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APLICADAS
ESCUELA DE POSTGRADO
PROGRAMA DE MAESTRA EN
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
3
RESUMEN EJECUTIVO
de direccin a emplear y las polticas para atraer y retener el talento humano necesario a fin de
NCF Inversiones es una sociedad annima que invierte en empresas peruanas, para lo cual
cuenta con un operador calificado, NCF S.A. Sus acciones listan en la Bolsa de Valores de
Lima (BVL) desde setiembre de 2007 y fue constituida con el aporte de su operador y de ocho
cotizan en la BVL con alta rentabilidad por dividendos, inversiones en Private Equity (de
inmobiliarias.
4
El modelo de negocio existente cubre parcialmente la necesidad del inversionista en el
mercado peruano. Rene las mejores caractersticas de un Exchange Traded Fund (ETF) y un
Hedge Fund (fondo de coberturas) buscando integrar flexibilidad, diversificacin del riesgo,
transparencia y liquidez.
Se ha encontrado que las principales limitaciones para el xito de una gran compaa, no son
los mercados, ni la tecnologa, ni las oportunidades, ni el capital, sino la falta de capacidad para
atraer y retener a las personas correctas para cubrir los puestos claves, ya que es necesario
que el personal comparta la cultura de la organizacin de una manera natural, que les apasione
la empresa y su trabajo de tal manera que sean productivos, motivados y disciplinados para
Para que una empresa pueda mantener a sus empleados, primero debe conocerse as misma,
descubrir cules son y dnde estn enfocados sus problemas, determinar dnde estn las
En ese sentido, la empresa debe mostrar inters en sus empleados y ser consecuente con sus
acciones, si requiere hacer recortes en su presupuesto, que ste no impida reconocer el buen
desempeo de sus colaboradores. Asimismo, deben medir las habilidades blandas y eliminar a
5
buscando alinear la conducta y motivacin de los empleados dirigidos a alcanzar los objetivos
estratgicos de la empresa.
6
NDICE
Resumen Ejecutivo iv
ndice vi
Introduccin viii
1
1.1. Historia de NCF Inversiones
5
1.2. Estrategia de inversin
7
1.3. Modelo de negocio
9
1.4. Estilo de direccin
10
1.5. Estructura organizacional
13
1.6. Inversiones burstiles
7
14
1.7. Private Equity NCF
15
1.8. Junior NCF
17
1.9. Inmobiliaria NCF
18
1.10. Gobierno corporativo
20
1.11. Directorio
22
1.12. Plana ejecutiva
23
1.13. Responsabilidad social
25
1.14. Proyecciones de la sociedad
efectiva 70
el mercado 95
8
3.5. Fortis 128
de inversiones 170
9
6.2. Estructura propuesta 174
Conclusiones 182
Recomendaciones 184
Bibliografa 186
10
INTRODUCCIN
humano que permitan proponer un diseo organizativo y estilo de direccin adecuado para
Inversiones en el tiempo.
Dentro del mismo, se han establecido determinar los siguientes objetivos especficos:
organizacin.
11
3. Definir los requerimientos que debe cumplir la Sociedad de Inversiones para atraer y
retener talentos.
Asimismo, se menciona las buenas prcticas realizadas por la empresa en los temas de
proyecciones de la sociedad.
terico sobre cmo funciona una organizacin, qu partes y personas la componen, cules son
12
En los captulos 4 y 5, se describe las caractersticas bsicas de los analistas de inversin que
requiere la organizacin y que requerimientos debe cumplir esta ltima para atraer y retener a
De todo lo antes expuesto, se presenta el captulo 6 una propuesta del diseo organizacional
ha aplicar a la sociedad de manera de cumplir con los objetivos planteados a largo plazo.
13
CAPTULO 1
SITUACIN ACTUAL
empresas peruanas. Cuenta con un Operador calificado, NCF S.A. (Negocios, Contactos
confiabilidad. Sus acciones listan en la Bolsa de Valores de Lima con el cdigo NCFC1
US$ 5 millones con el aporte del operador y de ocho nuevos accionistas, todos ellos
1
Acciones que cotizan en la Bolsa de Valores de Lima con alta rentabilidad por
dividendos
Inversiones inmobiliarias
En los ltimos tres aos la empresa ha tenido un crecimiento significativo superando los
relacin permanente con el personal que sale de la organizacin, ya que ellos traern
Aprobacin de CONASEV
para el listado de
nuestras acciones
Constitucin de
JUNIOR NCF e
INMOBILIARIA NCF
Presentacin de
Aporte de US$ 5,000,000: Constitucin de
expediente para
9 accionistas Private Equity NCF
listado en la BVL
Inicio de negociacin
Inicio de actividades del Escisin Inversiones de NCFC1
Comit de Inversiones Agroindustriales NCF
Capitalizacin: PRIVATE
EQUITY NCF y JUNIOR NCF
dic-2004 abr-2005 ago-2005 dic-2005 abr-2006 ago-2006 dic-2006 abr-2007 ago-2007 dic-2007
Adquisicin de acciones
de AGRICOLA CHAPI
2
Desde el ao 2005 la empresa viene ejecutando sus estrategias de inversin con un
riesgo.
Al cierre del 2006, la empresa tena utilidades acumuladas por S/. 86.1 millones. En Junta
netas de la correspondiente reserva legal, con lo que el nuevo Capital Social pas a S/.
95000,000.
En el mes de abril de 2007 la empresa efectu un aumento de capital, para el cual invit
acciones a un precio de S/. 1.2746, divididos en S/. 1.00 como Capital y S/. 0.2746 como
prima de emisin.
creacin de tres empresas denominadas Private Equity NCF, Junior NCF e Inmobiliaria
3
proporcionados por NCF Inversiones inicialmente en calidad de prstamo por cada
de acreencias en las dos primeras empresas, las cuales tienen a la fecha un patrimonio
siguiente:
Subsidiaria Participacin
En el mes de setiembre del 2007 logr uno de los principales objetivos planteados desde
la constitucin como opcin de generacin de valor para los accionistas. Con apoyo de
de Bolsa.
Al cierre del ejercicio 2007 el valor del Patrimonio Neto de la Sociedad de acuerdo con los
de los aportes recibidos de nuevos accionistas, por los sobresalientes resultados de las
4
inversiones, que superan a los de otros vehculos de inversin como los fondos mutuos
todo lo avanzado hasta la fecha, y servirn de plataforma para los proyectos a ser
desarrollados en el futuro.
Los factores que distinguen esta estructura financiera e influyen en su xito son los
siguientes:
intereses entre NCF S.A. como operador y los dems accionistas de NCF
Inversiones.
5
- Establecimiento de una Comisin de xito en caso de superar el rendimiento
- Aplicacin del Criterio High Water Mark como mecanismo de proteccin del
patrimonio societario.
Visin
Latinoamrica.
Misin
confianza depositada.
Valores
Confianza
Respeto
Innovacin y Creatividad
6
Compromiso
Austeridad
Trabajo en equipo
Puntualidad
empresa privadas cuyas acciones no son negociadas en la bolsa, con preferencia por
expansin en provincias.
7
Transparencia: se otorga acceso a informacin veraz, oportuna y suficiente sobre la
Para una mejor gestin la empresa esta dividida en cuatro unidades de negocio:
Inversiones fuera de bolsa (Private Equity NCF), que realiza inversiones fuera de
bolsa.
exploracin minera.
8
Inversiones Inmobiliarias (Inmobiliaria NCF), que realiza inversiones en terrenos con
potencial de apreciacin.
INVERSIONES
BURSATILES
OPERADOR /
ACCIONISTA
COMIT DE
INVERSIONES
nuevos aportes e ideas para sostener el crecimiento obtenido en los aos anteriores.
quien cree en su propia visin, y explica cmo y porqu los esfuerzos de las personas
contribuyen al sueo.
9
Asimismo, se puede decir que en cierta medida existe liderazgo participativo o
coordinadores o lderes de cada rea con la alta direccin, donde se aprecian los aportes
Por otro lado, tambin se posee rasgos de liderazgo imitativo o de marca pasos, ya que
desafiadoras y emocionantes.
La operacin de la empresa, est soportada por su operador, NCF S.A., que a la vez es
Las principales tareas que NCF S.A. cumple como operador de NCF Inversiones:
Inversiones autorice.
10
c. Realizar el seguimiento a las actividades de inversin de la empresa y brindar
detalle:
a. Comisin fija: Un monto fijo anual igual al 1% del valor del patrimonio neto
b. Comisin de xito: una comisin de xito por cada periodo anual, que se calcular
aplicando el 16.67% sobre el exceso que se genere en el valor del patrimonio neto al
cierre del nuevo ejercicio, en relacin con la rentabilidad mnima calculada (10% anual
en dlares).
El desarrollo de las lneas de negocio y empresas del Grupo soportan sus actividades en
11
Administracin General: encargada de brindar el soporte operacional al Grupo NCF en
adecuacin de la informacin contable segn los periodos y formatos que exigen las
Grupo NCF sobre los riesgos y oportunidades econmicas y empresariales del entorno.
12
presenten como oportunidad de inversin. Por otro lado, se aplican mtodos de
Asesora Legal: tiene por objetivo brindarle seguridad jurdica a las operaciones del
vigentes. El fin ltimo es la proteccin del patrimonio de las empresas del Grupo NCF.
Servicio de Trading: encargado de ejecutar las rdenes del Comit de Inversiones de las
empresas del Grupo que cuentan con un portafolio burstil. Entre sus funciones se
incluye el seguimiento de las operaciones en las SAB que mantienen las custodias y el
13
Diversas, que se caracteriza por una menor volatilidad, tiene una mayor ponderacin
Inversiones destacadas
Interbank: La empresa tiene cerca del 0.6% de las acciones del banco.
A travs de su subsidiaria Private Equity NCF S.A., los accionistas de NCF Inversiones
BVL. Estas empresas, ubicadas preferentemente en el interior del pas y cuyo potencial
14
de crecimiento es favorecido por el actual desempeo econmico de nuestro pas,
cada una de ellas, NCF Inversiones establece un Compromiso de Crecimiento con los
en las empresas en las que participa. Promueve, como principal mecanismo de salida el
Inversiones destacadas
acciones de la empresa.
15
A travs de esta unidad de negocios, se adquiere participaciones accionarias en
Valores de Lima o en otras bolsas del mundo como la de TSX de Toronto y la AIM de
Londres.
Junior NCF es el primer vehculo que tiene por objetivo canalizar recursos a esta
Manejo del riesgo: sobre la base de la ubicacin geogrfica en zonas con un entorno
Potencial de apreciacin: sobre la base de las bolsas en las que cotiza y el resultado
Inversiones destacadas
16
Grado de Avance
Ubicacin Metales explorados
Inicial Intermedio Avanzado
ALT Tacna, Apurmac Oro, plata; zinc X
DNT Lambayeque Cobre, oro X
VEM Junn, Puno Cobre, zinc; uranio X
NCF Inversiones suscribi los primeros US$ 4,5 millones con su propio patrimonio.
interior del pas. El desarrollo urbanstico, comercial e industrial viene generando diversas
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Los terrenos son adquiridos en zonas en las que se viene desarrollando el crecimiento
industrial y urbanstico de las principales localidades del interior del pas, donde se
espera una creciente demanda y, consecuentemente, un mayor valor de los mismos que
Estas inversiones, que contribuyen con la diversificacin y reduccin del riesgo, permiten
generar valor para nuestros accionistas y una menor volatilidad en comparacin con otras
Inversiones destacadas
En la Libertad se cuenta con tres terrenos que suman una extensin aproximada de
111,466 m2.
Se cuenta con un directorio calificado de siete miembros, de los cuales cinco de ellos son
actividades de inversin. Est compuesto por tres miembros del Directorio, todos ellos de
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de los proyectos de la Empresa, y reconociendo la importancia de distintos puntos de
vista en la toma de decisiones de inversin, dos de los tres miembros del Comit son
directores independientes.
Al cierre del ejercicio 2007, este comit est integrado por los siguientes Directores:
1.11 Directorio
19
De acuerdo a los principios de Buen Gobierno Corporativo, la empresa cuenta con cinco
plana gerencial, respecto al nivel de ingresos brutos, segn los estados financieros de la
20
Dr. Gonzalo Galdos Jimnez
Ha sido Presidente Ejecutivo del Grupo Armco y de Sider Per, as como Director
de Prisma SAB.
de Banca y Microfinanzas en la SBS, fue Gerente de Finanzas del Banco Santander Per
y Gerente General de Santander SAB. Tambin fue director de la BVL, CAVALI y del
Finanzas y Economa.
21
Socio del Estudio Echecopar Abogados. Fue Presidente de la CONASEV y de la
PROCAPITALES
Abogada por la Pontificia Universidad Catlica del Per, con especializacin en Derecho
Per. Ha sido abogada del estudio Melo-Vega & Costa, especializado en operaciones
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Desde su inicio de operaciones, NCF Inversiones ha mostrado un firme compromiso
social, del cual hizo partcipe a NCF S.A. en condicin de operador para de forma
Uno de los primeros criterios para el desarrollo de las actividades de inversin fue
invertir en empresas ubicadas en el interior del pas. Las inversiones a travs de Private
y desarrollo regional. Los socios en las empresas en las que se invierte comparten esta
sus empleados, no slo en sus localidades de origen sino tambin en otras provincias
empleados y plantea objetivos conjuntos con el Operador sobre estas polticas que
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Apoyo Social
el 2007, el balance fue positivo y cabe esperar las diversas actividades efectuadas a
favor de los nios piasinos, que van desde la entrega de tiles escolares hasta talleres de
poblacin escolar. Adems de estas actividades, tambin brind apoyo a las madres y a
Por otro lado, la solidaridad de los empleados de ambas empresas se puso de manifiesto
arena canalizando ayuda en vveres por intermedio del Directorio de la empresa Agrcola
actividades de apoyo social. Para ello, tiene establecido la opcin para que sus
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La empresa busca seguir apoyando estas actividades y confa en continuar promoviendo
estos esfuerzos y extender estas prcticas en las empresas en las que invierte.
Inversiones burstiles
cotizaciones de las principales acciones en la Bolsa de Valores de Lima, los sectores con
sector minero se esperara resultados menos favorables que los aos anteriores.
Negociado en Renta Variable en el 2007 super los S/. 29,085 millones (S/. 15,192
millones el ao anterior), lo que permiti que esta inversin se apreciara. Para el 2008,
25
En lo referente el Sector Minero, uno de los principales factores a tener en cuenta en el
2008 es el desempeo de los precios de los metales. El 2007 se ha caracterizado por una
alta volatilidad, y las proyecciones de los principales analistas para el 2008 son
favorables para los casos del cobre y los metales preciosos; sin embargo, las estrategias
mineras junior.
Las acciones del Sector Bancario, por su parte, cerraron el 2007 con el menor
comportamiento positivo mes a mes. Por ello, las inversiones de la sociedad en el sector
acciones.
crecimiento econmico en el 2008. Estos sectores, que usualmente presentan una menor
volatilidad respecto de los ndices de nuestra bolsa, tendrn una mayor ponderacin en el
de riesgo.
26
Al 30 de abril de 2008, las inversiones burstiles representan alrededor del 80% del total
desempeo.
de 2008 se traslad dichos activos al mencionado fondo (Mineras Junior NCF Fondo de
De acuerdo con las proyecciones del Plan Estratgico de la Empresa, al cierre del 2008
las inversiones en mineras junior representarn como mximo el 10% del portafolio.
Inversiones no burstiles
27
Las inversiones en la modalidad de Private Equity, iniciadas por la empresa en el 2006,
han mostrado un inusitado inters a lo largo del 2007 tanto por la creacin de nuevos
rubro son favorables para impulsar desde ya su listado en la Bolsa de Valores y atraer
nuevos inversionistas.
Por otro lado, los resultados de las empresas del portafolio, al igual que muchas
del pas. Este entorno permitir no slo continuar obteniendo una adecuada rentabilidad
proyectos corporativos.
Al cierre del ejercicio, las inversiones de Private Equity representan alrededor del 10% del
este porcentaje en los prximos dos aos, para alcanzar hasta un 30% del valor de los
activos al cabo de los mismos tanto por la rentabilidad del portafolio actual como por el
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urbanstico, y se espera que para el final del ejercicio 2008 representen hasta un 10% de
29
CAPTULO 2
MARCO TERICO
Las sociedades de inversin son sociedades que tienen por objeto la captacin de
fondos, bienes y derechos del pblico para gestionarlos e invertirlos en bienes, derechos,
Las instituciones de inversin colectiva pueden ser de carcter financiero o no, adoptan la
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de ejecutar y la coordinacin de las mismas. La estructura de la organizacin
seleccionados para lograr una consistencia interna o armona, tanto como una
el tipo de ambiente en que funciona, los sistemas tcnicos que usa, etc.
Mecanismos de coordinacin
coordinacin del trabajo. Pueden considerarse como los elementos bsicos de una
responsabilidad del trabajo de los dems por parte de los directivos, dndoles
31
que se deben llevar a cabo para desarrollar los trabajos. En definitiva, se establece el
hacerse.
valores, normas, reglas, etc. comunes de los trabajadores, para que todo el personal
32
Partes fundamentales
Mintzberg plantea que las organizaciones estn estructuradas para captar y dirigir
sistemas de flujos y para definir las interrelaciones entre las distintas partes. Estos flujos
Sin embargo, las palabras deben tomar una forma lineal. Por eso muchas veces resulta
que stas deben ser suplementadas con imgenes. Una estructura tiene seis partes
fundamentales:
Ncleo de operaciones: Formado por los operarios que hacen las funciones bsicas
33
cumpla, efectivamente, su misin y de que satisfaga los intereses de las personas que
La lnea media: Las persones que realizan su tarea entre el pice estratgico y el
funciones, procesos, etc. Son aquellas que tratan de entender las lneas estratgicas,
contacto, como capataces que van desde la cumbre estratgica hasta el ncleo
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operativo y que se forma a medida que la organizacin crece y aumenta la necesidad
aparecen las asesoras o staff, que son grupos de personas fuera de la lnea o
haga, pero no lo hacen ellos mismos. Son analistas que estudian la adaptacin y el
organizacin fuera del flujo de abajo de operaciones. Pueden ejercer labores de:
Personal.
Remuneraciones.
Servicios generales.
35
Seguridad.
Cafetera.
de organismos gubernamentales.
A estas partes modernamente le podramos aadir otra: los sistemas de informacin que
son los que estableceran el sistema nervioso central de toda la estructura organizativa
organizacin.
Sistema de flujos
De autoridad.
De flujos de trabajo.
De informacin.
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De procesos de decisin
De comunicacin
De trabajo
sistema de:
Flujos regulados: divulgada por los defensores de la gestin cientfica y por los
claramente diferenciados:
proceso y outputs.
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Las decisiones y la informacin de control vertical -flechas verticales-. El sistema de
realizacin que van ganando amplitud a medida que bajan la escala jerrquica. El
Comunicacin informal: visin divulgada por los tericos de las relaciones humanas
Se podra entender la red de comunicacin informal como una serie de vas informales
que la red informal, vista en el apartado anterior, sigue unas determinadas pautas,
38
estando relacionada con el sistema de autoridad formal. La organizacin adopta la
a su nivel jerrquico.
de actuar.
soporte) en las distintas etapas de cada proceso de decisin, lo que nos lleva a
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Diseo de puestos
3. Preparacin y adoctrinamiento
Diseo de la superestructura
4. Agrupacin de unidades
5. Tamao de la unidad
7. Dispositivos de enlace
8. Descentralizacin vertical
9. Descentralizacin horizontal
10. Centralizado
11. Descentralizado
40
Diseo de puestos
a) Segn el mbito o amplitud del puesto, es decir, cuantas tareas distintas contiene cada
Especializacin vertical: Una persona supervisa una tarea. Separa la realizacin del
Ampliacin vertical: Una persona realiza y supervisa varias tareas. A medida que se
implicadas y, a continuacin, sobre los objetivos y criterios por los que se rigen
estas decisiones.
41
2. Formalizacin del comportamiento
Segn las reglas: La organizacin instaura una serie de reglas para todo tipo de
En cualquier caso, son idnticas las repercusiones sobre el individuo que realiza el
controlarlo.
3. Preparacin y Adoctrinamiento
El tercer aspecto del diseo de los puestos corresponde a las especificaciones de los
42
La preparacin corresponde al proceso en el que se ensean las habilidades y los
43
propio beneficio, socializa formalmente a sus individuos. Est relacionado con la cultura
Diseo de la superestructura
4. Agrupacin de unidades
Sobre qu bases han de agruparse los puestos en unidades y las unidades, a su vez,
en otras de mayores? Se refiere a la seleccin de las bases a partir de las cuales los
superior.
44
En la prctica, a medida que van cambiando la visin, la estrategia, los objetivos y las
Bases de la agrupacin:
Por equipos
Segn el tiempo
Segn el output
Por clientes
Criterios de la agrupacin:
Interdependencias de escala
Veamos ahora como se aplican los criterios de agrupacin a las bases de agrupacin:
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Segn los conocimientos, habilidades, proceso o funcin de trabajo, refleja una gran
segundo plano, por las interdependencias sociales), generalmente a expensas de las del
flujo de trabajo.
flujo de trabajo. Las estructuras funcionales suelen ser las ms burocrticas, sobre todo
Se utiliza para establecer unidades autocontenidas a fin de tratar con determinados flujos
cada unidad obtiene sus recursos de al estructura comn, contribuyendo a su vez a esta
5. Tamao de la unidad
Qu medida ha de tener cada unidad? Cuntas personas tienen que estar bajo el
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b) Qu forma tendr de tener la superestructura: alta o ancha?
tamao de la unidad
de trabajo.
a) Son pocas las unidades funcionales que pueden agruparse en una unidad de orden
superior, mientras que por norma general pueden agruparse de este modo muchas
tener forma cnica, aunque de lados algo ondulantes y cada vez ms empinados.
47
6. Sistemas de planificacin y control
los dispositivos de enlace, que facilitan la adaptacin mutua (se vern en el siguiente
apartado).
Los sistemas de planificacin y control se utilizan para estandarizar los resultados con el
objeto:
a) El que se ocupa de la regulacin del rendimiento general y que normaliza los outputs.
48
7. Dispositivos de enlace
mutua entre puestos y unidades? Se refieren a toda una serie de mecanismos utilizados
cada unidad.
8. Descentralizacin vertical
Cunto poder de decisin tiene que delegarse a los directivos de lnea, bajando por la
49
La descentralizacin vertical cuando el poder formal se delega jerrquicamente hacia
mutua.
9. Descentralizacin horizontal
Cunto poder de decisin ha de pasar de los directivos de lnea a los especialistas del
informal que se dispersa fuera de la lnea jerrquica entre los que no son administradores
50
El poder pasa a manos de pocos analistas (tecnoestructura), debido a la influencia que
ejercen sus sistemas de normalizacin sobre las decisiones de los dems. Retraen
Supervisin directa
Adaptacin mutua
51
Estructura y contexto
Por ltimo, la estructura reflejara la poca de la fundacin del sector industrial al que
Sistema tcnico
Referido a los instrumentos usados en el ncleo de operaciones para producir los out
52
cuanto ms regulado est, o sea cuanto ms controle el trabajo de los operarios, ms
apoyo, y
Entorno
entre otras: los mercados; el clima poltico y las condiciones econmicas, aprecindose
que:
estructura;
estructura;
la hostilidad extrema del entorno hace que una organizacin centralice su estructura
provisionalmente.
Poder
En este factor se incluye el grado en que una organizacin est controlada desde fuera,
aprecindose que:
53
cuanto mayor sea el control externo de una organizacin, ms centralizada y
una coalicin externa dividida har aparecer una coalicin interna politizada, y
viceversa, y
inadecuada
De forma ideal, los parmetros de diseo se eligen segn los dictados de la edad,
tamao, sistema tcnico y entorno, sin embargo, en realidad la moda parece tener
moda.
cada una de las ocho fuerzas; no obstante, dado que las condiciones hacen que
54
cooperacin (organizacin misionera), la de la competencia (organizacin poltica), y/o la
Organizacin Empresarial
que consiste en uno (o pocos) gerentes ejecutivos que dominan y un grupo de operarios
que hacen el trabajo bsico. Como ejemplo, una pequea empresa rgidamente
Parmetros de diseo:
Agrupacin: Funcional
Descentralizacin: Centralizacin
55
Factores de contingencia:
Tamao: Pequea
Edad: Joven
Organizacin Maquinal
correos, una crcel, una aerolnea, una pequea empresa de seguros y fabricantes de
automviles.
Parmetros de diseo:
56
Preparacin y adoctrinamiento: Poca
Agrupacin: Funcional
Factores contingencia:
Tamao: Grande
Edad: Vieja
Poder: Externo
Organizacin Profesional
tamao de las unidades suele ser grande. Parar dar soporte a los profesionales,
57
normalmente, es necesario un staff de apoyo numeroso. Ejemplos: hospitales,
Parmetros de diseo:
Factores de contingencia:
Tamao: Varios
Edad: Varios
Organizacin Diversificada
58
La organizacin diversificada o forma divisional es parecida a la organizacin profesional,
pero en lugar de individuos est formada por unidades de lnea intermedia, comnmente
hace porque las lneas de sus productos son diversificadas y eso se produce cuando se
Parmetros de diseo:
Agrupacin: De mercado.
Factores de contingencia:
Tamao: Grandes
Edad: Viejas
59
Entorno: Sencillo y estable
Organizacin Innovadora
Adhocracia es una estructura orgnica que utiliza la adaptacin mutua y los dispositivos
de enlace.
Parmetros de diseo:
Descentralizacin: Selectiva.
60
Factores de contingencia:
Tamao: -
Edad: Joven
Poder: Experto
Organizacin Misionera
tienen tendencia a tener una divisin del trabajo difusa, con poca especializacin en sus
normas, que los miembros compartan los mismos valores y creencias. La clave para
asegurarlo es la socializacin.
Parmetros de diseo:
61
Preparacin y adoctrinamiento: Adoctrinamiento
Descentralizacin: total
Factores contingencia:
Edad: Viejas
Entorno: hostil
Poder: la moda
Organizacin Poltica
La organizacin poltica se define mejor por aquello que no tiene que por aquello que
tiene. No tiene ningn aspecto que predomine, a excepcin del poder. Cuando una
organizacin no tiene una parte que predomine, ningn mecanismo de coordinacin que
impulso a la desunin.
62
Parte fundamental: ninguna
Parmetros de diseo:
Preparacin y adoctrinamiento: -
Agrupacin: -
Dispositivos de enlace: -
Descentralizacin: -
de enlace.
Factores contingencia:
Tamao: cualquier
Edad: cualquiera
Entorno: todos
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conflictiva y acostumbra a enfrentar a los individuos y grupos en contra de los ms
Puede ser til describir la actividad poltica en trminos de juegos. Mintzberg (1993:416)
identific trece:
- Insurreccin
- Contrainsurreccin o antirebelda
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Juegos para vencer a los rivales:
- Campos rivales
- Candidatos estratgicos
- Denuncias
- Rebeldes
Organizacin virtual
no ser reales.
Estrategia Emergente
Sistema de informacin Descentralizado. Factores
crticos para el xito.
65
Mecanismo de Comunicacin.
coordinacin
el pice estratgico,
la ideologa,
la lnea media,
el nivel operativo, y
Estas partes:
la subcontratacin ser bsica para llevar a cabo las tareas, las actividades, el
66
la web como potenciadora e interrelacionadora de toda la organizacin, sus partes y
elementos.
totalmente trivial, las estructuras reales son enormemente complejas, mucho ms que
cualquiera de las siete configuraciones que constituyen una teora y, como toda teora,
Pero no por esto se han de rechazar las configuraciones, debido que la seleccin no
corresponde a la teora versus la realidad sino las distintas teoras posibles. No hay nadie
que pueda dominar toda la realidad en su cabeza: no hay mente capaz de contenerla, por
de la misma que denominamos hechos. Pero todo esto resulta intil si no se ordena de
conceptos, modelos, teoras- que nos permiten catalogar los datos y las experiencias. Por
67
Las configuraciones representan un conjunto de siete fuerzas que estiran a las
hacia la racionalizacin.
profesionalizacin.
favor de que la organizacin adopte una estructura de forma Divisional. Impulsa hacia
la fragmentacin.
68
decisiones, la coordinacin mediante la adaptacin mutua y, por lo tanto, la
Impulsa la colaboracin.
Hay que tratar el conjunto de las configuraciones como una tipologa de formas ideales o
puras, cada una de ellas es una descripcin de un tipo bsico de estructura organizativa y
de su situacin.
Las configuraciones son una base para describir los hbridos estructurales
Las fuerzas nos ayudan a entender el cmo y el porqu las organizaciones efecten
transiciones de una estructura a otra. Han surgido dos pautas principales en estas
69
sencillos; fluyen por la parte izquierda del pentgono, empezando por arriba. La segunda
Henry Mintzberg supo disear una manera de entender la dinmica de las organizaciones
adaptarse a las ms variadas situaciones. Es una teora que nos permite llegar a la
conclusin que toda estructura puede sobrevivir siempre y cuando se respete su gran
momento, etc. (factor de contingencia); sus creencias, valores, ideologas, etc.; sus
conflictos; su ilusin por ser irreal y eficiente, y, todo ello, a todos los niveles de la
70
An cuando el diseo de la macroestructura es vital, el verdadero reto para el logro de
eventuales conflictos
estrategia de negocio. As, para que la estrategia sea implantada exitosamente ser
esencial que la organizacin que se disee, habilite estos elementos clave de la manera
conjunta los siguientes factores crticos: identificar sus funciones y capacidades, definir su
estructura y disear sus puestos, todo ello guiado a partir de lo que se requiera para
71
asegurar su xito, es decir, el logro de sus objetivos. Por lo tanto, funciones correctas:
Los factores clave a considerar al momento de disear una estructura son: eliminar
redundancias, evitar vacos de responsabilidad y asegurar que los roles, las funciones y
Cuando las interrelaciones no son claras para todos los involucrados, la confusin
generalmente se presenta.
72
El diseo de los puestos es una especie de arte va ms all que su simple descripcin.
En cada caso se requiere entender que sus responsabilidades especficas deben partir
de la estrategia de la organizacin y estar alineadas con las de los dems puestos que la
fracasando.
Para el diseo de puestos se debe tomar en cuenta su dimensin y su forma, es decir: las
decisiones. Cada puesto debe ser examinado en funcin de estos elementos. Los
requerimientos del puesto y los motivos del individuo que lo desempee deben ser
consistentes
Un buen diseo de los puestos requiere que se hagan explcitas cules son sus
facultades en la toma de decisiones, y que estas a su vez estn alineadas con sus
actuar de acuerdo a lo que en teora podra esperarse de ellos; o peor an, no querrn
tomar riesgos. Cuando la libertad para tomar decisiones no est claramente acotada, los
73
niveles gerenciales y sus sendos reportes recibirn mensajes ambiguos, por lo que
simples.
El rol que desempea un puesto en un proceso de toma de decisiones debe ser explcito.
negocio, as como entre reas funcionales. A su vez los roles son ahora ms amplios y la
creacin recurrente de equipos de trabajo para atender temas puntuales, provocan que el
As, mientras que antes una sola persona poda tener control total de una responsabilidad
especfica, hoy da vemos que hay muchas situaciones en las que se comparten
decisiones y responsabilidades.
comparten una responsabilidad, es necesario acotar claramente los lmites de todas las
superior para resolver los eventuales conflictos de una manera rpida y efectiva. De otra
disputas personales.
74
Por tanto, debe existir un balance adecuado entre las responsabilidades compartidas y
recaiga siempre en la direccin general, sino que esto dependa de la importancia relativa
recursos tangibles. Sin embargo, hay situaciones donde por la escasez de recursos estos
entre ellas.
recursos que administra otro gerente. En este tipo de situaciones, el diseo de ambos
puestos: el que tiene que dar un resultado determinado y el que cuenta con los medios
para que eso se d, debe especificar con claridad dicha interdependencia como parte de
sus responsabilidades.
tarda.
75
Los equipos ms efectivos son aquellos donde existe absoluta claridad con respecto al rol
y valor del equipo y a la contribucin esperada de cada uno de sus miembros. Esto no
quiere decir sin embargo, que los equipos deban tomar colectivamente todas y cada una
de sus decisiones, pues hay algunas que sern prerrogativa de su lder o de algunos de
sus miembros.
Lo anterior no quiere decir que los miembros de un equipo deban slo responsabilizarse
de sus contribuciones especficas, porque el objetivo del grupo va ms all que la simple
ocurra depende de que las responsabilidades asignadas al equipo estn alineadas con
Cabe destacar que los equipos interfuncionales permiten que dentro de una organizacin
concurran dos tipos de estructuras de manera simultnea: una por funciones y otra por
76
Daniel Goleman plantea seis estilos de liderazgo distintos, cada uno con su raz en un
porque crean resonancia, que significa crear sonido, estn sintonizados con las
sensaciones de las personas y las guan en una direccin emocional positiva. Trasmiten
de forma autntica sus propios valores, direccin, prioridades y resuenan con las
emociones de las gente a su alrededor. Bajo la direccin de un lder eficaz, las personas
Los buenos y excelentes lderes fijan una estrategia, motivan al grupo y desarrollan una
misin; con lo cual crean una cultura corporativa. Sin embargo, an se cree que la
Los directivos estilos de liderazgo planteados por Goleman son los siguientes:
toma de decisin, desde arriba hace que las nuevas ideas nunca salgan a la luz. Las
ellos mismos.
77
El Liderazgo Coercitivo tambin tiene muchos efectos negativos sobre el sistema de
motivados por algo ms, aparte del dinero que reciben por su salario - buscan la
satisfaccin del trabajo bien hecho. El estilo coercitivo corroe tal orgullo. Finalmente el
estilo, deshace una de las herramientas bsicas del lder: motivar a las personas
contempla la organizacin. Las personas que trabajan para lderes con este estilo
orientativo, entienden perfectamente que su trabajo laboral importa y saben por qu. El
una gran visin, el lder orientativo, define los estndares que hacen funcionar
eficazmente su punto final, pero generalmente deja a las personas mucho margen,
para averiguar de forma eficaz su propio camino. Los lderes orientativos, otorgan a su
c) El Estilo Afiliativo. Si el lder coercitivo obliga a una persona a que "haz lo que te digo",
"las personas son lo primero". Este estilo de liderazgo gira en torno de las personas -
78
quienes lo emplean, valoran al individuo y sus emociones por encima de las tareas y
los objetivos. El lder afiliativo, se esfuerza enormemente para que sus empleados
travs del desarrollo de lazos afectivos, para luego recoger los ansiados resultados de
este planteamiento, principalmente porque genera una fuerte lealtad. El estilo afiliativo,
tambin tiene un efecto muy positivo sobre la comunicacin. Las personas que se
las personas, la libertad exclusiva de hacer su trabajo diario de la forma que a cada
uno le parece ms efectiva. Los lderes afiliativos, son maestros del arte de cultivar el
planteamiento todo terreno. Sin embargo, los lderes deben emplearlo en particular,
cuando intentan fomentar la armona del equipo, subir la moral de grupo, mejorar
79
A pesar de sus beneficios, el estilo afiliativo no debe ser usado jams de forma nica.
mediocridad se tolera. Dado que los lderes afiliativos, raramente ofrecen consejos
constructivos para mejorar, los empleados han de averiguar cmo hacerlo eficazmente
por s solos. Cuando las personas necesitan claras directrices para afrontar nuevos
dejar que los empleados tengan una voz en las decisiones que afectan a sus objetivos,
los empleados, el lder participativo aprende lo que hay que hacer para mantener
vigente la moral alta. Finalmente, dado que tienen un voto en la fijacin de sus
objetivos, y los parmetros para medir su xito, las personas que trabajan en su
no pueden hacer.
participativos utilizan este estilo para evitar hasta donde sea posible la forma de
80
acabar por aclararse. En realidad, lo que va a ocurrir es que su gente se acabar
e) El Estilo Imitativo. Como el estilo coercitivo, el estilo imitativo forma parte del repertorio
de un lder, aunque se debe moderar su uso. En el fondo, las bases del estilo imitativo
altos y los ejemplifica. Su gran obsesin, es hacer todo mejor y mucho ms rpido, y
exige de forma total que todas las personas de su alrededor cumplan cabalmente
estos criterios tcnicos. Rpidamente, identifica a las personas con bajos niveles de
desempeo laboral, y les exige mucho ms. Si no cumplen cabalmente con sus
capaces. A primera vista, parece que tal planteamiento mejorara los resultados, pero
lder, y su moral cae. Las normas de trabajo, deben estar muy claras, para el lder,
pero no las explica con claridad, sino que espera pacientemente que las personas
sepan lo que deben hacer e incluso piensa que: "si te lo tengo que decir, no eres la
que el lder no confa en ellas, para hacer su trabajo libremente para tomar iniciativas
81
lamentablemente en una serie de tareas altamente focalizadas, y rutinarias que
que se lanza a tomar las riendas, cuando le parece que algo est fallando en el
equipo. Y si el lder se ausenta, por algn motivo personal, las personas sienten que:
"han perdido el rumbo", dado que estn acostumbrados a trabajar junto a un experto
que fija las normas, y las pautas. Finalmente, el compromiso se evapora bajo el
rgimen de un lder imitativo, porque las personas que conforman el equipo, no tienen
Este estilo de liderazgo, puede funcionar para lderes de equipos compuestos por
abogados. Y cuando se trata de liderar un equipo con talento, el estilo imitativo hace
precisamente esto: consigue que se haga el trabajo dentro antes que la fecha lmite.
A pesar de ello, como todos los estilos de liderazgo, el estilo imitativo nunca debe ser
utilizado en exclusividad.
empleados corporativos a identificar sus puntos fuertes y dbiles, y los ligan a sus
establecer objetivos claros, y a largo plazo, y les ayudan a crear un plan de accin
para lograr llegar a ese fin primordial. Para llevar a cabo estos planes, establecen
82
dan mucha orientacin y a la vez "feedback". Son los mejores delegando, dan a sus
empleados corporativos, tareas retadoras, incluso sabiendo que las tareas no se harn
con rapidez. Es decir, estn dispuestos a tolerar mayores problemas a corto plazo
De los seis estilos, el capacitador es el que se utiliza con menos frecuencia. Muchos
lderes contaron que no tenan tiempo en un mercado altamente exigente para realizar
una tarea tan lenta y tediosa como sera ensear a otros y ayudarles a crecer en su
medio laboral. Sin embargo, quienes ignoran este estilo estn lamentablemente
El liderazgo, nunca va a ser una ciencia exacta. Sin embargo, no debe verse como un
milagro para las personas que lo ejercen. En los ltimos aos, la investigacin ha
servido especialmente a los padres, para entender mejor los componentes genticos,
puede aportar a los lderes una foto clara sobre las caractersticas necesarias para
liderar de forma efectiva. Y lo que puede ser ms importante an, puede a la vez
El entorno de los negocios es altamente cambiante, y un lder que tiene que responder
83
estilo justo y apropiado en el momento justo, y en la justa medida. Su recompensa
De acuerdo a Jim Collins las compaas visionarias no nacieron con una gran idea ni
arrastradas por un gran lder visionario. Comenzaron dando palos de ciego, ensayando y
en hacer algo concreto. Los esfuerzos iniciales tenan el objetivo de hacer algo que les
Empresas que Perduran, nacieron con un fracaso o con mal pie. Al contrario de las
compaas utilizadas como trminos de comparacin, que comenzaron bien, con una
gran idea y buenos beneficios. Al parecer obsesionarse con una gran idea desva del
suficiente. De hecho una compaa visionaria genera una gran sucesin de grandes
lderes, los cuales es posible que no tengan el carcter autoritario y agresivo que suele
participar de la imagen de un lder carismtico, lo que no quita que fueran directivos con
ideas claras y muy competentes. Sin embargo, la experiencia muestra que los lderes
autoritarios, con un exceso de carisma son incompatibles con las compaas visionarias,
84
puesto que priorizan su personalidad a la de la compaa. Los lderes de las compaas
personas y fueron claves para sus compaas, cosa que nos los diferencia de los lderes
Lo que s se requiere de un lder para una compaa visionaria es una gran orientacin
organizacional que les lleva, por ejemplo, a preparar con aos de antelacin su sucesin
buenos sucesores, con buenas habilidades y capacidades, de tal forma que sobreviva a
su mentor. Ello implica que no basta con conseguir una buena empresa, sta debe tener
espritu.
ideales y tambin a generar beneficios. Los autores llaman a esta creencia la tirana de
es posible y se hace.
En definitiva, una ideologa central define a una compaa visionaria y va ms all del
simple objetivo de ganar dinero. En otros trminos, es importante que no slo funcione
bien, sino que tenga alma. Esa ideologa central debe constituirse como un objeto de fe y
todo el personal de la compaa debe ser creyente. Esto enlaza con otros aspectos
85
La ideologa central es importante, pero no necesariamente compartida. Cada compaa
tiene su propia ideologa central, por lo que no tiene sentido afirmar que existen algunas
visionaria.
visionarias. Los beneficios son como el oxgeno, el agua, el alimento y la sangre para el
1. Tener una ideologa central que gue las actuaciones y decisiones de la compaa,
2. Hacer pblica esta ideologa, de tal forma que se adquiera el compromiso de cumplirla.
4. Los valores deben ser pocos y claros. Establecen la actitud de la compaa ante la
central prevalece siempre, mientras que el resto se adapta, vara. Por eso, la consigna es
86
El ncleo central y el progreso se complementan: la ideologa central da sentido y fuerza
a los movimientos por el progreso, el avance, el cambio, la inquietud y stos son la base
Una meta audaz y arriesgada, grande y ambiciosa: una megameta tiene varios aspectos
positivos: es clara, ilusiona y motiva, unifica los esfuerzos, marca un horizonte gua,
progreso, el avance. A simple vista las megametas parecen poco razonables o hasta
imposibles y eso les otorga buena parte de su energa y magia. Pero, sta slo ayuda a
una organizacin mientras no se ha alcanzado. Una vez conseguida, hay que proponer
otra.
87
Las compaas visionarias tienen frecuentemente megametas. Cuantos ms retos
son y ms fuerza tienen. Pero una megameta como puede definirse como tal si no hay un
alto nivel de compromiso con ella, para fijar metas grandes y audaces se requiere cierto
3. Debe ser tan audaz y emocionante que estimule el progreso aunque desaparezcan los
lderes.
88
5. Debe estar de acuerdo con la ideologa central de la compaa.
Las compaas visionarias tienden a ser ms exigentes con sus empleados, en el sentido
modo en que las estas compaas se comportan con la relacin entre su ideologa central
individual.
89
La rigidez absoluta se establece en torno a la ideologa central. Fuera de ella se potencia
Una parte apreciable de las estrategias de las compaas visionarias surgen por ensayo y
de las megametas, los ensayos constituyen buena parte del bagaje del progreso.
una manera poderosa de estimular el progreso. Y eso es exactamente lo que han hecho
Dar pasos pequeos (son una forma de probar los ensayos sin demasiados riesgos).
90
La direccin y los puestos de responsabilidad de una compaa visionaria se alimentan
de sus propios empleados, cuando ya han sido adoctrinados y rinden culto a la empresa.
En por ello, que la sucesin del lder es tan vital que requiere un esfuerzo que se mide
fcilmente en aos.
gerencial dentro de sus propias filas en mayor grado que las compaas de Empresas
que perduran (Collins y Porras, 1996). Lo hacen como un paso clave para preservar su
ncleo.
La pregunta crucial que se hacen las compaas visionarias es: Cmo podemos
hacerlo maana mejor que hoy?. Ellas institucionalizan esta pregunta como una forma
una compaa visionaria no hay lnea final de llegada y como los grandes artistas o
inventores, stas viven del descontento, lo cual necesita mecanismos, no slo buenas
intenciones.
Los gerentes de las compaas visionarias no aceptan que haya que escoger entre
rendimiento a corto plazo o xito a largo plazo. Construyen primero y, ante todo, para el
largo plazo pero se someten simultneamente a cumplir rgidas normas para el corto
plazo.
91
Pensando en el futuro. Las compaas visionarias invierten fuertemente en investigacin
largo plazo.
y Empresas que perduran (Collins y Porras, 1996) las inversiones a largo plazo para el
eficaces para llevar a cabo esa visin. Las compaas visionarias no dependen de un
conjunto.
Una compaa visionaria es como una gran obra de arte: No es posible sealar ningn
elemento especfico que sea el que hace que la obra sea grande; es toda la obra. No es
que se deba hacer caso omiso de la realidad todo lo contrario, pero en el trato con la
realidad, la compaa se debe guiar por la ideologa y las aspiraciones que ella misma ha
definido.
92
Si esto se hace correctamente, es probable que conseguir sorprender a los competidores,
originales que, por inslitas que sean, son perfectamente apropiadas para la empresa.
El centro de la cuestin es que una gran compaa se debe forjar siendo el foco o centro
El primer punto es contar con una ideologa que guiar todos los movimientos de la
(pocos y claros).
Por otro lado, debe existir un marcado hbito de progreso, de avance, de automejora, de
Para contar con que esta conjuncin de ncleo y progreso funcionar, es necesario
disponer del personal necesario: un personal que tiene fe en la ideologa y que siente el
reto, que se siente compaa, que comparte su credo. Para ello, es necesario poner en
93
Los lderes no son una excepcin. Cuentan con el perfil del personal descrito, a la vez
que la capacidad de seguir dirigiendo la gua del ncleo central y el estmulo del
progreso. Para ello, nada mejor que la eleccin del lder siga un proceso muy cuidado y
94
CAPTULO 3
EXISTENTES EN EL MERCADO
han identificado en los dos rankings ms importantes de empresas financieras: Forbes 2000 y
empresas de todo el mundo y la segunda contempla compaas slo de Estados Unidos, por lo
que se ha considerado tomar como base de seleccin el sector Finanzas Diversas del primer
En este sentido, se han seleccionado para el anlisis tres empresas de Estados Unidos que
figuran en este ranking y otras tres del resto del mundo, todas ubicadas entre las 20 mejores
95
Ranking Ranking Ventas
Compaa Pas
Financieras Forbes (US$ bill)
Estados
1 Berkshire Hathaway 10 118.25
Unidos
Pases
5 Fortis 47 121.19
Bajos
Market Rotacin
Ventas Utilidades Activos
Compaa Value Margen de
(US$ bill) (US$ bill) (US$ bill)
(US$ bill) activos
Berkshire
118.25 13.21 273.16 216.65 11.17% 0.43
Hathaway
Goldman Sachs
87.97 11.60 1,119.80 67.16 13.19% 0.08
Group
Credit Suisse
83.72 7.53 1,194.75 50.85 8.99% 0.07
Group
Lehman Bros
59.00 4.19 691.06 27.05 7.10% 0.09
Holdings
96
3.1 Berkshire Hathaway
Charlie y Warren Buffett son los socios directivos de Berkshire Hathaway. Para cubrir la
totalidad de la carga del negocio se subcontrata los servicios de los directivos a travs de
sus subsidiarias. De hecho, se delega todas las actividades del negocio casi hasta el
punto de abdicacin: aunque Berkshire cuenta con unos 233,000 empleados, slo 19 de
cuando se les permite administrar sus negocios solos, y es como habitualmente sucede.
Ellos estn a cargo de todas las decisiones de operacin y de enviar los excedentes de
caja que generan a la matriz. A travs de este envi de dinero excedente a la matriz, no
se tienen que desviarse por las diversas tentaciones que apareceran si son
responsables por hacer trabajar el efectivo que su negocio genera. Por otro lado, la
matriz est expuesta a una gama mucho ms amplia de posibilidades para invertir esos
corresponde crear un clima que los estimule a elegir trabajar con ellos en vez de
forma en que nos gustara ser tratados si fueran nuestras posiciones las que se
invirtieran.
97
En cuanto a la asignacin de capital, eso es una actividad que disfrutan los socios
manifiestan que el pelo gris no duele en este campo de juego: Uno no necesita una
buena coordinacin mano-ojo o los msculos bien tonificados para empujar el dinero.
Mientras sus mentes sigan funcionando con eficacia, ellos pueden seguir haciendo su
no una manera destructiva: Ninguna de sus acciones tendrn que ser vendidos para
harn cargo de estos requisitos. Todas las acciones de Berkshire sern dadas a
Asimismo, la familia Buffett no participar en la gestin del negocio, pero como muy
estructura de gestin que ser: Bsicamente el trabajo que actualmente realiza Buffett se
de Buffett para ambos puestos. Todos estos candidatos actualmente trabajan o estn
98
Posteriormente a la sucesin se mantendrn los mismos directores. Como las acciones
de Berkshire componen casi toda la herencia de Buffett y representan una porcin similar
muerte, se puede asegurar que los directores y l han reflexionado sobre el tema de la
sucesin con cuidado y que se encuentran bien preparados. Por lo que tambin se puede
tener por seguro de que los principios que han empleado hasta la fecha en el
Para Lloyd C. Blankfein, Chairman y CEO de Goldman Sachs Group, Inc, sostiene que la
empresa, y refuerza su reputacin como una buena eleccin en su sector y fuera de el.
La construir del negocio mira hacia el futuro. Su ejecuta exige que se deban centrar en el
presente. Sus clientes cuentan con ellos para proporcionarle pensamientos ms frescos
sobre las tendencias de negocio y los cambios demogrficos, as como, para aportar
una base de clientes global que refleja una multitud de culturas, con mercados que
trabajan las 24 horas del da y nuevos problemas financieros que demandan soluciones
99
poco convencionales. La diversidad de su personal no es slo una mejora en la solucin
razones:
Para la Firma
Se esfuerzan por la excelencia. Para ser la mejor empresa deben tener la mejor gente, y
las mejores personas son escogidas de la ms amplia piscina de los postulantes. Las
personas a las que contratan slo pueden ser encontradas buscando a travs de todo el
Para su gente
Tiene una cultura de trabajo en equipo. Para que sus equipos sobresalgan, todos los
miembros deben sentir que estn operando en un ambiente inclusivo que celebra y apoya
las diferencias, y que alienta a las aportaciones de todos los puntos de vista. Su gente
100
Los intereses de los clientes siempre ocupan el primer lugar. Para continuar
proporcionando a sus clientes ideas y soluciones creativas para que pueda funcionar
eficazmente en una compleja economa global, deben ser plenamente capaces de hacer
los juicios de una fuerza laboral diversa servir mejor a los intereses de sus clientes. El
Cultura
trabajo en equipo no es una meta abstracta, sino una realidad. Permite complementar las
tambin orientada a la obtencin de resultados y miden su eficacia con los xitos de sus
clientes.
La visin inicial de los socios de Goldman Sachs an corre a travs de toda la empresa.
Esta mentalidad crea una sensacin de propiedad del capital, riesgo y rentabilidad de la
empresa en todos los niveles. Tienen ms de 30,000 empleados, pero todos los das
representa.
101
La empresa tambin busca un sentido de compaerismo a travs de procesos de
compensacin. Toman una amplia opinin sobre el desempeo frente a un limitado nivel
todos depende de cmo Goldman Sachs rinde en general. Las personas son
En Goldman Sachs, todos desde un junior hasta uno de sus ms altos de funcionarios
80 por ciento de las ofertas que a nivel mundial para los estudiantes y graduados en 2007
fueron aceptadas.
entrenamiento durante el 2007. El personal tambin espera tener una amplia gama de
102
Incluso despus de que la gente deja Goldman Sachs, ellos todava tienden a
identificarse con la empresa y ellos fomentan esta conexin. En los dos ltimos aos, han
celebrado 15 eventos de ex-alumnos en los EE.UU., Europa y este ao, Asia. Ms del 50
por ciento de los jubilados han asistido a por lo menos un evento y cerca de 12,000 ex-
Poseen una rica historia y tradicin, e invierten en ello. Sus antiguos alumnos ayudan a
el personal. En muchos casos, son tambin clientes de la empresa. No slo todo esto
ayudar a validar su cultura, proporciona una real y tangible valor que trasciende
cualquier generacin. Buena gente contratar gente buena. Por este proceso, el
Programas e iniciativas
103
Diversidad reclutamiento
esfuerzos, Goldman Sachs se da cuenta que posee una gran riqueza de talento y
Goldman Sachs ofrece una amplia gama de programas e iniciativas para fortalecer la
profesional para las mujeres que han abandonado el lugar de trabajo y estn buscando
retornar.
104
explorar oportunidades de carrera a los mejores talentos interesados en la industria de
banca de inversin.
Top 50 en la Ciudad, proporciona una oportunidad para las mujeres profesionales top
105
reconocer y respetar las diferentes creencias y prcticas de cada persona en la
comunidad.
Al ser una empresa global significa que los clientes y profesionales proceden de distintos
incluyen:
de diversidad.
pequeos grupos liderado por un lder seor de la empresa para alentar a debate
106
En Goldman Sachs, no slo valoran la diversidad desde un punto de vista interno, sino
que tambin nos esforzamos por enfatizar su importancia para sus clientes. En varias
ocasiones, han tenido la oportunidad de llegar a los clientes con el respeto a la diversidad
rene a las mujeres influyentes lderes de negocios con sus propios profesionales de
alto nivel para discutir la poltica y el gobierno, la economa y las empresas, con lo que
Da de las chicas ofrece una oportunidad nica para que las hijas de los clientes y
altos dirigentes para obtener ms informacin sobre el sector financiero y pensar las
Tienen desarrollado una rica coleccin de red de contactos afines que apoyan
para cada una de las redes. Adems, la empresa patrocina un Grupo de Trabajo con
107
Discapacidad para garantizar que estos trabajadores puedan desarrollar su potencial
dentro de la firma.
La Red de Contactos Negra tiene por objeto reforzar el desarrollo profesional y las
lesbianas, gays, bisexuales y transexuales y les permite trabajar hasta el mximo de sus
aplicacin de programas que promuevan una mayor interaccin entre pares, as como la
108
comunidad en general, sin dejar de actuar como una voz colectiva para plantear las
Divulgacin Comercial
En Goldman Sachs, no slo se valora la diversidad desde un punto de vista interno, sino
travs de sus clientes. En varias ocasiones han tenido oportunidades de llegar a sus
Urban Investment Group es una de capital a largo plazo asociado a una amplia gama
de las minoras y empresas urbanas. UIG hace que las empresas y las inversiones
las mujeres influyentes lderes de negocios con los profesionales de alto nivel para
109
Oportunidades de Consultiva permite el intercambio de mejores prcticas de
diversidad y compartir sus ideas sobre las prcticas de gestin de talento con los
Negocios Negro.
Su identidad es ser proveedor lder a nivel mundial de banca de inversin con una fuerte
Lderes en Alemania y Europa, cada vez ms poderosos en Amrica del Norte, Asia y los
Tienen como misin competir para ser el proveedor lder mundial de soluciones
financieras para clientes exigentes creando valores excepcionales para sus accionistas y
colaboradores.
Hacen negocios con una pasin por obtener buenos resultados. Persiguen la excelencia,
largo plazo.
110
Estructura de Gestin
En mayo de 2007, Tessen von Heydebreck se retir Directorio, que hasta entonces
El Comit Ejecutivo del Grupo (GEC por sus siglas en ingls) est formado por los
miembros del Directorio, los jefes de las cinco principales unidades de negocios, y el Jefe
peridicas, se revisa el desarrollo de los negocios, sobre temas de estrategia del Grupo y
Comits Funcionales
Directorio
111
Banca de Inversin y Clientes Privados y
Inversiones Corporativas
Corporativa Administracin de Activos
Comit Regional
Las subsidiarias del Grupo Deutsche Bank son: Banca de Inversin y Corporativa (CIB),
del sector pblico (incluyendo los estados soberanos y rganos supranacionales) y las
entidades del sector privado, desde negocios medianos hasta grandes corporaciones
multinacionales.
112
servicios de trust y valores, tanto para instituciones financieras como clientes
corporativos.
Global.
el mundo con productos de fondos mutuos a travs de sus franquicias DWS y DWS
provee altos retornos netos a personas y familias en todo el mundo. Atienden clientes
113
Polonia. Tambin est realizando inversiones enfocadas en los mercados de rpido
Inversiones Corporativas
para ello es proporcionado en primer lugar, por la German Stock Corporation Act y
Cdigo Alemn de Gobierno Corporativo, que fue modificado el ltimo junio de 2007.
Desde que la accin fue listada en la Bolsa de Nueva York, tambin estn sujetos a la
relaciones con los accionistas; una cooperacin eficaz entre el Directorio y el Comit de
de informes.
Accionistas
114
Los accionistas estn involucrados en el banco ms importante de decisiones, como est
Deutsche Bank tiene slo una clase de accin, cada una con derecho a voto. Para hacer
ms fcil que los accionistas ejerzan su derecho de voto, se hace uso de medios
electrnicos para la Junta Anual de Accionistas, donde los accionistas pueden emitir sus
Directorio
ley y las polticas internas de la empresa sean acatadas y empleadas para lograr el
cumplimiento de las provisiones por las compaas del Grupo. Los miembros del
Directorio junto con los Jefes de las cinco principales unidades de negocios, as como el
Jefe Regional de Gestin, forman el Comit Ejecutivo del Grupo. Este comit analiza el
desarrollo de las unidades de negocio, discuten sobre estrategia del Grupo y prepara
Consejo de Supervisin
del Directorio, que juntos con el mismo, elaboran los planes de sucesin a largo plazo.
Las principales decisiones que afectan al banco requieren de la aprobacin del Consejo
115
Auditoria y un Comit de Riesgo - adems de la Comisin de Mediacin que se form
como un requisito legal. En octubre de 2007, sobre la base de una nueva recomendacin
impulsada por el desempeo del precio de las acciones relacionada con la de sus pares.
resolucin de Junta General Anual 2007. En el futuro, r recibirn una compensacin fija
116
El xito futuro depende de la capacidad de la empresa para manejar el cambio y
aprovechar las oportunidades. Pero tambin depende de ser confiables - de hacer lo que
factores dan a los clientes, sobre todo, la certeza de que pueden tomar decisiones en un
rentabilidad de hoy y maana para los accionistas, para los clientes, para el personal y
Excelencia de Credit Suisse se localizan en diferentes zonas horarias, por lo que sus
servicios para todo el banco pueden ser atendidos en todo momento. Mrigna Javdekar
trabaja en el centro de servicio en Pune, India. Ella es parte del equipo de gestin de
alto valor neto para clientes alrededor del mundo individuales, corporativos,
117
operaciones en ms de 50 pases y un equipo de ms de 48,000 empleados de
Banca Privada
herencia, que se adaptan a las necesidades de altos valores netos de las personas en
todo el mundo. En Suiza, ofrecen productos bancarios y servicios de alto valor neto, para
Banca de Inversin
Administracin de Activos
gama de clases de inversiones, desde mercado de dinero, renta fija, renta variable y
118
productos de balance, hasta inversiones alternativas tales como bienes races, hedge
clientes en todas las regiones del mundo, la diversidad cultural es esencial para su xito.
Se esfuerzan por crear un lugar de trabajo abierto que aliente a la gente a trabajar juntos
y con sus clientes para entregar productos, servicios y resultados superiores y apoyar el
Tres principios guan a Credit Suisse en todas las decisiones, acciones y objetivos:
Una implacable enfoque en las necesidades de los clientes. En Credit Suisse, saben
que slo pueden establecer nuevos estndares en asociacin con los clientes, si los
colocan en el centro de todo lo que hacen y tienen una completa comprensin de sus
119
El trabajo en equipo debe ser el centro de todo lo que Credit Suisse hace. Se han
para ofrecer valor aadido a los clientes. Como una organizacin integrada, estn bien
necesaria para ofrecer productos holsticos y servicios sin fisuras que los diferencia de
sus pares. Dedicacin, determinacin y dilogo son las claves para el xito en el
La reputacin lo es todo. En Credit Suisse saben que lleva aos construir una
generacin de valor para los clientes y los accionistas, actuando con profesionalismo,
integridad y respeto y sirviendo como un socio fiable a todos los grupos de inters.
Credit Suisse est impulsando eficiencia por mejorar y estandarizar sus procesos de
negocio. En los ltimos dos aos, han establecido cuatro Centros de Excelencia, o
centros de servicio, en Singapur, los EE.UU., India y Polonia para apalancar el talento
mundial. Ms de 10% de su mano de obra est desplegada en sus cuatro centros, que
Credit Suisse puso en marcha su iniciativa de sus Centro de Excelencia (CdE), en enero
120
lanzamiento de la iniciativa, se han abierto centros en Singapur, los EE.UU., India y
Polonia.
Estos nuevos centros permiten la integracin del banco con una mejor alineacin de
travs de diferentes zonas horarias. Como resultado, las necesidades de los clientes en
las regiones.
Los cuatro CdEs establecidos hasta la fecha se han reunido rigurosos criterios de
pool de personal calificado. Los candidatos se sienten atrados a los CdE a causa del
compromiso y la inversin realizada por Credit Suisse, la calidad del trabajo que realiza y
la variedad de funciones disponibles, dice Nick Bloom. Se prev que a finales de 2008,
cada uno de los negocios de Credit Suisse utilizar al menos una de las CdE.
Credit Suisse cuenta actualmente con casi 5,000 empleados que trabajan en sus cuatro
CdE globales. Singapur, en particular, ha crecido rpidamente en los ltimos cinco aos.
se nombr un CdE en 2006. Hoy en da, el CdE de Singapur emplea 2,700 funcionarios
121
cuatro CdE. Con un total de 4,500 empleados, Singapur es ahora la cuarta mayor oficina
de Credit Suisse - detrs de Nueva York, Zrich y Londres - y que representa alrededor
de inversin de Credit Suisse a nivel mundial. El personal se traslad a una nueva oficina
sido reconocido con una serie de premios por sus principales esfuerzos en ayudar a la
comunidad local.
Credit Suisse estableci un nuevo CdE en Pune, India, a finales de 2006. Hoy en da,
El ltimo CdE, con sede en Wroclaw, Polonia, se abri durante el verano de 2007. Est
ubicada idealmente para apoyar el banco de la regin Europa, Medio Oriental y frica
(EMEA). Con su personal de doble dominio de ambos idiomas ingls y alemn, el centro
Wroclaw est bien posicionada para apoyar las actividades de Suiza, el banco ms
grande de la regin, que requiere apoyo de un considerable cantidad personal que hable
privada en Suiza, sin embargo, se ampliar su apoyo a otras reas del banco durante el
transcurso de 2008.
122
Formando talento en Asia Pacfico
El sector bancario est creciendo alrededor el mundo, dirigido por el rpido desarrollo en
calificados.
2004 y consolid todas las unidades de formacin bajo una nica estructura de gestin
global. "Las empresas que puede reconocer las tendencias antes de tiempo y apoya a
sus empleados adecuadamente, tener una verdadera ventaja competitiva ", explica
crecimiento en Asia, Credit Suisse requiere empleados muy calificados. Por lo tanto, en
2005, el banco inici "Campus Asia ", una iniciativa de formacin - uno de los primeros
actividades est alineado con nuestra estrategia mundial. Al mismo tiempo, proporciona
123
Credit Suisse no est sola en su bsqueda de talentos y empleados ambiciosos. Asia es
mundiales son graduados y talentosos. "Al ofrecer a los potenciales empleados atractivos
trminos, un fuerte proceso 'a bordo' para familiarizar a los nuevos funcionarios con el
probabilidades de ganar a los top candidatos," dice Siegfried Hoenle. "Adems, a la vez
ganar nuevos empleados y retener a personal con experiencia, se tiene que ofrecer
tiene la ventaja de ser un empleador de eleccin en Asia", dice Patsy Doerr, Director de la
son nominados para programas como "Entrenamiento Global a RM," que los prepara
travs de entrenamiento en el trabajo; los gestores relacionales jvenes son guiados por
Clientes ricos de Asia, al igual que cualquier otro de nuestros clientes, esperar poder
hacer negocios donde y cuando tienen que, y cada vez tiene ms complejas
satisfacer esas necesidades por reunir productos y servicios de Banca Privada, Banca de
para avanzar en la estrategia integrada de Credit Suisse. Bajo el paraguas "Credit Suisse
sirven para fortalecer la colaboracin en todo el banco. En octubre de 2007, Credit Suisse
puso en marcha el "Professional Diploma in Global Finance ", junto con la Universidad
China de Hong Kong. Es la primera vez que Credit Suisse ha formado este nivel de
124
colaboracin con una institucin de educacin terciaria en Asia Pacfico. Es un ejemplo
entre los empleados de alto rendimiento. Otro programa de desarrollo es la serie llamada
Credit Suisse Awareness Forum, que incluye: Un da en la vida de, Temas de actualidad
las funciones de colegas a lo largo de las muestras de diferentes reas de negocio cada
mes. Todas las presentaciones son filmadas y puestos a disposicin para una emisin.
funciones especficas para todas los CdE en todo el mundo. La complejidad creciente de
125
estndares que requiere el banco para continuar mejorando su servicio de soporte. En
noviembre de 2006, Credit Suisse estableci un CdE en Pune, India, que apoya a la
Pune. Estos programas son diseados para ayudar a los empleados a entender el
negocio, los valores, competencias bsicas y los conocimientos necesarios para tener
cliente que prepare a su personal para los futuros retos en la industria financiera.
3.5 Fortis
otros asociados.
Fortis es una empresa lder en servicios financieros en la regin del Benelux - uno de los
huella europea en el mercado bancario al por menor, operando a travs de una variedad
algunos casos mundial lder en nichos de mercado, como la energa, los productos
126
bsicos y transporte, y administracin de fondos. Combinan con xito sus habilidades
Fortis Europa se sita entre los mejores 20 instituciones financieras, con una
capitalizacin de mercado de 40 millones de euros al cierre del ejercicio 2007. Junto con
ABN AMRO, tienen una presencia en ms de 50 pases y una fuerza laboral dedicada y
Visin
agilidad ser tan crucial como escala, rcord e investigacin. Fortis se destaca por su
capacidad para entregar valor superior y sostenible a los interesados por la constante
Misin
127
Estrategia de crecimiento
cruzada.
mercados.
controlado.
Fuerza Laboral
cultura que ayuda a su gente a alcanzar su pleno potencial y a travs del despliegue de
Fortis ha sido elegido la mejor empresa en los Pases Bajos. Intermediair, una de los
encuesta clasifica a las empresas en dos criterios. El primero remite a las condiciones de
128
empleo y beneficios sociales, la poltica social, poltica de recursos humanos y la cultura
corporativa, mientras que la segunda refleja las opiniones de los propios trabajadores. La
relacionado con los niveles de motivacin de sus empleados. Con empleados motivado y
palabras, el xito Fortis depende de que tenga un grupo de empleados motivados que se
sienten comprometidos y orgullosos de trabajar para esta empresa. Para evaluar los
encontr que tienen mayores niveles de satisfaccin que sus homlogos en otras
Formacin y desarrollo
desafos.
129
La gente cambia. Ellos pueden desarrollar, adquirir experiencia y nuevos conocimientos.
Del mismo modo, el mundo est cambiando - y Fortis est cambiando, tambin. El
cambio genera oportunidades, no slo para Fortis, sino tambin para su personal.
Nuevos empleos se crean y por otro lado desaparecen algunos puestos de trabajo. Todos
estos cambios de lugar generan una alta demanda no slo a Fortis como organizacin,
sino tambin sus empleados. Por eso es importante pensar en el desarrollo personal, la
habilidades durante el curso de su carrera. Esto le permite realizar su trabajo con lo mejor
esperan que sus empelados tomen la iniciativa y adopten una actitud proactiva. Fortis le
Acerca de la movilidad
130
Fortis opera en ms de 50 pases y emplea a personas de 100 nacionalidades. Por eso
los alienta activamente a "desarrollarse ellos mismos" y "ser mviles, no slo busca
Cada da, surgen nuevas oportunidades, ya se trate de una nueva funcin, una nueva
realidad y ms que eso es una prioridad dentro de una dinmica, cada vez mayor
empleados, Fortis se ha comprometido a facilitar este viaje con una propuesta de una
las oportunidades de carrera al interior y est equipado para luego tomar la decisin
correcta.
Diversidad e inclusin
Fortis cree firmemente en que una fuerza de trabajo diversa que refleja al grupo de
clientes que sirven y las comunidades en las que operan la hacen ms fuertes como
empresa. Valoran las diferencias que cada individuo trae y lo ven como un activo. La
razn por la que alientan a su gente a pensar y actuar de forma diferente, a ser ellos
131
Para demostrar su compromiso con la diversidad y la inclusin, ofrecen formacin
diversa que a sus empleados en todo el mundo. Desarrollan herramientas de apoyo a las
profesional.
subvencionadas y sus fundaciones, sus empleados son, a grandes rasgos los que
En 2007, formaron una nueva y ambiciosa asociacin con Spelman College, una
institucin top entre todos colegios y universidades para afroamericanos en los EE.UU.,
acordando colocar US $ 10 millones para crear el Lehman Brother Center para Finanzas
132
Ayudar a hacer frente a los desafos creados por el cambio climtico es otro tema crtico.
Nueva York, Londres y Tokio. Tambin ayud a los clientes a abordar estos temas
tratando de mitigar su propio impacto en el entorno. Sus relaciones con las iniciativas del
tambin han publicado dos informes importantes sobre el cambio climtico que son
Sus empleados
diversa y la aparicin nuevos retos. Los esfuerzos en gestin del talento van dirigidos a
asegurar que han adquirido variedad y diversidad de experiencia - en todos los niveles de
pueden colocar a las personas adecuadas en el correcto puesto de trabajo. Cumplir los
133
xito a largo plazo. En el 2007, han contratado, capacitado, y transferido miles de
enormemente la el apoyo continuo de sus clientes y accionistas. Nuca antes han tenido
adecuadas en los puestos de trabajo correctos, lo cual es crtico para ofrecer su plena
plenamente las habilidades y experiencias del personal. Esto sucede dentro de todas las
Ejecutivo.
134
La movilidad de carrera tambin juega un papel vital en el compromiso con la conduccin
empresa siga teniendo una cultura fuerte a medida que contina creciendo.
135
CAPTULO 4
fuerte para ver los cambios que se aproximan, ellos lo harn, con ello se tendr la flexibilidad
para enfrentarlos.
Hay que subir a las personas correctas al autobs y bajar a las inadecuadas, colocando a cada
uno en el asiento adecuado, para despus mirar hacia dnde conducir el autobs. Antes de
problema de asiento. Las personas idneas tal vez estn en el asiento incorrecto.
136
Las principales limitaciones y xito de una gran compaa, no son los mercados, ni la
De acuerdo a Jim Collins existen cinco puntos para definir a que personas correctas subir al
autobs:
Las grandes empresas tiene culturas cerradas, casi como un culto, en donde los que no
comparten los valores de la organizacin se ven rodeados por anticuerpos que los
hacer bien las cosas. Solo porque as viene inscrito en su ADN. En el momento en que se
tiene que jalar las riendas a alguien para que realice sus funciones hay que pensar en un
Para el caso de un controlador areo que dice Hoy cumpl con todos los deberes de mi
lista, pero los aviones se estrellaron Ser Suficiente?. Las personas correctas
137
Una gran compaa cultiva una cultura de disciplina cuya piedra angular es la idea de
Cuando las cosas van bien, las personas indicadas apuntan a la ventana para darles el
crdito de factores ajenos a ellos mismos. Apuntan el reflector a los otros que
contribuyeron al xito y se adjudican solo una pequea parte del crdito. Y, cuando las
cosas van mal, no culpan a las circunstancias ni a otros de las cadas y fracasos. Miran al
Sin pasin no ocurrir nada extraordinario. Si las personas no pueden apasionarse por la
compaa y por lo que sta hace, es mejor que no pertenezca a ella y se deje extinguir en
138
CAPTULO 5
Para que una empresa pueda mantener a sus empleados, primero debe conocerse as misma,
descubrir cules son y dnde estn enfocados sus problemas. Debe determinar dnde estn
las reas de mayor valor agregado y debe intervenir decididamente en esa ventana de
oportunidad crtica, que viene despus de que los empleados han compartido su insatisfaccin,
pero antes del momento en que deciden actuar en consecuencia. Algunas medidas para
una cultura gerencial comprometida con las personas. Un estudio de HayGroup revela
justamente cmo esta cultura puede mejorar la retencin de empleados. En una empresa
139
de los encuetados, entre aquellos empleados a los que en general les gustaban sus
trabajos, 70 % planeaba quedarse al menos cinco aos. Si ellos tambin crean que los
ayudarlos a avanzar en sus carreras. Nuestras encuestas muestran que entre los
Para los gerentes slo 43 % pensaba que sus jefes los ayudaban a avanzar en sus
carreras. Esto significa que entre un 60 y un 70 % de una fuerza de trabajo tpica escucha
que la empresa les dice, Ud. Est a cargo de su propia carrera. Nosotros no nos
conduciendo a los trabajadores hacia la puerta por miles, y le est costando a las
empleados se sienten atrapados en una estrecha funcin de trabajo tan crtica para la
misin de la organizacin, que esta no puede afrontar moverlos. Sus jefes dicen, Ud. es
140
indispensable en su rol actual; no puedo dejarlo asumir nuevas tareas en reas
Esto lleva con frecuencia a una doble prdida para la empresa. Los empleados
pierde personas de alto desempeo que podran haber llenado otros roles ms
Las empresas deben cambiar la forma en que los gerentes piensan. Los gerentes, en
lugar de ver sus departamentos en trminos de estrategias a ser ejecutadas y tareas por
ser realizadas, deben ver personas, cada una con talentos, necesidades y aspiraciones
Los gerentes que entienden que las personas deben venir antes que las estrategias,
continuamente preguntan, Cul es el siguiente paso para este empleado? Para las
personas de desempeo superior la respuesta puede ser una posicin para la cual esa
persona no est necesariamente preparada. Estas requieren un trabajo que rete sus
las personas. Movimientos entre funciones, responsabilidades por los resultados finales
141
a los empleados en un territorio poco familiar en el que pueden desarrollar nuevas
habilidades y crecer.
donde los talentos quieren dejar la empresa? En principio, se puede ofrecer bonos por
para la empresa cuando no ha entrado sangre nueva a la misma, y aquellos que estaban
aplicar soluciones no monetarias. Los profesionales ansan dos cosas: movimientos entre
Si bien los altos gerentes pueden conocer la estrategia de la empresa como la palma de
su mano, es muy probable que la mayora de los empleados no. No es suficiente tener
una visin estratgica y comunicrsela a los empleados para garantizar que estos
142
organizacin as: Me dicen que quieren una cosa, pero los incentivos que han creado me
Hoy en da, el factor humano es un tema del que hablan muchas organizaciones. Nos
preocupamos por nuestra gente. Somos todos como una gran familia. No existe tal
cosa como empresas buenas, solamente buenas personas. Existen empresas donde los
valor de la gente.
culpable de esto. Muchas empresas dicen que valoran a su gente y capacitan a sus
gerentes para lidiar con aspectos de las personas. Sin embargo, esos mismos gerentes
no existe ninguna mtrica para evaluarlas. Los gerentes reciben el mensaje de que, a
pesar de lo que cualquiera diga las habilidades de las personas no interesan, y tienen
una conducta consistente con ese mensaje. Los empleados, perciben esto y concluyen
por lo tanto, que la gente no importa. En otras palabras, ellos no importan, y la empresa
143
Hay que pensar la capacitacin como un desarrollo de carrera. Dos principios pueden
capacitacin. En primer lugar, que esta sea relevante. Algunas firmas actan como si
cualquier capacitacin fuera mejor que ninguna. Desde la perspectiva de los empleados,
utilizar las habilidades que adquieran en su trabajo, sienten una prdida de tiempo y que
la gerencia no lo entiende.
productos es de utilidad a su manera; proporciona tcticas tiles a corto plazo para llevar
Pero lo que mucha de esta gente de ventas realmente quiere y necesita es aprender a
construir relaciones con sus clientes a travs de ventas consultivas. La capacitacin para
construir relaciones es una estrategia de largo plazo que equipa a los representantes con
nuevas habilidades, los hace ms eficientes para llegar a sus clientes y aumenta sus
Estudios muestran que los empleados de departamentos con alto desempeo, aquellos
que la empresa quiere realmente retener, estn particularmente conscientes de que las
polticas de desarrollo de la empresa son deficientes. Cerca del 60% reconocieron que
144
reciban una capacitacin adecuada para manejar su actual trabajo (corto plazo). Pero
empresas les daban capacitacin para ayudarlos a calificar para un trabajo mejor (largo
plazo). Claramente, existe una oportunidad para que empresas que piensan hacia
adelante mejoren la retencin tomando una perspectiva de largo plazo y dndoles a sus
Darle oportunidades de desarrollo a los empleados durante sus primeros dos aos en la
capacitacin estn disponibles durante este perodo, la gerencia puede aumentar las
posibilidades de que los empleados continen a bordo 15 aos ms tarde. Por supuesto
mejor forma de perder gente joven: deles trabajos de perro y mndeles el mensaje:
Debes pagar por tus derechos. Ellos harn exactamente eso, se resentirn por ello y
Varios estudios demuestran que mucha gente deja sus trabajos porque no estn felices
con su jefe. La habilidad de la alta gerencia es el segundo factor que contribuye a la alta
trabajo de una organizacin (Daniel Goleman, Leadership That Gets Results, Harvard
145
Business Review, Marzo-Abril 2000). La implicacin es clara: las buenas personas ven a
los buenos jefes como el viento bajo sus alas. Y reconocen que no iran a ninguna parte
con un jefe dbil que carezca de influencia en la organizacin. Los empleados que no
Reemplazarlos por gerentes que puedan hacer un plan de juego retador, comunicarlo
pueden ganar la guerra para retener talentos si los gerentes estn bien capacitados y
reciben incentivos por considerar las aspiraciones de carrera de sus empleados y les
gerencia no saca a esa persona tan negligente? dicen los empleados. Yo nunca podra
actuar as sin ser castigado. Es ms, los desempeos pobres a menudo evaden
costo de reclutar reemplazos y capacitarlos. Pero el esfuerzo bien vale la pena. En poco
146
La prdida de personal lesiona las organizaciones. Las interrupciones en el flujo de
trabajo y la moral en picada son seales obvias. Sin embargo, son pocas las empresas
que se toman realmente el tiempo para cuantificar los costos. Un anlisis de costo
beneficio simple convencer a la mayora de los ejecutivos de que los esfuerzos para
mejorar la retencin pueden tener un inmenso retorno. Los esfuerzos para frenar la
prdida de talentos pueden ser recompensados. Pero por dnde se empieza? Con los
existentes, tal vez el mensaje ms importante de las empresas que han domesticado al
carrera, y las soluciones para mantener la reduccin bajo control se encuentra mezclada
en sus comentarios. Uno no puede detener los llamados de los head-hunters. Pero si las
personas se sienten valoradas, y Ud. se preocupa por sus carreras, ellos no atendern a
esos head-hunters.
147
En definitiva, la remuneracin total refleja la inversin total que una organizacin realiza
nos son valorados por los empleados, una organizacin no maximizar el retorno de su
inversin en personal.
beneficios para los empleados. El mercado tradicional para los puestos no gerenciales
incluye sueldo base y beneficios, pero los incentivos estn teniendo un papel cada vez
148
remuneracin en $1,40 o ms cuando se consideran los beneficios y las compensaciones
La cultura puede ser influenciada por la forma en que cada elemento de la remuneracin
remuneracin estimula una conciencia de la relacin que hay entre cunto gasta una
proporciona a la organizacin una oportunidad para mover algunos costos del retiro con
objetivos estratgicos
149
La mala administracin de la remuneracin total puede resultar en un programa de
trabajo. Este debe estar dirigido por la estrategia de negocios, encajarse en la cultura
costos;
temprano); y
madre.
Los sueldos base y los beneficios tienen diferentes vnculos con el desempeo y una
150
problemas de derecho a vacaciones conducen a una mezcla de beneficios fijos o
Tomadores de riesgos y
Aspectos de los costos personas seguras de sus
Incentivos y
variables con fuertes capacidades y con
Indirecto planes de
vnculos con el intereses accionarios para
acciones
desempeo tener xito en funcin de
objetivos
Una estrategia efectiva de remuneracin total tambin considera los objetivos financieros
varan en forma significativa de una organizacin a otra, y suele incluir limitaciones que
151
Una vez que se identificaron los objetivos del negocio, es necesario disear un programa
participacin de accionistas claves asegurar que el programa apoye los objetivos y las
Si se asume que los objetivos del negocio fueron definidos, los pasos especficos en el
Identificacin de los segmentos apropiados del mercado laboral para cada grupo de
empleados;
empleados;
grupo de empleados; y
152
nica de elementos de compensacin total que se aplicaran a toda la organizacin ya
Por ejemplo, la mezcla de compensaciones que debe atraer y retener ejecutivos suele
pesar menos hacia el sueldo base y los beneficios y ms hacia los elementos variables
empleados del nivel ms bajo, fuera de convenio puede contener pocos o ningn
Si no se esperaba que los empleados fuera de convenio fueran mejores que los
consideraciones, a menos que haya una grave escasez de trabajo. Tambin deben
Comnmente las empresas encuestan a sus empleados para entender mejor sus
debe estar preparada para responder a los problemas identificados. Si las expectativas
Una vez que se establecen los objetivos especficos y se identificaron los grupos
153
para entender mejor el mercado laboral externo competitivo. Esto ayudar a las
pool de talentos.
remuneracin utilizando sus provisiones individuales puede ser muy difcil y comparar
Los beneficios y los bonos se declaran en trminos de valor dlar, de forma que
Por ejemplo, si una empresa desea enfatizar la seguridad, puede establecer beneficios
por encima del promedio con sueldos ligeramente por debajo del promedio. El enfoque
menos competitiva.
154
3. Determinacin de la posicin competitiva y la combinacin de programas deseados
Puede considerarse que los programas de beneficios flexibles orientan mejor las
satisfaccin.
Una vez que la organizacin entiende las necesidades y deseos de sus grupos de
Por otro lado, una organizacin que lucha para encontrar un ejecutivo snior que
155
cultura de trabajo. Por ejemplo, al comparar organizaciones sin fines de lucro, las que
Puede considerarse que los programas de beneficios flexibles orientan mejor las
satisfaccin.
encuentran:
incapacidad, o fallecimiento;
mediante sus propios ahorros personales, seguro individual, divisin del costo de la
Puede considerarse que los programas de beneficios flexibles orientan mejor las
156
para el mantenimiento de la salud, seguro de vida adicionales y otras opciones. Sin
embargo, aunque los programas de beneficios flexibles pueden ser excelentes para el
Tambin deben cubrirse varios objetivos generales del diseo de planes. Es posible
que la gerencia necesite desarrollar una poltica para alentar o desalentar retiros
proveedor de menor costo para cada beneficio reducir los costos pero tambin
157
En el anlisis de financiacin debe revisarse la utilizacin de auto-seguros. En caso de
y los co-seguros suelen utilizarse para control los costos de los beneficios -
arreglo para fondos existente y su comparacin con las alternativas. Otros enfoques
las coberturas entre mltiples empresas, incorporar caractersticas del flujo de caja y
revisar el grado de auto-seguro. Es mejor que estos anlisis sean realizados por
terceros.
Una vez que se adoptan las modificaciones del plan, ellas deben comunicarse
claramente para que los empleados aprecien el efecto completo del cambio. La
conductas.
comunicacin con los empleados debe ser continua y reforzar que la remuneracin
158
directa e indirecta es parte de un paquete nico de remuneracin formado por
arreglo de remuneracin total priva al empleado del valor completo por el costo
trimestrales ofrecen una Buena oportunidad ara discutir elementos del programa de
empleado tambin pueden reforzar el valor del plan y los objetivos de la organizacin.
empleado puede ser formal o informal. Sin embargo, como ocurre con la comunicacin, el
159
feedback al empleado debe ser continuo utilizando canales informales, entrevistas y tal
trabajo, la prctica competitiva, las normativas del gobierno y el tratamiento dado a los
retener y motivar mejor a sus empleados. Tambin estarn en mejor posicin para
Hacer que un trabajador sienta que el esfuerzo desplegado dentro de la empresa no solo
160
Nuestro pas ocupa el cuarto lugar entre los primeros pases de Amrica en la lista de
aquellos en donde resulta ms difcil cubrir una posicin, dada la escasez de talento.
Esta escasez est referida al personal capacitado, es decir mano de obra calificada, y en
segundo lugar, a que existe una discordancia entre la preparacin que brindan las
Esta escasez resulta ms evidente para las empresas de servicios profesionales, cuyo
mayor capital es el factor humano y no las mquinas. Es por ello que este tipo de
comisiones, incentivos y otros beneficios que, sin dinero, eran parte de los beneficios
Sin embargo, como el aspecto econmico no es lo nico que pesa al momento de decidir
optar por una empresa u otra, ahora las compaas estn poniendo mucho ms esfuerzo
en establecer un plan de carrera para la persona que ingresa, de manera tal que desde el
161
En un artculo del Diario Gestin del 24 de abril de 20087, se muestran los esfuerzos que
Deloitte
Todos los profesionales, desde el primer da tienen la posibilidad y la motivacin para ser
todos los profesionales ver dnde estn y toda la inversin en tiempo y conocimiento que
requieren para llegar a ser socios, pues el modelo permite ver cules son las habilidades
Un consultor junior puede estar en ese nivel entre tres y cuatro aos, pero cada ao va
capacitacin.
De acuerdo a dicha publicacin, normalmente, un profesional llega a ser socio entre los
desempeo por cada proyecto, de parte del supervisor inmediato y en todos los niveles,
lo cual les permite conocer y potenciar fortalezas y detectar las brechas para subsanarlas
162
Llorente & Cuenca
paso y qu necesita para lograrlo, adems del tiempo para llegar a eso y una descripcin
categora.
horizonte muy claro y genera una dinmica, porque el crecimiento de las personas en la
organizacin no depende de las vacantes; es decir, uno puede llegar a ser director, sin
En este modelo, el crecimiento profesional est movido por dos ejes, uno es el
crecimiento del negocio y la contribucin que la persona hace a ese crecimiento y el otro
Para el caso de los niveles snior existe la alternativa de la carrera internacional, sin
embargo, hay quienes no desean salir al extranjero, y por ello identificaron que el sentirse
163
Actualmente, cada dos aos se decide la entrada o no de un nuevo socio. Si se ha
oficina y al grupo en general, se da la opcin para ser socio, y se puede ser socio local o
personal, un manual que tienen todos los abogados en el cual se establecen las guas
que tiene el Estudio para efectuar el pase de asociado junior a snior y de snior a socio.
El plan se desarrolla sobre la base de tres criterios que el abogado debe cumplir. Uno es
conflictivo, no maneja bien el estrs, reacciona con malos tratos, entonces no se perfila
Finalmente, el tercero es la parte de creacin de mercado, para ser socios deben haber
164
Los beneficios que generan
cuando se tiene una estructura clara, todo se hace ms fcil, la gente entiende por qu
alguien es o no promocionado y cada trabajador puede saber cules son las reglas de
juego y cmo lo que hace contribuye a su carrera, dando mayor valor al concepto de
Las reglas claras tambin deben darse en el tema de remuneraciones para que las
personas sepan no solo cunto ganan sino cul es la regla que aplicable a todos. Existen
dependiendo de las empresas, pero hay una tendencia a identificar las competencias de
Por su parte, Ins Temple, Presidente de DBM Per y DBM Chile, menciona qu
empresa no est preocupada ante la posibilidad de perder a su gente clave frente a sus
competidores?. Ante esta situacin, lo primero es hacer un plan de urgencia para tratar
de retener al talento, actuando rpidamente sobre los talentos estratgicos que uno no se
La idea es revisar la propuesta de valor para cada persona clave, y hacerse las preguntas
relacionadas con las cinco principales herramientas de retencin: estn contentos con lo
que hacen?, se sienten tratados con respeto cabal?, sienten que reciben el aprecio y
165
reconocimiento que cada quien necesita en medida especial?, estn estimulados frente
mayores retos cada vez?, sienten que crecen a la velocidad que esperan?, estn
Es importante hablar con la gente clave de manera distendida, sobre sus expectativas de
166
CAPTULO 6
Acciones que cotizan en la Bolsa de Valores de Lima con alta rentabilidad por
dividendos
Inversiones inmobiliarias
actuales.
167
Si bien en la realidad, las operaciones estn a cargo de la empresa NCF S.A., sin embargo, la
organizacin y se tomar en cuenta slo aquellos puestos y funciones que estn directamente
alineacin de intereses entre NCF S.A. como operador y los dems accionistas de
NCF Inversiones.
resultados sobresalientes.
La aplicacin del Criterio High Water Mark como mecanismo de proteccin del
patrimonio societario.
Asimismo, se debe potenciar las siguientes estrategias, de las cuales algunas ya se estn
aplicando en la organizacin:
168
El establecimiento de un plan de comunicaciones interno y externo, que por un lado
personal adquiera las habilidades requeridas para su puesto de trabajo y explore las
igual que los pagos de capacitacin, dependen del nivel de responsabilidad del
empleado en la empresa.
Visin
ltimos aos.
169
Sin embargo, se est explorando la posibilidad de realizar inversiones en otras bolsas de
Para cubrir estos nuevos puestos de trabajo, se podra reclutar personal con experiencia
en inversiones en bolsas extranjeras a fin de cubrir directamente las vacantes, o por otro
explorar nuevos mercados, y ellos capacitar al nuevo personal con menor experiencia, de
manera tal que se los pueda formar desde una etapa profesional temprana y adaptarlos a
la cultura organizacional.
Misin
confianza depositada, est siendo cubierta por la estructura actual, con la limitacin de
Valores
170
Para que este tipo de organizacin funcione, el valor primordial sin el cual este negocio
no pudiera existir es la confianza, ya que los inversionistas (para este caso accionistas)
han entregado parte de sus riquezas para que sean administradas por la sociedad.
trabajo en equipo y puntualidad, hacen que este negocio sea sostenible en el tiempo.
un perfil de largo plazo, con riesgo diversificado con inversiones fuera de bolsa,
vital para la organizacin, por lo cual es importante contar con personal adecuado que
Como se indic anteriormente, la empresa est soportada por su operador NCF S.A., que
171
a. Evaluar las potenciales inversiones dentro de los lmites establecidos en la Poltica
funcionen armoniosamente
En ese sentido, el desarrollo de las lneas de negocio debe ser soportado por la
estructura organizacional liderada por Directorio y la Gerencia General, las cuales dirigen
172
NCF: OPERADOR DE SOCIEDADES DE INVERSIN
EMPRESAS NCF Inversiones Private Equity NCF Junior NCF Inmobiliaria NCF
SOPORTE
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PROPUESTA
ORGANIZACIONAL
LNEAS DE DIRECTORIO
PROCESO
Comit de Comit de Gobierno
Inversiones Corporativo
GERENCIA GENERAL
LNEAS DE
INVESTIGACIN ADMINISTRACIN ASESORA SERVICIO DE IMAGEN Y
PROCESO Y ANLISIS GENERAL LEGAL TRADING COMUNICACIONES
Tesorera
Sistemas y
Comunicaciones
Directorio: el cual estar conformado por siete miembros, cinco de los cuales sern
Comit de Inversiones: el cual estar conformado por cinco miembros del directorio,
donde la mayora de ellos sern independientes, de manera tal que las decisiones de
inversin no sern sesgadas por intereses particulares. Evaluarn las propuestas dadas
173
Comit de Gobierno Corporativo: el cual estar conformado por tres miembros del
Gerencia General: este puesto actualmente existe dentro del rea de Administracin, si
bien no es necesario generarlo para que este funcione, si es necesario ubicarlo en esta
informacin contable segn los periodos y formatos que exigen las Prcticas de Buen
humano. Este puesto debe ser cubierto por un profesional en administracin, ingeniera
174
Investigacin y Anlisis: cuya misin es mantener informado de manera oportuna al
empresariales del entorno. Para ello se apoya en las siguientes lneas funcionales de
productos que se presenten como oportunidad de inversin. Por otro lado, se aplican
empresas del portafolio, las principales variables del movimiento burstil local e
oportunidades de otros pases. Para cubrir este nuevo puesto de trabajo, se podra
directamente la vacante, o por otro lado, sera ms conveniente promover a uno de los
nuevo personal con menor experiencia, de manera tal que se lo pueda formar desde una
existente.
Asesora Legal: tiene por objetivo brindarle seguridad jurdica a las operaciones de la
175
Servicio de Trading: encargado de ejecutar las rdenes del Comit de Inversiones. Entre
sus funciones se incluye el seguimiento de las operaciones en las SAB que mantienen las
incluyen los contactos con los medios de prensa, las instituciones del mercado de
capitales y la comunidad inversionista. Y por otro lado ayudar a hacer ms fluida las
aportes e ideas para sostener el crecimiento que se espera obtener en los prximos
aos.
sociedad, quien con la conviccin de su propia visin, y explica cmo y porqu los
176
Este liderazgo debe ser imitado por la lnea de mando media que tiene personal a su
Las polticas que debe establecer la organizacin para atraer y retener el talento humano
La cultura gerencial debe estar comprometida con las personas, ya que son la
Se debe hacer reconocimiento del buen desempeo del trabajador, a fin de que no se
Se debe cumplir con las promesas planteadas, a fin de no perder credibilidad con el
personal.
Se debe medir y reconocer las habilidades blandas, ya que son estas las que
Se debe ofrecer capacitacin inteligente, como un desarrollo de carrera, que esta sea
Se debe retirar cada cierto tiempo al personal de bajo rendimiento, tanto directivo
como operativo, ya que puede ste puede afectar de manera significativa al resto de
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Aplicar una poltica remunerativa por rendimiento, que desafe al trabajador a buscar
Se debe buscar al momento de reclutar y evaluar cada cierto tiempo que las personas
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CONCLUSIONES
En las empresas lderes del mercado se ha identificado que tienen visiones bien
Se ha encontrado que las principales limitaciones para el xito de una gran compaa, no
capacidad para atraer y retener a las personas correctas para cubrir los puestos claves,
manera natural, que sean productivos, motivados y disciplinados para hacer bien las
cosas. Estas personas entienden la diferencia entre cumplir una lista de deberes y tener
responsabilidades reales.
Las grandes compaas cultivan una cultura de disciplina cuya piedra angular es la idea
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Ante la falta de talento en el mercado muchas empresas estn optando por crear
escuelas de formacin o hacer convenios con entidades educativas a fin de formar ellos
Para que una empresa pueda mantener a sus empleados, primero debe conocerse as
misma, descubrir cules son y dnde estn enfocados sus problemas. Debe determinar
dnde estn las reas de mayor valor agregado y debe intervenir decididamente en esa
ventana de oportunidad crtica, que viene despus de que los empleados han compartido
con riesgo diversificado con inversiones fuera de bolsa, incorporando empresas con
sentido, la seleccin de las empresas en donde invertir es vital para la organizacin, por
lo cual es importante contar con personal adecuado que analice y proponga alternativas
de inversin adecuadas.
necesario contar con una funcin de Inversiones en el Exterior a fin de identificar las
Para que este tipo de organizacin funcione, el valor primordial sin el cual este negocio
no pudiera existir es la confianza, ya que los inversionistas (para este caso accionistas)
han entregado parte de sus riquezas para que sean administradas por la sociedad.
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RECOMENDACIONES
los mismos.
NCF debe establecer un plan de comunicaciones interno y externo, que por un lado
ayude a hacer ms fluida las relaciones dentro de la organizacin, y por el otro otorgue
Asimismo, debe establecer un programa de induccin de mximo de tres meses para que
el nuevo personal adquiera las habilidades requeridas para su puesto de trabajo y explore
Por otro lado, debe establecer de un plan adecuado de carrera, de tal manera que
una bonificacin variable de acuerdo al desempeo, la cual puede estar compuesta por
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una retribucin monetaria y otros tipos de beneficios, que motiven al personal obtener
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BIBLIOGRAFA
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