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Qu es el anlisis organizacional?

Es una disciplina terica, metodolgica y cientfica particular referida a una objeto


especfico:
la organizacin.
Es terica por su modelo de abordaje de casos. Es metodolgica por ser analtica y de
intervencin de una determinada situacin organizacional, dentro de un encuadre de
larga duracin. Es cientfica por la aplicacin de las Ciencias sociales al campo de la
organizacin.

Antecedentes
En primer lugar, los aportes de las Ciencias sociales han producido, en el campo de las
organizaciones, cambios de enfoques y de modelos de gestin. Tales cambios
representan superacin y crtica de las concepciones tradicionales, basadas en un
pensamiento atomista y mecanicista. Se produce la incorporacin y desarrollo del
pensamiento sistmico, dinmico e integrador.
La Revolucin Industrial contribuy al desarrollo de la idea de la organizacin como un
sistema cerrado, separado del ambiente. En esta concepcin, el hombre era
considerado como una herramienta ms, un material racional econmico, un apndice
de las mquinas.
Nuevas teoras pretendieron derribar las creencias del pensamiento atomista,
introduciendo conceptos nuevos tales como metas, teleologa, motivaciones
inconscientes, adaptacin al medio ambiente, sistemas abiertos, ms tpicos de un
pensamiento sistmico, dinmico e integrador.

Corrientes
En Estados Unidos, Lewin incluy la disciplina dentro de la corriente de investigacin-
accin; sus sucesores, Schein, Lippit, Bennis, Beckhard, Blake y Mouton, autores de la
Escuela de Dinmica de Grupo, la llamaron desarrollo organizacional. Elliot Jaques la
menciona como Anlisis Social y del Mtodo Socio-anlitico. Sofer la
denomina Consultora Social; Mendel, Socio-psicoanlisis.
En Argentina, se encuentran autores destacados como Bleger y Ulloa que hablan
de Psicologa Institucional. Aldo Schlemenson, quien en base a sus ideas
desarrollaremos este artculo, lo denomina Anlisis organizacional.
El Dr. Schlemenson expresa en su libro,El anlisis organizacional y empresa
unipersonal, que a pesar de las diferentes denominaciones que brindan cada una de
las corrientes, todas concuerdan en los siguientes aspectos:
un campo del quehacer o trabajo profesional
un mtodo de investigacin o de estudio de casos en profundidad
una teora que se construye a partir de la existencia y un objeto que le es propio
y que intenta definir
una estrategia de cambio de sistemas micro-sociales.
Los antecedentes de la disciplina que nos ocupa los podemos encontrar en dos grandes
movimientos cientficos que tuvieron un grado significativo de confluencia. Ellos son:
las investigaciones de Lewin y los desarrollos del Tavistock Institute.
Lewin seala que la mejor manera de estudiar cmo funciona un sistema social es a
travs del intento de modificarlo. El investigador, considerado un agente de cambio
externo, busca descubrir hechos para ayudar a alterar ciertas condiciones
experimentadas por el grupo organizacin como insatisfactorias.
La corriente, se encuentra centrada alrededor de tres objetivos:
1. Integracin de las ciencias sociales
2. Pasaje de la descripcin de cuerpos sociales al anlisis de problemas dinmicos
de cambio en la vida de grupo
3. Desarrollo de nuevos instrumentos y tcnicas de investigacin social.

Finalidad
La finalidad de esta disciplina es lograr cambios en una organizacin en funcin de las
necesidades de los miembros, el trabajo y el contexto externo. Adems busca
intervenir en situaciones de conflicto y crisis organizacional en contextos turbulentos.

En los prximos artculos hablaremos sobre el objeto de estudio y las dimensiones del
anlisis organizacional.

CMO SE HACE EL ANALISIS ORGANIZACIONAL?

Para realizar el Anlisis Organizacional es conveniente construir una Matriz de Evaluacin de


Factores Internos o Endgenos

Esta herramienta analtica resume y evala las Fortalezas y Debilidades importantes de


Gerencia, Mercadeo, Finanzas, Produccin, Investigacin y Desarrollo, entre otras, suministra
una base para analizar las relaciones internas entre las reas Funcionales de la Empresa.

Las debilidades y fortalezas pertenecen al polo interno de la organizacin, al realizar el anlisis


de los recursos y capacidades; este anlisis debe considerar una gran diversidad de factores
relativos a aspectos de prestacin del servicio, marketing, financiacin y dems aspectos
generales de organizacin.

Los procedimientos para estructurar la Matriz de Evaluacin de Factores Internos, son las
siguientes:

Identificar las Fortalezas y Debilidades Claves de la Empresa o rea Funcional

Asignar una ponderacin a cada variable que oscila entre:

Sin importancia 1

Muy importante 5

La ponderacin indica la importancia relativa de cada Factor en cuanto a su xito en una


empresa o rea funcional; los factores considerados como los de mayor impacto en el
rendimiento deben recibir ponderaciones altas.

Sin importar el numero de Factores incluidos, el resultado total ponderado puede oscilar de un
resultado bajo de 1 a otro alto de 5, siendo 3 el resultado promedio. Los resultados mayores
que 3 indican una empresa o rea poseedora de una fuerte posicin interna, mientras que las
menores que 3 denotan una organizacin con debilidades internas.
EL DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

Se puede definir al diagnstico como un proceso analtico que permite conocer la situacin real
de la organizacin en un momento dado para descubrir problemas y reas de oportunidad, con
el fin de corregir los primeros y aprovechar las oportunidades.

El diagnstico no es un fin en s mismo, sino que es el primer paso esencial para perfeccionar el
funcionamiento comunicacional de la organizacin.

Una vez definidas y establecidas nuestros objetivos como gerentes debemos desarrollar una
estructura efectiva que facilite su cumplimiento. Para ello entenderemos como estructura de la
organizacin como al marco formal o el sistema de comunicacin y autoridad de la
organizacin.

Organizacin.

Es la distribucin formal de los empleados dentro de una organizacin. Cuando los gerentes
desarrollan o cambian la estructura organizacional participan en el diseo organizacional, este
involucra decisiones sobre seis elementos claves.

1. Especializacin del trabajo

2. Departamentalizacin

3. Cadena de mando

4. Amplitud de control
5. Centralizacin y descentralizacin

6. Formalizacin

Organizar es establecer relaciones efectivas de comportamiento entre las personas de manera


que puedan trabajar juntas con eficiencia y obtengan satisfaccin personal al hacer tareas
seleccionadas bajo condiciones ambientales dadas para el propsito de realizar alguna meta u
objetivo.

La buena organizacin realiza especficamente para la empresa lo siguiente:

Facilita la administracin

Puede facilitar el crecimiento y la diversificacin

Coadyuva al ptimo aprovechamiento de la tecnologa

Alienta el desarrollo y efectividad del trabajador

Estimula el esfuerzo creador

Beneficios y desventajas de una estructura organizacional funcional

Las organizaciones pueden elegir de un nmero de estructuras operativas


comunes. Una estructura popular es la organizacin funcional, donde la compaa se
divide en unidades separadas segn su papel, tales como contabilidad, publicidad,
investigacin y desarrollo o distribucin. La estructura funcional ofrece un nmero de
ventajas potenciales as como desventajas.
Especializacin

Una ventaja de la estructura organizacional funcional es que ofrece un alto nivel de


especializacin. Cada unidad opera como un tipo de mini-compaa autocontenida
cargada con llevar su papel especfico. Los empleados regularmente comienzan sus
carreras en una posicin de nivel de entrada dentro de la funcin y desarrollan
conocimiento especializado mientras avanzan dentro de la jerarqua. Se convierten en
expertos dentro de su rea funcional, y la unidad y la compaa se benefician de su
experiencia y especializacin con el tiempo.
Eficiencia y productividad

Un trabajador que es un experto en su rea funcional puede realizar tareas con un alto
nivel de velocidad y eficiencia, lo que mejora la productividad. Los trabajadores que
conocen sus empleos bien pueden actuar con confianza y con una cantidad mnima de
errores. Debido a que sus caminos de carrera dentro de la unidad funcional son claros,
los empleados pueden estar altamente motivados para avanzar en sus carreras
alcanzando el siguiente rango en la escalera, lo que tambin los hace ms productivos.
Falta de trabajo en equipo

Aunque las unidades especializadas dentro de una estructura funcional


frecuentemente se desempean con un alto nivel de eficiencia, pueden tener
dificultades para trabajar bien con otras unidades. Si un proyecto requiere que muchas
unidades trabajen juntas, las unidades se vuelven territoriales y poco cooperativas
entre ellas. En esencia, cada unidad puede actuar en lo que percibe que son sus
mejores intereses en lugar de los de la organizacin como un todo. stas discusiones
podrn provocar que los proyectos se salgan de horario.
Control de supervisin difcil

Otra desventaja potencial del estructura de organizacin funcional es que puede


poseer un desafo para los niveles superiores de supervisin para mantener el control
mientras la organizacin se expande. Dado que las organizaciones se hacen ms
grandes y el manejo superior necesita delegar ms responsabilidades de toma de
decisiones a cada rea funcional, el grado de autonoma tambin puede incrementar,
haciendo que la coordinacin de actividades sea ms difcil. Si la compaa se expande
en nuevas reas geogrficas, mantener el control y manejar las funciones separadas
puede ser incluso un desafo ms.

MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS

Esta herramienta analtica resume y evala las Fortalezas y Debilidades importantes


de Gerencia, Mercadeo, Finanzas, Produccin, Investigacin y Desarrollo, entre otras,
suministra una base para analizar las relaciones internas entre las Areas Funcionales de la
Empresa.
Los procedimientos para estructurar la Matriz de Evaluacin de Factores Internos, son las
siguientes:
a. Identificar las Fortalezas y Debilidades Claves de la Empresa o Area Funcional (de cinco
a diez).

b. Asignar una ponderacin a cada variable que oscila entre:

Sin importancia0.01

Muy importante1.00

La ponderacin indica la importancia relativa de cada Factor en cuanto a su xito en una


empresa o rea funcional; los factores considerados como los de mayor impacto en el
rendimiento deben recibir ponderaciones altas. La suma de dichas ponderaciones debe
totalizar 1.0.
a. Asignar una clasificacin de uno a cuatro a cada Factor:

Debilidad importante1

Debilidad menor2
Fortaleza menor3

Fortaleza importante4

b. Multiplicar la ponderacin de cada Factor por su clasificacin para establecer un


resultado ponderado para cada variable.

c. Sumar los resultados ponderados para cada variable, con el objeto de establecer el
resultado total ponderado.

Sin importar el numero de Factores incluidos, el resultado total ponderado puede oscilar de un
resultado bajo de 1.0 a otro alto de 4.0, siendo 2.5 el resultado promedio. Los resultados
mayores que 2.5 indican una empresa o Area poseedora de una fuerte posicin interna,
mientras que las menores que 2.5 denotan una organizacin con debilidades internas.

MATRIZ DE EVALUACIN

FACTORES INTERNOS PONDERACIN CLASIFICACIN RESULTADO


CLAVES DE XITO PONDERADO
Bajo estado de nimo de los 0.22 2 0.44
empleados
Excelente calidad del producto 0.18 4 0.72
Capacidad gerencial de los 0.10 3 0.30
ejecutivos
Capital de trabajo disponible 0.15 3 0.45
No 0.30 1 0.30
existe estructura organizacional
No se emplea personal de I +D 0.05 2 0.10
Total 1.00 2.31