UNIVERSIDAD DE HUNUCO

FACULTAD CIENCIAS EMPRESARIALES

PROGRAMA ACADMICO DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

GESTIN DEL CAMBIO TECNOLGICO Y LA VENTAJA

COMPETITIVA DE LA EMPRESA J & L S.A.C EN LA CIUDAD
DE HUNUCO 2017

PROYECTO DE INVESTIGACIN

INVESTIGADOR : DURAND CORNEJO, Jos Gianmarco

ASESOR : MARTEL CARRANZA, Christian

HUNUCO PER
2017
DEDICATORIA

El presente trabajo esta dedicados a

mis padres, familiares, y colegas de
trabajo por el apoyo incondicional para
la realizacin del presente proyecto.

II
 AGRADECIMIENTO

Agradezco a mis Padres, por su apoyo moral y confianza para cumplir mis
objetivos como persona y estudiante.

A mis colegas de trabajo, quienes me apoyan incondicionalmente con la

finalidad de culminar mi carrera profesional

A la Universidad de Hunuco por promover el espritu emprendedor y la

investigacin en los estudiantes y futuros profesionales.

De igual manera al Lic. Christian Martel Carranza, ya que gracias a su apoyo y

supervisin continua del proyecto se logr culminar el mismo, para la posterior
sustentacin.

III
 NDICE

CAPTULO I PROBLEMA DE INVESTIGACION. 09

1.1 Descripcin del problema ..... 09

1.2 formulacin del problema .. 11

1.3. Objetivos . 11

1.3.1. Objetivo general ... 11

1.3.2. Objetivos Especficos.. 11

1.4 Justificacin de la investigacin ...... 12

1.5 Limitaciones de la investigacin ...... 12

1.6 Viabilidad de la investigacin ...... 13

CAPTULO II MARCO TEORICO .. 14

2.1 Antecedentes de la investigacin .... 14

2.2 Bases tericas ..... 20

2.2.1 Administracin del Cambio Tecnolgico . 20

2.2.2 Ventaja Competitiva .. 30

2.3 Definiciones conceptuales . 42

2.4 Sistema de Hiptesis .. 43

2.5 Sistema de variables .. 44

2.6 Operacionalizacin de Variables.. 45

CAPTULO III METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION ...

3.1 Tipo de investigacin .... 47

3.2 Poblacin y muestra .. 48

3.3 Tcnicas e instrumento de recoleccin de datos... 48

IV
3.4 Tcnicas para el procesamiento y anlisis de informacin . 49

CAPTULO IV RESULTADOS .......... 50

4.1 Procesamiento de datos ... 50

4.2 Contrastacin Hiptesis de prueba de Hiptesis .. 73

4.3 Anlisis de Fiabilidad . 74

CAPTULO V DISCUSIN DE RESULTADOS .. 58

CONCLUSIONES . 76

RESULTADOS .. 77

RECOMENDACIONES 78

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS . 79

ANEXOS .... 80

V
 RESUMEN

El presente proyecto de Tesis, tiene como variable de estudio a la

administracin del cambio tecnolgico, el cual es el mecanismo de
transformacin que garantiza el xito de las organizaciones a travs del
reconocimiento del cambio humano, ya que considera los procesos y
actividades que ayudan a las organizaciones a adoptar cambios, ya sea en sus
estrategias, estructuras y cultura.

Asimismo algunas empresas se resisten al cambio, sin embargo el cambio es

fundamental para poder introducirse en el mercado o para poder subsistir en l,
con buen ndice de rentabilidad, por lo que es necesario que sta busque o
identifique cules son las ventajas competitivas con las que cuenta para poder
utilizarlas y aprovecharlas al mximo.
En todos los mercados es difcil, pero a pesar de esto, es necesario para
cualquier empresa establecer sus ventajas competitivas que utilizar para
subsistir dentro del mercado al que pertenece, y en dado caso de que sus
ventajas competitivas no estn a simple vista, debe buscar la manera
degenerarlas y poner el mayor empeo para potencializarlas y ofrecerlas al
mercado.

Por ello, la presente investigacin tiene como propsito contribuir en la mejora

de la administracin del cambio, en la bsqueda de la eficiencia continua para
obtener una ventaja competitiva superior frente a otras empresas, mediante el
uso de conocimientos tericos y su contrastacin y aplicacin en la prctica, en
cuanto a los modelos gerenciales, administracin de empresas panificadoras,
gestin de recursos humanos, finanzas y los principios administrativos.

VI
 SUMMARY

This thesis project, is variable administration study of technological change,

which is the transformation mechanism that ensures the success of
organizations through recognition of human change, since it considers the
processes and activities that help organizations to adopt changes, either in their
strategies, structures and culture.

Also some companies resist change, but change is essential to enter the market
or to survive in it, with good rate of return, so it is necessary to locate or identify
what are the competitive advantages which account to use and make the most.

In all markets it is difficult, but despite this, it is necessary for any company to
establish its competitive advantages that used to survive in the market to which
it belongs, and as if their competitive advantages are not the eye, seek
degenerate them the way and put the best efforts to power and offer them to the
market.

Therefore, this research aims to contribute in improving the management of

change, in the quest for continuous efficiency to gain a competitive advantage
over other companies higher, using theoretical knowledge and its application in
the contrasting and practice regarding management models, administration of
bakery companies, human resources management, finance and administrative
principles

VII
 INTRODUCCION

El presente proyecto de tesis esta subdividido en 5 Captulos cada uno de ellos

con un propsito muy importante para el desarrollo del Proyecto.

En el Captulo I se hace mencin al Problema de Investigacin, la Formulacin

del Problema como los objetivos de la Investigacin, ms la justificacin,
viabilidades y limitaciones, de las variables de estudio.

En el Captulo II representa al Marco Terico donde se hace mencin a los

antecedentes (local, nacional, internacional); as mismo las Bases tericas nos
servirn como fuente para la realizacin del proyecto y dar solucin al problema
sujeta a la investigacin en la que se definen las variables y dimensiones del
problema de investigacin. Finalmente se realiza la formulacin de Hiptesis
General y Nula y se desarrolla el Sistema y Operacionalizacin de Variables.

En el captulo III se da a conocer la Metodologa de la Investigacin como: el

tipo de investigacin, enfoque, alcance o nivel, diseo, poblacin y muestra. As
mismo las tcnicas e instrumento de recoleccin de datos y para el
procesamiento y anlisis de la informacin que nos servirn para detallar
cuantitativamente los resultados del instrumento.

En el Captulo IV se da a conocer los Resultados a travs del Procesamiento

de Datos, as mismo se realiza la contrastacin y prueba de Hiptesis y
finalmente el anlisis de la Fiabilidad del instrumento. .Luego se proceder a
realizar las conclusiones y recomendaciones para la Empresa.

VIII
 CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. Descripcin del Problema
La economa mundial se ha caracterizado por los avances tecnolgicos,
los fenmenos de globalizacin e integracin, producto de numerosos
acuerdos de libre comercio, y de otras formas de integracin econmica,
que obligan a las organizaciones a replantearse nuevos paradigmas
comerciales de modo de formular estrategias innovadoras, coherentes y
finalmente lograr la efectividad mediante el desarrollo constante de sus
procesos.
La investigacin est enfocada al sector de la industria energtica que a
nivel internacional ha mostrado, grandes avances en sus diversas ramas.
En cuanto a la economa peruana continu mostrando un importante
dinamismo en el sector de la industria energtica. La industria energtica
demanda al ao 10000 toneladas de glp en el pas. En el Per las
empresas energticas que hacen uso de las herramientas de gestin de
una manera adecuada, y buscan el desarrollo constante de su organizacin
son las empresas que lideran los primeros puestos. El xito de estas
empresas, se debe al gran desafo que tenan que afrontar de manera
formidable y trascendental como el que implica integrarse a la globalizacin
o aumentar su rentabilidad. Se trata del desarrollo de la dimensin humana
de la organizacin.
En la regin Hunuco el crecimiento de este sector se da en gran medida
gracias a la incrementada demanda, esto debido al aumento de consumo
masivo
Asimismo, las empresas con mayor participacin en dicho sector son: Grifo
Racing, Grifo La Despenda, entre otros.
Todas estas empresas con limitado conocimiento en cuanto a la
administracin del cambio de una empresa

9
 si los ambientes fueran perfectamente estticos, si las habilidades y
capacidades de los empleados siempre estuvieran actualizadas, el cambio
organizacional tendra poca o ninguna relevancia para los administradores,
pero como nos encontramos en un mundo competitivo y en constante
evolucin exige que todas las organizaciones y sus miembros sufran
cambios dinmicos si quieren las organizaciones desempearse de manera
competitiva. Por lo tanto aquellas panificadoras regionales tienen
deficiencias en cuanto a la direccin de empresas por la que se ven
limitadas para incursionar en el sector nacional en la que se necesita la
capacidad de administrar una organizacin que est en constante cambio
para lograr la efectividad.
Los diferentes problemas que presentan las empresas panificadoras de la
ciudad de Hunuco son las siguientes, como: Proceso productivo deficiente,
falta de un proceso de generacin de cambio planificado, falta de
procedimientos claros para la prestacin de servicios, trabajadores
insatisfechos y con poca experiencia en diversas especialidades , falta de
capacitacin constante, todo ello originado por la escasa innovacin y poca
experiencia de los directivos en cuanto a la administracin y la planificacin
estratgica de una empresa.

Integridad del D.O, http://integridaddeldomd4.blogspot.pe/2009/08/unidad-ii-cambio-planeado.html, Actualizado

al de agosto 2009.

10
1.2. Formulacin del Problema
1.2.1. Problema General
De qu manera influye la administracin del cambio
tecnolgico en la ventaja competitiva de la empresa J & L
S.A.C de la ciudad de Hunuco-2017?
1.2.2. Problema Especfico
De qu manera influye la operacin de la maquinaria en la
ventaja competitiva de la empresa J & L S.A.C de la
ciudad de Hunuco-2017?
De qu manera influye el desarrollo de conocimientos en
la ventaja compettitiva de la empresa J & L S.A.C de la
ciudad de Hunuco-2017?
De qu manera influye los cambios en los procesos en la
ventaja competitiva de la empresa J & L S.A.C de la
ciudad de Hunuco-2017?

1.3. OBJETIVOS:
1.3.1. Objetivo General:
Determinar la influencia de la administracin del cambio
tecnolgico en la ventaja competitiva para la empresa J & L
S.A.C de la ciudad de Hunuco-2017.

1.3.2. Objetivos Especficos:

Describir cmo influye la operacin de la maquinaria en la ventaja
competitiva de la empresa J & L S.A.C de la ciudad de
Hunuco-2017.
Explicar cmo influye el desarrollo de conocimientos en la ventaja
competitiva de la empresa J & L S.A.C de la ciudad de
Hunuco-2017.
Definir cmo influye los cambios en los procesos en la ventaja
competitiva de la empresa J & L S.A.C de la ciudad de
Hunuco-2017.

1.4. JUSTIFICACIN:
11
 El presente proyecto de investigacin es necesario para los
responsables de la toma de decisiones de las empresas
panificadoras, porque sus aportes contribuirn a mejorar en
cuanto a la gestin y gerenciamiento.
La razn para llevar a cabo la presente investigacin es mejorar el
marco conceptual y adecuarlas para las empresas panificadoras
de la ciudad de Hunuco dedicadas a la industria de la produccin
ya que son muy escasas las investigaciones en este campo.

1.4.1. Justificacin metodolgica

En este trabajo se aplicar la metodologa descriptiva; que
consistir en determinar las caractersticas del problema, para
despus, observar, describir y comparar aspectos de una
situacin y formular hiptesis para probarse por mtodos
estadsticos, as como identificar los objetivos que orientan de la
investigacin.

1.4.2. Justificacin terica

La investigacin propuesta busca, mediante la aplicacin de la
teora y los conceptos bsicos, encontrar explicaciones a
situaciones internas y del entorno que afecta a la empresa.

1.5. Limitaciones
Entre las principales limitaciones encontradas son:

Poco acceso a los datos referidos para la investigacin.

1.6. Viabilidad:
1.6.1. Bibliogrfica
Que, habiendo revisado diferentes fuentes bibliogrficas hemos
visto que existe gran variedad libros relacionados al tema de

12
 investigacin pero lo que son escazas son investigaciones en
el sector de la comercializacin con respecto a la direccin y
gerenciamiento de empresas panificadoras.
1.6.2. Financiamiento
Los costos generados en la materializacin de la siguiente
investigacin y su implantacin en una empresa industrial de
la cuidad sern cubiertos por el investigador.
1.6.3. Tecnolgica
Para llevar a cabo el presente proyecto de investigacin se
cuentan con herramientas e instrumentos necesarios para su
desarrollo como: computadora, impresora, etc.
1.6.4. Accesibilidad
Contamos con la autorizacin de la empresa industrial,
para ser tomada como muestra y su posterior implantacin de
la investigacin, tambin se tiene acceso a la biblioteca
central de la UNHEVAL y de la Universidad de Hunuco.

13
 CAPITULO II

2. MARCO TERICO

2.1. Antecedentes

2.1.1. Nivel Internacional:

1) TTULO: Ventajas Competitivas, para Incrementar Las Ventas

De La Empresa Comercial Editorial Credilibros.

- AUTOR: FIDEL TUPA HUARACHI.

- UNIVERSIDAD: UNIVERSIDAD TCNICA DE ORURO

- AO: 2008.

- CONCLUSIONES: La Empresa comercial EDITORIAL

CREDILIBROS que se encuentra en la ciudad de

Oruro, no escapa a esta realidad regional, es decir, se

pudo identificar deficiencias en relacin a la

competencia, el bajo nivel de ventas.

En las ltimas gestiones las ventas ha ido

disminuyendo considerablemente que no satisfacen las

metas esperadas la entidad proyecta la introduccin de

ventajas competitiva fin, que ayude a desarrollar las

ventas a fin de consolidarse en el mercado.

La importancia de la solucin al problema, corresponde

a la situacin problemtica, que una vez ayudara

resolver, del mismo se tomara acciones que lograrn

resultados favorables para la empresa e impactarn de

manera positiva en los clientes.

14
2) TTULO: Modelo de Cambio Organizacional para Maximizar

los Resultados en una Empresa del Sector Pblico.

- AUTOR: JOS LUIS VALENCIA GUTIRREZ.

- UNIVERSIDAD: UNIVERSIDAD NACIONAL AUTNOMA

DE MXICO

- AO: 2006

- CONCLUSIONES: En la actualidad existen muchas

organizaciones las cuales no estn considerando los

cambios ambientales, no estn adquiriendo una

mentalidad abierta, dispuesta al cambio, por lo que es

necesario que empiecen por cambiar su manera de

pensar, de ver las cosas, que cambien o modifiquen

sus paradigmas. Es necesario que tomen en cuenta las

nuevas tendencias mundiales, y tratar de ir a la par de

ellas. Es por eso que en este trabajo de investigacin

llevado a cabo en el ayuntamiento de Cuautitln Izcalli,

podemos ver que la hiptesis planteada y que a la letra

dice Un modelo de cambio organizacional maximizar

los resultados y se conseguir la calidad en los

servicios en una empresa del sector pblico, ha sido

comprobada, dado que por medio del modelo

propuesto se obtuvieron excelentes resultados, como

es el caso de los siguientes rubros:

1) Al saber que sus ideas o propuestas son tomadas en

cuenta, la actitud de los trabajadores se ve fortalecida.

15
 2) Se realiza una mejor supervisin, coordinacin y

control de las actividades realizadas en las reas del

ayuntamiento.

3) Los empleados consideran al trabajo en equipo

como una cultura de la organizacin.

Debemos tener en cuenta que los clientes internos del

ayuntamiento, es decir, sus empleados, son los ms

importantes ya que en ellos est el poder del cambio. Si el

elemento humano no est de acuerdo con ste y muestra una

fuerte resistencia, ser muy difcil que logremos el cambio.

De ah la importancia que haya un monitoreo constante de

todas y cada una de las actividades que se realicen,

supervisadas siempre por un agente de cambio tanto interno

como externo, para estar plenamente identificados con la

empresa y conscientes de que el cambio ser benfico para

ambos, entonces el cambio se puede dar por hecho. 167 Nos

damos cuenta cmo en las organizaciones el principal

problema es la resistencia al cambio, ya que la cultura de

nosotros los mexicanos influye de manera importante, porque

estamos acostumbrados a ser muy tradicionalistas, y en

ocasiones se ve al cambio como una gran amenaza y

creemos que vamos a perder estabilidad o seguridad si

aceptamos los cambios. Debemos de empezar con una

tcnica de sensibilizacin, donde demostremos a los

empleados que todo cambio positivo, es muy favorable, sobre

16
todo en estos momentos de inestabilidad e incertidumbre, en

donde si hoy somos exitosos, nada nos garantiza el xito

maana, por lo tanto debemos de cambiar, adaptarnos y

estar siempre abiertos y dispuestos a los cambios. Y para

finalizar mencionaremos que aunque parezca una moda

pasajera dentro de la administracin, el proceso de cambio

organizacional, es una alternativa democrtica y participativa

muy interesante para la renovacin y revitalizacin de las

organizaciones, que no podemos despreciar. Y que solo con

esto, se logra la actitud positiva, la disposicin y el

compromiso de los integrantes de la organizacin. Teniendo

con esto la mxima eficiencia y reflejndose en un mejor

servicio.

17
2.1.2. Nivel Nacional:

1) TTULO: El Cambio Organizacional y la Experiencia

Emocional de las personas.

- AUTOR: MARIA CLARA GUTIERREZ MORENO.

- AO: 2005.

- CONCLUSIONES: La palabra cambio se ha hecho

familiar en las ms diversas organizaciones y se ha

convertido en un protagonista del quehacer empresarial.

Hoy, el paradigma parece ser, quien no se adapte al

cambio morir en el camino, por lo cual resulta

absolutamente indispensable apostarle a la

transformacin. Existe un consenso general de que el

cambio es una realidad que afecta fuertemente; de hecho,

lo nico vlido a lo cual es posible aferrarse es a la certeza

de que cualquier cosa que pasa hoy ya habr cambiado al

da siguiente. Consideramos que el ambiente en general

que envuelve a las organizaciones est en continuo

movimiento y es dinmico, lo que exige una elevada

capacidad de adaptacin. Por este motivo las personas

deben enfrentarse a un entorno inestable, de cambio

constante. As pues, para sobrevivir y competir hay que

involucrarse en el cambio rpido y eficazmente. La

transformacin que hoy se realice afecta en algn grado

las relaciones de poder, estabilidad de roles y satisfaccin

individual al interior de la organizacin. Por otra parte es

18
bien sabido que los individuos llevan consigo emociones

que afectan sus modos de pensar y actuar, consideramos

que si la gente no vive con sus sentimientos, no existe en

el mundo real, los sentimientos son la verdad, lo que

acompaa las personas, lo que no pueden negar de s

mismas determinando si viven en la realidad o en la

mentira. El hombre no se puede escindir, su esencia no lo

permite, entonces no se pueden desligar sus sentimientos

pues slo quedara un cuerpo inerte, sin vida. Sin duda

alguna es en los procesos de transformacin donde afloran

con ms profundidad los estados emocionales de la gente,

de ah que se deba prestar atencin a estos fenmenos

organizacionales pues las empresas estn llenas de

personas que sufren, suean y se afligen dadas sus

realidades personales, y es aqu donde cobra vital

importancia el papel de los lderes como guas de estos

procesos. Finalmente, a travs de la vida hemos visto que

generalmente el cambio genera sentimientos dolorosos

que muchas veces es preferible evitar a toda costa. Este

proceso de cambio puede ser complicado, exigir mucho

tiempo, y estar lleno de verdades que quizs nunca

quisiramos afrontar, pero tambin puede ser el trabajo

ms lleno de satisfacciones, retos y entusiasmo que

podramos emprender, donde se vern cuestionadas

19
 algunas posiciones y se descubrirn aspectos de fortaleza

y debilidad que ni siquiera se tena conciencia de poseer.

2.2. Bases Tericas:

Las bases tericas estn enmarcadas de acuerdo a las siguientes

variables:

2.2.1 ADMINISTRACIN DEL CAMBIO TECNOLGICO:

2.2.1.1 Definiciones

Roobins Stephen y Coulter Mary (2014:191), seala

que la Administracin del Cambio es Cualquier

modificacin del personal, la estructura o la tecnologa

con que opera una organizacin.

Los cambios organizacionales suele demandar la

presencia de algn ente conocido como Agente de

Cambio, el cual actuar como catalizador y asume la

responsabilidad de manejar el proceso de transformacin.

El agente de cambio puede ser un gerente de la

organizacin, pero tambin puede ser alguien que no

desempee un puesto gerencial.

Segn Katz y Kahn (1983:71) el cambio organizacional

es una respuesta a los cambios externos y un

acomodamiento interno.

As pues no se trata de una accin aislada sino que,

ubicado en la especificidad de un rea o de un cargo, el

cambio repercute en las dems unidades de tal sistema.

20
 Tambin, se puede decir que el cambio organizacional se

puede localizar en las estructuras, la tecnologa, el

comportamiento humano y la cultura. A continuacin, se

detallan las especificidades de los factores del cambio:

1) Infraestructura: Este tipo de cambio se refiere a los

cambios que se hacen, en la planta fsica de la empresa.

El cambio en la infraestructura est relacionado con el re-

diseo de espacios por ergonoma, funcionalidad, esttica

o simple disponibilidad de espacio; incluye tambin la

ampliacin o el cierre de plantas piloto o de sucursales

improductivas.

2) Estructura formal de la organizacin: Se refiere este

tipo de cambio a las transformaciones producidas en la

forma como est organizada la empresa, lo cual se

expresa en la configuracin del organigrama estructural.

Aqu, se incluyen cambios globales, en la dimensin

funcional, por ejemplo, mayor especializacin, y en la

estructura jerrquica o ampliacin en los tramos de control

(aumento en la cantidad de personas a cargo).

Con respecto a los cambios en la estructura, Robbins P.

(1999:85) dice que la estructura de una organizacin est

definida por la Manera en que las tareas estn

formalmente divididas, agrupadas y coordinadas. Esto

quiero decir que los agentes de cambio tienen en sus

21
 manos el alterar uno o ms de aquellos elementos

fundamentales de la organizacin.

3) Tecnologa: El cambio en la dimensin tecnolgica de una

organizacin puede responder a la simple reposicin por

mantenimiento de equipo o a la bsqueda intencional del

fortalecimiento en maquinaria y herramientas para la

competitividad. Entonces, el cambio tecnolgico ocurre

cuando se introducen modificaciones en la operacin de la

maquinaria y el equipo Lo fundamental de este tipo de

cambios es la bsqueda de una nueva vertiente de

conocimientos y herramientas para producir

transformaciones sensibles en la forma de hacer las

cosas. Los cambios en los procesos son correspondientes

con los cambios en la tecnologa. No obstante, se plantean

los cambios tecnolgicos por aparte en la medida en que

los procesos comportan la participacin de las personas y

no necesariamente implican transformaciones

tecnolgicas, es decir, no obligan a la introduccin de la

automatizacin o de la sistematizacin de informacin.

Mientras que los cambios en tecnologa si pueden

involucrar cambios en los procesos y en la participacin de

las personas.

4) Procesos: Este tipo de cambios tienen que ver con cada

una de las actividades que permiten a la organizacin dos

22
 tipos: una, la operativa o el conjunto de procesos que

conducen al alcance de la misin empresarial y, otra, la

administrativa o de soporte y coordinacin, o sea el

conjunto de procedimientos encargados de sincronizar el

funcionamiento de cada una de las reas que componen la

organizacin. Cambios en esta dimensin de los procesos

incluyen reformas en las polticas de planeacin, de

organizacin, de ejecucin, y de control tanto de las

operaciones de produccin como de los procesos

administrativos.

5) Productos y servicios: Es necesario considerar los

cambios que se producen en los productos y en los

servicios que ocupan a las organizaciones. Imposible

desconocerlos si una variacin en la forma de elaborar los

productos o de entregarlos, o de dispensar los servicios,

generalmente se corresponde con cambios en los

procesos productivos, con los procesos administrativos,

con la cultura de la produccin y del servicio o con

cambios en las actitudes de las personas que participan en

la transformacin de las materias primas o que dispensan

los servicios.

6) Cultura Organizacional: El cambio organizacional tiene

que ver con la cultura organizacional, de una u otra forma.

La cultura se ve afectada por los cambios, ya sea que se

23
 ubiquen en pequeas unidades o que se localicen en la

totalidad de la empresa. Dicho de otro modo, cualquier

cambio en la organizacin es tambin un cambio en la

cultura, bien de un rea o bien de la empresa en general.

Asimismo, los cambios en las organizaciones son cambios

culturales dado que las reformas se producen en los

valores, en las normas, en las costumbres o en los

saberes mediante los cuales la organizacin alcanza su

misin.

7) Comportamiento Humano: Cuando se producen cambios

en la infraestructura, en la tecnologa, en los procesos o en

la cultura organizacional, se producen cambios en la

actuacin de las personas.

Davis T. (2000:429) indica que el cambio organizacional

es un problema humano tanto como tcnico

Los cambios pueden ser estudiados desde una gran

variedad de pticas: contingentes o definitivos, localizados

o globales a toda la empresa, unicausados o situacionales,

grupales o individuales, temporales o definitivos, profundos

o superficiales. Imposible pensar en cambios profundos de

la personalidad, simplemente los cambios que se esperan

en las personas tienen que ver con aprendizajes

relacionados con las formas de ejecutar las tareas, con

nuevos conocimientos para abordar los problemas, con

modificaciones de hbitos, con nuevas actitudes hacia los

24
 clientes, con mejora en las relaciones interpersonales

internas.

Tomando en cuenta que las innovaciones requieren del uso de

tecnologas de todo tipo, las podemos clasificar como sigue:

Tecnologa de proceso. Conjunto organizado de mtodos o

procedimientos, tcnicas, conocimientos de ingeniera y diseo,

habilidades y experiencias aplicados al procesamiento de

productos. Un proceso es el conjunto de etapas o pasos a seguir

para lograr la transformacin de materiales con eficiencia,

seguridad y mnimo impacto ambiental.

Tecnologa de equipo. Conjunto organizado de mtodos o

procedimientos, tcnicas, instructivos de uso, conocimientos

prcticos, memorias de clculo, habilidades y experiencias

relacionadas con el diseo, fabricacin, operacin y

mantenimiento de maquinaria y equipo as como de sus partes y

componentes, instrumentacin y control, instalaciones y servicios

auxiliares.

Tecnologa de producto. Conjunto organizado de mtodos o

procedimientos, normas, tcnicas, conocimientos aplicados,

memorias de diseo y especificaciones, manuales, habilidades y

experiencias requeridos para desarrollar y producir un producto.

Tecnologa de operacin. Conjunto organizado de mtodos o

procedimientos, tcnicas, know-how, conocimientos prcticos,

memorias de clculo, hojas de proceso, manuales, habilidades,

25
 experiencias requeridos para organizar el trabajo y operar una

planta o fbrica.

2.2.1.2. TIPOS DE CAMBIO:

En una empresa, se enfrentarn tres tipos de cambios:

2.2.1.2.1. Cambios Estructurales: Incluyen cualquier

modificacin de las variables relativas a la estructura,

como las relaciones entre superior y subordinado, los

mecanismos de coordinacin, el empoderamiento de los

empleados o el rediseo de los puestos de trabajo. Las

modificaciones que se dan en el entorno externo o en las

estrategias organizacionales suele provocar cambios en la

estructura de la empresa.

2.2.1.2.2. Cambios Tecnolgicos: Abarcan las

modificaciones que ocurren en la forma de desempear el

trabajo o en los mtodos y los equipos utilizados para

llevarlo a cabo.

Dentro de estos cambios, se puede optar por transformar

la tecnologa que utilizan las empresas para convertir los

insumos en produccin. Asimismo, es frecuente que los

factores competitivos o las innovaciones recientes que se

presentan en una industria demanden que las empresas

26
 introduzcan maquinarias, herramientas o mtodos

operativos novedosos.

2.2.1.2.2. Cambios en el Personal: Se refiere a cualquier

modificacin en las actitudes, expectativas, percepciones

y comportamientos de individuos o grupos.

El desarrollo organizacional segn Stephen Robbins y

Mary Coulter (2014: 193) es el Mtodo de cambio que

se enfocan en la fuerza laboral, as como en la naturaleza

y la calidad de las relaciones interpersonales en el

trabajo.

2.2.1.3 Caractersticas

Existen caractersticas que estn asociadas a la

administracin del cambio, las cuales son:

Es un proceso dinmico, dialctico, continuo, visin global

de la empresa, enfoque de sistemas abiertos, contrato

consciente y responsable de los directivos, desarrollo de

potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus

relaciones, institucionalizacin del proceso y auto

sustentacin de los cambios.

2.2.1.4. Elementos de la administracin del cambio

2.2.1.4.1 .El Sistema (en el que se llevar a cabo el

cambio). Que puede ser un individuo, un grupo, una

comunidad, una organizacin, un pas e incluso toda una

regin del mundo.

27
 2.2.1.4.2 El Agente de Cambio (responsable de

apoyar tcnicamente el proceso de cambio). Uno o varios

agentes de cambio, cuya funcin bsica consiste en

proporcionar al sistema el apoyo tcnico o profesional

necesario para que el cambio se lleve a cabo con xito.

2.2.1.4.3 Un Estado Deseado (las condiciones que el

sistema debe alcanzar). Un estado deseado, que define las

condiciones especficas que el sistema, con la ayuda del

agente de cambio, desea alcanzar.

2.2.1.5. Proceso de Cambio Planeado

2.2.1.5.1 Diagnstico de la situacin.

Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una

visin clara de la situacin, de forma que podamos

determinar si realmente existe la necesidad de cambiar

y, en caso de que as sea, hacia dnde deben orientarse

los esfuerzos de cambio.

2.2.1.5.2. Determinacin de la situacin deseada.

En esta etapa se compara la situacin actual, a partir de

los resultados del diagnstico, con la situacin ideal para,

posteriormente determinar una situacin deseada. En

ocasiones ambas son idnticas, pero muchas veces no.

La diferencia entre sta ltima y la ideal consiste en lo que

podramos llamar el factor de realismo, es decir, la

situacin deseada es la que podemos alcanzar, aunque

no represente lo ptimo.

28
 2.2.1.5.3. Determinacin de los cauces de accin a

seguir.

En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los

procedimientos apropiados para actuar sobre la situacin

que desea cambiar, con base en los resultados del

diagnstico y la determinacin de la situacin deseada.

Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta

fase del proceso son:

* Desarrollo de Objetivos. Qu se espera lograr como

consecuencia del cambio, en trminos de resultados

observables y de preferencias cuantificables.

* Elaboracin de Estrategias. Los cambios a seguir para

lograr los objetivos.

* Eleccin de los Medios Concretos de Accin.

- Identificacin de los elementos humanos involucrados en

la accin.

- Establecimiento de un plan de accin

- Desarrollo de los instrumentos de control y evaluacin

2.2.1.5.4. Ejecucin de las acciones.

La puesta en prctica de la estrategia conducente al cambio, en la

que tambin deben preverse los mecanismos de control que

permitan verificar peridicamente si el plan es respetado o no, y si

la experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino

hacia el logro de los objetivos.

29
 2.2.1.5.5. Evaluacin de los resultados.

Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los

objetivos establecidos, a fin de medir el grado de xito alcanzado y

determinar qu factores o influencias explica esos resultados.

2.2.2 VENTAJA COMPETITIVA

MICHAEL E. PORTER (1996:8) indica que La ventaja

competitiva nace fundamentalmente del valor que una empresa es

capaz de crear para sus compradores, que exceda el costo de

esa empresa por crearlo

Una empresa presenta un ventaja competitiva cuando cuenta con

una mejor posicin que los rivales para asegurar a los clientes y

defenderse contra las fuerzas competitivas. El cmo obtener

ciertas ventajas se relaciona con la jerarqua de las metas

estratgicas, como visin, misin y objetivos estratgicos, como

tambin el anlisis interno y externo de la organizacin. Las

decisiones que toman los lderes tienen que ver con la eleccin de

una industria y como competir en ellas y finalmente las acciones

para lograr lo anterior.

2.2.2.1. TEORAS SOBRE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS:

Al referirnos a las ventajas competitivas, son muchos los factores

30
en los cuales debemos estar alerta ya que son stos los que

finalmente nos llevar a obtener estas ventajas.

Asimismo, FRIEDRICH VON KIRCHBACH (2003,55) nos dice

que la ventaja competitiva de un pas es su capacidad para

incitar a las empresas locales y extranjeras a utilizar el pas como

plataforma para llevar adelante sus actividades.

El modelo, basado en el modelo del diamante de la competitividad

segn Porter, hace referencia a las fortalezas y debilidades

competitivas de los pases y sus principales sectores e industrias.

Este modelo posee cuatro caras:

Existencia de recursos como infraestructura, recursos

humanos, informacin, etc.

Un sector empresarial que realice inversiones en

innovacin.

Un mercado local exigente

La presencia de industrias de apoyo.

En los pases en desarrollo la cara ms presente es la existencia

de recursos, pues principalmente esto es lo que los ayuda a

mejorar su competitividad, pero por otra parte tienen

equivocaciones porque no reciben apoyo para la inversin o las

dems industrias no representan un soporte suficiente para

alcanzar niveles ms altos y ms exigente de competencia tal

como lo hacen los pases desarrollados. Este progreso no es un

proceso fcil. De hecho estudios, segn el Centro de Comercio

31
Internacional (2003:88) han diferenciado cuatro grandes etapas

en este desarrollo econmico, lo cual va haciendo a un pas ms

competitivo y junto con eso el poder lograr ms ventajas

competitivas.

A continuacin se detallan las siguientes etapas:

1) Etapa del aprovechamiento de recursos: En este nivel las

ventajas competitivas estn relacionadas netamente con los

recursos, ya sean estos recursos naturales propios del pas

donde se opera o bien caractersticas de la mano de obra. La

tecnologa es mnima, se obtiene principalmente por

importacin, imitacin o por inversiones extranjeras directas.

Las exportaciones son mnimas y de productos de poco valor

agregado ya que existe mucha dependencia de otros pases

intermediarios donde existe exposicin a fluctuaciones del

precio o de los trminos de negociacin. Aqu se deberan

disear formas para aumentar la inversin en capital como

tambin en factores que ayudan a la competitividad nacional

como la educacin.

2) Etapa de las inversiones: En esta etapa las ventajas

competitivas se crean al mejorar la eficiencia y al crear

productos ms valiosos. Existe un grado ms alto de

tecnologa y existe una fuerte inversin por parte del pas en

32
 aspectos relacionado con el comercio, como puertos,

carreteras, comunicaciones, etc. Las exportaciones tienen un

grado de mejoramiento y es importante el apoyar a aquellas

empresas que se estn desarrollando en este mbito para

aumentar su capacidad exportadora. Tambin es importante

orientarse y promover las alianzas de empresas dentro del

mismo pas.

3) Etapa de la innovacin: Claramente la etapa final del

proceso de competitividad, donde la ventaja competitiva viene

principalmente de la innovacin y de la capacidad de los

pases para idear productos y servicios nuevos y novedosos

asimismo por disponer de una tecnologa digna de imitar. En

esta etapa las instituciones deberan continuar alentando a las

empresas con respecto a su capacidad innovadora y a

competir sobre estrategias nicas. En cuanto a la exportacin,

los servicios deberan tomar un papel principal.

2.2.2.2. LA GESTIN DE LA VENTAJA COMPETITIVA:

Brian Barclay (2003:110) indica que las estrategias nacionales de

exportacin y los mtodos de gestin para la creacin, captacin,

agregacin, proyeccin y confirmacin de valor.

Se propuso el anlisis de estas estrategias de competitividad que

nos ayudan a encontrar ventajas competitivas bajo cinco

perspectivas:

Creacin de Valor: desde ventajas comparativas, procesos de

especializacin y tecnologa que ayude a la competitividad basada

33
en la innovacin.

Captacin de Valor: basado en la cadena de valor aplicada a la

estrategia nacional de exportacin. Mientras ms eficiente sea este

proceso y ms se aprovechen los 18 factores de xito el grado de

competitividad aumentar y los exportadores podrn contribuir de

manera positiva al desarrollo econmico general.

Agregacin de valor: para aumentar la capacidad exportadora se

refiere a agregar valor mediante la formacin de alianzas entre las

empresas nacionales para darle ms fuerza al sector, ms que por

inversiones extranjeras directas.

Proyeccin de Valor: crear una imagen de marca nacional, la cual

aporte competitividad.

Confirmacin del Valor: considerar la importancia de la evaluacin

y del control de los resultados de la estrategia de exportacin y ver

su impacto en la competitividad.

2.2.2.3. LA COMPETITIVIDAD Y SU RELACIN CON LAS

VENTAJAS COMPETITIVAS:

George S. Yip (1993:27) indica que dentro del mbito de la

globalizacin y la competitividad existen ciertas medidas integradas

las cuales al tomarse en cuenta ayudan a los pases individuales a

formar ventajas competitivas y favorece la posicin global

Las medidas competitivas globales tienen varios aspectos:

Subsidio cruzado de pases dentro del mismo negocio: es decir

utilizar beneficios obtenidos en ciertos pases para subsidiar

34
acciones competitivas en otras economas. Contraataque: enfrentar

a un competidor que ataca un cierto pas atacndolo en otro para

defenderse.

Sucesin de medidas coordinadas globalmente: medidas que se

toman en forma simultnea o coordinada que el negocio toma en

distintos pases para aprovechar de forma mxima los recursos.

Cuando estas medidas se realizan en el orden apropiado refuerza

las ventajas competitivas que se van adquiriendo con la experiencia.

Apuntar a competidores globales: Identificar competidores actuales

y potenciales y crear una estrategia para enfrentarlos

Desarrollar planes para pas-competidor: estudiar fortalezas y

debilidades de los competidores y desarrollar un plan de accin para

cada uno de ellos en cada pas.

Uso preventivo de estrategia global: fortalecen y refuerzan las

posibles ventajas. Si bien estas medidas nos ayudan a competir

cuando se mira en la actualidad el proceso de la competencia.

La nueva competencia atribuye tambin a los esfuerzos por innovar

y ofrecer nuevos productos y servicios, introducir nuevas tecnologas

que hagan los procesos ms eficientes, la preocupacin por el tema

ambiental que cada vez toma ms fuerza, identificar las fuentes de

suministro ms eficientes, nuevas estructuras organizacionales ms

flexibles y con manejo complementario del rea de recursos

humanos, establecer alianzas estratgicas y formas de cooperacin

que favorezcan a los clientes. Esta nueva competencia combina

factores internos de las empresas como tambin la cooperacin. Es

35
por esto que las ventajas competitivas se basarn no slo en las

capacidades internas de las organizaciones sino tambin en las

capacidades para establecer contactos y alianzas con otras

empresas. Para que se den las ventajas competitivas, es importante

la flexibilidad en la gerencia, el aprendizaje permanente y constante,

la organizacin just in time de la produccin, tecnologas globales

para la innovacin (reingeniera), esfuerzos de colaboracin con

proveedores y clientes, y por ltimo, una bsqueda de competencia

global.

2.2.2.4: TEORAS Y APORTES SOBRE LAS VENTAJAS

COMPETITIVAS:

Visin de la empresa basada en los recursos

Se considera tanto el anlisis interno de la compaa como el

anlisis externo y su posicin competitiva. (Gregory g. Dess,

g.t.Lumpkin,2003:95).

Dentro de una organizacin existen tres tipos de recursos

(Tangibles, Intangibles y Capacidades organizacionales) que

otorgan ciertas ventajas a la hora de saber plantearlos

correctamente. Es importante destacar que estos recursos

son interdependientes, ya que ninguno sobrevive por s slo.

Por ejemplo, si bien es importante tener una empresa con

recursos y solvencia, la parte intangible tiene un rol

destacado al relacionar la motivacin de los empleados con

la entrega de un buen servicio al cliente. Los distintos tipos

de recursos son:

36
 Recursos tangibles

Financieros (disponible, dividendos, capacidad de

endeudamiento).

o Fsicos (instalaciones y equipos, ubicacin,

maquinarias).

o Tecnolgicos (produccin innovadora, patentes,

marcas registradas).

Organizacionales (planificacin estratgica,

sistemas de control y evaluacin eficientes).

Recursos Intangibles

Humanos (experiencia y capacidades de los

empleados, confiabilidad, habilidades directivas)

Innovacin y Creatividad (capacidades tcnicas y

cientficas)

Reputacin (capacidad de innovacin, imagen,

confianza con los clientes y proveedores)

Capacidad Organizacional:

Habilidades de la empresa para pasar de materias

primas a los productos terminados.

Capacidad para combinar los recursos tangibles e

intangibles.

CAPITAL HUMANO E INTELECTUAL

Elena Valenzuela (2001:140), indica que los activos intangibles

cada da tienen un valor mayor (...), los cuales se relacionan

37
principalmente en destrezas, capacidades y en su integracin con

el medio cambiante de los trabajadores, que son fuentes de

ventajas competitivas.

Este capital humano se compone de un capital interno que

corresponde a la Capacidad organizacional de la empresa que

sirve como soporte al capital humano intelectual. El capital externo

apoyado en el mercado, est referido a la relacin de la empresa

con sus clientes con el fin de ganar su lealtad y fortalecer sus

nexos. Otra parte importante de este capital intelectual son los

conocimientos.

Hope, J y Hope, T (1997) sealan que La administracin del

conocimiento consiste en saber cmo hace el uso ms efectivo del

capital intelectual que posee una empresa.

Es importante que la empresa entregue la oportunidad para que

este conocimiento se expanda y se complemente con el

conocimiento de las otras personas. As se podr explotar como

una ventaja competitiva. Los niveles de conocimiento que se

pueden reconocer son:

Conocimiento cognoscitivo (saber que)

Habilidades avanzadas (saber cmo)

Sistemas de comprensin (saber por qu)

La actividad de motivacin propia que induce a la iniciativa y la

creatividad.

2.2.2.5 MODELO DE LAS 7S (MCKINSEY):

38
 Este modelo surgi luego de que la consultora McKinsey realizara

un estudio a compaas exitosas dentro de Estados Unidos y

Japn en los aos 80.

Tomas J. Peters y Robert H. Waterman (1982), sealan que el

objetivo de este modelo es analizar la efectividad de una empresa,

los cuales dependen de siete variables los cuales tambin pueden

representar alguna ventaja competitiva:

Structure: estructura de la organizacin.

Strategic: estrategia de la organizacin.

System: Sistemas (procesos).

Skills: habilidades.

Staff: personal.

Style: estilo

2.2.6. RELACIN DE LAS COMPETENCIAS CENTRALES Y LAS

VENTAJAS COMPETITIVAS

Mara Lourdes lvarez (s.f: 8) seala que las competencias centrales

son las cualidades intrnsecas del grupo empresarial que lo impulsan

al xito econmico. Estas cualidades se expresan a travs del

aprendizaje colectivo en la organizacin, especficamente cmo

39
coordinar diversas habilidades de produccin e integrar mltiples

corrientes de tecnologa en las empresas del grupo y en los productos

finales26 En el fondo para que la organizacin alcance y fomente sus

ventajas competitivas es necesario que encuentre y refuerce sus

competencias centrales, es decir aquellas caractersticas que la

identifican como tal y que le agregan valor a la compaa. Sin embargo,

no sirve cualquier caracterstica. Si bien, existen ciertos puntos que nos

hacen diferenciarnos del resto deben cumplir tambin con que sean:

valiosos, raros o difcil de encontrar, inimitable e insustituible. Solo as,

estas caractersticas nos ayudarn a mantener ventajas competitivas

frente al resto hasta el largo plazo.

2.2.2.7. CLUSTERS: Tiene como objetivo maximizar la competitividad

y los xitos empresariales aprovechando las oportunidades en las

redes y cadenas de valor de los productos. Como lo estableci Michael

Porter, el xito empresarial no solo depende de los esfuerzo propios,

de las condiciones macro o de las leyes del mercado, sino tambin de

la calidad del entorno donde se desarrolle.

La importancia de un Cluster reside en hacer explcita la construccin

de redes de cooperacin y colaboracin entre empresas de sectores

aparentemente divergentes para promover el crecimiento econmico

de una regin, en las industrias en que es naturalmente competitiva,

resaltando la participacin de todos los agentes relevantes del Cluster

que van ms all de las cadenas productivas principales (Empresas,

Proveedores de servicios, Academia, Instituciones pblicas, entre

otros). Con frecuencia, son estos escenarios, el lugar donde se

40
encuentran por primera vez los empresarios de varias industrias y en

donde comprenden que sus acciones y relaciones trascienden el

alcance de un gremio, sector o cadena productiva como

tradicionalmente se han definido. Los Clusters incluyen productos y

servicios desde bsicos hasta especializados y crean un clima de

negocios en el que todas las empresas e instituciones participantes se

benefician y pueden mejorar su desempeo, competitividad y

rentabilidad. Estos esquemas de organizacin empresarial se

convierten en motor de ventajas competitivas por las siguientes

caractersticas:

Elevan la productividad, gracias al acceso eficiente a insumos

especializados, servicios empleados, informacin, apoyo institucional y

asistencia tcnica, entre otros.

Induce a la especializacin, aprovechando las seales del mercado y

las posibilidades que existen en el comercio mundial.

Ayuda a regionalizar la poltica industrial y tecnolgica del pas en

funcin de las potencialidades de la regin.

Permiten identificar nuevos espacios para la creacin de empresas y

nuevas oportunidades de empleo.

Crean mercados ms eficientes y menores costos transaccionales y

por ello dinamizan la productividad.

La concentracin geogrfica acelera la acumulacin y difusin de

conocimientos y mejores prcticas.

41
 Estimulan y facilitan la innovacin y experimentacin, ya que mejoran

la habilidad de las empresas para percibir oportunidades de inversin,

adems se promueve la instalacin de instituciones creadoras y

proveedoras de fomento.

Enfoca mejor las necesidades de los consumidores, que son el eje de

la ventaja competitiva.

2.3. Definiciones Conceptuales:

2.3.1. Administracin: La administracin es el acto de administrar,

gestionar o dirigir empresas, negocios u organizaciones, personas y

recursos, con el fin de alcanzar los objetivos definidos.

De esta forma, el trmino administracin se refiere al funcionamiento, a

la estructura y al rendimiento de las empresas u organizaciones que

estn al servicio de otros.

2.3.2. Cambio Organizacional: Es aquella estrategia normativa que

hace referencia a la necesidad de un cambio. Esta necesidad se basa

en la visin de la organizacin para que haya un mejor desempeo

administrativo, social, tcnico y de evaluacin de mejoras. El cambio se

facilita no se gestiona.

42
2.3.3. Ventaja: Es una superioridad o una mejora de algo o alguien

respecto de otra cosa o persona. Puede definirse como una condicin

favorable que algo o alguien tiene

2.3.4. Competitividad: La Asociacin Espaola de Contabilidad y

Administracin (AECA, 2010) define competitividad como la capacidad

de una organizacin para obtener y mantener sistemticamente unas

ventajas comparativas que le permiten alcanzar, sostener y mejorar

una determinada posicin en el entorno socioeconmico en que acta.

2.3.5. La satisfaccin: Es un estado del cerebro producido por una

mayor o menor optimizacin de la retroalimentacin cerebral, en donde

las diferentes regiones compensan su potencial energtico, dando la

sensacin de plenitud e inapetencia extrema.

2.3.6. Cliente: Es la persona, empresa u organizacin que adquiere o

compra de forma voluntaria productos o servicios que necesita o desea

para s mismo.

2.3.7. Desempeo: Se define como el desarrollo de las tareas y

actividades de un empleado, en relacin con los estndares y los

objetivos deseados por la organizacin. El desempeo est integrado

por los conocimientos y la pericia que tiene el trabajador en la

ejecucin de sus tareas, por las actitudes y el compromiso del

trabajador, as como por los logros en productividad o resultados

alcanzados.

43
 2.3.8. Capacidad: Circunstancia o conjunto de condiciones, cualidades

o aptitudes, especialmente intelectuales, que permiten el desarrollo de

algo, el cumplimiento de una funcin, el desempeo de un cargo, etc.

2.4. Sistema de Hiptesis:

2.4.1. HIPTESIS GENERAL

La Administracin del Cambio Tecnolgico influye directamente en la

ventaja competitiva de la empresa J & L S.A.C de la ciudad de

Hunuco-2017.

2.4.2. HIPTESIS NULA

La Administracin del Cambio Tecnolgico no influye en la ventaja

competitiva de la empresa J & L S.A.C de la ciudad de Hunuco-

2017.

2.5. Sistema de Variables:

Las variables del presente trabajo de investigacin se detallan en el

siguiente esquema:

2.5.1. VARIABLE DEPENDIENTE:

VENTAJA COMPETITIVA.

2.5.2. VARIABLE INDEPENDIENTE:

ADMINISTRACIN DEL CAMBIO TECNCOLGICO

44
2.6. Operacionalizacin de Variables:

VARIABLE
DIMENSIONES INDICADORES
ITEMS
INDEPENDIENTE

-
Estara de acuerdo al Cambio
tecnolgico en su Empresa?

Recibe los conocimientos prcticos

adecuados?

- - Conocimientos Cmo califica sus habilidades y

CAMBIO TECNOLOGICO
- prcticos,
- - Habilidades y
experiencias
- - Operacin de
Maquinarias.
- -
experiencias dentro de la Empresa?
La Empresa cuenta con mejoras en
las maquinarias?
Los especialistas brindan el
conocimiento necesario para la
operacin de las mismas?

Cmo califica el clima laboral

dentro de la Empresa?
-
- - Clima El jefe de su empresa tiene la
Organizacional. habilidad para llegar a un acuerdo
DESARROLLO - Inteligencia con los integrantes del mismo sobre
ORGANIZACIONAL Organizacional. la importancia de un cambio?
GESTIN
- Resistencia al Cambio.
DEL CAMBIO Usted se resistente al cambio o
- Creatividad
TECNOLOGICO coopera para lograr fuerzas
proclives al cambio?
Frecuentemente introduce a su
empresa procesos de produccin
nuevos o mejorados?

-
- Considera importante el capital
- Capital humano para el cambio tecnolgico
Intelectual. dentro de la Empresa?
Se cuenta con la informacin
- - Gestin de la necesaria para lograr el cambio
Informacin. deseado?
Se vale de la tecnologa de la
-El - Desarrollo de informacin como herramienta para
nuevas el cambio?
tecnologas de la El gerente de su Empresa est
informacin. siempre pendiente del desarrollo de
GESTIN DEL nuevas tecnologas para la
CONOCIMIENTO aplicacin del mismo?

45
 VARIABLE
DIMENSIONES INDICADORES
ITEMS
INDEPENDIENTE

-
Se conocen las necesidades
de los clientes mejor que la
competencia?

- - Planes de desarrollo. Los productos estn

orientados a la satisfaccin de
- - Fidelizacin. los clientes?

ENFOQUE - - Competitividad. Usted piensa que es

ESTRATEGICO - importante lograr una diferencia
- - Estructura de mercado. para ser competitivo?

La estrategia de la Ventaja
Competitiva de la Empresa se
basa en la comprensin de las
necesidades del cliente?

VENTAJA -
COMPETITIVA - La EMPRESA est innovando
- - Capacidad innovadora. casi siempre en los productos
que brinda?
DIFERENCIACIN - - Organizacin
Empresarial. Considera que la Empresa se
encuentra organizado
adecuadamente?

-
-
- Especializacin Est de acuerdo que la
Empresa logre un liderazgo en
costos?
- Tcnicas de
LIDERAZGO POR produccin. Utilizan tcnicas de
COSTOS produccin con tecnologa
moderna?

Se cuenta con reas

especializadas para cada
proceso de produccin?

46
 CAPITULO III

3. METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN

3.1. TIPO DE INVESTIGACION

Teniendo en consideracin la metodologa el presente estudio es

una investigacin de tipo Explicativa Descriptiva, por que como
explicativa buscara encontrar y explicar las causas del problema de
investigacin y descriptiva por que permitir conocer a fondo el problema
atreves de la descripcin exacta de la misma.

3.1.1. ENFOQUE

La presente investigacin de desenvuelve en el Enfoque

Cuantitativo por que se usara la recoleccin de datos para probar una
Hiptesis con base en la medicin numrica y el anlisis estadstico para
as poder comprobar la influencia de la Administracin del Cambio
Tecnolgico en la Ventaja Competitiva en la empresa J & L S.A.C de la
ciudad de Hunuco-2017.

3.1.2. ALCANCE O NIVEL

La presente investigacin ser de Alcance Explicativo, ya que

ms all de la descripcin de la relacin de las variables, estn dirigidos a
responder a las causas de las mismas, se centrara en explicar por qu
ocurre determinado problema o fenmeno dentro de la empresa sujeta la
investigacin.

3.1.3. DISEO

El presente trabajo es de diseo correlacional

CAUSA EFECTO

X (GESTIN DEL CAMBIO Y (VENTAJA

TECNOLOGICO) COMPETITIVA)

47
3.2. POBLACIN Y MUESTRA

3.2.1. Poblacin: Se tiene como poblacin a la empresas de este

rumbo que se encuentren en la localidad como grifos La Despensa,

Grifo Racing y Grifo La Perricholi.

3.2.2. Muestra: Para la determinacin de nuestra unidad de anlisis

respecto al problema de investigacin son las trabajadores que

laboran en la empresa J & L S.A.C de la ciudad de Hunuco-

2017, de gnero masculino y femenino comprendido entre las

edades de 18 hasta los 60 aos de la ciudad de Hunuco

3.3. TECNICAS E INSTRUMENTO DE RECOLECCIN DE DATOS

3.3.1. OBSERVACIN

La observacin es aquella en la cual el investigador puede

observar y recoger datos mediante su propia observacin lo que le
permite obtener una idea ms clara y precisa de los procesos ejecutados
en la empresa y de los procesos que faltan ejecutar en la empresa.

3.3.2. ENCUESTA

Es una tcnica que utiliza un conjunto de procedimientos

estandarizados de investigacin mediante los cuales se recoge y analiza
una serie de datos de una muestra de casos representativa de una
poblacin o universo ms amplio, del que se pretende explorar, describir,
predecir y/o explicar una serie de caractersticas.

48
3.4. TCNICAS PARA EL PROCESAMIENTO Y ANALISIS DE LA
INFORMACIN

3.4.1 CUADROS ESTADSTICOS: Realizados a travs del programa

SPSS para el procesamiento de datos obtenidos a travs del
instrumento y posteriormente realizar los Grficos de Barras

3.4.2 GRFICOS DE BARRAS: Derivado de los cuadros estadsticos

para la representacin grfica de los resultados obtenidos del
instrumento y su posterior interpretacin.

49
 CAPITULO IV

4. RESULTADOS

4.1. PROCESAMIENTO DE DATOS

EDAD

EDAD

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

vlido acumulado

18-24 4 20,0 20,0 20,0

25-35 9 45,0 45,0 65,0

Vlidos
36-60 7 35,0 35,0 100,0

Total 20 100,0 100,0

Interpretacin:
De un total de 20 personas encuestadas, 9 de las cuales estn comprendidas
entre las edades de 25-35 aos, siendo as el mayor porcentaje que representa
el 45% de personas, seguido de las edades entre 36-60 que representan 7
encuestados (35%), y las edades de 18-24 aos que representan a 4
encuestados (20%).

50
 SEXO

SEXO

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

vlido acumulado

FEMENINO 9 45,0 45,0 45,0

Vlidos MASCULINO 11 55,0 55,0 100,0

Total 20 100,0 100,0

INTERPRETACIN

El 55% de la mayora de los encuestados que representa a 11 personas fueron

de gnero masculino de un total de 20 encuestados.

51
 INGRESO

INGRESO

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

vlido acumulado

500-1000 6 30,0 30,0 30,0

1000-2000 10 50,0 50,0 80,0

Vlidos
2000 -MAS 4 20,0 20,0 100,0

Total 20 100,0 100,0

INTERPRETACIN:
De un total de 20 personas encuestadas, el 50% que representa la cantidad de
10 personas, siendo la mayor, manifestaron que sus ingresos son de
S/.1,000.00 a S/.2,000.00.

52
 PREGUNTAS

Estara de acuerdo al Cambio tecnolgico en su Empresa?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

vlido acumulado

SI 19 95,0 95,0 95,0

Vlidos NO 1 5,0 5,0 100,0

Total 20 100,0 100,0

INTERPRETACIN:

19 personas que representan el 95% de un total de 20 encuestados

manifestaron ante la pregunta, que estn de acuerdo al cambio tecnolgico en
su Empresa, mientras que 1 persona manifest lo contrario.

53
 Recibe los conocimientos prcticos adecuados?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

vlido acumulado

SI 6 30,0 30,0 30,0

Vlidos NO 14 70,0 70,0 100,0

Total 20 100,0 100,0

INTERPRETACIN:

14 personas que representan el 70% de un total de 20 encuestados

manifestaron ante la pregunta, que estn no reciben los conocimientos
prcticos adecuados, mientras que 6 personas, que representan el 30% si lo
reciben.

54
 Cree Usted que est desarrollando dentro de la Empresa sus
habilidades y experiencias?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

vlido acumulado

V
SI 6 30,0 30,0 30,0
NO 14 70,0 70,0 100,0
l
i
dTotal 20 100,0 100,0
o
s

INTERPRETACIN:

14 personas que representan el 70% de un total de 20 encuestados

manifestaron ante la pregunta, que estn no estn desarrollando dentro de la
Empresa sus habilidades y experiencias, mientras que 6 personas, que
representan el 30% si lo desarrollan.

55
 La Empresa cuenta con mejoras en las maquinarias?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

vlido acumulado

SI 8 40,0 40,0 40,0

Vlidos NO 12 60,0 60,0 100,0

Total 20 100,0 100,0

INTERPRETACIN:

12 personas que representan el 60% de un total de 20 encuestados

manifestaron ante la pregunta, que la Empresa no cuenta con mejoras en las
maquinarias; sin embargo 8 personas que representan el 40% si cuentan con
mejoras.

56
 Los especialistas brindan el conocimiento necesario para la operacin de las
mismas?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

vlido acumulado

SI 8 40,0 40,0 40,0

Vlidos NO 12 60,0 60,0 100,0

Total 20 100,0 100,0

INTERPRETACIN:

12 personas que representan el 60% de un total de 20 encuestados

manifestaron ante la pregunta, que los especialista no brindan el conocimiento
necesario para la operacin de las maquinarias, sin embargo 8 personas que
representan el 40% sealan que si brindan el conocimiento necesario.

57
 Califica como buen clima laboral dentro de la Empresa?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

vlido acumulado

SI 15 75,0 75,0 75,0

Vlidos NO 5 25,0 25,0 100,0

Total 20 100,0 100,0

INTERPRETACIN:

15 personas que representan el 75% de un total de 20 encuestados

manifestaron ante la pregunta, que consideran un buen clima laboral dentro de
la Empresa; sin embargo 5 personas que representan el 25% no consideran
un buen clima laboral dentro de la misma.

58
 El gerente de su empresa tiene la habilidad para llegar a un acuerdo con los
integrantes sobre la importancia de un cambio?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

vlido acumulado

SI 11 55,0 55,0 55,0

Vlidos NO 9 45,0 45,0 100,0

Total 20 100,0 100,0

INTERPRETACIN:

11 personas que representan el 55% de un total de 20 encuestados

manifestaron ante la pregunta, que el gerente de su Empresa tiene la habilidad
de hacer conocer la importancia del cambio dentro de la Empresa; sin
embargo 9 personas que representan el 45% no estn de acuerdo.

Usted coopera con el cambio en la Empresa?

59
 Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
vlido acumulado

SI 17 85,0 85,0 85,0

Vlidos NO 3 15,0 15,0 100,0

Total 20 100,0 100,0

INTERPRETACIN:

17 personas que representan el 85% de un total de 20 encuestados

manifestaron ante la pregunta, que si cooperan con el Cambio dentro de la
Empresa; sin embargo 3 personas que representan el 15% no cooperan con
ello.

60
 Frecuentemente introducen a su empresa procesos de produccin nuevos o
mejorados?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

vlido acumulado

SI 7 35,0 35,0 35,0

Vlidos NO 13 65,0 65,0 100,0

Total 20 100,0 100,0

INTERPRETACIN:

13 personas que representan el 65% de un total de 20 encuestados

manifestaron ante la pregunta, que no introducen a su empresa procesos de
produccin nuevos o mejorados; sin embargo 7 personas que representan el
35% si lo realizan.

Considera importante el capital humano para el cambio tecnolgico dentro de

la Empresa?

61
 Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
vlido acumulado

SI 18 90,0 90,0 90,0

Vlidos NO 2 10,0 10,0 100,0

Total 20 100,0 100,0

INTERPRETACIN:

18 personas que representan el 90% de un total de 20 encuestados

manifestaron ante la pregunta, consideran importante el capital humano para el
Cambio Tecnolgico dentro de la Empresa; sin embargo 2 personas que
representan el 10% no lo consideran importante.

62
 Se gestionan de forma ptima los espacios, equipos, materiales, nuevas
tecnologas- y todo el capital intelectual, para mejorar los servicios que ofrece
la Empresa?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

vlido acumulado

SI 6 30,0 30,0 30,0

Vlidos NO 14 70,0 70,0 100,0

Total 20 100,0 100,0

INTERPRETACIN:

14 personas que representan el 70% de un total de 20 encuestados

manifestaron ante la pregunta, que no se gestionan de forma ptima los
espacios, equipos, materiales, nuevas tecnologas para mejorar los servicios
que ofrece la Empresa; sin embargo 6 personas que representan el 30% si
gestionan lo mencionado.
63
 Se cuenta con la informacin necesaria para lograr el cambio deseado?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

vlido acumulado

SI 10 50,0 50,0 50,0

Vlidos NO 10 50,0 50,0 100,0

Total 20 100,0 100,0

INTERPRETACIN:

10 personas que representan el 50% de un total de 20 encuestados

manifestaron ante la pregunta, que si cuentan con la informacin necesaria
para lograr el cambio deseado; al igual que 10 personas que representan el
50% de personas que no cuentan con informacin necesaria.

64
 Se toma en cuenta la tecnologa de la informacin como herramienta para el
cambio

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

vlido acumulado

SI 8 40,0 40,0 40,0

Vlidos NO 12 60,0 60,0 100,0

Total 20 100,0 100,0

INTERPRETACIN:

12 personas que representan el 60% de un total de 20 encuestados

manifestaron ante la pregunta, que si toman en cuentan la tecnologa de la
informacin como herramienta para el cambio; mientras que 8 personas que
representan el 40% no lo toman en cuenta.

65
 Usted piensa que es importante lograr una diferencia para ser competitivo?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

vlido acumulado

SI 17 85,0 85,0 85,0

Vlidos NO 3 15,0 15,0 100,0

Total 20 100,0 100,0

INTERPRETACIN:

17 personas que representan el 85% de un total de 20 encuestados

manifestaron ante la pregunta, que si es importante lograr una diferencia para
ser competitivo; mientras que 3 personas que representan el 15% no lo
consideran importante..

66
 Cree Usted que La estrategia de la Ventaja Competitiva de la Empresa se basa
en la comprensin de las necesidades del cliente?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

vlido acumulado

SI 17 85,0 85,0 85,0

Vlidos NO 3 15,0 15,0 100,0

Total 20 100,0 100,0

INTERPRETACIN:

17 personas que representan el 85% de un total de 20 encuestados

manifestaron ante la pregunta, que la estrategia de Ventaja Competitiva de la
Empresa se basa en la Comprensin de las Necesidades del Cliente; mientras
que 3 personas que representan el 15% no lo consideran importante.

67
 La EMPRESA est innovando casi siempre en los productos que brinda?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

vlido acumulado

SI 8 40,0 40,0 40,0

Vlidos NO 12 60,0 60,0 100,0

Total 20 100,0 100,0

INTERPRETACIN:

12 personas que representan el 60% de un total de 20 encuestados

manifestaron ante la pregunta, que la Empresa no est innovando casi siempre
en los productos que brinda; mientras que 8 personas que representan el 40%,
sealan que siempre estn innovando.

68
 Considera que la Empresa se encuentra organizado adecuadamente?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

vlido acumulado

SI 7 35,0 35,0 35,0

Vlidos NO 13 65,0 65,0 100,0

Total 20 100,0 100,0

INTERPRETACIN:

13 personas que representan el 65% de un total de 20 encuestados

manifestaron ante la pregunta, considera que la Empresa se encuentra
organizado adecuadamente; mientras que 7 personas que representan el 35%
no consideran que se encuentre organizado.

69
 Est de acuerdo que la Empresa logre un liderazgo en costos?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

vlido acumulado

SI 17 85,0 85,0 85,0

Vlidos NO 3 15,0 15,0 100,0

Total 20 100,0 100,0

INTERPRETACIN:

17 personas que representan el 85% de un total de 20 encuestados

manifestaron ante la pregunta, estn de acuerdo que la Empresa logre un
liderazgo en costos; mientras que 3 personas que representan el 15% no estn
de acuerdo.

70
 Utilizan tcnicas de produccin con tecnologa moderna?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

vlido acumulado

SI 8 40,0 40,0 40,0

Vlidos NO 12 60,0 60,0 100,0

Total 20 100,0 100,0

INTERPRETACIN:

12 personas que representan el 60% de un total de 20 encuestados

manifestaron ante la pregunta, no utilizan tcnicas de produccin con
tecnologa moderna; mientras que 8 personas que representan el 40% si lo
utilizan.

71
 Se cuenta con reas especializadas para cada proceso de produccin?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

vlido acumulado

SI 7 35,0 35,0 35,0

Vlidos NO 13 65,0 65,0 100,0

Total 20 100,0 100,0

INTERPRETACIN:

7 personas que representan el 35% de un total de 20 encuestados

manifestaron ante la pregunta, que no cuentan con reas especializadas para
cada proceso de produccin.

72
4.2. CONTRASTACION DE HIPOTESIS Y PRUEBA DE HIPOTESIS

Segn los resultados obtenidos de la encuesta aplicada a los trabajadores de la

empresa J & L S.A.C de la ciudad de Hunuco-2017 se pudo determinar que
la Administracin del Cambio Tecnolgico influye significativamente en la
Ventaja Competitiva, tal como se muestra en el siguiente anlisis de
Correlacin de las Variables:

Correlaciones

CAMBIO_TOT VENT_TOT

Correlacin de Pearson 1 ,793**

CAMBIO_TOT Sig. (bilateral) ,000

N 20 20
Correlacin de Pearson ,793** 1

VENT_TOT Sig. (bilateral) ,000

N 20 20

**. La correlacin es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

4.3. ANALISIS DE FIABILIDAD

Resumen del procesamiento de los casos

N %

Vlidos 20 100,0

Casos Excluidosa 0 ,0

Total 20 100,0

Estadsticos de fiabilidad

Alfa de Alfa de Cronbach N de

Cronbach basada en los elementos
elementos tipificados

,631 ,647 20

73
 Estadsticos de los elementos

Media Desviacin tpica N

Estara de acuerdo al Cambio tecnolgico en su Empresa? 1,05 ,224 20

Recibe los conocimientos prcticos adecuados? 1,70 ,470 20
Cree Usted que est desarrollando dentro de la Empresa sus
1,70 ,470 20
habilidades y experiencias?
La Empresa cuenta con mejoras en las maquinarias? 1,60 ,503 20
Los especialistas brindan el conocimiento necesario para la
1,60 ,503 20
operacin de las mismas?
Califica como buen clima laboral dentro de la Empresa? 1,25 ,444 20
El gerente de su empresa tiene la habilidad para llegar a un
1,45 ,510 20
acuerdo con los integrantes sobre la importancia de un cambio?
Usted coopera con el cambio en la Empresa? 1,15 ,366 20
Frecuentemente introducen a su empresa procesos de
1,65 ,489 20
produccin nuevos o mejorados?
Considera importante el capital humano para el cambio
1,10 ,308 20
tecnolgico dentro de la Empresa?
Se gestionan de forma ptima los espacios, equipos, materiales,
nuevas tecnologas- y todo el capital intelectual, para mejorar los 1,70 ,470 20
servicios que ofrece la Empresa?
Se cuenta con la informacin necesaria para lograr el cambio
1,50 ,513 20
deseado?
Se toma en cuenta la tecnologa de la informacin como
1,60 ,503 20
herramienta para el cambio
Usted piensa que es importante lograr una diferencia para ser
1,15 ,366 20
competitivo?
Cree Usted que La estrategia de la Ventaja Competitiva de la
Empresa se basa en la comprensin de las necesidades del 1,15 ,366 20
cliente?
La EMPRESA est innovando casi siempre en los productos
1,60 ,503 20
que brinda?
Considera que la Empresa se encuentra organizado
1,65 ,489 20
adecuadamente?
Est de acuerdo que la Empresa logre un liderazgo en costos? 1,15 ,366 20
Utilizan tcnicas de produccin con tecnologa moderna? 1,60 ,503 20
Se cuenta con reas especializadas para cada proceso de
1,65 ,489 20
produccin?

74
 Estadsticos de resumen de los elementos

Media Mnimo Mximo Rango Mximo/mni Varianza N de

mo elementos

Medias de los
1,450 1,050 1,700 ,650 1,619 ,058 20
elementos

Estadsticos de la escala

Media Varianza Desviacin N de elementos

tpica

29,00 10,105 3,179 20

A travs del presente anlisis se pude determinar una fiabilidad del 0.631,
segn Alfa de Cronbach, determinndose que el instrumento utilizado tiene un
buen grado de fiabilidad.

75
 CAPITULO V

5. DISCUSIN DE RESULTADOS

Inmediatamente despus del anlisis de datos del problema, se realiza la

discusin de resultados de acuerdo a loes estudios realizando y los conceptos
citados.

Tal como seala ROBBINS P, respecto a la Administracin del Cambio

Tecnolgico, indica que Lo fundamental de este tipo de cambios es la
bsqueda de una nueva vertiente de conocimientos y herramientas para
producir transformaciones sensibles en la forma de hacer las cosas. Los
cambios en los procesos son correspondientes con los cambios en la
tecnologa.

En consecuencia, la empresa J & L S.A.C de la ciudad de Hunuco-2017,

respecto a la Administracin del Cambio Tecnolgico, no cuenta con un ndice
de aprobacin de acuerdo con los resultados arrojados de la aplicacin del
instrumento. Se podra determinar que el concepto mencionado del autor se
refleja en los resultados del estudio.

En cuanto a la Ventaja Competitiva MICHAEL E. PORTER (1996:8) indica que

La ventaja competitiva nace fundamentalmente del valor que una empresa es
capaz de crear para sus compradores, que exceda el costo de esa empresa
por crearlo, el cual no es aplicada por la Empresa de estudiada.

Por lo tanto se pudo corroborar que la Empresa no cuenta con Ventaja

Competitiva dentro de su mercado, ya que no utiliza las herramientas ni los
procesos adecuados para el cumplimiento de la misma.

76
 CONCLUSION

De acuerdo a los resultados obtenidos durante el desarrollo del proyecto, se

pueden establecer las siguientes conclusiones:

La Empresa empresa J & L S.A.C de la ciudad de Hunuco-2017, no

desarrolla adecuadamente los conocimientos prcticos, el cual tiene
como consecuencia de una carencia de informacin necesaria para
lograr un cambio deseado.
Que la empresa cuenta con determinadas limitaciones en el manejo de
tecnologa moderna, el cual conllevar a no lograr una ventaja
competitiva frente a la competencia.
Se pudo comprobar que la mayora de los trabajadores, estn de
acuerdo con el Cambio tecnolgico en la Empresa, sin embargo la
misma no ofrece lo necesario para lograr el cambio deseado.
Los colaboradores de la Empresa sealan que no cuentan con la
maquinaria adecuada e innovadoras, que faciliten el cumplimiento de
sus labores, ahorrando tiempo y dinero, e incrementando la
productividad de los mismos.
Consideran importante, que la Empresa logre una liderazgo en costos,
utilizando tcnicas de produccin innovadoras.
Asimismo, la mayora de trabajadores consideran un buen clima laboral
dentro de la Empresa, el cual favorecer en su desempeo y su
productividad..

77
 RECOMENDACIONES

El desarrollo del trabajo de investigacin y en correspondencia con los

objetivos inicialmente propuestos y a su vez en funcin de las conclusiones
emitidas, permite entonces, presentar las siguientes recomendaciones:

Se sugiere a la Gerencia de la Empresa, promover o facilitar cursos,

charlas, seminarios, a fin de discutir sobre la gestin de cambio y los
beneficios que traera consigo, no sin resaltar el mejorar el servicio
ofrecido a los clientes, reconociendo que el proceso de cambio
constituye una herramienta fundamental para alcanzar altos niveles de
calidad y competitividad; as como lograr una Ventaja Competitiva.
Se recomienda, promover reuniones con el personal responsable de la
produccin, para la optimizacin de la calidad del servicio ofrecido, a fin
de intercambiar opiniones, ideas relacionadas con las fallas de
funcionamiento, requerimiento de materiales, requerimiento de personal
especializado, que permitan identificar las fortalezas y debilidades
asociadas al personal y la Empresa.
Se recomienda implantar un plan de estrategia, donde se contemplen las
estrategias para el mejoramiento continuo y aplicacin de prcticas a
propsito de Mejorar la calidad, siendo eficiente con la Utilizacin de
Recursos de la Empresa.

78
 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Stephen R. y Coulter M. ADMINISTRACIN. Doceava Edicin.

PEARSON, Mxico. (2014), Pg. 689.

Porter M. ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA. Primera Edicin.

Deusto (2006), Pg. 222.

Vivek G. Prashant. K y otros, EL ESTILO FEDEX. Segunda Edicin.

Deusto (2007), Pg. 185.

Kotler P. DIRECCIN DE MERCADOTECNIA. Octava

Edicin,Prentice Hall, Pg. 104.

Alvarez M, Competencias Centrales y Ventajas Competitivas, Revista

Contadura y Administracin, No. 209, abril-junio 2003.

GREGORY G. DESS , G.T. LUMPKIN , Direccin estratgica, Ed. Mc

Graw Hill 2003

THOMAS L. WHEELEN, J. DAVID HUNGER, ISMAEL OLIVA,

Administracin Estratgica y Poltica de Negocios, Ed. Pearson
Educacin 2007.

MODELO DE LAS 7S, http.www.12manage.com/methods_7s.es.html.

Actualizado al 25 de abril del 2015.

79
ANEXOS

80
 ANEXO 1: ENCUESTA DE GESTIN DEL CAMBIO TECNOLOGICO Y LA
VENTAJA COMPETITIVA
EN LA EMPRESA J & L S.A.C DE LA CIUDAD DE HUNUCO-2017

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES, ESCUELA ACADEMICA PROFESIONAL DE

ADMINISTRACION DE EMPRESAS DE LA UNIVERSIDAD DE HUANUCO

La presente encuesta tiene por finalidad conocer la administracin del cambio tecnolgico que influye en la Ventaja
Competitiva de los trabajadores de la empresa J & L S.A.C de la ciudad de Hunuco-2017. Cuenta con el conocimiento y la
autorizacin de la Gerencia de la Empresa. Por lo que, agradezco anticipadamente su colaboracin y sinceridad al responder.

EDAD : 18 24 25 35 36 60

SEXO: M F

INGRESOS: 500 1000 1,000 2,000 2,000 a ms

Indique si Coincide (5) o discrepa (1) con cada una de las siguientes afirmaciones SI NO
usando la escala numrica del 1 al 5:

1 Estara de acuerdo al Cambio tecnolgico en su Empresa?

2 Recibe los conocimientos prcticos adecuados?

Cree Usted que est desarrollando dentro de la Empresa sus habilidades

3
y experiencias?

4 La Empresa cuenta con mejoras en las maquinarias?

Los especialistas brindan el conocimiento necesario para la operacin de

5
las mismas?

6 Califica como buen clima laboral dentro de la Empresa?

El gerente de su empresa tiene la habilidad para llegar a un acuerdo con

7
los integrantes sobre la importancia de un cambio?

8 Usted coopera con el cambio en la Empresa?

Frecuentemente introducen a su empresa procesos de produccin nuevos

9
o mejorados?
Considera importante el capital humano para el cambio tecnolgico dentro
10
de la Empresa?
Se gestionan de forma ptima los espacios, equipos, materiales, nuevas
11 tecnologas- y todo el capital intelectual, para mejorar los servicios que ofrece
la Empresa?

12 Se cuenta con la informacin necesaria para lograr el cambio deseado?

13 Se vale de la tecnologa de la informacin como herramienta para el cambio

14 Usted piensa que es importante lograr una diferencia para ser competitivo?

Cree Usted que La estrategia de la Ventaja Competitiva de la Empresa se

15
basa en la comprensin de las necesidades del cliente?

16 La EMPRESA est innovando casi siempre en los productos que brinda?

81
17 Considera que la Empresa se encuentra organizado adecuadamente?

18 Est de acuerdo que la Empresa logre un liderazgo en costos?

19 Utilizan tcnicas de produccin con tecnologa moderna?

20 Se cuenta con reas especializadas para cada proceso de produccin?

82
 MATRIZ DE CONSISTENCIA

TCNICAS E
PROBLEMA OBJETIVOS HIPTESIS VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES METODOLOGA
INSTRUMENTOS

GENERAL: GENERAL: GENERAL: Conocimientos NIVEL:

Prcticos. El nivel del
De qu manera Determinar la HIPTESIS CAMBIO Habilidades y presente proyecto
influye la influencia de la GENERAL TECNOLOGICO experiencias de investigacin TCNICA N 1
administracin del administracin del La Administracin Operacin de es correlacional, Encuesta
cambio cambio tecnolgico del Cambio Maquinarias. ya que se va a
tecnolgico en la en la ventaja Tecnolgico influye medir el grado de
ventaja competitiva para directamente en la relacin que existe
competitiva de la la empresa J & L ventaja competitiva entre las dos
empresa J & L S.A.C de la ciudad de la empresa J variables.
S.A.C de la ciudad de Hunuco-2017. & L S.A.C de la VARIABLE - Clima
de Hunuco- ciudad de INDEPENDIENT DESARROLLO Organizacional.
2017? Hunuco-2017. E ORGANIZACION - Inteligencia DISENO: El
ESPECFICOS: AL Organizacional. diseo del INSTRUMENTO
ESPECFICOS: HIPTESIS NULA LA GESTIN -Resistencia al presente proyecto N 1
1. Describir cmo La Administracin DEL CAMBIO Cambio. es No Cuestionario
1. De qu influye la del Cambio -Creatividad experimental, el
manera influye la operacin de la Tecnolgico no cual Es aquella
operacin de la maquinaria en la influye en la que se realiza sin
maquinaria en la ventaja competitiva ventaja competitiva - Capital manipular
ventaja de la empresa J de la empresa J Intelectual. deliberada-mente
competitiva de la & L S.A.C de la & L S.A.C de la GESTIN DEL -Gestin de la variables. Es
empresa J & L ciudad de ciudad de CONOCIMIENT Informacin. decir, es
S.A.C de la ciudad Hunuco-2017. Hunuco-2017. O -El desarrollo investigacin
de Hunuco- de nuevas donde no TCNICA N 2
2017? 2. Explicar cmo tecnologas de hacemos variar Entrevista
influye el la informacin.. intencionalmente
2.De qu desarrollo de las variables
manera influye el conocimientos en . independientes.
desarrollo de la ventaja Lo que hacemos
conocimientos en competitiva de la Planes de en la investigacin
la ventaja empresa J & L desarrollo. no experimental
compettitiva de la S.A.C de la ciudad ENFOQUE es observar

83
 empresa J & L de Hunuco-2017. ESTRATEGICO Fidelizacin. fenmenos tal y
S.A.C de la como se dan en
ciudad de Competitividad. su contexto
Hunuco-2017? 3. Definir natural, para
cmo influye los Estructura de despus
3. De qu manera cambios en los mercado. analizarlos.
influye los procesos en la INSTRUMENTO
cambios en los ventaja competitiva N 2
procesos en la de la empresa J POBLACIN:
ventaja & L S.A.C de la Se tiene como Gua de entrevista
competitiva de la ciudad de poblacin a tres
empresa J & L Hunuco-2017. VARIABLE Capacidad Empresas
S.A.C de la DEPENDIEN-TE DIFERENCIACI innovadora. Panificadoras de
ciudad de N la Regin de
Hunuco-2017? VENTAJA Organizacin Hunuco, entre
COMPETITIVA Empresarial. las que se
encuentran San
Carlos, San Felipe
y Agroindustrias
Fortipan Eirl.

MUESTRA:
Para la
determinacin de
nuestra unidad de
anlisis respecto
Especializacin al problema de
LIDERAZGO investigacin son
POR COSTOS Tcnicas de las trabajadores
produccin. que laboran en
lnversiones
Fortipan EIRL, de
gnero masculino
y femenino
comprendido entre
las edades de 22
hasta los 60 aos
de la ciudad de
Hunuco.

84
85