Estretegia y Desarrollo de RH

Lic. Hctor F. Dama, MBA hdama@salvador.edu.
ar
ESTRATEGIA Y RECURSOS HUMANOS: Una armona imprescindible
1. Introduccin
Dentro de las variables que integran la estrategia de cualquier organizacin, la gestin de

recursos humanos es, probablemente, una de las menos exploradas y constituye, en
consecuencia, una reserva potencial de alto valor agregado.
Es ms, podramos apostar a que una de las expectativas mayores de todo diseador de
estratgias es la de encontrar herramientas que permitan hacer ms operativos, predictibles
manejables- a los recursos humanos en trminos de adaptacin a sus modelos propuestos.
El diseo de organizaciones, desde la perspectiva que la variable recursos humanos puede

ser caracterizada y clasificada en base a algunos atributos, parte del supuesto de ignorar la
potencialidad existente en la compleja naturaleza del ser humanos con el objetivo de
llevarla a un formato racional y ms simple.
Es nuestro propsito que, al cabo de este captulo, podamos alcanzar una mayor visibilidad
sobre aquellos atributos que son propios de los recursos humanos y su relacin con
diferentes modelos de diseo organizacional, a los cuales son forzados a adaptarse.
Comprobaremos que al tratarse a las personas objetivizando su naturaleza, se genera

confusin y suelen presentarse recurrentes conflictos durante la pretensin de integrarlos a
diseos estratgico carentes de sensibilidad a este importante factor.
Presentaremos el modelo de gestin por competencias como una efectiva herramienta de

gestin que posibilita la integracin recursos humanos diseo organizacional basada en el
respeto por el sentido de cada factor, sin subordinar uno al otro sino complementando y
sinergizndose mutuamente.
2. El Diseo Organizacional
Dice un vigente principio, aplicable al diseo de la estructura organizacional, que la forma

sigue a la funcin. Haciendo una revisin, de las caractersticas que han seguido estos
diseos en su evolucin, observamos al menos dos orientaciones, que se han derivado de la
particular interpretacin que cada organizacin hace sobre cual es la funcin a servir.
Podemos clasificar estas orientaciones, como dijramos, en dos sentidos segn el foco
estuviera puesto hacia adentro o hacia afuera de la organizacin.
1
Texto de Compita y Gane (Viltard/Dama)Derechos cedidos a Edit Metas
Lic. Hctor F. Dama, MBA hdama@salvador.edu.ar
Orientados hacia adentro de la organizacin: predominantes hasta mediado de los aos

ochenta, la mayor preocupacin estaba en la mejora de la eficiencia por aprendizaje sobre
prueba y error propios de la organizacin. Los tiempos de gestin permitan ocuparse de
desarrollar una rica vida laboral, asegurar a los empleados empleo por largo tiempo (tal
vez, de por vida). La fidelidad e incondicionalidad hacia el empleador era una exigencia
incuestionable para el trabajador.
El conocimiento y toma de decisiones se concentraba bien arriba de la pirmide jerrquica

y de los empleados se esperaba aportaran su fuerza de trabajo centrando sus roles en tareas
operativas -programadas en detalle-, baja discrecionalidad y reducido aporte de sugerencias
y propuestas.
Estas no se consideraban necesarias pues el diseo de los puestos, sus contenidos, la

distribucin de tareas clasificadas en mensuales, semanales, diarias y horas insumidas se
hacan de una vez para siempre desde la direccin y con eso bastaba, pues los mercados
donde las empresas operaban eran marcadamente estables.
Orientadas hacia afuera de la organizacin: Desde los aos ochenta hacia nuestros das,
las condiciones de operacin de las organizaciones no paran de cambiar. Los mercados
dejaron de ser estables y se convirtieron en caticos. Las empresas lderes en esta
orientacin, comprendieron rpidamente las nuevas reglas de juego (pues las crearon) y
vieron, en la anticipacin del conocimiento de las expectativas insatisfechas de los clientes,
una oportunidad, que estaba afuera de la organizacin.
Revisaron sus estructuras desde la posicin del cliente, comprendieron que la complejidad
de los nuevos desafos no poda responderse desde una sola perspectiva la de la direccin-,
sino que se necesitaba integrar mltiples puntos de vista. Abrieron posibilidades para la
participacin de sus recursos humanos en procesos de mejora, creatividad, innovacin los
asociaron en los resultados programas de remuneracin variable- y se diferenciaron
rpidamente de las organizaciones que se quedaron buscando sentido dentro de ellas
mismas.
Las orientaciones que describamos precedentemente, presentadas as, parecen captulos de

un libro de historia de las organizaciones, algo as como el pasado y el presente o lo que fue
y lo que es. Pero, observando las empresas que operan en nuestro medio, por ejemplo,
podramos afirmar que estn todas gestionando dentro de los requerimientos del presente?.
Sin duda que no. Podemos encontrar un espectro de empresas que continan operando hoy
como en los aos ochenta. Orientadas hacia sus procesos internos, formales, verticalistas,
rgidas y rutinarias; sntesis, con un claro enfoque de organizaciones reactivas
Por otro lado, qu atributos estn presentes en las organizaciones lderes actuales? Su
capacidad para el aprendizaje, innovacin, creatividad, flexibilidad, gestin de equipo,
visin compartida, excelencia en la gestin de recursos humanos, orientacin al cliente y a
los resultados, lo cual las convierte en organizaciones generativas
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Desde este escenario, creemos que podemos contener, dentro de la brecha existente entre
las estrategias de las empresas generativas y por otra parte las reactivas, a la mayora de los
posicionamientos elegidos por cada empresa que opera tanto en nuestro mercado como en
cualquier mercado del mundo.
Reflexionemos ahora sobre lo que ocurre con las personas en las organizaciones que
llamamos reactivas. El diseo de la estructura organizacional en cada una de estas empresas
tiene una forma, esa forma es la que mejor ajusta con las capacidades la visin- de quien
la creo, o de quienes las recibieron y no se animaron a cambiarla.
Se ajusta esa forma a lo requerido por el mercado?. No, seguramente que no. Cmo se
equilibra entonces que la forma de la organizacin no se corresponda con la funcionalidad
requerida por el mercado?. Casi siempre, con sobretiempo, sobreesfuerzo y estrs en los
recursos humanos incluidos en ella. Fig 1
Fig. 1
DISEO DE LA ORGANIZACIN MERCADO
REQUE
RIDO 2005
BRECHA EQUILIBRADA
CON SOBREEXIGENCIAS
A LOS RR HH
REAL
1985 1985
Como Ustedes inferirn, la sobreexigencia sobre los recursos humanos guardar proporcin
con el grado de desajuste que presente cada organizacin (segn su forma, su diseo) y la
funcionalidad requerida por el mercado en el cual opera. Cmo termina este estiramiento en
procura de la supervivencia en las empresas comprendidas en este extremo?. Podemos
examinar las estadsticas sobre valor de las acciones, fusiones, ventas, concursos y quiebras
que se registran en las empresas nacionales de los ltimos diez aos y tendremos la
respuesta.
3
Es imposible moverse desde esta posicin reactiva hacia aquella otra, generativa?. Estn
condenadas las empresas reactivas a desaparecer? Absolutamente no. Es ms, el transitar
sin demora la distancia que separa una orientacin de la otra, no slo es posible sino que es
condicin necesaria para asegurar la supervivencia, en primer trmino, y el crecimiento
luego,
3. Gestin del Cambio
Antes de introducirnos en el anlisis de las herramientas requeridas para convertir una

organizacin reactiva en generativa, veamos algunos principios relacionados con los
procesos de cambio.
Las organizaciones, al igual que las personas, son producto de un determinado

encadenamiento de suceso histricos. Hay hechos del pasado que han moldeado el presente
que la organizacin es. En todas las empresas esto ocurre y toma distintas formas segn su
particular relacin e interpretacin de lo que les ha sucedido. De esta interpretacin surge la
cultura, la forma en que hacemos las cosas aqu, y los condicionamientos para que las
cosas no puedan hacerse de otro modo sin sufrir las consecuencias de las sanciones internas
por no amoldarse.
En todo proceso de cambio se presenta la incertidumbre de, por qu cambiar?. Qu

amenazas o beneficios representa cada propuesta de cambio?. Ser bueno para la
organizacin, pero lo ser para todos los miembros de una organizacin?. Habr algunos
particularmente beneficiados con el cambio y otros que perdern espacio y poder?.
Podramos continuar preguntndonos y reflexionando sobre nuestras respuestas por largo

tiempo -algunas empresas llevan haciendo esto por aos-, y slo lograramos aumentar la
incertidumbre y la brecha con las empresas que si tomaron la decisin y accin de cambiar.
Hay un tiempo para la reflexin y otro para la accin. Para preocuparlos un poco,
compartiremos con Ustedes que todo el tiempo que una organizacin dedica a sus procesos
de reflexin y anlisis de porque le pasa lo que le pasa, lo injusto de las regulaciones, el
tipo de cambio o los problemas que trae el personal, es tiempo sustrado a tomar accin
concreta sobre los temas que estn esperando ser resueltos desde hace mucho.
Cul es la proporcin entre los tiempos dedicados a la reflexin o a la accin en su

organizacin?. Cul es su propia proporcin?. Cmo percibe que es la proporcin en una
empresa lder? o la de un colega que trabaja en una empresa lder?. No est conforme con
los resultados de sus respuestas?. Tiene dos opciones. Una, es iniciar un nuevo proceso de
reflexin sobre por que est sucediendo esto. La otra, es tomar accin sobre esta realidad
que no es la que quiere para su empresa ni para Usted.
Los procesos de cambio operan as. Asumiendo que existe una brecha, que si no hacemos
algo esa brecha ser cada vez ms grande y que, finalmente y si seguimos reflexionando,
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existe la posibilidad que nos extingamos del mercado. Con lo cual tendramos ms tiempo
para seguir reflexionando.
Como Usted no est comprendido en ese estilo lo sabemos porque esta leyendo este libro-,
compartir con nosotros en que continuar encadenado a los sucesos histricos de una
organizacin, no es ninguna garanta de seguridad a futuro. La verdadera seguridad est en
tomar riesgo, en desafiar las creencias, las verdades que parecen inamovibles y
mantenerse todo el tiempo en la accin, concentrado en los resultados que se quiere lograr.
Hay montaas de excusas para no iniciar un cambio. Ac no se puede hacer nada. Por
ms que me esfuerzo, a nadie le importa. En esta empresa con hacer la plancha alcanza.
Pero podemos generar un peligroso doble discurso organizacional y personal . Queremos
pero no podemos. Esto la mayora de las veces no es cierto. Slo les pedimos que
reflexionen en como reacomodan los tiempos y las cosas que parecan impostergables,
cuando aparece otra que los atrae ms.
Queremos iniciar un cambio?. Transmitamos nuestra inquietud. Busquemos adherentes a

nuestro propsito. Compartamos nuestra confianza en el proyecto. Hagamos esto y mucho
ms, pero no hagamos una cosa: quedarnos con la inquietud de cambio en nuestra cabeza,
reflexionando sobre cuando ser el mejor momento. No hay un mejor momento. Slo existe
el momento en que somos consciente de nuestra responsabilidad sobre algo y actuar en
consecuencia.
Ahora que hemos clarificado sobre cual es la actitud requerida para hacer cambios,
relacionemos algunas funciones clsicas en los roles de conduccin, con acciones
comprendidas frecuentemente en los procesos de cambio:
Proceso Accin
Planificar: Obtener ideas de los colaboradores
Desarrollar una serie de posibles alternativas en el proceso de cambio
Organizar: Consultar con aquellos empleados directamente involucrados en el cambio
Conocer los problemas reales y potenciales en el equipo de trabajo
Dirigir: Tratar las resistencias a los cambios
Estimular, guiar, y estabilizar a los empleados durante el proceso de cambio
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Controlar: Comprobar si la aceptacin al cambio es autntica.
Verificar si el cambio ha sido aceptado total o parcialmente
El cambio no es bueno ni malo, todo depende de la interpretacin que cada organizacin

haga sobre determinado cambio. Una misma situacin de cambio ser percibida como una
oportunidad por algunas organizaciones, en tanto que otras slo vern amenazas. La
repeticin de esta diferente forma de percibir lo que ocurre afuera, har que las empresas
reactivas registren un contexto cada vez ms amenazante y refuercen las barreras que las
separan del mercado.
Hay millones de personas trabajando en el mundo en diferentes organizaciones con el nico

objetivo de producir algn tipo de cambio, alguno de ellos impactar tarde o temprano en el
negocio de nuestra empresa y nos afectar personalmente. Podemos esperar angustiados y
reflexivos ese momento, o sumarnos ya a este ejercito de personas y organizaciones que se
benefician con su actitud de ser los creadores de posibilidades de cambio.
3.1 La Estructura Jerrquica
Otro atributo diferenciador, entre organizaciones reactivas y generativas, es el tipo de

estructura jerrquica empleado.
De la estructura piramidal, cargada de niveles jerrquicos -clsica en empresas reactivas- a

las estructuras planas, de las generativas. Esta es la realidad. Puede tenerse diversidad de
interpretaciones, pero la tendencia es clara e irreversible, gradualmente, la mayora de las
empresas van eliminando niveles y adoptando diseos planos.
Podemos mencionar algunos beneficios diferenciadores, tales como: flexibilidad,

transparencia, trabajo asociado, y tambin algunos requerimientos sobre el perfil
profesional, por ejemplo: capacidad para desempear diversos roles, aptitud para trabajar
en equipo (entender el negocio de los dems). Capacidad para el desarrollo de los recursos
humanos asignados por la empresa. Capacidad para interactuar efectivamente en 360 (con
colaboradores, pares y superiores). Abandonar prcticas autoritarias.
La transicin de una a otra estructura es una de las ms complejas acciones de cambio.

Impacta directamente en el asentamiento del poder, por cuanto apunta a destruir la creencia
que este es patrimonio de quienes ocupan mayores niveles jerrquicos, para reemplazarla
por otra interpretacin que ubica el poder en quienes poseen el conocimiento.
Retomemos que el sentido de este cambio, en la forma de la estructura, es lograr la

funcionalidad requerida por el mercado. Que funcionalidad requerir el mercado?. Cada
vez ms valor agregado en los productos o servicios ofrecidos. Cmo una empresa va a
poder generar respuestas a esta demanda, sino de obtener la mxima aplicacin del
potencial de conocimientos y voluntades disponibles de sus empleados?.
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Volvamos ahora, con esta nueva perspectiva, a revisar mediante un ejemplo lo que ocurre
en la mayora de las empresas reactivas, donde el poder se sostiene en la jerarqua.
Analicemos, para ello, la remuneracin y la composicin del trabajo de un gerente

representativo de este modelo. Nuestro gerente, supongamos, recibe una retribucin
mensual de $8000. Cuando observamos como distribuye su tiempo, en las distintas tareas
que realiza, vemos que alrededor del 70% lo aplica en tareas propias y dedica el 30%
restante a controlar el trabajo de los dems, es decir, los empleados que le reportan.
Si reflexionamos en que slo el 70% del tiempo de trabajo de este gerente lo aplica a
tareas del nivel de complejidad acordes con la remuneracin abonada, resulta que el 30%
de su tiempo lo aplica a realizar tareas de control de un nivel inferior de complejidad
(supongamos que $4000 es una retribucin adecuada para las tareas de este otro nivel).
Cul debera ser, entonces, la remuneracin de este gerente? Pues $6800, que se integran
sumando $5600 (70% de $8000) ms $1200 (30% de $4000).
Podemos concluir en que las empresas reactivas, centradas en controles de tareas desde
niveles jerrquicos superiores, dan la ventaja de sobrepagar por la contribucin que reciben,
o, dicho de la manera desde la cual pretendemos abrir posibilidades, slo utiliza
parcialmente el potencial de sus recursos humanos -y est pagando por el no uso-.
Veamos ahora, lo que ocurre en una empresa generativa.
Dado, que este tipo de organizaciones, est centrada en generar lealtad y satisfaccin en
sus clientes, retenindolos por el creciente valor agregado que le brindan en sus productos
y servicios, orienta sus acciones internas para desarrollar y aprovechar al mximo el
potencial de sus recursos humanos. Consideran bsico para este objetivo, que cada
persona se haga responsable por las tareas que realiza, que el nivel de complejidad de las
tareas est en relacin con la remuneracin asignada a ese nivel, que el tiempo de control
sobre el trabajo de otros sea mnimo.
Conclusin, un gerente que percibe una retribucin de $8000 en este tipo de

organizaciones, realiza prcticamente un 100% de tareas cuya complejidad se encuentra en
el nivel de pago correspondiente.
Solo bastara multiplicar las remuneraciones abonadas a los equipos de conduccin de uno
y otro tipo de organizaciones, comparar los porcentajes de trabajo propio del nivel de
complejidad correspondiente que realizan, y creemos que surgiran suficientes incentivos
como para iniciar el camino del cambio.
Por supuesto que los niveles de competitividad, motivacin, autonoma y empleabilidad de

los integrantes de uno y otro diseo van a ser (y son) absolutamente diferentes.
El cambio es posible y no incrementa los costos, sino que permite asignarlos alineados con
el propsito de obtener mayor valor agregado.
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4. La Visin
Retomaremos, en esta parte del libro, algunas propuestas probadas sobre como puede
lograrse este cambio.
En primer lugar, para realizar la transicin de una organizacin reactiva hacia una empresa
generativa, debe superarse la visin puesta en el da a da, en el corto plazo. Esto exige la
Declaracin de la Visin de la empresa, entendiendo como tal, a hacer pblica la
enunciacin ms amplia de propsitos que constituyan gua para todas las dems acciones
que se desarrollen (en qu nos queremos convertir como organizacin).
La declaracin de la visin es el acto ms trascendente que puede realizar una organizacin.

Es lo que le da sentido, la razn de ser.
Este es un atributo diferenciador, las empresas reactivas pocas veces tienen declarada su
visin. Por qu?, simplemente porque no han desarrollado la capacidad de proyectarse en el
largo plazo. Una empresa que ha declarado pblicamente su visin (a sus clientes,
empleados, proveedores y accionistas) sabe lo que quiere y ha tomado compromiso por
mantenerse en camino de generar todo lo necesario para lograrlo.
Una organizacin que no ha podido declarar su visin, estar condenada a reaccionar, con
mayor o menor acierto, a las acciones innovadoras y creativas de competidores que s saben
lo que quieren.
No hay estrategia efectiva en tanto no sirva a una visin que describa como la organizacin
ser en el futuro. O no es este, acaso, un atributo del liderazgo?.
Cul es la relacin entre la declaracin de visin y la gestin de recursos humanos?. La

gestin de los recursos humanos est por excelencia, centrada en el largo plazo, requiere
entonces de sentido. Una de las mayores contribuciones de la declaracin de una visin
es precisamente la de dar sentido.
Podemos inferir ahora, de una manera increblemente tangible, que ocurre con los recursos
humanos de una organizacin reactiva, sin declaracin de visin,. Podemos interpretar la
confusin reinante, los enojos entre los integrantes de una misma empresa ante la
impotencia de ver como, pese a los esfuerzos que cada uno realiza, nada cambia.
La proliferacin de quintas, rumores, desconfianza, percepcin de falta de oportunidades.

Incertidumbre; el hacia dnde vamos?. Las personas suelen ser vistas como un mal
necesario, un costo. Los elogios y reconocimientos estn ausentes. Los premios y castigos
estn tambin ausentes y la resignacin se instala entre las personas cerrando posibilidades
individuales y colectivas.
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Estas organizaciones suelen estar tan cerradas en s mismas que se niegan toda posibilidad
de declarar su visin, porque eso no es para nosotros.
Las empresas generativas (todas tienen su visin declarada) crean posibilidades para su
gente abrindoles espacios para el aporte de sugerencias, participacin y discrecionalidad
para la toma de decisiones en niveles mucho ms bajos que en las reactivas.
En estas organizaciones, cada empleado conoce su rol y la relacin con los dems roles de
la empresa. Dispone de informacin oportuna para coordinar sus acciones con los dems y
lograr resultados de mayor efectividad. Todos comparten una visin comn y conocen
como deben lograrse los propsitos de la organizacin.
La bsqueda de sentido a lo que hace, es una necesidad vital en los seres humanos.
Podramos imaginarnos, motivacin, compromiso, creatividad, cuando no se les ofrece a las
personas involucradas sentido por lo que trabajar y esforzarse?.
Una visin clarifica la direccin, motiva al personal a coordinar sus acciones en el rumbo
correcto y reduce la incertidumbre. Constituye el primer paso para convertirse en una
empresa generativa.
El proceso de declaracin de una visin, parte de la determinacin del equipo directivo de

una organizacin, por trascender con sus propsitos ms all del cumplimiento de objetivos
predominantemente operativos.
Consiste en la reflexin, sobre los principios o valores dentro de los cuales van a operar y
que constituirn el contexto, dentro del cual quedarn comprendidas, todas las acciones del
personal de la organizacin. Es una oportunidad para hacer un quiebre con el
encadenamiento histrico que limita las posibilidades futuras de una organizacin y
realizar su refundacin.
Las etapas de declaracin de una visin comprenden revisar: Por qu nuestro negocio
existe?. Cul es nuestro propsito?. Integrar proyecciones sobre el futuro tales como: si
somos exitosos, cmo nos veremos en los prximos cinco aos?. Mirar hacia las grandes
tendencias e inferir cules de ellas podran afectar la visin que se est declarando?.
Asociada a la declaracin de visin (en que nos queremos convertir), est la enunciacin de
misin (quienes somos nosotros, que hacemos, para que lo hacemos y por que lo hacemos).
Para clarificar la misin de una organizacin, se debe reflexionar sobre: el servicio que la
empresa provee, a que mercado o clientes, cual es el ncleo de tecnologa, cules son los
objetivos, clarificar oportunidades de beneficios.
Declarar una visin y establecer una misin requiere adems la realizacin de un ejercicio
de evaluacin del FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) de la
organizacin y la identificacin de Indicadores Clave.
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La identificacin de Indicadores Clave nos permitir responder a preguntas tales como:

Cmo sabemos si estamos siendo exitosos o debemos hacer algunos cambios?. Con que
anticipacin conocemos nosotros los problemas futuros que podran presentarse?. Cmo
sabemos nosotros si estamos alcanzando los objetivos propuestos?. Cules sern los
indicadores de xito ms apropiados?.
Dado que este es un libro sobre estrategia, nos parece redundante encarar aqu el cmo
seleccionar la estrategia que ajuste a la visin, es decir el anlisis de alternativas para
hacer realidad la visin que se haya declarado. Si nos importa dejar claramente establecido
que sin visin, cualquier estrategia puede ser buena o mala o, como dice Stephen Covey
Resulta increblemente fcil caer en la trampa de la actividad, en el ajetreo de la vida,
trabajar cada vez ms para trepar por la escalera del xito, y descubrir finalmente que est
apoyada en la pared equivocada. Sin visin, se puede caer en esta trampa ms de una vez.
4.1 Competencias.
Recordemos que la forma de la organizacin deber cambiar tantas veces como le sea
exigida por las variaciones en el mercado. Que la demora en ajustar la forma a la funcin,
introducir sobreexigencias sobre el personal afectando la calidad de vida laboral, la
motivacin y los costos. Por tanto, todo lo que conforme rigidez en una organizacin debe
ser cambiado tantas veces como sea requerido, y rpidamente.
La bsqueda del mejor proceso para lograr una organizacin flexible, suele encararse desde
la perspectiva de lo que se hizo en el pasado con resultados exitosos, proyectando estas
acciones desde lo conocido por los miembros de la organizacin. Las ventajas de iniciar un
proceso de cambio desde esta posicin suele ser la baja resistencia a las propuestas -por que
es ms de lo mismo- y los pobres resultados que se logran por que es ms de lo mismo-.
Hay disponible una plataforma de herramientas nuevas para obtener una mayor flexibilidad
organizacional, con probada efectividad, creciente adopcin y......una exigencia. No ser
tratadas como ms de lo mismo.
Para no distraernos en la discusin de si es algo totalmente nuevo o no, digamos que se

trata de una nueva perspectiva para tratar viejos problemas.
Veamos los efectos, que esta nueva perspectiva introduce como caracterstica distintiva de
las organizaciones planas, en particular sobre la gestin de los recursos humanos: se
abandona el foco puesto en un alto grado de detalle en cada puesto de trabajo y el ajuste
perfecto de quien debe gestionarlo como una sola unidad, para ocuparse del diseo de
contenidos de puestos y el entrenamiento del personal como dos entidades, que admiten
tratamientos diferentes. Ver figura 2
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Fig. 2
Declinacin de la especializacin en el puesto

de trabajo.....
.......y crecimiento del rol
en la organizacin
La gestin por competencias es la que permite pasar del concepto de puesto de trabajo y
persona como unidad, al de roles a desempear y desarrollo de capacidades en la gente para
ejecutarlos. Esto es algo as como ya no podemos asegurar a nuestro personal un puesto
especfico de trabajo por tiempo indeterminado, pero s podemos entrenarlos para cumplir
diferentes roles y generar, de este modo, la posibilidad de una prolongada permanencia en
la empresa. Al incorporar una organizacin esta perspectiva le esta dando sentido a su
visin de futuro al construirla sobre la continuidad de sus recursos humanos.
Veamos ahora, como se relaciona la visin con la gestin por competencias.
Al declarar la visin de una empresa, se est asumiendo ante una comunidad un

determinado compromiso. Para asegurar el cumplimiento de esa declaracin, se debe
conocer cuales son los atributos claves que deben estar presentes en la organizacin,
siempre. A estos atributos se los suele denominar competencias clave, genricas, o
corporativas. Debe quedarnos claro que la posesin o dominio de estas competencias le
ser exigible a cada persona que trabaja en la organizacin, independientemente del nivel
que ocupe.
Estas competencias, se definen en funcin de lo requerido para fortalecer las aptitudes

distintivas o caractersticas propias de una organizacin que constituyen fuente discernible
de ventajas competitivas y posibilidades de un desarrollo mayor.
11
C.K. Prahalad define a las competencias centrales como el conjunto de habilidades nicas
que en una compaa tiene un componente de tecnologa y otro de aprendizaje-, que
trasciende las unidades de negocios y atraviesa todas las reas.
De acuerdo con cada organizacin, estas competencias pueden ser, por ejemplo: toma de
decisiones, liderazgo, orientacin al cliente, comunicacin, compromiso, sinergia, visin
estratgica, anticipacin al cambio, orientacin a resultados. Cada competencia es definida
especficamente, para cada empresa y luego se establecen grados para guiar y evaluar el
dominio de los empleados sobre la misma.
Las competencias admiten, adems, ser clasificadas entre diferenciadoras son las que
distinguen a un trabajador con desempeo superior de otro con desempeo promedio y las
competencias umbral -que son requeridas para lograr un desempeo mnimamente
adecuado en el rol-.
Veamos un ejemplo:
Competencia: Liderazgo: Capacidad para la efectiva utilizacin de habilidades y

metodologas para guiar, influenciar e inspirar a otros con el objetivo de obtener los
resultados propuestos.
Grado de dominio: el grado de dominio requerido puede establecerse dentro de los

siguientes niveles de complejidad:
Baja complejidad: provee gua a otros ocasionalmente en problemas o proyectos

especficos.
Alta complejidad: promueve un efectivo ambiente de trabajo. Gestiona con

energa, dando visin, interpreta y conceptualiza las diferentes perspectivas de
otros construyendo consenso. Genera un clima positivo y confianza.
Hasta aqu, hemos recorrido el primer tramo de articulacin entre la declaracin de visin
y el establecimiento de las competencias requeridas colectivamente para hacerla posible.
Nos ha quedado claridad sobre la imperiosa necesidad de las organizaciones por conocer
cul es su ventaja competitiva y, luego de identificada, cmo mantenerla, desarrollarla o
reenfocarla
Pasando a un nivel de mayor especificidad, necesitamos definir un conjunto amplio de

competencias, conteniendo los comportamientos requeridos a todos los puestos y niveles.
De manera similar a las competencias genricas, tambin deben establecerse grados de

distribucin de dominio, con detallada descripcin de los comportamientos observables en
cada uno y articulados entre los diferentes niveles.
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Deberamos, adems, agrupar las competencias relacionadas con las habilidades y

conocimientos (aptitudinales) por un lado y las asociadas con comportamientos
(actitudinales), por otro. Las competencias se diferencian por la medida en que pueden
desarrollarse y los conocimientos y habilidades son ms fciles de modificar que los rasgos
de carcter, requiriendo procesos de extensin y costos distintos. Esto debe considerarse
especialmente en la contratacin de nuevos colaboradores. Veamos en la fig. 3 la
graficacin de lo expresado.
Fig. 3
A mayor complejidad del rol, mayor importancia de las competencias asociadas a

comportamientos
Dificultad de desarrollo
Alta
VALORES
Imprescindibles
para resultados
MOTIVACIONES superiores
ACTITUDES
HABILIDADES No garantizan
resultados
superiores
CONOCIMIENTOS
Baja
Creemos favorable enunciar definiciones de comportamientos efectivos en cada nivel,

evitando el clsico: bajo, pobre, insuficiente, pues el propsito es aportar guas para
favorecer desarrollo.
Veamos un ejemplo de competencia especfica:
Desarrollo de Recursos Humanos: La habilidad para fomentar el aprendizaje y desarrollo

de los Recursos Humanos a su cargo.
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Nivel A (Baja Complejidad): Provee formacin directa. Da instrucciones con detalle y

U U
entrena en el trabajo especfico. Verifica el grado de comprensin y aplicacin.
Nivel D (Alta Complejidad): Identifica necesidades de entrenamiento y desarrollo para

U U
responder a requerimientos a futuro. Genera ambientes de aprendizaje continuo para

empleados, equipos, colegas y clientes.
Nos resta, para completar la descripcin del modelo, seleccionar del conjunto amplio de
competencias, a las requeridas en cada rol de trabajo que se desempee en la organizacin.
Vemos que el resultado ser el total de puestos trabajo de una organizacin, al que se les
ha asociado, a cada puesto, determinadas competencias, seleccionadas dentro del conjunto
de competencias crticas para lograr resultados superiores.
Si se producen cambios en la organizacin, que determinen modificaciones en algunos

puestos de trabajo, slo deberemos evaluar y decidir qu nuevo conjunto de competencias
estarn asociadas a estos puestos, para mantener integrado el diseo.
Analicemos lo que ocurre con los recursos humanos involucrados en la modificacin de

puestos de trabajo. Cada uno de ellos deber ser entrenado para incorporar habilidades, slo
en aquellas competencias que se incluyen en el nuevo rol y sobre las cuales no registre
capacitacin con anterioridad o posea un dominio inferior al requerido.
Podremos visualizar y distinguir que empleados calificarn para un mejor desempeo,

observando su registro de formacin y resultados de evaluaciones de posesin de
competencias.
Revisemos algunas razones por las que hay una creciente adopcin de este modelo
Permiten gestionar por separado la creacin, modificacin, eliminacin de puestos,

segn demandas de flexibilidad del mercado y la formacin del personal en habilidades
y comportamientos permanentemente requeridos.
Posibilita incrementar el capital humano de la organizacin al dar mayor precisin

sobre las necesidades de formacin y entrenamiento presente y futuro.
Favorece la identificacin de potencial de desarrollo de los recursos humanos, al

relacionarlo con prcticas observables e indicadores precisos.
Constituye una nueva forma de gestin de las personas orientado a lograr una ventaja
competitiva, generando un marco de integracin de todos los procesos de recursos
humanos.
Vincula lo requerido en cada momento a los Recursos Humanos de una organizacin y

tambin lo que el plan estratgico va a requerir a futuro.
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Ampla las posibilidades de hacer distinciones respecto de los comportamientos

requeridos y observados en los recursos humanos.
Reflexionemos ahora, sobre que se tiene generalmente en una organizacin reactiva, que no
ha declarado su visin.
Desconocimiento del potencial de sus recursos humanos.
Confusin, cada vez que se debe tomar accin en el entrenamiento del personal.
Incertidumbre entre lo que se requiere actualmente - y mayor an, a futuro- del capital
humano de la organizacin.
Resignacin y percepcin de posibilidades cerradas entre el personal, ausencia de

planes de carrera, promociones, equidad.
Rigidez en la estructura de puestos, continuidad de tareas con poco valor agregado,

desequilibrio en la carga de trabajo.
Continuando con nuestro enfoque, de facilitacin de la transicin para las organizaciones

que requieren hacerlo, debemos mencionar algunas consideraciones para evitar caer en un
facilismo que, sabemos, no existe en la prctica de los cambios. Estas consideraciones son,
en parte, las comunes a cualquier modificacin sustancial de un organizacin:
Decisin de la direccin, convencimiento sobre la necesidad del cambio.
Enfasis en la comunicacin de los beneficios esperados. Vinculacin en todo

momento de los avances parciales con la estrategia general de la empresa
Entrenamiento en gestin de cambio en todos los niveles de la organizacin
Entrenamiento en coaching de los niveles de conduccin.
Relacionar la estrategia del negocio con la construccin del modelo de

competencias antes de implementarlo. Establecer la conexin del modelo con la
estrategia, despus de construido, genera fragmentacin.
Fortalecer el compromiso del personal con la declaracin de visin, misin,

principios o valores, previo a iniciar la implantacin del modelo de competencias.
Presentar la perspectiva de desarrollo personal de los recursos humanos de la

organizacin con la instalacin del modelo como oposicin al temor de ser
desplazados o despedidos por no poseer dominio de determinadas competencias.
15
Las competencias abren posibilidades hacia constituir un perfil profesional de

mayor empleabilidad y esto debe ser difundido.
Desarrollar prcticas integradas de las actividades de recursos humanos con ncleo

en el modelo de competencias. Implementando gradualmente los procesos de
seleccin, evaluacin de potencial y desempeo, compensaciones, capacitacin,
entre otros, en base a competencias.
Finalmente, al cabo de revisar los diseos de organizaciones orientadas hacia adentro o

hacia fuera y de reflexionar sobre sus prcticas, podemos hacer el ejercicio de mirar la
organizacin en la que cada uno de nosotros operamos y evaluar cul es su orientacin.
De acuerdo con el juicio que hagamos, podramos luego inferir cuanta seguridad tenemos
sobre el cumplimiento de lo requerido por el plan estratgico de esa misma organizacin.
Si resulta no suficientemente confiable, no esperemos que las cosas cambien por s solas.
A partir que somos conscientes que se ha producido una brecha, debemos ponernos de
inmediato en accin para cerrarla.
Cul es el sentido de explicarnos por qu la brecha existe?. Slo ocupmonos de tender el

puente por el que los dems puedan acceder a nuestro conocimiento, nosotros al de ellos y
........resolvmoslo juntos.
16
DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS.
1. Introduccin.
Hemos visto, en el captulo anterior, como la orientacin de una organizacin determina

diferentes diseos, estructuras, formas, dentro de las cuales las personas deben realizar
sus tareas.
Tambin reflexionamos sobre el impacto que estos diseos tienen, en abrir o cerrar
posibilidades a las personas, en establecer contextos creativos permeables a la
participacin, motivadores o, por el contrario, hacer del trabajo una carga pesada,
estresante y rutinaria.
Comprobamos que, al mismo tiempo y en un mismo mercado, operan organizaciones con

diseos que responden a un amplio espectro de funcionalidad -bajo / alto- a lo requerido
por los clientes y mercados a los que sirven. En sntesis, hemos revisado el eje mercado-
diseo de la organizacin- Recursos Humanos-.
El propsito de este captulo es profundizar en la coordinacin de acciones requeridas

para el desarrollo de los recursos humanos, en organizaciones generativas.
Para ello, vamos a seguir tomando como gua el modelo de gestin por competencias.
2. Carrera Profesional.
El cambio de estructuras piramidales rgidas, con abundantes niveles jerrquicos hacia

otras ms planas, con hasta dos o tres niveles, determina proyectos de carrera diferentes,
ya que, bsicamente, en la gestin de carreras, observamos dos dimensiones de
desplazamiento: vertical y horizontal.
El desplazamiento vertical implica pasar de un nivel a otro. Qu es lo que diferencia un

nivel de otro? El nivel de complejidad de las tareas que se realizan. No se trata de la
cantidad y/o variedad de tareas solamente, sino que el factor diferenciador est dado por la
naturaleza compleja del trabajo que debe desempearse..
Cada vez que una persona es promovida a un nivel superior, se enfrenta a desafos
cualitativamente distintos a los que conoce, desafos que en ocasiones podr vencer,
desarrollando las habilidades necesarias, y probablemente, luego de cierto tiempo, vuelva a
reiniciar el proceso, en otro nivel.
Estos saltos de nivel, introducen exigencias sobre la persona promovida, en las cuales
pocos tienen la certeza que podr superarlas. Inclusive, el sujeto al cambio -que ha
17
escuchado sobre un principio de un Sr. Peter que dice algo as como que toda persona
tiende a ser promovida hasta alcanzar su nivel de incompetencia-.
GG
G VENTAS G ADMIN G RR HH G PROD
Cundo se descubre que se ha promovido a una persona a un nivel de complejidad para el

que no tiene la capacidad requerida?. Despus de habrselo designado en el nuevo puesto.
Cunto despus?. Porlo general no antes de un ao, y puede ser bastantedespus. Es ms,
dad la capacidad de los seres humanos para la supervivencia, probablemente la persona
promovida, logre encubrir su incompetencia culpando a terceros (empleados, colegas,
clientes, proveedores y aun a sus propios jefes).
Cul ha sido el valor agregado a la empresa por esta promocin?. Negativos. Hay algn
beneficio en estos errores?No. La persona promovida conoce su incompetencia y se
mantendr a la defensiva todo el tiempo. Permanecer prestando ms atencin a su
situacin personal que a las tareas. Ver agresin y riesgo en situaciones habituales de
trabajo. Estara tenso, esperando el momento en que finalmente su incompetencia sea
descubierta.
La organizacin las personas que lo promovieron- no harn mucho al respcto, pues

reubicarlo en un rol de menor complejidad o despedirlo significara admitir que se
equivocaron y, esto no es sencillo, verdad?.
18
Qu pasa con la rentabilidad?. Lleva su organizacin un anlisis de los costos derivados por
errores de promocin y la consecuencia de decisiones tomadas por personas con menor
capacidad que la requerida?. Probablemente no, pues a los gastos resultantes de este tipo de
situaciones se los suele llamar intangibles. Son realmente intangibles?. No impactan en
forma tangible en el balance?.
Veamos que puede aportar la utilizacin del eje horizontal, para desarrollar la carrera en los
recursos recursos humanos de una organizacin.
La dimensin horizontal en los planes de carrera permite el desplazamiento de los recursos

humanos de una organizacin, por diferentes puestos de trabajo, todos en el mismo nivel
-realizando tareas con similar grado de complejidad- donde las personas desarrollan
habilidades y conocimientos en roles diversos.
Luego de haberse desempeado efectivamente en diferentes posiciones de similar nivel de

complejidad, desplazndose horizontalmente en un determinado estrato, la persona est en
condiciones de ser promovida a un nivel superior de complejidad.
Como podemos observar, en este segundo caso de desplazamiento horizontal- se logra

reducir significativamente el riesgo de errores en la promocin, se asegura el dominio de
un amplio espectro de competencias profesionales y conocimiento de los procesos
transversales de la organizacin.
GG
G VENTAS G ADMIN G RR HH G PROD
19
Pasar de un sistema de carrera apoyado sobre el eje vertical a otro predominantemente

horizontal, implica revisar el diseo de la organizacin. Es parte del proceso de cambio
para construir una empresa generativa.
3. Potencial de Desarrollo.
Hemos mencionado la importancia de conocer el potencial de desarrollo de los recursos

humanos con que cuenta la organizacin.
Este conocimiento guarda una estrecha relacin con los planes de carrera posibles. No
todas las personas tienen similares capacidades y preferencias para desempear a futuro los
roles requeridos por la organizacin.
Por lo general, el conocimiento sobre el quantum de capacidades y voluntades de los

recursos humanos de una empresa est oculto -tanto para quienes tienen la responsabilidad
por el desarrollo de otros, como para las personas mismas-. El desafo es desarrollar un
efectivo proceso de descubrimiento del potencial que se tiene, y operar en base a un
mayor conocimiento.
Siguiendo el modelo de gestin por competencias, lo primero que debemos saber es cules
son las competencias genricas y especficas requeridas en una organizacin.
Luego se requiere tener definidos los grados de posesin de cada competencia e

indicadores observables que permitan verificar el dominio, o no del grado de competencia
exigido.
Podemos ahora identificar, para cada puesto de trabajo, y en los diferentes niveles, los
factores crticos de xito requeridos para un desempeo efectivo e iniciar el
descubrimiento de quienes, dentro de los recursos humanos con que cuenta la organizacin,
poseen dominios y preferencias superiores, acerca de los distintos factores crticos del
espectro de posiciones laborales.
A partir que conocemos lo que necesitamos, vamos a explorar qu tenemos. Entre las
herramientas ms probadas podemos mencionar:
Conocer el Desempeo Actual
Resultados de las Evaluaciones del Desempeo

Analizar los comportamientos (el cmo)
Analizar especialmente el desempeo en las tareas de mayor complejidad y su
correlacin con las de niveles superiores.
En general, la evaluacin de proyecciones futuras de los recursos humanos de una

organizacin se basa, en buena medida, en las realizaciones y capacidades ya demostradas:
20
Observar el actual desempeo del personal, dentro de un ambiente permeable para tomar
iniciativa , innovacin, liderazgo, trabajar con otros, es esencial para estimar el potencial
de desarrollo.
Inferir el Desempeo Futuro
Generar reemplazos programados y no programados del jefe y pares, observando el

desempeo en competencias que le seran requeridas en otros roles.
Analizar comportamiento ante ausencia del Jefe. Con qu autonoma se maneja?, cules
son sus tiempos de reaccin?.
Evaluar la calidad y cantidad de interacciones con pares.
Observar desempeo durante programa de entrenamiento ( tanto en habilidades y
conocimientos, como en comportamientos)
Evaluar la capacidad para asumir responsabilidad por competencias en niveles ms
altos.
Observar la capacidad para aprender y desarrollar nuevas habilidades.
Antes de concluir esta seccin, nos gustara graficar la relacin entre la capacidad requerida
por distintos puestos de trabajo, la capacidad actual y el potencial de los recursos humanos
que los gestionan.
GG
G RR HH G PROD
G VENTAS G ADMIN
Los cuadros con lneas de puntos presentan las capacidad actual y potencial de los
ocupantes de cada puesto en relacin a la requerida por sus contenidos.
21
Vemos que el diseo formal de la organizacin y de los puestos de trabajo presenta

discrepancias con la capacidad actual y proyectada potencial- de los recursos humanos.
Algunas personas presentan equilibrio entre lo requerido por su rol actual y su capacidad o
dominio de competencias para gestionarlo, o estn ligeramente desplazados. Otras poseen
capacidades actuales muy por encima o por debajo de lo demandadado.
Movindonos desde el diseo de los puestos a lo que la diferencia en sus perfiles nos
muestra en el grfico, podramos preguntarnos: Qu puede interpretar sobre su situacin
una persona que tiene una capacidad muy superior a las exigencias de su puesto actual?.
Seguramente, que la organizacin no genera posibilidades de crecimiento. Que da lo mismo

tener capacidad o no. Probablemente se sentir fuera de lugar y buscar otra empresa para
continuar su carrera. De no ser as, otra forma de canalizar su desubicacin podra
traducirse en un trato duro en las interacciones con quienes le rodean en el trabajo.
Qu puede interpretar una persona con capacidad muy por debajo de lo requerido por la
complejidad de su rol actual?. Probablemente se vea a s mismo como un impostor. Como
alguien que est en un lugar que no le corresponde y que podra ser descubierto en
cualquier momento. En Carrera Profesional, ya describimos en detalle este tipo de
situacin. Quisiramos agregar que sus acciones se orientarn a seleccionar recursos
humanos de bajo potencial que no le creen riesgo.
Entre uno y otro extremo, los desajustes con menor grado de intensidad contribuirn, no
obstante, a elevar la conflictividad interna. Es este un problema de las personas
exclusivamente?.
Si bien puede simplificarse la respuesta en que si lo es, hay una evidente responsabilidad de
la organizacin por desarrollar suficiente capacidad como para conocer la situacin de cada
uno de sus recursos humanos antes que la persona lo descubra por s mismo.
Cuando una persona debe reclamar porque no es tomada en cuenta su capacidad, ya es tarde
para la empresa. La confianza en la poltica de recursos humanos declamada escrita o no-
y lo que la persona percibe en la realidad empezar a presentarse como una brecha que
afectar la capacidad de retencin de los recursos humanos crticos.
Dentro del conocimiento de las inquietudes del personal y las proyecciones potenciales, es
conveniente conocer la disposicin de personas con alto potencial para trasladarse o no al
exterior, o al interior del pas, cules son las tareas por las que siente mayor inters,
situaciones personales que puedan incidir positiva o negativamente en las posibilidades de
desarrollo futuro. Se puede tener ms de una sorpresa al ofrecer lo que se cree es una
propuesta interesante a un colaborador y recibir su rechazo por no conocer previamente
alguno de estos aspectos.
22
4. Seleccin.
Intencionalmente, ubicamos el tratamiento de la seleccin de recursos humanos luego de

explorar las posibilidades de carrera y potencial, pues ellas estn directamente relacionadas
con el proceso de captacin de personal.
En los procesos de incorporacin de personal a las organizaciones, podemos observar una

banda amplia de criterios en uso. Entre ellos, vamos a destacar un cambio significativo en
la actitud de las empresas generativas, que no suele ser masivamente imitado en las
organizaciones reactivas.
Dado que, como ya mencionamos, la gestin de los recursos humanos, tiene su foco en el
largo plazo, las incorporaciones se plantean pensando en retener al personal por perodos
prolongados. Consideran, que las inversiones requeridas en cada nuevo empleado, para
socializarlo al modelo de gestin, entrenarlo en las competencias demandadas por su rol, se
transformaran en gasto si la rotacin fuera alta.
Lejos de atender a los indicadores superficiales de los postulantes, los procesos de seleccin
se caracterizan por ser exhaustivos en la bsqueda de conocer sus comportamientos
habituales en la dinmica de trabajo, las empresas para las cuales trabaj, su posicin
frente a ellas. Requerir sobre los propsitos que se plantea lograr a futuro, generarn
informacin de valor para tomar una decisin acertada.
Cada organizacin debe plantearse que inquietudes tiene sobre los recursos humanos y
atender, con criterios de realidad, al reclutamiento de personal. Se puede en verdad
prometer determinada carrera o posibilidades futuras a los postulantes?. Se tiene la certeza
de poder cumplir con esas promesas?. A partir de tener claridad sobre este punto, veamos
algunos criterios innovadores en los procesos de seleccin.
Interesar evaluar en los potenciales ingresantes sus valores y principios, el dominio de

competencias actitudinales (liderazgo, orientacin al logro, comunicacin, trabajo en
equipo, proactividad, compromiso, por ejemplo).
Para ello es creciente la utilizacin de mtodos grupales de evaluacin en los cuales se

intenta reproducir demandas y presiones similares a las reales sobre los postulantes y medir
sus comportamientos.
En segundo trmino se evala el dominio de competencias aptitudinales (conocimientos y

habilidades). Se sigue el criterio de otorgar ms importancia a las competencias
diferenciadoras para lograr resultados superiores. Recordemos que los conocimientos y
habilidades que posea una persona no garantizan que pueda obtener resultados superiores.
23
Disear el proceso de selecccin en base al modelo de competencias, permite asegurar la

disponibilidad de recursos humanos con capacidad de aprendizaje suficiente como para
extender sus dominios hacia los niveles requeridos a futuro.
Veamos algunos ejemplos de reas a explorar durante el proceso de seleccin, en bsqueda

de conocer el grado de dominio de los postulantes sobre determinadas competencias
requeridas por la organizacin:
Competencia requerida: GESTIN DEL CAMBIO: Capacidad para aceptar y promover

cambios en los mtodos, procesos, tecnologas, asignacin de actividades y
responsabilidades.
El dominio de esta competencia por nuestros postulantes estar en un nivel umbral:

implementar cambios ante requerimiento de sus superiores o en uno diferenciador,
detectar necesidades de cambio, los impulsar y liderar hasta su implementacin.
Competencia requerida: COMUNICACIN: Capacidad para escuchar activamente y

exprsarse con claridad, favoreciendo el fluir de informacin relevante
Dominio a nivel umbral: suministra informacin cuando se le pide.
Dominio a nivel diferencial: reuiere y comparte informacin para mejorar la efectividad de

la gestin de su equipo y la extiende hacia otras reas relacionadas.
Competencia: ORIENTACIN AL CLIENTE: Capacidad para detectar y satisfacer las

inquietudes de clientes internos y externos, anticipndose a que las expresen.
Dominio a nivel umbral: actuar desde recibir pedidos de los clientes generando
respuestas estndares.
Dominio diferencial: generar necisidades en los clientes, obtendr su reconocimiento por

el valor agregado de sus servicios y la recomendacin positiva a otros clientes.
Creemos que puede inferirse el valor de disear una grilla con las competencias requeridas,
los diferentes niveles de dominio presentes y futuros-, una gua de preguntas sobre
comportamientos demostrables a observar y decidir la metodologa de evaluacin al
establecer el proceso de seleccin de nuevos integrantes a la organizacin.
Parece complejo?. No lo es. Requiere trabajo para disearlo e implementarlo?. Si, tambin
disciplina para extenderlo por toda la organizacin. Puede evitarse hacerlo?. No, pues va en
camino de ser un estndar del mercado.
24
5. Desempeo.
A diferencia de la medicin del potencial de los recursos humanos disponibles; esto es: qu
se puede esperar como contribucin a futuro?, la medicin del desempeo nos refiere al
conocimiento de la posible brecha entre los resultados esperados y los realmente logrados
en un perodo determinado.
Por lo general, los procesos de evaluacin del desempeo tienen una frecuencia anual y
cumplen, entre otros propsitos, con una valiosa misin: ajustar los objetivos planificados
desde el diseo de la organizacin con los resultados reales. Esto es recuperar, al menos
una vez al ao, la coincidencia entre el entramado formal de relaciones y procesos con las
acciones que efectivamente hacen a las prcticas de la organizacin (que solemos llamar
informales).
En los procesos de evaluacin del desempeo, se incluye la medicin sobre las personas de
los resultados logrados, tanto en competencias de habilidades y conocimientos aplicado,
como tambin en comportamientos, actitudes y valores.
Al concluir un proceso de evaluacin del desempeo, una organizacin dispondr de

informacin sobre sus recursos humanos que le permitir mejorar, ao en ao, su
capacidad de disear planes estratgicos -posibles de lograr- al incluir un mayor
conocimiento del capital humano disponible.
La informacin generada, por los procesos de evaluacin del desempeo, permite, sin
pretender hacer un listado exhaustivo, formalizar programas de entrenamiento y desarrollo
en competencias que estn por debajo de lo requerido, verificar evolucin de los recursos
humanos en sus respectivos roles, realimentar el programa de potencial y, frecuentemente,
constituir referencia para programas de compensacin variable por resultados.
Desde nuestro propsito, de aportar diferentes perspectivas para obtener el mximo

aprovechamiento de los recursos humanos en funcin de sostener los planes estratgicos de
la organizacin el aspecto ms importante del proceso de evaluacin del desempeo, es
observar las acciones de quienes cumplen roles de evaluadores.
A ellos se les est confiando el formular juicio sobre el capital humano de la organizacin
y las consecuencias de esos juicios, van a impactar sobre el clima laboral, la motivacin, el
grado de confianza y por supuesto sobre el plan estratgico de la empresa.
Las actitudes posibles van desde la negativa con todo el trabajo que tengo ahora, adems
llenar todos estos formularios, indiferente los hago sin jugarme demasiado, total nunca
cambia nada o positiva voy a expresar mi interpretacin de cmo veo a cada
colaborador, tanto en lo bueno como en lo que no hacen bien, para ayudarlos a mejorar
aportndoles mi perspectiva.
25
Estas diferentes actitudes y juicios, volcadas en un formulario, luego debern ser

sostenidas, por lo general en una entrevista de devolucin, personalmente con cada
evaluado.
All, el evaluado, formar a su vez, su propio juicio sobre el compromiso de su jefe con l
(a veces lo har explcito y esto le dar posibilidades al jefe de fundamentar sus
afirmaciones-, otras no) y llevar adelante acciones de distinto grado de involucramiento,
segn el juicio realizado respecto del evaluador..
Con cada una de estas interacciones entre personas de una misma organizacin, se irn
constituyendo los niveles de sinceridad, credibilidad, confianza, que harn a la cultura de
la organizacin y a su grado de conflictividad interna.
Podramos relacionar esta potencialidad de conflicto interno, con la orientacin al mercado

de cada organizacin, para observar que, cuanto ms centrada est una empresa en sus
procesos internos, mayor es el tiempo y recursos que consume la resolucin de conflictos
restndose, a s misma, posibilidades de entregar mayor valor a sus clientes.
Esto, es algo as como que una organizacin crea su propio cielo tormentoso y genera para
todos sus integrantes un clima permanentemente inestable, los recursos humanos
desarrollarn prcticas de interaccin desde ese contexto, realimentando la tormenta y
engrosando las nubes e impidindose ver por sobre ellas, que el clima (mercado) puede ser
muy bueno en oportunidades.
Cmo est el cielo de su organizacin?. Cargado de nubes?. Tal vez desarrollando una
declaracin de visin puedan atravesarlas y al fin ver que las oportunidades estn afuera.
6. Desarrollo de Habilidades de Conduccin.
Mencionbamos, al hablar de los procesos de evaluacin del desempeo, sobre la

importancia de conocer, a travs de sus evaluaciones, la capacidad de los evaluadores para
juzgar a otros.
Quisiramos retornar el anlisis del rol de conduccin, independientemente del nivel en que
se d (gerentes, jefes, supervisores), por su trascendencia en los resultados de una
organizacin.
La primer pregunta es: Cmo aprendieron los actuales jefes a ser jefes?.
Hemos tenido mltiples oportunidades de formular esta pregunta, en actividades de

entrenamiento, por ejemplo, y las respuestas suelen ser coincidentes en dos extremos. La
mayora de los encuestados responde que aprendieron a ser jefes observando las acciones
de sus jefes, cuando ellos eran empleados.
26
A partir de esta coincidencia, sus actitudes posteriores tomaron dos orientaciones, una es la
de imitar las buenas acciones que observaron hacan sus jefes. Otra, es la de desarrollar en
su actual rol de jefes prcticas absolutamente opuestas a las de sus jefes histricos, por
juzgar que no fueron las adecuadas.
La segunda pregunta es: Cules son las acciones que creen Uds. deben realizar los buenos
jefes?
En este caso, la dispersin es mayor en las respuestas, pero puede establecerse un

posicionamiento sobre un supuesto eje, trazado desde el jefe del jefe, pasando por este y
concluyendo en sus empleados. Sobre este eje observamos que algunos jefes se ubicaban
ms cerca de sus jefes y otros, en cambio, mas cerca de sus empleados.
La tercer pregunta es: desde que son jefes, qu tan efectivos se consideran en el desarrollo
de los recursos humanos a su cargo?.
El espectro de respuestas nos muestra distintos grados de inters en la gente, inseguridad

sobre la distancia a mantener, desconocimiento de prcticas efectivas para trabajar con
la gente, comportamientos duros o blandos.
Vamos a desarrollar, a continuacin, algunas herramientas que permitan mejorar la

efectividad en el rol de conduccin.
Posicionamiento del jefe
La ubicacin de un jefe ante su equipo de colaboradores constituye un indicador del grado

de madurez logrado en su gestin.
Revisemos diferentes estilos de conduccin, la mayora de ellos conocidos seguramente, y
relacionmoslo con el equipo de trabajo.
Autoritario: El jefe determina cules son los problemas de los empleados, les dan la
solucin que consideran necesaria y detallan las acciones que deben seguir para mejorar
(poco aporte o nulo de los empleados).
Benevolente: El jefe analiza los problemas de los empleados relacionando sus conductas
con las propias e infiriendo similares efectos sobre todas las personas. Por lo que despus
de reflexionar un rato, el jefe le dice a cada empleado cul es la solucin especficamente
pensando en l. (algo de aporte del empleado).
Consultivo: El jefe favorece discusiones abiertas y libres de prejuicio, donde escucha y

ofrece soluciones, a veces eligiendo las propias, prefirindolas a las propuestas por el
empleado. (bastante aporte del empleado).
27
Participativo: El jefe y el empleado exploran juntos la conducta, en una discusin abierta,

libre de preconceptos y ayuda al empleado a reflexionar por s mismo, para que llegue a sus
propias soluciones, que el jefe acepta. (aporte importante del empleado).
Veamos algunos ejemplos de cmo estos estilos, traducidos en acciones, impactan en el

desarrollo de los empleados.
Autoritario: Asignar la tarea y controlar su cumplimiento.
Benevolente: Comparar lo que el empleado hace y lo que el, como jefe hara, interviniendo
con aconsejamientos personales para uniformar comportamientos.
Consultivo: Preguntar a los empleados sobre acciones a tomar, escucharlos y luego

decidiendo en base a sus propios juicios.
Participativo: El jefe se posiciona a la par del empleado, lo gua y estimula para que
resuelva.
Con lo que hemos expresado sobre estos cuatro estilos de conduccin, podramos
graficarlos con relacin a sus colaboradores.
En este crculo -que representa el rea de trabajo- los empleados estn sobre l y el jefe,
segn su estilo, se mover hacia ellos en proporcin a la apertura que realice
A: Autoritario Participativo
B: Benevolente
C: Consultivo
D: Participativo Consultivo
Benevolente
Autoritario
En relacin a la madurez del equipo de trabajo- indicador de lo que el jefe ha logrado como
tal- podemos ver, en el centro, al jefe con estilo autoritario, controlando a sus empleados,
estableciendo comunicaciones radiales y bloqueando las interacciones entre ellos.
En el otro extremo, en una misma lnea con sus colaboradores, podramos ubicar al jefe
con estilo participativo. Ha trabajado mucho y bien en la maduracin de su equipo de
28
trabajo y ha logrado un importante nivel de autonoma individual y colectivo de sus

colaboradores.
Entre uno y otro estilo, el valor agregado a una organizacin, en trminos de desarrollo del
capital humano, es evidentemente distinto.
No obstante, aun el mejor posicionamiento de un jefe dentro de los estilos ya tratados, no es

suficiente para lograr la aplicacin del mximo de potencial de sus empleados. Vamos
entonces a introducir otro estilo de conduccin -denominado COACHING- al que
posicionaremos fuera del crculo, fuera del equipo de trabajo del cual es responsable
Un jefe, asimilado a un Coach (entrenador, facilitador), centrar su atencin en cada

empleado que le reporta y buscar desarrollar al mximo su potencial. Para hacerlo
necesitar ganar en perpectiva, tener una visin amplia de sus movimientos y de la
coordinacin de acciones requeridas para una efectiva complementacin con los dems
miembros del equipo
Como podemos ver en el grfico, el jefe no est metido dentro del equipo, se ha desplazado
gradualmente desde el centro, generando apertura de posibilidades y desarrollo en las
personas que le reportan, permitindoles ganar en autonoma y aportndoles visin,
perspectiva para que puedan mejorar su efectividad en el dominio de las competencias
exigidas por sus roles.
Coach
29
Podramos definir la competencia de coaching como: la capacidad para motivar, entrenar,

y desarrollar al conjunto de colaboradores bajo su cargo
Tambin podramos tomar referencia sobre lo exigido a sus gerentes y jefes por distintas
empresas generativas -para evaluar el dominio de esta competencia- respecto de sus
responsabilidades por el desarrollo de los recursos humanos.
NIVEL I
- Puede participar en los procesos de seleccin de nuevos empleados.
- Interacta y da entrenamiento a colegas o clientes internos, dando
instrucciones detalladas.
NIVEL II
- Selecciona y ubica a sus Recursos Humanos en los roles apropiados.
- Identifica fortalezas y necesidades de mejora en su equipo de trabajo.
- Provee realimentacin y refuerzos positivos en cada oportunidad generada
por las acciones de sus colaboradores.
- Delega tareas y responsabilidad operativa evaluando y controlando los
riegos potenciales.
NIVEL III
- Disea planes de desarrollo para los recursos humanos que le reportan
directamente.
- Entrena a su personal con el propsito de generarles posibilidades para
asumir tareas de mayor complejidad.
- Desarrolla acciones de entrenamiento formal y asignaciones especficas
para fomentar el aprendizaje sobre habilidades determinadas.
- Gua a sus colaboradores en la planificacin de sus desarrollos futuros.
NIVEL IV
- Estima el potencial de cada persona que le reporta directamente,
detectando posibilidades de crecimiento.
- Transfiere criterios y modelos de gestin para el crecimientos del
empleado en su rol.
- Identifica oportunidades de entrenamiento y desarrollo de sus
colaboradores para responder a necesidades futuras de la organizacin,
dentro o fuera de la gerencia a su cargo.
- Genera ambientes de aprendizaje continuo para los miembros de su
equipo, colegas y clientes internos.
- Asegura el crecimiento de su gerencia ordenando los roles de acuerdo a
los valores de la organizacin.
30
Ahora, cada uno de nuestros lectores podra reflexionar acerca del tipo de acciones que
habitualmente realiza en funcin de crear posibilidades de desarrollo en los recursos
humanos que le han delegado y verificar en que nivel de dominio de esta competencia se
ubica.
Si alguno de Uds. evala sus capacidades actuales por debajo del nivel IV, o en algn
punto dentro del crculo de su equipo de colaboradores, seguramente encontrarn de
utilidad lo que sigue.
La Autoridad en el Proceso de Coaching
Continuando con nuestro grfico, donde ubicbamos al coach fuera del equipo, fuera de la
cancha, podemos encontrar un maestro de estas prcticas en Scrates. El se vea a s mismo
como una partera del conocimiento. Sostena que uno puede ayudar a las personas a
entender, pero no a reemplazarlos en hacer que entiendan por s mismos, as como la
partera asiste el parto, pero no da a luz al nio.
El proceso de Coaching tiene como propsito ayudar a quienes desempean roles de

conduccin a alcanzar el nivel IV en la escala de evaluacin que enunciamos
precedentemente y contribuir para que se posicionen fuera de la cancha, como ocurre con
los entrenadores de ftbol, rugby, basket, etc.
Para desarrollar madurez en un equipo de colaboradores no debemos esperar que esto

ocurra por s mismo, sino causarlo. El proceso exige del jefe un recorrido, movindose
desde una posicin central- autoritaria- dentro del equipo hacia otra fuera del mismo.
El jefe en realidad no se desplaza, lo que se est transfiriendo es la autoridad concentrada

en una persona (jefe) a otra (empleado). Podramos replantear nuestro grfico circular
viendo en cada posicin de estilo de conduccin diferentes grados de concentracin de
autoridad.
Qu efectos produce esta concentracin de autoridad? El que la retiene (jefe) se queda con
todo el control y el que no tiene, o tiene muy poco (empleado), acepta ser controlado. Esto
supone que en toda organizacin hay personas responsables y maduras y otras que no.
Por supuesto que nuestro enfoque est orientado en sentido opuesto. En una organizacin
hay roles de diferentes niveles de complejidad y personas con distintos grados de dominio
de competencias para ejecutarlos.
Las acciones de cada jefe transfiriendo autoridad, genera empleados facultados. Cmo se
hace? Alentando a los empleados a hacerse cargo, por ellos mismos, del rigor y disciplina
requeridos.
31
Cuando un empleado incorpora las pautas de rigor (ser estricto, preciso, autoexigente) y
disciplina (cumplir con los compromisos establecidos en trminos de cantidad, calidad y
plazos) requiere cada vez menos control -se controla a s mismo- por su propia voluntad,
liberando a su jefe para que haga las tareas de su nivel.
Slo se puede reducir el control sobre el trabajo de otra persona, a la cual le hemos
delegado una tarea de la que somos responsables finales, en la medida que nos hemos
ocupado tambin por transferirle el rigor y disciplina requeridos para hacerla y nos
aseguramos que los ha hecho propios.
El Feedback en un Proceso de Coaching
Proveer informacin frecuentemente a cada colaborador, sobre como son vistas sus
acciones en distintas situaciones especficas, le permitir ampliar su visin, incorporando
otras perspectivas.
Para dar feedback oportuno es preciso estar comprometido en la mejora de la otra persona.
Sin compromiso los resultados sern pobres.
Una actitud comprometida del jefe haciendo coaching se transmitir dando elogios cuando
el colaborador realiza un buen trabajo.
El efecto es mayor si se menciona especficamente qu hizo bien y cmo lo hizo.

Podramos llamar a estas acciones como feedback positivo.
En ocasiones el coach deber mostrar cmo una tarea se hizo incorrectamente y cules
prcticas son ms adecuadas. Dado que se est ejerciendo una crtica debe cuidarse de
mantener apertura y atencin en el empleado. A estas acciones podramos llamarlas como
feedback constructivo.
Tambin pueden producirse situaciones donde el coach vea conveniente decir que algo
estuvo mal, pero sin proponer aprendizaje. En general en estos casos se describen
comportamientos negativos Siempren estas hablando mal de tus compaeros y no suelen
aportan mejoras. A las acciones de este tipo podramos llamarlas Feedback negativo.
Intervenciones
Las conversaciones de un coach con sus colaboradores deben ser breves, estructuradas y
de gran impacto.
Hay una regla que ayuda a prepararse:
32
A- ACCIN, I- IMPACTO, D- RESULTADO DESEADO (AID).
Podramos ser algo ms especficos:
ACCIN: Lo que el empleado est haciendo bien o mal.
IMPACTO: El efecto que estas acciones estn teniendo.
RESULTADO DESEADO: El resultado positivo que el empleado hubiera tenido en caso

de hacer las cosas de manera diferente.
Existen otras consideraciones a atender, por ejemplo, evaluar si el empleado est dispuesto
a escucharnos, preguntar ms que decir- al iniciar la intervencin- ayudar a la comprensin
mediante ejemplos especficos y hacer preguntas de verificacin para asegurarse de haber
sido entendido.
Rol del Coach
A diferencia de otras prcticas de origen psicolgico, hacer coaching no requiere

profundizar en la mente de las personas a las que ayudan. Se trabaja sobre
comportamientos y acciones observables y se provee perspectiva a travs del feedback.
Hacer coaching no requiere ser un experto en la interioridad de las personas, solo operar
desde lo visible para producir cambios tambin observables.
El rol de un buen jefe, actuando como un coach, consiste en ayudar a otras personas a que
se ayuden a s mismas, a travs de un fuerte compromiso personal con cada uno de ellos.
Podemos elaborar una gua de acciones sugeridas para lograr este propsito.
- Generar contexto. El colaborador debe poder relacionar el feedback del coach

con un contexto.
- Distinguir cules son las necesidades de mejora de cada colaborador antes de

iniciar acciones.
- Establecer una agenda de reuniones y en que consistirn.
- Crear confianza en la relacin. Sin confianza no hay resultados.
- Motivar a cada colaborador en proceso de coaching. Significa entender que

los motiva pero tambin presentarle los beneficios de lograr los resultados
esperados.
33
Bloqueos
Una de las cosas que pueden suceder es que, a esta altura del libro, sintamos la intencin
de poner en prctica estas herramientas pero nos distraigamos con otros temas
impostergables.
Por qu sucede esto? Qu se puede hacer?.
Lo primero, es atender a revisar cul es su actitud predominante. La bsqueda de excusas,

tales como la falta de tiempo por excesivo trabajo, suele ser una de las ms frecuentes.
Podramos aportar que la observacin de los comportamientos de los jefes con exceso de
trabajo muestra que poseen una fuerte necesidad de controlar todo lo que ocurre a su
alrededor , incluidas por supuesto todas las personas que les rodean.
Nuestra propuesta, es que cada persona con roles de conduccin sobre otras, debera
reflexionar sobre las excusas que se da a s mismo para no comprometerse con el
desarrollo de sus colaboradores.
Permitirse admitir que apelar al uso de excusas aparece como una alternativa tentadora
ante el riesgo de ocuparse por el desarrollo de otros, que se puede sentir inseguridad, temor
de fracasar al intentar acciones distintas- incluso que se puede llegar a sufrir el rechazo de
la persona a entrenar-
Cul es la opcin de no iniciar nuestro entrenamiento desarrollando a otros cuanto antes?.
Continuar condenados a dedicar horas y horas de nuestro tiempo a controlar el trabajo, ms

que conocido para nosotros, que hemos delegado a nuestros colaboradores en lugar de
emplearlas para hacer el trabajo desafiante que se corresponde al nivel de complejidad para
el que nos hemos capacitado.
Podemos citar a Jean Francois que, sobre este punto, seal: Si Usted no est ayudando a
sus empleados, los est controlando, para recordarnos que no slo nos empobrecemos
nosotros, sino que tambin, con nuestra actitud, estamos cerrndoles posibilidades a
quienes les ha tocado tenernos como jefes.
Entre nosotros, en el espacio que nos hemos creado luego de compartir estas pginas, no
hay excusa vlida para no entrenarse en desarrollar a los dems. Los beneficios para la
organizacin, para los empleados y para Ud. como jefe, compensarn cualquier riesgo que
deba tomar.
34
BIBLIOGRAFA
Executive Coaching With Backbone and Heart. Mary B. ONeill, Jossey-Bass Publishers.
San Francisco
La Organizacin Requerida. Elliott Jaques, Granica. Buenos Aires
The Leadership Engine. Noel M. Tichy, HarperCollins Publishers, New York
Gestin de recursos Humanos. Gmez Meja Balkin Cardy, Prentice Hall, Madrid
La Empresa Emergente. Rafael Echeverra, Granica. Buenos Aires
Power Tools. Sam deep Lyle Sussman. Perseus Books Group. New York
The Group for Organizational effectiveness, Inc. WWW.gOEbase.com (material de

aplicacin a consultora). New York
MANAGEMENT. Building Competitive Adventage. T. Bateman S. Snell. Irwin Mc

Graw-Hill. New York
35

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Pasando a un nivel de mayor especificidad, necesitamos definir un conjunto amplio de

De manera similar a las competencias genricas, tambin deben establecerse grados de

Deberamos, adems, agrupar las competencias relacionadas con las habilidades y

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entrena en el trabajo especfico. Verifica el grado de comprensin y aplicacin.

Nivel D (Alta Complejidad): Identifica necesidades de entrenamiento y desarrollo para

responder a requerimientos a futuro. Genera ambientes de aprendizaje continuo para

Si se producen cambios en la organizacin, que determinen modificaciones en algunos