seu desempenho no trabalho, associando- o sua realizao pessoal. Para tal, props aumentar seu
escopo de trabalho, inserir novos desafios e responsabilidades, delegar certa autonomia decisria e possibilitar
futuras progresses salariais.

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3. Nessa situao, o supervisor buscou um sistema motivacional conhecido como
a) enriquecimento do trabalho.
b) grupos autnomos de trabalho.
c) reconhecimento do trabalho.
d) profecia auto realizadora.
e) incentivos monetrios.
GABARITO
1-E
2-E
3-C

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I. O SER HUMANO NAS ORGANIZAES
Como o pensamento administrativo e a forma como as organizaes se relacionam com seus empregados evoluiu
tambm mudou como as pessoas so vistas perante a organizao:
Homem econmico racional: aqui o homem era considerado passivo e algum em que a organizao deveria
exercer o total comando.
Homem social: aqui as necessidades de relacionamento e afiliao ( participar e sentir-se parte da grupo)
comeou a ser envergada pela organizao.
Homem que se renova com as necessidades: nessa poca a organizao passou a aceitar que existe
automotivao e autocontrole por parte de seus colaboradores.
Homem complexo: esta inserido em um contexto moderno onde a organizao passou a olhar seus funcionrios
como pessoas diferentes e individuais, dotadas de caractersticas individuas, qualidades, competncias mas
tambm defeitos.
CONFLITOS NAS ORGANIZAES
As organizaes so formadas por pessoas que so seres humanos diferente, dotadas de capacidades,
competncias e individualidade. Porm quando esses pontos so ignorados pela organizao os conflitos so
gerados, principalmente quando de alguma maneira um dos funcionrios sente seus interesses ameaados.
Os conflitos devem ser vistos como algo inevitvel dentro de uma organizao e o importante saber que existem
diferentes nveis da abrangncia do conflito:
Pessoal: conflitos dentro do prprio individuo;
Interpessoal: mais de um individuo;
Intragrupal: entre as pessoas de um mesmo grupo;
Intergrupal: entre pessoas de diferentes grupos defendendo o interesse de seu determinado grupo;
Interorganizacional: entre organizaes diferentes.
Porm, Robbins (2002) que possui uma viso interacionista os conflitos no so sempre bons, j que existem os
conflitos funcionais, ou seja, que atuam de forma construtiva apoiando os objetivos do grupo e melhorando o
desempenho, enquanto existem os conflitos disfuncionais que atrapalham o desempenho do grupo. Assim, Robbins
faz uma classificao quando ao motivo do conflito, assim podendo ser dividido em:
Conflitos de tarefa: quando envolve o objetivo da tarefa;
Conflito de relacionamento: quando envolve os relacionamento interpessoais;
Conflitos de processos: quando envolve a forma de realizar determinada tarefa.
O significado da palavra conflito segundo o Dicionrio Aurlio : 1. Luta, combate; 2. Guerra; 3. Enfrentamento;
4. Oposio entre duas ou mais partes; 5. Desavena entre pessoas, grupos; 6. Divergncia, discordncia de ideais,
de opinies.
Administrao de conflitos: Pode-se conceituar Administrao de Conflitos como: a arte de identificar, lidar e
resolver situaes divergentes entre pessoas ou grupo no relacionamento interpessoal ou intrapessoal.
O conflito tem sua principal causa na divergncia de interesses, ideologias ou opinies a respeito de certo
assunto, procedimento ou realizao. Diferentemente do que a maioria das pessoas imagina, os conflitos bem
administrados, podem gerar mudanas positivas no comportamento das pessoas, pois motiva a busca de solues.
Por outro lado, os conflitos administrados de maneira errada, causam tenso, levam a agresso e geram ambientes
improdutivos.
PAPEL DO GERENTE
Como uma das atribuies inerentes ao cargo de gerencia estar formalmente investido de autoridade, o gerente
deve trabalhar para que as metas e objetivos organizacionais sejam alcanados de forma satisfatria, isso inclui
utilizar do poder dado a ele pela organizao, para influenciar comportamentos e resolver os conflitos internos.

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SINTOMAS DOS CONFLITOS
Os gerentes devem ser capazes de identificar os sintomas de conflitos organizacionais, por isso devem observar:
Problemas de comunicao;
Hostilidade e inveja;
Problemas interpessoais;
Excessivo surgimento de regras e normas;
EXERCCIOS
Acerca do conflito na organizao, assinale V para verdadeiro e F para falso:
1. ( ) A competio dentro da organizao pode ser avaliado como algo negativo, pois prejudicial ao
desenvolvimento evolutivo.
2. ( ) Uma possvel soluo para os conflitos dentro da organizao, seria promover aes para avaliar, observar e
evitar que tais conflitos ocorram.
3. ( ) A Administrao de conflitos pode ser entendida apenas como a arte de identificar situaes divergentes
entre indivduos e saber como lidar com as mesmas.
4. ( )De Acordo com Robbins (2002), o conflito sempre ser disfuncional e causador de estagnao do processo
organizacional.
GABARITO
1-F
2-V
3-F
4-F

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I. GESTO DE CONFLITOS
TIPOS DE CONFLITOS
O conflito necessrio, por mais que se desenvolvam esforos no sentido de elimin-lo, no poderemos ignor-lo
ou impedi-lo. importante entender as suas causas, compreender suas origens, perceber a expresso do sentimento
do outro, saber qual a dimenso do problema e se estamos preparados para administr-los, isso determina o nosso
comportamento frente situao.
Existem vrios tipos de conflito e sua identificao pode auxiliar a detectar a estratgia mais adequada para
administr-lo. No artigo Administrao de Conflitos, de Eunice Maria Nascimento e Kassem Mohamed El Sayed,
publicado pela Revista Capital Humano, so mencionados os seguintes tipos de conflitos:
Conflito latente: no declarado e no h, mesmo por parte dos elementos envolvidos, uma clara conscincia
de sua existncia. Eventualmente no precisam ser trabalhados. Para lidar com conflitos, importante conhec-
los, saber qual sua amplitude e como estamos preparados para trabalhar com eles;
Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a existncia do conflito, embora no
haja ainda manifestaes abertas do mesmo;
Conflito sentido: aquele que j atinge ambas as partes, e em que h emoo e forma consciente;
Conflito manifesto: trata-se do conflito que j atingiu ambas as partes, j percebido por terceiros e pode
interferir na dinmica da organizao.
CAUSAS DOS CONFLITOS
Assim como os sintomas identificar as causas de um conflito essencial para que o mesmo possa ser solucionado e
no traga prejuzos para a organizao. So exemplos de causas:
Dependncia mutua da tarefa;
Assimetrias relacionadas a tarefa: quando funcionrios que desenvolvem a mesma atividade so tratados de
maneiras diferentes;
Critrios de desempenho e recompensas: quando incentiva-se o individualismo em detrimento do trabalho em
equipe, j que a organizao reconhece e recompensa desempenhos individuais ao invs de dar destaque a
objetivos alcanados de forma coletiva.
Diferenciao organizacional
Horizontal: refere-se ao nvel de fracionamento dos trabalhos, quanto mais fracionado maior a probabilidade
de ocorrem conflitos;
Vertical: relacionado a quantidade de nveis hierrquicos existentes, podendo gerar conflitos se h um
grande distanciamento entre quem "manda" e quem "faz".
Obstculos na comunicao: a comunicao essencial para alcanar metas e objetivos e evitar conflitos,
nesse caso a gerao de conflitos pode ser potencializada pelo excesso ou pela comunicao falha.
Habilidades e traos pessoais: pelas pessoas terem caractersticas e personalidades diferentes elas podem ser
tambm opinies divergente em alguns assuntos o que pode levar a gerao de conflitos organizacionais.
CONSEQUNCIAS DO CONFLITO
A existncia dos conflitos possui efeitos na organizao, que podem ser classificados como:
Efeitos negativos: so considerados para esse efeitos conflitos que trazem malefcios para a organizao tais
como:
Quando os conflitos geram competio entre os departamentos e setores da organizao;
Diminuem a viso das pessoas o que provoca a possibilidade de identificao de novas alternativas;
Esquecimento de metas traadas e comeam a dar valor a objetivos apenas particulares;
Efeitos positivos: quando trazem benefcios para a organizao, tais como:
Melhoria no nvel de coeso: no caso de conflitos intergrupais as pessoas passam a defender os interesses
coletivos do grupo, como uma famlia que encontra-se ameaada;

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comerciais ou no, em qualquer meio de comunicao, inclusive na Internet, sem autorizao do AlfaCon Concursos Pblicos.
Aumento no nvel de empenho e comprometimento: estar em uma situao de conflito faz com que as
pessoas queiram superar os seus prprios limites.
Aperfeioamento do processo de integrao: por tomarem parte em um conflito as pessoas tendem a se
sentir envolvidas e aumentam o seu comprometimento.
O CONFLITO SOB A VISO DAS RELAES HUMANAS
A conceituao de relaes humanas argumenta que o conflito uma ocorrncia natural nos grupos e
organizaes. Por ser inevitvel, essa escola defende a sua aceitao. Seus seguidores racionalizam a existncia do
conflito: ele no pode ser eliminado e h ocasies em que ele pode ser at benfico para o desempenho do grupo. A
viso de relaes humanas dominou a teoria sobre conflitos do final dos anos 40 at a metade da dcada de 1970.
O CONFLITO SOB A VISO INTERACIONISTA
Enquanto a abordagem de relaes humanas aceita o conflito, a viso interacionista o encoraja, no sentido de que
um grupo harmonioso, pacfico, tranquilo e cooperativo est na iminncia de tornar-se esttico, aptico e insensvel
necessidade de mudana e inovao. A principal contribuio desta abordagem, portanto, encorajar os lderes de
grupos a manter constantemente um nvel mnimo de conflito o suficiente para fazer com o grupo continue vivel,
autocrtico e criativo.
TCNICAS DE RESOLUO DE CONFLITOS
Para que o gerenciamento dos conflitos seja eficaz, preciso conhecer as formas de agir numa situao
conflituosa. Por isso, conhecer o campo onde se travar a batalha e se como atuar durante o embate importante
para no causar feridas irreparveis ou incendiar ainda mais a situao. A estratgia adotada define o
comportamento para soluo das divergncias.
A partir do momento que identificamos os tipos e as causas dos conflitos, temos condies de determinar as
estratgias que devem ser adotadas para administr-los. Todavia, a estratgia escolhida deve ser utilizada a partir
de uma anlise ampla, coerente, sincera e correta da situao. O sucesso da escolha de uma estratgia, no
garantia de sucesso em outros momentos de conflitos. Cada situao deve ser estudada e planejada.

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EXERCCIOS
1. Assinale a alternativa correta acerca da classificao dos conflitos, adotada por Eunice Maria Nascimento e
Kassem Mohamed El Sayed.
a) O conflito latente aquele que atinge ambas as partes, e possui forma consciente, declarada.
b) O conflito manifesto aquele no declarado, velado, e no existe por parte dos indivduos envolvidos a
conscincia de sua existncia, no havendo percepo por parte de terceiros.
c) O conflito percebido aquele que no se manifesta abertamente, mas os envolvidos percebem a sua existncia
de forma racional.
d) No conflito sentido, apenas uma das partes sabe, e possui uma dimenso considervel.
2. Segundo a viso interacionista, o conflito uma ocorrncia natural nos grupos e organizaes, por isso, deve
ser aceito.
GABARITOS
1-C
2 - ERRADO

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